Management Associatif

Guide de planification
stratégique et
organisationnelle
 Management Associatif

Guide de planification
stratégique et
organisationnelle

Réalisé avec l’appui de Mme Fatima BENADDI

 SOMMAIRE

PRESENTATION
INTRODUCTION 1

CHAPITRE 1: LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ET

ORGANISATIONNEL

INTRODUCTION 3
LIGNES DIRECTRICES 3
DEMARCHES 4
1-Diagnostic interne de l’association 4
1-1-L’historique de l’association 4
1-2-Le cadre de référence 4
1-3- L es Domaines d’Activités Stratégiques (DAS) 5
1-4-L’analyse des ressources actuelles de l’association 5
1-5-L’analyse de l’organisation 6
1-6-Le style de management et processus de prise de décision 6
2-Le diagnostic de l’environnement externe 7
2-1-Au niveau international 7
2-2-Au niveau national 7
OUTILS 8

CHAPITRE II : MISE EN PLACE D’UN PLAN STRATEGIQUE

INTRODUCTION 8
LIGNES DIRECTRICES 8
DEMARCHES DE MISE EN ŒUVRE 9
1-Définir une stratégie d’ensemble 10
1-1-Retenir un scenario possible d’évolution de l’environnement 11
1-2-Redéfinir le cadre de référence de l’association 11
2-Le repositionnement stratégique 13
2-1-- Les Domaines d’Activités Stratégiques (DAS) 13
2-2-La définition du couple service/public cible et compétences requises 14
3-Les stratégies par DAS 15
3-1-Les objectifs stratégiques de chaque DAS 15
4- Les stratégies horizontales 15
5-Qui impliquer dans la planification stratégique ? 16
5-1-Les acteurs associatifs 16
5-2-Le facilitateur externe 17
OUTILS

CHAPITRE III : MISE EN PLACE D’UNE STRUCTURE

ORGANISATIONNELLE

INTRODUCTION 18
LIGNES DIRECTRICES 18
DEMARCHES 19
1-L’organigramme 19
1-1-La position des instances dans un schéma organisationnel 19
1-2-Les attributions des instances 20
1-2-1-Les instances décisionnelles : AG, CA, BE 20
1-2-2- instances opérationnelles 20
OUTILS 20

CHAPITRE IV: LES OUTILS D’AIDE A LA MISE EN ŒUVRE

D’UN PLAN STRATEGIQUE ET
ORGANISATIONNEL

I-LES TABLEAUX DE BORD

INTRODUCTION 21
LIGNES DIRECTRICES 21
DEMARCHES 21
1-La conception des tableaux de bord 21
1-1-Le choix des objectifs 21
1-2-Le choix des indicateurs 22
1-3-Les sources d’information 23
1-4-Le choix du format du tableau de bord 23
1-5-La périodicité 23
2-L’élaboration des tableaux de bord 23
OUTILS 24
 II-LES MANUELS DE PROCEDURES

INTRODUCTION 25
LIGNES DIRECTRICES 25
DEMARCHES 26
1-Repenser les procédures 26
2- Formaliser les procédures 26
3-Rédiger les procédures 27
OUTILS 28
ANNEXES 29
Guide de planification stratégique et organisationnelle

INTRODUCTION

Les associations sont de plus en plus conscientes des enjeux et de

l’importance des principes de gouvernance, tant leurs missions et champs
d’action ne cessent de se diversifier et de s’amplifier. Ces enjeux sont
étroitement liés à une organisation adaptée aux missions, à une mise en
cohérence des activités, à une réduction des charges et à une exploitation
rationnelle des ressources.

Il est donc, désormais, une réalité que ces associations ne peuvent plus
fonctionner à « l’aveuglette » et au bon gré des opportunités et du hasard.
Elles sont de plus en plus appelées à se doter d’une vision claire et d’une
mission à décliner en objectifs, avec mise en place d’une structure
organisationnelle cohérente avec ces objectifs.

Toutefois, toute démarche d’organisation ou de réorganisation n’a de véritable

sens que si elle se fonde sur une planification stratégique servant de
soubassement et de justification des choix organisationnels.

Cette planification permet de clarifier les missions de l’association, d’étudier

les possibilités de maillage entre les différentes entités, les liens fonctionnels
entre elles, mais aussi des possibilités de maillage et d’alliance avec d’autres
partenaires, surtout que les activités des associations couvrent des domaines
très variés et que leurs ressources sont, en principe, limitées. Un tel maillage
est devenu d’une grande importance pour leur futur.

Conscients de ces enjeux, le Carrefour Associatif, a mené pour lui-même et

au profit de ses associations membres, des études d’élaboration de plans
stratégiques et organisationnels, dans le cadre du Programme Conceté Maroc
(PCM), en partenariat avec le Comité Catholique contre la Faim et pour le
Développement (CCFD).

Le présent guide, élaboré avec l’appui de la Fondation de France, est une

capitalisation des approches et démarches suggérées par ces études.

L’objectif étant de :
permettre aux associations désireuses de se lancer, par leur propres
compétences, dans la planification stratégique et la réorganisation
d’avoir une méthodologie, des approches et des outils pratiques testés
et adaptés au secteur associatif ;

1
 permettre à celles désireuses d’engager un prestataire pour
l’accomplissement d’un tel travail, de disposer d’une référence pour
l’élaboration de termes de références pertinents et détaillés.

Les associations de petite taille ne se livreront certainement pas à la totalité

de cet exercice. Néanmoins, elles auront les éléments de base et outils pour
se projeter dans l’avenir et cadrer leurs actions.

Ce guide s’articule autour de quatre axes :

le diagnostic stratégique et organisationnel ;
la mise en place d’un plan stratégique;
la mise en place d’une structure organisationnelle ;
les outils d’aide à la mise en place d’un plan stratégique et
organisationnel

Après une introduction, chacun de ces axes est structuré en trois parties :

les lignes directrices ;

les démarches ;
les outils.

2
Guide de planification stratégique et organisationnelle

CHAPITRE 1 : LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ET

ORGANISATIONNEL

INTRODUCTION

Tout travail d’organisation et de planification commence par un diagnostic,

processus systématique d’évaluation des capacités et des caractéristiques
d’une organisation. C’est une condition et une phase essentielle pour la
réussite d’un tel travail.

Le diagnostic permet de déceler les points forts et ceux à améliorer pour bâtir
les fondements sur lesquels les orientations et choix stratégiques seront
construits. Ces choix, vont à leur tour, conditionner très fortement les choix
en termes d’organisation et de fonctionnement.

La phase de diagnostic donnera lieu à un rapport global qui comportera :

une « photographie » en temps réel de l’association ;
une synthèse des forces et faiblesses de l’environnement interne,
les menaces et opportunités de l’environnement externe de
l’association ;
un schéma des problèmes internes et externes de l’association
(annexe 1)
un document comportant une analyse de l’interaction des réalités
de l’environnement interne et externe avec les aspirations de
l’association.

Ces documents gagneraient à être sous une forme synthétique pour que leur
utilisation soit aisée.

LIGNES DIRECTRICES

Le diagnostic n’est pas seulement un descriptif ou portrait des

composantes d’une association, mais aussi une compréhension
des situations, des événements, des données et des idées
exprimées, et l’établissement des liens entre l’ensemble de ces
éléments;
Les résultats d’un diagnostic sont toujours à placer dans leur
contexte. Les conclusions à tirer sont donc à relativiser ;

3
 Les acteurs de l’association doivent être impliqués et participer au
diagnostic ;
Les informations existantes doivent être vérifiées au préalable ;
Les activités de diagnostic doivent reposer sur une approche
participative qui implique tous les acteurs et intervenants externes
de la vie de l’association. Un processus de concertation et de
validation par les décideurs est entrepris parallèlement à l’évolution
du travail de diagnostic.

DEMARCHES

1-Diagnostic interne de l’association

1-1-L’historique de l’association

Tout organisme connaît, au cours de son évolution, des événements

importants qui laissent leurs traces et qui déterminent, en partie, son
orientation et le rythme de son parcours. Ils peuvent même impacter son
organisation, ses objectifs ou même ses fondements. Ce faisant, ils
contribuent à former son identité. D’où l’importance de mette la lumière sur
ces événements et y apporter les analyses nécessaires.

1-2-Le cadre de référence

Les valeurs
Les valeurs de l’association sont un ensemble de principes qui relèvent de
l’éthique du travail associatif mais aussi de certains positionnements ou
engagements auxquels les membres croient. Elles servent pour orienter les
choix à plusieurs niveaux (axes stratégiques, projets, choix de partenaires,
des publics cibles, …). La prise en compte des valeurs dans le diagnostic
devra permettre d’appréhender le degré d’adéquation des actions et projets
menés avec lesdites valeurs.

La mission
La mission d’une association est sa raison d’être aussi bien dans le présent
que dans le futur. C’est pourquoi l’ensemble de ses stratégies et ses
interventions actuelles ou à venir doivent converger vers cette mission et tous
les efforts sont à canaliser vers la direction définie par celle-ci.

L'analyse de la mission peut déboucher sur la nécessité d’une reformulation

de cette dernière dans le cas où des changements importants font que la
mission initiale s’avère un peu « dépassée ».

4
La vision
C’est l’état futur à long terme visé par l’association à partir de l’état actuel.
L’objet de cet état futur est l’association elle-même. C’est pourquoi, lors de la
formulation de la vision, il faut se focaliser sur l’entité en question et non pas
sur les acteurs externes (clients, cibles, partenaires, …).

1-3- L es Domaines d’Activités Stratégiques (DAS)

Un DAS est l’ensemble des activités constituant une unité stratégique
justifiant une stratégie spécifique de conception et de mise en œuvre.
L’ensemble des activités de cette unité sont fortement dépendantes les unes
des autres du fait qu’elles font appel aux mêmes ressources et compétences
fondamentales.
Chaque DAS jouit d’une indépendance relative des autres DAS et exige la
maîtrise d’un ensemble de facteurs de réussite spécifiques ainsi qu’un corps
d’expertises et de savoirs à acquérir pour pouvoir atteindre avec succès la
performance requise.

Pour identifier ces DAS, il convient de procéder à :

l’identification des activités actuelles de l’association en
déterminant les couples : service/groupe cible (annexe 2) ;
la recherche des facteurs de réussite dans chaque activité et au
regroupement des activités qui sont fortement liées ou qui ont des
facteurs de réussite similaires.

1-4-L’analyse des ressources actuelles de l’association

L’analyse des ressources permet de dimensionner l’organisation, d’identifier
les orientations stratégiques et de définir les objectifs par rapport aux
capacités de l’association. Le souci de réalisme doit être toujours présent. Cet
exercice portera sur :
l’analyse de la capacité financière ;
l’analyse de la capacité en ressources humaines : effectifs,
compétences, profils, (annexe 3) ;
l’analyse des ressources techniques, informationnelles,
méthodologiques, …pour la conception des services offerts aux
populations cibles.

5
1-5-L’analyse de l’organisation
L’analyse de l’organisation permet de visualiser le schéma de la structure de
l’association et d’en concevoir la charpente. Elle porte sur :
l’organigramme : sa nature (hiérarchique, fonctionnelle), le
positionnement des unités, instances et entités opérationnelles
constituant l’association, les une par rapport aux autres ;
la mission, les fonctions, et responsabilités (annexe 4) ;
Les méthodes et les niveaux de coordination et d’articulation des
activités ;
les métiers de base de l’association et les métiers périphériques et
leurs composantes (annexe 5)

Par ailleurs, une attention particulière doit être portée à l’analyse des
processus qui permet de :
concevoir et réajuster les schémas et modalités permettant de
fournir un meilleur service ;
connaître les compétences fondamentales dans chaque fonction,
sur la base desquelles les choix stratégiques seront pris ;
concevoir des outils et des méthodes de travail adaptés.

1-6-Le style de management et processus de prise de décision

Le diagnostic du style de management permet de définir les attitudes que les
dirigeants adoptent dans leur gestion de l’association, et de caractériser les
types de relations entre diverses entités et instances. Il déterminera s’il s’agit
d’un :

management participatif où les différentes instances

opérationnelles, consultatives et stratégiques participent à la
réflexion autour des questions vitales de l’association et sont
consultées pour des questions spécifiques ou, au contraire un
management directif où ces instances exécutent des instructions
de la hiérarchie sans avoir à donner leurs avis sur la pertinence et
la valeur de ce qu’elles exécutent. ;
management par objectif où les individus considèrent qu’ils ont
des objectifs à et non de simples tâches à exécuter;
management basé sur la délégation impliquant une
responsabilisation des équipes opérationnelles ou sur la
centralisation mettant tous les pouvoirs entre les mains de la
hiérarchie.

6
2-Le diagnostic de l’environnement externe
Le diagnostic externe permet de déceler les éléments environnementaux qui
impactent positivement ou négativement l’association. Il vise à harmoniser
l’action de l’association avec les exigences du contexte.

Ce diagnostic porte sur :

l’analyse des facteurs politiques, économiques, législatifs et socio-
économiques pouvant influer sur les activités de l’association ;
l’analyse des besoins des bénéficiaires des services offerts par
l’association ;
l’analyse des attentes des bailleurs de fonds et autres parties
prenantes.

Ces éléments seront abordés selon deux dimensions, internationale et

nationale, en rapport avec les Domaines d’Activités Stratégiques et les
préoccupations de l’association.

2-1-Au niveau international

Définir, caractériser, et relever, par rapport aux préoccupations de

l’association, les spécificités:
des acteurs internationaux ;
de la société civile internationale
des bailleurs de fonds
des grands événements et chantiers internationaux ou régionaux.

2-2-Au niveau national

Il s’agit de repérer et d’analyser les principales composantes de

l’environnement national en relation avec les préoccupations de l’association
pour en tirer profit ou prévenir leurs éventuels effets négatifs, à savoir :

le rôle de l’Etat et sa relation avec la société civile;

les changements de la réglementation pouvant concerner la
société civile ;
les besoins, demandes et attentes de cet environnement ;
les services rendus par d’autres associations,
les relations avec les autres associations, avec les pouvoirs
publics, et autres institutions.

7
OUTILS
Le diagnostic utilise une panoplie de canevas, de formulaires, de fiches, mais
aussi des méthodes et des sources d’information qui sont tous considérés
comme des outils servant à collecter, analyser et synthétiser les données
recueillies. Ces outils sont essentiellement :

les textes de référence de l’association (statuts, règlement intérieur

et charte) : ils informent sur la mission, la vision, et sur les aspects
organisationnels globaux ;

l’organigramme : il donne une vue d’ensemble sur la structure

organisationnelle de l’association ;

les rapports moraux, financiers et d’activités :ils fournissent des

données synthétisées sur les capacités de l’association (finances,
ressources humaines…) ;

les PV de réunions des organes stratégiques :ils servent pour

caractériser et analyser les décisions ;

Les outils de collecte des données : questionnaires, grilles

d’entretiens, grilles d’observations ;

Grille d’analyse SWOT : (Strenghs, Weaknesses, Opportunities,

Threats /Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces),) permet
l’identification des forces et des faiblesses de l’organisation à la
lumière des opportunités et menaces de l’environnement externe.
Elle vise à identifier les stratégies qui maximisent le potentiel de
forces et d’opportunités et minimisent l’impact des faiblesses et des
menaces;

Logigramme pour décrire les processus de manière logique ;

8
Guide de planification stratégique et organisationnelle

CHAPITRE II: MISE EN PLACE D’UN PLAN

STRATEGIQUE

INTRODUCTION
Un plan stratégique est une « feuille de route » contenant les données
fondamentales sur le devenir que les décideurs ont fixé à l’association, sur les
directions et orientations à prendre, les actions à entreprendre, le chemin à
suivre pour atteindre ce devenir.
Il procure un cadre dans lequel une association peut travailler, et permet de
clarifier ce qu’elle veut accomplir, l’approche qu’elle a l’intention d’utiliser et
la manière d’y arriver.

Le plan stratégique se compose de deux niveaux :

une stratégie d’ensemble : déterminée par la vision, la mission, les
valeurs et les DAS. Ce niveau de stratégie est global. Il permet de
cadrer le reste ;
les stratégies par DAS : chaque DAS a sa propre orientations, mais
qui converge, en fin de compte, avec la stratégie d’ensemble.

Pour chacun des deux niveaux on distingue deux types de stratégie :

une stratégie « verticale » qui concerne chacun des métiers
propres de l’association ;
une stratégie « horizontale » qui concerne les fonctions support
desdits métiers.

LIGNES DIRECTRICES

Un plan stratégique doit contenir au moins les éléments suivants : la

vision, la mission, le contexte, les enjeux, les DAS, les orientations
globales par DAS, les objectifs, résultats prévus et indicateurs de
performance ;
Un plan stratégique est limité dans le temps (moyen et long terme) ;
Un plan stratégique doit être réaliste, claire et structuré.

9
DEMARCHES

Sur la base des constats formulés lors du diagnostic, l’association dressera

des scénarii possibles d’évolution de l’environnement qui lui permettront de se
projeter dans l’avenir et lui éclaireront les choix relatifs au plan stratégique, et
organisationnel à mettre en place. Le processus de planification peut être
schématisé comme suit :

Scenarii d’environnement

Choix d’un scénario

Formulation d’une vision

Formulation de la mission

Choix des DAS

Orientations stratégiques

Objectifs stratégiques

10
1-Définir une stratégie d’ensemble
Une stratégie d’ensemble est un cadre global qui trace les politiques et les
limites de l’intervention de l’association. Elle constitue la référence à chaque
démarche, projet ou événement. Cette stratégie est définie par les éléments
suivants qui ont pour soubassement le scénario d’évolution de
l’environnement de l’association retenu:
- le cadre de référence de l’association : la vision, la mission et
les valeurs ;
- les Domaines d’Activités Stratégiques ;
- les couples service/publics cibles

L’ensemble de ces paramètres est à construire selon des démarches qui

impliquent les intervenants associatifs en tant qu’organes ou individus (AG,
CA, BE et équipes salariées).

1-1-Retenir un scenario possible d’évolution de l’environnement

Un scénario (hypothèse) est une perception cohérente et simplifiée d'un futur

possible s’inscrivant en rupture ou en continuité dans ce contexte d’ensemble.
Il contient généralement un nombre réduit d’événements pouvant avoir un
impact majeur sur les activités de l’association. On peut y trouver des
événements en rapport avec l’évolution des besoins de la population,
l’augmentation des coûts des interventions, l’évolution du mouvement
associatif, l’entrée de nouveaux acteurs socio-économiques, des politiques
plus libérales de l’État, des restrictions réglementaires, etc.
Le scénario retenu est celui dont les décideurs de l’association auront été
convaincus au vu de l’analyse. Toutefois, des solutions de rechange doivent
être envisagées pour disposer d’une autre sortie au cas où des événements
alternatifs se produiraient et pour garder une certaine flexibilité afin de pouvoir
choisir d’autres options et s’adapter aux changements non prévus.

1-2-Redéfinir le cadre de référence de l’association

Sur la base du diagnostic préétabli, il peut s’avérer nécessaire de redéfinir le

cadre de référence (valeurs, vision, mission). Les composantes de ce cadre
autour desquelles il est important de construire un consensus, doivent
s’aligner et être cohérentes les unes avec les autres et se compléter
mutuellement.

11
Les valeurs :
Les valeurs sont généralement définies par rapport à trois
axes fondamentaux:
les comportements des acteurs associatifs (adhérents, instances
de pilotages, salariés, bénévoles…).
les principes de gestion ;
les principes qui caractériseront les relations internes et externes
de l’association.
Définir ces valeurs requiert la réponse à certaines questions :

quels comportements les acteurs associatifs doivent-ils adopter

dans l’accomplissement de la mission de l’association ?
-Exemple : transparence, équité, …

quels principes doivent-ils respecter, dans la pratique, au niveau

des projets, des activités, …?
-Exemple : participation, bonne gouvernance, approche genre…

quels sont les principes qui lieront l’association aux partenaires

nationaux ou internationaux, pouvoirs publics, bénéficiaires ?
-Exemple : autonomie, partenariat, indépendance, …

La mission
La mission se définit par l’expression d’un certain nombre de réalités autour
desquelles les individus formant l’association se sont regroupés, à savoir :

le but ultime pour lequel l’association existe ;

-Exemples : lutte contre la pauvreté, améliorer les conditions de
vie des personnes âgées...

les populations auxquelles les services de l’association seront

destinés :
-Exemples : Femmes, groupes vulnérables, populations à
besoins spécifiques,
la manière dont l’association compte atteindre son but et servir
ses populations bénéficiaires
-Exemples : accompagnement, financement, ….

12
La vision
La vision exprime l’état futur souhaité (un rêve mais qui doit être réaliste) à
long terme et visé par l’association à partir de l’état actuel. La vision est
centrée sur l’association et non sur les acteurs ou bénéficiaires
L’aspiration exprimée dans la vision doit représenter un socle commun à
l’ensemble des acteurs et donner une idée assez précise sur les efforts à
consentir, les ressources à déployer et les compétences auxquelles on doit
faire appel pour arriver à une telle ambition.

La redéfinition de la vision consiste à définir ce que l’association ambitionne

de devenir au vu du scenario d’évolution et au vu de la mission définie.

Exemple : « Etre une association leader en matière de création

d’AGR »

Ces trois composantes (vision, mission et valeurs) du cadre de référence sont

définies dans un esprit de concertation et de réflexion commune : atelier,
réunions de travail, et obéissent à une démarche de validation par les hautes
instances de l’association (Conseil d’Administration et Assemblée Générale)

2-Le repositionnement stratégique

2-1-- Les Domaines d’Activités Stratégiques (DAS)

La définition de ces domaines nécessite la réponse à la question : quel est le

nouveau portefeuille d’activités qui va permettre à l’association d’accomplir sa
mission et de la mener vers son rêve (sa vision). Ce portefeuille constitue
« les Domaines d’Activités Stratégiques ».
Le choix du nouveau portefeuille d’activités de l’association s'élabore en
fonction du diagnostic du portefeuille actuel, de l’analyse de la capacité
stratégique de l’association, de son cadre de référence et du scénario
d'environnement auquel les dirigeants et les membres croient.

Toutefois il n’est pas dit que les DAS d’une association seront
automatiquement ou complètement modifiés. Ils peuvent rester inchangés,
comme ils peuvent être modifiés partiellement ou changer de rang au niveau
des priorités.

La priorisation des DAS est à opérer en fonction du niveau d’engagement de

l’association dans chacun d’entre eux.

13
L’exercice de redéfinition des DAS requiert une connaissance approfondie
des activités de l’association, sa mission, ses valeurs, ses capacités, ses
compétences et ses moyens. Il repose sur :

la mise à plat des activités de l’association réellement exercées ;

la formulation de nouvelles activités nécessaires pour

l’accomplissement de la mission, qui ne sont pas réellement
exercées, (mais qu’il est possible d’entreprendre au vu des
compétences et moyens disponibles) ;
le regroupement de ces activités en groupes ou unités homogènes
qui :
- répondent aux mêmes préoccupations ;
- exigent des stratégies de mise en œuvre spécifiques ;
- requièrent les mêmes groupes de savoirs, savoirs faire,
savoirs être et expertise pour atteindre la performance;
- nécessitent les mêmes démarches techniques (métiers) ;
- exigent la maîtrise d’un ensemble de facteurs de réussite
spécifiques ;
- sont dépendantes entre elles.

Ces groupes constitueront des DAS dont chacun doit jouir d’une
indépendance relative des autres domaines. L’ensemble de ces DAS
constitue le portefeuille d’activités de l’association.

2-2-La définition du couple service/public cible et compétences

requises

Afin de mieux appréhender chacun des DAS, une déclinaison en services/

public bénéficiaire et compétences requises serait judicieuse. Cette
déclinaison permettrait de bien spécifier ce dont il est question, de délimiter
l’orientation stratégique et de faciliter l’organisation et la caractérisation des
processus et procédures de travail.

Les services: ce sont l’ensemble des actions entreprises pour répondre à

un besoin donné d’un groupe de bénéficiaires. Ces services peuvent être de
natures différentes : appui financier, formation, sensibilisation,
alphabétisation, actions sanitaires, plaidoyer...

Les bénéficiaires : ce sont des groupes d’individus représentant des

caractéristiques communes, groupes d’institutions, groupes d’associations, …

14
Les compétences requises : c’est l’ensemble des savoirs et savoirs faire
nécessaires à la réalisation effective des services déterminés. La disposition
de ces compétences permet de juger de la capacité de l’association à
assumer les services et de vérifier la pertinence du choix du DAS en question.

3-Les stratégies par DAS

Etablir des stratégies par DAS c’est lui donner une orientation vers « une
attitude » ou une « position » que l’association décide d’adopter envers un
domaine donné. Elle est exprimée par des verbes formulant ce que l’on veut
entreprendre au niveau d’un service et/ou d’une population bénéficiaire :

o augmenter/développer/accroître/accélérer/renforcer;
o maintenir/continuer ;
o réduire/minimiser ;
o abandonner/se retirer ;
o diversifier/se spécialiser.
Lorsqu’il s’agit d’une orientation concernant un choix nouveau (offre d’un
nouveau service par exemple), on utilise les verbes : concevoir, mettre en
place, construire, etc.

3-1-Les objectifs stratégiques de chaque DAS

Les objectifs stratégiques sont déclinés à partir de chaque orientation

stratégique (annexe 7). Ce sont des instruments qui orientent l’action et
permettent à l’association de :
- se libérer des contraintes actuelles afin d’innover pour la
construction du futur ;
- faire des choix de projets ;
- faire converger les objectifs intermédiaires ;
- contrôler les parcours professionnels de l’association.

Contrairement aux orientations stratégiques qui définissent une direction ou

un axe à suivre, les objectifs stratégiques sont plus précis en termes
quantitatif, qualitatif et de niveau de délai.

4- Les stratégies horizontales

Il s’agit de l’ensemble des choix stratégiques communs à l’ensemble des
DAS. Ils concernent des domaines transversaux tels que :

15
 la Gestion des Ressources Humaines : effectifs, compétences,
formation continue, évaluation, gestion des bénévoles… ;
la communication : établir un plan de communication permettant
le positionnement de l’association dans son environnement ;
les partenariats : définir des choix quant à l’établissement et à la
nature des partenariats, aux catégories de partenaires, en
cohérence avec les valeurs de l’association ;
les financements : avoir une vision claire des sources de
financement et des démarches de recherche de financement ;
les compétences transversales aux DAS : les métiers, les
techniques de travail, les outils, les moyens logistiques et les
sources d’information.

5-Qui impliquer dans la planification stratégique ?

5-1-Les acteurs associatifs

Etapes de la planification Responsables

stratégique
Planifier le déroulement du processus Une équipe projet parmi les acteurs de
l’association
Comprendre les problématiques et le Equipe de salariés, tout les salariés si les
contexte/diagnostic conditions le permettent ;
Membres du CA ou du BE.
Personnes ressources parmi les adhérents
Réflexions au sujet de la vision, des Le personnel et les membres du Conseil
valeurs et de la mission d’administration. Il est très important que tout le
personnel soit fortement impliqué. Cela
permettrait le développement d’une série de
principes de fonctionnement que chacun devra
comprendre et intégrer
Analyser les forces et les Le personnel et les membres du Conseil
faiblesses, des possibilités et des d’administration.
menaces Les personnes ressources
Discussion au sujet des DAS/options Les professionnels et les membres du Conseil
stratégiques/ objectifs d’administration.
Structure organisationnelle L’équipe de direction avec les apports du reste du
personnel

16
5-2-Le facilitateur externe
Faire appel à un facilitateur externe serait judicieux pour accompagner le
processus. Il serait d’un apport important pour plusieurs raisons :

maintenir une certaine discipline durant les séances collectives

afin que les problèmes organisationnels ne deviennent des
problèmes personnels ;
chacun peut participer aux débats sans se soucier des
problèmes propres au processus ;
possibilité d’une meilleure gestion des conflits ;
apporter des connaissances, idées et regard extérieurs qui
seraient enrichissants.

OUTILS
Les orientations stratégiques et les objectifs sont l’œuvre des décideurs de
l’association qui doivent se concerter, mener des réflexions, et prendre des
décisions. Cet exercice se fait en séances de travail (ateliers de production,
groupes nominaux, …) regroupant divers acteurs et intervenant dans la vie de
l’association.
Les outils, les documents et les sources d’informations à utiliser tout au long
du processus sont pour l’essentiel :
les bases documentaires qui concernent aussi bien les
documents produits en interne que ceux produits en externe.
L’exercice d’analyse documentaire nécessite une connaissance
précise des informations à rechercher pour une sélection judicieuse
des documents de référence à consulter.
les tableaux SWOT : à utiliser notamment comme référence dans
la redéfinition d’un scénario d’évolution de l’environnement ;
Les outils d’enquêtes : questionnaires ou grilles d’entretiens à
utiliser notamment dans la définition des couples services/publics
bénéficiaires/compétences requises ;
La carte d’identité synthétique de l’association : qui servira de
support d’information et de communication tant en interne qu’en
externe (annexe 8);
un organigramme des DAS de l’association reprenant les
orientations stratégiques de chaque DAS (annexe 9);
les objectifs par DAS;
les fiches synthétiques par service rendu.

17
Guide de planification stratégique et organisationnelle

CHAPITRE III : MISE EN PLACE D’UNE STRUCTURE

ORGANISATIONNELLE

INTRODUCTION
Mettre en place une structure organisationnelle consiste à déterminer
l’ensemble des activités de l’association, à identifier les principales fonctions
nécessaires pour réaliser ces activités, à regrouper les fonctions similaires en
services afin que le travail puisse être coordonné et à prévoir les tâches de
mise en œuvre de ce qui a été retenu.

Il n’existe pas de modèles de structuration « prêts à porter ». Il ya plusieurs

approches pour le faire (regroupement par fonctions, par produits, par
bénéficiaires,…), mais il est établi que les stratégies d’une association
déterminent ultimement ses formes d’organisation. Chaque association,
établit donc, le découpage et les regroupements qui lui conviennent en
fonction de ce qu’elle aura tracé en termes de stratégies et de Domaines
d’Activités Stratégiques.

Il y a trois niveaux à prendre en considération pour la mise en œuvre d’une

organisation dans une association :
o niveau stratégique ;
o niveau de planification et de pilotage ;
o niveau opérationnel.

LIGNES DIRECTRICES
Le cadre de référence de l’association (mission, vision et valeurs) doit être
constamment présent dans l’esprit lors de la mise en place de la structure
qui va piloter les activités et les faire converger vers ce même cadre ;
Le choix des DAS a un impact direct sur le nombre d’unités
organisationnelles. En effet, pour chaque DAS, il doit y avoir une unité de
la structure qui s’en charge dans le sens où elle doit veiller à bien mettre
en œuvre la stratégie spécifique correspondante;
La mise en ouvre de la nouvelle stratégie va exiger une réorganisation et
des changements stratégiques qui vont remettre en question un ensemble
de pratiques. Ce changement doit être réalisé de façon progressive pour
ne pas entraîner de fortes résistances et perturbations. Pour ce faire, il
faut prévoir :

18
 - un délai de transition pour que la mise en place ne soit pas brutale;
- des actions structurées de communication autour du plan
stratégique et organisationnel en interne ;

Une organisation reposant sur un shémà hiérarchique vertical permet un

contrôle accentué mais engendre lourdeurs et bureauctratie. Les
associations doivent opter pour le maximum de soupesse et le minimum
de hiérarchie possibles;
Mettre en place une structure orgnaisationnelle n’a de veritable interêt que
si les relations fonctionnelles et les limites des responsabilités entre les
différentes entités qui la forment, sont formalisées et connues de tous les
acteurs. Accompagner la nouvelle organisation de manuels de procédures
et de référentiels de postes et d’emplois garantirait une meilleure synergie
entre les différentes composantes ;

DEMARCHES

1-L’organigramme
Si le positionnement et les attributions des instances stratégiques et
décisionnelles (Assempblée Générale, Conseil d’Administration, Bureau
Executif,) sont fixés par les textes fondateurs, ceux des instances
opérationnelles et consultatives doivent être définis par chaque association en
fonction de sa stratégie, ses objectifs, ses services rendus et ses métiers.

1-1-La position des instances dans un schéma organisationnel

Il s’agit de découper les activités en groupes homogèmes et de mettre en

place les entités qui se chargeront de leur exécution. Le principe étant de
spécialiser les entités (selon l’importance de la taille de l’association) qui
peuvent correspondre aux DAS et à leurs déclinaisons. La structure peut
également obéir à un autre découpage basé sur la nature des services, les
métiers , etc. l’essentiel est que la structure permette la mise en œuvre
cohérente des orientations stratégiques necessaire pour l’atteinte des
objectifs

Pour ce qui est des instances consultatives, leur positionnement différera

selon les thématiques, et leur portée. De ce fait, certaines seront ratachées
diretement au CA ou au BE, tandis que d’autres à la direction de l’association,
le cas échéant.

19
1-2-Les attributions des instances
1-2-1-Les instances décisionnelles : AG, CA, BE

Les missions et les attributions des différentes instances dirigeantes sont

normalement définies dans les textes de base (statuts et règlement intérieur).
Ces textes constituent les premiers outils de gouvernance. Ils sont spécifiques
à chaque association et contiennent l’ensemble des règles régulant la vie de
la structure. Néanmoins, chaque association peut fixer de nouvelles
attributions aux élus, créer d’autre entités, pourvu que ces nouvelles créations
ne soient pas en contradiction avec les textes réglementaires de base.

1-2-2-Les instances opérationnelles

A chaque entité il faudra fixer une mission qui sera déclinée de la mission
globale de l’association. Chacune d’entre elles sera découpés en postes de
travail. Pour chacun de ces postes les activités et tâches seront à détailler
(référentiels des postes). Les éléments de base à formaliser sont :
- la mission du poste ;
- son positionnement hiérarchique ;
- sa relation avec les autres postes ;
- ses activités ;
- ses tâches par activités ;
- ses compétences requises ;
- ses modes d’évolution
- …

OUTILS

Les outils et sources d’information nécessaires à cette phase sont tous les
documents de référence et outils produits par le processus d’élaboration
stratégique, notamment :
le rapport de diagnostic ;
les schémas de DAS, orientations stratégiques et objectifs ;
la fiche « carte d’identité » de l’association (annexe 6) ;
les fiches descriptives des services rendus ;
les descriptifs de postes et emplois (référentiels) qui fixent les
responsabilités des élus, des postes opérationnels, des comités,

20
Guide de planification stratégique et organisationnelle

CHAPITRE IV: LES OUTILS D’AIDE A LA MISE EN

ŒUVRE DU PLAN STRATEGIQUE
I-LES TABLEAUX DE BORD

INTRODUCTION
Un tableau de bord est un ensemble d’indicateurs pertinents à destination
des responsables quelque soit leur niveau hiérarchique en vue de leur faire
connaître l’état d’avancement des projets, des programmes ou des
orientations dont ils doivent assurer la mise en œuvre et pour lesquels ils
doivent atteindre des objectif spécifiques.
Ce tableau aide à la construction des bases d’un système de management
stratégique, à la gestion et au pilotage et sert à analyser les performances de
l’association.

LIGNES DIRECTRICES
Le tableau de bord ne se limite pas à un seul type de performance, mais
s’applique à tous les champs mesurables : finances, projets, ressources
humaines, etc. ;
Le tableau de bord n’est pas seulement un tableau de suivi où l’on
collecte des données pouvant faire l’objet d’un bilan quantitatif, mais
c’est aussi un système d’analyse d’information et son traitement devant
déboucher sur des décisions : alertes, rectifications, remaniements,…;
Les indicateurs d’un tableau de bord doivent avoir un lien entre eux pour
permettre une lecture globale de la performance de l’association ;
Le tableau de bord doit mettre en exergue la stratégie de l’association et
faciliter la communication autour d’elle à tous les niveaux.

DEMARCHES

1-La conception des tableaux de bord

1-1-Le choix des objectifs

Il s’agit des choix des objectifs stratégiques majeurs pour les différentes
orientations stratégiques. Le tableau de bord sera centré sur les points clés
de gestion, c’est-à-dire sur les objectifs majeurs et/ou sur les risques liés à
l’activité de la structure. Pour cela, un choix judicieux des objectifs clés sur
lesquels le tableau de bord portera, devra être opéré.

21
1-2-Le choix des indicateurs
Un indicateur est une information ou un ensemble d’informations contribuant à
l'’appréciation d’'une situation. C’est une mesure, généralement chiffrée,
portant sur un aspect jugé stratégique et pertinent pour la performance
globale de l'association

On distingue plusieurs types d’indicateurs :

indicateurs de moyens: données chiffrées portant sur les volumes ou

les coûts des moyens utilisés :
Exemples : effectif d’agents engagés dans une activité donnée,
volume horaire consacré à telle activité, … ;

indicateurs d’activité : mesurent les quantités réalisées par rapport

aux quantités totales prévues;
Exemples : nombre d’AGR crées, nombre de coopératives
accompagnées, …
indicateurs d’effet (ou d’impact) : appréciation du résultat final par
rapport à son effet ou son impact sur la cible, niveau de qualité :
Exemples : taux d’augmentation des revenus d’une population
donnée, taux de réduction du chômage chez une population donnée.

Indicateurs d’efficacité : appréciation du résultat final par rapport

aux objectifs initiaux.
Exemples : taux d’atteinte d’objectifs donnés, niveaux de réalisation
d’un plan d’action donné,
Indicateurs d’efficience : appréciation du résultat final par rapport
aux moyens engagés ;
Exemples : Rapport coût/effectifs de participants à une formation.
Le nombre d’indicateurs attachés à un objectif donné doit être minimal mais
suffisant pour mesurer pertinemment l’atteinte de l’objectif. L’accent est
souvent mis sur les indicateurs d’efficacité, mais ceux-ci peuvent être
renforcés par d’autres types d’indicateurs (efficience, moyens, activités…etc.)

1-3-Les sources d’information

Il s’agit de définir les sources d’information ainsi que les modes de leur
collecte permettant d’alimenter les indicateurs de manière périodique à une
fréquence déterminée (documents de projets, situations financières, rapports
annuels, évaluations, …). Les sources doivent être fiables, reconnues et
validées.

22
1-4-Le choix du format du tableau de bord

C’est le choix du maquettage du format de présentation des tableaux de bord : les

indicateurs peuvent prendre indifféremment la forme de :

• tableaux présentant des données chiffrées (annexe 8).

• graphiques cumulés, en bâtonnets, ….

Chaque type de représentation graphique correspond à une catégorie bien

déterminée d’indicateurs. Cependant, une consultation auprès des
responsables destinataires de cet outil, sera d’une grande utilité pour spécifier
le support de présentation de l’évolution des indicateurs.

1-5-La périodicité

La fréquence de diffusion des tableaux de bord dépend avant tout des

caractéristiques de l’association, de la nature de l’information émise, des
destinataires d’une même information. Il faut pour cela comparer les coûts et
les avantages qu’induit une périodicité plus ou moins élevée.

2-L’élaboration des tableaux de bord

Pour faciliter la mise en œuvre des tableaux de bord, l’association peut

envisager:

d’organiser des actions de communication autour des tableaux de

bord afin de garantir son appropriation ;
de former le personnel à la conception et à l’animation des
tableaux de bord afin de pouvoir les faire évoluer, améliorer leurs
indicateurs et assurer leurs viabilité ;
d’associer l’ensemble des acteurs concernés par un objectif dans
la fixation des indicateurs;
respecter les calendriers définis (remontées d’information, délai
d’analyse…);
prévoir des revues de situations à mi-parcours. Par exemple, pour un
objectif semestriel, organiser au bout de trois mois un point de
situation pour vérifier que l’information est correctement collectée, et
décider des mesures correctives à apporter immédiatement, si
l’objectif ne semble plus pouvoir être atteint.

23
OUTILS

Pour concevoir et mettre à exécution un tableau de bord, divers documents

élaborés précédemment deviennent les outils de base et la source
d’information. D’autres sont à élaborer pour l’occasion:
- les données clé de l’association : les missions, vision, DAS,
populations visées;
- les documents d’orientations stratégiques ;
- le schéma des objectifs/DAS qui donne une vue d’ensemble sur
tous les objectifs par DAS;
- le plan d’action de l’association ;
- les documents des projets de l’association ;
- les rapports annuels, rapports d’évaluation et rapports
financiers.

L’outil informatique offre des possibilités énormes pour la mie en place des
tableaux de bord, dans la mesure où ceux-ci peuvent être informatisés, ce qui
permettrait de mobiliser et de traiter un maximum d’informations et de faire
des états de sortie ciblés et synthétiques.

24
 II-LES MANUELS DE PROCEDURES

INTRODUCTION
Un manuel de procédures est un document qui décrit et formalise les activités
et tâches à accomplir pour mettre en œuvre des processus aboutissant à des
résultats déterminés. C'est un document de support et de communication et
d’organisation qui informe sur les processus-clés de l'organisation. Il a pour
but d’améliorer le fonctionnement de l’activité et, en outre, de :

formaliser les étapes à suivre dans l’exécution des activités de

l’association;
définir les attributions et les responsabilités de chacun des acteurs
de l’association impliqué dans l’exécution des opérations ;
connaitre les outils dont les intervenants chargés de l’exécution des
opérations doivent disposer;
identifier les types de contrôle fondamentaux à effectuer à priori ou
à posteriori.

LIGNES DIRECTRICES

Lors de la mise en place du manuel de procédures ou de sa révision, il est

important de garder en vue qu’il s’agit d’un outil qui doit remplir plusieurs
fonctions :

offrir l’occasion pour le développement de réflexions

constructives en termes d’organisation, d’efficacité et de fluidité
des opérations de gestion ;

servir de base informative pour toute opération de contrôle

visant l’évaluation de la qualité de gestion de l’association ;

servir de manuel de formation pour les nouveaux acteurs

associatifs appelés à intervenir, que ce soit en tant que
bénévoles ou en tant que salariés.

Le manuel de procédure gagnerait à être le plus détaillé possible et

contenir tous les documents illustratifs (formulaires, canevas, fiches, …)
utilisables pour chaque procédure.

25
DEMARCHES
1-Repenser les procédures
La formalisation d’un manuel de procédure est l’occasion de porter un regard
critique sur la gestion de l’association. Des procédures longues et
compliquées engendrent lenteurs, déperditions et bureaucratie qui
pourraient compromettre l’atteinte des objectifs.
Ainsi, repenser les procédures est l’occasion de se poser, pour chacune
d’elles, les questions suivantes :
l‘opportunité de la procédure : quel est l’objet de la procédure ? A-t-elle
une raison d’être ? peut-elle être supprimée ?
la pertinence de la procédure: les étapes de la procédure sont elles
nécessaires ? Faudra-t-il les simplifier ? Quelles sont celles à ajouter ?
celles à supprimer ou à modifier ? Est-elle efficace en termes de
délai ?
les intervenants dans la procédure : quelles sont les personnes
impliquées dans la procédure ? Pourquoi y sont-elles parties
prenantes? Quelle est la responsabilité de chacune d’elles ?
les intrants d’une procédure : quels sont les documents, informations
et savoirs faire nécessaires ?
les extrants d’une procédure : Quels sont les documents,
informations, et outils produits découlant de la procédure ?

2- Formaliser les procédures

Formaliser les procédures consiste à mettre à plat les procédures décrites
(celles existantes et celles à créer) et les construire ou reconstruire en
fonction des réponses apportées aux questionnements précédemment
indiqués. Pour ce faire on procède d’une manière hiérarchisée :
décomposer chaque DAS en grandes activités (une activité est un
ensemble d’opérations effectuées d’une manière interdépendante
pour aboutir à un résultat).
Exemple :
DAS Activités
Appui institutionnel Accompagnement ;

Organisation de formations;

26
 décomposer chaque activité en sous activités correspondantes
nécessitant l’adoption de procédures spécifiques.

Exemple :
Activité Sous activités/Procédures
Organisation de de
Procédure étude de besoins
formations Procédure achat de formations
Procédure recrutement de formateurs
Procédure prise en charge bénéficiaires

décomposer chaque procédure en étapes et définir en quoi

consiste chaque étape (description des tâches) ;
ordonnancer les tâches selon leurs étapes d’exécution logiques ;
définir les responsables de chacune des tâches ;
définir les moyens et outils nécessaires : informations, documents
de référence, décisions.

Le manuel de procédure sera d’autant plus utile et efficace si, lors de son
élaboration, l’association :

- s’inspire des manuels d’autres associations, surtout lorsqu’il s’agit

de mettre en place une nouvelle procédure ;
- implique des personnes ressources à profil pertinent, notamment
des juristes ou des administratifs ;
- implique l’équipe de salariés qui est quotidiennement confrontée à
l’exécution des procédures ;
- fait valider chaque procédure par les instances dirigeantes (Conseil
d’Administration, Bureau Exécutif, Comités).

3-Rédiger les procédures

La rédaction du manuel de procédures peut se faire de différentes manières :

- une description textuelle où on décrit les tâches au fil des pages ;

- un tableau reprenant les éléments d’une procédure (annexe 9) ;
- un logigramme : forme schématisant les séquences d’une procédure
selon une logique donnée. Il existe des logiciels libres pour la
conception de logigrammes ;
- des fiches de procédures structurées en rubriques.

27
La première option a l’avantage :
- d’apporter le maximum d’explications, d’annotations et de
commentaires ;
- de permettre de disposer d’un espace d’écriture non contraignant ;
Les 3 dernières présentent l’avantage de :
- focaliser sur l’essentiel ;
- faciliter la mise à jour de l’information. ;
- uniformiser la description ;
- repérer rapidement les grandes étapes de la procédure
- permettre des modifications rapides.
Des verbes précis doivent être utilisés pour exprimer la nature des tâches à
exécuter. En voici quelques exemples :
Annoter, arrêter, assembler, calculer, classer, ordonner, produire, réécrire,
réviser, sélectionner, compter, concevoir, classifier, dresser, écrire, indiquer,
informer, inscrire, guider, enregistrer, comparer, rappeler, rassembler, rédiger,
compiler, confirmer, étiqueter, copier, désigner, énumérer, valider, établir, ….
Des verbes comme être, avoir, mettre, faire sont souvent vagues et
s’apprêtent à diverses interprétations pouvant nuire à l’esprit de la rigueur.

OUTILS
Actions Outils
La collecte de données -Entretiens
-Analyse documentaire
-Ateliers de travail
-Manuels types
La formalisation des procédures -Fiches par DAS, par activités
-Logiciels spécialisés
-Tableaux de description de procédures
La description des procédures donne lieu à un document appelé
« manuel » ou « guide » contenant :
- une introduction expliquant le contexte, les composantes et l’objet du
manuel/guide ;
- des descriptifs de chaque procédure selon le format choisi ;
- des annexes constituées des formulaires, outils et fiches utilisés ;
La présentation des manuels ou guides sur le support papier (ou
électronique) doit répondre aux besoins d’une large diffusion et de
consultation fréquente.

28
ANNEXES

29
 Annexe 1

EXEMPLE DE GRAPHE DE PROBLEMES

Hétérogénéité de
Manque d’institutionnalisation de
vision
la vision partagée sur le rôle de
Faiblesse de la
l’association
communication et du
partage d’information
Faible adhésion à la Problème central entre L’association
« mission stratégique » Membres
élaboré de l’association
n’est pas bien
Absence d’une vision partagée entre les ancrée au niveau
membres sur le rôle de l’association des associations
Coopération très
Manque d’adhésion à la insuffisante avec
« vision stratégique » d’autres associations
élaborée de l’association Culture de
solidarité
non encore
Absence Non diversification des services de mûre
d’objectifs
financement Implication
stratégiques
insuffisante des
partagés
Instabilité de
Manque de projets associations dans le
réseau
l’équipe salariée
Perturbation de la qualité Manque de visibilité financière
des services rendus Légende :
Inefficacité des
actions de Manque de RH du réseau vis-à-vis
formation Non capitalisation des de l’étendu de ses activités A B A est un des facteurs qui
savoirs accumulés impliquent B

30 A B : A seul implique B
 Annexe 2

GRILLE DE DEFINITION DES COUPLES SERVICES/BENEFICIAIRES ET

COMPETENCE REQUISES

DAS :………………………………….

Groupe de bénéficiaires Compétences

Service/Projet fondamentales
requises
Bénéficiaire 1 :……. Compétence 1 :……….
Service1 :…………………
Compétence 2 :………

Compétence n :………..
Compétence 1 :……….
Bénéficiaire 2 :…….
Compétence 2 :………

Compétence n :………..
Bénéficiaire 1 :……. Compétence 1 :……….
Service 2 : ……………..
Compétence 2 :………

Compétence n :………..
Bénéficiaire 2 :……. Compétence 1 :……….

Compétence 2 :………

Compétence n :………..
Bénéficiaires 1 :…… Compétence n :……
Service n

31
 Annexe 3

TABLEAU D’ETAT DES LIEUX DES RESSOURCES HUMAINES

Effectif Effectif Profils Profils Nature Taux de Niveau Niveau Evolutions

Existant requis existants requis turn over hiérarchique salarial possibles

Emploi 1

Emploi 2

Emploi 3

Emploi n
 Annexe 4
MODELE DE GRILLE DE DISTRIBUTION DES FONCTIONS

PROMOUVOIR / DEVELOPPER /
ORIENTER / COMMUNIQUER
PILOTER DES GERER
CATEGORIES D’ACTEURS ADMINISTRER /
PROJETS L’ASSOCIATION
DIRIGER / DECIDER

ADHERENTS BENEVOLES X

VOLONTAIRES

X
ASSEMBLEE GENERALE

CONSEIL X
ADMINISTRATION

COMITES X

DIRECTEUR X

CHARGES DE PROJETS X

GESTIONNAIRES DES X
RESSOURCES
 Annexe 5

EXEMPLE DE REFERENTIEL DE COMPETENCE D’UN POSTE

(EXEMPLE: CONSEILLER D’ENTREPRISE)

Conseiller Conseiller
Mission Activité Conseiller
niveau 1 niveau 3
niveau 2

Formule un avant projet établissant le besoin, le

M1 : ingénierie amont
cahier des charges

Réalise des missions de conseil en création /

M2 : Accompagnement X
gestion

Représente l’association par délégation sur son X

M3 : Représentation territoire ou en suppléance auprès d’instances, de X
partenaires

Coordonne occasionnellement entre d’autres

M4 : Animation X
conseillers

Réalise des formations thématiques auprès de

M5 Formation
bénéficiaires

Forme d’autres conseillers sur son domaine de

M6 : Tutorat X
compétences
 Annexe 6

MODELE DE FICHE D’IDENTITE D’UNE ASSOCIATION

Dénomination de l’association :

Mission

Vision
Valeurs

DAS1 :
DAS DAS2 :
DAS3 :

Services du DAS 1 Services du DAS 2 Services du DAS 3

 Annexe 7

MODELE D’ORGANIGRAMME DES ORIENTATIONS STRATEGIQUES PAR DAS

Domaines d’activités Association

stratégiques

DAS2 : DAS3:
DAS1 :

OS 1 : OS1 OS1

OS 2 :
OS2 OS2
OS 3
OS3
OS 4

DAS : Domaine d’Activités Stratégiques

OS : Orientation Stratégique
 Annexe 8
MODELE DE TABLEAU DE BORD

DAS :
Service :
Cible :

Orientation
stratégique :
Objectifs

Délai Indicateurs Valeur Valeur Taux Sources d’information

cible actuelle efficacité

Date 1

Date 2

Date n
 Annexe 9

MODELE DE PRESENTAION D’UN MANUEL DE PROCEDURE (TYPE TABLEAU)

Intitulé de la procédure :………………………………………………………………………………………..

Etapes de la En quoi elle Comment la mener Qui Outils et moyens

procédure consiste ? (Responsables)
1-
2-
3-
4-
5-