Le diagnostic organisationnel

HEC 30-411-96 Gestion du changement Sance 3

Objectifs du cours

Comprendre la raison dtre dun diagnostic Se familiariser avec le processus de diagnostic organisationnel & trois outils d analyse:
les le

4 lectures de Bolman & Deal reprsentations de l efficacit organisationnelle

modle de champs de force

les

Voir les diffrentes mthodes de cueillette de donnes

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Quest ce quun diagnostic ?

Diagnostic = identification dune maladie par ses symptmes = valuation dune situation donne Le diagnostic organisationnel =

processus

dvaluation de ltat actuel dune organisation utilisant des modles conceptuels ou des mthodes spcifiques ayant pour but daider une organisation face une situation donne
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Pourquoi faire un diagnostic

Pour comprendre:
la

source la nature les causes

des problmes, dfis ou opportunits

Clarifier lambigut cre par linterprtation humaine (diffrencier rsultats, causes, consquences) Aborder les pistes de solution des problmes

Dfinir les critres de succs

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Pourquoi faire un diagnostic (suite)

valuer lefficacit organisationnelle et proposer des moyens pour lamliorer Orienter le choix des objectifs

tablir le plan daction

Contribuer lapprentissage organisationnel

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Les piges

Sauter aux conclusions (problmatique ou causes) selon les intrts, les valeurs, la formation, le statut hirarchique Ne pas dfinir le problme ou la problmatique en se basant sur des faits, des rsultats (extrants) Ramasser les donnes sans modle causal multidisciplinaire
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Les outils pour mener le diagnostic

1.

Un modle gnral de diagnostic :

Comment je vais my prendre : tapes, dmarche pour reprer ce qui ne va pas, il faut savoir ce qui devrait aller !

2.

Un modle de lefficacit organisationnelle

3.

Un modle des stratgies de rsolution organisationnelle Thories des organisations

pour trouver les causes des problmes et proposer des solutions.

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Modle gnral de diagnostic*

* Tir de A. Savoie et E. Morin, Les reprsentations de lefficacit organisationnelle: dveloppements rcents

La dimension externe du diagnostic

Tendances
Les

globales :

4 grandes tendance en gestion Les forces environnementales (Rondeau) Environnement intermdiaire de l organisation

Organisations internationales / Mdias/groupes de pression / Lois et rglements / Agence de contrle /Courants politiques et sociaux

Environnement

immdiat de l organisation

Clientle / March de la main duvre / Fournisseurs/ Concurrents / Syndicats /Capitaux

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La dimension interne du diagnostic

1.
2. 3.

Les 4 lectures de l organisation

(Bolman et Deal)

Le modle du champ de forces

(Lewin)
(Savoie & Morin)

Modle de lefficacit organisationnelle

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1 - Quatre lectures 1 de lorganisation

Lecture

RATIONNELLE
Objectifs Talent Ressources
Technologies Informations Comptence Intrt Standards Mission

Lecture

HUMAINE

Efficience globale du systme

Mobilisation des personnes

Dfis
Responsabilits Reconnaissance

Encadrement
Structures Procdures Rles Rgles

Rsultats
Performance Rendement

Climat
Stimulation Support

Contrle des ressources

Incertitude

Leadership
Lgitimit Orientation

Agendas
Coalitions Positionnement

Conflits
Mcanismes de gestion

Image
Appartenance Fiert

Exercice dinfluence
Pouvoir discrtionnaire

Valeurs
Culture partage Symboles

Lecture

POLITIQUE

Lecture

SYMBOLIQUE
11

Coopration entre les acteurs

1

Sens que prend lorganisation

(inspir de : BOLMAN & DEAL Reframing organizations : Artistry, choice and leadership Jossey-Bass, 1991)

2- Modle du champ de forces

Forces restrictives

tat dsir

tat actuel

Forces propulsives

La longueur de la flche indique lintensit de la force

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Analyser les forces

Description des situations : actuelle VS souhaite Explication de lcart Inventaire des obstacles (forces restrictives) loeuvre Inventaire des leviers (forces motrices)

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Analyser les forces (suite)

Slection des forces les plus importantes Slection des forces sur lesquelles on peut agir Slection des forces sur lesquelles on veut agir Choix dune stratgie daction
Diminuer,

ajouter, transformer les forces

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3- Lefficacit organisationnelle Modle de Morin et al (1994)

Lefficacit organisationnelle est un jugement que porte un individu ou un groupe dindividu sur lorganisation, et plus prcisment sur les activits, les produits, les rsultats ou les effets quil attend delle
Jugement

: selon quels critres ? Attentes = notion de situation dsire Nexiste pas en elle mme : dpend de celui qui regarde !
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Dimensions & composantes de lefficacit Oelle

Engagement / Climat / Rendement / Comptence / SST

SYSTMIQUE
Prennit de lorganisation

Qualit des produits et services / Comptitivit / Satisfaction partenaires daffaire

PSYCHOSOCIALE
Valeur du personne

ARNE

CONOMIQUE
Efficience conomique

POLITIQUE

COLOGIQUE
Respect de la rglementation /Responsabilit sociale et environnementale

Lgitimit Oelle

conomie des ressources / Productivit / Rentabilit Coalitions, constituants prjudices, adquation envir.

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Diagnostic
Ralit Comparaison Rfrences

Jugement

Plan dactions

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Donccomment faire un diagnostic ?

1.

Contact client : rle, attentes, rsultats attendus Collecte dinformation

2.

Mthode de collecte, niveau de participation, chancier chantillonnage et type dinformation collecter (externe, interne)

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Donccomment faire un diagnostic ?

(suite)
3.

Analyse de linformation recherche des causes

Identifier les symptmes (partie visible de liceberg) Dfinir le problme : cart entre situation relle et dsire. Identifier les causes relle du problme (partie invisible de liceberg)

4.

Recherche de solutions (supprimer ou annihiler les causes) valuation choix (dcision)

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Collecter linformation

Les diffrentes mthodes de collecte

1. 2. 3. 4. 5. 6.

entrevue individuelle face--face entrevue tlphonique entrevue de groupe observation analyse documentaire questionnaire
AVANTAGES ? INCONVNIENTS ?
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COMMENT CHOISIR ?

Lobjectif ? Le temps et budget ? Les comptences ncessaires ?

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Collecter linformation
Auprs

de qui ? - Approche multi-

acteurs
chantillonnage

vertical chantillonnage horizontal autres critres : sexe, age etc. sassurer davoir couvert tous les joueurs-cls
Confrontation

des interprtations
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Collecter linformation

Quelques piges viter

Le demandeur qui ne dit pas tout Le demandeur qui a une vision rtrcie du problme Le demandeur qui propose demble des solutions Les attentes du demandeur qui varient en cours de mandat...

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Prparation de lentrevue

pr-enqute: documentation, information privilgie choix des dimensions: environnement externe, lecture de lorganisation, modle de mise en uvre utilis, etc. formulation des questions, vrification & pr-test: ouvertes couvrant lensemble des dimensions, comprises & intressantes prparation du plan danalyse: compilation par dimensions analyses
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Comment obtenir un maximum d informations

Avant :

Rassurer sur la confidentialit Prsenter les objectifs de la rencontre Demander lautorisation denregistrer/de prendre des notes

Pendant

Dmarrer avec une question ouverte

couter ( ! ) Ne pas hsiter faire prciser ou rpter si la rponse n est pas claire

Rsumer pour montrer lcoute et valider

Ne pas porter de jugement Ne jamais perdre de vue ses objectifs
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Comment obtenir un maximum d informations

(suite)

Aprs Rappeler la personne pour combler les trous Au cas o l entrevue nest pas enregistre : Relire ses notes et les mettre au propre (en quipe) immdiatement aprs l entrevue

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La bonne faon de poser les questions...

Questions avec prsupposition

- Quels sont les problmes que vous avez rencontrs pendant le droulement du changement ? - Rponse : Bon, d'abord

Question lgitimant les deux cts d'une rponse

Certains considrent que c'est important de consulter le corps mdical quand on implante un changement dans un hpital. Par contre, d'autres personnes suggrent qu'un tel processus peut ralentir le changement. Quelle est votre opinion ?
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et la mauvaise faon de poser les questions

Question tendancieuse (biaise)

- a doit tre difficile de s adapter un tel changement ? Rponse : C est sr que

Questions multiples
Est-ce que ctait une priode qui tait au point de vue motif difficile, facile, a allait bien, il y avait des priodes creuses. Comment a se droule lorsquon doit grer un changement dune telle ampleur ?

Questions peu claires

Si on pose des questions sur un concept (processus; lecture politique; planification stratgique; lgitimit etc..), il faut d'abord s'assurer que le rpondant comprend ce qu'on veut dire.
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L enjeu majeur : les biais...

Les biais du chercheur

Les biais des participants

analyse de documents entrevues observations

analyse de documents: discours officiels entrevues: mmoire, dsirabilit sociale

Subjectivit
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Questions pour le cas

Consultation & gestion de la qualit

De quel type de changement sagit-il & quelles sont les sources? Quels liens faites-vous avec les lectures? par ex:

La qualit du diagnostic

Le comportement du directeur du service de la qualit

Que pensez-vous de la mise en uvre? Quelles sont vos recommandations pour poursuivre avec succs ce changement & maintenir les acquis? Que feriez-vous la place de Sylvain Lemay?
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Pour la semaine prochaine

Transformer lorganisation, p. 91-112 Bareil, chapitre 1 Transformer lorganisation, p. 15-22 Prparer le cas Les suites dune transformation technologique

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Questions pour le cas de la semaine prochaine Cas Les suites dune transformation technologique :
Quest

ce qui vous a frapp le plus dans ce

cas ? Les rsultats du changement sont ils conformes aux attentes de la haute direction ? Quelle sont les causes de cette situation ?

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