Management Book

A.
Carlier
www.afnor.org/editions Alphonse Carlier
Management
des projets collaboratifs
Les projets collaboratifs transforment les relations et les modes de travail

Management
des projets
dans les organisations. Les changements qu’ils engendrent s’inscrivent
dans une dynamique de maîtrise des méthodes : maîtrise des flux et des
Management des projets collaboratifs

informations, qualité des processus de travail, partage et répartition des
engagements, gestion des équipes… C’est dire que ces nouvelles approches
collaboratifs
mobilisent tous les acteurs internes ou externes. Pour répondre à l’ensemble
de ces défis, Alphonse Carlier pose les bonnes questions et y apporte des
réponses à la fois réfléchies et pragmatiques, nourries par l’expérience :
−− Comment redéfinir les enjeux essentiels ?

−− Comment ouvrir de nouvelles possibilités aux métiers ?
−− Comment maîtriser les interactions transversales ?
−− Comment accompagner et former les équipes ?
−− Comment créer de la valeur avec les réseaux et la conserver ? Construire, développer,
Ce livre destiné à tous les publics souhaitant acquérir de nouvelles mettre en œuvre
compétences (et plus particulièrement aux chefs de projet, concepteurs des
SI, architectes techniques, acteurs qualité, responsables des projets), détaille
la méthode de construction d’un projet collaboratif type. Il propose et décrit
une démarche agile de management fondée sur gouvernance, gestion
des services, bonnes pratiques en relation avec les principales normes,
partage des informations, architectures déployées, communications, modes
d’évaluation pour contribuer à la performance globale de l’entreprise.
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L’auteur
Alphonse Carlier est consultant qualité et chef de projet SI. Il travaille au
cœur des méthodes et de l’innovation – IAE, Ingénieur Industriel, Master
en SI et Aide à la décision, expert ITIL, Master Black Belt Lean Six Sigma,
Lean IT, ISO 20K, ISO 27001, auditeur interne ISO 9001, TOGAF et Basic
Assessor Training EFQM — et accompagne les entreprises, PME/PMI dans
leurs programmes de formation ainsi que les universités en France et en
Europe.
Il est l’auteur, pour AFNOR Éditions, d’Intelligence Économique et Knowledge
Management et de Business Intelligence et management, ainsi que de
plusieurs ouvrages parus aux éditions Hermès Lavoisier : Management de la
qualité pour la maîtrise des systèmes d’information, Manuel qualité pour les
systèmes d’information, Le pilotage des évolutions des SI, Les SI élargis et
Gestion des connaissances.
© AFNOR 2016
Couverture : création AFNOR Éditions – Crédit photo © 2016 Fotolia
ISBN 978-2-12-465524-3
Toute reproduction ou représentation intégrale ou partielle, par quelque procédé que ce soit, des pages
publiées dans le présent ouvrage, faite sans l’autorisation de l’éditeur est illicite et constitue une
contrefaçon. Seules sont autorisées, d’une part, les reproductions strictement réservées à l’usage privé du
copiste et non destinées à une utilisation collective et, d’autre part, les analyses et courtes citations
justifiées par le caractère scientifique ou d’information de l’œuvre dans laquelle elles sont incorporées (loi
du 1er juillet 1992, art. L 122-4 et L 122-5, et Code pénal, art. 425).
AFNOR – 11, rue Francis de Pressensé, 93571 La Plaine Saint-Denis Cedex
Tél. : + 33 (0) 1 41 62 80 00 – www.afnor.org/editions
Sommaire
Introduction........................................................................................... IX
Comment positionner vos projets collaboratifs ?.................................... XIII
Focus sur des points essentiels.............................................................. XIV
Relever les défis du management des projets collaboratifs.................... XVII
Être un signal fort du changement.......................................................... XVIII
Impulser et accompagner les changements........................................... XVIII
Conduire une démarche systémique efficace......................................... XIX
Dépasser les freins actuels et les incohérences..................................... XX
Se projeter dans l’entreprise collaborative.............................................. XX
Partie I
Bases essentielles pour maîtriser les projets collaboratifs
1 Management.................................................................................. 3
1.1 Point de départ................................................................................ 3
1.2 Attentes du management................................................................ 4
1.3 Enjeux des acteurs et modèle de communication, communautés.. 7
2 Le leadership................................................................................. 17
2.1 Qualité du leadership...................................................................... 17
2.2 Aptitudes au leadership................................................................... 22
2.3 Actions du leadership...................................................................... 24
2.4 Stratégie.......................................................................................... 25
2.5 Comment se comporte un leader ?................................................. 30

2.6 Style de leadership......................................................................... 33
2.7 Mise en œuvre du leadership.......................................................... 34
2.8 Résultats du leadership................................................................... 36
Partie II
Construire des projets collaboratifs
3 Gestion des connaissances....................................................... 41
3.1 Gestion des connaissances............................................................ 41
3.2 Gestion des flux.............................................................................. 50
4 Systèmes d’information collaboratifs........................................ 59
4.1 Management des systèmes d’information collaboratifs.................. 59
4.2 Typologies des projets collaboratifs................................................ 73
5 Maîtriser les projets collaboratifs............................................... 79
5.1 Comment construire des projets collaboratifs ?.............................. 79
5.2 Modes d’évolution........................................................................... 87
6 Cycle de vie des projets collaboratifs........................................ 99
6.1 Contraintes positives....................................................................... 99
6.2 Gains pour l’entreprise.................................................................... 104
6.3 Découpage d’un projet collaboratif................................................. 106
6.4 Acteurs internes et parties prenantes............................................. 108
6.5 La gestion des risques et les normes............................................. 115
7 Manager les acteurs et les communications............................. 123
7.1 Organisation.................................................................................... 124
7.2 Plan de communication................................................................... 133
7.3 Organiser le projet collaboratif........................................................ 134
7.4 Les différents acteurs externes....................................................... 139
7.5 Critères de classement................................................................... 142
7.6 Responsable de programmes, de projets....................................... 143
7.7 Équipes........................................................................................... 144
7.8 Gestion des compétences.............................................................. 147
8 Normes, exigences, qualité......................................................... 151
8.1 Normes internationales................................................................... 152
VI
Sommaire
8.2 La qualité attendue par le management de la qualité..................... 155

8.3 Positionnement des projets collaboratifs........................................ 156
8.4 Les démarches qualité.................................................................... 158
8.5 Comparaison sur les méthodes...................................................... 158
8.6 Adopter la gouvernance des projets............................................... 162
9 Comment appliquer les principales normes
aux projets collaboratifs ?........................................................... 169
9.1 Normes internationales................................................................... 170
9.2 Management de projet : référentiel des bonnes pratiques.............. 179
9.3 Méthodes agiles.............................................................................. 184
10 Gouvernance des projets collaboratifs...................................... 189
10.1 Gouvernance des projets................................................................ 190
10.2 Portefeuille de projets collaboratifs................................................. 201
11 Projets collaboratifs catalyseurs dans la responsabilité
sociétale et environnementale.................................................... 209
11.1 Objectifs de la RSE......................................................................... 210
11.2 Norme ISO 26000........................................................................... 221
11.3 Concept de la responsabilité sociale d’une organisation................ 225
11.4 Norme ISO 14001........................................................................... 226
11.5 Plan d’action.................................................................................... 227
11.6 Adapter une autre conduite du projet.............................................. 229
12 Gérer les achats collaboratifs..................................................... 231
12.1 Les achats durables........................................................................ 232
12.2 Une évolution progressive des achats............................................ 234
12.3 Modèle de traitement des achats.................................................... 235
12.4 Évoluer vers une démarche raisonnée des achats durables.......... 239
12.5 Principaux outils RSE...................................................................... 242
12.6 Intégration des achats durables...................................................... 243
12.7 Constructions.................................................................................. 244
12.8 Externaliser ses fabrications ou ses fournisseurs.......................... 244
12.9 Gestion des risques........................................................................ 246
12.10 Amélioration de la performance.................................................... 250
VII
13 Outils communautaires dans les projets collaboratifs............ 253

13.1 Principes......................................................................................... 254
13.2 Réseaux sociaux d’entreprise......................................................... 257
13.3 Boîtes à outils du travail collaboratif............................................... 258
13.4 Outils de publication........................................................................ 259
13.5 Outils de gestion de projets collaboratifs........................................ 266
13.6 Intranet, Internet.............................................................................. 267
13.7 Bases de connaissances................................................................ 269
13.8 Clouds, Big Data............................................................................. 274
13.9 Outils Web : veilles internes, veilles externes, flux RSS,
navigateurs, moteurs de recherche................................................. 275
13.10 Outils de communication............................................................... 275
13.11 Outils de gestion des processus (workflow)................................... 276
14 Comment gérer les risques et les menaces ?........................... 279
14.1 Contour pour chaque projet............................................................ 280
14.2 Gestion des risques........................................................................ 284
14.3 Principe général de la sécurité (source : AFNOR ISO 27001)........ 289
14.4 Risques encourus par les projets collaboratifs ?............................ 292
14.5 Cartographie des risques................................................................ 293
14.6 Classification des risques............................................................... 295
14.7 Démarches et normes ISO 27001/2................................................ 297
14.8 Contre-mesure et menaces............................................................ 298
15 Implication qualité........................................................................ 301
15.1 L’évidence de la qualité................................................................... 302
15.2 Les enjeux de l’entreprise............................................................... 307
15.3 Panorama des méthodes, techniques et outils applicables............ 308
15.4 Pour les utilisateurs......................................................................... 308
15.5 Missions opérationnelles du responsable qualité........................... 310
15.6 Démarche de plan de progrès........................................................ 313
15.7 Amélioration.................................................................................... 316
15.8 Indicateurs et mesures.................................................................... 320
15.9 Gestion des processus : la démarche Six Sigma........................... 324
15.10 La gestion des projets avec Six Sigma.......................................... 329
VIII
Sommaire
Conclusion............................................................................................. 335
Mettre en œuvre les projets collaboratifs................................................ 335
Viser 4 points forts.................................................................................. 337
Intégrer quatre attentes........................................................................... 339
Avantages................................................................................................ 342
Recommandations.................................................................................. 344
L’avenir..................................................................................................... 345
Annexes................................................................................................. 347
Annexe 1 : plan type de la norme NF ISO 21500:2012........................... 347
Annexe 2 : plan type de la norme XP 50-171:2000................................. 349
Annexe 3 : lignes directrices pour le management d’un organisme........ 350
Annexe 4 : liste des processus de la démarche qualité COBIT.............. 351
Annexe 5 : indicateurs clés d’objectifsde la démarche COBIT............... 353
Annexe 6 : plan type de la norme NF ISO 26000:2010.......................... 353
Annexe 6 : plan type de la norme NF ISO/CEI 27001:2013.................... 354
Annexe 7 : plan type de la norme FD X 50-117:2003.............................. 355
Annexe 8 : plan type de la norme ISO 17258:2015................................. 357
Glossaire................................................................................................ 359
Principaux sigles métiers........................................................................ 359
Acronymes............................................................................................. 361
Principaux acronymes métiers................................................................ 361
Bibliographie sur la gestion de projet...................................................... 365
Bibliographie sur le management et les SI.............................................. 365
Bibliographie normative sur l’intelligence économique/veille.................. 366
Index....................................................................................................... 369
IX
Introduction
« Si tu veux construire un bateau, ne rassemble pas tes hommes et femmes pour leur donner
des ordres, pour expliquer chaque détail, pour leur dire où trouver chaque chose… Si tu veux
construire un bateau, fais naître dans le cœur de tes hommes et femmes le désir de la mer. »
Antoine de Saint-Exupéry
La trajectoire de ce nouveau livre, Management des projets collaboratifs, va

s’inscrire dans cette démarche globale mais aussi opérationnelle de progrès.
Il s’agira du fonctionnement, bien que les entreprises aient déployé, depuis
plus de cinquante ans, des techniques classiques de management de projet.
On commencera par des constats sur les limites des méthodes classiques
applicables aux projets, à la fois en termes de management et sur les
processus de mises en œuvre.
L’objectif du management de projet collaboratif est de structurer votre
organisation, de lui apporter une réelle capacité de flexibilité au travers des
processus de projet, en prenant en compte l’ensemble des contraintes.
Car les économies, les sociétés changent très vite ; la crise s’installe de
manière durable. C’est à la fois les hommes et les femmes, les entreprises,
les organisations, les États qui cherchent et doivent trouver des solutions en
s’adaptant, en innovant, en mettant en œuvre de nouveaux paradigmes. Cette
quête du Graal va leur permettre de réguler et d’organiser leurs échanges
ainsi que leurs fonctionnements, d’appliquer les principes du management
des projets et de mettre en œuvre une dynamique de mise en place de
projets collaboratifs, pour optimiser toutes les ressources, être plus efficace
et efficient, apporter de nouvelles propositions pour le partage de valeurs,
des modèles d’organisations révolutionnaires.
Les entreprises qui ont mis en place des solutions collaboratives dans leurs
structures, pour les conduire comme des projets collaboratifs, ont réalisé des
économies substantielles et donc acquis des avantages concurrentiels. Il
devient en effet nécessaire de prendre le virage vers une société du numérique,
vers un partage et un engagement en matière de projets collaboratifs, qui
seront une rupture dans certains cas, une révolution dans d’autres ou qui se
traduiront par des changements rapides dans des situations d’organisation
et de fonctionnement. Il va falloir se positionner rapidement sur des axes de
progression et les passer au tamis du potentiel de l’économie collaborative
en matière de projets. Avoir une trame de conduite de projets collaboratifs
en termes de leadership, en réunion avec votre équipe ou en vous faisant
accompagner par un cabinet de conseil et en procédant à la mise en place
de formations adaptées.
De nombreuses grandes entreprises privées et l’État dans ses ministères
ont compris l’intérêt d’une telle démarche proactive en s’engageant sur des
projets collaboratifs, dans le but de décloisonner les fonctionnements des
acteurs ou des parties prenantes et de gagner en efficacité.
Au niveau des enjeux économiques, les projets collaboratifs responsables
organisent la mutualisation des ressources, mais diminuent aussi les
risques et, par effets induits, réduisent les coûts. Au niveau organisationnel,
ils légitiment la capacité d’intervention sur des secteurs géographiques et
dans des environnements diversifiés. Alors qu’au niveau des connaissances
et des produits intangibles, ils mobilisent les ressources vers la production
de connaissances (informations, données) ou l’émergence des nouvelles
technologies.
Les projets collaboratifs représentent de vrais investissements, offrant une
rentabilité à moyen ou long terme. Ils constituent un gage d’amélioration de
fonctionnement dans les structures de chaque entreprise ou organisation. Il
faut se servir des nouveaux outils du numérique pour définir, construire des
paradigmes.
Il est indispensable de développer de bonnes pratiques de management
de ces projets collaboratifs en s’appuyant sur une structure chargée de
coordonner, définir et organiser les principales activités à destination des
clients et de toutes les parties prenantes. L’objectif est à la fois louable et
ambitieux : améliorer la collaboration et le partage entre tous les salariés,
les structures fonctionnelles et opérationnelles. Nous présenterons des
solutions, dans certains cas généraux, et des exemples d’applications
mises en œuvre.
XII
Introduction
Nous commencerons par présenter les meilleures pratiques pour le

déploiement de projets collaboratifs. Des systèmes collaboratifs, parfois
à l’état de maquettes ou de préprojets, existent dans les entreprises.
Développer un mode collaboratif sur des projets fera émerger de nouveaux
comportements, permettant aux collaborateurs, aux salariés, aux partenaires
d’être capables de construire un ensemble d’éléments pouvant apporter une
vision commune autour de la réalisation d’objectifs. Une telle démarche permet
d’avoir la capacité instantanée de s’adapter et de maîtriser les changements.
La révolution numérique est en cours : elle nous incite fortement à travailler
ensemble plus efficacement et à gérer les projets dans une dynamique
nouvelle, développée dans les réseaux sociaux (Facebook, Twitter, Viadeo,
Linkedin, ElasticSearch…) ou sur les plateformes collaboratives (Jamespot,
Netexplorer, Incenteev, Talkspirit, Atikteam, Knowings…) bien sûr, mais aussi
dans l’entreprise par des solutions Web 2.0 et 3.0, dans l’e-commerce, les
services (CRM, Veille, IE, Portails, CMS, KM, e-réputation…) ainsi que les
loisirs, l’ensemble des administrations territoriales ou régionales.
Le management de projet collaboratif contribue à la mise en place de
solutions organisationnelles et culturelles pour l’échange et l’évolution des
pratiques actuelles. Quels que soient les produits et/ou les services que les
entreprises développent et proposent, elles ne peuvent plus faire l’impasse –
au niveau management et organisation – sur la mise en œuvre de pratiques
collaboratives en relation avec des outils ad hoc.
Voici quelques-uns des nouveaux enjeux, classés par ordre d’importance :

1. gagner en rapidité ;
2. créer et partager de la valeur ajoutée ;
3. définir les nouveaux référentiels métiers avec les clients et les partenaires ;
4. déterminer des sources d’information pertinentes et les valider ;
5. partager des connaissances, des informations et des données accessibles ;
6. booster les innovations ;
7. analyser de façon proactive des informations et des données en fonction
de leur pertinence ;
8. accélérer son efficacité sur plusieurs domaines ;
9. diffuser aux décideurs comme aux utilisateurs les informations
demandées ;
10. stimuler des scénarios d’évolution sur des critères déterminés ou futurs ;
11. présenter des informations synthétiques aux décideurs.
XIII
À noter
Le management des projets collaboratifs, parfois synonyme de projets ouverts, s’appuie
sur une organisation adaptée, capable de partager des connaissances et de produire
des résultats à destination des utilisateurs, des clients ou des parties prenantes. Voici
quelques-unes des informations essentielles :
>>circulation des informations via les outils et les processus définis ;
>>circulation des données avec des échanges et la distribution des informations publiques
et/ou privées ;
>>contribution à la création, au développement et à la diffusion des documents via la
GED1 ou une structure documentaire définie ;
>>animation des contenus numériques sur les sites professionnels correspondant aux
domaines d’activité (Blablacar, Troc Maison, Couchsurfing, Restolib, Amap, Tipkin,
Buzzcar, Sejourning…) ou les réseaux sociaux (Facebook, Twitter…) ;
>>gestion de plus en plus spécifique de tous les acteurs et des parties prenantes
engagées dans le processus de changement.
Le travail collaboratif a toujours existé ; son expression vient de Yochai

Benkler 2, écrivain et professeur de droit à l’université de Yale et de Harvard.
Le travail collaboratif devient maintenant un puissant levier de différenciation,
de performance et de création de valeur partagée. Il permet, au travers de
ses réalisations :
►► plus d’intelligence collective ;
►► plus d’agilité ;
►► plus de social learning ;
►► plus de partage ;
►► plus de performance ;
►► plus d’innovation ;
►► plus d’exigences clients ;
►► plus de management ;
►► plus de valeur ajoutée ;
►► plus de responsabilités ;
►► plus de risques ;
►► plus de lien social.
1 Gestion électronique de documents.

2 Yochai Benkler, La Richesse des réseaux – Marchés et libertés à l’heure du partage social,
PUL, 2009.
XIV
Introduction
Ses différentes qualités sont des gages de pérennité de nos sociétés et des
entreprises.
Trop souvent, les formations, les études et l’enseignement des méthodes de
management de projets mettent l’accent sur une approche normée. C’est-
à-dire que l’on s’appuie sur un cadre déterminé, où on va se baser sur des
éléments trop classiques de gestion de projet :
►► définition des responsabilités ;
►► modes de création du projet ;
►► planification des livrables et des ressources ;
►► suivi des charges, des coûts, des budgets ;
►► livraisons ;
►► clôture et évaluation.
Aujourd’hui, de nombreux projets collaboratifs émergent en l’absence
d’objectifs clairs : « C’est à la mode, ça fait bien, ça va révolutionner notre
façon de travailler, pourquoi pas ?… » Si l’on n’a pas été suffisamment attentif
aux attentes, on obtient alors de maigres résultats.
La capitalisation de mon expérience sur plusieurs projets en réseaux me
permet de mettre en exergue ces clés de réussite : avoir une approche
globalisée, favoriser le déploiement de solutions et de fonctions nouvelles
riches, pour faire monter en compétence les collaborateurs, opérer la fusion
des outils dans des interfaces unifiées…
La vision de ce livre s’inscrit dans une démarche nouvelle et de progrès,
à contre-courant des normes classiques en gestion de projets, car il s’agit
de transformer les anciens modes de fonctionnement et d’évoluer vers
des paradigmes différents. C’est une démarche de développement d’une
communauté de projets, qui vise à satisfaire tous les participants sur un
modèle gagnant-gagnant.
Comment positionner vos projets

collaboratifs ?
Dans ce livre, je vais présenter et décrire les relations aux collaborations
interentreprises, mais surtout explorer les moyens adoptés pour mieux
répondre à la demande du marché. Plus spécialement, je présenterai
un ensemble de travaux clés qui ont su démontrer comment le partage
XV
de l’information, le recours à des approches collaboratives reconnues et

performantes, le déploiement d’actions incitatives et la négociation peuvent
faciliter la planification des opérations et la coordination des activités dans les
réseaux et les infrastructures (voir la figure I.1 ci-après).
Figure I.1 Mots-clés du management des projets collaboratifs
Il y a de nombreux avantages à mener un projet collaboratif :

►► la complémentarité des partenariats ;
►► l’accès à des compétences indispensables mais non présentes en interne ;
►► l’accès à des infrastructures partagées sur des socles communs ;
►► la mutualisation des dépenses et des coûts de fonctionnement et de
développement, ce qui permet de réserver les investissements en termes
de contenu et de retombées, de valeur ajoutée ;
►► le partage des risques liés au développement de nouveaux produits.
Focus sur des points essentiels

Face à la complexité, à la distribution des savoirs et des connaissances en
France, en Europe et aux quatre coins au monde, malgré les langues, la
diversité des cultures et le poids du passé, il faut modifier radicalement les
XVI
Introduction
anciens modes opératoires, faire un virage à 180° dans les techniques de

management des projets, à la fois dans la stratégie de l’entreprise, dans les
processus de travail et d’organisation, mais aussi dans les technologies. Il
faut poser un nouveau paradigme de management de projets collaboratifs.
Ce n’est pas un changement localisé dans l’entreprise ou qui porte sur
quelques projets tremplins ou des projets pilotes. Il est nécessaire que les
bonnes pratiques qui seront présentées ici deviennent un mode naturel
de fonctionnement à grande échelle, là où l’on pense le management des
projets collaboratifs comme un outil d’usage, au même titre que la truelle,
le marteau, la scie dans une optique de transformation. Il faut prendre en
compte un aspect essentiel des enjeux des relations humaines qui se révèlent
et se développent en parallèle autour d’une nouvelle dimension sociale, qui
implique tous les acteurs des projets collaboratifs avec la nécessité d’un
pilotage humain spécifique.
À noter
Spécialiste des organisations et professeur au MIT, Peter Senge déclare3 : « Le partage
des expériences et la collaboration entre les individus, les entreprises ou les ONG sont la
clé de la créativité et du progrès. »
Les premiers outils de travail collaboratif apparaissent vers la fin des
années 1980 avec le produit d’IBM, Lotus Notes. À partir des années 1980,
des solutions de plateformes collaboratives se développent : messagerie
et e-mail, wikis et blogs, visioconférence, échange de fichiers, espaces
documentaires partagés pour la communication et la nécessité de collaborer
aux mêmes activités dans des espaces collaboratifs partagés avec FTP. Puis,
dans les années 1990, se développent graduellement des outils coopératifs,
notamment Microsoft Exchange en 1996. À partir des années 2000,
apparaissent des solutions mobiles, des infrastructures coopératives auprès
de solutions collaboratives Cloud et Big Data (voir la figure I.2). L’évolution
couvre plus de 25 ans pour déboucher sur des offres Web 2.0 de Microsoft,
Adobe via des portails collaboratifs, Google Apps en mode partagé ou des
offres SaaS, PaaS, IaaS ou du Cloud Computing, utilisées systématiquement
par les projets collaboratifs, de même que les accès aux intranets sur des
outils collectifs répartis.
Des solutions techniques ou technologiques marquent les étapes,
accompagnant les demandes. Nous verrons les points essentiels des projets
collaboratifs en commençant par la finalité, puis les objectifs, enfin, nous
proposerons des moyens à mettre en œuvre.
3 Interview Enjeux, Les Échos, avril 2014.
XVII
Figure I.2 Trajectoire des outils collaboratifs
Le management des projets collaboratifs a une quintuple mission :

1. répondre aux grands enjeux sociétaux dans une pluralité de chaque
discipline ;
2. briser les barrières pour se tourner vers de nouveaux objectifs partagés et
non axés sur des vues à court terme ;
3. maîtriser les risques et préparer des solutions de contournement ;
4. faire émerger de nouveaux standards ouvrant des champs exploratoires,
pour favoriser les innovations, les partages et la créativité ;
5. maîtriser les éléments nécessaires à la construction de chaque projet en
collaboration avec la stratégie d’entreprise.
Notre objectif consiste à mieux faire connaître le concept de collaboration et
de partage d’information et de connaissance ainsi que les facteurs de succès
qui ont permis à des entreprises comme Nokia, Samsung et Apple de mettre
sur le marché des produits innovateurs, tout en améliorant considérablement
les délais d’opération.
Les mots-clés principaux, dénommés aussi mots-clés génériques, auxquels
je fais référence, constituent les identifiants sur lesquels je vais travailler
XVIII
Introduction
avec vous (voir la Figure I.3). Ils permettent un approfondissement en tant

que corpus thématique sur lequel nous allons réfléchir pour différencier les
concepts.
Figure I.3 Mots-clés du management des projets collaboratifs
Relever les défis du management

L’objet sera de présenter et de décrire les principes de l’architecture
fonctionnelle qui sous-tend les projets collaboratifs, pour mettre en
évidence un modèle générique qui s’appuie sur les observations venant de
plusieurs projets et de l’expérience du terrain. Ce modèle comporte cinq
composantes qui doivent être coordonnées : les métiers, la coordination
des échanges, l’organisation interne et ses relations avec les structures en
place, les référentiels de données ou d’information qui, au fur et à mesure,
deviennent des connaissances partagées suivant des règles définies,
le management porteur des objectifs du management des projets. Une
véritable stratégie collaborative doit être mise au service de la performance
et de la productivité dans les projets et, par ricochet, dans toutes les strates
de l’entreprise.
XIX
Être un signal fort du changement

S’engager dans des démarches collaboratives de projet, c’est vouloir changer
de paradigme, si nécessaire jusqu’à la rupture, mais aussi développer ses
capacités à apporter des innovations. À la fois en termes de méthodes de
travail, par exemple en mettant en place du participatif, de la coordination
et des échanges. Mais aussi grâce à l’utilisation d’outils nouveaux, dont les
ressources, les fonctions étendues (modélisation, conception, livraison…)
repoussent ou dépassent les limites. Il devient possible de s’investir dans
le développement des techniques transversales et des innovations, en
décloisonnant les strates des hiérarchies. Enfin, les signaux forts sont de
véritables indices de demande de croissance, d’autonomie face à la prise de
risques dans l’entreprise par la direction, les responsables, des associations
ou des PME, PMI, groupements… Les structures créées deviennent alors
en capacité de répondre à de nouveaux défis, de fédérer les énergies sur
des enjeux afin d’acquérir une réelle flexibilité, de maîtriser le processus
d’adaptation vers des services et des marchés. Mettre en œuvre, penser
dès le départ aux évolutions collaboratives, c’est entrer en rupture et dans
une démarche de changement par rapport aux codes et aux conventions
existantes.
Impulser et accompagner les changements

La tendance naturelle après une période de mobilisation sur les projets
sera de les laisser et, en général, d’intervenir lorsqu’apparaissent de fortes
contraintes voire des indisponibilités. On constate alors que c’est en général
trop tard.
La vision et la raison du MPC, Management des Projets Collaboratifs,
concernent l’ensemble de l’entreprise ou tout un ensemble d’acteurs
de l’entreprise, mais aussi de son environnement (managers, cadres,
responsables, gestionnaires de projets, consultants, qualiticiens, techniciens,
fournisseurs, parties prenantes…) :
►► stratégies de changement et choix d’orientation ;
►► choix d’un modèle d’organisation ;
►► adoption d’un modèle de développement.
Les projets collaboratifs sont capables d’optimiser les métiers de l’entreprise
et de contribuer à les faire évoluer, à les adapter (voir la Figure I.4), soit sur
XX
Introduction
des niches d’activités, soit à la manière d’un écosystème avec la prise de

conscience des échanges avec son milieu.
Figure I.4 Métiers impactés par les projets collaboratifs
Conduire une démarche systémique efficace

Le management des projets collaboratifs décrit l’organisation, les éléments,
les principales étapes pour réaliser et mettre en œuvre une démarche
performante.
En matière de performance, les critères choisis sont l’efficacité, l’efficience
et l’économie. L’efficacité fait référence à l’objectif du MCP et indique si
l’objectif a été atteint. Le terme efficience mesure l’atteinte de l’objectif par
rapport aux coûts de ressources engagées. L’économie désigne l’acquisition
de ressources selon les critères suivants : coût moindre, quantité et qualité
conformes aux normes établies, moment et lieu opportuns. Nous examinerons
les conditions de réussite avec les Facteurs Clés de Succès (FCS), des
indicateurs de performances KPI des projets collaboratifs.
XXI
Pour ce faire, les entreprises ont notamment la possibilité d’établir des

collaborations avec leurs fournisseurs, les distributeurs et les clients, de
manière à échanger plus efficacement les biens, les services et l’information.
Néanmoins, le cadre de la collaboration doit être clairement défini au travers
des relations contractuelles et de la construction de nouveaux systèmes. Les
partenaires doivent s’entendre sur les objectifs à atteindre, les ressources
à allouer, les mécanismes de coordination à déployer et les risques et
bénéfices à partager. Nous prendrons en compte les points essentiels du
management pour clarifier les niveaux d’intervention. Cela nécessite de
définir un management adapté aux objectifs en fonction des contraintes
internes et externes.
Dépasser les freins actuels

et les incohérences
Les projets qui sont organisés, gérés et managés avec les modes actuels,
à une grande majorité, (soit plus de 55 %) ne tiennent pas les délais, ne
correspondant pas aux exigences initiales et sont peu performants. Les
analyses conduites dans le domaine de la gestion de projet montrent que,
dans la majorité des cas, le management en est le responsable à différents
niveaux. Le constat :
►► diversité et manque de cohérence dans l’attribution des travaux ;
►► gestion complexe des réunions et des directives ;
►► manque de méthodes et de capacité de changement ;
►► complexité des échanges, des communications (e-mails, documents,
procédures).
En outre, les investissements, les ROI et les bénéfices, ainsi que les dépenses
ne sont pas contrôlés, conduisant à des surcoûts et à des insuffisances
de qualité. La productivité constatée sur de nombreux projets réussis est
anormalement basse.
Se projeter dans l’entreprise collaborative

Pour faire face à une compétition internationale sans cesse croissante, des
coûts de structure et d’opération, les énergies à la hausse et des technologies
continuellement renouvelées, les organisations et les entreprises d’aujourd’hui
XXII
Introduction
n’ont plus vraiment le choix. Elles doivent revoir tous leurs processus métiers
et déployer de nouvelles stratégies, qui leur permettront de demeurer
concurrentielles sur l’échiquier mondial grâce au collaboratif. En raisonnant sur
les causes, de nouvelles hypothèses doivent être formulées en construisant
de nouvelles structures de management de projets, plus adaptées, dont les
cibles fonctionnelles, économiques et les futures évolutions grâce aux outils
collaboratifs :
►► améliorer la productivité des projets et des équipes ;
►► poser de nouveaux paradigmes de gestion de projet ;
►► accroître tous les modes de collaboration : personnel, organisationnel,
indirect ;
►► partager les informations et l’ensemble des connaissances ;
►► évaluer les gains de collaboration.
Avec ce livre, vous aurez dorénavant les clés pour déployer ce système dans
votre organisation et la nouvelle approche du travail en matière de projet
collaboratif.
Parcours de l’ensemble des chapitres

Le livre est divisé en une série de séquences (voir figure I.5 qui schématise le déroulement et
met en évidence les concepts importants qui constitueront des relais décrivant notre approche du
Management des Projets Collaboratifs. Nous détaillerons les raisons qui poussent les entreprises
ou les organisations à collaborer.
Je présenterai également brièvement comment mettre en œuvre une relation de collaboration, en
insistant ensuite sur les mécanismes de coordination à déployer et sur la définition d’une planifica-
tion adaptée en fonction des activités. Sans oublier, le défi qui consiste à réussir une coordination
des activités des réseaux autour du projet collaboratif.
Les premiers chapitres feront l’objet d’une présentation du cadre général. Progressivement, chaque
séquence visera à atteindre des compétences opérationnelles : les chapitres deviendront plus tech-
niques quand il s’agira de présenter les meilleures pratiques et d’attirer l’attention sur les mises
en œuvre (projet et cycle de vie, gouvernance, management et organisation, guides pratiques). Je
détaillerai la partie organisation et le fonctionnement des structures sera également développé via
le management du changement, l’adaptation ou la réforme des structures de l’organisation, les
éléments indispensables au déploiement de chaque projet collaboratif.
Ce livre expose les grands principes du management collaboratif. Je l’ai divisé en quatre grandes
parties, qui correspondent aux principes majeurs du développement de ce projet collaboratif
depuis la définition des enjeux, la conception et l’intégration des outils de management col-
laboratif jusqu’à la mise en service et son exploitation par le partage des connaissances, des
documents et des savoir-faire. Car de nouveaux outils intégrés et/ou utilisables en mode col-
laboratif impliquent de nouvelles méthodologiques de travail qui vont engendrer des évolutions
organisationnelles importantes.
XXIII
La première partie traite des principes de base de la construction et du management des projets
collaboratifs qui vont faire partie de la dynamique des organisations ou des systèmes d’infor-
mation. Nous aborderons des thématiques telles que le leadership, la volonté de promouvoir
l’innovation en fournissant de l’expertise, des services et des outils pour la construction et le
management de projets, ainsi que la formation et l’accompagnement dans tous les domaines
innovants identifiés dans l’entreprise. De même, nous indiquerons comment la prise en compte
des facteurs internes ou externes influence ou aide à la prise de décision d’initialiser une telle
démarche.
La deuxième partie expose les étapes de construction de projets collaboratifs ainsi que le choix
des éléments, en détaillant les compétences nécessaires, les normes, les standards et les meil-
leures pratiques… Elle met en évidence la poursuite d’une volonté de changement, qui doit
exister dans l’organisation comme un véritable déclencheur de comportements originaux. Mais
aussi comment mettre toutes les chances de son côté au moment de la construction des projets
collaboratifs.
La troisième partie présentera les implications des acteurs participant aux projets et les rat-
tachements aux impératifs de la gouvernance. Démontrant ainsi les liens entre gouvernance/
programme/projet, avec comme finalité la création de valeur.
La quatrième partie exposera la mise en œuvre de projet à travers l’expérience. Elle servira de
guide pour de futurs projets de management collaboratifs. Enfin, la conclusion apporte un certain
nombre d’éléments pertinents.
Pour traiter ces quatre parties, quatorze chapitres sont développés afin de présenter en détail
les composants, les éléments de management, d’organisation et de faisabilité qui participent à la
construction de futures structures collaboratives (voir la Figure I.5)
En introduction, nous commencerons par identifier les objectifs stratégiques et opérationnels du

management des projets collaboratifs, ainsi que les séquences générales qui seront développées
dans les chapitres 1 à 15.
Les conclusions achèveront notre approche constructive sur la synthèse en matière de

Management des Projets Collaboratifs : processus, cycle de vie, sécurité, équipes et commu-
nautés spécifiques, partage des espaces de travail, offres des services Web. Elles résumeront
et mettront en perspective les acquis, la démarche de progrès accomplis. Suivront des complé-
ments bibliographiques, des annexes et l’ensemble des mots-clés précisant chaque thématique.
Ce livre est une opportunité d’approfondir vos connaissances sur les enjeux et les outils de
demain, de vous plonger dans l’univers des projets collaboratifs et de leurs écosystèmes pour
réaliser et maîtriser les échanges des connaissances et des informations dans les entreprises,
pour devenir un expert du collaboratif au travers d’un management social.
XXIV
Introduction
Figure I.5 Séquences générales d’enchaînement

du livre Management des projets collaboratifs
XXV
Partie I
Bases essentielles
pour maîtriser
les projets collaboratifs
Cette première partie présente le management ainsi que le rôle du leadership

dans la construction et la mise en œuvre de projets collaboratifs. Ces deux
aspects sont liés et interdépendants dans la construction de nouvelles
opportunités.
Dans le management, j’aborde la gestion des informations, des données,
des connaissances, des flux d’échanges. Ceci va nous permettre de poser
les problèmes, d’une part par rapport aux contraintes et, d’autre part, par
rapport aux opportunités des projets collaboratifs. La présentation mettra en
exergue le rôle et les interfaces du management ainsi que les relations entre
les collaborateurs, l’animation, l’organisation, la gestion des documents et
des produits de sortie.
Dans le leadership, je traite progressivement des types d’organisation en
décrivant les principaux profils du management ainsi que le fonctionnement
des projets collaboratifs par rapport aux systèmes d’information.
1
Management
Résumé
L’orientation de ce chapitre dédié au management des projets collaboratifs

présente les principaux concepts en positionnant les acteurs par rapport aux flux
de communication et en proposant des facteurs de mesures. Dans une première
étape, nous commencerons par définir les principaux termes qui seront employés.
Dans une deuxième étape, nous verrons les concepts clés, en nous posant les
questions : Qu’est-ce qu’un projet collaboratif vis-à-vis de l’organisation, les
prérequis… ? Quels sont les principaux axes ? Nous verrons les évolutions des
organisations et leurs différentes attentes, tant du management que des salariés,
des structures intermédiaires.
1.1 Point de départ

La mise en œuvre d’un management de projets collaboratifs efficace et réussi
résulte à la fois d’un contexte organisationnel et d’une volonté de gérer des
informations entre plusieurs acteurs différents, tant du point de vue géogra-
phique que du point de vue des compétences. C’est le rôle du management
de remplir cette fonction, de comprendre et d’accompagner la mise en œuvre :
►► comprendre l’ensemble des besoins ainsi que les finalités ;
►► développer une stratégie spécifique ;
►► définir des objectifs partagés ;

►► impliquer tous les acteurs internes et externes concernés ;
►► évaluer le cycle de vie du management des projets collaboratifs ;
►► définir un contexte opérationnel des rôles et des responsabilités.
L’application de ces six principes permet de mettre en œuvre une gestion des
projets collaboratifs.
1.2 Attentes du management

Certains professionnels positionnent le management comme un art, d’autres
le considèrent comme un moyen de gérer le quotidien et même une force
d’action, afin de maîtriser un ensemble de techniques et de méthodes.
D’autres encore le voient comme une manière de survivre au travail. Certains,
avec une vision plus globale des fonctions du management, en décrivent les
aspects théoriques, les concepts et son positionnement dans l’entreprise qui
consiste à organiser, prévenir, diriger, conduire, choisir.
Il est clair que l’on peut définir plusieurs modes4 de management (autoritaire,
directif, participatif, paternaliste), dont les effets en termes de communication,
d’implication, de décision et les conséquences dans l’entreprise et sur
l’environnement seront différenciés. Le professeur Rensis Likert a montré
qu’une supervision de l’organisation centrée sur l’employé plutôt que sur la
tâche à réaliser donne des résultats plus productifs que l’inverse. Il a théorisé
les quatre styles de leadership (1967), à savoir, la direction autoritaire et
centrée sur l’exploitation, la direction de l’autorité bienveillante, la direction
consultative et la direction participative.
Le terme de management est employé avec différents qualificatifs et
compléments. Parmi eux, on recense les termes :
►► management de la qualité ;
►► management du risque ;
►► management de soi ;
►► management des connaissances ;
►► management d’une équipe ;
►► management scientifique ;
►► management des ressources humaines ;
4 Voir l’étude du psychologue américain Rensis Likert (1903-1981).
4
Management
►► management des unités commerciales ;

►► management de projet ;
►► management de transition ;
►► management du sport.
La déclinaison des termes est très large et couvre toutes les activités. Les
modes de management ont évolué. On peut citer parmi ceux-ci :
►► satisfaire ses clients et les parties prenantes ;
►► produire de la valeur ;
►► déployer l’entreprise ;
►► choisir et arbitrer sur les ressources.
Je pose la question : et si le management était davantage imprégné dans

le quotidien des organisations ou des entreprises, loin des schémas, loin
des chapelles, loin des groupes, mais plus un état d’esprit orienté vers le
partage ? Capable de prendre en compte les relations entre les participants,
intégrant toute forme de collaboration.
Si l’on recherche une définition classique du management5, on retiendra

que le management consiste dans le pilotage de l’action collective
au sein d’une organisation. Il s’appuie notamment sur l’étude des
organisations.
La pratique du management dans l’entreprise couvre de multiples aspects :
humain, financier, investissement, politique, juridique, partenariat, clients…
Le management peut être regroupé sous une dénomination générique qui,
maintenant, comprend à la fois le terme de gouvernance de l’entreprise, le
développement durable (DD) et la responsabilité sociale des entreprises
(RSE), la conception de la stratégie, son déploiement, son management et
les spécificités pour évoluer vers une nouvelle forme d’entreprise 2.0. C’est
une démarche complexe, modélisée, par exemple, dans des Strategy Maps
(Kaplan/Norton) qui sont des cartes stratégiques destinées à modéliser et
à représenter les principales lignes de force qui participent à la création
de valeur dans l’entreprise. Sur un plan méthodologique, ces cartes ne
rendent pas compte des jeux des acteurs dans le système social au milieu
des interactions complexes de pouvoir entre les individus. Une autre forme
de modélisation de ces réseaux est traduite par la matérialisation des
interactions…
5 http://fr.wikipedia.org/wiki/Management
5
ÐÐExemple
Selon le MIT Institute, la direction ou le management d’une société consiste à saisir les
opportunités d’un changement d’environnement, en décelant les forces et les faiblesses
cachées de la société. On élabore ainsi des politiques et des programmes axés sur la
réalisation des objectifs essentiels. Il faut avoir de l’initiative et créer son propre avenir,
tout en préservant et prolongeant ce qui existe, comme les valeurs et l’expérience, qui a
apporté des résultats.
Figure 1.1 Évolution des modes de management et leurs objectifs
6
Management
Les négociations, que ce soit entre les actionnaires et les parties prenantes,
concernent les dirigeants des grandes entreprises qui doivent arbitrer entre
les indices de performance et la rentabilité de l’entreprise. De la même
manière, les entrepreneurs des PMI, chargés de développer leurs secteurs
ou faire face à la crise, doivent être en position d’arbitre. Un dirigeant de PME/
PMI doit faire preuve d’une efficacité redoutable pour affronter des difficultés
souvent nouvelles. Les évolutions des organisations sont passées par des
stades progressifs sous l’influence de facteurs différentiateurs : économiques,
environnementaux, organisationnels, politiques (voir la figure 1.1 ci-contre).
Avec le Management des Projets Collaboratifs, il s’agit de changer le niveau
d’approche d’un management classique, pour intégrer le changement en
direction d’un management inversé, basé sur l’expérience et la pratique et
ayant comme conséquence de développer de nouveaux projets capables de
fonctionner en mode collaboratif.
1.3 Enjeux des acteurs et modèle

de communication, communautés
Différentes études et travaux de recherches ont identifié des profils types en
fonction du milieu professionnel, de la sensibilisation et du degré des capitaux,
de la disponibilité des ressources existantes, de la nature de la création de
nouvelles ressources, du niveau de concertation et de la mobilisation des
ressources, des outils de travail, des compétences nécessaires, des produits
et des services à livrer, des actions politiques… sans oublier la taille, le
secteur d’activité et les technologies… Les fonctions de l’entreprise sont
multiples : un système productif, commercial, financier et juridique, études et
développements, expertises… Mais c’est surtout en tant que système social
organisé qu’elle prend une dimension psychosociologique. À titre d’exemple,
voici une expérience réelle d’une entreprise multinationale passant à
l’opérationnel dans une économie frugale.
ÐÐExemple
La firme Coca-Cola crée, en 2010, un groupe innovant, GVIC, Global Value Innovation
Center localisé en Inde, avec comme chantier Hoshin fixé par la direction générale
de gagner des parts de marché et proposer des solutions inédites pour accroître la
compétitivité du groupe (process de traitement, canaux de distribution, adaptation
aux enjeux planétaires, rationalisation des gammes, développement des modes de
distribution vers les clients).
7
Mobilisant les ressources autour des outils collaboratifs, douze experts travaillent avec
les start-ups pour concevoir et développer des nouveaux systèmes de production en
rupture avec les modes actuels pour travailler autrement.
1.3.1 Historique de construction des organisations

On peut situer un point de départ dans la révolution industrielle un peu
avant le début de 1900. Les théories de l’organisation ont pris racine à la
fin du xixe siècle avec les approches scientifiques et administratives du
travail de l’ingénieur américain, Frédéric Winslow Taylor et de l’ingénieur
français, Henri Fayol. En 1916, ce dernier décrit les aspects de la fonction
administrative qui doit avoir cinq impératifs (prévoir les programmes et les
budgets, organiser l’entreprise et simplifier le travail, commander en exerçant
l’autorité et sa délégation, coordonner les communications et les relations
humaines, contrôler la mise en œuvre). La motivation dans le travail est
basée sur l’argent, dans une relation rationnelle d’évaluation entre le salaire
et la productivité.
ÐÐExemple 6
C’est le cas d’une manœuvre qui a accru sa productivité moyenne de fer de 16 tonnes
à 46 tonnes, suite à une augmentation de son salaire moyen de 1,15 $ à 1,88 $.
On retrouve la motivation du salaire sur tous les niveaux de l’entreprise,

des dirigeants aux employés en passant par les cadres (primes, bonus,
parachutes, avantages financiers, intéressements, bonus…).
À cette époque, les organisations industrielles répondent à la loi de l’offre
et de la demande. Elles sont décrites par Alfred Marshall7 en 1890. Il nous
présente les éléments de l’organisation industrielle qui désigne une forme
de système social où l’activité économique se serait autonomisée grâce à
l’organisation du travail.
À noter
Alfred marshall présente une organisation industrielle comme un système dans lequel
l’activité économique se serait automatisée grâce à l’organisation du travail (voir Adam
Smith8, fondateur de la science économique libérale moderne).
6 F. W. Taylor, Bethelem Stell Compagny.

7 Alfred Marshall, Principles of Economics, Cambridge, traduction française, « Principes
d’économie politique », 1971, Paris.
8 http://www.alternatives-economiques.fr/adam-smith--1723-1790-_fr_art_222_27861.html
8
Management
C’est le principe de la division du travail. Chaque personne est employée en

fonction de ses capacités et de ses aptitudes ; cette pratique engendrant
alors le perfectionnement et les progrès des machines. Ces deux éléments
permettent l’utilisation efficiente des ressources de l’organisation. Le coût du
travail est une variable qui doit s’adapter aux conditions des marchés et à son
extension au secteur économique.
Puis, la révolution industrielle se poursuit avec une approche plus intégrée,

avec un point de vue global (Weber – 1921, Arrow – 1974). Weber, dans
The Theory Of Social And Economic Organization 9 présente l’organisation
comme l’architecture d’un système économique orienté vers un but défini :
« An organization (Betrieb) is a system of continuous purposive activity of
a specified kind. » L’économie de marché apparaît alors comme une forme
organisationnelle spécifique, qui se caractérise par la décentralisation des
décisions, la prédominance du mécanisme particulier de coordination, le
marché des produits. C’est une approche désignée comme intégrationniste.
L’organisation dépend des marchés et n’a plus de périmètre spécifique, c’est
déjà les prémisses de la mondialisation des marchés.
À partir de ces postulats, une organisation se caractérise par :

►► un ensemble de participants spécialisés ;
►► une entente implicite ou explicite sur les objectifs et les moyens d’y
parvenir ;
►► une coordination formelle, définissant une structure caractérisée par
son degré de complexité (hiérarchie), par des règles et des procédures
formalisées et par un degré de centralisation au niveau décisionnel.
En réaction, s’est dessiné un courant désigné comme complémentaire, où

le concept d’organisation est circonscrit. Il est pensé comme une forme
économique complémentaire au marché (Williamson, 1973, 1975, 1985).
Dans cette optique, les économies de marché se caractérisent par la
coexistence de deux mécanismes de coordination distincts : l’organisation et
le marché. Une organisation est un ensemble de tâches et de règles définis
entre les participants, dans des liaisons d’autorité et d’organisation et de
partage d’informations. Le marché est un lieu d’échanges et de transferts de
valeurs et de services.
9 Max Weber, The Theory Of Social And Economic Organization, Free Press, 1947.
9
À noter
Selon Stephen P. Robbins10 (1987), une organisation est une unité économique de
coordination ayant des frontières identifiables et fonctionnant de façon relativement
continue, en vue d’atteindre un objectif ou un ensemble d’objectifs, partagé par les
mêmes participants.
Aux États-Unis, Oliver Eaton Williamson, dans un article paru dans The
American Economic Review en mai 1971, « The Vertical Intégration of
Production : Market Failure Considerations », présente l’économie des
organisations et permet ainsi de déterminer une structure de régulation
(governance structure), dont le but est de minimiser les coûts de transaction
entre les participants. Le marché et l’organisation interne seraient ainsi deux
modes de coordination complémentaires et deux expressions de l’échange. Il
a reçu le Prix de la Banque de Suède en sciences économiques en 2009 pour
les travaux sur la gouvernance économique.
À noter
Le concept de coût de transaction occupe une place majeure aujourd’hui en économie,
notamment en économie de l’entreprise (théorie des coûts de transaction). Mais il
provient initialement de l’économie publique et des travaux de Ronald Coase11. On peut le
définir de manière générique comme l’ensemble des coûts engendrés par la coordination
entre les agents (source Wikipédia).
1.3.2 Passage aux organisations du XXe siècle

En réaction au taylorisme et à la course à la productivité pendant plus d’un
siècle, sont nés des mouvements centrés sur la personne en tant qu’individu,
avec notamment : l’écoute, la non-directivité, l’empathie. Cela est issu des
travaux de Carl Rogers, psychologue humaniste et psychothérapeute. Ses
travaux et expérimentations ont porté, dans le champ de la psychologie
clinique, sur la relation d’aide et l’éducation, développant la notion de conseil
en entreprises, avec l’initialisation des techniques non-directives.
L’écoute active est une technique de communication qui consiste à utiliser
le questionnement et la reformulation afin de s’assurer que l’on a compris
au mieux le message de son interlocuteur pour lui en restituer fidèlement
le contenu. Cette approche se caractérise par la manifestation d’un respect
10 Stephen P. Robbins, Organization Theory – Structures, Designs, and Applications, Pren-

tice-Hall, 1987.
11 http://www.alternatives-economiques.fr/ronald-coase_fr_art_222_27580.html
10
Management
et d’une confiance chaleureuse envers l’interlocuteur, pour qu’il brise ses

défenses et s’exprime librement.
Pour Carl Rogers12, les contenus émotionnels d’une situation sont plus
importants que les contenus intellectuels. C’est du côté de l’émotionnel et
non du raisonnement qu’il faut porter son attention. Selon lui, quelle que soit
la technique que l’on utilise, elle ne sert à rien si « l’écoutant » ne met pas en
place une attitude mêlée d’authenticité et de compréhension, sans chercher à
interpréter et/ou juger. Cela se réalise en développant des techniques de non-
directivité et d’acceptation inconditionnelle de l’autre en acceptant l’empathie.
De nouvelles avancées ont lieu grâce à Douglas McGregor, docteur en
psychologie de l’université de Harvard. Il a élaboré une véritable théorie de
management basée sur deux conceptions de l’homme au travail : la théorie X
et la théorie Y par rapport à l’organisation.
Théorie X
McGregor montre que ces hypothèses constituent de véritables postulats pour
les dirigeants et une idéologie dominante à laquelle il oppose les postulats de
la théorie Y, qu’il présente comme réelle alternative en termes de mode de
management des hommes.
►► L’individu moyen éprouve une aversion innée pour le travail et fera tout
pour l’éviter.
►► Les individus doivent être contrôlés, dirigés, menacés de sanction afin qu’ils
fournissent des efforts pour la réalisation des objectifs de l’organisation.
►► L’individu moyen préfère être dirigé, désire éviter les responsabilités, a peu
d’ambition et recherche la sécurité avant tout.
Théorie Y
McGregor avance que la théorie Y et le style de gestion qui en résulte sont plus
adaptés à la nature humaine, car la théorie en question donne la possibilité à
l’encadrement d’innover, de découvrir de nouveaux moyens d’organiser et de
diriger l’effort humain :
►► l’homme est capable de s’autodiriger et de s’autocontrôler ;
►► l’engagement personnel est le résultat d’une recherche de satisfaction des
besoins sociaux, L’homme apprend à rechercher les responsabilités ;
12 Carl Rogers, André Botteman, Psychothérapie et relations humaines, (1959), Louvain,

Béatrice Nauvelaerts, 1962, 2 vol., 333 p. et 260 p.
11
►► la capacité d’exercer son imagination, sa créativité au service d’une

organisation est largement répandue parmi les hommes ;
►► dans beaucoup de conditions de travail, les possibilités physiques et
intellectuelles des hommes sont largement inutilisées ou sous-utilisées.
De son côté Chris Argyris, gourou théorique des organisations et du
management, dans ses activités d’enseignant, de recherche et de conseil,
en tant que professeur à l’université d’Harvard et après avoir exercé à Yale
pendant vingt ans, travaille sur les relations entre individus et organisations
et sur la gestion du changement. La théorie d’Argyris veut accroître les
responsabilités des salariés. Il considère que « la tâche de l’homme moderne
est de se construire une liberté consistant à avoir plus de responsabilités » et
que « tout homme doit pouvoir donner un sens à sa vie ».
Argyris pense qu’il faut modifier profondément la pratique directoriale si l’on
veut amplifier cette prise de responsabilités. Il faut que les dirigeants de
l’organisation fassent un effort pour élargir les tâches de chacun des salariés.
Cet élargissement des tâches est nécessaire pour que les membres de
l’organisation s’intéressent à son bon fonctionnement.
Il recommande, pour atteindre cet objectif, la création de réunions de groupes,
où les employés pourraient émettre un diagnostic sur la santé de l’entreprise.
Il développe une théorie du passage du stade de l’immaturité à la maturité.
Selon Argyris, le fait que les valeurs bureaucratie/pyramidale dominent
encore la plupart des organisations, cela a produit un grand nombre de nos
problèmes organisationnels actuels.
Pendant son séjour à l’université de Yale, il a travaillé sur les théories des
organisations industrielles pour déterminer quels sont les effets pratiques
induits sur le comportement individuel et le développement personnel au sein
de l’environnement de travail.
Les constats sont la mise en évidence des changements de personnalité.
Selon Argyris, sept changements devraient avoir lieu dans la personnalité
des individus s’ils se développent vers des personnes matures au cours des
années (voir la figure 1.2)
►► les individus se déplacent d’un état passif initial vers des états d’activité de
plus en plus adultes ;
►► les individus se développent à partir d’un état de dépendance dans des
relations de subordination vers un état de relative indépendance lorsqu’ils
acquièrent de l’expérience et progressent vers l’âge adulte ;
12
Management
►► les individus se comportent suivant certains modes pendant leur période

de développement, mais ensuite, en tant qu’adultes, ils sont capables
d’évoluer et de modifier leurs comportements suivant des objectifs et des
finalités ;
►► les individus sont initialement erratiques, « relax » et ont des centres
d’intérêt flous ou indéterminés, mais développent des intérêts plus profonds
et plus forts au fur et à mesure du passage vers la maturité et l’âge adulte ;
►► les perspectives des enfants, des adolescents dans l’entrée dans la vie
active sont à court terme, impliquant seulement le présent, mais à mesure
qu’ils acquièrent de l’expérience, leurs perspectives se développent pour
inclure le passé et l’avenir ;
►► les individus sont subordonnés à la structure à laquelle ils appartiennent
(société, entreprise, culture, religion…) dans leurs vies, ensuite, ils
évoluent vers des fonctions sur des compétences égales ou supérieures
en coordination avec les autres vers l’âge adulte ;
►► les personnes manquent au départ de conscience en « soi », mais dans
lorsqu’elles atteignent la maturité, elles sont non seulement conscientes
mais sont aussi en mesure d’acquérir le contrôle de « soi ».
Figure 1.2 Passage continu du mode immaturité vers le mode maturité
Argyris postule que ces changements se trouvent sur un continuum et que la

personnalité « saine » se développe le long du continuum de l’immaturité à
maturité en prenant en compte les deux points suivant :
►► modifier les comportements initiaux à court terme de subordonné vers une
position de renforcement de la conscience de soi ;
►► transformer ses intérêts profonds en perspectives réelles à long terme
(passé et futur).
13
Il s’agit de tendances générales, mais qui jettent un peu de lumière sur la

question de maturité. Si les normes de la culture et de la personnalité de
l’individu inhibent et limitent l’expression maximale et la croissance de l’adulte,
la tendance est néanmoins d’aller vers la maturité en continuité avec l’âge.
Argyris a été le premier à admettre que seuls quelques-uns, le cas échéant,
se développent et sont capables d’atteindre la pleine maturité.
1.3.3 Passage aux organisations du XXIe siècle

Les organisations s’appuient sur des règles, mais surtout sur des aptitudes
tacites ou non, ou des échanges tangibles ou non, de manière à développer
les capacités d’expertise.
Les organisations définissent dans des documents (organigramme, docu-
ment d’organisation, délégation des signatures, fonctionnements, manuels,
directives, réglementation intérieure) la distribution des responsabilités et les
pouvoirs décisionnels et ceci en fonction des profils d’entreprises, que ce soit
des grandes entreprises ou des multinationales, des PMI, des PME, des TPE
ou les entreprises artisanales.
Une évolution progressive

Max Weber, sociologue, est un personnage influent dans cette volonté de
rationalisation. Il s’attache à définir l’administration bureaucratique idéale.
Strictement hiérarchisée, elle tire son efficacité des règles impersonnelles,
transparentes, applicables indifféremment à tous pour permettre de prendre
les décisions applicables indépendamment des situations.
L’approche rationaliste transforme l’entreprise et l’organisation en un lieu
d’échanges rationalisés entre les individus. Les règles, les procédures et les
structures sont définies pour permettre une efficacité maximale dans l’atteinte
des objectifs. L’ingénieur est le représentant de la pensée et l’ouvrier, la force
de production.
En réaction et progressivement dès les années trente, aux États-Unis, se
développe un nouveau courant fondamental pour le développement de
l’efficacité des entreprises et des personnes. Elton Mayo, professeur à
l’université de Harvard, inscrit dans le courant de l’organisation scientifique
du travail, est un personnage clé dans le développement de cette approche.
De 1927 à 1932, il mène des expériences restées célèbres dans les ateliers
de la Western Electric à Hawthorne.
14
Management
Elles sont destinées à déterminer les motivations réelles des travailleuses afin
de modifier leurs conditions de travail dans le but d’améliorer la productivité.
Les Américains, toujours très pragmatiques, n’hésitent pas à réaliser ce genre
de recherches. L’équipe d’Elton Mayo met en évidence que l’attention portée
aux relations humaines permet l’accroissement de la productivité.
La prise en compte du phénomène humain en organisation débute, de
manière scientifique, à cette époque. Désormais, les travaux s’orientent vers
la recherche de l’adéquation entre les objectifs organisationnels et ceux des
hommes. Dans cette optique, les buts et les motivations personnelles vont
prendre une place prépondérante.
L’émergence du leadership
Dans le même temps, un autre personnage clé, Kurt Lewin, réalise des
travaux sur les groupes restreints et les formes de pouvoir à l’intérieur, les
interdépendances entre les participants : ce sont les théories du leadership.
Les résultats de ces recherches convergent : elles mettent en évidence
l’avantage de la coopération sur la division du travail, les différents types
de leadership (autoritaire, démographique, laisser-faire), pendant que le
leadership et les formes de commandement se développent. Il travaille avec
Ronald Lipitt et Ralph White en 1972 et met en évidence les premiers styles
de management basés sur la dynamique des groupes.
Ensuite, vers les années 1970, l’approche sociologique des organisations est
développée par Michel Crozier et Erhard Friedberg. Ils démontrent comment
chaque acteur élabore une stratégie personnelle dans le but d’accroître
son influence, sachant que l’approche sociologique permet de comprendre
comment les hommes agissent dans l’organisation à travers l’analyse
stratégique pour ajuster leurs comportements par rapport à leurs rationalités.
Cette approche permet aussi de comprendre le comportement des acteurs à
partir du rôle central des relations de pouvoir : ce qui s’échange et se négocie,
c’est le pouvoir. Elle considère l’organisation comme un lieu où s’exercent des
tensions internes, dues pour la plupart aux stratégies des différents acteurs.
L’organisation se comprend comme le résultat d’un processus permanent de
négociation du pouvoir. Les individus ne sont pas des exécutants, mais les
acteurs ayant des comportements stratégiques pour maintenir ou accroître
toute forme de pouvoir. Le leadership est multiforme et sa réalisation dépend
de facteurs et de conditions spécifiques.
15
2
Le leadership
Résumé
Dans ce chapitre, je vais présenter les éléments de base du management

collaboratif, applicables sur les projets. Nous allons voir deux points : le premier
concerne le management adapté qui décrit le comment et avec quels moyens.
Je traiterai surtout du leadership chargé de gérer le changement. L’exposé sera
progressif, d’abord le terme de leadership en lui-même. Ensuite, nous ferons
un focus sur les capacités des personnes ou des structures de leadership afin
de comprendre les rôles et fonctions articulés autour de la mise en œuvre des
capacités du leadership ; son engagement dans le management des projets
collaboratifs, les facteurs de succès et l’atteinte de résultats. Cette étape sera la
justification du pourquoi de chaque projet, car aucun projet collaboratif ne peut
se développer ni se maintenir si les relations humaines ne sont pas constamment
suivies.
2.1 Qualité du leadership

Par rapport aux objectifs que nous nous sommes fixés, qui sont : comprendre,
expliquer les projets collaboratifs, je peux dire qu’au regard de mon expérience
dans le management, une des premières qualités tient dans le leadership. Le
leadership est le moteur principal qui possède suffisamment d’abstraction pour
permettre de commencer à définir les éléments afin de construire un nouveau
paradigme. Ultérieurement, viendront les effets des facteurs d’entraînement,

puis de conservation de l’impulsion initiale.
2.1.1 Définir le leadership

Le terme leadership vient de l’anglais (leader = conduire et du suffixe ship
= une qualité ou une condition). Il exprime la capacité de conduire un groupe,
c’est la vision exprimée par une personne sur un groupe afin de partager des
valeurs.
Je considère que le leadership est une qualité indispensable pour réussir
un projet collaboratif. Il est la condition nécessaire et suffisante grâce à ses
capacités intrinsèques, afin de développer chaque projet collaboratif en
concordance avec les attentes de l’entreprise. Cela comprend à la fois l’équipe,
mais aussi les relations avec les fournisseurs, les clients et les directions
impliquées. Commençons par décortiquer les éléments essentiels : d’abord
une vision humaine du contexte auquel le leadership fait référence, ensuite la
manière de fonctionner.
Il faut posséder un ensemble de qualités personnelles et d’humanisme
pour relever ce défi de construire de nouveaux ensembles, afin d’y faire
participer les hommes et les femmes de l’entreprise dans les perspectives de
changements futurs.
À noter
Le leadership est un ensemble d’aptitudes et d’attitudes permettant d’influencer le
comportement d’un individu ou d’un groupe en vue de l’amener à réaliser les objectifs
visés.
Il existe plusieurs centaines de définitions différentes, mais j’aime la
définition du leadership visionnaire formulée par Robert Dilts13 : il déclare
que le leadership est celui qui « crée un monde auquel les autres ont envie
d’appartenir ». Les caractères de l’engagement se réfèrent à un ensemble de
prédispositions :
►► capacité à influencer et mobiliser ;
►► capacité à avoir une vision et à la partager ;
►► capacité à être un modèle inspirant ;
►► application du leadership : quand les autres nous suivent !
13 Robert Dilts, auteur, formateur et consultant américain, travaille dans le domaine de la pro-
grammation neuro-linguistique.
18
Le leadership
John Kotter14, professeur à la Harvard Business School, est considéré comme

une autorité sur le leadership et le changement15. Il décrit le management comme
la capacité à susciter de l’ordre (le commandement) et de la consistance, en
rédigeant des plans formels, en concevant des structures organisationnelles
rigides. Il pose une définition précise du leadership, celle ci-après.
À noter
La capacité à développer une vision de l’avenir en communiquant. Autrement dit, le rôle
du leadership s’est étendu pour englober les capacités de développement de l’équipe de
travail plutôt que de surveillance et de gestion.
Voici, maintenant, en complément, dans une vision terrain, une définition plus
spécifique à la gestion des programmes et des projets, plus appropriée au
domaine des TPE et des moyennes entreprises.
À noter
Le leadership est la capacité à diriger, influencer et motiver les autres en vue d’obtenir
un meilleur résultat.
Le leadership n’est ni mystérieux, ni secret, ni obscur. Même s’il paraît y
ressembler sur certaines caractéristiques, il n’a rien à voir avec le charisme
ou quelque autre don personnel spécifique. Il n’est pas le privilège d’un petit
nombre d’élus, Il n’est ni meilleur ni pire que le management, et ne saurait s’y
substituer. Il s’appuie sur le pouvoir en place dans l’organisation : il désigne
la capacité d’amener quelqu’un à accomplir une tâche qu’on désire lui faire
exécuter ou bien de donner aux choses le cours souhaité, et qui soit bénéfique.
Il s’agit de faire évoluer les choses pour qu’elles profitent à tout le groupe ou à
l’organisation dans son ensemble. Attention, le leadership utilise les structures
du pouvoir existant mais n’est pas un outil du pouvoir ni de l’autorité.
2.1.2 Quelles sont les valeurs du leadership ?

Les valeurs et les principes du leadership doivent conduire et intégrer les
concepts autour desquels gravitent le management et le leadership :
►► la culture d’entreprise ;
►► la gouvernance d’entreprise ;
►► le mode de direction ;
►► l’approche qualité et celle de recherche de la valeur ;
14 http://www.kotterinternational.com
15 Stephen P. Robbins, Nancy Langton, Timothy A. Judge, Organization behavior – Concepts,
controversies, applications, Pearson Prentice Hall, 2001.
19
►► la gestion des ressources humaines ;

►► la gestion des risques ;
►► l’information et la communication ;
►► la gestion par objectifs.
Plusieurs facteurs agissent sur l’évolution de l’entreprise elle-même : ses
employés et la structure de l’organisation, l’environnement, le marché et les
communautés d’intérêt. Au fur et à mesure, la stratégie, les systèmes et les
valeurs partagées s’harmonisent avec ces facteurs, l’entreprise augmente
ses chances de succès.
Il est indispensable de partager des valeurs communes où les principes
fondamentaux doivent être prioritaires. Dans son application, le leadership,
la stratégie, la structure, les systèmes, le savoir-faire et le style doivent
aller dans le sens des valeurs essentielles. Le leadership s’applique dans
des domaines variés tels que la culture, l’économie (finances, industrie,
sociotechnique, conseil) ou la politique, soit dans un secteur spécifique, soit
dans un ensemble de secteurs, soit dans tous les secteurs ayant besoin d’un
élan physique, moral, intellectuel, économique, politique ou psychologique.
Le leadership prend en compte la culture, la diversité des personnalités des
collaborateurs et des orientations futures, des talents et des compétences
pour anticiper l’avenir. Le management et le leadership ont des points
communs qui se complètent. Le premier répond à la question « Comment y
va-t-on ? », le second à la question « Pourquoi y va-t-on ? », qui conditionne
la réussite des projets.
Certaines études menées sur les variations entre hommes et femmes
s’agissant des théories implicites du leadership (Offerman, 1994 ; Graves &
Powell, 1982) tendent par ailleurs à montrer que les femmes valoriseraient et
démontreraient plutôt les dimensions transformationnelles (et notamment la
considération pour les équipes et le charisme) dont on a montré qu’elles étaient
« universellement » préférées. Les hommes, pour leur part, valoriseraient
et démontreraient plutôt les dimensions transactionnelles de leadership (et
notamment l’orientation vers la production).
2.1.3 Comment reconnaître un leadership ?

Posons la question : comment reconnaît-on un leader ? Est-ce la femme
ou l’homme qui met en application les capacités de leadership ? Après un
moment de réflexion, des personnages apparaissent dans la conscience
20
Le leadership
collective notamment Charles de Gaulle, Steve Jobs qui a mené Apple au

sommet de la réussite financière et marketing, Albert Einstein pour ses
découvertes sur la relativité et ses actions humanistes, Mao Zedong pour
sa vision de la Longue Marche, Richard Branson développant des sociétés
non lucratives ou privées, George Patton, général américain, W. Churchill,
Bill Gates, fondateur de Microsoft, etc. Les types de leadership sont classés
par catégories. Voici les 6 styles de leadership (voir le tableau 2.1), les 6
approches différentes :
►► leader directif ;
►► leader chef de file ;
►► leader visionnaire ;
►► leader collaboratif ;
►► leader participatif ;
►► leader coach.
Tableau 2.1 Synthèse des styles de leadership
(source : site Kolibricoaching.com)
Directif Chef de file Visionnaire Collaboratif Participatif Coach
Style Demande une Fixe de hauts Mobilise Crée Crée le Développe

obéissance standards de autour d’une l’harmonie consensus les personnes
immédiate performance vision et construit par la pour le long
des liens participation terme
émotionnels
Déclaration « Faites ce « Faites « Venez avec « Les col- « Qu’en « Essayez

que je vous ce que je moi. » laborateurs pensez- ça ! »
dis ! » fais, tout de d’abord. » vous ? »
suite ! »
Intelligence Performance, Performance, Leadership Empathie, Travail Dévelop-

émotionnelle initiative, fait d’être inspirant, créateur de d’équipe, pement
self-control conscien- transparence, lien, commu- collaboration, des autres,
cieux, confiance nication communica- empathie,
initiative en soi, tion, gestion conscience
empathie, des conflits de soi et de
catalyseur de ses émotions
changement
Mode En temps Pour obtenir Quand les Pour Pour Pour

d’action de crise, pour des résultats changements résoudre des construire un accompagner
amorcer un rapides d’une rendent désaccords consensus ou un
changement équipe très nécessaire dans l’équipe récolter des collaborateur
rapide, motivée et une vision ou motiver idées grâce à performant
ou avec les compétente ou quand en période l’intelligence et motivé
collaborateurs une direction difficile collective à être plus
qui posent claire est efficace
problème requise
21
Précisons d’emblée que ces styles ne sont pas des types exclusifs, mais
qu’au contraire, ils ont tendance à se combiner pour générer un bon leader.
2.2 Aptitudes au leadership

2.2.1 Qualités humaines
Il faut surtout d’intéressantes qualités humaines liées à la personnalité, avec
un mode de management qui doit viser à développer la participation des
collaborateurs aux décisions qui les concernent et encourager leur esprit
d’initiative et de créativité.
Il s’agit de parvenir à une plus grande motivation des collaborateurs, à leur
meilleure intégration à l’entreprise, à l’établissement d’un climat de confiance
et de collaboration. Il faut donc savoir écouter activement les collaborateurs,
dialoguer avec eux, les encourager, les motiver et exercer sur eux une
influence positive sans jamais se relâcher par rapport aux enjeux et au plan
d’action défini.
À cela, s’ajoutent :
►► l’aptitude à prendre des décisions adaptées, justes et créatrices ;
►► la passion et l’engagement total pour ses activités ;
►► la prise de conscience de l’aboutissement, de la finalité et de la valeur
ajoutée de son travail.
2.2.2 Qualités d’échange

La qualité managériale d’échange consiste à développer un comportement
gagnant/gagnant et des accords de partenariat tenant compte des besoins
de toutes les parties intéressées.
C’est une approche axée sur les principes et provenant de ce que le monde a
de mieux. Le facteur humain y revêt une importance capitale. Elle est fondée
sur le feed-back renvoyé par les clients internes et externes et toutes les
parties concernées, les partenaires et les fournisseurs.
La qualité des échanges n’est pas un programme ni un service. Elle doit être
intégrée dans la structure, les systèmes, le style de gestion et le comportement
de tous. Elle est enracinée dans des principes de communication :
►► la croyance, l’espoir, l’humilité ;
►► le travail, l’assiduité ;
22
Le leadership
►► la recherche vers des chemins différents et les tests personnels ;

►► la constance, la fiabilité, la prévoyance ;
►► le feed-back fondé sur les observations et le discernement ;
►► la vertu et la vérité dans les relations humaines ;
►► un leadership conduit par des principes.
Pour atteindre la qualité en communication, les managers doivent devenir
des leaders, ils doivent inspirer chez leurs collaborateurs une plus grande
capacité à contribuer aux progrès de l’entreprise par leurs idées, leur
créativité, une pensée innovatrice, une attention au détail et une analyse
des processus et des produits. Les dirigeants doivent devenir des leaders
capables de responsabiliser leurs collaborateurs en étant eux-mêmes leurs
exemples.
2.2.3 Qualités de coordination

Comment se préparer aux grandes mutations à venir et jeter les fondements
de l’entreprise de demain, capable de relever les quatre défis : du temps, de
l’espace, de la complexité et du changement ?
Avoir cette hauteur pour piloter l’action dans le contexte économique actuel,
caractérisé par l’incertitude et les mutations rapides, ce n’est pas un luxe que
de faire des efforts sur soi-même. Les nouvelles technologies de l’information
et des communications sont importantes et cruciales dans le management
de l’action. Attention, car l’adoption tardive des nouvelles technologies
de l’information et des communications constitue un handicap pour les
entreprises.
Manager l’action et la piloter exige un éveil constant de l’endurance et
une évaluation continue fondée sur des relations de coordination entre un
ou plusieurs éléments. Tous doivent contribuer à l’effort de veille, et pour
y parvenir, il faut intégrer dans les critères d’évaluation des performances,
l’exercice de la vigilance dans la qualité de la coordination.
Le manager doit veiller au développement des connaissances et des
expériences apprises. Il intervient à l’arbitrage entre la rentabilité à court
terme et le développement dans la durée, et aussi à l’opportunité et à la
qualité des alliances de l’entreprise. L’endurance est l’aptitude à transformer
les difficultés et problèmes en expériences, pour aller au plus vite et au mieux
dans le sens de l’atteinte des objectifs visés.
23
2.3 Actions du leadership

Je vais résumer ce que je vois dans les actions qui correspondent aux besoins,
c’est-à-dire celles qui seront réalisées dans son domaine d’interférence.
Il s’agit principalement des actions d’engagement personnel que le leader
porte avec ses valeurs afin de les partager, de préparer les relations avec
son environnement. La réussite du leader se matérialise dans la justesse
et la créativité de ses décisions, dans la motivation de ses collaborateurs
pour atteindre leurs objectifs. La qualité des décisions du manager dépend
largement de son style de management. Les niveaux d’intervention et
les actions peuvent être très différents en fonction des situations et des
événements :
►► avoir des attitudes positives et constructives, par exemple des convictions
par rapport aux changements futurs ;
►► forte capacité d’influencer les autres : motivation et implication du
personnel, influencer la hiérarchie, influencer l’environnement pour
interagir en préservant l’autonomie pour transformer ;
►► définir une vision prospective et non rétrospective de la situation ;
►► optimiser ses actions et son temps : le temps est une denrée passagère et
rare qu’il faut utiliser à bon escient ;
►► percevoir son propre rôle afin de créer le travail opportun et fournir
les conseils en vue de l’atteinte des objectifs, donner l’exemple en
commençant par soi, acquérir et utiliser les meilleures compétences et
pratiques professionnelles ;
►► aptitude pour interpréter l’information, les événements, les données ou
les connaissances : l’action dépend de la décision, laquelle repose sur
l’information, et tous ces éléments s’intègrent dans ce cycle continu.
L’information aussi bien sur l’entreprise que sur son environnement doit
être disponible le plus rapidement possible et être bien interprétée. Il
ne faut pas être braqué seulement sur ce qu’on comprend et ce qu’on
voit, mais il faut surtout ne pas laisser échapper des éléments nouveaux,
essentiels et intéressants ;
►► posséder des qualités de manager, via des formations ou des expériences
pour garantir la contribution du manager à l’avenir de l’entreprise. Cela
implique une bonne appropriation des éléments et concepts.
Pour piloter les actions dans le contexte économique actuel, caractérisé
par l’incertitude, la prise de risque et les mutations rapides, le leader doit
24
Le leadership
consentir des efforts sur lui-même. Pour cela, il est nécessaire de mettre
en place ou de disposer des nouvelles technologies de l’information et des
communications, importantes et cruciales dans le management de l’action.
2.4 Stratégie
Les valeurs partagées ou les principes fondamentaux doivent être prioritaires
et au cœur de la démarche. La stratégie, la structure, les systèmes, le savoir-
faire et le style doivent aller dans le sens des valeurs essentielles. Les
valeurs et principes devront animer les concepts autour desquels gravitent le
management et le leadership. C’est le point de départ de la stratégie et cela
conditionne l’ensemble des contenus :
►► définir la vision ;
►► orienter la culture d’entreprise ;
►► définir la gouvernance de l’entreprise ;
►► affirmer un style de direction ;
►► adopter une approche qualité totale ;
►► développer la gestion des ressources humaines ;
►► maîtriser l’information et la communication ;
►► engager la gestion par objectifs.
ÐÐExemple
Pour la société Eurocopter, les enjeux économiques reposent sur la compétitivité de
l’offre des produits et, pour répondre à leurs objectifs, la direction et la gouvernance
de l’entreprise misent sur l’intégration des partenaires et de filières métiers (ingénierie,
marketing, production, achats, fournisseurs…) au moyen d’environnements métiers
basés sur des outils intégrés collaboratifs entre l’ensemble de leurs pôles.
Lorsque l’on travaille sur les facteurs qui agissent sur l’évolution de
l’entreprise – sa politique, ses employés et ses organisations, l’environnement
légal ou réglementaire, le marché et les communautés d’influences ou
gouvernementales – et, à mesure que la stratégie, les systèmes et les
valeurs partagées s’harmonisent avec ces facteurs, l’entreprise augmente
ses chances de succès. Les stratégies élaborées dans l’entreprise sont des
mécanismes différents qui influencent la vision avec un feed-back composé
de plans et de décisions de politique d’entreprise (voir figure 2.1).
25
Figure 2.1 Cycle de vie de la stratégie
L’image que l’on prête au leader est généralement positive. Il n’en est pas
toujours de même pour le manager. Cela n’est guère étonnant. Au second,
nous associons le respect d’une gouvernance dans le cadre d’une certaine
stabilité organisationnelle, le pilotage des opérations et, plus globalement, la
gestion des tâches qui lui ont été confiées. Il doit atteindre certains objectifs
définis dans un cadre délimité. En comparaison, le leader est supposé être
l’artisan d’une vision, le catalyseur des énergies et de l’innovation, plus
gratifiant. L’un incarne le contrôle, l’autre le changement. Le leader inscrit son
action dans un mouvement perpétuel. Il cherche davantage à convaincre.
Plutôt que d’ordonner et de forcer l’exécution, il cherche l’adhésion. Bien
entendu, rien n’est aussi binaire. Pour réussir, le manager doit disposer d’une
équipe motivée et engagée derrière lui et le leader n’aura pas d’autres choix
que de devenir tôt ou tard plus directif pour faire aboutir ses projets. Les
lignes qui les séparent sont néanmoins très marquées.
Bien que nous n’en soyons pas là encore, certaines caractéristiques se

retrouvent néanmoins de façon quasi systématique : un courage sans faille,
un potentiel de visionnaire, un sens des réalités, une éthique irréprochable,
une authenticité dans l’action, une capacité à laisser s’exprimer les émotions
et à en tirer parti, une aisance relationnelle, un talent d’orateur, un charisme
26
Le leadership
affirmé et enfin une dose d’humilité. Là encore, le dosage entre ces différents
éléments peut différer d’un individu à l’autre.
2.4.1 Principaux objectifs

La mise en œuvre du leadership va se traduire par la nécessité opérationnelle
d’objectifs et d’une structure de communication et de retour des informations
au management.
Définir des objectifs spécifiques

La direction participative par objectifs permet de travailler plus efficacement
en vue d’un changement profitable, tout en créant les conditions d’une
bonne motivation chez les collaborateurs. C’est ce qu’exigent la survie et la
croissance de l’entreprise.
Comme objectifs principaux, il y a : définir les objectifs, déléguer, motiver,
contrôler positivement dans le sens de l’amélioration des performances, pour
se consacrer aux tâches et responsabilités qui concernent au premier chef
le dirigeant et qui sont orientées vers l’avenir. Si l’entreprise fait le choix du
management par objectifs, celui-ci implique :
►► des objectifs concrets, mesurables et contrôlables au niveau de l’entreprise
et des unités qui la composent ;
►► un système d’informations bien défini et structuré ;
►► un système de mesure des écarts entre les résultats et les objectifs ;
►► une délégation de l’autorité misant sur l’homme et ses capacités d’initiative ;
►► des possibilités de contrôle permettant de décider à temps les actions
correctives nécessaires.
Pour engager une politique de changement, l’entreprise doit d’abord partir des
objectifs pour aller ensuite aux moyens, concrétisés dans des programmes
et des budgets, plutôt que de faire l’inverse. La fixation des objectifs doit être
concertée et négociée avec les collaborateurs pour représenter la meilleure
incitation, notamment :
►► Réflexion : contribution qu’entend apporter le collaborateur à l’entreprise,
partant de ses capacités, aptitudes et points forts.
►► Prise d’initiative : recherche de nouvelles idées à exploiter par le
collaborateur.
27
►► Créativité : le collaborateur peut innover et trouver des solutions auxquelles

le chef ne pense pas.
►► Responsabilisation : le collaborateur se sent d’autant plus tenu et engagé
à atteindre ses objectifs qu’il les a lui-même conçus et définis, et de la
manière la plus positive (avec l’aide de son supérieur).
Dans l’élaboration des programmes, de plans ou de politiques conduisant à la
réalisation des objectifs, le management doit veiller à l’optimisation et à tirer le
meilleur parti des moyens disponibles.
Déléguer au maximum
En effet, les délégations seront bénéfiques à toute l’entreprise dans la mesure
où les leaders peuvent travailler efficacement, notamment à créer le futur de
l’entreprise (ce qui est leur responsabilité première et spécifique).
►► les collaborateurs, les sous-traitants, les employés et les cadres sont
d’autant plus productifs qu’ils sont motivés grâce à l’initiative qui leur est
laissée d’agir, de décider et d’exercer l’autorité ;
►► le capital humain de l’entreprise est valorisé puisque les délégataires vont
mieux connaître et maîtriser les problèmes de l’entreprise, en décidant et
en assumant leurs responsabilités ;
►► le pouvoir de décision est confié aux niveaux suffisamment compétents,
les mieux informés des faits et les plus proches de l’action à entreprendre.
Le manager exerçant son leadership doit coordonner les activités placées

sous sa responsabilité, y compris les décisions courantes déléguées, mais
cette coordination doit être sélective pour ne pas anéantir les avantages
de la délégation et de la décentralisation. Le corollaire à la délégation est
nécessairement le contrôle, car la confiance n’exclut pas le contrôle. Mais de
quels contrôles s’agit-il ? Ils devront être clairs, définis et acceptés.
Le leader doit adopter une attitude positive à l’égard du contrôle qu’il exerce
directement et/ou indirectement. Ce dernier doit viser à rectifier le tir, à
redresser le cours des choses et à améliorer les résultats.
Il doit être motivant et constructif. Il doit permettre l’auto-évaluation par les

collaborateurs de leurs propres actions et résultats, tout en les associant et
en les impliquant dans la recherche de meilleures solutions et des pistes
d’amélioration visant l’atteinte des objectifs fixés.
28
Le leadership
2.4.2 Cheminement
La démarche peut-être initialisée par les actionnaires, les propriétaires de
l’entreprise ou le conseil d’administration ou des parties prenantes. J’ai pu
constater qu’un des facteurs importants concerne le passé et les évolutions
qui se sont produites dans l’histoire de l’entreprise sous plusieurs formes.
Par exemple, dans certains cas, la structure et les collaborateurs gardent
la mémoire des transformations, dans d’autres cas, il s’agit des membres
de la direction qui ont gravi les échelons grâce à leurs connaissances et
leurs expériences opérationnelles. Ils sont cooptés pour répondre à des
problématiques complexes. Voici un exemple concret de situation.
ÐÐExemple
C’est une filiale d’un important groupe industriel. En 2000, cette entreprise a subi de
plein fouet la crise de la construction navale française et accuse des pertes financières
considérables, augurant un plan social inévitable. Appelé au secours de la filiale, un leader
va engager un redressement spectaculaire et, en huit ans, transformer en profondeur
l’entreprise. Il commence par révolutionner l’approche managériale et organisationnelle,
faisant le constat d’une situation critique tant en matière stratégique et financière
qu’humaine. Il décide alors de :
>>responsabiliser le capital humain, pour que son énergie soit orientée positivement
plutôt que pour lutter contre tout ;
>>définir un cap, à savoir « tout mettre en œuvre pour sauver ce qui pourrait être sauvé » ;
>>constituer des groupes d’étude et de proposition à l’échelle de la direction, des cadres,
des techniciens, des employés ;
>>engager une logique participative avec tout le personnel.
2.4.3 Définir la vision

Le leader définit la direction et intervient essentiellement sur 5 niveaux (voir
figure 2.2) :
►► amener une vision d’entreprise inspirante sur 3-5 ans ;
►► définir la mission de l’entreprise ;
►► décider des valeurs guidant l’entreprise ;
►► déterminer les objectifs généraux d’entreprises :
►► suivre et corriger l’évolution de la vision.
29
Figure 2.2 Catégories des comportements du leadership

(source : modèle selon Conger et Kanungo, 1998)
2.5 Comment se comporte un leader ?

2.5.1 Attentes
Les attentes des managers concernent plusieurs niveaux (professionnels,
personnels) qui sont fonction des expériences. En première qualité, on va
retrouver des aspects de reconnaissance et de valorisation de leur fonction. Il
y a aussi l’expression d’une volonté de maîtriser les incertitudes en travaillant
dans l’abstraction, en catégorisant les éléments et les faits, en classant
les données et les connaissances pour élaborer un schéma global d’appui
cognitif ou des scripts pour sa future stratégie. En troisième qualité, il y a un
point important qui concerne la mise en œuvre d’une démarche de charisme,
qui est souvent en relation avec les aptitudes et le développement d’une
communication structurée.
30
Le leadership
Une autre attente forte se situe dans l’action, c’est la quatrième qualité/
compétence qui est associée au leadership. Il s’agit d’être un bon manager
pour préparer, déléguer vers des niveaux opérationnels le suivi autour des
opérations de contrôle.
À Noter
90 % d’un bon leader (pour donner une idée, ce chiffre n’est pas le résultat d’un calcul
mathématique !) proviennent de son caractère. Les 10 % restants correspondent à
des techniques de management qu’un leader peut/doit utiliser pour mener à bien son
leadership.
Une autre caractéristique du bagage du leadership, c’est sa relation avec les
intelligences émotionnelles que nous allons vous présenter.
2.5.2 Intelligences émotionnelles

L’intelligence émotionnelle, concept d’origine anglo-saxonne, définit la capacité
à identifier, à comprendre et à gérer avec efficacité les émotions au travail.
L’intelligence émotionnelle désigne la capacité de comprendre ses propres
émotions ainsi que celles des autres (intrapersonnelles et interpersonnelles)
et d’en profiter pour orienter son comportement en fonction de ses forces et
faiblesses.
Plusieurs termes viennent se greffer sur l’intelligence émotionnelle en
complément d’aptitudes, telles que l’empathie, on parle alors l’intelligence
émotionnelle et sociale16. Voici une définition générale de l’IE.
À noter
Elle se définit comme étant l’ensemble des facultés essentielles à la maîtrise de soi et
des relations avec les autres.
LLRemarque
L’intelligence émotionnelle est un facteur de réussite en complément du leadership,
aujourd’hui comme essentiel… Le modèle de D. Goleman17, psychologue américain et
journaliste scientifique, décrit les aptitudes essentielles18 des leaders. Des expériences
ont montré qu’il joue un rôle plus considérable que les aptitudes techniques et cognitives,
comportementales du développement de la capacité de leadership dans la structure et
l’environnement de l’entreprise.
16 http://www.prendresoin.org/wp-content/uploads/2012/11/Les-intelligences-emotionnelle-.pdf
17 Daniel Goleman, Social Intelligence – Beyond IQ, Beyond Emotional Intelligence, New York
Bantam Books, 2007.
18 Voir école Spectrum de Howard Gardner et Thomas Hatch.
31
L’intelligence émotionnelle gagne en importance au fur et à mesure que l’on

gravit les échelons des responsabilités de gestion. Les compétences techniques
et les connaissances, de même que les aptitudes cognitives et analytiques,
représentent une espèce de « seuil » à franchir pour le leadership. Il s’agit
en fait des exigences de base pour exercer des activités de leadership et le
développement de son potentiel et de ses aptitudes naturelles.
Il apparaît de plus en plus en fonction des situations, que l’excellence
véritable en matière de leadership exige qu’on ait aussi recours à l’intelligence
émotionnelle.
Fonctionnement
L’intelligence émotionnelle n’est pas un élément complémentaire qu’on peut
ajouter aux besoins, mais une nécessité professionnelle. De ce fait, le leader
faible en IE risque de ne pas voir que les membres d’une équipe travaillent
trop et sont au bord de l’épuisement. Quand le leader ne sait pas repérer
ces indices et agir en conséquence, il exigera trop des travailleurs en les
obligeant à réaliser les objectifs de rendement : ceux-ci réagiront par de la
colère, ils éviteront leurs tâches et obtiendront de faibles résultats.
Dans notre société de performance et de compétition, l’intelligence rationnelle
et l’efficacité qu’elle confère en classe et au travail font l’objet d’intérêts. Le
quotient intellectuel (QI) en est la mesure et devient comme un sésame
montrant la valeur de la personne. De la même manière, les compétences
émotionnelles qui découlent de l’IE peuvent être identifiées et mesurées par
le biais de tests de Quotient Émotionnel19 (QE).
Les tests mesurent des compétences en entreprise : automotivation, maîtrise
de soi, résilience, adaptabilité, empathie parmi les 12 facteurs de la mesure.
Ils commencent en fonction des profils de poste/fonction et responsabilités
dans le monde de l’entreprise, soit pour évaluer des candidats pour un
recrutement, soit en interne, pour sensibiliser les salariés et les aider à
progresser, mais aussi dans le domaine de la santé, afin que les soignants
soient en mesure d’aider et d’accompagner les patients. Il en va de même en
matière de mesure et de tests avec un QS, Coefficient Social.
Intelligence émotionnelle et leadership

Le leader doué d’une forte capacité d’IE aura suffisamment de sensibilité et
d’intuition pour comprendre qu’il doit prendre en considération les émotions.
Donc, il aura l’assurance et l’expertise qu’il faut pour prendre des mesures
19 www.centraltest.fr/ct_fr/test-aptitudes-Test-Intelligence-Emotionnelle-QE.php
32
Le leadership
susceptibles d’aider les membres de l’équipe à trouver l’équilibre entre les

exigences du travail et les problèmes personnels qui sont générateurs de
stress.
2.6 Style de leadership

Les théories comportementales du leadership se sont efforcées de déterminer
quel style de direction, à partir d’observations sur la configuration répétitive
des comportements du leader, donne les meilleurs résultats. Une fois qu’on
connaît le style d’un leader, on lui donne une formation afin de l’aider à utiliser
le style en question, le plus efficacement possible.
Recherches des années 1990

De nombreuses recherches ont été conduites :
►► celles de Blake et Mouton20 ;
►► les recherches menées entre les années 1960 et 1980, elles, permettent
d’établir des rapports entre le style de direction des leaders (laisser-faire,
autocrate, intégrateur, social, compromis) et leurs préoccupations à l’égard
des tâches à accomplir et/ou à l’égard des employés eux-mêmes ; on
dégage ainsi les caractéristiques des comportements associés à chacune
de ses dimensions sur une grille de synthèse comportant 5 zones ;
►► les recherches menées à partir de la théorie de la contingence de Fred
Fiedler ;
►► l’étude sur le modèle situationnel de Hersey et Blanchard ;
►► la recherche avec la théorie de l’intégration des buts personnels de Robert
House21 donnant 4 styles de leadership : directif, de soutien, axé sur la
réalisation ou les résultats, participatif.
Recherche depuis 2010

Les recherches portant sur ce qui assure le succès dans le domaine du
leadership se poursuivent :
►► Warren Bennis22 déclare : « De trop nombreuses sociétés sont “trop
gérées et trop peu dirigées” » ;
20 www.er.uqam.ca/nobel/k33560/octan/orh1163/orh1163acet12.pdf
21 A path-goal theory of leadership effectiveness, Administrative Science Quaterly, vol 16, pp.
321-338, 1971.
22 Warren Bennis, Steven B. Sample, Rob Asghar, The Art and Adventure of Leardership – Un-
derstanding Failure, Resilience and Success, John Whiley & Sons, 2015.
33
►► Grace Hooper 23 annonce : « On peut gérer les choses, mais il faut diriger
les gens. »
Compte tenu de ces défis, on suggère les orientations suivantes pour obtenir
des résultats significatifs : axer les développements du leadership partagé
avec les employés, salariés, fournisseurs, en les intégrant dans les circuits de
décision, qu’ils soient individuels ou collectifs.
La création de liens et l’ouverture de relations sont essentielles dans le
processus de construction de nouvelles approches :
►► perfectionnement des compétences ;
►► disponibilités et fluidité des structures ;
►► développement d’une pédagogie centrée sur la réalité.
ÐÐExemple
Partage de valeurs de la vision et des valeurs dans l’entreprise Chronoflex24 : les équipes
se sont regroupées pour construire une vision commune et des valeurs partagées.
Assurer la performance par le bonheur, cultiver l’amour des clients, constituer des
équipes respectueuses et responsables et enfin conjuguer esprit d’ouverture & ouverture
d’esprit.
2.7 Mise en œuvre du leadership

2.7.1 Mode collaboratif
Un projet collaboratif nécessite la mise en place et le soutien d’une structure
de leadership pour changer « de management ». Car il faut mobiliser des
énergies et motiver l’ensemble de tous les acteurs capables d’impulser le
dynamisme au début, et ensuite de conserver l’impulsion pour valoriser étape
par étape les acquis obtenus. Le mode collaboratif est le seul moyen, au
niveau projet, de casser les rigidités et les cloisonnements pour donner des
impulsions capables d’aller vers de nouvelles découvertes, des challenges,
les relations, l’intuition, la communication, l’enrichissement, l’aventure.
Je crois qu’il est important de souligner que le management des projets
collaboratifs est un enjeu fort pour réussir demain vos nouveaux projets, avec
l’ensemble de vos équipes libérées qui seront devenues acteurs de leur futur.
23 http://www.hoopercoaching.com
24 PME dans laquelle, pour faire face à une baisse des commandes, le patron et ses employés
suppriment les hiérarchies intermédiaires.
34
Le leadership
2.7.2 Communication
La mise en place et l’accompagnement d’une structure de communication
dynamique est indispensable au niveau projet. Elle fait partie des actions
préliminaires et d’accompagnement : séminaires, newsletters, quiz, note
d’information, sondages, questionnaires, entretiens, supports multimédias
et flyers, réunions informelles. Le travail est à faire, notamment en réalisant
une cartographie des acteurs, en définissant des messages spécifiques
pour construire un socle d’informations qui soit pertinent. Les techniques
d’échanges, le relationnel doivent être intégrés par le leadership, que ce soit
au niveau interne ou externe, comme avec les parties intéressées.
Interne
C’est une partie de la communication qui accompagne les transformations
et qui est orientée vers les collaborateurs, les managers, les responsables,
l’encadrement pour accompagner les changements et renforcer les actions
sur les objectifs, l’avancement, les efforts, l’environnement des projets.
L’organisation au sein de l’entreprise a besoin d’une politique de communication
claire, qui réponde à des questions diverses : quel message ? Que dire ? À
qui ? Quand et comment ? Dans quel but et avec quel moyen ? Ce sont des
questions importantes auxquelles la direction et les dirigeants des entreprises
ne peuvent plus échapper.
Pour le chef de projet, développer son leadership est important. Certaines
personnes ont plus de facilités que d’autres à stimuler une équipe et
instaurer leur leadership. Plus que d’avoir ces compétences innées, peut-
être ont-elles appris de leurs échecs antérieurs avant de devenir des leaders
reconnus.
Externe
La communication externe est orientée vers les sous-traitants, les médias et
les parties prenantes dans des relations d’affaires et de lobbying. Sa forme et
son contenu différeront suivant les messages sur le Web et vers les réseaux
sociaux. Elle assurera simultanément la gestion des relations avec les médias
traditionnels ou les médiaux sociaux pour une communication efficace et
globale. Il s’agit aussi de créer des partenariats avec d’autres organisations
leaders dans leurs domaines et, si possible, politiques, qui vont alors devenir
des stratégies complémentaires clés, terminant de renforcer la croyance et la
légitimité de l’organisation et de son leader.
35
2.7.3 Préserver
Le processus de changement organisationnel répond, sauf aléas majeurs,
à une chaîne d’appropriation qui agit dans l’organisation grâce aux nœuds
en fonction du temps. Il s’agit d’un élément compliqué, qui constitue des
successions d’appropriations et d’actions positives et parfois négatives, se
structurant mutuellement grâce à la communication. Le cycle du changement
montre des relations complexes, à la fois entre les participants, l’organisation,
les acteurs qui agissent rationnellement au sein du système de contraintes et
d’opportunités agissantes… Cela se matérialise par la courbe de changement
que les responsables des projets doivent prendre en compte pour anticiper
leurs décisions (voir figure 2.3).
Figure 2.3 Cycle du changement organisationnel
2.8 Résultats du leadership

À partir du moment où le montage d’une structure de leadership démarre, il
faut laisser passer un certain temps, variable en fonction des programmes
de transformation et des projets, pour commencer à apercevoir des résultats
quantitatifs puis qualitatifs. Néanmoins, certains facteurs clés de succès, les
FCS, seront déterminants : avoir des cibles et des objectifs communs définis
et approuvés, une perception commune des attentes, une flexibilité des
structures et de l’organisation dans sa capacité d’adaptation, une adaptabilité
36
Le leadership
des participants, le développement de projets collectifs, la découverte des

vraies valeurs, l’encouragement pour les prospections vers de nouvelles
solutions
On voit bien que chaque leadership est unique aux individus, aux attentes de
l’entreprise, aux équipes individuelles ou aux circonstances qui se présentent.
2.8.1 Efficacité
L’efficacité, c’est savoir prendre les bonnes décisions pour faire les bonnes
choses. Cette dimension repose sur « l’intelligence » de l’organisation,
sa capacité d’apprendre et de s’améliorer constamment. Avec le support
constructif du nouveau leader/coach, tous deviendront responsables et
agiront de façon professionnelle. Pour y parvenir, ils pourront compter sur
une documentation complète et des procédures spécifiques pour guider leurs
actions.
2.8.2 Innovation
La mise en place du leadership sera un des facteurs déclenchant de l’innovation
qui, ensuite, se propage dans l’entreprise sous la forme d’innovation de
rupture, pouvant entraîner des bouleversements qui remettent en cause les
leaders du marché ou le fonctionnement. Cela peut alors entraîner, par effet
inverse, la chute du leadership initiateur.
En parallèle, il est nécessaire de faire évoluer la culture de votre entreprise.
Le plus grand frein à l’innovation de rupture est l’état d’esprit qui a permis les
succès passés avant les nouveaux bouleversements. Savoir faire évoluer ses
critères de succès est au moins aussi important qu’avoir l’idée qui pourrait
révolutionner le marché de la part du leadership.
37
Partie II
Construire des projets
collaboratifs
Cette partie approfondit le management ainsi que le rôle du leadership dans

la construction et la mise en œuvre de projets collaboratifs. Ces deux aspects
sont liés et interdépendants l’un de l’autre dans la construction de nouvelles
opportunités.
Dans la partie management, j’aborde la gestion des informations, des
données, des connaissances, des flux d’échanges par rapport aux exigences
de la stratégie de l’entreprise. Ceci va nous permettre de poser les problèmes,
d’une part par rapport aux contraintes et, d’autre part, aux opportunités des
projets collaboratifs. La présentation mettra en exergue le rôle et les interfaces
du management en relation avec les projets collaboratifs.
Dans la partie leadership, je traite progressivement des types d’organisation
en décrivant les principaux profils du management ainsi que le fonctionnement
des projets collaboratifs par rapport aux systèmes d’information.
3
Gestion
des connaissances
Résumé
Les projets collaboratifs partagent des connaissances, des informations et des

données, et pour assurer un niveau de valeur dans la gestion, il est nécessaire
d’organiser et de comprendre le cheminement des connaissances dans le
système. Nous verrons comment le management doit prendre en compte la
gestion des connaissances dans sa globalité, car elle permet de garantir la
pérennité des modèles de fonctionnement.
3.1 Gestion des connaissances

Nous allons montrer les différents liens entre connaissances/informations/
données. Pour une organisation, la gestion des connaissances et des
informations est une donnée essentielle pour la compétitivité d’une entreprise,
voire pour sa survie. Des entreprises disparaissent à cause de la perte de
leurs informations (clients, contrats…). Pourtant, très peu l’abordent de façon
globale et aucune, ou presque, ne va jusqu’à créer un poste dédié à cette
activité, avec des responsabilités définies, légitimes et reconnues.
3.1.1 Organisation et types de connaissances
Répartition des connaissances

Prenons le cas du modèle global de connaissances, présenté avec l’ensemble
des acteurs et les fonctions générales sur une communauté. Le jeu des
connaissances échangées dans le système d’organisation du management
des connaissances va porter sur une multitude d’éléments en relation, qui
devront permettre d’accéder rapidement aux informations utiles et valoriser
les compétences individuelles ou collectives. Le contenu et la forme des
connaissances peuvent être variés, comme nous allons le voir. Elles évoluent
de manière intégralement dynamique.
À partir de ce modèle, il sera possible de définir la typologie des connaissances,
puis de les classer par grandes catégories, d’identifier leurs périmètres et leurs
répartitions par domaine de l’entreprise. Donnons une définition générale de
la cartographie25.
À noter
C’est un outil d’aide à la décision pour une gestion optimale des connaissances de
l’entreprise. La cartographie des connaissances est une aide à l’allocation de ressources,
un outil de définition des orientations stratégiques à privilégier en matière de gestion des
connaissances (développement/suppression de tel ou tel domaine de connaissances…).
Les cartographies permettent de faire un recensement des principales
connaissances, de les catégoriser pour ensuite les analyser. On commence
par se poser les questions sur la nature des connaissances, les usages,
leurs degrés de maturité, leurs applications. Il en résulte, en accord avec
la communauté, un classement en cinq grandes catégories : complètes,
incomplètes, virtuelles, pérennes et intangibles. La connaissance acquise
et transmise est un élément variable dans le temps. On va y rattacher une
dynamique d’évolution de différents états : une connaissance commence par
être incomplète, puis, au fur et à mesure des avancées, des travaux, des
efforts et du travail des communautés, elle peut devenir complète, virtuelle,
puis ultérieurement pérenne ou rester virtuelle en attente d’avancées sur les
interrogations en cours. Faisons un effort de modélisation en présentant un
premier graphe de progrès des connaissances (voir figure 3.1), réparties sur
trois niveaux de connaissances :
25 M. J. Eppler, MJ, « Making knowledge visible thought intranet knowledge map: concepts, el-
ements, cases », in IEEE acts de la 34e Hawai international Conference of system Sciences,
2001.
42
Gestion des connaissances
►► émergence ;
►► gestation et usages ;
►► appropriation et partage.
Figure 3.1 Dynamique d’évolution des connaissances
43
La chaîne de modélisation, indépendamment du temps, reprend les liens

pérennes dans une cohérence entre les concepts de la démarche, laquelle
est couplée à des processus spécifiques représentant la répartition des
connaissances (voir figure 3.2).
Figure 3.2 Modélisation globale entre les concepts des connaissances
Connaissances complètes
Des connaissances considérées comme complètes sur un ou plusieurs
domaines (informatique, marketing, langues, stratégie, gestion des ressources
humaines…) constituent un référentiel ou, ce que l’on peut dénommer, un
socle de connaissances utilisables (outils, documents, notes de références,
économie, experts…), qui sont transférables dans toute l’entreprise, dans
toutes les situations. Dans l’entreprise, il est nécessaire de posséder des
connaissances complètes, détaillées et actualisées qui sont sa propriété
dans ce registre : brevet, marque, compétences, savoir-faire théorique ou
opérationnel. Cela peut être aussi de bonnes pratiques partagées et validées
sur les produits, les services, les procédures, par des groupes d’utilisateurs,
des expériences. Des connaissances complètes facilitent la collaboration et
les échanges dans l’entreprise et sont réellement des atouts solides dans le
développement.
44
Connaissances incomplètes
Il y a sans cesse des connaissances nouvelles dans l’entreprise, chaque

jour, tout au long de l’année. Elles peuvent venir de différentes sources :
concurrents, partenaires, collaborateurs, rencontres lors de séminaires ou de
visites. Ces connaissances, qualifiées de vagues ou d’incertaines, demandent
à être vérifiées et complétées, car des risques existent, liés à leur diffusion
ainsi qu’à leur utilisation. Ces connaissances font l’objet de compléments et
de traitement pour, dans le cas le plus probable, les faire évoluer ou parfois
les infirmer en fonction d’hypothèses de travail.
On traite les connaissances incomplètes avec :

►► analyse d’inférence, des raisonnements et des conditions d’applicabilité ;
►► représentation et recherche de liens par rapport aux autres connaissances
complètes, de façon à clarifier et à mettre en confrontation, à faire évoluer
et à comparer les nouveaux résultats obtenus ;
►► travail sur leurs hypothèses dans des bases de données, de
l’expérimentation, de la mise en œuvre ;
►► vérification systématique de tous les éléments et de leur faisabilité, tels
que données, argumentaires, relations, paramètres, fondamentaux,
hypothèses, déductibilité, outils théoriques.
Connaissances virtuelles ou intangibles

Ce mode de connaissance correspond à des partages entre des groupes ou
des entités sur tout un corpus de sources d’information primaires ou corrélées
provenant de sources variées dans une thématique. Le résultat consiste
dans des dossiers thématiques, ensembles structurés et contextualisés de
documents, issus d’une expertise (notes de synthèse, repères chronologiques,
biographiques, bibliographiques, tableaux, cartes et schémas interactifs) ou
provenant de sources variées et parfois multilingues (textes, lettres, films et
photos, articles de presse, témoignage…) sur des supports numériques en
accès distribué :
►► sources internes : rapport interne, publication de collaborateurs, rapport
d’étonnement, liens ou pages d’informations, patrimoine intellectuel ;
►► sources externes : ouvrages ou extraits de documents, bibliographies,
bases de données thématiques (Hall…).
45
ÐÐExemple
Voici un exemple de connaissances intangibles (la compagnie Skandia qui a intégré
le modèle d’Edvinsson et Malone26 comme supplément de ses états financiers (Bilan,
Comptes de résultats, Journaux) pour mieux mesurer ses actifs intangibles (voir
figure 3.3).
Figure 3.3 Répartition des connaissances et des actifs intangibles
Il y a un travail de recherche et de collecte des informations, des connaissances,

qui nécessite de l’investissement en temps pour déterminer les mots-clés, les
concepts, les thématiques à définir, le périmètre de recherche et les échanges
dans les communautés. Tout un travail en amont favorise l’émergence et
l’innovation de nouvelles connaissances pour les communautés.
La difficulté consiste à définir les objectifs et les champs de recherche qui, au
départ, doivent être larges pour se centrer sur les connaissances essentielles
(tout en permettant un espace de liberté et de recherche) qui doivent alors
être traitées et prises en compte dans le champ des possibles, de l’information
utilisable.
26 http://www.scielo.cl/pdf/jotmi/v3n4/art03.pdf
46
Connaissances pérennes
Il s’agit, dans cette catégorie, de définir et de sélectionner quelles sont les
connaissances considérées comme pérennes pour l’entreprise ; il peut s’agir
des métiers, des qualifications, des activités, des processus de travail, des
services dématérialisés, des produits matériels avec leurs sous-ensembles,
des organisations et leurs savoir-faire, des techniques et des outils dans
le champ des compétences. L’objectif principal est de recenser des
connaissances pérennes sur les champs des métiers et des qualifications,
sous l’angle prospectif, afin d’orienter les politiques de l’entreprise et de
permettre aux décideurs de les mettre en œuvre.
ÐÐExemple
Les connaissances pérennes, reliées aux services informatiques comprennent : les
Frameworks et les langages de développement, les bases de données, les réseaux de
communication, les outils et les plateformes de partage, les serveurs et les infrastructures,
la gestion de l’exploitation… Alors que dans le cas d’un service de marketing, on se situe
au niveau des modes de publicité, des types de clients, des marges sur les produits, de
l’historique des événements, des modes d’approche sur les 4P.
À ce stade, tout dépendra de l’intervalle de temps pendant lequel on

considère que les connaissances sont pérennes. Ce qui conduit à initialiser,
ensuite gérer un portefeuille des connaissances au sein de l’organisation.
Comme dans les services informatiques, la mise en place de portefeuilles
de programmes, de projets ou de catalogues de services. Ou bien sur les
bonnes pratiques d’ITIL, dans le processus « Développer la stratégie des
services », avec la mise en œuvre de la gestion des services, le management
des connaissances qui se calque sur ces mécanismes pour capitaliser toutes
les informations, les flux de données utiles, identifiables, dans des bases de
connaissances.
Connaissances tangibles
Cette catégorie des connaissances tangibles (également appelées
connaissances explicites) de l’entreprise est contenue dans les bases
de données ou bien dans tous les documents papiers ou électroniques. Il
s’agit d’éléments fixés sur les concepts et accessibles dans l’ensemble
de l’entreprise par tous les acteurs, mais à court terme dans le champ
de l’intelligence collective (voir tableau 3.1 sur la synthèse des modes de
connaissances).
47
Tableau 3.1 Comparaison entre les types de connaissances
Virtuelles
Caractéristiques Complètes Incomplètes Pérennes Tangibles
ou Intangibles
Usages Expériences Attentes Recherche en Diffusion

cours Mise à disposition
Entreprises Contenus Études Expérimentations Création de valeur

Innovation
Prospectives
Formes Factuels Données Fragments Bases de données Données

d’informations Documents Liens Web
Partiels en Fichiers Bibliographies
fonction des
acteurs
Moyens Mode figé Mode partage Spécifiques sur Portails Mode

Disponibilité les thématiques Structures collaboratif
Messagerie
Ressources Réseaux Bases de Localisées et non Serveurs Serveurs

internes données durables Requêtes locaux
Bases de partielles Internet
données Extranet
Valorisation Modes Notes Notes Brevets Publications

opératoires d’information Présentation Licences Rapports
Modèles Échanges Forums Conférences
d’organisation
La représentation des connaissances dans le système d’information (SI) de

l’entreprise s’appuie sur la diffusion via les niveaux et les acteurs en fonction
de leurs activités : identifier, développer, mettre en œuvre et déployer dans
les projets collaboratifs.
Connaissances collectives ou individuelles

Nous devons prendre en compte, dans la gestion des connaissances, celles
de l’entreprise mais aussi celles diffusées dans la société civile et les autres
formes d’organisation. Il existe aussi des connaissances collectives et
individuelles qui peuvent être réparties en fonction des deux catégories que
nous avons vues : tacites ou explicites.
ÐÐExemple
Les connaissances collectives peuvent être présentées sous différentes formes : Web,
magazines, revues, bases de données, textuelles, visuelles, vocales, livres, documents,
48
cartes, documents électroniques… Elles sont accessibles et partageables en prenant en

compte leurs statuts, la disponibilité, leurs diffusions.
Une connaissance collective présente comme caractéristique d’être partagée,
accessible, avec un contenu qui peut être éventuellement annexé, reproductible.
Elle a un caractère public. Tandis qu’une connaissance individuelle appartient à
son propriétaire qui peut décider de la partager dans un groupe restreint, avec
différents niveaux de protection (par exemple : copyrights ou droits d’auteur),
de reproduction ou de diffusion ; son caractère personnel persiste.
En matière de connaissances individuelles, il s’agit d’informations uniques dont
la propriété appartient aux possesseurs qui détiennent des droits spécifiques
ou des aspects culturels. Pour connaître la nature des informations contenues
et la portée des droits, une analyse et une recherche d’informations sont
nécessaires afin d’en déterminer la portée (voir figure 3.4).
Figure 3.4 Exemple de procédure de classement des informations
49
3.1.2 Comparaison de la répartition connaissance

fonction type de projet
Dans le cadre des projets, les informations utilisées sont réparties et circulent
sous différentes formes, en fonction de la structure de l’organisation.
Comparons la répartition des informations entre les modes : centralisé,
collaboratif ou décentralisé (voir figure 3.5).
Figure 3.5 Répartition des informations

et des avantages/inconvénients dans les projets
3.2 Gestion des flux

3.2.1 Gestion capitale des informations
Le domaine de l’information reste complexe, et vous pouvez avoir besoin de
vous appuyer sur des définitions pour mieux comprendre le contexte dans
lequel se posent les questions.
À noter
Une information, par définition, correspond à une donnée définie à laquelle l’émetteur et
le destinataire donnent une interprétation.
Partant de ce postulat très large de la définition de l’information, dans notre
cas, l’émetteur peut être le client ou les employés, les parties prenantes ou
bien des tiers. Au rang de destinataire, on compte en général les clients, les
fournisseurs ou les utilisateurs, l’organisation spécifique.
50
L’information à laquelle on donne une existence doit être partagée entre les
deux parties. L’information peut être transmise et se présente sous différentes
formes, par exemple : des rapports, des études, des données de mesure, des
services ou les résultats de traitement. Alors que dans les services, la notion
d’information correspond à des événements, des biens, des données qui sont
traités ; mais dans les deux cas, il s’agit toujours d’information.
Représentation des informations

Les sources et les modes de présentation des informations sont différents.
On doit se poser la question : « Que représente le terme d’information dans
le contexte de nos systèmes actuels ? » Ou bien : « Quelle est la nature
des représentations des informations et des données (discrète, continue,
séries…) ? »
À noter
Ensemble de données27 contextualisées et matérialisées par un support afin de formaliser
des échanges entre les individus ou entre les machines. Ces supports peuvent être
des documents papiers ou numériques, images, vidéos, bandes sonores, microfilms,
discussions informelles d’individu à individu, voix et données.
Les projets produisent des données (produits, dates, séquences…), des
informations (calendrier, répartition, gestion, infrastructure, configuration…)
qui s’agrègent en connaissances sur la durée (catégories, analytiques, ERP,
Cloud Computing, Big Data…) et dans des modes structurés que sont les
organisations (voir figure 3.6).
Figure 3.6 Transformation des connaissances/informations/données
27 Source des constructeurs informatiques.
51
La gestion des communautés, au travers des réseaux collaboratifs, échange

des données, des informations et des ressources en fonction des domaines
d’activités. Elle met en place des réseaux professionnels sur la base de
contenus textuels ou de formats variés, des retours d’expérience, des
événements, des produits ou des services, des formations ou des points de
vue sur des connaissances échangées dans des espaces de communautés
(voir figure 3.7).
Figure 3.7 Échanges dans les projets collaboratifs – 1
La construction des connaissances dépend du niveau de collaboration interne

entre les acteurs. L’affectation des connaissances aux postes de travail ou aux
communautés dépend des expertises réciproques. Mais ce qui doit conduire
la démarche, c’est la vision sur le mode de partage et les besoins du projet
ou des projets, si ceux-ci sont en mode collaboratif. Mais il convient de se
doter de lignes directrices et de construire l’organisation interne en fonction
du couple connaissance/partage de façon à créer une synergie. Un travail
préparatoire doit être accompli, en prenant en compte les axes stratégiques
entre le chef de projet et la direction des projets (DSI, qualité, direction des
départements, structure de pilotage des projets, pôles techniques…) ainsi que
les objectifs à atteindre de façon à augmenter les niveaux de compétences et
de partage des thématiques et des sujets communs.
Ce travail préparatoire dépend à mon sens du type de management visé, en
relation avec des critères de fonctionnement de l’entreprise par rapport à ses
projets (voir figure 3.8), mais aussi de la culture de la vie de l’organisation, qui
traite les flux d’information aux travers de ses activités.
52
Les fonctions seront, par exemple :

►► rôles des participants ;
►► structures des communautés ;
►► demandes d’échanges ;
►► nombre de collaborateurs disponibles ;
►► types d’expertises et de compétences.
Figure 3.8 Échanges dans les projets collaboratifs – 2
Sur la figure 3.8, chaque sous-ensemble de connaissance A, B ou C, D… N

partage des connaissances avec d’autres sous-ensembles (poste de travail,
documents, supports didacticiels, notes, études préalables…). Chaque
groupe construit ses connaissances et les développe. C’est très important
et essentiel de s’assurer des modes et des niveaux de partage qui ont des
impacts sur les connaissances partagées en fonction des problématiques à
traiter.
Dans cette figure, les connaissances partagées (AB, AN, CD, ACD) s’ajoutent
aux connaissances existantes initiales. On peut ainsi résumer que les
connaissances partagées viennent s’ajouter aux connaissances initiales.
Connaissance totale = CA + CB + CC… + CN + ∑ AB + ∑ AN + ∑ CD + ∑ ACD
Le principe du mode de projet collaboratif est d’augmenter les connaissances
dans l’organisation pour gagner en efficacité et performance.
53
3.2.2 Gestion des flux d’information

L’entreprise et les organisations communiquent sous forme de flux d’infor-
mation qui sont multiples. Chaque flux d’information est une représentation
conceptuelle de l’ensemble des mouvements d’information existant pour une
organisation, quels que soient leurs formats, natures, valeur, enjeux et leurs
origines (internes ou externes). Le flux information est représenté par sept
familles d’informations :
►► Engageante : porteuse d’éléments de preuve, pouvant être utilisée au
cours d’un litige.
►► Patrimoine : représente une valeur pour l’organisation qui doit rester
accessible dans le temps.
►► Structurante : permet de classer les autres informations, elle se formalise
par des référentiels de données.
►► Sensible : porteuse de risques, qui peut mettre tout ou une partie d’activités
en péril.
►► Personnelle : arrivée des éléments qui permettent d’identifier une personne
physique ou de la rendre identifiable.
►► Contributive : porte un certain nombre d’éléments permettant d’alimenter
ou de constituer les cinq familles précédentes.
►► Bruyante : n’a d’autre importance ou incidence en soi-même que de
permettre de créer de l’information contributive.
L’objectif est de faire apparaître comment, dans les organisations, on
peut mettre en place ou proposer des systèmes, méthodes, services,
organisations, pour mieux gouverner le flux information. La gouvernance
de l’information présente une vue organisationnelle et informationnelle du
management des projets.
La généralité même de la notion d’information tend à entretenir le flou, surtout
lorsque l’on n’a pas le référentiel. C’est pourquoi, il me semble préférable de
parler de gestion des « flux d’information ». Les contours de la gestion de
l’information se précisent si l’on distingue les flux principaux :
►► Entrants :
▼▼ de l’écosystème vers l’entreprise ;
▼▼ exemples de veille, surveillance, contrôle, documents, e-mails, pages,
téléphones.
►► Sortants :
▼▼ de l’entreprise vers son écosystème : communication externe et
lobbying ;
54
▼▼ des collaborateurs vers l’écosystème : réseaux et interactions sociales ;

▼▼ produits et services livrés ;
▼▼ exemples : documents, flyers, tableaux, pages Web, réunions, sémi-
naires.
►► Système de l’entreprise :
▼▼ réglementation sécurité, environnement ;
▼▼ infrastructures et organisations ;
▼▼ échanges internes ;
▼▼ savoir et pratiques ;
▼▼ exemples : documents de références, e-mails, réunions, règlements,
conventions, législation.
3.2.3 Gestion des flux de données

Les données gérées sont indépendantes des applications. Il s’agit des données
bureautiques, de calculs et de traitements, de formulaires, de graphiques et
de dessins, d’agendas ou de données en lignes via les pages Internet, les
outils de CMS, les téléchargements depuis les serveurs d’informations et de
données en temps réel.
Les utilisateurs croient souvent que donnée, information et connaissance

sont synonymes. Ce point de vue est erroné. Il y a une différence significative
entre chacun des éléments.
Les données sont quantitatives. Elles sont définies comme des nombres, des
caractères, des images ou autres outputs de dispositifs pour convertir des
quantités physiques en symboles, dans un sens très large. Essentiellement,
elles peuvent être définies comme un ensemble de faits, alors que l’information
est le résultat de l’exécution et de l’organisation des données d’une manière
qui contribue à la connaissance de la personne qui les reçoit. Le terme
« données brutes » est un terme relatif : le traitement des données se produit
généralement par étapes et les « données traitées » d’une étape peuvent être
considérées comme des « données brutes » pour la suivante.
ÐÐExemple
Le centre de services et la gestion des incidents collectent des données de 12 000 incidents
par mois en moyenne. Les données peuvent également être qualitatives, telles que les
commentaires dans un sondage sur la satisfaction client.
55
Les outils collaboratifs permettent le partage en ligne et en temps réel des

données produites par les suites bureautiques, des pages dynamiques, des
mises à jour, des agendas, des documents dématérialisés (voir figure 3.9).
Figure 3.9 Diversité des flux de données
Tim O’Reilly28 expose en 2005, à l’occasion d’une conférence dédiée

au Web 2.0, les huit principes clés qu’il estime caractéristiques des
applications Web 2. Parmi les points les plus importants :
►► le Web transformé en véritable plateforme ;
►► le développement d’une architecture de participation ;
►► des outils qui restent longtemps en version bêta car en constante
amélioration ;
►► le logiciel au-delà des machines permettant l’assemblage d’outils et de
services indépendants les uns des autres ;
►► l’importance des données publiées par les utilisateurs et qui s’apparentent
à des connaissances implicites.
28 Tim O’Reilly, « What Is Web 2.0 : Design Patterns and Business Models for the Next Genera-
tion of Software », International Journal of Digital Economics, No 65, March 2007, pp. 17-37.
56
Autrement dit, il s’agit des projets collaboratifs et de leurs applications qui sont
reliés entre eux. Ils sont accélérées par des effets de réseau qui placent les
utilisateurs au rang de producteur potentiel de l’information, là où le Web 1.0
ne pouvait en faire qu’un consommateur.
Si nous mettons en perspective la notion d’outils collaboratifs avec celle du
Web 2.0, nous voyons qu’elles sont interconnectées : les outils n’étant que la
résultante d’une avancée technologique du Web.
Tableau 3.2 Principaux types de données
Applications Fonctionnalités Formats importés Formats exportés
Dessin Outil de dessin simple avec usage de formes, jpg, pdf, png, svg, jpg, pdf, png, svg
insertion de titres, colorisation bmp
Feuille Tableur complet avec fonctions, scripts, csv, html, ods, txt, csv, html, ods, pdf,
de calcul graphiques, gestion de données en liste xls, xslx txt, xls, xslx
Fusion table Outil de fusion de tableaux à partir d’autres csv, html, ods, pdf, csv, html, ods, pdf,
tableaux en ligne txt, xls, xslx, sql txt, xls, xslx, sql
Formulaire Création de questionnaires en ligne, publipostage pdf Résultats au format

par e-mail, traitement des résultats dans une feuille de calcul
feuille de calcul
Présentation Présentation assistée par ordinateur, animations, odp, ppt, pptx jpg, pdf, png, ppt,
transitions, thèmes prédéfinis, visionnage en ligne pptx, svg, txt
Template Bibliothèque de modèles pour tout type de css, dot css, dot
documents, présentations, dessins, tableaux
Texte Traitement de texte complet doc, docx, html, doc, docx, html,
odt, rtf, txt, xml odt, pdf, rtf, txt,
xml
Vidéo Création et diffusion de contenu en ligne avi, divx, mov, avi, divx, mov,
wmv, mpeg4, flv, wmv, mpeg4, flv,
wmv wmv
57
4
Systèmes d’information
collaboratifs
Résumé
L’objectif dans ce chapitre est de montrer comment les projets collaboratifs

participent et s’intègrent dans le management du système d’information de
l’entreprise. Car un système forme un tout, agrégation de différents blocs qui
constituent un ensemble complet, qui doit être conçu et utilisé dans le but
d’assurer la collaboration étendue.
Les projets collaboratifs s’insèrent dans le système d’information de l’entreprise
comme toutes applications et infrastructures, font l’interface avec les
composantes, les données et son organisation en place, pour répondre à la
logique de l’entreprise. Nous analyserons de quelle manière et quels en sont les
niveaux d’intégration.
4.1 Management des systèmes

d’information collaboratifs
Chaque entreprise constitue un système d’information et de décision.
Je rappellerai les éléments fondamentaux des systèmes d’information,
j’expliquerai les vues fonctionnelles et les briques techniques qui sont les
spécificités des systèmes collaboratifs. Il va de soi qu’un projet collaboratif

s’insère dans l’ensemble des projets collaboratifs gérés en interne, peu
importe la forme, et qu’il se rattache au système d’information existant.
Dans cet ouvrage, lorsque je fais référence à l’entreprise ou à l’organisation,
cela correspond à :
►► un groupe de collaborateurs et leurs compétences, qui produisent de la
connaissance et la transforment en valeur ajoutée ;
►► une gestion des entrants et des sortants selon une organisation structurée
en processus pour matérialiser la valeur ajoutée ;
►► un système de management, de pilotage et de contrôle ;
►► une organisation (back-office, groupe structuré) ;
►► un bilan positif (caractère pérenne d’un organisme).
L’entreprise doit organiser la transformation de ses systèmes d’information,
ce qui passe par leur intégration et la conduite du changement induit par
cette intégration. De nouvelles fonctions émergentes prennent rapidement de
l’importance au travers des systèmes coopératifs dans lesquels le manque de
compétences se fait durement ressentir dans des domaines de management
et de développement des projets.
ÐÐExemple : voilier du futur, un projet collaboratif innovant

Quand ils imaginent le projet Voilier du Futur, Catherine Chabaud (partie prenante du
projet Navecomat, du Grenelle de la mer, aujourd’hui membre du Conseil économique,
social et environnemental) et le réseau EcoNav (expert en développement durable du
nautisme) vont conjuguer le rêve à une démarche industrielle.
Le rêve, c’est de créer et de voir naviguer un jour un navire laboratoire, écoconçu,
éconavigant, éco-explorateur, fier d’accélérer la dynamique dans la filière nautique pour
développer des éco-innovations. La démarche industrielle, c’est un projet collaboratif
innovant, fédérant une vingtaine d’entreprises et de centres de recherche, labellisé par
deux pôles de compétitivité, lauréat des Investissements d’avenir.
Véritable laboratoire fédérant sur plus de vingt entreprises et cinq centres de recherche
de la façade atlantique, Voilier du Futur est aussi porteur d’un message : les solutions, qui
permettront à l’homme de vivre plus en harmonie avec la planète, sont aussi créatrices
d’emplois et sont la clé de la transition écologique.
La collaboration avec des solutions collaboratives, nouveau mot d’ordre
des chefs d’entreprise et des responsables politiques, est mise en avant
comme la réponse aux exigences de nos sociétés modernes de plus en plus
complexes. Faut-il en déduire qu’il est désavantageux de travailler en vase
clos ? Incontestablement ! Dans les entreprises, l’attitude du chacun pour soi
60
Systèmes d’information collaboratifs
est synonyme de lutte de pouvoir, de manque de coopération et de perte de

productivité.
Le management des projets collaboratifs découle du management des
systèmes d’information par l’intermédiaire des mécanismes de gouvernance,
qui sont la communication, la construction des plans d’actions, la gestion
de crise, la tenue des comités opérationnels, les comités de pilotage… (voir
figure 4.1). La gouvernance assure le pilotage de tous les projets de l’entreprise
ou du groupe en prenant en compte, d’une part les besoins et les attentes
des clients et, d’autre part, le financement des investissements (humains,
matériels, financiers), nécessaires pour le développement des projets.
Figure 4.1 Relations entre la gouvernance et les projets d’entreprise
4.1.1 Systèmes d’information orientés clients

Pour faire face aux attentes en matière de systèmes d’information dans
l’entreprise, il est nécessaire de mettre en place une structure organisée au
travers du système d’information, qui sera le porteur de tous les projets.
Dans un tel cadre, l’informatique, système technologique de gestion et
d’échange d’informations, n’est pas seulement un support au développement
économique, elle est le fondement d’un nouveau système économique basé
sur la valorisation de la création et de l’échange d’informations.
61
On a souvent considéré que les systèmes d’information, de par leurs

positionnements et leurs découpages, étaient un ensemble de briques qui
prend en charge les traitements des entrées pour produire des produits ou des
services en sortie. Je vais montrer qu’il faut penser un nouveau paradigme,
avec une vision se rattachant au système d’information collaboratif. On
complétera les principes en prenant en compte une vue globale et en prenant
en compte les principes coopératifs, basés sur les échanges dans la structure
(documents, communication, interactivité, Web, bases de données) et les
partages des ressources présentes.
Généralités sur les systèmes d’information

Par définition, les systèmes d’information traitent toutes les informations
circulant sous forme de flux d’information suivant une logique opératoire et
intégrant les impératifs de la qualité. Commençons par rappeler la définition
d’un système d’information29.
À noter
Système entre un utilisateur et un ordinateur intégré qui produit de l’information qualité
pour assister les personnes dans des fonctions d’exécution, de gestion et de prise de
décision. Le système utilise des équipements informatiques de l’infrastructure et des
logiciels, des bases de données, des procédures manuelles, des modèles pour l’analyse,
la planification, le contrôle et la prise de décision en matière qualité.
Cette fonction d’exécution du système d’information est décrite par
l’ensemble des services offerts répondant aux exigences de prestation ou
des mises en production de nouveaux services, lesquels se traduisent en
activités ou fonctions, ou en traitements opérés par des collaborateurs sur
les informations : passée, présente ou future. Ces traitements s’appliquent
dans un premier temps sur un niveau très général puis, dans un second
temps, sur des degrés plus détaillés. Lesquels sont traduits par ce que le
système d’information doit opérer, c’est-à-dire un enchaînement d’activités
logiques pour produire, à partir des entrées définies, des sorties attendues
correspondant aux contextes de fonctionnement (voir figure 4.2) grâce aux
fonctions de workflow.
Des responsables internes dirigent et pilotent les équipes techniques
chargées de la mise en place des projets grâce à des outils de management
et veillent à l’établissement et au respect des bonnes pratiques et des normes
applicables.
29 Louis Nauges, Informatique de Gestion, Association des diplômés de l’IAE de Paris, 1976.
62
Figure 4.2 Trois niveaux fondamentaux du système d’Information
Le SI crée une valeur croissante pour ses utilisateurs dans les services

apportés ; en particulier, il a pour missions :
►► d’analyser et d’optimiser les processus métier en s’appuyant sur les
opportunités de développement du système d’information, en impliquant
les utilisateurs, en supprimant les ruptures de chaînes dématérialisées,
pour améliorer le service rendu tout en réduisant les coûts d’exploitation ;
►► de valoriser, en interne comme en externe, le patrimoine de données de
l’entreprise ou de tous types d’organisation, avec la mise en place d’une
gouvernance des données ;
►► de simplifier et de renforcer les relations et les échanges « multicanal » entre
l’entreprise et ses partenaires (banques, sous-traitants et fournisseurs,
structures régionales…).
Chaque système d’information de l’entreprise doit être construit de façon
efficiente. En particulier, il doit :
►► organiser la mise en cohérence, voire la mise en commun, des services
transverses (infrastructures, mais également les services applicatifs
courants : messagerie, collaboratif, accès distant au SI, logistique…) en
s’appuyant sur une urbanisation et la prise en compte d’architecture du
système d’information de l’entreprise ;
►► converger vers un réseau commun et mutualiste dans l’entreprise, exploité
par une structure interministérielle ;
►► moderniser et rationaliser les infrastructures de production informatique
(consolidation, virtualisation, industrialisation des processus, orientation
service) et expérimenter le « Cloud Computing » ;
63
►► réunir des modes d’architectures physiques ou techniques, faire converger

les cadres d’architecture et renforcer les règles d’interopérabilité.
Les attentes des clients et des utilisateurs (voir VOC) sont de diminuer les
volumes d’informations et de données transmises, en évitant l’infobésité
dans l’entreprise ou la structure, en apportant des solutions collaboratives en
gestion de projet tout en évitant la perte des informations et en assurant la
sécurité des échanges.
ÐÐExemple
En matière de collaboration, l’entreprise utilise un portail collaboratif pour partager en
interne, mais aussi avec les clients, leurs projets dans une structure multiprojets à valeur
ajoutée et à haute réactivité à base de solutions innovantes, orientées travail collaboratif.
Un portail accompagne chaque projet depuis le cahier des charges jusqu’à la recette des
applications du Web. La solution30 partagée préView qui est mise en œuvre facilite la
collaboration auprès des clients dans l’hexagone mais diminue aussi les délais, les coûts
de réalisation et les charges indirectes.
Chaque projet gère les pages Web dynamiques de chaque site en cours de construction,
les partages des documents sur le site, un mode SaaS qui soutient la collaboration entre
les équipes du projet (chef de projet, designer et PAO, analystes et concepteurs des
prototypes, développeurs, utilisateurs de la MOE, clients MOA…), du début à la fin.
Les métiers dans le système d’information

Différents métiers et des profils spécifiques contribuent au développement
des systèmes d’information de la conception à l’exploitation.
ÐÐExemple
>>Solutions d’infrastructures applicatives GED, ERP, techniques réseaux, proxys, firewalls
qui confirment les déploiements des solutions matérielles ou progicielles.
>>Sécurité du système d’information pour protéger des intrusions physiques ou
informatiques.
>>Maintien en conditions opérationnelles des équipements et des sites Web et d’Internet
avec les métiers de l’entreprise comme de ceux de concepteur/développeur Internet.
>>Management de la DSI avec l’émergence de nouveaux métiers de responsable
d’exploitation informatique et de responsable d’une entité informatique, manager des
Business Units.
>>Urbanisation du système d’information et définition du métier d’architecte du système
d’information qui évolue en urbaniste des systèmes d’information.
30 https://preview-app.net
64
Trois niveaux spécifiques

Au sein d’un système d’information, la structuration s’opère en trois niveaux
définis :
►► niveau stratégique : correspond aux décisions à long terme qui sont prises
par la direction générale, les managers, pour assurer la création de valeur
aux clients en fonction des finalités, des aptitudes et des ressources ;
►► niveau tactique : prend en charge la conception des applications et des
infrastructures et définit les services à assurer pendant l’exploitation ;
►► niveau opérationnel : s’assure que les processus mis en exploitation
remplissent leurs objectifs, optimisent les coûts et la qualité des services.
Ce niveau est responsable des activités journalières dans le cadre d’un
environnement technologique, de l’exploitation et le suivi des activités de
contrôle.
LLRemarque
Ces trois niveaux se retrouvent aisément dans les grandes entreprises où le besoin de
répartition des rôles et des responsabilités est nécessaire dans l’exercice du pouvoir pour
manager les spécialités existantes. Pour des PME/PMI, les rôles stratégiques tactiques
sont assurés par un ensemble de responsables et sont donc confondus ou distribués
entre quelques personnes. Pour les TPE, les trois rôles sont réunis et sont exercés par le
responsable d’entreprise ou le conseil d’administration.
Le système d’information est géré et utilisé respectivement par les
collaborateurs dans leurs métiers : technicien, assistante, vendeur, comptable,
responsable, actionnaire, ingénieur, experts… mais aussi en externe par
les partenaires, clients, utilisateurs, sous-traitants, financiers, banques,
l’État, organismes… dans une approche systémique s’appuyant sur des
équipements informatiques (serveurs, calculateurs, bases de données, SaaS,
mobiles, cloud computing privés ou publics) via les réseaux téléphoniques,
Internet, satellite haut débit. Chaque système est spécifique, construit au fil
du temps, il a une capacité d’évolution au travers des standards métiers et
des référentiels applicables. Les systèmes d’information soutiennent une
approche basée sur des solutions organisationnelles ou sur des technologies
de leurs environnements de production.
La globalité du système information est la somme de systèmes spécifiques
(voir figure 4.3) :
►► système d’information applicatif et technique (intégration native,
infrastructure) ;
65
►► système d’information social (informations spécifiques des RSE, outils et

méthodes) ;
►► système d’information élargi31 (Web, services déportés, distribution,
interfaces…).
Figure 4.3 Intégration de l’ensemble des systèmes d’information
Structure des composants du système d’information

Le choix structurant, pour le système d’information, consiste à définir le
concept de composant comme élément de base. Tout besoin doit pouvoir
s’exprimer, puis se bâtir sur une hypothèse à base de composants et de
processus qui seront gérés par la partie pilotage.
L’objectif de cette démarche à base de composants/processus est de
conduire les acteurs du processus de fabrication du système à produire
une structure (cartographie) de composants dont le couplage est le plus
précis possible. Le métier sollicite le système dans le cadre d’une procédure
organisée représentant un processus métier. Cette sollicitation exerce une
demande d’opération sur un élément fondamental du système, que nous
appelons composant métier. Cette opération est une fonction élémentaire du
système qui, à partir des données fournies avec la demande, applique des
règles de gestion afin de fournir un ou plusieurs résultats dans le contexte
du composant. Le composant métier sollicité peut sous-traiter une partie
des activités vers d’autres composants métiers ou vers des composants
représentant des services partagés en provenance d’autres métiers.
31 Alphonse Carlier, Les systèmes d’information élargis, Éditions Hermès-Lavoisier, 2012.
66
À noter
Un composant est un ensemble de moyens de transformation utilisant des ressources
répondant à des exigences.
4.1.2 Deux décennies d’évolution des techniques

et des technologies des SI
Ce qu’il faut retenir sur deux décennies :
►► En 1994 : le réseau TCPIP se généralise et s’étend pour relier les
ordinateurs, les serveurs, les périphériques.
►► En 1995 : prémisses de l’échange entre deux ou plusieurs machines via le
biais de consoles en mode caractère.
►► En 1996 : les premières pages Web en mode caractères sont structurées
avec un nouveau langage de balisage HTML Hyper Text Media Language.
►► En 1998 : début du WWW et des protocoles d’échange entre les serveurs
sur les noms de domaine.
►► En 2001 : les applications Web intègrent des données variées :
▼▼ les sons ;
▼▼ les images fixes ;
▼▼ les images animées.
►► En 2006 : émergence des réseaux sociaux professionnels.
►► En 2008 : premiers « mini » et tablettes numériques 1 puis 2 pouces en
Wifi.
►► En 2008 : outils mobiles et formats texto avec l’apparition des Smartphones,
iPad et des interfaces Facebook, Twitter, les réseaux d’échanges, les sites
communautaires.
►► En 2010 : les applications publiques ou privées entrent dans les entreprises
en mode SaaS et supplantent les applications installées.
►► En 2011 : le Cloud Computing.
►► En 2012 : face aux volumes croissants, atteignant plus de 10 Poctects, le
Big Data et des applications se développent.
►► En 2014 : dématérialisation des services (factures, achats, DRH) et des
échanges entre les entreprises et les particuliers dans tous les domaines :
banques, assurances, vie courante, organismes gouvernementaux,
entreprises, santé, éducation et enseignement.
►► En 2015 : extensions des réseaux et développement d’offres d’innovation,
de portails et d’outils collaboratifs dans tous les domaines et tous les
métiers de l’entreprise.
67
4.1.3 Découpage structurel

Le système d’information collaboratif que l’on peut appréhender comme
système collaboratif d’information est inspiré des approches de l’énaction. Il
s’agit d’un ensemble qui regroupe les moyens matériels et logiciels assurant
le stockage, le traitement et le transport des données, géré par un service
informatique qui, en général, comprend des infrastructures matérielles et
d’exploitation, des collaborateurs spécialisés sur des secteurs professionnels
ou des métiers (voir figure 4.4).
Figure 4.4 Chaîne de gouvernance orientée informatique
Expression des besoins

La première étape de la méthode consiste à définir les besoins des clients
et préciser les objectifs à atteindre. Le cadrage du périmètre, des objectifs,
des ressources et des délais, permet de fixer une vision claire du projet. Une
méthode simple au moyen des outils du Lean Management : VOC (Voice of
Customer) et le CTQ (Critical To Quality) que nous allons détailler.
Collecte de la voix du client (VOC)

La voix du client à une grande importance dans tout projet orienté vers la
satisfaction client. Les clients sont internes ou externes. Il faut donc les
identifier et, s’il y a lieu, les segmenter. Un projet est mené dans l’optique de
la perception du client.
68
Prioriser les clients permet de répondre aux attentes des personnes les plus
impactées par le processus. La collecte de données dépend du temps, du
budget et des ressources dont on dispose.
La VOC permet de définir les spécifications clients, c’est-à-dire la marge
d’erreur acceptable pour le client. Elle peut être récoltée de différentes
façons : entretiens, focus de groupe, enquêtes, scope auprès des clients,
réclamations clients, utilisateurs. Il ne s’agit pas juste d’écouter ce que les
clients ont à dire pendant les entretiens, il faut ensuite traduire leur besoin en
un élément mesurable.
Critères pour la qualité (CTQ)

Pour cela, on utilise la matrice qui nous aide, étape par étape, à qualifier le
besoin de tous les clients du processus en définition (voir tableau 4.1) complété
par des indicateurs définissant les bornes des données. Le tableau est rempli
dans le cas de notre exemple sur les attentes des projets collaboratifs.
Tableau 4.1 Tracé des besoins des clients et de l’essentiel de la qualité
Besoins Exigences Caractéristiques Spécifications
Clients Partager des Qualité Critères Dix au minimum

connaissances des connaissances d’acceptation
au sein d’une
communauté
Respect Convention de Définition d’une
des participants partage réciproque charte d’utilisation
Disponibilité Disponibilité des > 95 %

des informations personnes
> Montant évalué
et des documents
Ressources
> Besoins exprimés
et ressources
insuffisantes
Règles définies pour Contrat d’utilisation Contrat défini et

le partage des propriétés durée spécifiée
pendant et après le
Durée < = 3 ans
projet
Échanges Définir les règles Disponibilité

simultanés entre les et leurs modes
> = 99,99 %
participants d’interactions
69
Schéma général
À partir de l’approche simultanée du VOC et du CTQ, nous allons mettre

en évidence le schéma général de cette logique qui va nous amener vers
celle des systèmes d’information, chargés de mettre en œuvre les directives
qualité pour, d’une part comprendre les implications et, d’autre part, être à
même de s’impliquer dans toute cette logique de la satisfaction du client.
Un système d’information est en général découpé en sous-systèmes ayant à

des degrés divers une indépendance et qui s’interfacent entre eux. Ce sont
les aspects d’urbanisation et de cartographie des systèmes qui deviennent
de plus en plus importants. Pour maîtriser les systèmes d’information et leur
développement, plusieurs modèles de développement et de gestion ont été
construits.
Notre approche sera centrée sur le management du système d’information qui

comprend des acteurs, des procédures, des activités, des directives qualité
et la maîtrise de l’environnement… Il est chargé de mettre en application des
normes pour réaliser les objectifs et les finalités du système d’information.
La qualité dans les systèmes d’information est impliquée dans les traitements,
les données, l’organisation et les procédures.
Schéma fonctionnel
Dans la globalité, chaque projet collaboratif partage ses ressources et met
en commun ses contributions dans la plate-forme dédiée. L’ensemble des
entreprises participantes (A, B, C, D…) ont défini un socle fonctionnel et la
répartition des rôles et des fonctions (voir figure 4.5).
70
Figure 4.5 Architecture fonctionnelle et technique
71
4.1.4 Objectifs de la gestion des projets collaboratifs

Il s’agit de prendre en compte les objectifs du management de projet.
Cette famille regroupe tous les métiers qui pilotent, suivent, et coordonnent
les projets de développement, déploiement, infrastructure ou méthode
informatique, risques, etc. Pour pouvoir planifier, gérer et piloter, tâche
par tâche, en tenant compte des ressources disponibles un ensemble de
projets ou d’activités, dites « en mode projet » – qu’il s’agisse de projets
classiques ou de projets collaboratifs –, il faut recourir à des outils logiciels
spécialisés appartenant au domaine de la gestion de projets, d’activités et
d’affaires. Les objectifs sont d’ordre à la fois stratégique et opérationnel
mais aussi économique. Il s’agit d’abord de valider si le projet lancé est en
adéquation avec la capacité à le mener à terme, en termes de ressources,
de budget et de planning, d’en connaître les risques et d’en maîtriser les
aspects financiers en phase avec les besoins de l’organisation. Il s’agit
également, au plan opérationnel, d’organiser le suivi du projet en termes
de phases, jalons et tâches, d’y associer les ressources nécessaires et
de suivre son avancement afin d’en éviter les dérives, sources de coûts et
d’insatisfaction client.
Ces métiers organisent les travaux, la gestion des ressources, des moyens
et la communication. Dans cette grande famille d’outils, on trouve, selon la
cible ou la population d’utilisateurs concernés (chefs de projets, directions
métier, PMO…) et la quantité de ressources à gérer, plusieurs catégories
d’outils, certains axés sur la planification des tâches, d’autres sur l’affectation
et la gestion financière des ressources. Certains outils sont spécialisés sur le
pilotage de grands projets, d’autres sur la gestion d’affaires (activités uniques
qui se déroulent en mode projet). Enfin, certaines solutions plus complexes
sont capables de gérer et de piloter un ensemble de projets : on parle alors
de solutions de PPM (Project and Portfolio Management).
Le tableau 4.2 permet d’opérer une comparaison entre les types de projets.
Tableau 4.2 Projets classiques versus projets collaboratifs
Projets classiques Projets collaboratifs
Les responsables ou les chefs de projets ont Les responsables ou les chefs de projets de-
les réponses à tous les problèmes ou les inci- vraient poser les bonnes questions, les partici-
dents survenus dans le projet. pants aux projets devraient avoir les réponses
en termes de fonctionnement d’équipe.
72
Projets classiques Projets collaboratifs
Les chefs de projets réfléchissent et préparent Les chefs de projets mettent tout en œuvre
alors que les participants réalisent. pour que les participants apportent leur valeur
ajoutée.
Les activités doivent être effectuées… parce Les activités sont exécutées si elles sont syno-
qu’elles doivent l’être. nymes de valeurs ajoutées.
Un ensemble de problèmes ou d’incidents est On peut réduire le nombre de problèmes ou

inévitable. d’incidents.
Chaque projet collaboratif met en jeu des ressources et des moyens pour
réaliser les finalités attendues par les objectifs de la direction de l’entreprise
ou les instances administratives (voir figure 4.6).
Figure 4.6 Modèle de projet collaboratif vu par les ressources
4.2 Typologies des projets collaboratifs

Les projets collaboratifs sont déclinés en catégories en fonction de leurs
approches projets qui sont des systèmes organisationnels et des systèmes
techniques favorisant la création et l’entretien des fondamentaux. Ils permettent
à l’organisation de maîtriser tout ou partie des familles d’information, soit dans
des buts économiques, sociaux, environnementaux, soit de partenariats.
73
L’ensemble forme une communauté d’objectifs et de buts au travers des flux

d’information dans le but de globaliser les informations afin de maîtriser leurs
informations métier (exprimées par des documents numériques, physiques,
données, médias…). Ils utilisent les services technologies de communication
et collaboration des systèmes d’information via des plates-formes de gestion
des services informatiques pour la maîtrise des activités quotidiennes/
hebdomadaires ou sur une autre base de temps pendant l’année.
Orientés public
Dans cette catégorie de projets, certains sont les porteurs du changement
dans l’organisme et nécessitent des expérimentations sur un nouveau mode
de travail et de collaboration. Les attentes sont les suivantes : fédérer diverses
connaissances, partager des environnements informatifs sur des territoires,
des domaines spécifiques en favorisant l’émergence de consensus :
►► aménagement territorial ;
►► conseils généraux ;
►► enseignement public ;
►► recherche et développement ;
►► initiatives de fondations ;
►► réseaux citoyens et relationnels ;
►► …
Les contraintes de délais, de gestion et de coûts sont moins présentes, mais
la qualité des décisions est importante. Dans l’exemple suivant, je vais décrire
comment l’implication des salariés dans un nouveau projet d’architecture a
permis de renforcer les liens entre les participants mais surtout de déboucher
sur des changements positifs.
ÐÐExemple
Cette association est en plein essor mais ses espaces de travail ne lui permettent plus
de prendre en charge des patients externes dans des conditions optimales du système
de traitement extra-hospitalier. La direction décide d’engager un projet collaboratif et
participatif très ambitieux, dont la localisation facilitera la prise en charge des soins
dans une totale sécurité. Ce projet collaboratif nécessite des compétences en ergonomie,
une meilleure répartition des espaces en fonction de l’exigence sociale. La solution est
construite à base d’ateliers thématiques et d’outils de reporting entre les participants
sur la base des solutions proposées. Le principe est une implication des salariés placés
au cœur du dispositif de pilotage. Ils sont impliqués dans l’élaboration des solutions
74
concrètes qui comprennent trois étapes : le diagnostic fonctionnel du projet, la définition

des besoins et les simulations du fonctionnement futur, ajustements éventuels.
Ce bilan, sur l’approche HQE de cette démarche participative, a des effets réels, avec
des évolutions pratiques auprès des participants et des collaborateurs, notamment :
l’optimisation des circuits, la diminution des manutentions manuelles, la diminution de la
pénibilité et, dans 80 % des cas, à une réduction des postures difficiles.
Orientés privé
La mise en place de solutions privées, orientées vers des buts plus précis
à moyen ou court terme, sera conditionnée par des critères économiques.
Pour les mesurer, il est possible de se baser sur les objectifs du ROI, le
Return On Investment qui désigne le ratio financier entre un montant de
gain par rapport au montant initialement investi. Lequel, dans le cas de
projets collaboratifs, portera sur des investissements durables stratégiques
ou économiques. Le calcul des critères peut être décliné par catégories
spécifiques de projets :
►► enseignement privé ;
►► marketing ;
►► production ;
►► conseil ;
►► partage de services (covoiturage, crowdfunding, partenariats, presse,
traduction, finance, tertiaire…) ;
►► jeux en réseaux en live ;
►► partage de relations professionnelles (Twitter, Viadeo, Linkedin…) ;
►► gestion du personnel, carrières et emplois, recrutements… ;
►► finance et banques ;
►► communication et relation médias ;
►► réseaux sociaux d’entreprises ;
►► télécommunications et réseaux d’entreprises ;
►► …
Ces projets ont à la fois des contraintes de rentabilité, de coûts et de délais.
Il est nécessaire d’apporter de la valeur aux participants en surfant sur les
nouvelles technologies (voir figure 4.7).
75
Figure 4.7 Intégration des applicatifs et des réseaux des projets collaboratifs
On peut, par exemple, imaginer l’extension des projets collaboratifs à tous les
secteurs. Dans le domaine de la logistique de la supply chain, du médical et
des soins, des loisirs, de la consommation, du banking…
Dans la supply chain, les défis du collaboratif sont d’augmenter la traçabilité
des produits entre le fournisseur et le distributeur avec le livreur jusqu’au
client. Les opérations d’échange dématérialisées se doivent de refléter les
flux physiques, la supervision entre les acteurs. Ces vingt dernières années,
se sont mises en place des solutions globales développées par les grandes
entreprises pour répondre aux exigences des clients et des utilisateurs. De
nouveaux schémas d’approvisionnement ont été construits et ils s’appliquent
aux entreprises petites ou moyennes, confrontées à l’adoption des solutions
collaboratives du supply chain. En associant les clients aux parcours des
biens et des services, les projets collaboratifs de marketing, aux moyens de
leurs plateformes dédiées, garantissent les livraisons comme dans l’exemple
ci-après.
76
ÐÐExemple
Les enseignes commerciales misent sur le collaboratif, garantissant à leurs clients la
livraison dès le lendemain pour toute commande jusqu’à 22 heures la veille.
Orientés associatif
Dans un sens commun et général, le terme « association » désigne toute
entité formée de personnes unies en vue d’un but déterminé. L’association
est orientée sur des motivations de partage d’information, de progrès et
d’esprit communautaire sur des initiatives individuelles ou collectives. Dans
les domaines proches de l’innovation, certains précurseurs exercent sous la
forme de structures réduites, regroupant quelques personnes sous forme de
mutuelles, de coopératives, etc. Le caractère désintéressé de l’activité interdit
la distribution d’un bénéfice aux participants, ce qui est le cas d’une entreprise
associative, mais il n’implique pas que l’activité soit non commerciale ou qu’elle
soit déficitaire : l’objet de la structure d’association peut être commercial (tel
que la distribution de produits issus du commerce équitable) et le bénéfice
peut servir à la développer, à créer de nouvelles relations sur des domaines :
►► social ;
►► projet de groupes ;
►► économiques ;
►► santé ;
►► services ;
►► gestion ;
►► initiative individuelle et micro-entreprise ;
►► …
Lorsqu’une association a une activité internationale, on parle d’organisations
non gouvernementales internationales (ONGI) qui, par leurs distributions
géographiques et leurs organisations mondiales, sont concernées par le
partage et la collaboration dans leurs projets écologiques, humanitaires,
sociétaux…
77
5
Maîtriser les projets
collaboratifs
Résumé
L’objectif est de montrer comment les projets collaboratifs participent et

s’intègrent dans le management du système d’information de l’entreprise.
Car un système forme un tout, agrégation de différents blocs qui constituent
un ensemble complet, qui doit être conçu et utilisé dans le but d’assurer la
collaboration étendue.
Les projets collaboratifs s’insèrent dans l’infrastructure du système d’information
de l’entreprise et contribuent à la valeur ajoutée produite. Ils s’interfacent avec
l’ensemble des autres composants, des données, de l’organisation pour répondre
à la logique de l’entreprise. Nous analyserons de quelle manière ils s’intègrent et
quels en sont les niveaux d’intégration.
5.1 Comment construire

des projets collaboratifs ?
Les défis auxquels les responsables de systèmes d’information et les
chefs de projet sur les projets collaboratifs sont confrontés dépendent
de la façon dont on les aborde. Par rapport aux projets, aux expériences
et aux attentes, on peut distinguer, sur un plan fonctionnel, une approche

analogue aux découpages des systèmes d’information (voir § 5.1.1) en trois
niveaux distincts : management, tactique, opérationnel.
Tout projet comprend ces trois niveaux de l’entreprise qui sont management/
besoins/clients et utilisateurs qui se déclinent en un ensemble d’activités
couvrant tous les niveaux stratégiques (voir figure 5.1).
Figure 5.1 Découpage fonctionnel des projets collaboratifs
Cette présentation fonctionnelle est indépendante des outils comme des

infrastructures techniques. Elle est applicable sur tous les projets collaboratifs
en tant que modèle fonctionnel. Le but de ces trois niveaux est de séparer et
de réunir les fonctions logiques entre elles.
Sur le niveau 1, la partie supérieure est le management qui est en charge
d’initialiser et de suivre le projet. Tandis qu’au niveau 2, un premier ensemble
correspond à la partie métier avec des fonctions spécialisées prenant en
charge les besoins fonctionnels des métiers, un deuxième est chargé de la
coordination entre les participants et/ou les groupes thématiques, un autre
de l’organisation du projet ainsi que de l’organisation pratique. Le dernier
concerne les éléments du référentiel qui consiste, d’une part à centraliser et
distribuer les informations et les données utilisées ou, d’autre part, à créer ou
compléter dans la structure des informations sous forme de métadonnées.
80
Maîtriser les projets collaboratifs
Le niveau 3 remplit des fonctions opérationnelles alliant la gestion des flux

d’information, les bases de données et les différentes interactions entre les
clients et/ou les utilisateurs. Pour cela, un ensemble de modules spécifiques
de Wiki, Workflow, FAQ… sont intégrés pour répondre aux fonctions de
gestion et d’administration du projet : privilèges, attributs, droits, commandes,
opérations de gestion ou de production.
On voit que le découpage fonctionnel proposé d’un projet collaboratif
est homothétique aux systèmes d’information qui l’hébergent. Détaillons
maintenant ces niveaux et leurs fonctions sous-tendues.
5.1.1 Niveau management

Le management est en charge de l’animation, des choix et de la garantie
des objectifs des projets ainsi que de la capacité d’orientation. Le travail du
management consiste aussi à ajuster les projets aux besoins de l’entreprise et
des attentes des clients ou utilisateurs. Le niveau management est le niveau
le plus haut du dispositif organisationnel mis en place dans l’entreprise.
Savoir donner des buts et transformer les conditions initiales en une force
irrésistible et aussi se donner la force de persister malgré les doutes, les
échecs et l’adversité, les caractères du leadership réapparaissent à ce niveau.
La conduite du changement à mettre en place n’est donc plus focalisée sur la
simple gestion de projets collaboratifs, mais sur une réflexion préalable sur les
fondamentaux, puis leurs traductions vers des pratiques managériales allant
de l’appropriation d’autres formes de communication aux usages des outils et
des techniques d’échanges (mutualisation, copartage, communauté) entre les
participants. L’accompagnement de structure collaborative va progressivement
s’appuyer sur des réseaux d’influenceurs internes et externes pour faire la
promotion et une valorisation durables des nouveaux usages.
5.1.2 Niveau tactique

Il est décomposé en quatre grandes fonctions constituant des sous-niveaux
distincts, dont les éléments principaux sont :
►► les métiers ;
►► la coordination ;
►► l’organisation ;
►► le référentiel d’information.
81
Chaque activité du niveau tactique est le regroupement de fonctions

particulières. Le niveau tactique découle naturellement du niveau précédent :
après avoir trié les informations recueillies au niveau opérationnel, les
participants sont invités à partager leur analyse des informations retenues et
à les soumettre à un niveau d’analyse collaborative et collective. L’idée est de
faire émerger des sujets par la confrontation de plusieurs niveaux d’expertise
des métiers, de la collaboration et de l’organisation qui, mis ensemble,
peuvent apporter un éclairage nouveau sur les potentialités.
Métiers
Cette activité prend en compte les métiers spécifiques aux activités de
l’entreprise. L’entreprise est un foisonnement de spécialités et de métiers dont
les processus de travail sont parfois complexes : hospitaliers32, financiers,
alimentation, pétroliers, automobiles… qui engagent les industriels ou les
secteurs tertiaires.
ÐÐExemple
Les équipes marketing et communication développent une stratégie digitale multicanal.
Les équipes des ressources humaines, l’organisation, l’IT et la communication interne
doivent penser « convergence des canaux » du point de vue de l’utilisateur et des
participants.
Structurés sous forme de processus, les métiers permettent de définir des

règles adaptables et de simplifier l’accès aux données grâce au référentiel.
L’approche des besoins, la rédaction du cahier des charges, le choix d’une
solution et de technologies doivent guider l’information critique au travers de
processus complexes, avec une totale traçabilité et un système de reporting
et de contrôle efficace. Les activités des métiers sont gérées ainsi :
►► interface de travail et workflow adaptés aux besoins des utilisateurs ;
►► applications métiers reposant sur une charte graphique d’entreprise ;
►► garantie de respecter les règles métiers et leurs contraintes ;
►► gestion des documents ;
►► traçabilité de toutes les décisions prises ;
►► intégration facilitée des prestataires extérieurs dans la gestion de la
sécurité.
32 http://www.anap.fr sur le projet AElipce.
82
Coordination
L’impact des technologies sophistiquées et le poids de l’innovation font que
la créativité individuelle n’est plus suffisante pour créer de la valeur. Elle doit
être associée à cette capacité à partager un projet et à le mettre en œuvre
avec d’autres acteurs, aux logiques différentes, voire dans certains cas avec
des concurrents.
Coordonner et collaborer implique de revoir les modes de management
traditionnel et de faire émerger de nouveaux paradigmes. La légitimité ou le
pouvoir d’un responsable ne repose plus sur l’information qu’il détient mais
sur sa capacité à s’engager dans la coordination et à diffuser vers les métiers
cette information, à animer un réseau et puiser dans les compétences des
individus qui forment l’entreprise… Une telle évolution peut déstabiliser les
ordres établis et même aller jusqu’à rétablir des silos dans les modes de
fonctionnement. Pour prendre en compte et mesurer le facteur de coordination,
il faut intégrer un nouvel indicateur qui cherche à déterminer cet état : le
RSI, Return on Social Investment. Seules les entreprises 2.0 ou supérieur et
leurs ressources peuvent créer de la valeur avec des outils partagés et être
capables de mesurer cet indicateur dans le temps.
ÐÐExemple
L’IRD, Institut de recherche pour le développement, sur la base de travaux de recherche
collaborative entre l’informatique, les chercheurs, les collectivités, sur des domaines
thématiques, développe des plates-formes collaboratives d’hébergement33, de catalogage
(gestion, interrogation), puis de validation et de publication de métadonnées via un portail
cartographique personnalisable et intégrable dans le site Internet des collectivités et
administré directement sur un site unique, sur la base de la directive européenne INSPIRE
pour des systèmes d’information environnementaux.
Ces activités vont nécessiter de former des collaborateurs d’entreprise
aptes à coordonner des projets d’amélioration en lien avec la logistique de
production, les systèmes d’information et les systèmes de diffusion. Car la
collaboration repose donc, pour une part, sur les compétences individuelles,
mais aussi sur les formations aux changements des participants aux projets
et ceux qui sont chargés de sa mise en œuvre.
Dans de nombreuses thématiques et secteurs industriels, de nouveaux
facteurs socio-économiques poussent à la nécessité d’une collaboration
géographique au niveau mondial ou européen. C’est un élément fort pour les
entreprises que de s’adapter à la capacité de partager des objectifs et à les
33 http://www.sipperec.fr/index.php?id=639
83
valoriser grâce à un travail collectif constructif, qui deviendra un levier majeur

de la création de valeur. Cela nécessite aussi un haut niveau d’interactions
entre les parties prenantes des entreprises et entre les entreprises ou les
organisations elles-mêmes ; mais aussi de prendre en compte les évolutions
rapides des attentes de ces mêmes parties prenantes.
Dans un avenir proche, les entreprises seront amenées à organiser et à assurer
le déploiement d’une solution « application » ou d’infrastructure, ou encore à
étudier et mettre en œuvre l’extension d’un dispositif à d’autres fonctions du
système d’information : exploitation, synchronisation des activités, prise en
compte des évolutions, demandes de travaux, gestion des travaux (entretien,
maintenance), suivi d’activité.
Organisation
L’organisation a comme objectif d’acquérir des connaissances, des
compétences ou l’amélioration d’une productivité, parfois même les trois
à la fois. Elle est basée sur la notion de communauté constituant une
organisation apprenante, dont les activités sont organisées de façon à ce
que l’apprentissage soit dépendant de l’échange d’informations socialement
structuré qui s’effectue entre les participants aux communautés du groupe.
Prenons un premier exemple avec la mise en place d’une organisation
spécifique.
ÐÐExemple
Au sein de la cellule d’ingénierie, sont regroupés des ingénieurs, chefs de projets,
projeteurs et chargés d’études appartenant à différents corps de métiers : électricité,
mécanique, management, environnement… Tous ces collaborateurs interviennent
sur les projets de construction d’ouvrage à des moments différents du processus de
construction. Le cas qui nous occupe consiste en la construction simultanée de six
équipements répartis sur six sites différents de la surface du globe. Un tel projet implique
le recours à de nombreux prestataires, fournisseurs et sous-traitants, qui interviennent
également à différents niveaux du projet et sur des périodes plus ou moins longues. La
contrainte majeure du projet est que les équipements doivent être identiques et bénéficier
des mêmes procédés de construction et donc de maintenance en situation de mise en
service, quels que soient les sites. Les acteurs du projet sont multiples, localisés sur
plusieurs sites et doivent pourtant être en interaction permanente sur un site collaboratif
partagé pour garantir la conformité des équipements qui sortent de terre.
L’organisation initie chaque projet par une approche collaborative de l’accès à

l’information lorsqu’elle prend conscience que la connaissance capitalisable
n’est pas localisée en un point unique de sa chaîne de valeur ou de production
84
mais qu’elle transcende les silos existants au sein de l’entreprise : l’information

devient le centre des préoccupations du management des organisations.
Dans cet exemple, Valorial, pôle innovant dédié à l’alimentaire et à la nutrition
(ovoproduits, fruits et légumes, processus, qualité et sécurité…), intervient
pour l’émergence et le montage de projets de R&D collaboratifs présentés à
la labellisation.
ÐÐExemple
L’aliment de demain n’a de sens que s’il répond à un marché et à un besoin (explicite ou
non) des acheteurs (consommateurs, clients intermédiaires…). Un comité marketing &
innovation, comprenant une vingtaine de personnes salariées d’entités membres du pôle
alimentaire34, est constitué, suivi par un président de séance. Son objectif : identifier
les signaux ou informations permettant aux adhérents du pôle d’anticiper les marchés
de demain (marketing stratégique), tant sur des aspects de produits, de circuits de
distribution que de types de clients. Puis, de mettre en place des structures de projets
collaboratifs sur des filières pour l’accès partagés aux réseaux des délégués thématiques
et territoriaux.
La distinction entre outil collaboratif et plateforme collaborative permet
d’insister sur le fait que ce qui intéresse l’organisation, c’est la cohérence
d’un dispositif global qui lui permet la gestion de l’information à plusieurs
niveaux. Pour cette raison, dans la suite de ce livre, la notion d’outil, de
dispositif collaboratif de partage sera toujours à rapprocher de la structure
en plateforme, étant entendu d’une part que le cas pratique de mise en
place dans l’entreprise doit correspondre directement à cette définition et,
d’autre part, que l’installation d’un outil seul (calendrier, blog, etc.) répond
à une méthode qui ne nécessite pas toujours le recours à une gestion de
type projet ou encore à la mise en place d’une nouvelle structure. L’entreprise
TAT Express, filiale de Chronopost International, a mis en place de nouveaux
services dématérialisés au sein de la direction régionale des opérations
dans le monde du transport express en s’appuyant sur un nouveau système
collaboratif réparti dans le monde.
ÐÐExemple
Le travail collaboratif est un enjeu stratégique autour de documents de tout type
(contrats, documents techniques, documents d’installation, procédures, comptes
rendus, courriers, bons de transport, avis de passage, retour des clients, e-mails, fax…
et twitter), susceptibles d’être modifiés, annotés, approuvés, validés, etc., auprès de plus
de 300 utilisateurs dans l’entreprise internationale.
34 http://www.pole-valorial.fr/52/nos-services-a-l-innovation/emergence-de-projets
85
Référentiel d’information
Les référentiels et les cadres communs tracent et restituent la mise en com-
mun des données, des informations partagées entre les participants et sur
les thématiques métiers : professionnelles, loisirs, formations, déplacements,
culture… Plusieurs référentiels peuvent être définis :
►► référentiels de compétences collaboratives ;
►► référentiel des connaissances métiers ;
►► référentiels des participants ;
►► référentiels de sécurité et des droits ;
►► référentiels communs ;
►► référentiels des communications ;
►► référentiel des achats ;
►► référentiels documentaires ;
►► référentiels des projets ;
►► référentiels des cultures…
L’élaboration de référentiel des connaissances et des informations doit,

d’une part avoir un cadre théorique et, d’autre part, des étapes et une
méthode de construction. Aujourd’hui, les initiatives, démarches, méthodes
et outils destinés à urbaniser les projets collaboratifs se multiplient. Ces
offres proposent une vision globale du SI, de la vue métier jusqu’aux
couches techniques. Les éditeurs de logiciels proposent des solutions qui
permettent, de façon cohérente, la description des processus métiers, la
définition des services fonctionnels, jusqu’à l’implémentation des services
techniques.
Chaque référentiel crée une valeur croissante pour ses utilisateurs. En

particulier, il s’agit :
►► d’analyser et d’optimiser les processus métier en s’appuyant sur les
opportunités de développement du collaboratif, en impliquant les
utilisateurs, en supprimant les ruptures de chaînes dématérialisées, pour
améliorer le service rendu tout en réduisant les coûts de fonctionnement ;
►► de valoriser, en interne comme en externe, le patrimoine de données de
l’entreprise, avec la mise en place d’une gouvernance des données et des
informations ;
►► de simplifier et de renforcer l’interaction « multicanal » entre les utilisateurs.
86
Chaque référentiel est construit de façon efficiente, mais en fonction des

exigences, ils peuvent communiquer entre eux. Il s’agit en particulier :
►► d’organiser la mise en cohérence, voire la mise en commun, des services
transverses (infrastructures mais également services applicatifs courants :
messagerie, collaboratif, accès distant au collaboratif, logistique…) en
s’appuyant sur une urbanisation du système d’information dans l’entreprise ;
►► de converger vers un réseau commun dans l’entreprise, exploité par une
structure collaborative ;
►► de moderniser et rationaliser l’ensemble des infrastructures techniques et
applicatives (consolidation, virtualisation, industrialisation des processus,
orientation service) et d’expérimenter le « Cloud Computing » et les
services partagés PaaS ;
►► de faire converger les cadres d’architecture et renforcer les règles
d’interopérabilité.
5.1.3 Niveau opérationnel

À ce niveau, on va trouver tous les documents, les informations, les échanges
avec les clients et les utilisateurs. C’est très important car c’est vraiment la
partie visible, et au sens strict opérationnel, des projets collaboratifs.
Mais on retrouvera aussi les activités d’exploitation, avec la mise en place de
plates-formes intégrées, avec des fonctionnalités riches pour la gestion de
projets collaboratifs, ce qui impose une montée en compétences des équipes
pour paramétrer les interfaces et optimiser leur utilisation. La formation et
l’accompagnement des administrateurs, animateurs de communautés et
contributeurs permettront un usage optimal des nombreuses fonctionnalités
collaboratives : groupes et habilitations, règles de gestion des documents
(workflow, versioning), calendriers partagés, Gantt, Pert, Scorecards, outils
de brainstorming… et une mesure de l’efficacité.
Ce qui implique aussi que les organisations doivent désormais se concentrer
sur l’harmonisation des outils collaboratifs afin de faciliter l’intégration et la
cohérence des outils et des médias proposés.
5.2 Modes d’évolution

Au niveau décisionnel, les projets collaboratifs sont initialisés, définis et validés
pour des structures de décision mises en place : comités, responsables,
décideurs et organisation de décisions.
87
Les projets collaboratifs couvrent tous les niveaux du système d’information,

formant dans certains cas des réseaux étendus où les produits et les services
sont coordonnés (voir figure 5.2).
Figure 5.2 Chaîne de management des projets collaboratifs
Principes de précaution en matière de systèmes d’information

collaboratifs
Environnement
Il est indispensable de bien identifier le périmètre du projet en précisant
clairement ses contours et son environnement, car celui-ci entoure et concerne
l’étendue des fonctions et des informations. On va prendre en compte tous les
éléments présents et aussi des éléments matériels, ainsi que des personnes,
leurs activités, leurs relations, leurs cultures, leurs institutions ; c’est tout ce
qui nous entoure et agit sur nous.
L’environnement comprend alors la nature mais ne s’y limite pas : il
correspond à une prise en considération du milieu physique dans un contexte
social, économique et culturel. Tout projet est devenu une composante de
l’environnement, il en fait partie. Cette évolution s’est affirmée dans l’approche
systémique et reflète le processus de constitution des interactions entre tous
les sous-systèmes (social, économique, environnemental, financier, culturel,
écologique…) dans des dynamiques de relations d’échange avec les projets
collaboratifs (voir figure 5.3).
88
Figure 5.3 Influence des environnements sur les projets collaboratifs
De nouvelles expériences fonctionnelles et organisationnelles sont testées et

voient le jour afin de redonner un sens aux actions face au désengagement
progressif des structures administratives et de l’État en termes de budget,
d’investissements locaux dans les régions. C’est aussi des projets
collaboratifs, à vocation humaine et régionale, avec des accompagnatrices
socioprofessionnelles, qui les accompagnent dans la définition de leur
parcours professionnel, dans leurs démarches de recherche d’emploi,
dans leurs recherches de stages dans d’autres entreprises. Celles-ci
font également le lien avec les assistants sociaux en cas de besoin. Elles
dispensent des formations à la législation du travail, à l’hygiène de vie, à la
posture professionnelle et à l’image de soi. Elles les aident à la préparation à
des entretiens d’embauche, formation aux métiers, etc.
89
ÐÐExemple
C’est un concept innovant avec l’épicerie pédagogique35 qui consiste en un atelier
d’expérimentation et de partage entre les métiers régionaux (économie régionale,
associatif, formation et accompagnement), avec comme objectifs de développer des
savoir-faire dans l’environnement économique sur des secteurs géographiques locaux.
Fiabilité des projets

La prise en compte des éléments d’incertitude liés aux environnements des
projets auxquels on doit faire face sur le point de la fiabilité se traduit sur
plusieurs plans. D’abord, il est nécessaire d’évaluer l’ensemble des risques
sur l’ensemble des composants en termes de fiabilité (réseaux, données,
procédures, organisation…), pour réaliser un inventaire exhaustif couvrant
tous les cas opérationnels possibles :
►► dispersion des sous-systèmes et interfaces d’échanges ;
►► niveaux de pannes récentes ;
►► prise en compte des contraintes (financières, technologiques, réglemen-
taires et légales) ;
►► secteur d’activité et/ou pays ;
►► fiabilité des sources de données ;
►► changement managérial dans le projet ;
►► formation des participants ;
►► pertinence des outils et des ressources ;
►► techniques de gestion de projets ;
►► …
En analysant les résultats produits, il est alors possible d’évaluer la vulnérabilité
des projets. Ce paramètre dépend de l’analyse d’un ensemble de causes
susceptibles de compromettre la viabilité d’un projet, de la même manière
que l’on conduit des analyses de risques. Il permet aussi de déterminer la
fiabilité dans son ensemble en fonction des marges d’erreurs acceptables.
5.2.1 Le cycle de vie des projets collaboratifs

Un projet de développement collaboratif, géré avec un contexte de qualité, doit
suivre différentes phases itératives à l’issue desquelles des points de contrôle
doivent être déterminés. C’est le cas lors de la fourniture d’un livrable, où un
document d’État doit faire l’objet d’une validation. Cela permet de maîtriser la
35 www.efor39.fr/epicerie.php.
90
conformité des livrables aux exigences afin de s’assurer de l’adéquation aux

engagements et aux finalités du projet.
Il faut aussi raisonner sur les activités transversales de management de projet
qui viendront s’agréger sur le cycle de vie du projet pour accompagner tous
ses aspects, ainsi que les motivations des parties prenantes impliquées.
L’objectif est de mener à bien les objectifs conformément aux exigences de
performance, que ce soit en matière de délai, de coût, de qualité, de périmètre,
de valeur et de risque face aux incertitudes des environnements.
À noter
Le terme « cycle de vie du projet » correspond à l’enchaînement dans le temps des étapes
et des validations entre l’émergence des exigences, des besoins métiers pour la livraison
du produit ou des services attendus.
Le cycle de vie global est encadré par ces étapes de validation, constituant
une des tâches de la gestion de projet, permettant de déceler les non-
conformités au plus tôt et de s’adapter aux nouvelles contraintes dues aux
aléas non prévus initialement. La maîtrise du temps alloué à chaque tâche
est primordiale et l’analyse des risques est indispensable. Lors du lancement
du projet, il existe beaucoup de risques et d’aléas, dans la mesure où les
exigences détaillées ne sont pas encore formalisées. Cela représente autant
de risques pour le projet, qu’il faut essayer d’identifier afin de les anticiper
sur des scénarios de contre-mesure. De cette manière, des moyens doivent
être prévus, pour prévenir l’apparition de ces risques mais également pour
les corriger, le cas échéant, avec l’initialisation et le lancement du cycle de
vie opérationnel. Les neuf principaux éléments retenus caractérisent les
points de passage concernant : organisation, lancement, développement ou
réalisation, déploiement, gestion des connaissances, suivi, bilan de projet et
clôture, exploitation.
Organisation
Il s’agit d’une phase de préparation mais aussi de définition des qualifications
nécessaires de l’organisation future. Les rôles et responsabilités sont définis,
les fonctions minimales attribuées pour lancer le projet, comme présenté aux
chapitres 1 et 2 dans les actions du management et du leadership.
Lancement
Il s’agit de mettre en place et de doter le projet de mécanismes pour assurer
ses fonctions engagées et mieux comprendre les étapes et les activités
91
qui doivent être réalisées. Pour cela, les collaborateurs sont choisis et
informés des conditions d’exécution du projet : calendriers, délais, finalités,
objectifs, dates clés, outils et moyens de contrôle et de suivi, organisation et
responsabilités des participants.
Développement ou réalisation
Le développement ou la réalisation est un ensemble d’étapes successives
dont les enjeux sont le développement des services informatiques s’appuyant
sur des méthodologies, des outils de génie logiciels et des outils d’accès aux
informations, la mise en place d’une plate-forme opérationnelle auprès des
utilisateurs.
Cette partie développement comprend des activités successives qui sont :
l’analyse et la conception des exigences contenues dans le cahier des
charges ou dans la spécification fonctionnelle incluant les recettes fonc-
tionnelles ou les validations définies avec les clients. Une fois les recettes
terminées, le projet entre en phase d’exploitation pour les opérations sur
une partie support.
Analyse, conception et développement

Cette partie comprend notamment des actions de planification, de coordination
et/ou de réalisation des activités relatives au développement des applications
administratives (institutionnelles et départementales) :
►► élaborer et proposer, en collaboration avec les services propriétaires, un
plan de travail (annuel et triennal) et en faire le suivi ;
►► collaborer avec les services propriétaires, coordonner et/ou réaliser les
activités relatives au développement et/ou à l’acquisition des applications
administratives :
▼▼ analyse préliminaire et/ou d’opportunité,
▼▼ analyse et/ou devis fonctionnel,
▼▼ intégration des interfaces,
▼▼ analyse générale et détaillée,
▼▼ codage,
▼▼ production de documents et des fichiers ad hoc,
▼▼ élaboration des tests,
▼▼ évaluation des appels d’offres des fournisseurs,
▼▼ documentation et support,
92
▼▼ formation sur les applications et les nouveaux services internes et

externes,
▼▼ collaboration avec le personnel chargé de la gestion des applications
et des systèmes et exploitation pour les installations et les configura-
tions des systèmes ;
►► assurer le transfert technologique et les formations nécessaires
aux personnes des autres services du système d’information pour
l’accomplissement de leur travail.
Support et développement des systèmes d’information

Cette partie a comme tâches et responsabilités principales le développement,
l’entretien, le support technique de second niveau, l’amélioration et, le cas
échéant, la gestion des productions des applications institutionnelles et
départementales de gestion. De plus, elle développe et maintient l’expertise
technique du système d’information au travers de la gestion des configurations
(SACM, CMDB).
Déploiement
Cette phase opérationnelle d’installation et de mise à disposition du projet
est cruciale. Elle doit être préparée par les responsables, les clients et
les utilisateurs à partir d’une coordination sur les dates, les formations, le
support de premier niveau. Cette phase commence par la création d’un plan
de déploiement dans le cas général ou d’échanges entre les participants
pour définir les modalités de déploiement sous forme de lots ou de versions
successives…
Il s’agit de la mise en production de l’ouvrage, c’est-à-dire s’assurer que
l’ouvrage est conforme aux attentes des utilisateurs et faire en sorte que
l’installation et son utilisation se déroulent correctement. Dans la mesure où
la maîtrise d’œuvre connaît le produit qu’elle a mis au point, il lui revient de
l’installer.

Se focaliser sur la capture, la gestion des connaissances et leur distribution
dans le projet collaboratif est essentiel. C’est la mise en place d’une
base de connaissances partagée ainsi que d’outils de management des
connaissances entre les participants ou réparties selon les différents sites
pour une exploitation optimale à partir de processus métiers définis.
93
On doit définir :
►► l’organisation des connaissances (métadonnées, catégories,
indexation…) ;
►► les outils d’accès (moteur de recherche, syntaxe, mots-clés) :
▼▼ accéder,
▼▼ enrichir ;
►► les interfaces en modes connectés entre les sites et des serveurs de
connaissances ;
►► les définitions des profils d’accès pour le paramétrage et la gestion des
droits de confidentialité ;
►► la diffusion des nouvelles connaissances et des compétences acquises.
Suivi, contrôle
Activité importante dont l’objectif est classiquement de suivre l’exécution d’un
plan de travail comprenant des travaux, des livrables ou des actions passées,
en cours et futures. La supervision de ces travaux prend la forme d’un suivi
afin de mettre en évidence des écarts, avec comme perspective la prise de
décision. Tous les acteurs sont impactés :
►► le comité de pilotage ;
►► le responsable du projet ;
►► les chefs de projet ;
►► les intervenants qualité ;
►► les consultants ;
►► les sous-traitants et fournisseurs ;
►► les gestionnaires des projets ;
►► les responsables des lots ;
►► les participants au projet…
Chacun des intervenants est chargé de communiquer, soit à la demande

soit en continu, l’avancement des travaux : écarts sur les jalons, livrables,
opérations. De plus en plus, ces activités sur des projets collaboratifs de
pilotage opérationnel sont réalisées en mode SaaS, Software as a Services,
pour aider le pilotage en temps réel. Des solutions existent en matière de suivi
en temps réel multiprojet sur la base de portefeuille de projets.
94
Bilan de projet et clôture
En cours de projet, je préconise de réaliser des mini-bilans où analyser le

déroulement de celui-ci, surtout lorsque des changements sont intervenus.
Ils permettent des comparaisons36 entre les situations réelles et les objectifs
prévus. Ils portent sur l’estimation du projet en termes d’évaluation, ressources,
types d’écarts, solutions utilisées…), mais aussi sur la capitalisation et le
savoir-faire acquis ainsi que les compétences déployées (qualité de la gestion
de l’organisation, formations acquises, technicité des moyens mis en place…).
Un bilan est un état complet qui couvre l’ensemble d’un projet et qui
demande une investigation précise sur les points clés (projet, documentation,
technique, estimation des coûts et des ressources) en utilisant des documents
spécifiques.
Exploitation
Les activités de projet se prolongent dans l’exploitation de la livraison du

projet et dans son maintien en condition opérationnelle. Soit l’équipe de
développement assure l’exploitation, soit des sous-traitants sont chargés
de cette activité auprès des clients. L’exploitation couvre la gestion de la
sécurité des accès aux applications en fonction des exigences de sécurité
du plan de reprise d’activités (PRA) du responsable sécurité du système
d’information (RSSI) qui concernent particulièrement la fixation des règles
communes permettant la cohérence générale du niveau de sécurité du
système d’information. Elle permet notamment de définir des procédures et
des méthodes pour prendre en compte des besoins de sécurité tout au long
du cycle de vie des systèmes d’information, de la conception à la mise en
production et la maintenance. L’exploitation comprend la gestion technique
allant de l’installation au maintien des applications sur le plan opérationnel.
N’oublions pas les travaux récurrents de supervision du système d’information

collaboratif, du lancement de batch et d’interventions in situ ou à distance
sur les systèmes en opération, des actions de formations ponctuelles avec
les utilisateurs, les clients, les métiers, les collaborateurs techniques (voir
figure 5.4).
36 www.dsi.cnrs.fr/conduite-projet/phasedeveloppement/gestion-de-projet/bilan-projet/guide-
bilan-projet.pdf
95
Figure 5.4 Cycle de vie des projets collaboratifs
5.2.2 Méthode Hoshin (HO = direction, Shin = aiguille)

Cette méthode de management, développée à partir des années 1950,
contribue à la mise en œuvre d’une politique d’entreprise centrée sur des
objectifs prioritaires. Le but est de fournir les ressources à la mise en place d’une
nouvelle organisation qui doit agir rapidement. Cette méthode s’applique dans
le domaine de l’industrie et notamment celle de l’automobile, de l’aéronautique,
de la mécanique et de l’électronique, pour optimiser et équilibrer le flux de
production. La méthode Hoshin consiste dans un déploiement méthodique
de projets, d’activités (étude, développement, organisation), de produits ou de
processus métiers limités dans le temps. Dans le cas de projets, qu’ils soient
collaboratifs ou non, elle permet d’optimiser l’implantation et l’organisation
d’une activité ciblée : on parle de chantier Hoshin.
La mise en place d’un système de management Hoshin répond par expérience
à des objectifs devant couvrir les domaines suivants :
►► innovation technique, technologique ou managériale ;
96
►► amélioration des processus de travail ;

►► gestion des changements ;
►► résolution des problèmes ;
►► développement des compétences.
Hoshin Kanri37 traduit des objectifs qualitatifs de haut niveau en objectifs
quantitatifs et plans d’actions : ceci permet de focaliser des moyens et des
ressources sur un nombre restreint d’actions prioritaires (voir tableau 5.1).
Tableau 5.1 Comparaison Chantier Hoshin/Management par objectifs
Chantier Hoshin Kanri Management par objectifs

Processus stratégique
Focalise sur l’amélioration des processus Focalise sur les objectifs
Objectifs définis par les plus hautes autorités Objectifs imposés aux subordonnés, sans lien
de l’entreprise = objectifs critiques pour identifié avec un problème ou un intérêt pour
l’entreprise l’entreprise
Communication verticale Cloisonnement des services
Communication horizontale
Détaille et rend cohérent les objectifs et les Contrôle des objectifs non des moyens ou des
moyens associés procédures pour les atteindre
La méthode Hoshin est une somme d’actions individuelles autour de projets

communs. Elle est applicable sur des projets collaboratifs dans un esprit de
coopération et de marge d’autonomie des participants, d’actions communes
entre les communautés des projets. Elle peut aller jusqu’à des logiques de
partenariat et de cotraitance entre les acteurs, avec déploiement de la gestion
des connaissances et des informations distribuées.
37 Signifiant « méthode de management dirigé », l’expression japonaise Hoshin Kanri (方針管

理) désigne un système de planification et de management basé sur un processus straté-
gique ayant des impacts à tous les niveaux de l’entreprise, suivant des étapes prédéfinies et
successives à partir des objectifs définis par la direction générale.
97
6
Cycle de vie des projets
collaboratifs
Résumé
L’approche globale du cycle de vie consiste à maîtriser les activités qui

déterminent les conditions de la réussite.
Nous mettrons en évidence les contraintes : par exemple, il faut cerner
l’environnement et les activités (documents, e-mails, réseaux sociaux). Pour cela,
un inventaire des éléments de base sous forme d’un socle permet de percevoir
les critères. Dans l’univers des projets collaboratifs, interviennent des parties
prenantes, les clients, les collaborateurs, en fonction des axes d’intervention.
Comme tout projet d’entreprise, afin d’éliminer des menaces, nous verrons
comment les réduire par l’application des normes et des bonnes pratiques
d’analyse des risques et des modèles.
6.1 Contraintes positives

L’objectif de tous les éléments des socles est de regrouper toutes les
ressources thématiques, technologiques et les données en un endroit
unique.
6.1.1 Socles communs

Dans l’ensemble d’éléments communs à tous les projets collaboratifs qui
commencent à émerger, il existe des socles, tant au niveau des métiers
que des technologies, dont les objectifs sont de rassembler des modèles de
référence qui seront réutilisés :
►► services nouveaux ou adaptés aux exigences ;
►► informations thématiques catégorisées ;
►► annuaires de composants et d’objets ;
►► services partagés ;
►► gestion de la sécurité et des accès ;
►► référentiels communs.
Cela correspond à la mise en commun d’informations dispersées sur les
postes de travail (voir figure 6.1).
Figure 6.1 Globalité des échanges entre les ressources

dans un projet collaboratif
6.1.2 Typologie des socles

Socles thématiques
Les entreprises doivent mener de front un grand nombre de projets dans
des thématiques et des secteurs différents. Pour les organismes et
les établissements publics, il est également nécessaire de fédérer des
100
Cycle de vie des projets collaboratifs
compétences. Sans solution globale, les organisations peuvent rencontrer

des difficultés, des impasses ou bien passer à côté de solutions évidentes, qui
donneront de réelles visions et apporteront du recul dans les affaires en cours.
Le but des projets collaboratifs est de mettre en commun des connaissances,
des expériences, des pratiques, des ressources. Autre point important :
partager en temps réel ou en temps différé ces contenus numériques variés,
comme : planning, documents, Tweets, formulaires, MMS, e-mail, fax,
brochure, budget, tableaux de bord, états, fax, photos, venant du Cloud privé
ou public… que les expéditeurs soient dispersés ou bien que les destinataires
soient à l’autre bout du monde, à des moments différentes compte tenu des
décalages horaires. Voilà les perspectives et les enjeux forts :
►► gagner en productivité ;
►► monter en valeur ajoutée ;
►► accroître les compétences ;
►► gagner en qualité de services.
Attention ! Il ne s’agit pas de développer des usines à gaz, comme je l’ai
vécu dans certains grands organismes, mais de construire et de déployer des
solutions simples et efficaces, avec de la réflexion sur les attentes et les flux
d’informations.
Une étape importante est la centralisation et la mise en commun des
informations de travail sur les postes des collaborateurs et des responsables.
Le futur du management collaboratif, c’est qu’il constitue des espaces de
management pour concevoir et mettre ainsi en œuvre sa stratégie, la meilleure
pour l’entreprise. Voici un exemple concret.
ÐÐExemple
Citons le cas des projets ADELE (ADministration ÉLEctronique), en 2007, outil
d’administration électronique et dispositif de mutualisation, assurant la mise en commun
des projets collaboratifs et servant de plate-forme pour de futures applications. Un des
premiers chantiers de cette initiative fut la création d’une communauté ouverte à toutes
les administrations (administrations centrales, services déconcentrés, collectivités,
organismes publics, etc.), mettant à disposition des premiers outils de partage de
connaissance : liste de diffusion, base de cahiers des charges, mise en commun des
thématiques, géoportail…
Socles composants
Construire un projet collaboratif fait appel à des composants techniques. Les
applications sont développées ou intégrées dans les processus de traitement.
101
Ces composants ciblent des besoins précis : l’enrichissement de contenus,

l’ajout de fonctions sémantiques aux moteurs de recherche et l’amélioration
du référencement. Des briques spécifiques peuvent être complétées par
rapport aux plates-formes utilisées ainsi qu’aux interfaces disponibles. Les
technologies associées peuvent être fournies par différents types d’éditeurs
logiciels intervenant dans la gestion de contenu, l’optimisation du trafic Web, le
décisionnel (puisque les mondes des données structurées et non structurées
se rapprochent) ou des passerelles venant des réseaux sociaux.
Différents outils sont nécessaires pour faciliter le travail collaboratif. Pour
des besoins spécifiques, des composants métiers peuvent être intégrés par
l’intermédiaire de :
►► création de contenu ;
►► publication de FAQ ;
►► partage de documents ;
►► partage d’agenda ;
►► annuaires ;
►► gestion de projets.
Des fonctions de gestion des communautés permettent de fédérer des
utilisateurs autour du projet avec de la messagerie instantanée, un espace
de partage de documents, un agenda de planification d’événements, des
sondages, de la vidéoconférence :
►► discussion instantanée ;
►► partage de fichiers ;
►► planification d’événements dans un agenda partagé ;
►► partage de vidéos ou de liens vers des sites Web ;
►► suivi des messages ;
►► accès public ou privé sur invitation ;
►► annuaire des membres ;
►► possibilité d’ajouter des plugins.
Socle management
Piloter les projets au sein de l’entreprise demande de la rigueur. L’application
des valeurs du management, sa vision et la capacité d’affronter les défis pour
acquérir cette vision commune, mais aussi établir une collaboration efficace
entre différents collaborateurs des équipes, souvent dispersées et qui ne
102
partagent pas toujours les mêmes valeurs. Ceci nécessite une approche
pragmatique aussi vis-à-vis des parties prenantes et des sponsors du projet.
Il est nécessaire de combiner deux approches : la première, globale, de
management (voir Chapitre 1) et la seconde, plus détaillée, de management
de proximité, dédié aux équipes et au fonctionnement du système (voir
figure 6.2).
Figure 6.2 Relation entre le projet collaboratif et les participants
Sur un projet, lorsque les équipes sont dispersées géographiquement, la

communication et le suivi doivent être adaptés afin de synchroniser l’ensemble,
mais aussi les modes d’échange d’informations. Ce qu’il faut souligner, c’est
que le projet collaboratif doit être centré sur les utilisateurs et les clients.
Surtout lorsque les projets en cours se déroulent dans plusieurs pays avec
des cultures distinctes, il est nécessaire de fournir un effort permanent pour
limiter les dérives et les incompréhensions. L’important est de créer un esprit
d’équipe et de conserver la cohésion entre les participants. Voici l’exemple du
projet collaboratif Tenerrdis38.
ÐÐExemple
Le pôle Tenerrdis a été créé pour faire face aux défis environnementaux et énergétiques
avec des enjeux techniques et industriels au niveau de la région, du département, de la
commune et de tous les citoyens : croissance des consommations d’énergie, émission
de gaz à effet de serre et réchauffement climatique, pénurie des énergies fossiles et
hausses des prix ; avec un ancrage territorial des emplois et développement durable.
38 www.tenerrdis.fr Tenerrdis a pour vocation d’accroître la compétitivité des filières indus-

trielles des nouvelles technologies de l’énergie grâce à l’innovation. Tenerrdis aide les
acteurs Rhônalpins à maintenir ou développer leur présence sur le marché mondial des
énergies décarbonées.
103
Le projet souhaite être reconnu comme le moteur du développement économique de la

région dans la maîtrise de l’environnement, sur les domaines des nouvelles technologies
de l’énergie, des énergies renouvelables, de l’énergie solaire et de la maîtrise de l’énergie,
par la mise en place d’une stratégie d’actions. Il compte plus de 206 adhérents répartis
en collèges :
>>23 entreprises dont 60 % de PME-PMI et TPE ;
>>8 centres publics de R&D et formation dont l’INES ;
>>7 associations et autres organismes consulaires, filières… ;
>>7 collectivités, 10 prévues (région/départements/villes & agglomérations) ;
>>près de 400 participants aux comités de programme.
6.2 Gains pour l’entreprise

Il est cependant difficile d’évaluer le retour sur investissement immédiat
en calculant les données quantitatives comme le niveau de collaboration,
l’efficacité des échanges directs et surtout indirects. Néanmoins on peut
constater :
►► la fin des réunions inutiles et chronophages ;
►► l’élimination des informations perdues, déformées, dispersées entre les
collaborateurs ou bien inutiles ;
►► la diminution des coûts de déplacements ;
►► l’élimination des pertes de temps ;
►► la réduction des échanges par e-mails ou téléphoniques.
Il existe des estimations sur les chiffres publiés par des sociétés39 mettant
en avant leurs solutions sur des projets distribués lors de contributions entre
partenaires/participants/clients et les résultats obtenus. L’amélioration des
performances des activités ainsi obtenue est liée à la pénétration des outils
de collaboration dans l’entreprise. Un nombre croissant d’organisations ont
adopté les réseaux Internet et la téléconférence comme fondement pour leurs
opérations commerciales. Pour citer quelques points remarquables.
ÐÐExemple
Dans cette étude, c’est l’Asie qui a pour le moment déployé le plus d’outils collaboratifs
(51 %) contre 48 % aux États-Unis et 38 % en Europe.
39 http://www.verizonenterprise.com/resources/whitepapers/wp_meetings-around-the-world-
ii_en_xg.pdf
104
Parmi les entreprises qui ont déployé des outils de collaboration, 72 % ont
déclaré qu’elles ont connu de meilleures performances, comparativement aux
46 % des entreprises qui ne les ont pas déployés. Les différences de résultats
et de performances entre ceux qui ont déployé et ceux qui ne l’ont pas fait
ont été plus apparentes dans l’innovation (68 % contre 39 %). Elles affichent
une croissance des ventes (76 % contre 50 %) et un bénéfice croissant
(71 % contre 45 %). Incontestablement, il y a un avantage commercial et
économique de création de valeur avec la mise en place et le déploiement
des outils collaboratifs. Les entreprises qui n’ont pas encore connu ce
déploiement ont une croissance moindre. L’hypothèse selon laquelle le
déploiement d’outils collaboratifs favorise les entreprises adhérentes est
vérifiée, les outils sont des effets de levier. On constate une corrélation : la
progression des performances est accentuée par la collaboration. Il existe
peu voire aucune collaboration qui se traduise par de faibles performances.
La généralisation dans l’entreprise des systèmes collaboratifs entraîne, dans
tous les domaines métiers, des améliorations de la performance globale de
l’entreprise (voir figure 6.3).
Figure 6.3 Relation entre la performance projet collaboratif et les participants
La figure 6.3 montre qu’il existe un continuum de la performance de

collaboration en continu qui contribue à améliorer la réussite ; c’est aussi lié au
degré de sophistication et au déploiement d’outils de collaboration. Le calcul
de la performance constatée est basé sur le ROC, Return On Collaboration.
105
On constate dans l’étude que les niveaux inférieurs de déploiement de la

technologie de collaboration et l’utilisation sont liés à des niveaux inférieurs
de la performance ; et, à l’opposé, des taux élevés de déploiement sont liés à
des niveaux de performance plus élevés. L’augmentation de la performance
est directement corrélée aux moyens mis en œuvre et à leurs utilisations
dans les démarches de collaboration.
Concernant la taille de l’entreprise, l’impact du collaboratif est lié au nombre
de collaborateurs40. Plus on est nombreux, plus l’impact est important, ce
qui ne veut pas dire qu’il n’y a pas d’impact pour une plus petite structure, il
restera limité. Dans le cas de la mise en place de solutions collaboratives où
interviennent des experts, les délais et les temps d’attentes des participants
peuvent être réduits sur des problématiques spécifiques. J’ai pu constater
que la mise en place de solution collaborative réduisait de plus de 150 % les
trois facteurs : coûts, délais, risques.
ÐÐExemple
L’utilisation des réseaux sociaux dans les entreprises facilite la recherche d’experts et leurs
interventions dans les orientations. C’est un véritable gain pour une grande entreprise
répartie sur plusieurs sites ou de manière mondiale. Dans une plus petite entreprise, il
y a plus de chance que vous connaissiez déjà la bonne personne pour répondre à vos
questions et qu’elle vous aide à résoudre votre problème. Pour certains cas d’expertise,
la mise en réseau des collaborateurs facilite la disponibilité des ressources internes ou
externes grâce aux outils collaboratifs mis en place.
6.3 Découpage d’un projet collaboratif

Le découpage en domaines, en lots, en modules ou en workpackages d’un
projet collaboratif est centré sur plusieurs points importants :
►► contexte ;
►► statistiques ;
►► risques ;
►► utilisation ;
►► architecture ;
►► appropriation.
40 www.duperrin.com/2010/04/07/entreprise-2-0-et-roi-plus-que-des-chiffres-des-arbitrages-
lourds-de-sens/
106
L’utilisation d’un cycle de vie dépend du fonctionnement et de l’organisation

de l’entreprise. La gouvernance générale de la solution collaborative s’assure
de la cohérence stratégique entre les ressources, le financement, la gestion
des relations clients.
Le cycle de vie
Il doit prendre en compte la culture organisationnelle, la position éthique et
les comportements individuels, etc., tous ont leur cycle de vie. À partir d’une
culture existante, une entreprise peut identifier les changements nécessaires
et travailler à leur mise en œuvre. Plusieurs outils décrits dans les bonnes
pratiques, peuvent être utilisés. Le cycle unitaire d’un projet collaboratif
comprend 4 macro-étapes (voir figure 6.4).
Figure 6.4 Cycle de vie du projet collaboratif
107
Les bonnes pratiques

Une série de mesures accompagnent la mise en place, notamment les
bonnes pratiques pour créer, encourager et maintenir le comportement désiré
dans toute l’entreprise :
►► communication dans l’entreprise de comportements souhaités et les
valeurs de l’entreprise sous-jacentes ;
►► sensibilisation de comportement souhaité, renforcée par l’exemple
comportement exercé par la haute direction et d’autres champions ;
►► mesures incitatives pour encourager et de dissuasion visant à faire respecter
le comportement désiré. Il existe un lien clair entre le comportement
individuel et le système de récompense des RH que l’entreprise met en
place.
Principaux éléments
Cela dépend aussi des ressources et des moyens. Le découpage commence
par un niveau général vers des niveaux plus détaillés en fonction de la
structure suivant une séquence logique des métiers. Il est nécessaire de
prendre en compte les services et les produits à livrer aux clients. Cela donne
une visibilité sur l’ensemble et une cohérence fonctionnelle sur les domaines.
Sur les projets collaboratifs, il est important d’ajouter des étapes d’expertise
et de validation entre les participants (voir figure 6.5).
6.4 Acteurs internes et parties prenantes

Dans le cadre du management des projets, il faut collaborer au sein d’une
communauté, avec un climat de dialogue et de partage. Par exemple, en
termes d’organisation, il faut assurer le déploiement d’ateliers d’échanges sur
la stratégie des projets et les plans d’actions associés. L’objectif est de rendre
les participants et les collaborateurs acteurs de leurs projets, en valorisant
également les contributions aux actions de développement, en décentralisant
au maximum les responsabilités.
Les acteurs projet rendent réel ce qu’un donneur d’ordre a imaginé et ce qu’un
chef de projet a organisé. Ils sont donc au cœur de l’exécution du projet. Les
entreprises les plus perspicaces ne laissent plus au seul chef de projet la
responsabilité de former et d’informer tous les acteurs au fonctionnement en
mode projet. L’entreprise doit mettre en place des structures qui forment aux
connaissances nécessaires et aux comportements efficaces dans les projets.
108
Figure 6.5 Découpage fonctionnel du projet
109
6.4.1 Acteurs impliqués

Le groupe des participants à un projet collaboratif constitue les acteurs du
projet, déjà impliqué dans des projets ou qui va être impliqué dans un projet
dans l’avenir.
Figure 6.6 Organisation générale de projet
Recensons les acteurs de l’entreprise (voir figure 6.6 ci-avant) susceptibles

de souhaiter diffuser le management de projet dans toutes les strates de son
organisation :
►► équipes dirigeantes :
▼▼ responsable d’entreprise,
▼▼ comité de pilotage,
▼▼ équipes financières,
▼▼ directeur financier,
▼▼ sponsors ;
►► responsable utilisateur ;
►► directeur de projet ;
►► communautés ;
►► chef de projet :
▼▼ équipes transversales,
110
▼▼ consultants,
▼▼ équipe de communication,
▼▼ gestionnaire des risques et de la sécurité,
▼▼ responsables applicatifs,
▼▼ responsable et personnel techniques,
▼▼ équipes opérationnelles,
▼▼ utilisateurs,
▼▼ qualité.
6.4.2 Objectifs
Les objectifs des projets collaboratifs sont de réaliser un projet dont les
finalités sont connues mais dont les rôles ne relèvent pas d’une répartition
a priori. La collaboration se réalise dans les faits par une situation de travail
collectif où tâches et buts sont communs.
La collaboration, dans le cadre d’un projet collaboratif, devient une modalité

d’action qui dépasse l’action individuelle en s’inscrivant explicitement dans
une dynamique d’action collective. On dit en effet qu’il y a collaboration quand
un groupe organisé d’acteurs oriente et négocie ses interactions collectives
vers une finalité dont chacun sait qu’elle ne pourrait être atteinte par un seul
acteur. Les apports individuels n’ont donc de sens que par leur intégration,
leur fusion avec tous les autres et non par leur seule juxtaposition. Autrement
dit, il s’agit pour chaque acteur d’un projet d’alimenter ses contributions
individuelles par celles des autres. Le projet collaboratif implique, de ce fait,
un engagement mutuel des individus qui acceptent des efforts coordonnés
pour effectuer des activités, pour résoudre ensemble un même problème
(voir figure 6.7 ci-après) :
►► apporter une contribution adaptée sur les activités de management de
projet ;
►► agir au niveau du quotidien avec ses équipes projets mais aussi les métiers
concernés ;
►► gagner en souplesse et en innovation pour trouver des solutions
acceptables pour le projet et pour le métier ;
►► définir des buts communs et une finalité.
111
Figure 6.7 Objectifs des projets collaboratifs
6.4.3 Comment collaborer ?

Les entreprises doivent mettre en œuvre des stratégies de collaboration.
Une fois que l’entreprise a identifié la collaboration attendue comme la
réponse à ses besoins, elle doit veiller à adopter une démarche structurée,
de manière à choisir le partenaire ou le fournisseur adéquat, bien gérer la
relation contractuelle ou implicite et permettre un retour sur investissement et
le partage d’une réelle valeur ajoutée.
Certains auteurs se sont donc interrogés sur les étapes clés à suivre pour
créer une collaboration durable, en particulier M. Gonzalez41, qui propose
une méthodologie de mise en œuvre en cinq étapes. La première étape
consiste à définir la stratégie de la collaboration : besoins de l’organisation,
objectifs à atteindre, etc. La deuxième étape repose sur la sélection d’un
partenaire stratégiquement aligné avec l’organisation et qui s’appuie sur une
culture organisationnelle similaire. La troisième étape a trait à la définition du
cadre légal de l’entente, afin de déterminer le rôle et les responsabilités des
partenaires ainsi que de déterminer les ressources à affecter à la relation.
La quatrième étape porte sur une gestion adéquate de la collaboration avec
tenue périodique de rencontres pour régler notamment d’éventuels conflits.
41 Maria Gonzalez, « Strategic alliances, the right way to compete in the 21st century », Ivey
Business Journal, pp. 47-51, septembre-octobre 2001.
112
Enfin, la dernière étape consiste à évaluer la réussite de la collaboration et à

y mettre un terme si nécessaire.
D’autres auteurs se sont intéressés à la mise en œuvre d’une collaboration, en
insistant davantage sur le choix d’un partenaire fiable. Ces auteurs soutiennent
que lorsque vient le moment de sélectionner l’entreprise partenaire, il
est indispensable de prendre en compte sa stabilité financière, sa force
technologique, sa philosophie de gestion, sa culture organisationnelle et son
mode de planification. Pour être en mesure de maintenir une collaboration
fructueuse, les auteurs croient nécessaire que les partenaires développent
une confiance mutuelle et fassent preuve de bonne volonté. Si les partenaires
ne parviennent pas à franchir les étapes clés de mise en œuvre, en application
du principe de précaution, l’entreprise mettra fin à la relation.
6.4.4 Gouvernance du projet

Le terme « gouvernance » désigne la capacité d’une organisation à être en
mesure de contrôler et de réguler son propre fonctionnement afin d’éviter
les conflits d’intérêts, liés à la séparation entre les ayants droit (actionnaires,
direction, conseil d’administration) et les acteurs (employés, fournisseurs,
clients, banques, environnement…). Il s’agit de privilégier le partenariat entre
les différents acteurs.
La gouvernance de projet est l’ensemble des processus, réglementations,
lois et institutions influant sur la manière dont le projet est dirigé, administré
et contrôlé.
La gouvernance des systèmes d’information est la structure de relations et
de processus visant à diriger et contrôler l’entreprise pour qu’elle atteigne
ses objectifs en générant de la valeur, tout en trouvant le bon équilibre entre
les risques et les avantages des technologies de l’information et de leurs
processus. Il s’agit d’une démarche de management.
La gouvernance des projets collaboratifs permet de répondre aux questions :
►► Comment les décisions sont-elles prises ?
►► Qui prend les décisions ?
►► Qui est tenu pour responsable ?
►► Comment le résultat des décisions est-il mesuré et suivi ?
►► Quels sont les risques ?
Nous verrons, dans le chapitre 7, dédié à la gouvernance des projets, les
éléments essentiels de ce sujet…
113
6.4.5 Communautés impliquées dans l’entreprise

Pour que le projet, au travers des réseaux internes, fonctionnent, il faut qu’il
soit centré sur les collaborateurs. D’où la nécessité de les faire participer au
processus d’élaboration et de leur montrer l’intérêt personnel qu’ils peuvent
en tirer. Le rôle des communautés est de soutenir et de faire avancer les
pratiques de collaboration, de partage et de circulation d’informations.
L’entreprise doit prendre en compte, en amont, les collaborateurs lors d’un
entretien, pour connaître leurs attentes et réadapter en fonction, de façon à
mettre en avant les bénéfices personnels que tire un salarié en l’utilisant.
ÐÐExemple
La mise en place d’une plate-forme collaborative est un modèle de plus en plus courant.
C’est d’ailleurs la tendance que suit la division Béton et granulats de Lafarge. Elle dispose
aujourd’hui d’un outil interne permettant de partager du contenu, tel que des informations
sur les différents métiers ou des bonnes pratiques à travers le monde. Ces documents
peuvent ensuite être consultés ou commentés pour diffuser l’information et créer un
réseau d’experts identifiables.
6.4.6 Ressources physiques et humaines

La montée et la mise en place de ressources distribuées doivent suivre
les évolutions dictées par celles de notre marché. Dans un contexte de
concurrence exacerbée, nous devons aujourd’hui répondre à une exigence
accrue de réactivité. Il s’agit de nous montrer proactif et d’innover plus
rapidement que nos concurrents.
Résultat : nos équipes travaillent quotidiennement avec des collègues situés
sur d’autres sites, en France ou à l’étranger. Elles sont de plus en plus
pluridisciplinaires. Le travail en réseau et le fonctionnement en plateaux se
sont fortement développés. Et le besoin de collaboration sera plus important
demain encore, compte tenu des importantes vagues de préretraites
auxquelles nous allons être confrontés. Il sera en effet essentiel de capitaliser
sur les connaissances des « anciens » et d’en assurer la transmission aux
suivants, et même aux générations futures.
ÐÐExemple
Orange est aujourd’hui un des principaux opérateurs qui gère des communications de
téléphonie fixe et mobile, Internet haut débit et apporte du service aux entreprises.
La collaboration et l’esprit d’équipe sont devenus des « liants » essentiels pour faire
face à la compétition accrue à laquelle l’entreprise est confrontée. Avancer ensemble
est devenu une condition essentielle de succès. L’enjeu n’est ainsi plus d’inventer de
114
façon isolée et individuelle, mais d’innover collectivement, en réponse à des contextes

complexes et mouvants.
La gestion des ressources peut se matérialiser par une structure de campus,
répondant aux enjeux de collaboration au travers des environnements de travail
repensés et réadaptés, pour positionner au plus proche tous les collaborateurs
ayant à travailler ensemble sur des plates-formes collaboratives.
6.4.7 Communautés virtuelles ou physiques

Dans le projet, il sera nécessaire de concevoir, organiser, animer et modérer
des communautés d’intérêts à l’intérieur de leurs espaces collaboratifs sur
des thématiques déterminées (DRH et formation, budget, achat, sécurité) et
de les préparer, d’initier aux méthodes et concepts fondamentaux du travail
collaboratif et de l’efficacité collective.
Il s’agira aussi, au sein des communautés, de faciliter et de promouvoir l’usage
des pratiques collaboratives dans l’environnement de travail, avec l’impératif
paradoxal de préserver les confidentialités définies mais aussi, dans certains
cas, de résoudre les difficultés du partage d’informations et de connaissances.
6.4.8 Fournisseurs
Si les fournisseurs et les sous-traitants font partie du périmètre du projet
collaboratif, il est nécessaire de les inclure. Ils interviennent, d’une part dans
le processus des achats puis, d’autre part, dans le suivi et lors de l’évaluation
de leurs fournitures. Le besoin, à ce niveau, est de construire des relations
collaboratives avec les fournisseurs et les sous-traitants en les intégrant dans
le processus du projet. Cette démarche d’intégration permettra de suivre les
collaborations, d’en améliorer le contenu pendant les phases de négociation,
dans les phases de conception/développement des offres ou au cours de
l’utilisation des commandes, afin d’améliorer à la fois les performances
en développement et en série (coût, qualité, délais, innovation, protection,
sécurité, valeur…). Des structures d’organisation et de fonctionnement
devront être définies et proposer un accompagnement modulable en fonction
des besoins sur le projet.
6.5 La gestion des risques et les normes

De par les fonctions supportées par l’ensemble de la collaboration autour
des thématiques, les applications et l’infrastructure utilisées doivent être
115
sécurisées pour garantir le niveau de sécurité adapté en fonction des

thématiques abordées.
6.5.1 Les risques

Donnons quelques exemples pour expliquer les niveaux de sécurité sur une
échelle de cinq, allant de maximal, supérieur, moyen, adapté à minimal.
À noter
Un risque se définit par la combinaison entre la probabilité d’une menace perçue ou
l’apparition d’une opportunité avec les impacts associés aux objectifs. Le terme
« menace » est utilisé pour décrire un événement incertain, qui pourrait avoir un impact
négatif sur les objectifs ou les gains obtenus. Le terme « opportunité » est utilisé pour
décrire un événement incertain qui pourrait avoir un impact favorable sur les objectifs ou
les gains obtenus.
En fonction des infrastructures, chaque cas devient spécifique et nécessite
une analyse approfondie des facteurs de risques qui s’appuie sur des
méthodes guidées (brainstorming, arbre d’Ishikawa, 5 pourquoi, Pareto,
AMDEC, interviews).
Les risques à couvrir doivent être évalués lors de la conception du projet par
une analyse des risques d’environnement, applicatifs, utilisateurs, données et
informations, supports… En fonction des résultats, le comité de pilotage, en
coordination avec le chef de projet, fera des préconisations afin de définir des
stratégies de minimisation ou de diminution des conséquences ou d’évitement
de chacun des risques identifiés.
6.5.2 Principaux risques majeurs

Avant d’adopter une démarche collaborative, il faut effectuer un premier
diagnostic des variables42 qui interviennent dans le processus et qui sont
susceptibles d’influencer les projets internes (voir figure 6.8). Les cinq
principales variables étant :
►► environnement ;
►► stratégie et structure ;
►► savoir-faire et compétences ;
►► style de management ;
►► ressources financières et équipes.
42 Analogue au modèle de McKinsey des 7S : www.mckinsey.com/insights/mgi
116
Figure 6.8 Matrice des risques majeurs
117
6.5.3 Les normes essentielles

Les normes internationales permettent de gagner en réactivité et d’anticiper
les risques. Elles garantissent des produits, des services performants, des
processus fiables, dont la qualité est mesurable et correspond aux exigences
des utilisateurs. Pour les entreprises, elles sont des outils stratégiques
permettant d’abaisser les coûts en augmentant la productivité et en réduisant
les déchets et les erreurs. Elles ouvrent l’accès à de nouveaux marchés,
établissent des règles du jeu justes pour les pays en développement et
facilitent le libre-échange et le commerce équitable dans le monde43.
Les normes internationales sont des standards applicables aux produits

(en cours de définition, en développement, finis) ou aux services
immatériels (banques, ampoules LED, vis, volant, pneu, contrats, ventes,
voyages, sous-traitances…) visant à définir le niveau de conformité en
fonction des exigences des clients. Les entreprises ou les industries
ont intégré, en fonction de leurs secteurs, les normes correspondantes,
l’informatique, le tertiaire. L’Internet, par exemple, ne pourrait exister
sans les normes de télécommunications. Le chemin de fer, l’électricité,
l’automobile et les télécommunications sont toutes des industries qui
ont défini et compris la portée, l’efficacité et l’efficience des normes,
avec comme résultant l’amélioration de la performance globale. Par
exemple, pour les télécommunications, la norme ISO PLCS définit les
interfaces (émetteurs, destinataires, types de fichier) entre les systèmes
informatiques.
ISO PLCS issue de la norme ISO STEP NF ISO 10303-209:2014

ISO 10303-209:2014 – Systèmes d’automatisation industrielle et
intégration – Représentation et échange de données de produits
– Partie 209 : Protocole d’application : Conception et analyse
multidisciplinaires
Cette norme définit et décrit un modèle de collaboration sécurisée, basée sur
la norme internationale PLCS sur les informations échangées. Cette norme a
pour but de faciliter et de standardiser la communication entre les systèmes
d’information.
Cette solution de collaboration sécurisée est basée sur la norme internationale
PLCS, Product LifeCycle Support. Cette norme a pour but de faciliter et
43 www.iso.org/iso/fr/home/standards.htm
118
standardiser la communication entre les systèmes d’information. Il s’agit d’une

norme de communication standardisée, principalement dédiée au secteur
aérospatial défense. Elle permet donc de faire communiquer des applications
qui n’avaient pas été conçues pour dialoguer entre elles et qui ne répondent
pas forcément aux mêmes besoins/périmètres fonctionnels. Elle permet
de conserver la cohérence, la maintenabilité, l’échangeabilité ainsi que la
pérennité des données tout au long de leur cycle de vie, quels que soient les
systèmes d’information. Elle est basée sur le principe des EDI/EAI44. C’est un
portail d’échange PLCS qui permet de fédérer des applications différentes
tout en répondant au format et aux critères de la norme PLCS.
NF EN ISO 17666 Exigences pour les systèmes spatiaux –

Gestion des risques
C’est une extension de la norme ISO 14300-1:2011 (Principes et exigences en
matière de gestion intégrée des risques sur un projet spatial). Elle présente la
politique de gestion des risques, projet intégré par tout acteur du projet, à tous
les niveaux (client, fournisseur de premier niveau ou fournisseurs de niveau
inférieur). La NF EN ISO 17666:2003 contient un résumé de la direction
générale des risques processus, qui est subdivisé en quatre étapes de base
et neuf tâches.
Plus largement, la norme :
NF ISO 31000:2010 Management du risque – Principes

et lignes directrices, applicables pour inventorier les risques
Cette norme internationale peut être appliquée tout au long de la vie d’un
organisme et à une large gamme d’activités, dont les stratégies et les prises
de décisions, les activités opérationnelles, les processus, les fonctions, les
projets, les produits, les services et les actifs. Elle peut s’appliquer à tout type
de risque, quelle que soit sa nature, que ses conséquences soient positives
ou négatives.
NF ISO/CEI 27005:2008 Gestion des risques en sécurité

des systèmes d’information
Cette norme est conçue pour aider à une mise en place de la sécurité de
l’information basée sur une approche méthodique de gestion du risque. Elle
n’est pas certifiable, elle peut venir en appui de tout système de management
44 EAI : Enterprise Application Integration (Intégration d’Applications d’Entreprise) – EDI : Elec-

tronic Data Exchange (Échange de Données Informatisées).
119
de la sécurité de l’information, ou même être utilisée de façon autonome.

Toutefois, elle vient directement en appui des concepts généraux énoncés
dans la norme NF ISO/CEI 27001, en précisant les exigences des besoins et
des attentes des parties intéressées sur la gestion des risques (clause 4.2).
Les exemples, en annexe de cette norme, sont notamment issus de la
méthode EBIOS45.
ISO/CEI 27004:2009 Métriques & tableaux de bord

de la sécurité
Cette norme est conçue pour donner tous les éléments nécessaires pour
mettre en place des indicateurs dans un SMSI (système de management de
la sécurité de l’information) et faire en sorte qu’ils soient à la fois conformes
aux exigences de la norme, pertinents et faciles à exploiter dans le temps.
Certaines organisations ont également pour vocation de contribuer à la sécurité
des systèmes d’information : l’Agence nationale de la sécurité des systèmes
d’information (ANSSI) est un service français créé par décret en 2009. Le
centre opérationnel de la sécurité des systèmes d’information (COSSI) assure
un service permanent de veille, de détection et d’alerte en cas d’incidents ou
de vulnérabilités, susceptibles d’affecter la sécurité des systèmes d’information
de l’État et de toutes les collectivités ou les structures paraétatiques et, dans
un cadre plus large, de la société de l’information (entreprises, industriels,
organismes de certification…). Ce centre, organisé en centre de cyberdéfense,
coordonne la réaction à ces incidents46 et les contre-mesures applicables
face aux menaces potentielles (cybercriminalité, sabotage, espionnage,
déstabilisation, attaque). Il est chargé de la planification des mesures de
réponse aux attaques informatiques et conduit des exercices afin de mesurer
le degré de préparation de l’État et d’entraîner les personnels concernés.
Citons également le Club de la sécurité de l’information français, plus
connu sous le nom de CLUSIF47, qui est une association à but non lucratif
d’entreprises et de collectivités, réunies en groupes de réflexion et d’échanges
sur différents domaines de la sécurité de l’information : gestion des risques,
politique de sécurité, cybercriminalité, intelligence économique… Il est
représenté dans plusieurs régions en France.
45 EBIOS, Expression des Besoins et Identifications des ObjectifS, est une méthode de gestion
des risques soutenue par l’ANSSI, Agence nationale de la sécurité des systèmes d’informa-
tion et alignée avec les normes de la série 27000. Pour information : www.ssi.gouv.fr/ebios
46 http://fr.wikipedia.org/wiki/Agence_nationale_de_la_s%C3%A9curit%C3%A9_des_
syst%C3%A8mes_d’information
47 www.clusif.asso.fr
120
Ce club agit plus spécifiquement sur des pratiques formalisées M_o_R

(Management Of Risk). Il aborde les risques auxquels fait face une organisation
à plusieurs niveaux : stratégique, programme, projet et opérationnel. M_o_R48
inclut toutes les activités requises pour identifier et contrôler l’exposition au
risque pouvant avoir un impact sur l’obtention des objectifs business d’une
organisation. Il tient compte des rôles, responsabilités et terminologies utilisés
en dehors des disciplines associées à la gestion de programme et de projet.
6.5.4 Projets coopératifs de veille

Le projet collaboratif, à la fois pendant sa construction et tout au long de son
cycle de vie et d’exploitation, s’appuie sur une démarche de veille. Des moyens
et des dispositions de veille sont mis en œuvre au travers de l’organisation
pour définir des critères de veille destinés à faciliter le travail collaboratif des
communautés et pour déterminer quels pourraient être les freins techniques
et humains à un tel fonctionnement.
Les collaborateurs assurent leur veille scientifique, légale, réglementaire
mais certains projets collaboratifs transverses ou certains projets d’animation
nécessitent une veille collective assurée par des équipes pluridisciplinaires,
réparties dans plusieurs unités voire plusieurs sites. La veille partagée
permet de croiser les approches, les points de vue. Les informations sont
partagées, mises en contexte, évaluées. Cette interaction permet d’élaborer
collectivement des informations croisées, utiles à la décision : tendances,
innovations, opportunités ou menaces, nouveaux enjeux, nouveaux acteurs.
ÐÐExemple
Un projet de veille sur la thématique du bien-être animal a été initialisé au moyen de
réseaux scientifiques multidisciplinaires (POSITIVe) avec une liste sur le site49, à la
demande de son bureau national. Ce réseau mobilise depuis trois ans une équipe de
six veilleurs (les quatre membres de la direction et deux documentalistes), répartis sur
cinq sites. Cette veille contribue fortement à l’animation d’un réseau qui regroupe plus
de 140 personnes, dont 80 chercheurs de l’INRA répartis dans 14 unités. Le dispositif de
veille est mis en œuvre par un département de recherche et repose sur la plateforme de
veille propriétaire, paramétrée pour faciliter la contribution des participants (chercheurs,
communautés, experts, départements, laboratoires…), chacun autour d’une vision
thématique partagée.
48 www.axelos.com/mor
49 www.spe.inra.fr/Le-departement/reseaux-scientifiques/reseau-adalep/(key)/0
121
La dimension collaborative des projets de veille partagée est une nécessité, son
organisation doit faciliter la participation active, coordonnée, complémentaire
et durable de toute l’équipe, des communautés et en particulier celle des
« chercheurs veilleurs » (experts du domaine et dont les compétences sont
validées).
122
7
Manager les acteurs
et les communications
Résumé
Ce chapitre présente les acteurs et les communications qui interviennent tout au

long des projets collaboratifs. Je vais mettre en évidence les points majeurs. En
commençant par les documents principaux, qui sont : le plan de communication,
les plans d’actions qui en sont des blocs de base. Ensuite, ce qui est important,
ce sont surtout les réseaux de communications qui se tissent dans chaque
projet collaboratif. J’insiste particulièrement sur la gestion des conflits qui, bien
souvent, sont le résultat des relations humaines complexes. On traite les points
importants sur les acteurs avec la gestion des compétences et les évolutions des
participants, ainsi que la prise en compte d’une matrice de compétence.
Figure 7.1 Prise en compte du management des acteurs et des communications
7.1 Organisation
Cette partie permettra d’appréhender et de comprendre les évolutions en
matière de communication en fonction de la situation, mais aussi de gérer
l’importance respective des comportements, pour mettre en évidence la
nécessité d’une optimisation des processus de communication.
Je vais décrire comment se positionne la communication dans l’entreprise et
quels sont les points importants.
Le résultat doit être d’évaluer l’efficacité et l’importance des communications
en fonction de l’organisation. Il est important de comprendre quelle est la
culture des organisations, les points de vue éthiques et les comportements
individuels… Tous ont leur cycle de vie. À partir d’une culture existante, une
entreprise peut identifier les changements nécessaires et travailler à leurs
mises en œuvre. Plusieurs outils décrivent les bonnes pratiques pouvant être
utilisées. Ils sont :
►► la mise en place d’un plan de communication comprenant la détermination
des canaux de communications spécifiques vers les destinataires ;
124
Manager les acteurs et les communications
►► des techniques, des ressources et des outils d’analyse pour gérer les
acteurs ;
►► les meilleures pratiques pour créer, encourager et maintenir le
comportement souhaité dans les structures concernées.
7.1.1 Facteurs influençants

La communication doit être organisée du point de vue des projets collaboratifs
et code l’adaptation des comportements pour atteindre des changements
souhaités et sous-jacents, en termes de :
►► partage des valeurs entre les participants au projet ;
►► sensibilisation au comportement attendu, renforcée par l’exemple des
signaux envoyés par la direction ou des leaders pour modifier, ou dans
certains cas adapter, les modes de comportements dans l’entreprise ;
►► incitation et encouragement des moyens de suivi pour renforcer le
comportement attendu. Il existe un lien clair entre le comportement
individuel et le système d’incitation et de valorisation sur les ressources
humaines, mais aussi sur les compétences que l’entreprise va mettre en
place.
Je vais insister sur les contraintes spécifiques et les raisons majeures liées
aux projets collaboratifs, dont voici les principales caractéristiques couvrant
les étapes du management à la communication.
7.1.2 Outils majeurs

La communication en matière de projets collaboratifs doit être en coordination
avec sa stratégie d’entreprise. Ses caractéristiques sont de conserver et
développer les savoir-faire critiques de l’entreprise ou de la filière.
Pour cela, l’écriture d’un plan de communication sera un outil de haut niveau,
d’une part, il décrit la stratégie en termes de cibles, de résultats attendus,
d’autre part, il doit identifier les contraintes résultantes soit de l’antériorité,
des perspectives, soit de causes plus structurelles ou économiques. Il est
important de recenser tous les éléments susceptibles d’influencer dans le
plan de communication : référencement et événementiel. Car le plan doit
servir de base à la direction générale dans la définition de sa politique de
communication interne, externe mais aussi institutionnelle auprès des parties
prenantes (voir figure 7.2).
125
Figure 7.2 Le plan de communication et les acteurs
La mise en œuvre de la communication dans les projets collaboratifs sera

basée sur le plan général de communication, qui sert de point d’entrée dans
les orientations des outils et des méthodes de communications à utiliser :
►► faciliter la résolution de problème pour l’emploi de techniques adaptées ;
►► mettre en relation entre personnes concernées par les problèmes
identiques et/ou pratiques.
7.1.3 Les modes de communication

Le besoin en communication interne est évident. Il s’inscrit dans des
dispositifs globaux qui complètent le plan de communication avec des actions
complémentaires qui apportent aux structures. On a besoin d’une structure
relais dans les projets collaboratifs organisant les communications entre les
acteurs impliqués dans l’entreprise.
Interne
La communication interne et externe regroupe un ensemble d’actions de
communication entreprises au sein de l’organisation à destination de ses
salariés. Elle s’inspire de plus en plus souvent des techniques de communication
126
marketing et publicitaire, le but étant de vendre aux salariés les objectifs et

stratégies de la direction sur les projets. Mais elle doit aussi permettre d’obtenir
un équilibre informationnel et relationnel et se doit d’accompagner la stratégie
de l’entreprise, c’est-à-dire le projet à la fois économique, social et financier.
Les vecteurs de la communication sont les outils intégrés :
►► intranet et Internet ;
►► blogs ;
►► réseaux sociaux ;
►► audits internes ou externes ;
►► enquêtes ;
►► journal d’entreprise et news ;
►► réunions spécifiques ;
►► séminaires.
Dans le cas où les cibles de communication sont définies, la communication
interne peut être un moteur de motivation, d’encouragement et de participation
des salariés dans leurs structures afin d’obtenir une cohésion sociale. Il
s’agit de créer une culture d’entreprise forte, qui se retrouve dans les projets
collaboratifs ou qui émane de ces projets pour améliorer et renforcer la
cohésion sociale, le sentiment d’appartenance et le partage de valeurs et
d’identités.
Externe
Plus généralement la communication externe se tourne vers les clients, les
fournisseurs, les actionnaires éventuels, les investisseurs, les décideurs mais
aussi éventuellement vers les journalistes. Celle-ci se divise en deux autres
catégories : la communication appelée corporate ou institutionnelle a pour
vocation de valoriser l’image de l’entreprise, et la communication marketing
ou commerciale sur les offres spécifiques, qui a pour but de faire vendre les
produits ou services de l’entreprise et de fidéliser les cibles.
7.1.4 Leviers de la communication

La question que l’on se pose est : quels sont les leviers de la communication ?
Pour connaître les leviers de la communication, on va répondre aux questions
suivantes : comment se préparer aux grandes mutations à venir ? Comment
identifier les finalités de l’entreprise de demain ? Avec qui relever les quatre
défis : du temps, de l’espace, de la complexité et du changement ?
127
Pour piloter l’action dans le contexte économique actuel, caractérisé par

l’incertitude et les mutations rapides, ce n’est pas un luxe que de faire des
efforts sur soi-même. Les nouvelles technologies de l’information et des
communications sont importantes et cruciales dans le management de
l’action.
Dans le cas où l’entreprise adopte tardivement des nouvelles technologies de
l’information et des communications, cela constitue parfois, en fonction de la
structure, un réel frein pour les entreprises. De ce fait, manager les actions
de communication et les piloter exige un éveil constant, de la ténacité et une
évaluation continue.
L’ensemble des acteurs concernés doit contribuer à l’effort de veille. Pour
y parvenir, il faut intégrer les critères demandés pour l’évaluation des
performances mais aussi être vigilant sur les différents leviers possibles. Afin
d’assurer une diffusion la plus large possible de l’Intranet et en faire le cœur
de leur communication interne, certaines entreprises comme Eurocopter ou
Air France misent sur une solution alternative : les bornes interactives. Grâce
à ces supports proposés en libre accès, tous les salariés peuvent disposer
d’une fenêtre sur l’Intranet maison (voir figure 7.3).
À noter
L’association du réseau IDEAL50, régie par la loi du 1er juillet 1901 et créée par et pour
les collectivités territoriales, œuvre pour le partage des connaissances. Elle travaille à
la transmission et à la capitalisation des connaissances des conseils généraux selon
deux modes : l’échange de savoir-faire en réseau via sa plate-forme collaborative et la
formation continue des agents via des journées techniques et des événements nationaux,
formation sur les communautés apprenantes, coproduits avec IDEAL Connaissances,
société de maîtrise d’ouvrage pour l’association.
Les communications sont développées sur des supports d’information
adaptés à la fois aux enjeux et aux cibles : plan de communication, tableau
de correspondance entre messages/destinataires, analyse des impacts, pour
formaliser la circulation de l’information en matérialisant les activités (collecte
des informations, contrôles, organisation, diffusion).
Il est nécessaire alors de définir des règles de mise en forme et d’interprétation
de l’information, la mise en place d’un schéma d’intervention et de gestion de
la communication, dans l’objectif de faire de la communication, le processus
métier au centre du modèle.
50 www.idealconnaissances.com
128
Figure 7.3 Processus de communication
Le cycle de traitement informatique se matérialise, dans le cas d’un traitement

nominal et rationnel de l’information, sur une logique en six étapes :
1. enregistrer ;
2. distribuer ;
3. calculer ;
4. structurer ;
5. analyser ;
6. restituer.
7.1.5 Enjeu n° 1 : coordination des communautés

et des réseaux
Pour cela, des mécanismes de coordination sont étudiés et validés pour
améliorer la communication sur le projet collaboratif, pour mettre en place des
réseaux intercommunautés et aussi interpersonnels, à grande échelle ou sur
une échelle réduite. Toutefois, à condition que les coûts et les investissements
ne soient pas démesurés par rapport aux enjeux collaboratifs et à la finalité.
Parfois, la majeure partie de l’énergie et des ressources est dépensée en
communication, incitation et management des personnes. Celles-ci peuvent
129
être exacerbées par le climat de travail, tendues par des argumentaires et des
luttes de pouvoir.
À l’intérieur de l’entreprise, des mécanismes (attentes, actions, appositions)
qui dépendent des forces en présence, des contextes et des enjeux respectifs
entre les acteurs se développent sur une base de collaboration, de partage
et d’échanges. La dynamique de motivation recherchée par la mise en œuvre
des réseaux collaboratifs par rapport aux actions de communication est :
►► partager les informations ;
►► transférer les savoirs, les compétences ;
►► maîtriser les flux de communication et d’échanges ;
►► synchroniser les activités distantes ou éloignées ;
►► réduire les différentes charges de structure ;
►► développer le niveau d’échange culturel ;
►► inclure les participants internes et/ou externes ;
►► accroître la vitesse de diffusion des informations ;
►► économiser sur les transactions d’information ;
►► réduire les compétitions ;
►► augmenter la rapidité des échanges.
Les effets de la coordination sont multiples et la stratégie des acteurs dans
le système peut-être très favorablement bénéfique, cela produit une réelle
efficacité dans l’ensemble du système collaboratif. Toutefois, l’atteinte de
situation de consensus peut être beaucoup plus longue que dans tout autre
mode d’organisation. Et dans des cas spécifiques, sur des enjeux importants,
des conditions de conflits peuvent survenir ayant différentes causes en
fonction de ceux-ci notamment dans des situations. Dans le cas où il y a
des rapports de force entre les communautés en présence, l’importance
et le type des enjeux, on examine les facteurs importants : économiques
ou de pouvoirs, contraintes externes qui peuvent intervenir en modifiant les
situations collaboratives stables initiales. Cela peut conduire à des situations
de rupture ou proche de l’éclatement qui peuvent aller jusqu’à l’arrêt des
projets.
Dans d’autres cas, des conditions sont réunies pouvant conduire à des dérives
dans les objectifs à atteindre et des glissements importants sur la réalisation
des attentes. Tandis que dans d’autres situations de coordination des parties
ou l’ensemble, celles-ci sont susceptibles d’évoluer différemment avec des
130
modes de fonctionnements de type boucle fermé en cycle autonome, mais

qui sont alors coupés de leur environnement et qui ont donc divergé.
7.1.6 Enjeu n° 2 : communication vers les acteurs

Les besoins sur cette thématique sont de fédérer les acteurs, les intervenants
et les responsables autour des méthodes et des outils mis en place pour
dynamiser les travaux en réseaux. Le cahier des charges est aussi un outil
de communication et d’information. Il définit les besoins fonctionnels centrés
sur les axes de communication, les niveaux et les moyens.
La communication est définie par les profils des partenaires : le client
ou le demandeur. Le cahier des charges décrit de manière précise la
demande de l’entreprise et les services attendus par le prestataire. C’est un
document contractuel, consigné par les deux parties, qui détient un poids
et des arguments juridiques et des négociations qui ont été conduites entre
les partenaires, notamment en cas de conflit. Selon la jurisprudence, en
l’absence de ce document, il est impossible de déterminer les responsabilités
de chacune des parties.
Exemple de cahier des charges partie administrative

Dans cet exemple de cahier des charges, les informations fournies dans
le cahier des charges dépendent étroitement des prestations attendues en
termes de charte graphique, documents produits et moyens numériques de
communication. Le contenu influence directement la réponse du prestataire :
peu détaillé, il ne favorise pas une offre complète. Mais à l’inverse, un cahier
des charges trop précis risque de limiter le dynamisme en conseils du
prestataire.
Partie I : Les informations générales sur l’entreprise

-- Historique des trois dernières années
-- Secteur d’activité principal et secteurs secondaires
-- Ses publics
-- La concurrence
-- La communication antérieure et les objectifs généraux
-- Les coordonnées des personnes en charge du projet…
Partie II : La présentation de l’objet de la demande
-- La problématique et les objectifs à atteindre
-- Les publics visés et leurs messages spécifiques
-- Le budget et les contraintes (charte graphique, mentions légales, dispositions spécifiques
typographies, mise en page, images et multimédias)
131
Partie III : Les services complémentaires demandés

-- La livraison
-- L’installation
-- Le suivi
-- La formation
-- La maintenance
Partie IV : Les clauses juridiques
-- Les délais à respecter
-- Les clauses de cession des droits (images, photos, textes…)
-- Les pénalités en cas de non-respect des délais
-- Les tribunaux compétents en cas de litiges
-- Les modalités de paiement
Partie V : Les modalités de réponse
-- Le calendrier des réponses
-- Les documents à fournir par le prestataire
-- Les références à apporter par le prestataire
-- L’exigence de certaines normes de qualité
Exemple de cahier des charges partie technique

Cette partie correspond à la prise en compte des points techniques.
Partie VI : Des informations techniques

a) Pour une conception graphique
-- La nature du support à concevoir
-- L’ambiance, le ton à exprimer (démonstratif, humoristique, informatif, complice…)
-- L’utilisation ou non des couleurs
-- Le format du document
-- Le suivi de la production
b) Pour une production de support
-- Le format (ouvert, fermé…) et la charte graphique
-- Le nombre de pages
-- Le nombre de couleurs
-- Le type et le poids du papier
-- Le façonnage
-- Le nombre d’exemplaire et le type de diffusion
c) Pour un site internet
-- La nature du site (site vitrine, site marchand…)
-- Les cibles (caractéristique)
-- Les contenus (les documents fournis par le client : photos, images, données…)
-- Le nombre de pages estimé pour le site
132
-- La charte graphique/éditoriale (tonalité éditoriale et graphique du site)

-- Type de nom de domaine (.fr, .com, .net…) à faire acheter par le prestataire ou à transférer si
le client le possède
-- Les services offerts sur le site (formulaire de contact, forum…)
-- Les statistiques (nombre de visiteurs, périodicité et modalités de la mise à jour du site…)
-- L’hébergement (externalisé ou assuré par le prestataire)
Mais chaque entreprise a des exigences et des besoins différents. En

conséquence, chaque cahier des charges sera spécifique au domaine en
cours de définition.
7.2 Plan de communication

Le contenu du plan de communication doit travailler pour correspondre
au contexte de l’entreprise et des enjeux que celle-ci se donne en termes
de positionnement. Trois aspects doivent être pris en compte : définition
stratégique, stratégies d’accompagnement en communication, cibles et plan
d’actions.
7.2.1 Management du plan d’information

L’objectif est de gérer l’ensemble des informations en y incluant une réflexion,
tout en identifiant les circulations des informations et des événements. Le
management de la communication doit intégrer la communication des
personnes, des institutions et de tous les acteurs. En général, on tracera une
matrice de communication pour caractériser le degré de dépendance entre
les différents intervenants.
La chaîne de communication commence par la définition de la stratégie en
direction des acteurs et se prolonge par des contenus diffusés sous forme
de documents, de programmes, de notes de communication et de plans
spécifiques. On rentre ensuite dans des schémas proches de la qualité de
type PDCA, qui constitue la chaîne de valeur entre stratégie/acteurs/contenu/
plan (voir figure 7.4).
Figure 7.4 Chaîne de valeur dans un projet collaboratif
133
Participer à un projet collaboratif n’est pas sans effet sur la charge de travail
initiale puis sur les étapes suivantes, ce qui a pour conséquence de fluidifier
les relations entre les partenaires, les utilisateurs et les parties prenantes.
Il est souhaitable de nommer comme responsable du projet interne un
collaborateur ayant une expérience de conduite de projet et ayant participé à
la stratégie de l’entreprise et de la technologie.
On constate, au fur et à mesure de l’expérience acquise dans le développement
et la mise en œuvre sur les projets collaboratifs, que la charge de travail
diminue fortement par effet d’expérience et de l’historique des pratiques
du REX (retour d’expérience). Les enjeux sous-jacents à la mise en place
d’une plate-forme collaborative impliquent que les instances managériales de
l’organisation soient les parties prenantes du projet : sans cet investissement
des différents acteurs, il y a peu de chances de trouver rapidement une
cohérence, mais il y a surtout un risque élevé d’investir dans un outil
collaboratif dont on se rendrait compte qu’il est nécessaire de paramétrer et
de soutenir les outils.
7.2.2 Enjeu n° 3 : définir les cibles

du plan de communication
Il faut considérer qu’il ne s’agit pas de faire de la politique globale de
communication dans l’entreprise, l’argument leader du projet collaboratif
(au risque de déclencher l’opposition systématique). Il s’agit plutôt d’être
en capacité de démontrer, aussi bien aux responsables, aux directeurs
d’une organisation qu’aux participants, que l’intégration d’une plate-forme
collaborative est inscrite dans le projet d’ensemble de poursuite des activités
de l’organisation. Cela doit se traduire par une adhésion avec une implication
du management qui est formalisée par l’intégration d’un critère de participation
au projet parmi les éléments d’évaluations de ses membres. Ensuite, celui-
ci est intégré comme l’une des activités fondamentales de l’organisation et
rarement remise en question au cours de son déroulement.
7.3 Organiser le projet collaboratif

Le projet collaboratif n’est pas l’installation d’une collection d’outils ou
d’interfacages vers des progiciels. Il est essentiellement un ensemble de
méthodes et d’outils capable d’améliorer, de corriger ou d’augmenter la
capacité de l’organisation à maîtriser son périmètre informationnel. Ceux-ci
134
vont contribuer à améliorer l’efficacité de l’organisation et à développer de

nouveaux enjeux. Plusieurs étapes vont se succéder en deux catégories
classiques : la maîtrise d’ouvrage et la maîtrise d’œuvre. Parmi notamment
les étapes de lancement ou d’avant-projet, on note plusieurs points
importants, détaillés ci-après.
7.3.1 Étape de préparation

L’avant-projet est une étape très importante avant tout lancement : comme
nous l’avons vu, il comprend précisément les attentes et les besoins du
demandeur, une bonne analyse de ce qui est en jeu. Dans cette partie, il
est primordial de se poser les bonnes questions, d’approfondir la stratégie,
d’expliquer les objectifs, d’organiser et de planifier toutes les étapes.
L’avant-projet collaboratif est pris en charge par le comité de pilotage ou de
direction : une équipe composée de responsables organisationnels des deux
parties (client et fournisseur), représentant les différents services concernés
par le projet. Il permet d’évaluer la partie management et la manière dont sera
structuré le projet, avec son organisation qui est développée dans les grandes
lignes. Le responsable de projet et le chef de projet passent en revue les
critères de succès et les risques d’échecs. Au cours de l’avant-projet, doivent
être définis et rédigés : le cahier des charges, les ressources, les risques,
l’enveloppe budgétaire, les clients et les parties prenantes et la construction
de la communication.
Caractéristique de chaque objectif

Pour un projet défini, on doit définir les objectifs du projet qui doivent être
clairs et avoir du sens pour les acteurs. Tous les participants doivent en retirer
des acquis ou des avantages.
Les caractéristiques correspondant à un objectif pertinent doivent être :
►► S : spécifique ;
►► M : mesurable ;
►► A : atteignable ;
►► R : réaliste ;
►► T : temporel.
De plus, un objectif doit pouvoir s’exprimer avec trois éléments : temps,
coûts et ressources. Il fournit alors le critère avec lequel le projet pourra
être mesuré.
135
Plan d’action communication
La construction d’un plan de communication accompagne la démarche.

L’objectif est de présenter les actions spécifiques et de vérifier leurs
cohérences. En fonction du contenu de l’objectif précis et de la cible du
message, les moyens utilisés seront différents. Pour qu’un plan d’action
communication soit pertinent, il se construit et chaque action vient confirmer
et amplifier l’action précédente pour un meilleur impact et une meilleure
efficacité.
Plusieurs étapes sont définies :
1. Lister toutes les actions possibles, même si elles vous semblent

inaccoutumées ou irréalisables. Ensuite, hiérarchiser les priorités en
fonction des impacts prévisibles.
2. Chiffrer les différentes actions (c’est-à-dire se renseigner sur les différents

coûts liés à chaque action).
3. Faire des choix (ceci implique bien souvent de renoncer à des actions
apparemment intéressantes…) et construire un plan structuré.
4. Vérifier la cohérence du fond et de la forme avec les objectifs fixés pour

chaque action, ainsi que la cohérence par rapport à la cible visée par ce
message.
5. Produire : établir un planning, un budget d’investissement et de recettes

futures (pensez ROI = Retour sur Investissement), sélectionner les
prestataires, contrôler la production (privilégiez les techniques qui
permettent de faibles quantités).
6. Tester sur des cibles prédéfinies. Ce qui compte n’est pas ce que vous
dites, mais comment le message est perçu par le client.
7. Adapter en fonction des retours des utilisateurs et des parties prenantes,

adapter vos messages, vos outils internes ou externes, vos ressources…
toutes les informations ou les moyens pertinents. Puis, rassembler les
informations ou les données pour diffuser une fiche projet collaboratif
auprès des participants (voir tableau 7.1).
136
Tableau 7.1 Fiche modèle d’inventaire sur un projet collaboratif
Présentation du projet collaboratif
Finalités Attentes des clients et utilisateurs
CT : VOC :
MT : CTQ :
LT :
Participants et parties intéressées ou prenantes Relations avec les autres projets

ou les programmes
Organisation et équipes Contraintes
Indicateurs Produits et services, dates
Outils utilisés Mode d’évaluation qualité
137
7.3.2 Étape de consolidation

Dans cette partie complémentaire, il s’agit de l’étape de cadrage du projet et
de la définition du périmètre du projet. Pour cela, on commence par identifier
les inclusions et les exclusions.
Les inclusions
Ceci comprend les besoins, exigences et ce qui appartient au périmètre
défini. Dans cette phase, on commence par identifier les livrables (résultats
tangibles), les données nécessaires pour le démarrage, ainsi que les
documents entre les participants.
Les exclusions
Cela concerne ce qui n’est pas dans le périmètre du projet, ce qui ne doit pas
faire partie du projet. On peut répartir entre la MOA et la MOE la phase de
cadrage qui permet de définir l’ampleur du projet.
La répartition du projet est définie entre les parties prenantes (expression du
besoin, cahier des charges) et le chef de projet (compréhension du besoin).
Cela permet d’établir une charte de projet collaboratif qui comprendra :
►► le but du projet ;
►► la description ;
►► les priorités ;
►► les objectifs et les critères ;
►► les rôles et les responsabilités ;
►► comment s’organisent les relations entre les acteurs ;
►► le budget prévisionnel ;
►► les indicateurs de résultats et de performances ;
►► …
7.3.3 Communiquer autour des projets collaboratifs

Il est nécessaire de bien définir le périmètre du projet avec un premier
document de spécification des besoins, où il s’agit de mettre par écrit la
définition des attentes et des enjeux et de conserver, tout au long du projet,
le cap initial.
Du point de vue fonctionnel, intégrer le bien-fondé de ce besoin n’est pas
(vraiment) de votre responsabilité. Tandis que du point de vue technique, la
solution est vraiment de votre ressource.
138
7.3.4 Découper le projet

Cette partie va consister à identifier des sous-ensembles quasi autonomes,
en définissant pour chaque sous-ensemble du projet, un résultat conforme
et mesuré. À partir de ce point, la charge propre à chacun peut être évaluée
pour ensuite déterminer les contraintes d’enchaînement entre les sous-
ensembles. Ils sont identifiables, que ce soit la réalisation en parallèle ou les
contraintes d’antériorité pour un découpage des sous-ensembles.
On va prendre en compte deux critères pour découper un projet collaboratif :
►► temporel : travail dans le temps ;
►► structurel : projet, étapes, phases, tâches.
Pour définir un type de découpage type descendant -> Top-Down, ou montant
Bottom -> Up, pour définir le mode de conception du projet collaboratif.
7.4 Les différents acteurs externes

Voici un recensement exhaustif entre les acteurs significatifs en interrelation
qui interviennent sur le système collaboratif. Certains sont actifs, d’autres
passifs en fonction des événements (voir figure 7.5).
Figure 7.5 Interaction entre l’ensemble des acteurs externes et le projet collaboratif
139
7.4.1 Clients
Les clients jouent un rôle fondamental dans le fonctionnement et le
développement du futur projet collaboratif. Les clients, de par leur poids
économique mais aussi politique vis-à-vis des métiers, définissent les
exigences attendues, contraignent et influencent et surtout décident,
approuvent les exigences correspondantes à la satisfaction. Parmi les points
importants, il faut mentionner la nécessité de la rédaction d’un cahier des
charges initial, ensuite présenté aux équipes de maîtrise d’œuvre.
7.4.2 Utilisateurs
Ils sont concernés par les projets et, par conséquent, leur avis ainsi que
leur participation aux projets sont essentiels. Ils cherchent à sécuriser leur
mode de travail, mais aussi à accroître leur rémunération et leur pouvoir, à
harmoniser leur mode de travail et en cela, ils veulent participer aux projets
novateurs et porteurs de sens.
7.4.3 Parties prenantes

Les projets dans l’entreprise sont dans des réseaux d’acteurs qui dépendent
du mode d’organisation de la gouvernance. L’analyse du pouvoir entre les
différentes parties prenantes est un outil qui permet de comprendre comment
les gens influent sur les politiques et les institutions et en quoi celles-
ci affectent les participants. C’est un outil particulièrement pratique pour
identifier les champions et les vaincus et pour mettre en lumière les défis qu’il
convient de relever pour modifier les comportements, renforcer les capacités
et s’attaquer aux inégalités.
Les parties prenantes actives, internes ou bien concernées vont être amenées
à partager des éléments des projets. On ressent la nécessité de mettre en
place une stratégie efficace pour gérer les flux de communication entre les
parties prenantes.
À noter
Partie prenante (stakeholders) : toute personne ou organisation qui utilise ou est impliquée
dans le résultat du projet. Les participants au projet sur les plans externes/internes, dont
les fournisseurs, sont inclus.
140
Pour identifier les parties prenantes ou les parties intéressées, on commence

par établir une liste :
►► leurs objectifs dans le projet collaboratif ;
►► leurs tailles (importance) ;
►► leurs influences (faibles/importantes) ;
►► leurs comportements possibles ;
►► les réponses aux comportements critiques et aux oppositions au projet ;
►► les comportements des parties prenantes en rapport avec leur
positionnement sur le projet seront analysés ultérieurement en fonction
des attentes, sur l’état du système collaboratif.
Parties prenantes externes

Les parties intéressées externes appartiennent à l’une des trois catégories
ci-après, suivant leurs relations avec l’organisation :
►► Soit ceux qui fournissent des intrants à l’organisation – membres ou
patients, payeurs tiers et fournisseurs de matériel et d’équipement :
▼▼ fournisseurs ;
▼▼ sous-traitants ;
▼▼ intervenants et prestataires.
►► Soit ceux qui peuvent être du fait des projets ou des programmes en
concurrence à l’organisation et lui disputent ses membres, ses participants
et ses ressources.
►► Soit ceux ayant un intérêt particulier par rapport au fonctionnement de
l’organisation :
▼▼ consultants ou spécialistes.
Parties prenantes internes

Les parties prenantes internes sont les groupes de gens qui travaillent
entièrement dans les limites de l’organisation : administrateurs, administratifs,
gestionnaires, techniciens, logistiques… Ceci concerne les métiers connexes,
incluant des experts de l’entreprise et/ou de ses filiales. Ils peuvent être :
►► utilisateurs ;
►► administratifs ;
►► chefs de service ;
►► supports techniques ou fonctionnels.
141
Tableau 7.2 Tableau de synthèse des parties prenantes
Influence
Parties Objectifs Comportement/
FO = fort Stratégie de réponse
Prenantes personnels actions possibles
Fo = faible
Projet de réservation de voyages
Expérimenté / ne pas Inclure certains
Simplification
FO utiliser de nouvelles employés qui
des réservations
Employés procédures participent au groupe
Remboursement Gestion / nouvelle de travail de conception
FO
rapide des frais procédure plus rapide du nouveau système
Les parties prenantes sont les organisations ou les personnes qui entrent en
ligne de compte dans le projet collaboratif, soit en termes de décisions, de
consultation, soit pour des niveaux d’informations.
7.5 Critères de classement

Plusieurs critères de classements interviennent pour déterminer dans
l’entreprise le poids et les engagements des parties prenantes (voir figure 7.6).
Figure 7.6 Répartition des intervenants

et des acteurs impliqués dans la communication
142
7.6 Responsable de programmes,

de projets
Un niveau essentiel dans la décision de mettre en œuvre les programmes
et les projets, c’est celui de la direction des systèmes d’information (DSI).
Car sa fonction nécessite d’arbitrer au sein de la DSI en fonction des choix
de la direction générale, des enjeux et des opportunités ou des structures
des besoins pour le catalogue des services (déploiement, CRM, ERP,
SI, production, GED, dématérialisation) en rapport avec la gouvernance.
Son rôle, notamment, consiste à s’assurer de l’homogénéité des solutions,
au maintien en conditions opérationnelles des infrastructures existantes,
tout en veillant aux marges des projets et à l’équilibre budgétaire de
l’informatique (formation, prestation de services, investissements, achats
informatiques, missions, gestion des temps, coûts salariaux).
Cela permet de gagner en compétitivité, car il s’agit de se différencier et de

s’ouvrir à de nouveaux projets en jouant la carte de l’innovation.
7.6.1 Coordination
L’objectif est de garantir que la gouvernance des systèmes d’information
est en cohérence avec les finalités de la direction de l’entreprise et de ses
actionnaires en menant de nouveaux projets sur plusieurs fronts : utilisateurs,
métiers, clients, développement, tout en prenant en compte les contraintes
de la mise en place des nouveaux services, mais aussi l’exploitation des
services en opération.
7.6.2 Outils et technologies

L’analyse des besoins menée par la DSI, les responsables des programmes
et des projets collaboratifs conduit vers des solutions outillées (gestion de
projets, suivis des coûts, gestion des documents). Les outils technologiques
et les solutions de collaboration sont devenus incontournables pour agréger
et partager les compétences dans des structures ouvertes et souples.
L’accompagnement des équipes par les responsables de programmes ou de
projets doit être le garant de cette synergie de co-activité, accompagné par
une relation étroite avec les métiers jusqu’aux clients, les partenaires, les
fournisseurs.
143
7.6.3 Gestion de projets

Le responsable du projet accentue la collaboration en mettant la technologie
au service de la gestion de projets et du partage des ressources. Il est
nécessaire de mettre en place des outils d’accompagnement pour tirer le
meilleur parti de chaque étape de votre projet. Il est possible d’améliorer la
qualité et la cohérence tout en réduisant les délais d’exécution.
Mais aussi en créant un partage des ressources, des données, des

informations et des connaissances au sein des organisations apprenantes.
7.6.4 Coordination qualité

La fonction qualité de la DSI est incontournable de la performance de
l’entreprise, car elle renforce le contrôle et permet de gagner en visibilité. La
prise en compte des contraintes et des objectifs métiers constitue le point de
départ de la démarche qualité pour placer d’emblée les clients des projets,
des programmes au cœur des préoccupations de l’entreprise.
Par exemple, en engageant les collaborateurs de l’entreprise et vos parties

prenantes dans des démarches participatives et motivantes, en parallèle
avec la construction d’une organisation interne redéfinie. Mais aussi
valoriser l’image de l’entreprise en communiquant sur le développement
des projets (audits, certifications, bonnes pratiques, pistes d’amélioration)
en relation avec les clients internes et externes, le suivi de l’ensemble de
vos réussites commerciales, la force de votre capacité à innover dans
vos projets collaboratifs grâce aux partages de l’ensemble de vos bonnes
pratiques terrains.
7.7 Équipes
Le management des équipes doit créer les conditions de la coopération et
de la solidarité au sein de son équipe et adopter la posture managériale
pour acquérir les outils du management collaboratif qui accompagneront
les démarches. Il s’agit ensuite de prendre en compte, dans la gestion de
projet collaboratif proprement dite, l’implication des parties prenantes,
l’interdépendance entre projets, les changements qui surviennent dans la
définition du projet (coût, calendrier, contenu et qualité).
144
7.7.1 Structuration mode de fonctionnement

Le réseau d’échange a comme volonté de libérer et de valoriser l’intelligence
collective afin d’optimiser la performance et l’innovation dans l’organisation
en fonction du niveau initial et du niveau de maturité recherché.
Il va structurer le réseau autour des équipes (managers, responsables

d’équipes, chefs de projet, participants) et aura comme perspective de mobiliser
son équipe autour d’un sens commun et des valeurs partagées à l’intérieur
de la communauté, mais aussi de valoriser et piloter les comportements
collaboratifs : implication, disponibilité, partage d’informations pour atténuer
les conflits et les risques d’incompréhension des aspects culturels.
Sur un plan intrapersonnel, il est nécessaire de commencer par clarifier les

droits et les devoirs de la collaboration : liberté d’expression, respect des
autres. Ceci peut prendre la forme d’une relation de gré à gré ou d’une
véritable forme de contrat de collaboration responsabilisant : décision,
initiative, compliment, réorientation (voir figure 7.7), ou bien d’un plan de
transition discuté et approuvé par l’équipe.
Figure 7.7 Matrice des réseaux et des flux

entre les communautés du projet collaboratif
145
7.7.2 Conflit
Le fonctionnement des projets collaboratifs et des réseaux génère des conflits
du fait des relations humaines. Parfois, la rationalité n’est pas perceptible et
les causes des conflits sont multiformes, soit à partir de faits internes ou
externes, soit sur des enjeux de principes.
Dans la pratique, chaque cas de conflit : moyen, violent ou léger doit être perçu
comme un défi à relever pour y apporter des solutions adaptées : consensus,
arbitrage, changement, coordination, réunion de brainstorming, audits… pour
favoriser la résolution des conflits et promouvoir une coopération positive. Il
faut préciser que le management doit être à l’écoute et ne doit pas ignorer les
signaux émergents, annonciateurs de futurs conflits.
7.7.3 Culture de l’entreprise

Il s’agit dans un esprit de pédagogie collaborative soit d’initialiser et de
maintenir des cultures professionnelles, techniques, éthiques, soit des cultures
complémentaires (culture d’entreprise, cultures internes et cultures externes
vis-à-vis des clients). Le leadership se positionne comme un intégrateur
de culture pour en favoriser la diversité, co-innover et mettre en exergue
l’importance des facteurs humains dans la réussite des projets collaboratifs.
On voit de plus en plus, dans des environnements multiculturels, la nécessité
d’adaptation spécifique aux contextes aux travers des outils : forums,
présentations, patrimoines, animations, comptes rendus, documentations,
études, voyages et déplacements en complément, avec la liberté de
communication des échanges.
Sur certains projets les différences culturelles nécessitent des adaptations :
modes de travail, horaires, motivations pour définir des valeurs culturelles en
y définissant des critères tels que qualité, implication, maîtrise des parties
prenantes, approche vers les clients, gestion des connaissances… Le
processus de gestion doit maîtriser les difficultés culturelles des entreprises
et des personnes en y créant des ajustements mutuels et des facilitateurs
de coordination réciproques. C’est un enjeu fort du management des projets
coopératifs dans la capacité à créer des liens durables pour un ensemble de
La diversité des cultures sur les projets est intéressante et motivante dès le
début. Elle est également perçue comme un vrai défi à relever au quotidien
dans chaque projet, dès le début, avec l’implication des responsables.
146
ÐÐExemple
Il faudrait sensibiliser les entreprises à la diversité des cultures professionnelles pour
mieux se comprendre ; il y aurait quelque chose à mettre au point au début du projet :
du « team building ».
De multiples solutions peuvent être examinées, comme multiplier les réunions
d’échanges et les rencontres informelles au sein des projets, constituer des
équipes polyvalentes, répartir les responsabilités et favoriser les initiatives
pour multiplier les espaces de collaboration en adoptant des pratiques de
management et d’organisation communes, diffuser régulièrement des
newsletters.
7.8 Gestion des compétences

La gestion des compétences ainsi que des carrières font partie de la
gestion des ressources humaines des entreprises. Elle permet d’évaluer
les compétences et de planifier au mieux l’évolution des carrières dans une
entreprise adaptée aux besoins. Elle consiste donc à analyser, mais aussi
à anticiper les besoins et les évolutions de demain afin de s’y préparer en
valorisant son capital humain.
La construction de projet collaboratif nécessite de construire, choisir, utiliser
et mettre en œuvre des compétences individuelles ou collectives variées,
pour permettre de maximiser le travail collaboratif en recherchant la meilleure
adéquation possible entre les compétences nécessaires au projet dans
l’entreprise et les compétences des ressources humaines disponibles ou
devant rejoindre le groupe projet :
►► les nouvelles compétences nécessaires sur les projets en cours ou futurs ;
►► les formations ou les expériences nécessaires en matière de RH pour
l’encadrement.
7.8.1 Promouvoir les compétences

La valeur du projet collaboratif dans l’organisation repose sur son capital
humain et ses compétences pour qu’elle soit pérenne et rentable. Il est donc
indispensable de valoriser ce capital humain et de l’optimiser en attirant,
motivant, fidélisant, développant et améliorant les compétences de chacun
au sein des groupes. Cela peut passer par des formations, des évolutions
de poste, des plans de carrière adaptés, des changements de services, la
délégation sur un périmètre défini.
147
Une gestion des compétences et des carrières performantes et adaptées

permettra de planifier au mieux ces évolutions pour faire grandir le projet
collaboratif et y développer le sentiment d’appartenance des participants
jusqu’aux utilisateurs, force vive de votre productivité.
La gestion des compétences vous permet de savoir avec précision le profil,
les spécificités et les compétences de chacun des participants. Cela vous
permet de définir un référentiel global des compétences présentes dans le
projet au travers de la connaissance des profils et de définir stratégiquement
les missions et les postes de chacun en fonction de leur potentiel.
7.8.2 Anticipation des besoins futurs

Une bonne gestion des compétences et des carrières se conjugue au
présent mais surtout sur le futur. Les compétences clés ou courantes
doivent correspondre aux objectifs du projet collaboratif pour intégrer les
collaborateurs et limiter le turnover.
Ce qui est important, c’est d’être capable d’anticiper les besoins de demain de
façon à adapter votre capital humain à vos futurs impératifs, atout concurrentiel
non négligeable. Les nouveaux outils internes de la RH permettent de gagner
en souplesse et de définir les missions, les aptitudes, les savoir-faire et les
postes de chacun, en minimisant les risques d’erreurs. La construction de
tableaux de bord a pour fonction de présenter des informations pertinentes,
rapides et synthétiques sur un fonctionnement, un état, un objectif, une
performance. Au préalable, une réflexion aura été menée pour définir des
indicateurs nécessaires dans le suivi opérationnel des projets (délais, coûts,
jalons, engagements contractuels). Le besoin en compétence peut être divisé
en deux éléments :
►► Qualité intrinsèque :
▼▼ formation et qualifications ;
▼▼ aptitudes techniques.
►► Qualité contextuelle (pertinence, efficacité) :
▼▼ expérience, connaissance ;
▼▼ aptitudes comportementales ;
▼▼ disponibilité, adaptation.
Les objectifs en matière d’aptitudes et de compétences se rapportent à des
niveaux de formation et de qualification, à des compétences techniques, à
l’expérience, aux connaissances et aux compétences comportementales
148
nécessaires pour exécuter avec succès les activités de processus, les rôles
organisationnels, etc. Les objectifs pour les collaborateurs comprennent
les besoins entre les niveaux adéquats de disponibilité du personnel
(disponibilités, compétences, affectations) et le taux de roulement (plannings,
astreintes, responsabilités).
Tableau 7.3 Répartition des compétences sur le projet collaboratif
Autres
Compétences Plan de
Collaborateur compétences Date
techniques clés développement
techniques
Oracle Expert Global Design DB2 fondamentaux

Collaborateur 1 Juin 2015
niveau 5 Unix vers niveau 2
CMS responsible Solution Saleforces

Collaborateur 2 Windows 10 Septembre 2015
design initiation
Oracle 12
Collaborateur 3 MySQL 5 MySQL serveur 5.7 Mars 2015
Linux
Réseaux et
Collaborateur 4 GLPI niveau 3 ITIL 2011 Mai 2015
firewall
149
8
Normes, exigences, qualité
Résumé
Le périmètre des normes, des exigences et de la qualité s’applique aux plates-

formes collaboratives. Tous les projets sont impactés par les normes, les
directives, qui sont des préconisations de préparation, de suivi et d’évaluation du
fonctionnement. Elles constituent des opportunités pour préparer, suivre et animer
la mise en œuvre. Je commencerai par une rétrospective des principales normes
utilisables et de bonnes pratiques issues de l’expérience. Puis, progressivement,
je présenterai des cas pratiques. Bien sûr, les normes et les exigences sont des
contraintes qu’il faut intégrer le plus tôt possible, pour anticiper et prévenir des
risques (délais, coûts, fonctions, satisfaction des exigences des utilisateurs et
des parties intéressées, déploiements).
Figure 8.1 Prise en compte des normes, des exigences et de la qualité
8.1 Normes internationales

L’ISO est un organisme international dont le but est de définir des normes à
l’aide des experts du domaine. La plupart des normes sont certifiables, tandis
qu’un certain nombre est informatif.
L’initiative de l’ISO, qui vise à définir un cadre pour les relations collaboratives
sur les projets dans les programmes et les affaires, tombe à point. Elle ouvre
la porte à plus d’innovation, de compétitivité et de résultats.
Une collaboration avec les équipes sur les thématiques qualité repose avant
tout sur des comportements individuels spécifiques des collaborateurs et
des responsables en fonction des enjeux : acheteur, client, commercial,
fournisseur, juridique et financier. Le climat de confiance interorganisationnel
résulte de la mise en œuvre de ces comportements. Devant la confusion
des termes et des notions utilisées, la qualité des relations d’affaires est
approchée à travers la notion de normes collaboratives. Il s’agit d’un référentiel
de comportements professionnels (normes, car convenues et acceptées par
les acteurs en relation). Les normes utilisées font appel aux principes de
l’éthique et aux normes relationnelles qui régissent les échanges dans les
relations d’affaires.
152
8.1.1 Pourquoi des normes ?

L’élaboration d’une norme est un travail de collaboration au sein des groupes
techniques spécialisés qui rassemblent des industries, des organismes, des
groupes d’universitaires, des experts de l’industrie et des représentants des
secteurs publics dans le but de discuter du processus d’application de la
préparation de normes métiers sur la base d’un consensus.
Les normes jouent un rôle important dans le secteur de l’information, des

communications et de la technologie, du commerce, des industries et des
services, tout en tenant compte des implications pour l’ensemble des parties
intéressées de ce secteur.
Toutes les organisations s’engagent à appliquer une norme pour gérer

efficacement leurs services et leurs produits afin de satisfaire leurs utilisateurs
comme leurs clients. Les normes ISO proposent un référentiel et un suivi
indépendant par des auditeurs eux-mêmes certifiés périodiquement. Les
entreprises qui adoptent et s’engagent dans une démarche de certification
sur le long terme vont en retirer des avantages directs, renforcer leur
communication dans l’entreprise (préparation, groupe de travail, diagnostics,
indicateurs, audits internes, mise en commun, revues qualité des démarches
de projets). À moyen et long terme, les entreprises capitaliseront sur leurs
nouvelles pratiques et leurs savoir-faire des métiers pour aligner tous les
processus métiers.
LLRemarque
Les normes fournissent un cadre pour l’obtention d’avantages stratégiques, sectoriels ou
commerciaux suivant quatre caractéristiques qualités.
Le contenu des normes s’appuie sur des principes généraux :

►► Efficacité : respecter les exigences, réduire les coûts afin de répondre aux
réductions budgétaires en cours ou le développement des infrastructures.
Concentrer et s’engager dans un processus stratégie d’amélioration de
l’identification et des refontes sur des processus coûteux.
►► Intégrité : appliquer la réglementation et assurer la fiabilité des principaux
partenaires qui exigent des niveaux élevés de contrôle de processus,
pour ne pas mentionner la nécessité interne de la transparence. Les
normes définissent un standard qui devient une conformité partagée sur
laquelle des contrôles peuvent être appliqués pour mesurer l’efficacité
obtenue.
153
►► Alignement sur les objectifs de l’entreprise : c’est la capacité d’un

processus à atteindre ses objectifs qui sont souvent modifiés par les
changements des activités de TI (technologie de l’information). Les normes
peuvent s’assurer que l’efficacité est examinée et mesurée en fonction des
besoins de l’entreprise et que les objectifs d’efficacité sont pris en compte
dans les objectifs des processus d’assurance qualité.
►► Agilité : nécessaire pour s’adapter à la dynamique volontaire ou forcée
de l’entreprise : fusions, intégrations, et restructurations pour garder et
augmenter, en fonction de la demande, une infrastructure agile, une
réponse rapide par l’informatique, avec des processus clairs et des
activités définies soutenues par un examen continu, visant à augmenter la
capacité des TI de répondre aux changements.
Les normes sont des moyens pour comparer, sous forme de benchmarking,
les entreprises entre elles sur la base de référentiel interne. Elles garantissent
la standardisation de l’ensemble des activités sous la responsabilité de la
direction de l’entreprise. Les points importants qui sont mis en évidence
concernent : prise en compte des exigences des clients et de leurs
satisfactions, l’organisation interne, l’implication de la direction, la gestion de
la qualité tout au long du cycle de vie des produits, les actions préventives et
correctives, les risques.
Comment se situer ?
Bien souvent, lorsqu’on décide de mettre en place une démarche qualité, on
se trouve confronté à un ensemble de demandes différentes. Par exemple,
des demandes en provenance des projets ou des programmes et de
l’organisation, des services dans l’entreprise, mais aussi des demandes de la
direction, des parties prenantes ou des responsables de l’entreprise. On se
doit de concilier les demandes. Mais ce n’est pas tout. En plus, se rajoutent
des exigences des clients ou en provenance des partenaires (fournisseurs,
sous-traitants, filiales…), qui viennent ajouter leurs demandes spécifiques et
qu’il est nécessaire de prendre en priorité. Il est indispensable aussi de les
gérer et de les intégrer dans l’ensemble des demandes pour aboutir à une
démarche globale.
La prise en compte des demandes est traduite en exigences. Ensuite, les
responsables des projets initialisent une démarche qualité globale entre
clients/entreprise/produits ou services. Au cours de cette étape, il faut prendre
en compte la satisfaction des clients dans une démarche globale. Cela répond
à une logique de maîtrise de l’ensemble de la chaîne des processus qui se
154
sont construits ou se construiront entre un ou des clients, mais aussi des

fournitures de produits et de services qu’ils soient marchands (automobiles,
logiciels, téléphonies, restauration, électroniques, immobiliers, recherches…)
ou qu’ils soient non marchands (associatifs, consommateurs, éducation,
banques, recherches, administrations…).
8.2 La qualité attendue par le management

de la qualité
Le management de la qualité inclut une logique de progrès et d’amélioration
continue afin de mettre en œuvre des moyens différents (personnels,
ressources, réglementation…). Il doit exister, à tous les niveaux de l’entreprise,
des niveaux de traitement de l’information, de même que pour les entreprises
externes. Une définition normative de la qualité est proposée par l’ISO avec
la norme ISO 8402:1994 Système de management de la qualité et assurance
qualité. Cette norme définit le processus de conduite de la qualité et préconise,
dans une approche prospective, de placer le client au centre des exigences
qualité. Aussi la seconde définition concerne-t-elle la qualité.
À noter
La qualité d’un produit ou d’un service est l’ensemble des caractéristiques qui lui confèrent
l’aptitude à satisfaire aux besoins exprimés et explicites durables dans le temps.
8.2.1 Rôles essentiels des démarches qualité

Toutes les démarches qualité seront formalisées par des documents
contractuels ou internes (cahier des charges, manuel d’assurance qualité,
dossier de recettes…), en évitant la surinflation des dossiers avec la préparation
et la mise en œuvre des procédures applicables (plan qualité, manuel de
développement, plan de tests, compte rendu de dysfonctionnements…), qui
sont autant de preuves des dispositions préétablies dans l’entreprise des
démarches qualité. Cela correspond au résultat du management qualité
et ceci en fonction du référentiel choisi : instructions, normes, procédures,
directives… On consultera en annexe 1, les principaux plans qualité.
Au cours de cette activité de mise en place de norme, il y a la mise en
œuvre d’une démarche ISO, pour obtenir la certification, par un organisme
indépendant tel qu’AFNOR Certification, de conformité à la norme ISO afin
que l’entreprise gagne en avantages concurrentiels face à ses concurrents :
155
maîtrise de ses activités, respect de ses engagements envers les clients. Un

des objectifs de la qualité est de maîtriser les coûts et les délais des services
et des produits. Sur le même plan, l’OCDE, Organisation de coopération et
de développement économique, joue un rôle dans l’établissement de normes
internationales entre plus d’une trentaine de pays membres, les ONG et les
entreprises internationales.
Voici un exemple avec la norme PLCS, Product LiveCycle Support. Cette
solution de collaboration sécurisée est basée sur la norme internationale :
PLCS ISO STEP ISO 10303-239.
Cette norme a pour but de faciliter et standardiser la communication entre
les systèmes d’information. En effet, la gestion des systèmes complexes est
la collaboration efficace entre tous les partenaires industriels ; qu’ils soient
contributeurs dans les phases de design ou amenés à assurer le maintien en
condition opérationnel des systèmes. Elle permet de conserver :
►► la cohérence ;
►► la maintenabilité ;
►► l’échangeabilité ;
►► la pérennité.
Et cela est valable sur les données tout au long de leur cycle de vie, quels que
soient les systèmes d’information. La force de la norme ISO 10303-239 est de
fournir un modèle d’information adapté pour la série des normes ISO STEP,
qui permet d’adapter le modèle d’information selon le secteur et l’organisation.
Ceci est possible grâce à un échange de données informatisé et normalisé.
La solution est utilisée dans le monde de l’aéronautique, de l’automobile, de
la défense, de l’énergie, du high-tech et du BTP.
8.3 Positionnement des projets

collaboratifs
8.3.1 Situation des projets collaboratifs versus qualité
Il faut avoir une vue générale d’un système de management de la qualité où
le SI, système d’information qualité, prend en compte les flux variés en entrée
(information, événement, données, action manuelle)… Les flux d’activités
ou de données sont distribués en interne ou externe afin de répondre aux
services attendus par les clients/utilisateurs. Le système d’information
156
véhicule des flux d’informations simples ou complexes qu’il s’agit de qualifier

ou de définir à partir des finalités et des objectifs.
Une des premières choses en matière de SI est de mettre en évidence les
relations qui existent entre les clients et les produits en fonction des finalités
et des objectifs à atteindre dudit SI. On a repris, dans le tableau 8.1 ci-après,
un exemple de finalités dans le domaine de la formation.
C’est une première étape indispensable pour situer les enjeux, les finalités
d’un projet collaboratif et de ses produits.
Tableau 8.1 Exemple de mise en évidence des finalités du projet collaboratif
Projets collaboratifs
Parties
Clients Finalités Produits
prenantes Objectifs
et contraintes
Chercheurs Définir et maîtriser Principes Publications,

des programmes et concepts séminaires, thèses
de recherche recherche,
développer les
expériences
Administratif Soutenir Produire des Tableaux de bord

les activités états de gestion périodiques
du personnel,
financier et des
budgets
Ministère Définir les filières 100 % des projets KPI, indicateurs, délais
et les thématiques prévus sont sur les programmes
de recherche réalisés
Société Être informé Voir les retombées Consulter les

des avancées des recherches publications, assister
aux conférences
Organismes Suivre et gérer Évaluer les Rapports de synthèse

de suivi et la qualité des chercheurs sur les stratégies
contrôle recherches et vérifier les mises en œuvre
et des méthodes utilisées (direction, gestion,
engagements administratif,
déploiement…)
Par utilisateur du projet, on entend une palette très large. Cela couvre les clients
en premier lieu, puis les partenaires, le public dans le cas d’un organisme,
le privé, les utilisateurs permanents, occasionnels et potentiels. Plusieurs
mises en œuvre de la qualité vont alors se mettre en marche au travers des
157
différents tomes (1 et 2) de l’ouvrage (interview, analyse quantitative, plan

d’expérience, modélisation, organisation… analyses détaillées).
Mais cela comprend aussi les non-utilisateurs qui peuvent constater des
services indirects. Si l’on veut travailler de manière plus détaillée, une grille
d’analyse permet de situer les projets dans leur environnement.
8.4 Les démarches qualité

Le point de départ de la qualité et l’application des démarches sont de
prendre en compte les objectifs métiers. Cela se traduit ensuite au travers de
plusieurs plans, de documents, de guides qualité, de sites Web, permettant
la remontée des informations métiers, d’outils disponibles pour le cycle de
vie des projets collaboratifs, l’identification et le calcul des indicateurs (voir
figure 8.2).
Figure 8.2 Chaîne et correspondance entre les métiers et la démarche qualité
8.5 Comparaison sur les méthodes

8.5.1 Les méthodes et outils
Pour accompagner la démarche qualité, tout un ensemble d’outils et de
méthode ou de normes, pratiques d’entreprise sont nécessaires pour
accompagner les métiers de l’entreprise.
158
On peut citer :
►► les normes métiers : ISO 20000, 9001:2015, 14000, 26000, EFQM, NF,
NA, ISO 9100… ;
►► les pratiques d’entreprises : ITIL, COBIT, M_o_R, Lean Six Sigma… ;
►► les pratiques d’entretiens : enquête, MooC, jeux de rôles, serious games ;
►► les outils de reporting : Dasboard, QlikView, Access Insight, Oracle BI,
Pentaho… ;
►► les outils OS intégrés : OpenStack, Could, Big Data, Hubs, virtualisation… ;
►► les outils de conception : BPM, BS, développement sur des plates-formes
à base de Framework (interface d’accès) en PHP, JAVA, .NET, PYTHON,
Swift, IoT…
►► les normes de sécurité : ISO 27001.
8.5.2 Atteindre la satisfaction

Pour atteindre la satisfaction des clients et des métiers, il est nécessaire
de s’organiser pour recueillir les données, les informations circulantes.
Le domaine de la qualité englobe toute une série de concepts, les
organisations, les méthodes et les outils qui prennent en compte les
techniques de management dont la finalité est la satisfaction des besoins des
utilisateurs de manière durable. C’est dire que le champ est large : il couvre
tous les secteurs d’activité de l’entreprise. Il implique une forte transversalité
de tous les acteurs économiques et sociaux de l’entreprise. Les systèmes
d’information sont basés sur les théories de la communication et de la
sociologie (voir chapitre 3).
8.5.3 Pratique autour de quelques normes

Il est nécessaire et vital de situer des démarches qualité, en commençant
par ISO 9000 et 9001, puis en prenant en compte les principales démarches
spécifiques ciblées en matière de traitement de l’information, pour citer les
plus utilisés par les professionnels : ITIL, COBIT, SPICE, CMMI, ISO 17799,
Lean Six Sigma, MDA et IT Gouvernance COBIT, Lean IT et la politique des
services autour des projets. Les différentes normes constituent des unités
dans lesquels il y a de plus en plus de facteurs techniques et des variantes
technologiques : les plates-formes, l’externalisation, les systèmes répartis
combinés à l’évolution des méthodes de génie logiciel, utilisées lors de la
conception des applications, doivent être pris en compte. C’est le cas des
méthodes informatiques (MIA, MDA).
159
Quels sont les objectifs des démarches qualité ?

Les démarches sont applicables aux projets collaboratifs, l’objectif est de
proposer une autre vision de la qualité dans toute l’entreprise. Celles-ci intègrent
les aspects d’organisation, les aspects technologiques et les implications sur
l’organisation couplés à l’optimisation des processus logiciels, l’assurance
qualité et la gestion des risques. Les démarches qualité sont reliées aux
systèmes de management intégrés avec les approches Qualité Sécurité
Environnement (QSE), en liaison avec l’intégration de l’environnement, la
gestion des risques, la prévention des accidents. Elles tiennent compte de
la gestion des référentiels de management, des normes en relation avec les
obligations de certification mais aussi avec les outils disponibles pour le suivi
des actions de management.
L’étude sur les démarches qualité se fera en association avec les démarches
qualité qui sont déjà utilisées dans l’entreprise. Elles intègrent les outils
qualité en utilisant les technologies de contrôle qualité sur les cycles de vie.
Les mises en œuvre de nouvelles démarches qualité dans les systèmes
d’information seront indépendantes de la technologie utilisée.
Importance des métiers

Les besoins, les exigences dans chaque système d’information sont pris en
charge par les métiers. Au même titre que les données, les traitements ou les
intervenants, la qualité est un ensemble essentiel dans le développement des
systèmes d’information qualité par rapport aux métiers.
Elle se base sur :
►► la pérennité ;
►► l’évolutivité ;
►► la maîtrise.
Ses trois caractéristiques sont fonctions des métiers dans lesquels on travaille
et des besoins des clients, en complément des facteurs qualité disponibles.
Cela se construit progressivement, de façon à constituer un système intégré
aux fonctions et aux activités de l’entreprise : achat, vente, gestion, production,
distribution, formation, études et développement.
Une fois que l’on a évalué les caractéristiques (forme, nature, contenu,
information) attendues par un client d’un produit ou d’un service, la qualité va
chercher à atteindre ses caractéristiques en s’appuyant sur une relation de
confiance entre le fournisseur et le client. C’est une sorte de contrat basé sur
les normes applicables, les pratiques du métier.
160
L’exemple suivant met en perspective la manière dont on peut appliquer des

directives qualité à quelque niveau que ce soit.
ÐÐExemple
En tant que responsable des systèmes d’information, je m’investis dans la mise en place
d’une politique de sécurité des serveurs, des archives ou des bâtiments.
En tant que salarié, un employé ou agent a besoin d’utiliser des ressources informatiques en
fonction des consignes, des chartes édictées dans l’entreprise par le responsable sécurité.
En tant que client, je suis confronté à une organisation qui comprend des compétences
et qui met en œuvre une démarche pour me venir en aide et/ou me faciliter l’utilisation
du produit acheté.
Ceci constitue un ensemble d’actions nécessaires à l’origine pour les demandes des
clients jusqu’à la fourniture des produits ou des services.
Lorsque l’on veut mettre en place une approche qualité, il faut commencer
par identifier les clients et définir leurs exigences. La première logique
consiste à identifier les flux d’information vers les métiers et tracer ces flux
dans les systèmes d’information (demandes, achats, livraisons, paiements,
interventions, réponses, publications). La figure 8.3 ci-après en reprend la
logique générale d’approche et la distribution des flux d’information.
Moyens mis en œuvre

Pour constituer ces chaînes de valeur, des budgets importants vont être
mis en œuvre pour assurer le développement et l’exploitation des systèmes
d’information sur cette logique descendante.
LLRemarque
Selon le Gartner Group51, chaque année dans le monde, on dépense plus de 2 250 M€
pour le traitement de l’information au travers des projets informatiques.
Il y a de meilleures stratégies, surtout pour les entreprises et les organisations
qui mettent en place des normes et des standards informatiques ou des
structures de gestion pour contrôler et suivre les dépenses :
►► développement des méthodes et des normes ISO 27001, ISO 20000,
CMMI, COBIT, ITIL 2011… ;
►► outils de gestion PRINCE2, PMBOK, référentiel de données, M_o_R,
ETL, ISO 27005… ;
►► réglementations européennes MER ou internationales Sarbanes-Oxley
Act ISO/IEC 17799, Bâle II…
51 Cabinet de consultants américains.
161
Figure 8.3 Chaîne générale de valeur entre clients/produits ou services
8.6 Adopter la gouvernance des projets

Le périmètre doit être élargi avec une gestion des systèmes d’information
qui intègre la notion de gouvernance d’entreprise et, plus spécifiquement, la
gouvernance informatique. On a encore en mémoire les affaires en matière
de droit des entreprises. Les politiques de prévention se mettent en place
en association avec ses méthodes ou ses démarches, ses procédures, au
travers des équipes spécifiques qui sont formées afin de mettre en œuvre et
de suivre leur développement.
162
8.6.1 Commencer par analyser des exigences

Besoins en matière d’exigences
La concordance des exigences qualité et la satisfaction qui en découleront
vont permettre d’offrir des services à l’ensemble des acteurs du système
d’information. Ce qui va se traduire par un ensemble de règles, de contraintes,
aux niveaux des matériels bureautiques, des serveurs ou des ressources
humaines, de l’ensemble des structures de l’entreprise afin de constituer un
système d’information en phase avec les exigences des clients.
L’ensemble de cette infrastructure constitue la partie collaborative du système
d’information concernée par les exigences qualité. Pour mettre en évidence
les besoins d’un domaine et comprendre ce qu’il faut faire, on va réaliser toute
une série d’investigations.
Pour cela, on met en œuvre puis l’on planifie toute une série d’opérations sur
une seule logique :
►► prise de connaissance du contexte et des besoins ;
►► identification des principaux processus clés ;
►► recommandations de mise en œuvre ;
►► audit de suivi sur la base du tableau de bord sur les bases des indicateurs
pertinents qui ont été définis par la direction de l’entreprise.
Formaliser les exigences des projets

Aujourd’hui, en fonction des besoins des clients, on commence par isoler les
exigences qui correspondent aux besoins assortis de contraintes (techniques,
organisationnelles, humaines, réalisation, acteurs, données utilisées…) en
opérant un classement correspondant à un degré d’importance et des liaisons
entre les exigences. Les exigences générales seront placées dans un tableau
récapitulatif. Dans de nombreux cas pratiques, sur un plan professionnel, on
peut être amené à classer les exigences en plusieurs catégories telles que :
►► exigences fonctionnelles (commerciales, marketing, ventes…) ;
►► exigences techniques (performances, capacités…) ;
►► exigences d’accès aux données (disponibilités, accessibilités,
documentées…) ;
►► exigences qualité (instrumentations, qualifications, contrôles…) ;
►► exigences du client (besoins, usage, utilisation…) ;
►► exigence du marché (offres, demandes, localisation, accès…).
163
Toutes les exigences doivent être indépendantes de toute approche technique.

Elles traduisent les correspondances entre les besoins des clients/utilisateurs
par rapport aux métiers (voir figure 8.4).
Figure 8.4 Prise en compte des métiers
Voici un exemple ci-après dans la prise en compte des exigences en matière

de gestion des commandes.
ÐÐExemple
Les principaux clients d’une entreprise de vente de pièces détachées pour l’automobile
expriment des besoins pour le domaine de la gestion des commandes. Le chiffre
d’affaires annuel est de 12 M€, la marge est de 3 %. Toutefois, les délais et les conditions
de livraison semblent poser des difficultés pour la plus grande partie des clients.
L’analyse qui est conduite lors des entretiens auprès des clients, avec le responsable
commercial et l’informatique, met en évidence une nécessité d’adapter le processus de
gestion des commandes, qui constitue un ensemble d’activités liées qui permettent de
définir : comment les commandes doivent être traitées, les événements d’entrée et de
sortie, les emprunts à assurer en relation avec les commandes, les bons de commande,
la gestion des fournisseurs, les choix des modes de règlement…
Il ressort une nécessité de réorganiser la partie livraison, d’adapter les compétences des
équipes et de mettre en place un service centralisé.
À noter qu’ensuite, la direction envisage d’étendre progressivement aux autres fonctions
cette démarche.
164
Le périmètre de la gestion des exigences va se décliner aux activités (analyse, conception

et implémentation, test, vérification des exigences). La figure 8.5 reprend la succession
des étapes.
Figure 8.5 Traduction des exigences métiers
L’analyse des exigences permet de mettre en relation les métiers et les projets
collaboratifs et d’en déduire des règles de gestion sur plusieurs niveaux
fonctionnels.
Être en adéquation aux besoins des métiers

Comment peut-on maîtriser ? Pour maîtriser les systèmes d’information
qualité, il ne suffit pas de connaître les normes ou la théorie. Il faut aller de
l’avant et mettre en pratique des techniques, des technologies. En commençant
par analyser au plus près les principaux éléments suivant une logique
(descendante ou ascendante) ou mixte qui combine les deux approches.
165
Mais dans tous les cas, il faudra suivre une logique en commençant par trois
étapes qui se succèdent :
1. observer les événements, les procédures, les flux d’information, les
chiffres clés produits et les indicateurs pertinents ;
2. gérer les données, les acteurs, les principaux clients, les ressources
informatiques, les budgets, les participants ;
3. adapter les règles de gestion afin de les faire coïncider aux besoins, aux
domaines traités par l’entreprise, en coordination avec les responsables et
les participants, en prenant en compte les contraintes des métiers.
La figure 8.6 reprend les liens existant entre ses étapes analogues à la roue
du PDCA de Deming (Plan, Do, Check, Act).
Figure 8.6 Séquence d’approche pour la maîtrise des projets collaboratifs
Voici un exemple ci-après, avec la mise en œuvre d’outils en ligne dans le

développement de management de projet.
ÐÐExemple
Le but de cette application52 intégrée Web est d’augmenter la productivité de 40 % et
de réduire de 35 % les délais dans le développement et le management des projets.
Pour cela l’entreprise a décidé la mise en place de plusieurs espaces collaboratifs en
temps réel : échanges simultanés, partages documentaires, messageries, espaces
utilisateurs, agendas partagés, workflows spécifiques, multilingues, hiérarchies des
projets développés ou en construction.
52 www.wrike.com
166
8.6.2 Définir les enjeux dans l’entreprise

Le positionnement des nouvelles démarches qualité (voir figure 8.7), comparé
aux normes ou méthodes classiques apporte cinq points essentiels que
nous allons développer : l’approche par processus, la gestion des risques, la
gestion des délais, la gestion des ressources et enfin l’approche économique
par la maîtrise des coûts et de l’atteinte qualité au travers de la valeur ajoutée
aux utilisateurs.
Figure 8.7 Enjeux de la qualité pour les projets collaboratifs
L’ensemble de ces éléments qualité mis en œuvre – les délais, les processus,
les risques, les coûts, les ressources – vont se retrouver en termes
d’orientations et d’avantages dans les présentations des cycles de vie du
développement des projets collaboratifs.
167
9
Comment appliquer
les principales normes
aux projets collaboratifs ?
Résumé
Dans ce chapitre, nous allons identifier les principales normes. Car après
avoir décrit, présenté et défini les projets collaboratifs, il est nécessaire de les
accompagner au plus haut niveau de conduite par des méthodes et des normes
éprouvées. Le développement d’un projet collaboratif par l’entreprise se base
sur des normes, des méthodes et des environnements. Pour cela, le leadership,
les chefs de projets et les parties prenantes doivent prendre en compte et
appliquer les normes, car elles permettent de standardiser les actions et de
gérer les risques suivant une démarche structurée. Au premier niveau, la norme
ISO 31000 décrivant les lignes directrices de la gestion des risques… Quant à la
norme ISO 21500, elle donne les lignes directrices sur le management de projet
pour optimiser le travail du chef de projet. On a également d’autres normes
professionnelles ISO 27000, ISO 27033 et l’ISO 20000 dédiée à la certification
des services informatiques des organisations.
Au deuxième niveau, je détaille les principales normes de management de projet

qui s’appliqueront avec PMP, PMBOK, mais aussi les meilleures pratiques avec
PRINCE2, dans une démarche centrée sur les clients (analyse développement),
les méthodes agiles applicables aux projets collaboratifs en mode agile avec
SCRUM, eXtreme Programming, Kanban Lean.
Figure 9.1 Prise en compte du management des acteurs et des communications
9.1 Normes internationales

Les projets collaboratifs qui doivent organiser et se développer auprès des
communautés s’appuient sur des références, des normes, des directives, des
documents et des opportunités du management. Examinons maintenant les
principaux éléments concernant les normes internationales applicables.
Les normes de l’ISO, Organisation internationale de normalisation, sont des
standards qui interviennent à différents niveaux. Une norme décrit : essais,
produits, services, définition, organisation et se caractérise par un document
ou plusieurs documents de référence :
►► élaboration consensuelle ;
►► application volontaire ;
►► soutient des solutions à des questions techniques ;
170
Comment appliquer les principales normes aux projets collaboratifs ?
►► caractérise des exigences commerciales, sociétales et itératives ;

►► couvre tous les domaines de l’économie ;
►► fournit un cadre général.
En matière de projet collaboratif, le leader accorde la priorité aux taches. Il
veille d’abord à planifier et définit les activités pour respecter les engagements.
Il attribue des responsabilités précises, fixe pour les membres de l’équipe des
normes professionnelles claires, insiste sur l’exécution, contrôle l’ensemble
du projet et assure le suivi des résultats attendus par la mise en œuvre
d’indicateurs.
Par conséquent, ceux qui jouent le rôle sur le plan moral doivent veiller à
la responsabilisation de leurs équipes tout en respectant eux-mêmes des
niveaux définis des normes d’éthique. Il faut, par exemple, développer les
techniques collaboratives, mais aussi les aspects humains en entretenant la
motivation des équipes.
Les normes utilisées sur les projets collaboratifs dépendent des secteurs et/
ou des thématiques à mener en fonction d’un périmètre (voir figure 9.2 ci-
après). Citons les principales :
►► PR XP CEN/TS 16555-5 Management de l’innovation – Management
collaboratif ;
►► PR XP CEN/TS 16555-6 Gestion de l’innovation – Gestion de la créativité
et de la collaboration ;
►► ISO/PC 286/WG1 Management collaboratif des relations d’affaires ;
►► ISO PLCS Travail collaboratif.
Figure 9.2 Environnement des normes autour des projets collaboratifs
171
Cette liste n’est pas exhaustive. Examinons le contenu des normes spécifiques
(ISO 31000, ISO 21500, ISO 20000).
9.1.1 ISO 31000

Le but de l’ISO 31000:200953 est de fournir des principes et des lignes
directrices du management des risques ainsi que les processus de mise
en œuvre au niveau stratégique et opérationnel. Basée sur une norme
australienne et néo-zélandaise traitant de la gestion des risques (AS/ NZS
4360:2004 ou ASNZS), elle est considérée par certains comme l’étalon-or
pour toutes les autres normes de gestion des risques. La norme ASNZS 4360
est largement utilisée à l’échelle internationale et est intéressante pour sa
simplicité. Lorsque le projet original de l’ERM du modèle COSO (Committee
Of Sponsoring Organizations) débute dès les années 1992, orienté contrôle
interne dans l’entreprise, le document comporte environ 154 pages. La norme
ASNZS comprend seulement 23 pages. Puis, en 2004, se met en place le
Framework COSO 254 qui élargit à la gestion des risques le modèle.
Les risques en termes de projets, de produits, d’entreprises auxquels sont
confrontées les organisations peuvent avoir des conséquences en termes de
performance économique et de réputation professionnelle, mais également
au niveau de l’environnement, de la sécurité et de la société. C’est pourquoi
la gestion des risques les aide concrètement à obtenir de meilleures
performances relatives aux contextes d’incertitudes multiples (voir figure 9.3).
Contexte général de la norme ISO 31000

Guide ISO/CEI 51 Aspects liés à la sécurité — Principes directeurs pour les
inclure dans les normes
Guide ISO/CEI 73 Management du risque — Vocabulaire
Norme ISO 17666:2003 Systèmes spatiaux — Management des risques
ISO 31000:2009 Management du risque — Principes et lignes directrices
ISO/CEI 31010:2009 Gestion des risques — Techniques d’évaluation des
risques
ISO Guide 73:2009 Management du risque — Vocabulaire
53 www.boutique.afnor.org/norme/nf-iso-31000/management-du-risque-principes-et-lignes-di-
rectrices/article/755380/fa153460
54 www.bpms.info/levolution-du-referentiel-coso-du-controle-interne-au-management-des-
risques
172
Figure 9.3 Aperçu du positionnement de la norme ISO 31000

(source AFNOR)
Application de la norme IS0 31000

Le contenu de cette norme peut être redistribué suivant le cycle PDCA dont
je propose un découpage plus adapté.
Figure 9.4 Aperçu du positionnement de la norme ISO 31000
173
Les types de menaces sur les projets collaboratifs peuvent être fonctionnel,
technique, organisationnel, etc. Il faut prendre en compte l’ensemble des
facteurs humains, infrastructures, documents, matériels et équipements,
stratégique, juridique, professionnel, communication, système d’information
(voir figure 9.4 ci-avant).
La norme ISO 31000 n’a pas vocation à servir de base à une certification. Ce
sont des orientations utiles à l’élaboration et à la réalisation des programmes
d’audit internes ou externes, ainsi qu’à l’évaluation des pratiques en matière
de management du risque.
9.1.2 ISO 21500
Norme spécifique au management de projet, l’ISO 21500:2012 fournit des
recommandations et peut être utilisée par tout type d’organisation, qu’elle soit
publique, privée ou sous forme associative, ainsi que pour tout type de projet,
quelle que soit sa complexité, sa taille ou sa durée.
L’ISO 21500 donne les lignes directrices sur le management de projet
avec une description de niveau macroscopique des concepts et processus
qui sont considérés comme constituant de bonnes pratiques en matière
de management de projet. Cette nouvelle norme de 2012 présentant les
meilleures pratiques en matière de management de projet, permettra
d’accroître l’efficacité et d’optimiser les investissements faisant évoluer le
métier de chef de projet.
L’ISO 21500 place les projets dans un contexte global de management, des
programmes puis des portefeuilles de projets. Cependant, elle ne donne pas
de recommandations détaillées pour le management de ceux-ci. Les questions
ayant trait aux disciplines de gestion à caractère général sont uniquement
abordées si elles sont liées au management de projet (voir Annexe 1 – Plan
type de la norme).
9.1.3 Principales normes informatiques

D’autres normes sont rattachées aux problématiques des DSI : aux côtés
d’ISO/CEI 20000, il existe une collection d’autres standards en management
et qualité des systèmes d’information. Avec notamment les systèmes
d’ingénieries (ISO 15288, 19760, 26702 et 90005), ingénierie logicielle
(ISO 12207, 90003 et 15271), mais également de qualité logicielle (ISO 9126,
14598 et 14756) et gouvernance (ISO 29151 et 38500). Sans compter les
174
nouveaux projets de normes qui concernent directement le Cloud (plates-

formes et services d’applications distribuées sur des serveurs externes) avec
les normes ISO/IEC DIS 16680, ISO/IEC WD TR 30102, sur les principes
techniques généraux de l’architecture orientée service. En résumé voici
quelques normes importantes :
►► ISO/CEI 27001 : cette norme spécifie les processus permettant à
l’entreprise d’établir, de mettre en œuvre, de revoir, de surveiller, de gérer
et d’actualiser un système de gestion de la sécurité de l’information.
►► ISO/CEI 27002:2005 est le code international de bonnes pratiques pour la
gestion de sécurité de l’information.
►► ISO/CEI 27033-1:2009 : elle couvre le processus de spécification et de
conception d’un système de management des systèmes d’information,
SMSI, de la phase initiale à la production de plan d’exécution.
9.1.4 ISO 20000

Elle définit le référentiel pour les prestations informatiques. En tant que
norme de gestion, ISO 20000 définit des repères et des principes de base
pour l’amélioration de la qualité, mais elle n’est pas prescriptive en termes
de résultats ou d’activités spécifiques. La norme énonce simplement, elle
donne des indications sur ce qui devrait être, mais pas sur la façon d’y arriver.
Dans ce contexte, le « quoi » est composé de processus correspondant aux
exigences du système de gestion qualité à mettre en place.
Application de la norme ISO 20000

ISO/IEC 20000 est une version allégée d’ITIL 2011. En effet, même si la
couverture des processus paraît importante, le niveau de détail attendu
est bien moindre ; c’est l’opportunité d’aller vers ITIL sans se mettre trop de
pressions ou de se certifier ISO 20000 sur un périmètre de services définis
par l’entreprise. Le choix dépend de la maturité et des enjeux de l’entreprise.
La norme ISO/CEI 20000-1:2005 :
►► encourage l’adoption d’une approche de processus intégrée pour la
fourniture efficace de services gérés, afin de répondre aux exigences du
business et des clients ;
►► permet d’être centré sur la coordination des processus et des activités,
pour qu’une organisation fonctionne de manière efficace, l’entreprise
(groupe, association, PME, société) doit identifier et gérer de nombreuses
activités en interaction ;
175
►► met en place une intégration coordonnée des processus de gestion des

services, offrant ainsi une efficacité pérenne, une efficience accrue et des
opportunités d’amélioration continue.
Deux concepts essentiels de la norme ISO 20000

Les évolutions des techniques informatiques et des pratiques terrains ont
conduit l’ISO à proposer la norme ISO 20000.
Cette norme est issue de la BS 15000 du BSI, British Standard Institute. Elle
a été publiée en novembre 2005 et et a fait l’objet d’une révision en 2012. La
norme comprend certaines exigences contenues dans l’ISO 9001 (processus,
direction), norme de management pour le système qualité. ISO 20000
résulte d’une volonté de mettre en place une certification d’un système de
management de service. Elle définit le contexte et l’exécution de la production
informatique (IT). Cette norme s’appuie sur deux concepts importants :
►► l’approche processus dont le découpage est très voisin de celui d’ITIL 2011 ;
►► la roue de Deming, boucle d’amélioration continue (PDCA : Plan, Do,
Check, Act).
Notons que la norme ISO 20000 peut s’appliquer à toute activité de service,
à tout secteur d’activité, quel que soit le type d’entreprise ou d’organisation.
Cartographie
La cartographie des 23 processus qui en résulte est reprise en figure 9.5,
avec les processus ainsi que le point de vue macroscopique.
Figure 9.5 Cartographie des processus ISO 20000
176
Référentiel documentaire
Avec la norme :
►► ISO 20000-1:2005 Technologie de l’information – Gestion des services –
Partie 1 : Système de gestion des exigences de service.
Partie 2 : Lignes directrices sur l’application des systèmes de gestion de
service.
Partie 3 : Directives pour la définition de la portée et l’applicabilité de la
norme ISO/IEC 20000-1.
Depuis sa création, plusieurs versions ont été prévues spécifiant des

exemples, des modèles et des évolutions du référentiel (depuis 2006). La
norme se compose de deux documents (voir tableau 9.1) principaux et d’un
guide d’application Part. 3. Le premier contient les exigences qui doivent être
démontrées lors d’un audit de certification, le second les meilleures pratiques
et les recommandations.
Tableau 9.1 Documents de références ISO 20000
Une norme d’exigences – ISO/IEC 20000-1:2005 IT Service management – Part 1 : Spécification
for service management (Technologie de l’information – Gestion de services – Partie 1 :
Spécifications)
Cf. Annexe – Documentation le sommaire du plan type
Une norme de recommandation – ISO/IEC 20000-2:2005 IT Service management – Part 2 :

Code of practice for service management (Technologie de l’information – Gestion de services –
Partie 2 : Code de bonnes pratiques)
Les lignes directrices de la deuxième partie ne sont pas strictement obligatoires.
Partie 3 : Guidance on compliance with ISO/IEC 20000-1 (Guide d’application), 24 pages,

octobre 2009
La troisième partie (ISO/CEI TR 20000:2005, partie 3) sont des conseils sur

la définition de la portée et l’applicabilité de la norme ISO/CEI 20000-1. Cette
partie, introduite en 2009, fournit des indications sur la définition de la portée,
l’applicabilité et la démonstration de la conformité. L’ISO/CEI TR 20000-3
complète les conseils de mise en œuvre de l’ISO/CEI 20000-2.
177
Des propositions de complément ont été faites ou ont été intégrées à

l’ensemble des documents qui sont en attente :
►► partie 1 de la norme : explique les différentes spécifications et processus
de la norme (disponible depuis 2005) ;
►► partie 2 : spécifie le code de pratique de la norme et ses recommandations
(disponible depuis 2005) ;
►► partie 3 : présente des directives pour l’étude du domaine d’application et
l’applicabilité de la norme (disponible depuis octobre 2009) ;
►► partie 4 : propose un modèle de processus de référence (disponible depuis
2009) ;
►► partie 5 : propose une démarche incrémentale (décrire un ajout par palier,
petit à petit, afin d’être certain que chaque valeur ajoutée apporte une
amélioration sans créer de dysfonctionnement) suivant un exemple de
plan d’implémentation (disponible depuis 2009) ;
►► partie 6 : annonce les alternatives du cadre de la certification ;
►► partie 7 : définit un cadre de mise en conformité ;
►► partie 8 : donne un exemple de modèle de processus d’évaluation de la
gestion des services en TI (en cours d’élaboration) ;
►► partie 9 : propose un modèle de capacité des profils ciblés (en cours
d’élaboration).
La présentation sous forme d’un tableau récapitulatif reprend les principales
informations de ces deux documents de référence (voir tableau 9.2).
Tableau 9.2 Comparaison entre les contenus des parties : partie 1 et partie 2
ISO/CEI 20000-1 ISO/CEI 20000-2
Spécifications (16 pages) Code de pratique (34 pages)
Spécifications (16 pages) Code de pratique (34 pages)
Shall (doit) Should (devrait)
Éléments essentiels Éléments de guidage
Si absent = échec de certification Si absent = recommandation
Établissement des éléments de conformité Conseil sur la mise en place de spécification
(170 éléments d’exigence) et approche suggérée
(130 éléments de recommandation)
Le référentiel documentaire complet de l’ISO est repris ci-après (voir

figure 9.6). Pour la documentation d’un projet ISO 20000, il faut produire
178
la documentation et les enregistrements nécessaires pour assurer une

planification, une exploitation et un contrôle efficace de la gestion des
services. Cela comprend :
►► SLA ;
►► processus et procédures ;
►► instruction ;
►► enregistrements (documents, données et leurs supports).
Figure 9.6 Série documentaire ISO-CEI 20000
On trouve comme documents : les contrats, les plans, les procédures, les
contrats de services et les contrats constituant des exemples de documents.
Ci-après voici un exemple concret de plusieurs SLA.
ÐÐExemple de services pour des SLA

>>SLA 1 : services pour les utilisateurs de poste de travail Microsoft Windows.
>>SLA 2 : services pour les utilisateurs de poste de travail autres (Linux, Unix, Mac).
>>SLA 3 : services communs réseaux Intranet.
>>SLA 4 : service hébergement d’applications.
9.2 Management de projet :

référentiel des bonnes pratiques
En matière de gestion de projet, les deux standards les plus reconnus : le
PMBOK et PRINCE2 proposent des exemples de bonnes pratiques pour
179
réussir un projet et assurer sa maintenance. Mais ils présentent dans leur

approche quelques différences qui semblent intéressantes de préciser (voir
figure 9.7) sur plusieurs thèmes.
Figure 9.7 Classification des démarches agiles
Examinons maintenant les principales méthodes de management de projet

(PMP, PMBOK, PRINCE2).
9.2.1 PMP
Project Management Professional ou PMP est une certification en
management de projets dont le programme d’accréditation est géré par le
Project Management Institute (PMI) qui édite le manuel PMBok V555.
Le PMI propose, depuis 1969, des méthodes et des outils pour le management
de projets et édite des standards relatifs aux « meilleures pratiques »
basées sur les expériences terrain. Celles-ci sont rapidement devenues des
références à appliquer dans tout type de projet. Les certifications proposées
par PMI concernent PMP, CAPMP et PgMP.
La certification PMP reconnaît la compétence d’une personne du directeur de
projet, chef, responsable expérimenté à exercer la conduite et la direction de
projets. Actuellement, plus de 523 000 professionnels (mai 2013) détiennent
la certification PMP® dans le monde.
55 www.pmi.org/Certification/~/media/PDF/Certifications/pdc_pmphandbook.ashx
180
PMBOK
PMBOK est un standard et un guide de management de projet développé par
PMI56 Project Management Institute.
Les processus sont classés en cinq groupes de base :
►► démarrer le projet ;
►► planifier : ce groupe réunit, sans surprise, l’ensemble des activités
organisées en processus élémentaires, indispensables pour assurer un
enchaînement optimal des phases du projet dans les délais et ressources
impartis selon les objectifs fixés ;
►► exécuter : doit assurer la réalisation et coordonner les acteurs projets et
les ressources disponibles selon le plan défini ;
►► piloter : correspond à mesurer pour s’assurer que les objectifs seront
atteints, détecter les variations, décider ;
►► achever le projet.
ÐÐExemple
Les équipes multiculturelles de projets sont généralement composées de ressources
d’origines diverses, réparties sur des sites géographiquement disparates et distants et
culturellement différents. Dans cet esprit, le PMBOK a mis l’accent dans sa nouvelle
édition sur des notions étendues de communication et de gestion des équipes de projet.
On parle ici d’équipes virtuelles, d’équipes multiculturelles, ainsi que de gestion des
équipes distantes et culturellement différentes.
C’est très important, car une organisation qui désire évoluer doit apprendre
et développer la capacité à analyser et à comprendre les situations
d’interaction entre personnes et groupes de cultures différentes pour, par la
suite, apprendre à les gérer et les valoriser en adéquation avec les objectifs
organisationnels. Ceci confère une sensibilité à la différence culturelle et à
l’empathie, différence prise en compte.
9.2.2 PRINCE2
La méthode PRINCE2, Projects in Controled Environments est un modèle
comprenant sept processus qui décrit comment sept principes et sept thèmes
aident à minimiser les risques et à réaliser les bénéfices définis dans le
business case.
56 www.pmi.org/default.aspx
181
ÐÐExemple
Fin 2010, plus de 750 000 examens PRINCE2 (dont 35 % niveau praticien) ont
été enregistrés. La méthode est reconnue à l’international, notamment en Europe
(solidement implantée au Royaume-Uni) et en Australie. KATE WINTER, PR Manager,
APMG-International.
La méthode PRINCE2 est définie autour de ses sept principes, à commencer
par la justification du projet (en d’autres termes l’élaboration d’un business
case ou cas d’affaire). Le business case détermine les résultats et les
bénéfices attendus. Tout au long du cycle de vie, il est régulièrement revu
et l’approche PRINCE2 incite le chef de projet à s’assurer que les bénéfices
se réalisent au cours du projet ou une fois le projet terminé en initialisant un
plan de bénéfice et des revues tout au long de celui-ci, ainsi qu’une revue des
bénéfices post-projet.
Le management par exception est également essentiel dans l’approche
PRINCE2. Ce principe engage les responsables et le comité de pilotage, ou
bien le sponsor du projet, à décider. La définition de la gouvernance de projet,
ainsi que celle des rôles et responsabilités, est déterminante. Des limites
ou seuils de tolérance sont définis pendant la phase de planification ; elles
vont permettre au chef de projet, lors de l’exécution, d’agir par des actions
correctives sur les composantes (budget, délai, qualité, périmètre, risques,
bénéfices attendus) sans l’intervention du sponsor ou comité de pilotage. Au-
delà de ces limites, les écarts remontent au niveau de l’exécutif pour prise
de décision57. Dans l’application de l’approche PRINCE2, j’ai pu me rendre
compte de l’importance de ce principe. L’exécutif (en l’occurrence, le directeur
du programme en charge des suivis) doit apporter tout au long du cycle de vie
un véritable soutien à ses chefs de projet.
ÐÐExemple
« La modernisation du gouvernement, combinée avec l’augmentation de la législation,
force les organisations à devenir plus responsables, à augmenter la valeur des parties
prenantes et à rationaliser les coûts » a ajouté Smith Ceo de Project Progress Ltd. « Les
compétences acquises sur PRINCE2 sont accréditées par des praticiens et contribuent à
une pression accrue sur les initiatives de gestion de projets existants, en particulier dans
le secteur public. »
Les dénominations des sept processus PRINCE2 sont (voir figure 9.8) :
►► SU : superviser un projet ;
►► DP : diriger le projet ;
57 http://leblogdumanagementdeprojet.com/2011/09/16/les-meilleurs-standards-en-manage-
ment-de-projet/
182
►► IP : initialiser un projet ;

►► CS sc : contrôler une séquence suivante ;
►► CS cl : contrôler une séquence de clôture ;
►► MP sc : maîtriser une séquence suivante ;
►► MP sc : maîtriser une séquence de clôture.
Figure 9.8 Les sept processus du management de projet PRINCE2
La méthode PRINCE2 est adaptée à tous types de projet. Ce modèle simplifié

vous permet de démarrer rapidement et d’échanger en toute transparence
avec les acteurs, les clients et les partenaires impliqués. Il comporte entre
autres plusieurs documents reprenant les processus à suivre durant les
étapes de votre projet. Intégré dans un environnement collaboratif, le modèle
PRINCE2 augmente considérablement vos chances de succès sur vos
ÐÐExemple
Les constructeurs automobiles Peugeot, BMW, Chrysler et leurs dirigeants sont
un excellent exemple d’une entreprise réalisant des applications collaboratives et
communicantes. D’une part, ils ont montré l’importance du réseautage sous-projets
et l’utilisation de communication rapide pour accélérer les processus de résolution de
problèmes. D’autre part, les gestionnaires de projet sont autonomes dans l’entreprise
pour définir leurs outils, les cibles et développer la formation de logiciels et services
informatiques pour créer un réseau de communication cohérent dans l’ensemble de leurs
activités et des centres.
Un objectif essentiel en gestion de projets de collaboration est de minimiser

les risques d’erreurs et d’écarts. L’entreprise mise sur la transparence de
l’information qui leur est donnée par des outils et des méthodes de bout en
183
bout pour partager la budgétisation, des feuilles de calcul, des plannings, des
recommandations. La communication de ces documents importants conduit
à une précision accrue des participants. Il faut être constamment au courant
de la planification financière, de l’évolution des budgets grâce à la mise à jour
des feuilles de calcul destinées aux managements de projet.
ÐÐExemple
Valorial est un pôle alimentaire innovant pour les ovoproduits (fruits et légumes, processus
de fabrication, qualité et sécurité) pour le montage de projets de R&D collaboratifs
présentés à la labellisation.
9.3 Méthodes agiles

Voici quelques éléments sur la démarche accompagnant les projets
collaboratifs avec l’utilisation des méthodes agiles. La priorité est de satisfaire
le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités apportant
une grande valeur ajoutée.
Les méthodes agiles permettent de coordonner les participants aux
projets et de définir leurs interactions plutôt que les outils et les processus.
L’objectif est de livrer une application qui fonctionne plutôt que de fournir des
documentations exhaustives. Pour cela, il s’agit de développer la collaboration
avec le client plus que la négociation de contrat, et de s’adapter aux différents
changements plus que la tenue des plans prévisionnels. Voici les différentes
méthodologies agiles mises en œuvre :
►► Rapid Application Development (RAD, 1991) ;
►► Dynamic Systems Development Method (DSDM, 1995, consortium anglais
commercialisant le RAD) ;
►► SCRUM (1996) ;
►► Feature Driven Development (FDD, 1999) ;
►► Extreme programming (XP, 1999) ;
►► Adaptive Software Development (ASD, 2000) ;
►► Crystal Clear (2004).
L’agilité prend un nouvel essor en sortant de la sphère projet pour transformer
l’entreprise et l’organisation dans son ensemble. Une telle démarche ouvre
de nouvelles perspectives pour le management, favorisant l’innovation et le
retour sur investissement.
184
9.3.1 SCRUM
Une des méthodes agiles les plus connues est la méthode SCRUM58. C’est
une méthode itérative et incrémentale qui permet de satisfaire au mieux les
besoins du client en maximisant les chances de réussite du projet développé
suivant les principes agiles de respect : valeur, qualité, contraintes.
Elle est conforme au manifeste agile59 auxquels ont participé 18 auteurs. La
méthode est basée sur 12 principes. Plus particulièrement, elle met l’accent
sur :
►► l’auto-organisation de l’équipe agile ;
►► le pouvoir de décision géré par l’équipe des spécialistes aux développeurs ;
►► des délais fixes ;
►► des sprints fonctionnels en isolement ;
►► des réunions quotidiennes qui ne doivent pas dépasser plus de 15 minutes,
avec la tenue de Scrum Meeting ;
►► la livraison de partie de logiciel qui fonctionne en fin de Sprint ou de
Release ;
►► la démonstration du résultat du sprint lors de Retrospective ;
►► le planning via un Backlog des demandes des clients sur le projet.
La gestion de projet traditionnelle se concentre sur la planification préalable

et détaillée, en accordant trop d’importance à la définition du périmètre
d’intervention, à la maîtrise des coûts et des temps passés sur les projets
et à la gestion et au suivi. Au contraire, la méthode SCRUM encourage
des décisions itératives et fondées sur les informations actualisées en
permanence. L’objectif principal est la livraison de produits qui satisfont aux
exigences initiales des clients (voir figure 9.9 ci-après).
Voici également ci-après, en figure 9.10, le traitement des exigences dans

le cas de nouvelles évolutions en cours de projet, avec une succession de
zones appelées « bac », pour valider les traitements en cours de tests.
58 www.scrumalliance.org ou www.scrum.org
59 www.agilemanifesto.org/principles.html
185
Figure 9.9 Modèle de développement de projet SCRUM
Figure 9.10 Cycle de vie du processus SCRUM
Déroulement de projet
Au plan du développement d’application de projet collaboratif, deux méthodes
sont possibles : soit agile avec des Sprint, soit conventionnelle. Il est possible
de tout gérer avec les méthodes agiles, mais ce serait une erreur car la
gestion conventionnelle et l’utilisation de cycle en V simplifié est souvent
optimum et basée sur la culture et l’expérience des analystes, développeurs
et des chefs de projets suivant une logique progressive. Par exemple, dans
186
des productions répétitives, un cycle en V est parfaitement adapté autour des
outils de tests automatiques, de framework de conception et de standards
fixés par la DSI. Focalisons-nous sur les projets que la gestion prédictive ne
peut pas traiter : les projets non prédictifs, donc des projets qu’on ne peut pas
parfaitement définir le premier jour, présentant alors des évolutions rapides :
►► agile pour le développement des produits ou des services innovants ;
►► agile sur des projets créatifs et innovants (R&D, bureau d’études,
recherche…) ;
►► agile sur des projets complexes (qu’une personne unique ne peut pas
englober seule à cause de sa complexité : multisites, pluriculturelle,
métiers imbriqués…).
Les principales étapes du déroulement d’un projet agile sont :
►► l’expression du besoin, puis une analyse et la définition des objectifs ;
►► la conception du planning avec les Sprints et les Retrospectives ;
►► les tests et validation par les clients ;
►► la gestion du changement, adhésion, pilotage des évolutions ;
►► la communication sur le projet ;
►► la gestion qualité et des contraintes ;
►► la gestion des risques.
Gain sur les projets agiles

Pour ces projets, l’agilité va apporter la flexibilité par rapport au cahier des
charges, la démarche nécessaire pour se focaliser sur l’objectif défini et faire
évoluer le projet tout au long de son cycle de vie. Par exemple : prendre
en compte des nouvelles exigences des utilisateurs plutôt que d’attendre la
fin du projet pour les intégrer. Les projets agiles proposent d’autres formes
d’organisation qui sont réactives :
►► incrémental (recommencer le même cycle) ;
►► agile itératif, qui consiste à ajouter ;
►► itératif incrémental (mixé avec une gestion des risques).
En fonction des exigences des projets, il est possible de mixer en adaptant le
modèle itératif incrémental au projet. Le développement itératif incrémental est
généralement représenté par des spirales ou des cercles. Cela représente bien
le rythme mais n’indique pas que le projet possède un début et une fin. Nous
revisitons la représentation (mais surtout le fond) pour une série de petits cycles
en V. Le premier V est la mise en place du projet, le dernier V est la livraison
187
finale. Les pics durant le projet (ou W) sont des moments spécifiques au projet
(intégration avec d’autres groupes, démo client ou salon…) Chaque itération
devient un mini-cycle en V adapté à l’agilité, le projet entier devient alors agile.
9.3.2 Extreme Programming

Extreme Programming (XP) est une méthodologie de développement de
logiciel qui est destiné à améliorer la qualité des logiciels et de la réactivité
à l’évolution des exigences des clients. Elle s’appuie sur les principes du
manifeste agile. Cette démarche préconise de fréquentes livraisons Release
dans les cycles de développement courts. Elle cherche à améliorer la
productivité des équipes sur la base d’un temps de travail de 40 heures et
à introduire des points de contrôle où les nouvelles exigences des clients
seront prises en charge (voir figure 9.11 ci-après) :
►► effectuer des livraisons fréquentes ;
►► mettre en place un rythme de travail durable ;
►► avoir une équipe responsabilisée ;
►► mettre en place de tests modulaires et d’intégration ;
►► utiliser le Planning Poker dans le but de définir un mode d’estimation de la
charge de travail des fonctions à développer.
Figure 9.11 Cycle de vie du processus Extreme Programming
188
10
Gouvernance des projets
collaboratifs
Résumé
Il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va ! Dans ce chapitre,
nous verrons comment est gérée la gouvernance. Il s’agit de définir les points
essentiels des projets collaboratifs : la finalité et les objectifs, le pilotage, les
besoins, les business cases, les parties prenantes. Tel est le but de cette partie
aux travers des pratiques référencées par les projets en matière de gouvernance.
Il existe plusieurs solutions.
Le premier point consiste à définir les modes d’application de la gouvernance.
Pour cela, le référentiel COBIT est la solution pour assurer le périmètre, la gestion
et le suivi ainsi que la planification des projets collaboratifs selon une série de
critères. Également parmi les points importants, l’établissement du modèle de
maturité, la conduite des audits et le rôle effectif du comité de gouvernance. Une
autre solution est basée sur la norme ISO 38500 dédiée à la gouvernance des
technologies de l’information d’entreprise. Cette solution est souvent orientée
vers les méthodes de traitement de l’information.
Le second point indispensable évalue le niveau de maturité de l’organisation
CMMI, Capability Maturity Model Integred. Ceux sont les audits SCAMPI, Standard
CMMI Appraisal Method for Process Improvement.
Le troisième point, mais également important, présente le mode de gestion des

portefeuilles des projets collaboratifs ; décliné avec les pratiques du management
réussi des programmes MSP, Management Successfull Program et de l’outil
managérial P3M3 dont un des buts consiste à formaliser les processus clés, les
connaissances acquises et les pratiques d’entreprise utilisées dans leurs projets.
Figure 10.1 Prise en compte de la gouvernance
10.1 Gouvernance des projets

Le terme « IT Governance » est en vogue, mais rares sont les personnes,
hormis les experts, qui mettent le même contenu derrière ce label. Pour les
uns, il s’agit principalement de conformité aux dispositions légales en matière
de contrôles internes, notamment dans le contexte des lois Sarbanes-
Oxley ou LSF60 relatives à la sécurité. Pour d’autres personnes, il s’agit d’un
ensemble de meilleures pratiques et les recommandations visant à positionner
l’informatique et tout ou partie de ses infrastructures informatiques au service
de la stratégie de l’entreprise, de ses objectifs de création de valeur et de
partage d’expérience, la satisfaction des clients et des utilisateurs. D’autres
plus réticents attendent que l’on précise le périmètre précis de la fonction
gouvernance.
60 Loi Sécurité Financière ou loi Mer adoptée par le parlement le 17 juillet 2003 applicable à
toutes les sociétés anonymes et aux sociétés faisant appel à l’épargne publique (Articles
117-118, 119-121).
190
Gouvernance des projets collaboratifs
10.1.1 Objectifs généraux de la gouvernance

La mission de la gouvernance d’entreprise comprend plusieurs aspects : la
gestion de la sécurité, des conseils internes (applicatifs, serveurs, méthodes)
ainsi que la mise en œuvre de la politique de l’entreprise, la gestion des
ressources informatiques (budgets, ressources), la traçabilité des plans
d’actions dans le cadre de l’amélioration continue.
Dans un premier temps, nous présentons la gouvernance puis, dans un
second temps, son application, ce qui permet de mettre en évidence les
points importants de l’application de la gouvernance61 lors de la réalisation du
produit ou du service en relation avec le cycle de production de l’entreprise.
Le périmètre de la gouvernance s’est décliné en catégories : gouvernance
financière, gouvernance logistique, gouvernance économique, gouvernance
informatique… en fonction des métiers clés dans l’entreprise.
Introduction du terme gouvernance

À l’origine, introduite vers les années 1950, la gouvernance a été une forme
de pilotage multiparties entre : les actionnaires, la direction générale, les
administrateurs… Dans les années 1985, la gouvernance a évolué vers IT
gouvernance, c’est-à-dire la gestion des flux d’informations gérés en entrées/
sorties de même que les flux internes.
Décrivons les deux modes d’application de la gouvernance

Le premier concerne la gestion d’entreprise, les décisions qui résultent ne
sont plus le fait d’un unique décideur (ou groupe de décideurs) omnipotent,
mais le résultat de la concertation après avoir soigneusement pesé le pour et
le contre entre les différents intérêts des parties prenantes. Aux niveaux des
techniques financières (budgets annuels, trimestriels, mensuels), elles varient
et doivent être adaptées aux contextes de fonctionnement de l’entreprise. La
gouvernance de l’entreprise devient un projet d’entreprise sur un mode global
dans un cadre national, européen ou mondial.
Le second implique l’informatique, qui est un des éléments structurants
de toute organisation productive ou administrative. Elle s’intègre dans le
processus métier. L’informatique, qui a fortement évolué, n’est plus seulement
un des instruments de la productivité, il devient un outil de management et
61 Pour le Gartner Group, l’IT Governance est un ensemble de mécanismes grâce auxquels
l’entreprise a la capacité d’atteindre les objectifs qu’elle s’est fixée en matière de technologie
d’information.
191
de pilotage décisionnel dans l’entreprise. Pour certaines entreprises qui ont

compris les enjeux, l’informatique est un instrument stratégique apportant les
moyens d’évolution des métiers de l’entreprise.
On ne choisit donc plus les applications logicielles, les serveurs pour leurs
aptitudes à remplir des fonctions informatiques ou des services précis, mais
comme élément d’une chaîne de production de valeur : l’entreprise face à ses
marchés stratégiques potentiels.
Sur le plan informatique, la gouvernance informatique consiste à organiser
toutes les activités, à en définir des objectifs en produits, résultats des
indicateurs. La gouvernance du produit ou du service permet de recueillir
des informations capitales sur les processus opérationnels, ceux du support
et du management. La gouvernance définit l’organisation et les moyens pour
contrôler la réalisation du produit ou du service (voir le plan type repris en
annexe 4 et 5).
La gouvernance est associée aux projets et aux systèmes d’information afin
de préciser le contexte. Voici ci-après quelques éléments de base.
ÐÐRemarque
Définition de la gouvernance du système d’information : organisation du pouvoir au sein
d’une société ou d’une entreprise visant à un meilleur équilibre entre les instances de
direction, les instances de contrôle et les actionnaires ou sociétaires.
10.1.2 COBIT 5
Le référentiel COBIT, Control OBjectives for information and Technology, a
été conçu par l’ISACA (Information Systems Audit and Control Association),
il y a une bonne dizaine d’années. Le référentiel décrit comment la stratégie
de l’entreprise doit s’appuyer sur ses systèmes d’information devenant des
actifs intégrés.
Le but de COBIT est de vérifier si les processus IT mis en place permettent
aux métiers et à l’entreprise d’atteindre les objectifs visés (voir stratégie de
l’entreprise). Une version simplifiée dénommée COBIT Quickstart s’adresse
principalement aux PME pour lesquelles les techniques informatiques ne
représentent pas un enjeu stratégique mais simplement un levier dans leur
stratégie de croissance.
Le référentiel COBIT se découpe en deux éléments : un cadre de référence
et un ensemble d’outils pour assurer la maîtrise et surtout le suivi (audit) de la
gouvernance du SI dans la durée, fondé sur un ensemble de bonnes pratiques
192
collectées auprès d’experts des systèmes d’information. COBIT 5 est basé

sur cinq principes clés pour la gouvernance et la gestion de l’entreprise IT
(voir figure 10.2 ci-après) :
1. répondre aux besoins des parties prenantes ;
2. couvrir la totalité de l’entreprise ;
3. appliquer un référentiel intégré unique ;
4. permettre une approche holistique ;
5. séparer la gouvernance de la gestion.
Figure 10.2 Les cinq principes de COBIT
Pour faire court, la nouvelle version de COBIT 5 est une « refonte » de

COBIT 4.1 plus ValIT et intègre RiskIT :
►► ValIT concerne la gouvernance des investissements informatiques ;
►► RiskIT concerne le management des risques.
Le but de COBIT est de fournir, aux responsables de l’entreprise et des
organisations sur tous les métiers allant des gestionnaires aux auditeurs, des
utilisateurs de TIC, une batterie d’indicateurs représentatifs, des processus
métiers et supports. Mais le but est aussi de proposer un ensemble des
meilleures pratiques pour les aider à maximiser les avantages issus
193
des nouvelles technologies de l’information, ainsi que l’élaboration de la

gouvernance et du contrôle de chaque entreprise à tous les niveaux.
Le résultat sera que la gestion des flux et des informations structure le
fonctionnement et sous-tend des modes de changement.
COBIT accompagne les systèmes d’information

Les principes sous-tendus par COBIT sont définis par 34 processus qui
sont regroupés en quatre étapes successives décomposant tout système
d’information en 4 domaines (voir figure 10.3 ci-après) :
►► Planification et Organisation (étape PO) comprend 11 processus
couvrant la stratégie et les tactiques. Cela concerne l’identification des
moyens permettant à l’informatique de contribuer le plus efficacement à la
réalisation des objectifs commerciaux.
►► Acquisition et Installation (étape AI ou AMP) comporte 6 processus.
Ils concernent la réalisation de la stratégie informatique, l’identification,
l’acquisition, le développement et l’installation des solutions informatiques
et leur intégration dans les processus commerciaux.
►► Distribution et Support (étape DS) comprend 13 processus. Ils concernent
la livraison des prestations informatiques exigées, ce qui comprend
l’exploitation, la sécurité, les plans d’urgence et la formation.
►► Monitoring (étape M) contient 4 processus. Ils permettent de suivre les
processus, d’évaluer leurs fonctionnements, de préparer et de réaliser les
audits internes.
Figure 10.3 Les 4 domaines de COBIT
194
Intérêt de COBIT sur les projets collaboratifs

Pour le thème de la gestion des projets et le suivi des projets, celui-ci
comprend d’abord la « gestion du programme », autrement dit la sélection
des projets qui seront retenus en fonction des pré-études, études qualitatives
mais aussi l’explicitation des priorités, puis la gestion de projet. Il insiste sur
l’implication des parties prenantes (stakeholders), sur la prise en compte
des interdépendances entre projets et sous-projets, sur l’attention qu’il faut
accorder aux changements qui surviennent dans la définition du projet (coût,
planning, contenu et qualité).
Un des principes de COBIT est d’amener tous les participants et les
interlocuteurs à un niveau de maturité pour faire avancer l’ensemble des
participants. Il faudra commencer par communiquer sur les avantages,
avancements, gains, efficacité des projets en cours ou futurs, et être capable
d’expliquer comment faire, comment identifier des cartes de transformation.
Ceci dans le but de changer progressivement de paradigme pour une
transition en douceur et surtout clarifier les ressources et moyens.
Dans la mise en place, on évitera l’effet « IT complexité », les freins de
réactivité des modèles et des schémas de processus. Pour cela, on
commence à programmer des séminaires de formation et les accompagner
via des actions de coaching sur les méthodes et les bonnes pratiques dans
la mise en œuvre des nouvelles méthodes de travail et d’animation sur les
différents projets :
►► mettre à disposition des clés de conduite des projets stratégiques ;
►► définir les rôles, les droits et les devoirs ;
►► penser produits et valeurs en mettant en second plan la notion stricte de
projets ;
►► acquérir des outils pour accroître la capacité de réaction ;
►► progresser en développant plus de collaboration et la transversalité ;
►► identifier les risques majeurs ;
►► supprimer les frontières entre les équipes, les utilisateurs, les clients, les
participants ;
►► modéliser par des techniques et des méthodes criblage/évaluation les
projets/activités, dans une dynamique de gestion de projets ;
►► vérifier sur la base d’un échéancier l’ensemble de la valeur ajoutée
produite par chaque projet et l’ensemble des projets constituant les
programmes.
195
Modèle de maturité des projets collaboratifs

La gestion de la maturité existe. C’est un modèle établi sur la base des
74 objectifs de contrôle des processus PO préconisés par le référentiel
COBIT V.5 avec une pondération identique. Les principaux processus
en relation avec les projets collaboratifs sont identifiés en fonction du
contexte : les architectures fonctionnelles et techniques, les modes adaptés
de communication, les exigences légales ainsi que réglementaires, le
management de projet, la gouvernance du SI.
Voici un exemple de la déclinaison des processus des projets collaboratifs
(voir figure 10.4).
Figure 10.4 Exemple de cotation des processus projets
Audit COBIT
Dans le cadre d’audits, sous toutes leurs formes (internes, externes, tiers,
suivis), il convient de mettre en place un questionnaire couvrant le champ
des 34 processus COBIT afin de réaliser la photographie de son système
d’information grâce à un audit.
Pour chaque groupe de processus, le choix de l’interviewé, des groupes et
des participants est primordial pour recueillir des preuves de conformité. La
pertinence sur le choix de l’acteur rendra chaque audit le plus proche possible
de la réalité terrain.
Comité de gouvernance
L’organisation du comité (entreprise, financier, SI, production…) dépend de
sa composition (actionnaire, opérationnel, fonctionnel, manager…) qui va
refléter les enjeux de pouvoir. Différents modes d’organisation sont possibles
en matière de comité de gouvernance. Dans certain cas, des modes de
196
fonctionnement seront différents comme un comité représentatif quelles que

soient les tendances où s’exerce la prise de décision, jusqu’à des comités
plus ou moins consensuels où le président décide seul des décisions.
Un autre exemple de mode de fonctionnement de type conseil d’Administration
comprend un président, les actionnaires et les représentants fonctionnels,
techniques. On trouve parfois un conseil d’administration et un comité de
gouvernance distinct chargé du pilotage. Chaque mode d’organisation
de la gouvernance dans l’entreprise a ses avantages et ses insuffisances
en fonction de la stratégie des participants. On observe toutefois des
tendances géographiques et des modes particuliers. Par exemple, les modes
d’organisation anglo-saxons sont plus consensuels et démocratiques, ceux
d’Europe du Nord plus restreints, tandis qu’en Europe Centrale des modes
mixtes ou plus ou moins limités existent. On peut observer des comités qui
sont élus et dans lesquels le mode de cooptation des participants fait que
le fonctionnement et les décisions sont prises à l’unanimité et décidées, au
préalable, unilatéralement par le président.
Dans des cas particuliers, l’organisation du comité de gouvernance doit définir
un ensemble de politiques, les règles du pouvoir, les modes de décision de
l’entreprise. Cette politique devra en identifier les détails des responsabilités.
Des fonctions complémentaires seront définies pour le développement des
compétences en conseil et de l’ingénierie informatique autour de solutions
décisionnelles et de planification de la gouvernance. Voici un exemple de
mission : dans le cas d’un rattachement au directeur d’un pôle gouvernance,
les missions seront :
►► d’assurer le développement commercial de votre activité ainsi que le
support avant-vente, réseau, séminaires… ;
►► d’intervenir sur des missions de conseil : pilotage opérationnel et financier,
suivi des fournisseurs ;
►► d’intervenir sur des missions d’intégration : mise en œuvre de solution de
planification.
Les interlocuteurs seront principalement des directions financières, contrôle
de gestion, directions générales et DSI, conseils d’administration.
Norme ISO de gouvernance ISO 38500:2008

La norme ISO/IEC 38500 est une norme internationale pour la gouvernance
d’entreprise des technologies de l’information, publiée conjointement par
l’Organisation internationale de normalisation (ISO) et la Commission
197
électrotechnique internationale (CEI). Il fournit un cadre de gouvernance

efficace des TI pour aider les responsables au plus haut niveau des
organisations à comprendre et à s’acquitter de leurs obligations légales,
réglementaires et éthiques à l’égard de l’utilisation des TI de leur organisation.
ISO/IEC 38500, norme pour la gouvernance d’entreprise

des technologies de l’information
ISO/IEC 38500 est applicable aux organisations de toutes tailles, y compris
les entreprises publiques et privées, les entités gouvernementales et les
organismes sans but lucratif. Cette norme fournit des principes directeurs
pour les administrateurs d’organisations sur l’utilisation efficace, efficiente
et acceptable des technologies de l’information (TI) au sein de leurs
organisations. Un certain nombre de points sont à prendre en compte au
travers de document en trois sections comprenant : la portée spécifique, le
cadre et l’orientation.
Le cadre comprend des définitions, des principes et un modèle générique qui
permet d’examiner la répartition de la gouvernance. Il énonce six principes de
bonne gouvernance d’entreprise informatique qui sont les suivants :
►► responsabilité ;
►► stratégie ;
►► acquisition ;
►► performance ;
►► conformité ;
►► comportement humain.
Une fois mis en œuvre, il fournit également des conseils pour les managers et
informe ou aide les administrateurs dans la gestion des décisions.
10.1.3 CMMI, modèle de maturité

Le CMMI est développé par SEI62, Software Engineering Institut de l’université
Carnegie-Mellon, organisme certificateur qui a défini un standard de bonnes
pratiques concernant la gestion des activités des organisations. Il est
également un modèle éthique d’évolution des organisations, qui passent d’un
niveau 1 à un niveau 5, comme l’homme passe de l’enfance à l’âge adulte en
traversant l’adolescence. Il peut être comparé aux stades de développement
de l’intelligence de Piaget.
62 http://cmmiinstitute.com
198
Le modèle CMMI vise à porter l’entreprise au niveau de compétence

(maturité), véritable outil pratique et nécessaire pour la réalisation des projets
dans les délais prévus et compatibles avec son budget dans des objectifs
qualité. Son utilisation implique la mise en place de modèle d’amélioration
de processus pour le développement de produits et services. CMMI
constitue un ensemble de lignes directrices pour développer et améliorer
des processus de gestion de projet, couvrant le cycle de vie du produit, de
la conception à sa livraison au sein d’une organisation. Le référentiel est en
libre accès sur Internet63.
Initialement, dans les années 1985-1990, le CMMI s’appliquait aux
développements et aux acquisitions logicielles :
►► intérêt de l’approche processus ;
►► résumé des meilleures pratiques pour une organisation ;
►► démarche visant à porter l’entreprise au niveau de compétences (maturité)
nécessaires à la réalisation des projets informatiques ;
►► intégration des objectifs dans une stratégie opérationnelle d’amélioration
continue de la qualité.
Chaque projet comporte des risques spécifiques plus ou moins maîtrisés
dans le temps. Cependant, ces statistiques attirent l’attention une fois encore
sur le fait que la cause des échecs n’est pas, la plupart du temps, à trouver
dans la technique sur ces deux points :
►► la communication et la compréhension des objectifs ;
►► le management des personnes.
Ceci peut se situer tant en amont (délimitation du projet, qualité des
spécifications) qu’en aval (formation, compréhension du produit par les
utilisateurs) que dans le cœur du projet.
La mise en œuvre du management permet la maîtrise d’un système afin qu’il
atteigne sa (ou ses) finalité(s), tandis que le management des processus,
conduisant à la construction des SI et de l’ensemble de l’organisation, se
devait d’être revisité au regard des causes des défaillances constatées.
Modèle de processus
Le CMMI comporte 22 domaines de processus (secteurs clés) nommés à
partir des premières lettres des mots-clés de leurs libellés.
63 www.sei.cmu.edu/CMMI/index.cfm
199
ÐÐExemples
REQM : REQuirements Management / Gestion des exigences
PP : Project Planning / Planification des projets
Le CMMI comporte :
>>16 domaines de processus communs à toutes les constellations (DEV, ACQ, SVC) ;
>>1 processus partagé ;
>>5 processus spécifiques au développement (REQM, OT, IP, VER, VAL).
Évaluation de la maturité
Il n’existe pas de certification CMMI, mais un niveau de maturité avec lequel
on peut évaluer l’entreprise sur la base du niveau atteint par les processus.
►► Le niveau 1 est le niveau de départ. Les organisations bien rodées se
satisferont des niveaux 2 et 3. Ce dernier est le constat que les processus
évalués sont suffisamment optimisés et sécurisés.
►► Les niveaux 4 et 5 sont la caractéristique des structures très réactives,
capables de surveiller et d’améliorer en continu les processus et leurs
activités (ressources, organisation).
Évaluation SCAMPI, la certification

Le SEI a créé une méthode facultative pour évaluer le niveau de maturité :
SCAMPI, Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement.
Enfin, il existe des certifications décernées par le SEI, mais il s’agit de certifier
l’aptitude des tiers à être formés aux méthodes CMMI et SCAMPI, ainsi qu’à
fournir des services d’évaluation.
Les audits de certification

Le principe de la certification SPiCE porte sur les processus de développement.
La norme ISO SPiCE est utilisée comme ligne directrice, à la fois pour les
audits individuels précédant la certification que comme pour les audits
généraux. L’audit couvre :
►► les processus examinés ;
►► les niveaux de maturité ;
►► les meilleures pratiques.
La certification évite des dysfonctionnements et des non-qualités (processus
incorrects, niveau insuffisant…). Elle correspond à une mesure objective
200
de l’état de maturité des développements et, par conséquent, du système

d’information. L’activité de certification est réalisée par un auditeur certifié :
Certified Principal Assessor Evaluateur Certified SPiCE Assessor. Le cours
évaluateur SPiCE certified est dispensé par le Quality Assurance Institute.
Il est possible, en fonction du contexte de l’entreprise, de mettre en place
d’autres certifications : Lean Six Sigma64 (LSS) ou 5S65, pour optimiser le
fonctionnement des activités mais aussi de l’entreprise.
10.2 Portefeuille de projets collaboratifs

Le portefeuille de projets est mis en place pour exprimer la stratégie de
l’entreprise en y intégrant l’ensemble des projets pour en avoir une vue
globale. De ce fait, la gestion des projets se déroule dans une concurrence
d’entreprise où les entreprises et les organisations se confrontent et ne peuvent
plus être analysées par les seules approches classiques. Il est indispensable
de mettre en place une gestion commune de l’ensemble des projets. L’espace
des projets concurrents devient inévitablement international et multipartite.
L’ensemble des prestations ont cessé d’être des produits standardisés et les
exigences de leurs clients (entreprises ou clients finaux) à travers le monde
sont de plus en plus fortes. De nouvelles contraintes sont alors à prendre
en compte. Elles se réfèrent de plus en plus aux trois fondamentaux de
l’entreprise : les normes, les modes d’innovation et d’amélioration continue,
les contextes internationaux.
Regardons dès à présent comment gérer des projets collaboratifs dans un
cadre de bonnes pratiques, coordonnées en fonction de la finalité attendue
par l’entreprise.
10.2.1 Management des programmes, MSP

Un programme est, en gestion de projet, un ensemble de projets concourant
à un objectif identique, organisé transversalement dans une entreprise ou un
organisme.
Il existe plusieurs méthodes standards de management de programme.
Le gouvernement du Royaume-Uni a investi de façon importante dans ce
domaine. Il a développé une méthode reconnue au niveau international :
64 http://fr.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma
65 http://qualite.comprendrechoisir.com/comprendre/5s
201
Managing Successful Programmes66 (MSP). Une autre alternative est la

méthode PgMP67 du PMI, Project Management Institute américain.
Cette partie donne un aperçu de la gestion efficace des programmes (MSP).
Ses buts sont d’améliorer et de mettre en place une structure de management
des programmes dans l’entreprise pour coordonner et mettre en œuvre sa
méthodologie.
À noter
La gestion du programme peut être définie comme un moyen de coordonner l’organisation,
la direction se concrétisant par la mise en œuvre d’un portefeuille des projets et des
activités afin d’obtenir des résultats et de développer les secteurs concurrentiels qui sont
d’une importance stratégique.
Il s’articule autour de principes et de processus à utiliser lors de la gestion

d’un programme. MPS propose les meilleures pratiques de gestion de
programmes qui ont fait leurs preuves et permettent de délivrer avec succès
les changements transformationnels. Pour accompagner, un guide MSP,
très flexible, a été conçu pour s’adapter aux besoins spécifiques de chaque
organisation.
Cadre de référence MSP (framework)

Le cadre de référence qui soutient MSP s’appuie sur trois concepts essentiels :
►► Des bonnes pratiques utilisées sont les principes MSP venant des
enseignements (positifs et négatifs), tirés des expériences sur les
programmes. Ce sont les éléments communs qui constituent donc les
moteurs de la réussite de tout changement transactionnel.
►► Les thèmes de la gouvernance MSP définissent l’approche d’une
organisation dans le cadre de la gestion de programme. Ils permettent
à une organisation de mettre en place des rôles et des responsabilités :
chefs de projet, équipes de livraison, structures d’organisation et les
contrôles appropriés, afin de maximiser les chances de réussite.
►► Le flux transformationnel MSP, qui tient lieu de guide à travers le cycle
de vie d’un programme depuis sa conception jusqu’à la livraison de
nouveaux services appelés capacités, de nouveaux résultats, des gains
ou des avantages (financiers, stratégiques, entrées, partenariats) pour
l’entreprise.
66 www.axelos.com/msp
67 www.pmi.org/Certification/Program-Management-Professional-PgMP.aspx
202
Principes
Le programme aura plus de chances de réaliser ses objectifs si les principes
suivants sont observés lors de la mise en pratique des autres éléments de ce
guide (les thèmes de gouvernance et le flux transformationnel). Ces principes,
par définition, sont les suivants :
►► rester aligné avec la stratégie de l’entreprise ;
►► piloter les changements ;
►► imaginer et communiquer un avenir meilleur ;
►► se focaliser sur les bénéfices et sur les menaces associées ;
►► ajouter de la valeur aux activités de l’entreprise ;
►► concevoir et livrer une capacité cohérente ;
►► tirer des leçons de l’expérience.
Avantages pour les organisations

La maîtrise de programme comme ensemble de projets vise des enjeux
économiques pour obtenir des résultats plus pertinents et à moindre coût, en
respectant les délais convenus dans les contrats. Un autre point concerne
l’amélioration de l’efficacité dans l’exécution des activités en mobilisant le
minimum de ressources et/ou en les utilisant de façon judicieuse. La gestion
des programmes a comme objectif d’améliorer les rendements, de réduire les
dépenses et d’accélérer les délais de réalisation, sans affecter la qualité des
services ni le périmètre du projet.
Le suivi du programme au niveau qualité doit être réalisé par des audits
internes pour prendre en compte tous les aspects organisationnels, financiers.
Afin de parvenir à un équilibre optimal, la gestion des profits stratégiques est
sans doute l’élément le plus spécifique, car c’est la principale raison d’être du
programme : contrôler les investissements et dégager des marges.
De plus, la bonne coordination de plusieurs projets peut générer une valeur
supplémentaire, par exemple, en créant un effet d’annonce grâce à la sortie
simultanée de plusieurs produits sur le marché ou auprès des clients et
utilisateurs potentiels.
Enfin, le programme est aussi une source d’économies (par exemple :
économie d’échelle, passage d’appels d’offres plus importants, développement
de composants réutilisables sur plusieurs projets, mutualisation des
coûts publicitaires ou de communication, mutualisation du pilotage et des
ressources…).
203
À noter
Un programme est un groupe de projets en rapport les uns avec les autres, gérés
de manière coordonnée afin d’obtenir des gains et un contrôle supérieur à ce qu’on
obtiendrait en les gérant indépendamment les uns des autres.
Il s’agit aussi de favoriser une consultation et un dialogue efficace avec
les parties prenantes et les utilisateurs finaux et de réconcilier les besoins
divergents en analysant chaque partie prenante et ses relations entre elles.
Je dirais que la partie gestion des parties prenantes est sans doute l’une
des complexités de la gestion de programme (même si elle ne lui est pas
spécifique), puisque plus ce que l’on gère est important, plus il y a d’acteurs,
de parties intéressées/impactées et plus cela devient complexe à gérer et à
contrôler au niveau du pilotage du programme.
Différence entre programme/projet

Dans l’entreprise, il y a une différence entre programme et projet.
Concrètement, dans un programme, chaque projet a son propre Business
Case, c’est-à-dire sa propre justification. Dans le gros projet, il n’y a qu’un
seul Business Case et les sous-projets sont créés afin de faciliter la gestion
d’un projet très complexe.
Par voie de conséquence, les contours d’un programme sont généralement
plus flous ou variables que celui d’un gros projet (voir tableau 10.1).
Tableau 10.1 Comparaison entre programme et projet
Programme Projet
Transformations stratégiques Livrer un produit à une date définie T1
Global pour l’entreprise Spécifique dans l’entreprise
Valeur ajoutée, bénéfices Produit ou service
Business Case Business Case
Lié aux objectifs stratégiques Limité au temps (T0-T1)
Cadre de référence au management Cadre de gestion de projet
Participation des parties prenantes Information des clients
Certification Certification
204
Exemple de stratégies et plans de management du programme

Lors de sa mise en place, le programme définira un certain nombre de
stratégies et de plans globaux. Ceux-ci ont un double rôle. Les stratégies
définissent l’approche à prendre par les programmes pour arriver à leurs
objectifs finals (et intermédiaires), ce qui inclut les processus, le contenu et les
responsabilités liés à ce thème particulier de la gouvernance. Les stratégies
et les moyens de contrôle des programmes doivent être compatibles et
alignés avec les politiques de l’organisation et s’appuyer sur les décisions
de la gouvernance. Cette compatibilité doit s’étendre à la prise en charge, au
vocabulaire, aux systèmes de mesure jusqu’aux contrôles, aux rapports…
Quant aux plans, ils expliquent quelles activités seront effectuées pour
réaliser cet élément de gouvernance, ainsi qu’où, quand et par qui.
La validation et l’approbation par les responsables respectifs de ces stratégies
et de ces plans confirment que tous deux répondent au besoin de visibilité et
de contrôle de l’organisation. D’autre part, ils s’assurent que le programme
possède le niveau de prise en charge demandé, de visibilité, de contrôle, de
détail pour ce thème de la gouvernance (voir figure 10.5).
Figure 10.5 Vue d’ensemble du MSP (source : Axelos)
205
10.2.2 P3M3
P3M3 en version 2.1, dont l’acronyme est Portfolio, Programme et Projet
Management, Maturité Modèle, publié en 2006, a fait récemment l’objet d’une
actualisation pour se mettre en conformité avec d’autres publications de
l’OGC, Office of Gouvernment Commerce. En particulier, l’importante mise à
jour sur la gestion des programmes en cours qui identifie la reconnaissance
croissante de la valeur du portefeuille d’entreprise.
Objectifs
L’objectif du P3M3 est d’aider les organisations à aborder les aspects
fondamentaux de la gestion des portefeuilles, programmes et projets. Il
améliore la probabilité d’obtenir des résultats de qualité. Il diminue également
la probabilité de survenance des événements et impacts liés aux risques.
En quoi un programme est-il différent d’un portefeuille de projets ou d’un gros
projet avec des sous-projets (voir figure 10.6) ?
Figure 10.6 Différence entre portefeuille/programme/projet
Découpage entre portefeuille, programme et projet

Le découpage entre programme et projet est défini par le comité de
gouvernance qui arbitre entre ce qui sera fait dans le portefeuille de
programmes, les programmes retenus et les projets. Le portefeuille rassemble
des projets qui n’ont pas nécessairement de rapport entre eux. Or, dans un
programme, c’est justement le rapport existant, ou possible, entre les projets
206
qui est la raison d’être de celui-ci. Dans un projet avec des sous-projets, les
liens entre les sous-projets sont plus forts que les liens entre les projets d’un
programme. Notamment dans un gros projet, chaque sous-projet ne peut
exister en dehors de l’ensemble. Dans un programme, on peut imaginer que
des projets puissent continuer même si le programme est remis en cause.
Le portefeuille et le programme ont des vocations très différentes. Le
portefeuille permet d’optimiser la valeur pour l’entreprise en réalisant une
sélection adaptée sur des critères des projets déjà identifiés. De son côté,
le programme est à l’origine des projets. Il apporte une valeur intrinsèque en
plus de celles de ses projets.
P3M368 version 2.1 peut être utilisé de plusieurs façons :
►► comprendre les pratiques clés qui font partie des processus de gestion de
portefeuille, programme et projet ;
►► évaluer les 7 éléments essentiels, appelés perspectifs, au sein des
portefeuilles, programmes et projets ;
►► identifier les pratiques clés qui doivent être ancrées dans l’organisation
pour atteindre un niveau de maturité supérieur ;
►► appréhender et améliorer leur capacité à gérer des programmes et des
projets de façon plus efficace à l’avenir.
À noter
Un portefeuille de projets et de programmes sont regroupés afin de faciliter une gestion
efficace dans l’atteinte des objectifs stratégiques.
Ainsi, le portefeuille des projets se décompose les grandes disciplines de
portefeuille, programme et gestion de projet dans une hiérarchie de domaines
de processus clés. Le modèle P3M3 contient trois modèles permettant une
évaluation indépendante. Il n’existe aucun lien de dépendance entre les
modèles. Une organisation peut donc être meilleure en gestion de programme
qu’en gestion de projet. Les modèles sont les suivants :
1. gestion de portefeuille (PfM3) ;
2. gestion de programme (PgM3) ;
3. gestion de projet (PjM3).
Les niveaux décrits dans le modèle P3M3 indiquent comment structurer les
domaines de processus clés de façon hiérarchique, afin de fournir différents
états de transition à une organisation souhaitant définir des objectifs
68 www.apmg-international.com/fr/consultant/modele-maturite-p3m3.aspx
207
d’amélioration réalistes et raisonnables. Les niveaux facilitent les transitions

de l’organisation d’un état immature vers un état mature. Le système de
gestion mis en place doit être capable de gérer des initiatives s’appuyant
sur un processus normalisé et défini, aligné sur un besoin particulier de
l’entreprise.
Voici les cinq niveaux structurés de maturité déterminés (voir figure 10.7 ci-
après) :
►► Niveau 1 : sensibilisation aux processus initiaux. Dans ce niveau,
l’organisation est capable d’identifier ses projets mais il n’y a pas
d’approche structurée.
►► Niveau 2 : processus reproductibles. Il s’agit du premier niveau de
répétition mais les processus ne sont pas encore standardisés. Les
projets sont utilisés à titre d’exemple. Il peut y avoir des prémices à la
standardisation des processus, mais il n’y a pas une approche cohérente
dans toute l’organisation.
►► Niveau 3 : processus définis. Le point de départ de la généralisation des
processus. On commence à percevoir un ensemble cohérent de normes
utilisées dans les projets.
►► Niveau 4 : Processus gérés. Cela signifie que les processus mis en
place sont surveillés, contrôlés et des actions correctives sont apportées
en cas de besoins. Cela permet de mesurer l’efficacité des processus.
►► Niveau 5 : Processus optimisés. Dans ce dernier niveau, l’organisation
se concentrera sur l’optimisation de ses processus en continu en tenant
compte des besoins changeant de l’entreprise et des facteurs externes.
Figure 10.7 Structure du P3M3
208
11
Projets collaboratifs
catalyseurs dans la
responsabilité sociétale
et environnementale
Résumé
J’ai insisté à plusieurs reprises sur le caractère multi-domaine des projets

collaboratifs. La responsabilité sociétale et environnementale (RSE) est un des
domaines fertiles pour le développement de nouveaux projets collaboratifs.
Toutefois, un certain nombre d’actions seront à préparer pour construire ces
projets afin de répondre aux questions : comment prendre en compte les
besoins ? Avec quels outils mettre en place une gestion des informations et des
données ? Comment coordonner les diffusions ?
Je ferai un rappel des enjeux de la RSE et des principes du développement
durable (DD) puis je détaillerai les structures à mettre en place, mais aussi les
aspects éthiques en rapport avec les projets collaboratifs en termes d’action et
de bonnes pratiques.
Des exemples seront présentés au travers des normes ISO 26000, ISO 14001, de

façon à progresser sur ces sujets lorsque les décisions des directions souhaitent
ancrer le collaboratif dans les entreprises. L’amorce d’une culture RSE, DD,
éthique sera réalisée au travers d’outils collaboratifs et sociaux qui vont imposer
aux entreprises de se poser la question de la place des salariés et des individus
dans l’entreprise et les futures organisations. C’est, je pense, l’amorce des
changements à venir dans nos sociétés en évolution.
Figure 11.1 Prise en compte de la RSE dans les projets
11.1 Objectifs de la RSE

L’environnement, la qualité de la vie et l’évolution des sociétés sont des points
essentiels. La RSE doit répondre et faire face à ces nouveaux défis. Elle est
un moteur capable d’aider l’entreprise à mettre en œuvre une démarche de
développement durable dans ses activités pour coordonner ses structures afin
de partager ses projets. Elle instaure, au contraire, une logique « transversale
département », favorisant l’émergence de l’intelligence collective. C’est une
première étape vers l’innovation collaborative, les autres étapes étant la
définition des objectifs et des buts de l’économie collaborative aux travers
des projets collaboratifs.
210
Projets collaboratifs catalyseurs dans la responsabilité sociétale et environnementale
Il est nécessaire de comprendre les principaux concepts de la responsabilité

sociale et environnementale, sigle RSE. Il faut la situer dans un cadre pratique
avec la préoccupation de montrer son utilisation dans l’entreprise, que ce soit
au niveau de PME, de PMI, comme de la grande entreprise, de l’administration
et des acteurs gouvernementaux, des collectivités, des directions régionales
ou territoriales, des conseils généraux, des associations, des entreprises, les
ONG, les OIG.
La responsabilité sociale et environnementale s’applique à tous les
secteurs d’activités : enseignements, économiques, juridiques, militaires,
services marchandes, institutionnels, associatifs, systèmes d’information
(voir figure 11.2 ci-après). Les types de projets collaboratifs seront
différents : humanitaire, droit des personnes et des réfugiés, droit au travail,
développement personnel, associations (Atac, Greenpeace, FNE, ASTE,
WWF, MEEDDAT) concernant les finalités de la RSE.
Figure 11.2 Intégration des projets collaboratifs dans la RSE
À l’issue de cette présentation, un plan d’action peut être établi et intégré

à partir des concepts présentés dans votre organisation et auprès de vos
collaborateurs, quelles que soient les structures, le mode d’organisation, les
filiales…
211
11.1.1 Historique
La présentation de l’approche de la responsabilité sociale et environnementale
se décline en quatres points principaux :
►► les mouvements émergents pour la protection de l’environnement (terre,
eau, air) ;
►► la maîtrise des développements des sociétés industrielles et des services ;
►► les concepts de l’éthique ;
►► l’intégration et la prise en compte des besoins sociaux.
Ce combat a commencé il y a déjà plus de quinze ans, avec comme
point de départ le protocole de Kyoto, conclu le 11 décembre 1997, dans
le prolongement de la Convention cadre sur les changements climatiques
(CCCC) arrivée à échéance en 2012. Il fut suivi, année après année, de
nombreuses réunions avec, en fin 2007, la conférence des Nations unies
à Bali sur le changement climatique, réunissant 189 états signataires et
10 000 participants pour planifier l’après-Kyoto. Auparavant, le sommet de la
Terre de Rio en 1992 a proposé les axes du développement durable parmi les
27 principes de la déclaration de Rio, pour asseoir la responsabilité des pays
en matière d’environnement et de développement durable.
Le développement durable regroupe le développement économique et
social, la protection de l’environnement et la préservation des ressources
naturelles. Le pacte mondial, Global Pact, conclu par le secrétaire général
de l’ONU, Kofi Annan, en 2000, déclare dix grands principes applicables aux
entreprises, et particulièrement aux grandes entreprises multinationales dont
les thématiques concernent les quatre piliers de la RSE :
►► droits de l’homme ;
►► droits du travail ;
►► environnement ;
►► lutte contre la corruption.
Le Grenelle de l’environnement, tenu en octobre 2007, en référence aux
accords de Grenelle de mai 1968, fut le chantier prioritaire du ministère de
l’Écologie, du Développement et de l’Aménagement durables (MEDAD).
Il a été suivi de la loi portant l’engagement national pour l’environnement,
le Grenelle 2, qui correspond à la mise en application d’une partie des
engagements du Grenelle de l’environnement. Les 248 articles qui
composent cet important texte de loi ont été largement enrichis ensuite par
les législateurs du Parlement. On y trouve déclinées des mesures dans six
212
chantiers majeurs : bâtiments et urbanisme, transports, énergie, biodiversité,

risques, santé, déchets, etc.
À noter
La RSE vise à maîtriser le développement durable pour les produits, les services, les
activités. Elle définit un cadre international faisant la référence unanime sur la base des
besoins spécifiques de chaque pays.
De nos jours, l’importance croissante accordée à l’environnement incite à

vouloir mettre en place une économie durable de marché, celle-ci pouvant
être à la fois une économie sociale et durable, au travers de ces grands
axes de la RSE qui sont : sociétal, environnement, éthique, législation (voir
figure 11.3).
Figure 11.3 Principales composantes de la RSE
Dans la thématique de l’environnement, les clients et les utilisateurs doivent

trouver les attentes légitimes qui valident leurs accords. Dans l’éthique
des moyens de pilotage et d’ajustement, ils doivent trouver des normes et
des bonnes pratiques qui convainquent de la pertinence au niveau de la
société et des structures dans une perspective d’évolution d’un changement
contrôlé. Dans les éléments sociétaux, il existe un ensemble de dispositions
qui reposent sur l’ensemble des éléments sur la législation des règles et des
préconisations par les systèmes législatifs français, européens, mondiaux,
qui sont des cadres juridiques et qui servent de références globales de
la RSE.
213
Voici quelques-unes des réalisations de projets collaboratifs. Ce sont les

récentes annonces d’un grand groupe de construction dans les secteurs
économique, environnemental et social en 2014.
ÐÐExemple
>>Lancer des projets collaboratifs externes en matière écoconception sur les problèmes
de déconstruction.
>>Élaborer un guide référentiel éthique pour les filiales non-détenues à 100 %.
>>Diversité : mettre en œuvre des engagements en matière de recrutement relatif au
handicap, à l’égalité professionnelle et à l’emploi des seniors.
>>Mettre en place des audits internes pour vérifier l’application des bonnes pratiques
lors des consultations, négociations et mises en œuvre de contrats dans le domaine
des achats.
11.1.2 Objectifs de la RSE et caractère durable

L’Union européenne se soucie de la responsabilité sociale des entreprises avec
la rédaction du livre vert en 2002. La responsabilité sociale et environnementale
est un concept qui est défini ; elle résulte de demandes de la société civile
(citoyens, ONG, associations…) pour une meilleure prise en compte des
impacts environnementaux et sociaux des activités des entreprises, à la suite
notamment des problèmes d’environnement globaux rencontrés depuis les
années 1980 (BHOPAL en 1984, SEVESO en 1976 et des directives 96/82/CE
de rejet de dioxine, amiante, éthers de glycol, plomb…).
La question serait : quels sont les objectifs pour les entreprises en matière de
développement durable dans nos sociétés ?
Trois points sont à prendre en compte au niveau des collectivités, des
entreprises et des individus :
►► économique : outre la performance financière normale, au niveau
de la capacité à contribuer au développement économique de la zone
d’implantation de l’entreprise, à tous les échelons ;
►► social : conséquences sociales de l’activité de l’entreprise à tous les
échelons : employés (conditions de travail, niveau de rémunération,
employabilité…), marketing, fournisseurs, direction, qualité, clients, et
plus largement encore dans les communautés locales, la société dans sa
globalité ;
►► environnemental : compatibilité entre l’activité sociale de l’entreprise et le
maintien de la biodiversité et des écosystèmes. Nécessité d’engager des
214
actions pour la préservation des écosystèmes et des espèces (abeille,

thon, faune, flore, etc.) avec tous les acteurs de chaque filière naturelle.
Pour répondre à ces trois aspects, une étude complète requiert une analyse
des flux reliés en termes de consommation de ressources, difficilement ou
lentement renouvelables, en termes de production de déchets informatiques,
ménagers, industriels ainsi qu’en termes d’émissions polluantes (gaz à
effet de serre, éruption volcanique, smog, mercure, chlorofluorocarbones,
perturbateur endocrinien, émission hertzienne, etc.), ce dernier élément étant
inhérent et commun aux deux autres.
À ces trois éléments s’ajoutent un enjeu transversal, indispensable à la
définition et à la mise en œuvre de politiques et d’actions relatives au
développement durable : la gouvernance de la RSE (voir Chapitre 8, § 1).
11.1.3 Construction progressive

du développement durable
Si l’on étend cette définition, la gouvernance consiste dans la participation de
tous les acteurs (citoyens, entreprises, associations, élus…) au processus de
décision en fonction des objectifs de l’entreprise. En 2010, un sondage dans
l’opinion a été réalisé pour savoir si les personnes avaient entendu parler du
développement durable et si elles avaient une connaissance sur ce sujet.
Les résultats ont été assez décevants (voir figure 11.4). Seulement 77 % ont
entendu parler de développement durable et plus de 35 % des interrogés
pouvaient donner une explication du Grenelle de l’environnement en 2007.
Figure 11.4 Courbe de diffusion du développement durable
215
La RSE constitue une déclinaison pour l’entreprise des concepts de

développement durable, dont le but est d’orienter ses futurs engagements.
À noter
La gouvernance est impliquée dans d’autres domaines d’activité : entreprise, informatique,
gouvernement, veille, financier, etc.
Ce qui conduit à des variantes de termes : achat durable production durable,
marketing durable, informatique durable, écologie durable… développement
durable, formation durable, etc. On peut donner une première définition
de la RSE : plusieurs actions sont à poursuivre. Il reste après à définir les
modalités de mise en œuvre de la responsabilité sociale et environnementale
de chaque entreprise au sein de son propre système sur son périmètre afin
de définir son SME, système de management environnemental, basé sur des
ÐÐExemple
Les entreprises dans leur stratégie mettent en œuvre des outils collaboratifs pour dépasser
les frontières de l’entreprise et collaborer étroitement avec leurs partenaires, les parties
prenantes internes et externes, les clients, les fournisseurs. Les échanges des données en
temps réel sont au cœur de cet ensemble avec des données actualisées sur les projets, de
manière à répondre de façon plus efficace à leurs utilisateurs et aux clients.
11.1.4 Organisation détaillée de la RSE

La RSE s’articule autour de plusieurs pôles dont les principes peuvent
s’appliquer soit aux entreprises, soit aux services de l’État ou aux personnes
physiques, ceci indépendamment des pays. Notons un premier niveau qui
correspond aux principes directeurs, un niveau d’application destiné aux
acteurs, un troisième niveau pour les secteurs ou les domaines concernés et,
enfin, au niveau le plus élémentaire, des guides pratiques, des procédures et
des recommandations sur les métiers achats, production, gestion financière et
comptable (voir figure 11.5), stratégie et conception des services informatiques.
Le développé du sigle RSE se prête à de nombreuses variations : selon que
le « S » soit décliné en « social » ou « sociétal », le « E » en « Entreprise »
ou « Environnemental » :
►► RSE : responsabilité sociétale et environnementale ;
►► RSE : responsabilité sociale et environnementale ;
►► RSE : responsabilité sociétale des entreprises ;
►► RSE : responsabilité sociale des entreprises.
216
Parmi les thématiques propres, citons les mouvements au Canada autour

de la responsabilité sociale des entreprises, notamment les initiatives
environnementales, le travail équitable ou encore le soutien aux communautés.
Les cadres dirigeants des groupes industriels anglo-saxons ont une partie de
leur rémunération variable indexée sur des critères de RSE (au sens large,
incluant l’engagement de leurs équipes). D’ailleurs, en y incluant pour leurs
personnels, des critères de développement durable qui figurent dans un
certain nombre de formules de calcul de l’intéressement.
Le développement durable fait appel à deux notions principales :
développement et durable.
Figure 11.5 Déclinaison de la RSE en fonction des structures
11.1.5 Approche du concept d’éthique

Éthique et entreprise
L’éthique69 vise à donner à une société des pistes, des règles ou des
préconisations sur toutes ses activités et ses opérations. L’éthique des affaires
est une des formes de l’éthique appliquée à un domaine concret.
69 http://fr.wikipedia.org/wiki/Ethique
217
Par exemple, la définition de l’éthique des affaires se résume en trois points

clés :
►► les règles et les principes de l’éthique dans le contexte des affaires
économiques et commerciales ;
►► les diverses questions morales ou éthiques qui apparaissent dans le
contexte de l’activité économique humaine ;
►► les devoirs ou les obligations de l’entreprise ou de société ayant des
activités commerciales.
Le terme et le concept de l’éthique s’appliquent à une série de domaines très
différents en fonction des champs d’études, comme :
►► l’écologie sociale ;
►► l’écoféminisme ;
►► l’éthique de la responsabilité environnementale ;
►► l’éthique du développement durable ;
►► l’écocivisme et l’écocitoyenneté ;
►► l’éthique du dialogue social ;
►► l’éthique environnementale de type critique ;
►► la bioéthique ;
►► l’éthique de la communication publique ;
►► l’éthique de la justice environnementale.
Acteurs de la responsabilité sociale et environnementale

Selon les chercheurs70 en sciences sociales, on peut répartir les acteurs
internes de la RSE en quatre groupes distincts :
►► les acteurs d’orientation ;
►► les acteurs d’impulsion ;
►► les acteurs d’intégration ;
►► les acteurs d’action.
Un grand nombre d’acteurs sont impliqués en fonction de leurs rôles : les
entreprises PME, PMI, industries ou multinationales et les services, les
acteurs de l’économie sociale, les pouvoirs publics et OIG, les syndicats,
les consommateurs, les utilisateurs ou les organismes ONG, les universités
et centres de recherche, les structures d’investissement socialement
70 Source Responsabilité Sociale d’entreprise : Preston et Sachs, 2002, CEFIM, 20 mars 2008,
Deloitte C&RS.
218
responsables (voir figure 11.6 ci-après) comme des centres d’études, des
organismes professionnels. Il faut commencer par définir des rôles et des
responsabilités dans la RSE, ainsi que dans le développement durable
en commençant par les activités concernées. Cette première étape est
importante pour le démarrage dans l’entreprise des projets collaboratifs.
ÐÐExemple
Les solutions collaboratives permettent d’accéder, de modifier et d’échanger du contenu
directement sur des espaces Web de travaux communs à toute l’organisation. Les
participants et les acteurs peuvent à tout moment rechercher, visualiser et récupérer les
données et les documents sans avoir à établir de connexion avec le serveur local ou à
télécharger des pièces jointes électroniques.
Figure 11.6 Acteurs de la RSE (source : blog RSE-pro)
La montée des préoccupations sociales et environnementales pousse à

l’intégration d’une démarche en responsabilité sociale des entreprises. Il y a
un réel besoin de prise en compte de la RSE liée aux nouvelles opportunités
économiques. Elle visera l’innovation durable.
219
Les acteurs d’orientation

Ce sont des acteurs capables de prendre des décisions stratégiques
d’orientation (P.-D.G., directeur général, sécrétaire général, président,
chargé d’études, directoires). Des actions qui sont déployées, mais aussi
indépendantes les unes des autres, sont alors hiérarchisées et assemblées
dans un même dispositif. En décidant des actions à mener (lors d’un
programme d’action annuel, par exemple), l’entreprise va s’orienter vers une
démarche RSE. Les décisions prises sont basées sur des critères sociaux,
sociétaux, environnementaux… Au fur et à mesure, ces actions vont se
concrétiser, elles vont soulever plusieurs questions : politiques, morales mais
aussi philosophiques.
Les acteurs d’impulsion

Les acteurs d’orientation vont prendre des décisions sur le long terme ; il
faut s’appuyer sur les acteurs d’impulsion que sont les responsables du
développement durable, mais aussi désormais les responsables de la
communication. Les postes de responsables développement durable ou
responsables RSE se multiplient, notamment au sein de grandes entreprises
et collectivités, qui sont soumises à la publication de données au sujet de
leurs actions environnementales.
Dans des structures plus modestes, où les budgets nécessaires ne sont pas
disponibles, ce sont souvent les responsables communications qui traitent
également le volet RSE ou le responsable qualité sur la base des normes
ISO 26000 et 14000 ou de bonnes pratiques :
►► guide des bonnes pratiques environnementales ;
►► guide des bonnes pratiques des travaux publics ;
►► guide des bonnes pratiques de la gestion des déchets ;
►► bonnes pratiques environnementales ;
►► bonnes pratiques pour améliorer l’environnement ;
Si l’entreprise dispose d’un collaborateur responsable de la RSE, elle pourra
agir et impulser la démarche RSE au travers de pilotage du comité, d’actions
de veille, ou encore d’animations internes comme : sites, newsletters, forums,
wiki… Mais aussi, par exemple, la direction de la communication pourra,
elle, utiliser ses outils de communication pour faire passer les messages
en rapport avec la RSE. Ces deux missions se cumulent (pour le moment)
mais sont sans doute amenées à devenir indépendantes. Même de grandes
220
entreprises, qui pourraient se doter d’un responsable RSE, recrutent ces profils
transversaux qui ont une expérience des fonctionnements de l’entreprise.
Car un écosystème en mutation implique une adaptation des entreprises. De
nouveaux concepts génèrent de nouvelles disciplines.
11.2 Norme ISO 26000

11.2.1 Comment utiliser la norme ISO 26000 ?
La norme ISO 26000:2010, dans ses lignes directrices relatives à la
responsabilité sociétale, constitue ainsi une première étape visant à inciter
tous les types d’organismes des secteurs publics ou des secteurs privés à
mettre en œuvre ISO 26000, pour comprendre les avantages d’une action
responsable au niveau sociétal (voir la vidéo71 « L’ISO et la responsabilité
sociétale »).
11.2.2 Les sept principes fondateurs

de la norme ISO 26000
ISO 26000 présente des lignes directrices pour tous types d’organisations,
quelle que soit leur taille ou leur localisation, concernant sept principes
fondamentaux de la loyauté des pratiques :
1. les concepts, termes et définitions relatifs à la responsabilité sociétale ;
2. les origines, les orientations et les caractéristiques de la responsabilité
sociétale ;
3. les principes et pratiques en matière de responsabilité sociétale ;
4. les questions centrales et les domaines d’action de la responsabilité
sociétale ;
5. l’intégration, la concrétisation et la promotion d’un comportement
responsable dans l’ensemble de l’organisation et à travers ses politiques
et pratiques, dans sa sphère d’influence ;
6. l’identification des parties prenantes et le dialogue avec elles ;
7. la communication sur les engagements, les performances et autres
informations concernant la responsabilité sociétale.
Le logo est repris ci-après (figure 11.7).
71 www.iso.org/iso/fr/iso_catalogue/management_and_leadership_standards/social_responsi-
bility.htm
221
Figure 11.7 Logo de l’ISO 26000
On peut représenter les thématiques abordées de la RSE sur la représentation

conventionnelle des sept principes (voir figure 11.8).
Figure 11.8 Les 7 questions de la norme ISO 26000 (source : AFNOR)
11.2.3 Identification des parties prenantes

Il y a l’intégration volontaire par les entreprises de préoccupations sociales
et environnementales à leur activité commerciale et les relations avec leurs
parties prenantes. Les dirigeants vont de leur propre initiative avec leurs parties
prenantes : actionnaires, salariés, clients…, pour contribuer à améliorer la
société et protéger l’environnement en accord avec leurs partenaires.
222
À noter
Une partie prenante est un individu ou groupe interne ou externe ayant un intérêt dans les
décisions ou activités d’une organisation (source : ISO 26000, § 2).
Parmi les grandes familles de parties prenantes ou intéressées de la RSE,
il y a :
►► les parties prenantes internes (collaborateurs, actionnaires, dirigeants,
CE, CCE, grand public…) ;
►► les parties prenantes externes, essentiellement partenaires d’affaires
(clients, donneurs d’ordre, fournisseurs…) ;
►► les parties prenantes situées dans les territoires régionaux, partenaires
publics et collectivités (commune, associations locales, entreprises du
territoire, collectivités, instituts…) ;
►► les services de l’État (préfecture, ADEME, Agence de l’eau, inspecteurs
du travail, médecins du travail…) ;
►► les supports métier (fédérations, cabinets conseil, instituts de recherche,
syndicats professionnels…) ;
►► les associations & groupements divers (insertion, environnement,
associations d’entreprises, de consommateurs, syndicats, ONG,
organismes de normalisations ou organismes métiers nationaux ou
régionaux…).
11.2.4 Présentation de la norme ISO 26000

Chaque thème de la norme est traité suivant la logique : paragraphe, article,
domaine d’action. Donnons un exemple de domaine d’action (voir annexe 5).
ISO 26000 n’est pas certifiante

Cette norme décrit les principes et les thèmes que recouvre la responsabilité
sociétale et propose une méthode de mise en œuvre. Très généraliste avec
l’ensemble de ses principes, non contraignante, l’ISO 26000 s’adresse ainsi
à toutes les structures (PME, PMI, administration, association, etc.). Ses
principes sont applicables de manière internationale, quelle que soit la taille
ou le domaine d’intervention d’une entreprise.
Plus de 97 % des normes n’ont pas de certification, c’est le cas avec
l’ISO 26000. Il est important de savoir que l’ISO 26000 :
►► ne comprend pas les activités d’audit ou de certification, car elle ne
contient pas d’exigences qui pourraient être certifiées ;
223
►► n’est pas un standard de management d’entreprise, comme l’ISO 9001

ou l’ISO 14001, même si le nombre choisi, 26000, peut suggérer une
confusion.
La norme ISO 26000 n’est pas un système de management mais une
démarche dont la mise en œuvre peut-être évaluée par des organismes
indépendants, donnant lieu à une évaluation comprise entre 0 et 100 %,
mais pas à une certification ! Comme AFAQ 26000. L’évaluation d’une
démarche RSE permet de déterminer les points forts et les points faibles
sur les pratiques recensées. L’évaluation porte à la fois sur les pratiques
stratégiques, managériales et opérationnelles et sur la pertinence et la
performance des indicateurs économiques, sociaux et environnementaux.
Cette évaluation permet de valoriser une démarche qui n’est pas certifiante,
mais qui doit être évaluée pour avoir un vrai retour d’expérience, pour détecter
des pistes de développement dans la mise en application. Pour cela, il existe
un modèle d’évaluation, le modèle AFAQ 1000NR, qui apporte une lisibilité
aux entreprises afin de leur permettre de développer leur démarche de
développement durable. L’attribution de scores (scoring) via cette méthode
repose sur quatre grandes étapes PDCA de la roue de Deming : plan, do,
check, act, à partir de questionnaires préparés.
Cycle PDCA
On parle alors de l’approche PDCA (approche, déploiement, évaluation,
amélioration). Certaines méthodes d’évaluation utilisent des niveaux de
maturité (engagement, progression, maturité et exemplarité).
Le développement durable est une finalité jamais atteinte qui nécessite un
progrès, des efforts et des adaptations constantes. La responsabilité sociétale
n’est pas de type binaire : « je suis développement durable ou je ne le suis
pas » ; mais une évaluation précise sur la base de plusieurs critères.
Évaluation des niveaux

L’évaluation du niveau de maturité est un moyen pour reconnaître les efforts
des organisations tout en suscitant une dynamique de progrès. Lesquels se
traduisent ensuite par des pistes d’amélioration, d’évaluation, vers des niveaux
d’efficacité et d’efficience, pour concevoir une solution la plus pertinente en
termes éthiques et techniques. Les résultats obtenus par l’évaluation sont
classés en quatre catégories qui déterminent un niveau de maturité atteint :
►► 0 à 300 : débutant ;
224
►► 300 à 500 : connaissance ;

►► 500 à 700 : bonne ;
►► 700 à 1000 : expérience.
À partir des résultats obtenus lors de l’évaluation, l’auditeur RSE propose de
classer l’ensemble sur une base de 100 % (voir tableau 11.2).
Tableau 11.2 Évaluation des critères de résultats
Pourcentage Évaluation des critères ISO 26000
0 % Aucun résultat en relation avec les enjeux significatifs identifiés ou information
anecdotique.
25 % Des résultats, relatifs aux enjeux significatifs identifiés, sont collectés et
reportés.
50 % Les tendances sont favorables. Tous les résultats relatifs aux enjeux
significatifs identifiés sont segmentés de manière appropriée.
75 % Les cibles sont atteintes, des éléments de comparaison existent.
100 % Toutes les comparaisons sont favorables par rapport aux organisations les plus
performantes dans les différents domaines.
11.3 Concept de la responsabilité sociale

d’une organisation
Dans la norme ISO 26000, on découvre le concept de RSO, Responsabilité
sociale d’une organisation.
LLRemarque
La RSO prend en compte les impacts de ses décisions et activités sur la société et sur
l’environnement se traduisant par un comportement éthique et transparent :
>>contribue au développement durable, à la santé et au bien-être de la société ;
>>prend en compte les attentes des parties prenantes ;
>>respecte les lois en vigueur et en accord avec les normes internationales de
comportement ;
>>s’intègre dans l’ensemble de l’organisation et la mise en œuvre dans ses relations.
La contribution de ces acteurs détermine prierécisément le champ de la
responsabilité sociétale des organisations, la RSO englobe la RSE.
225
11.4 Norme ISO 14001

La norme ISO 14001 est un outil de management environnemental qui permet
à tout organisme de fournir un cadre pour une stratégie de développement
responsable, mais aussi des plans et des actions pour réaliser la politique
environnementale de l’entreprise.
11.4.1 Synthèse sur la norme

La norme ISO 14001 répond aux exigences précises :
►► l’identification et la maîtrise de l’impact environnemental des activités, des
produits ou des services d’une entreprise ;
►► l’amélioration en permanence de la performance environnementale ;
►► la mise en œuvre d’une approche systématique pour définir des objectifs
et des cibles environnementaux, pour les atteindre et pour démontrer
qu’ils ont été atteints. L’AFNOR certification délivre le certificat ISO 14001
en France sous présentation des efforts réalisés.
Le développement durable et la protection de l’environnement doivent
davantage être basés sur des motivations économiques ainsi que sur
l’initiative et l’engagement respectif des entreprises. Cela permet de définir
des méthodes, des règles de management environnemental, des conditions
d’audits dans le domaine de l’environnement. Commencé dès 1996 avec
l’introduction de la série de normes ISO 14000 et de pratiques reconnues
à l’échelle internationale, les principes de cette norme ISO 14001:1996
sont définis par un ensemble d’exigences relatives au management
environnemental. De ce fait, elle a depuis gagné une notoriété et une
reconnaissance internationale. La norme applicable à tout organisme a fait
l’objet de deux révisions, en 2004 et en 2015, afin de :
►► mettre en œuvre, maintenir et améliorer un système de management
environnemental ;
►► s’assurer de la conformité avec la politique environnementale établie ;
►► démontrer à des tiers la conformité ;
►► rechercher la certification/l’enregistrement de son système de
management environnemental auprès d’un organisme extérieur (ANNOR,
OFC, VERITAS, DERKA, LNE) ;
►► simuler et réaliser une autoévaluation pour une autodéclaration de
conformité.
226
11.4.2 Avantages opérationnels ISO 14001

Sans contrainte, la certification ISO 14001 offre :
►► l’amélioration des performances environnementales en diminuant les
impacts ;
►► la connaissance et la prévention des risques et des incidents liés aux
activités ;
►► le renforcement de la confiance des partenaires commerciaux ;
►► la réponse aux exigences environnementales des grands donneurs d’ordre
et des parties prenantes ;
►► la maîtrise des budgets en réduisant des postes de dépenses ;
►► le gain d’image en affichant ses engagements ;
►► l’ouverture à de nouveaux marchés ;
►► l’implication des équipes autour d’un projet d’actualité.
11.5 Plan d’action

Cette politique d’évaluation globale dans l’entreprise prend en compte tous les
aspects de l’existant pour mettre en œuvre un plan d’action personnalisé ou,
en fonction des situations, plusieurs plans d’action pour soutenir les métiers
collaboratifs.
Prenons l’exemple de la fonction achats et son application à la politique d’achats
des responsables dans l’entreprise – Guide d’utilisation de l’ISO 26000 dont
le sommaire reprend les actions.
ÐÐExemple
Partie 2 : Déploiement opérationnel – norme homologuée NF X 50-135-1, remplace
le fascicule de documentation FD X 50-135 de décembre 2009.
Sommaire
Introduction
1 Termes et définitions
2 Détermination et expression du besoin
3 Élaboration du cahier des charges
3.1 Élaboration
3.2 Contenu du cahier des charges tenant compte de spécifications RSO
227
4 Gestion des fournisseurs

4.1 Analyse du marché
4.2 Homologation
4.3 Référencement/déréférencement
4.4 Gestion du panel
5 Procédure d’appel d’offres
5.1 Élaboration de l’appel d’offres
5.2 Diffusion de l’appel d’offres
5.3 Analyse et évaluation
5.4 Négociation et accompagnement
6 Contractualisation.
6.1 Principes.
6.2 Clauses du contrat
6.2.1 Exécution du contrat
6.3 La commande
6.4 L’exécution/la livraison
6.5 La vérification de l’exécution du contrat
6.6 Le paiement
6.7 Le suivi du contrat
6.7.1 Intervenants
6.7.2 Litiges
6.7.3 Pilotage opérationnel du contrat
7 Retour d’expérience / Évaluation et démarche de progrès
7.1 Évaluation des fournisseurs et des processus internes
7.1.1 Évaluation du respect des engagements de l’organisation
7.1.2 Évaluation des prestations / produits livrés et des fournisseurs
7.2 Amélioration continue
Les projets collaboratifs proposent de mettre en œuvre des solutionss
adaptées aux enjeux inclus dans la RSE qui se posent aux participants :
gestion des informations, diffusion, coconstruction de savoir, dans des
espaces de discussions synchrones ou asynchrones, outils de pilotage,
logique transverse des projets, circulation des informations, réseaux sociaux
d’entreprise et des plans d’actions sont mis en œuvre sur ces logiques pour
décloisonner et élargir les champs d’opportunités des projets orientés de
la RSE.
228
11.6 Adapter une autre conduite du projet

Concrètement, que faut-il pour que cela fonctionne dans votre organisation
sous forme de projet collaboratif :
►► D’abord, comprendre les enjeux essentiels portés par la force de
l’économie de la collaboration.
►► Rechercher, lire et regarder ce que font vos homologues, faire du
benchmark dans des fonctions similaires : dans les livres, les blogs, les
conférences, le Web et les séminaires.
►► Ensuite, avoir un problème business « qui fait mal », dont une des solutions
pour le résoudre réside dans la mise en commun des informations et des
décisions.
►► Partir de vos axes de progression et les passer au tamis du potentiel de
l’économie collaborative. Seul, en réunion avec votre équipe ou en se
faisant accompagner par un cabinet de conseil.
►► Puis, déployer dans votre organisation ce système et la nouvelle approche
du travail correspondante aux enjeux.
►► Mettre en place un pilote sous forme de QuikWin. Pour rapidement
valider le modèle et le déployer par cercles concentriques en maîtrisant la
communication et les impacts sur l’organisation en termes de changement
et d’adaptation.
►► Compléter les étapes précédentes en réalisant des mesures. Traiter les
résultats et agir pour proposer des corrections. Un point important, à ne
pas oublier, le besoin de communiquer sur les points forts et les résultats
obtenus par la mise en place.
La RSE est une véritable opportunité pour commencer à travailler différemment
afin d’initialiser, préparer et développer des projets collaboratifs puis,
progressivement, tendre vers une approche concrète : agile et collaborative
à la fois !
229
12
Gérer les achats
collaboratifs
Résumé
Ce chapitre a comme objectif prioritaire de présenter et de décrire la mise en

place d’une nouvelle politique d’achats basée sur du collaboratif pour les intégrer
dans une démarche RSE.
Je ferai une présentation générale des types d’achats dont le résultat sera de
modéliser le métier de l’acheteur, suivant un process collaboratif défini par les
achats. Le processus d’achat collaboratif décrit les actions à prendre en compte
pour mettre en œuvre les modifications dans le déroulé des actions d’achats.
Je vais montrer aussi comment adapter les achats en intégrant une stratégie
d’achats durables en innovant. Elle s’appuie sur l’analyse des risques induits
par les projets collaboratifs dans l’entreprise pour améliorer la performance
globale et standardiser le fonctionnement. La solution proposée qui en découle
va permettre l’identification pour la prévention des risques.
Le contenu de ce chapitre se situe dans la logique de mise en place de projets
collaboratifs dans l’entreprise.
Figure 12.1 Prise en compte des achats collaboratifs
12.1 Les achats durables

Cet exemple est intéressant. Il met en évidence les fonctions essentielles :
les achats dans l’entreprise sont une activité stratégique. L’application de la
RSE sur ce domaine est cruciale, car les achats ont des impacts importants
sur le bon fonctionnement des autres métiers de l’entreprise. Les achats
d’une manière générale sont un processus de support aux autres activités
qui se déroulent par les processus opérationnels. Mais comment la politique
de la RSE va s’intégrer dans les achats et de quelle manière ? La réponse
à cette question dépend de la stratégie et des objectifs fixés par la direction
pour évoluer progressivement vers une logique d’achats durables72 dans une
démarche de progrès à long terme.
Il s’agit de mettre en place une stratégie qui favorise les achats durables et
d’examiner leurs avantages dans le circuit économique de l’entreprise, les
opportunités entre les acteurs : direction, acheteurs, fournisseurs.
La RSE a en charge la gestion de l’éthique et la responsabilité sociale
commence par une première étape qui consiste à faire une analyse sur les
attentes de la stratégie dans l’entreprise. Une deuxième étape consiste en
72 Voir la charte des achats durables de la DGAC : www.developpement-durable.gouv.fr/IMG/

pdf/Charte_achat_durable_DGAC.pdf
232
Gérer les achats collaboratifs
une collaboration entre les parties prenantes et l’entreprise. Enfin, la dernière

étape consiste à mettre en œuvre les solutions retenues.
12.1.1 Importance des achats dans les entreprises

Les achats sont des activités stratégiques. Il faut être attentif pour montrer
l’importance, quelle que soit l’entreprise, des achats réalisés (directs ou
indirects), en matière soit des produits et/ou des services, soit des achats de
production. Une grande partie du CA d’une entreprise est dépensée en achat
de produits, de sous-traitances ou de services :
►► si la politique des achats est étendue, elle manque d’informations
importantes ;
►► si elle est restreinte, elle sera trop détaillée et particulièrement difficile à
réaliser.
Dans les entreprises, les projets collaboratifs vont se faire sur la base de
questions concernant l’intégration d’outils de gestion et des meilleures pratiques
collaboratives. Trois thèmes sont alors importants à prendre en compte : les
achats courants, les achats responsables et les normes collaboratives utilisées
dans les relations client fournisseur. Citons un chiffre pour indiquer l’importance
des achats. Ils concernent généralement entre 30 et 70 % du CA73.
LLRemarque
En matière de corruption, la France se situe en 25e position selon Transparence
International France74, un organisme qui a pour objectif principal de contribuer à améliorer
significativement, dans notre pays, la gouvernance publique et privée en termes de
transparence, d’intégrité et de responsabilité.
Par ailleurs, il est important de s’assurer que les produits ou les pratiques
dangereuses peuvent être identifiés. Car de nombreux produits (amiante,
mercure, solvant, polyester ou pesticide) sont recyclés dans les pays émergents
pour être reconditionnés. Ensuite, ils rentrent dans les cycles de ventes/achats.
Un inventaire des produits ou des opérations risqués sera conduit.
12.1.2 Point de vue de la norme ISO 9001

Pour les entreprises certifiées suivant la norme ISO 9001, les exigences sont
prises en compte dans un processus d’achat (Chapitre 7.4 – Les achats).
73 Source Usine Nouvelle : 65% du CA sont pris en charge par les achats.
74 www.transparency-france.org
233
ÐÐExemple
Extrait du chapitre 7.4 de l’ISO 9001
L’organisme doit assurer que le produit acheté est conforme aux exigences d’achat
spécifiées. Le type et l’étendue de la maîtrise appliquée au fournisseur et au produit
acheté doivent dépendre de l’incidence du produit acheté sur la réalisation ultérieure du
produit ou sur le produit final.
L’organisme doit évaluer et sélectionner les fournisseurs en fonction de leur aptitude
à fournir un produit conforme aux exigences de l’organisme. Les critères de sélection,
d’évaluation et de réévaluation doivent être établis. Les enregistrements des résultats
des évaluations et de toutes les actions nécessaires résultant de l’évaluation doivent être
conservés (voir chapitre 4.2.4 de la norme).
Informations relatives aux achats qui doivent décrire le produit à acheter, y compris,
selon le cas :
>>les exigences pour l’approbation du produit, des procédures, des processus et des
équipements ;
>>les exigences pour la qualification du personnel ;
>>les exigences relatives au système de management de la qualité ;
>>l’organisme doit assurer l’adéquation des exigences d’achat spécifiées avant de les
communiquer au fournisseur ;
>>vérification du produit acheté.
L’organisme doit établir et mettre en œuvre le contrôle ou autres activités nécessaires
pour assurer que le produit acheté satisfait aux exigences d’achat spécifiées.
Lorsque l’organisme, l’entreprise ou son client a l’intention d’effectuer des vérifications
chez le fournisseur, l’organisme doit faire état, dans les informations relatives aux achats,
des dispositions pour la vérification et des modalités de libération du produit prévues.
Il n’y a pas d’outil ou de référentiel pratique pour les achats et actuellement

aucune référence au développement durable ni à l’impact dans l’environnement
(émission de CO2, protection des droits du travail, équilibre entre les
entreprises externalisées et locales, protection de l’environnement…). Les
achats doivent commencer à prendre en compte la responsabilité sociale des
organisations et des entreprises.
12.2 Une évolution progressive des achats

Dans leur développement régionale et internationale, les entreprises prennent
conscience progressivement de la nécessité de définir et de mettre en place
des politiques de développement durable. Cela dépend du périmètre choisi
234
par l’entreprise. La fonction achat est un des acteurs clés de la mise en œuvre
de cette démarche.
En relation avec la conformité aux directives de sécurité définies, les deux
enjeux sont :
►► de mettre en évidence les engagements de la responsabilité sociale ;
►► de référer aux attentes sociétales et environnementales en identifiant des
comportements d’achats durables.
Il n’y a pas, pour l’instant, d’outils généraux ou de référentiel pratique pour

les fonctions achats. Plusieurs travaux ont fait l’objet de commissions et
d’interventions d’experts en 2008-2009 afin de définir les conditions de prise
en compte par les achats par rapport aux exigences et les recommandations
de la RSE : management environnemental, de développement durable, de
responsabilité sociétale, de management de la qualité.
Les achats seront déclinés aux niveaux opérationnels suivants :

►► achats durables ;
►► achats équitables ;
►► achats écoresponsables ;
►► achats responsables ;
►► achats écocitoyens ;
►► achats verts.
12.3 Modèle de traitement des achats

La mise en œuvre d’une évolution de la fonction achats collaboratifs sera
d’intégrer et de gérer les relations entre tous les participants dans le processus
avec les fournisseurs, de l’évaluation de leurs performances par rapport à
leurs engagements en y incluant les recommandations RSE : suivi annuel
des résultats globaux sur les contrats. Cela passe par une modélisation du
processus d’achat collaboratif.
12.3.1 Interaction des achats

Généralement, la fonction achat se positionne dans l’entreprise avec ses
relations avec les différents services ou fonctions (voir figure 12.2).
235
Figure 12.2 Interactions des achats vis-à-vis des fonctions internes et externes
On remarque que les achats et les approvisionnements sont les interlocuteurs

privilégiés de l’entreprise avec les différents fournisseurs. L’entreprise doit
avoir une position, un discours clair vis-à-vis des fournisseurs. Pour cela,
les autres services ne devraient pas avoir de contacts avec eux si ce n’est
à l’occasion de la participation ou lors de l’accord des achats (contrats,
commandes, évaluations, audits internes). Les fonctions remplies par les
achats sont les suivantes :
►► négociation ;
►► préparation des documents ;
►► suivi des contrats ;
►► évaluation ;
►► clôture.
Dans le cas du positionnement des achats dans l’entreprise, pour mieux
comprendre l’importance des achats, prenons l’exemple d’une grande société
qui sous-traite/achète pour un total de 50 % de son CA.
Le positionnement des achats doit être représentatif des besoins de
l’ensemble de l’entreprise et ne surtout pas se focaliser seulement sur des
économies mais s’orienter vers des achats durables. Pour cela, tous les
acheteurs doivent travailler en équipe avec les autres services de l’entreprise
et tenir compte des besoins R&D, production, qualité, etc. Citons des actions
en cours vers les entreprises publiques ou privées en coordination avec les
236
entreprises de normalisation75 ou les approches de qualité de services auprès

des professionnels ou des labels. Il existe, au niveau national, la norme
NF Environnement de même qu’au niveau européen, l’Écolabel Européen76
sur les marchés de l’Union européenne défini par thématique. Enfin, un grand
nombre d’entreprises ont compris que l’implication dans la RSE était un enjeu
du XXIe siècle.
12.3.2 Importantes dérives dans les achats

Les achats réalisés, du fait de la mondialisation et de l’extension des échanges,
peuvent être dangereux pour le consommateur, l’environnement. Dans
certains cas, les achats ne respectent pas la charte du développement durable.
Voici quelques exemples significatifs du non-respect de l’environnement
générant des risques majeurs (voir figure 12.3), dont les conséquences sont
désastreuses et terribles pour l’évolution de l’humanité.
Figure 12.3 Constats et impacts sur nos conditions de vie
De ce fait, la stratégie d’achats durables doit définir la priorité des

investissements. Les développements effrénés conduisent à une succession
d’événements et de dérèglements sur la faune, la flore, les conditions de
vie qui violent les principes fondamentaux de la Charte internationale. Il est
important et essentiel d’appliquer les principes d’éthique et de préservation
de l’environnement pour préserver le devenir de nos sociétés, surtout que des
réglementations existent depuis plus de vingt ans.
75 www.comite21.org/nos-actions/economie-responsable/axes-travail/achats-developpement-
durable/index.html
76 www.ecolabels.fr
237
ÐÐExemple
Nous pouvons citer la loi NRE (2001) en France qui contraint les entreprises françaises
à présenter un rapport de leur impact sur l’environnement, la Compagnies Act (2006) en
Grande-Bretagne. Mais aussi des séries de loi dans d’autres pays comme la Belgique
(2001), la Suède (2000), la Norvège (1999) ou bien les États-Unis, avec la loi Sarbanes-
Oxley Act (2002) qui impose davantage qu’un suivi proactif axé sur le niveau de maîtrise
des risques par les opérationnels avec un axe sur le critère social.
12.3.3 Émergence de la mise en place

des achats responsables
Les activités liées aux achats consistent à engager une dépense pour acquérir
des produits ou des services qui concernent la RSE. On peut schématiser la
procédure d’achat (voir figure 12.4) détaillant les grandes fonctions au moyen
d’un diagramme des flux à partir des acheteurs.
Figure 12.4 Logigramme des activités de la fonction achat
238
12.4 Évoluer vers une démarche raisonnée

des achats durables
12.4.1 Principales clés d’une stratégie d’achat durable
Le processus d’achat initial s’enrichit de fonctions complémentaires au niveau
de la direction de l’entreprise et dans la mise en place du processus d’achat
durable en examinant une série de points :
►► Mettre en place une stratégie d’achats responsable à partir des normes

ISO 26000 et 14001. Les normes ISO sont généralement des outils de
communication qui permettent aux entreprises de s’assurer de la fiabilité
des produits achetés, mais aussi de pouvoir positionner les entreprises
sur les marchés les plus performants, avec la mise en application de la FD
X50-135 (voir annexe 3).
►► Intégrer la notion de gestion des risques fait appel à une vraie vision
stratégique de l’entreprise. Elle implique une réflexion en amont et doit
être suivie de décisions et de plans d’actions concrets afin que les actes
d’achats soient le point de départ d’une stratégie d’achats durables,
en gérant le risque fournisseur en amont et en instaurant un dialogue
constructif. Par risques identifiés, nous entendons tout événement
susceptible d’opérer la réalisation des objectifs de l’entreprise. On peut
généralement distinguer trois grandes catégories qui permettent de les
définir : tout d’abord les risques opérationnels liés à l’exploitation ou
à la continuité de l’exploitation (par exemple, le système d’information
d’une banque), ensuite les risques financiers (risque de change, de
taux, risque sur les instruments financiers, dérivés, fraudes ou non-
conformités des produits…), et enfin les risques portant sur la sécurité
des biens, des personnes et des environnements (risques concernant
les décisions, les locaux, sinistres provenant de catastrophes naturelles,
usages technologiques…).
►► Mesurer la performance des produits achetés sur la base de données et

d’indicateurs à partir d’un plan de déploiement défini, qui lui-même intègre
les critères de développement.
►► Valider les achats durables sur la base d’un référentiel ou d’une charte.
Citons par exemple le concept ECO comme les labels (voir figure 12.5).
239
Écolabel de l’agriculture
biologique de l’Union Label de la marque
européenne NF environnement
Figure 12.5 Différents Écolabels
La politique de gestion des achats durables intègre la gestion de documents

comme des fiches de déclaration environnementale et sanitaire (FDES), qui
ont été élaborées pour permettre aux concepteurs d’ouvrages de réaliser
le meilleur choix de produits à partir de ce véritable passeport scientifique
environnemental et sanitaire.
12.4.2 Incitations pour les achats durables

Voici un autre exemple d’initiative en matière d’achats sur des critères durables
(bio, écologique, écoresponsabilité, matériaux recyclables, boissons…) qui
concernent toutes les familles de produits (voir figure 12.6)77.
Sur les écolabels, de nombreux sigles se diffusent via les professionnels (voir
figure 12.7) dans le secteur de l’habitat et des économies d’énergie.
77 http://ec.europa.eu/agriculture/organic/eu-policy/logo_frhttp://ec.europa.eu/agriculture/orga-
nic/eu-policy/logo_fr
240
Figure 12.6 Portail des achats durables
Figure 12.7 Exemple des principaux professionnels qui diffusent des sigles
sur les écolabels dans l’habitat
241
12.5 Principaux outils RSE

En fonction des domaines d’application (bâtiment, mécanique, aménagement,
chauffage, automobile, maritime, construction…), différents outils sont
utilisés, qui associent réduction de consommation d’énergie et d’émission de
gaz à effet de serre, pertinence économique et équilibre sociologique. Les
outils doivent prendre en compte le respect de l’environnement sur le cycle de
vie et des droits des parties prenantes aux processus de décision.
Chaque métier propose des outils innovants et des solutions personnalisées
pour accompagner toutes les organisations dans leurs politiques responsables.
De plus, des agréments de la médiation interentreprises valorisent plus
particulièrement les pratiques.
12.5.1 Les outils et les offres innovantes

pour les achats responsables
Des solutions spécifiques peuvent être initialisées pour mettre en place des
achats responsables. Par exemple, le site Achats Concept Eco78 décrit et
détaille les offres :
►► Des formations, pour construire une relation durable avec ses fournisseurs,
déclinaison opérationnelle de la charte dans les processus achats à partir
d’une charte de bonnes pratiques entre donneurs d’ordres et PME. Ces
formations ont comme objectifs de sensibiliser, mobiliser et fédérer les
acheteurs.
►► Des outils de diagnostic, de mise à niveau et de pilotage des pratiques
achats comme OK pilot.
►► Des plates-formes Internet personnalisées comme ACESIA : outil
collaboratif d’évaluation et d’accréditation, de dialogue pour construire une
relation responsable et durable avec clients/fournisseurs sous forme de
tableau de bord et de plan de progrès opérationnel.
►► Des bases de données gratuites afin que les acheteurs intègrent de plus
en plus des critères de développement durable dans leurs appels d’offres.
Leur vigilance n’est pas uniquement portée sur l’impact environnemental
des produits mais aussi sur leurs provenances.
Il faut rédiger des guides d’aide à la décision pour caractériser et définir des
familles d’achats durables, évaluer les produits achetés (tests, essais de
qualification, référencement…) et assister les maîtrises d’ouvrage dans les
critères de choix des produits et de suivi des achats en mettant à disposition
78 www.achats-eco.com
242
du conseil adapté (appels d’offres, cahier des charges du développement

durable, gestion des déchets, choix de prestataires habilités, informatique
green, éclairage, BTP et gros œuvre… et les techniques, les matériaux
écologiques) en fonction des enjeux et des risques identifiés.
Sur d’autres secteurs d’activités, la RSE propose des méthodes ou des outils
innovants (sites de simulation, offre multicanaux, innovation environnementale
– chaleur, énergie, transport – dans la restauration, la banque et l’assurance
ou le tourisme). Les offres sont capables de répondre aux exigences de
l’ensemble des acteurs. Signalons les initiatives d’outils méthodologiques de
tests et de simulations développées pour les achats privés écoresponsables
par ADEME du réseau aquitaine79.
12.6 Intégration des achats durables

12.6.1 Définition ISO 26000 par rapport à l’achat durable
La demande d’achats durables se matérialise à côté des activités d’achats
de l’organisation par rapport à la RSE. Il s’agit d’acquérir des comportements
d’achats à la fois éthiques, écologiques et sociétaux.
Cela consiste à identifier les parties prenantes, leurs différents enjeux pendant
les négociations d’achats et de commencer un dialogue constructif sur une
base BtoB. La figure 12.8 reprend les relations entre les composantes de la
norme.
Figure 12.8 Recensement de l’impact de l’ISO 26000 sur les achats
79 http://aquitaine-ademe.typepad.fr
243
12.7 Constructions
Dans un processus itératif et participatif au service de l’entreprise et de
l’élaboration de sa démarche RSE, la mobilisation des savoirs et des
pouvoirs et leur transmission rendent opérationnel les outils nécessaires à la
conception de stratégies d’innovations durables. L’ISO 26000 est généraliste.
Elle n’impose aucune pratique définie (voir figure 12.9 ci-après). Elle permet
de mettre des règles et des mécanismes centrés sur des objectifs :
►► avoir des relations mutuellement bénéfiques avec ses fournisseurs (§ 4.2
de la norme ISO 9001) ;
►► principe de leadership qualité.
12.8 Externaliser ses fabrications

ou ses fournisseurs
Au niveau économique, il est nécessaire d’intégrer les coûts complets dans
la prise en compte des critères de choix et pas seulement le coût direct
d’achat.
Figure 12.9 Intégration des achats
244
LLRemarque
Extrait de l’ISO 26000
6.5.2 L’environnement – principes et considérations. « Il convient qu’une organisation
respecte et promeuve les principes environnementaux suivants :
(…)
Achats responsables : Lors de ses décisions d’achat, il convient qu’une organisation
tienne compte des performances environnementales, sociales et éthiques des produits
ou services acquis tout au long de leur cycle de vie. Si possible, il convient qu’elle
privilégie les produits et services qui limitent le plus possible les impacts, en se référant
à des programmes d’étiquetage fiables et efficaces, vérifiés de manière indépendante,
ou à d’autres programmes de vérification, tels que l’écolabel ou les activités d’audit (…) »
12.8.1 Lignes directrices pour les achats durables

Les achats durables préservent de manière équilibrée et pérenne l’intérêt
environnemental, social et économique de l’ensemble des parties intéressées,
qui doivent être définies et qui concourent à la performance. Le concept des
achats durables intègre :
►► la dimension environnementale ;
►► la dimension sociale et sociétale ;
►► la dimension économique.
La mise en œuvre d’achats durables ne doit pas tomber dans un fonctionnement
Low Cost (LCC80) en termes d’action d’achat, comme on le voit au niveau
des compagnies aériennes, de la téléphonie, du secteur du luxe avec les
campagnes d’e-marketing.
À noter
Low Cost correspond au positionnement de bien ou de produit, de service pour créer une
différenciation forte. En contrepartie d’une offre simplifiée au niveau qualité.
Il existe de nombreuses approches pendant l’étape de développement des achats
responsables vis-à-vis des pays engagés dans des structures communautaires
et de l’économie solidaire (café, thé, chocolat, riz, bananes…), hors des grands
circuits sur la base d’agricultures biologiques81. À partir des initiatives dont
les finalités sont perceptibles, de la gestion irréprochable plusieurs labels ont
été définis pour engager des actions locales sur des bases de partage et de
collaboration avec les États et les populations (voir figure 12.10).
80 LCC Lost Cost Country – Pays à prix bas.

81 http://le-mes.org/-Economie-solidaire-.html
245
Figure 12.10 Exemple de label ONG et producteur
12.9 Gestion des risques

Le déploiement d’achats durables peut-être réalisé de plusieurs manières en
fonction de la stratégie de l’entreprise et des outils disponibles. Il faut alors
prendre en compte la gestion des risques. C’est un point très important qui
concerne la gestion et la maîtrise des risques d’un produit ou d’un service en
fonction du cycle de vie (conception, matières premières et énergie, fabrication,
transport, utilisation, tri et fin de vie). Dans un premier temps, l’acheteur doit
identifier les risques et en mesurer les impacts (voir figure 12.11).
Figure 12.11 Principaux risques sur le cycle de vie (source : AFNOR)
246
Dans un premier temps, au cours de l’exécution du processus spécifique aux

achats, il est nécessaire de rechercher l’équilibre mutuel par rapport au contrat,
tout en préservant l’exigence de qualité des produits et des services achetés.
Il faut se placer dans une approche des achats durables responsables, qui
associent achats avec écologie et compréhension des aspects sociaux avec
les fournisseurs (voir figure 12.12). Ensuite, il faut identifier les relations entre
ces éléments importants et intégrer les points suivants :
►► produits et services ;
►► fournisseurs ;
►► acheteurs.
Figure 12.12 Mise en place d’une charte des achats durables
Pour identifier les éléments, nous utiliserons le questionnement rhétorique

afin d’assurer que les produits et les services sont dans une ligne RSE :
►► D’où viennent les produits ?
►► Avec quelle matière sont-ils fabriqués ?
►► Qui les a réalisés ?
►► Avec quels emballages sont-ils conditionnés ?
►► Que deviendront-ils après leur utilisation ?
►► Ont-ils un impact sur l’environnement à cour terme, moyen terme ou bien
long terme ? Comment ?
►► Ont-ils un impact social ?
►► Quels sont leurs impacts sur la performance globale de l’entreprise ?
247
Pour compléter, le chef de projet doit mettre en avant des relations

mutuellement bénéfiques – ISO 9004 – avec ses fournisseurs.
ÐÐExemple
L’organisme et ses partenaires sont interdépendants et des relations mutuellement
bénéfiques augmentent leurs capacités à créer de la valeur.
Dans la pratique d’achats durables, le modèle global de l’achat intègre trois
points de la RSE : énoncé de la politique des achats par la direction, calcul de
la valeur ajoutée dans les fonctions de RSE et, enfin, évaluation des risques
qui seront couverts par des outils, sous forme de matrice ou de cartographie
et des plans d’action (voir figure 12.13).
Figure 12.13 Portail des modes d’actions : achats
En fonction du type d’organisation mais surtout des objectifs opérationnels

fixés par la direction, plusieurs actions en développement durable seront
définies en relation avec la politique RSE auprès des acheteurs, des centrales
d’achats et des structures juridiques (contrats, conformité à la réglementation,
diminution des litiges et réduction potentielle de pénalités). Il convient de :
►► mettre en place des greens flux qui posent les acteurs, les initiatives dans
leurs applications et les sciences (biodiversité, société, alimentation) ;
►► s’orienter progressivement vers des produits et/ou des services Made
in France en matière de préconisation d’achats responsables, avec une
préférence locale ou de proximité (voir figure 12.14).
248
Figure 12.14 Cartographie autour des achats responsables
Ensuite, il s’agit de diminuer les risques et les menaces en matière d’achats.

Pour cela, on commence par examiner les circuits de distribution, les
recyclages des produits, leurs modes de production, dans le but d’adopter
une préférence locale de fournisseurs de proximité sur le long terme, en
application de la loi NRE impliquant la responsabilité sociétale de l’entreprise,
afin de rechercher une forme d’économie circularisée. Le fascicule de
documentation FD X 50-135, en annexe 3, propose des lignes directrices
ainsi qu’un plan d’action et un premier niveau des règles de mise en œuvre
(voir figure 12.15) pour la mise en œuvre de l’amélioration continue.
249
Figure 12.15 Politique d’achats RSE et DD
12.10 Amélioration de la performance

Pour cela, on identifie les leviers (techniques, commerciaux, internes,
métiers…) contribuant à rendre les achats plus performants dans un contexte
qui exige adaptabilité et réactivité de l’entreprise face un environnement
contraint économiquement. Ensuite, il faut mettre en œuvre les actions
concrètes adéquates, telles que la vérification des objectifs cibles sur les
achats réalisés (trimestriel, semestriel, annuel) :
►► contrôle des coûts internes, externes ;
►► gestion des produits et des services achetés ;
►► conventions passées ;
250
►► circuits de validation ;
►► seuils atteints pour des alertes ;
►► revues des objectifs atteints par les fournisseurs préférentiels ;
►► revues de suivi ;
►► conduite des audits internes et externes ;
►► définition et suivi de tableaux de bord multi-niveaux dynamiques.
L’application de la norme ISO (voir le fascicule FD 50-135) décrit, dans
le paragraphe 4.4 – Mesure et amélioration des recommandations (voir
figure 12.16), les grandes lignes du processus d’achat.
Figure 12.16 Cycle de la démarche d’amélioration des achats collaboratifs
251
13
Outils communautaires
dans les projets
collaboratifs
Résumé
Ce chapitre répond à deux questions. La première est : quels sont les principaux
outils qui interviennent ? Et la seconde : comment utiliser les principales fonctions
collaboratives dans l’entreprise ? Le but est d’aider aux choix des outils afin que
l’ensemble des moyens contribuent à la performance de l’entreprise. Des études
ont montré la correspondance entre l’utilisation des outils et la productivité
obtenue.
Les outils intégrés via les réseaux sociaux et les relations avec l’ensemble
des applications (CRM, ERP, Business Intelligence, Data Wharehouse, bases
de données, CMS, W3…) sont implantés dans une plate-forme collaborative.
Ils servent de support aux projets collaboratifs au travers des flux et des
infrastructures de son système d’information.
Figure 13.1 Mise en œuvre des outils communautaires

pour les projets collaboratifs
13.1 Principes
Le développement et la conception de nouveaux projets collaboratifs est
réalisée aux moyens d’outils utilisés par les communautés des participants.
Dans un premier temps, pour comprendre les besoins des clients, nous avons
traité dans les précédents chapitres des principes et des besoins. Maintenant,
je vais décrire comment plusieurs outils structurants peuvent accompagner la
démarche collaborative. Il s’agit d’application sur Internet, en entreprise ou sur
les mobiles qui apportent dans le business des services partagés entre les
communautés ou les participants. Les services peuvent se décliner en tant
que services, soit locaux soit à distance, ou encore dans des infrastructures
matérielles : emplacements, salles, séminaires, pour assurer des animations.
Les outils peuvent être gratuits ou payants et supportent plusieurs dizaines
de millions de connexions. Il s’agit de mettre en commun sur un réseau des
ressources informatiques (traitements, échange de fichiers, logiciels, banque
de données, documentation…).
La collaboration entre les équipes dans l’organisation est un besoin essentiel
dans un processus de gestion de projet, de même que pour le management
dans une entreprise. Un certain nombre d’outils existe pour aider au mieux la
gestion des équipes. Ces outils se démarquent souvent par leur complexité
254
Outils communautaires dans les projets collaboratifs
et leur rigidité, ne pouvant gérer de façon flexible des workflows différents

suivant le pôle d’activité ou le projet en cours.
Les questions que se pose un grand nombre de chefs de projets et d’équipe,
de manager sont les suivantes :
►► Comment avoir une visibilité claire sur l’ensemble des projets en cours ?
►► Quelles seront les futures évolutions des projets ?
►► Comment maîtriser les évolutions ?
►► Comment gérer l’affectation des équipes de manière transparente et
automatique ?
►► Quels outils peuvent être assez flexibles pour prendre en compte tout type
de workflow ?
La généralisation des outils communautaires, soit développés par l’entreprise
soit achetés, soit en open source sur les portails spécialisés, mais aussi sur
un grand nombre de sites de vente en ligne de produits et services, entraîne
une mutation profonde des stratégies de communication des entreprises (voir
figure 13.2).
Figure 13.2 Ensemble des outils collaboratifs
255
Les projets collaboratifs qui couvrent tous les secteurs et les domaines

économiques :
►► sociaux ;
►► emplois et formations ;
►► entreprises et organisations ;
►► loisirs ;
►► médicaux et soins ;
►► productions et transports ;
►► marketing ;
►► informatique ;
►► formations ;
►► juridiques ;
►► sports ;
►► loisirs ;
►► scientifiques et recherches ;
►► économies marchandes.
Après l’apparition de ces outils, les réseaux sociaux sur Internet sont nés. Selon
Jean-François Gervais, un réseau social (ou Social Networking) se caractérise
par une « structure dynamique prenant forme par l’existence des liens et des
rapports sociaux ». Ce phénomène, apparu avant Internet, est fondé sur
l’hypothèse que nous sommes tous reliés à une autre personne à travers une
chaîne de connaissance de six personnes maximum (voir figure 13.3).
Figure 13.3 Interconnexion des outils collaboratifs
256
Le constat, c’est donc que les contacts qualifiés, en général, se créent

mais s’exploitent mal sur les réseaux sociaux. Pourtant, il est vrai que les
réseaux numériques ont changé la donne : ils ont surtout permis de créer
des communautés plus affranchies des limites classiques, territoriales et
temporelles, et ils ont facilité l’accès de chacun à la communication.
13.2 Réseaux sociaux d’entreprise

La théorie des réseaux sociaux est un outil important qui identifie et met en
relation des communautés d’intérêt et de coopération entre les organisations
ou dans l’organisation, relations particulièrement fréquentes aujourd’hui. Les
communautés virtuelles sont apparues avec les réseaux sociaux et les nouvelles
technologies d’Internet. Elles mettent en relation pour communiquer avec amis
distants, familles, collègues de travail, réseaux professionnels, commerces et
activités commerciales via des applications Web ou installées… et ce, de façon
rapide, facile, et à tout moment du jour ou de la nuit. On peut dire qu’avec un
taux de croissance important, la plupart des activités humaines, des services
marchands et non marchands se déroulent sur les réseaux sociaux, que ce soit
la vie professionnelle, personnelle ou de plus en plus au niveau international.
À noter
Un réseau social est un ensemble d’identités sociales, telles que des personnes ou des
organisations qui restent reliées entre elles par des liens créés lors des interactions sociales.
Il se représente par une structure ou une forme dynamique d’un groupement social82.
Nous ferons un point sur les apports mais aussi sur les limites de l’introduction
de la perspective des réseaux sociaux en sciences de gestion.
Dans une première partie, nous soulignons pourquoi les concepts de réseau
social et de capital social intéressent le management. Dans un deuxième
temps, les résultats de plusieurs recherches françaises récentes ont analysé
les réseaux sociaux, au niveau intra- ou interorganisationnel. Enfin, nous
abordons les principales limites et ambiguïtés de cette démarche.
ÐÐExemple
Selon les chercheurs, Ferrary et Pecqueux83 (2004) ont mis en évidence que dans la
Silicon Valley californienne, les gestionnaires de sociétés de capital-risque s’informent
et échangent prioritairement via leurs réseaux sociaux sur la crédibilité des projets qui
leur sont présentés.
82 Source : Wikipédia.
83 Michel Ferrary, Yvon Pecqueux, L’organisation en réseau, mythes et réalités, PUF, 2004.
257
Dans ce cas, l’objectif du réseau social doit être considéré comme un mode
de gouvernance lorsque les entreprises se développent à l’intérieur des
réseaux sociaux constitués84). C’est le cas notamment dans les organisations
industrielles, où les relations interentreprises s’appuient sur des contacts
interpersonnels. Ce qui génère des interactions et de la confiance dans les
échanges. Lorsque les accords sont difficiles à spécifier contractuellement, le
réseau social permet d’éviter les comportements opportunistes, de diminuer les
coûts de transaction et de révolutionner les modes de travail et de participation.
Il semblerait85 que, dans un grand nombre de situations, les réseaux sociaux
soient utilisés par les organisations comme un des principes organisationnels
mis en place dans l’entreprise pour affronter des situations de fortes
incertitudes.
13.3 Boîtes à outils du travail collaboratif

La boîte à outils du travail collaboratif consiste en un ensemble d’outils
pour développer le travail de projet collaboratif à distance. Elle permet aux
équipes projets de construire des espaces collaboratifs pour améliorer
à la fois l’efficacité et la capitalisation des connaissances. Les outils sont
ensuite intégrés dans une plate-forme collaborative capable d’accueillir de
multiples types d’espaces collaboratifs afin de construire de nouvelles formes
d’identités :
►► des espaces collaboratifs intégrés et organisés autour de projets internes,
transverses ou externes (partenaires, fournisseurs, clients, parties
prenantes…) ;
►► des espaces collaboratifs pour soutenir des métiers (proposition
commerciale, devis, qualité, tableaux de bord…) ;
►► des espaces collaboratifs de veille ou de réflexion stratégique (BSC,
analyses des tendances et corrélation, suivi des concurrents sur Twitter,
Facebook, Linkedin…) ;
►► des espaces communautaires organisés par thématiques ou par centres
d’intérêt dans l’entreprise.
84 Isabelle Huault, Une analyse des réseaux sociaux est-elle utile pour le management ?
Puissances et limites d’une théorie de l’encastrement structural, Institutions et gestion,
Paris, 2004, pp. 49-67.
85 Christophe Baret, Isabelle Huault, Thierry Picq, « Management et réseaux sociaux – Jeux
d’ombres et de lumières sur les organisations », Revue française de gestion, 2006/4 (no 163),
p. 93.
258
Les principales fonctionnalités sont les partages d’informations : documents,

pages Web, magazine collaboratif, favoris, flux RSS. Mais aussi l’édition
collaborative : Wiki, FAQ, glossaire… En matière de management de projets
sur les activités d’organisation, il existe un grand nombre d’outils sur Internet
ou dans le Cloud Computing : agenda en ligne, planification et partage des
événements, réservation de ressources, diagramme de Gantt, calcul des
coûts des ressources utilisées.
Le périmètre des espaces collaboratifs couvre la mise en place d’animation
et prend en charge les activités de gestion : notifications, recommandations,
commentaires, sondages, enquêtes, quiz, forums, blog. La gestion d’annuaire
en mode l’espace collaboratif consiste pour tous les participants à prendre en
compte : profil, organigramme, suivi des activités et communication avec leurs
centres d’intérêts. Avec la notion de leader sur chaque espace collaboratif, il
a la possibilité de diffuser et configurer les fonctionnalités des outils mis à
disposition de ses communautés à partir de modèles personnalisables.
ÐÐExemple
L’entreprise Shiseido définit ses enjeux : capitaliser les savoir-faire et partager les
connaissances au travers d’un projet d’intelligence collective à l’échelle de l’entreprise.
Les espaces collaboratifs sont internes et protégés.
ÐÐExemple
L’entreprise IFP Énergies Nouvelles vise les finalités : améliorer l’accès et le partage
des connaissances métier, favoriser l’émergence de pratiques collaboratives Web 2.0 et
mettre en place une gouvernance des contenus. Les espaces collaboratifs mis en œuvre
sont ouverts en Extranet.
13.4 Outils de publication

13.4.1 Agendas partagés
C’est un outil de management simple qu’il faut apprendre à utiliser car l’agenda
partagé permet à tous les membres de votre entreprise d’accéder en ligne
aux agendas de l’équipe. L’agenda partagé est mis à jour en temps réel et
chacun peut ainsi organiser son temps de travail en fonction du planning de
ses collaborateurs.
Cela permet de réaliser d’importants gains de temps et de productivité : plus
besoin de consulter un secrétariat ou d’effectuer en temps réel des envois
multiples d’e-mails pour connaître les disponibilités des collaborateurs.
259
Par exemple : des réunions sur l’agenda de vos collaborateurs, des rendez-

vous, un collaborateur qui demande un rendez-vous, des professionnels. Des
commerciaux amenés à se déplacer régulièrement ont accès en permanence
à l’agenda actualisé instantanément via les connexions Internet. Ce qui
permet au chef d’entreprise et au chef de projet d’avoir une vision globale de
l’activité de votre entreprise et des plannings de tous les collaborateurs.
13.4.2 Brainstorming et cartes heuristiques

Des outils outils collaboratifs de brainstorming gérés en ligne sur Internet sont
installés sur des plates-formes utilisables lors de réunions. Ces outils facilitent
également la prise de décision synchrone entre plusieurs participants dans
le groupe de travail. Ils sont des aides pour un groupe de travail dans la mise
en commun des pistes de réflexion. Décrire, analyser, synthétiser, trier parmi
celles qui recueillent le plus d’avis favorables dans l’ensemble. Les outils
collaboratifs sont une méthode d’aide à la décision en l’accompagnant des
outils de brainstorming interactifs entre plusieurs participants.
Plusieurs entreprises se sont lancées via des projets d’innovation sur

des réseaux sociaux d’entreprise, pour citer Jamespot86, qui développe
des produits sur le collaboratif, avec une forte expérience des projets
innovants, du Web 2.0 et du Mind Mapping, présentant une offre étoffée
autour du management des connaissances et des usages innovants
du Web, du développement de l’intelligence collective. Pour la gestion
des connaissances, mises en œuvre des portails coopératifs auprès
des communautés de pratiques et de nouveau usages autour du produit
Community, blogs d’entreprise, réseaux sociaux internes, bases de
connaissance, gestion coopérative des projets, e-learning. Il faut ajouter
à cela la création des réseaux de partenaires pour supporter les produits
et leurs offres nécessaires pour développer la dynamique d’intelligence
collective (voir figure 13.4).
Voici d’autres produits pour dessiner les cartes : iMindMap 5.0, MyMind,
HeadCase, MYmap, Visual Mind, Solution Language Tool, MindManager
Pro 7, Mindomo, Freemind.Ou sur le Web : Axon Idea Processor, BrainMine,
ConceptDraw, MINDMAP, FreeMind, Freeplane, Gimini, HeadCase, Mind
Mapper for Windows.
86 www.jamespot.com
260
Figure 13.4 Mind Mapping, un exemple de carte heuristique
13.4.3 Wikis
Un wiki est un site communautaire qui permet non seulement de communiquer
et diffuser rapidement des informations, mais aussi de structurer des pages
(pages, discussion, modifier, historiques) pour naviguer rapidement et
facilement sur des zones d’information dans l’entreprise ou sur Internet. Les
types de données accessibles sont :
►► informations textuelles ;
►► hyperliens ;
►► diffusions de documents, de guides et de procédures ;
►► données géographiques, cartes ;
►► images, photos, vidéos, podcasts ;
►► communiqués de presses, présentations.
Le wiki est une plateforme de travail collaboratif qui permet de partager,
d’éditer et de commenter en mode collaboratif tout type de document en
HTML ou des formats via des liens PDF, images ou encore vidéos.
261
De nouveaux outils sont venus compléter les fonctionnalités initiales installées

sur des plates-formes fédératrices XWIKI qui structurent les informations,
gèrent les niveaux de sécurité, identifient les flux d’activités, organisent et
structurent les informations.
Les avantages du wiki : simplicité d’utilisation

et gain de productivité
Les wikis sont faciles à installer, leur prise en main est rapide. L’ensemble
des participants travaille simultanément sur un seul et même document, cela
évite les allers-retours par e-mail des fichiers et permet de rassembler les
connaissances sur un support commun à tous, corrigeable et réorganisable
par tous. Cette gestion comprend :
►► un historique des modifications qui permet de consulter les précédentes
versions de chaque document modifié ;
►► une syntaxe simple des tags ;
►► un moteur de recherche intégré ; vos collaborateurs gagnent en efficacité
en ne perdant plus de temps à rechercher les informations ;
►► une information en cas d’absence prolongée, en étant informé directement
des principaux changements et les avancées des projets.
Contrairement aux blogs ou commentaires qui ont tendance à s’empiler
sans véritable structure, le wiki est structuré et mis à jour régulièrement. Les
informations obsolètes sont supprimées.
Outils wiki
Entre les gratuits comme Wikidpad ou TiddlyWiki, Wikipédia, pmwiki,
VoodooPad pour Mac et les payants comme Stonenotes, c’est près d’une
quinzaine de solutions qui sont répertoriées.
ÐÐExemple
Yeswiki87, wiki coopératif, est un moteur de wiki libre, modulaire, sous licence GPL, qui
permet de créer et de gérer un site Internet ou Intranet. YesWiki est particulièrement
destiné aux groupes souhaitant se doter d’un outil pour coopérer via Internet88.
Pour citer, BlueKiwi, éditeur européen de réseaux sociaux d’entreprise en
mode SaaS sur une plate-forme, leader européen des logiciels de social
business, permet aux entreprises d’engager des conversations et d’interagir
87 http://yeswiki.net/wakka.php?wiki=PresentatioN
88 http://coop-tic.eu/wakka.php?wiki=PagePrincipale
262
au quotidien avec leurs salariés, partenaires, internautes. Cette plate-forme

professionnelle gère des communautés internes ou externes centralisées,
avec un outil capable d’aider les entreprises et d’adapter leur organisation aux
changements, de développer les innovations et leur compétitivité.
13.4.4 Blogs
Les blogs ne sont pas les seuls outils du Web. On peut désormais trouver
sur la toile de nombreux outils communautaires commençant par les
forums ou des messageries instantanées du type MSN Messenger qui sont
énormément appréciées : en France, 75 % des jeunes les utilisent contre
80 % en Espagne, 70 % en Angleterre et 69 % en Italie. Il existe également
des outils collaboratifs, appelés « wikis » : ce sont des sites Web, ouverts à
tous, où chacun peut venir y mettre du contenu. Ainsi, le savoir se partage
très simplement. Comme exemple de wiki, la célèbre encyclopédie en ligne
« Wikipédia ». En comparaison, le blog est un des moyens les plus simples
pour partager de l’information en ligne.
Cet outil permet de centraliser puis de valoriser votre expertise, indépendam-
ment de l’évolution à venir des outils et réseaux sociaux utilisés aujourd’hui
(et peut-être plus demain…). Le blog peut être signé de votre marque, ou bien
nominatif, si vous êtes le patron ou l’expert. Idéalement l’implication et les
échanges doivent être réguliers, centrés sur votre thématique.
On utilise de préférence un outil populaire comme Joomla, WordPress, Blogger
ou encore Tumblr, qui vous fera gagner un temps précieux grâce à une prise
en main rapide. Ces dispositifs de publication doivent en effet leur succès à
des interfaces de publication simplifiées. Le référencement des contenus dans
les moteurs de recherche est facilité car automatique. Dès la diffusion des
premiers contenus publiés, ceux-ci sont disponibles et référencés à travers
tous les réseaux sociaux tels que Linkedin, Viado ou Twitter.
13.4.5 Exigences
Les outils d’ingénieries de gestion des exigences
Les principaux outils de gestion des exigences sont :
►► IBM Rational DOORS, très complexe ;
►► Reqtify, sous forme d’application interactive de Dassaut Systèmes, qui
assure la conformité avec des normes telles que ISO 61508, ISO 26262,
Spice, DO178C, DO254, FDA, GAMP, CMMI et de la qualité 8D, AMDEC ;
263
►► Brightgreen Project, très performant ;

►► GenSpec89, outil open source ;
►► Caliber RM 2005 de Borland ;
►► Polarion Requirements90, une solution basée sur le Web 2.0 ;
►► Pure-systems ;
►► Rational Requisite Pro.
Pour un comparatif des outils de gestion des exigences sur les sites91, citons
l’outil Caliber RM pour la création du référentiel d’exigences.
ÐÐExemple
SNCF exploite le logiciel Caliber RM92 pour ses projets informatiques (analyse,
conception, tests, intégration, exploitation) et l’administration d’exigences, fonctionnant
via un serveur et une base de données permettant la connexion simultanée de centaines
d’utilisateurs. La traçabilité des exigences est regroupée par catégories dans cet outil,
une catégorie peut être la disponibilité, la testabilité, la facilité de maintenance ou
l’ergonomie d’utilisation. Une baseline est un référentiel d’exigences, avec la possibilité
de créer plusieurs baselines : normales et en cours. La baseline en cours contient toutes
les exigences avec toutes les versions, tandis que la baseline normale ne contient que
certaines exigences selon le contenu défini (voir figure 13.5) dans l’interface Caliber.
Figure 13.5 Plate-forme de gestion des exigences
89 www.slideshare.net/PierrePi/ingnierie-des-exigences-principes-de-genspec-thorie-derrire-
loutil-presentation
90 www.polarion.com/downloads/requirements.php
91 www.volere.co.uk/tools.htm
92 www.borland.com/Products/Requirements-Management/Caliber
264
Dans le développement des exigences, la prise en compte des besoins des

clients nécessite des analyses spécifiques du ou des métiers en relation
(métiers, marketing, économique, technologique). Une fois analysé, le besoin
du client est collecté sous forme d’exigences, documenté puis priorisé et
validé. Ensuite, chaque exigence fait l’objet d’une analyse et sera développée.
L’exigence collectée est ensuite analysée par les équipes pour préparer les
développements. Les analyses conduites sur les types d’exigences permettent
à la fois de définir la fonctionnalité offerte aux utilisateurs de l’application qui
recouvre l’exigence, mais aussi de vérifier les critères de faisabilité technique
qui correspondent à chaque exigence.
13.4.6 Éducations et pédagogies coopératives MOOC

L’utilisation de nouvelles technologies d’apprentissage et de partage des
connaissances sert à mettre en place de nouvelles stratégies de gestion des
connaissances.
La mise en place, depuis quelques années aux Etats-Unis et en France, de
nouvelles technologies appelées massivement coopératives, enregistre une
progression fulgurante auprès des universités, des centres de formation. Le
MOOC, Massive Open Online Course, est un espace d’apprentissage ou
cours en ligne ouverts et massifs, apparu dès 2008 suite aux études sur le
comportement des apprenants concernant les usages des TIC en situation
d’apprentissage.
Les Massive Open Online Courses sont des formations en ligne multi-
apprenants, accessibles à tous gratuitement ou payant. Une structure dans
laquelle échanger le savoir ou savoir-faire se construit par l’interaction entre
les apprenants et les ressources à disposition. Une première expérience
française, appelée ITyPA93 (Internet : Tout Y est Pour Apprendre) a d’ailleurs
connu un fort succès dès son lancement en octobre 2012, avec plus de
1 000 participants connectés. Avec une technologie fiable et des coûts
d’accès Internet gratuits, les atouts indiscutables des classes virtuelles se
retrouvent dans la complémentarité des avantages d’e-learning asynchrone,
parfois en mode déconnecté (peu de contraintes de temps et d’espace,
durée de formation optimisée) et les avantages d’e-learning synchrone, du
travail personnel sur des cas d’application (interactions et échanges entre
apprenants et enseignants). Voir la figure 13.6 sur le MOOC « ABC de la
gestion de projet », avec plus de 2 200 inscrits en mars 2013.
93 www.youtube.com/watch?v=ZUOBRXjaQDw
265
Figure 13.6 Exemple d’interface formation gestion de projet
13.5 Outils de gestion de projets

collaboratifs
Le choix d’un outil entre soit propriétaire ou open source de gestion de projet
collaborative nécessite de prendre en compte plusieurs critères : besoins,
fonctionnel, technique, ergonomie, support, coûts d’exploitation, risques.
13.5.1 Solutions open source

Tout d’abord, il est conseillé de s’attaquer aux questions traditionnellement
posées pour juger de la fiabilité et de la pérennité d’une solution open source
quelle qu’elle soit. Les principales questions sont :
►► Quel est le dynamisme de sa communauté de contributeurs ?
►► Le projet est-il soutenu par l’écosystème des sociétés de services
informatiques, notamment des prestataires IT français qu’ils soient ou non
des spécialistes de l’open source ?
266
Ces deux questions permettent d’estimer la pérennité du produit, mais

également les ressources mises en place pour assurer son support technique
ainsi que sa maintenance et son évolution.
La capacité d’intégration avec des outils externes est aussi un point critique.
Un outil de gestion de projets informatiques collaboratifs doit en effet pouvoir
dialoguer avec l’ensemble des applications intervenant dans le cycle de
vie d’un développement : le gestionnaire de tâches de l’environnement de
développement, l’outil de build, pour construire des ensembles de projets,
l’outil de test et d’intégration continue… La mise en œuvre d’une API standard
de type REST est donc obligatoire.
La gestion de projet, en particulier quand elle concerne l’informatique ou

la communication, a une forte chance de déraper si elle n’est pas gérée
par des moyens efficaces d’accompagnement. Citons Redmine, Tuleap,
MantisBT Gantter. Project-Open… Chaque solution collaborative dédiée à
la gestion de projets informatiques possède leurs points forts et leurs points
faibles.
13.5.2 Solutions propriétaires

Avec des solutions propriétaires simples et des fonctionnalités restreintes,
cela convient aux petits groupes de travail. C’est le cas pour Planzone,
Basecamp, Collabtive, Huddle, Hyperoffice, KPlato, Microsoft Project, Trac.
Pour des solutions plus complexes et intégrées, il y a : AtTask, BrightWork,
Genius Inside, Journyx, Merlin (pour Mac OS X).
Les contraintes les plus importantes à prendre en compte sont les facteurs
temps et budget. Mais la contrainte humaine est tout aussi importante pour
ses compétences et son expérience. Le choix d’un bon logiciel de projet
devient alors indispensable.
13.6 Intranet, Internet

Aujourd’hui, il ne faut plus voir le Web comme des pages mais comme des
flux de conversations ou d’images, de documents, de messages. Pour les
médias, il s’agit maintenant de savoir organiser ce flux. Pour cela, on doit
procéder avec des méthodes totalement différentes de celles utilisées dans
le cadre des publications périodiques.
267
13.6.1 Notion de site Web

Un site Web (aussi appelé site Internet, par abus de langage) est un ensemble
de fichiers HTML, liés par des liens hypertextes, stockés sur un serveur Web
statique ou dynamique, c’est-à-dire un ordinateur connecté en permanence
à Internet, hébergeant les pages Web. Ainsi, on trouve des fonctions de
webmastering pour la création de pages Web et de community manager pour
le fonctionnement.
13.6.2 Intérêts des sites Web

La mise en place de sites Web peut être motivée par plusieurs raisons :
►► accroître la visibilité : un site Web, dans la mesure où il fait l’objet d’une
bonne campagne de promotion, peut être un moyen pour une enseigne ou
une organisation d’augmenter sa visibilité ;
►► développer l’image de marque : grâce à un site Web institutionnel ou un
mini-site Web événementiel, une enseigne peut développer sa popularité
sur plusieurs segments de public ;
►► présenter les informations et les données : Internet représente pour les
entreprises une formidable opportunité de recueillir des données sur leurs
clients ou bien de démarcher de nouveaux prospects ;
►► diffuser les publicités en ligne : les internautes ont vite compris l’intérêt
d’Internet pour l’achat de la plupart des produits de consommation. Un site
internet collaboratif présente pour certaines entreprises une opportunité et
des débouchés complémentaires en termes de commercialisation.
Avec la mise en place d’un support aux utilisateurs, de plus en plus de
sociétés utilisent Internet comme support privilégié pour le service avant-
vente ou après-vente. En effet, avec un site Web, il est possible de mettre
à disposition des internautes un maximum d’informations commerciales ou
techniques avec des effets d’échelles à moindre coût.
ÐÐExemple
En mode Flat Design avec des interfaces minimalistes pour présenter des interfaces
claires, ergonomiques et complètes.
On distingue habituellement plusieurs catégories de sites Web selon le but
poursuivi :
►► les sites vitrines (appelés également sites plaquette ou site identité) sont
des sites dont l’objectif est de mettre en avant l’image de marque de la
société, en présentant par exemple ses produits ou ses services ;
268
►► les sites catalogues sont des sites destinés à présenter l’offre de

l’entreprise ;
►► les sites d’informations sont des sites fournissant une information
particulière à un type d’internautes ;
►► les sites marchands sont des sites vendant directement des produits aux
internautes et permettant éventuellement de payer en ligne ;
►► les sites institutionnels sont des sites présentant l’organisation et ses
valeurs ; ce type de site décrit généralement l’activité de l’organisation,
donne des chiffres clés et les informations nécessaires aux clients ou aux
bénéficiaires ;
►► les sites personnels (parfois pages personnelles) sont des sites réalisés
par des particuliers à titre de loisir, le plus souvent par passion pour un
sujet ou une discipline ;
►► les sites communautaires sont des sites réunissant des internautes autour
d’un intérêt commun.
13.7 Bases de connaissances

Avec le traitement de l’information, les membres d’un réseau d’entreprises
partagent aussi des connaissances. L’information permet d’appréhender un
savoir, un fait, un événement, un phénomène ; tandis que la connaissance
permet de comprendre (donc d’évaluer, de comparer, de juger…), de
reproduire et de soutenir un processus d’apprentissage et d’intervention.
Principales activités
L’objectif de la capitalisation des connaissances, dans la pratique, s’est
focalisé sur un certain nombre de domaines d’activités et de méthodes :
►► démarche qualité d’amélioration continue couvrant le Business
Reengineering dans la recherche de l’efficacité et de l’efficience ;
►► pilotage des systèmes d’information (filtrage) ;
►► conception des produits
►► recueil de l’expérience des experts ;
►► gestion des risques et des aléas ;
►► conduite de projet, gestion des ressources partagées, suivi des REX ;
►► gestion des ressources humaines (gestion des compétences spécifiques
sur les thématiques) ;
269
►► capitalisation de connaissances sensibles (brevets, protection contrac-

tuelles, marques) ;
►► travail collaboratif avec la diffusion des connaissances et des expertises.
À noter
Capitaliser sur les connaissances consiste à localiser et à rendre visibles les connaissances
d’entreprise dans le but de les rendre facilement accessibles, de les diffuser et de les
utiliser avec plus d’efficacité pour les valoriser94.
Les chefs de projet commencent par analyser, dans le cadre d’une architecture
existante (jusqu’à la présentation du client/serveur), la structuration des
données à travers des représentations schématiques (données et traitement).
Parfois, à partir du cahier des charges et la démarche stratégique des unités,
ils analysent les besoins.
Résultats
Toutes les formes de présentation schématisée d’un système d’information
sont acceptées.
L’organisation d’une base de données est présentée à partir de son implantation
logique (modèle physique des données). Le schéma entité-relation, ou un
modèle conceptuel des données, sera privilégié pour la présentation statique
de la base. Les diagrammes de cas d’utilisation servent à présenter les
contextes d’utilisation en UML.
De très nombreuses initiatives ont vu le jour depuis les dix dernières années
sur le développement d’approches sémantiques et de création de corpus
thématiques dans les bases de connaissances ou knowledge base.
13.7.1 Principes de la base de connaissances

La base de connaissances regroupe des connaissances caractéristiques à
un domaine spécialisé donné accessible. Elle peut contenir des règles (dans
ce cas, on parle de base de règles), des faits ou d’autres représentations95.
Elle peut également contenir des règles déductives, un moteur d’inférence tel
que Prolog I et II, Maciste ou Smeci – simulant les raisonnements déductifs
logiques – utilisés pour déduire de nouveaux faits. Une autre manière de
définir une base de connaissances est de déclarer qu’il s’agit d’une ontologie
peuplée par des individus (voir figure 13.7).
94 Joanna Pomian, Mémoire d’entreprise, Éditions Sapientia, 1996.

95 Intelligence artificielle et traitement linguistique par ordinateur (principalement langages
naturels).
270
À noter
Ontologie : définition formelle d’un système de représentation des connaissances d’un
domaine.
Figure 13.7 Exemple d’une ontologie simple
Sur la figure ci-dessus, la classe des personnes, regroupant des individus

tels que Paul, Jean ou Marie, est subdivisée en sous-classes telles que
« Employés de bureau », « Professionnels » ou « Ouvriers » et celles-ci, en
sous-classes plus spécialisées comme « Avocats », « Informaticiens » ou
« Médecins ». Cette ontologie contient également des relations de parenté
entre des personnes telles que « est frère de », « est père ou mère de »,
« est oncle de » et « est ancêtre de ». Ces propriétés sont représentées sur le
modèle par des principes élémentaires (hexagones gris dans la figure 13.7),
appelés aussi « propriétés ». Si on assigne des individus précis à X et Y, ces
principes deviendront des assertions : « Jean est frère de Marie » ou « Jean
est oncle de Paul ».
Une base de connaissances rassemble – de manière centralisée – les
expertises sur un domaine généralement défini de manière déclarative à
partir des règles de gestion et des procédures existantes (voir figure 13.8).
271
Figure 13.8 tructure modèle de système de gestion des connaissances
13.7.2 Outils de développement du système de gestion

des connaissances
Avec le pack Knowledge Discovery, AMI Enterprise Intelligence peut être
utilisé comme logiciel de gestion de connaissance/Knowledge Management
sur les sources internes de l’entreprise, en permettant à un utilisateur de
retrouver des informations textuelles (documents, e-mails, éléments de base
de données, etc.) sans en connaître la localisation exacte. Cette option s’ajoute
à la plate-forme AMI Enterprise Intelligence et repose sur une technologie
originale et brevetée, dite de « signature de documents », capable de
distinguer l’essentiel de l’accessoire dans un texte, mais aussi de rechercher,
identifier, rapprocher, classer, extraire et naviguer. Ces fonctions de base du
pack Knowledge Discovery offrent à l’utilisateur un très grand confort dans
ses activités de recherche d’information et de gestion des connaissances.
Ce logiciel de Knowledge Management et de capitalisation de l’information
optimise la gestion du savoir et le travail collaboratif.
Un outil comme Knowledge Mapper propose une liste des thèmes retenus
pour une collection de documents :
►► indexer des documents avec un moteur de recherche et sauvegarder tous
les mots dans un index ;
►► lire et analyser le contenu de l’index pour obtenir une liste des mots ou des
expressions qui sont utilisés le plus souvent ;
►► garder la liste courte, les noms et les mots seuls sont ajoutés à la liste
constituant un référentiel ;
272
►► faire une recherche sur chacun des mots ou des expressions dans la liste
établie ;
►► conserver la liste des documents pour chaque résultat ; pour chaque
document, construire une liste de thèmes de mots ou de phrases qui se
produisent à l’intérieur et indiquer leur position ;
►► recréer une version de méta balisage pour chaque document comprenant
les mots, expressions, thèmes avec les liens hypertextes ;
►► enfin, publier une liste des index principaux.
Un autre produit, ASAPFolder dans le cas de recherche scientifique, est un
cahier de laboratoire électronique (ELN), logiciel conçu par les chercheurs
médicaux de laboratoires Inserm (Institut national de la santé et de la
recherche médicale) pour remplacer le livre papier. Avec huit ans d’expérience
dans le domaine, ASAPFolder assure l’archivage et l’accès aux travaux des
chercheurs et facilite les échanges, les consultations entre les chercheurs
des disciplines.
Un produit spécifique, Andy’s PHP Knowledgebase Project, s’appuie sur une
base de données issue du système de gestion de base de connaissances.
Il inclut des URL de signet sympathique, Q & A recherche, facile à naviguer
grâce à des balises articles, soumission d’article, une interface d’administration
puissante et une interface professionnelle et attractive. Les caractéristiques
comprennent : bookmark URL conviviale, fonctions de questions et réponses,
recherche par mot-clé, soumission d’article, commentaire de soumission.
Depuis les années 2000, Knowledge Aquisition and Design System, KADS II
est une méthode dont le but est d’analyser et de concevoir des systèmes à
base de connaissance ou d’intelligence artificielle pour les experts. Dans la
mise en œuvre avec la méthode KADS, celle-ci préconise la construction
de modèles en fonction du niveau d’analyse requis puis de construire la
spécification fonctionnelle qui exprime les règles de résolution de problème
à traiter.
Voici une liste d’autres outils plus généralistes :
►► les bibliothèques ;
►► les outils de peer to peer ;
►► les portails ;
►► la cartographie des compétences ;
►► les annuaires électroniques ;
►► les listes de diffusion ;
273
►► les FAQ ;
►► les wikis (sortes de portails qui s’enrichissent grâce à la contribution des
personnes qui les consultent) :
►► les moteurs de recherche et les méta-moteurs.
13.8 Cloud, Big Data

L’accroissement exponentiel et continuel des données numériques dans les
entreprises et les organismes publics (chaque jour dans le monde, se créent
plus de 1 600 Toctets d’information) a conduit à l’émergence du Big Data.
Ce concept recouvre les questions de stockage et de conservation de ces
grandes quantités de données, mais aussi celles liées au gisement potentiel
de valeur que représentent ces masses de données. Cela induit des solutions
spécifiques du Big Data et les solutions techniques potentielles, de la gestion
des données aux différents types de traitement, qui témoignent d’une rupture
par rapport aux moyens usuels d’analyse du fait des quantités à traiter.
Toutes les grandes entreprises informatiques telles IBM, Microsoft, Google,
Dell, Amazon et Oracle, Apple, Hewlett-Packard, Dec, Thales Services ou
Orange Business Services, de même que les portails de ventes en ligne font
une large promotion du cloud computing, qui constitue un des changements
de paradigme des systèmes d’information, longtemps constitués de serveurs
situés au sein même de l’entreprise en externalisant leurs données.
Il existe plusieurs mises en œuvre du cloud computing telles qu’Amazon EC2,
Windows Azure, Office 365 ou Google App Engine. Un exemple grand public
du cloud computing est iCloud d’Apple lancé en septembre 2011, le système
de sauvegarde et de synchronisation pour iOS et Macintosh, avec 5 Go de
stockage gratuit. Par exemple, l’entreprise est celui d’Office 365, qui propose
en abonnement un ensemble de services professionnels de type messagerie,
stockage, synchronisation, communication, réseau social d’entreprise… Ou
des solutions de stockage en ligne (Dropbox, OneDrive/SkyDrive, Oodrive,
OwnCloud, Seacloud, SpiderOak, Tresorit, Ubuntu One, Wuala…).
Le cloud computing 96 peut permettre d’effectuer des économies, notamment
en mutualisant des services sur un grand nombre de clients. Certains
analystes indiquent que 20 à 25 % d’économies pourraient être réalisées par
les gouvernements sur leur budget informatique s’ils migraient vers le cloud
computing.
96 http://fr.slideshare.net/causse/synthse-livre-blanc-eurocloud-forum-ibm
274
13.9 Outils Web : veilles internes,

veilles externes, flux RSS, navigateurs,
moteurs de recherche
La veille et ses différentes activités dans son concept et son fonctionnement
sont très importantes. Le développement de nouveaux outils, des moteurs
de veille97 personnalisés qui participent à la recherche spécifique des
informations… Parmi les outils collaboratifs, le Web sémantique utilise la
fonction du Web actuel : celle de publier et de consulter des documents en
langage naturel (français, espagnol, anglais, chinois, etc.). Le Web sémantique
ajoute des informations formalisées de type métadonnées décrivant le
comportement des opérations que le service Web doit exécuter et permettant
la compréhension partagée de l’information. Les navigateurs offrent des accès
rapides avec leurs moteurs en langage Javascript et des plugins intégrés,
des applications téléchargeables et de nombreux services complémentaires.
Ils participent au cloud computing pour le partage des données et des
applications en temps réel des serveurs distants interconnectés en mode
SaaS sur des réseaux à large bande passante, indispensables à la fluidité du
système de traitement qui autorise des déploiements rapides.
Une des grandes différences du Web Sémantique, avec les échanges de
données électroniques classiques, consiste que nous évoluons maintenant
dans un monde ouvert, où chaque site, où chaque organisation peut enrichir
les métadonnées d’entités dont il n’est pas propriétaire ou initiateur. Ce qui
apporte une grande richesse mais amène des problématiques de sécurité,
de confidentialité, de qualité, de traçabilité, de confiance, d’ergonomie, etc.
13.10 Outils de communication

Les outils de communication offrent des outils spécifiques, qui ont comme rôle
de faire circuler les informations entre tous les participants et les utilisateurs,
classique eMail, messagerie instantanée. Les outils appartiennent à trois
autres familles répondent à un besoin plus particulier, même s’ils incorporent
nécessairement des fonctions de communication. On dit que ces outils sont
coopératifs : les deux employés qui communiquent avec ces outils n’ont pas
toujours le sentiment de travailler dans un même but.
97 www.google.com/cse/home?cx=001894567673708791547%3Av6sh7e3w6is
275
On recense les outils suivants :

►► l’e-mail ;
►► le chat, forum ;
►► le tableau blanc ;
►► la visioconférence ;
►► le Web-meeting, conférence audio/vidéo, partage d’applications ;
►► la messagerie instantanée ;
►► la gestion électronique documentaire ;
►► le moteur de recherche ;
►► le partage de fichiers FTP ;
►► la FAQ interactive ;
►► la cartographie des compétences ;
►► les annuaires ;
►► les actualités multisites, multilingues.
13.11 Outils de gestion des processus

(workflow)
Un workflow consiste en une succession d’activités qui doivent être réalisées
en séquences par un collaborateur ou un groupe. Pour être en mesure de
répondre correctement aux circulations des informations entre les outils,
pour cela internet est l’un des outils les plus spectaculaires. L’intervention du
logiciel ne se situe plus au niveau de l’information, de la communication ou
de la collaboration, mais au niveau supérieur de la coordination. Un workflow
modélise la gestion des tâches à accomplir et les différents acteurs impliqués
dans la réalisation d’un processus métier, d’un processus opérationnel ou
d’une procédure d’entreprise. Il décrit le circuit de validation, les tâches à
accomplir entre les différents intervenants, les délais, les modes de validation
et fournit à chacun les informations nécessaires pour la réalisation de sa
tâche. Les workflows assistent le chef de projet dans le suivi de son projet.
Si certains contrôlent les échangent ou d’autres valident les actions, ils
permettent de contrôler et d’accélérer les interactions entre les contributeurs,
les relecteurs et le participant chargé de la validation.
276
Ces outils sont notamment utilisés par les grands comptes :

►► les outils de synchronisation ;
►► les outils de gestion des tâches ;
►► les formulaires ;
►► les agendas partagés.
277
14
Comment gérer les risques
et les menaces ?
Résumé
Nous allons voir comment est mise en œuvre la gestion des risques et des
menaces. C’est un chapitre important qui décrit la mise en œuvre de la sécurité :
organisationnelle, humaine et informatique en matière de projets collaboratifs.
Le but est de garantir un niveau de sécurité optimal. Il permet aussi de préparer
et d’appliquer des procédures et des pratiques. Je ne vais pas vous surprendre
car les objectifs sont de sécuriser les échanges dans les projets entre les
collaborateurs. Ce thème contribue à la communauté élargie des échanges de
produits et de services.
Je décrirai les types de protection en fonction des niveaux, du périmètre et il
est important de classifier les différents risques mais aussi les contre-mesures
possibles. La typologie des risques basée sur la cartographie représente
l’ensemble des risques en termes d’impacts, de probabilités pour construire des
plans d’actions cohérents.
J’introduirai les normes ISO 27000 et ISO 22301, ainsi que les bonnes pratiques
de la sécurité qui font l’unanimité des professionnels.
L’application des contrôles, en relation avec une politique sécurité qui doit être revue
périodiquement, permet de garantir et de maintenir les niveaux de performance
définis entre les clients, les utilisateurs, les parties intéressées au projet.
Figure 14.1 Mise en œuvre de la gestion des risques et des menaces
14.1 Contour pour chaque projet

C’est la nécessité de réaliser les projets collaboratifs sur des secteurs
spécifiques (R&D, marketing, innovation…), de plus en plus en partenariat
ou en coopération internationale dans des structures différentes. Toute
entreprise est confrontée en permanence à de nombreuses incertitudes
provenant de son environnement et des aléas métiers. Cela concerne ses
structure et ses processus opérationnels, son système d’information et des
informations qu’elle utilise pour prendre des décisions mais aussi l’ensemble
du personnel, en y associant tous les départements de l’entreprise. Les
projets collaboratifs se développent. Tout projet collaboratif se rattache aux
infrastructures d’exploitation en tant qu’actif informatique. Mais cela inclut
aussi les informations, les collaborateurs avec leurs qualifications et leurs
expériences, les services informatiques délivrés, les actifs incorporels
utilisés (serveurs, réseaux, téléphonie, postes de travail, documents
communs, validation des processus de développement), les documents et
les procédures.
Chaque projet doit gérer ses risques et ses menaces, à la fois internes et
externes. La sécurité est très importante et même indispensable quels que
soient les environnements de travail (fermé, semi-ouvert, externalisé). Le
280
Comment gérer les risques et les menaces ?
traitement des risques et des menaces est essentiel pour rester opérationnel
ainsi que compétitif dans la mise en œuvre opérationnelle de chaque projet
collaboratif.
Gestion des projets en mode actif

En fonction de la catégorie des projets, des outils, des participants, des
utilisateurs ou des clients, chaque projet comporte des risques qui sont de
natures différentes : aspects physiques et logiques. Il faut préparer, définir
les moyens et anticiper les risques, les gérer en fonction des attentes sur le
projet collaboratif. La fiabilité de vos projets dépend des mesures en matière
de risque mais aussi l’assurance de la continuité des activités et des métiers
avec la création du document PRA (Plan de reprise des activités). Et puis il
est également indispensable de protéger les documents et les informations,
les données importantes voire sensibles dans l’entreprise.
La gestion de projets, la gestion d’une installation ou bien l’utilisation d’un
produit génère des risques par les aléas mêmes du processus de gestion.
Ces risques potentiels, qu’ils soient positifs (on dit aussi spéculatifs), c’est-
à-dire volontairement pris par suite des gains attendus, ou qu’ils soient
négatifs, par suite des nuisances engendrées et subies avec des risques
résiduels, dépendent essentiellement de la nature de l’activité concernée et
de la maturité du management. On peut considérer qu’ils sont susceptibles
d’influer sur tout ou partie de son déroulement et en final sur ses objectifs
attendus. Les risques ne sont pas identiques pour tous les projets, mais
ils sont fonction de la taille du projet, des moyens mobilisés, de la branche
industrielle concernée, de l’expérience des acteurs.
En raison de la diversité des problèmes rencontrés et des approches de
résolution observées dans les entreprises, la mise en œuvre implique
plusieurs niveaux pour traiter tous les risques rencontrés sur des cas dus aux
risques résiduels, ainsi que les événements imprévisibles.
Sécurité appliquée aux projets collaboratifs

La prise en compte des risques structurels, par exemple, est le résultat
d’erreur dans la prise en compte des exigences : la mauvaise organisation,
soit une technologie insuffisante et les risques conjoncturels liés aux aléas
du déroulement qui apparaissent lors de la conduite du projet… La mise en
œuvre peut annuler l’atteinte de ses objectifs en termes de performances,
coûts et délais. Il y a aussi des risques liés aux parties prenantes sur le projet
dont il faut analyser les menaces potentielles lors d’une analyse d’impact.
281
LLRemarque
Selon le Gartner Group, chaque année dans le monde, sont dépensés plus de 2 250 M€
pour le traitement de l’information au travers des projets informatiques. Les entreprises
et les organisations mettent en place des normes et des standards informatiques ou de
gestion pour contrôler et suivre les dépenses engagées, comme quelques points :
>>le développement des méthodes et des normes ISO 27001, ISO 20000, CMMI, COBIT,
ITIL… ;
>>les outils de gestion PRINCE2, PMBOK, référentiel de données, ETL… ;
>>des réglementations européennes MER ou internationales Sarbanes-Oxley Act ISO/
IEC 17799, Bâle 3…
La mise en place de plan de sécurité passe nécessairement par une
sensibilisation de l’ensemble du personnel, notamment une charte informatique,
qui définit pour tous les utilisateurs les obligations et des usages des accès
aux ressources informatiques, aux services applicatifs, aux services Web,
ainsi que les règles d’utilisation des données et des informations, de même
que les définitions des règles de sécurité et d’usages. Ce qui contribue à
la sécurité globale des projets collaboratifs en définissant les droits et les
obligations. En général, les utilisateurs signent les engagements de la charte
informatique lors de leur embauche ou mobilité sur laquelle une très large
publicité est faite sur l’Intranet de l’entreprise.
14.1.1 Exigences de sécurité

Il est essentiel que tous les projets partagent des données et des connaissances
via des outils communautaires et de plus en plus d’interfaces (Web, données).
Les nouvelles technologies présentent des risques potentiels majeurs sur
l’ensemble des projets mais aussi toute l’entreprise ou organisations pouvant
aller sur l’ensemble du système d’information.
La sécurité de l’information répond à au moins trois critères :
►► la confidentialité : propriété selon laquelle l’information n’est pas rendue
accessible ou divulguée à des personnes, entités ou processus non
autorisés ;
►► l’intégrité : propriété de protection de l’exactitude et de la complétude des
actifs ;
►► la disponibilité : propriété d’être accessible et utilisable à la demande par
une entité autorisée.
Sans compter les éléments de base : non-répudiation, authentification,
fiabilité, disponibilité.
282
La sécurité s’applique à toutes les entreprises, les collectivités et les

organisations dont voici l’aperçu général (voir figure 14.2).
Figure 14.2 Localisation des différentes contraintes de la SSI
Une sécurité efficace de l’information réduit les risques en protégeant

l’organisation contre les menaces et les vulnérabilités. L’effet est de réduire
les conséquences sur les actifs et de garantir de bon fonctionnement de
l’ensemble. On perçoit les cyberattaques qui déferlent sur le Web portant sur
des actions de phishing. De plus en plus, on assiste à des détournements de
documents, des données personnelles, des e-mails internes, des fraudes ou
des substitutions.
L’entreprise doit définir un ensemble de réglementation déterminant les règles
de sécurité. Pour citer certains documents :
►► plan de sécurité ;
►► politique de la sécurité ;
►► suivi des contrôles et des menaces ;
►► plan de reprise d’activités ;
►► Single Of Actions.
En matière de pilotage, le management et l’organisation sont contraints
par des réglementations externes des communautés financières et/ou
économiques voire politiques, comme SOX, COSO. Des cadres métiers
pour citer, par exemple, PCCI-DSS98 (Payment Card Industry Data Security
Standard) en version V3.0 pour l’e-commerce, Bale II pour le secteur bancaire
ou Solvency II dans le secteur des assurances. Un des risques principaux est
98 https://fr.pcisecuritystandards.org/security_standards/documents.php
283
celui de la non-conformité aux exigences. Dans les deux niveaux du système

organisé, coexistent des guides de bonnes pratiques (COBIT, ITIL, CMMI) et
des normes dont le risque important porte sur les doublons ou des triplets
d’applications ou provenant d’applications non mises à jour.
14.1.2 Définir des plans d’action

Il s’agit de se prémunir des attaques qui portent sur des vulnérabilités
exploitées par une insuffisance de mesure de sécurité ou de défauts. Par
exemple, l’introduction de virus sur un système d’exploitation via un navigateur
sur un poste client ouvert à Internet. Pour minimiser et/ou annuler ces risques,
le responsable sécurité et son équipe définissent la cartographie des risques
donnant une définition qui détaille les contraintes de l’état des menaces. Dans
un plan d’action, l’entreprise met en place un modèle PDCA sur des plans
d’action détaillés.
14.2 Gestion des risques

L’objectif étant de réduire les risques, on commence par définir les catégories :
►► risques ;
►► aléas ;
►► événements.
Les risques sont la matérialisation de menaces résultant d’une situation
dont des conséquences apparaissent à la suite soit de négligences soit
d’insuffisances ou de niveau élevé des menaces, que ce soit au niveau interne
ou externe par ce que l’on appelle communément un événement. Lorsqu’il a
été détecté, l’événement se situe entre deux bornes : mineur à majeur.
Le risque peut être accepté, traité si le niveau des menaces est inférieur aux
contre-mesures définies et mis en place en exploitation notamment (voir
figure 14.3 ci-après), sinon il peut être transféré.
14.2.1 Contraintes sur les projets

Les contraintes de l’entreprise sont de deux niveaux : interne et externe.
Pour le niveau externe, cela inclut l’environnement culturel, social, politique,
légal et réglementaire, financier, technologique, économique, naturel mais
aussi concurrentiel au niveau international, national, régional ou local. Il faut
284
y inclure les parties prenantes qui ont leurs propres contraintes externes.
Pour le niveau interne, entrent en ligne de compte, la MOE, les projets, les
programmes et les projets collaboratifs ou l’infrastructure. Mais, il faut aussi
prendre en compte la MOA et les actifs avec les exigences de disponibilité,
intégrité et confidentialité.
Figure 14.3 Planification du processus de management des risques
14.2.2 Aléas
Dans certaines circonstances de fonctionnement, savoir s’adapter est
fondamental quelle que soit la difficulté rencontrée. Cela signifie que
l’entreprise n’a pas réellement étudié ce cas et pris en compte son évaluation
pour maintenir la continuité du projet. Sur les projets collaboratifs, il faut avoir
deux réflexes : être réactif et flexible. Dans tous les cas, il vaut mieux ne pas
attendre le risque de dégradation dans le fonctionnement des projets mais
intervenir le plus rapidement possible sur certaines applications, examiner le
ou les problèmes et les résoudre. Vous devrez accepter que tout ne se passe
pas exactement comme prévu : en termes de fonctionnement, techniques,
285
clients, financiers mais aussi en cas de dysfonctionnement, d’aléa, d’arrêt ou

de panne matérielle. Dans le cas de problèmes plus importants, si aucune
solution n’est possible, il faut alors renforcer les équipes ou bien faire appel à
des intervenants externes. Ils contribuent avec leurs expertises et leurs avis
ou tout simplement de nouvelles idées.
À noter
Un aléa est un événement identifiable dont la probabilité d’occurrence n’est pas
quantifiable (source : AFNOR – FD X 50-117).
Dans ce cas, il faudra motiver dans la durée pour maîtriser les conséquences.
Les projets dynamiques sont ceux qui présentent une forte adhésion des
participants. Grâce au leadership, à la patience, la réussite est un challenge
important à faire partager avec cette vision commune. Fréquemment, il
faudra montrer à chaque participant que vous reconnaissez leur expérience
et que vous saurez utiliser leurs compétences. De plus, faites valoir leurs
points de vue et leurs intérêts. Les participants, de même que les clients,
doivent constater des avantages : la valorisation de leurs compétences,
l’échange avec d’autres professionnels, la possibilité de progresser et gérer
les incertitudes
14.2.3 Événements
Les événements qui surviennent dans les projets collaboratifs sont variés :
changements, difficultés, modification d’états, transformation, création
de données, ajout de matériels, technologie. Si l’on prend un point de vue
global dans les entreprises, toutes les activités et les processus de travail
sont liés à des événements que l’on classe en deux catégories : internes ou
externes, avec des traitements différenciés qui sont appliqués pour réduire
les événements et les déclencheurs.
À noter
Un événement en soi peut-être une demande d’un client, une information d’un partenaire
du projet, un signal externe de fournisseur ou encore la rédaction d’un contrat juridique.
Un événement dans d’autres circonstances est un fait organisé dans des structures
concernées (réunions, séminaires, retours d’expériences, résultats, examens…).
À noter
Définition plus classique : un événement est un fait auquel a abouti une situation ou
quelque chose de marquant.
286
Dans certains cas, un événement certain est celui qui se réalise chaque fois
que l’événement produit apparaît et, à l’opposé, un événement impossible
ne peut jamais se produire. Entre les deux, un événement incertain, on parle
alors d’événement aléatoire auquel est associée une probabilité d’occurrence
[0 < = P (événement) < = 1].
Un événement peut être analysé avec des techniques, en identifiant les
causes et les effets de l’arbre d’événements dépendants. Ce qui permet
de classer puis de comprendre les conséquences dans le but de limiter les
gravités de l’événement sur le système en cours d’examen.
14.2.4 Menaces
Dans d’autres fonctionnement, le terme de menace est de nature variable.
La menace indique des possibilités d’attaques, des risques d’intrusion, des
faiblesses qui possèdent une probabilité d’apparition. Dans ce cas, il faut
raisonner sur un plan général et prendre la mesure des causes et des effets
potentiels. Sur un cadre plus global, les menaces sur un système d’information
correspondent à des attaques ciblées : données, accès illicites via les
réseaux, logiciels ou applicatifs personnels mais aussi le vol, la destruction
des données ou la falsification des systèmes informatisés.
Les menaces concernent des risques dont les périmètres seront plus ou moins
larges. Elles doivent être identifiées puis traitées. L’origine des menaces peut
provenir d’aspects différents ou d’une combinaison de ceux-ci, mais la liste
n’est pas exhaustive :
►► environnements voisins ou lointains ;
►► lois et règlements, législations nationales ou internationales ;
►► externes ou internes ;
►► organisations ;
►► technologiques ;
►► financiers ;
►► humains ;
►► commerciaux…
En matière de sécurité, il faut réagir et être attentif, car dès que les risques
commencent à apparaître ou si les menaces deviennent importantes, elles
sont a priori inconnues mais peuvent avoir une probabilité d’apparition élevée,
combinée à un niveau de gravité suffisant. D’où la nécessité de mettre en
place une politique sécurité adaptée dans tous les niveaux des systèmes
287
d’information ainsi que les projets collaboratifs : systèmes de management,

systèmes de management des données, systèmes opérationnels.
14.2.5 Risques
Pendant la phase d’évaluation des risques, il est indispensable de prendre
en compte leurs conséquences sur les différentes activités opérationnelles
et de supports. Il faut identifier les risques de façon continue tout au long
du projet. Certains risques n’apparaissent que dans des cas spécifiques
de fonctionnement ou lorsque se présentent des changements et, dès lors,
entraînent des risques. Dans d’autres situations, des changements externes
peuvent créer des risques. C’est, par exemple, des actions « plan B » qui
peuvent générer de nouveaux risques (voir figure 14.4).
Les questions sur les risques à se poser dans l’urgence sont les suivantes :
►► Comment les identifier ?
►► Comment analyser des solutions de contre-mesures, hypothèses, que ce
soit en termes de dépendances, de contraintes, de limites et d’interfaces
entre chaque risque identifié ?
►► Il faut aussi considérer, au cours de la planification, de quelle manière
les estimations ont été définies, car elles peuvent s’avérer peu fiables sur
le long terme ou peu précises, ou bien des aspects de coordination mal
définis ou ne fonctionnant pas…
Figure 14.4 Répartition des menaces et des risques
288
14.3 Principe général de la sécurité

(source : NF ISO/CEI 27001)
Voici, ci-après, une définition plus formelle du risque.
À noter
Risque : possibilité d’une menace présente qui exploite les vulnérabilités d’un actif ou d’un
groupe d’actif capable de nuire à l’organisation. Le risque est mesuré comme la combinaison
entre la vraisemblance d’un événement et ses conséquences (source : ISO 27005).
Les termes de cette définition identifient le type de risque par le triplet (actif,
vulnérabilité, menace) et posent la question de l’évaluation des conséquences.
La gestion du risque englobe l’identification et l’estimation du risque avec la
mise en place des moyens de maîtrise, soit organisationnels soit techniques,
de ce risque.
14.3.1 Les principales normes de sécurité

Ces normes de la série ISO 27000 et de la série ISO 33000 peuvent concerner
toute l’entreprise, à la fois les métiers, la direction et les fonctions de supports
(voir figure 14.5).
Figure 14.5 Répartition des normes ISO 27000 (source : ISO)
289
Les normes appartenant à la série ISO 27000 :

►► ISO 27000:2012 Systèmes de management de la sécurité de l’information
– Vue d’ensemble et vocabulaire ;
►► ISO 27001:2011 Systèmes de gestion de la sécurité – Exigences ;
►► ISO 27002:2013 Code de bonne pratique pour la gestion de la sécurité de
l’information ;
►► ISO 27003:2010 Lignes directrices pour la mise en œuvre du système de
management de la sécurité de l’information ;
►► ISO 27004:2009 Management de la sécurité de l’information – Mesurage ;
►► ISO 27005:2008 Gestion des risques liés à la sécurité des systèmes
d’information ;
►► ISO 27006:2008 Certification du SMSI, Système de management de la
sécurité de l’information ;
►► ISO 27007:2011 Audit du SMSI.
On peut se baser aussi sur les normes de la série ISO 31000 qui s’appliquent
soient pour les entreprises privées, soient celles publiques. Elles constituent
le référentiel qui propose des axes pour mettre en place, quels que soient
la taille, le secteur, l’activité de l’organisme, un management des risques
pertinents et opérationnels qui assurera la pérennité de l’organisation.
ISO 31000:2009 Management du risque –

Principes et lignes directrices
Elle fournit des principes et des lignes directrices générales sur le management
du risque, mais elle n’a pas vocation à servir de base à la certification.
Cette norme propose une liste d’outils et de techniques d’évaluation des
risques. Elle comprend deux parties :
►► l’appréciation des risques ;
►► le traitement des risques.
La gestion des risques comprend trois niveaux : types de risques, analyse et
gestion (voir figure 14.6).
290
Figure 14.6 Principes d’analyse de chaque risque
Les normes de management des risques sur les projets :
Fascicule de documentation FD X 50-117:2003

Management de projet – Gestion du risque –
Management des risques d’un projet
Cette norme souligne l’importance accrue prise par le management des
risques dans les projets : classification, suivi, plan de contournement, des
solutions de résolution des risques majeurs à des coûts acceptables.
La plupart des pays possèdent des normes militaires sur des projets
spécifiques99 (exemple RG 40000) ou des normes spécifiques (marine,
aviation, terrestre) sur la conduite des risques dans les projets. Il existe
toute une série de normes et de recommandations sur des thématiques
caractéristiques100. Par exemple, le ministère de la Défense anglais (DoD)
reconnaît que la gestion des risques est essentielle pour tous les programmes
militaires, mais aussi parfois civils, lors des appels d’offres des achats et des
fournitures avec la norme DoD Risk Management Guide for DoD Acquisitions
– avril 2006101.
99 www.bnae.asso.fr/fr/menu-normes/catalogue/rg-aero-menu
100 http://acqnotes.com/acqnote/references/dod-guides
101 www.acqnotes.com/Attachments/DoD%20Risk%20Management%20Guidebook,%20
Aug%2006.pdf
291
14.4 Risques encourus

par les projets collaboratifs ?
Lors du démarrage d’un projet, les risques structurels sur le coût à l’achèvement
et les délais prévus, sont définis à partir des performances spécifiées du
système et de l’environnement contractuel de son développement.
La gestion des risques d’un projet et, a fortiori, d’un projet collaboratif, vise
à maîtriser l’ensemble de ces risques. Suivant leur criticité, le traitement est
individuel et spécifique ou plus généralement global à travers ce que l’on
appelle « marges ou provisions pour aléas » prises sur les quatre composantes
caractérisant les objectifs du projet. Éventuellement, cela est complété
par le transfert financier des risques vers « un tiers » par la souscription
d’assurances spécifiques.
Dans le cadre d’une politique industrielle existante, la gestion de projet est

l’activité associée à un processus itératif pour gérer les interactions entre
les ressources techniques, financières et humaines, afin d’atteindre des
objectifs spécifiés par le client en termes de performances techniques et
opérationnelles et de sécurité du produit, associées au coût et au délai du
projet.
Dans les grands projets, les objectifs de performance ne couvrent

généralement que les exigences fonctionnelles et opérationnelles (hors
sécurité) du produit (par exemple, sa disponibilité). Le niveau de sécurité du
produit est défini par un objectif spécifique et fait l’objet d’études particulières.
Dans ce cas, la stratégie mise en place par le responsable de projet pour

y parvenir doit prendre en compte les facteurs de risques, c’est-à-dire
les incertitudes, les sources de danger ou les perturbations qui existent
structurellement avant et au démarrage du projet et/ou qui peuvent survenir
conjoncturellement pendant son déroulement. Le chef de projet recherche
à maîtriser les aléas, les événements ou les incertitudes susceptibles
d’entraîner l’échec de son projet.
Les analyses de risques sont présentées, au final, par l’élaboration de

cartographies des risques relatives aux neuf classes de dangers génériques,
présentées plus loin, et des cartographies des risques et de leurs impacts
sur les objectifs du projet. La hiérarchisation des risques est alors établie
sous forme de top ten des risques du projet, servant de base pour définir un
traitement global des risques.
292
Dans des cas plus urgents, il y a la notion de danger qui est un risque
potentiel de dommage ou de préjudice pour certains éléments du système
et de son environnement dont les conséquences sont immédiates. On voit
tout de suite la nécessité de la mise en œuvre du plan de continuité d’activité
PCA ou de reprise d’activité PRI, en se basant sur certains templates des
normes utilisées. Il existe une norme qui spécifie les exigences pour planifier,
établir, mettre en place et en œuvre, contrôler, réviser, maintenir, améliorer
de manière continue un système de management documenté afin de se
protéger des incidents perturbateurs, réduire leur probabilité de survenance,
s’y préparer via le PRA et une organisation spécifique.
La norme suivante formule les exigence du PRA : ISO 22301:2012 – Sécurité
sociétale – Systèmes de management de la continuité d’activité - Exigences.
14.5 Cartographie des risques

La cartographie des risques a comme objectif de présenter une vision globale
des principaux risques qui pèsent sur l’organisation et qui peuvent entraver
l’atteinte des objectifs. Cela permet de définir des outils obligatoires ou
complémentaires, la cartographie des risques (opérationnels, informatiques,
économiques, environnementaux, juridiques, non-conformités, com-
merciaux, opérationnels…). Elle constitue un instrument de pilotage de ses
activités représenté sous différentes formes : tableaux, matrices, secteurs,
fiches de risques, diagrammes) qui identifient de façon relative les risques
potentiels.
Étapes de construction
Voici les principaux éléments à prendre en compte :
►► La première étape est de détecter les risques sur la base du périmètre
fonctionnel de l’entreprise à partir des outils et des méthodes en place :
des audits internes et externes, des retours terrain, des contrôles planifiés
ou réglementaire.
►► La seconde étape sera de hiérarchiser les risques retenus sur la base
de règles définies avec une méthode quantitative afin d’obtenir une vue
précise du classement des risques, ceci de façon à obtenir et à ordonnancer
une première liste de risques qui constitue la base des travaux ultérieurs
d’analyse et de hiérarchisation.
293
►► Enfin, la troisième étape, à l’issue d’une réflexion générale, doit définir un plan
d’actions accompagné des mesures immédiates de traitement de certains
risques identifiés, déterminés et formalisés. Les chefs de projets constituent
une base de données de documentation des risques ou éventuellement un
registre des risques. Les chefs de projet établissent le rapport de synthèse
périodiquement ou dans le cas d’alerte grave. Un processus de validation et
de suivi des actions doit être défini et mis en œuvre.
Disposer d’un outil indispensable

pour les différents acteurs de l’organisation
La cartographie des risques constitue un outil indispensable garantissant la
maîtrise des risques de l’organisation en relation avec les principales actions
des responsables sécurité :
►► la direction générale pour formaliser sa vision des risques et pour
contribuer à renforcer le dispositif de corporate governance ;
►► le risk manager qui doit renforcer le dispositif de prévention des risques de
son périmètre fonctionnel ; l’audit interne pour construire et/ou aligner le
plan d’audit avec les risques majeurs en cours ;
►► la direction Financière pour structurer et sécuriser la communication de
l’entreprise vis-à-vis des marchés financiers afin d’affirmer sa maîtrise des
risques ;
►► le responsable du contrôle interne, qui utilise un outil et des actions
permettant de renforcer le dispositif de contrôle interne avec un outillage102
de suivi des risques dans le temps.
Chaque risque est synthétisé par une fiche de risque (Risk sheet). C’est
un document qui formalise, de manière synthétique, les principales
caractéristiques (nature, probabilité d’apparition, gravité des conséquences,
propriétaire du risque…) et les mesures prises pour réduire ou gérer les
conséquences de chaque risque.
Certains collaborateurs seront chargés de recueillir les informations sur le
risque, de définir et mettre en œuvre les stratégies de traitement de ce risque
et d’en assurer le suivi (voir AFNOR – FD X 50-117) en tant que pilote de
risque (Risk controler).
102 http://courtot.herve.pagesperso-orange.fr/logiciel.htm
294
14.6 Classification des risques

Une cartographie des risques permet de formaliser et de hiérarchiser les
risques majeurs de votre organisation, impact, probabilité. Elle contribue à
instaurer avec vos managers un langage commun sur les risques et facilite
l’élaboration d’un plan permettant d’engager des actions immédiates. Elle
favorise l’émergence d’une culture partagée du risque, source d’une meilleure
performance et d’une plus grande prévention des défaillances.
La classification se fait généralement sur la base d’une catégorisation du
risque : impact et probabilité sur la base, par exemple, d’une échelle de trois
niveaux identiques (fort, moyen, faible) ou de cinq niveaux spécifiques pour
l’impact (très significatif, majeur, modéré, mineur, non significatif) avec pour
la probabilité (quasiment certain, probable, possible, peu probable, rare) (voir
figure 14.7). Le produit (impact x probabilité) définit le niveau de gravité de
chaque risque.
Figure 14.7 Cartographie des risques sécurité
295
Ceci est un exemple de classement des risques pour la conduite d’expertise

dans un centre de recherche avec le classement des risques : impact et
probabilité :
►► 1 – Niveau hiérarchique géographique : modéré et quasi probable ;
►► 2 – Conflits d’intérêts : critique et probable ;
►► 3 – Incapacité à produire : modéré et possible ;
►► 4 et 5 – Dépassements des délais : modéré et probable ;
►► 6 – Remplacement d’experts : critique et quasi certain.
Les audits sécurité et management des risques en ISO 9001 et 27001
permettent ensuite aux auditeurs de suivre les plans d’actions sur plusieurs
années et surtout de vérifier la maîtrise des risques et leurs réductions.
14.6.1 Méthodologie
Identifier et analyser vos risques
La première étape du projet comporte de :
►► définir la notion de risque retenue pour le projet et de fixer le périmètre de
la cartographie, en fonction des objectifs du projet ;
►► prendre en compte les objectifs stratégiques et les indicateurs de
performance, afin d’assurer la cohérence de la démarche avec les objectifs
de l’organisation ;
►► recenser les risques avec un groupe de managers et d’opérationnels
sélectionnés, en se basant sur les informations internes disponibles
(rapports et indicateurs d’incidents, défaillances, questionnaires et
interviews…) et externes, grâce à notre modèle standard de risques ;
►► consolider et d’ordonnancer une première liste de risques qui constitue la
base des travaux ultérieurs d’analyse et de hiérarchisation ;
►► identifier les principales causes de ces risques, leurs interrelations et les
actions de contrôle qui en découleront.
Hiérarchiser vos risques

La hiérarchisation des risques identifiés (cartographie en matière de gravité/
niveau de maîtrise et de fréquence) est effectuée avec les responsables
et opérationnels des métiers. Elle peut être effectuée grâce à un atelier
de travail. Le responsable sécurité assure l’animation de séance d’atelier
avec des animateurs sur la base d’outils technologiques permettant un
296
vote électronique (voir tableau 14.1) et la formalisation en temps réel de la

cartographie des risques.
Tableau 14.1 Exemple de registre des risques
Priorité pondérée
Référence Description Qui ? Contre-mesures
Impact Gravité Fréquence
H H 0
H M 1
M L 2
L L 3
14.6.2 Définir un plan d’actions pour les maîtriser

Après cet atelier, un plan d’actions et des mesures immédiates de traitement
de certains risques identifiés sont déterminés et formalisés. L’entreprise
documente ses risques et ses plans d’actions dans une base de données
de documentation des risques, la gestion des rapports de synthèse. Ensuite,
un processus de validation et de suivi des actions des risques est défini puis
appliqué en coordination avec les directions ou les unités.
14.7 Démarches et normes ISO 27001/2

14.7.1 Principales normes informatiques
D’autres normes sont rattachées aux problématiques des projets avec la DSI.
Issue de la norme ISO/CEI 20000, il existe une collection d’autres standards
en management et qualité des systèmes d’information. Avec notamment
les systèmes d’ingénieries (ISO 15288, 19760, 26702 et 90005), ingénierie
logicielle (ISO 12207, 90003 et 15271), mais également de qualité logicielle
(ISO 9126, 14598 et 14756), notamment la gouvernance avec ISO 29151
et 38500. Sans compter les nouveaux projets de normes qui concernent
directement le Cloud (plates-formes et services d’applications distribuées sur
des serveurs externes) avec les normes ISO/IEC DIS 16680, ISO/IEC WD
TR 30102 sur les principes techniques généraux de l’architecture orientée
service, Service Oriented Architecture, SOA.
297
En résumé, quelques normes importantes, dont l’ISO/CEI 27001, spécifient

les processus qui permettent à l’entreprise d’établir, de mettre en œuvre,
de revoir, de surveiller, de gérer et d’actualiser un système de gestion de la
sécurité de l’information.
ISO/CEI 27002:2005 est le code international de bonnes pratiques pour la
gestion de sécurité de l’information.
Quant à ISO/CEI 27033-1:2009, cette norme couvre le processus de
spécification et de conception du SMSI, système de management des
systèmes d’information, de la phase initiale à la production de plans
d’exécution des projets.
Il y a aussi des réglementations européennes MER ou internationales,
Sarbanes-Oxley Act ISO/IEC 17799, applicables en fonction du contexte de
l’entreprise et de son périmètre sécurité.
14.8 Contre-mesure et menaces

Trois paramètres rentrent en ligne de compte, d’une part la prise en compte
des menaces, le traitement des événements et l’évaluation des différents
degrés des risques. Pour mettre en place des actions correctives, il s’agit
d’adapter des contre-mesures. Je vais ici caractériser ces deux termes
« contre-mesures » et « menaces » en les mettant en relation, l’un par rapport
à l’autre dans la recherche d’équilibre (voir figure 14.8).
Figure 14.8 Principe d’équilibre entre contre-mesures versus menaces
298
La situation peut être caractérisée par la mise en évidence de trois situations :

►► Sécurité > Risques. Dans ce cas, il y a surprotection et coûts supplé-
mentaire.
►► Sécurité = Risques. Recherche d’un équilibre au plus juste, approprié
aux situations opérationnelles. En pratique on adopte un coefficient de
protection de 10 % supplémentaire.
►► Sécurité < Risques. Il existe certains risques qui ne sont pas couverts.
Il est nécessaire de définir rapidement les conditions de sécurité, avec
l’obligation d’une analyse et d’un audit global sur les projets concernés.
Il faut prendre en compte la gestion des données ou des applications, telle
que le Data Management :
►► confidentialité ;
►► intégrité ;
►► disponibilité ;
►► sécurité ;
►► sécurité physique applicative ou d’infrastructure et accès réglementés.
299
15
Implication qualité
Résumé
Les projets collaboratifs s’appuient sur l’emploi de normes, de méthodes

pratiques et d’outils pour gagner en efficacité. Je vais poser les objectifs à courts
et moyens termes afin de les décliner en démarches spécifiques sur les projets
concernés, soit en attentes, soit en cours, soit sur des projets futurs.
Certains documents de synthèse devront être définis, maintenus et gérés, tels
que : plan projet, plan des risques, plan des coûts, planning, plan de conformité,
plan de progrès.
Un point est présenté notamment pour l’implication des utilisateurs en
coordination avec des missions qualité, du choix de référentiels sur le domaine
à circonscrire.
Je termine par un focus sur les techniques d’amélioration, l’élaboration d’un
plan de progrès adapté à chaque projet, mais aussi des systèmes de collecte
des données sur le terrain : indicateurs, anomalies, problèmes, incidents,
événements.
La qualité participe à créer des centres d’intérêts en direction d’autres voies
de conduite de changement avec les démarches Lean IT, Lean Six Sigma via
l’application du cycle DMAIC (définir, mesurer, analyser, améliorer, contrôler) et,
parfois, on ajoute standardiser.
De plus, elle permet de construire, maintenir et faire évoluer vos différents
Figure 15.1 Prise en compte de l’implication qualité
15.1 L’évidence de la qualité

Pour illustrer, prenons un exemple. Supposons que vous avez besoin de définir
les actions qualité, suite à une demande de votre direction ou de répondre
à la demande d’un département de l’entreprise, par exemple, de définir les
niveaux de fonctionnement et de préparer un plan de développement du projet
collaboratif. Les contraintes immédiates que vous avez à l’esprit seront de :
►► sécuriser les traitements et les données ;
►► réduire les délais ;
►► gérer le cycle de vie du besoin à l’exploitation ;
►► rentabiliser les investissements et diminuer les coûts ;
►► anticiper les incidents ;
►► préparer la communication interne et externe.
Votre but est de répondre aux questions : comment mettre en place une
organisation qualité pour accompagner, dans quelles conditions, comment,
pourquoi, avec qui… pour chaque projet d’entreprise, chaque application.
Que doit-on faire ? Quel plan d’actions serait-il possible d’élaborer ? Par
où commencer ? Quelle démarche qualité efficace, mais aussi pertinente
302
adoptera-t-on, qui soit approuvée par l’ensemble de l’organisation concerné

par le projet ? Indépendamment des coûts correspondant, car le respect des
exigences va nécessiter de définir des moyens spécifiques. Supposons qu’au
cours de votre activité ou lors de votre participation, vous soyez confronté à
deux niveaux de détails, par exemple, dans l’une des situations suivantes :
►► présenter à chaque client le fonctionnement des achats pour lui démontrer
avec quelle efficacité vous traitez ses demandes ;
►► convaincre un client lors de la prospection et présenter votre organisation
ainsi que vos objectifs ;
►► négocier avec les fournisseurs ou les partenaires pour optimiser les
délais ;
►► développer vos nouveaux contacts et commencer à montrer votre savoir-
faire professionnel ;
►► intégrer les nouvelles technologies et en définir les processus de travail ;
►► accroître votre performance en matière de délais et maîtriser les
expéditions ;
►► faire évoluer votre structure du stade de l’artisanat vers le début de
l’industrie ;
►► prendre une nouvelle part sur le marché en vous différenciant par votre
savoir-faire ;
►► accroître votre périmètre d’information (causes, défaillances, fiabilité,
contrôles, indicateurs…) et les écosystèmes associés ;
►► intégrer la problématique des systèmes d’information et leurs solutions
(sécurité, plan de sécurité, menaces).
15.1.1 Fixer des objectifs à courts et moyens termes

D’abord, voici quelques chiffres de statistiques sur le développement de
projets de systèmes d’information. Nous constatons qu’ils font apparaître
des chiffres importants, relatifs aux dérapages constatés. Plus de 1,2 milliard
d’euros103 sont consacrés aux développements d’outils de suivi (planning,
revues, contrats de services, niveaux de services) et de contrôle (générateur
de données, tests boîtes noires, boîtes grises ou blanches, outillage
d’industrialisation…) pendant les développements informatiques. Cette
somme colossale est dépensée et investie en % avec la répartition (voir
figure 15.2).
103 Source ISACA en novembre 2006.
303
Figure 15.2 Répartition des anomalies sur les projets
Les documents qualité constituent des documents de référence, dont le but est
de présenter la politique qualité de l’entreprise afin de prévenir les dérives. Ils
doivent correspondre aux niveaux de conformité demandés par les utilisateurs
et les clients dans l’ensemble de l’organisation, en cohérence avec les objectifs
de l’entreprise. Que ce soit au niveau des entreprises et de l’importance des
entreprises concernées : à tailles réduites ou des établissements moyens, des
grandes entreprises, voire aussi les États, les institutions privées ou publiques.
Un récent sondage104, réalisé auprès des entreprises nationales ou des groupes
internationaux, démontre l’importance croissante des démarches qualité.
LLRemarque
L’importance des démarches stratégiques qualité
Plus de 80 % des directions des systèmes d’information dans le monde ont un plan
stratégique sur les démarches qualité de leurs systèmes d’information (SAP, Google,
Open Source, Microsoft, Linux) pour cohabiter.
La démarche qualité doit être un document proactif, décisif, qui définit
la politique qualité. Il décrit les objectifs, les finalités et la stratégie de
l’entreprise. C’est un outil d’investigation et de contrôle pour se prémunir
des conséquences : bulle Internet, scandales financiers liés à la crise de
l’immobilier ou détournements bancaires auxquels peuvent être confrontés
104 Magazine 01 informatique du 15 janvier 2007.
304
les responsables informatiques, les directions des systèmes d’information

comme les directions générales. Pour limiter les dysfonctionnements dans
l’entreprise, il faut en premier définir les éléments fondamentaux, puis
les mettre en œuvre et évaluer les résultats des pratiques de la qualité
processus par processus. Les étapes de cette démarche sont conduites par
le responsable qualité. Il doit :
►► répondre aux besoins des clients et des utilisateurs pour s’aligner sur les
fonctions, les services métiers ;
►► améliorer la compétitivité sur les secteurs de l’entreprise ;
►► améliorer en permanence les pratiques de la qualité des projets ;
►► maîtriser les environnements de développement, les outils et les plates-
formes informatiques, les processus informatiques.
La mise en place d’une démarche qualité doit rassurer le client sur la qualité
des prestations de l’entreprise. Ce qui lui permet de posséder des applications
fiables, de gérer les incidents, de s’adapter aux exigences des clients ou des
fournisseurs, de s’assurer de la performance technique, d’atteindre un niveau de
maturité fixé, d’adapter des bonnes pratiques métiers, de gérer ses processus…
Ensuite, chaque élément se décline dans un document écrit, appelé « plan
qualité », qui résume l’ensemble de la politique qualité de l’entreprise. Pour la
rédaction du plan qualité, ce guide méthodologique apporte une assistance à
la mise en place des démarches qualité. Il formalise la préparation, l’exécution
et le suivi, étape après étape, de mise en pratique dans les départements de
l’entreprise du management de la qualité. L’utilisation des termes synonymes
employés pour le mot entreprise en tant que terme générique. Il recouvre
des réalités différentes : une PME, une unité de travail de type business unit,
une entreprise personnelle, une entreprise artisanale, un département d’une
administration, une mutuelle, une entreprise tertiaire, un secteur médical ou
hospitalier, une administration publique, un secteur armement, un organisme
d’agriculture, d’alimentation, une unité de formation, une société d’édition…
Ce sont des entreprises et des produits (matériels, logiciels) – tout comme les
services (prestations, études, processus) ou un ensemble de services – dont la
vocation est de satisfaire aux besoins des clients ou des utilisateurs. De façon
analogue, le terme « client » doit être pris au sens large de bénéficiaire, et le mot
« produit » en tant que fourniture d’un livrable matériel (produit manufacturé) ou
immatériel (service).
Les démarches sont réalisées au travers d’une dynamique qualité qui
implique l’ensemble des collaborateurs, l’implication du personnel dépendant
essentiellement du succès de la démarche qualité.
305
15.1.2 Management de la qualité

Gestion de la qualité
Le management de la qualité sous-tend une logique de progrès et
d’amélioration continue afin de mettre en œuvre des moyens différents
(personnels, ressources, réglementation…). Celui-ci doit exister à tous
les niveaux du traitement de l’information dans l’entreprise et à l’extérieur.
Une définition normative de la qualité est proposée par l’ISO avec la norme
ISO 9402:1994, Système de management de la qualité et assurance qualité.
Cette norme définit le processus de conduite de la qualité et préconise une
approche prospective : placer le client au centre des exigences qualité. Aussi
la seconde définition va-t-elle s’appliquer à la qualité.
À noter
La qualité d’un produit ou d’un service est l’ensemble des caractéristiques qui lui
confèrent l’aptitude à satisfaire les besoins exprimés et explicites durables dans le temps.
La norme mondiale ISO 9001 propose un cadre pour le système de

management de la qualité. Avec son approche souple, elle donne une liberté
de choix à l’organisation pour développer, gérer et améliorer leurs procédures
et les modes de fonctionnement. De plus, elle permet aux entreprises de
choisir leurs propres procédures pour démontrer l’implantation efficace de
système de management de la qualité et l’atteinte des objectifs de la qualité.
D’autres normes plus agiles et flexibles ITIL, COBIT, CMMI, EDIOS, Marion,
Mélisa, apportent des démarches pragmatiques à partir de l’expérience des
pratiques métiers. Voici le positionnement de la qualité dans une entreprise
(voir tableau 15.1).
Tableau 15.1 Liens entre les documents de définition qualité dans l’organisation
Management de la qualité Relations clients fournisseurs

dans l’entreprise ISO 9001
Description des
dispositions générales Manuel qualité Manuel d’assurance qualité
dans l’entreprise
Description des
dispositions spécifiques Plan qualité Plan d’assurance qualité
du produit
Documents à usage interne
Documents pouvant être
et résultant d’une démarche
contractuels
volontariste
306
15.1.3 Principales causes de la non-qualité

A l’inverse de la qualité, la non-qualité comprend des causes multiples :
matières premières, fournisseurs d’un ou des processus, délais non
définis de la livraison, de client mêmes… Les informations provenant de
dysfonctionnements et mettant en exergue de la non-qualité sont variées.
Pour un élément de la chaîne, les chiffres peuvent évoluer entre 10 % à
plus de 70 % lorsqu’un processus n’est plus maîtrisé, et ce phénomène, en
général, se cumule sur d’autres processus de l’entreprise. Le prix d’un produit
peut d’ailleurs être un indice de non-qualité.
15.2 Les enjeux de l’entreprise

Les nouvelles démarches qualité, comparées aux normes ou méthodes
classiques, apportent quatre points essentiels (voir figure 15.3) que nous
allons développer : les approches par processus, la gestion des risques, la
gestion des délais, la gestion des ressources avec une approche économique
au moyen de modèles basés sur la maîtrise des coûts (coûts complets,
marginaux, revient, analyse du CBTM ou du CBTP, ROI…).
Figure 15.3 Enjeux cibles de la qualité des projets collaboratifs
307
L’ensemble de ces objectifs, en relation avec les éléments qualité (avantages,

orientations), doivent être pris en compte dans les développements et les
cycles de vie de façon systématique et organisée.
15.3 Panorama des méthodes,

techniques et outils applicables
Pour accompagner les démarches qualité, il y a un ensemble d’outils, de
méthodes ou de normes, de pratiques d’entreprises quels que soient les
systèmes et l’informatique sous-jacente, les processus opérationnels ou de
supports, pour citer :
►► normes métier : ISO 20000, 9001, 14000, 9126, EFQM, NF, NA… ;
►► pratiques d’entreprises : ITILV2 ou V3, COBIT, Octave, PRINCE2… ;
►► pratique de gestion des services : SOA, SOI, Webservices… ;
►► pratiques d’entretiens : enquêtes, formations, jeux de rôles ;
►► outils de conception : BPM, BS, développement sur des plates-formes à
base de Framework (interface d’accès) en PHP, XML, AJAX, JAVA, .NET,
JAVASCRIPT, PYTHON, HTML4, XHTML… ;
►► technologies Web : sémantique, ontologies, P3P… ;
►► bases de données relationnelles : Oracle, Mysql, SQLite, PostgreSQL,
Ingres… ou spatiales : Oracle Spatial, MySQL spatial… ;
►► développement des objets connectés et de la virtualisation ;
►► portails Web agrégateurs : distribution, REST, CORBA, serveurs
distants… ;
►► pratique de modélisation : UML2.X, GUI, SQL Designer… ;
Indépendamment des architectures techniques (3 tiers, client/serveur,
serveurs Web…) et des systèmes d’exploitation de l’entreprise (Linux,
Windows, Web, Mac…).
15.4 Pour les utilisateurs

Le tableau 15.2, résume les principaux avantages et inconvénients de la
démarche qualité constatés dans différents organismes au cours de missions
et d’interventions sur le terrain : humains, mises en œuvre, technologiques.
308
Tableau 15.2 Avantages et inconvénients

des démarches qualité sur les projets
Avantages Inconvénients
Réflexion des salariés sur leurs pratiques Lourdeur du système avec inflation des
 auto-amélioration des pratiques + moti- papiers et des procédures  perte
vation (implication du personnel)  gain de d’autonomie
productivité
Multiplication de réunions  perte d’effica-
cité et de flexibilité
Possibilité de remplacement du personnel car Mauvaise lisibilité de ce système par les sala-
formation plus rapide grâce aux processus  riés qui le vivent comme une contrainte et ne
gain délais souhaitent pas se l’approprier
Humaines
Augmentation des compétences atten-

dues des salariés car elles ne semblent pas
valorisées
Définition précise des rôles de chacun en cas Contrôle (perçu ou réel) renforcé sur les sala-
de crise  gain de management riés  pression très forte sur le personnel
Traçabilité : résolution plus rapide de pro- Mode opératoire  traduction formali-

blèmes de nature identique grâce aux retours sée du maintien actuel du taylorisme 
d’expérience + protection du client + origine déqualification
des problèmes située en cas de litige
Obtention de certifications (fonctionnement, Dérive de la qualité pour la qualité  recherche

processus, produits) de la certification pour la certification (la cer-
tification elle-même n’est pas une garantie de
Choix de solutions technologiques  gain
qualité, mais simplement de la présence de
Mises en œuvre
écologique
processus et du respect de ces processus)
Audit de l’audit
Réalisation des objectifs sans s’interroger sur
leur efficacité
Circulation de l’information facilitée grâce à un Système de management qualité lourd et trop

travail en réseau  gain ressources centralisé  perte d’efficacité
Homogénéisation des pratiques (création de Démarche qui se veut standard mais qui dans
standards)  référentiels communs  gain la réalité ne peut pas s’appliquer de la même
Technologies
de temps manière à tous les services
Accroissement des objectifs lorsque ceux-ci Manque de recul (restriction dans les proces-
sont atteints  amélioration de la productivité sus)  absence d’une vision stratégique à
 renforcement du suivi des processus long terme
309
15.5 Missions opérationnelles

du responsable qualité
Il est le responsable de la mise en œuvre de la qualité dans les projets
collaboratifs, en général, il est membre de la direction. Le responsable qualité
est un animateur. Voici certaines tâches qui entrent dans ses responsabilités.
Les obligations et responsabilités correspondent au responsable d’assurance
qualité. Il suit l’évolution des besoins des utilisateurs et travaille sur la partie
du référentiel qualité. Cela comprend plusieurs activités concourantes de la
définition du système qualité, la formalisation des standards, des documents
généraux (plan d’assurance qualité, manuel qualité, plan qualité…),
l’établissement de normes de programmation, démarche de certification
des bonnes pratiques ou avec les normes ISO. Parfois, le responsable
d’assurance qualité analyse et suit les indicateurs et la préparation des audits
internes avec les sociétés de certification. En matière de suivi qualité, il peut
préconiser des plans d’actions pour l’amélioration des dysfonctionnements
repérés. Il supervise les plans d’actions décidés au cours des réunions qualité.
Sur le plan des relations, de par sa situation, le responsable qualité est en
contact avec de nombreux partenaires, clients, experts, dont il assure, dans
l’entreprise, l’interface. Son intervention est à la fois pour l’approbation des
cahiers des charges et dans le suivi des projets des clients auxquels sa
participation est nécessaire.
Dans le cadre de ses fonctions, le responsable qualité doit être une interface
unique entre les fournisseurs et les départements internes. Il peut alors
apporter son expertise sur la traçabilité, les règles d’ergonomie, le traitement
des réclamations, les audits des fournisseurs. Parallèlement à ces activités,
au niveau des systèmes de production, le responsable de la qualité est amené
à suivre les opérations, les processus, ainsi que les rebuts comptabilisés sur
les chaînes de production.
Le responsable qualité, en coordination avec son équipe et ses collaborateurs,
assure la mise en œuvre des exigences normatives dans l’entreprise ;
par exemple ISO 9001, ISO 9000, ISO TS 16949, ISO 14001, ISO 12207,
ISO 15504, OHSAS 18001, COBIT, CMMI, SPiCE, Six Sigma et Lean Six
Sigma, ITIL, PMBOK, PRINCE2… L’ensemble des collaborateurs qualité
doit être le moteur du déploiement de la démarche qualité dans l’entreprise.
Les collaborateurs ont réellement un rôle de manager plus qu’un rôle orienté
terrain, confié aux équipes de contrôle qualité à la fois internes (vérificateurs,
310
contrôleurs…) ou externes (auditeurs, experts, cabinets de conseils…). Le

tableau 15.3 présente un aperçu des méthodes et de leurs cibles.
Tableau 15.3 Référentiels et normes applicables
Norme,
Acteurs
Cible méthode ou Dénomination Organisme Désignation
concernés
référentiel
Qualité des ISO 9001 Exigences ISO Systèmes de Direction qualité

organisations management management
de la qualité –
Exigences
Management BSC Balance Norton Un modèle de Direction

stratégique ScoreCard et Kaplan management générale
des stratégique des
Direction
organisations organisations
financière
Management COBIT Contrôle ISACA Contrôle DSI

de la sécurité Objectives for objectif de
Consultant
Information l’information et
and Related de la technologie Auditeur
Technology utilisée
Management CMMI 1.3 Capability SEI Système Directeur

de projet Maturity Model d’évaluation des de programme
Intégration processus de
Chef de projet
développement
Qualiticien
Prince2 Projects in OGC Modèle de
Controlled processus de Consultant
Environments développement
PMBOK Project PMI Modèle de

Management processus de
Body of développement
Knowledge
ISO 15504 Software ISO Système

Process d’évaluation des
Irnprovement processus de
and Capability développement
Determination
ISO 25000 Software ISO Qualité logiciel

Product Quality et cadre
Requirement d’évaluation
and Evaluation
311
Norme,
Acteurs
concernés
référentiel
Sécurité EDIOS - ANSSI Expression Projet

de SI des besoins et
Sécurité
identification
des objectifs de
sécurité
ISO 27001 IT security ISO Système de

management gestion de la
sécurité de
l’information
(ISMS) exigences
Management ITIL V3 ou Information OGC Modèle de Projet

de SI 2011 Technology processus
Architecte
Infrastructure de gestion
Library du système Développement
d’information
Réseaux
eSCM-CL/SP The outsourcing SEI Modèle
Capability d’évaluation des
model processus de
gestion de la
sous-traitance
TOGAF The Open Group Open Group Cadre de

référence et
Architecture
méthode pour le
Framework
développement
de l’architecture
d’entreprise
SOA Service Oasis Open Modèle de

Oriented Group référence
Architecture pour bâtir une
architecture
orientée service
ISO 2000 ISO/IEC 20000 ISO Mode de

Information management des
technology IT-Services basé
Service sur un ensemble
Management intégré de
processus
312
Norme,
Acteurs
concernés
référentiel
Management P-CMM People SEI Système DRH

des RH Capability d’évaluation
Maturity model des processus
de gestion des
ressources
humaines
Finances/ ABC/ABM/ Activity Robert S. Méthode de DAF

reporting ABB Based Cost/ Kaplan détermination
Activity Based et W. Bains des coûts, de
Management/ gestion du
Activited Base budget et de
Budget management de
l’efficience des
activités
15.6 Démarche de plan de progrès

15.6.1 Plan de progrès
Le plan de progrès consiste à passer un contrat d’engagement entre les
acteurs visant à améliorer les points détectés comme les causes de pertes de
performance, de productivité, de résultat ou de qualité, dans le but d’optimiser
les performances.
Dans un premier temps, il s’agit de définir des objectifs concrets, qualitatifs,
portant sur les points clés d’amélioration et d’établir un plan d’action intégrant
les conditions de la réussite, identifiant si possible les contraintes, les acteurs
concernés, éventuellement un phasage et, en tout état de cause, les besoins
des projets (ressources, planning, communication, échange, tableau de bord).
Les activités des projets collaboratifs mais aussi les participants de l’équipe
seront concernés. On peut également établir un plan de progrès en tant que
donneur d’ordre avec un fournisseur, un partenaire, un sous-traitant.
Plan d’action
Il s’agit de définir les objectifs les plus opérationnels possibles, de déterminer
un phasage de l’action, un « qui fait quoi », ce que doivent faire les différents
acteurs concernés, une étape finale de bilan et d’évaluation (voir tableau 15.4).
313
Tableau 15.4 Plan de progrès des projets de recherche
Objet : Partie mise en œuvre opérationnelle

(codification 0 non réalisé, 1 en cours, 2 réalisé, 3 validé et terminé)
Activités J0 J 1… Jn
Complément sur les documentations
Intégrer les informations des laboratoires
Essais de diffusion des connaissances validées
Création d’une note de synthèse
Mise à jour de la base de données
Synthèse partielle entre les participants au projet collaboratif A
Résultats des mesures disponibles
Diffusion de la note d’explication sur les résultats
…
…
Bilan des activités
15.6.2 Maîtrise du produit non-conforme

Les non-conformités déclenchent la procédure de non-conformité et de
traitement des réclamations. Une synthèse des non-conformités, des plans
d’action et des résultats est préparée pour la revue de direction. Les mesures
réalisées sur les processus permettent l’identification et la mise en évidence
des potentiels d’amélioration du système. Ces potentiels débouchent sur
des projets d’amélioration qui sont mis en œuvre. Il s’agit en plus d’analyser
les actions correctives prises contre les non-conformités, les projets
d’amélioration, de qualifier leur pertinence et leur efficacité.
L’objectif est d’éliminer durablement ou de prévenir par des moyens efficaces
les causes de non-conformité. Des outils sont mis en place pour optimiser
et faciliter le suivi des améliorations tels que : les fiches d’amélioration qui
analysent les causes des dysfonctionnements ainsi que leurs occurrences
et leurs gravités, pour que les actions décidées soient adaptées aux risques
avérés ou potentiels (défaillance de fournisseurs, sous-traitants externes…).
Elles permettent d’enregistrer les non-conformités (anomalies internes,
réclamations clients, bugs…) ainsi que les actions curatives correctives et
préventives, par exemple : plates-formes, organisation qualité, suivis réguliers.
314
Ces fiches intègrent le traitement des constats d’audits internes et externes

ainsi que les actions d’amélioration relatives à la maîtrise des processus.
Maintenant, pour définir un mode de traitement, l’ensemble des fiches doit
être enregistré de façon centralisée et suivi par le SMQ au niveau des étapes
de description, de traitement et de mesure d’efficacité des actions. Si vous
voulez automatiser les corrections, les recherches, il faudra décider quels sont
les outils informatiques et leurs interfaces avec les outils de développement.
Là encore il est recommandé d’utiliser des outils de tests automatiques
(Mercury, Atoll…) et le référentiel des processus (données, configuration,
services techniques et métiers) sur l’exemple de la CMDB105 fédérée, qui
intègre les demandes majeures à l’intérieur d’un CMS, Content Management
Services. Si les non-conformités peuvent être gérées au niveau du contrat,
elles doivent faire l’objet de revues qualité en relation avec des plans d’action
sur les points soulevés.
15.6.3 Analyse des données

Afin de démontrer la pertinence du système de management de la qualité
et d’évaluer son efficacité, plusieurs données sont collectées et analysées
directement au cours de chaque revue de direction :
►► mesure des processus projet (indicateurs, métiers, suivis, flux) ;
►► non-conformités et réclamations des clients ;
►► résultats des audits ;
►► rapport de la précédente revue de direction N-1 ;
►► actions collectives et préventives ;
►► résultats de la satisfaction des clients (questionnaires, sondages, SAV).
Ces données sont les éléments d’entrées de la revue de direction. Par
ailleurs, l’analyse des données va s’opérer au travers de synthèse. De ce fait,
des tableaux de bord du contrôle de gestion et tableau de bord des systèmes
d’information sont nécessaires pour harmoniser vos données :
►► repérer les différences chiffrées entre informatique, système d’information
et métier,
►► harmoniser le format des informations, moyens, types d’information.
On sélectionne des indicateurs pour mesurer la performance du système
d’information et sa contribution à la performance d’entreprise : VA, ROI… en
105 www.cmdbf.org
315
définissant les qualités d’un « bon indicateur » reconnu par les responsables.
Supposons que la direction se fixe comme objectif un taux de service de 90 %.
Selon le point de vue des services commerciaux, il faudra compter un délai
de six mois des enquêtes, retours des services… pour tester la pertinence
des choix d’indicateurs et pour répondre à la question importante : comment
les utilisateurs voient le service ? On peut aussi sélectionner les clients dont
les comportements et les attentes laissent présager qu’ils ont l’intention de
mettre fin aux conditions d’exploitation, ou d’autres sur les nouveaux contrats
pour les appels d’offres en cours. Dans ce cas, le ciblage précis apportera
rapidement les éléments d’appréciations sur les conditions d’exploitation.
15.7 Amélioration
La satisfaction des clients passe par une recherche permanente de
l’amélioration de la qualité. L’amélioration des services fournis se matérialise
par une succession d’étapes importantes (voir Deming et PDCA). Un certain
nombre d’éléments doivent faire l’objet d’une investigation comme pour monter
un escalier de l’amélioration continue. La démarche ITIL 2011 propose un
modèle d’amélioration continue permanente des fonctions (voir figure 15.4).
Figure 15.4 Exemple de modèle d’amélioration continue ITIL 2011
316
Pour les processus, la démarche d’amélioration continue est fondée sur une
politique clairement définie, avec des objectifs transparents ; le tout est défini
par un système d’actions correctives et préventives efficaces et des audits
réguliers. L’ensemble est managé lors de la revue de direction (voir figure 15.5).
Figure 15.5 Exemple de démarche d’amélioration des processus
Par exemple, lors d’une première étape, il sera nécessaire de définir des
objectifs de la démarche d’amélioration en cohérence avec les exigences
métier :
►► pas d’amélioration sans implication ;
►► pas de CMMI pour le CMMI ou de modélisation effrénée.
En seconde étape, on décide du plan d’amélioration basé sur :
►► une approche disciplinée et ciblée en évitant l’engagement de ressources
immédiates et disproportionnées ;
►► des améliorations rapides qui soient courtes et ciblées ;
►► des recommandations de mise en œuvre d’un plan d’action de
progrès capable de produire des résultats rapidement perceptibles et
communicables.
Sur les projets collaboratifs, cela se traduit par une approche d’amélioration
continue et d’action corrective.
15.7.1 Amélioration continue

La satisfaction des utilisateurs passe par une recherche permanente de
l’amélioration de la qualité. Elle est basée sur une politique clairement définie
avec des objectifs précis ; le tout est entouré par un système d’actions
correctives et préventives efficaces et des audits réguliers. L’ensemble est
sous la supervision de la direction et des revues.
317
15.7.2 Action corrective

La volonté d’améliorer se traduit nécessairement par la mise en place d’un
système d’enregistrement des anomalies internes ou externes sur les projets
informatiques qui ont eu ou auraient pu avoir des conséquences préjudiciables
pour nos différents clients. Dans ce but, des fiches de traitement des non-
conformités sont initialisées, des fiches d’anomalies sont traitées lors des
tests fonctionnels.
Ces anomalies peuvent concerner l’organisation générale, les fonctions
couvertes106 par le produit, les services, les réclamations des utilisateurs
ou en provenance du système qualité dans un tableau d’indicateurs de
services :
►► planifier les audits et suivre les actions correctives ou préventives
associées ;
►► enregistrer les incidents et les réclamations et suivre leur traitement ;
►► assurer la traçabilité des différents enregistrements qualité : revue de
direction, évaluation des fournisseurs, plan de formation et transfert
de compétence, enquête de satisfaction, contrôle d’équipements et
maintenance préventive ;
►► mener des revues de contrat.
On collecte, en temps réel, les indicateurs qualité pour manager des
événements intervenus en mode 7 sur 7 ou sur une plage horaire restreinte
(heures ouvrables, heures ouvrées, congés). En cas d’apparition de non-
conformité répétitive, l’entreprise doit entreprendre la recherche des causes
de la non-conformité relative à l’application, au processus et/ou au système
de management de la qualité au niveau deux ou trois en fonction du type
d’anomalie.
Lorsque les causes sont identifiées, le responsable chargé de la qualité
détermine des actions correctives appropriées et procède à leurs applications.
Une procédure interne, en annexe d’un plan qualité, formalise chaque type
d’actions correctives et les modalités de réversibilité.
15.7.3 Action préventive

Cependant, et dans le but de prévenir l’apparition des non-conformités, il
est possible de procéder à la recherche et à l’analyse d’éventuelles causes
106 Des interventions en tierce maintenance applicative – TMA.
318
de non-conformité potentielles (erreurs, délais, dysfonctionnements, droits

d’accès, erreurs de déploiement, sécurité) à l’aide des sources d’information
appropriées. Un plan qualité d’actions préventives peut être défini.
À l’issue de l’analyse, elle entreprend les actions préventives nécessaires

auprès des équipes (réseaux, informatiques, bases de données, serveurs,
application). Une procédure spécifique retrace les actions préventives en
annexe au manuel d’assurance qualité.
15.7.4 Mise en œuvre d’enquête

L’élaboration de la méthodologie d’enquête peut se faire en quatre temps :
►► Définition d’un échantillonnage tenant compte de la diversité des profils

utilisateurs et de leur répartition dans la population mère sur la base d’un
échantillon total d’environ 20 %.
►► Conception d’un questionnaire avec une trame commune reposant sur

des paramètres clés concourant à l’efficacité (disponibilité, adaptation
des fonctionnalités aux besoins métiers, facilité d’utilisation, qualité de
l’assistance, perception des évolutions, etc.). Le choix et la pondération
des paramètres sont en général réalisés en collaboration avec les
directeurs de projets des applicatifs et les responsables de la satisfaction
utilisateurs. Le questionnaire est ensuite testé et validé sur un échantillon
d’une cinquantaine d’utilisateurs.
►► Réalisation des enquêtes et traitements statistiques pour analyser les

tendances (pourcentages, notes), permettant de comparer les résultats et
de suivre ainsi les évolutions annuelles comparées.
►► Définition d’un tableau de bord donnant les composantes principales

restituées aux directeurs de projets, mais aussi aux utilisateurs du système
d’information. Les enquêtes mettent en évidence, pour chaque composante
du système d’information, un niveau global d’efficacité, une appréciation
sur les différents paramètres clés évoqués ci-dessus, ce qui constitue
une aide pour le pilotage des évolutions. Ces résultats peuvent suggérer
des axes d’amélioration prioritaires (variables d’un projet à l’autre). Ces
études sont reconduites chaque année ; les nouveaux résultats obtenus
(voir figure 15.6 ci-après), permettent d’apprécier l’impact des évolutions
antérieures apportées.
319
Figure 15.6 Tableau de bord dans un système d’information
15.8 Indicateurs et mesures

Je vais traiter de la politique des mesures, de l’analyse et de l’amélioration du
système d’information. Mesurer et analyser un système d’information requiert
à la fois une préparation et une approche structurée. Les mesures, l’analyse
et l’amélioration sont des macro-processus. Cela concerne les nombreux
utilisateurs et les clients du système d’information. L’entreprise impliquée
dans cette démarche procède par un examen sur six points forts découpés
en processus : la surveillance des mesures, la maîtrise des produits ou
des services non conformes, l’analyse des données et l’amélioration au
travers d’une structure qualité. L’objectif de ce chapitre sera de répondre aux
questions suivantes :
►► Évaluer la pertinence entre les offres et les attentes des clients ?
►► Mesurer la qualité de vos services et de vos produits et la satisfaction de
vos clients ?
►► Améliorer le dispositif de mesure interne ou externe appliqué à partir de la
qualité et la pertinence des services rendus ?
320
►► Définir un référentiel des services rendus tout en appréhendant les

mesures de la qualité comme de véritables outils de management ?
15.8.1 Contraintes
Pendant et après cette démarche, il est essentiel que la direction soit motrice
et qu’elle soit impliquée. Pour cela, le responsable qualité identifie les
informations lors des mesures et leurs analyses et l’amélioration attendue.
Cela fournit des informations essentielles sur la gestion de la relation client
et l’exploitation des données, les processus d’achats et les procédures
associées, l’organisation des appels d’offres et les moyens pour contrôler les
fournisseurs.
L’analyse des contraintes et la prise en compte doivent être réalisées, que ce
soit pendant le développement sur le système d’information ou en cours de
fonctionnement.
15.8.2 Les mesures
Rôles des mesures

Le terme « mesures » identifie les données et les indicateurs relatifs
aux processus. Ceux-ci sont mesurés périodiquement lors d’enquêtes
de satisfaction. Les mesures s’appuient sur des aspects techniques,
d’organisation et de suivi. Pour cela, des outils et des contrôles adaptés sont
mis en œuvre afin d’assurer la conformité des prestations et des produits ou
services consommés par rapport aux attentes des clients avec, par exemple,
pour un service informatique :
►► des réunions de suivi et de contrôle qualité ;
►► une réunion d’avancement et de validation des passages des jalons avec
l’accord des clients ;
►► la validation et la recette en fin de cycle avant l’étape de mise en production.
Sur un plan fonctionnel, il s’agit d’anticiper certains problèmes éventuels,
de décider des modes d’action, d’identifier des actions préventives qui sont
mises en place. Tous clients ou utilisateurs détectant une non-conformité,
une anomalie sur une prestation, un dysfonctionnement interne, transmet
l’information aux responsables compétents qui l’examinent et déterminent
ensuite les actions curatives à entreprendre. Dans un organisme orienté
client, cette évaluation intègre une mesure efficace de la qualité perçue par
321
vos clients et leur niveau de satisfaction. Il vous prépare à la conduite et

au pilotage des mesures qualité, mais aussi des enquêtes auprès de vos
clients afin d’appréhender l’utilisation de ces mesures dans le pilotage de
votre chaîne de processus. Cela conduit au management stratégique de vos
systèmes d’information.
Surveillance et mesure
Les responsables de la qualité sont chargés de recueillir et d’analyser en
vue de démontrer la pertinence et l’efficacité du système de management
de la qualité. Sont particulièrement examinées les informations telles que :
avis de non-conformité (le SPC, plans d’expérience, contrôle statistique de
processus, enquêtes), les réclamations, les actions correctives, les résultats
d’audit interne et les améliorations identifiées soit auprès des utilisateurs soit
des clients. L’analyse des mesures intègre des éléments tels que :
►► les écarts entre les objectifs fixés et les résultats ;
►► l’adéquation aux exigences légales ou réglementaires ;
►► la perception par le client de l’ensemble des prestations et de sa
satisfaction ;
►► l’efficacité de l’ensemble des processus mis en place en y associant les
projets d’amélioration continue ;
►► l’efficacité du système de management de la qualité sur les aspects de la
direction ;
►► l’évolution du besoin et des attentes du client sur les produits et les
services ;
►► l’efficacité du système de gestion de la sécurité.
L’ensemble de ces points concerne le système d’information dans la mise en
place de procédures107 et des démarches d’amélioration continue auprès des
utilisateurs.
Satisfaction des clients

Les informations sur la satisfaction du client, à leurs perceptions du produit
ou du service, sont identifiables avec :
►► l’enregistrement des non-conformités à l’issue des bilans ou des
réclamations ;
107 Normes NF X 50-722, « Mesure et surveillance pour l’amélioration de la qualité de service :

préconisations » et du fascicule FD X 50-172 « Enquête de satisfaction clients ».
322
►► le suivi des dépenses et des investissements ;

►► le suivi et l’évolution des actions de garantie ;
►► les enquêtes de satisfaction des utilisateurs qui sont :
▼▼ qualitatives, par la mise en place d’une démarche résolument partici-
pative reposant sur des ateliers de travail, des focus groupes,
▼▼ quantitatives, en interrogeant directement les clients ou les utilisateurs
sur leurs usages des applications métiers.
L’analyse de l’amélioration continue s’attache à satisfaire l’utilisateur de

l’informatique en fonction de ces demandes importantes :
►► interface, ergonomie, saisie des données des utilisateurs ;
►► performance des bases de données, temps de réponse ;
►► service desk aux utilisateurs (fonctions d’accès, FAQ, requêtes utilisateurs,
assistance, gestion des incidents, analyse des indicateurs…) ;
►► approche commerciale, planning des rendez-vous, suivi personnalisé,
réponse aux appels d’offres… ;
►► communication interne (séminaires, réunions, sites Web) ;
►► prise en compte des coûts de postes de travail, des serveurs, des licences
d’exploitation, des services adaptés par la maintenance…
Audits internes
Pour produire des mesures, l’entreprise procède à un audit interne.
C’est une activité nécessaire à la maintenance du système d’information,
de son fonctionnement, dans le respect des exigences des normes, des
pratiques métiers.
L’audit est réalisé par une société agréée sur ce domaine spécifique
qui réalise des audits qualité interne, afin de vérifier la conformité aux
dispositions prévues ainsi que l’efficacité du système qualité. Les
audits qualité internes sont alors programmés en fonction de la nature
et de l’importance de l’activité soumise à l’audit, ainsi que sur la base
des résultats d’audits précédents. Des personnes compétentes et
indépendantes réalisent les audits, indépendamment des responsables
directs de l’activité ou des processus. Les audits internes (technique,
d’exécution, fonctionnel ou organisationnel) font l’objet d’une procédure
spécifique (CMMI, ISO 290111, ITIL). Les auditeurs internes formés aux
techniques d’audit réalisent les travaux et établissent un rapport consolidé lors
de la revue de direction. Pour cela, les audits internes se déroulent au moins
323
une fois tous les ans par période de trois ans par rapport à la certification.
Les résultats des audits sont enregistrés et conservés selon la procédure
d’audit qualité interne, puis portés à la connaissance des personnes qui
ont la responsabilité du domaine. Dans le cas où l’audit révélerait des
dysfonctionnements, les responsables du domaine contrôlé engagent
des actions correctives (plan d’action, suivi, réunions). En général, un
suivi d’audit est effectué afin de vérifier la mise en œuvre et l’efficacité
des actions correctives engagées.
15.8.3 Surveillance et mesure des processus du projet

Le système de management de la qualité se structure, comme nous
l’avons vu, en autant de processus. Ceux-ci sont conçus de sorte que
chaque processus ait la mesure de sa performance en vue de son
amélioration. Lorsque les résultats prévus ne sont pas atteints, des
actions correctives sont déclenchées afin de couvrir un domaine plus
large. Les techniques de surveillance portent sur le PDCA, la recherche
de standards, les questions de comportement, la stratégie commerciale,
la psychosociologie du travail, les guides techniques, la gestion des
réalisations des produits ou des services… visant toujours l’amélioration
continue.
15.9 Gestion des processus :

la démarche Six Sigma
15.9.1 Gestion des processus
Six Sigma est une démarche de management basée sur l’analyse des données
des processus métiers. Son déploiement comprend plusieurs étapes : dans
la phase de définition, l’équipe de projet définit le problème et clarifie la
portée du projet. Dans l’étape de mesure, l’équipe collecte les données afin
d’analyser les problèmes et incohérences et d’évaluer le processus actuel ou
la performance à atteindre. Dans le stade d’analyse, l’équipe détermine
l’origine des causes du problème et ainsi, dans la phase d’amélioration,
elle crée et met en œuvre des solutions dans le but d’éliminer ou de minimiser
l’origine de ces causes. Durant la dernière phase, celle du contrôle, l’équipe
utilise des mesures de suivi et d’autres outils de contrôle des processus, de
manière à ce que le problème ne réapparaisse plus.
324
Pendant l’étape d’analyse des processus de production, les activités d’un

processus doivent être en conformité avec les attentes des clients (VOC
– Voice Of Customer), ce qui implique des exigences techniques et financières.
On vise l’amélioration du système des processus qui porte sur les résultats
obtenus par la mise en œuvre de la démarche et la mesure de l’efficacité. Un
processus est caractérisé par deux variables internes :
►► la première est la moyenne de ses sorties ;
►► la seconde exprime la variance ou le sigma qui mesure la variabilité des
sorties du processus par rapport à la moyenne.
La moyenne et la variance des indicateurs pertinents qualifient un processus
(temps, activités, services, coûts…). De plus, un processus est soumis à des
contraintes imposées. Ce sont, par exemple, des variables externes telles
que les clients, le marché, les conditions d’utilisation… que la démarche
prend en compte dans son évaluation.
15.9.2 Cycle de vie des processus DMAIC

On considère que l’approche des Six Sigma dans un projet est basée sur un
modèle d’amélioration de la performance, dénommé cycle de vie DMAIC.
Le modèle DMAIC comprend deux grandes parties. Il s’agit des verbes
suivants : caractériser et optimiser qui sont découpés en séquence de cinq
étapes : définissez, mesurez, analysez, améliorez, commandez issus des
termes anglais Define, Measure, Analyze, Improve, Control (voir figure 15.7).
Figure 15.7 Le traitement de l’information avec Six Sigma
325
15.9.3 Le cycle de vie DMAIC

Les informations entre les partenaires du projet sont traitées avec la démarche
structurée DMAIC. Elles doivent être analysées et mises en œuvre pour un
projet, une application, une étude. La définition de chaque terme du modèle
DMAIC est la suivante :
Définir
C’est la première étape de l’approche DMAIC. Elle concerne les responsables
du projet. Ils doivent définir les processus du système en fonction des attentes
qualité des clients. Il est important de définir la portée, les opportunités, les
ressources et les séquences choisies du projet (macro-planning, étapes,
phases). L’étape de définition dans l’approche des Six Sigma identifie
spécifiquement ce qui fait partie du projet et ce qui ne l’est pas (périmètre,
hors périmètre). Elle précise et détermine le périmètre du projet. Lorsque
l’on définit des processus, les premières lectures de la documentation de
processus le sont à un niveau général, puis vers des niveaux inférieurs.
Une étude complémentaire est souvent réalisée pour décrire en détail les
processus et les documenter correctement.
Mesurer
Dans cette étape, on identifie les moyens et les objectifs assignés. Pour
l’activité « mesurez », un responsable de la méthode est chargé de faire
circuler l’information, d’identifier le processus en utilisant des données réelles.
Prenons, par exemple, l’information traitée pour une gestion des stocks.
L’examen porte sur les quantités disponibles, les commandes en cours, les
volumes, le taux de rotation, l’encours d’immobilisation… Dans cette étape, il
est nécessaire de considérer l’exécution moyenne ou la moyenne des stocks
et de calculer la dispersion ou la variation (calculez la moyenne et l’écart type,
l’intervalle de confiance) des données. La mesure peut faire ressortir des
tendances et des cycles. Il s’agit des points de repère et l’extrapolation qui
peut être faite conduit à des inférences. Les processus lors de cette analyse
peuvent être calculés pour déterminer les possibilités de traitement dès que
les données sont disponibles.
Analyser
Au cours de cette phase, lorsque le projet a été défini à l’étape précédente
et que les processus ont été documentés, nous allons procéder à l’analyse
de l’ensemble des éléments. Sur le plan de l’organisation, on a pris en
326
compte l’opportunité de changement. On réalise l’étape d’analyse du

processus. Dans cette étape, l’approche des Six Sigma applique les outils
statistiques pour valider les causes des problèmes (arête de poisson, plans
d’hypothèse). Plusieurs outils et moyens peuvent être employés dans cette
démarche d’analyse. L’objectif est de comprendre le processus sur un niveau
suffisamment global pour pouvoir formuler des options pour l’amélioration. On
compare les options l’une à l’autre pour déterminer les solutions alternatives
les plus intéressantes. Il s’agit de tenir compte des autres activités/processus
en relation avec beaucoup d’activités. Un équilibre doit être réalisé. Une
analyse superficielle, des compréhensions erronées peuvent mener aux
options improductives mal choisies, forçant la réutilisation par les processus
pour apporter des améliorations. Il faut éviter dans le cas d’investigation
poussée du risque le blocage de l’analyse.
Améliorer
Puis, vient l’étape d’amélioration des Six Sigma, où les idées et les solutions
des étapes précédentes sont mises en application. Le responsable de la
démarche Six Sigma a pris en compte et validé toutes les causes connues liées
aux origines ou au fonctionnement. L’approche des Six Sigma exige que des
responsables identifient des solutions potentielles. Chaque suggestion devra
être analysée et essayée avant d’être mise en pratique avec les équipes. Au
cours de cette étape, plusieurs contrôles devront être opérés dans la mise en
place de la solution Six Sigma. Ceci tant que les résultats attendus ne seront
pas obtenus. Pour cela, quelques expériences et analyses factuelles peuvent
être exigées afin de trouver la meilleure solution. En faisant des simulations et
des tests, il est important que tous les partenaires de projet comprennent que
ce sont des simulations et les changements qui font partie de l’approche des
Six Sigma pour l’amélioration. Les outils de gestion de projet et la planification
vont d’abord aider à la mise en place puis au fonctionnement de cette étape.
Car, les décisions efficaces sont celles qui se fondent sur une analyse des
données et des informations.
Contrôler
Beaucoup d’acteurs dans le système d’information croient que la façon
d’analyser les processus est de commencer le plus en amont possible. Cette
étape démontre le contraire. Il faut prendre le temps et faire fonctionner les
activités des processus pour s’apercevoir des anomalies et des écarts pour
ensuite aller vers l’amélioration. Toutefois, la démarche DMAIC est différente
327
de l’approche de Kaizen108, qui cherche à améliorer de manière progressive

et par incrément permanent de façon continue. La somme des actions
qui résulte de toutes ces améliorations progressives est une amélioration
générale. Dans la phase de commande, l’approche des Six Sigma s’assure
que l’on obtiendra des retours importants dans les idées et sur les projets ou
sur le domaine de l’organisation. Puis, ceux-ci seront mis en pratique dans
l’organisation et peuvent l’être dans d’autres secteurs de l’entreprise si l’on
possède des interfaces. Les résultats de cette étape doivent être documentés.
Les documents qui résultent sont ensuite diffusés auprès de l’ensemble des
participants.
Pour chaque étape du cycle DMAIC, il sera nécessaire de maîtriser certains
des outils (modélisation, gestion de projet, statistique…) dans tous les types
d’environnement rencontrés pour apporter des réponses aux attentes et
améliorer les processus en cas d’examen.
15.9.4 Les outils disponibles

Une série de méthodes statistiques est utilisée par la démarche Six Sigma
en mettant en œuvre des outils statistiques. Il s’agit d’indicateurs statistiques
calculés (moyenne, variance, médiane, mode), des régressions (linéaire, droite
de Henry, cubique, tests statistiques) ou l’utilisation de plans d’expériences.
Un ensemble d’outils couvre les mesures manuelles ou automatiques en
cours de production par des prélèvements sur les chaînes en phase de test ou
en maintenance des produits. Ces outils sont applicables sur les processus
de support.
15.9.5 Quels sont les apports de Six Sigma

sur les projets collaboratifs ?
Les gains attendus dans la mise en œuvre de la démarche des Six Sigma
concernent principalement :
►► l’économie de coûts internes et externes :
▼▼ réduction de la non-qualité comme les rebuts, les reprises, les re-
touches, les retours clients ainsi que tous les problèmes inhérents à
la non-qualité (perte de temps, problèmes de communication, blocage
aux interfaces des processus et activités…),
108 海損 terme japonais signifiant amélioration à partir de moyens limités pour diminuer les
pertes.
328
▼▼ meilleure exploitation des ressources comme l’optimisation des pro-

cessus, utilisation optimale des machines et des autres équipements,
amélioration des temps de cycle : diminution du coût de fonctionne-
ment combiné à une meilleure exploitation du TRS, taux de rendement
synthétique ;
►► l’augmentation des revenus :
▼▼ meilleure satisfaction des clients donc fidélisation renforcée, améliora-
tion du chiffre d’affaires par client, accroissement de la part de marché ;
►► la dynamique de progrès continu :
▼▼ meilleure disposition pour lancer des projets de grande ampleur vers
les nouveaux produits ou les nouveaux processus,
▼▼ instauration d’une culture du pilotage par processus et par les données ;
►► la prise en compte des demandes des collaborateurs et des parties
prenantes :
▼▼ gestion des ressources en personnel,
▼▼ meilleure évolution par la formation, l’implication.
15.10 La gestion des projets avec Six Sigma

D’une manière générale, les projets sont de natures différentes telles que
des projets techniques en général de production ou des projets administratifs
pour identifier et supprimer les tâches. La méthode prend en compte le calcul
de la rentabilité de projet. Elle est parfois orientée plus vers les chaînes
de production ou les besoins en définition et les contrôles sont vitaux. La
démarche des Six Sigma ne se limite pas au processus de production.
Par extension, cette nécessité de régularité se révèle profitable en maints
autres domaines de l’entreprise. La démarche des Six Sigma peut être
déployée avec les précautions d’usage au sein d’entreprises de services, des
compagnies d’assurance, des banques, des constructeurs d’automobile, des
centres d’appels… La méthode DFSS, Design For Six Sigma est la méthode
d’analyse des processus qui reprend les quatre dernières étapes de Six
Sigma en les adaptant :
►► identifier : définir les exigences des clients et leurs limites ;
►► concevoir : choisir les concepts, analyser les risques ;
►► optimiser : optimiser la conception pour diminuer les variations du
processus de production ;
►► valider : vérifier que la solution retenue est mise en œuvre.
329
Les exigences sur les niveaux de performance Sigma sont définies par les
défauts par million : c’est le DPMO, Defects Per Million Opportunities, pour un
écart-type total de 6σ.
La définition de Six Sigma repose sur la relation dans un modèle de processus
basé sur la maîtrise des événements (entrées, sorties, contrôles, ressources)
et sur des statistiques d’analyse des distributions (distribution normale, loi
de Gauss, Loi de Student…). Une loi normale (voir tableau 15.5) traduit la
relation entre la probabilité de défaut par million et l’écart type.
Tableau 15.5 Les niveaux de Sigma
Niveau sigma Défauts par million
1 690 000
2 308 500
3 66 800
4 6 210
5 233
6 3.4
La mise en œuvre des techniques Lean Six Sigma nécessite des compétences
et nécessite de vaincre les difficultés. La résistance aux changements est
toujours existante dans les entreprises et agit comme des freins.
À noter
Des moyens spécifiques doivent être prévus et mis en place pour faire partager et
expliquer les changements attendus et faire face à cette résistance. L’entreprise doit
mettre en place des actions de communication sous toutes ses formes.
Des normes ou des pratiques font parties des moyens à mettre en œuvre :
►► NF ISO 17258:2015 Méthodes statistiques – Six Sigma – Critères
fondamentaux d’une évaluation comparative Six Sigma pour les
organisations (voir Annexe 8 : plan type de la norme).
►► NF X 06-091:2011 Démarches Lean, Six Sigma, Lean Six Sigma –
Exigences des compétences des chefs de projets d’amélioration et des
animateurs d’ateliers.
330
15.10.1 La mise en œuvre pratique

Dans le livre A Road Map for Change, au chapitre 12, que l’on pourrait traduire
par « une feuille de route pour le changement », l’auteur nous propose une
démarche originale, à la manière d’un guide méthodologique pour conduire le
changement et s’assurer que le résultat du changement attendu a été réalisé,
ou bien que le développement en cours est en bonne voie. Les auteurs
présentent une feuille de route qui correspond à ma définition suivante
« approximation systémique, non prescriptive pour aller d’ici à là ».
Les recommandations qui en résultent sont de s’assurer que le changement
sera durable, de passer dans la culture et d’instaurer une culture fondée
sur l’amélioration continue de la performance pour garantir l’alignement
des objectifs à long terme avec le développement actuel. La feuille de route
du Juran Institute propose, dans les cinq phases indépendantes, un guide
pratique pour conduire le changement :
►► phase 1 : décider ;
►► phase 2 : préparer ;
►► phase 3 : lancer ;
►► phase 4 : déployer ;
►► phase 5 : maintenir.
L’entreprise doit mettre en place une démarche Six Sigma. Les thèmes et les
recommandations développées par Juran sur la partie mise en œuvre sont :
►► collecter les informations réelles et mises à jour ;
►► identifier les points de blocage et les sources de problèmes potentiels ;
►► préparer le changement, identifier les projets d’amélioration les plus
pertinents à lancer ;
►► lancer les projets pilotes ;
►► étudier les résultats des projets pilotes ;
►► lancer les projets ;
►► déployer à grande échelle ;
►► vérifier l’alignement Six Sigma et la stratégie de l’entreprise ;
►► s’assurer que les processus sont toujours sous contrôle et restent en
phase avec leurs atteintes et les exigences préalables.
Dans cette démarche, on rejoint les principes de la qualité totale, c’est-à-
dire un apprentissage des systèmes d’information par une démarche de
management à une nouvelle orientation stratégique, toujours plus pertinente.
331
15.10.2 La gestion des projets

Le Juran Institute est un organisme exclusivement consacré à la mise en
œuvre de la qualité et de l’orientation client en entreprise. Organisme
éponyme de son fondateur, le Juran Institute a été créé il y a plus de 25 ans
par Joseph Juran, un des maîtres de la qualité. Pour mémoire, Joseph Juran
est, entre autres, le précurseur de la conceptualisation et de la diffusion du
principe de Pareto : loi des 80/20 ou comment séparer les « vital few » des
« useful many ». Il est aussi l’auteur de plusieurs ouvrages de référence
comme le Quality Control Handbook109. Les deux codirigeants actuels du
Juran Institute, Joseph A. de Feo, William W. Barnard, ont récemment publié
un livre présentant la démarche Six Sigma et la continuité du processus
d’amélioration continue cf. §15.10.2.
Certification Six Sigma

Il existe plusieurs organismes qui sont chargés de la certification sur la base
de contrôles et de techniques spécifiques. Dans un premier temps, il est
nécessaire de former vos collaborateurs intéressés à cette méthodologie du
cycle de vie DMAIC. Les équipes certifiées « ceintures noires » en Six Sigma
(Black Belt) apportent une expertise de la méthode sur vos projets, qu’il convient
bien sûr de combiner avec leurs savoir-faire métier et leurs compétences en
gestion du changement. Une norme ISO fixe les compétences minimales à
maîtriser et à maintenir pour les personnes qui interviennent sur des projets
d’amélioration : NF X 06-091:2011 Démarches Lean, Six Sigma, Lean Six
Sigma – Exigences des compétences des chefs de projets d’amélioration et
des animateurs d’ateliers.
La formation Six Sigma est proposée par plusieurs organismes. Ceux-
ci préparent la certification Black Belt, une formation approfondie sur les
processus et les outils Six Sigma, incluant la méthodologie DMAIC (Define,
Measure, Analyse, Improve, Control : Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer,
Contrôler).
►► Yellow Belt a une connaissance basique de Six Sigma mais ne peut pas
mener des projets comme pourraient le faire des Green Belt ou des Black
Belt.
►► Green Belt est le premier niveau de maîtrise de Six Sigma. Le responsable
Green Belt peut jouer le rôle d’animateur d’équipe, la formation est de cinq
jours.
109 J. M. Juran, Juran’s Quality Control Handbook, McGraw-Hill Inc., 1988.
332
►► Black Belt est au-dessus du Green Belt. Le Black Belt peut prendre la
direction d’un projet et piloter plusieurs Green Belt. La formation est de
trois semaines avec conduite à son terme d’un projet Six Sigma.
►► Master Black Belt est une certification justifiant d’une maîtrise parfaite de
Six Sigma. Le Master Black Belt doit justifier d’expériences réussies en
tant que Black Belt avec une formation complémentaire.
Audits de certification
La certification Six Sigma consiste à vérifier dans un processus que les
résultats attendus sont conformes aux résultats prévus dans les équipes du
projet. Par exemple, la certification prend en compte les domaines avec leurs
processus :
►► disponibilité du réseau ;
►► fréquence des interruptions de service ;
►► exactitude des données transmises ;
►► ponctualité des données transmises ;
►► ponctualité des transactions transmises ;
►► résolution opportune des problèmes ;
►► exactitude des factures ;
►► niveau global de satisfaction client.
La démarche des Six Sigma est un système de mesure de la qualité rigoureux
et méthodique qui permet, à partir de l’analyse de différentes données et
statistiques, de mesurer et d’améliorer la performance de l’entreprise. Le but
est d’identifier et d’éliminer les défauts des procédures liées à la production
des équipements. Nous ne traiterons pas des procédures organisationnelles
en cours. Par définition, pour obtenir une qualité Six Sigma, un processus ne
doit pas produire plus de trois ou quatre défauts par million de traitements.
La carte conceptuelle de la démarche Six Sigma fait référence aux points
analysés et situe l’organisation et la structure. Les points importants
concernent les différents paragraphes.
333
Conclusion
Résumé
Ce parcours dans les différents chapitres a présenté tous les objectifs

principaux, notamment le besoin d’organiser les futurs projets collaboratifs et
d’accompagner chaque projet de la conception à la mise en œuvre. On voit donc
la nécessité d’une approche globale, qui soit à la fois structurée de A… Z mais
surtout en adéquation avec les besoins des métiers et des professionnels, tout
en satisfaisant les enjeux de l’organisation, des clients, des utilisateurs sur la
base des périmètres définis.
Les technologies sont prêtes depuis plus de dix ans pour avancer dans de
nouveaux projets collaboratifs. Il reste aux organisations à s’adapter aux futurs
changements de modèles d’organisations, qui devront être plus pertinents, plus
adaptés, plus efficaces pour affronter les défis de l’avenir.
Mettre en œuvre les projets collaboratifs

Dans de nombreux secteurs, des initiatives se développent, s’organisent
sur la base d’actions associatives personnelles ou sous forme de projets
professionnels collaboratifs, notamment dans des thématiques d’insertion,
de formation et de développement durable. Dans les entreprises (PMI, TPE)
et les groupes, des projets uniques se pérennisent, se concrétisent et se
développent sur la base de coordination, d’échanges et d’ajustement : réseaux
sociaux, projets de RSE, systèmes de veille collaborative, communications et
médias (Twitter…), marketing, RH collaborative.
Le panel des domaines d’application de ces futurs projets couvre tous

les domaines mais en évaluant les ressources et les investissements
nécessaires.
Prérequis
Il ne suffit pas de leadership ni l’existence d’une volonté pour construire et
définir une approche collaborative innovante et partagée. Lorsque l’on a
passé cette première étape, il est important de réfléchir sur les prochaines
étapes, puis de mettre en application l’analyse dans une démarche de
développement la plus simplifiée possible en fonction du contexte et des
risques sous-jacents. Plusieurs étapes devront s’inscrire en parallèle : une
étape technique pour les solutions innovantes, comprenant les nouveaux
outils puis la construction de la plate-forme projet en combinaison avec
une étape organisationnelle sur le niveau fonctionnement, description et
présentation, qui favorise l’émergence des synergies dans les groupes.
À chaque niveau d’intervention et d’utilisation, correspond un niveau de
compréhension des aspects en élaboration.
La collaboration, dans le cadre d’un travail collectif, est donc une force sou-
tenue qui va au-delà de l’action individuelle en s’inscrivant explicitement dans
une dynamique d’action collective. On dit en effet qu’il y a collaboration quand
un groupe organisé d’acteurs oriente et négocie ses interactions collectives
vers une finalité, dont chacun sait qu’elle ne pourrait être atteinte par un seul
acteur. Les apports individuels n’ont donc de sens que par leur intégration,
leur fusion à tous les autres et non par leur seule juxtaposition. Autrement
dit, il s’agit pour chaque acteur d’un projet d’alimenter ses contributions indi-
viduelles par celles des autres. Il faut, dans chaque cas, s’en servir comme
point d’entrée dans le projet puis suivre la réalisation ou les étapes de clôture.
Chaque projet collaboratif implique un engagement mutuel des participants
internes et externes dans des efforts combinés pour effectuer des actions et
leurs activités afin de résoudre, de façon collaborative, des problématiques
pour en partager les solutions émergentes.
Suivre les projets collaboratifs

Les principales étapes couvrent le périmètre du projet, le suivi et les modes
de gestion. Les questions pratiques ressurgissent. Quelles interactions mettre
en place ? Quelles démarches adopter ? Comment animer les réseaux des
communautés ? Comment pérenniser les actions ?
336
Conclusion
►► Animer la démarche d’accompagnement du projet collaboratif doit être une

priorité mais cela demande des compétences et des efforts sur toute la
durée du projet. Pour atteindre le résultat escompté, chaque chef de projet
fixe des objectifs d’où découlent le suivi et les techniques d’animation.
►► Mettre en œuvre des actions de management et de gestion aux moyens
de solutions sur des plates-formes ciblées à base d’Intranet, Wiki,
moteurs de recherche, chats, fils RSS, solutions de transition vers le 2.0
en combinaison indispensable des modes d’expression nouveaux :
équipes, collaborations, besoins des utilisateurs, innovation et autonomie,
boîte à idées, partage des moyens de progrès, intéressements. Mais il
faut aussi se donner du temps, beaucoup de temps, pour sensibiliser les
utilisateurs à la nécessité de travailler autrement et à l’intérêt d’un réseau
social d’entreprise. Il faut les accompagner progressivement dans cette
évolution, pas uniquement via une formation technique aux outils, mais en
leur donnant des moyens d’acquérir de nouveaux réflexes de partage des
informations.
►► Pour répondre aux questions ci-avant, les objectifs seront d’une part de
s’investir dans la gestion des temps mais aussi des suivis constants en
limitant les contraintes pour garantir l’avenir, le déroulement du projet.
Pour cela il faut encourager une dynamique pour :
▼▼ simplifier les procédures de gestion ;
▼▼ adapter les suivis (journaliers, hebdomadaires, mensuels) en standar-
disant de même qu’en déployant les bonnes pratiques ;
▼▼ intégrer un management pratique radicalement opposé à un manage-
ment académique.
►► Valider sur le long terme toutes les actions réalisées, les tracer par rapport
aux engagements. Le constat du décalage permanent est un signal d’alerte
dans le fonctionnement. Pour valider le projet, on peut avoir recours à des
audits internes ou externes, des sondages directs ou la reconnaissance
de pratiques d’entreprise formalisées.
Viser 4 points forts

Il est utile de rappeler que quelles que soient les solutions retenues, les
entreprises ou les organisations (afin de conserver et/ou de développer
leurs marchés) doivent être en mouvement, s’adapter aux conditions
changeantes, améliorer leurs processus internes et externes et leur niveau
qualité efficace.
337
L’objectif de chacun des projets collaboratifs est bien de créer, de partager

puis de mettre en commun, de même qu’à disposition des clients et des
utilisateurs à court mais également à long terme des produits et des services
opérationnels. Des solutions oui, mais il est nécessaire d’anticiper et de
développer quatre points forts qui sont :
►► améliorer la capacité d’anticipation ;
►► progresser sur la réactivité dans les marchés très concurrentiels ;
►► accélérer le processus de décision ;
►► partager les connaissances et toutes les informations en temps réel.
Améliorer sa capacité d’anticipation

Cela signifie également qu’il est nécessaire de se fixer des enjeux pour
améliorer sa capacité d’anticipation grâce à des analyses disponibles le plus
rapidement possible, fiables et détaillées sur son activité, avec de la réflexion
et de l’imagination, pour comprendre les opportunités qui se cachent derrière
le développement de projets collaboratifs pour permettre aux secteurs
marchands et aux grandes entreprises de se développer durablement.
Meilleure réactivité sur des marchés très concurrentiels

Dans le cas d’entreprises qui cherchent à se développer sur le plan
opérationnel, l’adoption de projets collaboratifs permet de gagner en flexibilité
et en réactivité. L’entreprise collaborative est à même d’ajuster sa politique
commerciale – offre et prix – en fonction d’une initiative de la concurrence,
de la révision d’objectifs de vente dans tels ou tels réseaux ou du lancement,
par exemple, d’un nouveau packaging, pour, par exemple, contrôler les
coûts de fonctionnement et répartir les charges d’exploitation. La prochaine
étape portera sur des analyses de rentabilité poussées à partir du compte
d’exploitation dans le but d’optimiser l’utilisation des ressources.
Accélérer le processus de décision

Également pour faire face à un marché très concurrentiel, certaines
entreprises se dotent des moyens nécessaires pour piloter plus
efficacement l’activité en collant à la réalité quotidienne et en renforçant
leurs capacités d’anticipation (études, analyses des secteurs, qualification
des investissements stratégiques). Car être dans le quotidien permet de
confronter les résultats prévus ou d’en évaluer les écarts. La nécessité de
338
Conclusion
retour des informations synthétiques est vitale pour le pilotage et l’aide à la

décision. Pour notre cas, sur les projets collaboratifs, il faudra faire appel à
des moyens différents comme par exemple l’aide de techniques de synthèse,
d’interaction et d’interprétation ou la corrélation, pour affiner ou recherche,
analyser les données, les résultats de sortie et d’entrée pour améliorer le
processus de décision. On l’accompagne des méthodes statistiques pour
observer, identifier des facteurs (moyenne, écart type, dépassement de
seuil…), pour ensuite interpréter les écarts significatifs.
On voit que la montée en puissance au niveau mondial de nouveaux projets
implique très clairement une révolution managériale et organisationnelle des
entreprises qui doivent adapter leurs gouvernances (entreprise, informatique,
financière, ressources humaines…), mais aussi leurs dynamiques des
structures et leurs modes de fonctionnement sur de nouveaux modèles
participatifs et surtout au modèle collaboratif.
Partager les connaissances et les informations

en temps réel
On doit favoriser sur des projets, des enjeux bien plus larges et qui visent,
à terme, tant à faciliter la coproduction que la remontée d’informations du
terrain. Une dimension qui passe notamment par le développement d’espaces
collaboratifs spécifiques aux challenges des métiers et aux acteurs des
projets, pour partager leurs visions et expériences dans le domaine de la
gestion des connaissances et des échanges instantanés.
Il faut également trouver un équilibre entre différentes informations en fonction
de la pérennité, de la confidentialité, des droits dérivés par les initiateurs,
des conditions d’utilisation ou d’exploitation des plates-formes, choix
technologiques, rénovation des architectures applicatives et/ou techniques
face aux enjeux des métiers sur les marchés futurs. Sans oublier les conditions
d’accès aux ressources collaboratives, au travers des communautés et des
utilisateurs sur des systèmes ouverts et régulés.
Intégrer quatre attentes

Plusieurs variables secondaires influent le choix d’une réflexion et ensuite de
l’orientation d’un ou de plusieurs projets collaboratifs. J’en ai recensé quatre
et nous allons décrire leurs sphères d’influences sur tout le cycle de vie depuis
les concepts de départ jusqu’à la mise en place.
339
Économiques
La réalisation va prendre en compte une approche de plusieurs facteurs autour
des interactions entre les besoins réels : entreprises, clients, utilisateurs,
demandeurs… Les éléments économiques seront à l’interface et parfois un
compromis entre l’ensemble des acteurs concernés.
Exemple
Les plates-formes d’échanges de services collaboratifs sont nombreuses… Pour
citer : Drivy (site de location de voitures entre particuliers), Couchsurfing (échange
d’hébergement entre particuliers), la machine du voisin (partage de machines à laver
entre particuliers), Frizbiz (échange de services entre particuliers) Kisskissbankbank
(plate-forme de crowfunding qui met en relation des créateurs de projets innovants et des
contributeurs financiers prêts à investir dans ces dits projets), Zilok, I Lokyou (1er réseau
de location d’objets entre particuliers)
Sur les partages de voitures Airbnb110, Covoiturage, Blablacar… sous des innovations qui
bousculent les marchés établis en les développant sur des modes collaboratifs : client/
ressource directement supprimant tous les intermédiaires. En pensant qu’aujourd’hui il
y a environ 1,5 millions d’inscrits sur le site de covoiturage, et environ 100 000 inscrits
de plus chaque mois, on ne peut que mesurer l’ampleur du phénomène qui ne cesse de
se développer.
Dans l’économie numérique sous-tendue par les projets collaboratifs,
les nouveaux services attendus ou utilisés répondent à des logiques
économiques d’adaptation aux besoins des acteurs par le jeu de l’offre et de
la demande, dont les variables économiques sont devenues des contraintes
fortes. C’est aussi dans une logique de compétitivité, de confrontation aux
réalités économiques.
Organisationnels
Nous constatons un virage pour réaliser l’adaptation des organisations
internes, existantes ou en création, de modèle rigide top -> down vers des
modèles flexibles middle <-> middle, capables de plus-values individuelles
et sociales pour trouver dans le collaboratif des sens sociaux au delà des
clivages. L’impulsion doit viser la mutualisation des ressources pour faciliter
le partage des flux pour conduire vers de nouveaux défis.
Les participants, qui ont adopté cette démarche de changement collaboratif
et qui seront passés dans des étapes de transition, seront alors en capacité
110 www.airbnb.fr/support/getting-started/how-to-travel?cdn_spdy=1
340
Conclusion
de reconstruire leurs réseaux de relations avec l’ensemble des participants

de projet collaboratif. L’objectif étant de construire de nouvelles solutions
innovantes et d’entrer dans de nouveaux marchés avec le minimum
d’investissement de démarrage. Il est même indispensable de mutualiser les
services destinés aux clients et utilisateurs afin de partager équitablement les
valeurs produites entre les participants.
Exemple
Force est de constater que les entreprises partagent de plus en plus leurs locaux, leurs
énergies, leurs flux et même leurs espaces logistiques… et leurs collaborateurs ou leurs
modes de fonctionnement par mutualisation, coworking, BPO ou KPM.
Collaboratifs
Quant aux participants, les plates-formes collaboratives mettent à disposition
des solutions de partage à l’échelle mondiale, de construction de nouvelles
offres, des conditions de réussite pour l’entreprise qui décide d’investir dans
ces domaines métiers : médical, communication, immobilier, chantiers naval,
aérospatial, collectivités publiques ou territoriales, utilisateurs publics… afin
de favoriser et d’accompagner les créateurs et leurs réseaux dans leurs
développements. Toutes ces nouvelles démarches permettent de contribuer
à la naissance des économies modernes diversifiées sur des marchés
d’échanges organisés.
Les impacts économiques sont évidents : les opportunités sont immenses

pour reconfigurer les relations entre les membres des communautés pour
construire de nouvelles solutions, détecter et prendre pied sur de nouveaux
marchés avec des investissements réduits, ou même en mutualisant des
services souhaités : culturels, loisirs, supports, juridiques, fiscaux…
Exemple
Même l’éducation s’y met. En plein essor, les MOOCs (Massive Open Online Courses)
apparus en 2008, sont des cours ouverts à tous et à distance. Et surtout, ce qui les
distingue de l’e-learning, c’est que les formations, sous forme de cours ou de modules,
peuvent en principe accueillir un nombre illimité de participants. La formation est
ouverte à tous les internautes, sans distinction d’origine, de niveau d’études ou d’un
quelconque critère. Et ce ne sont pas de simples formations diffusées en ligne dans un
modèle linéaire. Les participants peuvent mettre en ligne des ressources, l’ensemble de
la communauté s’autorégule par un système de niveau et de soutien.
341
Une des clefs de déploiement de réussite, une des plus importantes, c’est
évidemment la construction de la confiance et des conditions d’échanges au
sein des communautés, qui se construisent avec l’aide du réseau, moyennant
une charte d’utilisation ainsi que des contrats de partenariats.
Techniques
Les technologies sont matures et prêtes, les applications collaboratives
existent mais les barrières culturelles restent fortes… Les luttes de pouvoir
sont présentes et offrent des îlots de résistance.
Le virage s’amorce progressivement pour faire en sorte que le pouvoir soit
détenu non pas par celui qui possède l’information mais par celui qui la
partage grâce à ses réseaux.
Exemple
Quant au montage de plates-formes, citons le programme Pro Bono Lab111, qui met à
disposition gratuitement des compétences permettant aux associations d’utilité sociale
d’accéder aux compétences dont elles ont besoin en marketing, communication,
stratégie, finance, ressources humaines, Web, droit, développement informatique…
Par exemple, pour les accompagner ou concevoir le site Internet et la connectivité
sur les réseaux sociaux, tous deux gages de réussite pour le projet. Actuellement,
d’autres accompagnements se mettent en place : des incubateurs, des visites pour
les chefs d’entreprises sur ces nouveaux modèles. Depuis 2012, Pro Bono Lab a
accompagné une centaine d’associations en mobilisant 1 200 volontaires pour réaliser
plus de 150 missions Probono.
Avantages
Quels sont les avantages de l’entreprise qui adopte tout ou partie des
démarches collaboratives avec l’accès à de nouvelles compétences :
►► la complémentarité avec les partenaires ;
►► l’accès aux équipements et aux infrastructures mutualisées ;
►► la mutualisation des charges financières et des ressources ;
►► le partage des risques ;
►► la création de partenariats stratégiques.
111 http://probonolab.org
342
Conclusion
Dans une logique d’optimisation des solutions, il faut prendre en compte des
interactions mais aussi les modes d’influence qui se redessinent avec le radar
(voir figure C.1). Sont principalement concernés les directeur des systèmes
d’information (DSI), les chefs de projets informatiques, les responsables du
Knowledge Management, les utilisateurs et tous les métiers dans l’ensemble
de l’entreprise.
Figure C.1 Grille d’évaluation globale du projet collaboratif
Des gabarits peuvent être définis afin de classer rapidement les projets
collaboratifs et d’identifier, de façon visuelle, les axes d’amélioration (voir
tableaux C.1 pour les axes principaux et C.2 prenant en charge les axes
secondaires).
Dans leurs mises en application, ces gabarits synthétisent l’existant des

projets. Il s’agit d’un premier point représentatif de la vision sur un existant.
Mais surtout, du fait de leurs présentations synthétiques sous forme de radars,

ils sont des aides pour les chefs de projet, les instances de gouvernance,
dans le cas de nombreux projets ou dans le cadre du comité de pilotage. Ils
aident à la décision pour déterminer le ou les facteurs à prendre en compte,
pour définir des axes d’amélioration réactifs ou proactifs.
343
Tableau C.1. Gabarits des axes principaux d’amélioration
Partage les
Accélérer connaissances Niveau
Gabarits Capacité Réactivité
le processus et les du projet
principaux à anticiper concurrentielle
de décision informations collaboratif
en TR
1 100 % à 80 % 100 % à 80 % 100 % à 80 % 100 % à 80 % Excellent
2 80 % à 50 % 80 % à 50 % 80 % à 50 % 80 % à 50 % Axes de progrès
Actions
3 50 % à 25 % 50 % à 25 % 50 % à 25 % 50 % à 25 %
à corriger
Alerte et seuil
4 > 25 % > 25 % > 25 % > 25 %
critique
Tableau C.2 Gabarits des axes secondaires d’amélioration
Niveau
Gabarits
Économie Organisation Collaboration Techniques du projet
secondaires
collaboratif
1 100 % à 80 % 100 % à 80 % 100 % à 80 % 100 % à 80 % Optimisé
2 80 % à 50 % 80 % à 50 % 80 % à 50 % 80 % à 50 % Maîtrisé
3 50 % à 25 % 50 % à 25 % 50 % à 25 % 50 % à 25 % Géré
4 > 25 % > 25 % > 25 % > 25 % Non géré
Le niveau du projet est la résultante des niveaux intermédiaires, dont il faut

évaluer très précisément l’ensemble des niveaux pour considérer soit le
niveau moyen, soit, par défaut, le niveau le plus faible s’il est majoritaire.
Recommandations
Quels que soient les profils de l’organisation : association, entreprise
individuelle, PME, PMI, secteur public ou territorial, indépendants et/ou
groupements, grandes entreprises et multinationales, tous ont la même
problématique, le reste étant une question d’échelle pour trouver un équilibre
dans la construction des systèmes collaboratifs actifs et ouverts (voir
figure C.2).
344
Conclusion
Figure C.2 Équilibre entre résultats et engagements
En revanche, les projets collaboratifs permettent de s’adapter à un

environnement concurrentiel de plus en plus dur, d’être capable de réagir à
des flux de conversations et d’informations en temps réel, d’être visibles sur
le Web, d’être capable de résoudre plus rapidement encore des situations
de plus en plus complexes dans les entreprises, d’accélérer des prises de
décision en réduisant le risque d’erreur, de développer la satisfaction de ses
clients, de susciter de l’engagement de ses collaborateurs, partenaires et
clients… Ce ne sont pas des options mais constituent des enjeux stratégiques
et majeurs pour nombre d’entreprises.
L’avenir
Aujourd’hui, la transition vers les projets collaboratifs, de mon point de vue,
sera le résultat de l’engagement entre les trois composants dans l’entreprise :
la première concerne la direction de l’entreprise et son management, la
seconde implique la direction des systèmes d’information par laquelle des
solutions agiles, pérennes, seront capables d’accompagner toutes les
évolutions numériques, la troisième, la plus importante, est le développement
de l’écoute des besoins des métiers et des communautés au sens large
(parties prenantes, parties intéressées, entités économiques, financières
ou sociales) pour la prise en compte de leurs spécificités et des attentes
pour créer de la valeur ajoutée, mais aussi affronter les concurrences sur les
marchés économiques, des produits et des services, de l’accompagnement
(voir figure C.3).
345
Figure C.3. Principales interactions du projet collaboratif
Maintenant, c’est à vous. La voie est tracée pour développer ces nouvelles
plates-formes de projets collaboratifs en mettant en œuvre les principes
développés et les conseils proposés.
346
Annexes
Annexe 1 : plan type

de la norme NF ISO 21500:2012
Management de projet
Avant-propos
Introduction
1 Domaine d’application
3 Concepts du management de projet
4 Processus de management de projet
4.1 Mise en œuvre des processus de management de projet
4.2 Groupes de processus et groupes de sujets
4.2.1 Généralités
4.2.2 Groupes de processus
4.2.3 Groupes de sujets
4.3 Processus
4.3.1 Généralités
4.3.2 Élaborer la charte du projet
4.3.3 Élaborer les plans du projet
4.3.4 Diriger les travaux du projet
4.3.5 Maîtriser les travaux du projet

4.3.6 Maîtriser les modifications
4.3.7 Clore la phase du projet ou le projet
4.3.8 Rassembler les retours d’expérience
4.3.9 Identifier les parties prenantes
4.3.10 Gérer les parties prenantes
4.3.11 Définir le contenu du projet
4.3.12 Créer l’organigramme des tâches du projet
4.3.13 Définir les activités
4.3.14 Maîtriser le contenu du projet
4.3.15 Constituer l’équipe de projet
4.3.16 Estimer les ressources
4.3.17 Définir l’organisation du projet
4.3.18 Développer l’équipe de projet
4.3.19 Maîtriser les ressources
4.3.20 Gérer l’équipe de projet
4.3.21 Organiser les activités en séquence
4.3.22 Estimer la durée des activités
4.3.23 Élaborer l’échéancier
4.3.24 Maîtriser l’échéancier
4.3.25 Estimer les coûts
4.3.26 Élaborer le budget
4.3.27 Maîtriser les coûts
4.3.28 Identifier les risques
4.3.29 Évaluer les risques
4.3.30 Traiter les risques
4.3.31 Maîtriser les risques
4.3.32 Planifier la qualité
4.3.33 Mettre en œuvre l’assurance de la qualité
4.3.34 Mettre en œuvre la maîtrise de la qualité
4.3.35 Planifier les approvisionnements
4.3.36 Sélectionner les fournisseurs
4.3.37 Gérer les contrats
348
Annexes
4.3.38 Planifier la communication

4.3.39 Diffuser les informations
4.3.40 Gérer la communication
Annexe A Processus des groupes de processus
mis en correspondance avec les groupes de sujets

de la norme XP 50-171:2000
Système de management de la qualité –
Indicateurs et tableaux de bord
Introduction..................................................................................................... 5
1 Domaine d’application................................................................................. 5
2 Termes et définitions................................................................................... 5
3 Préalables....................................................................................................5
3.1 État des lieux............................................................................................ 6
3.2 Optimisation de la recherche des besoins................................................6
4 Identification ............................................................................................... 7
4.1 Pourquoi ? ............................................................................................... 7
4.2 Par qui ? .................................................................................................. 7
4.3 Pour qui ?................................................................................................. 8
4.4 Quoi ? ...................................................................................................... 8
5 Conception ................................................................................................ 8
5.1 Définir le champ de la mesure.................................................................. 8
5.2 Déterminer les objectifs............................................................................8
5.3 Identifier les critères................................................................................. 9
5.4 Établir les paramètres de chaque critère ................................................ 9
5.5 Composer l’indicateur.............................................................................. 9
5.6 Évaluer la faisabilité des indicateurs ..................................................... 10
5.7 Définir le fonctionnement ....................................................................... 10
5.8 Formaliser le système ........................................................................... 11
349
5.9 Construire un tableau de bord ............................................................... 11

6 Mise en œuvre...........................................................................................11
6.1 Former les acteurs impliqués ................................................................ 11
6.2 Communiquer......................................................................................... 11
6.3 Valider ................................................................................................... 12
6.4 Animer ................................................................................................... 12
6.5 Mettre en œuvre le plan de collecte ...................................................... 12
6.6 Renseigner et diffuser le tableau de bord ............................................. 12
7 Exploitation des informations.................................................................... 12
7.1 Définir les axes d’amélioration ............................................................... 12
7.2 Communiquer les résultats .................................................................... 13
8 Examen périodique du système d’indicateurs et de tableaux de bord ..... 13
8.1 Pertinence des indicateurs et des tableaux de bord.............................. 13
8.2 Satisfaction des utilisateurs.................................................................... 13
8.3 Évolution du système .............................................................................13
Annexe A (informative) Les différents types d’indicateurs .......................... 14
Annexe B (informative) Exemples de représentation
d’indicateurs ........................................................................ ......................... 16
Annexe C (informative) Exemple de tableau de bord .................................. 17
Bibliographie ................................................................................................ 19
Annexe 3 : lignes directrices

pour le management d’un organisme
Introduction .................................................................................................... 5
1 Domaine d’application................................................................................. 9
2 Références normatives............................................................................... 9
3 Rationalisation, formalisation et amélioration du système
de management – Enjeu et objectifs ......................................................... 9
3.1 La direction face à son marché ............................................................... 9
3.2 L’enjeu : la compétitivité durable de l’organisme.................................... 10
350
Annexes
4 Décision de lancer la démarche ............................................................... 10

5 Préparation de la démarche et mise en route ...........................................11
5.1 Actualisation de la vision ........................................................................11
5.2 Détermination des modalités d’application des principes
de management ...........................................................................................11
Annexe A (informative) Exemple d’application à l’ensemble
de l’organisme ............................................................................................ .23
Annexe B (informative) Glossaire ................................................................ 46
Bibliographie................................................................................................. 47
Annexe 4 : liste des processus

de la démarche qualité COBIT
La répartition des processus (dénomination, libellé) est établie suivant
quatre catégories : planification et organisation, acquisition et mise en place,
distribution et support, surveillance.
Planification et organisation
PO1 – Définir un plan informatique stratégique
PO2 – Définir l’architecture de l’information
PO3 – Déterminer l’orientation technologique
PO4 – Définir l’organisation et les relations de travail
PO5 – Gérer l’investissement informatique
PO6 – Faire connaître les buts et les orientations du management
PO7 – Gérer les ressources humaines
PO8 – Être conforme aux exigences externes
PO9 – Évaluer les risques
PO10 – Gérer les projets
PO11 – Gérer la qualité
351
Acquisition et mise en place

AMP1 – Trouver des solutions informatiques
AMP2 – Acquérir des applications et en assurer la maintenance
AMP3 – Acquérir une infrastructure et en assurer la maintenance
AMP4 – Développer les procédures et en assurer la maintenance
AMP5 – Installer les systèmes et les valider
AMP6 – Gérer les changements
Distribution et support
DS1 – Définir et gérer des niveaux de service
DS2 – Gérer des services tiers
DS3 – Gérer la performance et la capacité
DS4 – Assurer un service continu
DS5 – Assurer la sécurité des systèmes
DS6 – Identifier et imputer les coûts
DS7 – Instruire et former les utilisateurs
DS8 – Assister et conseiller les clients
DS9 – Gérer la configuration
DS10 – Gérer les problèmes et les incidents
DS11 – Gérer les données
DS12 – Gérer les installations
DS13 – Gérer l’exploitation
Surveillance
S1 – Surveiller les processus
S2 – Évaluer l’adéquation du contrôle interne
S3 – Acquérir une assurance indépendante
S4 – Disposer d’un audit indépendant
352
Annexes
Annexe 5 : indicateurs clés d’objectifs

de la démarche COBIT
►► Amélioration de la gestion des performances et des coûts.
►► Amélioration du retour sur les investissements informatiques majeurs.
►► Réduction du délai de mise sur le marché.
►► Amélioration de la gestion de la qualité, de l’innovation et des risques.
►► Élargissement de la clientèle et satisfaction de la clientèle existante.
►► Amélioration de la disponibilité de la bande passante, de la puissance de
traitement et des mécanismes de fournitures des services informatiques.
►► Exigences et attentes du client du processus dans le respect des délais
et des coûts.
►► Respect des lois, règlements, standards professionnels et des
engagements contractuels.
►► Transparence dans la prise de risque et le respect du cadre convenu de
profil de risque de l’entreprise.
►► Tests comparatifs appliqués à la maturité de la gouvernance des
traitements d’information.
►► Création de nouveaux canaux de distribution de services.

de la norme NF ISO 26000:2010
Domaine d’application (Article 1)
Termes et définitions (Article 2)
Appréhender la responsabilité sociétale (Article 3)
Principes de la responsabilité sociétale (Article 4)
Identifier sa responsabilité sociétale et dialoguer avec les parties prenantes
(Article 5)
Lignes directrices relatives aux questions centrales de responsabilité
sociétale (Article 6)
Lignes directrices relatives à l’intégration de la responsabilité sociétale dans
l’ensemble de l’organisation (Article 7)
353
Exemples d’initiatives volontaires et d’outils en matière de responsabilité

sociétale (Annexe A)
Abréviations (Annexe B)
Bibliographie

de la norme NF ISO/CEI 27001:2013
Avant-propos..................................................................................................iv
0 Introduction ............................................................................................v
1 Domaine d’application............................................................................ 1
2 Références normatives.......................................................................... 1
3 Termes et définitions ............................................................................. 1
4 Contexte de l’organisation ..................................................................... 1
4.1 Compréhension de l’organisation et de son contexte............................ 1
4.2 Compréhension des besoins et des attentes des parties intéressées . 1
4.3 Détermination du domaine d’application du système
de management de la sécurité de l’information..................................... 2
4.4 Système de management de la sécurité de l’information ..................... 2
5 Leadership ............................................................................................ 2
5.1 Leadership et engagement.................................................................... 2
5.2 Politique................................................................................................. 2
5.3 Rôles, responsabilités et autorités au sein de l’organisation ................ 3
6 Planification............................................................................................ 3
6.1 Actions liées aux risques et opportunités.............................................. 3
6.2 Objectifs de sécurité de l’information et plans pour les atteindre ......... 5
7 Support................................................................................................... 5
7.1 Ressources ........................................................................................... 5
7.2 Compétence .......................................................................................... 6
7.3 Sensibilisation ....................................................................................... 6
7.4 Communication ..................................................................................... 6
7.5 Informations documentées .................................................................... 6
8 Fonctionnement .................................................................................... 7
354
Annexes
8.1 Planification et contrôle opérationnels .................................................. 7

8.2 Appréciation des risques de sécurité de l’information .......................... 8
8.3 Traitement des risques de sécurité de l’information .............................. 8
9 Évaluation des performances................................................................ 8
9.1 Surveillance, mesures, analyse et évaluation........................................ 8
9.2 Audit interne .......................................................................................... 8
9.3 Revue de direction ................................................................................ 9
10 Amélioration........................................................................................... 9
10.1 Non-conformité et actions correctives .................................................. 9
10.2 Amélioration continue.......................................................................... 10
Annexe A (normative) Objectifs et mesures de référence.............................11
Bibliographie .................................................................................................23

de la norme FD X 50-117:2003
Avant-propos ................................................................................................ 5
Introduction ................................................................................................... 6
1 Domaine d’application .......................................................................... 7
2 Références normatives ........................................................................ 7
3 Termes et définitions ............................................................................ 7
4 Positionnement dans le management d’un projet ................................ 9
4.1 Avant le lancement du projet ................................................................ 9
4.1.1 Enjeux et finalités ................................................................................. 9
4.1.2 Bénéfices ............................................................................................. 9
4.2 Pendant le déroulement du projet ........................................................ 9
4.2.1 Enjeux et finalités ................................................................................. 9
4.2.2 Bénéfices .......................................................................................... 10
5 Définition et caractéristiques des risques d’un projet ........................ 10
5.1 Définition ............................................................................................ 10
5.2 Caractéristiques .................................................................................. 11
6 Fonctions et missions respectives ...................................................... 11
6.1 « Direction de Projet » ........................................................................ 12
355
6.2 « Gestion de Projet » ......................................................................... 12

7 Processus de management des risques d’un projet .......................... 12
7.1 Analyse des risques d’un projet ......................................................... 13
7.1.1 Identification et caractérisation ........................................................... 13
7.1.2 Estimation .......................................................................................... 14
7.1.3 Évaluation ........................................................................................... 15
7.2 Gestion des risques d’un projet .......................................................... 18
7.2.1 Traitement .......................................................................................... 18
7.2.2 Suivi et contrôle ................................................................................. 20
7.2.3 Mémorisation et capitalisation ........................................................... 20
8 Documentation pour le management des risques d’un projet ............ 20
8.1 Système de management des risques (SMR) ................................... 21
8.2 Règles et procédures applicables ...................................................... 22
8.3 Enregistrements relatifs aux risques .................................................. 22
9 Recommandations de mise en oeuvre d’une démarche
de management des risques .............................................................. 23
9.1 Principes généraux ............................................................................ 23
9.1.1 Analyse des pré-requis nécessaires à la mise en oeuvre ................. 23
9.1.2 Mise en place de l’organisation ......................................................... 24
9.2 Difficultés rencontrées ....................................................................... 25
9.3 Exigences à respecter ....................................................................... 25
9.4 Intérêts et limites de la démarche ...................................................... 25
9.4.1 Intérêts de la démarche ..................................................................... 25
9.4.2 Limites de la démarche ..................................................................... 26
Annexes ...................................................................................................... 27
Annexe 1 : Exemple de check-list de risques types ................................... 27
Annexe 2 : Exemple de fiche de risque ...................................................... 29
Annexe 3 : Exemples d’échelle de valeurs pour l’estimation
de la probabilité d’apparition et de la gravité des risques......... 30
Annexe 4 : Exemple de tableau de suivi des risques ................................. 31
Annexe 5 : Description de la fonction du « Risk Manager » d’un projet ..... 32
Annexe 6 : Processus de management des risques d’un projet ................ 34
356
Annexes
Annexe 7 : Exemple de sommaire d’un « Plan de Management

des Risques d’un projet » (PMR) ............................................ 35
Annexe 8 : Liste de sites web traitant du management des risques
d’un projet ................................................................................. 36
Bibliographie ............................................................................................... 37
Index bilingue des termes définis ............................................................... 38

de la norme ISO 17258:2015
Avant-propos
Introduction
1 Domaine d’application
2 Références normatives
4 Symboles et termes abrégés
5 Considérations générales relatives à l’évaluation comparative
5.1 Objectifs et cadre
5.1.1 Objectif
5.1.2 Cadre
6 Benchmark
6.1 Aperçu et exigences des critères
6.1.1 Types et description des critères
6.1.2 Exigences pour les critères
6.2 Aperçu et exigences des mesures
6.2.1 Domaine d’application des mesures
6.2.2 Mesures génériques
6.2.3 Mesures spécifiques au secteur
6.2.4 Récapitulatif des mesures
7 Évaluation comparative
7.1 Étape d’établissement des objectifs
7.2 Étape de mesure
7.2.1 Collecte des données
357
7.2.2 Classement des données

7.2.3 Validation de la qualité des données
7.3 Contrôle de la qualité des résultats de mesure
7.3.1 Précision
7.3.2 Cohérence
7.3.3 Actualisation
7.4 Étape de comparaison
7.5 Évaluation comparative interne
7.5.1 Évaluation comparative historique
7.5.2 Évaluation comparative fonctionnelle
7.5.3 Évaluation comparative des entrées/sorties
7.6 Évaluation comparative externe
7.7 Évaluation comparative de la filière
7.7.1 Évaluation comparative au sein d’une organisation
7.7.2 Évaluation comparative dans une filière
7.8 Sélection d’un projet Six Sigma
8 Interface avec d’autres types d’évaluation comparative
Annexe A (informative) Les trois dimensions de l’évaluation comparative
Annexe B (normative) Tableau des critères (génériques)
Annexe C (informative) Tableau des critères avec exemples de résultats
Annexe D (normative) Tableau des critères pour l’industrie alimentaire
Annexe E (normative) Tableau des critères pour l’industrie automobile
Annexe F (normative) Tableau des critères pour les services bancaires
aux particuliers
Annexe G (normative) Tableau des critères pour le secteur
de l’habillement et du cuir
358
Glossaire
Principaux sigles métiers

Acteurs : les acteurs sont les intervenants ou des agents internes opérant
avec un ou plusieurs rôles, pour lesquels ils utilisent des ressources pour
alimenter les systèmes ou servir aux opérations de maintenance.
Activités : elles sont les composantes d’un processus décrivant les actions
à utiliser ou les activités. Elles sont des composantes identifiées d’un travail
avec un échéancier défini et qu’il est nécessaire de réaliser pour mener à bien
le projet.
Domaine : les principaux domaines de l’entreprise concernent les plans de
l’organisation, des activités et l’histoire de l’évolution.
Clients : les acheteurs ou utilisateurs des produits ou des services qui paient
ou utilisent pour un usage défini pendant une période de temps.
Cycle de vie d’un projet : ensemble défini de phases du début à la fin du
projet.
Exigences : besoins ou attentes formulés, habituellement implicites ou
imposées.
Finalités : ensemble de références correspondant au niveau le plus élevé
des objectifs.
Registre des risques : enregistrement des risques identifiés, y compris les
résultats d’analyse et les mesures de réduction prévues.
Qualité d’un produit ou d’un service : ensemble des caractéristiques qui

lui confèrent l’aptitude à satisfaire aux besoins exprimés et explicites durables
dans le temps.
Partie prenante ou intéressée : personne, groupe ou organisme intéressé
qui peut affecter, être affecté ou se sentir affecté par un quelconque aspect
du projet.
Processus : il s’agit d’une succession d’activités et de tâches planifiées,
cohérentes, réalisées par des acteurs (le pilote), utilisant des ressources
et des informations et suivant des traitements logiques. L’identification
d’un processus permet d’obtenir un résultat (matériel ou service) ou un
service correspondant à un objectif identifié par la direction sous forme de
recommandations.
Ressource : participant pour réaliser les activités dans son utilisation aux
niveaux matériels, humains ou financiers pour atteindre les objectifs.
Risque : survenance d’un événement, soit positif, soit négatif, qui a été
identifié.
Services ou produits : résultats de la mise en œuvre des activités pour un
coût déterminé.
360
Acronymes
Principaux acronymes métiers

AFNOR : Association française de normalisation
AGL : Atelier de génie logiciel
AQ : Assurance qualité
BAM : Business Activity Monitoring
BPMN : Business Process Model and Notation
CLFP : Collaborative Learning Flow Patterns
CLUSIF : Club de la sécurité des systèmes d’information français
CNUDD : Conférence des Nations unies sur le développement durable
COBIT : Control Objectives for information and Technology
COSO : Committee Of Sponsoring Organizations
CRM : Customer Relationship Management ou gestion de la relation client
CSF : Critical Success Factor
DMAIC : Define Mesure Analyse Improve Control
DD : Développement durable
ERM : Enterprise Risk Management
ERP : Entreprise Ressource Planning

FCS : Facteurs clés de succès
FDES : Déclaration environnementale et sanitaire
GED : Gestion électronique des documents
ISO : International Organisation for Standardisation
IE : Intelligence émotionnelle
ISACA : Information Systems Audit and Control Association
ITIL : Information Technology Infrastructure Library
ITSMF : Information Technology Service Management Forum
JAT : Juste à temps
KM : Knowledge Management
KPI : Key Performance Indicator
LCC : Low Cost Country
LOM : Learning Objects Metadata
LNRE : Loi sur les nouvelles régulations économiques
MOA : Maîtrise d’ouvrage
MOE : Maîtrise d’œuvre
MOOC : Massive Open Online Course
MPC : Management des projets collaboratifs
OCDE : Organisation de coopération et de développement économique
OGC : Office of Government Commerce
ONGI : Organisation non gouvernementale internationale
PAQ : Plan d’assurance qualité
PDCA : Plan, Do, Check, Act
PERT : Program Evaluation and Revue Resources
PLCS : Product Life Cycle Support
PMBok : Project Management Body of knowledge
PMP : Project Management Professional
362
Acronymes
PPM : Project and Portfolio Management

PRA : Plan de reprise d’activités
PRINCE2 : Projects in Controlled Environments
REX : Retour d’expérience
ROC : Return On Communication
ROI : Return On Investissment
RSE : Responsabilité sociétale et environnementale
RSI : Return on Social Investment
RSO : Responsabilité sociale d’une organisation
SaaS : Software as a Services
SME : Système de management environnemental
SMSI : Système de management des systèmes d’information
TCO : Total Cost of Ownership
XP : EXtreme Programming
363
Bibliographie
Bibliographie sur la gestion de projet

Stal-Le Cardinal (Julie), Giordano (Jean-Louis), Turré (Gilles), Les retours
d’expérience du projet – Réduire les risques, augmenter les performances
collectives, AFNOR Éditions, 2014.
Cayatte (Ramez), Communiquer et convraincre dans un projet, Eyrolles,
2008.
Winter (Michel), Gestion de projet en SSII, Ellipses, 2013.
Mongin (Pierre), Garcia (Luis), Organisez vos projets avec le Mind Mapping,
Dunod, 2014.
Maisonneuve (Jean), La psychologie sociale, Presses universitaires de
France, 2013.
Lecomte (Séverine), Adary (Assaël), L’ISO 26000 en pratique, Dunod, 2012.
Bibliographie sur le management et les SI

Bartoli (Jacques-André), Le Moigne (Jean-Louis), Organisation intelligente et
systèmes d’Information stratégique, Economica, 1996.
Fernandez (Alain), Les nouveaux tableaux de bord des managers – Le projet
décisionnel dans sa totalité, Eyrolles, 2008.
Azan (Wilfrid), Chapitre I Introduction, in Azan (Wilfrid), Meysonnier (F.), Van

der Ghinst (Pierre), Salvestrin (J.-M.), Bollecker (Marc), Système de pilotage
et performance, pp. 11-53. Éditions ESKA, 2007.
Basili (Victor), Using Measurement to Build Core Competencies in Software,
seminar sponsored by Data and Analysis Center for Software, 2005.
Dudezert (Aurélie), Boughzala (Imed), Vers le KM 2.0 – Quel management
des connaissances imaginer pour faire face aux défis futurs, Vuibert, 2008.
Carlier (Alphonse), Piloter les évolutions des SI, Lavoisier, 2011.
Besson (Bernard), Possin (Jean-Claude), L’audit d’intelligence économique –
Mettre en place et optimiser un dispositif coordonné d’intelligence collective,
Dunod, 2002.
Delbecque (Éric), Pautrat (Rémy), L’intelligence économique – Une nouvelle
culture pour un nouveau monde, Presses universitaires de France, 2006.
Bouchet (Michel Henry), Guilhon le Fraper du Hellen (Alice), Intelligence
économique et gestion des risques, Pearson Education, 2007.
Metzger (Jean-Paul), Le partage des savoirs, L’Harmattan, 2004.
Bibliographie normative
sur l’intelligence économique/veille
FD X 50-185 (mars 2004) Outils de management – Management de
l’information
FD X 50-052 (mai 2011) Management de l’innovation – Management de
l’intelligence stratégique
XP X 50-053 (avril 1998) Prestations de veille – Prestations de veille et
prestations de mise en place d’un système de veille
La révision de ces documents est prévue ainsi que celle de l’accord (annulé)
AC X 50-194 Outil de management de l’information stratégique (pas de
visibilité sur le délai).
Knowledge management
FD X 50-190 (septembre 2000) Outils de management – Capitalisation
d’expérience
366
Acronymes
FD X 50-183 (juillet 2002) Outils de management – Ressources humaines

dans un système de management de la qualité – Management des
compétences
FD X 50-146 (décembre 2010) Management de l’innovation – Management
de la propriété intellectuelle
Records management
et gestion des documents d’activité
NF ISO 15489-1 (avril 2002) Information et documentation – « Records
management » – Partie 1 : principes directeurs
FD ISO/TR 15489-2 (mars 2002) Information et documentation – « Records
management » – Partie 2 : guide pratique
NF ISO 30300 (décembre 2011) Information et documentation – Systèmes de
gestion des documents d’activité – Principes essentiels et vocabulaire
NF ISO 30301 (décembre 2011) Information et documentation – Système de
gestion des documents d’activité – Exigences
367
Index
A
accès .......................................................................................... XVI, 85, 287
achats ...............................................................................................248, 250
agilité ........................................................................................154, 184, 187
architecture ......................................................................... XIX, 64, 175, 308
audit ..........................................................................................196, 200, 310
B
bases de données ............................................................242, 253, 308, 323
bénéfices ................................................................................. XXII, 181, 182
besoins .....................................................................................3, 52, 80, 202
bilan ..............................................................................................60, 95, 313
bonnes pratiques ......................... XVII, 44, 62, 144, 151, 174, 175, 213, 220
brevet .........................................................................................44, 270, 272
C
changement ............................................. XII, XIV, XVII, XXIII, 286, 327, 335
chef de projet ...................................................... 35, 116, 182, 248, 292, 337
cloud computing ...........................................................................51, 87, 274
COBIT ...............................................................................159, 192, 193, 284
collaboration ............................................. XVII, XXIII, 83, 105, 111, 112, 336

communauté ........................................... 7, 53, 114, 115, 129, 214, 260, 345
communication .................................................123, 125, 128, 134, 181, 220
compétences ...................................................... XVI, 7, 53, 83, 97, 148, 342
confidentialité ............................................................. 94, 115, 282, 285, 339
connaissance .........................................................47, 51, 53, 190, 269, 282
continuité ..........................................................................239, 285, 293, 332
contraintes ......................................................................1, 82, 125, 185, 337
contrôle .................................................................................27, 90, 144, 327
coopératif ......................................................................60, 62, 121, 146, 275
cycle de vie .................................................................................90, 107, 339
D
Data ................................................................................. XVII, 159, 253, 274
démarche .....................................................................XV, 29, 116, 158, 224
disponibilité ...................................................................7, 163, 259, 285, 292
DMAIC ......................................................................................325, 328, 332
documentaire .............................................................................. XIV, 86, 177
domaine ............................................................................. XIII, XIV, 104, 324
données ....................................................................209, 268, 275, 287, 324
DSI ...................................................................................143, 144, 297, 343
E
échanges ....................................................................XIX, XX, XXI, 166, 339
économie ............................................................................XII, 249, 328, 340
efficacité .....................................................................................53, 148, 301
efficience .................................................................................. XXI, 118, 269
EFQM ...............................................................................................159, 308
enjeux ............................................................................. XXIII, 130, 307, 355
ERP ....................................................................................................51, 143
évolution ...........................................................................................187, 337
EXtreme Programming ..................................................................... 170, 188
F
fonction .............................................................................163, 239, 266, 273
formations ...................................................................................................24
370
Index
G
gestion de projet ............................................................. XXIII, 266, 292, 327
gouvernance .....................................................................191, 192, 197, 297
gravité ...............................................................................................287, 314
H
hypothèse ......................................................................... XXIII, 11, 105, 288
I
incidents .....................................................................72, 120, 293, 301, 323
infrastructure ......................................................................84, 143, 163, 299
innovation ............................................................................ XX, 85, 184, 366
ISO 9001 ..................................................................................176, 306, 310
ISO 14001 ........................................................................................226, 310
ISO 20000 ................................................................................159, 175, 176
ISO 26000 ................................................................................221, 244, 353
ISO 27001 ........................................................................................159, 289
ITIL ...................................................................................161, 306, 308, 316
K
Kaizen ......................................................................................................328
L
leader ...............................................................................................1, 17, 19
Lean ...........................................................................................68, 159, 332
l’évolution ..................................................................................................XIII
M
management ................................................................39, 81, 102, 120, 159
manager ...........................................................................23, 24, 28, 64, 310
meilleures pratiques .........................................................125, 174, 193, 233
menace ...............................................................................99, 120, 279, 298
méthodes ............................................................................ 54, 115, 158, 301
modèles ..............................................................................99, 177, 207, 342
371
N
normes ............................................................... 99, 118, 151, 153, 154, 155
O
open source ......................................................................................255, 266
optimiser .............................................................................96, 145, 303, 338
organisation ................................................................ 91, 110, 124, 144, 145
orienter .......................................................................................47, 220, 248
outils .........................................................................159, 209, 239, 242, 253
P
partage ...............................................................74, 101, 108, 140, 190, 245
pilotage .....................................................................................5, 60, 61, 339
plan de sécurité ................................................................................282, 303
PME ........................................................................... XX, 104, 192, 211, 223
PMI ........................................................................................ XX, 7, 202, 211
portail ........................................................................... XVII, 64, 83, 255, 274
PRINCE2 ..................................................................................161, 181, 310
progrès .......................................................................................23, 224, 337
Q
qualité ....................................................................... XXI, 297, 304, 308, 309
R
radar .........................................................................................................343
réactivité ..................................................................................... 64, 114, 118
réseaux sociaux ...........................................................67, 99, 228, 260, 335
responsabilité .........................................................................XV, 11, 12, 353
RH ......................................................................................67, 108, 147, 148
risque ................................................................................... XVI, XXII, 45, 72
RSE ......................................................................................................5, 216
S
sauvegarde ...............................................................................................272
SCRUM ....................................................................................170, 185, 186
sécurité .....................................................................190, 281, 283, 290, 292
372
Index
services ............................................................................169, 183, 236, 297

Six Sigma .........................................................201, 310, 324, 330, 331, 332
sociologie .................................................................................................159
solution ................................................................XII, XVII, 37, 228, 242, 327
standard ...................................................................................282, 296, 324
standardisation .................................................................................154, 208
support .............................................................................253, 268, 308, 351
système ........................................................................1, 7, 9, 20, 22, 25, 27
T
tableau de bord ........................................................................163, 242, 319
technique ..........................................................73, 80, 86, 96, 125, 153, 171
technologie .........................................................................67, 160, 257, 342
traitement .....................................................................................................7
transversal ......................................................................... XX, 110, 195, 215
U
urbanisation ....................................................................................63, 70, 87
usages ....................................................................................42, 43, 81, 282
utilisateurs ...............................................................................XIII, 44, 56, 64
V
valeur ajoutée ..................................................................... XVI, 22, 184, 195
valeurs .......................................................................................XI, 18, 20, 24
vérification ..................................................................................45, 165, 234
X
XP .............................................................................................................188
Z
zone ....................................................................................................33, 185
373
A. Carlier
www.afnor.org/editions Alphonse Carlier
Management
Les projets collaboratifs transforment les relations et les modes de travail

Management
des projets
dans les organisations. Les changements qu’ils engendrent s’inscrivent
dans une dynamique de maîtrise des méthodes : maîtrise des flux et des

informations, qualité des processus de travail, partage et répartition des
engagements, gestion des équipes… C’est dire que ces nouvelles approches
collaboratifs
mobilisent tous les acteurs internes ou externes. Pour répondre à l’ensemble
de ces défis, Alphonse Carlier pose les bonnes questions et y apporte des
réponses à la fois réfléchies et pragmatiques, nourries par l’expérience :
−− Comment redéfinir les enjeux essentiels ?

−− Comment ouvrir de nouvelles possibilités aux métiers ?
−− Comment maîtriser les interactions transversales ?
−− Comment accompagner et former les équipes ?
−− Comment créer de la valeur avec les réseaux et la conserver ? Construire, développer,
Ce livre destiné à tous les publics souhaitant acquérir de nouvelles mettre en œuvre
compétences (et plus particulièrement aux chefs de projet, concepteurs des
SI, architectes techniques, acteurs qualité, responsables des projets), détaille
la méthode de construction d’un projet collaboratif type. Il propose et décrit
une démarche agile de management fondée sur gouvernance, gestion
des services, bonnes pratiques en relation avec les principales normes,
partage des informations, architectures déployées, communications, modes
d’évaluation pour contribuer à la performance globale de l’entreprise.
-:HSMBME=[ZZWYX:
Pour accéder à notre boutique,

scannez ce QR code ISBN : 978-2-12-465524-3
avec votre smartphone. www.afnor.org/editions

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A.

Les projets collaboratifs transforment les relations et les modes de travail

Management des projets collaboratifs

−− Comment redéfinir les enjeux essentiels ?

Pour accéder à notre boutique,

2.5 Comment se comporte un leader ?................................................. 30

8.2 La qualité attendue par le management de la qualité..................... 155

13 Outils communautaires dans les projets collaboratifs............ 253

La trajectoire de ce nouveau livre, Management des projets collaboratifs, va

Nous commencerons par présenter les meilleures pratiques pour le

Voici quelques-uns des nouveaux enjeux, classés par ordre d’importance :

Le travail collaboratif a toujours existé ; son expression vient de Yochai

1 Gestion électronique de documents.

Comment positionner vos projets

de l’information, le recours à des approches collaboratives reconnues et

Figure I.1 Mots-clés du management des projets collaboratifs

Il y a de nombreux avantages à mener un projet collaboratif :

Focus sur des points essentiels

anciens modes opératoires, faire un virage à 180° dans les techniques de

3 Interview Enjeux, Les Échos, avril 2014.

Figure I.2 Trajectoire des outils collaboratifs

Le management des projets collaboratifs a une quintuple mission :

avec vous (voir la Figure I.3). Ils permettent un approfondissement en tant

Figure I.3 Mots-clés du management des projets collaboratifs

Relever les défis du management

Être un signal fort du changement

Impulser et accompagner les changements

des niches d’activités, soit à la manière d’un écosystème avec la prise de

Figure I.4 Métiers impactés par les projets collaboratifs

Conduire une démarche systémique efficace

Pour ce faire, les entreprises ont notamment la possibilité d’établir des

Dépasser les freins actuels

Se projeter dans l’entreprise collaborative

Parcours de l’ensemble des chapitres

En introduction, nous commencerons par identifier les objectifs stratégiques et opérationnels du

Les conclusions achèveront notre approche constructive sur la synthèse en matière de

Figure I.5 Séquences générales d’enchaînement

Cette première partie présente le management ainsi que le rôle du leadership

L’orientation de ce chapitre dédié au management des projets collaboratifs

1.1 Point de départ

►► définir des objectifs partagés ;

1.2 Attentes du management

4 Voir l’étude du psychologue américain Rensis Likert (1903-1981).

►► management des unités commerciales ;

Je pose la question : et si le management était davantage imprégné dans

Si l’on recherche une définition classique du management5, on retiendra

Figure 1.1 Évolution des modes de management et leurs objectifs

1.3 Enjeux des acteurs et modèle

1.3.1 Historique de construction des organisations

On retrouve la motivation du salaire sur tous les niveaux de l’entreprise,

6 F. W. Taylor, Bethelem Stell Compagny.

C’est le principe de la division du travail. Chaque personne est employée en

Puis, la révolution industrielle se poursuit avec une approche plus intégrée,

À partir de ces postulats, une organisation se caractérise par :

En réaction, s’est dessiné un courant désigné comme complémentaire, où

1.3.2 Passage aux organisations du XXe siècle

10 Stephen P. Robbins, Organization Theory – Structures, Designs, and Applications, Pren-

et d’une confiance chaleureuse envers l’interlocuteur, pour qu’il brise ses

12 Carl Rogers, André Botteman, Psychothérapie et relations humaines, (1959), Louvain,

►► la capacité d’exercer son imagination, sa créativité au service d’une

►► les individus se comportent suivant certains modes pendant leur période

Figure 1.2 Passage continu du mode immaturité vers le mode maturité

Argyris postule que ces changements se trouvent sur un continuum et que la

Il s’agit de tendances générales, mais qui jettent un peu de lumière sur la

Une évolution progressive

Définir des objectifs spécifiques

Intelligence émotionnelle et leadership

Recherches des années 1990

Recherche depuis 2010

Répartition des connaissances

Connaissances virtuelles ou intangibles

Connaissances collectives ou individuelles