Manager Une Équipe Projet

Henri-Pierre MADERS
Manager une
équipe projet
© Éditions d’Organisation
Différenciation
Cohésion
Organisation
Observation
Production
Troisième édition
© Éditions d’Organisation, 2003
ISBN : 2-7081-2837-8
INTRODUCTION
« Pour que le caractère d’un être humain dévoile
des qualités vraiment exceptionnelles,
il faut avoir la bonne fortune de pouvoir observer son action
pendant de longues années.
Si cette action est dépouillée de tout égoïsme,
si l’idée qui la dirige est d’une générosité sans exemple,
s’il est absolument certain qu’elle n’a cherché de récompense
nulle part et qu’au surplus elle ait laissé
sur le monde des marques visibles,
on est alors, sans risque d’erreur, devant un caractère inoubliable »
Jean Giono
L’Homme qui plantait des arbres, 1957
1. QU’EST-CE QU’UN PROJET ?
L’AFNOR donne du mot projet la définition suivante : « Un projet est une démarche
spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à
venir. Un projet est mis en œuvre pour élaborer une réponse au besoin d’un utilisateur,
d’un client ou d’une clientèle. Il implique un objectif, des actions à entreprendre avec
des ressources définies dans des délais donnés. » (Norme X50-106).
Reprenons chacun des mots de cette définition :
© Éditions d’Organisation 15
Manager une équipe projet
« Démarche spécifique »
La performance d’un projet s’évalue essentiellement sur trois types d’indicateurs : l’at-
teinte des objectifs et le respect des délais et des budgets. Une démarche de conduite de
projet vise donc à orienter, organiser, évaluer, planifier et piloter le projet pour lui per-
mettre d’atteindre les trois objectifs : qualité du résultat, respect des délais et respect des
budgets.
La démarche de conduite de projet contient trois étapes qui se décomposent en phases,
sous-phases et actions. Tout au long de ces étapes, de nombreuses personnes vont inter-
venir, avec des motivations et des compétences diverses.
La personne centrale du projet qui nous intéresse particulièrement dans cet ouvrage
est le chef de projet.
ÉTAPE 1 – Cadrer le projet

La personne qui a en charge cette étape n’est pas forcément le chef de projet. Si cela
est le cas, son rôle ne sera pas une fonction de management mais plutôt un rôle d’ex-
pertise technique.
Phase 1-1 – Initialiser le projet

A partir du constat d’un dysfonctionnement, de la demande d’un client, d’un change-
ment de législation ou d’une idée, d’une ambition, le projet commence par une néces-
saire évaluation de l’opportunité de le mettre en œuvre !
Le chef de projet doit alors analyser la demande initiale, rencontrer le demandeur ou
l’initiateur pour reformuler sa demande, formaliser et lui faire valider la fiche d’expres-
sion des besoins, réaliser l’étude d’opportunité correspondante, rédiger le dossier d’op-
portunité et présenter celui-ci pour validation aux décideurs identifiés.
Phase 1-2 – Lancer le projet

Si le projet présente une opportunité certaine pour le demandeur, il s’agit ensuite d’or-
ganiser le dispositif nécessaire (ressources, planning, budget) en fonction des objectifs
définis dans le dossier d’étude d’opportunité et la lettre de mission du chef de projet :
analyser et confirmer les objectifs, constituer l’équipe projet, définir la démarche métho-
dologique, élaborer le planning du projet, évaluer les charges, organiser le dispositif de
pilotage, rédiger la note de cadrage et organiser la réunion de lancement.
16 © Éditions d’Organisation
Introduction
ÉTAPE 2 – Conduire le projet

Tout au long du projet, le chef de projet réalise un certain nombre d’activités de pilo-
tage en parallèle de travaux techniques de son domaine de compétences habituel : orga-
niser les séances de travail, suivre l’état d’avancement des travaux et le planning de réa-
lisation, assurer le reporting vers les instances de pilotage et animer le dispositif de
communication.
Dans cette étape 2, le chef de projet a donc un rôle qui n’est pas que technique. En
fait, il l’est très peu en théorie et beaucoup dans la pratique pour de nombreux chefs de
projet qui rencontrent beaucoup de difficultés à manager leurs équipes et se réfugient
dans la technique. Comme l’a si bien décrit Laurence J. Peter dans son ouvrage célèbre
« Le principe de Peter », trop de bons techniciens deviennent contremaîtres... mais
continuent à faire un travail de technicien, au lieu de manager une équipe de techni-
ciens, ce qui est très différent.
Nous reviendrons sur ce point dans cet ouvrage.
Phase 2-1 – Concevoir le « produit » du projet

Le chef de projet remplit ici un rôle de chef d’orchestre entre tous les acteurs concer-
nés, afin que le morceau de musique soit le même pour tous et dans le bon tempo, que
tous les musiciens aient une parfaire connaissance de leur instrument et de leur parti-
tion, et que, en plus, ils transmettent l’émotion recherchée par le compositeur...
Phase 2-2 – Réaliser le « produit » du projet

Le chef de projet remplit ici le même rôle que dans la phase précédente.
Phase 2-3 – Mettre en œuvre (livrer, installer, ...) le « produit » du projet.

Le chef de projet ne doit pas sous-estimer cette phase d’accompagnement du change-
ment auprès des utilisateurs. Il veillera personnellement à ce que le message passe bien
et que le projet ne soit pas rejeté.
ÉTAPE 3 – Conclure le projet

La fin du projet doit être signifiée officiellement.
C’est pourquoi le chef de projet doit réaliser un bilan du projet et le faire valider.
De plus, le chef de projet doit procéder à une autre tâche de management : organiser
la réunion de clôture et dissoudre l’équipe projet. Il est important en effet, de même que
de signifier le début du projet, d’officialiser la fin du projet.
Arrêter le projet, dire « c’est fini », est, pour beaucoup de chefs de projet, un acte dif-
ficile, et beaucoup tardent à le faire. Dans les projets informatiques, terminer le projet
signifie arrêter la prise en compte des aménagements non prévus et entrer dans des
demandes d’aménagements issues d’arbitrages et d’un plan de travail plus ou moins
lointain, voire hypothétique.
Après la conclusion du projet, le « produit » entre dans sa phase d’exploitation ou
d’utilisation, mais pour l’équipe projet, un dernier travail est à faire, qui consiste à faire
« le deuil » du projet lui-même. Ce travail de deuil peut s’apparenter au traitement de la
peine qu’une personne peut ressentir à la disparition d’un être cher.
« Besoin d’un utilisateur, d’un client ou d’une clientèle »

Un projet sous-entend l’existence d’un besoin réel qu’une personne (ou un groupe de
personnes) souhaite voir satisfait et est prête à financer.
Cette personne joue donc un rôle primordial, tant dans la définition de son besoin, que
dans la validation du résultat qui lui est proposé. Elle constitue un des interlocuteurs pri-
vilégiés du chef de projet, avec laquelle il doit entretenir des relations fréquentes et
conviviales.
« Un objectif »
La définition de l’objectif est une des grandes difficultés de la conduite de projet.
En effet, non seulement le client ne sait pas toujours définir précisément son besoin
réel, mais, parce qu’un projet se déroule sur une période de temps qui peut être longue,
le client, ou le contexte, ont largement le temps d’évoluer, et l’objectif d’être modifié.
Dans certains cas, le projet peut même être arrêté.
Ceci est normal dans la vie d’un projet, mais quelque peu déroutant pour les acteurs
du projet, lesquels ne disposent pas toujours des informations nécessaires pour com-
prendre ces changements.
Introduction
« Des actions à entreprendre »

Un projet nécessite la réalisation de nombreuses actions par des acteurs différents, tra-
vaillant seuls ou en équipes.
Leur coordination, ainsi que la mise sous contrôle des risques qui sont liés aux diffé-
rentes actions à réaliser constituent une des grandes responsabilités du chef de projet.
« Avec des ressources »

Si les ressources sont variées, la plus rare est certainement la ressource humaine. Dans
notre ouvrage, nous nous focaliserons sur le chef de projet et les membres de l’équipe
projet. Cependant, nous ferons ponctuellement des zooms sur d’autres catégories d’ac-
teurs : les clients, les bénéficiaires, les maîtres d’œuvre, les experts, les maîtres d’ou-
vrages délégués (qui peuvent être consultants extérieurs), les fournisseurs de matériels,
les éditeurs de logiciels...
« Dans un délai »
Cela constitue une des difficultés de conduite de certains projets, notamment des pro-
jets informatiques actuels. Les délais sont, pour la première fois dans l’histoire de l’in-
formatique, non négociables alors que, il est bien connu que, d’habitude, un projet
informatique commence quand on a le temps... et se termine quand il est terminé !
Non négociables sont en effet la date de l’an 2000 ou celle de l’Euro...
Cette contrainte de date constitue un facteur très important à prendre en compte dans
le management de l’équipe projet, en ce sens qu’elle va entraîner une pression certaine,
sur un longue durée.
20
MOA FAIT
Conduite du changement (Information, accompagnement)
Organisation, procédures, formation
Étude fonctionnelle
Étude fonctionnelle
et Réalisation
détaillée
organisationnelle
Approfondissement Tests
du
Site pilote
besoin Élaboration Homologation
d'un besoin
Exploration
Déploiement
Maintenance
Conception détaillée
de scénarios de technique
informatique
développement du S.I.
Définition Cahier Dossier Dossier Dossier Plan qualité

fonctionnelle des de d'organisation de et
des charges conception conception qualification
besoins générale détaillée
Note PV Bilan
Note de
d'opportunité de du
faisabilité recette projet
D.G. VALIDE VALIDE VALIDE VALIDE
Client FAIT FAIT VALIDE DÉCIDE DÉCIDE DÉCIDE
MOA : maître d'ouvrage PARTICIPE FAIT PARTICIPE FAIT FAIT FAIT PARTICIPE PARTICIPE FAIT
MOE : maître d'œuvre FAIT PARTICIPE FAIT FAIT FAIT FAIT FAIT
Exploitation info PARTICIPE PARTICIPE FAIT FAIT
Utilisateur PARTICIPE PARTICIPE PARTICIPE PARTICIPE PARTICIPE PARTICIPE PARTICIPE
Schéma 1 – Le rôle des acteurs dans un projet informatique
Introduction
2. PROJET = STRESS
« Nos seules limites pour demain

sont nos doutes d’aujourd’hui »
Franklin D. Roosevelt
De par sa nature même, un objectif à atteindre dans un délai imparti avec des res-
sources contingentées, un projet constitue un véritable challenge jamais réussi d’avance,
et donc une source de stress pour les personnes qui y participent. Cela met un peu de
piquant dans leur vie professionnelle pourrait-on penser ? Et bien, non, car le monde du
travail est déjà en lui-même une source de stress pour le plus grand nombre, à cause des
objectifs opérationnels à atteindre toujours plus élevés avec des moyens de plus en plus
limités, le tout dans un climat d’insécurité de l’emploi lié aux restructurations, fusions et
absorptions se traduisant par des licenciements massifs...
Ce haut niveau de stress personnel ainsi que celui de ses coéquipiers est à gérer par le
chef de projet.
Depuis une dizaine d’années, des études très sérieuses sont réalisées par des méde-
cins, des psychologues et des psychiatres sur les conditions de travail des personnels des
entreprises du secteur concurrentiel.
Leurs conclusions sont inquiétantes. En effet, en plus de la précarité de l’emploi qui
s’amplifie, les salariés sont soumis à dure épreuve, dans des entreprises en plan sociaux
permanents (merci les fonds de pension américains !…), tant dans le cadre de leur tra-
vail habituel, que dans le cadre de leur participation à des projets.
Ainsi, un certain nombre de troubles font partie désormais du monde du travail, et ce
dans cinq sphères.
• La sphère psychique : stress, insomnies, états de panique, crises d’angoisse, pho-
bies,
• La sphère digestive : crampes épigastriques, ulcères gastriques, recto-colites ulcéro-
hémorragiques,
• La sphère dermatologique : psoriasis, eczémas, crises d’urticaire,
• La sphère cardio-vasculaire : infarctus du myocarde et syndromes de menace,
• La sphère comportementale : alcoolisme et tabagisme, violences physiques, sui-
cides.
Le chef de projet doit être sensible à ces indicateurs de stress. S’il n’y prend garde pour
lui-même et ses coéquipiers, il fait courir un risque au projet, celui que l’un de ses piliers
ne soit arrêté pour maladie pour une longue période.
Combien de personnes qui souffrent voyons-nous autour de nous dans le cadre des
projets auxquels nous participons... Et cette pression continue porteuse de stress, peut
aller jusqu’au fameux « burn out » ou overdose de fatigue physique et psychologique,
résultat d’une sollicitation trop intense de la part de l’environnement, un mal au début
japonais, puis américain, et désormais aussi européen. Et à combien d’événements
quelque peu désespérés assistons-nous... Nous voyons des personnes attribuer à d’autres
leurs propres sentiments ou désirs, d’autres détourner sur des tierces personnes des sen-
timents qu’elles ne peuvent sans risque exprimer ou même attribuer à la personne qui
les suscite, d’autres juger et évaluer avec des référentiels empruntés à d’autres et intégrés
dans leur comportement mais sans les avoir pour autant assimilés et enfin d’autres se
faire à elles-mêmes ce qu’elles voudraient (mais ne peuvent pas) faire à quelqu’un
d’autre. Toute la gamme des comportements auxquels s’intéresse la Gestalt Therapy est
représentée : la projection, la déflection, l’introflection et peut être la plus nocive en
termes de santé pour les personnes, la rétroflexion.
Les personnes sollicitées pour participer à un projet stressant, et devant en plus effec-
tuer leur travail opérationnel, sont particulièrement exposées à un excès de stress pou-
vant déboucher sur une maladie grave.
L’étude de Holmes et Rahe

En 1967, paraît une étude américaine portant sur les conséquences médicales de la
survenance d’événements générateurs de stress sur un échantillon de personnes repré-
sentatif.
Les résultats de cette étude montrent que les personnes exposées au stress pendant une
durée de douze mois ont une probabilité élevée de tomber gravement malade, parce que
le stress diminue les défenses immunitaires.
Ainsi, 37 % des personnes ayant eu un score compris entre 150 et 200 points pendant
les douze mois sont tombées gravement malades cette année-là, 50 % pour celles ayant
un score compris entre 200 et 300 points et 80 % pour celles ayant un score supérieur
à 300 points.
Faites vos comptes, en ne retenant que votre situation professionnelle...
Introduction
Evénements Valeur
Mort du conjoint 100
Divorce 73
Séparation des époux 65
Mort d’un parent proche 63
Période de prison 63
Blessure corporelle ou maladie 53
Mariage 50
Licenciement 47
Réconciliation entre époux 45
Départ à la retraite 45
Changement dans la santé d’un membre de la famille 44
Grossesse 40
Difficultés sexuelles 39
Arrivée de quelqu’un dans la famille 39
Changement dans l’univers du travail 39
Changement au niveau financier 38
Mort d’un ami proche 37
Changement de fonction professionnelle 36
Modification de la fréquence des scènes de ménage 35
Hypothèque de plus de 30 000 € 31
Saisie sur hypothèque ou sur prêt 30
Changement de responsabilité dans le travail 29
Départ du foyer d’une fille ou d’un fils 29
Difficultés avec les beaux-parents 29
Succès exceptionnel 28
Conjoint commençant ou cessant de travailler 26
Début ou fin des études 26
Changement dans les conditions de vie 25
Changement d’habitudes 24
Difficultés avec son chef 23
Changement d’horaires ou de conditions de travail 20
Changement de résidence 20
Changement de lieu d’étude 20
Changement dans les loisirs 19
Changement dans les activités religieuses 19
Changement dans les activités sociales 18
Hypothèque ou prêt de moins de 30 000 € 17
Changement dans les habitudes de sommeil 16
Changement du nombre de réunions de famille 15
Changement dans les habitudes alimentaires 15
Vacances 13
Noël 12
Contravention 11
3. COMMENT CONSTITUER UNE ÉQUIPE PERFORMANTE ?
« Une équipe est une bande de « guerriers »

avec un code d’honneur
et un but sacré »
Yannick Noah
Comment définir la performance ?

Dans cet ouvrage, nous considèrerons la performance d’une équipe projet comme sa
« capacité, dans un contexte spécifique, à atteindre un objectif précis en respectant des
contraintes de délai et de ressources ».
La constitution d’une équipe performante peut être comparée à une maison à cinq
étages desservie par un escalier dont les marches sont plus ou moins hautes et nom-
breuses. En tout état de cause, il n’existe pas d’ascenseur et l’ascension jusqu’au dernier
étage demande volonté et solide condition physique. Dans le cadre d’un projet, le chef
de projet constitue un véritable entraîneur sportif d’une équipe de champions.
Malheureusement, bien des chefs de projet ne sont pas dans ces dispositions vis-à-vis
de leurs équipes... et les résultats en découlent (principe de Pygmalion*).
Présentation des 5 stades

• Le stade de l’observation
Il constitue le premier stade de constitution d’une équipe performante et le premier
point de passage obligé.
Quand un groupe est constitué en vue d’un objectif précis, qui peut être sportif, tech-
nologique, commercial... chacune des personnes concernées se retrouve un jour avec
des coéquipiers inconnus, non choisis, avec lesquels elle va devoir travailler pendant
une durée longue afin d’arriver à l’objectif dans les délais impartis.
Lors de cette phase, les personnes s’observent, d’une manière plus ou moins distante.
Bien des équipes, ou du moins des groupes de personnes censés constituer des
équipes, en restent à ce stade de relations distantes et polies.
* Le principe de Pygmalion consiste à attendre un niveau de performance élevé de ses collaborateurs et de

les mettre en situation d’y arriver par un comportement traduisant une confiance à leur égard.
Introduction
Tout le travail du chef de projet va consister à faire en sorte que les personnes se
découvrent suffisamment pour envisager une coopération.
Production
Organisation
Différenciation
Cohésion
Observation
Schéma 2 - Le processus de constitution d’une équipe performante
• Le stade de la cohésion
Il constitue le deuxième stade de constitution d’une équipe performante et le second
En effet, après les présentations, le groupe n’existe pas encore car il n’a pas de passé
commun. Il lui faut donc se créer une histoire. Le chef de projet va devoir mettre en
œuvre les conditions nécessaires à la constitution de ces souvenirs communs. Les situa-
tions créées vont permettre à chacune des personnes de voir ce qui chez les autres est
pareil que chez elle. Par exemple, la participation à un séminaire de travail avant le
début du projet permettra aux personnes de dire : « telle ou telle personne est comme
moi, elle a fait le séminaire d’intégration ».
Cependant, ce deuxième étage a aussi ses limites. En effet, une équipe peut en rester
à ce niveau de développement qui consiste à ne voir chez les autres que ce qui les rap-
proche, et pas ce qui les éloigne.
Et, un peu comme dans les réunions de famille dans lesquelles les sujets de discorde
sont évités d’un accord tacite, les membres de l’équipe projet feront tout pour éviter les
conflits, les points de vue divergents, afin d’éviter de détruire l’illusion d’équipe nouvel-
lement créée. Et les ressources spécifiques à chaque personne restent généralement
inemployées.
• Le stade de la différenciation
Il constitue le troisième stade de constitution d’une équipe performante et le troisième
Ici commence le travail réellement subtil du chef de projet.
L’équipe commence à exister réellement parce que les personnes se connaissent, ont
des souvenirs en commun, et éprouvent du plaisir à être ensemble. Cependant, il va leur
falloir accepter le fait que, s’il existe des choses que les rapprochent, il existe aussi des
choses qui les différencient et les éloignent.
Ces différences n’empêchent pas de constituer une équipe.
Au contraire, elles constituent des ressources supplémentaires à celles partagées par
l’ensemble de ses membres. Un tel a des facilités pour l’analyse, un autre pour les pré-
sentations orales, un tel sait bien entretenir des relations avec les utilisateurs, un autre a
des compétences reconnues en informatique que ne possède pas un dernier, qui, en
revanche, a de l’expérience en droit du travail.
Beaucoup d’équipes ont du mal à arriver à ce niveau. C’est la raison pour laquelle le
chef de projet, devra faire un travail de repérage et de mise en évidence des talents de
chacun, d’identification des ressources clés indispensables à la réussite de projet et de
prise de conscience auprès de chacun des membres de l’équipe de ses compétences
spécifiques et de la nature des ressources qu’il peut apporter pour la réussite globale du
projet.
• Le stade de l’organisation
Il constitue le quatrième stade de constitution d’une équipe performante et le dernier
Chacun des membres de l’équipe à sa place... cela constitue l’objectif de cette phase.
Car, reconnaître les talents de chacun ne suffit pas en tant que tel. En effet, si l’on pense
à certaines équipes de football qui possèdent les meilleurs joueurs du marché, sans une
parfaite répartition des rôles, sans stratégie, sans tactique, sans combinaisons, pas de
buts marqués...
Introduction
Ceci veut dire qu’il y a beaucoup de travail d’organisation à faire pour dépasser le
stade de la différenciation. D’autant plus qu’une équipe ne dispose généralement pas de
toutes les ressources humaines nécessaires ou en quantité suffisante. Certaines res-
sources individuelles ou collectives seront donc à pallier d’une façon ou d’une autre.
Certaines équipes peuvent manquer d’imagination, ou de technique dans un domaine
particulier. Le chef de projet aura ici un travail d’organisation et de formation de son
équipe en fonction des ressources à sa disposition, ainsi que de démarche auprès de la
Direction de projet afin de négocier les expertises ponctuelles nécessaires.
• Le stade de la production
Il constitue le cinquième stade de constitution d’une équipe performante et l’aboutis-
sement du processus.
L’équipe projet organisée peut enfin produire avec efficacité, à condition qu’une dyna-
mique soit entretenue par le chef de projet, dynamique de succès, de motivation, de
cohésion...
Cependant, l’organisation mise en place a une durée de vie limitée...
En effet, si un des membres de l’équipe projet quitte le projet (pour un autre projet plus
prioritaire ou pour accéder à une responsabilité opérationnelle « qui ne se refuse pas »),
si les objectifs sont modifiés, si de nouvelles solutions technologiques apparaissent
(intranet...), si de nouveaux acteurs sont intégrés en cours de route... l’organisation sera
à revoir ; ce qui nous ramène au stade de l’observation, de la cohésion, de la différen-
ciation et de l’organisation...
En ce sens, le chef de projet est véritablement responsable de la performance de son
équipe. Il a bien la responsabilité du pilotage d’un processus complexe et passionnant.
Cas n° 01
Projet informatique
Équipe ayant suivi le dispositif à 5 étages
Jacques pilote un des projets de conception de système d’information commer-

cial les plus ambitieux de la place pour le compte d’une des plus grandes admi-
nistrations françaises. L’équipe projet qu’il dirige est mixte, composée de per-
sonnes de l’entreprise cliente et de consultants extérieurs. En tout, une cinquan-
taine de personnes sont concernées à plein temps sur plusieurs années.
Mais comment rendre rapidement le projet productif ?
Un séminaire réunissant tous les membres de l’équipe dans un centre de loisir
permettra aux personnes de se découvrir autour d’activités collectives, de réflé-
chir ensemble sur les outils de communication et de pilotage du projet, et de vivre
ensemble des événements forts, comme une compétition de karting ou un vol en
montgolfière. Ces événements permettront de mettre en évidence les talents, par-
fois cachés, de chacun.
Dès le milieu du séminaire, les personnes commenceront à développer entre
elles des relations conviviales, le tutoiement deviendra une règle naturelle.
Après le séminaire, une organisation de projet autour des valeurs partagées et
de principes d’organisation en découlant va se mettre en place. Rapidement, les
premiers résultats seront visibles, en terme de décisions prises, de livrables à pro-
duire et d’arbitrages réalisés entre les équipes.
Tous les acteurs reconnaissent que les choses avancent dans un climat géné-
ral positif, amical, et constructif. Une belle leçon de management de projet.
Introduction
Cas n° 02
Projet informatique
Équipe n’ayant pas suivi le dispositif à cinq étages
Robert pilote le projet de changement de système d’information d’une banque

rachetée par celle dans laquelle elle occupe la place de directeur informatique. Ce
projet ambitieux et sous contrainte temporelle forte (Passage de l’an 2000) n’a
pas l’efficacité qu’il devrait avoir, compte tenu de la qualité des acteurs, pris sépa-
rément. La « mayonnaise ne prend pas ». À cause d’un management inamical de
la part de la hiérarchie du projet, les personnes vont vite avoir la certitude qu’elles
ne sont pas, dans l’ensemble, appréciées à leur juste valeur. Elles vont se sentir
de moins en moins concernées par le projet, bien qu’y participant de force sous
des contraintes de sécurité d’emploi fortes.
Rien n’est fait pour les rapprocher, reconnaître et encore moins utiliser leurs
compétences propres. Au contraire, tout est fait pour les opposer, « Diviser pour
mieux régner », un vieux dicton du management.
Le principe de Peter est encore une fois démontré : un bon technicien ne fait
pas forcément un bon chef d’équipe.
4. PROJET = CHANGEMENT
« Il n’est de permanence sauf

le changement »
Lao Tseu
Dans tout projet, il y a changement : d’une procédure, d’un système d’information,

d’une organisation, d’un lieu géographique... Chacun de ces changements nécessite une
grande capacité d’adaptation de la part des personnes concernées.
Or, et c’est là que le bât blesse... La capacité d’adaptation d’une personne est généra-
lement très limitée. Il en est ainsi des utilisateurs par exemple, habitués à une applica-
tion informatique et très contrariés à l’idée de devoir s’adapter à une autre application
informatique. Il en est ainsi de chacun des membres de l’équipe projet, y compris le chef
de projet. Et c’est là un sacré paradoxe... les personnes mandatées pour faire changer les
choses sont souvent, en ce qui les concerne personnellement, les plus réfractaires au
changement !
Dans la conduite d’un projet, le chef de projet doit donc de préférence disposer de
réelles capacités de flexibilités comportementales, afin de servir d’exemple d’une part,
et de s’adapter à des contextes très différents d’autre part.
En matière de changement, cinq niveaux ont utilement été mis en évidences par
Robert Dilts dans son ouvrage « Croyances et santé » dans lequel notamment il témoigne
de l’intervention psychologique qu’il a réalisée sur sa mère, atteinte d’un cancer.
La flexibilité, c’est-à-dire la capacité à changer est plus importante pour les 3 niveaux
inférieurs de la pyramide que pour son sommet. Cependant, il est possible de changer
le sommet en partant de la base, c’est juste une question de savoir créer au bon moment
et pour la bonne personne le contexte le plus adapté pour que celle-ci modifie son com-
portement, et par là même acquiert de nouvelles compétences, remettant en cause cer-
taines croyances trop limitantes...
Ceci constitue un travail nécessitant un coach expérimenté. Et vous connaissez la dif-
férence entre l’amateur et le professionnel ? L’amateur sait se qu’il faut faire, le profes-
sionnel sait plutôt ce qu’il ne faut pas faire...
Introduction
Identité
Croyances
Compétences
Comportements
Contexte
Schéma 3 – Les 5 niveaux du changement
Quand on veut aider une personne à changer, on peut donc intervenir à différents
niveaux, car ils sont en relation les uns avec les autres.
• L’identité
C’est le niveau supérieur de la personne. Il correspond à la mission que celle-ci
cherche à satisfaire, sa raison d’exister. Y intervenir est particulièrement difficile.
• Les convictions ou croyances

Elles correspondent aux piliers qui soutiennent la mission de la personne. Elles ont été
acquises dans la petite enfance, puis renforcées par les événements de la vie. Y interve-
nir est aussi particulièrement difficile. Pensez simplement aux discussions « de comp-
toir » pendant lesquelles personne n’écoute personne et ou chacun cherche à
convaincre les autres, sans succès, de la justesse de ses points de vue...
• Les compétences
Elles correspondent aux savoir-faire acquis par la personne. Ses savoir-faire sont le
résultat de l’apprentissage. Ici, des interventions sont possibles. En effet, il est toujours
possible d’apprendre, quel que soit son âge.
• Le comportement
Il correspond à une action réalisée selon un schéma réflexe de type stimulus – réponse
par la personne. Ce comportement est celui qui semble à la personne le plus approprié
dans le contexte spécifique dans lequel elle se trouve. Ici, des interventions sont pos-
sibles, car on peut « inviter » une personne à modifier son comportement afin d’atteindre
un objectif précis.
• Le contexte
Il est unique, se définit simplement par un « ici » et un « maintenant », et correspond
au contexte spécifique dans lequel se situe la personne. C’est là que les interventions
sont les plus faciles à réaliser, et les plus discrètes. En effet, il suffit de créer un contexte
d’apprentissage obligeant la personne à développer une nouvelle compétence, que l’on
peut lui enseigner au passage, et le tour est joué !…
Pour mettre en mouvement ce modèle, disons que, dans tout contexte, une personne
adopte automatiquement le comportement spécifique qui lui semble être le plus adapté.
Ce comportement (approprié ou non) est possible parce que correspondant à une
compétence acquise précédemment. Ce comportement est ainsi congruent avec ses
croyances (ce qu’elle croit être des vérités absolues, acquises principalement par son
environnement culturel), croyances constituant les bases de son identité.
Introduction
Cas n° 03
Projet informatique
Chef de projet manquant de flexibilité
Maurice est consultant dans un cabinet de conseil en organisation. Il participe à

un projet de changement de système d’information.
Dans ce cadre, il dirige une équipe projet ayant en charge le remplacement
d’une application informatique ne passant pas l’an 2000.
Dans le projet, un certain nombre de décisions sont à prendre, soit par lui, soit
par l’ensemble de l’équipe projet, soit par les utilisateurs.
Cependant, dans les faits, c’est habituellement lui qui prend toutes les décisions
et il n’accepte de changer d’avis que si le directeur de projet s’oppose violemment
à lui, et ce généralement en public... ce qui fait un peu désordre vis-à-vis des
clients...
Son profil est le suivant :
• Identité : « le rôle du chef est de prendre les décisions ».
• Croyance : « les utilisateurs ne savent pas prendre de bonnes décisions ».
• Compétence : « je sais prendre les décisions ».
• Comportement : prise de décision individuelle à chaque décision à prendre.
• Contexte : toute décision à prendre dans le cadre du projet.
Les effets de son comportement vont rapidement se traduire par un manque
d’implication des coéquipiers et un rejet de la part des utilisateurs qui, peu à peu,
complètement déresponsabilisés, vont lui faire remonter tous les problèmes
(appelés aussi des « singes ») pour qu’il décide. La conséquence sera par ailleurs
qu’il sera rapidement surchargé de décisions à prendre et de reproches...
Maurice aurait donc intérêt à acquérir un peu de flexibilité dans sa façon de
prendre les décisions : apprendre à décider en équipe et apprendre à respecter
le choix d’autres personnes. Cette démarche entraînera une remise en cause
importante de certaines de ses croyances et de son identité.
Quel serait le bon profil pour un chef de projet ? Des croyances non limitantes
et une plus grande palette de comportements possibles.
Par exemple :
• Identité : « le rôle du chef est de faire que les décisions se prennent ».
• Croyance : « les utilisateurs peuvent prendre, sur certains sujets, de bonnes
décisions ».
• Compétences : « je sais prendre les décisions seul, en équipe ou laisser
d’autres décider ».
• Comportement : prise de décision individuelle, en groupe ou demande de prise
de décision par d’autres.
• Contexte : toute décision à prendre dans le cadre du projet.
Henri-Pierre MADERS
Manager une
équipe projet
Différenciation
Cohésion
Organisation
Observation
Production
Troisième édition
ISBN : 2-7081-2837-8
PARTIE 1
L’observation
Alliés et
Équipe performante
opposants L'observation
Culture
d'entreprise
© Éditions d'Organisation
• Onzième juré (se levant) :
« Je vous demande pardon, mais ne se pourrait-il pas... »
• Dixième juré (l’interrompant et l’imitant) :

Je vous demande pardon...
Mais, nom de Dieu, pourquoi t’es si poli ? »
• Onzième juré (regardant l’autre droit dans les yeux) :

« Pour la même raison que vous ne l’êtes pas,
parce que j’ai été élevé comme ça ».
Reginald Rose (Douze hommes en colère)
© Éditions d'Organisation
Partie 1 - L’observation
L’observation
=
faire connaissance
La première phase du processus de développement d’une équipe performante a

pour objectif de faire en sorte que les coéquipiers et le chef de projet fassent
connaissance.
Ceci implique :
• La compréhension du contexte.
• La compréhension du jeu des acteurs, qui peuvent être des alliés ou des
opposants au projet.
Les « outils » que le chef de projet peut utiliser dans cette phase sont :
• Les quatre critères socio-culturels mis en évidence dans le cadre de l’étude
Hermès par Geert Hofstede : la distance hiérarchique, le degré de contrôle de
l’incertitude, le degré d’individualisme et le degré de masculinité.
• La carte des forces en présence issue des travaux de Jacques Fauvet dans le
cadre de son activité de consultant d’entreprise, et synthétisant la position des
acteurs sur une matrice présentant les degrés de synergie et d’antagonisme
vis-à-vis du projet.
1. CULTURE D’ENTREPRISE
« La culture est ce qui reste
quand on a tout oublié »
Clemenceau
Tout projet se situe dans un environnement spécifique. Celui-ci est qualifié par une
situation géographique, un moment donné et des éléments de culture caractéris-
tiques.
1.1 QU’EST-CE QUE LA CULTURE ?
La culture est, d’après Geert HOFSTEDE, pour un groupe de personnes, « un

acquis commun constituant un ensemble de normes : normes de valeurs, normes de
comportement et normes de création matérielle, qui distinguent les membres d’un
groupe des membres d’un autre groupe ».
Selon le petit Larousse, une norme est « un état habituel, conforme à la moyenne
générale des cas et considéré comme la règle ». La culture propre à un groupe est
le résultat d’un long apprentissage qui commence à la petite enfance. Un groupe
aura une culture commune si chacun de ses membres est issu de cette culture, ou a
été immergé dans celle-ci pendant suffisamment de temps pour l’avoir intégré. Quoi
qu’il en soit, changer de système culturel est presque impossible (Changer ses habi-
tudes alimentaires par exemple). Si cela était facile, il y aurait peut-être d’avantage
de fusions ou d’acquisitions de sociétés réussies. Nous avons souvent été étonnés
d’entendre des personnes de sociétés qui avaient fusionnées 20 ans auparavant
dire : « Je suis un ancien de … » en citant l’une des 2 sociétés d’origine.
De plus, un système culturel possède une capacité d’évolution extrêmement lente
et réduite. Si le contraire était vrai, les Égyptiens, les Grecs ou encore les Romains
seraient toujours les maîtres du monde occidental.
Deux précautions sont à prendre en matière de culture :
• Si les éléments de culture constituent un acquis commun, la personnalité d’une
personne lui est spécifique. Nous tenterons de l’éclairer plus après dans cet
ouvrage.
• Si les éléments de culture constituent un acquis commun, la nature humaine est,

elle, propre à tous les individus, quel que soit leur continent d’appartenance, …
qu’ils soient de notre époque, d’un passé lointain ou même d’un futur à venir.
Tout être humain peut en effet théoriquement éprouver toute la palette des émo-
tions humaines : la joie, la tristesse, la peur, la colère, l’amour, ... Tout être
humain a pareillement besoin d’activités, de jeux, de contacts humains, …
1.2 LA CULTURE DANS LE MANAGEMENT D’UNE ÉQUIPE PROJET
Les critères culturels sont très importants à identifier et à intégrer pour le Chef de
projet car ils présentent des contraintes, des invariants. Cela est d’autant vrai qu’ils
sont si durables que faire évoluer une culture d’entreprise nécessite souvent plu-
sieurs générations d’employés.
Le Chef de projet devra ensuite définir des règles d’organisation et de fonctionne-
ment adaptées à la culture des membres de l’équipe. Ces règles seront différentes en
fonction de la culture propre de chaque entreprise. Cependant, parce qu’une culture
d’entreprise est généralement proche de celle de son environnement, des traits
caractéristiques se retrouveront dans la plupart des entreprises françaises par
exemple.
La difficulté pour un Chef de projet consistera à manager des projets dans une
autre culture que la sienne, ou concernant des personnes issues de deux cultures
différentes (cas de fusion entre deux entreprises) ou même d’une multitude de cul-
tures (cas des projets multinationaux).
1.3 COMMENT REPÉRER LES CRITÈRES CULTURELS SIGNIFICATIFS
La culture est « une programmation mentale collective » : c’est cette partie de

notre conditionnement que nous partageons avec les autres membres de notre
nation, de notre région, de notre groupe, mais non avec d’autres nations, d’autres
régions et d’autres groupes. On distingue trois niveaux de programmation mentale :
le niveau universel qui touche l’humanité, le niveau collectif qui concerne un
groupe plus restreint de personnes appartenant à un même groupe et le niveau indi-
viduel. Si les niveaux universel et individuel sont considérés comme héréditaires, le
niveau collectif est entièrement appris.
L’imprégnation des programmes mentaux collectifs s’opère durant toute notre vie.
Mais, comme la majeure partie de ceux-ci concerne les comportements fondamen-
taux de la vie, nous avons tendance à les apprendre dès notre enfance ; ils n’en sont
que plus facilement et durablement appris (l’hygiène, l’alimentation, la sexualité, le
rôle de la femme et de l’homme, les notions de bien et de mal…). Notre program-
mation mentale est constituée par un élément clé : nos valeurs collectives (ou sys-
tème de valeurs) qui possèdent une direction (bon ou mauvais) et une intensité
(importance faible ou forte).
La culture est donc ce qui permet de différencier les membres d’un groupe des
membres d’un autre groupe. Elle comprend la famille, les systèmes d’éducation, la
législation et la politique. La culture d’un pays détermine implicitement un modèle
spécifique de management. Cette découverte qui remonte au début des années 70
a remis en cause les théories du management à la mode à l’époque, basées essen-
tiellement sur le modèle américain (« management by objectives ») et un principe
de convergence à terme de toutes les cultures (Vers le modèle économique et cul-
turel américain bien entendu…).
Il existe, dans les sociétés, des mécanismes qui permettent de maintenir la stabilité
de la culture pendant de nombreuses générations. C’est ainsi qu’une culture ne peut
être modifiée que très lentement et de l’extérieur par les forces de la nature (chan-
gement de climat) ou par l’homme (conquête, colonisation, découverte scientifique
et commerce). La façon la plus efficace de modifier la programmation mentale des
individus consiste à changer tout d’abord leur comportement.
Dans les années 60, la compagnie IBM développe des produits de haute techno-
logie dans 7 pays, les produits dans 13 et les vend et les entretient dans plus de 100.
Afin de mieux comprendre son personnel, IBM a réalisé en 1967-1970, puis de nou-
veau en 1971-1973, une série d’enquêtes sur les valeurs du personnel de ses filiales.
La banque de données ainsi créée, qui comprenait 116 000 questionnaires a été uti-
lisée par Geert Hofstede, socio-psychologue néerlandais, pour une étude des diffé-
rences de programmation mentale en fonction de la nationalité des individus. Les
résultats ont été validés par des dizaines d’autres études. Cette étude s’appelait
« Hermès » (Dieu du commerce).
Un des résultats de cette étude, parue en France aux Editions d’Organisation en
1987 sous le titre « Les différences culturelles dans le management, comment
chaque pays gère-t-il ses hommes ? », fut la mise en évidence de 4 critères permet-
tant une comparaison des cultures nationales : la distance hiérarchique, le contrôle
de l’incertitude, l’individualisme et la masculinité.
Ces critères peuvent être utilisés par le Chef de projet afin de décoder la culture
de l’entreprise et ainsi déterminer les règles les plus adaptées au management de
l’équipe projet.
Distance hiérarchique
Si l’inégalité entre les individus est une constante de l’histoire de l’humanité, il
apparaît que, dans certains cultures, celle-ci soit combattue ou plutôt acceptée.
Etienne de La Boétie, « Discours sur la servitude volontaire », 1548 n’énonçait-il pas
déjà « qu’un tyran n’a d’autres pouvoirs que ceux qui lui sont donnés par le
peuple ».
Cette notion correspond à la première distinction à prendre en compte pour le
chef de projet.
Elle correspond à l’existence ou non de classes sociales dans la société. Dans l’en-
treprise, ces classes sociales seront reproduites en nombre, avec leurs privilèges et
leurs droits d’accès, et ceci sera accepté par l’ensemble du corps social.
Une distance hiérarchique élevée se traduit par de nombreux niveaux hiérar-
chiques, une très forte dépendance des collaborateurs envers leurs responsables
(management paternaliste), un respect de la hiérarchie et du pouvoir et un accès très
difficile aux postes ne correspondant pas a sa classe sociale de naissance.
Si la distance hiérarchique est élevée, comme cela est souvent le cas dans les
grandes entreprises françaises, le Chef de projet devra faire attention au fait que le
mode projet, par nature transversal, a une tendance naturelle à bousculer la hiérar-
chie de l’entreprise, ce qui peut générer des opposants rapidement.
Même si cela paraît à court terme être une perte de temps, quand la distance hié-
rarchique est élevée, il est préférable de respecter, autant que faire se peut, la hié-
rarchie en place dans l’entreprise.
Besoin de contrôle de l’incertitude

Nous vivons dans l’incertitude de ce qui va arriver et nous en sommes parfaite-
ment conscients. Ce phénomène crée dans l’esprit de l’homme une anxiété souvent
intolérable. Les sociétés à fort contrôle de l’incertitude ont des institutions qui cher-
chent la sécurité et à éviter les risques. La sécurité peut être créée de trois manières :
la technologie, les règles juridiques et la religion. Sur un plan général, on peut dire
que l’acceptation de l’incertitude génère un comportement de liberté, alors que le
refus de l’incertitude a plutôt tendance à générer un comportement totalitaire.
Cette notion correspond à la deuxième distinction à prendre en compte pour le

chef de projet.
Elle correspond à la capacité d’une société d’accepter un changement, son degré
de tolérance face à l’avenir, à ce qui est inconnu. Une tolérance faible se traduit par
un très fort besoin de prévoir, de planifier, de décrire les façons de faire, de contrô-
ler les résultats, de faire appel à des experts. L’âge des responsables est élevé, l’an-
cienneté compte, ce qui peut aller à l’encontre de l’innovation, de la créativité, de
la vitesse de réaction, ... et peut se traduire par des structures très rigides où tout
changement inquiète plutôt que ne stimule.
Si le degré de contrôle de l’incertitude est élevé, comme cela est souvent le cas
dans les grandes entreprises françaises, le chef de projet doit en tenir compte et adap-
ter sa communication dans ce sens. Il lui faut rappeler sans cesse l’opportunité de
l’objectif futur à atteindre, en présentant celui-ci réalisable parce que constituant la
suite logique du passé (qui est souvent appelé « le bon vieux temps » par les béné-
ficiaires du projet).
Degré d’individualisme
Si l’on observe les différents types de sociétés humaines existant à travers le
monde, on constate de profondes différences dans le domaine de la vie commu-
nautaire. Suivant les pays, les hommes n’ont pas la même manière de vivre
ensemble, et notamment la vie familiale qui façonne l’individu jour après jour, n’est
pas la même partout. Les sociétés humaines diffèrent donc entre elles, dans la rela-
tion que les individus entretiennent avec les autres membres de la collectivité.
D’une manière générale, on peut dire que les sociétés communautaires valorisent le
temps passé pour le groupe (qui peut être l’entreprise), tandis que les sociétés indi-
vidualistes valorisent le temps passé par les individus pour leur vie personnelle.
Cette notion correspond à la troisième distinction à prendre en compte pour le
chef de projet.
Elle correspond à l’organisation même des sociétés. Dans certaines en effet, l’or-
ganisation est centrée sur l’individu alors que dans d’autres, elle est centrée sur le
groupe (comme la famille au sens large en Afrique). Dans certaines sociétés en effet,
appartenir à un groupe est très important, et peut vous sauver la vie, vous porter au
pouvoir, ou même en prison ou au cimetière.
Quand l’intérêt individuel l’emporte sur l’intérêt général, cela se traduit dans les
entreprises par des modes de fonctionnement individualistes, des conflits d’intérêts,
des rétentions d’information, des systèmes de communication verticaux, ... au détri-

ment de l’intérêt général de l’entreprise et de la qualité des prestations offertes aux
clients.
Quand le degré d’individualisme est élevé, comme cela est souvent le cas dans les
grandes entreprises françaises, le Chef de projet doit en tenir compte dans sa façon
d’organiser le travail entre les membres de l’équipe projet. Chacun doit être res-
ponsable d’un lot de travail spécifique. Par contre, des réunions et documents doi-
vent rappeler en permanence que, si un seul des lots est en retard, c’est tout le pro-
jet qui est en retard. La métaphore du collier dont la solidité est donnée par son
maillon le plus faible peut être ici utilement citée.
Degré de masculinité
La répartition des rôles entre les hommes et les femmes ne se fait pas de la même
façon dans toutes les sociétés. À la base se trouvent des faits biologiques : les
femmes portent les enfants, puis les nourrissent. Pour cette raison, généralement,
elles continuent à les soigner et les élever, vivre et travailler avec eux. Les hommes,
quant à eux, dans les cultures primitives, s’occupent généralement de la chasse et
de la guerre. De cette structure biologique, découle une structure sociale dans
laquelle la femme assure les travaux domestiques, pendant que l’homme s’affaire à
des travaux économiques, voire politiques.
La répartition des rôles entre les sexes n’est pas la même chez tous les peuples.
Plus les rôles sont différenciés, plus la société montrera des traits qu’on peut nom-
mer de « masculin ». Plus les rôles sont interchangeables, plus la société montrera
des traits que l’on nomme « féminins ».
Cette notion correspond à la quatrième notion à prendre en compte pour le chef
de projet.
Elle correspond au fait que certaines sociétés sont de culture plutôt féminine et ont
tendance à donner aux autres (soumission), et d’autres de culture plutôt masculine
et ont plutôt tendance à prendre aux autres (domination).
Quand une société est plutôt de culture féminine, cela se traduit dans les entre-
prises par des systèmes de management paternalistes basés sur des croyances popu-
laires du type « L’erreur est humaine », « Faute avouée est à demi pardonnée »,
« c’est l’intention qui compte », « Qui aime bien châtie bien », « L’important, c’est
de participer », ... Dans ce type d’entreprise, le niveau d’exigence sur les résultats
est faible. Par contre, les comportements sont jugés et contrôlés. Le personnel ne sait
pas toujours quel est l’objectif à atteindre, mais il sait avec précision comment il doit
travailler.
Si la culture est plutôt féminine, comme cela est souvent le cas dans les grandes
entreprises françaises, le Chef de projet devra mettre en place une véritable révolu-
tion culturelle. En effet, dans le pays des « 35 heures », les personnes ne sont pas
vraiment payées au résultat, mais à l’heure, ce qui est très différent ! Rappelons-nous
ce que disait Coluche : « La seule chose qui n’est pas volée dans une
Administration, c’est la pendule parce que tout le monde la regarde… ». Le chef de
projet doit donc décomposer l’objectif général du projet en objectifs intermédiaires
et préciser à chaque fois que possible le « résultat » à produire.
Cas n° 04
Projet de fusion de deux entreprises

Trois cultures opposées
Les différences culturelles peuvent entraîner des incompréhensions entre les

salariés d’entreprises différentes obligés de travailler ensembles. Ce fut le cas
quand l’entreprise 1 racheta l’entreprise 2 … et qu’elle fit appel à un « bif five »
pour l’aider dans cette fusion.
Les différences culturelles entre les personnels des deux entreprises en
question plus celles du cabinet ont occasionné de nombreux « bings » et
« bangs ».
Éléments de culture Éléments de culture Éléments de culture

de l’entreprise 1 de l’entreprise 2 du cabinet de conseil
Seul le résultat compte Le plus important est le Tout est fait pour
comportement, d’être respecter le contrat
« du même monde »
La hiérarchie est crainte Respect de la hiérarchie L’autorité de

compétence est la seule
reconnue
La hiérarchie prend peu La hiérarchie prend Chacun décide à son

de décisions les décisions niveau
Les procédures sont Les procédures sont en Les méthodes de travail

écrites partie orales sont très structurantes
Les baronnies sont Les baronnies et les Solidarité contre le reste

combattues groupes de pression du monde
existent
Les reproches ne sont Les reproches sont faits Les reproches sont faits
jamais exprimés en tête-à-tête publiquement
......
......
Travailler dur Travailler juste le Faire beaucoup
nécessaire d’heures
Conflit permanent Recherche de la paix Absence de conflit

sociale
Syndicats à pouvoir Syndicats à faible pouvoir Absence de syndicat

élevé
Tutoiement entre Vouvoiement Tutoiement entre tous

personnes de même
niveau
Pas le droit à l’erreur Droit à l’erreur On ne se trompe jamais
Clans Individualisme Famille
Peu d’encadrement Structure très hiérarchisée Structure faiblement

intermédiaire hiérarchisée
Q UESTIONNAIRE 1 - I DENTIFICATION DE LA CUL TURE D ’ UN PAYS
Objectif du questionnaire
Ce questionnaire, inspiré des travaux de Geert Hofstede, a pour objectif de vous per-
mettre d’identifier les traits dominants d’une culture et ainsi :
❏ Favoriser la cohésion entre les membres d’une équipe pluriculturelle
❏ Favoriser la relation entre l’équipe projet et son environnement (cas de projets inter-
nationaux)
❏ Mettre en œuvre la démarche de conduite de projet la plus acceptable pour la culture
constituant l’environnement direct du projet.
Protocole d’utilisation
❏ Cochez les affirmations qui vous semblent caractéristiques de la culture dans la liste
suivante.
❏ Faites le total par partie et le reportez-le dans le tableau ci-après.
Distance hiérarchique courte ou longue
Pays à distance hiérarchique Pays à distance hiérarchique

courte longue
La hiérarchie signifie l’inégalité des rôles La hiérarchie est une inégalité naturelle
Elle est établie par commodité
Les subordonnés considèrent leurs Les subordonnés considèrent leurs supérieurs
supérieurs comme des gens comme eux comme une catégorie de gens à part
Les supérieurs sont facilement accessibles Les supérieurs sont inaccessibles
L’utilisation du pouvoir et de la force ne Le pouvoir est la base de toutes les sociétés
sont légitimes que pour faire le bien et Il est antérieur au bien et au mal. Sa légitimité
non le mal. Ainsi le droit prime la force ne se discute pas. La force prime le droit.
Tout homme a des droits égaux Les détenteurs du pouvoir sont en droit
d’avoir des privilèges
Ceux qui détiennent le pouvoir essayent Ceux qui détiennent le pouvoir doivent
de paraître moins puissants qu’ils ne le sont apparaître aussi puissants que possible
Une harmonie latente existe entre ceux qui Un conflit latent existe entre ceux qui ont
ont le pouvoir et ceux qui ne l’ont pas le pouvoir et ceux qui ne l’ont pas
Tendance vers la décentralisation Tendance vers la centralisation
Organisation pyramidale aplatie Organisation pyramidale hautement pointue
L’encadrement est peu nombreux On trouve beaucoup d’encadrement

L’éventail des salaires est assez fermé L’éventail des salaires est largement ouvert
Les basses classes ont une haute Les basses classes ont peu de qualification
qualification
Les ouvriers ont le même statut que Les employés « cols blancs » ont un statut
les employés social supérieur à celui des ouvriers en salopette
TOTAL TOTAL
Indice de contrôle de l’incertitude faible ou élevé
Pays à faible indice de contrôle de Pays à indice élevé de contrôle

l’incertitude de l’incertitude
Faible niveau d’anxiété dans la population Haut niveau d’anxiété dans la population
Acceptation de la vie au jour le jour Grande inquiétude à propos du futur
Faible tension nerveuse dans le travail Beaucoup de tension nerveuse dans le travail
Le changement ne crée pas d’émotions Le changement crée des émotions
La moyenne d’âge des chefs est moins La moyenne d’âge des chefs est élevée
élevée
Organisations de petites tailles Organisations de grandes tailles
Les salariés n’hésitent pas à changer Les salariés ont tendance à rester chez
d’employeur le même employeur
La fidélité à un employeur n’est pas La fidélité à un employeur est considéré
considérée comme une vertu comme une vertu
Las salariés préfèrent être employés Les salariés préfèrent travailler dans
dans de petites entreprises de grosses entreprises
Faible écart entre les générations Grand écart entre les générations
Aux postes clés de décision, la moyenne Aux postes clés de décision, la moyenne
d’âge est plutôt basse d’âge est plutôt élevée : c’est la gérontocratie
Les chefs devraient être sélectionnés sur Les chefs devraient être sélectionnés
d’autres critères que l’ancienneté surtout d’après leur ancienneté
On trouve un besoin de réalisation Le besoin de réalisation personnelle
personnelle n’est pas fréquent
Espoir de réussite Crainte de l’échec
On prend plus de risques personnels On prend moins de risques personnels
Forte ambition d’avancement personnel Faible ambition d’avancement individuel
On préfère les carrières de décideurs aux On préfère les carrières d’expertise technique
carrières d’expertise technique aux carrières de décideurs
Un chef n’a pas besoin d’être un expert dans Un chef doit être un expert du domaine
le domaine dans lequel il a la direction qu’il dirige
Les structures hiérarchiques d’une Les structures hiérarchiques d’une
organisation peuvent ne pas être respectées organisation doivent être claires et respectées
pour des raisons pratiques
On préfère les directives générales On préfère avoir des instructions
claires et précises
On peut violer les règles pour des raisons Les règles d’une entreprise ne doivent
pragmatiques pas être violées
Il est normal qu’il y ait des conflits entre On doit éviter les conflits dans une organisation
générations
La concurrence entre les employés peut La concurrence entre employés est
être loyale désapprouvée au plan émotionnel
On a beaucoup de sympathie pour les On a recours au consensus idéologique,
décisions individuelles et péremptoires et on préfère un commandement consultatif
La délégation à des subordonnée peut être Quand on délègue à des subordonnés,
` complète on doit contrôler leurs initiatives
On tolère l’ambiguïté dans la perception On ne tolère pas l’ambiguïté dans la
des autres (ils peuvent être bons et mauvais perception d’autrui (il doit être entièrement
en même temps) bon ou mauvais)
On est prêt à faire des concessions On ne fait pas de concessions à ses
à ses adversaires adversaires
Des étrangers peuvent être chefs On n’est pas prêt à accepter des étrangers
comme chefs
Beaucoup de gens sont prêts à vivre Peu de gens sont prêts à vivre à l’étranger
à l’étranger
On pense que les individus sont capables On pense que les individus ne sont pas
de prendre des initiatives, d’avoir de capables de prendre des initiatives, d’avoir
l’ambition et de diriger les autres de l’ambition et de diriger les autres
Travailler avec acharnement n’est pas en Le temps, c’est de l’argent
soi une vertu
Les conflits et la concurrence peuvent Les conflits et la concurrence peuvent
être maintenus au niveau du jeu et utilisés dégénérer en agression et, de ce fait,
d’une façon constructive doivent être évités
On accepte ceux qui ont un avis contraire On encourage les opinions qui font l’unanimité
Les jeunes sont encouragés Les jeunes sont suspectés
Il y a une acceptation à prendre des Il y a un grand souci pour maintenir
risques dans la vie la sécurité dans la vie
Il doit y avoir le moins de règles possibles On a besoin de règles écrites et de lois
Croyances dans les généralistes et le bon Croyances dans les experts et leur savoir
sens spécialisé
TOTAL TOTAL
Sociétés communautaires ou individualistes

Sociétés communautaires Sociétés individualistes
L’implication personnelle dans une L’implication personnelle dans une
organisation est morale organisation est calculée
La force vient de l’appartenance à La force vient des initiatives et réalisations
un groupe. En faire partie est l’idéal individuelles. Etre le chef est idéal
Le groupe empiète sur la vie privée Chacun a le droit d’avoir une vie privée
Les avis, les agencements, les obligations, L’autonomie, la vérité, les plaisirs et la
la sécurité, sont fournis par le groupe sécurité financière individuelle sont
renforcés par la société
Nous traitons différemment ceux qui sont Nous sommes censés traiter tout le monde
dans notre groupe et ceux qui n’en font de la même façon (universalisme)
pas partie (particularisme)
Peu de mobilité sociale et classe moyenne Grande mobilité sociale et importance de
peu nombreuse la classe moyenne
Organisations petites et spécialisées Organisations grandes et diversifiées
Développements historiques : traditions Développements historiques :
communautaires tradition de capitalisme classique
Les relations des individus dans une Les relations des individus dans une
organisation se font sur une base morale organisation se font sur la base d’un calcul
personnel
Les salariés s’attendent à ce que l’entreprise Les salariés ne souhaitent pas que l’entreprise
s’occupe d’eux comme cela se fait dans s’occupe d’eux du berceau à la tombe
une famille
L’entreprise a une grande influence sur le L’entreprise a une faible influence sur le
bien-être des salariés bien-être des salariés
Les salariés s’attendent à ce que Les salariés savent qu’ils ne devront ne
l’entreprise défende leurs intérêts compter que sur eux-mêmes pour
défendre leurs intérêts
La vie de l’entreprise repose sur la La vie de l’entreprise repose sur l’initiative
loyauté et le sens du devoir personnelle
La promotion se fait de l’intérieur, La promotion se fait indifféremment de
uniquement l’intérieur ou de l’extérieur
La promotion se fait à l’ancienneté La promotion se fait selon la compétence et
la valeur marchande de l’individu
Les managers ne se sentent pas concernés Les managers se tiennent au courant des
par la mode et les idées nouvelles en dernières idées à la mode, et essaient de les
matière de gestion des entreprises mettre en pratique
Les décisions sont prises en fonction des Les décisions sont prises d’une façon
relations personnelles des responsables identique à l’égard de tous (universalisme)
(particularisme)
TOTAL TOTAL
Culture féminine ou masculine

Culture féminine Culture masculine
La qualité de la vie est une chose La réussite est la seule chose qui compte
importante
On travaille pour vivre On vit pour travailler
Les hommes et l’environnement sont L’argent et les biens matériels sont importants
importants
Egalisation : ne pas essayer d’apparaître Dépassement : essayer d’être meilleur
meilleur que les autres
Solidarité Indépendance
L’idéal, c’est de rendre service L’idéal, c’est de réaliser son ambition
On doit compatir avec les malheureux On doit admirer les gens qui réussissent
Le fait d’essayer d’être mieux que les Il y a des récompenses en richesse et en
autres n’est, ni socialement, ni statut social pour ceux qui réussissent
matériellement recherché
La protection de l’environnement est plus La croissance économique est plus importante
importante que la croissance économique que la protection de l’environnement
Les projets et les entreprises de petites Les projets et les entreprises de grandes
dimensions ont l’appui du public dimensions sont approuvées par le public
Peu de ségrégation dans les métiers ; par Certains métiers sont réservés exclusivement
exemple, les hommes peuvent être aux hommes, d’autres aux femmes
infirmiers
La vitesse de conduite de voitures est On conduit les voitures rapidement.
modérée, il y a peu d’accidents Il y a beaucoup d’accidents
Quelques jeunes hommes et femmes Les jeunes hommes cherchent à faire carrière.
veulent faire carrière, d’autres non Ceux qui ne cherchent pas à faire carrière
sont considérés comme des bons à rien
Les entreprise ne doivent pas empiéter Les intérêts de l’entreprise légitiment
sur la vie privée de ses membres l’empiétement sur la vie privée de leurs
membres
On trouve plus de femmes ayant des On trouve peu de femmes ayant des emplois
emplois qualifiés et bien payés qualifiés et bien payés
Les femmes dans les emplois qualifiés ne Les femmes occupant des emplois qualifiés
sont pas agressives sont très agressives
Peu de tensions dans le travail Beaucoup de tensions dans le travail
Peu de conflits industriels De nombreux conflits industriels
Le recours à la restructuration des tâches Le recours à la restructuration des tâches
favorise l’intégration dans le groupe favorise la réalisation personnelle
TOTAL TOTAL
A NALYSE DES RÉSUL TATS
❏ Reportez vos résultats dans le tableau suivant

❏ Concluez.
Critères
Courte Distance hiérarchique Longue
Faible Degré maîtrise Fort
de l’incertitude
Sociétés Individualisme Sociétés
communautaires individualistes
Culture féminine Masculinité Culture masculine
EXPÉRIENCE
• Mettez cinq singes dans une pièce.
• Accrochez une banane au plafond et mettez une échelle permettant d’accéder à
la banane.
• Assurez-vous qu’il n’y a pas d’autres moyens d’attraper la banane que d’utiliser
l’échelle.
• Mettez en place un système de douche d’eau glacée dans toute la pièce se
déclenchant dès qu’un singe monte sur l’échelle. Les singes apprennent vite qu’il
ne faut pas monter sur l’échelle.
• Enlevez le système de douche.
• Remplacez un des singes par un nouveau. Ce dernier va essayer de monter sur
l’échelle, et sans savoir pourquoi, se fera « tabasser » par les quatre autres.
• Remplacez un autre des quatre singes de départ par un autre. Ce dernier va
pareillement essayer de monter sur l’échelle, se fera « tabasser » et c’est le singe
qui a été introduit juste avant qui tapera le plus fort.
• Continuez le processus jusqu’à ce qu’il n’y ait plus aucun des cinq singes de
départ. Alors, aucun des singes ne cherchera à monter sur l’échelle, et si, pour
une raison quelconque, un des singes ose y penser, il se fera tabasser immédia-
tement par les autres. Le pire, c’est que aucun des singes n’a la moindre idée du
pourquoi de la chose.
C’est ainsi qu’une culture d’entreprise prend naissance...
Q UESTIONNAIRE 2 - I DENTIFICATION DE LA CUL TURE D ’ UNE ENTREPRISE
Objectifs du questionnaire
Ce questionnaire a pour but de vous permettre d’identifier les éléments caractéristiques
de la culture de l’entreprise dans laquelle se déroule le projet.
Protocole d’utilisation
❏ Cochez les rubriques qui vous semblent caractériser parfaitement l’entreprise en ques-
tion.
❏ Concluez.
Questions + +/- -
L’entreprise est dirigée par un patron charismatique
L’entreprise est dirigée par son fondateur ou un membre de sa famille
L’entreprise a été fondée au siècle dernier
L’entreprise est implantée dans une région
L’entreprise est implantée dans différents pays
L’entreprise est exportatrice
L’entreprise est la résultat d’une fusion récente
Un certain nombre de personnes vivantes ou mortes sont citées
régulièrement en exemple par la Direction de l’entreprise
La Direction de l’entreprise compare souvent les résultats
à une autre entreprise qui constitue un modèle ou l’ennemi numéro 1
Il existe des rites et des coutumes dans l’entreprise (conférence annuelle auprès de
l’ensemble du personnel, parcours de formation et plans de carrière types, etc.)
Les postes de travail sont très spécialisés
Il existe une séparation franche entre les fonctions de conception et
les fonctions d’exécution du travail
L’organisation est formalisée par des documents de référence :
organigramme, règles écrites, procédures
L’autorité est très centralisée, le reporting est la règle
Il existe une certaine impersonnalité de l’organisation : les règles d’organisation,
les fonctions, les structures et le système d’information sont indépendants
des personnes en place
L’ordre et la discipline sont recherchés par la hiérarchie
Les objectifs ne se discutent pas, ils sont non négociables

Les intérêts particuliers sont subordonnés à l’intérêt général
Il existe des règles de comportement et d’habillement strictes
L’équité et la justice sont recherchées dans la gestion du personnel et
la gestion des conflits entre les structures
Les fonctions des responsables d’encadrement sont codifiées
(cf. Fayol planifier, organiser, commander, coordonner et contrôler)
La « one best way » (la bonne méthode, la meilleure organisation,
le modèle unique) est recherchée en permanence
Le droit à l’erreur fait partie des principes forts de management
Toutes les énergies sont orientées vers la satisfaction des clients
Les actionnaires ont le pouvoir
Les syndicats ont un rôle important (promotion, conditions de travail, …)
Les pouvoirs et responsabilités sont décentralisés
La participation est recherchée à tous les niveaux de l’organigramme
Les rapports entre les personnes sont fondés sur la confiance plus que sur
l’autorité, sur les relations interpersonnelles plus que sur la distance hiérarchique
Le développement de la responsabilisation et l’auto contrôle sont encouragés
(au détriment des contrôles hiérarchiques externes)
Le travail en groupe, les projets transversaux et la notion d’équipe
de travail sont recherchés
L’amélioration de l’ambiance et du climat de travail est recherchée
L’entreprise fait largement appel à des consultants extérieurs
(stratégie, organisation, informatique, etc.)
La communication est très active (journaux internes, site intranet,
messagerie interne, réunions d’information, etc.)
La cohésion, l’entente et le consensus entre les personnes sont favorisés
L’organisation informelle est la règle : les relations non officielles,
les mécanismes spontanés de la communication et de la dynamique de groupe
Le temps passé en formation est très important
Dans l’entreprise, l’idée qu’il n’existe pas de modèle d’organisation idéal et
que plusieurs modèles peuvent être performants est admise
Le management de l’entreprise est centré sur la réalisation d’objectifs
(la logique des objectifs : le « pourquoi » faire prime sur la logique
des tâches : le « quoi » ou le « comment » faire)
Il existe une planification stratégique
L’amélioration des conditions de travail et de la qualité de la vie au travail sont
recherchées (développement de nouvelles formes d’organisation du travail :
enrichissement des fonctions, groupes semi-autonomes, cercles de qualité, etc.)
Le changement est toujours le résultat d’une négociation avec

les partenaires sociaux
Les changements sont toujours conduits d’une façon directive
L’entreprise fait partie du secteur concurrentiel
Le contexte de l’entreprise va changer dans quelques années
sous les directives européennes
Le métier de l’entreprise est très technique, et ses dirigeants sont des ingénieurs
Le personnel d’encadrement sort généralement de la même école
Les femmes peuvent occuper des postes à responsabilité
Les notes de frais sont toujours épluchées de près
2. ALLIÉS ET OPPOSANTS
« On n’a rien à gagner à emmerder quelqu’un
qui n’a rien à perdre »
Pierre Dac
La réussite d’un projet repose en grande partie sur son degré d’acceptation par son
environnement. Et la composante la plus importante de l’environnement est la com-
posante humaine. Certaines personnes peuvent ainsi faire réussir ou échouer un
projet. Ces dernières doivent impérativement être convaincues du bien-fondé du
projet, ou neutralisées.
Face à un changement imposé par l’environnement, la réaction première d’une
personne est le plus souvent de résister. Et nous avons toujours une bonne raison
d’être contre...
Exemples de causes expliquant les réticences d’une personne face à un changement :
• Manque de capacité : compétence insuffisante pour s’adapter ou réaliser ce qui
est demandé par le projet.
• Défense personnelle : manque de volonté de se remettre en cause.
• Inquiétude : peur de l’inconnu, des difficultés dont le changement peut être por-
teur.
• Paresse : recul devant l’effort et l’inconfort du changement.
• Inertie des habitudes : poids des habitudes, de la routine, passivité devant toute
idée de changement.
• Crainte des représailles : idée que le changement va entraîner des contrôles, des
jugements ou des sanctions.
• Désintérêt : manque d’information sur les avantages et les possibilités qu’ap-
portent le changement prévu.
• Incompréhension : méconnaissance des enjeux, scepticisme à l’égard des
objectifs poursuivis.
• Intérêt personnel : stratégie personnelle d’opposition.
• Manque de confiance en soi : certitude de ne pas y arriver (battu d’avance).
• Fuite : désir d’échapper à la situation future.
Ceci dit, il nous est parfois facile de changer, et cela pour certaines raisons.
Exemples de causes expliquant la motivation pour le changement :
• Opportunisme : possibilité de se prouver ou de prouver aux autres sa capacité
à réussir le changement escompté.
• Goût du challenge : esprit de compétition renforcé par l’incertitude de l’atteinte
de l’objectif.
• Innovation : besoin de se retrouver dans un cadre nouveau, de « remettre les
compteurs à zéro ».
• Esprit d’équipe : possibilité de pouvoir coopérer avec d’autres personnes sur un
projet satisfaisant le besoin d’appartenance.
• Vision à moyen terme : projection dans le temps permettant de mieux situer
l’utilité du projet et ses finalités.
• Mimétisme : adoption des positions de la hiécharchie, confiance dans les choix
effectués par l’entreprise.
2.1 QU’EST-CE QUE LA SOCIO-DYNAMIQUE ?
La socio-dynamique peut se définir comme « La mise en perspective des relations

de groupe. Elle consiste à décrypter les phénomènes les plus opposés de la vie
sociale : la paix et la guerre ». Cette approche a été développée dans un ouvrage
écrit par Jacques FAUVET en 1983 : « La socio-dynamique, un art de gouverner ».
La socio dynamique permet au chef de projet de prendre du recul sur l’attitude des
personnes concernées par un projet : membres de l’équipe projet, utilisateurs, maî-
trise d’œuvre, experts... d’identifier quels sont les alliés au projet et les opposants,
et ainsi de définir de véritables stratégies d’accompagnement des changements.
2.2 LA SOCIO-DYNAMIQUE DANS LE MANAGEMENT D’UNE ÉQUIPE PROJET
Un projet consiste à changer une situation établie, parfois depuis des années,
situation dans laquelle les acteurs concernés par le changement occupent des posi-
tions et ont des stratégies personnelles.
En effet, une entreprise est un système complexe composé d’éléments en interac-
tion les uns par rapport aux autres. Un petit changement, un simple battement d’aile
de papillon, et le raz-de-marée est possible ! L’entreprise fonctionne donc au quoti-
dien parce qu’un équilibre très subtil est établi. Bien sûr, chaque composant de l’en-
treprise essaye généralement d’étendre son pouvoir, au détriment des autres.
Cependant, les forces s’équilibrent le plus souvent.
Dans un projet visant à changer notablement la situation d’équilibre, les acteurs
vont avoir des comportements qui peuvent faciliter la réussite de celui-ci, ou au
contraire la contrarier. Une communication spécifique, parfois individualisée est
parfois nécessaire, ainsi que des contreparties ou encore des attentions particulières.
Dans un projet, il est donc nécessaire de faire la liste des personnes qui auront une
influence sur le succès du projet et de passer le temps nécessaire pour en faire des
alliés efficaces.
Face à un changement, une même personne peut hésiter entre stabilité et nou-
veauté, recherche du statuquo et goût de l’innovation. L’expérience nous permet
d’affirmer que les positions sont rarement figées et qu’elles peuvent évoluer rapide-
ment dans un sens comme dans l’autre. Le chef de projet joue un rôle clef dans la
représentation que chacun se fait de l’évolution à venir mais aussi dans l’appro-
priation du projet. Pour y parvenir, il doit clairement identifier ce qui va favoriser ou
contrarier l’adhésion au changement proposé.
La conduite d’un changement est un exercice complexe. En effet, si certaines atti-
tudes face à un projet sont prévisibles, elles le sont moins pour d’autres. Un chef de
projet doit décoder les attitudes et signaux d’alerte qui lui sont adressés par l’envi-
ronnement, d’une façon plus ou moins visible. Il ne doit pas perdre de vue que des
rapports d’influence existent au sein d’un groupe et qu’il est donc nécessaire d’avoir
une vision d’ensemble des positions individuelles et collectives.
Il est rare qu’une personne ait une position définitive face à un changement, sauf
quand celui-ci remet en cause une de ses croyances fortes. Certains comportements
peuvent même évoluer très rapidement.
Il convient au chef de projet de repérer les acteurs synergiques au projet (ils ont
généralement quelque chose à gagner avec le projet) ainsi que les acteurs antago-
nistes (ils ont généralement quelque chose à perdre avec le projet).
Il convient aussi de ne pas se focaliser sur les acteurs les plus dérangeants, et de
regarder aussi du côté des ressources que représentent les acteurs synergiques.
À partir de ce constat, le chef de projet définit une stratégie qui peut être « haute »
(jouer la synergie avec les personnes synergiques) ou « basse » (traiter les antago-
nismes).
En règle générale, une personne n’est jamais totalement pour ou contre la mise en
place d’un projet. L’approche objective de son comportement réel ou supposé exige
une mesure du niveau de synergie et d’antagonisme.
Synergie et antagonisme sont engendrés simultanément à partir de la tension

intime, par scissiparité, selon un choix préstratégique, et coexistent dans la plupart
des relations.
La relation synergique
La relation synergique est fondée sur un minimum de confiance et d’intérêt pour
l’autre, de travail en commun, de communication, de consultation et de concerta-
tion. Un partenaire synergique avec un projet apprécie le travail qui lui est confié,
apprécie les relations aves ses collègues, pratique peu l’absentéisme, propose des
innovations, paie de sa personne afin de réussir le projet. Dans la relation syner-
gique, il y a toujours crédit d’intention.
Le degré de synergie (manifestée ou prévisible) peut avoir quatre niveaux d’inten-
sité :
(+ 1) Passivité
Implication minimale, indifférence, la personne ne donne pas le sentiment d’être
concernée.
(+ 2) Intérêt
Curiosité, volonté de s’investir, mais pas ou peu de prise d’initiative de la part de
la personne.
(+ 3) Coopération
Participation active de la personne mais pas systématique, attitude dépendante du
contexte et de l’intérêt ressenti.
(+ 4) Adhésion
Attitude qui va se traduire pour la personne par un engagement résolu dans l’ac-
tion et la volonté de faire réussir le projet et d’y jouer un rôle actif.
La relation antagoniste
La relation antagoniste se manifeste par la contestation, la méfiance et parfois le
conflit ouvert. Dans la relation antagoniste, il y a toujours procès d’intention.
Le degré d’antagonisme (manifesté ou prévisible) peut avoir quatre niveaux d’in-

tensité :
(– 1) Conciliation
Ralliement passif de la personne, pas de volonté d’exprimer ou de mettre en avant
un éventuel désaccord.
(– 2) Esprit Critique
Souci pour la personne de faire entendre son point de vue et d’exprimer son
désaccord.
(– 3) Opposition
Manifestation d’un rapport de forces, attitude toutefois favorable à la négociation
et à la recherche d’un compromis de la part de la personne.
(– 4) Hostilité
Attitude hostile, absence de concession de la part de la personne, du style « c’est
à prendre ou à laisser ».
Adhésion
Attitude Attitude d'efficacité
Attitude
de
paradoxale
soutien le
Coopération e rcia
co mm
it ude
Intérêt Att
Attitude Attitude
Attitude
de Attitude de
d'opposition
passivité de révolte
Passivité
récrimination
Conciliation Critique Opposition Hostilité
Schéma 4 – La carte des attitudes (ou forces en présence)
Présentation d’attitudes caractéristiques

et d’actions possibles dans le cadre d’un projet
• Zone de la passivité
Cette zone est constituée du public devant lequel se jouent les drames et les
comédies dont l’entreprise est le théâtre. Pour arriver à impliquer ces personnes
dans le projet, le chef de projet doit créer un électrochoc. Afin d’activer les per-
sonnes passives, le chef de projet peut prendre appui sur d’autres membres plus
actifs. Tout repose aussi sur la confiance que les intéressés peuvent avoir dans leurs
moyens et leurs potentiels. Éviter tout phénomène de déstabilisation consiste dès
lors à élaborer une approche respectant le rythme d’adaptation des intéressés. Le
chef de projet peut mettre les personnes dès que possible en situation d’apprentis-
sage afin de développer leur curiosité, leur envie d’apprendre et leur capacité
d’adaptation.
• Zone du soutien
Cette zone est constituée des personnes inconditionnelles du projet, ou du chef de
projet... Ces personnes sont de véritables « missionnaires » qu’il faut impliquer et
consulter et sur lesquels on pourra s’appuyer. Cependant, leurs excès de zèle peu-
vent provoquer parfois des erreurs et de la suspicion de la part des autres personnes
moins acquises au projet. Le chef de projet doit donc régulièrement les tempérer et
cadrer leurs contributions sur des aspects utiles et reconnus par tous.
• Zone de l’efficacité sociale
Cette zone est celle des personnes synergiques et responsables. Le chef de projet
peut y jouer sans arrière-pensée la carte de la concertation. Cependant, l’adhésion
des personnes dépend de la qualité du projet. Le niveau d’exigence des intéressés
fait qu’ils n’adhèrent pas à n’importe quoi, d’où l’intérêt d’ouvrir avec eux une
réflexion sur la mise en œuvre. Le chef de projet peut confier des responsabilités
aux personnes de cette zone.
• Zone du commercial
Cette zone est constituée des personnes qui peuvent adhérer au projet, moyennant
des contreparties. C’est en cela qu’on nomme cette zone « commerciale ». La
contrepartie n’est pas forcément un « cadeau » à l’issue du projet, mais aussi une
certaine façon d’y participer, de voir ses idées et remarques prises en compte.
Le chef de projet doit donc prendre en compte les observations, remarques, com-
mentaires, réflexions et critiques des personnes de cette zone, afin de les faire pas-
ser dans la zone de l’efficacité sociale.
• Zone des récriminations

Cette zone est constituée des personnes dont le positionnement n’est pas clair, soit
par indécision, soit par stratégie. Le chef de projet doit mettre les intéressés face à
leurs responsabilités. Il peut s’appuyer sur le pouvoir de conviction des membres de
l’équipe projet. Il doit aussi se méfier des conséquences à moyen terme d’une négo-
ciation un peu rapide. Il doit enfin prendre le temps de la réflexion avant l’action.
• Zone paradoxale
Cette zone est constituée des personnes ayant une attitude mouvante. Le chef de
projet doit observer une attitude distante dans ce contexte de manière à centrer la
relation sur l’objectif.
Face à l’instabilité, le chef de projet doit être fidèle à ses positions.
• Zone de l’opposition
Cette zone est constituée des personnes qui sont contre le projet. Il serait dom-
mageable de combattre de telles attitudes sans exploiter tous les enseignements
qu’elles apportent sur les situations de blocage ou de conflit. Le chef de projet doit
donc transformer les résistances, freins et critiques émis par ces personnes en solu-
tions concrètes et positionner le débat dans la perspective du moyen terme.
• Zone de la révolte
Cette zone est constituée des personnes qu’il sera possible de rallier à la cause du
projet. Le souci de communiquer trouve rapidement ses limites devant une attitude
aussi intransigeante. Aucune concession n’est envisageable, elle serait immédiate-
ment perçue comme une marque de faiblesse. Le chef de projet doit dans ce cas
marginaliser les individus sans pour autant en faire des victimes aux yeux de l’envi-
ronnement, car cela se retournerait contre lui.
Cette analyse permet de dégager une photographie instantanée des positions indi-
viduelles et collectives et de repérer :
• Quelle est l’attitude prévisible de tel ou tel groupe à l’égard du projet (cf. la
typologie comportementale) ?
• Comment se positionnent globalement l’équipe projet, les utilisateurs, la hiérar-
chie, les représentants du personnel, les actionnaires... chaque groupe est-il plu-
tôt favorable ou défavorable au projet ?... Passif ou actif ?...
• Quelles influences sont en mesure de s’exercer au sein de chaque groupe ?...
Existe-t-il un ou plusieurs leaders d’opinion ?... Peut-on dès à présent repérer des
personnes « sous influence » ?...
Cas n° 05
Projet stratégique
Passivité générale face à un projet stratégique ambitieux
Alain est directeur général d’un centre de formation professionnelle. Nommé au

poste pour succéder à un directeur général charismatique parti en retraite, il va
essayer de mobiliser l’entreprise autour d’un grand projet stratégique visant à déve-
lopper le chiffre d’affaires autour de métiers nouveaux en France et à l’étranger.
Après cinq années passées à tirer d’une manière directive l’entreprise sans suc-
cès significatif, il sera remercié par le conseil d’administration pour mauvais résul-
tats financiers et mécontentement général du personnel.
Pendant tout le projet, l’encadrement supérieur aura manifesté vis-à-vis du
projet un intérêt poli, l’encadrement intermédiaire et le personnel auront été
passifs et quelques cas isolés auront émis des critiques non reçues. À l’une
d’elles émise par un cadre en entretien de face à face dans son bureau, il
répondra : « Un jour, vous verrez que j’ai raison... ». Un bel exemple de non-prise
en compte des avis de ses collaborateurs !
Personne ne regrettera son départ.
Adhésion
Encadrement
supérieur
Coopération
Intérêt
Cas isolés
Personnel
Passivité
Légende : ➡ évolution du positionnement des acteurs
Cas n° 06
Projet stratégique
Coopération de l’encadrement supérieur, soumission
du personnel et lâcheté du conseil d’administration
Dès son arrivée à la direction générale d’un centre de formation professionnelle,

Léon, lors d’une réunion plénière à laquelle l’ensemble du personnel est
convoqué, et après avoir rappelé que le mot « management » vient du mot
« ménage », présente son projet... de licenciement d’une partie du personnel,
jugé non compétent et non rentable.
Il s’appuiera pour ce projet sur un encadrement supérieur prêt à tout pour sau-
ver sa tête et sur un personnel soumis. Quelques cas isolés alerteront alors le
conseil d’administration sur des méthodes quelque peu discutables ainsi que sur
leurs effets secondaires en terme de cohésion de l’entreprise et de motivations
individuelles. Ces personnes seront licenciées ou achetées.
Léon ne finira pas sa période d’essai, il sera lui aussi licencié par le conseil d’ad-
ministration, qui aura laissé la situation se dégrader jusqu’à un niveau à peine
descriptible. L’encadrement supérieur est toujours là.
Adhésion
Coopération Encadrement
supérieur
Encadrement
Intérêt intermédiaire
Personnel
Passivité Cas isolés
Cas n° 07
Projet stratégique
Adhésion à une absence de projet
Après deux directeurs généraux licenciés, le personnel d’un centre de formation

professionnel vit arriver René, retraité de l’administration pour diriger l’entre-
prise... Comme il n’avait aucun projet pour l’entreprise, et que sa préoccupation
essentielle était la paix sociale, il ne dérangea personne et tout le monde y trouva
son compte, surtout les entreprises concurrentes !
Les personnes les plus compétentes démissionnèrent pour des entreprises plus
dynamiques, porteuses d’un vrai projet. D’autres se mirent à leur compte, afin de
développer leur projet personnel.
Aux dernières nouvelles, l’entreprise ronronne toujours...
Adhésion
Encadrement
supérieur
Coopération
Encadrement
Intérêt intermédiaire Cas isolés
Personnel
Passivité
RAPPORT DE FORCES
Une expérience a été effectuée sur 120 rats. Pour étudier leur capacité de natation,
un chercheur les a réuni par groupes de six dans vingt cages différentes. Chaque
cage n’avait qu’une seule sortie débouchant sur une piscine au bout de laquelle se
trouvait une mangeoire qui distribuait des aliments.
Rapidement, il a constaté que, dans chacune des cages, les six rats avaient un com-
portement identique :
• Deux « exploités » allaient chercher la nourriture en nageant sous l’eau. Quand
ils revenaient, les deux exploiteurs les frappaient et leur enfonçaient la tête sous
l’eau jusqu’à ce qu’ils lâchent la nourriture. Ce n’est que quand les deux exploi-
teurs étaient rassasiés que les deux rats exploités pouvaient consommer.
• Deux « exploiteurs » ne nageaient pas. Ils se contentaient de frapper les exploi-
tés pour être nourris.
• Un « autonome » était un nageur assez costaud pour ne pas céder aux exploi-
teurs. Il devait se battre en permanence pour ne pas se faire voler ses croquettes.
• Un « souffre-douleur » était incapable de nager et de terroriser les nageurs. Il se
contentait de ramasser les miettes tombées lors des combats.
Les chercheurs ont alors placé six « exploiteurs » ensemble. Ils se sont battus toute
la nuit ; au matin, la même structure était reproduite ; la même expérience fut faite
avec six « exploités » avec le même résultat.
Mais là où cette expérience donne vraiment à réfléchir, c’est que lorsqu’on a ouvert
le crâne des rats pour étudier leur cerveau, on s’est aperçu que les plus stressés
étaient les « exploiteurs ». Ils avaient sans doute peur de ne pas être obéis par les
« exploités ».
Source - Bernard Werber « Encyclopédie du savoir relatif et absolu »
RÉSUMÉ
Dans cette première phase du processus de développement d’une équipe perfor-

mante, nous avons vu que l’objectif à atteindre est de faire en sorte que les
coéquipiers et le chef de projet fassent connaissance.
Ceci implique :
• La prise en compte du contexte,
• La compréhension du jeu des acteurs, qui peuvent être des alliés ou des oppo-
sants au projet.
Les « outils » que le chef de projet peut utiliser dans cette phase sont :
• Les quatre critères socio-culturels mis en évidence dans le cadre de l’étude
Hermès par Geert Hofstede : la distance hiérarchique, le degré de contrôle de
l’incertitude, le degré d’individualisme et le degré de masculinité.
• La carte des forces en présence issue des travaux de Jacques Fauvet dans le
cadre de son activité de consultant d’entreprise, et synthétisant la position des
acteurs sur une matrice présentant les degrés de synergie et d’antagonisme vis-
à-vis du projet.
PRINCIPES À RETENIR
• Une équipe performante est composée de personnes qui se connaissent.

• Tout projet se situe dans un environnement culturel spécifique.
• Dans tout projet, il y a des alliés et des opposants.
Henri-Pierre MADERS
Manager une
équipe projet
Différenciation
Cohésion
Organisation
Observation
Production
Troisième édition
ISBN : 2-7081-2837-8
SOMMAIRE
PRÉFACE À LA TROISIÈME ÉDITION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

AVANT-PROPOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1. Qu’est-ce qu’un projet ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2. Projet = stress . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
3. Comment constituer une équipe performante ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
4. Projet = changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Partie 1 : L'observation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
L’observation = faire connaissance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
1. Culture d'entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
1.1 Qu’est-ce que la culture ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
1.2 La culture dans le management d’une équipe projet . . . . . . . . . . . . 39
1.3 Comment repérer les critères culturels significatifs . . . . . . . . . . . . . 39
Distance hiérarchique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Contrôle de l’incertitude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Individualisme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Masculinité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
2. Alliés et opposants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
2.1 Qu’est-ce que la socio-dynamique ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
2.2 La socio-dynamique dans le management
d’une équipe projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
La relation synergique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
La relation antagoniste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Résumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Principes à retenir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Partie 2 : La cohésion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
La cohésion = constituer une équipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
1. Les motivations individuelles et collectives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
1.1 Qu’est-ce que la motivation ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
1.2 Les motivations individuelles et collectives
dans le management de l’équipe projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
2. Les facteurs d'hygiène et de motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
2.1 Qu’est-ce que l’enrichissement du travail ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
2.2 L’enrichissement du travail et le management
de l’équipe projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Résumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Partie 3 : La différenciation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
La différenciation = tirer partie des différences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
1. La caractérologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
1.1 Qu’est-ce que la caractérologie ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
1.2 La caractérologie dans le management de l’équipe projet . . . . . . 101
2. Les méta programmes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
2.1 Qu’est-ce que la Programmation Neuro Linguistique ? . . . . . . . . . 115
2.2 L’utilisation de la PNL dans le cadre du management
de l’équipe projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
3. La relation à l'autre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
3.1 Comment décoder la relation à l’autre d’une personne ? . . . . . . . 125
3.2 La prise en compte de la relation à l’autre dans
le cadre du management de l’équipe projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
4. Les contributions individuelles à l'équipe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
4.1 Comment repérer les contributions individuelles ? . . . . . . . . . . . . . . 132
4.2 La prise en compte des contributions individuelles
dans le management de l’équipe projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
Sommaire
5. Les positions de vie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

5.1 Qu’est-ce que l’analyse transactionnelle ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
5.2 L’importance des positions de vie dans
le management de l’équipe projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
Résumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
Partie 4 : L’organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

L’organisation = structurer le projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
1. La répartition des rôles entre les acteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
1.1 Pourquoi répartir les rôles entre les acteurs ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
1.2 La répartition des rôles entre les acteurs du projet . . . . . . . . . . . . . . 163
2. La gestion des compétences de l'équipe projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
2.1 Qu’est-ce que la compétence ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
2.2 La gestion des compétences dans le cadre
du management d’une équipe projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
3. La gestion des ressources et du temps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
3.1 Pourquoi gérer le temps dans un projet ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
3.2 La gestion du temps dans le projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
4. La mise sous contrôle des risques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
4.1 Pourquoi mettre sous contrôle les risques ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
4.2 La mise sous contrôle des risques dans le cadre du projet . . . . . 179
5. La communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
5.1 Qu’est-ce que la communication ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
5.2 La communication dans le management de l’équipe projet . . . . 184
6. Le reporting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
6.1 Pourquoi réaliser un reporting ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
6.2 Le reporting dans le management de l’équipe projet. . . . . . . . . . . . 188
Résumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
Partie 5 : La production . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199

La production = obtenir le meilleur résultat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
1. Les styles de direction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
1.1 Le modèle de Tannembaum et Schmidt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
1.2 Que retenir du modèle de Tannembaum et
Schmidt dans le management d’une équipe projet ? . . . . . . . . . . . . 204
2. Les dimensions du management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
2.1 Le modèle de Blake et Mouton . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
2.2 Que retenir du modèle de Blake et Mouton
dans le management d’une équipe projet ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
3. X contre Y . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
3.1 Les deux conceptions du management de Mac Gregor . . . . . . . . . 213
3.2 Que retenir des travaux de Mac Gregor
dans le management d’une équipe projet ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216
4. Le management situationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
4.1 Le modèle de Hersey et Blanchard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
4.2 Que retenir du modèle de Hersey et
Blanchard dans le management d’une équipe projet ? . . . . . . . . . . 222
5. Leadership et management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
5.1 Qu’est-ce que le leadership ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
5.2 Le leadership appliqué au management
d’une équipe projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
6. Le deuil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246
6.1 Pourquoi faire un deuil ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246
6.2 Le deuil dans le management d’une équipe projet . . . . . . . . . . . . . . 248
Résumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .251
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253
Comment utiliser le CD-ROM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255
Liste des schémas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
Liste des cas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259
Liste des questionnaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
Lexique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
Bibliographie commentée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273

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