ch02 Solutionnaire

Management de projet
Chapitre 02 – Solutionnaire
QUESTIONS DE RÉVISION (page 56)

1. Décrivez les principales composantes d’un processus de gestion stratégique.
Le processus de gestion stratégique consiste à évaluer ce que nous sommes, ce que nous voulons
devenir et comment nous comptons y parvenir.
Les éléments génériques majeurs du processus incluent ce qui suit :

• définition et révision de la mission organisationnelle ;
• analyse des environnements interne et externe et formulation de la stratégie ;
• établissement d’objectifs pour réaliser la stratégie ;
• mise en œuvre de la stratégie au moyen de projets.
2. Expliquez le rôle des projets dans le processus de gestion stratégique.
La stratégie est mise en œuvre par l’entremise de projets. Une mise en œuvre réussie des projets
se traduit par l’atteinte des objectifs de l’organisation et, ainsi, par la satisfaction des besoins de
ses clients. Les projets qui ne contribuent pas à la stratégie organisationnelle gaspillent des
ressources cruciales.
3. Comment les projets sont-ils liés à la stratégie organisationnelle?
Les projets sont liés à la stratégie en ce qu’ils servent à la concrétiser dans la réalité quotidienne
de l’organisation. Puisque certains projets sont plus importants que d’autres (en raison des
avantages qu’ils peuvent procurer à l’organisation), la meilleure façon d’optimiser l’usage des
ressources limitées de l’organisation est d’établir les priorités d’utilisation des ressources, à l’aide
d’un portefeuille de projets qui équilibre les risques et favorise le déploiement du plan
stratégique. Un bon alignement des projets avec la stratégie permet une meilleure coopération
interne à l’organisation, une meilleure exécution des projets et le déploiement d’un nombre plus
restreint de projets.
Chapitre 02 – Solutionnaire Reproduction autorisée © TC Média Livres Inc. 1
4. Un portefeuille de projets est généralement composé de projets de conformité, de projets

stratégiques et de projets opérationnels. Quel effet cette classification a-t-elle sur la sélection
des projets ?
En alignant soigneusement la proposition de projet sur une seule classification, vous augmentez
la probabilité que votre projet soit choisi. Les critères de sélection d’un projet ne sont pas les
mêmes pour un projet de conformité, un projet opérationnel ou un projet stratégique. Si votre
projet n’est pas bien aligné sur sa classification, il pourrait être rejeté ou mis de côté, même s’il
représente une occasion à saisir. Souvenez-vous, la haute direction alloue des budgets à chaque
catégorie de projet, indépendamment du projet sélectionné. La connaissance des fonds
disponibles, des niveaux de risque acceptables, des préférences de la haute direction et des
gestionnaires fonctionnels (projets « vaches sacrées »), etc., amène certains gestionnaires de
projet à modifier la classification de leur projet, afin d’augmenter leur probabilité d’être
sélectionné.
5. Pourquoi le système de priorisation décrit dans ce chapitre doit-il être ouvert et diffusé ? Ce
système encourage-t-il la formulation d’idées de projets de la part des employés ? Décourage-
t-il la présentation de certains projets ? Pourquoi ?
Un système de priorisation ouvert et diffusé assure une sélection des projets fondée sur leur
contribution objective à l’organisation, maintient l’intégrité du processus et évite que les
nouveaux jeunes cadres ne le contournent. Si le système de priorités n’est pas transparent, les
personnes qui se plaignent, les individus influents et les services clés verront leurs projets
sélectionnés pour de mauvaises raisons. Une connaissance des priorités est avantageuse parce
qu’elle permet à tous les membres de l’organisation d’évaluer leur projet à l’aune des priorités.
Pour certains, cette approche peut sembler intimidante, mais elle l’est rarement en pratique ;
cependant, elle décourage la présentation de projets qui n’apporteraient pas de gains significatifs
relevant de la vision de l’organisation. Enfin, ce système, par le biais de la sollicitation de
propositions à l’aide de fiches de projets, encourage tout type de promoteurs, dont les employés,
à soumettre des idées de projets. Cependant, plusieurs organisations restreignent cette étape à
certains niveaux ou groupes de personnes.
6. Pourquoi une organisation ne devrait-elle pas uniquement compter sur le taux de

rendement pour choisir ses projets ?
Le fait de tenir uniquement compte de critères financiers, comme le taux de rendement, le délai
de récupération ou la valeur actualisée nette, ne garantit pas que les projets sélectionnés vont
contribuer à la mission et aux stratégies de l’organisation. D’autres critères, comme le
développement technologique, l’image de l’organisation, la fidélité à la marque, des positions
éthiques, la réduction de la dépendance envers des fournisseurs peu fiables, etc., devraient être
considérés. De plus, il est difficile, pour ne pas dire impossible, de calculer un taux de rendement
pour bon nombre de projets d’importance. Même lorsque le taux de rendement est l’élément-clé
pour l’organisation, une approche d’évaluation multicritères est recommandée pour la sélection
et la classification des projets par ordre de priorité.
7. Analysez les avantages et les inconvénients d’une liste de contrôle, comparativement aux
méthodes d’évaluation à critères pondérés multiples, pour la sélection des projets.
Avantages Inconvénients
Liste de contrôle  Méthode flexible  Il est impossible de comparer
 S’applique à une grande rigoureusement les projets ou
variété de types de projets, de de les ordonner par priorité.
services ou de localisations.  Les jeux de pouvoir et
politiques ou la manipulation
de la sélection de projets sont
fort possibles.
Méthodes  Permet la comparaison et la  Peut exiger un travail plus
d’évaluation à priorisation des projets important de la haute
potentiels. direction, et possiblement des
critères pondérés  Système ouvert négociations pour formuler,

multiples  Permet l’auto-évaluation des classer et pondérer les
projets que l’on souhaite objectifs qui deviendront des
proposer. critères.
 Les jeux politiques ou de

pouvoir sont plus facilement
exposés.
EXERCICES (page 57)

1. Vous gérez un hôtel de villégiature situé sur la plage sud de l’île de Kauaï, à Hawaï. Vous
décidez de changer la vocation de cet endroit, qui est actuellement une destination soleil
traditionnelle, pour en faire un lieu écotouristique (l’écotourisme vise la sensibilisation et
l’éducation relative à l’environnement). Dans quelle catégorie (projet de conformité, projet
stratégique, projet opérationnel) classeriez-vous chacun des projets suivants ?
a) Convertir le système de chauffage électrique de la piscine en un système de chauffage à

l’énergie solaire.
b) Construire un sentier de randonnée pédestre de 7 km de long.
c) Rénover l’écurie.
d) Lancer une nouvelle campagne de promotion pour la compagnie aérienne Hawaiian Airlines.
e) Convertir 5 hectares adjacents en réserve faunique.
f) Rénover toutes les salles de bain des copropriétés qui datent de 10 ans ou plus.
g) Modifier les dépliants de l’hôtel pour refléter sa nouvelle image écotouristique.
h) Tester et revoir le plan des mesures d’urgence.
i) Installer le service Internet sans fil dans les cafés et dans les salons de détente.
Vous a-t-il été facile de classer ces projets ? En quoi certains projets sont-ils plus difficiles à
classer que d’autres ?
La plupart des étudiants classifieront les projets de la façon suivante :

• de conformité : f, h ;
• opérationnel : a, c, i ;
• stratégique : b, d, e, g.
La majorité des étudiants diront qu’il n’a pas été trop difficile de classifier les projets, mais que le
manque d’information les a amenés à faire des choix instinctifs. Dans un cas réel, ils détiendraient
cette information. Les discussions viseront à établir si la conversion du système de chauffage à
l’énergie solaire relève d’une considération opérationnelle ou d’un ajustement de l’image, afin
que la gestion de l’hôtel soit perçue comme découlant de préoccupations écologiques. De la
même façon, le lancement de la campagne promotionnelle pour la ligne aérienne Hawaiian
Airlines serait considéré comme un projet stratégique si cette dernière favorisait l’écotourisme ;
sinon, ce projet pourrait être considéré comme répondant à des critères opérationnels.
Que connaissez-vous maintenant qui vous serait utile pour gérer les projets à cet hôtel ?
En classifiant les projets, il devient plus aisé de les prioriser. Des critères de sélection différents
peuvent être utilisés pour sélectionner les projets stratégiques versus les projets opérationnels.
Financièrement, la haute direction disposerait davantage d’informations pour diviser les
ressources financières entre les différents projets.
2. Deux nouveaux projets de logiciel sont proposés à une jeune entreprise en démarrage. La
mise sur pied du projet A coûtera 150 000 $ et devrait générer des flux de trésorerie de 40 000 $
par an. La mise sur pied du projet B coûtera 200 000 $ et devrait générer des flux de trésorerie
de 50 000 $ par an. L’entreprise est très préoccupée par les flux de trésorerie. À l’aide de la
méthode du délai de récupération, déterminez le projet qui représente la meilleure option d’un
point de vue financier. Justifiez votre réponse.
Délai de récupération = (coût estimé du projet)/(économies annuelles)

Projet A : 150 000 $/40 000 $ = 3,75 années.
Projet B : 200 000 $/50 000 $ = 4,0 années.
Un délai de récupération plus bas représente la meilleure option. Ici, le projet A représente la
meilleure option.
3. Un projet quinquennal devrait générer des flux de trésorerie annuels respectifs de 15 000 $,
25 000 $, 30 000 $, 20 000 $ et 15 000 $ au cours des cinq prochaines années. Le coût de sa mise
en œuvre s’élèvera à 50 000 $. Si le taux de rendement souhaité est de 20 %, calculez la VAN en
actualisant les flux de trésorerie.
Comme la valeur actualisée nette est positive, le projet est accepté.
4. Vous travaillez pour la société 3T, qui prévoit que ses investissements vont donner un
rendement d’au moins 18 %. Vous devez choisir entre deux projets similaires. Le tableau de la
page 57 du manuel contient les données financières de chaque projet. Dans quel projet
investiriez-vous si votre décision reposait uniquement sur les données financières ? Pourquoi ?
Selon ces informations, le projet Alpha engendre les plus grandes entrées de fonds. Toutefois, la
valeur de ces fonds n’est pas actualisée, à ce stade des calculs. Le tableau suivant prend en
considération la valeur actualisée nette des deux projets. Les formules utilisées y sont indiquées.
La valeur actualisée nette du projet Alpha (176 525 $) est plus élevée que celle du projet Oméga
(119 689 $). Néanmoins, la VAN des deux projets est positive et excède le taux de rendement
souhaité de 18 % ; les deux projets devraient donc être acceptés, avec une priorité au projet Alpha
considérant la VAN plus élevée.
5. Vous dirigez l’équipe de sélection de projets de la maison de disque La flèche brisée. Trois
projets d’enregistrement sont actuellement évalués par votre équipe. Selon les expériences
passées, la maison de disque s’attend à un taux de rendement de 20%. En vous appuyant sur
les informations fournies à la page 58 du manuel, quel projet devrait être retenu en priorité ?
La maison de disque devrait-elle également financer l’un des autres projets? Le cas échéant,
quel devrait être l’ordre de priorité des projets selon le taux de rendement?
La maison de disque devrait choisir de produire Soirée endiablée, suivi de Sur la plage. Le temps
inexistant n’atteint pas le taux de rendement désiré par la maison de disque.
Le temps inexistant :
600 000$ 75 000$ 75 000$ 15 000$ 10 000$

𝑉𝐴𝑁 = −600 000$ + 1
+ 2
+ 3
+ 4
+
(1 + .20) (1 + .20) (1 + .20) (1 + .20) (1 + .20)5
= −600 000$ + 500 000$ + 52 083$ + 11 574$ + 7 234$ + 4 019$ = −25 090$
Sur la plage :
400 000$ 100 000$ 25 000$ 20 000$ 10 000$

𝑉𝐴𝑁 = −400 000$ + + + + +
(1 + .20)1 (1 + .20)2 (1 + .20)3 (1 + .20)4 (1 + .20)5
= −400 000$ + 333 333$ + 69 444$ + 14 468$ + 9 645$ + 4 019$ = 30 909$
Soirée endiablée :
200 000$ 125 000$ 55 000$ 25 000$ 10 000$

𝑉𝐴𝑁 = −200 000$ + 1
+ 2
+ 3
+ 4
+
(1 + .20) (1 + .20) (1 + .20) (1 + .20) (1 + .20)5
= −200 000$ + 166 667$ + 86 806$ + 43 403$ + 12 506$ + 4 019$ = 112 950$
6. La société Vélo sur mesure a conçu une matrice d’évaluation à critères pondérés multiples
pour ses projets potentiels. Le tableau à la page 58 du manuel présente cinq projets à l’étude.
a) Après avoir analysé la matrice de tri, à quel projet accorderiez-vous la note la plus élevée ?
La note la moins élevée ?
Le projet 5 obtient la note la plus élevée, tandis que le projet 2 obtient la note la moins élevée.
Par exemple :
Projet no 1 : (2,0 x 9) + (5,0 x 5) + (4,0 x 2) + (3,0 x 0) + (1,0 x 2) + (3,0 x 5) = 68
b) Si la pondération pour le critère « Promoteur solide » passe de 2,0 à 5,0, la sélection de

projets se révélera-t-elle différente ? Quels seraient alors les trois projets ayant l’évaluation
pondérée la plus élevée ?
Oui, la sélection pourrait être différente. Les projets 3, 5 et 1 reçoivent l’évaluation pondérée la
plus élevée. Si la pondération pour le critère « Promoteur solide » est augmentée, le projet 3 peut
devenir le choix privilégié. Cependant, le projet 5 demeure un excellent choix.
Par exemple :
Projet no 1 : (5,0 x 9) + (5,0 x 5) + (4,0 x 2) + (3,0 x 0) + (1,0 x 2) + (3,0 x 5) = 95
c) Pourquoi est-il important que les pondérations reflètent les objectifs stratégiques
fondamentaux ?
Il est important d’établir la pondération en fonction des objectifs stratégiques, car une faiblesse
sur ce plan défavorise l’alignement des projets sur la stratégie de l’entreprise.
ÉTUDE DE CAS 2.1 (page 59)

La société Jeux Hector
1. Quel est le principal problème ?

Ce cas fait ressortir des problèmes communs que l’on retrouve dans beaucoup d’entreprises.
Implanter une stratégie organisationnelle se concrétise en grande partie par le développement
de projets. Les projets proposés proviennent généralement de services comme le marketing,
l’exploitation, les systèmes d’information, les finances, etc., sans aucune vue d’ensemble qui
assurerait que les ressources sont adéquates et que les projets sont classifiés selon le plan
stratégique. S’il n’existe pas de façon interdépendante de classifier les projets, des conflits
semblables à ceux notés dans le cas présent peuvent se produire.
2. Déterminez les symptômes du problème.
Des conflits liés à la disponibilité des ressources éclatent fréquemment, car chaque gestionnaire
de projet est persuadé que son projet est le plus important. On note un nombre croissant de
projets dont l’échéancier n’est pas respecté ou dont le budget est dépassé. Des personnes clés
travaillent pour des projets qui ne concordent pas avec la vision de l’entreprise et son créneau
commercial.
3. Quelle est la principale cause du problème ?

Présentez un plan d’action détaillé pour résoudre le problème. Soyez précis et fournissez des
exemples pertinents à Mme Pierre.
Les étudiants sont généralement aptes à déterminer que la principale cause du problème est le
non-alignement des projets avec la mission et les orientations de l’entreprise et donc, l’absence
d’un système de sélection des projets. Dans le cas contraire, il faudra les amener à se pencher sur
la sélection du processus qui pourrait fonctionner dans l’environnement dynamique du cas
présent. Le processus et les exemples génériques montrés aux figures 2.1 et 2.2, aux pages 29 et
40, sont des cas typiques utilisés comme base pour les recommandations. La gamme de réponses
de ceux qui ont une certaine expérience en affaires ira de critères hautement créatifs à des
énoncés simples et généraux. Bien souvent, ce sont ceux qui ont des doutes quant au
fonctionnement du système de priorités (« Ça ne fonctionnerait pas dans notre organisation ! »)
qui stimulent les discussions en classe. Il est fructueux de demander aux étudiants des exemples
en rapport avec leurs expériences personnelles.
Habituellement, le résultat montre que la plupart des organisations n’utilisent pas un système
clair de priorité des projets qui soit aligné sur le plan stratégique. La question évidente est alors
la suivante : l’organisation ne serait-elle pas en meilleure position si elle se dotait d’un système
de priorité des projets qui soit intimement lié au plan stratégique ? On peut clore la discussion en
revoyant l’importance que prennent les projets dans l’implantation de la stratégie,
l’interdépendance des différentes activités et des projets et non leur indépendance vis-à-vis de
l’organisation et, finalement, les rôles changeants du gestionnaire de projet dans les organisations
dans lesquelles les projets occupent une grande place.
ÉTUDE DE CAS 2.2 (page 60)

L’établissement de priorités pour des films
L’objectif de cet exercice à faire en classe est de démontrer comment un système de priorité des
projets peut être utilisé pour la sélection et la classification des projets par priorité, selon les
objectifs et le plan stratégique de l’organisation. Cet exercice concerne la division
cinématographique d’un grand conglomérat dans le domaine du divertissement et la décision de
l’équipe responsable des priorités de revoir et de classifier les différentes propositions de film. Le
système de priorisation utilisé est conforme à celui décrit au chapitre 2.
1re étape : l’introduction (10 minutes)

Les étudiants lisent les scénarios et posent des questions, avant de passer à la 2e étape. Les
étudiants qui ont lu le chapitre 2 ont peu de difficultés à comprendre ce qu’ils doivent faire. Si les
étudiants n’ont pas lu le chapitre, vous aurez peut-être à expliquer la différence entre les objectifs
« fondamentaux » et « souhaités » et à préciser que ces derniers multiplieront l’effet relatif des
pondérations. Par exemple, si une proposition de film est considérée comme ayant un fort
potentiel de nomination pour le meilleur film d’animation de l’année, elle recevra alors une note
de 120 (2 × 60). Vous aurez peut-être aussi à expliquer les notions relatives aux probabilités de
taux de rendement incluses dans chaque proposition. Par exemple, pour la proposition no 1 (Ma
vie avec le dalaï-lama), il y a une probabilité de 80 % qu’elle génère un taux de rendement de 8
%, une probabilité de 50 % que le taux de rendement soit de 18 % et une probabilité de 20 % que
le taux de rendement soit de 24 %.
2e étape : l’évaluation individuelle (10 minutes)

Les étudiants utilisent le formulaire d’évaluation des priorités des projets fourni dans le manuel
et classifient individuellement les sept propositions.
3e étape : l’évaluation des priorités par équipe (15 à 20 minutes)

Les étudiants se rencontrent en petits groupes de quatre ou cinq pour évaluer et classifier les sept
propositions. Ils devront savoir qu’ils ne doivent pas simplement voter ou calculer le classement
de chaque proposition, mais aussi expliquer leur classement et essayer d’en arriver à un
consensus pour chaque proposition.
4e étape : le rapport de classement des équipes d’évaluation des priorités (5 minutes)

Les étudiants choisissent un porte-parole pour faire part de leur classement final au tableau, en
utilisant le formulaire d’évaluation des priorités des projets qui se trouve dans le manuel.
5e étape : la discussion sur les résultats (10 à 15 minutes)

Réunis en un seul groupe, les étudiants devraient comparer leurs résultats et faire état des
différences de classement entre les groupes. En cas de désaccords entre les groupes, les étudiants
devraient fournir une explication rationnelle de leur classement. L’intention n’est pas d’obtenir
un consensus de la classe, mais plutôt d’explorer comment divers groupes peuvent interpréter
différemment une même information.
La proposition qui générera probablement le plus grand désaccord sera la proposition no 1

(Ma vie avec le dalaï-lama). Les étudiants astucieux rejetteront cette proposition, parce qu’elle
n’atteint pas l’objectif « fondamental » consistant à ne nuire ni au fonctionnement ni aux activités
prévues au sein du conglomérat. Ils feront remarquer que ce dernier prévoit ouvrir un parc
thématique en Chine et que le gouvernement chinois désapprouverait l’idée d’un film sur le dalaï-
lama, vu son rôle central dans la controverse liée au Tibet.
Cela s’est déjà produit pour la Corporation Disney, qui a subi, par le passé, des pressions du
gouvernement chinois. Il en est résulté le retrait de Disney du financement apporté au producteur
Martin Scorsese pour le tournage du film sur la vie du dalaï-lama intitulé Kundun, en 1998.
Après avoir discuté des différents résultats obtenus, les étudiants devraient être encouragés à
débattre de la pertinence d’utiliser ce genre d’approche pour sélectionner et classifier les projets.
L’accent devrait être mis sur le fait que cette approche diminue l’effet des jeux politiques sur la
sélection des projets et que les projets sont ainsi alignés sur la stratégie et les objectifs de
l’organisation.
Si la classe comprend des étudiants présents dans ce secteur d’activité, ce sera alors une bonne
occasion de leur demander comment leur organisation sélectionne et détermine la priorité des
projets et si un système comme celui-ci serait approprié pour leur organisation. En général, cet
exercice est agréable et facile à réaliser et il démontre bien comment un système de priorisation
des projets peut être utilisé pour sélectionner des projets qui atteignent les objectifs de
l’organisation.
Variante de l’exercice
Pour gagner du temps, la 2e étape peut être omise et les étudiants peuvent passer directement
au travail en équipe afin de classifier les propositions.

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QUESTIONS DE RÉVISION (page 56)

Les éléments génériques majeurs du processus incluent ce qui suit :

2. Expliquez le rôle des projets dans le processus de gestion stratégique.

3. Comment les projets sont-ils liés à la stratégie organisationnelle?

4. Un portefeuille de projets est généralement composé de projets de conformité, de projets

6. Pourquoi une organisation ne devrait-elle pas uniquement compter sur le taux de

critères pondérés  Système ouvert négociations pour formuler,

 Les jeux politiques ou de

EXERCICES (page 57)

a) Convertir le système de chauffage électrique de la piscine en un système de chauffage à

La plupart des étudiants classifieront les projets de la façon suivante :

Délai de récupération = (coût estimé du projet)/(économies annuelles)

Comme la valeur actualisée nette est positive, le projet est accepté.

600 000$ 75 000$ 75 000$ 15 000$ 10 000$

400 000$ 100 000$ 25 000$ 20 000$ 10 000$

200 000$ 125 000$ 55 000$ 25 000$ 10 000$

b) Si la pondération pour le critère « Promoteur solide » passe de 2,0 à 5,0, la sélection de

ÉTUDE DE CAS 2.1 (page 59)

1. Quel est le principal problème ?

2. Déterminez les symptômes du problème.

3. Quelle est la principale cause du problème ?

ÉTUDE DE CAS 2.2 (page 60)

1re étape : l’introduction (10 minutes)

2e étape : l’évaluation individuelle (10 minutes)

3e étape : l’évaluation des priorités par équipe (15 à 20 minutes)

4e étape : le rapport de classement des équipes d’évaluation des priorités (5 minutes)

5e étape : la discussion sur les résultats (10 à 15 minutes)

La proposition qui générera probablement le plus grand désaccord sera la proposition no 1

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