Altaïr Conseil, cabinet de conseil français expert en conduite du changement et transformation

des organisations, propose d’accompagner les entreprises confrontées à un objectif de

transformation rapide et à un enjeu d’appropriation du changement. La démarche d’Altaïr
s’appuie sur six étapes successives :

a) Elaborer un diagnostic flash. Cette étape correspond à une analyse globale de

l’entreprise : gouvernance, environnement, offre, organisation, pratiques managériales,
ressources et compétences. Elle permet de construire une cartographie des risques de
transformation et d’identifier les leviers de changement mobilisables.
b) Bâtir la vision, l’ambition et définir les objectifs de changement. Sur la base d’entretiens
avec des dirigeants et des managers, le cabinet délimite les objectifs et les grandes lignes
de la stratégie de transformation.
c) Construire une vision partagée. Le cabinet s’attache à susciter l’adhésion des équipes
opérationnelles au projet de transformation : des séminaires et formations spécifiques
sont organisés pour permettre aux collaborateurs d’échanger et de travailler sur les
impacts et les modalités du changement envisagé, dans un contexte informel et convivial.
d) Elaborer le plan de déploiement du changement. Il s’agit ici de définir précisément les
différents plans d’actions (formations, communication interne, suivi des risques
psychosociaux, etc.), le calendrier, l’organisation des projets ou les ressources
nécessaires pour accompagner le changement. Des indicateurs de pilotage du
changement sont construits.
e) Accompagner les managers et évaluer la progression du changement. Pendant le
processus de changement, les consultants d’Altaïr suivent l’avancement des travaux et
les risques conjointement avec les équipes client. Au-delà du reporting, un dispositif
spécialisé est mis en place pour gérer les situations sensibles ou complexes : conflit
social, résistance au changement, défection de partenaires commerciaux ou de
collaborateurs clés, réduction des moyens, insuffisance des compétences managériales
internes…
f) Renouveler les pratiques managériales. La dernière étape consiste à adapter les
différentes pratiques et outils de gestion de l’entreprise (gouvernance, gestion des
risques, gestion de projet, RH, direction par objectifs, pilotage et mesure de la
performance, etc.) à la nouvelle situation.

Ecrit d’après le site internet d’Altaïr Conseil

1. Le choix de recourir à un cabinet extérieur à l’entreprise pour accompagner un

changement présente-t-il des risques ?
2. En quoi la démarche proposée ici permet-elle d’éviter certains écueils ?
 1. Risque du recours à un cabinet extérieur pour l’accompagnement d’un changement

Le choix de recourir à un cabinet de conseil extérieur présente de nombreux risques :

- le cabinet peut être tenté d’appliquer des modèles standard de gestion du changement
ayant fonctionné dans d’autres contextes, mais inadaptés aux particularités de
l’entreprise (stratégie, culture, jeux d’acteurs, etc.) ;
- en se substituant au management de l’entreprise, les consultants risquent également de
limiter l’appropriation par les équipes internes des enjeux de la transformation et des
outils de conduite du changement ;
- ce choix peut renforcer l’impression d’un changement « parachuté » par la direction, sans
considération des réels problèmes vécus sur le terrain, et accentuer les résistances ;
- enfin, les prestations de conseil représentent un coût important pour l’entreprise, difficile
à justifier dans certains contextes de changement (restructuration, réduction des
dépenses, licenciements, etc.).

2. Avantages de la démarche proposée

La démarche proposée ici limite en partie ces risques :

- les premières étapes de diagnostic et de définition des objectifs permettent notamment

de construire une stratégie de changement contingente à l’entreprise et à ses
spécificités ;
- les dirigeants et les collaborateurs sont impliqués très tôt dans le projet de
transformation, ce qui leur permet d’échanger ensemble sur les opportunités et les
risques associés au changement, d’apporter leurs idées, et d’anticiper ou désamorcer les
résistances ultérieures ;
- à travers les plans d’action, le changement devient concret pour les équipes, qui
participent directement à la réussite du projet. Les indicateurs de pilotage permettent de
communiquer sur l’avancement des chantiers, ce qui réduit les craintes liées à l’absence
d’informations ;
- adaptabilité de la stratégie et des outils : des difficultés peuvent se présenter durant le
déroulement du projet (réduction des ressources, conflits sociaux, etc.) et la démarche
proposée ici se veut flexible. Elle anticipe également le besoin d’adapter les outils
managériaux de la nouvelle organisation.