COURS DE MANAGEMENT

STRATEGIQUE DES ORGANISATIONS

DU NUMERIQUE

Dispensé par :
Pr ZANGA ONGBWA Paul Dominique

Maître de Conférences

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 Plan du cours
Chapitre 1 : Management stratégique : définition, démarche et outils d’analyse ............. 4
1. Définition du management stratégique ............................................................................... 4
2. Démarche stratégique ......................................................................................................... 5
3. Le diagnostic stratégique et les outils de l’analyse stratégique .......................................... 6
3.1 La méthode PESTEL : une méthode d’analyse de l’environnement externe ............... 7
3.2 La méthode SWOT : une méthode d’analyse de l’environnement interne et externe .. 8
3.3 La méthode des « cinq forces de PORTER » ou l’analyse de la concurrence .............. 8
3.4 La matrice d’Ansoff : un modèle d’analyse des stratégies de croissance ................... 10
3.5 La matrice BCG : une matrice d’analyse de la stratégie de diversification ................ 10
Chapitre 2 : La croissance des entreprises........................................................................... 12
1. Evaluation de la croissance des entreprises ...................................................................... 12
2. Les préalables pour une croissance des entreprises .......................................................... 12
3. Les avantages de la croissance des entreprises................................................................. 13
4. Les obstacles à la croissance des entreprises .................................................................... 13
5. Les types de croissance des entreprises ............................................................................ 14
Chapitre 3 : Les stratégies de croissance des entreprises ................................................... 15
1. Les stratégies de croissance interne .................................................................................. 15
2. Les stratégies de croissance externe ................................................................................. 16
3. Les stratégies de croissance mixte ou hybride.................................................................. 18
Chapitre 4 : Les stratégies technologiques........................................................................... 21
1. Objectifs d’une stratégie technologique ........................................................................... 21
2. Les axes de la stratégie technologique ............................................................................. 21
3. Les modèles d’analyse technologique .............................................................................. 22
3.1 Le modèle de Woodward ............................................................................................ 22
3.2 Le modèle des cycles de vie d’une technologie .......................................................... 23

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L'objectif de ce cours est d'amener les apprenants à se familiariser avec les concepts de base
du management stratégique. Cela leur permet de comprendre et d'analyser le fonctionnement
de l'entreprise via l'utilisation d'outils traditionnels relatifs aux modèles stratégiques mais
aussi à l'aide de nouveaux concepts managériaux destinés à familiariser l'étudiant avec les
enjeux du contexte actuel du monde des affaires.

La méthodologie complémentaire adoptée qui consiste à inculquer les notions de base du

management stratégique et permettre une application de ces notions dans le cadre de leur
projet respectif. Spécifiquement, il s’agit de :

➢ Initiation à la maîtrise et à la compréhension des outils d'analyse stratégique à travers

l'étude de certains modèles et options stratégiques.

➢ comprendre, d'analyser et d'évaluer les décisions stratégiques des entreprises et être

capable d'effectuer un diagnostic stratégique et de proposer des recommandations sur
les choix stratégiques..

➢ Maîtrise des concepts fondamentaux concernant le champ disciplinaire étudié avec

l'aptitude de présenter en parallèle des études de cas ou des exemples illustratifs.

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Chapitre 1 : Management stratégique : définition, démarche et outils

Le présent chapitre expose la définition du management stratégique, la démarche stratégique

et les outils du diagnostic stratégique.

1. Définition du management stratégique

Par définition, le management stratégique renvoie aux décisions prises par les dirigeants d’une
entreprise qui engagent ladite organisation sur le long terme. Le management stratégique
repose principalement sur des stratégies visant le long terme ; la stratégie étant perçue comme
une combinaison des voies et des moyens visant à atteindre un objectif précis. Cette forme de
management s’attelle donc à projeter l’entreprise sur le long terme et se différencie du
management opérationnel, qui a une vision de court terme.

Avantages et inconvénients du management stratégique

Le management stratégique apporte divers avantages dont :

• La satisfaction professionnelle : la satisfaction professionnelle résulte dans le cas

d’espèce de l’atteinte des objectifs à long terme et la fierté de voir une organisation se
développer. Améliorer la perception de l’environnement. C'est la possibilité pour
les collaborateurs de partager la même vision et d'avoir une ligne directrice à suivre.

• L’amélioration de la communication et la coordination. Les collaborateurs seront

tous mobilisés pour atteindre des objectifs communs et auront plus d’intérêt à
échanger entre eux.

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• L’amélioration la gestion des ressources. L’atteinte des objectifs à long terme
nécessite la mise en place d’une organisation constituée d’individus compétents et
qualifiés.

• L’augmentation de la productivité et de la performance : l’objectif principal d’une

organisation étant la rentabilité des capitaux investis, le management stratégique n’a
donc pour finalité de la productivité de l’entreprise et de façon non-négligeable.

• La réduction des coûts : grâce à ce travail d’équipe, l’entreprise pourra palier aux
déficits budgétaires et aux dépenses superflues qu’elle peut comporter.

Néanmoins, cette forme de management s’accompagne d’inconvénients qu’il convient de

relever et notamment :

• Un ralentissement possible de la prise de décision : en effet, si le chef d’équipe ne

se montre pas assez coercitif, la productivité de son équipe peut s’en trouver impacter.
Ainsi, la mise en place des objectifs voulus par la société peut se trouver repousser
dans le temps, notamment si des discordes apparaissent concernant cette prise de
décision ;

• Un caractère irréversible : puisqu’elle engage une organisation sur le long terme, les
décisions adoptées dans le cadre de la mise sur pied d’un management stratégique ont
un caractère irréversible. De ce fait, de nombreuses entreprises sont réfractaires à cette
technique de gestion et ont une propension pour un management opérationnel.

• Une opération couteuse à long terme. La mise en place d’une stratégie génère
inéluctablement des charges financières qui réduisent le niveau de profit d’une
organisation. A cet effet, l’analyse du cout d’opportunité (différence entre les gains
escomptés et les coûts attendus) est un préalable à la mise en place d’un management
stratégique.

2. Démarche stratégique

La démarche stratégie voit le jour dans les années 1920, à travers des entreprises nord-
américaines qui innovent dans le domaine de la stratégie. Vers les années 1960, certains
chercheurs de la célèbre Business School de Harvard, proposent de fonder la politique
générale de l’entreprise sur une fine analyse des capacités de la firme et des ressources. Ces
derniers travaux ont donc vue naitre la démarche stratégique qui renvoie à une méthode

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utilisée pour préciser la stratégie à mettre sur pied à long terme, en tenant compte de
l'environnement externe (risques et opportunités), des disponibilités et surtout dans une
optique de création de valeur durable.

En vue de formaliser ces analyses, et les rendre plus méthodiques, ces auteurs ont élaboré un
des modèles les plus célèbre de nos jours que l’on dénomme « modèle LCAG » (du nom clés
des auteurs : Learned, Christensen, Andrews et Guth). Ce dernier modèle se présente comme
suit.

1. La formulation des objectifs est une

étape préalable à la mise en œuvre d’une stratégie. Pour
formaliser les objectifs, la règle du « SMART » (spécifique,
mesurable, atteignable, réaliste, temporel) doit s'appliquer.
2. L'identification du problème
stratégique permet d'évaluer la capacité de l'entreprise à
atteindre les objectifs stratégiques préalablement fixés.
3. La proposition des solutions permet
d'identifier un ensemble de solutions possibles, c'est-à-dire
des directions que l'entreprise peut prendre pour atteindre les
objectifs qu'elle s'est préalablement fixés.
4. L’évaluation des solutions consiste à
analyser le coût de la mise en place de chaque solution sus listée, sa faisabilité et surtout son
adéquation aux objectifs généraux sus évoqués.
5. Le choix de la solution prend en compte différents critères comme la
facilité, le temps de mise en œuvre, le coût, les compétences devant être mobilisées, les
risques et même la conformité aux objectifs fixés.
6. La mise œuvre de la solution retenue consiste à opérationnaliser la
stratégie retenue. La mise œuvre d’une stratégie est progressive et fait l’objet d’un contrôle
régulier.

3. Le diagnostic stratégique et les outils de l’analyse stratégique

Le diagnostic stratégique, aussi appelée analyse stratégique, est une phase importante à mettre
en pratique avant la mise en place d’une stratégie. Elle permet d'analyser l'environnement
dans lequel cette dernière évolue, afin de mettre en exergue les facteurs susceptible

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d’influencer la mise en place d’une stratégie. A cet effet, le diagnostic stratégique se sert de
plusieurs outils tels : la méthode PESTEL, l’analyse en SWOT, le modèle des « cinq forces de
Porter », la matrice d'Ansoff et la matrice BCG

3.1 La méthode PESTEL : une méthode d’analyse de l’environnement externe

L'analyse PESTEL, également appelée méthode ou modèle PESTEL, est un outil d'analyse
stratégique qui permet d'identifier les facteurs politiques, économiques, sociaux,
technologiques, environnementaux et légaux (opportunités et menaces) qui peuvent avoir un
impact, positif ou négatif, sur l’entreprise. Il fournit un point de vue global sur
l'environnement externe de votre entreprise. Le modèle PESTEL s’articule autour de ces 6
composants suivants :

• P pour Politique : ensemble des décisions prises par les gouvernements (politique
fiscale, commerce extérieur…) ;
• E pour Économique : ensemble des facteurs qui impactent le pouvoir d’achat et le
comportement des consommateurs (revenu disponible, chômage, taux d’intérêt…) ;
• S pour Sociologique : ensemble des caractéristiques sociales influençant le pouvoir
d’achat (démographie, niveau d’éducation, répartition des revenus, attitude de loisir et
de travail, mobilité sociale…) ;
• T pour Technologique : ensemble des innovations technologiques susceptibles de
perturber le marché (dépenses publiques de recherche et développement, nouveaux
brevets, découvertes…) ;
• E pour Environnemental : ensemble des facteurs écologiques influençant la manière
d’exercer l’activité (traitement des déchets, émission de pollution…) ;
• L pour Légal : ensemble des lois et des règlements encadrant le milieu des affaires
dans lequel évolue l’entreprise.

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3.2 La méthode SWOT : une méthode d’analyse de l’environnement interne et externe

L'analyse SWOT est un outil d'analyse stratégique qui permet à l'entreprise de réaliser un
diagnostic externe (évolution du marché, concurrence, législation…) et interne (technologie,
positionnement, compétences…) ; afin d'identifier ses forces, ses faiblesses, les opportunités
et les menaces.

3.3 La méthode des « cinq forces de PORTER » ou l’analyse de la concurrence

Le modèle des 5 forces de Porter (professeur en stratégie d’entreprise à Harvard) est une
méthode d’analyse prenant en considération divers facteurs sur lesquels une entreprise peut
agir pour optimiser son avantage concurrentiel. Cette méthode permet d’analyser l’environnement
concurrentiel en 5 forces. L’étude de ces forces permet d’identifier les facteurs de succès et d’échecs
ainsi que les stratégies à établir. Il s’agit de :

Le pouvoir de négociation des clients. Ce premier facteur vise à étudier l’impact du pouvoir
de négociation des clients sur la stratégie d’entreprise. En effet, les clients détiennent un
pouvoir de négociation qui peut influencer la stratégie des entreprises. Ils disposent ainsi d’un
fort pouvoir de négociation :

• S’ils sont nombreux (oligopsone) ;

• S’ils peuvent produire l’offre eux-mêmes ;

• S’il existe des sources d’approvisionnement de substitution ;

• Si le coût de transfert (coût que doivent supporter les clients pour changer de
fournisseur) est faible ou élevé et prévisible.

Le pouvoir de négociation des fournisseurs : L’activité d’une entreprise peut également être
impactée par le pouvoir de négociation des fournisseurs, qui dépend de leur capacité à

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imposer aux entreprises leurs conditions de marché. Ainsi, les fournisseurs disposent d’un
pouvoir élevé lorsque :

• Leurs clients sont nombreux et dispersés ;

• Ils sont eux-mêmes concentrés et peu nombreux ;

• Le coût de transfert est fort ;

• Il existe une possibilité d’intégration vers l’aval de la part des fournisseurs.

La menace des produits ou des services de substitution : Pour une entreprise, les produits
de substitution sont une alternative aux offres traditionnelles. Ces produits de substitution sont
une menace quand leur rapport qualité-prix est supérieur à celui de l’offre établie. Ainsi,
quand une entreprise fait face à un produit de substitution qui menace son activité, elle
peut réaliser une baisse de ses prix, abandonner l’offre actuelle, produire un bien de
substitution et ou abandonner ce marché.

La menace de nouveaux entrants potentiels sur le marché : L’arrivée sur un marché de

nouveaux concurrents est l’une des principales menaces pour l’activité d’une entreprise.
L’arrivée de ces nouveaux entrants peut néanmoins être ralentie par l’existence de plusieurs
barrières comme :

• Des brevets techniques ou technologiques déjà existants ;

• L’image et la représentativité de marque des entreprises déjà établies ;

• Le délai de récupération des capitaux investis ;

• Les normes ou les standards techniques ;

• Les mesures protectionnistes et les barrières culturelles.

L’intensité de la rivalité entre les concurrents : Au sein d’une industrie, différents

concurrents luttent pour d’accroître ou maintenir leur position, ainsi que leur part de marché.
Il existe donc entre concurrents des rapports de forces plus ou moins intenses. Ces rapports
dépendent de plusieurs facteurs comme :

• Les perspectives de développement ;

• Le caractère stratégique du secteur ;

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 • L’attractivité du marché ;

• Les barrières à l’entrée et à la sortie ;

• Le nombre d’entreprises ;

• L’importance des coûts fixes etc.

3.4 La matrice d’Ansoff : un modèle d’analyse des stratégies de croissance

La matrice d'Ansoff est une matrice conçue par Igor Ansoff pour classer et expliquer les
différentes stratégies de croissance d’une entreprise. Selon cet auteur, il existe quatre
stratégies de croissance : la pénétration de marché (développer les ventes de ses produits
actuels sur des marchés actuels), le développement de marché (augmenter ses ventes en
introduisant ses produits actuels sur de nouveaux marchés), le développement de produit
(augmenter ses ventes en lançant de nouveaux produits sur ses marchés actuels) et la
diversification (produire des nouveaux produits, sur des nouveaux marchés).

3.5 La matrice BCG : une matrice d’analyse de la stratégie de diversification

La matrice BCG (Boston Consulting Group, fin des années 1960) est un outil d'analyse
stratégique inventé par Bruce Henderson. Utilisé en stratégie d'entreprise, elle permet de
justifier des choix d'allocation de ressources entre les différentes activités d'une entreprise

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diversifiée, présente sur plusieurs domaines d'activité stratégique (DAS). Cette matrice permet
de représenter son portefeuille d’activité selon la croissance du marché ciblé et la part de
marché relative de l’entreprise. C’est une représentation graphique sur deux axes, comprenant
le taux de croissance du marché (de faible à fort) en ordonnées et la part de marché relative
(de forte à faible) en abscisses. L’attractivité du marché et la position concurrentielle de
chaque produit de l’entreprise, ou de chaque domaine d’activité, sont donc représentées. Cela
va permettre de classer les produits ou DAS (Domaine d'Activité Stratégique) en quatre
catégories :

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Chapitre 2 : La croissance des entreprises

La croissance d'une entreprise est sans doute assimilable à la vie humaine où l’individu est
naturellement porté de l’enfance, à l’adolescence, puis la maturité et enfin la vieillesse. Par
définition, la croissance d’une entreprise traduit la progression d'une entreprise dans les
domaines de la rentabilité, du développement de produits, du nombre de clients et du
positionnement de la marque. C'est un acte fondamental dans le processus de management des
entreprises, à cet effet, il important de préciser son évaluation, ses préalables, ses avantages,
les obstacles à sa mise sur pied et ses différentes variantes.

1. Evaluation de la croissance des entreprises

On peut évaluer la croissance d’une entreprise qualitativement et quantitativement.

De façon quantitative, la croissance peut être évaluée à travers :

• L’augmentation des ventes ;

• L’augmentation des bénéfices ;

• L’augmentation du capital ;

• L’augmentation des capacités de production ;

• L’augmentation du nombre d’employés ;

D’un point de vue qualitatif, une entreprise peut croître à travers :

• L’amélioration des conditions de travail ;

• L’acquisition d’une nouvelle technologie ;

• L’amélioration des produits ;

• La mise en place d’une nouvelle structure organisationnelle.

2. Les préalables pour une croissance des entreprises

Plusieurs conditions sont nécessaires à la croissance d'une entreprise. Parmi ceux-ci, on peut
citer :

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• La capacité de l'entreprise à financer sa croissance. Cela implique que l'entreprise doit
avoir une situation financière satisfaisante.

• La capacité d’innovation qui se rapporte à l’aptitude à lancer de nouveaux produits

(innovation produit), services et ou créer de nouveaux marchés.

• La capacité de motivation qui se rapporte à la capacité du dirigeant à motiver les employés

ainsi que l’ensemble des parties prenantes.

• L'existence d'une croissance économique à même de stimuler une demande importante

(demande intérieure et extérieure).

• L'absence de barrières à l'entrée sur le marché. Cela implique aussi une bonne
réglementation, l'absence de protectionnisme, le monopole etc.

3. Les avantages de la croissance des entreprises

Plusieurs raisons peuvent justifier la croissance d'une entreprise. On peut lister :

• La réalisation des économies d'échelle de par l’amélioration des capacités de production ou

l’acquisition de nouvelles technologies ;

• L'enrichissement des actionnaires à travers l'augmentation probable des bénéfices ;

• L’enrichissement des taches et des perspectives de carrières par le truchement des

opportunités de carrière, la création de nouveaux emplois et la rotation des postes.

• La croissance confère aux dirigeants plus de prestige, de pouvoir et une meilleure

rémunération.

• La croissance assure la survie de l'entreprise car elle permet la réalisation de ses multiples
objectifs.

• La croissance augmente le pouvoir de négociation de l'entreprise vis-à-vis de ses

concurrents, fournisseurs, banques, clients et gouvernement.

• La croissance des entreprises permet de résister aux fluctuations de l'économie car une
grande entreprise est plus à même de résister aux crises qu'une petite.

• La croissance permet à l'entreprise de bénéficier de l’effet de synergie. L’effet de synergie

est le surcroît de valeur qu’on obtient à la suite de la fusion de deux entités.

4. Les obstacles à la croissance des entreprises

Les obstacles à la croissance des entreprises sont nombreux et loin d’être exhaustifs. On peut
citer :

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• L’accès aux financements : La croissance nécessite des investissements en capital
supplémentaires parfois difficiles à mobiliser pour une petite entreprise.

• L’accès au marché ou à la demande : la croissance est fondamentalement tributaire de

l’accès au marché. Aucune stratégie de croissance n’est envisageable, si l’entreprise ne peut
vendre.

• L’accès à une ressource humaine compétente : le pilotage de la croissance d’une

entreprise nécessite une compétence et expertise managériale.

• Complexité du management des grandes entreprises : la croissance augmente les

fonctions et la complexité des opérations. Au fur et à mesure que le nombre de fonctions et de
départements augmentent, la coordination et le contrôle deviennent très difficiles.

5. Les types de croissance des entreprises

Afin d’assurer leur croissance, les entreprises procèdent par :

- Croissance interne

- Croissance externe

- Croissance mixte ou hybride

La croissance interne ou croissance organique ou spécialisation est le développement de

l'entreprise à travers l’expansion de ses activités (produits, services et marchés) sans toutefois
acquérir une entreprise existante. Dans ce type de croissance, l'entreprise crée un nouveau
produit, améliore ses capacités de production, ou encore implante une nouvelle filiale. Elle
peut être financé par des fonds propres ou des crédits bancaires. Il lui suffit pour cela
d'exploiter au mieux son potentiel technologique et technique.

La croissance externe d’une entreprise consiste à se développer en rachetant ou en

fusionnant avec des entreprises existantes. Le processus de croissance externe implique une
relation entre plusieurs entreprises et entraine un transfert d'actifs existants d'un acteur vers un
autre. Il s'agit en effet du regroupement intégral ou partiel de deux ou plusieurs entreprises.

La croissance mixte ou hybride combine les principes de la croissance interne et externe.

Elle émane principalement des développements de l’ingénierie financière dans le monde des
affaires.

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Chapitre 3 : Les stratégies de croissance des entreprises

Afin d’assurer la croissance des entreprises, les managers font le plus souvent recours à des
stratégies de croissance. Par définition, la stratégie de croissance est la combinaison des voies
et moyens qui permettent à une entreprise d'atteindre ses objectifs de développement. En
management, il existe une variété de stratégies de croissance qui sont tributaire de
l'ingéniosité des managers ou de la capacité à innover. De même, une même entreprise peut
recourir à plusieurs stratégies à la fois. Cependant, une certaine littérature différencie
principalement les stratégies de croissance interne (I), les stratégies de croissance externe (II)
et les stratégies de croissance mixte (III).

1. Les stratégies de croissance interne

Suivant la matrice d’Ansoff, les entreprises peuvent recourir à quatre stratégies pour réaliser
une croissance interne. Il s’agit de la pénétration du marché, du développement des produits et
services, du développement du marché et la diversification.

La pénétration du marché : elle consiste à augmenter les parts de marché d’une entreprise par
la promotion de produits et services existants ou la création d'un nouveau réseau de
distribution sur un marché bien défini ou existant. Cette stratégie est développée par les
banques, les microfinances, les stations-service à travers la création d'agences et des points de
ventes sur un espace donné. Exemple : la régionale, green oil petrolium, etc.

Le développement de produits ou des services : cette stratégie consiste pour une entreprise à
proposer des nouveaux produits et services (ou à améliorer des produits existants) sur un
même marché ou marché existant. Exemple : coca cola propose une gamme variée de
produits (coca light, coca zero sucre, etc.) sur le marché des boissons rafraichissantes. MTN et
ORANGE proposent divers services sur le marché de la télécommunication, Facebook,
Google, Microsoft, etc.

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Le développement du marché : cette stratégie consiste à proposer des produits ou des services
existants sur de nouveaux marchés. Cette stratégie peut être assimiler à l’internationalisation,
lorsqu’une organisation accroit ses activités sans acquérir ou fusionner avec une entreprise
existante. Exemple : Afriland group, Dangoté ciment, etc.

La diversification : On parle de diversification lorsqu'une entreprise cherche à développer

un ou plusieurs nouveaux produits ou service sur des nouveaux marché. Cette stratégie
permet d'élargir le portefeuille d'activités, la production et les cibles d'une entreprise.
Exemple : le Groupe Dangoté, le Groupe Fadil, le Groupe Fokou, le Goupe Bolloré, etc.

2. Les stratégies de croissance externe

On parle de croissance externe, lorsqu’une entreprise se développe en rachetant ou en

fusionnant avec des entreprises existantes. Elle peut prendre différentes formes telles :

La croissance horizontale : On parle de croissance horizontale lorsqu’une entreprise acquiert

ou se fusionne exclusivement les entreprises relevant d’un même secteur d’activité. Exemple :
les Brasseries du Cameroun à travers le rachat de Isenbeck et Guinness ; Attijariwaffa bank à
travers le rachat de SCB Cameroun, le groupe META (anciennement appelé FACEBOOK)

Le conglomérat : on parle de conglomérat lorsqu’une entreprise acquiert ou se fusionne des

entités relevant de divers secteurs d’activités. Exemple : Groupe Bolloré (Hevecam, Camrail,
canal plus),

La croissance concentrique : on parle de croissance concentrique lorsque les acquisitions ou

les fusions d’une même entreprise sont concentré dans une même aire géographique.
Exemple : groupe Bolloré dans le golfe de Guinée,

Afin de mettre sur pied ces formes de croissance externe, les entreprises ont recourt à
plusieurs stratégies dont :

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La fusion est l'opération par laquelle deux ou plusieurs entreprises réunissent (tout en
disparaissant) leurs actifs pour créer une société nouvelle. Exemple : TOTALFINAELF,
EXXON MOBIL, Collina la Citoyenne, ARCELOR MITTAL

L'absorption consiste en la réunion d'entreprises d'inégale dimension où l'une des sociétés (la
société absorbante), absorbe une autre (société absorbée) qui disparait. Exemple : Orange and
Set Mobile

L'apport partiel d'actif ou joint-venture ou alliance stratégique : dans le cas d’espèce, une
société А apporte à une société В une partie homogène de ses actifs en échange de nouveaux
titres de propriété de cette dernière. Cette situation se rencontre surtout dans le cadre de
restructurations d'entreprises conduisant а un recentrage sur les métiers de base. Brasseries
et Isenbeck, Brasseries du Cameroun et Guinness

Les avantages et les inconvénients des stratégies de croissance externe

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3. Les stratégies de croissance mixte ou hybride

Les stratégies de croissance mixte émanent principalement de l’ingéniosité des managers.

Elles combinent à la fois des stratégies de croissance interne et externe. La liste de ces
stratégies est non exhaustive, car dépendant du niveau d’ingéniosité des managers. Toutefois,
on distingue :

✓ L’intégration verticale

La stratégie d’intégration verticale est un regroupement des entreprises disposant d’activités

complémentaires. Elle consiste à étendre ses activités verticalement en amont ou en aval de
celles déjà exercées en acquérant des sociétés, en développant des compétences en interne ou
en scellant des alliances stratégiques. Cette stratégie peut être mise en place soit à travers une
stratégie de croissance interne, soit à travers une stratégie de croissance externe. Exemple : les
Brasseries du Cameroun produisent des bouteilles à travers la société SOCAVER, produisent
des boissons à travers ses usines de distribution et assure également la distribution.
SOSUCAM, CDC, HEVECAM

Avantages et inconvénients de l’intégration verticale

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 ✓ L’internationalisation
La stratégie d'internationalisation d'une entreprise consiste à étendre ses activités en dehors
des frontières du territoire national sur lequel elle est implantée. Cette stratégie peut être mise
sur pied à travers l’acquisition des entreprises existantes dans le pays d’accueil ou la création
de nouvelles entités.

La stratégie d'internationalisation peut se réaliser à travers :

Des exportations directes : dans cette optique, l'entreprise exporte une partie de sa production
à l'étranger. Exemple : CIMENCAN produit du ciment au Cameroun et commercialise une
partie de sa production au Tchad et dans la sous-région.

Des exportations indirectes : dans le cas d’espèce, l'entreprise vend ses produits à l'étranger
par le biais d’intermédiaires. Exemple : les motos sont fabriquées en Chine et vendues au
Cameroun par COCIMECAM.

La franchise ou exportations associées ou concertées: il s’agit d’un accord par lequel une
entreprise, appelée franchiseur, accorde à une autre entreprise, dénommée le franchisé, le
droit de commercialiser des types de produits et/ou services dans divers pays, en échange
d’une compensation financière directe ou indirecte. Les conditions de cet accord sont
enregistrées dans le contrat de franchise. Cette stratégie est utilisée par CANALSAT,
MONEY GRAM, MONEY GRAMM, WESTERN UNION, COCA COLA, etc.

Des entreprises multinationales : c'est lorsqu'une entreprise crée des filiales, des bureaux de
représentation, des entreprises affiliés ou partenaires et des succursales indépendantes dans
plusieurs pays. Exemple : MTN, ORANGE, CBC...

Avantages et inconvénients de la multinationalisation

Avantages de la multinationalisation Inconvénients de la multinationalisation

• Profiter des avantages fiscaux des • L'exposition aux risques et
autres marchés fluctuations des marchés internationaux
• Augmenter le chiffre d'affaires et les • Les barrières à l'entrée et au
profits, par la conquête de nouveaux marchés protectionnisme sur certains marchés
• Bénéficier d’une main-d'œuvre • La dépendance aux marchés
qualifiée provenant de plusieurs pays internationaux

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 ✓ Les stratégies du recentrage ou du désengagement

Une stratégie de recentrage (ou désengagement ou désinvestissement stratégique) consiste à

abandonner certains secteurs d'activités afin de mieux se consacrer sur son métier d’origine ou
celui dont on dispose d’un avantage concurrentiel. Cette stratégie intervient généralement
après la mise en place d’une stratégie de diversification foireuse ou à la suite d’une crise
financière. Exemple : Bolloré, les banques françaises (BNP PARIBAS, CREDIT
AGRICOLE, BPCE) en Afrique,

Avantages de la stratégie de recentrage

• Elle permet à l'entreprise de maximiser ses avantages compétitifs et améliorer sa

performance.

• Elle permet aux entreprises d’avoir plus de liquidités à travers la vente des filiales

• Elle permet de sauver des entreprises en difficulté.

Inconvénients de la stratégie de recentrage

• Elle contribue à augmenter le chômage si l'entreprise décide de fermer certaines

filiales.

• Elle peut affecter le climat politique et social d’un pays en raison de possibles
licenciements.

• Elle est coûteuse à court terme, en raison des indemnisations des travailleurs licenciés.

• Elle augmente le risque de faillite de l'entreprise car le portefeuille devient moins

diversifié.

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Chapitre 4 : Les stratégies technologiques

La stratégie technologique est la politique qu'une entreprise adopte pour un meilleur

développement, ainsi que l’usage de la technologie, dans l’optique d’accroitre l’efficacité et la
productivité d’une entreprise. Il s’agit d’une stratégie d’une stratégie largement galvaudée est
à l'ère numérique. De ce fait, il est important de préciser ses objectifs, ses axes, les modèles
d’analyses théoriques.

1. Objectifs d’une stratégie technologique

L'élaboration d'une stratégie technologique ne cherche pas à promouvoir uniquement la

numérisation d’une entreprise ou sa transformation digitale. Elle poursuit une série d'objectifs
qui, en plus de garantir le développement et l'amélioration de l'entreprise, recherchent un
avantage compétitif. En ce sens, la stratégie technologique poursuit une série d'objectifs,
parmi lesquels :

• L’amélioration des processus de production ;

• L’obtention d’un avantage et d’une stratégie concurrentiel ;

• La création de la valeur ajoutée ;

• L’amélioration de la structure du secteur d’activité ;

• La réduction des coûts dans les processus ;

• L’adaptation de l'entreprise à l'environnement numérique ;

• Le développement et l’innovation dans les produits et services ;

• Le développement de nouveaux secteurs d'activité.

2. Les axes de la stratégie technologique

Il existe une grande variété des axes relevant du domaine de la stratégie technologique.
Toutefois, choisir l’axe appropriée, sachant que c'est celui qui convient le mieux au secteur,
peut conduire à générer de meilleurs résultats pour l'entreprise. Ainsi, les axes technologiques
suivants ont été appliquées dans les entreprises de manière récurrente :

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 • Le développement du service client en ligne ;

• La mise en place de système de paiement automatisé ;

• Le développement de la gestion des clients ;

• L’automatisation des systèmes de production

• L’analyse des données proposées par l’entreprise, ainsi que les clients ;

• L’unification des systèmes et des processus grâce à la numérisation ;

• Le développement des canaux de vente en ligne.

3. Les modèles d’analyse technologique

Il est question dans cette partie de présenter les modèles théoriques les plus usité en
management stratégique. A ce titre, on distingue le Modèle Woodward et le modèle des
cycles de vie d’une technologie.

3.1 Le modèle de Woodward

Le modèle de Woodward, du nom de son auteur Joan Woodward (1916-1971), professeur de

sociologie industrielle à l’Université de Londres, s’inspire de la théorie de la contingence.
Suivant cette théorie, l’environnement a une influence sur le fonctionnement et la structure
organisationnelle d’une entreprise. Pour les protagonistes de cette théorie, la technologie est le
point de départ dans l’analyse des organisations. En effet, les systèmes de production
semblables engendrent des structures d’organisation semblables. En d’autres termes, deux
entreprises possédant les mêmes technologies de production possèdent logiquement la même
structure. Ainsi, seule la technologie permet de différencier les entreprises. On distingue donc
3 types de production à savoir : le système unitaire, le système de masse et le système
continue.

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3.2 Le modèle des cycles de vie d’une technologie

Suivant cette approche, une technologie possède un cycle de vie. Ce cycle de vie dépend de la
complexité, l’innovation intégrée dans le produit ou le rythme des nouvelles technologies.
Ainsi, un nouveau produit progresse dans une séquence d’étapes, allant de mise la en place à
la croissance, la maturité et enfin le déclin. Cette séquence est connue sous le cycle de vie du
produit.

Dans la phase d’introduction, l’entreprise vise à renforcer la notoriété du produit et le

développement du marché. Le coût d’achat de ce produit est encore élevé et seuls quelques
entrepreneurs acceptent de courir le risque. La distribution dudit produit est sélective jusqu’à
ce que les consommateurs manifestent un intérêt pour le produit.

Dans la phase de croissance, l’entreprise cherche à construire une image de marque et

augmenter ses parts de marché. L’entreprise bénéficie à ce stade d’une demande croissante
avec peu de concurrence. La qualité du produit est maintenue, des fonctionnalités
supplémentaires et des services additionnels peuvent être ajoutés.

Dans la phase de maturité, la production du produit est faite à grande échelle, le coût unitaire
baisse et l’entreprise réalise des économies d’échelle. Cette maturité provoque la concurrence
à l’échelle de toute l’économie, par conséquent les débouchés devient saturés. A l’échéance,
la forte de la croissance du chiffre d’affaires diminue. Le principal objectif dans cette phase
est de défendre des parts de marchés tout en maximisant le profit.

Dans la phase de déclin, les ventes du produit baissent. De nouvelles technologies voient le
jour et un nouveau cycle démarre. Le cycle de vie peut être achevé ou inachevé. Cela dépend,
la rentabilité du marché, de la réception de la population, de l’échec de la rentabilité et de
l’apparition d’une nouvelle technologie qui boucle l’ancienne.

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