‫الجمهورية الديمقراطية الشعبية الجزائرية‬

République Algérienne Démocratique et Populaire

Ministère de l’Enseignement Supérieur

et de la Recherche Scientifique ‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬
Ecole Supérieure des Sciences Appliquées
‫المدرسة العليا في العلوم التطبيقية بالجزائر‬
d'Alger

Département du second cycle

Mini-Projet
Gestion d’entreprises

Filière : Génie des Procédés

Spécialité : Traitement des eaux

Thème :

La méthode de gestion de projet Agile

Présenté par : Chellali Rabah

Kheir edine

Et par :……………………

Rendu le : .../.../….

Mr ARBID Mahmoud : Responsable du module

Semestre 02 / Année universitaire 2022/2023

1. Introduction :

Depuis des décennies, les projets sont gérés avec une approche classique, le
plus fréquemment « en cascade » ou son adaptation « en V », basée sur des
activités séquentielles: on recueille les besoins, on définit le produit, on le
développe puis on le teste avant de le livrer au client.
Ces méthodologies se caractérisent par un attachement farouche à tout planifier, «
tout doit être prévisible », en tout début de projet. Voilà pourquoi on les qualifie
d’approches « prédictives ». Un plan de management du projet décrit comment et
quand le travail sera réalisé, les modalités de planification, d’exécution, de suivi et
de clôture du projet.
Cette volonté persistante de vouloir piloter le projet par les plans a conduit les
acteurs d’un projet à redouter, voire à s’opposer systématiquement à tout
changement : changement dans le contenu ou le périmètre du projet, dans le
processus de développement, au sein de l’équipe, bref à toute modification des
plans initiaux, auxquels on doit rester conforme.
Fort du constat que les plans initiaux sont finalement toujours modifiés et que
les besoins évoluent en permanence pour répondre aux changements du marché,
ces approches prédictives se sont révélées trop « rigides » parfois, exposant les
organisations à trop peu de réactivité dans le contexte de nouveaux projets
stratégiques. Sont alors apparues, dans les années 1990, des méthodes moins
prédictives, plus souples face aux besoins d’adaptation, facilitant ainsi l’agilité des
organisations face aux contraintes du marché. Ce sont les méthodes dites
«agiles».

1. Limites des approches classiques de conduite de projet :

dans les approches « classiques » de management de projet les changements
survenant après le passage de la phase préliminaire du projet sont limités en vue
de tenir les délais et respecter les coûts préalablement fixés (Highsmith &
Cockburn, 2001,120). Des contrats « rigides » sont élaborés avec le client,
précisant, de manière très fixe, le périmètre et le coût de la solution (Paetsch,
Eberlein & Maurer, 2003,308). L’accent est donc mis sur la phase de planification
durant laquelle se fait la définition de l’ensemble des besoins à implémenter. Le
plan détaillé constitue le fil conducteur, indispensable au projet. Beaucoup de
temps et d’efforts sont ainsi consacrés pour prévoir la totalité des demandes et
réduire les changements éventuels (Hilkka, Tuure & Matti, 2005,41). On estime
que le client est capable de déterminer, dès la phase initiale, l’ensemble de ses
attentes à l’égard de la solution.
 Cependant, les principes soutenus par ces modèles renvoient à des problèmes
variés. Une part non négligeable de l’enveloppe budgétaire est consacrée aux
étapes d’analyse et de prévision des besoins. Dans cette logique, la planification
extensive et les décisions prises en amont prennent le pas sur l’intégration
progressive des changements. Or, à la lecture des travaux sur les limites des
approches « classiques », un résultat semble être partagé par la majorité des
spécialistes en gestion de projet: l’anticipation complète des besoins est difficile à
réaliser car l’environnement, dans lequel se trouvent les projets, évolue
constamment (Morien.R,2005,516). Il est donc difficile pour un manager de
planifier et d’organiser en amont l’ensemble du processus de développement du
projet.

D’autres difficultés renvoyant à la « rigidité » de ces modèles « classiques »

concernent le traitement des changements et la conformité aux demandes
exprimées. Tout d’abord, l’intégration et le traitement des modifications sont
longs et coûteux. Ils impliquent des retours en arrière à des métiers qui sont déjà
passés à d’autres tâches (Garel. G, 2003,139).
Ensuite la séparation entre les acteurs de l’amont (les concepteurs, le marketing)
et ceux de l’aval (développeurs) génère des barrières de communication et conduit
à des désaccords dans la définition et le recueil des besoins (Garel. G, 2003,142).
En outre l’intervention successive de différents acteurs métiers (analystes,
concepteurs, développeurs etc.) engendrent des pertes d’informations importantes.
De fait les principes de gestion de projet valorisés par les méthodes « classiques »
ont été remis en question.

2. Les méthodes agiles: une nouvelle approches managériale

2.1 Qu’est-ce qu’une méthode agile :

 La méthode Agile est le processus qui se caractérise par la décomposition

d’un projet en plusieurs phases autonomes. Sa particularité réside dans
le rôle joué par le client ou les utilisateurs finaux du produit à livrer.
Ces derniers interviennent en amont, avant que tout commence. Ils
définissent précisément (et dans les détails) la nature du produit qu’il
recherche et le problème que celui-ci doit résoudre. Ils sont
également consultés tout au long de la réalisation du projet pour qu’ils
puissent juger de sa bonne exécution. 
  Pourquoi recourir à une approche agile ?

Recourir à une approche Agile permet de réduire les risques de non-conformité du produit

final aux attentes des clients. Ils sont placés au cœur même du projet, ce qui favorise une

gestion plus souple, plus interactive et plus rapide.

Dès que quelque chose ne va pas, des mesures correctives sont prises. Si les clients estiment

que des modifications pourraient améliorer le produit, celles-ci sont testées. Ce qui n’est pas

le cas avec les autres méthodes de gestion de projet traditionnelles : cycle en V, cycle en

cascade… 

Dans le cadre de ces méthodes de projet traditionnel les clients ne sont consultés qu’au terme

du projet pour valider le produit livré. Il est ainsi tout à fait possible que ce dernier ne

corresponde pas au résultat escompté. Et étant donné que les phases du projet sont traitées de

manière séquentielle, une modification imprévue peut chambouler l’ensemble du processus.

Les remises en question et les mésententes se multiplient lorsque les besoins des clients

évoluent. La démarche n’est pas suffisamment flexible, ce qui rend la gestion plus ou moins
difficile.
Le processus Agile peut être divisé en six étapes clés :

Exigences
Les équipes déterminent le projet et déterminent leurs priorités en fonction des objectifs
de l’entreprise et des besoins du client.

Planification
Les chefs de projet créent les équipes, prévoient le financement et déterminent les
exigences initiales du projet (lesquelles seront certainement amenées à évoluer au fil du
projet).

Design
Les équipes commencent à développer le produit. En tenant compte des commentaires
continus et des exigences établies, ces équipes utilisent plusieurs itérations et une
communication fiable pour faire avancer le projet jusqu’à son achèvement.

Développement
Au cours de la phase de développement, des tests de QA, des formations et le
développement d’une documentation sont mis en production.

Mise en production
Au moment de la mise en production, les équipes de développement continuent d’affiner
et de prendre en charge le produit par le biais d’itérations en cours.

Surveillance
Les équipes fournissent le produit au client. Les équipes continuent à prendre en compte
les migrations et les notifications des clients, ainsi que toutes les tâ ches en fin de vie.