Cours GDP M. TOURE Déc. 2019 (1181)

GESTION (ou Conduite) DE PROJETS
ET TRAVAIL COLLABORATIF
M. TOURE
PLAN DU COURS
GESTION DE PROJETS ET TRAVAIL COLLABORATIF
1°-ACTEURS: LIVRABLES & COMITES
2°- PROJET:DECOUPAGE EN PHASES (Phasage)
3°- GESTION DE LA QUALITE D’UN PROJET
4°- GESTION DES RISQUES D’UN PROJET
6°- DES METHODES CLASSIQUES AUX METHODES AGILES

Cours de GdP -M. TOURE- Dec. 2019 2
LES ACTEURS
MAITRE D’OUVRAGE – MAITRE D’ŒUVRE
Commanditaire – Exploitant-
Maitre D’ouvrage Délégué
Sous Traitant - Cotraitant
Utilisateurs
LES LIVRABLES
EXPRESSION DU BESOIN
CAHIER DES CHARGES FONCTIONNEL (CDCF)
CAHIER DES CHARGES DETAILLE(CDCD)
CAHIER DES CHARGES TECHNIQUE (CDCT)
LIVRABLE / DELIVERABLE
Produit, résultat ou capacité de réaliser un

service, de caractère unique et vérifiable
dont la production est nécessaire pour
achever un processus, une phase ou un
projet.
PMBOK 6ème Edition

EXPRESSION DU BESOIN
La MOA doit pouvoir expliquer clairement et
sans ambigüité le résultat qu’il souhaite
obtenir sur un plan purement fonctionnel.
Pour cela, la MOA rédigera un document
appelé expression du besoin. Il s’agit d’un
document purement descriptif sur les
services attendus du nouveau produit.
Premier document élaboré par la MOA;

LE CAHIER DES CHARGES FONCTIONNEL
Le CDCF présente les besoins exprimés par les
utilisateurs, tels que ces besoins ont été compris par
l’équipe projet fonctionnalités.
Il est essentiel lors de l’étude préalable de s’assurer que
les besoins sont exprimés uniquement de manière
fonctionnelle et non en termes de solution. L’analyse
fonctionnelle des besoins permet ainsi de dégager les
fonctionnalités nécessaires de l’ouvrage. Cette analyse
aboutie à la mise au point d’un document définissant
fonctionnellement le besoin. Ce document est appelé
cahier des charges fonctionnel (CDCF).
Le CDCF permet à la MOA d’exprimer son besoin de
manière fonctionnelle et de clarifier les contraintes
imposées à la MOE.Cours de GdP -M. TOURE- Dec. 2019 7
LE CAHIER DES CHARGES DETAILLE
Comprendre le besoin, c’est lever toutes les
ambiguïtés qui pourraient subsister. C’est donc
interroger la MOA et l’aider à exprimer tous les
détails utiles de son besoin. La compréhension
se concrétise par la rédaction du cahier des
charges détaillé : ce document reprend chaque
besoin exprimé par la MOA dans son expression
de besoin et le décrit en détail.

• La MOA doit participer activement à la
validation du cahier des charges détaillé
rédigé par la MOE à partir de l’expression de
besoins fournie.

LE CAHIER DES CHARGES TECHNIQUE (CDCT)
Document rédigé par la MOE à partir du CDCF
ou du cahier des charges détaillé validé par
la MOA.
Ce document constitue un dossier de réponse
au besoin permettant de mettre en exergue
techniquement l’adéquation entre
l’expression des besoins et la mise en
œuvre technique.

• Les projets doivent être livrés dans les temps.
• Les projets doivent respecter les coûts.
• Les projets doivent délivrer le contenu prévu.
• Les projets doivent respecter les besoins de

qualité requis par les clients.

RECAPITULATIF
 MOA
- Expression des besoins
–Cahier des charges fonctionnel
(CDCF)
 MOE
- Cahier des charges détaillé
–Cahier des charges technique
(CDCT)
LES DIFFERENTS COMITES
COMITE DIRECTEUR
COMITE DE PILOTAGE
COMITE DES UTILISATEURS
LE COMITE DIRECTEUR
Le Comité Directeur est un comité permanent qui
définit la politique de l’entreprise.
Dans le cadre d’un projet le comité directeur :
 Initie le projet et définit les orientions au regard
des objectifs stratégiques de l’entreprise,
 Définit le périmètre fonctionnel du système,
 Met en place le Comité de Pilotage auquel il
demande l’élaboration du budget ,
 Valide le budget
 Décide de démarrage des travaux.
Dès la fin de l’étude préalable, le Comité
Directeur n’intervient plus directement
dans la vie du projet et confie ce rôle au
comité de Pilotage.
Le Comité Directeur représente la Direction
Générale de l’Entreprise pour l’ensemble
des projets.
Dans les PME, le Comité Directeur est
remplacé par le Comité de Pilotage.

LE COMITE DE PILOTAGE
Lors du lancement du projet, un Comité de Pilotage,
composé de responsables organisationnels de la
maîtrise d'ouvrage, est nommé afin d'en assurer le
suivi. Un chef de projet de la MOA(directeur de
projet) est alors désigné et une date prévisionnelle
de démarrage du projet est fixée. Le chef de projet
MOA est alors chargé de proposer une équipe projet,
composée de représentants des différentes
directions et entités de l'entreprise, et
éventuellement d'associer des experts, c'est-à-dire
des intervenants donnant ponctuellement un avis
d'expertise sur un point nécessitant des
compétences techniques ou méthodologiques que
l'équipe projet ne possède pas.
Les attributions du Comité de Pilotage sont:
 Lancement du projet caractérisé par les
objectifs, les finalités, les critères de qualité et
l’arbitrage des moyens à mettre en œuvre.
 définition des choix stratégiques ,
 Suit l’avancement du projet
 Tranche lorsqu’il y a des problèmes
 conduite du changement et mise en œuvre
intégrant notamment les plans de
communication et de formation,
 management du projet correspondant au suivi
des échéances, des risques et du contrôle de
qualité.
Cette structure temporaire, mise en place
spécifiquement pour le projet, a pour but de
piloter le projet de façon autonome, c'est-à-
dire en se distinguant de la hiérarchie
permanente de la société.

LE COMITE DES UTILISATEURS
Constitué de tous les utilisateurs représentatifs des
domaines d’activité concernés par le projet. Il est
important de disposer d’une réelle participation de
ces membres durant le déroulement du projet.
Le comité des utilisateurs est piloté par un chef de
projet utilisateur dont les attributions sont les
suivantes :
 expression détaillée des besoins et des règles de
gestion
 validation des solutions /maquettes présentées par
l’équipe projet
 participation aux actions de formation
 réception définitive du livrable du projet.
ORGANISATION TYPE DE LA GESTION DE PROJET D’UNE
ENTREPRISE DE GRANDE IMPORTANCE
MAITRISE D’OUVRAGE COMITE DIRECTEUR
Président : Membre de
COMITE DE PILOTAGE
la DG
Président : Directeur de projet
Membres : Directeur
Membres : Groupe utilisateurs (Responsables fonctionnels)
informatique
Responsable informatique
Responsables
Assistant à maitrise d’ouvrage
fonctionnels
COMITE DES UTILISATEURS
Président : Directeur de projet utilisateur
Membres : Utilisateurs représentatifs des
domaines d’activités concernés par le projet
MAITRISE D’OEUVRE
GROUPE DE PROJET
Responsable : Chef de projet
Membres : Experts internes et externes
Equipe de conception et réalisation
Sous-traitance
LES PHASES D’UN PROJET
PHASE PREPARATOIRE
PHASE DE REALISATION
PHASE DE FERMETURE
INTRODUCTION
Le choix d’une méthodologie pour conduire

un projet permet à tous les acteurs du
projet de mener conjointement une action
organisée selon les règles clairement
exprimées.
Cette méthode est d’autant plus importante
que les acteurs du projet sont amenés à
changer en partie au cours du projet.
Pour qu’il soit géré dans un contexte de qualité, un
projet doit suivre différentes phases aux termes
desquelles des points de contrôles doivent être
définis.
Chaque étape fait l’objet d’un livrable et d’une
validation à partir d’un document spécifique.
Cela permet de maîtriser la conformité des livrables à
la définition des besoins ainsi que de s’assurer de
l’adéquation des objectifs de coûts et de délais.
Cette étape de validation est une des tâches de la
gestion de projet et permet de déceler les non
conformités au plus tôt et de s’adapter aux
nouvelles contraintes dues aux aléas non prévus
initialement.
La maîtrise du temps alloué à chaque tâche est
primordiale et l’analyse des risques est
indispensable.
En effet au lancement du projet il existe beaucoup
d’incertitudes dans la mesure où les
caractéristiques ne sont pas encore formalisées.
Cela représente autant de risques pour le projet
qu’il faut essayer d’identifier afin de les anticiper.
De cette manière des moyens doivent être
prévus pour prévenir l’apparition de ses risques
mais également pour les corriger au cas échéant.

Le Découpage en phases
Une méthode employée afin de conduire un projet à
son terme en respectant les impératifs de qualité
coût et délai est le découpage du projet en phases
ou phasage.
Chaque phase est accompagnée d’une fin d’étape
avec la validation de la phase écoulée avant de
passer à la phase suivante.
Intérêt du découpage
La structuration du projet en phases contribue très
sensiblement à améliorer les processus d’estimation
de planification et de suivi en réduisant les risques
de dérives en terme budgétaire et de calendrier.
PHASE PREPARATOIRE
ETUDE PREALABLE
ETUDE DE FAISABILITE
ANALYSE FONCTIONNELLE
ETUDE D’ADEQUATION
CONSTITUTION DU DOSSIER DE RECETTE
PHASE PREPARATOIRE
Cette phase permet de prendre conscience du projet puis
d’étudier l’objet du projet pour s’assurer que sa mise en
œuvre est pertinente et qu’il entre dans la stratégie de
l’entreprise.
Cette phase doit se conclure par la mise au point des
documents formalisant le projet et indiquant les
conditions organisationnelles de son déroulement.
Cette phase préparatoire consiste à analyser et étudier la
demande projet.
C’est à la fin de cette phase que nous auront toutes les infos
nécessaires pour commencer la réalisation du projet.
Quels sont les objectifs du projet, le périmètre, les besoins
des utilisateurs ? Quelles fonctionnalités retenir ?
ETUDE PREALABLE
L’étude préalable a un double objectif, en effet cette
étude s’articule autour de deux axes :
 Une première expression des besoins doit être
formulée
 La pertinence et la fiabilité de la demande et de
son concept doivent être évalués.
Plusieurs facteurs sont en prendre en compte et à
définir : les enjeux du projet, les objectifs globaux
du projet les grandes fonctionnalités, le périmètre
du projet (utilisateurs cibles) et les contraintes
associés à chacun de ces éléments.
Une fois que tous les besoins ont étaient identifiés et
le projet défini, il faut évaluer la pertinence et la
fiabilité du projet. Cette étape permet d’étudier la
demande projet et de déterminer si le concept est
fiable en terme opérationnel et organisationnel.
L’objectif est de valider la demande des utilisateurs
par rapport à la stratégie et aux objectifs généraux
de l’entreprise.
Acteur (s): MOA
 Entrant(s): Besoin
 Sortant (s) : Livrable(s) : Note de cadrage
(Rapport d’étude préalable)
L’étude d’opportunité conduit à la rédaction
d’un document nommé : Note de cadrage
(véritable acte de naissance du projet)
validé par le comité de pilotage du projet (et
éventuellement les instances décisionnelles
selon l’enjeux du projet).

ETUDE DE FAISABILITE
L’étude de faisabilité vise à analyser la
faisabilité économique, organisationnelle
et technique du projet.
A partir de l’analyse des besoins, il est
possible de procéder à une estimation
grossière du coût d’investissement et de
fonctionnement du projet (en terme de
moyens humains et matériels), des délais
envisagés et des éventuels retours sur
investissement RSI.
En fonction de ces estimations, les instances
décisionnelles peuvent déterminer si le
projet est faisable ou non.
L’étude de faisabilité conduit à envisager
plusieurs scénarios.
Chaque scénario envisagé permet d’évaluer
les risques pesant sur le projet. Il faut
étudier pour chaque scénario la faisabilité
technique, organisationnelle et économique

Une fois que différentes solutions ont étaient
envisagées il faut choisir celle qui sera retenue
pour la suite du projet. Il faut ensuite rédiger les
documents suivants:
Le planning prévisionnel – Budget prévisionnel –
Le suivi des risques et des actions..
Ces documents intègrent le Dossier de suivi de
projet qui vivra jusqu’à la fin de réalisation du
projet
 Acteur (s) : MOA/ MOE

 Entrant (s) : Note de cadrage
 Sortant (s) : Dossier de suivi – Rapport de
faisabilité Cours de GdP -M. TOURE- Dec. 2019 33
ANALYSE FONCTIONNELLE
L’analyse des besoins combinée à
l’étude de faisabilité ne porte que sur
les processus majeurs du projet.
Il est nécessaire de faire une étude plus
approfondie des besoins pour que la
Maîtrise d’ouvrage et la Maîtrise
d’œuvre s’entendent sur le document
contractuel.
Il est essentiel lors de l’étude préalable de
s’assurer que les besoins sont exprimés
uniquement de manière fonctionnelle et
non en terme de solution.
L’analyse fonctionnelle des besoins permet
ainsi de dégager les fonctionnalités
nécessaires de l’ouvrage.
Cette analyse aboutie à la mise au point d’un
document définissant fonctionnellement le
besoin (indépendamment de toutes
solutions techniques).
Ce document est appelé cahier des charges
fonctionnel.
Le CDCF permet à la MOA d’exprimer son
besoin de manière fonctionnelle ainsi que
de clarifier les contraintes imposées à la
MOE.
 Acteur (s) : MOA
 Entrant (s) : Note de cadrage et le Rapport
de faisabilité
 Sortant (s) : CDCF
ETUDE D’ADEQUATION
A la fin de l’analyse fonctionnelle, le cahier
des charges créé est transmis à des
prestataires comme appel d’offres.
Les prestataires doivent fournir des réponses
selon les modalités décrites dans le cahier
des charges.
Les réponses sont analysées à l’aide de la
grille d’évaluation de l’appel d’offres afin de
choisir un prestataire en fonction des
différents critères.
A la suite de ce choix, un contrat de projet
est rédigé avec toutes les modalités qui
lient le client et le réalisateur.
La MOA et la MOE rédigent ce document,
et la MOA le valide.
 Acteurs: MOA – MOE
 Entrant: CDCF
 Sortant: Contrat de projet

CONSTITUTION DU DOSSIER DE RECETTE
Elle commence dès la fin de l’analyse fonctionnelle.
En effet, le CDCF est le premier document
nécessaire à la constitution du dossier de recette.
Cette étape est constituée de deux sous tâches:
 les spécifications
 La définition des scénarios
Le CDCF est l’entrant permettant la réalisation de la
1ère sous tâche tandis que les spécifications
détaillées permettent de définir les scénarios.

 Acteurs: MOA / MOE
 Entrant: CDCF
Spécifications détaillées
 Sortant: Dossier de recette.

PLANIFICATION: Méthode PERT et Diagramme de GANTT
REALISATION (programmation)
Validation
Documentation
Il s’agit de la phase opérationnelle de

création de l’ouvrage.
Elle est menée par la MOE en relation avec
la MOA.
Cette phase commence par la réception du
CDCF et se clôture par la livraison du
produit.
La conduite de projet repose sur un découpage
chronologique (phases) du projet en
précisant:
 Ce qui doit être fait (tâches)
 Par qui cela doit être fait (ressources)
 Comment les résultats doivent être présentés

(livrables)
 Comment les valider (jalons).
LA PLANIFICATION
Avant de ce lancer dans la réalisation de
l’ouvrage, il est nécessaire de prendre le
temps de découper le projet en tâches, afin
de planifier l’exécution de ces tâches et de
définir les ressources à mobiliser.

Le planning
• Le planning est un outil permettant de suivre le
déroulement du projet, de prioriser l'affectation des
ressources humaines & financières et d'anticiper
d'éventuelles mesures permettant de respecter les
différents jalons, notamment par l'analyse
du chemin critique, des chemins sous critiques et
des ressources disponibles.
• C’est l’indispensable outil de la planification.

Correspond aux dates pour réaliser les activités,
identifier les jalons et atteindre les objectifs du
projet.

Les objectifs du planning:
 Déterminer si les objectifs sont réalisés ou

dépassés.
 Suivre et communiquer l’avancement du

projet.
 Affecter les ressources aux tâches.

C’est l’activité qui consiste à déterminer et à
ordonnancer les tâches du projet, à estimer leurs
charges et à déterminer les profils nécessaires à
leur réalisation. La planification est incontournable
pour la gestion de projets car elle permet de:
 Recenser les tâches à réaliser
 Définir les travaux à réaliser
 Fixer les objectifs
 Maîtriser les moyens
 Diminuer les risques
 Suivre les actions en cours
 Rendre compte de l’état d’avancement du projet
Comment planifier un projet?
 Planifier les activités:
- Définir les lots de travail
- Ordonnancer logiquement les activités
 Planifier les ressources
- Estimer les paramètres (durée, effort, travail,
ressources, coûts)
- Affecter et niveler les ressources
- Optimiser les échéances
 Planifier les contrôles et les imprévus
(identifier les points de contrôle – établir le plan
préventif et le plan réactif).
Suivi du projet
Doit permettre d’effectuer un comparatif entre le
prévu et le réel.
La réussite d’un bon suivi de projet tient en la
disponibilité d’informations fiables au niveau du
chef de projet sur:
 Les charges consommées, les reports d’échéance
et les coûts.
 L’estimation du reste à faire.
 Les difficultés rencontrées.

Le WBS: Work Breakdown Structure
• Pour maîtriser un projet, de surcroît un tant

soit peu complexe, la solution la plus évidente
est bien de le découper en tâches
élémentaires, chacune correspondant alors à
un "objet préhensible" et donc évaluable et
réalisable. C'est là la fonction de l'outil WBS
du PMI.

Définition WBS
• Le WBS Work Breakdown Structure défini et
supporté par le PMI Project Management
Institute est une méthode de découpage
hiérarchique arborescente du projet en
composants élémentaires.
• La construction de l'arbre procède par niveaux
d'abstraction, en démarrant du résultat
jusqu'à atteindre la granularité suffisante pour
maitriser chaque composant.

• Exemple de diagramme de WBS

• Le WBS est un instrument indispensable autant
pour le chiffrage que pour préparer l'organisation
du projet. Il précise en effet les dépendances de
chacune des tâches mais attention sans en
définir l'ordre d'exécution. Pour cela on utilise des
outils de planification tels que le Diagramme de
"PERT" et le diagramme "GANTT" .

REPRESENTATION DES
PLANNINGS
LE DIAGRAMME PERT
LE DIAGRAMME DE GANTT
LA METHODE DU CHEMIN CRITIQUE
• La méthode du chemin critique permet de
déterminer la durée totale du projet.
• Les tâches sont dites critiques car elles sont
indispensables à la réussite du projet.
• La méthode du chemin critique fonctionne avec le
diagramme PERT (Program Evaluation and Review
Technique) dont le but est de vous aider à trouver la
meilleure organisation possible pour terminer le
projet dans les meilleurs délais.
• Grâce à cette méthode, vous pouvez comparer ce qui
devrait se passer avec ce qui se passe réellement
chaque jour.
LA METHODE PERT
• La méthode PERT consiste à organiser un
ensemble de tâches sous forme de réseau.
Grâce à leur dépendance et à leur
chronologie, ces tâches contribuent à la
réussite du projet.
• Pour planifier votre projet, vous devez lister
toutes les tâches nécessaires à sa réalisation,
les ordonner et établir leur dépendance (par
exemple, la tâche B doit être terminée pour
que la tâche C puisse commencer).

• La méthode PERT permet de représenter
graphiquement les différentes étapes du projet.
Pour chaque tâche, une date de début et une
date de fin au plus tôt et au plus tard sont
indiquées. Ainsi, le diagramme permet d'établir
le chemin critique qui détermine la durée
minimale du projet.
• Cette méthode s'utilise en combinaison avec la
méthode chemin critique et permet également
de perfectionner le diagramme de Gantt.

LE DIAGRAMME PERT
Méthode PERT
1- Etablir la liste des tâches :
2- Déterminer les conditions d’antériorité :
En répondant aux questions suivantes :
• Quelle tâche doit être terminée immédiatement
avant qu’une autre ne commence ?
• Quelle tâche doit suivre une tâche déterminée ?
3- Tracer le réseau PERT
4- Calculez les dates au plus tôt et au plus tard -
Déterminer le chemin critique et la durée totale du
projet
Ayant estimé les durées de toutes les tâches
constitutives du réseau nous pouvons calculer les
dates de début et de fin de chacune d’elle.
Le diagramme de Gantt
• C'est l'outil de planification par excellence.
Il permet de planifier votre projet de la meilleure
façon possible et de visualiser rapidement
l'avancement des différentes tâches à réaliser.
C'est aussi un bon outil de communication puisqu'il
permet à tous les membres d'une équipe de suivre
le planning établi et de connaître l'avancée du
projet en temps réel.
• Très utilisé en gestion de projet, le diagramme de
Gantt est une méthode qui a fait ses preuves
depuis de nombreuses années.
Le diagramme de Gantt aide à planifier
Le diagramme de Gantt permet de visualiser de façon simple
toutes les tâches planifiées d'un projet, ainsi que leurs dates
d'échéance.
Ainsi, vous pouvez voir en un coup d'oeil :
• toutes les tâches à réaliser ;
• la date de début et la date de fin de chaque tâche ;
• la durée prévue de chaque tâche ;
• la superposition éventuelle de certaines tâches, et la durée
de cette superposition ;
• la date de début et la date de fin du projet ;
• les conditions particulières au démarrage d'une tâche.
Vous savez donc où vous en êtes dans l'avancement de votre
projet et des différentes tâches qui le jalonnent.
Le diagramme de Gantt améliore l'organisation du
travail
• Avec le diagramme de Gantt, vous et votre équipe
avez une vision complète de votre projet, des
tâches en cours et de celles à venir. Vous pouvez
donc mieux gérer vos priorités, les tâches urgentes
et les tâches importantes, anticiper les retards
possibles, etc.
• Pour gérer efficacement un projet, vous et votre
équipe devez être préparés et organisés, et
surtout, vous devez posséder toutes les
informations nécessaires au bon déroulement du
projet.
Il structure vos pensées
Parce qu'un projet compte de nombreuses tâches, il
est facile d'être désorienté et ne plus savoir par où
commencer.
• Le diagramme de Gantt vous aide à y voir plus clair
dans votre planning. C'est un bon outil qui vous
permet de recenser toutes les tâches nécessaires au
bon déroulement de votre projet, mais également
de définir l'ordre dans lequel elles doivent être
réalisées.
• Une fois vos pensées et vos actions structurées en
tâches, vous êtes plus performant dans votre travail
et vous pouvez mener à bien votre projet dans les
meilleures conditions.

Il facilite la communication
• L'atout majeur du diagramme de Gantt ? Il est visuel.
Ainsi, il facilite la compréhension de chaque
collaborateur et simplifie la communication au sein
de l'équipe projet. Vous pouvez également utiliser
des codes couleurs afin d'attirer l'attention sur des
points critiques. Tout devient plus simple avec des
images !
• De plus, il s'agit d'un excellent support lors de vos
réunions de travail, et vous pouvez également vous
en servir pour alerter vos supérieurs sur des besoins
en ressources supplémentaires qui ont été mal
budgétisés au démarrage du projet.
Il est dynamique
En fonction de l'avancement ou du retard dans
votre projet, vous pouvez réorganiser les tâches afin
d'optimiser au mieux vos ressources internes ainsi
que les prestations externes. Le diagramme que
vous aurez réalisé au début de votre projet sera
forcément différent de celui obtenu à la clôture du
projet. Votre travail sera de gérer au mieux les
aléas.
• N'oubliez pas : pour être efficace, le diagramme
de Gantt doit être mis à jour quotidiennement.

Il est adaptable à tous les projets
• Tous les projets, quelques soient leurs
domaines et leurs tailles, se composent de
différentes tâches, de durées, de dates
d'échéance...
• D'un petit projet associatif à la construction
d'une centrale nucléaire, il est possible de tout
planifier avec le diagramme de Gantt.

Pour résumer
• Le diagramme de Gantt est un excellent outil de
gestion de projet et vous permet de planifier et
de suivre efficacement les différentes étapes de
votre projet.
• Toutefois, cet outil de gestion nécessite une
grande préparation. Il faut faudra définir toutes
les tâches du projet, les attribuer, évaluer leur
durée et les budgétiser, mais une fois ce travail
réalisé, vous aurez une parfaite vision de votre
projet et pourrez prendre les décisions adaptées à
chaque situation.
LE DIAGRAMME DE GANTT
Le diagramme de GANTT (déroulement des tâches
en fonction du temps) est un outil utilisé (souvent
en complément d’un réseaux PERT) en
ordonnancement et gestion de projets permettant
de visualiser dans le temps les diverses tâches
composant un projet. Il permet de représenter
graphiquement l’avancement du projet.
Cet outil répond à 2 objectifs :
 Planifier de façon optimale et
 Communiquer sur le planning établit et les choix
qu’il impose.
 REALISATION= PROGRAMMATION
 VALIDATION
 DOCUMENTATION

LA VALIDATION
Lorsque l'ouvrage est réalisé, il convient que
le maître d'œuvre s'assure qu'il répond au
cahier des charges.
On parle de tests unitaires pour désigner la
validation par la Maîtrise d’oeuvre de la
conformité du produit à chacune des
clauses du cahier des charges.

DOCUMENTATION
Une documentation doit nécessairement
accompagner l’ouvrage lors de la livraison.
La documentation est souvent incomplète ou
non à jour et pourtant il s’agit d’une des
facettes essentielles de l’ouvrage car elle
constitue le référentiel de base concernant
l’ouvrage après réalisation.
La documentation joue un rôle très important
dans un projet.
D’abord sur le plan technique puisque c’est
grâce aux dossiers techniques que
l’organisme peut assurer la maîtrise de la
solution développée,
puis sur un plan fonctionnel puisque c’est au
moyen des manuels d’utilisation que le
produit pourra être exploité.
Un projet doit produire donc un jeu de
documentation.
PHASE DE FERMETURE
( ou de CLOTURE)
CLORE LE PROJET
Processus qui consiste à finaliser toutes les
activités du projet afin d’achever
formellement le projet.
PMBOK 6ème Edition
 S’effectue une fois que le client a accepté le
produit, c’est-à-dire l’extrant du projet.
 Pour terminer un projet, il faut concrétiser

la production d’un ensemble de pièces.
FERMETURE DU PROJET
 Faire le bilan
 Un projet doit faire l’objet d’une réunion
officielle de fin de projet (signifie qu'il est
achevé).
 Evaluer le projet
Proposer un plan d’amélioration
Reconnaissance
Remerciement de l’équipe

Bilan du projet
C'est la phase dans laquelle est effectuée le

bilan du projet ainsi que la capitalisation
acquise pendant le déroulement du projet.

Le bilan du projet
• Le bilan a pour objet l’analyse objective des
succès et des difficultés rencontrées et leur
exploitation.
• Les finalités du bilan de projet:
-Améliorer la qualité des produits futurs et le
déroulement des projets à venir et dans ce but:
Mesurer objectivement la réussite du projet
Identifier les bonnes pratiques à pérenniser

Capitaliser le savoir-faire (tirer tous enseignements
techniques, de gestion ou d’organisation utiles pour
les projets futurs) rédiger ou améliorer les documents
–type alimenter les DB de temps, de coûts …
-Acter la fin du projet, càd faire de la pub en interne

et éventuellement en externe de la fin du projet et de
ses conséquences: transfert de propriété, libération
du CP, transfert des tâches de mise au point,
d’exploitation et de maintenance, transfert de
responsabilité.
-Archiver les documents du projet

La clôture inclut les éléments clés suivants:
 Clôture administrative:
- Approbation écrite du livrable par le client à qui
il est destiné
- préparation de toute la documentation liée au
projet (technique – historique- archivage…)
 Identification des leçons apprises
- Identifier et documenter les difficultés
rencontrées ou dégager certaines pratiques qui
émergent du projet

FERMETURE DU PROJET: BILAN
• Résultats vs Objectifs préétablis
• Mesures prises pour assurer le transfert
• Documentation finale
EVALUER LE PROJET
• Forces et faiblesses du projet et de l’équipe
• Compétences techniques des ressources du
projet
• Compétences de gestion du chargé de projet
La clôture du projet est marquée par:
- l'acceptation du livrable par le
propriétaire du projet,
- la production d'un Rapport final de
gestion du projet et éventuellement
- un Rapport d'évaluation de fin de
projet.

• La formation
Plusieurs formations sont conçues pour expliquer le
fonctionnement de la solution.
Les formations sont souvent élaborées pendant la
phase pilote; ceci permet d’ajuster leur contenu
aux dernières évolutions techniques du livrable
mais aussi de tenir compte des remarques
formulées par les premiers utilisateurs.
• Le support
Assiste les utilisateurs dans leur exploitation de la
solution Cours de GdP -M. TOURE- Dec. 2019 81
Questions :
- Conformité du livrable aux exigences?
- Objectifs ont-ils été atteints?
- L’Echéancier a-t-il été respecté?
- Le budget a-t-il été respecté?
- La méthodologie de GdP a-t-elle bien
fonctionné?
- Points à améliorer dans un prochain projet de
même nature?

TERMINER LE PROJET: LA GESTION DU CHANGEMENT
Lorsque le projet a été livré, et que le livrable
a été mis à la disposition des utilisateurs,
débute une phase de conduite du
changement.
Qu’il s’agisse d’une nouvelle solution ou d’une
évolution d’un livrable existant, les personnes
impliquées dans son exploitation vont
devoir apprendre à s’en servir.
.

LES POINTS IMPORTANTS
• Distinguer MOA et MOE
• Ne pas sous estimer les délais
• Bien communiquer
• Concevoir en se souciant de la faisabilité
technique
• Décrire les fonctionnalités en détail
• Ne pas négliger la recette
• Faire preuve de rigueur
GESTION DE LA QUALITE
DEFINITIONS
LA DEMARCHE QUALITE (DQ)
LE CONTRÔLE QUALITE (CQ)
L’ASSURANCE QUALITE (AQ)
LE PLAN D’ASSURANCE ET CONTRÔLE QUALITE (PACQ)
LA CERTIFICATION OU ACCREDITATION
LA NORME
LE PDCA
Le but de la gestion de la qualité est de comprendre
d’emblée les attentes du client en terme de qualité.
Puis de mettre en place un plan et un processus pro
actifs pour répondre à ces attentes.
DEFINITION
La gestion de la qualité est l'ensemble des techniques
d'organisation qui concourent à l'obtention d'une
qualité dans le cadre du pilotage de la production
de biens ou de services. L’un de ses objectifs est de
trouver les erreurs et les défauts le plus tôt possible
dans le projet.
Définition de la Qualité
 Ensemble des caractéristiques d'une entité
qui lui confère l'aptitude à satisfaire des
besoins exprimés et implicites.
 La qualité est l’aptitude d’un produit ou
d’un service à rencontrer les objectifs ou
les exigences fixés.
L’opposé de la qualité est la non qualité
possède un coût et ce coût est d’autant
plus important que la non qualité est
décelée tardivement.
 La qualité vise à maximiser la satisfaction
générale à l’égard d’un produit, d’un
service ou d’une entreprise.
 Pour parvenir à cet objectif, tous les

aspects doivent répondre à des exigences
strictes en matière d’organisation.

Démarche qualité
 Le terme «démarche qualité» désigne
l'approche et l'organisation opérationnelles
afin d'atteindre les objectifs fixés par la
politique qualité (orientations et objectifs
généraux de qualité exprimés par la
direction et formalisés dans un document
écrit).
 La démarche Qualité est nécessaire pour
fiabiliser la gestion de projets, au moyen de
différents outils de normalisation des
méthodes de travail et de
vérification/validation.
 La démarche Qualité consiste à trouver
l’adéquation entre la réponse aux besoins
du projet, l’expression correcte de ces
besoins par des spécifications adéquates
qui passent par une écoute attentive du
client, et une réalisation répondant à
l’expression des besoins.
 L’adoption de cette démarche doit amener
à une meilleure maîtrise des coûts et de la
durée du projet.
 La démarche qualité doit s’intégrer à toutes
les phases du projet.
LE CONTRÔLE QUALITE (CQ)
Le contrôle qualité se rapporte aux activités
associées à la validation de la qualité des livrables.
Le contrôle de la qualité est aussi appelé
« inspection» puisqu’il signifie que la qualité est
validée au sein d’un livrable (ou brouillon de
livrable) qui existe déjà. On emploie le CQ pour
vérifier que les livrables sont d’une qualité
acceptable et qu’ils répondent aux critères
d’acceptation établis dans le processus de
planification de la qualité. Le contrôle qualité est
mené de façon continue tout au long du projet, et
est placé sous la responsabilité des membres de
l’équipe et du chef de projet.
L’ASSURANCE QUALITE (AQ)
L’assurance qualité (AQ) ne se réfère pas
directement à des livrables spécifiques. Elle se
rapporte aux processus qui aboutissent à la
création des livrables. L’assurance qualité est
aussi désignée par le terme « prévention ».
Les activités d'assurance qualité se
concentrent sur les processus employés pour
gérer et livrer la solution. Elles peuvent être
exécutées par un manager, par un client ou
par un vérificateur extérieur.
LE PLAN D’ASSURANCE ET CONTRÔLE QUALITE
(PACQ)
 Le PACQ est un document rédigé pour chaque
projet, c’est un document contractuel entre les
deux principaux acteurs : MOA, MOE.
Il vise à décrire les dispositions prises pour obtenir
la qualité du logiciel définie en accord avec la
MOA.
 Le PACQ définit les méthodes, l’organisation et

les activités d’assurance et de contrôle de la
qualité spécifique au projet.

L’utilisation du PACQ doit permettre d’atteindre
les objectifs suivants :
 Constituer une référence commune à tous les
membres de l’équipe projet. Ceci permettra
d’assurer une bonne cohérence et une
homogénéité dans les méthodes de travail.
 Garantir la qualité du produit et des
prestations
 Définir les procédures à suivre, les outils à
utiliser, les normes à respecter, la
méthodologie de développement du produit
et les contrôles prévus pour chaque activité.
CERTIFICATION OU ACCREDITATION
C’est une reconnaissance écrite d’un tiers
indépendant de la conformité d’un service,
d’un produit ou d’un système à un niveau
de qualité. La certification se fait
généralement par rapport à une norme
préférentiellement internationale (ISO :
International Standard Organisation), EFQM

LA NORME
Document de référence qui fixe suivant le
cas des définitions, des dimensions, des
méthodes d’essai et d’analyse, des
performances, des règles d’emploi, des
prescriptions de sécurité et des plans
d’échantillonnage.
Il s’agit donc d’un recueil d’exigences qu’un
produit, un service ou un procédé doit
satisfaire afin de se conformer à ce qui est
attendu de lui par ceux qui éditent la
norme.
• ISO 10006:2003 Système de management de
la qualité. Lignes directrices pour le
management de la qualité dans les projets
• ISO 22000:2005
Norme relative à la sécurité alimentaire
compatible avec la norme ISO 9001: Système de
management de la qualité
ISO 14001: Système de management
environnemental
Une norme est l’aboutissement d’un
processus de consultation mené par
l’organisme de normalisation auprès des
représentants de tous les secteurs
intéressés par l’objet de la norme : la
norme est le résultat d’un consensus
entre les acteurs principaux et elle
implique la standardisation et
l’optimisation de l’utilisation des produits
et services en vue d’une plus grande
utilité et sécurité.
PRESENTATION DU CYCLE DE DEMING
Le cycle de Deming (PDCA) montre comment appliquer
les principes de la démarche qualité au processus
projet mais aussi à ses tâches élémentaires. Il se
compose de 4 phases:
 La planification (PLAN) : phase au cours de laquelle
sont formalisés les attentes, les moyens et les
objectifs.
 La Réalisation (DO) : elle s’appuie sur des modes
opératoires préalablement définis.
 La vérification (CHECK) : elle doit elle aussi se
conformer aux processus définis en amont avec un
souci d’exhaustivité.
 L’action correctrice (ACT) : correction des erreurs
constatées et mise en place de mesure pour éviter
qu’elle ne se reproduise
• La roue de Deming (Deming wheel) est un
moyen mnémotechnique permettant de
repérer avec simplicité les étapes à suivre
pour améliorer la qualité.

Le fonctionnement de la roue de Deming est
le suivant :
 la phase Plan consiste à planifier les
actions d'amélioration à effectuer ;
 les actions d'améliorations prévues sont
exécutées durant la phase Do ;
 l'efficacité des actions d'amélioration
réalisées est examinée durant la phase
Check ;
 les opérations d'amélioration sont revues
et enrichies durant la phase Act.
et ainsi de suite...
ROUE DE DEMING
Le schéma du PDCA
Dans la figure ci-après présentant la
roue de Deming, le système qualité
est assimilé à une cale qui empêche
la roue de redescendre la pente
qu'elle est en train de gravir.

Représentation d'un processus d'amélioration de la qualité : roue de Deming

Résultat : la réussite de cette démarche
dépendra de la mobilisation de chacun
pour une recherche permanente
d’amélioration et des moyens mis en
œuvre par les instances de décision pour
l’application de la démarche.

GESTION DES RISQUES DU PROJET
• La communication fait partie intégrante de
chaque aspect du cycle de vie d’un projet.
• Les problèmes de communication sont au niveau
mondial cités parmi les principaux risques
susceptibles d’entraver la réussite d’un projet.
• Le COBIT (Control OBjectives for Information and
Technolgy) initié par ISACA(Information System
Audit and Control Association) a été conçu pour
prendre en charge la gestion des risques liés au
domaine informatique,

GESTION DES RISQUES DU PROJET
Qu’est-ce que le risque?
Le risque est inhérent à tous les projets. Dans le
jargon de la gestion de projets, le « risque »
désigne une condition ou un événement incertain
ayant une cause et, lorsqu’il se produit, a un effet
positif ou négatif sur les objectifs du projet ainsi
qu’une incidence sur les coûts, l’échéancier ou la
qualité du projet.
Les intervenants peuvent souvent définir les risques
en se fiant à leur expérience.
Le Risque est un événement ou
condition possible dont la
concrétisation aurait un impact
positif ou négatif sur les objectifs du
projet.
PMBOK 6ème Edition

La gestion des risques
• La gestion des risques consiste à s'assurer que
tous les risques importants sont maitrisés.
Pour ne pas oublier de traiter un risque on
procède à leur recensement. La synthèse du
recensement est le tableau de bord des
risques du projet. L'établissement
d'un tableau de bord synthétique
des risques du projet est utilisé pour suivre la
progression dans le traitement des risques.
 les risques techniques tels que la technologie
non éprouvée;
 les risques de gestion de projet tels que les
lacunes relatives à la répartition du temps et des
ressources;
 les risques organisationnels tels que les conflits
de ressources par rapport à d’autres activités;
 les risques externes tels que la modification des
priorités chez les partenaires.

Élaboration de stratégies de réaction face
aux risques
Il est impossible de se préparer à tous les
risques ou de les atténuer tous mais les
risques hautement probables et ayant des
répercussions considérables sont
susceptibles de requérir une intervention
immédiate.
L’augmentation ou la diminution des risques
par rapport aux objectifs de votre projet
dépend de l’efficacité de votre
planification.
Conclusion
Comme tous les risques ne sont pas évidents
au début du projet, il importe de prévoir un
examen périodique des risques lors des
réunions de l’équipe de projet.
Les risques qui se manifestent devraient faire
l’objet d'un rapport soulignant la réaction
privilégiée.
Les leçons tirées de l’expérience peuvent être
utiles à d’autres intervenants ou à d’autres
projets.
DES METHODES TRADITIONNELLES
AUX METHODES AGILES

LES METHODES TRADITIONNELLES
• Les méthodes classiques sont les méthodes les
plus utilisées en gestion de projet. Ces méthodes
sont aussi appelées « en cascade » car chaque
étape doit être terminée pour passer à la
suivante.
• En appliquant cette méthodologie, l'équipe
projet suit le cahier des charges à la lettre et
travaille sur la totalité du projet jusqu'à sa
livraison.
• Il n'y a pas d'interaction avec le client qui recevra
le résultat de son projet une fois que celui-ci est
terminé.
• Tout doit être prévu. L'équipe s'engage sur un
planning précis et définit l'ensemble des
tâches à réaliser.
• L'inconvénient majeur ?
Il n'y a pas de place pour les changements et les
imprévus, il est donc préférable de tout réussir
du premier coup.

• Au final, le client est souvent déçu car ses
attentes ont évolué ou le contexte a changé.
Des imprévus sont survenus, et des ajustements
doivent être effectués, ce qui implique des retards
et des coûts supplémentaires.
• Pour que ces méthodes fonctionnent

correctement, une bonne communication entre
les membres de l'équipe est essentielle.

LES METHODES AGILES : Historique
• Le Manifeste Agile
Suite à l'observation d'un taux d’échec élevé des
projets dans les années 1990, 17 experts en
développement logiciel se réunissent aux Etats-
Unis en 2001 afin de mettre en commun leurs
méthodes respectives. Le « Manifeste Agile »
(Agile Manifesto en anglais) naît de cette rencontre
et détermine les valeurs et les principes
fondamentaux de la méthode Agile.

LES METHODES AGILES
• Plus efficaces et moins rigides que les méthodes
classiques, les méthodes Agile placent les
besoins du client au centre des priorités du
projet.
• Elles offrent une plus grande flexibilité et une

meilleure visibilité dans la gestion du projet, ce
qui permet à l'équipe d'être plus réactive aux
attentes du client.

Les méthodes agiles
Malgré leurs spécificités, les projets

informatiques ont longtemps été conduits
comme les autres, sur la base d'un cycle de vie
linéaire -expression du besoin-cadrage-
conception-réalisation-tests-.
A l'issue de ce processus (d'une durée rarement

maitrisée) l'utilisateur découvrait le résultat plus
ou moins conforme à ses attentes.

Les méthodes traditionnelles
( méthodes en cascades)
• Présentent quelques problèmes.

Elles ne peuvent pas faire face au changement ou
à l'incertitude et elles limitent l'innovation.

Au début des années 1980 sont apparues dans
le monde du développement de logiciels de
nouvelles méthodes de management de projet
censées supprimer cet effet tunnel et corriger
les dérives de délai.
Aujourd'hui regroupées sous l'intitulé de
"méthodes agiles" elles ont en commun de
mettre l'utilisateur au centre de la démarche,
de privilégier le respect du délai et de
fonctionner suivant un cycle itératif.

• La méthodologie Agile s'oppose généralement à
la méthodologie traditionnelle waterfall. Elle se
veut plus souple et adaptée, et place les besoins
du client au centre des priorités du projet.
• A l'origine, cette approche a été créée pour les

projets de développement web et informatique.
Aujourd'hui, la méthode Agile est de plus en
plus répandue car elle est adaptable à de
nombreux types de projets, tous secteurs
confondus.

Une plus grande implication du client et une meilleure
réactivité des équipes face à ses demandes sont au
cœur de la méthode Agile. Ce manifeste prône les 4
valeurs fondamentales de la méthodologie :
• L'équipe, soit des individus et des interactions
plutôt que des processus et des outils ;
• L’application, c'est-à-dire des fonctionnalités
opérationnelles plutôt que de la documentation
exhaustive ;
• La collaboration avec le client plutôt que la
contractualisation des relations ;
• L’acceptation du changement plutôt que le suivi
d'un plan.
• Le projet est ainsi découpé en mini-projets,
chacun nécessitant la validation du client pour
passer au suivant.
• Le dialogue avec le client est privilégié, les
retours et les ajustements sont possibles. On
prend davantage en considération l'évolution
des besoins du client.
• La méthode agile fait de plus en plus
d'adeptes. Elle fait d'ailleurs partie des
tendances à suivre en 2017.

METHODE ADAPTATIVE
De nombreux projets évoluent au fur et à mesure qu'ils progressent
et ont des exigences qui ne sont pas clairement définies. Il est donc
difficile de les gérer avec une méthode traditionnelle.
La méthode adaptative est conçue pour s'adapter continuellement
aux changements de situation d'un projet.
Un projet se constitue de nombreux éléments variables tels que :
• les risques,
• les coûts,
• la durée,
• la complexité,
• l'instabilité du marché,
• les compétences de l'équipe,
• la technologie utilisée,
• le climat économique,
• l'implication du client...

L'approche adaptative n'est pas figée et s'ajuste
constamment aux différentes variables du projet.
• Parce que chaque projet est différent, il doit être
traité avec une approche différente.
• Contrairement aux méthodes traditionnelles où
vous suivez scrupuleusement le planning des
tâches, avec la méthode adaptative, vous
essayez de comprendre la situation actuelle et
vous vous y adaptez en faisant preuve de
créativité.

Estimation de la durée du projet
• Estimer la durée d'un projet est un peu un travail
d'acrobate. En réalité, il n'existe pas d'outils ou
de méthodes suffisamment fiables pour garantir
un résultat précis. Bien sûr, les impondérables
seront aussi là pour jouer les troubles-fêtes. Cela
dit il faut bien fournir un délai. C'est pour cela
que l'on parle d'estimation.
• La précision de celle-ci dépendra de la marge
d'erreur acceptable.

QUELQUES DEFINITIONS

RELATION ENTRE L’ECHEANCIER ET LE BUDGET
L’échéancier du projet indique les activités

nécessaires pour concevoir les livrables du
projet.
Le budget indique les sommes d'argent
nécessaires à la réalisation du projet ainsi que
le calendrier des dépenses.

QUELQUES DEFINITIONS
Livrable:
Un livrable est tout résultat, document, mesurable,
tangible ou vérifiable, qui résulte de l’achèvement
d’une partie de projet ou du projet.
Les jalons d’un projet se définissent comme:
 Des événements clé d’un projet, montrant une
certaine progression du projet
 Des dates importantes de réalisation d’un projet
 Une réalisation concrète (production de livrables)

• L’échéancier du projet est vital pour s’assurer
que l’équipe projet sache ce qu’elle doit
accomplir.
• Echéancier du projet: Project Schedule
Ensemble des dates planifiées pour l’exécution
des activités de l’échéancier et pour la
réalisation des jalons de l’échéancier.
PMBOK 6 ème Edition

EQUIPE PROJET
• L’équipe du projet comprend les ressources en
personnel, employées à temps plein ou à temps
partiel, à qui on a confié le travail sur les livrables
du projet. Elle assume les responsabilités
suivantes :
– Exécuter les livrables du projet
– Comprendre le travail qui doit être réalisé
– Planifier en détail les activités qui lui ont été
confiées, en cas de besoin
– Terminer les travaux qui lui ont été confiés,
conformément aux attentes concernant le
budget, les délais et la qualité

–Informer le chef de projet des
problèmes qui se posent, des
modifications du contenu, des risques
et des soucis au niveau de la qualité,
qui pourraient surgir au cours du projet
–Communiquer de manière proactive

sur la situation, et gérer les attentes
L’Equipe projet est placée sous l’autorité
directe du chef de projet.
DEFINIR LE CONTENU DU PROJET
• Définir le contenu est peut-être la partie la plus
importante de la définition.
• Si vous ne savez pas ce que vous devez livrer et
où se situe le périmètre du projet, vous n’avez
aucune chance de mener à bien votre projet. Si
vous n’avez pas fait un bon travail de définition
du contenu, la gestion de celui-ci sera presque
impossible.

OBJECTIF DEFINITION CONTENU
• L’objectif de la définition du contenu est de
décrire clairement les frontières logiques de
votre projet et d’obtenir un accord à leur sujet.
L’énoncé du contenu sert à définir ce qui est à
l'intérieur du périmètre du projet et ce qui est en
dehors de ces frontières. Plus vous pouvez
identifier des aspects du contenu, plus votre
projet aura de chances de bien se dérouler. Les
diverses informations qui suivent peuvent être
utiles pour définir le contenu.

• Contrainte. État, qualité ou sensation de restriction à
une action déterminée ou à l'inaction. Restriction ou
limitation, interne ou externe au projet, affectant les
performances du projet ou d'un processus. Par
exemple, une contrainte sur l'échéancier est une
limitation ou une restriction imposée à l'échéancier
du projet pour l'exécution d'une activité,
généralement par des dates imposées. Une
contrainte sur le coût limite ou restreint le budget du
projet, par exemple selon le calendrier de
disponibilité des fonds. Pour les ressources du
projet, cette contrainte affecte l'utilisation de
ressources et peut concerner la disponibilité ou non
de compétences ou de spécialistes d'une discipline,
ou la quantité disponible d'une ressource spécifique
à un moment donné.
DUREE
• Durée. Nombre de périodes de travail (hors
jours fériés et autres jours d'inactivité)
nécessaires à l'achèvement d'une activité de
l'échéancier ou d'un composant de la
structure de découpage du projet.
Généralement exprimée en jours ou semaines
de travail, et quelquefois confondue à tort
avec le temps écoulé. Ne pas confondre avec
un effort.
EFFORT
• Effort. Nombre d'unités de travail nécessaires
à l'achèvement d'une activité de l'échéancier
ou d'un composant de la structure de
découpage du projet. Généralement exprimé
en heures-personne, jours-personne ou
semaines-personne. Ne pas confondre avec
Durée.

• Mettre en œuvre le contrôle qualité.
Processus qui consiste à surveiller et enregistrer
les résultats des activités liées à la qualité pour
évaluer la performance et recommander les
modifications nécessaires.
• Opportunité.
État ou situation favorable au projet, ensemble
positif de circonstances ou d'événements, risque
pouvant entraîner des conséquences favorables
aux objectifs du projet, ou possibilité de
modifications positives. À opposer à une
Menace.
• Décomposition.
Technique de planification qui consiste à
subdiviser le contenu du projet et ses livrables
en composants plus petits et mieux maîtrisables,
jusqu'à ce que le travail du projet prévu pour
réaliser son contenu et fournir les livrables soit
défini à un niveau suffisamment détaillé pour en
permette l'exécution, la surveillance et la
maîtrise.
• OBS (anglais) : Organizational Breakdown
Structure
(français) : Organigramme fonctionnel

• Contrat. Un contrat est un accord
d'engagement mutuel par lequel le vendeur
doit fournir le produit, le service ou le résultat
spécifié, en contrepartie duquel l'acheteur
doit le payer.
• Contenu du projet. Ensemble du travail à
effectuer pour fournir un produit, un service
ou un résultat présentant les caractéristiques
et les fonctions spécifiées.

• Plan des ressources humaines.
Document décrivant comment les rôles, les
responsabilités, les relations d'autorité et le
management de l’équipe seront abordés et
structurés dans le cadre du projet. Il fait partie du
plan du projet ou d’un plan subsidiaire.
• Abréviations courantes
• RACI (anglais) : Responsible, Accountable,
Consult and Inform
• RACI (français) : Responsabilité- Autorité-
Consulté-Informé

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GESTION (ou Conduite) DE PROJETS

2°- PROJET:DECOUPAGE EN PHASES (Phasage)

3°- GESTION DE LA QUALITE D’UN PROJET

4°- GESTION DES RISQUES D’UN PROJET

6°- DES METHODES CLASSIQUES AUX METHODES AGILES

Produit, résultat ou capacité de réaliser un

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• Les projets doivent respecter les coûts.

• Les projets doivent délivrer le contenu prévu.

• Les projets doivent respecter les besoins de

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Cours de GdP -M. TOURE- Dec. 2019 18

Le choix d’une méthodologie pour conduire

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Cours de GdP -M. TOURE- Dec. 2019 32

 Acteur (s) : MOA/ MOE

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Cours de GdP -M. TOURE- Dec. 2019 40

Il s’agit de la phase opérationnelle de

 Par qui cela doit être fait (ressources)

 Comment les résultats doivent être présentés

Cours de GdP -M. TOURE- Dec. 2019 44

• C’est l’indispensable outil de la planification.

Cours de GdP -M. TOURE- Dec. 2019 45

 Déterminer si les objectifs sont réalisés ou

 Suivre et communiquer l’avancement du

 Affecter les ressources aux tâches.

 L’estimation du reste à faire.

 Les difficultés rencontrées.

• Pour maîtriser un projet, de surcroît un tant

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Cours de GdP -M. TOURE- Dec. 2019 56

Cours de GdP -M. TOURE- Dec. 2019 57

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Cours de GdP -M. TOURE- Dec. 2019 64

Cours de GdP -M. TOURE- Dec. 2019 65

Cours de GdP -M. TOURE- Dec. 2019 68

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 Pour terminer un projet, il faut concrétiser

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C'est la phase dans laquelle est effectuée le

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Cours de GdP -M. TOURE- Dec. 2019 76

-Acter la fin du projet, càd faire de la pub en interne

-Archiver les documents du projet

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Cours de GdP -M. TOURE- Dec. 2019 80

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 Pour parvenir à cet objectif, tous les

Cours de GdP -M. TOURE- Dec. 2019 89

 Le PACQ définit les méthodes, l’organisation et