2 020PLGGS5 GestionProjets

CHAPITRE 2 – GESTION DE PROJETS
020PLGGS5 – PLANIFICATION ET GESTION DE GRANDS PROJETS
020PLGGS5 - FARAH HOMSI 1

REFERENCES

PLAN DU CHAPITRE
 2.1 – Introduction
 2.2 – Les Phases d’un Projet et cycle de vie du projet
 2.3 – Management des délais du projet
 2.4 – Management des coûts du projet
 2.5 – Management des ressources humaines
 2.6 – Management de l’approvisionnement du projet

2.1 - INTRODUCTION

2.1- INTRODUCTION
 Un projet est une entreprise temporaire, décidée en vue de produire un résultat unique,
produit ou service.
 Temporaire: tout projet a un début et une fin explicites
 Unique: le produit ou le service possède des traits distinctifs de tout autre produit ou service similaire.
 Un projet peut impliquer une seule personne ou des milliers. Son achèvement peut nécessiter
moins de 100 heures ou plus de 10 millions d’heures de travail.
 Exemples de projets:
 Développement de nouveaux produits ou services
 Conception d’un nouveau véhicule de transport
 Construction d’un bâtiment ou d’une installation
 Mise en place de nouvelles méthodes de travail.

2.1- INTRODUCTION
 Le management de projet est l’application des connaissances, des compétences, des outils
et des méthodes, aux activités d’un projet, en vue d’atteindre ou de dépasser les besoins et
les attentes des parties prenantes du projet.
Contenu technique
 Il faut trouver un équilibre entre des contraintes concurrentes:
 Contenu technique,
 coûts,
 délais.
Projet Equilibré
020PLGGS5 - FARAH HOMSI

Coût Délai 6
2.1- INTRODUCTION
 Selon le Dictionnaire de Management de Projet, le chef de projet, qui prend en charge le

management de son projet, a pour mission:
 Fixer les objectifs, la stratégie, les moyens et l’organisation,
 Coordonner les actions successives et / ou concomitantes,
 Maîtriser, c.à.d. être à tout instant capable, dans tous les domaines de modifier la stratégie,
les moyens et la structure si un objectif évolue ou si le programme ne peut être respecté,
 Optimiser la répartition des ressources (main d’œuvre, matériel, etc.) en vue d’arriver à une
solution optimale, ou de moindre coût, dans une vision globale du projet.
 Cette mission comporte directement le management des ressources humaines (savoir faire-
faire) et le management des risques.

2.1- INTRODUCTION
Direction de Projet
Synthèse et Décision
Analyse et Reporting
Gestion des Gestion des

Gestion technique
hommes moyens
Organisation / Communication / Objectif / Méthodes / Planification / Contrôle / Coûts-
Animation Qualité Délais
2.1- INTRODUCTION
• Un projet est une initiative temporaire entreprise dans le but de créer un produit, un
Définition service ou un résultat unique.
• Les projets ont des objectifs définis.
Périmètre
• Le périmètre est progressivement établi tout au long du cycle de vie du projet.
• Les chefs de projet s’attendent à ce qu'il y ait des changements et mettent en œuvre
Changement des processus destinés à les maîtriser.
• Les chefs de projet développent progressivement des informations de haut niveau
Planification dans le cadre de plans détaillés tout au long du cycle de vie du projet.
• Les chefs de projet managent l’équipe projet en vue d’atteindre les objectifs de
Management projet.
• Les chefs de projet maîtrisent le travail de production des produits, services ou résultats
Suivi pour lequel le projet a été entrepris.
• La réussite est mesurée par produit et en fonction de la qualité du projet, du respect
Réussite des délais, du respect du budget et du degré de satisfaction du client.
2.1- INTRODUCTION
 Un projet mal géré ou l’absence de management de projet se traduit par :

 des délais non respectés ;
 des dépassements de coûts ;
 une mauvaise qualité ;
 une reprise ;
 une expansion incontrôlée du projet ;
 la perte de la réputation de l’organisation ;
 des parties prenantes non satisfaites ;
 l’incapacité à atteindre les objectifs du projet.

PLAN DU CHAPITRE
 2.6 – Management de l’approvisionnements du projet

2.2- LES PHASES D’UN PROJET ET CYCLE DE VIE DU PROJET
 Un élément essentiel du management de projet consiste à reconnaître que les projets passent
par un certain nombre de phases successives, aux objectifs bien définis.
Lancement Planification Exécution
Validation et Rectification
clôture Vérification
 La notion de cycle de vie est utilisée pour définir le début et la fin du projet.
 Les cycles de vie d’un projet définissent:
 Quels travaux techniques doivent être effectués dans chaque phase
 Qui doit être impliqué dans chaque phase
 Exemple: cycle de vie d’un projet de construction:
 Faisabilité: une décision « faire ou pas » est prise à la fin de cette phase
 Programmation et étude: ingénierie de base, coût et délai, termes et conditions contractuelles planning
détaillé. Les principaux contrats sont conclus à la fin de cette phase.
 Réalisation: fabrications, livraison, montage et essais. L’installation est pratiquement achevée à la fin de
cette phase.
 Mise en marche et mise en production: essai de réception et maintenance

Cycle de vie
représentatif d’un
projet de
construction,
d’après Morris


PLAN DU CHAPITRE

2.3 – MANAGEMENT DES DÉLAIS DU PROJET
 Le management des délais du projet comprend les processus suivants:

 A. Identification des activités
 B. Séquencement des activités
 C. Estimation des durées des activités
 D. Elaboration de l’échéancier
 E. Maîtrise de l’échéancier

A- IDENTIFICATION DES ACTIVITÉS
 La SDP (Structure de découpage du projet ou WBS: Work Breakdown

Structure) est un regroupement des livrables du projet qui définit la
totalité du contenu du projet. A chaque niveau de raffinement
successif correspond une description de plus en plus détaillée des
éléments du projet.
 Le découpage consiste à subdiviser les éléments du projet en
composants plus petits et plus faciles à gérer.

B- SÉQUENCEMENT DES ACTIVITÉS
 Le processus de séquencement des activités consiste à identifier et

documenter les relations d’ordre entre activités.
 L’ordre dans lequel les activités seront réalisées doit être établi avec
soin pour que l’on puisse ensuite préparer un planning réaliste et
exécutable.

 Outils et méthodes de
séquencement des activités:
 Méthodes des antécédents: les
activités sont figurées sur les
nœuds et les flèches qui les
relient indiquent leur relation
d’ordre. Cette méthode est
également appelée activités
sur nœuds (AON) et elle est
utilisée par la plupart des
logiciels de management de
projet.
 Outils et méthodes de séquencement des

activités:
 Méthodes des antécédents: Elle utilise 4
types de relations d’ordre:
 Fin-Début (FD) : la tâche ne peut débuter
que lorsque la précédente est terminée .
 Fin-Fin (FF) : la tâche ne peut s'achever que
lorsque la précédente est terminée .
 Début-Début (DD) : la tâche ne peut
débuter que lorsque la précédente a
débuté.
 Lien avec retard exp FD + 5 jours
 Outils et méthodes de séquencement des activités:

 Méthodes du diagramme fléché: Dans cette méthode de représentation du graphe du
projet, les activités sont figurées par des flèches qui se rejoignent sur des nœuds qui
montrent leur interdépendances.
 Cette méthode n’utilise que des relations d’ordre début-fin et peut nécessiter l’emploi
d’activités fictives pour représenter correctement certaines liaisons.

C- ESTIMATION DES DURÉES DES ACTIVITÉS
 L’estimation des durées des activités consiste à évaluer le nombre d’unités de temps
ouvré qui sera probablement nécessaire pour effectuer chacune des activités
identifiées.
 La personne ou l’équipe de projet la plus familiarisée avec la nature de l’activité
envisagée doit faire ou approuver cette estimation.
 Ceci demande de considérer le temps calendaire. Par exemple, si le temps de
séchage de béton demande 4 jours, cela peut représenter entre deux et quatre jours
ouvrés. La plupart des logiciels de gestion de projet traitent cette question
automatiquement.

D- ELABORATION DE L'ÉCHÉANCIER
 Elaborer les activités signifie que l’on va fixer leur date de début et de fin.
 Méthode de chemin critique (CPM: critical path method): On calcule de
façon déterministe les dates de début et de fin au plus tôt et au plus tard de
chaque activité, sur la base d’un réseau logique séquentiel défini et d’une
estimation unique des durées.
 Le cœur de la méthode de chemin critique est le calcul de la marge pour
déterminer quelles activités ont le moins de liberté d’ordonnancement.

 Programmes basés sur la notion de chemin critique

 Calcul des dates au plus tôt
 Pour déterminer le calcul des dates, des marges, et du chemin critique
d'un planning, nous prenons les conventions indiquées sur le tableau
suivant. Nom de la tâche Durée de la tâche
Début au plus tôt de la Fin au plus tôt de la
tâche tâche
Début au plus tard de la Fin au plus tard de la
tâche tâche
Marge totale de la tâche
Programmes basés sur la notion de chemin critique


 Pour le calcul des dates au plus tôt, on part de la tâche A
qui commence au jour 0. La tâche A dure 3 jours, elle finit
donc à la fin du jour 3.
 Les tâches B et C ne peuvent commencer que lorsque la
tâche A est finie (liens Fin-Début), elles commencent donc
à la fin du jour 3. Comme elles durent respectivement 5 et 3
jours, elles finissent aux jours 8 et 6.
 La tâche D est liée en Début-Début avec la tâche A. Elle
commence donc à l'instant initial, et puisqu'elle dure 6 jours,
elle finit à la fin du jour 6.
 La tâche F est liée en Fin-Fin avec la tâche D, ce qui signifie
qu'elle ne peut finir que lorsque la tâche D est finie, elle finit donc
au jour 6 ; comme elle dure 3 jours, sa date de début au plus tôt
est 6-3 =jour 3 . 15
 Concernant la tâche E, elle a deux prédécesseurs : B et C. B finit

au plus tôt au jour 8 et C finit au plus tôt au jour 6, donc E ne peut
commencer au plus tôt qu'au jour 8. Comme E dure 7 jours, elle 15 17
finit au jour 15.
 La tâche F est liée en Fin-Début avec un retard de 5 jours
(assimilable à une tâche de 5 jours) avec la tâche G. On
considère donc que la tâche F finit au plus tôt au jour 6 + 5 = 11.
Comme E finit au jour 15, on en déduit que G ne peut
commencer au plus tôt qu'au jour 15. Comme G dure 2 jours, la
date de fin de projet au plus tôt est la fin du jour 17.
 Calcul des dates au plus tard

 Cette fois, on part de la fin, de la tâche G. G finit au plus tôt
au jour 17 et comme il n'a pas été prévu de marge, sa date
de fin au plus tard est aussi le jour 17. Comme G dure 2 jours,
sa date de début au plus tard est 17 -2= jour15 .
 Puisque E est lié en Fin-Début avec G, sa date de fin au plus
tard est le jour 15. Comme elle dure 7 jours, sa date de début
au plus tard est le jour 8.
 Concernant la tâche F, il faut prendre en compte le retard
(Lag) de 5 jours pour le calcul de sa date de fin au plus tard,
elle est égale à 15- 5=jour10. Comme F dure 3 jours, sa date
de début au plus tard est le jour 7.


 Pour les tâches B et C, puisqu'elles sont liées en Fin-
Début avec la tâche E, on en déduit
immédiatement leurs dates de fin au plus tard, qui
sont égales à la date de début au plus tard de la
tâche E, c'est-à dire le jour 8. Comme ces tâches
durent respectivement 5 et 3 jours, leurs dates de
début au plus tard sont le jour 3 et le jour 5.
 La tâche D est liée en Fin-Fin avec la tâche F, leurs
dates de fin au plus tard sont donc égales : le jour
10. Comme D dure 6 jours, sa date de début au plus
tard est 10-6 =jour 4.


 La tâche A est liée à trois successeurs, donc la
tâche D en Début-Début; la date de fin au plus
tard de la tâche A n'est donc pas conditionnée
par la tâche D.
 La tâche A est liée en Fin-Début avec la tâche B,
dont la date de début au plus tard est le jour 3, et
la tâche C, dont la date de début au plus tard est
le jour 5. La date la plus contraignante est celle de
la tâche B.
 Donc la date de fin au plus tard de la tâche A est
le jour 3.
 Calcul de la marge totale
 Marge totale
 C'est le délai dont une tâche peut être retardée sans affecter le début au plus tard de l'une quelconque
des tâches suivantes.
 La marge totale est telle que si l'on allonge la tâche considérée en prenant tout ou partie de la marge
totale, il n'y a aucune modification sur la date finale du projet.
 En revanche, si l'on consomme toute la marge totale de la tâche, l'enchaînement des tâches qui suivent
cette tâche devient critique.
 Quand les tâches sont en série sur un réseau, elles ont toutes la même marge totale.
 Quand le projet est en retard, et qu'une contrainte de fin a été définie sur la date de fin de projet, la
marge totale devient négative.
 Marge totale = Date de fin au plus tard de la tâche – Date de début au plus tôt de la tâche – Durée de la
tâche

 Calcul de la marge totale

 Calcul du chemin critique
 C'est le chemin le plus long pour atteindre la date de fin au plus tôt du projet, c'est le chemin
dont la marge totale est la plus faible. Un chemin critique peut donc avoir de la marge, c'est
même conseillé!
 Il peut y avoir plusieurs chemins critiques dans un planning.
 Le chemin critique est tel que tout accroissement de la durée sur l'une quelconque des tâches
critiques se répercute nécessairement sur la date d'achèvement finale. C'est pourquoi il faut
concentrer les efforts sur ce chemin.
 Les tâches dont la marge totale est la plus faible sont entourées d'un cartouche gris foncé
comme indiqué sur la figure suivante.


 Calcul du chemin critique

EXERCICE
 Construisons le graphe PERT

associé à l’exemple de
construction d’un bâtiment
dont les données sont
disponibles ci-dessous.

E- MAITRISE DE L'ÉCHÉANCIER
 La maitrise de l’échéancier est nécessaire pour:

 Agir sur les facteurs qui provoquent les modifications de l’échéancier
pour s’assurer que ces modifications sont bénéfiques
 Constater si l’échéancier a évolué
 Gérer les changements effectifs quand ils adviennent.

COMMENT CONSTRUIRE UN ORGANIGRAMME DES TÂCHES?
 L’organigramme des tâches est un outil d’analyse. Il va du général (l’ensemble de

l’ouvrage) au particulier (la tâche ou l’activité élémentaire) pour définir tous les
travaux à réaliser dans le cadre du projet.
 Le processus de construction se déroule en allant du général (l’ensemble de
l’ouvrage) au particulier (le lot, la tâche ou l’activité élémentaire) pour définir tous les
travaux à réaliser au niveau du projet afin d’atteindre l’objectif, à savoir l’ouvrage.
 Il permet à chaque étape, pour le chef de projet :
 de s’assurer de l’exhaustivité du travail et de limiter ainsi au maximum les risques d’oubli ;
 d’affiner sa stratégie de pilotage.

 La décomposition du projet se fait niveau par niveau, selon un

découpage qui peut être, suivant les besoins :
 séquentiel, c’est-à-dire par phase ;
 géographique, c’est-à-dire selon la notion d’emplacement ;
 architectural, c’est-à-dire par système à mettre en œuvre, par fonction à réaliser
ou par composant à fournir ;
 par nature d’activité ou type de prestation (étude, achat, fabrication, montage,
essai…) ;
 par métier ou spécialité mis en œuvre.
 La règle à respecter est que la somme du travail d’un niveau inférieur

de l’organigramme est très exactement égale au travail du niveau
supérieur.
 Par exemple : si au premier niveau nous avons un lot « Études », ce lot
peut être décomposé plus finement à un second niveau en « Études
mécanique », « Études Génie Civil » et « Études Électricité » ; la somme
du travail de ces trois tâches étant très exactement égal au travail
contenu au niveau « Études ». Rien ne se perd, rien ne se crée !

 Le découpage s’arrête dès que l’on estime que la dernière subdivision

obtenue, que l’on appelle « lot » ou « tâche », permet d’identifier
suffisamment clairement le travail qui sera confié à un responsable
unique, celui-ci devenant responsable de l’exécution de la tâche,
d’où le nom de « responsable de tâche ».
 Il n’y a donc des lots (ou tâches) qu’aux extrémités des branches de
l’arborescence, les niveaux supérieurs n’étant que des « boîtes de
regroupement » pouvant servir à des consolidations de coûts, par
exemple.

 Généralement, le chef de projet, en fonction du travail à réaliser, s’adresse aux différents

métiers représentés dans l’entreprise en leur précisant ce qu’il attend de leur part comme
contribution au projet.
 C’est le service représentant le métier qui désigne au sein de son personnel la personne qui
sera responsable du travail à accomplir pour le projet. Cette personne, qui prend le nom de
responsable de lot ou responsable de tâche dans le cadre du projet, définit la façon
d’atteindre le résultat attendu de la part du métier par le responsable de projet.
 Pour cela, il analyse la demande du projet et identifie les principaux risques, il détermine le
contenu technique et estime le budget et le délai nécessaire pour faire le travail demandé, il
fait valider le contenu technique, les coûts et les délais du lot par sa hiérarchie, enfin, il
exprime ses besoins en compétences et moyens auprès de sa hiérarchie.

PLAN DU CHAPITRE

2.4 – MANAGEMENT DES COÛTS DU PROJET
 Le management des coûts recouvre les processus nécessaires pour s’assurer

que le projet est bien réalisé dans les limites budgétaires approuvées. Il
regroupe les processus principaux suivants:
 A. Planification des ressources: pour déterminer quelles ressources (hommes,
équipement, matériel) et quelle quantité de chacune devrait être utilisée pour réaliser
les activités du projet.
 B. Estimation des coûts: pour donner une estimation du coût des ressources nécessaires
à la réalisation des activités du projet
 C. Budgétisation: pour permettre d’attribuer à chaque activité sa quote-part de
l’estimation globale.
 D. Maîtrise des coûts: pour maîtriser les modifications du budget.

A- PLANIFICATION DES RESSOURCES
Description
Données Structure de
Historiques
Enoncé du
des
Politiques
d’entrée découpage contenu
ressources
d’organisation
Outils et Méthodes à
Méthodes dire d’expert
Données Besoins en
de Sortie ressources

A- PLANIFICATION DES RESSOURCES
 La planification des ressources se propose de déterminer les ressources (personnel,
équipement, matériel) et les quantités à utiliser pour réaliser les activités du projet. Exemples:
 Une équipe d’un projet de construction devra avoir l’habitude des règles de construction
locale. Pareille connaissance est souvent automatique à coût pratiquement nul si on
emploie de la main-d’œuvre locale. Cependant, si la main d’œuvre locale manque
d’expérience face à des techniques de construction inhabituelles ou spécialisées, le
recours à un consultant pourra sans doute être le moyen le plus efficace d’acquérir la
connaissance des règles de construction locales.
 Une équipe de projet automobile doit connaître les techniques de pointe en assemblage
automatique. L’acquisition de la connaissance indispensable se fera par le biais d’un
consultant, l’inscription d’un dessinateur à un séminaire sur la robotique, ou l’affectation
d’une personne de la production dans l’équipe.

A- PLANIFICATION DES RESSOURCES – DONNÉES D’ENTRÉE
 1- Structure de découpage du projet (SDP) ou WBS identifie les éléments du projet qui
nécessitent des ressources.
 2- Historique: les données historiques existantes sur les types de ressources employés pour un
ouvrage similaire de précédents projets doivent être utilisées.
 3- Enoncé du contenu: Il comprend la justification du projet et les objectifs du projet, qui
doivent être pris en compte lors de la planification des ressources.
 4- Description des ressources: il est nécessaire de savoir quelles sont les ressources
potentiellement disponibles (personnel, équipement, matériel)
 5- Politiques d’organisation: les politiques de l’organisation en charge, en ce qui concerne le
personnel et la location ou l’achat de fournitures et d’équipement doivent être prises en
compte dans la planification des ressources.

A- PLANIFICATION DES RESSOURCES – OUTILS ET MÉTHODES
 1- Méthodes à dire d’expert: l’avis d’expert sera souvent requis pour

confirmer les données d’entrée de ce processus

A- PLANIFICATION DES RESSOURCES – DONNÉES DE SORTIE
 1- Besoin en ressources: description des types de ressources

nécessaires et de leurs quantités pour chaque lot du travail de la
structure de découpage du projet.

B- ESTIMATION DES COÛTS
 L’estimation du coût consiste à formuler une bonne approximation du coût des ressources
nécessaires pour mener à bien les activités du projet.
Estimation de
Données Structure de Besoin et taux
la durée des Historique
d’entrée découpage de ressources
activités
Outils et Estimation par Modélisation Estimation Outils

Méthodes analogie paramétrique analytique informatiques
Plan de
Données Estimation des
Pièces jointes management
de Sortie
020PLGGS5 - FARAH HOMSI coûts
des coûts
51
B- ESTIMATION DES COÛTS – OUTILS ET MÉTHODES
 1- Estimation par analogie: on utilise le coût réel d’un projet antérieur similaire comme base
d’estimation pour le projet actuel.
 2- Modélisation paramétrique: elle part de l’utilisation des caractéristiques (paramètres) du
projet dans un modèle mathématique pour prévoir les coûts du projet. Exemple de
modélisation simple: la construction d’une maison aura un certain coût au mètre carré
habitable.
 3- Estimation ascendante (méthode analytique) (bottom-up): c’est une technique qui
commence par l’estimation du coût des différentes activités qui sont additionnées pour
obtenir une estimation totale. (estimation descendante)
 4- Outils informatiques: les logiciels de management de projet sont largement utilisés comme
aide à l’estimation du coût.



B- ESTIMATION DES COÛTS – EXEMPLE 1 (PHASES)
 Un grand constructeur automobile envisage la création d'un nouveau modèle de

voiture familiale à moteur biénergie : électricité et essence, consommant moins de
trois litres pour cent kilomètres.
 Plusieurs options s'offrent à lui pour la mise au point du moteur, pour lequel il n'a pas
encore d'expérience industrielle : fabriquer un moteur original, acheter un moteur
existant et l'adapter, conclure un partenariat avec un autre constructeur et mettre au
point un moteur commun.
 1. Dans la phase de faisabilité, le projet est estimé entre 100 et 200 M€ (chiffres non
contractuels). L'entreprise donne son accord sur la base de 150 M€.

 2. Dans la phase d'avant-projet, les coûts évalués sont les suivants : châssis (20 M€),
carrosserie (30 M€), intérieur (30 M€), accessoires et divers (20 M€) soit 100 M€, sans le
moteur. Le moteur original coutera 110 M€, l'achat d'un moteur (20 M€), un moteur
en partenariat (60 M€). L'entreprise se trouve devant un portail, selon la direction
choisie, le projet reviendra entre 120 M€ et 210 M€.
 3. Apres avoir choisi l'option moteur original, le chef de projet construit alors
l'estimation détaillée qui constituera le budget de référence (ou budget initial, 210
M€).

 4. En cours de réalisation du projet, le chef de projet, aidé par le contrôleur de

gestion, assurera un contrôle des coûts. Il comparera les coûts réalisés aux coûts
prévus.
 Il informera le maître d'œuvre de la situation et en cas d'écarts, proposera des
actions correctives. Il fera les calculs du coût des actions restantes et du coût total.
Ainsi, si la réalisation du moteur original présente des incertitudes en terme de coût
ou de fiabilité, on sera amené à augmenter le budget ou à modifier le projet en
recourant à un moteur existant.

B- ESTIMATION DES COÛTS – EXEMPLE 2 (MÉTHODE ANALYTIQUE)
 Une tâche A dure 4 jours. Elle est réalisée par 3 maçons, 2 manœuvres et 2 plombiers et
nécessitera des fournitures pour un montant de 800 €.
 Quel est le coût de cette tache ? Sachant que :
 Le coût journalier d'un maçon est de 130 €
 Le coût journalier d'un manœuvre est de 100 €
 Le coût journalier d'un plombier est de 180 €
 Réponses :
 800 + 4 (3 ×130 + 2 × 100 + 2 × 180) = 4720 €
 Coûts fixes plus 4 fois (4 jours) les coûts quotidiens pour les personnels.
 Imaginons que vous prévoyiez de concevoir et fabriquer la brochure d’une entreprise. Vous
disposez déjà des informations suivantes :
 Vous estimez consacrer 200 heures-personne au projet, au tarif de 30 euros de l’heure et
prévoyez la participation de Marie, à hauteur de 100 heures-personne, au tarif de 25 euros de
l’heure ;
 Vous estimez que la dépense en papier s’élèvera à 1 000 euros ;
 Vous évaluez à 300 euros les frais de déplacement pour rendre visite aux prestataires et
fournisseurs ;
 Vous vous attendez à devoir débourser 5 000 euros pour la création graphique de la
brochure;
 Le taux de coûts indirects de votre entreprise correspond à 60 % des coûts de main-d'œuvre
directs.

B- ESTIMATION DES COÛTS – MÉTHODE DESCENDANTE
 Pour réaliser une estimation budgétaire descendante, vous fixez le coût total du projet, puis
divisez celui-ci par le nombre de composants de dernier niveau de l’OTP (organigramme
des tâches du projet), proportionnellement aux besoins, jusqu’à ce que vous ayez alloué une
somme pour chaque lot de travaux.
 Admettons que vous envisagiez de fabriquer un nouvel équipement. Vous réalisez un devis
estimatif qui révèle que le budget pour chaque composant de niveau 2 de votre OTP doit
être le suivant, avec un budget total fixé à 100 000 euros grâce à l’addition des montants :
 Conception : 60 000 euros (60 % du budget total) ;
 Développement : 15 000 euros (15 % du budget total) ;
 Tests : 5 000 euros (5 % du budget total) ;
 Production : 20 000 euros (20 % du budget total).
B- ESTIMATION DES COÛTS – DONNÉES DE SORTIE
 1- Estimation des coûts: les estimations des coûts sont des documents quantitatifs qui donnent
les coûts vraisemblables des ressources à engager pour réaliser les activités d’un projet. Cela
englobe la main d’œuvre, les fournitures et des catégories spéciales telles que l’inflation. Les
estimations de coût sont exprimées en unités monétaires (dollar, franc, yen, ..).
 2- Pièces jointes: WBS, documentation sur la manière dont l’estimation est faite,
documentation sur les hypothèses formulées, indication sur l’éventail des résultats potentiels.
Par exemple 10 000 dollars plus ou moins 1 000 dollars.
 3- Plan de management des coûts: il décrit la manière dont les écarts de coûts doivent être
gérés.
Le piège principal de l’estimation est de vouloir faire trop précis alors que l’on ne dispose pas des
éléments pour pouvoir le faire.

C- BUDGÉTISATION
 Elle consiste à attribuer à chaque activité élémentaire sa quote-part de l’estimation

globale afin d’établir un référentiel pour mesurer les résultats de projet en termes de
coûts.
Données Structure de Estimation des Echéancier du
d’entrée découpage coûts projet
Outils et
Outils et méthodes
Méthodes d’estimation
des coûts
Données Référentiel de
de Sortie coût (Budget) 64
C- BUDGÉTISATION – DONNÉES DE SORTIE
 Référentiel de coût (budget): C’est un

budget mensualisé utilisé pour mesurer
et suivre les performances de coût du
projet. Il est construit en totalisant les
dépenses estimées, par période de
temps, et est habituellement présenté
sous la forme d’une courbe en S.

D- MAÎTRISE DES COÛTS
 La maîtrise des coûts a pour objet:

 Agir sur les facteurs qui entrainent des modifications du référentiel du coût pour
s’assurer que ces modifications sont bénéfiques
 Déterminer si le référentiel de coût a changé,
 Gérer les modifications réelles au moment où elles apparaissent et pendant le
temps de leur déroulement.

D- MAÎTRISE DES COÛTS
Demandes Plan de
Données Référentiel Rapports
de management
d’entrée de coût d’avancement
modifications des coûts
Système de
Outils et maîtrise des Mesures des Echéancier Outils
Méthodes modifications performances additionnel informatiques
des coûts
Estimations Cout
Données révisées des
Mises à jour Actions
prévisionnel
Retour
de Sortie coûts
du budget correctives
final
d’expérience

D- MAÎTRISE DES COÛTS – OUTILS ET MÉTHODES
 1- Système de maîtrise des modifications des coûts: Il définit les procédures de

modification du référentiel du coût. Il comprend le document lui-même, les systèmes de
suivi et les niveaux d’autorité requis pour autoriser les modifications.
 2- Mesures des performances: Les techniques de mesure des performances servent à
déterminer l’importance de toute variation décelée.
 3- Echéancier complémentaire: Les projets se déroulent rarement tout à fait
conformément au programme prévu. Les modifications envisagées peuvent demander
des estimations nouvelles ou révisées ou une analyse d’approches alternatives.
 4- Outils informatiques: les logiciels de management de projets sont souvent utilisés pour
confronter les coûts planifiés aux coûts réels et pour prévoir les effets de modifications du
coût.
D- MAÎTRISE DES COÛTS – DONNÉES DE SORTIE
 1- Estimation de coût révisés: Ce sont des modifications aux informations sur le coût
utilisées pour gérer le projet.
 2- Mises à jour du budget: Ce sont des modifications apportées à un référentiel
approuvé.
 3- Action corrective: Tout ce qui peut être fait pour que les performances attendues du
projet coïncident avec le plan du projet.
 4- Coût prévisionnel final: C’est une prévision des coûts totaux du projet sur la base des
performances du projet.
 5- Retour d’expérience: les causes des variations, la réflexion qui sous-tend l’action
corrective choisie et d’autres types de retour d’expérience doivent faire l’objet de
documents de telle manière qu’ils deviennent part de la base de données historiques.
BILL OF QUANTITIES - BOQ
 The following are the sixteen divisions listed in the Master Format 1995
Edition.
 Division 01 — General Requirement
 Division 02 — Site Construction
 Division 03 — Concrete
 Division 04 — Masonry
 Division 05 — Metals
 Division 06 — Wood and Plastics
 Division 07 — Thermal and Moisture Protection

 The following are the sixteen divisions listed in the Master Format 1995 Edition.
 Division 08 — Doors and Windows
 Division 09 — Finishes
 Division 10 — Specialties
 Division 11 — Equipment
 Division 12 — Furnishings
 Division 13 — Special Construction
 Division 14 — Conveying Systems
 Division 15 — Mechanical/Plumbing
 Division 16 — Electrical
 DIVISION 17 - MASTER FORMAT RELATED SPECS, NONCONFORMING TO THE ABOVE CSI
SECTIONS

 Exemple Excel file BOQ

 Exercices Calcul Quantites + BOQ

PLAN DU CHAPITRE

2.5 – MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES
 Le management des ressources humaines englobe les processus nécessaires

pour utiliser au mieux les personnels affectés au projet. Il concerne toutes les
parties prenantes du projet: sponsors, clients, participants, individuels et
autres.
 A. Planification de l’organisation: pour identifier, décrire et affecter les
différents rôles, responsabilités et relations hiérarchiques entre intervenants.
 B. Obtention des ressources humaines: l’objectif est de mettre à la
disposition du projet les ressources humaines nécessaires.
 C. Développement de l’équipe: pour développer les capacités
individuelles et collectives afin d’améliorer les performances du projet.
 Il existe une littérature conséquente sur les ressources humaines dans un cadre opératoire
évolutif. On présente quelques-uns des nombreux thèmes.
 Diriger, communiquer, négocier et autres thèmes des compétences clés en
management général.
 Déléguer, motiver, encadrer, guider et autres thèmes liés aux questions relationnelles
entre individus.
 Construire une équipe, gérer les conflits, et autres thèmes liés aux questions de
dynamique de groupe.
 L’évaluation de la performance, le recrutement, le maintien du personnel en place, les
relations de travail, les normes d’hygiène et de sécurité et autres thèmes liés à
l’administration de la fonction des ressources humaines.
A – PLANIFICATION DE L’ORGANISATION
Données Interfaces du Besoins en

Contraintes
d’entrée projet personnel
Analyse des
Pratiques en
Outils et Modèles ressources
Théorie des besoins des
Méthodes humaines
organisations parties
prenantes
Affectation
Plan de
Données des rôles et
management Pièces jointes
de Sortie des
du personnel
responsabilités

A – PLANIFICATION DE L’ORGANISATION – DONNÉES D’ENTRÉE
 1. Interfaces du projet: Elles se rangent dans trois catégories: Les interfaces

fonctionnelles – Les interfaces techniques - Les interfaces relationnelles. Ces
interfaces surviennent souvent simultanément.
 2. Besoins en personnel: Les besoins en personnel définissent quels types de
compétences sont requises, quels profils d’individus ou groupes, et pendant
combien de temps.
 3. Contraintes: Les contraintes sont les facteurs limitatifs pour les options qui se
présentent à l’équipe de projet.

A – PLANIFICATION DE L’ORGANISATION – OUTILS ET MÉTHODES
 1. Modèles: Bien que chaque projet soit unique, la plupart des projets ressemblent dans
une certaine mesure à d’autres projets. L’utilisation de la définition des rôles et des
responsabilités ou les relations hiérarchiques d’un projet similaire peut accélérer la
planification de l’organisation.
 2. Pratiques en ressources humaines: De nombreuses organisations ont une diversité de
politiques, lignes directrices et procédures qui peuvent aider l’équipe de projet dans les
différents aspects de la planification de l’organisation.
 3. Théorie des organisations: Il existe une littérature sur la manière dont les structures
fonctionnelles peuvent et doivent être faites.
 4. Analyse des besoins des parties prenantes: Les besoins des diverses parties prenantes
devraient être analysés pour s’assurer que les réponses à ces besoins sont bien apportées.

A – PLANIFICATION DE L’ORGANISATION – DONNÉES DE SORTIE
 1. Affectation des rôles et des responsabilités: Les rôles (qui fait quoi) et les
responsabilités (qui décide quoi) doivent être assignés aux parties prenantes du
projet qui conviennent le mieux. Rôles et responsabilités peuvent changer au cours
du temps. Une matrice d’affectation est souvent utilisée dans ce but.
Personne
A B C D E F …
Phase
. De fonctionnement S A P P P = participant
A = Responsables
. De conception S R A I P
R = Revue nécessaire
. De Developpement R S A P P I = Intervention nécessaire
Essais S P I A P S = Signature nécessaire
 2. Plan de management du personnel: Il décrit quand et comment les ressources

humaines seront affectées et retirées à l’équipe de projet. Il comprend souvent des
histogrammes des ressources.

 3. Organigramme fonctionnel: C’est une représentation graphique des

relations hiérarchiques du projet. Un organigramme fonctionnel (OBS:
Organizational Breakdown Structure) montre quelles sont les unités
fonctionnelles responsables des différents éléments de travail.
 4. Pièces jointes: L’information fréquemment fournie englobe:
 Les descriptions des postes: compétences, responsabilités, connaissances,
autorités,
 Besoins en formation
 …..

B – OBTENTION DES RESSOURCES HUMAINES
 L’obtention des ressources humaines implique de rassembler les

ressources humaines nécessaires (individus ou groupes) et de les
affecter à l’exécution du projet.
 Dans la plupart des environnements, les meilleures ressources ne sont
pas forcément disponibles, et l’équipe de management de projet doit
prendre garde de s’assurer que les ressources qui sont disponibles
suffiront pour répondre aux exigences du projet.

B – OBTENTION DES RESSOURCES HUMAINES
Plan de
Données management
Description de Pratiques de
d’entrée du personnel
l’effectif recrutement
Outils et Négociations Réaffectations Recrutement

Méthodes
Personnel Répertoire de
Données affecté au l’équipe de
de Sortie projet projet

B – OBTENTION DES RESSOURCES HUMAINES – DONNÉES D’ENTRÉE
 1. Plan de management du personnel: Il englobe les besoins en personnel du projet.

 2. Descriptif de l’effectif: Lorsque l’équipe de management de projet a le pouvoir d’influencer
ou de décider des affectations du personnel, elle doit prendre en compte les caractéristiques
du personnel potentiellement disponible. Ces prises en compte doivent comprendre:
 L’expérience accumulée: les individus ou groupes ont-ils effectué des travaux similaires par le passé?
L’ont-ils fait convenablement?
 Intérêts personnels: les individus ou groupes ont-ils un intérêt propre à réaliser ce travail?
 Caractéristiques personnelles: les individus ou groupes sont-ils susceptibles de travailler correctement
ensemble au sein d’une équipe?
 Disponibilité: les individus ou groupes seront-ils disponibles pendant les périodes de temps nécessaires?
 3. Pratiques de recrutement: Il peut y avoir des politiques ou procédures régissant l’obtention
des ressources humaines qui agissent comme des contraintes sur la recherche du personnel.
B – OBTENTION DES RESSOURCES HUMAINES – DONNÉES D’ENTRÉE

B – OBTENTION DES RESSOURCES HUMAINES – OUTILS ET MÉTHODES
 1. Négociations: L’obtention des ressources humaines doit être négociée

dans la plupart des projets.
 2. Réaffectations: Dans certains cas, l’effectif peut être préalablement
affecté au projet.
 3. Recrutement: Un recrutement externe temporaire est nécessaire lorsque
l’organisation en charge manque de personnel maison pour achever le
projet.

B – OBTENTION DES RESSOURCES HUMAINES – DONNÉES DE SORTIE
 1. Personnel affecté: Le projet est pourvu lorsque les personnes qui

conviennent ont été affectées de manière sûre pour travailler au projet. Le
personnel peut être affecté à temps plein, temps partiel ou encore fonction
du projet.

C – DÉVELOPPEMENT DE L’ÉQUIPE
 Le développement de l’équipe consiste à renforcer les capacités de

l’équipe à travailler comme une équipe doit le faire.
 L’acquisition individuelle de la compétence est la base indispensable
au développement de l’équipe.

C – DÉVELOPPEMENT DE L’ÉQUIPE
Personnel Plan de Retour

Données affecté au Plan de projet management
Etat
extérieur
d’entrée projet du personnel
d’avancement
d’information
Activités de Compétences
Outils et développement en Systèmes Localisation
Formation
Méthodes de l’esprit management d’appréciation du personnel
d’équipe général
Données Amélioration des Amélioration d’appréciation

de Sortie performances des performances

C – DÉVELOPPEMENT DE L’ÉQUIPE – DONNÉES D’ENTRÉE
 1- Personnel affecté au projet: les affectations de personnel définissent

implicitement les compétences individuelles et collectives disponibles.
 2- Plan de projet: Il décrit le contexte technique dans lequel opère l’équipe
du projet.
 3- Plan de management du personnel: décrit comment et quand les
ressources humaines sont affectées et retirées à l’équipe du projet.
 4- Etat d’avancement: les rapports d’avancement fournissent un retour
d’information à l’équipe de projet sur les performances réelles
comparativement aux performances prévisionnelles.
 5- Retour extérieur d’information: l’équipe de projet doit se confronter
périodiquement aux attentes des tiers à l’extérieur du projet.
C – DÉVELOPPEMENT DE L’ÉQUIPE – OUTILS ET MÉTHODES
 1- Activité de développement de l’esprit d’équipe: actions de management et les

actions individuelles entreprises qui visent à améliorer les relations humaines.
 2- Compétences en management général: elles ont une importance particulière
dans le domaine du développement de l’ équipe.
 3- Systèmes d’appréciation: ce sont des actions de management qui visent à
promouvoir ou renforcer des comportements. Il faut établir un lien clair entre la
performance et la récompense.
 4- Localisation du personnel: Il s’agit de regrouper physiquement tous les membres
actifs du projet dans un même lieu pour renforcer leur capacité à travailler en
équipe.
 5- Formation: Elle englobe toutes les activités qui renforcent les compétences,
connaissances et capacités de l’ équipe de projet.
C – DÉVELOPPEMENT DE L’ÉQUIPE – DONNÉES DE SORTIE
 1- Amélioration des performances: La donnée de sortie principale du

développement de l’équipe est l’amélioration des performances. Exemples:
 Améliorations de compétences individuelles peuvent permettre à des personnes
d’exécuter leurs activités plus efficacement,
 Améliorations des compétences peuvent faciliter l’identification et la mise en
place de meilleures démarches dans l’exécution du projet.
 2- Eléments d’appréciation : L’équipe de projet doit normalement fournir des
éléments d’appréciation de performance de ses membres qui ont une
activité significative.

QUALITÉS D’UN BON CHEF DE PROJET
 les principales qualités et compétences du chef de projet doivent être :

 une capacité à gérer les situations incertaines ;
 des connaissances générales, techniques, gestion, finances… ;
 des dispositions d’analyse, mais aussi de synthèse ;
 une aptitude relationnelle forte et une grande capacité à négocier et à
déléguer ;
 et surtout, une grande facilité à se rendre disponible, car beaucoup de
problèmes remonteront jusqu’à lui.
PLAN DU CHAPITRE

2.6 – MANAGEMENT DES APPROVISIONNEMENTS DU PROJET
 Il recouvre les processus nécessaires pour acquérir les biens et services

« Produits » fournis par d’autres que l’entreprise en charge du projet.
 Il englobe les processus suivants:
 A. Planification des approvisionnements: qu’est-ce qu’il faut acquérir?
Quand?
 B. Programme d’invitation à soumissionner: pour établir les spécifications
des produits à acquérir et identifier leurs fournisseurs potentiels
 C. Invitation à soumissionner: pour permettre de recevoir les offres,
propositions, cotations ou soumissions appropriées
 Il englobe les processus suivants:

 D. Choix des fournisseurs
 E. Gestion des contrats: gérer les relations avec les fournisseurs
 F. Clôture des contrats: pour terminer et solder les contrats

A – PLANIFICATION DES APPROVISIONNEMENTS
 C’est le processus consistant à identifier les besoins du projet auxquels une

réponse meilleure sera apportée en commandant les produits ou services à
l’extérieur.
 Cela implique de considérer s’il est souhaitable de se le procurer, comment le
faire, quel bien se procurer, en quelle quantité et à quel moment?
 La planification des approvisionnements doit également prendre en
considération les sous-traitants potentiels, en particulier si l’acheteur espère
exercer quelque influence ou contrôle sur les décisions prises par les sous-
traitants.

A – PLANIFICATION DES APPROVISIONNEMENTS
Enoncé du contenu Analyse « Faire ou Plan de management des

Données d’entrée
Outils et Méthodes
Données de Sortie
Description du produit acheter » approvisionnements
Structure Analyse à dire d’expert Limites de fournitures
d’approvisionnement Choix du type de contrat
Conditions du marché
Données de sortie des
autres processus de
planification
Contraintes
Hypothèses

A – PLANIFICATION DES APPROVISIONNEMENTS – DONNÉES D’ENTRÉE
 1- Enoncé du contenu: Il décrit les limites effectives du projet. Il fournit une information
importante sur les besoins et les stratégies du projet qui doivent être pris en compte
dans le processus de la planification de l’approvisionnement.
 2- Description du produit: La description du produit résultant du projet fournit une
information importante sur toutes les questions techniques qui doivent être prises en
compte pour la planification des approvisionnements.
 3- Structure d’approvisionnement: Si l’organisation en charge n’a pas un service
approvisionnement constitué, l’équipe de projet devra à la fois se procurer les
ressources et exécuter les autres activités d’approvisionnement du projet.

A – PLANIFICATION DES APPROVISIONNEMENTS – DONNÉES D’ENTRÉE
 4- Conditions du marché: La planification des approvisionnements doit prendre en

compte les produits et services disponibles sur le marché, savoir qui les propose et à
quelles conditions.
 5- Données de sortie des autres processus de planification: Dans la mesure où les
données de sortie des autres processus de planification sont disponibles (estimations
préliminaires de coût et délai, les plans de management de la qualité, prévisions de
cash-flow, WBS) elles doivent être prises en compte dans la planification des
approvisionnements.
 6- Contraintes: Ce sont les facteurs qui limitent les options de l’acheteur: les fonds
disponibles.
 7- Hypothèses: Ce sont les facteurs qui, pour les besoins de la planification, seront
considérés comme vraies, réelles ou certaines.

A – PLANIFICATION DES APPROVISIONNEMENTS – OUTILS ET MÉTHODES
 1- Analyse « Faire ou acheter »: C’est une technique de management

général qui peut être utilisée pour déterminer s’il est intéressant en termes de
coût pour l’organisation en charge d’effectuer certaines tâches. Par
exemple, l’achat d’une grue plutôt que la location est rarement intéressant
au point de vue du coût. Cependant, si l’organisation en charge a un besoin
à long terme de cet élément, la part du coût d’achat incombant au projet
peut être inferieure au coût de la location.
 2- Analyse à dire d’expert: Le dire expert est souvent nécessaire pour
confirmer les données d’entrée à ce processus. Ce genre d’expertise peut
être le fait d’un groupe ou d’un individu ayant une connaissance ou
formation particulière et se trouver auprès de sources très variées.
A – PLANIFICATION DES APPROVISIONNEMENTS – OUTILS ET MÉTHODES
 3- Le choix du type de contrat: Les contrats se rangent généralement dans

l’une des trois grandes catégories:
 Les contrats à prix forfaitaires: prix total fixe pour une fourniture bien définie (si le
produit n’est pas bien défini  risque).
 Les contrats à coûts remboursables: paiement des dépenses effectives du
vendeur: coûts directs + coûts indirects
 Les contrats à prix unitaires: Le titulaire est payé suivant un barème de coûts
unitaires et le montant total du contrat est fonction des quantités constatées à
l’achèvement des travaux.

A – PLANIFICATION DES APPROVISIONNEMENTS – DONNÉES DE SORTIE
 1- Plan de management des approvisionnements: Il doit décrire comment les

processus ultérieures sont gérés, par exemple:
 Quels types de contrat utilisera-t-on?
 Comment se procurer les documents normalisés nécessaires?
 Comment générer un nombre important de fournisseurs?
 Comment assurer la coordination entre les approvisionnements et d’autres aspects
du projet?
Ce plan peut être formalisé ou informel, très détaillé ou peu détaillé, selon les besoins
du projet.

A – PLANIFICATION DES APPROVISIONNEMENTS – DONNÉES DE SORTIE
 2- Limites de fourniture: Il décrit l’élément à approvisionner de manière

suffisamment détaillée pour permettre aux vendeurs potentiels de déterminer
s’ils peuvent fournir l’élément en question. Le degré de détail peut varier en
fonction de la nature de l’élément, des besoins de l’acheteur ou de la forme
attendue du contrat.
 La limite de fourniture peut être revue et redéfinie au cours du processus
d’approvisionnement. Par exemple, un vendeur potentiel peut suggérer une
approche plus efficace ou un produit moins cher que celui initialement spécifié.
 Elle doit comprendre une description des services parallèles indispensables: exp:
rapport d’avancement ou service après-vente.
B – PLANIFICATION DE L’INVITATION À SOUMISSIONNER
 La planification de l’invitation à soumissionner comporte la préparation des

documents nécessaires pour l’invitation à soumissionner.
Plan de Données de sortie des

Données management des
Limite de
autres processus de
d’entrée approvisionnements
fourniture
planification
Outils et Documents
Dire d’expert
Méthodes standards
Mise a jour
Données de Documents Critères
des limites de
Sortie
020PLGGS5 - FARAH HOMSI d’approvisionnement d’évaluation
fourniture
106
B – PLANIFICATION DE L’INVITATION À SOUMISSIONNER – DONNÉES D’ENTRÉE
 1. Plan de Management des approvisionnements

 2. Limites de fourniture
 3. Données de sortie des autres processus de planification: les données de sortie des
autres processus de planification qui peuvent avoir subi une modification depuis le
moment où ils ont été intégrés à la planification des approvisionnements, doivent
être repris pour être utilisés dans les invitations à soumissionner. La planification de
l’invitation à soumissionner doit être étroitement liée à l’échéancier du projet.

B – PLANIFICATION DE L’INVITATION À SOUMISSIONNER – OUTILS ET MÉTHODES
 1. Documents standard: Les documents standards incluent les contrats types,

les descriptions types d’approvisionnements, les versions standardisées de
tout ou partie des documents d’offre nécessaires.
 2. Dire d’expert

B – PLANIFICATION DE L’INVITATION À SOUMISSIONNER – DONNÉES DE SORTIE
 1. Documents d’approvisionnement: Ils sont utilisés pour solliciter des offres

auprès des vendeurs potentiels. Ils doivent être conçus de manière à faciliter
des réponses précises et complètes de la part des vendeurs consultés.
 Ils doivent être suffisamment rigoureux pour que les réponses puissent être
comparables, mais suffisamment souples pour permettre aux vendeurs de
suggérer de meilleurs moyens de réponse aux exigences.

B – PLANIFICATION DE L’INVITATION À SOUMISSIONNER – DONNÉES DE SORTIE
 2. Critères d’évaluation: Des critères d’évaluation sont souvent utilisés pour

classer et noter les propositions. Ils peuvent être limités au prix d’achat ou
peuvent inclure d’autres critères pour aider à la décision, exemple:
 Compréhension du besoin – tel qu’il apparait dans la proposition du vendeur
 Coût d’ensemble ou coût global
 Capacité technique
 3. Mise à jour des limites de fourniture: Les modifications d’une ou de plusieurs

limites doivent être identifiées au cours de la planification de l’invitation à
soumissionner.

C – INVITATION À SOUMISSIONNER
 C’est le fait d’obtenir l’information (offres et propositions) de vendeurs

potentiels. La majeure partie de l’effort est supportée par les vendeurs.
Données Documents Listes de vendeurs

d’entrée d’approvisionnement qualifiés
Réunions de mise
Outils et au point des Publicité
Méthodes offres
Données de Propositions
Sortie 111
C – INVITATION À SOUMISSIONNER – DONNÉES D’ENTRÉE
 1. Documents d’approvisionnement.
 2. Liste de vendeurs qualifiés: Certaines organisations tiennent des listes ou
fichiers avec des informations sur les vendeurs potentiels, surtout leur expérience
dans le domaine. Si de telles listes ne sont pas immédiatement disponibles, l’équipe
de projet devra développer ses propres sources en consultant leurs catalogues, en
visitant leurs sites web, en contactant des clients précédents, ..
Les documents d’approvisionnement peuvent être envoyés à tout ou partie des
vendeurs potentiels.

C – INVITATION À SOUMISSIONNER – OUTILS ET MÉTHODES
 1. Réunions de mise au point des offres: réunions avec les vendeurs potentiels
avant la préparation d’une proposition. Elles sont faites pour s’assurer que
tous les vendeurs potentiels ont une compréhension claire et identique de la
prestation à fournir. Les réponses aux questions peuvent être ajoutées aux
documents d’approvisionnement sous forme d’additifs.
 2. Publicité: Les listes existantes de vendeurs potentiels peuvent souvent être
complétées en faisant passer une publicité dans des publications à large
diffusion. La plupart des tribunaux administratifs exige une annonce publique
pour les contrat de sous-traitance des contrats publics.

C – INVITATION À SOUMISSIONNER – DONNÉES DE SORTIE
 1. Propositions: Les propositions sont des documents préparés par le vendeur

qui décrivent la capacité et la motivation du vendeur pour fournir le produit
demandé. Elles sont préparées conformément aux exigences des documents
d’approvisionnement.

D – CHOIX DES FOURNISSEURS
 Il implique la réception des offres et propositions et l’application des critères

d’évaluation pour le choix du fournisseur. Ce choix est rarement réalisé de
manière linéaire.
 Le prix peut être le facteur principal pour un produit courant, mais le prix le plus bas peut ne
pas signifier le coût le plus bas si le vendeur se montre incapable de livrer le produit en
temps et en heure.
 Les propositions sont souvent séparées en partie technique et partie commerciale
 Des sources multiples peuvent être nécessaires lorsqu’il s’agit de produits critiques.
Ce processus peut faire l’objet d’itération. Une liste de vendeurs qualifiés sera établie sur
la base d’une proposition préliminaire et ensuite une évaluation plus détaillée sera faite
sur la base d’une proposition plus détaillée et complète.
D – CHOIX DES FOURNISSEURS
Données Propositions
Critères Politiques
d’entrée d’évaluation organisationnelles
Outils et Négociation Système Système de Estimation de

Méthodes de contrat d’évaluation filtrage contrôle
Données de Contrats
Sortie

D – CHOIX DES FOURNISSEURS – DONNÉES D’ENTRÉE
 1. Propositions.
 2. Critères d’évaluation
 3. Politiques organisationnelles: quelques-unes ou l’ensemble des structures
organisationnelles impliquées dans le projet peuvent avoir des politiques
formalisées ou informelles qui peuvent avoir un impact sur l’évaluation des
propositions.

D – CHOIX DES FOURNISSEURS – OUTILS ET MÉTHODES
 1. Négociation de contrat: La négociation du contrat implique des clarifications et

une entente réciproque sur la structure du contrat et ses exigences, préalablement à
la signature du contrat. La rédaction du contrat final doit être le reflet de tous les
accords conclus: responsabilités et pouvoirs, termes et loi applicables, financement
du contrat, prix, …
 2. Système d’évaluation: C’est une méthode de quantification des éléments
qualitatifs afin de minimiser les effets préjugés individuels lors du choix du fournisseur.
La plupart des systèmes de ce type impliquent:
 Attribuer un coefficient à chaque critère d’évaluation
 Classer les vendeurs potentiels chacun selon chaque critère
 Multiplier le coefficient par le classement
 Totaliser les résultats obtenus pour calculer un score global.

D – CHOIX DES FOURNISSEURS – OUTILS ET MÉTHODES
 3. Système de filtrage: Un système de filtrage implique d’établir des exigences

minimum de performance pour un ou plusieurs critères d’évaluation. Par
exemple, un vendeur potentiel peut se voir imposer de choisir un chef de
projet qui soit un Project Management Professional (PMP) avant toute
considération de sa proposition.
 4. Estimations de contrôle (coût probable): Pour de nombreux biens
approvisionnés, l’organisation en charge peut préparer ses propres
estimations pour contrôler les prix proposés. Des différences significatives par
rapport à ces estimations peuvent indiquer que la description de l’ouvrage
n’était pas bien faite ou que le vendeur a mal compris la description.
D – CHOIX DES FOURNISSEURS – DONNÉES DE SORTIE
 1. Contrats: Un contrat est un engagement réciproque qui oblige le vendeur

à fournir le produit spécifié et oblige l’acheteur à en payer le prix. Un contrat
a valeur de loi entre les parties et peut être porté devant les tribunaux.
L’accord peut être simple ou complexe.
 La plupart des structures organisationnelles possèdent des politiques et
procédures formalisées définissant qui peut signer de tels accords pour le
compte de la structure.
 Dans le cas de projets importants entrepris par des organismes publics, le
processus de revue peut même inclure une revue de l’accord par
l’organisme public.

E – GESTION DES CONTRATS
 C’est le processus qui assure que la performance du vendeur répond aux

exigences contractuelles. Pour les projets importants, avec des fournisseurs de
produits et services nombreux, un aspect clé de la gestion des contrats est la
gestion des interfaces entre les nombreux fournisseurs.
 La gestion des contrats englobe l’application de processus de management
de projets appropriés aux relations contractuelles et l’intégration des données
de sortie de ces processus dans le management d’ensemble du projet: mise
en œuvre du plan de projet, rapport d’avancement, maîtrise de qualité,
maîtrise des modifications et gestion financière.

E – GESTION DES CONTRATS
Données Contrats Travail Réalisé

Demandes de Factures
d’entrée modification fournisseurs
Système de maitrise
Outils et des modifications du
Rapport Système de
Méthodes contrat
d’avancement règlement
Données de Correspondance
Modifications Demandes de
Sortie au contrat règlement

E – GESTION DES CONTRATS – DONNÉES D’ENTRÉE
 1. Contrats
 2. Travail réalisé: quels livrables ont été réalisés? Dans quelles mesures les
normes de qualité ont été respectées? Quels couts ont été encourus?
 3. Demandes de modifications: modifications aux termes du contrat ou a la
description du produit ou service a fournir. Une décision de mettre un terme
au contrat sera également traitée comme une demande de modification.
 4. Factures fournisseurs: le vendeur doit envoyer ses factures pour paiement
du travail effectué au fur et à mesure.

E – GESTION DES CONTRATS – OUTILS ET MÉTHODES
 1. Système de maitrise des modifications des contrats: Il définit le processus

de modification du contrat. Il englobe les documents papiers, les systèmes de
recherche, les procédures de conciliation, et les niveaux d’habilitation requis
pour autoriser les modifications.
 2. Rapport d’avancement: Il apporte des informations au management sur la
manière dont le vendeur atteint effectivement les objectifs du contrat.
 3. Systèmes de règlement: Les règlements au vendeur sont habituellement
gérés par le système comptable de l’organisation en charge.

E – GESTION DES CONTRATS – DONNÉES DE SORTIE
 1. Correspondance: Les termes et conditions du contrat nécessitent souvent

de rédiger des documents sur certains aspects des communications
acheteur-vendeur. Exemples: mise en garde pour performance non
satisfaisante et modifications ou clarifications apportées au contrat.
 2. Modifications aux contrat: Les modifications sont répercutées dans les
processus de planification du projet et les processus d’approvisionnement. Le
plan de projet et les autres documents concernés sont mis à jour.
 3. Demandes de règlement: Cela suppose que le projet utilise un système de
règlement extérieur. Si le projet possède son propre système en interne, la
donnée de sortie est simplement le paiement.

F – CLÔTURE DES CONTRATS
 La clôture des contrats implique à la fois la vérification du produit et la clôture

administrative.
 Les termes et les conditions du contrat peuvent imposer de suivre des
procédures particulières pour liquider les contrats.
 L’arrêt anticipé d’un contrat est un cas particulier de clôture de contrat.

F – CLÔTURE DES CONTRATS
Données Documentation contractuelle

d’entrée
Outils et Audits des

Méthodes approvisionnements
Données de Dossiers de contrats

Recette et clôture
Sortie formalisées

F – CLÔTURE DES CONTRATS – DONNÉES D’ENTRÉE
 1. Documentation contractuelle: La documentation contractuelle englobe:

 le contrat lui-même avec tous les échéanciers,
 les modifications demandées et approuvées,
 toute documentation technique réalisée par le vendeur,
 les rapports d’avancement du vendeur,
 Les documents financiers
 Les résultats d’inspections relatives aux contrat.

F – CLÔTURE DES CONTRATS – OUTILS ET MÉTHODES
 1. Audit des approvisionnements: C’est une revue structurée du processus

d’approvisionnement depuis le plan d’approvisionnement jusqu’à la gestion
des contrats.
 L’objectif est d’identifier les bonnes et mauvaises réalisations qui garantissent
l’application des procédures à d’autres approvisionnements sur ce projet ou
sur d’autres projets de l’organisation en charge.

F – CLÔTURE DES CONTRATS – DONNÉES DE SORTIE
 1. Dossier de contrat: Un jeu complet de données enregistrées doit être

préparé pour être joint aux données finales du projet.
 2. Recette et clôture formalisées: La personne ou la structure responsable de la

gestion des contrats doit fournir au vendeur une note écrite formalisée indiquant que
le contrat a été rempli. Les exigences en termes de recette et de clôture sont
habituellement définies dans le contrat.

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CHAPITRE 2 – GESTION DE PROJETS

020PLGGS5 – PLANIFICATION ET GESTION DE GRANDS PROJETS

020PLGGS5 - FARAH HOMSI 1

020PLGGS5 - FARAH HOMSI 2

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 Selon le Dictionnaire de Management de Projet, le chef de projet, qui prend en charge le

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Gestion des Gestion des

 Un projet mal géré ou l’absence de management de projet se traduit par :

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Lancement Planification Exécution

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 Le management des délais du projet comprend les processus suivants:

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 La SDP (Structure de découpage du projet ou WBS: Work Breakdown

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 Le processus de séquencement des activités consiste à identifier et

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 Outils et méthodes de séquencement des

 Outils et méthodes de séquencement des activités:

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 Programmes basés sur la notion de chemin critique

Programmes basés sur la notion de chemin critique

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 Concernant la tâche E, elle a deux prédécesseurs : B et C. B finit

 Calcul des dates au plus tard

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 Calcul des dates au plus tard

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 Calcul des dates au plus tard

 Programmes basés sur la notion de chemin critique

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 Programmes basés sur la notion de chemin critique

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 Construisons le graphe PERT

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 La maitrise de l’échéancier est nécessaire pour:

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 L’organigramme des tâches est un outil d’analyse. Il va du général (l’ensemble de

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 La décomposition du projet se fait niveau par niveau, selon un

 La règle à respecter est que la somme du travail d’un niveau inférieur

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 Le découpage s’arrête dès que l’on estime que la dernière subdivision

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 Généralement, le chef de projet, en fonction du travail à réaliser, s’adresse aux différents

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 Le management des coûts recouvre les processus nécessaires pour s’assurer

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