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1 DEFINITION DU PROJET
La norme de l’AFNOR définit le projet comme «une démarche spécifique qui permet de
structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir » et ajoute « un projet est
défini et mis en œuvre pour élaborer une réponse au besoin d’un utilisateur, d’un client ou
d’une clientèle et il implique un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources
données ».Une telle définition, qui conduit à la mise en place d’une organisation temporaire et
spécifique, implique que l’on puisse observer des projets dans des entreprises de toutes tailles
et tous secteurs. Pour être plus précis, il n’est pas inutile d’illustrer ce qui peut être l’objet
d’un projet et que l’on peut classer sous quatre rubriques.
La première catégorie de projets à laquelle on pense et pour laquelle les premiers outils ont
été mis au point est la production de type série unitaire qui se définit par une mobilisation de
toutes les ressources de l’entreprise pour la réalisation d’un projet de production exécuté sur
une assez longue période.
La seconde catégorie de projets est constituée d’activités de gestion non répétitives
correspondant à un enjeu technico-économique important pour l’entreprise
Depuis plusieurs années, la gestion de projets est utilisée dans des industries de production de
masse pour raccourcir de manière importante l’intervalle de temps qui sépare la décision de
créer un produit de sa production en série.
On considérera donc comme relevant de la problématique de gestion de projet, toute activité
complexe orientée vers la production d’un (ou plusieurs) bien(s) ou service(s) mobilisant, sur
une période assez longue mais finie, un ensemble conséquent de ressources, dont la gestion
peut être considérée comme sans interférence forte ou non maîtrisée avec celle du reste de
l’entreprise.
II- ORDONNANCEMENT
L’ordonnancement du projet est une programmation de ses tâches et des ressources nécessaire
à leur exécution, qui respectent les différentes contraintes techniques du projet et les
disponibilités des ressources utilisées ; il vise à permettre au projet d’atteindre ses objectifs de
délai et de coûts de performance techniques. Les gestionnaires de projet parlent encore de
planification opérationnelle ;
Les techniques modernes d’ordonnancement de projet résident dans un raccourcissement des
délais de réalisation des projets d’une certaine ampleur et dans une meilleure maîtrise des
coûts et des ressources mises en œuvre.
Les plus connues sont PERT mis au point à l’occasion du programme Polaris et la méthode
des potentiels mis en place par Bernard Roy à l’occasion de la construction du paquebot
France.
Comme nous le savons, tout projet génère des dépenses, que l’on peut imputer au
différentes phases du cycle de vie d’un produit correspondent à l’ensemble des charges que
devra supporter l’entreprise. Ils comprennent :
Il est d’ailleurs important de dire que 90 à 95% des coûts ont été engagés avant la
phase de production.
Le management des délais comprend les processus nécessaires pour achever le projet
en temps voulu
1 Identification des activités - pour identifier des activités spécifiques qui doivent être
accomplies pour produire les différents livrables du projet.
4 Élaboration de l'échéancier - pour analyser les séquences d'activités, les durées des
activités et les besoins en ressources d'où résulte un échéancier (planning) de réalisation du
projet.
Le management des ressources humaines englobe les processus nécessaires pour utiliser au
mieux les personnels affectés au projet. Il concerne toutes les parties prenantes du projet
(sponsors, clients, participants éventuels et autres).
PLANIFICATION DE L’ORGANISATION
DEVELOPPEMENT DE L’EQUIPE
A/ Le contrôle
Le suivi individuel de chaque tâches est indispensable pour réagir de manière efficace
dans la réorientation des moyens et des priorités. Cela étant, il est évident que la masse
d’informations peut empêcher tout diagnostic synthétique, dés lors que plusieurs tâches ont de
l’avance et plusieurs autres, du retard.
Il est illusoire peut penser que l’on peut séparer le terme de contrôle et la notion de
coût, car le contrôle implique la suivie des coûts, et le contrôle implique des coûts. Le suivi
des coûts induit que le travail d’analyse opéré avec l’organigramme technique ait conduit à
une évaluation des coûts des tâches.
Dans la gestion de projet, il est aussi important de maîtriser les coûts que de respecter
les échéances et les performances techniques. Un système de surveillance doit donc être mis
en place que l’on soit en présence d’un projet interne ou de l’exécution d’un contrat pour un
tiers.
La différence observée à la date t entre ce qui est prévu(budget encouru) et ce qui est
réalisé(coût encouru) a pour origine :
Cette différence a pour origine des variations de coût de réalisation des tâches, et la
variation de coût de réalisation d’une tâche s’explique par :
3) Conclusion
Le risque est défini comme la possibilité qu'un projet ne s'exécute pas conformément
aux prévisions de dates d'achèvement, de coût et de spécifications, ces écarts par rapport aux
prévisions étant considérés comme difficilement acceptables, voire inacceptables.
_Analyse quantitative
Elle ne fournit que peut d'indication pour guider l'action du décideur car elle permet de
quantifier la dispersion de la réalisation prévisionnelle d'un objectif de durée ou de coût.
_Analyse qualitative
V-GESTION INFORMATIQUE
- phase de conceptualisation,
- phase d'étude,
- phase de mise en oeuvre,
- phase d'intégration et d'essais,
- phase de maintenance.
Faisant suite à la définition des besoins, la phase d'étude analyse les besoins et fixe les
méthodes de mise en œuvre. La phase d'étude est souvent divisée en deux phases distinctes :
l'étude générale et l'étude détaillée. La ligne de partage entre les deux phases est fixée de
manière quelque peu arbitraire, en se basant sur le niveau de découpage du système. L'étude
du système confère au projet son second référentiel.