GESTION DE PROJET

LICENCES PROFESSIONNELLES

Besoin Projet Produit

Les fondamentaux
Le cadrage
La préparation
La conduite
La clôture

Formateur : Fatogoma Sanou

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Les fondamentaux de la gestion de projet

La gestion de projets se réfère à la qualité et est, en grande partie, issue du
cycle de vie de Deming (PDCA) qui comprend 4 parties :
PLAN (Prépare) Planifiez le changement. Analysez et déduisez les résultats. Dites
ce que vous allez faire
DO (Fait) mettez en œuvre le plan, prenant de petites mesures dans des
circonstances contrôlées. Faites ce que vous avez dit.
Check (Contrôle) étudiez les résultats. Dites ce que vous faites
ACT (Améliore) mettez en œuvre des actions pour normaliser ou améliorer le
processus. Pensez à faire toujours mieux
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Les dimensions d’un projet

Un projet répond à un besoin à travers un produit ou un service

Résoudre
ORGANISATION
BESOIN GESTION PRODUIT
ANIMATION
le
problème
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COMMENT CONDUIRE UN PROJET ?

ORGANISER : décider « qui doit faire quoi », « où », « quand » et « comment »

afin d’éviter la dispersion des efforts, générer de la valeur ajoutée,

GERER : contrôler l’utilisation des ressources en évitant les dépassements de

budgets, les gaspillages afin de rentabiliser au mieux,

ANIMER : donner de la vie et du sens au projet, pour en faire un événement

extraordinaire par l’existence d’une volonté partagée entre le prescripteur, le
réalisateur et les bénéficiaires.
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METHODE DE CONDUITE DE PROJET

1 2 3 4 5

Conception
Initialisation Planification Exécution-Pilotage Bilan
Préparation
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Initialisation

Réceptionner la demande de
1
Réception
projet du commanditaire

Examiner la demande du
2
commanditaire

Officialiser la nomination du
Affectation 3
chef de projet
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Objet 4 Définir l’objet précis du projet

5 Lister les motifs et définir le contexte
6 Définir les objectifs de qualité
7 Définir les objectifs de temps

Objectifs 8 Définir les objectifs de charge et de coûts

9 Définir les objectifs de communication
10 Définir les objectifs complémentaires
11 Préciser les contraintes sur objectifs
12 Vérifier l’adéquation entre les objectifs
13 Identifier le périmètre et les acteurs
Domaine 14 Définir la structure choisie pour la gestion du projet
15 Définir les rôles des acteurs dans les structures projets
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Conception-Préparation

16 Identifier, analyser et gérer les freins

Risques
17 Identifier, analyser et gérer les facilitants

Choisir une méthode et structurer la réalisation du

Méthode 18
produit

Communication 19 Définir les axes, cibles et moyens de communication

Contractualisation 20 Rédiger la note de cadrage

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Définir les objectifs de temps

5
Livrable : Macro-planning
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Planification
21 Définir l’environnement de planification

Ordonner la liste des tâches de réalisation du

22
Planification projet
détaillée 23
Affecter des durées ou des charges aux
tâches

24 Définir les liens entre les tâches

25 Intégrer les tâches de gestion de pro.

26 Affecter les ressources sur les tâches

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Planification

Optimiser le planning détaillé

27
du prévu

Validation
Valider, communiquer et
28
enregistrer le planning
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Planification détaillée
Intégrer les tâches de conduite de projet

 Mise à jour du planning

 Management des acteurs et de l’équipe

 Mise à jour de la documentation projet

 Mise en œuvre du plan de communication

20
Livrable : Planning détaillé
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4. Pilotage
29 Lancer la réalisation
Lancement

Mettre en œuvre le plan

30
de communication

Piloter la réalisation du
Réalisation 31
produit
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Le cadrage du projet
A) DÉMARRAGE
Autoriser le projet,
Engager l'organisation dans un projet ou une phase,
Ajuster l'orientation globale,
Définir les objectifs majeurs du projet,
Arrêter les approbations et les ressources nécessaires,
Valider l'alignement avec des objectifs globaux,
Affecter le chef de projet (qualité d'animateur, de manager mais pas d'expert technique),
Gérer l'intégration.
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• LE PROJET
• LES OBJECTIFS Le « Quoi »
• LES RESULTATS Le « Pourquoi »

• LA TECHNIQUE
• LES METHODES Le « Comment »
• LE PLANNING Le « Combien »
• LES MOYENS

• LES ACTEURS
• LA COMMUNICATION
L’ organisation
• LE MANAGEMENT
Le « Qui »
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De l’idée initiale au lancement de la réalisation.
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Produit / Résultat du projet

Service
3 NIVEAUX :
 Coût
Objectifs  Qualité
Temps
Objectifs : quantifiables, mesurables, réalistes

Différentes étapes du projet dans un calendrier

Temps Quantification et mesure : Minimum vital des
opérations de gestion de projet.

Objectif qualité
 Consigné dans le cahier des charges
Qualité  Performances attendues du produit
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CONTRAINTES

COUT QUALITE TEMPS

EXPRESSION
SATISFACTION
DU PROJET DU BESOIN
BESOIN

MATERIELS HUMAINS SERVICES

MOYENS
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La préparation du projet
B) PRÉVISION
 Définissez le périmètre de projet,
 Raffinez les objectifs de projet,
 Définir tous les livrables requis,
 Créer un référentiel pour la planification du projet,
 Fournir un forum pour le partage des informations avec les membres de l'équipe et les
partenaires,
 Définissez toutes les activités requises,
 Ordonnancez toutes les activités,
 Identifiez les qualifications et les ressources requises,
 Estimez l'effort de travail
 Analyser les Risques et les actions de contournement,
 Définissez et estimez tous les coûts requis,
 Obtenir l'approbation du financement du projet,
 Planifier la communication
FICHE-PROJET Équipe projet :

Entreprise :
THEME :

Contact (prénom, nom, mail et téléphone) :

État des lieux / contexte du projet Objectifs poursuivis :

Tâches / Étapes du projet Par Pour le Fait le

BUDGET
CHARGES PRODUITS
Libellé Prévu Réalisé Libellé Prévu Réalisé

TOTAL 0 0 0 0

Propositions d'amélioration (à renseigner en fin de projet)

Auto-évaluation du projet, le (date) :

FICHE PROJET
FICHE PROJET (suite)
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Le cahier des charges technique
Ce cahier des charges intègre l'ensemble des contraintes techniques
qui bornent le périmètre du projet.

Le cahier des charges fonctionnel

Il est composé de deux parties : une arborescence fonctionnelle et un tableau d'analyse fonctionnelle.
Le rôle de ce cahier des charges est d'expliciter le besoin du client, au travers de fonctions attachées aux
services, produits et contraintes.
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LE CAHIER DES CHARGES

• Clients
• Partenaires
• Fournisseurs
Cahier des charges
• Marketing
• Fonctionnel
• Technique

Utilisation interne Utilisation externe

à l’équipe projet
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LE CAHIER DES CHARGES

 La rédaction du cahier des charges est la première étape de l'expression du besoin.
 Le cahier des charges a pour but d'établir une description globale des fonctions d'un nouveau
produit ou des extensions d'un produit existant, à partir de la spécification d'objectifs.
 Le cahier des charges doit être validé pour s'assurer qu'il répond bien aux souhaits de l'utilisateur.
 Le cahier des charges précise les facteurs de qualité (exemple : rapide) qui devront se traduire dans
le produit final par des critères de qualité (exemple : temps de réponse inférieur à 2s) mesurables
avec les métriques appropriées.
 Le cahier des charges est rédigé par l'équipe marketing ou par le client bien souvent en
collaboration avec le responsable du développement.

LA DESCRIPTION DU CAHIER DES CHARGES COMPREND :

 l'énoncé du problème à résoudre,
 la liste des fonctions de base requises,
 les caractéristiques techniques du produit (limites, performances, nombre d'utilisateurs, ressources,
interfaces avec d'autres produits, fiabilité, disponibilité, compatibilité logiciel/ matériel)
 les priorités éventuelles de réalisation
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Les relations entre les acteurs du projet

CLIENTS COMMANDITAIRE

PAYEURS COMITE DE PILOTAGE DIRECTION

« Sur mon projet je veux

des acteurs, pas des
facteurs »
CHEF DE PROJET

RESP. PLANIFICATION RESP. COMMUNICATION

EQUIPE PROJET
RESP. RESSOURCES RESP. DOCUMENTATION
INTERVENANTS - EXPERTS
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COMMENT DEFINIR UN OBJECTIF?

Le résultat visé
1. Son libellé Une phase précise et concrète
Déterminer les moyens de mesure
2. Un indicateur
3. Un niveau sur l’indicateur
4. Un délai de réalisation
Il se définit par : QQOQCPC
•QUOI ?
•COMBIEN ?
• QUAND ?
•…..
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La conduite du projet
C) RÉALISATION
 Choisir et qualifier les sous-traitants,
 Coordonner les ressources, exécuter les tâches et assurer le développement de l'équipe,
 Garantir la Qualité,
 Diffuser l'information,
 Élaborer le plan du projet.

D) CONTRÔLER ET PILOTER
 Gérer l'équipe, les partenaires, les sous-traitants,
 Performance de mesure de progrès et de contrôler (ensemble, périmètre, programme, coûts,
qualité),
 Définir et enclencher les actions correctives si nécessaire et où elles le sont. Résolution de
problème et escalade,
 Gérer les demandes de Changements,
 Gérer les Risques (technique, qualité, performance, management de projet, organisationnel,
externe),
 Rédiger les rapports de performance (Reporting), Communications.
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LE PLAN D’ACTIONS
1. Définir les ETAPES successives qui vont permettre
d’aboutir au résultat,
2. Prévoir les MOYENS à mettre en œuvre à chaque
étape,
3. Définir les LIAISONS et la COMMUNICATION avec les
différents intervenants,
4. Fixer le CALENDRIER et piloter la réalisation.
COMMENT?
AVEC QUOI?
AVEC QUI?
Il est le guide d’actions pour le collaborateur.
Il est l’outil de pilotage et de suivi pour le
manager
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LE SUIVI – LE PILOTAGE
• Il est DETREMINANT pour la réussite du
plan d’actions.
• Il est la base de L’ANALYSE DES
ECARTS;
• Il permet de prendre les MESURES en
cas de dérive.
• Il permet D’ADAPTER L’OBJECTIF en
cas de modification.
8
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Coût d’un produit et coût d’un projet

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« 98% des projets ne respectent pas

les conditions de coût, délai et de
qualité initialement prévues »

« 85% des causes d’échec des

projets sont imputables à
l’absence d’accompagnement de
ceux-ci »
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La fonction méthode affecte une durée de travail pour une tâche :

c’est le temps alloué

La fonction ordonnancement planifie cette tâche, c’est à dire

l’heure H du jour J où elle doit débuter

La fonction réalisation, au moment choisi par l’ordonnancement,

suivant les prescriptions des méthodes, la met en oeuvre
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Capacité de charge : est le nombre d’heures de travail qu’il
est possible à une équipe de réaliser pendant son horaire
normal de travail.
Ex : 12 ouvriers représentent une capacité de charge de 12 x
35h = 420 heures hebdomadaire.
Charge : est la somme des temps alloués pour une période
de référence et pour une équipe.
Surcharge : elle se manifeste quand la charge est supérieure
à la capacité.
Sous charge : elle se manifeste quand la charge est
inférieure à la capacité. Momentanée, elle rend disponible le
personnel. Permanente, elle pose le problème des
sureffectifs.
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Tâche : est une intervention caractérisée par une durée

propre, estimée par les méthodes, et portée sur l’ordre de
travail.
La situation dans le temps de cette tâche entraîne la
définition des termes suivants:
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La marge totale d'une tâche correspond à la différence entre la date de fin au plus tard de la tâche,
et la date de début au plus tôt de la tâche et la durée de la tâche. MT = FPTA-DPTO-Durée

La marge libre d’une tâche correspond à la différence entre la date de fin au plus tôt de la tâche, et
la date de début au plus tôt de la tâche et la durée de la tâche. ML = FPTO-DPTO-Durée

La marge certaine se calcule par soustraction de la date de début au plus tôt de la tâche suivante et
de la date de fin au plus tard de la tâche courante.
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Diagramme de Gantt : est une forme graphique
visualisant la succession des tâches, chaque durée de
tâche étant représentée par une barre dont la longueur est
à l’échelle des temps.
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Diagramme de Gantt avec réalisé - avancement
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Réseau ou Diagramme PERT

Le graphe PERT est composé d’étapes et de tâches (ou opérations).

On représente les tâches par des flèches.
La longueur des flèches n’a pas de signification; il n’y a pas de proportionnalité
dans le temps.
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TACHE FICTIVE
Une tâche fictive a une durée nulle.
Elle ne modifie pas le délai final.
Par exemple, si la tâche D succède aux tâches A et C, et que la tâche
B succède seulement à la tâche A, on représentera le problème de la
manière suivante :

1 A 2 B 3

4 C 5 D 6
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Matrice et Matrice de base (ou matrice d'antériorité)
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Matrice et Matrice de base (ou matrice d'antériorité)
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METHODE des POTENTIELS

Le principe de la méthode repose sur un graphe composé de deux éléments :

* Les sommets ou les nœuds du réseau.
* Les arcs ou les vecteurs.
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Quelles sont les qualités d’un chef de projet?

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Tableau de bord du projet
Définition
 Il est un instrument de pilotage et un outil d ’animation du projet. Il permet :
• de synthétiser et de suivre l ’état d ’avancement des travaux,
• d ’optimiser l’allocation des ressources en fonction des résultats de la
période écoulée,
• de mettre ne évidence les écarts entre prévisions et réalisations sur le projet
et ainsi de mettre en œuvre des actions correctives.

 Comment l’utiliser
• Choisir la périodicité :
 en fonction de la durée du projet,
 en fonction de la réactivité nécessaire sur le projet,
 en fonction de la structure du projet.
• Choisir les objectifs à suivre
• Formaliser le tableau de bord
• Organiser la remontée d ’informations
• Faire vivre le tableau de bord
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PLAN DE CHARGES – RESSOURCES DU PROJET
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La clôture du projet
E) CLÔTURE
 Mener les activités à bonne fin,
 Clôture administrative du projet (rassembler, distribuer, archiver l'information pour
formaliser l'aboutissement du projet, son acceptation/évaluation, évaluations des
membres, leçons apprises),
 Clôture des Contrats (finalisation du contrat du projet comprenant la levée des réserves
en suspens et la réception définitive),
 Le chef de projet est responsable des objectifs du projet pour livrer le produit final
préalablement défini, dans les contraintes du périmètre, de temps, qualité requise du
projet. Il doit vérifier que l'avancement du projet est conforme aux contraintes de coûts,
de délais et de qualité.
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5. Bilan
Promotion 32 Vendre le projet
Mettre un terme à l’engagement
Désengagement 33
contractuel
Organiser les réunions de
34
Capitalisation débriefing
Archiver les dossiers du projet
35

Demande de projet Note de cadrage

Livrables
associés : Macro planning Grille des freins
Plan de communication Planning détaillé (prévu-réalisé)
Conducteur de réunion Grille de bilan
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Applications
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