Gestion de Projet

Philippe Bodiglio Anne 2012 2013

Institut polytechnique de Grenoble - Grenoble Institute of Technology

Objectifs de cette sance

Rpondre aux questions suivantes :
-

Pourquoi un cours de gestion de projet ? A quoi sert la gestion de projet ? Les principales composantes de la gestion de projet ? Mthodes agiles vs. mthodes classiques ? Comment est organis le cours de gestion de projet en 2A ? Quelles sont les attentes en projet GL ?
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La gestion de projet une finalit professionnelle

Un tudiant sait rsoudre 1. seul 2. un problme isol, abstrait, de type sciences dures 3. clairement dfini : toutes les donnes ncessaires sont disponibles 4. bien pos : solution unique Un professionnel doit rsoudre 1. en quipe et pour un client 2. des problmes lis, concrets, techniques et organisationnels 3. mal dfinis : on ne connat pas toutes les informations ncessaires 4. et ayant de nombreuses solutions possibles
.

Source : Rmi Bachelet, Ecole Centrale de Lille

La gestion de projet une comptence cl de lingnieur

(Enqute CESI/APEC 2011 : Le questionnaire a t administr par voie lectronique, auprs de 1000 dirigeants, managers, responsables RH, chefs dentreprises travaillant dans des entreprises du secteur priv employant des ingnieurs
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INTRODUCTION
A quoi sert un projet ? A quoi sert la gestion de projet ?

Un projet, pourquoi faire ?

Besoin

Objectif Projet

PROJET

Rsultat

Contraintes

dlais

cots

qualit

Une large varit de projets

Plusieurs critres de distinction

Nature du projet :
dveloppement dun produit, mise en place dun nouveau service, changement dorganisation, nouveau systme informatique, organisation dun vnement, construction dun ouvrage, .

Client : interne (projet dentreprise) ou externe Taille Secteur dactivit : distribution, BTP, aronautique, pharmacie,
informatique,

Complexit : technologie, nombre dacteurs, Enjeux pour le client ou le ralisateur (impact des
consquences de la russite ou de lchec)

Pourquoi de plus en plus de projets ?

La pression de la concurrence est de plus en plus forte, Lenvironnement technologique, volue de plus en plus vite, conomique

Le cycle de vie des produits est de plus en plus court, Diminuer les cots nest plus la solution par excellence, il est ncessaire dinnover pour crer plus de valeur. Innovation Changement Projet
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Les difficults dun projet

Source : C.Midler (1993)

Les difficults dun projet

Besoin Client

Qualit
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Un projet, quand tout va mal !

Besoin Objectif Projet

PROJET

Rsultat

Comment rater un projet ?

Evaluation des facteurs dchec de 1400 projets

43% Mise en uvre 34% Organisation 23%

Dfinition

Dfinition peu claire 35% Planning insuffisant 28% Faible processus de prise de dcision 20% Information incorrecte 9% Modifications 8%

Coordination insuffisante 27% Contrle insuffisant 21% Communication pauvre 19% Effort insuffisant 17% Manque de connaissance du business 16%

Ressources inadquates 53% Responsabilits peu claires 27% Manque dautonomie du chef de projet 20%

Mise en place de Systmes dInformation

Source: University of Pesquita, Canada H. Gober and E.W Larson, oregon State University
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A quoi sert la gestion de projet ?

Matriser le chemin Indicateurs - Dlai - Cot

Matriser la cible Indicateurs - Satisfaction client - Qualit

November 5, 2012 13

Pourquoi la gestion de projet ?

Pour maximiser les chances de succs Rsultats
Succs Succs
Prdictible Risques minimum Cots rduits ROI scuris Risqu Non prdictible Burn out des quipes

Echec
Bureaucratie

Echec

Gestion de Projet

Aucun Rsultat

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La Gestion de Projet
Un processus spcifique
Processus de Gestion de Projet
1re tape : CADRER LE PROJET - Objectifs & Primtre - Macro Planning - Organisation quipe - Budget Proposition 2me tape : SUIVI ET CONTRLE - Manager lquipe projet - Suivi avancement - Validation jalons - Suivi problmes - Reporting et communication - Gestion des modifications - Clotre du projet Fin de projet

Projet

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La Gestion de Projet
Un processus spcifique
Processus de Gestion de Projet
1re tape : CADRER LE PROJET - Objectifs & Primtre - Macro Planning - Organisation quipe - Budget Proposition 2me tape : SUIVI ET CONTRLE - Manager lquipe projet - Suivi avancement - Validation jalons - Suivi problmes - Reporting et communication - Gestion des modifications - Clotre du projet Fin de projet

Evaluation initiale

Analyse dtaille

Ralisations et Tests

Essais et mise en service

Projet

Projet GL

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La Gestion de Projet
Un processus spcifique
Processus de Gestion de Projet
1re tape : CADRER LE PROJET - Objectifs & Primtre - Macro Planning - Organisation quipe - Budget Proposition 2me tape : SUIVI ET CONTRLE - Manager lquipe projet - Suivi avancement - Validation jalons - Suivi problmes - Reporting et communication - Gestion des modifications - Clotre du projet Fin de projet

Evaluation initiale

Analyse dtaille

Ralisations et Tests

Essais et mise en service

Revue des besoins

Analyse et conception

Construction

Bta tests Mise en opration

Projet Informatique
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La Gestion de Projet
Un processus spcifique
Processus de Gestion de Projet
1re tape : CADRER LE PROJET - Objectifs & Primtre - Macro Planning - Organisation quipe - Budget Proposition 2me tape : SUIVI ET CONTRLE - Manager lquipe projet - Suivi avancement - Validation jalons - Suivi problmes - Reporting et communication - Gestion des modifications - Clotre du projet Fin de projet

Evaluation initiale

Analyse dtaille

Ralisations et Tests

Essais et mise en service

valuation de la solution

Elaboration dtaille de la solution

Ralisation et tests internes

Essais de mise en service Livraison

Projet rponse Appel doffres

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La gestion de projet en 2A
Un apprentissage intgr aux projets de 2A.

Dans le projet GL, laccent est mis sur :

la gestion du planning lorganisation de lquipe la communication / le reporting

Dans le projet de spcialit :

le cadrage la communication
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CADRER LE PROJET
Dfinir la cible : besoin, objectifs et primtre Dfinir le chemin : planning, phases et jalons Organiser lquipe projet : rles et responsabilits

Du besoin client au cahier des charges

Besoins client Cahier des charges

Le cahier des charges rpond la question : Quattend-t-on de lquipe projet ? Cest le contrat entre le client et lquipe projet

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Le cahier des charges

Elments cls
Exigences fonctionnelles
Les fonctions remplir (le QUOI ) Les caractristiques attendues : performance, fiabilit, scurit, etc .. Les exigences concernant lutilisation : facilit demploi, en aucun cas, ne dcrit les solutions (le COMMENT )

Exigences techniques
Les contraintes techniques exiges par le client : Exemples : la charte graphique, matriels et logiciels utiliss, standards maison , interfaces, etc Les contraintes techniques externes : Exemples : normes, rglements, rgles de lart, etc

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Le cahier des charges

Difficults et limites

Lexpression du besoin peut diffrer du besoin rel (lanalyse client nest pas suffisamment approfondie) Lexpression du besoin peut ne pas suffisamment prendre en compte les possibilits techniques. (lanalyse client nest pas suffisamment raliste) Le cahier des charges ne met pas forcment - en vidence les priorits business du client. Le besoin client peut voluer surtout si le projet dure trop longtemps.
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Le cahier des charges

Recommendations
Au-del de la liste des besoins, allez chercher :
la motivation du projet : lide de dpart, les dclencheurs,

le problme rsoudre, le business case .

les enjeux pour le client : pourquoi ce projet ? Quen attend-il ? Gains financiers, avantage concurrentiel, gain dimage .? les priorits des fonctions demandes par le client (faites le lien avec les enjeux).

Eventuellement dcoupez le projet en lots ! Voire en sprints (mthodes agiles)

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PLANIFIER LE PROJET
Liste des livrables (Product Breakdown Structure) Liste des tches (Work Breakdown Structure) Outils : PERT, Gantt

Le dcoupage du projet

Consiste dcouper chaque lment du projet (produit, tche, quipe, cot) en lments plus faciles matriser
Dsigner un responsable par lment Fixer des objectifs pour chacun deux

Mais cela ncessite de coordonner et de matriser les interfaces entre chaque lment (cf. rle du chef de projet)

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Les normes internationales

Cahier des charges

PBS WBS OBS

Product Breakdown Structure (ou structure du produit) Quels sont les livrables du projet ? Work Breakdown Structure (structure de dcomposition du travail = organigramme des tches) Quelles sont les tches ? Organisation Breakdown Structure (structure de dcomposition de lorganisation) Qui fait quoi ?
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Un exemple, le PBS dun VTT

VTT

Cadre

Direction

Transmission

Freins

Vitesse

Accessoires

Docs

Cadre

Fourche AV

Pdalier

Cde mains

Cde mains

Selle

Notice utilisation

Fourche AR

Suspens. AV

Frein AV

Drail. plateau

Poignes

Notice Maintenance

Suspens. AR Chane

Guidon

Roues

Frein AR

Drail. AR

Sacoche

Divers
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Le planning du projet

Objectif : matriser le paramtre dlai durant le cycle de vie du projet Comment faire ?
Estimer le temps ncessaire laccomplissement de chaque tche identifie par la WBS Rflchir aux contraintes dordonnancement de ces tches et sur les possibilits de paralllisme (utiliser ventuellement loutil PERT) Prsenter le planning sous forme de GANTT
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Critres de dcomposition
Maille trop grossire
- Ne donne pas la visibilit suffisante - Ne permet pas le contrle du droulement

Maille trop fine

- Ingrable - Noie le chef de projet dans des dtails

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Le PERT (Project Evaluation and Review Technique)

Quest-ce que le PERT ? calcul du rseau PERT consiste dterminer le placement des tches dans le temps et les caractristiques de chaque tche vis--vis du rseau essentielles: chemin critique, tches critiques, marges libres et totales,

Le

Notions

Le PERT (Project Evaluation and Review Technique)

Reprsentation tches = des botes flches indiquent des contraintes dantriorit entre les tches
B
Jalon dbut

Les Les

F
Jalon fin

A C E

Le PERT (Project Evaluation and Review Technique)

n

Exemple de construction dune clinique La liste des tches principales, leur dure et les contraintes dordonnancement entre les tches a t tablie comme suit :
Dure (semaines) 12 9 10 10 24 10 A B B A prdcesseurs

Liste des tches A- recrutement du personnel administratif et mdical B- Choix du site C- Slection des quipements D- Prparation des plans de construction et dimplantation finaliss E- viabilisation du site F- Entretiens dembauche et recrutement des infirmiers, des aides-soignants et du personnel de maintenance et de scurit G- Achat et rception des quipements H- construction du btiment I- Dveloppement dun systme dinformation J- Installation des quipements K- Formation des infirmiers et du personnel soignant

35 40 15 4 6

C D A E, G, H F, I, J

Le PERT (Project Evaluation and Review Technique)

1re tape: dterminer les relations de priorit, le rang des tches

I 15 A F 10 C 10 B 9 D 10 E 24 H 40 G 35 J 4 K 6

Jalon dbut

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Jalon fin

Le PERT (Project Evaluation and Review Technique)

valuation du dlai dachvement : un aspect crucial de la gestion de projets Si chaque tche se droulait de manire squentielle, sur la base dune tche la fois, la dure dachvement serait de 175 semaines Certaines tches peuvent se drouler simultanment On appelle chemin la squence de tches qui ont lieu entre le dbut et la fin dun projet (le diagramme contient 5 chemins)
Chemin A-F-K A-I-K A-C-G-J-K B-D-H-J-K B-E-J-K Dlai prvu (en semaines) 28 33 67 69 43

Le PERT (Project Evaluation and Review Technique)

Le chemin critique est le(s) chemin(s) le(s) plus long(s)

Sur lexemple, le chemin critique est la squence B-D-H-J-K; Les tches qui jalonnent ce chemin dterminent le dlai dachvement du projet Si lune des tches situes sur ce chemin prend du retard, il en ira de mme pour lensemble du projet : ces tches constituant le chemin critique sont dites tches critiques Certains projets peuvent comprendre plusieurs chemins critiques

Le GANTT

Le diagramme de GANTT a t labor au dbut du 20me sicle pour reprsenter de faon graphique la rpartition du travail en atelier Technique de gestion de projet la plus largement utilise: diagrammes intuitifs et faciles tablir Passer un planning (calendrier du projet) partir du PERT: En abscisse on a laxe du temps En ordonnes on a soit les tches, soit les personnes affectes aux tches

Le GANTT
Liste des tches

Dpendance

Date de dbut

Date de fin

Quelques conseils

Identifiez les seules vraies dpendances pour parallliser toutes les tches pouvant ltre . Utilisez des jalons dans votre planning :
Ce sont des points de rfrence marquant un vnement important dans lavancement du projet Ces jalons sont aussi utiliss pour contrler lavancement du projet Exemple : prvoir un jalon interne votre projet avant un rendu vos enseignants .

Intgrer la dimension ressources ds le dbut dans llaboration de votre planning

Organiser lquipe

La dynamique de groupe

Un groupe est une ralit complexe :

des aspects psychologiques, interindividuels, organisationnels, idologiques et sociaux

Un groupe est diffrent de la somme de ces parties :

lindividu influence le groupe et le groupe influence lindividu

Les groupes sont des systmes vivants

La dynamique de groupe
Les tapes du dveloppement dun groupe
Maturit (efficace, comptent)

Maturit du groupe

chec possible

chec possible Immaturit Formation

chec possible Dissolution

Turbulences Normalisation Excution de la tche

Etapes

Les enjeux de lorganisation

Comment rendre le travail collectif efficient ? Comment trouver la bonne articulation entre division du travail et mise en commun ? Comment faire en sorte que la contribution de lquipe dpasse la simple addition des contributions individuelles ?
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Organiser le projet
Un outil : la matrice RACI

Pour clarifier les rles et les responsabilits Pour faciliter la coordination

Responsible = ralise lactivit / produit le livrable Accountable = valide le livrable (par exp. le client) Consulted = consult pour Informed = inform

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Le rle du Chef de Projet

Un rle polyvalent
Producteur acteur
de terrain, ralisation des tches ncessaires lavancement

Coordinateur
interface entre lquipe, la hirarchie et le client

Chef de Projet

Animateur
animation de lquipe projet : motiver, dlguer, informer

Entrepreneur
dfinir, analyser, anticiper, dcider, mesurer

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Matre duvre, matre douvrage

FOURNISSEUR CLIENT

CONTRAT Matre douvrage Commande et finance le projet Sera le propritaire du futur produit du projet Fixe les objectifs, le budget, les dlais Matre duvre Reoit la mission du matre douvrage dassurer la conception et le contrle de la ralisation dun projet Est responsable de la qualit, des dlais, des cots

Matre duvre, matre douvrage

FOURNISSEUR CLIENT

CONTRAT Matre douvrage CONTRAT Matre duvre

Assistance matre douvrage

Mission : aider le matre douvrage dfinir, piloter et exploiter, le projet ralis par le matre duvre

Mthodes classiques ou Mthodes Agiles (SCRUM) ?

Mthodes classiques

Dcoupage linaire des tches

Le chef de projet dirige et organise le travail Des spcialistes par tche

Chef de Projet
Architecte Technique Equipe Mtier

Equipe Dveloppement

Equipe Tests et Intgration

Laccent est mis sur la division du travail

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Mthodes Agiles (SCRUM)

Dcoupage du projet en fonctions client Pas de gel des demandes en dbut de projet : les ides de changements ne sont pas cartes a priori. Une quipe qui organise le travail collectivement et discute les options et priorits avec le client Une responsabilit collective

Laccent est mis sur linteraction

des membres de lquipe
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Le cycle projet SCRUM

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Les outils SCRUM : Sprint backlog

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Les outils SCRUM : Sprint Burndown Chart

Mesure le Reste faire dans le sprint en une unit choisie par lquipe (heures, points, ..) Est rvalu chaque jour (peut augmenter avant de diminuer !)
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LES ATTENTES DANS LE CADRE DU PROJET GL

Une mise en situation

une quipe de 5 tudiant(e)s une diversit impose de lquipe (rgles de constitution des quipes) une pression sur les dlais et la qualit

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Lagenda
v

Avant le projet
Aujourdhui : un cours magistral d1h30 pour aborder les fondamentaux de la gestion de projet En novembre/dcembre : un TD de 3h pour approfondir la gestion du planning et la dynamique dquipe .

Pendant le projet
2 suivis Rtrospective/bilan de fin de projet Participation aux soutenances
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Pendant le projet GL

Suivi n1 Le livrable : la charte de travail en quipe A construire sur la base du document Suivi 1

Suivi n2 Pas de livrable / une discussion avec lenseignant pour prparer votre bilan

Noubliez pas de prendre connaissance du document sur la Communication

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Les attentes

Mettre en place une organisation dquipe efficiente qui intgre tous les membres de lquipe Mettre en place un planning prvisionnel et suivre lavancement du projet (mesure des carts et mise en place dactions correctrices si ncessaire) Communiquer sur votre projet aussi bien des spcialistes qu des non-spcialistes, et la fois sur le contenu technique et la gestion de projet. Faire un bilan de votre projet : en tirer des leons la fois de vos erreurs et de vos russites !
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