Chapitre 1 : Cadre du management de projet

Qu’est-ce qu’un projet ?

Un projet est une idée, un besoin ou un objectif à atteindre

Un projet est transformé en un produit physique ou abstrait (cas d’une application

informatique) ou encore un service si le projet aboutit.

Le processus de projet est la distance parcourue ou le temps séparant l’idée du produit.

En informatique : Le produit est la concrétisation de l’idée, la satisfaction du besoin exprimé

préalablement à travers un document de référence appelé ‘Cahier des charges’. C’est aussi l’atteinte
d’un objectif. Le produit est mesurable, estimable qualitativement selon deux points de vue :

- L’utilisateur final appelé maître d’œuvre,

- Le réalisateur, appelé maître d’ouvrage.

Espace du Projet Processus du projet (temps)

Produit
(Œuvre) (Ouvrage)

Maître d’ouvrage (client) Maître d’œuvre (réalisateur)

En informatique : Le projet est l’ensemble des actions et des travaux concourants à la réalisation du
produit suivant une démarche méthodique progressive.

Un projet peut ne pas aboutir pour diverses raisons principales :

- Absence d’un cahier des charges, comment le maître d’œuvre a décrit son projet ?
- Cahier des charges non normalisé,
- Problème de communication entre le maître d’œuvre et le maître d’ouvrage, comment
ce dernier a compris le projet.
- Problèmes intrinsèques au pilotage du projet.
- Comment le concepteur a projeté le produit ?
- Comment le programmeur a traduit la conception en produit ?
- Comment le produit a été documenté ?
- Comment le concepteur a conçu le produit ?
- Quelles opérations sont installées ?
- Quel a été vraiment le besoin du client ?
- Comment a été testé le produit ?
- Comment est validé le produit ?

Les points cités ci-dessus constituent des risques auxquels le projet doit être attentif durant le cycle
de projet. Ce dernier est différent du cycle de développement classique connu des développeurs de
systèmes informatiques. Le cycle de projet inclut le cycle de développement.

Du côté du client, il est souvent pensé qu’une description générale du projet ou un énoncé des
objectifs est suffisant pour entamer la réalisation et que les détails suivront plus tard. Cette idée

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mène droit vers l’échec du projet ou à défaut à un surcoût de ce dernier. Le client pense que les
besoins changent et évoluent avec le temps et qu’ils peuvent être incorporés aisément. Ce mythe est
démenti par la réalité des coûts de maintenance extensive ou adaptativeou corrective qui
augmentent de manière exponentielle si les besoins n’étaient pas prévus initialement. D’autres
mythes peuvent être cités tels que :

Si le projet prend du retard, on intègre d’autres ressources humaines,

Les ressources matérielles informatiques et logicielles disponibles sont suffisantes pour la

nature du projet,

Le produit développé devrait être conforme aux normes établies et aux standards de l’état
de l’art et non aux de règles de gestion de l’entreprise.

Le développeur a aussi ses propres mythes, il pense que son travail se termine lorsque son
programme est validé et opérationnel alors que souvent un effort de plus de 60% est consacré au
produit après sa livraison. Les revues de code peuvent être efficaces pour détecter des classes
d’erreurs que les jeux de test n’ont pas décelées telles que les omissions de situations particulières
ou des chemins d’exécution non testés. Le développeur pense aussi que tant qu’un programme n’est
pas fonctionnel, il est impossible de mesurer sa qualité alors que certaine métriques sont préparées
au niveau de la conception du produit.

Définitions :
« Le projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et
maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un
objectif conforme. » (ISO 10006)

« Un projet est toute activité réalisée une seule fois, dotée d’un début et d’une fin déterminée
et qui vise à créer un produit ou un savoir unique.Il peut nécessiter la participation d’une ou
de plusieurs personnes. Sa durée peut être de quelques jours ou de plusieurs années. » Selon
le PMI (Project Management Institut). Le PMI est une associationinternationale à but non lucratif.
Il définit et publie desstandards dans le domaine du management de projets (MP). Le but du PMI est
de :
- Etablir les fondements du management de projets à travers un PMBOK (Project
Management Body Of Knowledge),
- Développer et promouvoir le métier de ‘Chef de projet’,
- Organiser et délivrer des certifications PMP :Project Management Professional.

Pour le PMI, qu’il s’agisse de projets de type construction d’un ouvrage d’art (aéroport, autoroute, …)
ou d’un développement de logiciels, …, l’approche est toujours la même, elle concerne tous les
aspects de la gestion d’un projet: gestion des ressources humaines et matérielles, gestion des
exigences (des contenus), gestion du temps, gestion des coûts, gestion de la qualité, et la gestion des
risques. Voir le site www.pmi.org

Selon le PMI, le management de projet MP consiste en l’application au cycle du projet (différentes

phases) des connaissances, descompétences, du savoir-faire, des outils et des techniques qui
permettant d’atteindrel’objectif (produit projeté), en respectant les contraintes de coût, de qualité et
de délai, et en s’appuyant des outils supports matériels ou logiciels .

Pour concrétiser, suivant une démarche méthodique progressive, une idée en un produit, le choix
d’un Chef de projet (CP) est primordial. Ce dernier doit avoir un solide background dans le

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développement (Software Engineering) et maîtriser les notions d’organisation, de pilotage, de
contrôle, de gestion de risque, de conception, de planification, de coûts, de d’approches
méthodologiques, de qualité, de temps, d’ingénierie, d’analyse, d’adaptation, etc…

Caractéristiques d’un projet informatique :

- Le produit résultant du projet est un produit immatériel, abstrait, durant le cycle de
développement sa modification ou sa correction est facile si on constate un écart, une
omission ou une anomalie. Durant son cycle d’exploitation, toute correction ou
amélioration ou extension devient coûteuse.
- Il n’existe pas deux produits identiques pour un même besoin spécifique,
- La durée du projet est fixée à l’avance et, par conséquent, limitée dans le temps.
- Un produit informatique ne s’use pas, il devient obsolète (dépassé par la technologie)
après une durée de vie très longue. Des systèmes développés dans les années soixante et
soixante-dix sont encore exploités.
- L’environnement de développement comme le management de projets ont évolué et
sont devenus une industrie organisée autour de théories, de concepts, de méthodes, de
techniques et d’outils pour une production et une maintenance maîtrisées de produits de
plus en plus complexes. Cette industrie est concentrée autour de trois principaux points :
Le coût : aspect économique à maîtriser,
La qualité à fournir: plus spécialement la correction/validité, la robustesse/fiabilité,
l’intégrité/sécurité, la convivialité, l’efficacité, la réutilisabilité, la modularité et la
portabilité.
Le délai : caractéristique temporelle à respecter.
Le dépassement du coût et du délai est parfois toléré à condition que la qualité soit
meilleure.

Qualité

Objectif

Coût Délai

La qualité, le coût et le délai concourent à la réalisation de l’objectif qui doit être

spécifique, mesurable, atteignable, réaliste et temporellement défini.

Les statistiques des années 1990 autour des logiciels montraient que 30% des logiciels payés
n’étaient jamais livrés, 45% livrés mais jamais utilisés, 2% des logiciels étaient opérationnels après
leurs livraisons, 3% des logiciels nécessitaient des modifications mineures avant leur utilisation et
20% des logiciels fonctionnaient après modification majeure.

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Définition du management de projets :
Ressources/Qualité/Coût/Délai

Management de projet
Cahier des Charges Livrable (Produit)

Méthodes/Outils supports/Savoir-faire

Le management d’un projet (MP) inclut le cycle de développement du produit. Ce dernier est
un prérequis au MP. On définit le Cycle de Projet comme une suite définie de phases
distinctes. La gestion rigoureuse et rationnelle de ces différentes phases constitue la Gestion
du Cycle de Projet (GCP), dans la suite de ce document, on utilise le terme MP au lieu et
place du terme GCP. Ces phases sont :
- Phase d’exploration :
Cette phase commence par la présentation de l’idée de ce que l’on veut faire ou ce
que l’on souhaite faire< ; <on parle d’émergence de l’idée.
Elle analyse la cohérence du projet avec les objectifs stratégiques du client, elle
définit le cahier des charges, elle réfléchit à un produit apportant la meilleure
réponse aux besoins décrits dans le cahier des charges. Elle estime les chances de
succès du projet en termes de Coût, Qualité, Fiabilité et Délais (CQFD). Cette
phase est menée conjointement par un CDPF (Chef de Projet représentant le
Fournisseur du produit), un CDPC (Chef de projet représentant le Client, futur
utilisateur du produit). Le CDPF et le CDPC peuvent être assistés par des acteurs
externes reconnus pour leur compétence pour une mission ponctuelle. La phase
d’exploration peut aboutir à la décision de préparer la réalisation du produit ou
l’abandon du projet si l’opportunité n’est pas démontrée ou si la faisabilité n’est
pas établie.

- Phase de préparation :
Si cette phase est entamée, cela suppose que l’idée voulue ou souhaitée est viable
et admise, la décision de sa concrétisation est prise et qu’il faut se préparer pour la
réussir. On parle d’engagement.
Dans cette phase, le CDPF définit l’équipe qui serait chargée de la concrétisation
(développement) du produit, le rôle et la responsabilité de chaque élément de
l’équipe du projet sont précisés. Le CDPF structure le travail de son équipe en
analysant le produit attendu, en identifiant les tâches et en définissant les besoins
de chaque tâche. Le déroulement des tâches est modélisé (diagrammes PERT,
GANTT, …). La budgétisation opérationnelle et prévisionnelle par activité ou par
lot ainsi qu’un référentiel des coûts sont établis.La phase de préparation peut aussi
aboutir à la décision d’abandon du projet si l’ordre de service (ODS) tarde à venir
car le délai imparti au projet est limité et borné.

- Phase de développement ou de réalisation :

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 C’est la phase de lancement, le travail de l’équipe de réalisation démarre
conformément aux normes de développement sous le contrôle des contraintes de
qualité, de coût et de délais. Des outils supports sont utilisés pour aboutir à un
produit conforme.

- Phase de maîtrise ou de mise en service :

Cette phase est souvent sous-estimée alors qu’elle représente la phase la plus
importante pour que le produit soit adopté. Elle se résume à vérifier et à valider la
conformité du produit par rapport au cahier des charges, à transférer la propriété en
déployant le produit et en formant les utilisateurs, et enfin à clôturer le projet en
faisant le bilan de l’expérience et en libérant l’équipe du projet.

Le but du MP est d’apporter à la direction de projet (maitre d’œuvre et maître d’ouvrage) des
éléments pour prendre en temps voulu toutes les décisions les plus pertinentes en termes de
coût, de délai et de qualité.Le MP dépend du choix du Chef de projet(CP), de sa compétence,
de son savoir et savoir-faire, de sa capacité à clarifier les objectifs, à faciliter la
compréhension du contenu du projet, à quantifier les risques, à améliorer la communication
entre les éléments de l’équipe chargée du projet, concilier les exigences parfois
contradictoires, et surtout d’anticiper les difficultés.
Le MP est résolument tourné vers l’organisation et la planification.

Organisation de l’équipe de projet

L’organisation de l’équipe dépend de l’organisation de l’entreprise au quelle elle
appartient. Il existe trois organisations.
Organisation en râteau
Des éléments sont choisis de l’organisation de l’entreprise, ils interviennent au niveau
du projet tout en restant dans leurs cellules d’activités habituelles.

Niveau 1
N1

N11 N12 N13

Niveau 2

Niveau 3 N121 N122 N123 N131

Niveau 4 N1211 N1221 N1222 N1231

Organisation en râteau

N12, N123, N131, N1221, …, N1231 sont des éléments de niveaux hiérarchiques respectifs 2,
3 et 4. N1231 dépend hiérarchiquement de N123 qui dépend à son tour de N12.

L’équipe du projet est constituée des éléments N131 comme chef de projet, N12, N123,
N1221 et N1231 comme membres de l’équipe. L’ordre hiérarchique initial dans l’organisation

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de l’entreprise n’intervient pas obligatoirement dans l’organisation de l’équipe chargée du
projet.
Remarque : N122 n’intervenant pas directement dans le projet peut constituer un frein, à
travers N1221, dans l’avancement du projet.

Organisation avec coordinateur de projet CP

L’organisation est identique à l’organisation en râteau, un Coordinateur de Projet est
désigné, il n’a aucun pouvoir de décision. N131 est toujours le Chef de Projet. Le
Coordinateur de projet joue le rôle de facilitateur entre les éléments de l’équipe et entre
l’équipe et la direction de l’entreprise.

Niveau 1
N1 CP

N11 N12 N13

Niveau 2

Niveau 3 N121 N122 N123 N131

Niveau 4 N1211 N1221 N1222 N1231

Organisation avec coordinateur

Organisation poly cellulaire ou Task Force

Les éléments constituants l’équipe de projet (Task Force) sont détachés de leurs structures
initiales durant la réalisation du projet.

Niveau 1 N1

N11 N12 N13

Niveau 2

Niveau 3 N121 N122 N123 N131

Niveau 4 N1211 N1221 N1222 N1231

Organisation poly cellulaire

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 Le schéma suivant montre l’organisation de la Task Force avec N131 comme Chef de Projet.

Niveau 1 N1

N11 N131 N13

Niveau 2

Niveau 3 N12 N123 N1221 N1231

Organisation Task Force

Planification et niveaux de pilotage

Il existe plusieurs plannings :

Au niveau stratégique, on trouve le planning directeur simplifié, il mentionne les principaux
jalons tels que le jalon d’exploration, d’opportunité, de préparation, de budgétisation, etc…

Au niveau opérationnel, le planning du chef de projet est défini, il est souvent appelé Macro
planning. Il définit d’autres jalons tels que : rédaction de cahier des charges, ou
d’établissement du référentiel des coûts.

Au niveau exécution, le planning par lot est établi. Pour chaque composante ou lot du projet,
il définit les tâches et leurs priorités.

Cohérence Top-Down Cohérence Bottom-Up

Niveau stratégique Planning Directeur

Niveau opérationnel
Macro Planning

Planning par lot

Niveau exécution

Lot1 ………. Lotn

Organisation hiérarchique du système de pilotage d’une entreprise

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Cohérence Top-Down : tout retard au niveau Planning Directeur dans une prise de décision
induit une un retard et une révision du Macro Planning et du Planning par lot. Le retard au
niveau Planning Directeur aurait moins d’incidence si les plannings Macro Directeur et
Planning par lot ne sont pas définitivement établis.

Cohérence Bottom-Up : Tout retard au niveau exécution induit un retard aux niveaux Macro
Planning et Planning Directeur.

Les contraintes du Chef de Projet

En plus des contraintes de coût, de délai et de qualité, le Chef de Projet doit gérer ses
ressources humaines et assurer une bonne communicationetcirculation de l’information
entre les éléments de son équipe.
Le Chef de Projet ne doit accepter sa mission qu’après la connaissance du dossier du projet, la
négociationdes moyens humains (composition de son équipe) et financiers nécessaires, et
l’obtention d’une certaine autonomie dans la prise de décision, plus particulièrement,
technique. Au niveau de la phase d’exploration, le Chef de projet doit être charismatique et
créatif, au niveau de la phase de préparation, il doit être gestionnaire et exigeant, et au niveau
de la phase de réalisation, il doit être actif, adroit et impatient.

Qualité

Communication Ressources Humaines

Objectif

Coût Délai
Défis du Chef de Projet

Le Chef de Projet est à la fois un manager, un leader et un coach.

Leader : Le Chef de Projet est leader par son intervention dans la phase de préparation, il
indique le chemin, il est visionnaire.

Coach : Il aide son équipe à passer à l’action, il ne s’intéresse pas aux causes des problèmes
mais aux solutions.

Manager : Il revendique la compétence de savoir mener son équipe vers l’objectif défini. Il
consulte son équipe, il organise, délègue et contrôle le travail de l’équipe.

Construction de l’équipe de projet

Une équipe de projet est éphémère, elle dure le temps de développement du projet. Bruce
Tuckman a défini un modèle à quatre temps pour construire une équipe. En informatique, on
peut enrichir ce modèle à cinq étapes pour garantir la cohésion de l’équipe et assurer la durée
d’exploitation du produit dans le temps avant qu’il ne devienne obsolète technologiquement.

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 Forming Storming Norming Performing Adjourning

Cycle de vie d’une équipe de projet

Phase de composition ou de formation (Forming step) :
Lors de cette étape, chaque élément de l’équipe observe les autres membres de l’équipe, il
cherche à avoir une place et des repères en attendant que son rôle soit défini par le Chef de
Projet.

Phase de turbulence (Storming step) : C’est la phase la plus délicate, chaque élément de
l’équipe est sur ses gardes, il cherche à délimiter son territoire. L’individualisme domine
l’esprit de groupe. Des alliances se créent, des conflits éclatent. Le Chef de Projet cherche la
fédération de l’équipe et la réussite du projet.

Phase de normalisation (Norming step) : Le Chef de Projet assoie son autorité, il définit et
distribue les rôles et responsabilités de chaque élément de l’équipe. Enfin, l’équipe est
installée.

Phase de performance (Performing step) : S’agissant d’un projet informatique, l’équipe entre
dans le cycle de développement tel que défini par les standards. Des réunions hebdomadaires
sont organisées, les éventuelles difficultés sont discutées et surmontées, les contrôles sont
effectués par rapport aux coûts, au planning, et aux normes de qualité. La performance
globale est supérieure à la performance individuelle.

Phase de valorisation (Adjourning step) : Que le projet aboutisse ou non, cette phase est
essentielle pour faire le bilan et tirer les leçons et l’expérience du travail effectué.
En cas d’échec, le bilan permet de comprendre les raisons pour les éviter aux prochains
projets. On apprend toujours de ses échecs.

Principes d’une équipe de projet

Une équipe gagnante repose sur des principes dont :

- L’ambition : le projet doit être ambitieux par ses objectifs, ses composantes
techniques et économiques.
- La motivation : chaque élément doit avoir envie que le projet réussisse.
- La planification : le projet doit être daté (borné : date début-date fin), avec un plan
d’actions clair.
- Le Chef de Projet doit s’entourer d’éléments compétents, autonomes, intégrables
dans une équipe et motivés.
- L’équipe doit être conviviale avec le sens du détail. Le Chef de Projet doit être
attentif aux états d’âmes passagers.
- La transparence : les objectifs, la stratégie, les rôles et les responsabilités doivent
être clairement annoncés de manière transparente et connus de tous les membres
de l’équipe.
- La rigueur : Les règles de jeu doivent être intelligentes, claires et constantes. Le
Chef de Projet doit faire preuve d’autorité quand c’est nécessaire. Il doit
sanctionner les fautes pas les erreurs. ‘Se faire battre est excusable, se faire
surprendre est inadmissible’ Napoléon Bonaparte.

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 - ‘Mesurer c’est connaître’ Maxwell. Dès qu’un point de contrôle ou de mesure est
mis en place, le progrès est automatique. Ce qui n’est pas mesuré ne progresse pas.
La mesure est à la fois individuelle par élément et globale pour l’équipe.
- L’esprit d’initiative : le Chef de projet doit encourager l’esprit d’initiative et
d’autonomie de chaque élément de son équipe.

Jalonnement des phases

L’objectif d’un projet est atteint par une élaboration progressive d’étapes successives.
Le projet est analysé, évalué, sélectionné, budgété, planifié,exécuté et clôturé Un jalon est une
balise définie dans le temps au niveau de laquelle un bilan ou un état de progression est établi.
Le jalon donne la lisibilité du projet, rassure le client inquiet des risques de dérapage ou de
débordement sur le délai ou sur le coût, et permet aussi le contrôle de l’équipe chargée du
projet. Il existe plusieurs types de jalons :

- Jalons de début et de fin de projet : ils permettent respectivement d’officialiser

la date de début de projet et la durée du projet. Le jalon de début est souvent
appelé ‘Ordre de Service’ ou ODS. Le jalon de fin de projet définit la période de
déploiement et de formation des utilisateurs.

- Jalons interphases : ils permettent de prendre la décision de passage à la phase

suivante ou abandonner le projet.

- Jalons contractuels : ils définissent les dates de rencontres des maîtres d’œuvre et
d’ouvrage pour établir les bilans intermédiaires de l’état d’avancement du projet. A
ces rencontres, certains éléments du projet peuvent être revus sans porter préjudice
au coût, au délai et à la qualité.

- Jalons Go/NoGo : ils sont au nombre de trois jalons. A leur niveau, une décision
conséquente est prise d’abandonner le projet si l’opportunité du projet n’est pas
démontrée ou sa faisabilité n’est pas établie.

Phases : Exploration Préparation Réalisation Maîtrise

E11 E12 E13 E14 P11 P12 P13 P14 M11 M12

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Jalon 1 : jalon de début de projet
Jalons 5, 9 et 10 : jalons inter phases
Jalon 12 : jalon de fin de projet
Jalons 2 et 5 : Jalons Go/NoGo
Jalons 3, 4, 6, 7, 8 et 11 : jalons de fin de sous phase
Le nombre et les dates des jalons contractuels sont définis en commun accord par le maître
d’œuvre et le maître d’ouvrage, ils sont récurrents en phase d’exploration, de préparation et de
maîtrise.

La phase d’exploration est décomposée en 4 sous phases :

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E11 : Analyse de la cohérence du projet avec les objectifs stratégiques de l’organisation. A la
fin de cette sous phase si l’opportunité du projet n’est pas justifiée pour des raisons de priorité
ou de finance ou autres, le projet est abandonné (NoGo) ou différé à une date ultérieure.
E12 : Rédaction de la première mouture du cahier des charges,
E13 : Rédaction de l’avant-projet imaginant l’apport du nouveau produit aux besoins
exprimés en sous phase E12,
E14 : Estimation de l’apport du nouveau produit aux plans CQFD (Coût, Qualité, Fiabilité et
Délai). A la fin de cette sous phase si la faisabilité n’est pas établie pour des raisons
techniques, le projet est abandonné (NoGo). Dans le langage classique de projet
d’investissement, cette phase est appelée ‘Etude technico-économique’. Toute étude
d’exploration favorable a une durée de validité au-delà de laquelle elle devient obsolète. Par
conséquent, la sous phase E14 peut aussi se terminée par un abandon (NoGo) si le délai de
validité est épuisé. Un budget prévisionnel suffisamment détaillé est élaboré sur la base
duquel une décision Go/NoGo est prise.

La phase de préparation est décomposée aussi en 4 sous phases :

P11 : L’engagement est pris par le maître d’œuvre de faire son projet, le feu vert est donné au
Chef de Projet de passer à la phase de préparation. Ce dernier prépare son ‘chantier’ en
commençant par le choix des ressources humaines, la définition du rôle et de la responsabilité
de chaque élément au sein de l’équipe de projet,
P12 : Le langage change, on ne parle plus de projet mais de produit, l’équipe de projet, en
collaboration, avec son homologue du maître d’œuvre repart du cahier des charges pour
définir un document connu au niveau des équipes de développement sous le nom de
‘Spécifications des Besoins Matériels et Logiciels’. Il servira de document de référence et de
contrat entre le maître d’œuvre et le maître d’ouvrage. Toutes les opérations, activités, tâches
et processus du futur produit sont décrits avec leurs contraintes de validation. Le maître
d’œuvre s’engage à mettre à la disposition du maître d’ouvrage toutes les ressources
nécessaires si le produit projeté doit être intégré à un système d’information existant, c’est le
cas de construction d’un ERP.
P13 : Cette sous phase est dédiée à la planification, les opérations (tâches) étant définies, leurs
durées sont estimées et leurs ordres établis, les diagrammes PERT, GANTT, … sont diffusés
aux membres de l’équipe.
P14 : L’équipe du projet décompose le projet en lots, le budget opérationnel est élaboré pour
chaque lot et chaque opération ou activité. Ce budget est le référentiel des coûts pour l’équipe
du projet.

La phase de réalisation est représentée par le cycle de développement adopté par l’équipe de
projet. On rappelle juste les modèles de développement en cascade, en spirale, en V, …

La phase de maîtrise est composée de deux sous phases :

M11 : cette sous phase est consacrée à la vérification et la validation du produit par rapport au
document ‘Spécification des Besoins Matériels et Logiciels’, à former les futurs utilisateurs
(transfert de propriété) et à déployer le nouveau système réalisé. Cette sous phase se passe, en
grande partie, sur le site du maître d’œuvre.
M12 : cette sous phase est interne à l’équipe du projet qui doit faire son bilan en sortant tous
les aspects positifs et négatifs pour enrichir l’expérience de l’équipe. L’équipe du projet est
libérée du projet mené.

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 A suivre

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Les connaissances et compétences du Chef de Projet
Pour réussir son projet, le Chef de projet doit avoir des connaissances (savoir) de son domaine
et surtout des compétences (savoir-faire). Quelque-soit la nature du projet et quelque-soit la
nature de l’entreprise (organisation), les Chefs de projet sont confrontés aux mêmes défis de
gestion de budget du projet, de gestion des ressources humaines (équipe du projet), de délais
(planning), de qualité et de communication intra-équipe et avec l’environnement (client). Le
guide PMBOK définit plusieurs domaines de compétences qui concourent à la réussite d’un
projet, on retrouve, en particulier, les cinq défis (Délai, Coût, Qualité, Communication et
Gestion des ressources humaines). Chaque domaine est composé de plusieurs processus
critiques pour la réussite du projet. Chaque processus dispose d’entrées, de sorties et de
techniques d’opérations. Les processus d’un domaine s’intègrent entre eux pour composer le
domaine. De même, les domaines s’intègrent entre eux pour atteindre les objectifs du projet.
Ces connaissances et compétences sont :
1- Gestion de l’intégration du projet
Le projet à mener s’intègre dans un contexte particulier de l’entreprise, il aurait des
interactions avec l’environnement (d’autres systèmes informatiques existants) de l’entreprise.
Le Chef de Projet doit étudier et identifier cet environnement pour organiser, planifier ses
activités et penser à l’articulation du projet avec son environnement. Ce premier domaine de
connaissances et compétences est composé des processus suivants :
1. Élaborer une charte de projet (cahier des charges)
2. Élaborer un plan de gestion de projet
3. Diriger et gérer l’équipe du projet
4. Suivre et contrôler le travail de l’équipe du projet
5. Contrôler les éventuelles modifications intégrées.
6. Clôturer le projet

2- Gestion du planning du projet (Domaine Délais)

Dans ce domaine, le Chef de Projet estime les durées des activités et leur séquencement. Il choisit
aussi les ressources humaines, financières, matérielles, et techniques nécessaires à chaque activité, et,
par conséquent, nécessaires pour faire aboutir le projet. Toutes les ressources sont documentées pour
permettre, par la suite, un suivi rigoureux afin qu’aucune activité ne dérape par rapport à son planning
prévu. On remarque que le but du domaine est d’encadrer l’équipe du projet pour mener son projet
dans le respect des délais assignés. La gestion du planning du projet est composée des processus
suivants :
1. Planifier le calendrier du projet
2. Définir les activités
3. Estimer les ressources de chaque activité
4. Prioriser et séquencer les activités, et estimer la durée de chaque activité
5. Elaborer le calendrier des contrôles

3- Gestion des coûts (Domaine Coûts)

Ce domaine couvre les budgets prévisionnel et opérationnel. La gestion des coûts est établie
conformément à un référentiel des coûts. Ce domaine s’apparente au domaine précédent, il s’intéresse
aux coûts au lieu des délais. On retrouve les mêmes processus axés sur les coûts. Par conséquent, le
domaine implique la planification, la budgétisation ainsi que le contrôle. On remarque que le but du
domaine est d’encadrer l’équipe du projet pour mener son projet dans le respect des budgets arrêtés.
La gestion des coûts du projet est composée des processus suivants :

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1. Planifier la gestion des coûts du projet
2. Estimer les coûts de chaque activité
3. Déterminer les budgets du projet
4. Contrôler la gestion des coûts

4- Gestion de la qualité du projet (Domaine Qualité)

Ce domaine traite de la qualité souhaitée par rapport à un Plan Assurance Qualité (PAQ)
défini pour le projet. Une politique globale de qualité est définie avec des objectifs. Cette
dernière est détaillée par activité. Les rôles et responsabilités dans la qualité de chaque
élément de l’équipe du projet sont aussi clairement définis. L’objectif de ce domaine est de
pouvoir identifier les facteurs, les critères et les métriques de qualité, de pouvoir surveiller ces
derniers par rapport aux normes et standards pour évaluer et situer le niveau de qualité atteint
et, éventuellement, recommander des changements si des écarts de qualité sont constatés.
Le domaine est composé de trois processus :
1. Planifier la gestion de la qualité (PAQ)
2. Observer et mesurer la qualité au niveau de chaque activité
3. Contrôler la qualité au niveau activité et au niveau du projet

5- Gestion des ressources humaines du projet (Domaine RH)

On peut dire que ce domaine est le plus important dans le management de projet. Il concerne
le Chef de Projet et son équipe de projet. Il définit les rôles, les responsabilités et les
compétences requises de chaque élément chargé d’une activité donnée. Le suivi des
performances des membres de l’équipe du projet est aussi un élément de ce domaine. La
gestion des ressources humaines est composée de quatre processus :
1. Planifier la gestion des ressources humaines
2. Composer une équipe de projet
3. Développer l’équipe de projet
4. gérer l’équipe de projet

6- Gestion des communications (Domaine Communications)

Quelque-soit la nature du projet et les compétences de l’équipe, le projet risque d’échouer si
la communication entre les éléments de l’équipe et entre l’équipe et son environnement n’est
pas assurée. Pour ce faire, toute information utile au projet doit être correctement collectée,
distribuée, stockée et gérée. Autrement dit, un plan de communication doit être établi. Le
Chef de Projet veille que le plan de communication est suivi et que toutes les informations
sont livrées aux bonnes personnes, au moment opportun et dans le bon format. Durant les
premiers temps de la formation de l’équipe de projet que l’individualisme prédomine, que
chaque élément cherche à délimiter son espace et se méfie des autres éléments de l’équipe,
que des alliances se forment, et que les conflits éclatent. Le Chef de Projet doit surmonter ces
difficultés et montrer à son équipe que la réussite du projet est au-dessus de toute réussite
individuelle. La gestion des communications est composée de trois processus :
1. Planifier la gestion des communications en élaborant une approche et un plan de
communication
2. Gérer les communications tout au long de la durée du projet
3. Contrôler les communications

7- Gestion des risques

Ce domaine englobe plusieurs aspects tels que le risque, la menace, les facteurs de risque et
les facteurs de sécurité. L’équipe du projet doit identifier et inventorier les risques, évaluer les

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risques, hiérarchiser les risques, évaluer les solutions ‘contre-mesures’, et mettre un plan
d’action. Le domaine est composé de cinq processus :
1. Planifier la gestion des risques
2. Identifier les risques
3. Effectuer une analyse qualitative et quantitative des risques
4. Rechercher et chiffrer les solutions aux risques
5. Contrôler les risques

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 Chapitre 2 : Estimation des coûts d’un projet

Estimation des coûts d’un projet

Il a été noté dans la phase d’exploration que le coût, avec la qualité, la fiabilité et le
délai, est un élément déterminant dans les chances de succès d’un projet. Le coût du projet
concoure à la réalisation de l’objectif. Le coût du projet est un défi du Chef de projet, son
estimation est capitale. Un projet peut être jugé non opportun si son coût a été surestimé ou ne
pas aboutir s’il a été sous-estimé. Dans le management de projet, on parle de budget et
rarement de coût. Par définition, un budget d’un organisme ou d’un projet est égal aux
dépenses d’un exercice ou d’une période augmenté des prévisions des recettes sur le même
exercice ou même période. Dans le cadre de cet enseignement, nous considérons le budget
comme étant l’estimation et la gestion des dépenses prévues du projet.

Exploration Préparation Réalisation Maîtrise

E11 E12 E13 E14 P11 P12 P13 P14 M11 M12

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Retour d’expérience
Budget Prévisionnel Budget Opérationnel Bilan

Le budget prévisionnel est élaboré à la fin de la phase d’exploration. C’est une estimation de
ce que pourrait coûter le projet s’il est mené à son terme sans aucune garantie d’atteindre les
objectifs assignés (le produit attendu). Il sert à la prise de décision de continuer ou,
éventuellement, abandonner le projet si sa faisabilité n’est pas démontrée.

Le budget opérationnel est établi à la fin de la phase de préparation. Il rectifie le budget

prévisionnel. Il sert de référentiel des coûts. Il est détaillé conformément au détail des
activités du projet. Sachant qu’une activité est composée d’un ou de plusieurs lots, le coût de
chaque lot est estimé.

Une Activité A1 est composée des lots Lot11, Lot12, …., Lot1n
Soient C11, C12, …, C1n les coûts respectifs des lots Lot11, Lot12, …., Lot1n
Le coût de l’activité A1 est égal à la somme des coûts des lots d’A1.

Quelque-soit le projet et quelque-soit la préparation, le projet ne se déroule jamais comme

prévu, il y a toujours des imprévus et des aléas dont la conséquence est le dépassement du
budget opérationnel. Devant cette situation, un budget, appelé provisions du projet ou budget
provisionnel, est défini par lot, et par conséquent par activité. Le budget provisionnel du
projet est égal à la somme des budgets provisionnels des activités du projet.

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En fonction de la précision souhaitée de l’estimation des budgets prévisionnel et opérationnel,
le budget provisionnel varie entre 5% à 30% du budget opérationnel. Deux manières
d’estimer le budget prévisionnel d’un projet :

1- Méthode Bottom-Up : Cette méthode suppose que l’expert a rencontré ce type de

projets et qu’il connaît le détail de chaque activité. Par conséquent, son estimation
sera proche du budget opérationnel du projet rencontré actualisé.
La méthode Bottom-Up est la méthode la plus utilisée.

2- Méthode Top-Down : En fonction d’un passé connu et organisé, un expert estime

le budget du projet. Plus l’expert est proche de la réalité, plus son estimation est
proche du futur budget opérationnel augmenté du budget provisionnel. L’expert
estime son budget prévisionnel à partir de son expérience et de son idée du détail
par lot. La décomposition du projet par activité et de chaque activité par lots ne
sera faite qu’en fin de la phase de préparation, elle pourrait être distante de celle de
l’expert. En l’absence d’estimation d’expert, souvent une enveloppe budgétaire est
dégagée pour un projet. Cette dernière pourrait s’avérer insuffisante et, dans ce cas,
des rallonges seront demandées.

L’estimation d’un budget est ardue et coûteuse, selon les normes, le tableau suivant résume le
coût d’une étude dite souvent technico-économique d’un projet. Le coût de l’estimation
dépend de la précision souhaitée par le maître d’œuvre et du coût du projet.

Précision souhaitée Budget opérationnel du projet

<=5.105 106 5.106 >=107
±5% 4% 4% 1% 0.8%
±10% 1.6% 1.5% 0.5% 0.4%
±20% 0.5% 0.4% 0.15% 0.12%
±30% 0.08% 0.06% 0.02% 0.02%
Coût de l’estimation des budgets

Méthodes d’estimation des coûts

Il existe plusieurs méthodes d’estimation de coûts de projet. La méthode la plus
mature est probablement la méthode ou modèle COCOMO (COnstructive COst MOdel)
étudié en Licence pour l’évaluation d’un projet informatique. Dans le cadre de cet
enseignement nous présentons brièvement quelques méthodes jugées intéressantes. La liste
des méthodes n’est pas exhaustive.

Méthode dite du ‘Prix gagnant’ : Cette méthode est très utilisée dans les environnements où
les marchés sont attribués au moins-disant. Le maître d’ouvrage propose une offre de prix qui
peut s’avérer trop forte, ce qui diminue les chances d’obtention du marché, ou à l’inverse,
l’offre de prix est trop faible, dans ce cas, le projet sera mené à perte ou abandonné.

Méthode de Diebold : Elle s’apparente à COCOMO (Boehm 1981) estimant l’effort en

Hommes/mois, Diebold utilise aussi comme paramètre de calcul le LOC (Line Of Code)
supposé connu à partir d’un projet similaire déjà développé. Connaissant le LOC à écrire, la
méthode Diebold estime le délai du projet en jours
Délai (jours) = (complexité)*(savoir-faire)*(connaissance)*(kisl) où
Complexité : celle du logiciel comprise entre 10 et 40,

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Savoir-faire du programmeur compris entre 0.65 pour un bon savoir-faire et 2 pour peu de savoir-
faire,
Connaissance : est égale à 1 pour une bonne connaissance de l’environnement technique et 2 pour
une faible connaissance de l’environnement technique,
Kisl : Kilo Instruction Source Livrée.

Méthode Analytique ou Bottom-Up : Elle se base sur le retour d’expériences de l’entreprise.

Cela suppose que l’entreprise ait une connaissance de projets similaires à partir desquels une
extrapolation est faite pour estimer le coût du projet. C’est la méthode la plus naturelle et la
plus utilisée. Elle est rapide, efficace et précise pour des projets similaires. La connaissance de
projets similaires permet d’avoir une estimation proche de la réalité.

Méthode ‘à dire d’expert’ : Elle consiste à interroger au moins un expert du domaine. La

fiabilité de l’estimation dépend, bien entendu, du savoir de l’expert pour cette catégorie de
projet.

Méthode Delphes : Elle tire son nom de la ville de Delphes en Grèce antique où Apollon
faisait ses prédictions. C’est une technique des années 40-50 aux États-Unis. Elle avait pour
objectif d'étudier les tendances sur le long terme. Actualisée, elle consiste à chercher la
convergence entre les estimations de plusieurs experts. C’est la méthode ‘à dire d’expert’ en
multipliant le nombre d’experts. Elle est plus coûteuse.

Méthode ‘Planning Pocker’ ou ‘Scrum Pocker’ : C’est un outil associé à la méthode agile
Scrum. Il permet à une équipe lors d'une réunion de planification de donner des estimations
pour le développement d'une activité. Très utilisé dans les projets informatiques. C’est une
évolution de la méthode Delphes pour établir le budget opérationnel. La décomposition du
projet en activités et de ces dernières en lots est faite. Le Chef de Projet réunit son équipe où
chaque membre est considéré comme un expert. Les activités sont classées par ordre
décroissant de complexité. Chaque membre de l’équipe a une durée limitée, moins de cinq
minutes, pour estimer le coût d’une activité. Une ou deux activités ‘étalons’ de complexités
moyennes connues de la majorité des membres de l’équipe sont retenues. La méthode est dite
‘Planning Pocker’ car l’estimation est faite sur la base de cartes de jeux numérotées 0, 0.5, 1,
2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, 100, ∞, et Joker. Les autres activités sont estimées par rapport aux
activités ‘étalons’. Si nécessaire, un modérateur (le maître d’œuvre ou le Chef de Projet)
présente le scénario d’utilisation de l’activité et répond aux éventuelles questions sur
l’activité. A la fin de la présentation du scénario d’utilisation de l’activité, les membres de
l’équipe montrent leurs cartes. Les membres détenteurs de la carte la plus faible et la carte la
plus élevée sont invités à expliquer leurs choix. Le scénario se répètent jusqu’à obtention
d’une certaine convergence. On ne calcule pas la moyenne des points attribués à chaque
activité mais l’unanimité d’estimation. A la fin du scénario, les points attribués sont convertis
en budgets d’activités.

Méthode analogique : Elle est proche de la méthode analytique. Il existe des bases de
données de projets chiffrés de type ‘Benchmark’, l’entreprise consulte ses bases de données,
elle cherche les projets ou produits similaires. Une comparaison et un chiffrage total ou partiel
est effectué à partir des éléments similaires trouvés. L’estimation des activités non trouvées
est effectuée par une autre méthode retenue par l’équipe de projet. Il existe des méthodes
analogiques automatiques où la recherche se fait par le biais de calcul de similarité.

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Méthode des points de fonctions : Proposée par Alan Albrecht en 1979 pour la mesure de la
production de logiciel (taille d’un projet informatique, effort de développement et productivité
de l’équipe de développement). Elle est diffusée par (IFPUG : International Function Point
User Group) fondé en 1986 avec le souci de garantir l’adéquation aux besoins des utilisateurs
et sa normalisation. La méthode de comptage en points de fonction est décrite en détail dans
le " Counting Practices Manual " voir sites www.ifpug.org. Plus récente que COCOMO, elle a
pour but d'évaluer et de mesurer les systèmes d'information en termes de richesse
fonctionnelle livrée à l'utilisateur. Elle n’a pas l’inconvénient du comptage du LOC (Line Of
Code). Pour l’auteur de la méthode, il existe une relation entre le nombre de points de
fonction et le volume de travail du projet. La transformation du nombre de points de fonction
en volume de travail se fait par multiplication par un ratio dépendant du type de projet, par
régression linéaire, régression exponentielle…

Cette méthode est basée sur quatre éléments (entrée, sortie, interrogation, fichiers) avec un
ajustement de +/- 25%. Pour chacun des quatre éléments, un niveau de complexité simple,
moyen ou élevé est déterminé. La méthode est normalisée par l’AFNOR (France) sous la
référence XP Z 67-160, voir site www.afnor.org.

A suivre…

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 Chapitre 3 : Gestion des risques

Pour réussir son projet et augmenter le facteur ‘Communication’ entre les éléments de l’équipe, ces
derniers doivent adopter une même terminologie pour les mêmes concepts. Pour maîtriser le risque
d’échec d’un projet, le vocabulaire de la gestion des risques suivant est adopté :

- Danger : Un objet ou sujet affecté d’une caractéristique pouvant le transformer en menace

pour le projet. Le danger est source de risques.
Exemples de dangers : budget insuffisant, délai insuffisant, document ambigu,
sous-estimation de la complexité, mauvais choix d’un élément de l’équipe, …

- Menace : Une cause potentielle d'incident, qui peut résulter en un dommage au système ou
à l'organisation (définition sécurité des systèmes d'information ISO/CEI 27000). Une menace
peut être interne si les auteurs font partie intégrante du système d’information de l’intérieur
de l’entreprise ou externe si les auteurs sont étrangers au système d’information de
l’extérieur de l’entreprise.

- Risque : Evènement à venir, incertain et potentiellement dommageable pour les objectifs du

projet. Le risque est identifiable et quantifiable.
Exemples de risques : défaillance du client, défaillance d’un sous-traitant, défaillance d’un
fournisseur, marché surestimé, attaque informatique, …

- Aléas : sont des risques non identifiables et non quantifiables.

Exemples d’aléas : Nouvelles normes, changement des règles de gestion, …

- Facteurs de risque : un facteur de risque peut être déclenchant ou aggravant d’un risque.
Tout élément dont l’occurrence peut augmenter la probabilité du risque ou son aggravation.
Un facteur de risque peut être endogène ou exogène au projet. Le Chef de Projet doit veiller
aux facteurs la sécurité de nature à réduire sa probabilité d’occurrence ou sa gravité.
Exemples de facteurs de risques endogènes : rétention de l’information d’un élément de
l’équipe, Absence d’un élément de l’équipe.
Exemples de facteurs exogènes : changement de plateforme de développement, …

- Points critiques : sont des indicateurs de risque que le Chef de Projet doit surveiller
particulièrement.
Exemples de points critiques : une activité à plusieurs tâches antécédentes ou suivantes (à
voir sur le diagramme PERT des activités), trésorerie négative, …

- Vulnérabilité : lorsqu’un point critique est soumis à plusieurs facteurs de risque, il devient
une vulnérabilité ou un point vulnérable.

- Impact : Conséquence de l’occurrence du risque sur l’objectif du projet. On retrouve les trois
types d’impact relatifs au Coût, au Délai et à la Qualité.

- Indice d’apparition : compris entre 1 et 4, il est à son niveau minimum lorsqu’un risque a de
faibles chances de se réaliser, il est à son maximum lorsqu’un risque a de fortes chances de
se produire.

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 - Niveau de gravité ou de sévérité : compris entre 1 et 5 (négligeable, mineur, majeur, grave,
catastrophique), il quantifie les dommages redoutés. L’équipe chargée du projet doit veiller à
ce que :
L’occurrence d’un risque soit extrêmement improbable lorsque son niveau de gravité est
catastrophique,
L’occurrence d’un risque soit extrêmement rare lorsque son niveau de gravité est grave,
L’occurrence d’un risque soit rare lorsque son niveau de gravité est majeur,
L’occurrence d’un risque soit probable lorsque son niveau de gravité est mineur,
L’occurrence d’un risque soit fréquente lorsque son niveau de gravité est négligeable.

Sur les deux derniers niveaux de risque, l’équipe ne doit pas laisser se produire ses risques
mais étudier le coût de la contre mesure qui ne doit pas être pénalisant par rapport à
l’impact du risque.

- Criticité : est mesurée par la formule

Criticité = Probabilité d’occurrence d’un risque x son niveau de gravité

- Traitement du risque : consiste à amener sa criticité en dessous d’un seuil considéré comme
acceptable.

- Mesure préventive : toute action qui vise à réduire la probabilité d’occurrence d’un risque.

Gestion prévisionnelle du risque

Pour tout projet, le Chef de Projet et son équipe tracent et suivent un plan particulier de gestion du
risque, ce plan est composé de six étapes :

1- Identifier et inventorier les risques potentiels,

2- Chaque risque doit être évalué en termes de probabilité d’occurrence, de gravité des
conséquences et des possibilités d’évitement,
3- Hiérarchiser et prioriser les risques en fonction de l’un ou de l’autre des termes d’évaluation,
4- Rechercher et évaluer les solutions dites ‘contre-mesures’ pour chaque risque,
5- Mettre en place un plan d’action de gestion des risques,
6- Capitaliser l’expérience.

Attitudes vis-à-vis d’un risque

Pour tout projet, le Chef de projet et son équipe adoptent une des cinq attitudes suivantes :

1- Refuser le risque : abandonner le projet dans sa totalité ou le composant (la partie)

particulier à risque. Ceci veut dire qu’il faut revoir les objectifs du projet ainsi que le cahier de
charges. Cette attitude est radicale qui ne peut être adoptée que si aucune parade au risque
n’est possible,
2- Supprimer le risque : permet de remplacer le composant à risque par un composant sans
risque ou à moindre risque,
3- Transférer le risque : faire prendre le composant à risque par une autre structure interne ou
externe (assurance, sous-traitance, autre partenaire, client, …),

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 4- Réduire le risque : réduire sa probabilité d’occurrence, réduire son niveau de gravité ou
permettre son évitement,
5- Accepter le risque : si le risque est mineur et sa conséquence est négligeable.

A suivre….

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 Chapitre 4 Pilotage d’un projet

Le pilotage d’un projet dépend de la nature du Chef de projet (Directif, Analytique, Accommodant ou
Conceptuel (‘futuriste’ ou ‘rêveur’ ou ‘idéaliste’) et de sa capacité et de sa manière de gérer les
conflits. Les conflits non traités ont des conséquences très coûteuses, ils doivent être réglés au plus
tôt.

Atelier

Je préfère communiquer directement face dans le cadre de de façon informelle. en discussion de

avec les autres : à face. réunions formelles. groupe.
Lorsque je planifie, je sur l’atteinte des sur les problèmes sur les problèmes sur les besoins des
mets l’accent : objectifs. courants. futurs. individus.
Si j’ai un problème à je l’analyse je me fie à des je cherche des je me fie à mes
résoudre : attentivement. approches connues. approches impressions et à mes
créatives. sentiments.
Quand j’utilise de les faits les données une vue d’ensemble une quantité de
l’information, je préfère : spécifiques. complètes et sur plusieurs données faciles à
précises. options. expliquer.
Si je suis certain.e de ce je cherche à je donne des ordres. je me fie à mon Je cherche les
que je dois faire : m’appuyer sur intuition. possibilités de
des faits. compromis.
Autant que possible, les longues le travail incomplet. d’utiliser les chiffres les conflits avec les
j’évite : discussions. et les formules. autres.
Je suis particulièrement résoudre les me souvenir des faits entrevoir plusieurs interagir avec les
bon.ne pour : problèmes et des dates. possibilités. autres.
complexes.
Quand le facteur ‘temps’ je décide et j’agis je suis la planification je refuse d’être je cherche des conseils
est important : rapidement. et les priorités. sous pression. et du support.
Généralement dans un je réfléchis à ce je discute avec les j’observe ce qui se j’écoute les
cadre social : qui se dit. autres. passe autour. conversations.
J’ai beaucoup de le nom des gens. Les lieux de le visage des gens. la personnalité des
mémoire pour : rencontres. gens.
Le travail que je fais l’atteinte de mes le pouvoir des projets (tâches) l’approbation de mon
procure : buts personnels. d’influencer les stimulants équipe.
autres.
Je travaille bien avec les sont énergiques se conforment aux sont ouverts sont respectueux et
gens qui : et ambitieux. règlements. d’esprit. collégiaux.
Sous pression : je me concentre je deviens angoissé.e Je deviens frustré.e j’ai tendance à oublier
sur le problème. des choses et à être
distrait.e
Les autres me axé.e sur les discipliné.e imaginatif.ve aidant.e
considèrent : résultats.
Mes décisions sont réalistes et conformes aux larges et flexibles. sensibles aux besoins
généralement : direct.e.s procédures des autres.
Je déteste : le travail perdre le contrôle. suivre les règles être rejeté.e
ennuyant. établies.
Total des colonnes :

Gestion des conflits

Les conflits sont inévitables aussi bien dans une entreprise que dans une cellule familiale, ils
le sont davantage dans un projet : une idée aux contours non totalement arrêtés. Le conflit est
toujours révélateur d’un malaise, d’un problème qui invite à la recherche de solutions pour ce conflit.

Les conflits ont plusieurs origines allant du non transparence de désignation des rôles et
responsabilités au désaccord sur les choix techniques, sur les objectifs et les priorités en passant par
les problèmes personnelles (incompatibilités, rivalités, …). Le Chef de projet doit éviter tout ce qui
entretient et envenime tout conflit.
Quelques solutions aux conflits ouverts :
- Eviter les échanges par courrier (mail), par note de service ou par personnes interposées.
- Organiser un entretien en face à face en présence d’un médiateur qui pourrait être le Chef
de Projet.
- De préférence, l’entretien doit avoir lieu dans un endroit neutre.
- Tout jugement de valeur de type ‘vous êtes …’ est à bannir et rester factuel ‘vous avez fait’,
‘vous avez annoncé … ou déclaré …’.
- Si le ton monte, synchronisez-vous avec l’interlocuteur pour le ramener au calme.
- Arbitrer un conflit par le plus petit commun hiérarchique, l’avantage est que le conflit est
confiné localement et rapidement. L’inconvénient est le sentiment de frustration chez le
protagoniste n’ayant pas eu gain de cause.
- L’un des protagonistes se retire ‘abdique’ pour apaiser la situation, l’avantage est qu’aucune
tierce personne ne s’est impliquée par contre le conflit peut revenir avec plus d’acuité.
- Chercher l’apaisement en minimisant et en atténuant le conflit. C’est une solution de facilité
mais la source du conflit n’est pas résolue pour autant.
- Chercher le compromis, chaque protagoniste accorde des concessions. Le conflit est réglé
mais les deux protagonistes restent frustrés.
- La confrontation coopérative, on cherche à satisfaire les deux protagonistes (solution win-
win), toutefois, cette solution n’est pas toujours possible.
- Opter pour la méthode DESC permet de développer une meilleure communication entre les
éléments de l’équipe de projet. Pour que cette méthode fonctionne, il faut l'approbation
unanime de l'ensemble de l'équipe. Elle permet lors de faute d'un élément, collaborateur, de
pouvoir régler les conflits dans un climat apaisé et sans colère.

DESC : Décrire – Exprimer – Suggérer – Convaincre

Décrire des faits observables,
Exprimer le ressenti dans la situation en utilisant le ‘je’,
Suggérer des solutions,
Convaincre par l’analyse des conséquences positives des décisions prises.

Comment piloter un projet ?

D’abord un produit informatique livrable est un ensemble de trois composants :

Nouveau produit logiciel

Documentation Code Jeux de test

Cahier des charges

Plan Assurance Qualité

Manuel d’utilisation
La division du travail
Répartition des tâches en fonction :
Des disponibilités
Des compétences
Modes :
Spécialisation => augmente la productivité
(on donne à une même personne toutes les tâches de même nature)
Polyvalence => diminue le besoin de coordination
(on donne à une même personne toutes les tâches aboutissant à un même
produit livrable)

La coordination du travail
Coordination « personnelle »
Ajustements mutuels, Supervision directe

Coordination « impersonnelle » : standardisation des procédés, des résultats, des

qualifications (des personnes)

Les mécanismes de liaison

Sur le plan des personnes : Comité de pilotage
Administration de données : Objectif : construction d’un référentiel
données techniques
données projet
données coordination
données pilotage

Rapports d'activités individuels et collectifs

l'objectif à atteindre pour la semaine
le temps passé sur les différentes tâches
si les objectifs ont été atteints et si ce n'est pas le cas pour quelle raison.

A suivre …