Planification Et Estimation Des Coûts

Université 8 Mai 1945, Guelma
‫كلية الرياضيات‬
‫اإلعالم األلي‬ Faculté MISM
‫و علوم المادة‬ Département d’informatique
Gestion de projets et entrepreneuriat
Chapitre 2 : Planification et estimation des coûts
Dr. ABDELMOUMENE Hiba

abdelmoumene.hiba@univ-guelma.dz
1 abdelmoumene.hiba@gmail.com
Étudiants concernés :
1ère année Master, Sciences et Technologies de l’Information et de la Communication
2021/2022 Semestre 1
Chapitre 2 : Planification et estimation des coûts
2
 Projet informatique
 Gestion de projet informatique
 Productivité des projets informatiques
 Cycle de vie d’un projet
 Techniques de planification
 Estimation des coûts
Projet informatique
3
 De l’idée au code
❖ Exprimer
❖ Programmer
❖ Vérifier
 Avec méthode
❖ Dans le bon ordre
❖ Éviter l’anarchie
❖ Travailler en groupe
 À la qualité
❖ Modèle (correct, fiable, évolutif)
❖ Processus (efficace, rentable, …)
Projet informatique
4
Définition : Un projet informatique est l’ensemble des activités et des
actions à entreprendre pour répondre au besoin d’informatisation d’un
ensemble de tâches dans un contexte défini.
 Un projet doit concilier :
➢ Les objectifs fonctionnels,

➢ Les spécifications (Aspects techniques),
➢ Les contraintes temporelles,
➢ Les contraintes budgétaires,
➢ Les contraintes matérielles (Ressources allouées),
Projet informatique
5 Projet informatique
Aspect
Aspect technique
organisationnel
Méthode de
Gestion de projet
développement
Gestion des besoins
Approche du problème
(définition, validation, …)
Gestion des ressources et
Processus (démarche)
des coûts
Norme, langage Gestion des risques
Gestion de la
Outils communication
Gestion de la qualité des

2021/2022 résultats produits
Semestre 1
Gestion de projet informatique
6
 Concerne les activités requises pour s’assurer :
▪ Qu’un projet sera livré à temps et selon l’échéancier;
▪ Que les besoins des organisations développant et utilisant le logiciel ont été
respectés.
 Ceci est possible à travers :
▪ La rédaction de la proposition technique initiale,
▪ Planification et ordonnancement du projet, l’allocation des ressources aux
différentes tâches à réaliser,
▪ Évaluation des coûts
▪ Suivi informel et formel,
▪ Recrutement et l’évaluation du personnel,
▪ Rédaction et la présentation des rapports,
▪ Communication avec le client et le directeur informatique.
7
Rédaction de la proposition du projet
 À partir d’un appel d’offre, un chef de projet doit écrire une proposition de
projet décrivant les objectifs du projet (en général, ses livrables) et les
grandes lignes de sa réalisation.
 Une proposition doit aussi contenir une évaluation des risques et des coûts.
 La plupart du temps, cette proposition doit servir d’argumentaire pour
justifier la mise en route du projet.
C’est une activité qui requiert une importante expérience et compréhension

du domaine d’activité. Le chef de projet engage sa responsabilité.
8
Analyse du système
 Cette étape fournira la description détaillée du logiciel à développer aussi bien d’un
point de vue fonctionnel que technique. Le produit de cette étape peut être associé à
un cahier des charges décrivant les besoins. Un appel d’offres est éventuellement lancé.
Spécification et conception
 Cette phase conduit à l’élaboration d’une solution abstraite du produit à implémenter
satisfaisant aux besoins préalablement identifiés. La solution reste encore majoritairement
indépendante des contraintes techniques. Les spécifications précises du produit sont
décrites ainsi que les contraintes de réalisation. A l’issue de cette phase, les fournitures
intermédiaires sont le dossier de spécifications fonctionnelles et une première version du
manuel utilisateur.
 Pendant cette phase l’architecture du logiciel est définie ainsi que les interfaces entre les
différents modules. On doit veiller à rendre les différentes parties constituants du produits
aussi indépendants que possible de manière à faciliter à la fois le développement
parallèle et la maintenance future.
9
Planifier un projet
 Le chef de projet doit établir un jalonnement, une répartition des activités

dans le temps en fonction de leurs dépendances et des ressources
disponibles et d’une évaluation des risques liés à leur réalisation.
 Il s’agit d’un travail d’ordonnancement qui nécessite encore une
connaissance très précise du domaine, des équipes de développement,
etc. . .
 Méthodes et outils : diagrammes de Gantt, réseau PERT, …
10
Implémentation du système
 Il s’agit ici de la mise en œuvre du système opérationnel : développement
hardware et software, formation des utilisateurs, tests par modules et tests
d’intégration, conversion du système existant.
Suivi d’un projet

 De façon continue, le chef de projet s’assure du progrès des tâches et du
respect des délais.
 En cas de retard, il doit réévaluer la planification et éventuellement renégocier
les ressources et les contraintes du projet.
La visibilité de la progression des activités est ici essentielle. Un chef de projet doit
donc savoir se doter d’indicateurs révélateurs sur l’état du développement.
11
Maintenance du système
 Cette dernière étape concerne l’évolution du projet développé. Elle peut prendre
la forme de maintenance de type corrective si le projet révèle à l’usage des
dysfonctionnements ou des erreurs de programmation. Elle peut également tenir
en certains travaux visant à faire évoluer le projet en fonction des problèmes
nouveaux rencontrés ou des desiderata des utilisateurs.
Ecrire un rapport
 Le chef de projet doit pouvoir communiquer une vue synthétique du projet à

différents publics (autres chefs de projet, clients, responsables, etc . . . ).
La productivité des projets informatiques
12
 Au sein des projets informatique, la productivité est appréhendée sur la
base d’indicateurs de rendement :
 Nombre de lignes de code par jour/homme

 Effort de tests rapporté à l’effort total
 Effort de documentation rapporté à l’effort total
 Nombre de jours/homme par point de fonction
 Dans ce modèle, la productivité totale est la somme des productivités locales.

L’effort de chacun se consolide additivement pour donner l’effort global.
13
 De ce constat, on se pose les questions suivantes :
• Comment relier la productivité de chaque membre de l’équipe de projet à la

productivité globale de l’équipe ?
• Quel est l’impact de la taille du projet sur la productivité ?
• Quelle est l’importance de l’encadrement du projet dans la productivité ?
• Quel est le lien entre la productivité des projets informatiques et la productivité

de l’entreprise ?
14
 Dans la pratique, le contrôle effectué par le chef de projet se fonde
essentiellement sur le respect des jalons. Si le jalon est respecté, le projet
continue ; dans le cas contraire, un plan d’action correctif est décidé.
 La productivité est reconstituée a posteriori sur des données historiques qui

peuvent subir des biais dès lors que :
• Les heures réelles effectuées ne sont pas les heures comptabilisées,
• des spécifications instables occasionnent des modifications fréquentes des
composants en développement,
• des décisions soudaines changent la trajectoire du projet sans prendre le
temps d’en apprécier les conséquences
15  La mesure de la productivité reste donc une activité très artisanale et son utilité
n’est pas très claire, notamment pour la comparaison des performances des
projets.
 En effet, les projets informatiques actuels étant plutôt de type « projets
d’intégration », les activités sont diverses, et notamment la part du
développement a diminué au bénéfice des activités d’installation, de
configuration et d’optimisation.
 En outre, la diversité des technologies employées pour un même système,

associée à l’évolution très rapide de ces technologies, font que des niveaux
d’expérience très différents coexistent au sein d’une même équipe de projet.
 Ajouté à cela, le périmètre fonctionnel du Système Cible n’est pas le seul

indicateur pour caractériser l’Output du projet. Une partie des composants
intégrés n’ont pas de relation directe avec le périmètre fonctionnel, ce sont :
 des composants non fonctionnels requis par le contexte technique du système cible,
 des composants utilisés seulement pendant le temps de la migration
16
 De plus, la taille des projets est un point déterminant de la productivité.
 Les grands projets requérant davantage d’interactions de la part des membres

de l’équipe, leur productivité peut chuter. L’architecture, divisant le Système
cible en parties autonomes, s’avère alors une activité clé pour une productivité
optimale.
 Enfin, Il faut prendre en compte l’effet positif du progrès des technologies

d’intégration qui font gagner chaque année des points supplémentaires de
productivité.
Cycle de vie d’un projet
17  Le cycle de vie d’un projet est un ensemble de phases de projet généralement
séquentielles dont le nom et le nombre sont déterminés en fonction des besoins de
contrôle de l’organisation ou des organisations impliquées dans le projet.
 Bien que chaque projet ait une date de début et une date de fin définies, les
livrables et les activités qui se déroulent entre les deux varient considérablement
d'un projet à l'autre. le cycle fournit le cadre de base pour la gestion du projet, quel
que soit le travail spécifique impliqué.
 Les projets peuvent varier en taille et en complexité, allant d'un simple projet à une
entreprise plus élaborée et complexe, telle que la conception et la production d'un
nouvel avion. Quels que soient leur taille, leur simplicité ou leur complexité, tous les
projets peuvent être représentés avec le cycle de vie générique suivant:
- démarrage du projet (initialisation ou faisabilité),
- organisation et préparation,
- exécution du projet (réalisation),
- achèvement du projet (clôture)
18  Démarrage du projet – faisabilité (avant projet) : dans cette phase on doit :
❖ Analyser les besoins, étudier la faisabilité et évaluer les coûts et les délais,
❖ Prendre les décisions de faire ou de ne pas faire (Go / No Go),
❖ Cette phase se termine par la réalisation de ce qu’on appelle la charte du
projet (fiche de définition et de démarrage du projet) précisant un résumé
du projet, son cadrage et son déroulement.
 Organisation et préparation : dans cette phase on doit :

❖ Définir l’objectif du projet,
❖ Préciser les lots de travail et les responsabilités,
❖ Planifier,
❖ Fixer les délais,
❖ Cette phase se termine par la réalisation d’un CDC détaillé et le plan du
projet.
19  Exécution du projet - réalisation: dans cette phase on va :
❖ Suivre et piloter le projet,
❖ Effectuer des modifications dans le cahier des charges si c’est nécessaire,
❖ Gérer les risques,
❖ Valider les résultats
 Clôture du projet : dans cette phase se fait :

❖ La livraison et le transfert du livrable à l’organisation permanente,
❖ La formation des utilisateurs,
❖ La finalisation et le transfert de la documentation,
❖ Les ressources et les personnes sont libérées.
20
21
PROJET
Avant projet Initialisation
Demande de
projet
Préparation
Idée
Planification
Suivi du projet Exécution du projet Produit

Équipe
management
Équipe Bilan
technique
Les étapes d’un projet
22
PROJET
Avant projet Initialisation

Organisation
Demande de
projet
Préparation
Idée
Planification
Réalisation
Suivi du projet Éxecution du projet Produit

Équipe
management
Équipe Bilan
technique Clôture
Les étapes d’un projet
23  L’organisation et la préparation :
❖ Définir les objectifs, les spécifications, les tâches et les responsabilités,
❖ Découper et évaluer le projet,
❖ Organiser, planifier et fixer les calendriers, les budgets, les ressources, les risques et
l’affectation du personnel.
 La réalisation :
❖ Réaliser le livrable (le produit),
❖ Suivre et piloter le projet,
❖ Ajuster les objectifs,
❖ Contrôler les écarts aux différents jalons,
❖ Gérer les changements.
 La clôture :
❖ Vérifier et valider les résultats à l'aide d'un contrôle qualité,
❖ Faire approuver les résultats par le client et organiser leur réception,
❖ Elaborer le bilan de fin de phase.
La planification
24
 la planification, définition : Définir, choisir parmi différentes possibilités, un
ensemble d’activités permettant de réaliser un projet et les mettre en ordre de
manière à le réaliser conformément aux objectifs. Il s’agit d’ordonnancer les
activités (tâches) les unes par rapport aux autres et de les placer dans le
temps. La planification constitue une activité clé d’un projet sans laquelle le
suivi et le contrôle n’ont aucun sens.
 Objectifs :
➢ Définir les tâches constituant le projet
➢ Organiser les tâches dans le temps.
➢ Évaluer les dépendances entre tâches.
➢ Évaluer l'effort nécessaire pour chaque tâche (durée maximum et
minimum).
➢ Affecter les personnes aux tâches.
La planification
25  Démarche de planification :
➢ Recenser de manière exhaustive les activités, plus la granularité est fine, plus
l’estimation risque d’être juste tout en veillant que le diagramme au final reste
exploitable,
➢ Affecter une charge à chaque tâche,
➢ Identifier les contraintes temporelles entre les tâches,
➢ Définir les ressources du projet,
➢ Affecter des ressources à chaque tâche.
 Éléments de la planification :
 Tâche complexe, constituée de plusieurs activités pouvant elles même être
décomposées, confiée à un responsable unique mais réalisée en général par
plusieurs personnes.
 Tâche élémentaire, non décomposable, confiée à un responsable unique qui est
chargé de sa réalisation ou de sa sous-traitance à l'extérieur de l'équipe projet.
 Jalon, ou tâche de durée nulle correspondant à un repère ou à un évènement
d'entrée-sortie d'une activité quelconque.
Diagramme de Gantt
26
 Principe
➢ Ce type de diagramme a été établi par l’américain Henry Gantt en 1885.
➢ Les tâches sont ordonnées sur une échelle de temps en fonction des antériorités
entre les tâches, de la disponibilité des moyens matériels, …
➢ On représente au sein d’un tableau, en ligne les différentes tâches et en colonne les
unités de temps (exprimées en mois, semaines, jours, heures, …).
➢ La durée d’exécution d’une tâche est matérialisée par un trait au sein du
diagramme.
 Réalisation
 Première étape : on détermine les différentes tâches à réaliser et leurs durées.
 Deuxième étape : on définit les relations d’antériorité entre tâches.
 Troisième étape : on représente d’abord les tâches n’ayant aucune antériorité, puis
les tâches dont les tâches antérieures ont déjà été représentées, et ainsi de suite…
 Quatrième étape : on représente par un trait parallèle en pointillé à la tâche planifiée
la progression réelle du travail.
Diagramme de Gantt
27 Tâches Durées Tâches précédentes
 Exemple :
A 3 -
B 7 A
C 4 A
D 2 B–C
E 1 D
Diagramme de Gantt
28
 Remarques :
✓ Chaque colonne représente une unité de temps.
✓ Les durées d’exécution prévues des tâches sont représentées par un trait épais
(4 unités de temps pour C).
✓ Les contraintes de succession se lisent immédiatement.
o Les tâches B et C succèdent à la tâche A.
o D succède à B.
✓ Le déroulement d’exécution des tâches figure en pointillé, au fur et à mesure
des contrôles.
✓ On peut alors déterminer le chemin critique : qui est formé d’une succession de
tâches, sur le chemin le plus long en termes de durées. Il est appelé chemin
critique car tout retard pris sur l’une des tâches de ce chemin , entraîne du
retard dans l’achèvement du projet. (Chemin critique : A, B, D, E).
Diagramme de Gantt
29
 Avantages :
▪ Permet de déterminer la date de réalisation d’un projet,
▪ Permet d’identifier les marges existantes sur certaines tâches (avec une date
de début au plus tôt et une date au plus tard). La date de début au plus tard
d’une tâche est la date à ne pas dépasser sans retarder l’ensemble du projet,
▪ Permet d’effectuer le suivi facilement lors du déroulement du projet en
comparant les dates prévues et les dates réelles.
 Inconvénients :
▪ Ne résout pas tous les problèmes, en particulier si l’on doit planifier des
fabrications qui viennent en concurrence pour l’utilisation de certaines
ressources.
Réseau PERT
30  Principe
 PERT : Program Evaluation and Review Technique, C’est une méthode
développée par la marine américaine (années 1950) qui vise à mettre en ordre,
sous forme de réseau, plusieurs tâches qui grâce à leurs dépendances et à leur
chronologie permettent de réaliser le projet.
 Cette méthode fournit une méthodologie et des moyens pratiques pour
décrire, représenter, analyser et suivre de manière logique les tâches et le
réseau de tâches à réaliser.
 Objectifs
1. Réduire le délai de réalisation d’un projet.
2. Réduire le coût de réalisation.
3. Optimiser les ressources.
Réseau PERT
31
Méthodes de représentation
 Le potentiel-Tâches
 Le potentiel-Etapes
Réseau PERT
32 Tâche
 Action bien déterminée s’inscrivant dans la réalisation du projet :
 a une durée et consomme des ressources (main d’œuvre, équipements,...)

 représentée graphiquement :
 par une flèche dont la longueur n’a pas de signification temporelle dans le Potentiel-
Etape
 par un sommet (ou nœud) dans le Potentiel-Tâche
Réseau PERT
33 Etape
 Commencement ou fin d’une tâche,

 Etape de fin d’une tâche = Etape de début des tâches suivantes,
 Durée nulle,
 Ne consomme pas de ressources,
 Représentée graphiquement :
 par une cellule dans laquelle sont indiqués la « date au plus tôt » et la « date
au plus tard » dans le Potentiel-Etape
 Par une flèche dans le Potentiel-Tâche
Réseau PERT
34  PERT potentiel-Tâches
 Graphique d’enchaînement des tâches.
 Représentation graphique appelée réseau logique ou graphe.
 Les tâches sont visualisées dans les sommets (ou nœud) du graphe.
 Les contraintes d’antériorité entre les tâches sont représentées par des flèches (ou
arcs). La flèche est orienté dans le sens « ancêtre-descendant ».
A C E
B D
Réseau PERT
35  PERT potentiel-Etapes
 Chaque tâche est représentée par un arc, auquel on associe un chiffre entre
parenthèses qui représente la durée de la tâche.
 Entre les arcs figurent des cercles appelées « sommets » ou « événement » qui
marquent l’aboutissement d’une ou plusieurs tâches. Ces cercles représentent des
étapes et sont numérotés afin de suivre l’ordre de succession des divers
évènements.
Numéro de l’étape
Ti (di) Tj (dj)
Date au plus tôt

Date au plus tard
Réseau PERT
36
 Un projet est caractérisé par :
 Un ensemble de tâches T,
 Une date de début t0
 Une date de fin tf
 Une tâche possède :

 Une durée d(Ti),
 Un ensemble d’antérieurs (prédécesseurs), Pred(Ti), et un ensemble de successeurs,
Succ(Ti).
Réseau PERT
37
Calcul des dates
➢ Les dates au plus tôt :
Une tâche ne peut débuter avant sa date de début au plus tôt 𝑑𝑡𝑜𝑡 , et ne peut finir
avant sa date de fin au plus tôt, 𝑓𝑡𝑎𝑟𝑑 :
max 𝑓𝑡𝑜𝑡 𝑃𝑟𝑒𝑑 𝑇𝑖 𝑠𝑖 𝑃𝑟𝑒𝑑 𝑇𝑖 ≠ ∅
𝑑𝑡𝑜𝑡 𝑇𝑖 = ቐ
𝑡0 𝑠𝑖𝑛𝑜𝑛
𝑓𝑡𝑜𝑡 𝑇𝑖 = 𝑑𝑡𝑜𝑡 𝑇𝑖 + 𝑑(𝑇𝑖 )
➢ Les dates au plus tard :
Une tâche doit débuter au plus tard à sa date de début au plus tard 𝑑𝑡𝑎𝑟𝑑 , et finir au
plus tard à sa date de fin au plus tard, 𝑓𝑡𝑎𝑟𝑑 :
min 𝑑𝑡𝑎𝑟𝑑 𝑆𝑢𝑐𝑐 𝑇𝑖 𝑠𝑖 𝑆𝑢𝑐𝑐 𝑇𝑖 ≠ ∅
𝑓𝑡𝑎𝑟𝑑 𝑇𝑖 = ቐ
𝑡𝑓 𝑠𝑖𝑛𝑜𝑛
𝑑𝑡𝑎𝑟𝑑 𝑇𝑖 = 𝑓𝑡𝑎𝑟𝑑 𝑇𝑖 − 𝑑(𝑇𝑖 )
Réseau PERT
38
Calcul des marges
➢ Marge : C’est la possibilité qu’a une tâche d’être retardée sans impacter le projet.
➢ Marge totale : indique le retard maximal que l’on peut admettre sur une tâche
sans allonger la durée optimale du projet. Elle entraine des changements des
dates au plus tôt des étapes suivantes et du chemin critique.
➢ Marge libre : indique le retard maximal que l’on peut admettre sur une tâche
sans modifier les date au plus tôt des étapes suivantes.
➢ Chemin critique : Ensemble des tâches pour lesquels aucun retard n’est possible
sans remettre en cause la durée optimale du projet. Sur le chemin critique, les
marges totales des différentes tâches sont nulles.
Réseau PERT
39
Algorithme
1. Représenter l’étape n°1 avec les tâches qui n’ont aucun prédécesseurs.
2. Considérer les tâches qui leurs prédécesseurs sont déjà représentés.
3. Répéter (2) jusqu’à arriver à la dernière tâche du projet (qui n’a aucun
successeur).
4. Calculer les dates au plus tôt des tâches en allant de gauche à droite, de
la première étape à la dernière étape. Les dates au plus tôt sont soit les
dates de début au plus tôt, soit les date de fin au plus tôt, tout dépend
comment on se place par rapport à la tâche.
5. Calculer les dates au plus tard en allant de droite à gauche, de la
dernière étape à la première étape (calcul à rebours).
6. Calculer les marges et le chemin critique.
Réseau PERT
40
Exemple
Tâche Durée Antériorité

A 2 -
B 3 -
C 4 A
D 3 B
E 1 C,D
Réseau PERT
41
MT=0 2 MT=0
MT=0
A(2) C(4)
2 2
4 E(1) 5
1
6 6 7 7
0 0 3 D(3)
B(3)
MT=0
MT=0 3 3
Marge totale d’une tâche : date au plus tard (nœud suivant) – durée de la tâche –
date au plus tôt (nœud précédent).
Marge de la tâche A = 2 – 2 – 0 = 0
Réseau PERT
42
 La tâche fictive
 On reprend l’exemple d’avant et on change la durée de la tâche C :
Tâche Durée Antériorité

A 2 -
B 3 -
C 5 A
D 3 B
E 1 C,D
Réseau PERT
43  On obtient : MT=0 MT=0
MT=0 2 C(5) 4 E(1) 6
A(2)
2 2 7 7 8 8
1
D’(0)
0 0
B(3) 3 5
MT=1 D(3)
3 4 6 7
MT=1
Réseau PERT
44
 Puisque les tâches C et D ont des dates de fin au plus tôt différentes, on les
représente par des étapes séparées.
 Le fait que la tâche E soit précédée par deux tâches C et D, on la représente ainsi :
on met E derrière la tâche qui a la date de fin au plus tôt la plus élevée et on
marque la précédence de l’autre tâche par ce qu’on appelle une tâche fictive.
 Une tâche fictive a pour objet de matérialiser une contrainte. Elle ne requiert aucun
moyen et a une durée nulle. Elle est représentée par une flèche en pointillés.
Réseau PERT
45
Extensions du réseau PERT
 PERT Charge, pour prendre en compte les ressources affectées au projet

 Ressource : moyen nécessaire au déroulement et à l'aboutissement d'une
tâche
 Les tâches sont caractérisées par des durées et des intensités de ressources
 PERT Cost, pour gérer les coûts

 Permet d'optimiser l’échéancier des paiements en :
 Jouant sur les surcoûts affectant les tâches critiques
 Jouant sur les économies possibles sur les tâches non critiques
Estimation des coûts
46  Pourquoi estimer ?
 Cerner la durée du projet,
 Déterminer les ressources à mettre en œuvre et la faisabilité technique du
projet,
 Pouvoir négocier et éviter les dérives de coût.
 L’estimation se fait à plusieurs niveaux :

 Projet global,
 Étape : ajuster le découpage, sous-traiter, prévoir les délais pour planifier
l’ordonnancement, prévoir les ressources,
 Phase : faire une planification précise, annoncer un calendrier de remise des
différents résultats intermédiaires, prévoir et effectuer un suivi, prévoir
l’affectation des ressources,
 Tâche : affectation des ressources au niveau individuel.
47
 Qu’est ce qu’une charge ?

La charge représente une quantité de travail nécessaire, indépendamment du
nombre de personnes, elle permet, notamment, d’obtenir un coût prévisionnel. Elle
aide à définir la taille d’un projet et s’exprime en jour/homme, mois/homme,
année/homme.
 Qu’est ce qu’une durée ?

La durée est le temps consommé par le projet. Elle dépend du nombre de personnes
mais l’évaluation n’est pas isotrope (100 personnes pendant un mois ne sont pas
équivalentes à une personne pendant 100 mois).
48  On distingue trois grandes familles de méthodes d’estimation :
1) Méthodes basées sur le jugement d’expert : où chaque expert donne une

estimation et l’argumente en s’accordant sur une estimation consensuelle, et en
s’appuyant sur l’analogie avec des projets antérieurs (exemple : la méthode
Delphi).
2) Méthodes de répartition proportionnelle : qui sont basées sur l'hypothèse que les
différents sous-ensembles résultant d'un découpage temporel sont liés par une
relation de proportionnalité. Différentes valeurs ont ainsi été proposées, en
association avec un modèle de développement (découpage classique, modèle
RUP…).
3) Méthodes paramétriques : ou à base d’unité d’œuvre, qui utilisent un modèle de
calcul. Pour estimer la charge, ces méthodes proposent de repérer certains
éléments du projet, à partir desquels on calculera l’effort nécessaire. Les méthodes
diffèrent selon l’unité d’œuvre utilisée (COCOMO, points de fonction).
La méthode COCOMO
49  COnstructive COst Model (COCOMO), modèle de construction des coûts, Boehm
1981.
 Deux hypothèses :
 Un informaticien évalue mieux la taille du logiciel à développer que la quantité

de travail nécessaire.
 Il faut toujours le même effort pour écrire un nombre donné de lignes de
programme, quel que soit le langage (3eme génération).
La méthode COCOMO
50
 L’unité : l’instruction source
 Le modèle permet d’obtenir la charge de réalisation en m/H et le délai normal

recommandé.
 Formules de calcul :
 Charge en mois/Homme = 𝒂 (𝑲𝒊𝒔𝒍)𝒃

Kisl = kilo instruction source livrée (lignes de programme source
testées)
 Durée normale en mois = 𝒄 (𝒄𝒉𝒂𝒓𝒈𝒆 𝒆𝒏 𝒎𝒐𝒊𝒔/𝑯𝒐𝒎𝒎𝒆)𝒅
La méthode COCOMO
51
 Les paramètres a, b, c et d dépendent de la catégorie du projet. Soit L la taille du
logiciel :
❑ Projet simple si L < 50 Kisl, spécifications stables, petite équipe.

❑ Projet moyen, logiciel comporte entre 50 Kisl et 300 Kisl (spécifications stables,
petite équipe).
❑ Projet complexe si L >300 Kisl, grande équipe.
Type de projet Charge en m/H Durée en mois

Simple 𝑐 = 3,2 𝐾𝑖𝑠𝑙 1,05 𝐷 = 2,5(𝑐)0,38
Moyen 𝑐 = 3(𝐾𝑖𝑠𝑙)1,12 𝐷 = 2,5(𝑐)0,35
Complexe 𝑐 = 2,8(𝐾𝑖𝑠𝑙)1,2 𝐷 = 2,5(𝑐)0,32
La méthode COCOMO
52
 Il faut tenir compte des « facteurs correcteurs » d’estimation de charge.
 Quatre sources de risque sur l’estimation
 Exigences attendues du logiciel

 Caractéristiques de l’environnement technique (matériel)
 Caractéristiques de l’équipe projet
 Environnement du projet lui-même
La méthode COCOMO
53
 Les facteurs logiciels sont :
➢ Fiabilité du logiciel : influence forte s’il y a une exigence dans ce sens.
➢ Base de données : mesuré par le ratio :
– (volume de données gérées en octets) /(taille du logiciel en lignes)
– L’influence du facteur est faible si le ratio<10, très forte si ratio>1000.
➢ Complexité : celle des algorithmes.
➢ Temps d’exécution : crucial, si temps réel.
 Les facteurs matériels sont :

➢ Taille mémoire : s’il est nécessaire de l’optimiser.
➢ Stabilité de l ’environnement : celle du logiciel de base.
➢ Contrainte de délai : se mesure par rapport au délai calculé.
La méthode COCOMO
54
 La correction intervient dans la formule :
Charge nette = produit (valeurs des facteurs correcteurs) * Charge brute
 Démarche en cinq étapes:
➢ Estimation du nombre d ’instructions source.

➢ Calcul de la charge « brute ».
➢ Sélection des facteurs correcteurs
➢ Calcul de la charge nette
➢ Évaluation de la durée sur la charge nette.
La méthode COCOMO
55
 COCOMO divise en 4 grandes phases le cycle de développement :
 Expression des besoins et planification

 Conception générale
 Programmation
 Conception détaillée
 Programmation et tests
 Tests et intégration
 Selon la complexité et la taille (en Kisl) de l'application, la charge et le temps de
développement varient.
 Le modèle COCOMO exprime cela sous la forme d'un coefficient représentant le
pourcentage d'effort à réaliser et le temps passé.
La méthode COCOMO - Exemple
56
 Estimer un projet visant à développer un logiciel de 40000 instructions source (sans

tenir compte des facteurs correcteurs).
 Charge = 3,2 (40)1,05 = 154 𝑚𝑜𝑖𝑠/ℎ𝑜𝑚𝑚𝑒
 Durée normale = 2,5 (154)0,38 = 17 𝑚𝑜𝑖𝑠
 Une taille moyenne de l’équipe = 154/17 = 9 personnes.
La méthode Points de fonction
57
 Les points de fonction (PF) quantifient les fonctionnalités offertes par un programme à ses
utilisateurs.
 Les PF mesurent les fonctionnalités
– Que le client a demandé et a reçu
– Indépendamment des technologies utilisées
 Les PF fournissent
– Un moyen d’estimer la taille d’un programme
– Une métrique de qualité et productivité
– Une base normalisée de comparaison
– Une estimation du coût du développement d’un logiciel
58
 Pour un projet donné on calcule son poids en « points de fonctions ».
 Méthode :
 Comptage des points au début du projet
 Comptage en fin
 Écart = changement d’envergure
 Évaluation
 Trois degrés de complexité (faible/moyen/élevé)
59
 Cinq types d'unité d'œuvre :
1. Groupe de logique de données internes (GDI)
2. Groupe de logique de données externes (GDE)
3. Entrée de traitement (ENT)
4. Sortie de traitement (SORT)
5. Interrogations (INT)
 Evaluation en 3 étapes :
1. Calcul de la taille
2. Ajustement de la taille
3. Transformation du nombre de points de fonction en charge
60
Utilisateurs
entrées sorties interrogations
Application GDI
entrées interrogations
sorties
Autres applications GDE
61
 Les mesures en Point de Fonction sont réalisées par :
 des personnes formées aux techniques de comptage standardisée par l’IFPUG

(International Functional Point User Group). Ces mesures sont dites « manuelles » et
s’appuient sur la documentation fonctionnelle du projet, des interviews des chefs de
projets ou par l’utilisation du logiciel mesuré.
 des solutions du marché proposent des logiciels de comptage automatique

s’appuyant sur la norme OMG et l’analyse du code. Ces mesures sont dites «
automatiques ».
62  Calcul de la taille : Nombre de points de fonction du composant :
 Tableau de correspondance entre la complexité et le type du composant = >
poids
 Calcul du nombre de points de fonction brut : exemple :
63  L’ajustement :
 Le PFB est ensuite ajusté par une appréciation des spécificités du projet.
 14 points sont identifiés, auxquels est attribuée une note de 0 à 5 en fonction
du degré d’influence (DI) (se sont 14 caractéristiques générales du systèmes).
 Le PFA (Nombre de Points de fonctions ajusté) :

 un degré d'influence total (DIT)
 𝐷𝐼𝑇 = 𝑆𝑂𝑀𝑀𝐸 𝐷𝐼𝑖 , 𝑖 = 1 à 14
 Facteur d’ajustement
 FA = 0,65 DIT/100
 PFA = FA * PFB
64
 On calcule la charge en convertissant directement les points :
 En fin d’étude préalable

 2 jours par point de fonction, si petit projet
 3 jours par point de fonction, si projet moyen
 4 jours par point de fonction si grand projet
 En fin d ’étude détaillée

 1 à 2 j par PF selon
 l’environnement (grand système, client/serveur)

Planification Et Estimation Des Coûts

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Université 8 Mai 1945, Guelma

Gestion de projets et entrepreneuriat

Chapitre 2 : Planification et estimation des coûts

Dr. ABDELMOUMENE Hiba

 Gestion de projet informatique

 Productivité des projets informatiques

 Cycle de vie d’un projet

 Estimation des coûts

 Un projet doit concilier :

➢ Les objectifs fonctionnels,

Norme, langage Gestion des risques

Gestion de la qualité des

C’est une activité qui requiert une importante expérience et compréhension

 Le chef de projet doit établir un jalonnement, une répartition des activités

Suivi d’un projet

 Le chef de projet doit pouvoir communiquer une vue synthétique du projet à

 Nombre de lignes de code par jour/homme

 Dans ce modèle, la productivité totale est la somme des productivités locales.

• Comment relier la productivité de chaque membre de l’équipe de projet à la

• Quel est l’impact de la taille du projet sur la productivité ?

• Quelle est l’importance de l’encadrement du projet dans la productivité ?

• Quel est le lien entre la productivité des projets informatiques et la productivité

 La productivité est reconstituée a posteriori sur des données historiques qui

 En outre, la diversité des technologies employées pour un même système,

 Ajouté à cela, le périmètre fonctionnel du Système Cible n’est pas le seul

 Les grands projets requérant davantage d’interactions de la part des membres

 Enfin, Il faut prendre en compte l’effet positif du progrès des technologies

 Organisation et préparation : dans cette phase on doit :

 Clôture du projet : dans cette phase se fait :

Avant projet Initialisation

Suivi du projet Exécution du projet Produit

Avant projet Initialisation

Suivi du projet Éxecution du projet Produit

 Action bien déterminée s’inscrivant dans la réalisation du projet :

 a une durée et consomme des ressources (main d’œuvre, équipements,...)

 Commencement ou fin d’une tâche,

Date au plus tôt

 Une tâche possède :

Tâche Durée Antériorité

 On reprend l’exemple d’avant et on change la durée de la tâche C :

Tâche Durée Antériorité

 PERT Charge, pour prendre en compte les ressources affectées au projet

 PERT Cost, pour gérer les coûts

 L’estimation se fait à plusieurs niveaux :

 Qu’est ce qu’une charge ?

 Qu’est ce qu’une durée ?

1) Méthodes basées sur le jugement d’expert : où chaque expert donne une

 Un informaticien évalue mieux la taille du logiciel à développer que la quantité

 Le modèle permet d’obtenir la charge de réalisation en m/H et le délai normal

 Charge en mois/Homme = 𝒂 (𝑲𝒊𝒔𝒍)𝒃

❑ Projet simple si L < 50 Kisl, spécifications stables, petite équipe.

Type de projet Charge en m/H Durée en mois

 Il faut tenir compte des « facteurs correcteurs » d’estimation de charge.

 Quatre sources de risque sur l’estimation

 Exigences attendues du logiciel

 Les facteurs matériels sont :

 Démarche en cinq étapes:

➢ Estimation du nombre d ’instructions source.

 Expression des besoins et planification

 Estimer un projet visant à développer un logiciel de 40000 instructions source (sans

 Les PF mesurent les fonctionnalités

– Que le client a demandé et a reçu

– Indépendamment des technologies utilisées

– Un moyen d’estimer la taille d’un programme