03 Framework

Framework
Francois BUREAU
Formation PMI® / PMP®
Le Cadre du management de Projets (Framework)
sommaire
• 1ère partie : le cadre du management de projet (Framework)
définitions (projet, stakeholders, PMO, produit, phase, processus, etc.)

contexte et environnement du projet
structures organisationnelles et modes de fonctionnement
processus, groupe de processus, cycle de vie
mapping des processus
les 10 disciplines de management de projet (knowledge areas)
• 2ème partie : les 10 disciplines ou domaines (knowledge areas)
du management de projet
PMBOK ® 5th edition 2013 2

Le Cadre du management de Projets (Framework)
• 1ère partie le cadre du management de projet (Framework)
Les grands concepts …

Le Projet
PMI® PMBOK®guide
Un projet
« Un projet est une entreprise temporaire, décidée en vue

de produire un résultat unique, produit ou service ».
Un projet produit un résultat unique

>> chaque projet est unique.
Notion de progressivité
Quel type de projet ?

Le management de projet est universel et s'applique à tout projet, quel que soit
son contenu :
Projet système d'information, industriel, commercial, bancaire, bâtiment,

infrastructure, recherche, etc

Projet
OBJECTIF A ATTEINDRE
Un projet
DES MOYENS (RESSOURCES)
UN DELAI A RESPECTER
et aussi : une organisation

Les acteurs du projet
Acteurs impliqués / parties prenantes (stakeholders)

Les acteurs du projet : chef de projet (project manager)
équipe de gestion de projet (team management)
membres de l'équipe projet (team members)
Les pilotes du projet : comité projet, comité de pilotage,…
Le sponsor (commanditaire, promoteur, garant, etc.) (client, customer…)
Le client final, les utilisateurs… (final user, users….)
Les autres acteurs fonctionnels (responsables fonctionnels, experts, règlementaires) ou
acteurs techniques
Les acteurs institutionnels internes (PMO, architectes fonctionnels, Comité d'Entreprise)
Les acteurs institutionnels externes (CNIL, Comités interprofessionnels, autorités de
tutelle, bailleurs de fonds, etc.)
Les autres partenaires du projet (fournisseurs, sous-traitants, équipe de production, etc.)
Les autres personnages influents (politiques….) (influencers)

les acteurs du projet
 Les parties prenantes (Stakeholders) doivent être identifiées dès le début

du projet
 Leur liste constitue l'ossature du plan de management (Management
Plan)

Project Management Office
PMO (Project Management Office) bureau des projets
Les rôles du PMO
 rôle traditionnel : étudier, promouvoir, diffuser et contrôler l'utilisation des

méthodes, normes et standards
 parfois il est un pôle de ressources (chefs de projets, architectes) et
d'expertise.
 rôle de coordination de la gestion des différents projets
 conseil, audit, coaching en méthodes
 choix des outils et normalisation de leur utilisation

Produit et projet
Produit (Product): ce que crée le projet (sa raison d'être)

Produit (ex. nouveau logiciel ou nouvelle version d'un logiciel, nouveau
vaccin, nouvel aéroport…)
Un service
Un résultat (ex. mise en sécurité d'un site)
Un produit peut se décomposer (PBS Product Breakdown Structure)
Le produit est mis à disposition du client >> livrables (deliverables)
 Le Contenu du produit (Product Scope)

ce que souhaite le client

Produit et projet
Projet : concept associé TRAVAIL (WORK)

le projet a pour objectif la création du produit tel que
demandé par le client
Le Contenu du projet (Project Scope)

Ensembles des travaux ou activités à accomplir en
vue de créer le produit et de le mettre à disposition du client.

Programme, phases et sous projet
PMI®
PMBOK® Guide
Programme
Groupe de projets menés de façon coordonnée en vue d’obtenir des bénéfices
inenvisageables si les projets étaient menés séparément.
« group of projects managed in a coordinated way to obtain benefits not available from
managing them individually «
Sous projet Sub project

Décomposition de grands projets, permettant d'obtenir des unités de
réalisation plus petites, de maîtrise et de planification plus faciles.
Le découpage en sous-projets se fait à l'aide du WBS.

Phase
Phase :
Project phase.
Ensemble d’activités logiquement liées aboutissant à la création d’un livrable majeur
Leur enchaînement constitue le cycle de vie d’un projet
Elles peuvent elles-mêmes se décomposer en s'appuyant sur la logique du WBS.
Les phases comportent des activités techniques (fabrication du produit) et des activités de
gestion de projet.
Revues de fin de phase :

but : contrôler que les objectifs de la phase ont été atteints (livrables, contenu &
qualité), acter sur la bonne fin de la phase, et obtenir l'accord pour le passage à la ou
aux phase(s) suivante(s).
go-no go phase review

le management de projet
PMI®
Le management de projet PMBOK® Guide
Méthode, ensemble de techniques et outils utilisés pour planifier, estimer et

contrôler les activités en vue d’atteindre l’objectif dans les délais et dans le
budget, et dans le respect des spécifications.
Method and set of techniques , knowledge skills and tools used for planning
estimating and controlling work activities to reach the objective on time within
budget and according to specifications

Le savoir faire du chef de projet

1 PMBOK® Guide (PMI Project

management Body of Knowledge)
2. Domaine fonctionnel ou technique du projet.

Normes (standards) & règlementation
(regulations)

4 Relations inter personnelles :
3 Environnement du projet
environnement social et environnement
culturel
environnement politique et international
contexte entreprise

Contexte et environnement du projet
Connaître le contexte du management de projet
projet vs. Programme

portefeuille de projets
direction de projets
projet « transverse »
découpage en sous projets
existence d’un « Project Management Office » PMO (cf. les parties prenantes)

Contexte et environnement du projet
Influences organisationnelles
Les facteurs à prendre en compte :

– Type d'entreprise, secteur d'activité
– Mode de fonctionnement de l'entreprise
– Culture d'entreprise, code de conduite
– Historique et culture de fonctionnement des projets
– Typologie de relations hiérarchiques et de leadership
– Tolérance aux risques
– etc.

Conclusion
d’après PMBOK® Guide 5th edition 2013
FOUR FUNCTIONS OF THE PROJECT MANAGER

(les 4 fonctions du Chef de Projet)
Planning : determine time, cost, personnel resources needed (team assembly,

development of work schedule, human resource requirements).
Organizing ; assembling resources personnel, financial and physical
Leadership (sur l’équipe projet)
Control : execution of the project plan continuous monitoring of progress (time, cost &
quality).
Planifier Organiser Mener Contrôler

Les modes d'organisation du projet
Les modes d’organisation
Fonctionnelle --------------- matriciel ------------------- Projet

faible équilibré fort
    

Les structures organisationnelles
Organisation fonctionnelle (fonctional organization)
Chaque salarié a un supérieur clairement identifié; les salariés sont regroupés par
spécialité (domaine).
Organisation « projets » (projectized)

Les membres de l’équipe sont physiquement regroupés; la majorité des ressources
est impliquée dans les activités du projet; le chef de projet a une autorité
importante.
Organisation « matricielles » (matrix)

Mélange de structure fonctionnelle et de structure projet.
Faible : très proche du mode fonctionnel (weak)
Forte : très proche du mode projet. (strong)
Équilibrée (balanced)
Attention : l'appellation "tight matrix" reflète seulement un arrangement selon lesquels tous
les membres de l'équipe projet partagent les mêmes locaux (co-location)
indépendamment du mode d'organisation.

Functional organization C h ie f e x e c u t iv e
P ro je c t c o o rd in a tio n
F u n c t io n a l F u n c t io n a l
m anager m anager
sta ff sta ff
P roje ct
m em b e rs
sta ff sta ff
sta ff sta ff
Organisation fonctionnelle : hiérarchie dans laquelle chaque employé a un supérieur clairement identifié. Les
membres du personnel sont regroupés au niveau supérieur par spécialité (production, marketing, etc.). L'ingénierie
peut être ensuite divisée en organisations fonctionnelles qui soutiennent les activités de l’organisation dans son
ensemble, comme l’ingénierie mécanique ou électrique.
Les organisations fonctionnelles réalisent elles aussi des projets, mais le contenu de ces projets reste dans les limites
de la fonction.

Projectized organization C h ie f e x e c u t iv e
P roject P roject
m anager m anager
sta ff sta ff
P roje ct
m em b e rs
sta ff sta ff
sta ff sta ff
Organisation par projets : les membres de l’équipe sont souvent regroupés physiquement. La
majorité des ressources de l’organisation est impliquée dans du travail de projet et les chefs de
projet disposent d’une indépendance et d’une autorité importante.

C h ie f e x e c u t iv e
Weak matrix organization
m anager m anager
sta ff sta ff
P roje ct
m em b e rs
sta ff sta ff
sta ff sta ff
Les organisations matricielles sont des mélanges de structures fonctionnelle et par projets. Les
matrices faibles conservent de nombreuses caractéristiques des organisations fonctionnelles, et le
rôle du chef de projet est plutôt celui d’un coordinateur ou d'un facilitateur que celui d’un manager.

Strong matrix organization
C h ie f e x e c u t iv e
F u n c t io n a l F u n c t io n a l M anager of
m anager m anager P roject m an agers
sta ff sta ff P roj m anager
Les organisations matricielles sont des mélanges de structures fonctionnelle et par projets.
Les matrices fortes conservent de nombreuses caractéristiques des organisations par projets et peuvent
comporter des chefs de projet à plein temps, disposant d’une autorité importante et d'un personnel
administratif de projet à plein temps.
FPMBOK ® 5th edition 2013 25

Balanced matrix organization C h ie f e x e c u t iv e
m anager m anager
sta ff sta ff
P roje ct
m em b e rs
sta ff sta ff
P roject sta ff
m anager
Les organisations matricielles sont des mélanges de structures fonctionnelle et par projets.. Alors
que l'organisation matricielle équilibrée reconnaît la nécessité d'un chef de projet, elle ne laisse pas
à celui-ci une autorité totale sur le projet et son financement.
PMBOK ® / PMP
® 5th edition
FORMATIONPMI 2013® 26 PMBOK ® 5th edition 2013 © EGILIA LEARNING JUIN 2013
Influence de l'organisation sur le fonctionnement du projet
Matricielle Matrix
Fonctionnelle Projet
Faible Equilibrée Forte
Functional Projectized
Weak Balanced Strong
Autorité du chef
Aucune ou faible Limitée Faible à modérée Modérée à haute Haute à totale
de projet
Disponibilité des
Aucune ou faible Limitée Faible à modérée Modérée à haute Haute à totale
ressources
Qui contrôle de Responsable Responsable
Mixte Chef de projet Chef de projet
budget du projet ? fonctionnel fonctionnel
Rôle du chef de
Temps partiel Temps partiel Temps plein Temps plein Temps plein
projet
Personnel
Temps partiel Temps partiel Temps partiel Temps plein Temps plein
administratif

Mode de fonctionnement pour les entreprises n'ayant qu'un environnement de

management de projet partiellement développé.
Organizational Structures for organizations that do not have a full-scale

project management environment.
Project Expediter
The Project Expediter monitors and reports on the status of the project to senior
management. This role has no authority.
The Project Expediter acts as a communication coordinator only and cannot enforce
any decisions.
Project Coordinator
The Project Coordinator role is similar to expediter, but has some limited,
referential authority. The project coordinator may report to someone higher on the
management food chain than the expediter. The Project Coordinator has some
authority to make decisions

Processus groupes de processus, cycle de vie
Processus
groupes de processus,
cycle de vie

Les processus
Définition du processus au sens PMI
Séquence logique d’activités visant à produire un résultat :

 de management de projet (processus de management de projet) ; les
processus de management de projets sont "universels" (quelle que soit la
nature du produit ou le secteur d'activité)
 de production (processus orienté production) ; ils sont répartis
dans le cycle de vie du projet au sein des phases qui le
composent.
 Ne pas confondre la définition d'une phase et celle d'un

processus

Les processus
Positionnement des processus
selon leur domaine de management de projet…

• processus liés au management des approvisionnements
• processus liés au management des délais
• processus liés au management des ressources humaines
• etc.
selon leur "chronologie" (à quel moment du projet ils sont requis)

• concept de GROUPE DE PROCESSUS PROCESS GROUP
• 1 démarrage (initiating)
• 2 planification (planning)
• 3 exécution (executing)
• 4 surveillance & maitrise (monitoring & control)
• 5 clôture (closing)

Les processus
Positionnement des processus
au sein d'une même phase on trouvera …

1. un/des processus orienté(s) produit
2. un/des processus de management de projet

Le cycle de vie des projets
Cycle de vie du projet.
• Ensemble des phases séquencées visant à créer et livrer le produit.

• Le cycle de vie du projet reprend et ordonne l'ensemble des travaux de production
(processus orientés produit) ; le cycle de vie est donc très dépendant de la nature du
produit à créer.
•ex. cycle de vie pour le développement d'un nouveau vaccin, cycle de vie pour le
choix, le paramétrage, l'installation et de déploiement d'un progiciel, etc.)
• Le passage d'une phase à l'autre est très souvent encadré par une procédure
formalisée (revue de fin de phase).
•Pour un même projet, on est parfois amené à choisir entre plusieurs cycles de vie
(modèles de développement) possibles ;
• ex. cycle en V, cycle en W, cycle en cascade, cycle de vie itératif et incrémental

Exemple de cycle de vie projet : cycle en V développement S.I.

Exemple de cycle de vie projet : cycle itératif développement S.I.

Les groupes de processus
Les activités de management de projet s'exercent à travers les processus (de

management de projet).
Les processus de management de projet se regroupent en GROUPE DE

PROCESSUS (Processus Groups) sur une base chronologique.
Les 5 groupes de processus correspondent à 5 moments-clés des projets
démarrage Initiating process group
planification Planning process group

exécution Executing process group
Monitoring and controlling
surveillanceetmaîtrise
Process group
clôture Closing process group

Les processus
Interactions entre les groupes de processus de management de projet
Source PMBOK ® Guide 5th edition (2013) chap. 3 fig. 3-2
PMBOK ® 5th edition 2013 37 edition 2013

PMBOK ® 5th
Les processus
Interactions entre les groupes de processus de management de projet
Monitoring & control process group
Initiating process group
Planning process group
Executing process group
Closing process group

Les processus
PROJET process
assets
Monitoring & controlling
process
records
Sponsor Initiating process Closing process

inputs Planning process
deliverables
Executing process Client

(users)
Limites du projet

ORGANIZATIONAL PROCESS ASSETS
ORGANIZATIONAL PROCESS ASSETS
Database of all the information and records of the previous executed projects and these
information are stored in a central repository called Organizational Process Assets.
Organizational Process Assets may include but not limited to all the documents, templates,
policies, procedures, plans, guidelines, lessons learned, historical data and information,
earned value, estimating, risk , etc.
ACTIFS ORGANISATIONNELS
Actif ou ensemble d'actifs associés aux processus et provenant d'une organisation participant
au projet, voire de toutes, utilisés ou utilisables pour contribuer à la réussite de ce projet.
Les actifs organisationnels comprennent : les plans, pratiques, procédures et directives,

qu'ils soient formels ou informels.
Il convient d'y inclure les bases de connaissance de l'organisation telles que les
leçons apprises (lessons learned), les meilleures pratiques (best practice) et
l'information historique (Historical information).

ENTREPRISE ENVIRONMENTAL FACTORS
ENTREPRISE ENVIRONMENTAL FACTORS
Facteurs environnementaux internes ou externes à l'organisation, pris individuellement ou

dans leur ensemble :
Ils avoisinent ou influencent la réussite du projet.
Ces facteurs peuvent provenir de toute entreprise participant au projet ;
Ils comprennent
la culture,
la structure et l'infrastructure de l'organisation,
les ressources existantes,
les bases de données commerciales,
les conditions du marché,
les logiciels de gestion de projet utilisés, FACTEURS ENVIRONNEMENTAUX
DE L'ENTREPRISE
etc.
(© PMI)

les 2 documents majeurs de la gestion de projet
Les 2 documents majeurs (mais non uniques) de la gestion de projet
 PROJECT CHARTER Charte de Projet

 PROJECT MANAGEMENT PLAN Plan de management du Projet
Le Plan de Management Projet est un document qui a pour objectif de contribuer

à la maîtrise du projet en consignant dans un cadre formalisé les objectifs et les
moyens nécessaires au déroulement et à la réussite du projet.
Il s’adresse à l’ensemble de l’équipe projet et au sponsor. Il décrit l’ensemble

des dispositions retenues pour mener à bien le projet et représente un
engagement à respecter par l’équipe projet

Project Management Process Mapping (carte des processus)
groupes de processus
1. initiating process (rappel) (PMBOK® Guide v5)
2. planning process
3. executing process
4. monitoring and controlling process
5. closing process
disciplines (domaines) de gestion de projets

47 processus 4. project integration management
5. project scope management
répartition des processus par 6. project time management
groupes de processus 7. project cost management
initiating process : 2 processes 8. project quality management
planning process : 24 processes. project human resource management
9.
executing process : 8 processes.
10. project communication management
monitoring & controlling process : 11 processes.
11. project risk management
closing process : 2 processes.
12. project procurement management
13. project stakeholder management

Cartographie des processus de management de projet
Chaque processus de management de projet :
relève d'un domaine de management de projet (knowledge area) et d'un seul
et
d'un groupe de processus (chronologie) et d'un seul
Integration Scope Time Cost Quality HR comm risks Procurements Stakeholders
Initiating proc.a
Planning proc.b proc.i proc.c
Executing proc. proc.e
d
Monitoring proc. proc.g
and f
controlling
Closing proc.h

Process groups monitoring&
knowledgeareas initiating planning executing closing
controlling
project Monitor and control

Develop project Develop project Direct and manage project work Close project or
integration charter management plan Project execution Perform integrated phase
management change control
-Plan scope
management
Project scope Validate scope
-Collect requirements
management Control scope
-Define scope
-Create WBS
-Plan schedule
management
-Define activities
Project time -Sequence activities
-Estimate activity Control schedule
management resources
-Estimate activity
durations
-Develop schedule

Process groups Monitoring &
Knowledge areas Initiating Planning Executing Closing
controlling
-Plan cost
Project cost management
Control costs
management -Estimate costs
-Determine budget
Project quality -Plan quality Perform quality

Control quality
management management assurance
-Acquire project
Project human team
-Plan human
-Develop project
resource resource
team
management
management -Manage project
team
Project
-Plan communications manage control
communication management communications communications
management

Process groups monitoring&
Knowledge areas initiating planning executing closing
controlling
-Plan risk management

-Identify risks
-Perform qualitative
Project risk
risk analysis Control risks
management -Perform quantitative
risk analysis
-Plan risk responses
Project
Plan procurements conduct close
procurement management procurements
Control procurements
procurements
management
Project
identify Plan stakeholder Manage stakeholder Control stakeholder
stakeholder stakeholders management engagement management
management

Les disciplines (Knowledge areas) de management de projet
2ème partie
4. Management de l’intégration
5. Management du contenu du projet
6. Management des délais
7. Management des coûts
8. Management de la qualité
9. Management des ressources humaines
10. Management des communications du projet
11. Management des risques
12. Management des approvisionnements
13. Management des parties prenantes

Les disciplines (Knowledge areas) de management de projet
4 Management de l'intégration du Processus de coordination et d'intégration du

projet projet.(création du plan de projet, contrôle des
Project Integration management changements, exécution du plan de projet).
5 Management du contenu du Processus nécessaires à la définition du

projet périmètre,à la réalisation du projet et à
Project Scope management l'intégration de tous les éléments nécessaires à
Sa réussite.(initialisation, définition du
périmètre, vérification du périmètre,etc.)
6 Management des délais Processus nécessaires pour assurer la réalisation
Time management du projet dans les délais définis.(Séquence des
activités, estimation de la durée, définition et
contrôle de la planification).
7 Management des coûts Processus nécessaires pour assurer la réalisation
Costs management du projet dans les coûts définis.(Planification des
ressources, estimation du budget, contrôle des
coûts)

Les disciplines (knowledge areas) de management de projet
8 Management de la qualité Processus nécessaires pour assurer que le projet
Quality management répond bien aux exigences spécifiées.
(Planification de la Qualité, assurance qualité,
contrôle qualité).
9 Management des ressources Processus nécessaires pour constituer , organiser et
Humaines diriger l'équipe de projet.
Human Resources management
10 Management de la
Processus visant à collecter, diffuser,stocker et
communication
traiter les informations concernant le projet de
Communication management
façon adéquate et en temps voulu.
11 Management des risques Processus ayant pour objet d'identifier, réduire,

risks management traiter et contrôler les risques du projet.
12 Management des Processus ayant pour objet d'acquérir des biens
approvisionnements ou des services à des partenaires extérieurs à
Procurements management l'entreprise.
13 Management des parties
Processus visant à identifier les parties
prenantes
prenantes, déterminer leurs attentes et leurs
Stakeholders management
impacts et développer une stratégie à leur égard

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définitions (projet, stakeholders, PMO, produit, phase, processus, etc.)

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• 1ère partie le cadre du management de projet (Framework)

Les grands concepts …

PMBOK ® 5th edition 2013 3

« Un projet est une entreprise temporaire, décidée en vue

Un projet produit un résultat unique

Quel type de projet ?

Projet système d'information, industriel, commercial, bancaire, bâtiment,

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Acteurs impliqués / parties prenantes (stakeholders)

PMBOK ® 5th edition 2013 6

 Les parties prenantes (Stakeholders) doivent être identifiées dès le début

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PMO (Project Management Office) bureau des projets

Les rôles du PMO

 rôle traditionnel : étudier, promouvoir, diffuser et contrôler l'utilisation des

PMBOK ® 5th edition 2013 8

Produit (Product): ce que crée le projet (sa raison d'être)

 Le Contenu du produit (Product Scope)

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Projet : concept associé TRAVAIL (WORK)

Le Contenu du projet (Project Scope)

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Sous projet Sub project

PMBOK ® 5th edition 2013 11

Revues de fin de phase :

go-no go phase review

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Méthode, ensemble de techniques et outils utilisés pour planifier, estimer et

PMBOK ® 5th edition 2013 13

PMBOK ® 5th edition 2013 14

1 PMBOK® Guide (PMI Project

2. Domaine fonctionnel ou technique du projet.

PMBOK ® 5th edition 2013 15

4 Relations inter personnelles :

PMBOK ® 5th edition 2013 16

Connaître le contexte du management de projet

projet vs. Programme

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Les facteurs à prendre en compte :

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d’après PMBOK® Guide 5th edition 2013

FOUR FUNCTIONS OF THE PROJECT MANAGER

Planning : determine time, cost, personnel resources needed (team assembly,

Organizing ; assembling resources personnel, financial and physical

Leadership (sur l’équipe projet)

Planifier Organiser Mener Contrôler

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Les modes d’organisation

Fonctionnelle --------------- matriciel ------------------- Projet

PMBOK ® 5th edition 2013 20

Organisation « projets » (projectized)

Organisation « matricielles » (matrix)

PMBOK ® 5th edition 2013 21

PMBOK ® 5th edition 2013 22

PMBOK ® 5th edition 2013 23

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sta ff sta ff P roj m anager

sta ff sta ff P roj m anager

sta ff sta ff P roj m anager