Gestion de projet avec Primavera

P6 Professional

Cahier des Notions

GRIB Mohamed Zakaria
Le présent cahier a pour objet, de donner une
démarche pédagogique avec des notions qui seront
suivi par des exercices, permettant aux apprenants
de bien comprendre le processus de la gestion des
projets.

C’est un recueil des notions élémentaires pour le

paramétrage, la maitrise et la compréhension des
éléments de gestion, planification et suivi des projets
avec l’outil Primavera P6.

Ces notions sont suivies par des exercices

d’application avec le logiciel Primavera P6 qui
permettent de toucher les déférents points du
processus de la gestion du projet :
-Planification
-Contrôle
-Gestion des projets.
Pourquoi utiliser P6 Professional ?
P6 Professional fournit :
Les grandes entreprises ont généralement des
centaines, voire des milliers de projets. - Une structure de projets de l'entreprise (EPS) permettant aux
C'est pourquoi la gestion de projet représente un chefs de projet de gérer plusieurs projets, ou plusieurs
défi pour l'ensemble de l'organisation. utilisateurs peuvent accéder simultanément aux mêmes projets.
-La gestion intégrée des risques
D’où l’utilisation de P6 Professional, un logiciel de - Une fonctionnalité de suivi permettant un calcul dynamique
planification et de contrôle multi-projet complet, inter-projets du coût, du planning et de la valeur acquise.
offrant des fonctions évolutives de gestion de - Des produits et documents pouvant être affectés à des tâches
projets. et gérés de manière centralisée.
Il prend en charge les structures WBS, OBS et la -L'administration des ressources
planification selon la méthode du chemin critique - Un Assistant rapport qui permet de créer des rapports
(CPM) et le lissage des ressources. personnalisés pour extraire toutes les données de la base de
Il propose des interfaces personnalisables et une données
intégration simplifiée aux logiciels de gestion de
projets externes à la suite P6, y compris Microsoft
Project et Microsoft Excel.
 Le concept de de la gestion du projet est illustré à la figure
Le management de projet suivante :
(1)
Le management de projet est l’application de Démarrage Planification
connaissances, d’outils et techniques afin d’en
satisfaire les exigences du client. (5)
(6) (2)
(3)
L’objectif est de fournir des méthodes et principes Réalisation
Contrôle
directeurs uniformes pour garantir une conduite
(4)
rigoureuse, organisé et cohérente afin de produire
(7)
une qualité qui répondent aux besoins des clients et
permettre de terminer les projets dans les délais et Clôture
dans le respect du budget.

La gestion de projet est un processus itératif, dans certains cas, des processus peuvent se répéter à la suite de
modifications apportées au projet.
Par ailleurs, les processus de projet peuvent être réalisés simultanément mais aussi successivement.
Processus de gestion de projet (Planification, contrôle et gestion des projets)
Avant l'implémentation de P6 Professional pour planifier les projets, les membres de l'équipe et les autres participants
au projet doivent comprendre les processus impliqués dans la gestion de projet et les recommandations associées qui
permettent de faciliter l'implémentation la plus adaptée. Le processus de gestion de projet repose sur trois principes
clés :
Planification d'un projet : La première étape de la gestion d'un projet consiste à définir le projet.
- Quelle est la portée du travail (Activités et relations)
- Quelle est la durée du projet (Dates de début et fin du projet)
- Quelles ressources pour le projet (Tous les ressources nécessaires)
- Quel Période de travail (Calendrier).
- Quel est le budget du projet (coût).
Les réponses à ces questions constituent la structure du projet.
Gestion d'un projet : Processus qui consiste à piloter un projet du début à la fin relève de la responsabilité d'un chef
de projet.
Lors du contrôle de l'avancement du projet, il est impératif d'informer l’équipe des modifications apportées au
planning et des conséquences possibles. A de nombreux égards, il est l'ambassadeur du projet, il assure que
l'organisation du projet respecte ses responsabilités pour un résultat optimal.

Contrôle d'un projet : Une fois la création du projet, l’enregistrement ce plan initial en tant que référence, aide à
contrôler le projet. Une référence fournit un bon point de repère au fur et à mesure que le planning évolue.
Elle permet de comparer le planning initial avec l'actuel, d'identifier les modifications notables et de développer des
plans d'urgence.
Un contrôle de projet efficace permet de surveiller de près les problèmes possibles avant qu'ils ne deviennent
critiques et la visualisation des coûts sur la base de la réalité du planning.
Projet
Dans le langage courant le terme "projet" désigne le but que l'on rêve d'atteindre.
Dans le monde professionnel, le terme "projet" désigne le trajet et non plus la destination. Le projet, c'est le processus
qui conduit du constat d'un besoin à l'objet qui doit satisfaire ce besoin.

Définition PMBOK
Un projet est un effort temporaire exercé dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique.
La nature temporaire des projets implique que le projet a un commencement et une fin déterminée.
La fin est atteinte lorsque les objectifs du projet ont été satisfaits, ou lorsque le projet est arrêté ou lorsque le projet
n’est plus utile.
Un projet peut également être interrompu si le client (maître d’ouvrage, commanditaire, ou promoteur) souhaite y
mettre fin.
En pratique...
Un projet est un processus unique, innovant, qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées
comportant des étapes de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme à des exigences
spécifiques, incluant des contraintes de délais, de coûts et de technique
Il existe différents types de projets :
-Les projets de type EPC, (comme la construction d'une infrastructure
-Les projets de développement produit comme la construction de missiles ;
-Des projets informatiques ;
-Des projets événementiels ou de services.
Ce qui caractérise un projet
-Un besoin spécifique : Il n'y a pas deux projets strictement identiques.
-Un objectif unique : la satisfaction de ce besoin.
-Une durée limitée et fixée à l'avance (le processus projet est borné).
 Cycle de vie d'un projet
Le triangle d'or du projet
Réussir un projet c'est obtenir le résultat
attendu dans le respect du budget et du
délai accordés. Trois composantes
présentes dans tout projet.
Le résultat du projet
Le résultat du projet est appelé ouvrage dans les métiers du bâtiment et des travaux publics. Plus généralement le
terme "ouvrage" convient aux objets physiques uniques.
De plus en plus souvent le résultat du projet est un ensemble de livrables comprenant des éléments matériels et des
éléments immatériels (logiciels, procédures...).
Une troisième famille est constituée par les projets de création de produit de série. Le résultat de ces projets est le
système (machines, documents, procédures, moyens de contrôle…) qui produira les produits en question. Dans ce
dernier cas le projet est terminé lorsque le système de production est apte à produire en quantité et en qualité.

Un programme est un ensemble de projets connexes

gérés de façon coordonnée. Un programme peut
comprendre un nombre de projets distincts ayant
des similitudes et/ou des objectifs communs. Les
programmes sont mis en place pour atteindre un but
stratégique.
Par exemple, on peut trouver des programmes de
transport urbains (métro, tramways, bus à hauts
niveaux de services) ou de transport ferroviaires
(lignes classiques, réseaux ferrés rapides, lignes à
grande vitesse).
Un portefeuille de projets est un ensemble de programmes ou
de projets, qui peuvent être interdépendants, s'alignant sur les
mêmes objectifs stratégiques.
Contrairement aux projets ou aux programmes, le portefeuille
de projets n'est pas limité dans le temps. Par exemple, on peut
trouver des portefeuilles découpés par régions ou suivant le
découpage organisationnel de l'entreprise. Le pilotage de
portefeuilles de projets concerne tout ce qu'il se passe avant de
lancer un projet et continue jusqu'aux phases opérationnelles
 La structure d'accueil des projets

La structure d'accueil des projets Les projets sont regroupés dans une structure d'accueil appelée EPS pour Enterprise
Projects Structure (en français Structure de projets de l’entreprise). Cette arborescence et les données qu'elle contient
constituent ce que l'on appelle « le référentiel » en particulier pour le portefeuille de projets. Des portefeuilles de
projets sont décomposés en programmes qui eux-mêmes sont décomposés en projets. Les projets peuvent être liés
logiquement entre eux par l'intermédiaire de liens logiques, les projets sont décomposés en tâches élémentaires où
l’EPS est prolongée par le WBS.
Nous verrons qu'un projet est composé de 3 dimensions pour le WBS auquel s'ajoute une 4e dimension qu'est l'OBS.

EPS (Enterprise Project Structure / Structure de projets de l’entreprise)

La Structure de projets de l'entreprise (EPS) constitue la structure hiérarchique de la base de données des projets.
Chaque noeud EPS peut être décomposé en plusieurs niveaux pour représenter le travail (les portefeuilles et
programmes) à réaliser dans l'organisation . Le nombre de niveaux et leur structure dépendent du périmètre de vos
projets et de la manière dont vous souhaitez résumer les données.

Vous pouvez utiliser la structure EPS pour

- Effectuer la budgétisation descendante et l'analyse des coûts et des ressources
- Gérer plusieurs projets, des niveaux les plus élevés de l'entreprise aux individus réalisant des tâches spécifiques à un
projet
- Mettre en place des normes de codage pour un établissement souple des rapports
- Maintenir la sécurité requise au sein de l'entreprise (avec l'affectation des OBS)
OBS (Organizational Breakdown Structure / structure hiérarchique de l'entreprise)
La structure OBS est une hiérarchie globale qui représente les managers responsables des projets dans votre
entreprise. La structure OBS reflète généralement la structure hiérarchique de votre entreprise, du niveau le plus
élevé au niveau le plus bas, en passant par tous les niveaux constituant votre entreprise. Vous pouvez associer les
responsables OBS à des parties de la structure EPS, qu'il s'agisse de noeuds ou de projets personnels. Lorsque vous
associez un responsable OBS à un noeud EPS, tous les projets que vous ajoutez à cette branche de la structure EPS lui
sont affectés par défaut.

La hiérarchie OBS est également utilisée pour accorder aux utilisateurs des privilèges d'accès spécifiques aux projets et
aux niveaux WBS au sein des projets.

Structure WBS (Work Breakdown Structure / structure de découpage du projet)

Une structure WBS est une hiérarchie de travail qui doit être suivie pour accomplir un projet, définie par un produit ou
un service à produire. La structure WBS est structurée en niveaux de détail de travail, à commencer par le produit lui-
même, puis elle est séparée en éléments de travail identifiables.
Chaque projet possède sa propre hiérarchie WBS avec l'élément WBS de niveau supérieur égal à celui de chaque
noeud EPS ou projet. Chaque élément WBS peut contenir des niveaux ou/et des activités WBS plus détaillés.
Lors de la création d'un projet, le chef de projet commence généralement par développer la structure WBS, affecte
des documents à chaque élément WBS, puis définit les activités permettant de réaliser le travail de l'élément. En plus
des affectations d'activité et de document, à chaque élément WBS sont affectés un calendrier, des paramètres
spécifiques de calcul de la valeur acquise et un élément OBS responsable de tout le travail inclus dans l'élément WBS.
 Structuration EPS, Projet, WBS et OBS

EPS
OBS

EPS Portefeuille/Programme EPS Responsabilité Structure/Responsable

OBS OBS

EPS EPS EPS EPS

OBS
OBS

Projet Projet Projet Projet Projet

OBS

WBS WBS WBS WBS

OBS

OBS
WBS WBS
Les activités constituent les éléments de travail fondamentaux d'un projet. Les tâches correspondent au niveau le plus
bas d'une structure WBS (Work Breakdown Structure) et constituent, à ce titre, la plus petite sous-division d'un projet
qui concerne directement le chef de projet. Bien qu'une activité puisse être divisée en étapes.

Les étapes de la tâche permettent de décomposer les tâches en plus petites unités et de suivre l'exécution de ces
unités.
Relations
Une relation définit la façon dont une activité est associée au début ou à la fin d'une autre activité ou affectation.
Ajoutez des relations entre les activités pour créer un chemin dans votre planification de la première à la dernière
activité. Ces relations, qui forment la logique du réseau du projet, sont utilisées conjointement avec les durées
d'activité pour déterminer les dates planifiées. Une activité peut avoir autant de relations que nécessaire pour
modéliser le travail à effectuer. Vous pouvez entrer des commentaires sur une relation, par exemple pour expliquer la
nécessité de la relation ou la manière dont elle est configurée. Vous pouvez également identifier les relations entre les
activités situées dans différents projets ; on parle alors de relation externe.
A30 : Nom activité/Durée
Activité
Activité fictive

Numéro d'étape

Calcul des dates : les dates « au plus tôt » se comptent à partir de l’étape
Date au Date au
initiale par additions successives des durées des tâches. Les dates « au plus
plus tôt plus tard
tard » se calculent à partir de l’étape finale en retranchant successivement
les durées des tâches.
Les ressources englobent le personnel et l'équipement qui travaillent sur les activités de tous les projets. Les
ressources sont généralement réutilisées par plusieurs activités et/ou projets.
Les dépenses sont des coûts non liés à des ressources, associés à un projet et affectés aux activités d'un projet. Il s'agit
généralement de frais ponctuels pour des éléments non réutilisables.
Vous pouvez classer les dépenses, indiquer une unité de mesure des dépenses et spécifier si une dépense augmente
au début ou à la fin d'une activité, ou uniformément sur toute la durée de l'activité.

Estimer les ressources nécessaires aux activités consiste à estimer le profil et les ressources humaines, le type et la
quantité de matériels, d’équipements ou de fournitures nécessaires à l’accomplissement de chaque activité. L’intérêt
principal est d’identifie le type, la quantité et les caractéristiques des ressources requises pour mener à bien l’activité,
ce qui permet d’avoir des estimations de coût et de durée plus exactes.

Estimer la durée des activités consiste à estimer le nombre de périodes de travail requises pour accomplir chacune des
activités avec leurs ressources estimées. L’intérêt principal est de chiffrer le temps nécessaire pour mener à bien
chacune des activités, ce qui constitue une donnée d’entrée majeure pour Élaborer le planning.
Synchronisation des durées
Type de durée de la Modifier les unités modifie Modifier la durée modifie Modifier les U/P modifie cette
tâche cette valeur... cette valeur... valeur...

Unités/période fixes Durée Unités Durée

Durée fixe &

Unités/période Unités Unités
Unités/période

Unités fixes Durée Unités/période Durée

Durée et
Unités/période Unités/période Unités
unités fixes
 Produits et Documents du Projet

La fonction Produits et Documents permet de répertorier et de suivre tous les documents et éléments livrables relatifs
au projet. Cela inclut les directives, les procédures, les normes, les plans, les modèles de conception, les tableaux et
tous les types d'éléments livrables du projet.

La fonction Produits et Documents permet de conserver les informations générales relatives aux documents du projet
(date de révision, emplacement et auteur, par exemple).

Les fichiers de document à proprement parler peuvent être stockés sur un serveur de fichiers réseau, sur un système
de gestion de la configuration ou sur un site Web, en fonction des exigences du projet.

Vous pouvez spécifier un emplacement public ou personnel pour les fichiers de document. Un emplacement public
permet à tous les utilisateurs de P6 Professional de visualiser le document.
La gestion des risques, ou management du risque, est la discipline qui s'attache à identifier, évaluer et prioriser les
risques relatifs aux activités d'une organisation, quelles que soient la nature ou l'origine de ces risques, pour les traiter
méthodiquement de manière coordonnée et économique, de manière à réduire et contrôler la probabilité des
événements redoutés, et réduire l'impact éventuel de ces événements.
À ce titre, il s'agit d'une composante de la stratégie d'entreprise qui vise à réduire la probabilité d'échec ou
d'incertitude de tous les facteurs pouvant affecter son projet d'entreprise. La gestion en continu de la grille de risques
d'une entreprise suppose vision et vigilance du dirigeant et de ses conseils et cadres, pour la réadapter aux réalités du
terrain et des systèmes régulatoires qui s'y appliquent.
Vocabulaire de la gestion des risques
Un danger est une chose (un outil, une machine, un produit, un document, etc.) affectée d'une caractéristique qui la
transforme en menace pour le projet. Le danger est source du risque.
Le risque est un évènement à venir, incertain et potentiellement dommageable (avec un impact négatif ou positif)
pour les objectifs du projet.
Le risque est identifiable et quantifiable, en conséquence on peut le gérer.
Les aléas sont, comme le risque, des évènements à venir, incertains et potentiellement dommageables pour le projet,
mais on ne sait pas les gérer individuellement, ne sachant pas les identifier ni/ou les quantifier
l'impact est la conséquence de la manifestation du risque sur l'objectif du projet.
on distingue deux types d'impact : impact coûts et impact délai
Probabilité d'apparition (Fréquence, ou Occurrence) est la valeur numérique (pour une échelle de nombre entiers) ou
la probabilité (pour une matrice de probabilité) d'apparition d'un risque,
Elle est à son minimum si le risque est faible et à son maximum si son apparition est quasi-certaine.
La Gravité (ou sévérité) est l'indice de gravité du risque qui quantifie l'importance des dommages redoutés.
On distingue deux types d'impact : impact coûts et impact délai
La Criticité est l'indice de criticité d'un risque, il est une fonction de sa probabilité et de sa gravité.
On convient généralement : Criticité = Probabilité x Gravité.
 Fréquence Matrice des risques Echelle de 6
Risques Intolérables,
Des problèmes
arrêt du projet Négligeable
à résoudre
Très faible
Domaine Taible
Risques gestion Risque Moyen
Négligeable à Risque Grave Elevé
ignorer à vivre avec Très élevé
Gravité
 Budget du projet
Le budget comprend l'estimation totale de l'effort (ou des quantités) nécessaire et du flux de trésorerie requis pour
mener à bien un projet. Avant le début d'un projet, le responsable des ressources/coûts, détermine la portée et les
exigences en matière de budget et définit ces estimations avec l'aide du responsable des opérations, du responsable
du programme et du chef de projet.
Au fur et à mesure que les exigences changent, les ressources et le support financier sont ajustés pour compenser ces
modifications. Les individus impliqués dans le financement et le support financier du projet peuvent enregistrer les
modifications apportées au budget lors de l'étape de planification ou une fois que le projet est en cours
P6 Professional suit ces modifications, tout en conservant les montants d'origine.

Le budget en comptabilité : En comptabilité, le budget c'est l'état de prévision des recettes et des dépenses d'un
exercice annuel à venir.
Le budget en gestion de projets: En projet c'est le détail des dépenses prévues, et uniquement des dépenses.

Le budget prévisionnel est élaboré à la fin de la phase d'exploration. Il est suffisamment détaillé pour permettre de
vérifier la cohérence de l'estimation, sans plus. Il sert à préparer la prise de décision Go/No Go
Le budget opérationnel est élaboré à la fin de la phase de préparation. C'est le référentiel des coûts. La décomposition
des coûts est calquée sur la décomposition des activités. Le plus petit niveau de décomposition correspond au lot de
travaux.

L'enveloppe budgétaire est la somme globale accordée pour financer le projet. Elle est égale au total du budget
augmenté des provisions du projet.
La démarche d'estimation consiste à obtenir l'enveloppe budgétaire. Si l'estimation est issue de la valorisation des
tâches du projet, on parle de démarche bottum-up (Estimation Ascendante). Dans le cas contraire, on est dans une
démarche top-down (Estimation Descendante).
Les indices de performance du projet
La méthode de la valeur acquise : (En anglais, « Earned Value Management », d’où l’acronyme EVM)
C’est une méthode créée aux États-Unis d’Amérique pour mesurer les performances de la production industrielle ou
de la conduite d'un projet.
La « gestion de la valeur acquise » a été concrètement appliquée pour la première fois par la United States Air Force,
au début des années 1960, pour un programme militaire, le « Minuteman Missile Program ».

La méthode nécessite de connaitre à la date de mise à jour la valeur de trois indicateurs :

- Le CRTE : Coût Réel du Travail Effectué (VR Valeur Réelle) (AC : Actual Cost)
Il s'agit des dépenses réellement engagées, compte tenu des écarts de délai (avances et retards) et des écarts de coût
(économies et surcoûts)
- Le CBTE : Coût Budget du Travail Effectué (EV : Earned Value / VA : Valeur acquise) (BCWP budgeted cost of work
performed)
Les travaux réellement effectués valorisés à leur coût budget, c'est le Budget multiplié par % d'avancement.
- Le CBTP : Coût Budget du Travail Prévu. Il s'agit du prévisionnel. Le cumul des dépenses si tout s'était passé comme
prévu. La valeur du CBTP est connue pour toute date passée ou à venir.

Les 2 règles pour interpréter la valeur acquise

Règle 1: information sur les coûts
Si Valeur Acquise > Coût réel, le projet réalise des économies. (Et inversement)
Règle 2: information sur les délais
Si Valeur Acquise > Coût budgété, le projet est en avance. (Et inversement)
 Situation d'avancement Projet Courbe de valeur acquise

190 Ecart délai 100%

180 Avancement réel 95%
170 89%
160 Ecart de 84%
150 Coût Valeur Acquise 79%
140 74%
130 coût prévu 68%

avancement Budget
120 63%
Kilo Dinars

110 58%
100 Coût réel 53%
80 42%
70 37%
60 32%
50 26%
40 21%
30 16%
20 11%
10 5%
- Maintenant (Date mise à jour) 0%
14-juil 28-juil 11-août 25-août 08-sept 22-sept
Prévu (CBTP) Réalisé (VA) Coût Réel (CRTE)
Mise à jour du planning
Une fois qu'un projet est en cours, il est important de tenir le planning à jour. Les durées réelles seront probablement
différentes des estimations initiales et la séquence de tâches peut être modifiée une fois le travail démarré. En outre,
il est peut-être possible d’ajouter de nouvelles tâches et supprimer celles qui ne sont pas nécessaire. Mettre
régulièrement à jour les plannings et les comparer avec les plannings initiaux permet d’assurer l’utilisation efficace des
ressources, en contrôlant les coûts du projet par rapport au budget et en anticipant les durées et coûts réels afin de
pouvoir déclencher un plan d'urgence si nécessaire.

Pour aider à développer des procédures, voici des exemples de questions :

- Quelles données faut-il rassembler pour la mise à jour et quelles méthodes permettront de les collecter ?
- A quelle fréquence les projets doivent-ils être mis à jour ?
- Les ressources sont-elles locales ou hors site ?
- A quelles équipes de projet les ressources participent-elles ?
- Quel membre de chaque équipe rassemblera les informations utilisées pour la mise à jour du projet ?
- Qui a besoin de consulter les résultats de la mise à jour et quand ?
- Quels types d'informations faut-il générer après chaque mise à jour pour communiquer l'avancement avant la mise à jour suivante ?

Les réponses à ces questions aideront à déterminer comment mettre à jour les projets.
En fonction de la vitesse à laquelle les projets évoluent, il peut être nécessaire d'effectuer des mises à jour mensuelles,
hebdomadaires ou même quotidiennes. Même s'il n'existe aucune règle de fréquence de mise à jour.
A la date de mise à jour, des pourcentages d'avancement physique sont renseignés, en revanche, le planning sera
projeté en fonction de l'avancement et de l'estimation du reste à faire, la date d'achèvement au plus tôt sera décalée.
Type de Mise à jour : Il est possible de mettre à jour l'avancement de l'activité manuellement ou automatiquement
selon le plan du projet.
- Si l'avancement du projet est parfaitement conforme au planning ou si vous voulez simplement estimer le niveau
d'avancement, définissez la date des données et laissez le module mettre à jour automatiquement les activités
censées avoir progressé, ensuite calculer la durée restante des activités débutées et fixer les durées restantes des
activités terminées.
- Si le projet n'avance pas comme prévu (activités débutent hors logique, l'exécution de certaines activités nécessite
plus ou moins de temps que prévu ou l'utilisation réelle des ressources est plus importante que prévu) mettez à jour
les activités et les ressources individuellement.
Cela vous permettra de prévoir les conséquences des aléas et d'adopter ainsi les actions correctives.
- La plupart des projets contiennent des activités qui avancent comme prévu et d'autres non. Dans ce cas, combinez
les deux modes de mise à jour. Calculez votre projet comme si son avancement était conforme au planning, puis
mettez à jour les activités et les ressources spécifiques qui n'ont pas respecté ce planning.

Référence (Baseline) : Avant la première mise à jour d'un planning, créez un plan de référence.
Une référence est une copie complète d'un planning de projet comparable au planning actuel pour évaluer
l'avancement.
Les présentations offrent un affichage graphique et en colonne des données de référence afin d'effectuer une analyse
des coûts et du planning.
Le plan de référence le plus simple est une copie complète, ou "instantané", du planning d'origine. Cet "instantané"
fournit une cible sur laquelle vous pouvez suivre le coût, la planification et les performances d'un projet.
Vous pouvez sauvegarder un nombre illimité de références par projet. Toutefois, le nombre de références que vous
pouvez réellement sauvegarder par projet est déterminé par les paramètres de préférence administrative (contrôlés
par l'administrateur).
Quel que soit le nombre de références sauvegardées pour un projet, vous pouvez sélectionner à tout instant trois
références (au maximum) pour comparaison.