Introduction à la

gestion de projet
I. BENNIS
Plan
Fondamentaux de la gestion de projet
L’environnement d’un projet
Le cycle de vie d’un projet
Le cadrage de projet
Le découpage ‘phasage’ de projet
Le management de projet (tâches, outils, gestion des risques)
La communication du projet

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Typologie
• Projets personnels (existentiels) : projets de voyage, achat
d’une maison, changement de type de vie (mariage),
déménagement..
• Projets de société : création d’associations, de coopératives
( ce sont des projets qui visent l’amélioration du cadre de vie et
n’ont pas de fin économique)
• Projets d’objets ou d’action : fabrication d’un nouveau produit
pharmaceutique, construction de ponts, réalisation d’un
nouveau modèle de voiture, création d’une entreprise..

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Les fondamentaux de la G.P
Pourquoi faire un projet ??
 Pour répondre à un besoin
 Pour innover

Un projet consiste à réaliser

une idée nouvelle et unique

1. Temporaire : un début et une fin

2. Par étapes, qui se prépare
3. Résultat = le livrable 4
Les fondamentaux de la G.P
qu’est ce qu’un projet?
Définition 1 :
« Un projet est un processus unique qui consiste en
un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées,
comportant des dates de début et de fin, entrepris
dans le but d'atteindre un objectif conforme à des
exigences spécifiques, incluant des contraintes de délais,
de coûts et de ressources. »
Définition de l'Organisation Mondiale de Normalisation
selon la norme ISO 10006 (version 2003)

5
Les fondamentaux de la G.P
Définition 2 :
« Un projet est un ensemble d'activités coordonnées et
maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris
dans le but d'atteindre un objectif conforme à des exigences
spécifiques. »
Définition de l’Afnor, norme X50-115

6
Les fondamentaux de la G.P
qu’est ce que la gestion (management/conduite)
de projet?
Elle consiste à « appliquer des méthodes, des outils, des techniques et
des compétences à un projet donné. Le management de projet
comprend l’intégration des diverses phases du cycle de vie du projet »
(Source norme NF ISO 21500)

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Caractéristiques
1. Un objectif clairement établi : but final à réaliser. il y a un
consensus entre toutes les parties prenantes sur les livrables
attendus, leurs critères d’évaluation et les moyens mis en
œuvre pour les réaliser.« EX : informatiser la procédure d’inscription
des nouveaux étudiants, construire 10 barrages, réduire le taux de
chômage de 25%, obtenir un Phd»
2. Une durée déterminée qui comprend un commencement et
une fin. La fin se produit lorsque les objectifs du projet ont
été atteints, ou lorsqu’on réalise que les objectifs du projet
ne seront pas ou ne peuvent pas être atteints ‘projet
abandonné’. Le délai doit être réaliste et déterminé en
fonction des objectifs et moyens (appliquer aux exemples
cités) 8
Caractéristiques
3. La participation de plusieurs services et spécialistes
(généralement) : les participants à un projet travaillent en
étroite collaboration sous la direction d'un chef de projet
pour le mener à terme.
4. L'exécution d'un travail jamais effectué auparavant : un
projet se distingue par sa nature non répétitive et par le
caractère unique de certains de ses éléments
5. Des exigences précises en matière de délai, de coûts et de
qualité : trois contraintes principales de la gestion de projet.

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Caractéristiques
• 5.1 contrainte de délai : elle peut être calendaire ‘externe au
projet’; ex : manifestation politique, sportive et peut conduire
à l’ échec du projet; ou contractuelle ‘relative au client ‘. Au
second cas, elle est souvent accompagnée de pénalité de
retard.
• 5.2 contrainte de coûts : un projet est toujours soumis à un
impératif de rentabilité (calcul de la marge entre revenu et
fonds investis)
• 5.3 contrainte de qualité : tout projet d’entreprise subit des
impératifs légaux, de santé ou de sécurité publique

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Caractéristiques
Projet n’est pas opération!
Contrairement à la nature continue des opérations, les projets sont
des efforts temporaires.
Les opérations constituent une fonction organisationnelle qui
assure l’exécution continue d’activités produisant le même produit
ou procurant un service répétitif.
Les opérations sont des efforts permanents qui produisent des
résultats répétitifs, en utilisant des ressources affectées à ces tâches
récurrentes.

11
Les fondamentaux de la G.P
Standish Findings By Year. Updated for 2009 report.

(Project
outcome)
1994 1996 1998 2000 2002 2004 2009

Succeeded 16% 27% 26% 28% 34% 29% 32%

Challenged 53% 33% 46% 49% 51% 53% 44%

Failed 31% 40% 28% 23% 15% 18% 24%

12

Project Management Institute, survey 2012.

www.pmi.org
Les fondamentaux de la G.P
Un projet comporte 3 niveaux d’objectifs:
• Les objectifs de qualité,
• Les objectifs de temps,
• Les objectifs de coût.
Un objectif est toujours dit ‘SMART’

13
Les fondamentaux de la G.P

14
L’environnement d’un projet
• Avant de démarrer tout projet, il faudrait maitriser les facteurs
internes ou externes à l’entreprise et pouvant influencer la
réussite du projet
• Les facteurs environnementaux de l’entreprise peuvent être
favorables ou défavorables aux options de management de
projet et peuvent avoir une influence positive ou négative sur
le résultat
• La maitrise de l’environnement du projet passe par la
réalisation d’une étude qui consiste à collecter et analyser des
informations pour identifier les caractéristiques de cet
environnement. Il s’agit de mesurer, analyser et comprendre
son fonctionnement : le problème identifié, les
bénéficiaires/publics cibles, les acteurs et les solutions
proposées. 15
L’environnement d’un projet
Exemples :
Le climat politique/ social
La culture
La concurrence
Les conditions climatiques
Les conditions économiques
La réglementation
Les ressources humaines
L’infrastructure
Trois étapes principales pour étudier l’environnement d’un
projet : 16
L’environnement d’un projet
1. L’identification de la cible : il s’agit de connaitre les
bénéficiaires du projet (les identifier, connaitre leurs
besoins, leur nombre, leurs attentes..) à travers des
rencontres directes, des enquêtes ou sondages sur internet
2. L’identification des acteurs du secteur de projet : passe par
l’inspection des concurrents, partenaires ou fournisseurs
potentiels; connaitre leurs forces et faiblesses afin de lancer
un produit/ service nouveau et innovant
3. L’identification de la réglementation du marché : il est
question ici de connaitre les lois en vigueur et les
contraintes réglementaires autour du projet ((autorisations
requises, taxes à payer, diplômes à posséder..)
17
Le cycle de vie d’un projet
« On appelle cycle de vie du projet l'enchaînement dans le temps des
étapes et des validations entre l'émergence du besoin et la livraison du
produit. Un cycle de vie peut être documenté à l’aide d’une
méthodologie et fournit un cadre de référence pour le management du
projet. » Guide PMBok 2008. Il se décompose en quatre (ou cinq!!) phases
principales :
• Démarrage du projet,
• Organisation et préparation,
• Exécution du travail du projet,
• Clôture du projet. (PMI)
 Lancement
 Planification
 Mise en œuvre
 Maîtrise
 Clôture (ISO 21500)
18
Le cycle de vie d’un projet

19

Guide PMBok, 4eme édition

Le cycle de vie d’un projet

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Les parties prenantes d’un projet
• «Les parties prenantes sont des personnes ou des
organisations (par exemple des clients, des commanditaires,
l’entreprise réalisatrice ou le public) qui prennent une part
active au projet, et dont les intérêts peuvent affectés,
positivement ou négativement, par la performance du projet
ou par son achèvement. » PMI
• L’équipe de management de projet doit identifier les parties
prenantes, internes et externes, afin de déterminer les
exigences du projet et les attentes de toutes les parties
impliquées.

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Les parties prenantes d’un projet

22
Les parties prenantes d’un projet
 Un projet peut être perçu par les parties prenantes comme
ayant à la fois des résultats positifs et négatifs.
 Ne pas tenir compte des parties prenantes négatives peut
augmenter la probabilité d’un échec
 Il est de la responsabilité du chef de projet de et d’assurer une
interaction professionnelle et coopérative entre l’équipe de
projet et les parties prenantes

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Les parties prenantes d’un projet
 Les clients/les utilisateurs. Ce sont les personnes ou les
organisations qui utiliseront le produit, le service ou le résultat
du projet. Elles peuvent être internes et/ou externes à
l’entreprise réalisatrice.
 Le commanditaire (appelé aussi Maitre d’Ouvrage). Personne
physique ou morale pour le compte de qui l'objet du projet est
réalisé, responsable de la définition des objectifs du projet et
de la décision d'investir dans le projet. Le commanditaire peut
être un client externe ou l'entreprise elle-même qui décide de
réaliser le projet pour son propre compte
 Le réalisateur du projet (appelé aussi Maitre d'œuvre).
Personne physique ou morale qui, pour sa compétence, est
24
chargée par le maître d‘ouvrage de la réalisation du projet.
Les parties prenantes d’un projet
• L’équipe projet : Elle est choisie par le chef de projet. Elle
comprend les personnes prenant une part active dans la
réalisation du projet, les responsables de lots de travaux ou de
tâches. Cette équipe comprend les personnes qui vont
effectuer le travail du projet ; elles proviennent de différents
groupes et chacune apporte la connaissance d’une matière
particulière ou une compétence particulière.
• Le chef de projet : désigné par l’entreprise réalisatrice avec
pour mission d’atteindre les objectifs des projets. C’est un rôle
important, d’un niveau de responsabilité élevé et dans lequel
le chef de projet fait face à de nombreux défis et des priorités
changeantes.
25
Les parties prenantes d’un projet
 Le management des opérations. Les responsables des
opérations remplissent des rôles management dans les
domaines d’activités de base de l’entreprise comme, par
exemple, la recherche et le développement, la conception, la
fabrication, l’approvisionnement, les essais ou l’entretien.

 Le comité de pilotage. est choisi par le maître d'ouvrage pour

intervenir dans des décisions «politiques» importantes que le
chef de projet ne peut prendre seul.

26
Les parties prenantes d’un projet

27
Profil et responsabilités d’un chef de projet

Un chef de projet a pour responsabilité de :

 bien définir le périmètre de son projet,
 définir les ressources nécessaires au projet et les délais
nécessaires pour chaque tâche,
 coordonner les différentes équipes qui vont se charger de la
réalisation
 faire le lien avec le client final (la maîtrise d'ouvrage)
 reporter tous problèmes et communiquer sur l'avancement du
projet
 gérer les dépenses en charges, en coûts,...

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Profil et responsabilités d’un chef de projet
Un chef de projet se doit d’être :
Rigoureux : ne laisse aucune question sans réponse, connait les
détails du projet,
Convaincant : sait faire entendre sa parole et de convaincre ses
interlocuteurs,
Un bon communicant : Savoir exprimer ces idées à l’oral et par
écrit et savoir écouter : être ouvert au dialogue,
Avoir une vision d’ensemble du projet : Prendre les bonnes
décisions dans un cadre réaliste,
Compétent dans le domaine du projet : Pour défendre le projet
et en connaître les contraintes et les risques,
Réactif : sait faire face aux imprévus et réagit aisément dans des
situations de crise,
Un meneur d’Hommes : personne charismatique proche et 29
respectée par son équipe
La note de cadrage du projet
Elle décrit le projet dans ses grandes lignes.
Elle sert de référence à l ’ensemble des acteurs du projet.
Elle se doit décrire clairement les éléments suivants :
• L’objet : de quoi s ’agit-il ? Quels fondements, quel sens donne
t-on au projet ? Quelles perspectives ? Les finalités
• Les motifs : les raisons et les enjeux, le pourquoi
• Les buts : ce qu’on souhaite atteindre, obtenir
• Les causes : la situation insatisfaisante, les difficultés, le besoin
• Le contexte : les éléments importants de l’environnement de
l’action
• Les ressources impliquées dans la réalisation du projet 30
La note de cadrage du projet

31
32
Les phases de la gestion de projet
Phase d’Initialisation (démarrage) :
L’objectif de cette phase est de proposer des solutions en
adéquation avec le besoin du commanditaire
A cette étape on doit définir :
 Le périmètre (environnement/taille) du projet
 La dénomination du projet
 La faisabilité
 Les objectifs (SMART)
 Les ressources du projet
Cette première phase doit donner naissance à la charte du
projet (note de cadrage) 33
Les phases de la gestion de projet
 La phase de planification (Organisation) :
La planification d'un projet consiste à prévoir l'ordonnancement des opérations sur
le plan des délais et sur le plan de l'utilisation des ressources. Il convient dans un
premier temps de mesurer le "poids" d'un projet en terme de charges et donc de
durée ; dans un second temps, il s'agit d'optimiser la succession des tâches et
aboutir ainsi à un calendrier des opérations.
Lors de cette phase, on doit identifier :
 L’équipe de projet
 Les responsabilité
 Les risques
 L’ordonnancement des tâches
 Les durées de chaque tâche
 Les charges
Cette phase de projet devrait donner naissance au WBS, diagramme de PERT,
GANTT et matrice des risques,

34
Les phases de la gestion de projet

35
Les phases de la gestion de projet
La phase d’exécution (mise en œuvre) du projet :
L’exécution est la traduction des activités planifiées en actions
concrètes sur le terrain. Pour y arriver, la MOA et la MOE
devront mettre à la disposition du projet les outils et les moyens
matériels, humains et financiers nécessaires.
Durant cette étape, le chef de projet est tenu de :
 Calculer le budget, faire des prévisions
 Animer des réunions
 Valider et suivre les décisions et l’exécution des taches

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Les phases de la gestion de projet
La phase de clôture du projet :
Cette étape consiste à faire un bilan définitif (rapport de clôture)
des travaux réalisés en les comparant avec les objectifs tracés.
La MOA devra valider le produit livré et effectuer la clôture
comptable du projet.

37
Estimation du coût d’un projet
• Étape cruciale pour les projets qui nécessitent des
investissements matériels ou locatifs importants
• Le calcul des coûts consiste en un exercice exigeant et délicat
qui sera affiné pendant toute la phase préparatoire du projet
• Plusieurs paramètres à prendre en considération :
o Coûts liés au travail des ressources du projet
o Coûts liés à l’utilisation de consommables
o Coûts fixes et variables définis au niveau de chaque tâche du projet
Coût du projet = somme des coûts fixes et variables des tâches du
projet

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Estimation du coût d’un projet
 Coût réel et coût marginal : Quelles que soient les ressources
que vous envisagez, vous pouvez évaluer leurs coûts suivant
deux méthodes : le coût réel ou le coût marginal.
• Le coût réel signifie le coût exact de la ressource. Ex : un
nouvel ordinateur est essentiel au projet, la somme que vous
paierez pour l'acquérir deviendra un coût du projet. Si vous
pouvez utiliser un ordinateur déjà existant, vous n'aurez qu'à
allouer une proportion de son coût au projet.
• La méthode du coût marginal signifie que vous ne considérez
comme un coût que les dépenses qui, sans le projet,
n'auraient pas été engagées. EX : si un ordinateur existant, qui
ne sert pas, est requis, le coût marginal, ou surcoût, de
l'ordinateur est nul. Son prix ne doit alors pas figurer dans le
budget du projet. 39
Estimation du coût d’un projet
 Les coûts fixes (CF) : sont des coûts indépendants des
quantités produites Les coûts fixes sont les coûts des facteurs
fixes à court terme, tels que les loyers, les charges locatives,
les assurances, les frais liés aux remboursements d'emprunts,
certains salaires, ....
• Dans l'exemple, les coûts fixes sont : CF = 10 000 Euros. A long
terme les coûts fixes deviennent variables : on peut
déménager, choisir un local plus grand ou plus petit, modifier
les contrats d'assurance, ....
 Les Coûts Variables (CV) : sont les coûts des facteurs variables,
c'est-à-dire des facteurs de production dont les quantités
varient avec la quantité produite
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Les outils de gestion de projet
• Répertorier les tâches
• Affecter les ressources à chaque tâche
• Définir les charges
• Définir le planning (début et fin de chaque tâche)
• Définir les liens entre les tâches
• Définir les jalons

41
Les outils de gestion de projet
I- Le WBS ‘Work Breakdown Structure’: appelé aussi
organigramme des taches, c’est la décomposition hiérarchique,
orientée livrable, du travail exécuté par l’équipe projet. Chaque
niveau inférieur (appelé work package ou tâche ou lot)
représente une définition de plus en plus détaillée des tâches du
projet. Le but est d’atteindre les objectifs du projet en créant les
livrables requis.
• C’est à partir de la WBS que pourront être estimés : délais,
planning, budget prévisionnel, ressources nécessaires et les
parties à sous-traiter.

42
Les outils de gestion de projet

43
Les outils de gestion de projet

44
Les outils de gestion de projet
II- Le diagramme de GANTT
De son auteur Henry Gantt, est le meilleur outil pour visualiser
l’état d’avancement du projet. Il permet de visualiser :
• Les différentes tâches à envisager
• La date de début et la date de fin de chaque tâche
• La durée escomptée de chaque tâche
• Le chevauchement éventuel des tâches, et la durée de ce
chevauchement
• La date de début et la date de fin du projet dans son ensemble
Au préalable, il faut :
45
• Exemples :

46
Exemple

47
Les outils de gestion de projet
III- Le diagramme de PERT : ‘Project Evaluation and Review
Technique’, c’est une méthode qui permet d' évaluer la durée
de réalisation d'un projet complexe et de détecter les taches de
ce projet ne supportant aucun retard.
L’intérêt de cette méthode est :
• Réduire les délais au maximum,
• Etablir la solution la plus économique,
• Respecter les délais dans les conditions les plus économiques
et les plus sures,
• Assurer le plein emploi des moyens disponibles,
• Définir le chemin critique du projet
48
Les outils de gestion de projet
• Représentation graphique :

On appelle étape le début ou la fin d'une tâche . Une

étape sera représentée par un cercle ou une autre figure
géométrique .

Chaque tâche est représentée par une flèche dont la longueur

est indépendante de la durée de la tâche .
49
Les outils de gestion de projet
• Règles à respecter :
1. Toute tache a une étape début pour origine et fin pour
extrémité
2. Une étape ne peut être atteinte que lorsque les taches qui la
précèdent sont toutes terminées,
3. Aucune tache ne peut commencer tant que l’étape située a
son origine n’est pas atteinte,

50
Les outils de gestion de projet

51
La gestion des risques
• Définition de risque :
Le risque est un aléas, un événement indésirable dont
l'apparition n'est pas certaine, ayant pour conséquence la
possibilité que le projet n'aboutisse pas conformément aux
objectifs de :
• Date d'achèvement
• Coûts
• Spécifications (techniques, qualité, performance, fiabilité, ...)
Deux types de risques sont à distinguer :
1- extérieurs à l'entreprise : fournisseurs, évolution de la
réglementation, politiques, sociaux, météorologie, ...)
2- internes à l'entreprise : organisation du projet, mauvaises
estimations, incapacité de certains services à répondre aux 52
exigences du projet, choix de l'entreprise
La gestion des risques
Un risque se caractérise par :
1. sa gravité
2. sa probabilité d’apparition
3. la période où il est susceptible de se manifester
4. sa durée
La gestion des risques comporte 3 phases :
Identification des risques
Analyse et quantification des risques
Réduction des risques

53
La gestion des risques
I- Identification des risques : il faut à ce stade énumérer tous les
risques potentiels en s’appuyant sur les retours d’expérience des
projets antérieurs. Il faudra identifier pour chaque risque :
• Son déclencheur
• Sa nature
• Ses conséquences
• Ses actions préventives/correctives

54
La gestion des risques
II- La quantification des risques :
Évaluer ou quantifier un risque consiste à calculer son taux de
probabilité (Fréquence du risque), sa détectabilité ainsi que sa gravité.
Echelle de probabilité :
1 : très peu probable
2 : rare, peu probable
3 : risque occasionnel, peut se réaliser
4 : risque fréquent, a de fortes probabilités de se réaliser
Echelle de gravité :
1 : conséquences mineures, insignifiantes
2 : conséquences sans gravité (courte durée, faible coût)
3 : conséquences majeures, significatives (en coûts, délais, ...)
4 : conséquences importantes, catastrophiques, qui peuvent mettre en
question l'ensemble du projet et nécessiteront de grandes interventions
5 : conséquences lourdes, qui dépassent le projet, qui peuvent mettre en 55
danger des personnes ou mettent en danger l'entreprise
La gestion des risques
• Echelle de détectabilité :
1 : Risque totalement détectable très tôt, permet de prendre des
dispositions à temps pour réduire ses conséquences.
2 : risque détectable tôt, des corrections seront apportées mais certaines
conséquences seront inévitables et entraîneront des coûts peu importants
et/ou de faibles retards.
3 : risque faiblement détectable ou détectable au début de la tâche. Les
conséquences importantes en terme de coût et/ou de délais qui peuvent
mettre en question l'ensemble du projet.
4 : risque non détectable, devient un problème aux conséquences lourdes
qui peuvent dépasser le projet et mettre en danger l'entreprise.

56
Calcul de la criticité d’un risque
• Méthode AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de leurs
Effets et de leur Criticité)

Criticité d’un risque = probabilité*gravité*détectabilité

57
Calcul de la criticité d’un risque
1 à 4 : criticité très faible : le projet ne devrait pas subir de conséquences
significatives de la réalisation du risque : exemple 2 x 1 x 2 (peu probable,
conséquences mineures, détectable tôt). Criticité de niveau 1

5 à 8 : criticité faible : risque maîtrisable ayant de faibles conséquences, sans

danger pour le projet : exemple 2 x 2 x 2 (peu probable, conséquences légères,
détectable tôt). Criticité de niveau 2

9 à 12 : criticité moyenne : aura des conséquences sur les objectifs du projet :

exemple : 2 x 3 x 2 (peu probable, conséquences majeures, détectable tôt). Criticité
de niveau 3

13 à 16 : criticité forte : aura des conséquences majeures sur le projet : exemple : 2

x 4 x 2 (peu probable, conséquences catastrophiques, détectable tôt). Criticité de
niveau 4

17 et plus : criticité très forte : ce niveau de prise de risque relève du Maître

d'oeuvre qui peut décider d'interrompre le projet, de le délocaliser ou de le faire
couvrir par une assurance. Exemple : 3 x 3 x 3 (risque occasionnel, conséquences 58
majeures, faiblement détectable). Criticité de niveau 5
Références bibliographiques
• Guide du Corpus des Connaissances en management de
projet. Project Management Institute, 2008.
• Gestion de projets : mieux appréhender un paysage complexe.
Project Pro, 2011.
• Organizing Projects for Success » de V.K. Verma, PMI,
Newtown Square, PA.
• Systèmes de management de la qualité, lignes directrices pour
le management de la qualité dans les projets. ISO 10006:2003
disponible sur : http://www.iso.org/iso/fr/catalogue_detail?csnumber=36643
• Management par projets. Norme AFNOR FDX 50-115. 2001

59