Rapport de

synthèse
A guide to the Project
Management Body of Knowledge
. Table des matières
1 C’est quoi le PMBOK GUIDE ?.........................................................................................2
1.1 Structure du guide PMBOK :.......................................................................................2
1.2 Différence entre le guide PMBOK et le PMI Standards+ :..........................................2
1.3 Changements effectués sur le guide PMBOK :............................................................3
1.4 Relations avec le PMI standards+ :..............................................................................3
2 Domaines de performance de projet....................................................................................4
2.1 Domaine de performance des parties prenantes :.........................................................4
2.1.1 Engagement des parties prenantes :......................................................................5
2.1.1.1 Identification des parties prenantes :.................................................................6
2.1.1.2 Compréhension et analyse des parties prenantes :............................................6
2.1.1.3 Priorisation des parties prenantes :....................................................................7
2.1.1.4 Engagement les parties prenantes :...................................................................7
2.1.1.5 Suivi :................................................................................................................8
2.1.2 Interaction avec d’autres domaines de performance :...........................................8
2.1.3 Résultats de la vérification :..................................................................................8
1 C’est quoi le PMBOK GUIDE ? 
PMBOK, The Guide to the Project Management Body of Knowledge, traduit en français par
le Guide du Corpus des Savoirs en Management de Projet, conçu et réalisé par le PMI Project
Management Institute, est un guide particulièrement complet de l'approche méthodique de la
gestion de projet. Il est conçu pour stabiliser et renforcer les connaissances actuelles
nécessaires à la mise en œuvre de projets dans des conditions optimales.

1.1 Structure du guide PMBOK :

Cette édition du Guide PMBOK® contient trois sections :
 Section 1 : Domaines de performance du projet. Cette section identifie et décrit huit
domaines de performance du projet qui forment un système intégré permettant de
mener à bien le projet et des résultats escomptés.
 Section 2 : Adaptation. Cette section décrit ce qu'est l'adaptation et présente une vue
d'ensemble de ce qu'il faut adapter et comment procéder à cette adaptation des projets
individuels.
 Section 3 : Modèles, méthodes et artefacts. Cette section présente une brève
description de ces derniers qui sont couramment utilisés. Ces derniers illustrent
l'éventail d'options que les équipes de projet peuvent utiliser pour produire des
livrables, organiser le travail et permettre la communication et la collaboration.

1.2 Différence entre le guide PMBOK et le PMI Standards+ :

Le travail dans le domaine de la performance des projets est guidé par les principes de gestion
de projet. Ce sont des normes, des vérités ou des valeurs fondamentales, telles que décrites
dans les normes de gestion de projet. Principes de gestion de projet fournit des lignes
directrices sur Les comportement des personnes impliquées dans le projet lorsqu'elles
influencent et façonnent le domaine de performance pour produire les résultats souhaités.
(Bien qu'il y ait un chevauchement conceptuel entre les principes et les domaines de
performance, les principes guident le comportement, alors que les domaines de performance
présentent de vastes domaines d'intérêt dans lesquels il faut démontrer ce comportement). La
figure 1-1 montre comment les principes de projet se situent au-dessus des domaines de
performance, qui guident les activités dans chaque domaine de performance.
 Figure 1-1. Relation entre les principes de gestion de projet et les domaines de domaines de
performance du projet

1.3 Changements effectués sur le guide PMBOK :

La présente édition du Guide PMBOK® met l'accent sur l'obtention des résultats, quelle que
soit l'approche utilisée par l'équipe de projet. Et les utilisateurs du guide bénéficient également
d'un certain niveau de compréhension de la manière de livrer et de réaliser des projets.
Cette édition est très différente des éditions précédentes du Guide PMBOK®. Dans les
éditions précédentes, les ITTOs (Inputs Tools Techniques & Outputs) soutenaient la mise en
œuvre de différents processus utilisés dans la gestion de projet. Le passage d'une norme basée
sur des processus à une norme basée sur des principes nécessite une approche différente pour
réfléchir aux divers aspects de la gestion de projet
Ainsi, les domaines de performance du projet représentent un groupe d'activités connexes qui
sont essentielles à la livraison efficace des résultats du projet. Dans ce guide les domaines de
performance du projet sont au nombre de huit
Le Tailoring est une démarche qui consiste à adapter délibérément l'approche, la gouvernance
et les processus de gestion de projet pour les rendre plus appropriés à l'environnement donné
et au travail à accomplir. Le processus d'adaptation est guidé par les principes directeurs de la
gestion de projet, les valeurs et la culture de l'organisation. Par conséquent, cette édition
présente un éventail de modèles, de méthodes et d'artefacts couramment utilisés, que les
praticiens du projet peuvent utiliser pour accomplir leur travail.

1.4 Relations avec le PMI standards+ :

Les informations contenues dans ce guide sont développées sur PMI standards+, la plateforme
de contenu numérique de PMI. La plateforme numérique englobe les pratiques actuelles et
émergentes. Elle comprend également des exemples pratiques d'application dans divers
contextes et segments industriels et secteurs d'activité. Elle offre un corpus de connaissances
dynamique avec un accès en temps réel et des informations approfondies.
2 Domaines de performance de projet
Un domaine de performance de projet est un groupe d'activités interdépendantes qui sont
essentielles à la réalisation efficace des résultats du projet. Les domaines de performance
fonctionnent simultanément tout au long du projet, quelle que soit la manière dont la valeur
est délivrée. La manière dont ces domaines de performance sont liés est différente pour
chaque projet, mais ils sont toujours présents. Il existe huit domaines de performance du
projet : les parties prenantes, l'équipe, l'approche de développement et le cycle de vie, la
planification, le travail du projet, la mesure et l'incertitude.

2.1 Domaine de performance des parties prenantes :

Les domaines de performance sont présentés dans les sections suivantes sans pondération ou
ordre spécifique.

Figure 2.1  : Domaine de performance des parties prenantes

Définitions importantes pour parties prenantes :

 Partie prenante : Un individu, un groupe ou une organisation qui peut affecter, être
affecté par, ou se percevoir comme étant affecté par une décision, activité ou résultat
d'un projet, programme ou portefeuille.
 Analyse des parties prenantes : Une méthode de collecte et d'analyse systématique des
informations quantitatives et qualitatives pour déterminer quels intérêts doivent être
pris en compte tout au long du projet.
Les projets sont menés par et pour des personnes. Ce domaine de performance implique de
travailler avec les parties prenantes pour l'alignement et de s'engager avec elles pour favoriser
des relations positives et la satisfaction. Les parties prenantes comprennent des individus, des
groupes et des organisations (voir Figure 2-2). Un projet peut avoir un petit groupe de parties
prenantes ou des millions de parties prenantes.
 Figure 2.2  : Exemples de parties prenantes de projet

L'identification, l'analyse et l'engagement efficaces de ce domaine de performance incluent les

parties prenantes internes et externes à l'organisation, celles qui soutiennent le projet, celles
qui ne le font pas et celles qui sont neutres. Les compétences techniques de gestion de projet
est un aspect important des projets réussis, mais il est tout aussi important de posséder des
compétences interpersonnelles et de leadership pour travailler efficacement avec les parties
prenantes.

2.1.1 Engagement des parties prenantes :

L'engagement des parties prenantes comprend la mise en œuvre de stratégies et des actions
pour favoriser l'implication productive des parties prenantes. Les activités d'engagement des
parties prenantes commencent avant ou lorsque le projet commence et se poursuit tout au long
du projet.

Figure 2.3  : Naviguer un engagement efficace des parties prenantes

Définir et partager une vision claire au démarrage du projet peut permettre de bonnes relations
et un alignement tout au long du projet.
L'établissement d'une vision claire sur laquelle les principales parties prenantes s'accordent
peut impliquer certaines négociations difficiles, en particulier avec les parties prenantes qui ne
sont pas nécessairement en faveur du projet ou de ses résultats escomptés. Comme illustré à la
figure 2-3, il existe plusieurs étapes pour impliquer les parties prenantes effectivement.
2.1.1.1 Identification des parties prenantes :
Comme le montre la figure 2-3, l’engagement (l’implication) des parties prenantes commence
premièrement par l’identification de ces derniers. Cette étape est indispensable car chaque
partie prenante non identifiée peut causer des problèmes (retards), et on peut toucher
l’importance de l’identification par le fait qu’elle ne s’arrête pas juste pour la création de
l’équipe de projet, c'est-à-dire avant sa formation, mais ça continue tout au long du projet et
même à sa fin. Et le meilleur temps pour identifier les parties prenantes est dès quand on sait
ou dès quand on a une vision claire sur nos besoins (business needs). La difficulté de cette
étape réside dans l’identification des parties externes vu qu’elles ne sont pas liées au projet
directement, elles sont juste en affectées. Pour se faire, il existe différentes méthodes et
techniques :
 Considérer les décideurs (decision-makings) et les approbateurs (approvers) car ils
sont des parties prenantes.
 Le brainstorming entre les membres de l’équipe du projet peut aider à identifier les
parties prenantes.
 Demander l’opinion des parties identifiées et leurs recommandations sur les parties
non identifiées et ceux qui veulent travailler avec.
 Quelques parties peuvent être identifiées durant les ateliers de travail et les réunions.
 Autres méthodes : Charte de projet, organigramme, cartographie des processus
(classe).
 Autres outils : Matrice RACI, Main Map.
2.1.1.2 Compréhension et analyse des parties prenantes :
Une fois les parties prenantes identifiées, le manager/chef et l'équipe de projet doivent
chercher à comprendre leurs sentiments, leurs émotions, leurs croyances et leurs valeurs. Ces
éléments peuvent présenter des menaces ou des opportunités supplémentaires pour les
résultats du projet. Ils peuvent aussi changer rapidement, c'est pourquoi la compréhension et
l'analyse des parties prenantes est une action permanente.
Parmi les aspects pris en compte lors de l'analyse des parties prenantes on trouve :
 L’intérêt : Il est important de savoir si la partie est intéressée par le projet ou pas, car
son engagement va sûrement créer une valeur ajoutée au projet et va aider à son
succès.
 La puissance : mais si la partie avec la puissance n’est pas intéressée, sa participation
au projet (même avoir son nom au contrat) peut influencer d’autres parties
(Leadership).
 L’impact/influence : le projet doit avoir un impact positif sur la partie (opportunité)
pour que cette dernière exploite sa puissance et influence positivement sur le projet.
 Proximité au projet : doit être prise en considération car elle aide à garder la partie
toujours intéressée et avec sa puissance et son influence afin de mener au succès du
projet, et c’est l’aspect pour lequel les parties internes sont plus importants que ceux
de l’externe.
 Attitude et croyances : les savoir et comprendre peut donner idée sur le comportement
de la partie envers (vis-à-vis du) le projet.
 Attentes : l’aspect le plus probable à causer des conflits entre les différentes parties
prenantes vu que chacune d’eux peut avoir des attentes opposées à l’autre.
Ces informations aident les équipes de projet à prendre en compte les interactions susceptibles
d'affecter les motivations, les actions et les comportements des parties prenantes. En plus de
l'analyse individuelle, les équipes de projet doivent également tenir compte de la manière dont
les parties prenantes interagissent, car elles forment souvent des alliances qui aident ou
entravent les objectifs du projet. Par exemple, si l'équipe de projet considère qu'un chef
d'entreprise clé est très influent mais qu'il a des perceptions négatives liées au projet, elle peut
étudier comment détecter les perceptions du chef d'entreprise et réagir de manière appropriée
au fur et à mesure du déroulement du projet. Dans tous les cas, le travail d'analyse doit être
tenu confidentiel par l'équipe de projet, car les informations pourraient être mal interprétées
en dehors du contexte de l'analyse.
2.1.1.3 Priorisation des parties prenantes :
Dans de nombreux projets, on trouve beaucoup de parties prenantes pour que l'équipe de
projet puisse s'engager directement ou efficacement avec chacune d'entre elles. Sur la base de
son analyse, l'équipe de projet peut procéder à une première hiérarchisation des parties
prenantes. Il est courant de se concentrer sur les parties prenantes ayant le plus de pouvoir et
d'intérêt comme moyen de prioriser l'engagement. L’outil commun utilisé est la matrice/grille
des parties prenantes.

Haut Travailler en étroite

Puissance et influence collaboration avec la partie
S'assurer que la partie
de la PP prenante pour s'assurer
prenante reste satisfaite
qu'elle soit d'accord et
soutient le changement
Surveiller pour s'assurer que Restez informé : la partie
les intérêts ou l'influence de prenante est susceptible
la partie prenante ne d'être très préoccupée et peut
changent pas. se sentir anxieuse face au
manque de contrôle.
Impact sur Haut
La PP

2.1.1.4 Engagement les parties prenantes :

L'engagement des parties prenantes est le processus de communication et de travail avec les
parties prenantes pour répondre à leurs besoins et à leurs attentes, traiter et résoudre les
problèmes et favoriser une participation appropriée des parties prenantes. L'engagement des
parties prenantes nécessite l'application de compétences non techniques, telles que l'écoute
active et la gestion des conflits, ainsi que des compétences en leadership, telles que
l'établissement d'une vision et la pensée critique. Cela afin de permettre au manager de projet
d'accroître le soutien et de minimiser la résistance des parties prenantes.
L’élément clé pour pouvoir engager les parties prenantes est la communication avec ses
différents types, soit verbale ou écrite, formelle ou informelle.
 Type Formelle Informelle
 Présentations  Conversations
 Revues  Discussions
Verbale
 Réunions  Appels
 Brainstorming
 Rapports  Notes
 Documents  Email
Ecrite
 Messages
 Réseaux sociaux
Les méthodes de communication incluent la communication push, pull et interactive :
 Push : communications envoyées aux parties prenantes telles que mémos, e-mails,
rapports d'état, messages vocaux, etc. La communication push est utilisée pour une
communication à sens unique avec une seule partie prenante ou un groupe de parties
prenantes. Elle empêche la mesure immédiate de la réponse et l'évaluation de la
compréhension ; par conséquent, il doit être utilisé consciemment.
 Pull : informations recherchées par les parties prenantes, telles que les membres de
l'équipe de projet qui consultent l'intranet pour des modèles de politique ou de
communication, effectuent des recherches sur Internet et utilisent des référentiels en
ligne. L'exploration d'informations est utilisée pour détecter indirectement les
préoccupations des parties prenantes.
L'engagement va au-delà de la communication push-pull. La participation est interactive. Cela
comprend l'échange d'informations avec une ou plusieurs parties prenantes sous forme de
conversations, d'appels téléphoniques, de réunions, de brainstorming, de démonstrations de
produits, etc.
Grâce à diverses formes de communication, les boucles de rétroaction rapides fournissent des
informations utiles pour :
 Confirmez le degré auquel la ou les parties prenantes ont entendu le message.
 Déterminer si les parties prenantes sont d'accord avec le message.
 Identifier les messages subtils ou inattendus détectés par les destinataires.
 Obtenir d'autres informations utiles.
2.1.1.5 Suivi :
Surveiller l'engagement des parties prenantes est le processus de suivi des relations avec les
parties prenantes du projet et d'adaptation des stratégies d'engagement des parties prenantes
par la modification des stratégies et des plans d'engagement
Tout au long du projet, les parties prenantes changeront, car de nouvelles parties prenantes
seront identifiées et d'autres cesseront d'être des parties prenantes. Au fur et à mesure que le
projet avance, l'attitude ou le pouvoir de certaines parties prenantes peut changer. En plus
d'identifier et d'analyser les nouvelles parties prenantes, il est possible d'évaluer si la stratégie
d'engagement actuelle est efficace ou si elle doit être ajustée. Par conséquent, l'ampleur et
l'efficacité de l'engagement des parties prenantes sont contrôlées tout au long du projet.
Le principal avantage de ce processus est qu'il maintient ou augmente l'efficience et
l'efficacité des activités d'engagement des parties prenantes à mesure que le projet évolue et
que son environnement change.

2.1.2 Interaction avec d’autres domaines de performance :

La planification se produit tout au long du projet et s'intègre à chaque domaine de
performance. Au début du projet, les résultats attendus sont identifiés et des plans de haut
niveau pour les atteindre sont élaborés. En fonction de l'approche de développement choisie et
de la planification intensive du cycle de vie peut être effectuée à l'avance, puis les plans
peuvent être ajustés pour refléter l'environnement réel. D'autres cycles de vie encouragent
juste assez de planification à divers points tout au long du projet avec l'espoir que les plans
évolueront.
La planification guide le travail du projet, la livraison des résultats et la valeur commerciale
tout au long du projet. Les équipes de projet et les parties prenantes établissent des mesures de
progrès et de réussite et la performance est comparée aux plans. L'incertitude et la
planification interagissent lorsque les équipes de projet planifient comment gérer l'incertitude
et les risques. Les plans peuvent devoir être révisés ou de nouveaux plans élaborés pour tenir
compte des événements ou des conditions qui émergent. L’environnement des membres de
l'équipe de projet et les détails du projet influencent les plans pour travailler efficacement
avec l'équipe de projet et s'engager de manière proactive avec les parties prenantes

2.1.3 Résultats de la vérification :

Le tableau 2-2 identifie les résultats à gauche et les moyens de les vérifier à droite.

Résultat Vérifier

Une relation de travail productive avec les Des relations de travail productives avec les
parties prenantes tout au long du projet parties prenantes avec les parties prenantes
peuvent être observées. Cependant, le
mouvement des parties prenantes le long d'un
continuum d'engagement peut indiquer le
niveau relatif de satisfaction à l'égard du projet.
Accord des parties prenantes avec les objectifs Un nombre important de changements ou de
du projet modifications apportés au projet et aux
exigences du produit en plus de la portée peut
indiquer que les parties prenantes ne sont pas
engagées ou alignées sur les objectifs du projet
Les parties prenantes qui projettent des Le comportement des parties prenantes peut
bénéficiaires sont favorables et satisfaites ; les indiquer si les bénéficiaires du projet sont
parties prenantes qui peuvent s'opposer au satisfaits et soutiennent le projet ou s'ils s'y
projet ou à ses livrables n'ont pas d'impact opposent. Les sondages, les entretiens et les
négatif sur les résultats du projet groupes de discussion sont également des
moyens efficaces pour déterminer si les parties
prenantes sont satisfaites et favorables ou si
elles s'opposent au projet et à ses livrables.
Un examen du registre des problèmes du projet
et du registre des risques peut identifier les
défis associés aux parties prenantes
individuelles