Support Cours Groupe 5

FORMATION PMP
Partenaire du PMI
Cabinet : Orbit Consulting

Client : PSA STELLANTIS
Groupe 05 : 24, 25, 26, 31 juillet et 01 août 2023 à Casablanca / Maroc
Formateur : M. Lahcham Yassin. Formateur agréé par le PMI-USA
Présentation des participants
 Nom et prénom
 Poste
 Expérience
 Attentes
Partenaire du PMI
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© 2023-Tous droits réservés- Animateur M. Lahcham Yassin, consultant formateur en management de projet, certifié PMP, ITIL et PRINCE2 gubernantia@gmail.com
Présentation de l’animateur
 Ingénieur d’Etat Réseaux et Telecom (École HASSANIA des ingénieurs : EHTP)
 Membre de PMI et Formateur accrédité par le PMI (Authorized Trainer)
 22 ans d’expérience en conseil et formation IT. Certifié:
ITIL-Expert
COBIT
DevOps
ISO 27001 LI
ISO 9001 LI
Partenaire du PMI
ISO 20000 LI
ISO 14001 LI
PMP
PRINCE 2 Level I
PRINCE2 Level II
SCRUM MASTER &
SCRUM PRODUCT OWNER
PSM1
SIX SIGMA YB et GB
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Propriété intellectuelle du présent support de cours
Le présent support de cours est la propriété intellectuelle de M. LAHCHAM YASSIN.
Tout usage commercial du présent document est strictement interdit et est régi par le droit de la
propriété intellectuelle national et international.
Sa publication sur le net est strictement interdite.

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Objectifs de la formation
 Ce cours se donne comme objectif la préparation de ses apprenants à l’exercice du management de

projet. Il s’inspire amplement du Framework international PMBOK du PMI dont il retrace les
processus et les bonnes pratiques.
 Il s’assigne également comme objectif la préparation des apprenants à l’examen PMP.

Partenaire du PMI
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PROGRAMME 6
1 2 3 4
CONCEPTS DE BASE ET ORGANISATION COMPÉTENCES DU PRINCIPES DE

TERMINOLOGIE DU PROJET CHEF DE PROJET MANAGEMENT DE PROJET
p11 p29 p37 p44
© 2023 Cours élaboré et animé par M. Lahcham Yassin consultant formateur en Lean Six Sigma gubernantia@gmail.com
PROGRAMME 7
5 6 7 8
CYCLE DE VIE DU PROJET AVANT-PROJET DÉMARRAGE DU PROJET PLANIFICATION DU

PROJET
p63 p78 p100 p106
PROGRAMME 8
9 10 11 12
PLANIFICATION DU PLANIFICATION DES PLANIFICATION DES GESTION DES RISQUES DU

CONTENU DU PROJET DÉLAIS DU PROJET COÛTS DU PROJET PROJET
p117 p153 p193 p211
PROGRAMME 9
13 14 15 16
PLANIFIER PLANIFIER LA
PLANIFIER LA QUALITÉ GESTION RH DU PROJET
L’ENGAGEMENT DES COMMUNICATION DU
DU PROJET
PARTIES PRENANTES DU PROJET
PROJET
p264 p312 p367 p382
PROGRAMME 10
17 18 19
PLANIFIER LES EXÉCUTION ET

CLOTURE DU PROJET
APPROVISIONNEMENTS DU PILOTAGE DU
PROJET PROJET
p418 p453 p413
CHAPITRE-01
CONCEPTS DE BASE ET TERMINOLOGIE

Contexte actuel des entreprises
Partenaire du PMI
 Pour subsister au cœur de cette jungle managériale où la loi du plus doué règne, les organisations misent
comme jamais sur les projets.
 les projets sont un atout essentiel pour résoudre les problématiques, demeurer compétitif ou
concrétiser les orientations stratégiques de l’entreprise.
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C’est quoi un projet ?
Partenaire du PMI
13
Définition de AFNOR
 Une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à
venir --> Ce qui Implique le …….?
 Un projet est défini et mis en œuvre pour:
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 Élaborer une réponse aux besoins d’un utilisateur, d’un client ou d’une clientèle,
 Pour répondre à des objectifs (SMART),
 Et ce, en utilisant des ressources définies dans des délais donnés.
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Définition du PMI (Project Management Institute)
 Un projet est une initiative temporaire entreprise en vue de créer un produit, un service ou un résultat
unique.
 Les projets sont temporaires mais leurs livrables peuvent continuer d’exister après la fin du projet.
Partenaire du PMI
Les projets sont temporaires & uniques
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le projet comme catalyseur du changement organisationnel
 Projet : entreprise temporaire décidée dans le but de créer un livrable (produit ou service).
 Un projet introduit une instabilité dans un dispositif organisationnel stable.
Partenaire du PMI
Transition des états organisationnels via des projets.
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Facteurs environnementaux de l’entreprise
Environnement culturel et social:

Environnement culturel et social:
dd
•Effets du projet sur les personnes
•Effets des personnes sur le projet
•Culture , éthiques des personnes
•Culture de l’entreprise
•valeurs
Environnement
Environnement International
International et
et politique
politique ::
dd
•Lois et coutumes internationales
Partenaire du PMI Environnement du projet •Décalage horaire
•Climat politique
Besoin de prendre en considération

l’environnement du projet à des fins
de personnalisation Environnement culturel et social:
dd
Environnement physique:
(Facteurs environnementaux du projet)
•Géographie physique locale
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Projet, programme, portefeuille de projets, opération
Programme :
C’est un ensemble de projets connexes dont le management est coordonné afin d’en tirer des bénéfices
et une maitrise qui ne seraient pas possibles en les traitant isolement. Les programmes contiennent des
projets apparentés.
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Portefeuille de projets :
C’est un ensemble de programmes et des projets poursuivant les objectifs stratégiques de

l’Organisation. Il contient des programmes et des projets pas forcément apparentés.
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DOING THE RIGHT PROJECTS

Partenaire du PMI
DOING PROJECTS RIGHT
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Projets versus opérations.Vers le management intégratif
Management Management
Management
opérationnel intégratif entrepreneurial
‘RUN’ ‘BUILD’
 Un projet introduit une instabilité dans un dispositif organisationnel stable
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 La valeur est optimisée et pérennisée dans le cas du management intégratif.
DOING PROJECTS RIGHT
Projets Opérations
Orienté vers le changement Vers la stabilité
Date fin continuité
Orienté « produit » Orienté processus
Equipes et rôles dynamiques Equipes et rôles stables
Leadership & management Management
20
Cycle d’alignement stratégique
Partenaire du PMI
21
Cycle d’alignement stratégique
Partenaire du PMI
22
 Les entreprise et les

organismes en général
existent pour créer de la
valeur pour les parties
prenantes.
Partenaire du PMI
 Les projets, les programme,

les portefeuilles de projet et
les opérations constituent
ensembles un système de
création de la valeur.
23
Bureau de projets : PMO (Project Management Office)
 Un Bureau des Projet (PMO) est une unité organisationnelle chargée

de diverses responsabilités liées au management centralisé et
coordonné des projets qui relèvent de son domaine.
Partenaire du PMI
PMO Portefeuille de projets
PMO Suivi
PMO Méthode
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Parties prenantes du projet (Stakeholders)
 Parties prenantes : personnes ou entités ayant intérêt avec le projet et pouvant l’influencer.
 Un projet est avant tout un système social mettant en scène différents joueurs qu’on appelle les
parties prenantes.
Partenaire du PMI
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Parties prenantes du projet : Que faire vis-à-vis d’elles ?
 L’équipe de management de projet doit identifier les parties prenantes internes et externes (registre
des parties prenantes) afin de déterminer leurs exigences et attentes.
 Le chef de projet doit gérer ces différentes attentes qui sont la plupart des cas contradictoires.
Partenaire du PMI
 Le chef de projet doit planifier, gérer et maitriser l’engagement des parties prenantes vis-à-vis du
projet.
26
Parties prenantes du projet
Partenaire du PMI
Impliquer les parties prenantes dans

le projet très tôt.
27
QUESTION/RÉPONSE 28
Quiz-exercices-études de cas
CHAPITRE-02
ORGANISATION DU PROJET
Structure organisationnelle du projet
Organisation par
projet. Task Force.
02 04
Partenaire du PMI
01 03
Organisation Organisation
fonctionnelle. matricielle.
30
01
Organisation fonctionnelle.
Partenaire du PMI
 Regroupement par spécialité (fonction) : Marketing, finance, production …
 Absence du Chef de projet.
 Absence du communication directe entre les collaborateurs issus de départements différents.
31
Organisation par projet.
02
Partenaire du PMI
 Les membres de l’équipe sont regroupés physiquement.
 Les chefs de projet disposent d’une autorité importante.
 L’entreprise est un ensemble d’équipes de projet.

32
03
Partenaire du PMI
Organisation matricielle.
 La ressource est mutualisée entre le chef de projet et le responsable fonctionnel.
33
1) Organisation matricielle forte.
Partenaire du PMI
2) Organisation matricielle faible.
3) Organisation matricielle équilibrée.
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Task Force.
 Une organisation fondamentalement fonctionnelle peut créer une équipe de
projet spéciale pour un projet important.
04
Partenaire du PMI
 Une fois le projet achevé, l’équipe projet est dissoute, et le personnel du projet
rejoint sa base fonctionnelle.
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CHAPITRE-03
COMPÉTENCES DU CHEF DE PROJET

Triangle des talents du PMI
 Le PMI a modélisé les compétences du Chef de projet dans le triangle des talents du PMI.
 Ce modèle s’articule autour de trois ensembles de

compétences :
 La technique de management de projet,
 Le leadership,
Partenaire du PMI
 Le management stratégique et organisationnel.
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Triangle des talents du PMI : Techniques de management de projet
 Ce sont les compétences en management de projet.
 Ces compétences concernent l’ensemble des domaines de

performance du projet :
 Contenu
 Délais,
 Qualité,
 Coût,
Partenaire du PMI  Risques,
 Communication,
 Approvisionnement,
 Parties prenantes,
 Intégration.
 Au cas ou une compétence manque, le Chef de projet fait

appel au jugement d’experts.
39
Triangle des talents du PMI : Leadership
 Cette compétence concerne la capacité à guider, à motiver et

à diriger une équipe.
 Il peut s’agir également de la capacité d’influencer les parties

prenantes du projet afin de faciliter l’atteinte des objectifs du
projet.
 Le leadership du Chef de projet suppose :

Partenaire du PMI
 La communication,
 La négociation,
 La ténacité,
 La résolution des problèmes,
 La pensée critique,
 Les compétences interpersonnelles…

40
Triangle des talents du PMI : Management stratégique et organisationnel
 Ces compétences permettent l’alignement du projet sur la

stratégie de l’entreprise (Alignement stratégique).
 Ces compétences concernent, entre autres :
 Vision, mission, stratégie,
 Objectifs stratégiques,
Partenaire du PMI
 Contraintes de l'entreprise,
 Connaissances métiers du domaine,
 Connaissances des enjeux,
 Connaissance du marché et de la concurrence.
41
Quelques sources du pouvoir
POUVOIR DE
POUVOIR POSITIONNEL POUVOIR DE RÉFÉRENCE POUVOIR SITUATIONNEL
L’INFORMATION
POUVOIR DE
POUVOIR PERSONNEL POUVOIR RELATIONNEL POUVOIR DE L’EXPERT
RÉCOMPENCE
Partenaire du PMI
POUVOIR PUNITIF POUVOIR DE POUVOIR FONDÉ SUR LA

POUVOIR DE SÉDUCTION
(COERSITIF) PERSUASION PRESSION
 Le Chef de projet doit combiner plusieurs sources pour renforcer son pouvoir tout en restant
compatible avec les procédures et les politiques de l’organisme.
42
CHAPITRE-04
PRINCIPES DE MANAGEMENT DE
PROJET
Principes de management de projet
 Les principes d’une profession servent de lignes directrices de base pour la stratégie, la prise de
décision et la résolution des problèmes.
 Les 12 principes de management de projet sont des orientations. Leurs degrés d’application
dépendent du contexte de l’entreprise.
Partenaire du PMI
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12 Principes de management de projet
Partenaire du PMI
46
 Le Chef de projet englobe des responsabilités internes et externes.

Intégrité
1. Agir conformément à l’organisation : objectifs, vision, stratégie,

procédures…
Conformité Attention
2. Garantir un engagement respectueux réciproque avec les membres

de l’équipe projet.
Partenaire du PMI
Fiabilité
3. Surveiller de prêt les ressources de l’entreprise.
4. Comprendre l’usage approprié de l’autorité, de la responsabilité et

de la redevabilité.
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 Le travail collaboratif est encouragé au niveau de l’équipe projet.
 Le travail collaboratif permet :
 La synergie et la complémentarité entre les membres de l’équipe,

Partenaire du PMI
 Le développement individuel ainsi que le développement collectif,
 L’appropriation des objectifs du projet par tous les membres de l’équipe.
 Le travail collaboratif est une forme évoluée du travail coopératif.
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 Les parties prenantes sont des individus, des groupes ou des organismes qui peuvent affecter, être
affectés ou croire être affectés par le projet, et ce positivement ou négativement.
 Elles peuvent influencer de nombreux aspects dans le projet : exigences, périmètre, échéancier,
qualité, risques, le coût, les plans, la culture du projet, la réussite du projet (critères d’acceptation)...
Partenaire du PMI
 Le Chef de projet doit améliorer l’engagement des parties prenantes du projet afin de les impliquer
positivement dans le projet.
 L’identification, l’analyse et l’engagement des parties prenantes du projet est un facteur clés de
succès pour le projet.
49
 La valeur est l’indicateur ultime de réussite d’un projet.
 La valeur est axée sur le résultat du livrable.
Partenaire du PMI
 La valeur escomptée par le projet est documentée dès le début dans un cas d’affaires (Business
Case) qualitativement et/ou quantitativement.
 Le Chef de projet doit aligner constamment le projet sur les objectifs de l’entreprise et la valeur
escomptée.
50
Partenaire du PMI
Exemple de valeur crée.
51
 Un système est un ensemble de composants interagissant et interdépendants qui fonctionnent

comme un tout.
 Un projet doit être considéré comme un système et le Chef de projet doit le gérer selon les
Partenaire du PMI
consignes de la pensée systémique.
 La pensée systémique souligne l’importance d’intégrer l’ensemble des composants du projet entre
eux afin de créer la synergie (liens efficaces entre les composants).
 Les projets sont intégrés aux programmes qui sont intégrés aux portefeuilles (Système de systèmes).
52
 Le Chef de projet est à la fois un manager et un leader.
 Le leadership comprend l’attitude, le talent, le caractère et les comportements visant à influencer

des personnes internes ou externes à l’équipe projet en faveur des résultats souhaités.
Partenaire du PMI
 Le leadership n’est pas exhaustif à un rôle spécifique, il peut émaner du Chef de projet et des parties
prenantes clés du projet (Sponsor, Direction, comités…)
 En absence du leadership, les conflits abondent et les parties prenantes influencent négativement le
projet au détriment de son achèvement et de la création des résultats escomptés.
53
 Chaque projet est unique.
 Il convient d’adapter et d’ajuster intentionnellement les aspects du projet :
 Approches de développement,
Partenaire du PMI
 Outils et techniques,
 Processus,
 Mode de gouvernance,
 Organisation…
 L’adaptation rend le dispositif de management de projet approprié à son environnement.
54
 Il s’agit de mettre l’accent sur la qualité dans le projet considérant à la fois la qualité du livrable
(Contrôle Qualité) et la qualité des processus (Assurance Qualité).
Partenaire du PMI
 Vérifier et tester le produit

 Effectue la revue et l’audit des
selon les critères d’acceptation
approches et des activités du
(mesure des exigences).
projet utilisées pour produire
 Les exigences explicités et
le livrable.
implicites peuvent provenir des
parties prenantes, contrat,
norme, réglementation…
55
 Exemples de quelques aspects de la qualité.
Partenaire du PMI
56
 Exemples de quelques aspects de la qualité.
Partenaire du PMI
57
 L’équipe projet doit faire preuve de vigilance afin d’identifier les éléments de complexité dans un
projet et d’avoir recours à des techniques et méthodes visant à réduire la complexité.
 La complexité dans un projet peut émerger dans n’importe quelle phase du cycle de vie du projet.
Partenaire du PMI
 La complexité provient de plusieurs sources notamment :
Comportement humain : Comportement du Incertitude et ambiguïté : Innovation technologique :

système:
 subjectivité  Exigences non claires  Le progrès scientifique
 Différence culturelle  Intégration des  Exigences changeantes et l’innovation peuvent
 Intérêts personnels composants d’un  Paramètres exogènes être des sources de
 … systèmes instables… complexité.
 Système de systèmes
58
 Le risque est l’effet de l’incertitude sur les objectifs du projet.
 Il peut être positif ou négatif.
Partenaire du PMI
 L’équipe projet doit évaluer constamment l’exposition du projet aux risques afin de maximiser les
impacts positifs (opportunités) et de minimiser les impacts négatifs (les menaces) sur le projet et ses
résultats.
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 L’adaptabilité est la capacité à réagir face à l’évolution des conditions.
 La résilience est la capacité à absorber les impacts négatifs et sortir de l’échec rapidement.
Partenaire du PMI
 L’équipe projet soit s’attendre à des dysfonctionnement dans la vie du projet (disruption, variation
dans les prix de la matière première, faillite d’une chaine de fournisseur…). Elle doit faire face à ces
échecs via l’adaptabilité et la résilience.
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 Le Chef de projet est un agent de changement.
 Il doit aider les personnes concernées à adopter des comportements et des processus nouveaux
suite au déploiement des livrables.
Partenaire du PMI
 Utiliser des méthodes structurées de la conduite de changement est un atout majeur.
61
CHAPITRE-05
CYCLE DE VIE DU PROJET

Définitions
 Livrable (Output) : produit ou service d’une phase ou d’un projet.
 Résultat (Outcome) : effet de l’exploitation des livrables sur le métier
Partenaire du PMI  Phase du projet : ensemble d’activités conjointes d’un projet aboutissant à la finalisation d’un livrable.
 Cycle de vie du projet : série de phases d’un projet depuis son démarrage jusqu’à sa clôture. Le cycle
de vie du projet fait partie du cycle de vie du produit.
64
Définitions
 Cycle de vie du projet versus cycle de vie du produit.
Partenaire du PMI
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Cadence de livraison
 La cadence de livraison désigne le calendrier de la fréquence des livrables du projet.
Partenaire du PMI
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Cadence de livraison
 La cadence de livraison désigne le calendrier de la fréquence des livrables du projet.
Partenaire du PMI
67
Approche de développement
 L’approche de développement est le moyen utilisé pour créer ou faire évoluer un produit. Il peut
s’agir des approches de développement suivantes.
Partenaire du PMI
01 02 04
Prédictive. Adaptative Hybride
68
Partenaire du PMI
69
Approche prédictive
 Appelée également approche en cascade « Waterfall »
 Utilisée quand toutes les exigences sont disponibles, connues, analysée d’avance et restent figées.
Partenaire du PMI
 Tout le travail à mettre en place est planifié d’avance (Up-Front Planning).
70
Partenaire du PMI  Exemple d’un cycle de vie

prédictive.
71
Planification :
Avant-projet : Démarrage :
• Plan du projet
• Phase de gestation • Cadrage
• Jalons
• Go/No-Go • Officialisation du projet
Partenaire du PMI
Exécution : Clôture : Post-Projet :
• Développement du produit • Bilan du projet • Exploitation

• Livrable • Décision de clore le projet • ‘RUN’
 Exemple d’un cycle de vie générique.
72
Approches adaptative
 Utile lorsque le degré de l’incertitude et la volatilité des exigences est élevé, et les exigences
changent au cours du projet.
Partenaire du PMI
 La vision initiale est connues, par contre les exigences sont affinées, détaillés en fonction des retours
du client (Feedback client).
 L’approche adaptative fait appel aux approches itérative et incrémentale.
73
Partenaire du PMI  Exemple d’un

cycle de vie
itérative.
74
Partenaire du PMI  Exemple d’un cycle de vie

incrémentale.
75
Approche hybride
 Combine les approches prédictives et adaptatives.
 Utilisée quand le produit est modulaire. Un module est développé par l’équipe A selon une approche
Partenaire du PMI
prédictive tandis que un deuxième module est développé par l’équipe B selon une approche
adaptative.
76
CHAPITRE-06
AVANT-PROJET
Cessez de construire des châteaux en Espagne
 Résultats globaux : 60 à 70 % de tous les projets sont voués à l’échec.
 Abandons : 28 à 50 % des projets sont abandonnés avant même d’être accomplis.
Partenaire du PMI
 Excès : 50 à 75 % des projets excédent le budget planifié ou l’échéancier établi.
 Irrespects : 20 à 30 % ne satisfont pas aux exigences des parties prenantes.
Force est de constater qu’une analyse initiale déficiente des projets peut être considérée comme la source
de plusieurs de ces déroutes.
79
Importance de l’étude de faisabilité
La faisabilité des projets est aujourd’hui considérée comme

un important facteur de succès et constitue une
préoccupation majeure pour de nombreux gestionnaires.
Partenaire du PMI
80
Étapes de l’avant-projet
 Objectif = réunir les conditions de réussite

avant que le projet ne soit lancé.
Partenaire du PMI
01 Initiation du projet
02 Expression de besoins
03 Etude d’opportunité du projet
04 Etude de faisabilité du projet
81
01 Initiation du projet
 Première étape du projet consistant à stimuler et booster le projet : impulsion.
 Plusieurs sources peuvent déclencher les projets.
Partenaire du PMI
 Initiateur soumet sa proposition

aux autorités compétentes pour
appréciation.
82
 Initiateur soumet sa proposition aux autorités compétentes pour appréciation.
Partenaire du PMI  Nécessité de clarifier et bien cerner la demande de l’initiateur par l’expression de
besoins :
 Analyser la demande initiale,
 Rencontrer l’initiateur pour reformuler sa demande,
 Rencontrer les parties prenantes et formaliser leurs attentes.
 Formaliser et faire valider la fiche d’expression de besoins.
 Formuler les objectifs du projet.
83
Rédacteur: Structure:
……………………………………………………………… ………………………………………………………………
Personnes consultées: Leur structure:

……………………………………………………………… ………………………………………………………………
Rappel du contexte:
…………………………………………………………………………………………………………………………………..
Objet et besoins:
Partenaire du PMI ...........................................................................................................................................
Rappels de l’existant:
…………………………………………………………………………………………………………………………………
Gains attendus:
………………………………………………………………………………………………………………………………….
Contraintes:
………………………………………………………………………………………………………………………………….
Risques:
………………………………………………………………………………………………………………………………….
Exemple de fiche d’expression de besoins.
84
02 Etude d’opportunité (Business Case, préfaisabilité)
 But : valider l’opportunité de l’idée initiale.
 Appelée également la phase de Préfaisabilité.
 L’étude d’opportunité apporte des réponses aux questions suivantes :

 Pourquoi un tel projet ?
Partenaire du PMI  Que gagnerait l’organisation du projet ?
01 02 03 04
Enjeux économiques. Enjeux commerciaux. Enjeux techniques. Enjeux sociaux.
85
02 Etude d’opportunité (Business Case)
1 Enjeux économiques
 Quelle est la rentabilité du projet ?
 Quels acquis de patrimoine le projet apporte-t-il ?
Partenaire du PMI
2
Enjeux commerciaux
 Quel est l’impact du projet sur l’image de l’organisation ?
 Quels marchés permet-il d’aborder ?
 Quel territoire permet-il de s’approprier ?
86
02 Etude d’opportunité (Business case)
3
Enjeux techniques
 Permet-il d’acquérir un nouveau savoir-faire ?
 Permet-il de maîtriser de nouveau moyens ?
Partenaire du PMI
4
Enjeux sociaux
 Permet-il de développer des compétences individuelles et collectives ?
 Permet-il de créer ou de préserver des emplois ?
 Développe-t-il une culture d’entreprise ?
87
02 Etude de faisabilité
 Faisabilité : la capacité de l’organisation à réaliser les objectifs dans le respect des contraintes.
 L’étude de faisabilité peut porter sur plusieurs volets.
Partenaire du PMI
88
 Confirmer que l’entreprise possède le mode d’organisation et de

fonctionnement, l’expertise et les ressources propices à la réussite du
Partenaire du PMI
projet.
 Traiter valablement tous les aspects légaux du cycle de vie du projet.
89
 Caractériser, décrire et quantifier le marché du projet.
Partenaire du PMI
 Esquisser la stratégie et le mix marketing privilégiés pour la mise en
marché du projet, puis leur coût.
90
 Étudier le contexte technologique actuel et valider son adéquation

avec le projet.
Partenaire du PMI
 Déterminer les technologies pour produire ou assurer la prestation

des livrables du projet
 Déterminer les outillages et les équipements requis par le projet.
91
 Décrire l’environnement du projet : Localiser les zones primaire et

secondaire subissant les effets du projet.
Partenaire du PMI
 Évaluer les impacts du projet.
 Choisir les stratégies pour gérer adéquatement les impacts du projet :
 Bonifier les impacts positifs,
 Mitiger et atténuer les impacts négatifs
92
 L’analyse de la faisabilité financière d’un projet comprend

généralement deux parties : l’étude de la rentabilité et l’étude du
financement.
Partenaire du PMI
 La première (l’étude de la rentabilité) vise à vérifier la viabilité

économique du projet sur le plan de sa rentabilité et de son impact
sur la création de valeur dans l’entreprise.
 La seconde (l’étude du financement) étudie le financement du projet

et s’assure du maintien de l’équilibre financier de l’entreprise
93
 Les indicateurs de l’ingénierie financière sont à utiliser.
Les indicateurs non fondés sur

l’actualisation Ce sont des méthodes qui ne prennent pas en
compte la valeur temporelle de l’argent. Elles
considèrent qu’un flux monétaire disponible
Partenaire du PMI aujourd’hui sera équivalent à un flux monétaire
dans un an.
Les indicateurs fondés sur

l’actualisation Contrairement aux précédentes méthodes, les
méthodes fondées sur l’actualisation prennent
en compte la valeur temporelle de l’argent.
94
Partenaire du PMI
95
 Délai de recouvrement (Payback period) :

 C’est le délai au bout duquel les recettes cumulées dépassent les dépenses cumulées.
 ROI (Return On Investment) :

 C’est la métrique la plus populaire et la plus utilisée.
 Délai de recouvrement actualisé (Payback period actualisé) :
Partenaire du PMI
 Indicateur basé sur l’actualisation.
 VAN (Valeur Nette Actualisée) :

 Actualise le montant des flux nets de trésorerie selon un taux d’actualisation de référence.
 IR (Indice de rentabilité) :
 Le rapport entre la valeur actuelle des flux financiers d’exploitation générés par le projet et le montant de
l’investissement initial.
 TIR (Taux Interne de Rentabilité) :

 Est le taux qui annule la VAN.
96
Partenaire du PMI
97
 À l’issu de l’étude de faisabilité, plusieurs décisions peuvent être prises:
 Le projet est à rejeter,
 Le projet est à mener par palier,
Partenaire du PMI
 Le projet est à reporter jusqu’à ce que certaines conditions se trouvent réunies,
 Le projet est concluant et sera entrepris.
 Une manière d’officialiser le projet, suite à l’étude de faisabilité, est de rédiger et signer la charte du
projet;Véritable contrat entre le Chef de projet et le Sponsor.
98
CHAPITRE-07
DÉMARRAGE DU PROJET
Démarrage du projet
 Cette phase permet de définir un nouveau projet et de l’autoriser.
 Elle permet également le repérage des parties prenantes clés du projet.
La charte du projet.
Partenaire du PMI
Le registre des parties prenantes.

101
 le document qui autorise formellement un projet et documente les exigences initiales qui doivent
satisfaire aux besoins et aux attentes des parties prenantes.
 La charte du projet n’est autre que une lettre de mission + une note de cadrage.
Partenaire du PMI
 Les avantages de la charte du projet :
 Cadrer le chef de projet,
 Lui accorder suffisamment d’autorité et de pouvoir.
 La charte doit être élaboré par un niveau hiérarchique adéquat en impliquant le chef de projet et les
parties prenantes.
102
 Exercice : étudier la structure de la charte du projet.
 Écouter la vidéo : « Getting Stakeholders on Board: A project Charter”

Partenaire du PMI
103
Le registre des parties prenantes.
 Le registre des parties prenantes contient tout le détail lié
Partenaire du PMI aux parties prenantes identifiées, y compris :
Les informations d’identification : nom, poste, site, rôle

au sein du projet.
Les informations d’évaluation: principales exigences,

principales attentes, influence potentielle sur le projet, phase
du cycle de vie où l’intérêt est le plus élevé.
Les information de classification: interne/externe,

partisan/neutre/opposant…
104
CHAPITRE-08
PLANIFICATION DU PROJET
Planification du projet
 Cette phase contient les processus permettant d’établir le contenu total de l’effort, de définir et
affiner les objectifs, de préciser la suite des actions nécessaires à l’atteinte des objectifs du projet.
 Livrable par excellence = Plan du projet.
Partenaire du PMI
 Caractère itératif et continue des processus de planification = Planification par vague.
 Besoin d’impliquer les parties prenantes appropriées dans la planification du projet.
107
Charte du projet Plan du projet
• Description de haut • Déclinaison de la charte

niveau du projet du projet en plan
(cadrage) d’action détaillé.
Partenaire du PMI
 La validation du plan du projet par les instances de gouvernance du projet (COPIL, CODIR) fait de lui
une référence de base (Baseline) à partir de la quelle la performance du projet est évaluée.
108
 Besoin d’une approche holistique de la planification. Le chef de projet doit planifier tous les éléments de
performance d’un projet.
Partenaire du PMI
 Le chef de projet joue le

rôle de l’orchestrateur
entre les domaines de
performance du projet.
109
Plans subsidiaires.
Plan 1
Plan 2
Plan du projet : consolidation des plans
subsidiaires.
Plan 3
Plan 4
Plan 5
Partenaire du PMI
Plan 6 Plan du projet
Plan 7
Plan 8
Plan 9
Plan 10
110
Partenaire du PMI
111
Partenaire du PMI
112
Partenaire du PMI
113
Partenaire du PMI
114
Partenaire du PMI
115
CHAPITRE-09
PLANIFICATION DU CONTENU DU
PROJET
Planification du contenu du projet
 Comprend les processus permettant d’assurer que tout le travail requis par le projet, et seul le
travail requis, est effectué pour achever le projet avec succès.
 Ca va porter sur la définition et la maitrise du ce qui est inclus et ce qui est exclu du projet.
Partenaire du PMI
 Le contenu peut être définit selon deux perspective :
 Description du produit final et des produits intermédiaires,
 Description des travaux nécessaires à la fabrication desdits produits.
118
01 Définir le plan de management du contenu
02 Recueillir les exigences
Partenaire du PMI
03 Définir le contenu
04 Créer la SDP
Les processus de la planification du contenu.
119
01 Définir le plan de management du contenu
 Ce processus consiste à créer un plan de gestion du périmètre qui documente la façon dont le
périmètre du projet et le contenu du produit seront définis, validés et maitrisés.
Partenaire du PMI
 Livrable : Plan de management du contenu.
 C’est un document qui décrit comment le contenu du projet et le contenu du produit doivent être
définis, développés, mesurés, maitrisés et vérifiés. Il s’agit de la procédure personnalisée du
traitement du contenu du projet.
 En fonction du contexte du projet, le plan de management du contenu peut être formel ou informel.
120
 Il s’agit de définir et de documenter les besoins des parties prenantes nécessaires pour atteindre les
objectifs du projet.
Partenaire du PMI
 Ces exigences doivent être recueillies, analysées et enregistrées d’une manière suffisamment
détaillée dès le début du projet (Démarrage) et affinées dans la phase de la planification.
 Les exigences seront recueillies auprès des parties prenantes clés.
 Livrables : Le référentiel des exigences + Matrice de traçabilité des exigences.
121
Besoin d’équilibrer les exigences

Partenaire du PMI
Besoin de classer les exigences
122
Équilibrer les exigences.
 Les exigences sont collectées auprès des parties prenantes.
Partenaire du PMI
 Celles-ci ont plusieurs fois des exigences et des attentes contradictoires.
 Le chef de projet doit être un homme de consensus et chercher un équilibre entre les exigences
Besoin de classer les exigences

contradictoires des parties prenantes, tout en respectant la charte du projet.
123
Classer les exigences.
Partenaire du PMI
EXIGENCES EXIGENCES EXIGENCES EXIGENCES EXIGENCES EXIGENCES

MÉTIER DES PARTIES DE DE PROJET DE DE QUALITÉ
De haut niveau, PRENANTES SOLUTION Exemple : DD, DF TRANSITION Application des
stratégiques, normes et des
Reliées à un Décrivant la solution En relation avec la standards.
montrent des
groupe de parties technique répondant mise en
opportunités…
prenantes. aux exigences Business production de la
et des parties solution.
prenantes
[fonctionnelles et non
fonctionnelles]
124
 Le référentiel des exigences devient une

Baseline une fois validé par les instances
de pilotage du projet.
Partenaire du PMI
 Les critères d’acceptation mesurent
l’achèvement et le respect des exigences.
 En mode agile, le référentiel des

exigences s’appelle le ‘Product Backlog’.
 C’est document qui n’est pas figé. Il n’est

pas sauvegardé en tant que Baseline.
Le référentiel des exigences

125
 Cette matrice est un tableau qui associe

les exigences du produit depuis leurs
origines jusqu’aux livrables
correspondants.
Partenaire du PMI  Le fait de relier les exigences aux

objectifs du projet et du business assure
que chaque exigence apporte une valeur
métier au projet.
 À la fin du projet, cette matrice vérifie

que les exigences ont été déployées et
que le client en est satisfait.
La matrice de traçabilité des exigences.
126
Partenaire du PMI
La matrice de traçabilité des exigences.

127
Les outils de recueil des exigences.
 Plusieurs outils de recueil des exigences existent.
Partenaire du PMI
 Le chef de projet doit sélectionner quelques un de ces outils.
128
Les outils de recueil des exigences.
GROUPES DE DISCUSSION
JUGEMENT D’EXPERT BRAINSTORMING DIAGRAMME D’AFFIINITÉ ENTRETIENS
(FOCUS GROUP)
Partenaire du PMI
ANALYSE
QUESTIONNAIRES BENCHMARKING MINDMAP OBSERVATION
DOCUMENTAIRE
ANALYSE
TECHNIQUES DE
PROTOTYPAGE VOTE DÉCISIONNELLE
FACILITATION
MULTICRITÈRE
129
03 Définir le périmètre
 C’est le processus qui consiste à élaborer une description détaillée du produit et du projet.
 L’intérêt de ce processus est qu’il détermine les limites du produit et du projet tout en arrêtant les
Partenaire du PMI
critères d’acceptation.
 Ce processus consiste à traduire les exigences des parties prenantes en solution, et décrire cette
solution (Produit) ainsi que le travail nécessaire à la fabrication dudit produit.
 Livrable : Énoncé du contenu du projet (Scope statement).
130
L’énoncé du contenu du projet.
 L’énoncé du contenu du projet (Scope statement) décrit d’une manière détaillée les livrables du
Partenaire du PMI
projet et le travail requis pour les créer.
 Ce document fait partie de la référence de base du contenu du projet. Donc, tout ce qui est en
dehors de l’énoncé est en dehors du projet.
 Le chef de projet évite des pratiques telles que l’élargissement du périmètre du projet (Scope
Creep) et les extras (Gold Plating).
131
L’énoncé du contenu du projet.
Partenaire du PMI  Exercice : étudier la structure de l’énoncé du contenu du projet.
132
04 Créer la SDP
 Ce processus consiste à subdiviser les livrables et le travail du projet en composants plus petits et
plus faciles à maîtriser (Le lot de travail).
 La technique utilisée est la décomposition de l’énoncé du contenu du projet en arborescence de lots

Partenaire du PMI
appelée la SDP (Structure de découpage du projet).
 L’élément le plus bas de l’arborescence est le lot de travail.
 Le niveau du détail (niveau de décomposition) dépend de la taille du projet ainsi que du niveau de
contrôle que l’on veut exercer sur le projet.
133
04 Créer la SDP
 Les avantages du WBS (Work Breakdown Structure) sont nombreux.
Précise le contenu du Fournit une référence de Facilite l’identification des

projet. base du contenu. risques.
Partenaire du PMI
Facilite la détermination Clarifie la redevabilité des Facilite le monitoring et

du budget. chefs d’équipe. la maitrise du projet.
Facilite la communication
Assure l’implication et Facilité la clôture du
avec les parties
l’engagement des SMEs. projet.
prenantes.
134
04 Créer la SDP
 Un WBS de qualité respecte les critères suivants:
1 Orienté livrable.
2 Contient 100% du travail décrit dans l’énoncé du contenu (la règle du 100%).
3 Utilisé comme outil de communication avec les parties prenantes du projet.

Partenaire du PMI
4 Capture, en terme de travail, l’ensemble des livrables du projet : internes , externes et intermédiaires.
5 Se base sur le découpage du travail en petits lots facile à gérer.
6 Le niveau de découpage inférieur couvre l’ensemble du travail à effectuer pour aboutir au lot supérieur.
7 Utilise un système numérotation des lots (code WBS).
8 Présenté selon une arborescence.

135
04 Créer la SDP
 Un WBS de qualité respecte les critères suivants:
9 Créé en consultant les experts en la matière (SMEs).
10 Créé progressivement selon le principe de l’élaboration progressive du projet.
Partenaire du PMI
11 Modifié et mis à jour selon une procédure formelle de gestion des changements du projet (RFC, CCB).
12 Niveau de granularité adéquat en fonction de la taille et de la complexité du projet.
13 Permet une affectation raisonnable de la redevabilité.
136
04 Créer la SDP
 Le niveau de granularité du WBS est un point critique.
Partenaire du PMI
137
04 Créer la SDP
 Trois découpages normalisées:
 Décomposition du produit : PBS (Product Breakdown Structure),
 Décomposition des travaux : WBS (Work Breakdown Structure),
 Décomposition Organisationnelle : OBS (Organization Breakdown Structure).

Partenaire du PMI
138
04 Créer la SDP
 PBS = Structure de Décomposition du Produit :
 Correspond au découpage structurel en plusieurs composants du produit final.
Partenaire du PMI PRODUIT
SOUS- SOUS- SOUS- SOUS-

PRODUIT PRODUIT PRODUIT PRODUIT
1 2 3 4
ÉLÉMENT ÉLÉMENT ÉLÉMENT

1.1 1.2 3.1
139
04 Créer la SDP
 WBS = Structure de Décomposition des Tâches
 Représente la façon de parvenir au résultat décrit dans le PBS.

1 2 3 4
ÉLÉMENT ÉLÉMENT ÉLÉMENT Travail

1.1 1.2 3.1
140
04 Créer la SDP
 OBS = Structure de Décomposition Organisationnelle
 Détermine qui accomplit le travail du WBS.

1 2 3 4
Tâches
ÉLÉMENT ÉLÉMENT ÉLÉMENT +
1.1 1.2 3.1 responsabilités
141
04 Créer la SDP
Partenaire du PMI
142
04 Créer la SDP

PMBOK exprime les responsabilités des acteurs par la matrice RACI:

 R : Responsible
 A : Accountable
Partenaire du PMI  C : Consulted , I : Informed
Acteur 1 Acteur 2 Acteur 3 Acteur 4 Etc.
Lot 1 R C A
Lot 2 A I R
Lot 3 R R A
Lot 4 A R I C
143
04 Créer la SDP
 Le Dictionnaire de la SDP est un

document contenant des
informations détaillées du lot de
travail allant jusqu’à son découpage
Partenaire du PMI en activités.
 Il sert de contrat entre le Chef de

projet et le Chef d’équipe.
144
04 Créer la SDP
 Après avoir créé la SDP, le Chef de projet constitue la référence de base du contenu (Scope Baseline).
Enoncé du contenu du projet

Partenaire du PMI
Référence de base du contenu SDP
Dictionnaire de la SDP
145
QUIZ
QUIZ
Partenaire du PMI
146
QUIZ
1) Quels outils et techniques sont typiquement utilisés dans le processus de définition du périmètre ?
a) Analyse du produit, identification des alternatives et jugement à dire d’expert.
b) Modèles de structure de découpage du projet et décomposition des livrables en des composants plus petits et plus gérables.
c) Revue des informations historiques, création des contraintes et des hypothèses du projet et estimations de l’analyse des coûts / bénéfices.
d) Justification du projet, Modèles de Structure de découpage du projet et identification des alternatives.
2) Vous êtes le chef de projet d’un projet qui a respecté les délais et les budgets pour tous les livrables. Qu’est ce qui doit être fait pour s’assurer que l’ensemble du travail a
été effectué correctement et de façon satisfaisante ?
a) Valider le produit.
Partenaire du PMI
b) Réaliser un audit des acquisitions.
c) Obtenir une acceptation formelle de la part du client.
d) Obtenir une approbation formelle de la part du gestionnaire des contrats.
3) Le composant de la structure de découpage du projet qui est utilisé pour la comptabilité est appelé:
a) Compte de coûts.
b) Lot de travail.
c) Organigramme.
d) Compte de contrôle.
147
QUIZ
4) Vous êtes le chef du projet ABC. Le contenu du projet a été complété. Vous avez reçu une demande pour un nouveau module à développer comme partie de ce projet.
Que devez vous faire ?
a) vous devez contacter le sponsor du projet et lui demander s’il faut développer ce nouveau module comme partie de ce projet.
b) Vous devez contacter le management et lui demander s’il faut développer ce nouveau module comme partie de ce projet.
c) Vous devez envoyer la demande de modification au bureau de contrôle des modifications pour approbation.
d) À partir du moment que le contenu du projet est complété, vous devez informer le client que cette modification ne peut pas être faite dans le cadre du projet.
5) Le management du contenu est concerné par ………….et la maitrise de ce qui est et de ce qui n’est pas inclus dans le projet
a) la surveillance.
Partenaire du PMI b) L’explication.
c) La définition.
d) Le management.
6) L’outil de planification utilisé pour décrire comment l’équipe définira le contenu du projet est appelé:
a) l’énoncé du contenu.
b) Le plan de management du contenu.
c) La décomposition.
d) La structure de découpage du projet.
148
QUIZ
7) L’énoncé du contenu du projet est principalement une sortie de:
a) La définition du contenu.
b) La planification du contenu.
c) Développer le plan de management du projet.
d) Créer la structure de découpage du projet.
8) Qu'est-ce qu'une structure de découpage du projet (WBS) ?
a) Une décomposition hiérarchique du contenu total des travaux à effectuer par l'équipe de projet pour atteindre les objectifs du projet et créer
Partenaire du PMI
les livrables requis.
b) La version approuvée d'un énoncé de contenu, d'une structure de découpage du projet (WBS) et de son dictionnaire WBS associé, qui peut être
modifié à l'aide de procédures formelles de contrôle des modifications et est utilisé comme base de comparaison avec les résultats réels.
c) La somme des produits, services et résultats à fournir dans le cadre d'un projet.
d) Un contrat entre un fournisseur de services (interne ou externe) et l'utilisateur final qui définit le niveau de service attendu du fournisseur de
services.
149
QUIZ
9) Après avoir capturé les exigences, le chef de projet développe:
a) Le WBS
b) Le PBS
c) L’énoncé du contenu du projet
d) La liste des activités
10) Choisir le séquencement juste:
a) a) OBS-PBS-WBS
b) b) WBS-PBS-OBS
Partenaire du PMI
c) c) PBS-WBS-OBS
d) d) OBS-WBS-PBS
11) Quel est le nom du document de planification qui décrit comment les exigences seront-elles analysées, documentées et gérées ?
a) Matrice de traçabilité des exigences
b) Plan de management du contenu
c) Plan de management des exigences
d) Énoncé du contenu du projet.
150
QUIZ
12) Vous réalisez les travaux de définition et de documentation des besoins des parties prenantes pour atteindre les objectifs du projet. Tous les éléments
suivants sont des outils ou des es techniques qui vous seraient utiles sauf?
a) Groupes de discussion (Focus Group)
b) Matrice de traçabilité des exigences
c) Techniques de prise de décision en groupe
d) Entretiens.
13)Quelle est la séquence la plus correcte :
a) Charte du projet-Référentiel des exigences-WBS-énoncé du contenu du projet-liste des activités-PERT-GANTT
b) Charte du projet-Référentiel des exigences-WBS-énoncé du contenu du projet-liste des activités-PERT-GANTT

Partenaire du PMI
c) Charte du projet-Référentiel des exigences-énoncé du contenu du projet-WBS-liste des activités-PERT-GANTT
d) Charte du projet-Référentiel des exigences-PERT-WBS-énoncé du contenu du projet-liste des activités-GANTT
14) Un membre expérimenté de l'équipe a pris la responsabilité de compiler la documentation des exigences du projet. Lequel des composants suivants
ne vous attendriez-vous pas à voir inclus dans cette documentation ?
a) Des règles métier énonçant les principes directeurs de l’organisme
b) Besoin de l'entreprise
c) Critères d'acceptation
d) Activités de gestion de la configuration

151
CHAPITRE-10
PLANIFICATION DES DÉLAIS DU PROJET

Planification des délais
 La gestion des délais du projet gère l’achèvement du projet dans le temps voulu.
 L’échéancier achevé et approuvé constitue la référence de base de l’échéancier (Time Baseline) qui
sera utilisée par le processus Maitriser l’échéancier.
Partenaire du PMI
154
01 Planifier la gestion de l’échéancier
02 Définir les activités
03 Organiser les activités en séquence

Partenaire du PMI
04 Estimer la durée des activités
05 Élaborer l’échéancier
Les processus de la planification des délais du projet.
155
 Ce processus consiste à établir les politiques, les procédures et la documentation pour la

planification, le développement, la gestion, l’exécution et la maitrise de l’échéancier.
Partenaire du PMI  Livrable : Plan de management de l’échéancier.
 En fonction du contexte du projet, le plan de management de l’échéancier peut être formel ou

informel.
156
 Le contenu indicatif du plan de management de l’échéancier :
 Description des processus de gestion de l’échéancier (Planification et maitrise),
 RACI de ces processus,
 Timing de ces processus,
 Techniques et outils de planification : CPM, CCM, Gantt. PERT…

Partenaire du PMI
 Niveau d’exactitude des estimation ,
 Précision sur les aléas,
 Mesure de la performance par la valeur acquise : ED, IPD
 Unité de mesure,
 Liens avec le WBS,
 Format des rapports.

157
 Ce processus consiste à identifier et documenter les actions spécifiques à effectuer pour produire les
livrables du projet.
 Les lots de travaux produits par la SDP seront décomposés en composants plus petits appelés
Partenaire du PMI
activités. Les activités représentent le travail nécessaire à l’achèvement du lot de travail.
 Pour plus de maitrise, les activités sont décomposées en tâches.
 Livrable : liste des activités + Liste des Jalons
158
 La décomposition des lots en activités suit la technique de la planification par vague selon laquelle les
lots de travaux à court terme sont décomposés en détail tandis que les lots à long terme resteront
sans décomposition. La décomposition se fait au fur et à mesure de l’avancement dans le projet.
Partenaire du PMI
 Les jalons sont identifiés (La liste des jalons):
 Un jalon est un point ou un événement important du projet,
 Un jalon n’a pas de durée. Il correspond en général à la fin d’une activité : Fin d’audit, Fin de
conception…
 La liste des jalons identifie tous les jalons du projet en distinguant les jalons obligatoires
(contractuels) des jalons facultatifs.
159
 Les activités et les tâches sont documentés par des attributs.
• ID de l’activité • Avances et retards

Partenaire du PMI
• ID du lots de WBS englobant l’activité • Besoins en ressources
• Libellé de l’activité • Hypothèses
• Description
• Activités prédécesseur et successeur
• Liens logiques (dépendances)
• Contraintes et dates imposées
160
Tâche pilotée par les ressources.

• Tâches ayant des durées variables
selon les ressources affectées.
Partenaire du PMI • Exemple : Construction d’un mûr.
• Tâches ayant des durées fixes

abstraction faite des ressources
allouées.
Tâche à durée fixe.
161
 Ce processus consiste à identifier et documenter les relations entre les activités du projet (liens
logiques).
 Chaque activité (à part la première et la dernière) doit être reliée à une activité prédécesseur et une
Partenaire du PMI
activité successeur.
 Livrable : Diagramme de réseau (Diagramme de PERT).
162
 Typologie des dépendances :
Partenaire du PMI
163
 Typologie des dépendances :
Partenaire du PMI
164
 Typologie des dépendances : des variantes de ces cas existent (avec avance et avec retard)
La tâche B ne peut débuter avant la fin de la tâche A : FD La tâche B ne peut pas finir avant la fin de la tâche A : FF
(85%). (5%)
Partenaire du PMI
La tâche B ne peut pas débuter avant le début de la tâche A La tâche B ne peut finir avant le début de la tâche A : DF
: DD (5%).
165
 Ne pas confondre les dépendances avec les contraintes.
Contrainte Effet
 MS-PROJECT planifie la tâche de façon à ce qu’elle débute dès que possible

Dès Que Possible
 Contrainte par défaut appliqué aux nouvelles tâches lorsque la planification se fait à partir de la date de début du projet
 MS-PROJECT planifie la tâche à ce qu’elle débute le plus tard possible
Le Plus Tard Possible
 Appliquée par défaut à toute nouvelle tâche lorsque la planification se fait à partir de la date de fin de projet
 MS-PROJECT planifie la tâche de façon à ce qu’elle débute le jour de la date de contrainte ou après cette date
Partenaire du PMI Début Au Plus Tôt Le
 Utilisez ce genre de contrainte pour vous assurer qu’une tâche ne débutera pas avant une certaine date
 MS-PROJECT planifie la tâche de façon à ce qu’elle débute le jour de la date de contrainte ou avant cette date
Début Au Plus Tard Le
 Utilisez ce type de contrainte pour vous assurer qu’une tâche ne débutera pas après une certaine date
 MS-PROJECT planifie la tâche de façon à ce qu’elle s’achève le jour de la date de contrainte ou après cette date
Fin Au Plus Tôt Le
 Utilisez ce type de contrainte pour vous assurer qu’une tâche ne s’achèvera pas avant une certaine date
 MS-PROJECT planifie la tâche de façon à ce qu’elle s’achève le jour de la date de contrainte ou avant cette date
Fin Au Plus Tard Le
 Utilisez ce genre de contrainte pour vous assurer qu’une tâche ne s’achèvera pas après une certaine date
 MS-PROJECT Planifie la tâche de façon à ce qu’elle débute le jour de la date de la contrainte

Doit Commencer Le
 Utilisez ce genre de contrainte pour vous assurez qu’une tâche débutera à certaine date
 MS-PROJECT planifie la tâche de façon à ce qu’elle s’achève le jour de la date de contrainte
Doit Finir Le
 Utilisez ce genre de contrainte pour vous assurer qu’une tâche s’achève à certaine date
166
 Le diagramme de PERT peut être codé soit par la méthode PDM, soit par la méthode ADM.
Méthode PDM.
Partenaire du PMI
Méthode ADM.
167
Méthode PDM.
 Méthode des antécédents : PDM = Precedence Diagramming Method.
Partenaire du PMI  Les nœuds indiquent les activités et les flèches indiquent les relations.
168
Méthode ADM.
 Méthode du diagramme fléché : ADM = Arrow Diagramming Method.
 Les flèches indiquent les activités qui se relient dans des nœuds.
Partenaire du PMI
169
Convergence et divergence des chemins

 Une activité reliée à plusieurs prédécesseurs représente une convergence des chemins.
 Une activité reliée à plusieurs successeurs représente une divergence des chemins.
Partenaire du PMI
 Les convergences et les divergences des chemins présentent un risque de délai.
170
Méthode du chemin critique (CPM)

Partenaire du PMI
Méthode de la chaine critique (CCM)
171
Chemin critique
 C’est le chemin le plus long des chemins du projet.
Partenaire du PMI  Sa durée est la durée du projet.
 Ses tâches sont dites des tâches critiques. Elles ont une marge nulle.
 La réduction de la durée du projet passe par celle du chemin critique.
 Les ressources humaines affectées au chemin critique doivent être sensibilisées.
172
Chaine critique
 Un retard dans une tâche critique entrainera directement un retard dans le projet.
Partenaire du PMI
 Si le chef de projet n’est pas sûr de la maitrise des durées des tâches critiques, il peut modifier les
durées desdites tâches pour qu’un autre chemin plus stable devient le chemin critique. Cette façon
de faire, s’appelle la méthode de la chaine critique.
173
 C’est le processus qui consiste à :
 Définir le profil des personnes,
 Estimer leur nombre,
 Estimer le type et la quantité du matériel, équipements et fournitures nécessaires à

Partenaire du PMI
l’accomplissement de chaque activité,
 Estimer la durée de chaque activité.
 Livrable : Besoin en ressources (Tableau de ressources) + Classification des ressources (SDR)
 Le chef de projet doit choisir une méthode d’estimation et constituer une base des estimations.
174
 Le problème de la sous-estimation est fréquent dans les projets.
Partenaire du PMI
 Désir de plaire,
 Besoin d’emporter le contrat,
 Optimisme,
 Expérience limitée,
 Absences de de méthodes …
175
 Quelques méthodes d’estimation.
Partenaire du PMI
176
Partenaire du PMI
177
Partenaire du PMI
178
 L’analyse de la réserve est utilisée pour déterminer le volume en durée de la réserve pour imprévus
et aléas du projet. :
 La réserve pour aléas est reliée aux risques identifiés (inconnus connus).
 La réserve pour imprévus est reliée aux risques non identifiés (inconnus inconnus).
Partenaire du PMI
179
 La base des estimations contient le détail à l’appui des estimations.
 Le contenu indicatif de la base des estimations :
Partenaire du PMI • Méthode d’estimation,

• Toutes les hypothèses formulées,
• Toutes les contraintes connues,
• Indications des plages d’estimation,
• Indication du niveau de confiance de l’estimation finale,
• Les risques ayant une influence sur cette estimation.
180
 La SDR (Structure de Découpage des Ressources) améliore la lisibilité des ressources estimées en
consolidant les ressources du projet dans un document structuré (classement des ressources par
catégories).
Partenaire du PMI
RBS : Ressource Breakdown Structure
181
05 Élaborer l’échéancier du projet
 C’est le processus qui consiste à élaborer l’échéancier du projet à partir de l’analyse des séquences
d’activités (Diagramme de PERT), des durées, des besoins en ressources et des contraintes de
l’échéancier.
 Avant de soumettre l’échéancier au COPIL pour validation, le Chef de projet vérifie les points
Partenaire du PMI
suivants :
 La date fin du projet (Réduction de la durée du projet),
 Le chemin critique (Méthode de la chaine critique),
 Les ressources allouées (Nivèlement des ressources).
 Après validation de l’échéancier par le COPIL. La version initiale de l’échéancier est sauvegardée en
tant que référence de base des délais (Time Baseline).
182
 La réduction de la durée du projet se fait par deux méthodes :
 La compression de l’échéancier (ajout de ressources),
 Le chevauchement.
Partenaire du PMI
183
 Nivèlement/Lissage des ressources
Partenaire du PMI
184
 Exemple de l’échéancier du projet (Diagramme de Gantt ou encore Diagramme à barres).
Partenaire du PMI
185
 Un sous-ensemble du diagramme de Gantt est le diagramme des jalons. Il permet de ne visualiser

que les jalons du projet.
 Le diagramme des jalons sert comme outil de communication de l’état d’avancement du projet avec
Partenaire du PMI
la hiérarchie, notamment la Direction.
186
 Faire valider l’échéancier initial et constituer ainsi la référence de base des délais (Time Baseline).
Partenaire du PMI
187
QUIZ
QUIZ
Partenaire du PMI
188
QUIZ
1) Dans la compression, vous vous concentrez sur :
a) Autant de tâches que possible.
b) Les tâches non critiques.
c) Accélérer la performance des tâches du chemin critique.
d) Accélérer la performance en minimisant les coûts.
2) Le diagramme réseau est une sortie de :
a) Identifier les activités.
Partenaire du PMI b) Élaborer le plan de management du projet.
c) Séquencer les activités.
d) Estimer la durée des activités.
3) La planification du projet a démarré. Choisissez la séquence la plus juste:
a) Créer la SDP avant les activités.
b) Créer la SDP avant la définition du contenu.
c) Créer la SDP avant l’estimation des coûts.
d) Créer la SDP avant la planification des approvisionnements.
189
QUIZ
4) La référence de base du contenu est une sortie de:
a) création de la structure de découpage du projet.
b) Planification du contenu.
c) Définition du contenu.
d) Définition des activités.
5) Vous êtes un consultant pour une compagnie de dispositifs médicaux afin de les conseiller à la fois sur le management des produits et des projets. Sur la base de votre travail
à ce jour, il semble qu’il y a une grande déconnexion la recherche, le développement et la fabrication. Une de vos recommandations est que l’organisation considère:
a) l’exécution accélérée par chevauchement.

Partenaire du PMI
b) La compression.
c) L’ingénierie simultanée.
d) Le nivellement des ressources.
6) Le chevauchement des activités implique:
a) l’utilisation de techniques industrielles pour améliorer la productivité et permettre de terminer le projet plutôt que planifié.
b) Réaliser des activités en parallèle et par la même accroitre les risques.
c) Rendre les heures supplémentaires obligatoires afin de compléter le projet plutôt.
d) Assigner des équipes dédiées aux activités du chemin critique.
190
QUIZ
7) Une technique de réduction de la durée de l’échéancier permettant d’obtenir un maximum de réduction pour un coût incrémental faible est appelée:
a) Compression.
b) PERT.
c) ADM ou PDM passé en avant ou en arrière pour déterminer le chemin.
d) Chevauchement.
Partenaire du PMI
191
CHAPITRE-11
PLANIFICATION DES COÛTS DU PROJET

Planification des coûts du projet
 Le management des coût du projet contient les processus de la planification et de la maitrise des
coûts du projet.
 Les coûts du projet validés par le sponsor formeront la référence de base des coûts du projet (Cost
Baseline).
Partenaire du PMI
 L’objectif de la gestion des coûts du projet et de terminer le projet en respectant la référence de

base des coûts du projet.
 La maitrise des coûts du projet se fait via la valeur acquise.
194
01 Planifier la gestion des coûts
Partenaire du PMI
02 Estimer les coûts
03 Déterminer le budget
Les processus de la planification des coûts du projet.
195
 Ce processus consiste à définir la manière dont les coûts du projet seront estimés, budgétés, gérés et
maitrisés. Autrement dit, c’est un vrai mode opératoire pour la gestion des coûts du projet.
 Livrable : Plan de management des coûts du projet

Partenaire du PMI
 En fonction du contexte du projet, le plan de management des coûts du projet peut être formel ou
informel, succinct ou détaillé.
196
 Contenu indicatif du plan de management des coûts :
 Unité de mesure,
 Niveau d’exactitude : arrondir les estimations,
 Niveau d’exactitude : la plage des estimations réalistes,

Partenaire du PMI
 Seuils de maitrise,
 Comment mesurer la performance : CR, VP, VA, IPC, IPD, EAC…
 Format des rapports,
 RACI,
 Personnalisation des autres processus de gestions des coûts (estimer les coûts, déterminer les
budgets, maitriser les coûts).
197
 Ce processus consiste à évaluer le coût des ressources monétaires nécessaires à l’accomplissement

des travaux du projet.
 Livrable : Estimation des coûts + Base des estimations
Partenaire du PMI
 Pour plus de précision, les coûts sont estimés par rapport aux activités.
 L’estimation des coûts doit prendre en considération :
 Les coûts directs,
 Les coûts de la main-d'œuvre, les matériaux, les équipements, le coût de la qualité…
 La réserve pour aléas pour couvrir les risques identifiés et la réserve pour imprévue destinée
à couvrir les travaux non planifiés (Analyse de la réserve).
198
 La base des estimations des coûts contient le détail à l’appui des estimations.
 Le contenu indicatif de la base des estimations :
Partenaire du PMI • Méthode d’estimation,

• Toutes les hypothèses formulées,
• Toutes les contraintes connues,
• Indications des plages d’estimation,
• Indication du niveau de confiance de l’estimation finale,
• Les risques ayant une influence sur cette estimation.
199
 Le Chef de projet doit choisir une méthode d’estimation pour estimer les coûts du projet.
Partenaire du PMI
Par analogie Paramétrique À trois points DELPHI
200
 Budget sponsor versus Budget du projet
Budget du projet
Partenaire du PMI
Budget sponsor
201
 C’est le processus qui consiste à consolider les coûts estimés de chaque activité individuelle ou de
chaque lot de travail de façon à établir une référence de base des coûts approuvés (Cost Baseline).
Partenaire du PMI
202
 Composition du budget du projet :
Partenaire du PMI
 Le centre de
consolidation (Compte
de contrôle) doit être
déterminé.
203
 Le budget du projet doit être échelonné (Besoin en financement du projet).
Partenaire du PMI
204
QUIZ
QUIZ
Partenaire du PMI
205
QUIZ
1) La gestion des coûts de projet comprend tous les processus suivants SAUF:
a) Planifier la gestion des coûts.
b) Niveler les ressources.
c) Déterminer le budget.
d) Maîtriser les coûts.
2) Le plan de gestion des coûts présente toutes les caractéristiques suivantes SAUF:
a) Il est basé sur les estimations de coûts du projet et est distinct du plan de gestion du projet.
b) Il peut spécifier des seuils de variance pour surveiller la performance des coûts afin d'indiquer une quantité convenue de variation à autoriser avant qu'une action ne
Partenaire du PMI soit nécessaire.
c) Il peut spécifier le niveau de précision, c'est-à-dire le degré auquel les estimations des coûts des activités seront arrondies vers le haut ou vers le bas.
d) Il décrit comment les coûts du projet seront planifiés, structurés et contrôlés.
3) Une estimation du coût d'une activité comprend toutes les catégories de ressources suivantes SAUF:
a) Travail.
b) Matériaux.
c) Équipement.
d) Manque de temps.
206
QUIZ
4) Lequel des éléments suivants représente les processus concernés par l'établissement et la maitrise de la base de référence des coûts ?
a) Planifier la gestion des ressources et maitriser les coûts
b) Estimer les coûts, élaborer le budget et respecter la référence de base des coûts.
c) Déterminer le budget et maitriser les coûts.
d) Planifier la gestion des ressources, l'estimation des coûts et la maitrise des coûts.
5) La référence de base de performance des coûts (Cost Baseline) présente toutes les caractéristiques suivantes SAUF:
a) Il s'agit de la version approuvée du budget échelonné du projet, à l'exclusion de toute réserve de management, et sert de base de comparaison avec les résultats réels.
b) Il montre les dépenses réelles tout au long du cycle de vie du projet.

Partenaire du PMI
c) Il est développé comme une somme des budgets approuvés pour les différentes activités du calendrier.
d) Il est généralement affiché sous la forme d'une courbe en S.
6) Étant donné les valeurs suivantes : BAC = 200, VP = 100, CR = 120, VA = 80. En supposant que tous les travaux futurs seront exécutés au rythme budgété, l'estimation à
l'achèvement ( EAC ) est :
a) 200.
b) 220.
c) 240.
d) 260.
207
QUIZ
7) Étant donné les valeurs suivantes : BAC = 200, VP = 100, CR = 120, VA = 80. En supposant ce que le projet a connu à ce jour se poursuive à l'avenir, l'estimation à
l'achèvement ( EAC ) est :
a) 300.
b) 325.
c) 350.
d) 375.
8) Étant donné les valeurs suivantes : BAC = 200, VP = 100, CR = 120, VA = 80. Votre sponsor précise qu'il n'y a pas d'argent supplémentaire dans le budget de votre projet et
vous demande de terminer le projet avec le BAC. Pour atteindre cet objectif, vous et votre équipe devez terminer le travail restant à l'indice TCPI de :
a) 0.67.
Partenaire du PMI
b) 1.00.
c) 1.50.
d) 2.00.
9) Laquelle des mesures cumulatives suivantes indique que votre projet est inférieur d'environ 9 % au budget ?
a) CR = 100, VA = 110.
b) VP = 100, CR = 110.
c) CR = 110, VA = 100.
d) VA = 100, VP = 110.
208
QUIZ
10) Si VP cumulée = 100, VA cumulée = 98 et CR cumulé = 104, le projet est susceptible d'être :
a) En avance sur le programme.
b) En route vers un dépassement de coût.
c) Fonctionnement selon les prévisions de coût du projet.
d) En deçà du budget à l'achèvement.
11) Dans la gestion de la valeur acquise, l'écart de coût (EC) est égal à :
a) VA moins VP.
b) VA moins CR.
c) CR moins VA.
Partenaire du PMI
d) VP moins VA.
12) Au cours de la mise à jour semestrielle d'un projet de 300 000 $ sur 10 mois, l'analyse des données de gestion de la valeur acquise montre que le VP cumulée est de 190 000
$, le CR cumulé est de 120 000 $ et la VA cumulée est de 150 000 $. En planifiant son action, l'équipe de gestion de projet peut conclure tout ce qui suit de ces mesures SAUF :
a) Moins a été accompli que prévu.
b) Moins a été dépensé que prévu.
c) Poursuivant les performances avec la même efficacité sans intervention de la direction, le projet sera probablement achevé en retard et en deçà du budget.
d) Poursuivant les performances avec la même efficacité sans intervention de la direction, le projet sera probablement achevé en avance sur le calendrier et au-delà du
budget.
209
CHAPITRE-12
GESTION DES RISQUES DU PROJET

Définition du risque
 Selon le PMI, « le Risque est la possibilité que se produise un événement qui aura un impact
favorable ou défavorable sur la réalisation des objectifs du projet ».
 On a alors deux types de risque :
 Le risque négatif (les menaces),
Partenaire du PMI  Le risque positif (les opportunités).
 Toute menace qui se produit est considérée comme un point à traiter (Problème). Elle doit figurer
dans le journal des points à traiter (Journal des problèmes).
212
Classification des risques
Risque individuel.
Partenaire du PMI
Risque global.
213
Périmètre de la gestion des risques
 La gestion des risques fixe un cadre complet et intégré qui permet de Périmètre de la gestion des
risques
traiter les risques à tous les niveaux de l’organisation :
 L’entreprise
Entreprise
 Les Portefeuilles des projets,
 Les programmes, Portfolio
 Les projets,
Partenaire du PMI
 Les opérations. Programme
Projet
Opération
214
Périmètre de la gestion des risques
ERM : Enterprise Risk Management
Partenaire du PMI
215
Culture de prise de risque (Attitude face au risque)
 L’attitude face au risque est une disposition implicite ou explicite de personnes ou de groupes vis-à-
vis de l’incertitude : guidée par une perception et révélée par un comportement observable.
 Quelle attitude adopter face au risque ?
Perception
Comportement observable
Partenaire du PMI
‘Risk Averse’ ‘Risk Taker’
216
Culture de prise de risque (Attitude face au risque)
 La première chose à développer dans un dispositif de management de risque est la culture de prise
de risque.
 Dans la pensée entrepreneuriale, le risque doit être transformé en opportunité et donc, le risque ne
doit pas stopper la création de la valeur.
Partenaire du PMI  Les risques sont inhérents à toute organisation. Ils peuvent entrainer des difficultés mais aussi offrir
un avantage concurrentiel à condition de gérer les menaces et les opportunités d’une manière
proactive.
217
Objectif du management de risque
 Accroitre la probabilité et l’impact des événements positifs dans le cadre du projet.
 Réduire la probabilité et l’impact des événements négatifs dans le cadre du projet.
Partenaire du PMI
218
Cycle de vie de la gestion des risques
Continuum de la gestion des risques
Effectuer Effectuer
Planifier la Planifier les Exécuter les
Identifier les l’analyse l’analyse Maitriser les
gestion des réponses aux réponses aux
risques. qualitative des quantitative des risques.
risques. risques. risques.
risques. risques.
Partenaire du PMI
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7
219
01 Planifier la gestion des risques
 Ce processus consiste à définir comment conduire les activités de gestion des risques d’un projet.
Une planification soignée renforce les chances de succès du dispositif de gestion des risques du
projet.
 L’objectif est de planifier et de formaliser le dispositif de traitement des risques bien avant.
Partenaire du PMI
 Livrable : Plan de management des risques
 En fonction du contexte du projet, le plan de management des risques peut être formel ou informel,
détaillé ou succinct.
220
 Contenu indicatif du plan de management des risques :
 Stratégie des risques : approche globale de gestion des risques,
 Méthodologie : définit les approches et outils de management des risques du projet
 Rôles et responsabilités : qui fait quoi à propos des risques
 Budgétisation : identifie les fonds nécessaires au management des risques et précise le protocole d’utilisation
des réserves pour aléas et imprévus
Partenaire du PMI  Calendrier : moment et fréquences des activités de management des risques
 Catégories des risques : RBS (Risk Breakdown Structure) une représentation hiérarchique des sources des
risques. Le RBS facilité l’identification des risques
 Matrice de probabilité et d’impact : sert à évaluer qualitativement les risques
 Tolérance révisée des parties prenantes (appétence aux risques) : seuils des risques vis-à-vis de chaque
objectif du projet
 Reporting : Format des rapports sur les risques
221
 Appétence aux risques est déterminée suite à une analyse des parties prenante.
Partenaire du PMI
222
02 Identifier les risques
 Ce processus consiste à identifier les risques individuels et les sources du risque global du projet, ainsi
qu’à en documenter les caractéristiques.
 Livrable : Registre des risques (Long List).
Partenaire du PMI
 L’implication des propriétaires des risques (Risk Owners)et d’autres parties prenantes dans l’activité
d’identification des risques est un facteur clés de succès.
 Le Chef de projet doit planifier des ateliers d’identification des risques avec les parties prenantes et
les propriétaires des risques.
223
 Les outils d’identification des risques sont nombreux.
FACILITATION DE STRUCTURE DE
JUGEMENT D’EXPERT BRAINSTORMING DÉCOUPAGE DES
WORKSHOP
RISQUES (SDR)
Partenaire du PMI
ACTIF
ORGANISATIONNEL ET
ANALYSE DE LA CAUSE ANALYSE CHEKLIST DES RISQUES FACTEURS
RACINE (RCA) DOCUMENTAIRE
ENVIRONNEMENTAUX DE
L’ENTREPRISE
224
JUGEMENT D’EXPERT
 Il convient de faire appel à des personnes ayant des compétences

spécialisées dans leurs domaines.
 Les experts à convoquer sont en relation avec les familles de risque à

Partenaire du PMI
identifier. Exemple :
 Pour identifier les risques humains, il vaut mieux organiser un

atelier d’identification avec les experts de la DRH.
225
BRAINSTORMING
 Le Chef de projet anime des ateliers d’identification des risques en mode

Brainstorming.
Partenaire du PMI
 La variante Brainwriting peut être utilisée.
 Le Brainstorming peut être cadré sur la SDR.
 Le Brainstorming encourage la pensée divergente et se base sur la

fertilisation croisée.
226
FACILITATION DE
WORKSHOP
 Le Chef de projet doit maitriser les techniques de facilitation nécessaires à

l’animation des workshop d’identification des risques.
Partenaire du PMI
 Un facilitateur compétent peut aider les participants à :
 Rester focalisés sur la tâche d’identification des risques,
 Respecter la procédure d’identification des risques,
 Bien décrire les risques,
 Gérer les éventuels désaccords entre les membres de l’équipe.
227
 La SDR est une arborescence des familles des risques à considérer lors des
STRUCTURE DE
DÉCOUPAGE DES
ateliers d’identification.
RISQUES (SDR)
 La SDR accélère l’identification des risques et réduit le risque de l’oubli.
Partenaire du PMI
Exemple de SDR
228
STRUCTURE DE
DÉCOUPAGE DES
RISQUES (SDR)
Partenaire du PMI
Exemple de SDR
229
FAANALYSE DE LA CAUSE
RACINE (RCA)
 L’analyse de la cause racine (RCA : Root Cause Analysis) peut aider à

l’identification de la cause racine d’un risque. Ainsi, la réponse au risque
concernera la cause racine.
Partenaire du PMI
 La méthode des 5 pourquoi peut être utilisée.
Cause 5
Risque
Cause 1 Cause 2 Cause 3 Cause 4 Cause
Racine
230
 les risques peuvent être identifiés suite à la revue des documents :

ANALYSE
DOCUMENTAIRE
 Contrats et accords,
 Contraintes et hypothèses du projet,
 Documentation technique du projet,
 Document des hypothèses et des contraintes,

Partenaire du PMI
 Plan de management de la qualité,
 WBS et la liste des activités,
 Plan de management des ressources humaines,
 Budget du projet,
 Registre des parties prenantes,
 Échéancier…
231
CHEKLIST DES RISQUES
 Le Chef de projet peut utiliser des Checklists des risques pour accélérer
l’identification des risques.
Partenaire du PMI
 Les checklists des risques peuvent être :
 Internes à l’entreprise (actif organisationnel),
 Externes suite à une acquisition (risques du secteur).
232
 Le livrable par excellence de ce processus est le registre des risques.

 Le registre des risques :
Partenaire du PMI  Liste des risques identifiés,
 Incorpore les résultats des autres processus de gestion des risques au fur et à mesure de
leur exécution.
233
Le registre des risques.

 Exercice : Proposer une structure pour le registre des risques.
Partenaire du PMI
234
03 Effectuer l’analyse qualitative des risques
 Ce processus consiste à hiérarchiser les risques individuels du projet pour analyse et actions
ultérieures en évaluant leur probabilité d’occurrence et leur impact et autres caractéristiques.
 L’analyse est dite qualitative car elle cote la probabilité et l’impact sur une échelle qualitative
Partenaire du PMI (exemple : Haut, Moyen, Faible).
 C’est une analyse subjective mais facile à utiliser comparativement à l'analyse quantitative des
risques.
 L’objectif est de faire un premier tri sur le registre des risques pour ressortir les risques pouvant faire
l’objet d’une évaluation poussée (analyse quantitative).
235
 Les risques sont cotés selon la criticité = Probabilité * Impact
 En fonction de la criticité, et en utilisant la matrice Probabilité / Impact, le risque est positionné dans
une zone donnée (Rouge, Orange, Jaune, Verte).
Partenaire du PMI
 Les risques situés dans la zone verte sont considérés faibles et quitteront le registre des risques pour
rejoindre un autre document appelé la liste de veille (Watchdog List).
 Le registre des risques est trié et ne contient que les risques à traiter. Il est à la version Short List.
236
Définition de la probabilité et
de l’impact.
Partenaire du PMI
Matrice Probabilité/Impact.
237
04 Effectuer l’analyse quantitative des risques
 Consiste à chiffrer l’effet combiné des risques individuels identifiés du projet et des autres sources
d’incertitude sur l’ensemble des objectifs du projet.
 Analyser numériquement les effets des risques identifiés sur l’ensemble des objectifs du projet.
Partenaire du PMI
 Cela concerne les risques ayant été classés prioritaires par « Effectuer l’analyse qualitative des
risques ».
 Ce processus n’est pas toujours requis pour élaborer les réponses efficaces aux risques.
238
 Quelques outils de l’analyse quantitative des risques.
Simulation
Partenaire du PMI Analyse de sensibilité
Diagramme d’influence
Analyse par arbre de décision et EMV
239
Simulation
Partenaire du PMI
 Utilise une méthode et un logiciel de
simulation. La méthode la plus utilisée
et Monte Carlo. Elle simule les effets
des risques.
240
Analyse de sensibilité
 Une analyse de sensibilité est une analyse permettant de comprendre comment des fluctuations de
facteurs choisis influeront sur les objectifs globaux du projet (Coût, délais…).
Category Machine 1 Machine 2

Widgets sold
Partenaire du PMI  Comment varie l’EMV de la décision suite à une variation de la variable d’entrée
Price per Widget
‘Error rate’ de 5%, de 10% ?
Gross revenue
Cost per Widget
 Comment varie l’EMV de la décision suite à une variation de la variable d’entrée
Manufacturing Cost
‘Cost of equipment’ de 5%, de 10% ?
Error rate
Number of errors
 L’analyse de sensibilité permet l’étude de la variabilité de la variable de sortie en
Cost per error
fonction des changements potentiels de la variable d’entrée.
Total cost of errors
Cost of equipement
 Un x peut varier énormément mais avoir peu d'effet sur y.
Net income
Probability
EMV  Un x peut varier peu , mais y peut y être très sensible.
EMV of Decision ?? ??
241
Analyse de sensibilité via le diagramme Tornado
 Le diagramme Tornado est un affichage de la

sensibilité qui présente le coefficient de
corrélation calculé pour chaque élément du
modèle d'analyse quantitative des risques
Partenaire du PMI
pouvant influencer le résultat du projet
utilisé.
 Il donne un coefficient de corrélation de

chaque risque individuel du projet.
242
Analyse de sensibilité via le diagramme Tornado
Mode opératoire :
1. Identifier les Xi
2. Pour chaque Xi, estimer les valeurs : L, B, H

Partenaire du PMI
3. Modéliser l’équation Y=F(X)
4. Calculer Ybase
5. Calculer les YiL,YiH
6. Calculer Swing
7. Tracer le diagramme Tornado
243
Diagramme d’influence
 Il représente un ensemble de paramètres liées entre eux. Si un paramètre est à risques, l’ensembles
des éléments qui l’influencent sont évalués par une méthode d’analyse quantitative.
Partenaire du PMI
244
 Si vous comparez les EMV de

différentes alternatives, choix ou
Partenaire du PMI conditions, vous créez un arbre de
décision.
 Dans ce cas, la valeur monétaire

attendue (EMV : Expected Monetary
Value) permet le choix du projet ou
du scénario rentable.
245
Exercice 1 :
o Le projet A a une probabilité de :
 20 % d’avoir un profit 100.000£
 80% de 200.000£
Partenaire du PMI
o Le projet B a une probabilité de :
 15% d’avoir un profit de 100.000£
 35% de 150.000£
 50% de 300.000£
o Elaborer l’arbre de décision des deux projets.
o Quelles sont les valeurs monétaires attendues et quel projet recommanderiez-vous ?

246
Exercice 2 :
o Le projet possède les caractéristiques suivantes :
 Investissement initial = 8000 $

Partenaire du PMI
 Une chance de 25% d’avoir un résultat possible de 5000 $
 Une chance de 25% d’avoir un résultat possible de 10.000 $
 Une chance de 50% d’avoir un résultat possible de 20.000 $
o Calculer l’EMV du projet.
o Effectuer une analyse coût-bénéfice (calcul d’un pourcentage) pour accepter ou rejeter ce projet.
247
Défauts Probabilité
Exercice 3 :
0 30%
Un fabricant de widgets produit des conceptions

1 40%
de widgets personnalisés au coût de 15 $ par
2 20%
widget et produit 1 000 widgets par exécution.
3 10%
Partenaire du PMI
Trente pour cent du temps, les widgets sont
5 5%
parfaits. Le reste du temps, il y a quelques

10 1%
défauts, indiqués dans le tableau ci-dessous.
Le coût de réparation de chaque défaut est de

200 $.
Quel est le coût EMV pour 10 000 widgets si vous

avez également 50 000 $ de coûts fixes.
248
05 Planifier les réponses aux risques
 Développer des options, sélectionner des stratégies et convenir d’actions visant à gérer l’exposition
au risque global du projet mais aussi à traiter chaque risque individuel du projet.
Activités à mettre en place
1 STRATÉGIE DES RISQUES POSITIFS
2 STRATÉGIE DES RISQUES NÉGATIFS
Partenaire du PMI
3 ACCEPTATION DU RISQUE RÉSIDUEL
4 PLAN DE TRAITEMENT DES RISQUES
5 NIVEAUX DE MITIGATION
6 RACI
AUTRES OUTILS À UTILISER PAR LE

7
CHEF DE PROJET
249
 Développer des options, sélectionner des stratégies et convenir d’actions visant à gérer l’exposition
au risque global du projet mais aussi à traiter chaque risque individuel du projet.

Partenaire du PMI
6 RACI

7
CHEF DE PROJET
250
 Le Chef de projet doit choisir une stratégie appropriée pour chaque risque. Il peut combiner , pour
chaque risque, plusieurs stratégies.
1) Accepter le risque :
Ne déployer aucune mesures de sécurité.
Activités à mettre en place Cas de conséquences faibles.
2) Eviter le risque :
Cas de conséquences importantes. Permet d’avoir un risque nul. Répond à l’exigence zéro risque.
Pas souvent utilisé (# prise de risque).
Partenaire du PMI 3) Transférer le risque :
Moyens, expertise, temps, conséquences - transférer le risque.
Souscription d’une assurance ou sous-traitance.
4) Réduire le risque :
5 NIVEAUX DE MITIGATION Traitement souvent sélectionné.
Mettre en place les mesures techniques et organisationnelles permettant de réduire le risque à un
6 RACI niveau acceptable.
AUTRES OUTILS À UTILISER PAR LE 4) Escalader le risque :

7
CHEF DE PROJET Sont en dehors du périmètre ou dépasse l’autorité du CP.
Escaladés à la gestion du programme et de portefeuille.
251
Partenaire du PMI
Votre projet …………? …………? …………? …………?
252
 Attention aux risques résiduels et aux risques secondaires.
 Il faut absolument accepter les risques résiduels (Risk Owners) et traiter les risques secondaires.

Partenaire du PMI
6 RACI

7
CHEF DE PROJET
253
1 Risque inhérent 3 Risques résiduels
2 Contrôles mis en place
Partenaire du PMI
4 Risques secondaires
254
 La stratégie de traitement du risque est déclinée en plan de traitement des risques.
Activités à mettre en place PTR

• Intitulé du risque
• Description du risque
Partenaire du PMI 3 ACCEPTATION DU RISQUE RÉSIDUEL
• Stratégie de traitement
• Activités de traitement
• RACI
6 RACI
• Echéances de traitement
7
CHEF DE PROJET • Ressources à mobiliser
255
 Pour les risques critiques, plusieurs niveaux de protection sont envisageable combinant des actions
préventives et des action correctives.
1 STRATÉGIE DES RISQUES POSITIFS Action Action Fallback

préventive corrective Plan
Partenaire du PMI
Action déployée Action déployée pour Action déployée au cas où
pour empêcher la atténuer l’impact du risque l’action corrective ne
6 RACI
concrétisation du une fois ce dernier est permet pas d’avoir un risque
AUTRES OUTILS À UTILISER PAR LE risque. matérialisée. résiduel acceptable.
7
CHEF DE PROJET
Sécurité en profondeur (Security in depth)
256
 Le Chef de projet doit collaborer avec les propriétaires des risques pour planifier les réponses aux
risques.

Chef de projet
2 STRATÉGIE DES RISQUES NÉGATIFS Risk Owners

Partenaire du PMI
4 PLAN DE TRAITEMENT DES RISQUES Surveillant

6 RACI Exécuteur
7
CHEF DE PROJET
Autres parties prenantes
257
 Le chef de projet peut utiliser les outils ci-dessous pour planifier les réponses aux risques.

FACILITATION DES ANALYSE
ANALYSE ALTERNATIVE
ATELIERS COÛT-BÉNÉFICE
Partenaire du PMI 3 ACCEPTATION DU RISQUE RÉSIDUEL
ANALYSE FACTEURS
6 RACI ACTIF
DÉCISIONNELLE ENVIRONNEMENTAUX DE
ORGANISATIONNEL
MULTICRITÈRE. L’ORGANISATION
7
CHEF DE PROJET
258
QUIZ
QUIZ
Partenaire du PMI
259
QUIZ
1) Que sont les palliatifs en management de projet ?
a) Sont identiques à refaire le travail
b) Sont des stratégies alternatives
c) Sont des réponses non planifiées aux risques qui n’ont pas été identifiés ou qui ont été acceptés
d) Sont des activités réalisées en concordance avec les plans de secours applicables
2) Vous êtes le chef du projet ABC. À mi chemin un composant clé du projet a été volé. Ceci n’était pas prévu. L’équipe s’est réunie après l’événement et s’est arrangée
pour faire le produit sans le composant volé. Ceci est un exemple de
a) Réduction des risques
b) Transfert de risque
Partenaire du PMI
c) Palliatif
d) Acceptation passive des conséquences
3) Une organisation est certifiée sur un standard environnemental rigoureux et l’utilise en tant qu’élément différentiateur avec ses concurrents. L’identification d’une
alternative durant la planification du contenu par rapport à un projet particulier a montré une approche expéditive pour atteindre le résultat du projet, mais cela engendre
le risque d’une contamination de l’environnement. L’équipe évalue que la probabilité de ce risque est très basse. Que devrait faire l’équipe projet ?
a) Mettre de coté l’approche alternative
b) Travailler sur un plan de réduction
c) Se procurer une assurance contre le risque
d) Prendre toutes les précautions pour éviter le risque

260
QUIZ
4) Vous venez juste de changer de compagnie et votre nouvelle organisation vous a demandé de développer un processus de management de projet. Vous en avez
développé un dans votre précédente compagnie et vous avez une copie officieuse. Dans ce cas, vous devez
a) Utiliser la copie officieuse comme la base principale de la nouvelle méthodologie
b) Utiliser votre connaissance pour élaborer la méthodologie demandée
c) Demander à votre nouveau manager un conseil sur l’utilisation de la copie officieuse comme modèle
d) Dire à votre manager que vous ne pouvez pas développer cette nouvelle méthodologie du fait que vous avez fait un travail similaire durant votre post précèdent
5) Lors de l'élaboration de votre plan de gestion des risques, vous décidez également de créer un plan d'urgence. Quelle est la principale raison de la création d'un tel plan ?
a) Risques inconnus qui ne peuvent pas être gérés de manière proactive.

Partenaire du PMI
b) Pour faire face à des risques connus avec une grande incertitude sur la probabilité d'occurrence.
c) Risques inconnus qui ont été identifiés dans le rapport de plan de gestion des risques
d) Risques connus qui, s'ils se produisent, peuvent avoir une incidence plus importante que prévu et un impact sur votre projet.
6) Comment s'appelle la volonté d'accepter divers degrés de risque ?
a) Tolérance au risque
b) Acceptation des risques
c) Planification des risques
d) Analyse des risques
261
QUIZ
7) Quand commencer la gestion des risques dans un projet ?
a) Lorsque vous terminez la surveillance et le contrôle.
b) Une fois que la planification du projet a commencé.
c) Une fois que l'exécution du projet a commencé.
d) Dès qu'un projet est initié ou conçu.
8) Dans le cadre de votre planification de la gestion des risques, vous élaborez un diagramme montrant la hiérarchie des risques du projet classés par catégorie et sous-
catégorie de risque. Qu'est-ce que ce diagramme communément appelé?
a) Registre d'évaluation des risques

Partenaire du PMI
b) Structure de découpage des risques
c) Matrice de probabilité et d'impact
d) Registre des risques
9) Votre équipe utilise votre registre des risques pour classer les risques par ordre de priorité en évaluant leur probabilité d'occurrence et leur impact. Il s’agir de :
a) Planifier la gestion des risques
b) Effectuer une analyse quantitative des risques
c) Identifier les risques
d) Effectuer une analyse qualitative des risques
262
QUIZ
10) Vous avez décidé de souscrire une assurance sur votre projet pour couvrir vos projets financièrement si un risque survient. Ceci est un exemple de quel type de
réponse au risque ?
a) Transfert
b) Atténuation
c) Partage
d) Évitement
11) La personne responsable du risque s’appelle:
a) Exécuteur du risque
b) Chef de projet
Partenaire du PMI
c) Propriétaire du risques
d) SME (Subject Mater Expert)
12) Le risque résiduel doit être accepté par:
a) Le Chef de projet
b) Le propriétaire du risque
c) Le sponsor
d) La direction générale
263
CHAPITRE-13
PLANIFIER LA QUALITÉ DU PROJET

Définition de la qualité
 La qualité est différente de la classe.
Selon la norme ISO 9001:

« la qualité est l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques à
Partenaire du PMI satisfaire des exigences »
265
Planification de la qualité du projet
 Les principes de la qualité adoptés par l’ISO restent valables dans le contexte du projet.
Partenaire du PMI
266
Roue de Deming : Amélioration continue
 Concept décrit en 1951 par William Edwards Deming.
 Incarne le principe de l’amélioration continue : Kaizen.
 Concerne tous les niveaux de l’Organisation: production, stratégie, politique …
Partenaire du PMI
PDCA
267
Masaaki Imai
Partenaire du PMI

 institutionnaliser
268
Masaaki Imai

Partenaire du PMI
 Weekly Kaizen Meeting Kaizen Board

Types de Problème Cause (5M) Actions Responsable Destinataire Planning Priorité
MUDA d’amélioratio Action du Rapport
n continue
269
Roue de Deming
 Adapté au entreprises stables et matures.
 Affecte quelques activités d’un flux de valeur.
KAIZEN
Partenaire du PMI
KAIKAKU
 Utilisé pour des entreprises en cas de fusion/fusion-absorption,

pression de réduction des coûts, nouvelle opportunité majeure.
270
Roue de Deming
Partenaire du PMI
271
Histoire de la qualité
01
Partenaire du PMI 02 04
03
272
6 Samouraïs de la qualité
Partenaire du PMI
273
La qualité en management de projet
 En management de projet, la qualité signifie livrer précisément ce qui a été convenu.
 On atteint l’objectif qualité quand un projet est :
 livré dans les délais,
 Dans le budget,
Partenaire du PMI
 Et que les exigences du projet sont satisfaites.
274
Planifier la qualité du projet
 La planification de la qualité porte sur deux aspects : le contrôle qualité et l’assurance qualité.
Les activités du contrôle qualité

-Plan du contrôle qualité-
Partenaire du PMI
Les activités d’assurance qualité.

-Plan d’assurance qualité-
275
Le contrôle qualité
 Le contrôle qualité porte sur la vérification des livrables du projet.
 Les livrables du projet sont contrôlés aux regards des exigences qualité, et ce pour écarter les pièces
défectueuses.
Partenaire du PMI
 Les mesures du contrôle qualité sont enregistrées. Le calcul statistique permet de fournir la preuve
des causes éventuelles des défaillances.
La surveillance de résultat spécifiques du projet pour déterminer
s’ils sont conformes aux normes qualité correspondantes.
276
Le contrôle qualité
La philosophie des données actionnables :
Partenaire du PMI
 Pas d’inspection sans enregistrement,
 Pas d’enregistrement sans analyse,
 Pas d’analyse sans action »
W. Edwards Deming
277
Les outils du contrôle qualité
OUTILS DE MODÉLISATION DES

2
1 PROCESSUS
 La modélisation des processus de fabrication est un prérequis au contrôle
2 COÛT DE LA QUALITÉ
qualité.
3 FICHES DU CONTRÔLE
RELEVÉ D’OBSERVATION  Elle permet de comprendre le processus et d’y placer les différents
4
DIAGRAMME DE CONTRÔLE contrôles ainsi que le repérage des métriques qualité.

5
Partenaire du PMI
6 DIAGRAMME D'ISHIKAWA
 Ici, on détermine l’équation Y = F(X)
7 HISTOGRAMME
8 DIAGRAMME DE CORRÉLATION  L’approche axée sur les risques est utilisée lors de la définition des
9 DoE contrôles et des métriques qualité.
10 ANALYSE DE PARETO
INSPECTION  SIPOC et le logigramme sont utilisés pour modéliser un processus.

11
278

2
1 PROCESSUS
4 RELEVÉ D’OBSERVATION
DIAGRAMME DE CONTRÔLE
5
Partenaire du PMI
7 HISTOGRAMME
8 DIAGRAMME DE CORRÉLATION
9 DoE
INSPECTION
11
279

2
1 PROCESSUS
5
Partenaire du PMI
7 HISTOGRAMME
9 DoE
INSPECTION
11
280

2
1 PROCESSUS  L’analyse du processus permet l’identification :
 Des métriques qualité (CTQ = Critical To Quality),
 Des endroits dans le processus où des contrôles qualité doivent être
installés.
5
Partenaire du PMI
7 HISTOGRAMME
9 DoE
INSPECTION
11
281

2
1 PROCESSUS  Le Chef de projet doit calculer le coût de la qualité (COQ) afin de
2 COÛT DE LA QUALITÉ justifier les activités du contrôle qualité (prévention et évaluation).
5
Partenaire du PMI
7 HISTOGRAMME
9 DoE
INSPECTION
11
282

2
1 PROCESSUS  Il s’agit de la documentation du mode opératoires des différents contrôle
2 COÛT DE LA QUALITÉ à effectuer.
 le chef de projet et l’équipe qualité s’accordent sur les moyens et les
techniques pour tester et inspecter les livrables du projet. Ces tests
5
Partenaire du PMI diffèrent d’un secteur à l’autre. Pour l’informatique, on peut citer :
 Revue de code (tests statiques)
HISTOGRAMME
7  Tests unitaires
8 DIAGRAMME DE CORRÉLATION  Tests d’intégration
9 DoE  Tests fonctionnelles
10 ANALYSE DE PARETO  Tests de capacité

INSPECTION  UAT
11
 Smoke Tests
283

2
1 PROCESSUS  La mesure des métriques qualité est effectuée et les résultats sont
2 COÛT DE LA QUALITÉ reportés par un graphique.
5
Partenaire du PMI
7 HISTOGRAMME
9 DoE
INSPECTION
11
284

2
1 PROCESSUS
 Il permet de vérifier si un processus ou un livrable est sous contrôle.
5
Partenaire du PMI
7 HISTOGRAMME
9 DoE
INSPECTION
11
285

2
1 PROCESSUS
 La variabilité est l’ennemi de la qualité.
 Lorsqu’un ingénieur vient de fabriquer un produit qui donne entière

satisfaction, son rêve serait de pouvoir le cloner à l’identique afin que
chaque produit conserve les mêmes qualités.
5
Partenaire du PMI
6 DIAGRAMME D'ISHIKAWA  Toutefois, une variabilité zéro n’existe nulle part. la qualité cherche à
maîtriser cette variabilité en la ramenant à une zone acceptable.
7 HISTOGRAMME
Causes spéciales du processus

9 DoE
11
INSPECTION Causes communes du processus
286

2
1 PROCESSUS
 La qualité vise précision et justesse : réduire la variabilité
5
Partenaire du PMI
7 HISTOGRAMME
9 DoE
INSPECTION
11
287

2
1 PROCESSUS
 Un processus mature est à la fois capable et performant.
 La capabilité concerne la dispersion à court terme.
4 RELEVÉ D’OBSERVATION  La performance concerne la dispersion à long terme.

5
Partenaire du PMI
 La capabilité est mesurée par : cp, cpk et cpm
HISTOGRAMME
 La performance est mesurée par : pp, ppk et ppm
7
9 DoE
INSPECTION
11
288

2
1 PROCESSUS
 La capabilité :
 la dispersion (définie comme étant l’intervalle ±3σ) sera faible devant
l’intervalle de tolérance
 La capabilité est la capacité du processus à respecter les spécification
5
Partenaire du PMI
6 DIAGRAMME D'ISHIKAWA  Plus grand ce nombre, plus capable est le processus
7 HISTOGRAMME
9 DoE
Six sigma table sur Cp>2
INSPECTION
11
289

2
1 PROCESSUS
 Dans le cas d’un décentrage, l’indice cpk est utilisé.
 Cpk se dégrade avec l’augmentation des pièces non-conformes.

5
Partenaire du PMI
7 HISTOGRAMME
9 DoE
INSPECTION
11
Six sigma table sur Cpk>1,7
290

2
1 PROCESSUS
 Cpm renseigne sur la perte financière.
 Cpm se dégrade avec l’augmentation du coût de la non qualité.

5
Partenaire du PMI
7 HISTOGRAMME
Six sigma table sur Cpm>1,11
9 DoE
INSPECTION
11
291

2
1 PROCESSUS
 La performance :
 Les indicateurs Pp, Ppk sont des indicateurs de performance calculés
à partir de la dispersion long terme.
 On considère généralement un procédé performant sur le long
5
Partenaire du PMI
terme si Ppk > 1,33
7 HISTOGRAMME
9 DoE
INSPECTION
11
292

2
1 PROCESSUS
 Il aide l’équipe qualité à trouver les causes racine des défaillances
constatées.
5
Partenaire du PMI
7 HISTOGRAMME
9 DoE
INSPECTION
11
293

2
1 PROCESSUS
 L’équipe qualité utilise l’analyse de la cause racine (RCA) lors de
l’identification des causes des défaillances.
5
Partenaire du PMI
7 HISTOGRAMME
9 DoE
INSPECTION
11
294

2
1 PROCESSUS
 Visualise la fréquence des défaillance. Il permet de décider la loi
statistique régissant la défaillance.
5
Partenaire du PMI
7 HISTOGRAMME
9 DoE
INSPECTION
11
295

2
1 PROCESSUS  Il détermine les X qui influencent le plus Y.
 C’est un graphique montrant la corrélation entre deux variables.
5
Partenaire du PMI
6 DIAGRAMME D'ISHIKAWA  Le coefficient R carré
7 HISTOGRAMME donne une idée sur le

pourcentage de l’influence
de Y par X.
9 DoE
INSPECTION
11
296

2
1 PROCESSUS
 Technique statistique permettant d’identifier les X influençant le plus les
Y.
RELEVÉ D’OBSERVATION
4  À la différence du diagramme de corrélation, DoE fait varier les X et
Partenaire du PMI
5 calcule Y.
7 HISTOGRAMME
9 DoE
INSPECTION
11
297

2
1 PROCESSUS
 Elle se base sur la loi 20/80 : 20% des sources causent 80% des problèmes.
3 FICHES DU CONTRÔLE  Les étapes de l’analyse de Pareto sont comme suit :
4  Classer les Défauts par ordre décroissant de Fréquence
5
Partenaire du PMI  Calculer le %
 Calculer le % cumulé
7 HISTOGRAMME
 Tracer la ligne de 80 %
9 DoE
 Considérer les défaut au dessus.
INSPECTION
11
298

2
1 PROCESSUS
 Exercice. Quels sont les défauts à considérer ?
Défauts Nb de défauts Fréquence % cumulé
Pièce centrale 89
4
défaillante
Partenaire du PMI
5 Alimentation 29
Pièce A 16
7 HISTOGRAMME
DIAGRAMME DE CORRÉLATION
Pièce B 5
8
Pièce C 3
9 DoE
Total
INSPECTION
11
299

2
1 PROCESSUS
 L’inspection consiste à examiner un produit et voir s’il est conforme aux
standards documentés (critères d’acceptation).
RELEVÉ D’OBSERVATION  L’inspection concerne le livrable final aussi bien que les livrables
4
DIAGRAMME DE CONTRÔLE intermédiaires.

5
Partenaire du PMI
 Il vaut mieux commencer le contrôle qualité dès la conception (Quality
7 HISTOGRAMME
By Design), et faire appel à une revue par les pairs (Pairing).
9 DoE  Dans le cas d’une production en série, l’échantillonnage statistique est
10 ANALYSE DE PARETO utilisé. Il consiste à sélectionner une partie de la population étudiée pour
INSPECTION analyse et inspection. Le type ainsi que la taille de l’échantillon doivent

11
être déterminés lors du processus Planifier la gestion de la qualité.
300
L’assurance qualité
 Auditer les exigences de qualité et les résultats du contrôle qualité de façons à s’assurer que le projet
utilise les normes et le dispositif de la qualité.
Partenaire du PMI
C’est l’application d’activités planifiées et systématiques afin
d’assurer que le projet utilise tous les processus nécessaires
pour répondre aux exigences.
301
Les outils de l’assurance qualité
 L’audit qualité par rapport au référentiel qualité adopté et adapté par le Chef de projet.
Partenaire du PMI
 Conseil qualité par rapport au référentiel qualité adopté et adapté par le Chef de projet.
 Il vaux mieux que l’assurance qualité ne soit pas rattachée hiérarchiquement au Chef de projet.
302
QUIZ
QUIZ
Partenaire du PMI
303
QUIZ
1) Deux chefs de projet argumentent sur à quel moment du cycle de vie du projet, est-ce que les activités d’assurance qualité doivent être réalisées
a) tout au long du projet
b) Durant la réalisation
c) À la fin de chaque projet
d) Chaque fois qu’un problème qualité survient
2) Qu’est ce qui selon PMBOK décrit une catégorie ou rang utilisé pour distinguer les articles ayant le même usage fonctionnel, mais soumis à des exigences de qualité
différentes
a) la classe
Partenaire du PMI
b) La qualité
c) La conception de flux
d) L’étalonnage
3) Les standards gouvernementaux ou industriels sont des exemples de:
a) Contraintes projet
b) Actif organisationnel
c) Méthodologie de gestion de projet
d) Facteurs environnementaux de l’entreprise
304
QUIZ
4) Après avoir étudié les processus de travail dans un projet, une équipe d’audit qualité a reporté au chef de projet que des standards qualité inadéquats ont été utilisés par le
projet, ce qui pourrait conduire à de la reprise. Quel est l’objectif du chef de projet quand il a initié cette étude ?
a) Contrôle qualité
b) Planification de la qualité
c) Vérifier la conformité aux processus
d) Assurance qualité
5) Un plan d’expérience
a) Identifie quelles variables ont le plus d’influence sur le résultat de la qualité
Partenaire du PMI b) Identifie quelles variables ont le moins d’influence sur le résultat de la qualité
c) Détermine quel est le résultat de la qualité
d) Est une méthode de recherche et développement
6) Shewhart et Deming sont célèbres pour quel cycle ?
a) Conception-Développement-Réalisation-Clôture
b) Planifier-Réaliser-Vérifier-Agir
c) Observation-Différentiation-Organisation-Production
d) Démarrage-Planification-Réalisation-Surveillance et maitrise- Clôture
305
QUIZ
7) Le groupe de processus qui doit fournir un retour pour la mise en œuvre des actions correctives ou préventives est
a) Planification
b) Exécution
c) Surveillance et maitrise
d) Mise en œuvre
8) La référence de base de la qualité est une sortie de
a) Gérer la qualité
b) budgétisation
c) Planification la gestion de la qualité

Partenaire du PMI
d) Élaboration de l’échéancier
9) Dans quel cas l’assurance qualité est-elle partie intégrante du plan de projet ?
a) pour certains projets complexes
b) Dans tous les cas, quel que soit le projet
c) Pour les projets dont le coût dépasse 10% du chiffre d’affaires
d) Si elle est assuré par l’équipe de pilotage du projet
306
QUIZ
10) Quand faut-il définir les exigences de qualité ?
a) pendant les revues de qualité
b) Pendant la planification du projet
c) Pendant les revues de projet
d) Lors de la recette du projet
11) Un indicateur de qualité montre de résultats insuffisants. Le chef de projet doit:
a) Informer le client
b) Changer les spécifications

Partenaire du PMI
c) Laisser l’équipe de projet choisir une autre variante
d) Chercher les causes et définir les actions correctives
12) Qu’est ce qui n’est pas une caractéristique d’une action préventive ?
a) elle est mise en place pour éviter des écarts éventuels
b) Est mise en œuvre à tout moment dans le projet
c) Traite des écarts réels
d) Est décidée pour empêcher que le même problème ne se reproduise dans le projet
307
QUIZ
13) Qu’est ce qui est une entrée à la planification de la qualité ?
a) l’énoncé du contenu du projet
b) Les listes de contrôle qualité
c) Les métriques qualité
d) Le coût de la non qualité
14) Qu’est ce qui n’est pas une sortie du processus de planification de la qualité ?
a) La référence de base de la qualité

Partenaire du PMI
d) Les actions préventives recommandées
15) Vous êtes en train de déterminer les exigences qualité pour un projet multinational. Qu’est ce qui doit vous préoccuper le plus ?
a) comment mesurer le coût de la qualité
b) La différence entre les standards nationaux
c) Le attentes du client
d) Les relations avec les hauts responsables
308
QUIZ
16) Vous êtes en train d’utiliser le diagramme de cause à effet (Ishikawa) pour trouver les causes véritables à un problème en explorant toutes les causes possibles. Quel
processus qualité êtes vous en train de mettre en œuvre ?
a) l’assurance qualité
b) La planification de la qualité
c) Le contrôle qualité
d) L’audit
17) Dans quel cas l’assurance qualité est-elle partie intégrante du plan de projet ?
a) pour certains projets complexes
Partenaire du PMI b) Dans tous les cas, quel que soit le projet
c) Pour les projets dont le coût dépasse 10% du chiffre d’affaires
d) Si elle est assuré par l’équipe de pilotage du projet
18) Quand faut-il définir les exigences de qualité ?
a) pendant les revues de qualité
b) Pendant la planification du projet
c) Pendant les revues de projet
d) Lors de la recette du projet
309
QUIZ
19) Qu’est ce qui n’est pas une caractéristique d’une action préventive ?
a) elle est mise en place pour éviter des écarts éventuels
b) Est mise en œuvre à tout moment dans le projet
c) Traite des écarts réels
d) Est décidée pour empêcher que le même problème ne se reproduise dans le projet
20) Qu’est ce qui est une entrée à la planification de la qualité ?
a) l’énoncé du contenu du projet

Partenaire du PMI c) Les métriques qualité
d) Le coût de la non qualité
21) Qu’est ce qui n’est pas une sortie du processus de planification de la qualité ?
a) La référence de base de la qualité
d) Les actions préventives recommandées
310
QUIZ
22) Vous êtes en train de déterminer les exigences qualité pour un projet multinational. Qu’est ce qui doit vous préoccuper le plus ?
a) comment mesurer le coût de la qualité
b) La différence entre les standards nationaux
c) Le attentes du client
d) Les relations avec les hauts responsables
Partenaire du PMI
311
CHAPITRE-14
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

DU PROJET
Capital humain
 Le capital humain est au cœur de la performance de l’entreprise.
Partenaire du PMI
313
Transformez vos groupes en équipes.
 L’objectif de la gestion des ressources humaines est de doter le projet par une équipe hautement
performante et capable de travailler pour atteindre les objectifs du projet.
 Une équipe est totalement différente d’un groupe.
 Une équipe hautement performante se caractérise par :

 Haut niveau de compétence,
 Travail collaboratif,
Partenaire du PMI
 Redevabilité partagée,
 Compréhension partagée,
 Climat de confiance,
 Communication directe ouverte et efficace (Adhocratie).
 Adaptabilité,
 Autonomisation (Holacratie)
 Résilience,
 Reconnaissance.
314
Tout commence par le Chef de projet
 Le Chef de projet doit être à la fois un manager est un Leader.
« Managers are people who do things right while leaders are

people who do the right things»
Warren Bennis
‘Servant Leadership’
Partenaire du PMI
De trait
D’événements
Quelques types du leadership
Transactionnel
Transformationnel (crédibilité)
315
Leadership versus Management
Partenaire du PMI
316
Leadership versus Management
Partenaire du PMI
317
Adoptez le leadership situationnel
 L’équipe projet adapte son style de leadership en fonction de la situation.
 Les modèles du Leadership situationnel décrivent ce concept.
Partenaire du PMI
 Parmi ces modèles, on peut citer :
 Le modèle du leadership situationnel de Ken Blanchard,
 Le modèle OSCAR.
318
Adoptez le leadership situationnel (Modèle de Ken Blanchard)
 S1 : Style directif (directing) :  S2 : Style persuasif (coaching) :
 Micro management  Les dirigeants fournissent (vendent) de

l'information et orientent leurs
 Management orienté tâche
subordonnés.
 Dire que faire et comment procéder
 La communication est meilleure que dans
 ‘Telling’
le cas S1 : ‘Selling’
 S3 : Style participatif (supporting) :  S4 : Style délégatif (delegating) :
 Les leaders se concentrent davantage sur  Les leaders transfèrent la plupart des
Partenaire du PMI la relation et moins sur la direction. responsabilités sur le suiveur ou sur un
groupe de subordonnés. Les dirigeants
 Le leader travaille avec l'équipe et il
gardent toujours un œil sur les progrès,
partage ses responsabilités décisionnelles.
mais ils sont moins impliqués dans les
décisions
NM1
NM2 NM3
NM4
 Le développement d’un collaborateur est mesuré par deux
Faible à une Compétence
Faible Compétence variables : la compétence (capacité et connaissance) et
certaine Moyenne à
compétence élevée
compétence élevée
------------------ ------------------ l’implication (motivation et confiance).
------------------ ------------------
Faible Engagement
Engagement Engagement
engagement élevé
faible variable  À mesure que le compétence et l’implication (engagement) du
collaborateur évoluent, le style du leadership passe de S1 à S2 à
Développement Développé S3 à S4.
319
Les processus de la planification des ressources humaines du projet
01 Planifier la gestion des ressources humaines du projet
02 Obtenir les ressources humaines du projet
Partenaire du PMI
03 Développer l’équipe projet
04 Gérer l’équipe projet
Les processus de la planification des ressources humaines.
320
 Ce processus consiste à définir la méthode d’estimation, d’obtention, de gestion et d’utilisation des

ressources humaines et matérielles du projet.
 C’est en quelque sorte la procédure décrivant le dispositif de la gestion des ressources humaines du
Partenaire du PMI
projet dans sa totalité.
 Livrable : Plan de gestion des ressources humaines du projet
321
 Contenu indicatif du plan de gestion des ressources humaines du projet :

 Identification et estimation des ressources,
 Méthode d’obtention des ressources,
 Rôles et responsabilités dans le projet,
 Organigramme du projet avec les description des postes,
Partenaire du PMI
 Cycle de vie de gestion d’une ressources de l’équipe: acquisition, développement, désengagement
 Stratégie des formations,
 Méthodes pour développer l’équipe projet,
 Méthodes pour gérer l’équipe projet,
 Plan de motivation et de reconnaissance…
322
 Organigramme du projet : Besoin d’un COPIL de type BUS [Business-User-Supplier]
 Sans oublier le rôle du Assurance projet et l’Autorité des Changements (CCB).
Partenaire du PMI
323
 Estimer les ressources humaines du projet en précisant la quantité, le profil et le niveau de

compétence (senior/junior) des ressources humaines.
 Structurer les ressources humaines en les intégrant à la SDR (Structure de découpage des
ressources).
Partenaire du PMI Par analogie
Paramétrique
Quelques méthodes
d’estimation des ressources
humaines À trois points
Des Delphes
324
 Clarifier les rôles et les responsabilités via les matrices RACI et éviter l’organisation des héros.
Partenaire du PMI
Responsible-Accountable-Consulted-Informed
325
 Recruter les membres de l’équipe.
 Affecter les ressources aux activités via les matrices RACI.
Partenaire du PMI
326
 il convient de négocier les ressources requises. Le Chef de projet mène des négociations avec les :
 Responsables fonctionnelles,
 Autres équipes de management de projet au niveau de l’organisation,
 Organisations et fournisseur externe (Achat de ressources).

Partenaire du PMI
327
 La motivation consiste en un ensemble de forces qui poussent un individu à adopter un

comportement donné.
1 MOTIVATION
Partenaire du PMI  Ce concept relève des facteurs internes (cognitifs) que des
2 DÉVELOPPEMENT D’ESPRIT D’ÉQUIPE facteurs externes (environnementaux) qui incitent un individu
3 FORMATION à s’engager dans une conduite particulière.
4 RÈGLES DE BASE
5 REGROUPEMENT  Le chef de projet doit comprendre comment motiver les
6 CULTURE PROJET parties prenantes du projet.
7 OUTILS D’ÉVALUATION DU PERSONNEL
328
 Les théories classiques de la motivation.
1 MOTIVATION
Partenaire du PMI THÉORIE DES BESOINS DE THÉORIE BI-FACTORIELLE THÉORIE X, THÉORIE Y
MASLOW DE HERZBERG DE MC GREGOR
2 DÉVELOPPEMENT D’ESPRIT D’ÉQUIPE
3 FORMATION
4 RÈGLES DE BASE
5 REGROUPEMENT
THÉORIE DES ATTENTES THÉORIE D’ÉQUITÉ THÉORIE DES OBJECTIFS

6 CULTURE PROJET
DE VROOM D’ADAMS DE LOCKE
329
Théorie des besoins de MASLOW (Abraham Maslow)

 5 catégories de besoins organisées selon une structure
Partenaire du PMI
1 MOTIVATION hiérarchique.
FORMATION
3  Ces besoins ne peuvent être ressentis simultanément mais
4 RÈGLES DE BASE successivement, selon un ordre précis.
5 REGROUPEMENT
6 CULTURE PROJET
330
Théorie des besoins de MASLOW
1 MOTIVATION
Partenaire du PMI
3 FORMATION
4 RÈGLES DE BASE
5 REGROUPEMENT
6 CULTURE PROJET
331
Théorie des besoins de MASLOW

Réalisation de soi
1 MOTIVATION Estime
Partenaire du PMI
2 DÉVELOPPEMENT D’ESPRIT D’ÉQUIPE Appartenance
3 FORMATION
Sécurité
4 RÈGLES DE BASE
5 REGROUPEMENT Physiologique  « Once a need is satisfied, it is no
6 CULTURE PROJET longer a motivator » Abraham

Maslow.
332
Théorie bi-factorielle de HERZBERG

 L’absence des facteurs
Partenaire du PMI
1 MOTIVATION d’hygiène entraine la
2 DÉVELOPPEMENT D’ESPRIT D’ÉQUIPE souffrance.
3 FORMATION
 Ce sont les facteurs de
4 RÈGLES DE BASE
motivation qui peuvent
5 REGROUPEMENT motiver.
6 CULTURE PROJET
333
Théorie X,Théorie Y de MC GREGOR

 Cette théorie présente la motivation des employés telle
Partenaire du PMI
1 MOTIVATION qu’elle est perçue par leurs supérieures.
3 FORMATION
4 RÈGLES DE BASE
5 REGROUPEMENT
6 CULTURE PROJET
334
Théorie X,Théorie Y de MC GREGOR
Partenaire du PMI
335
Théorie des attentes de VROOM (Victor Vroom)

 Elle s’appelle également la théorie VIE.
1 MOTIVATION
Partenaire du PMI
2 DÉVELOPPEMENT D’ESPRIT D’ÉQUIPE  VIE : VALENCE-INSTUMENTALITÉ-EXPECTATION
3 FORMATION
4 RÈGLES DE BASE
5 REGROUPEMENT
6 CULTURE PROJET
336
Théorie des attentes de VROOM

 Expectation : probabilité, aux yeux de l’individu que les
Partenaire du PMI
1 MOTIVATION efforts investis dans l’exécution d’une tâche se traduiront en
2 DÉVELOPPEMENT D’ESPRIT D’ÉQUIPE un niveau donné de rendement.
3 FORMATION
 Instrumentalité : probabilité aux yeux de l’individu que le
4 RÈGLES DE BASE
niveau de rendement atteint se traduira par une juste
5 REGROUPEMENT récompense.
6 CULTURE PROJET
 Valence : valeur accordée par l’individu à chaque
récompense possible.
337
Théorie d’équité d’ADAMS (John Stacey Adams)
1 MOTIVATION
Partenaire du PMI
3 FORMATION
4 RÈGLES DE BASE
5 REGROUPEMENT
6 CULTURE PROJET
338

 Une personne compare sa contribution et ses rétributions à
Partenaire du PMI
1 MOTIVATION celle d’une autre personne (point de repère).
3 FORMATION
 Un état d’iniquité existe au moment ou quelqu’un perçoit
4 RÈGLES DE BASE
que le ratio de sa contribution et de ses rétribution est
REGROUPEMENT
5 inférieure au point de repère.
6 CULTURE PROJET
339

 Ce qui crée une tension chez la personne qui va chercher un
1 MOTIVATION
Partenaire du PMI moyen de la réduire:
 Modifier sa contribution ou ses rétribution (Ratio),
3 FORMATION
 Quitter la situation qui provoque cet état de tension,

4 RÈGLES DE BASE
5 REGROUPEMENT  Forcer l’autre à quitter,
6 CULTURE PROJET  Changer le point de comparaison.
340
Théorie de fixation des objectifs de LOCKE (Edwin A.

Locke)

 Les objectifs peuvent avoir un impact sur le comportement
Partenaire du PMI
1 MOTIVATION au travail et donc améliorer les performances des cadres et
2 DÉVELOPPEMENT D’ESPRIT D’ÉQUIPE des employés.
3 FORMATION
 Les employés participent à leur fixation,
4 RÈGLES DE BASE
 Considèrent avoir les capacités nécessaires pour les accomplir,
5 REGROUPEMENT
 Qu’un feed-back soit mis en place,
6 CULTURE PROJET
 Que des récompenses soient données si les objectifs sont atteints,
 Que les cadres soient informés sur les objectifs et les acceptent.
341
 Consiste à améliorer les compétences des membres de l’équipe projet, leurs interactions
l’environnement global de l’équipe afin d’améliorer la performance globale du projet.

 consiste à mener des activités :
1 MOTIVATION
Partenaire du PMI  Renforçant les relations sociales de l’équipe,
 Et créant un climat de confiance et de travail
3 FORMATION
collaboratif.
4 RÈGLES DE BASE
5 REGROUPEMENT
 On peut le développer par exemple par des activités de Team
6 CULTURE PROJET Building.
342
 Le modèle de Bruce Tuckman (Échelle de Tuckman) aidera le Chef de projet à comprendre la

dynamique de groupe qui se crée au niveau de l’équipe projet.
1 MOTIVATION
Partenaire du PMI
3 FORMATION
4 RÈGLES DE BASE
5 REGROUPEMENT
6 CULTURE PROJET
343
 Le modèle TPM (Team Performance Model) de Drexler et Sibbet aidera le Chef de projet à
comprendre les leviers d’une équipe performante.

 Allan Drexler et David Sibbet ont élaboré un modèle de
Partenaire du PMI
1 MOTIVATION performance de l’équipe composé de sept étapes.
3 FORMATION  Les étapes 1 à 4 décrivent les phases de créations d’une

4 RÈGLES DE BASE équipe projet, tandis que les étapes 5 à 7 traitent la pérennité
REGROUPEMENT de la performance de l’équipe projet.

5
6 CULTURE PROJET
344

 Améliore la compétence des membres de l’équipe.
1 MOTIVATION
Partenaire du PMI
2 DÉVELOPPEMENT D’ESPRIT D’ÉQUIPE  Peut être formelle ou informelle.
3 FORMATION
4 RÈGLES DE BASE  Doit être diversifiée : en présentiel, e-learning, tutorat,
REGROUPEMENT
accompagnement sur terrain, formation action…
5
6 CULTURE PROJET
 Les coûts de la formation sont supportés par le budget du
projet.
345

 Les règles de base sont des instructions documentées et
Partenaire du PMI
1 MOTIVATION affichées (Charte de l’équipe) fixant clairement les
2 DÉVELOPPEMENT D’ESPRIT D’ÉQUIPE comportements souhaités de la part des membres de
3 FORMATION l’équipe projet.
RÈGLES DE BASE
4
 Elles doivent être communiquées très tôt dans le projet avec
5 REGROUPEMENT engagement formel de la part des membres de l’équipe
6 CULTURE PROJET projet.
346

 Consiste à rassembler au même endroit les membres de
Partenaire du PMI
1 MOTIVATION l’équipe projet afin qu’ils développent la capacité de travailler
2 DÉVELOPPEMENT D’ESPRIT D’ÉQUIPE ensemble.
3 FORMATION
4 RÈGLES DE BASE  Le regroupement a les avantages suivants :

REGROUPEMENT
5  Développer le sentiment d’appartenance au projet,
6 CULTURE PROJET
 Développer la capacité de travailler ensemble,
 Facilité l’échange et la communication.
347

 Chaque équipe projet développe sa propre culture d’équipe.
1 MOTIVATION
Partenaire du PMI
2 DÉVELOPPEMENT D’ESPRIT D’ÉQUIPE  Cette culture peut être établie délibérément en définissant
3 FORMATION les normes, ou d’une manière informelle par les actions et les
4 RÈGLES DE BASE comportements manifestés par les membres de l’équipe
REGROUPEMENT projet.
5
6 CULTURE PROJET
 La culture de l’équipe projet fait partie de la culture de
l’entreprise.
348
 Le Chef de projet doit faire la promotion d’une culture de l’équipe projet axée sur les points suivants:
Partenaire du PMI
349
 Le Chef de projet doit faire la promotion d’une culture de l’équipe projet axée sur les points suivants:
Partenaire du PMI
350
Partenaire du PMI
 S’agit-il d’une culture d’équipe projet appropriée ?
 Solution : appliquer le principe de
« Disagree & Commit »
351
 Le Chef de projet doit effectuer une évaluation formelle de son équipe.
Activités à mettre en place  Suite à cette évaluation, le Chef de projet peut décider s’il
1 MOTIVATION doit encore renforcer les activités de développement de ses
Partenaire du PMI
DÉVELOPPEMENT D’ESPRIT D’ÉQUIPE

collaborateurs.
2
FORMATION
3  Les aspects suivants sont à évaluer :
4 RÈGLES DE BASE
Capacités techniques Capacités Capacités managerielles
REGROUPEMENT communicationnelles
5
6 CULTURE PROJET Capacités Taux de rotation Niveau de cohésion de

comportementales l’équipe
Niveau de motivation
352
 Suivre la performance des membres de l’équipe.
 Fournir des remarques et des feedback.
Partenaire du PMI
 Résoudre les points à traiter.
 Gérer les changements dans l’équipe
 Et ce, pour optimiser la performance du projet.
353
 Durant le processus Gérer l’équipe projet, le Chef de projet utilisera les techniques et les qualités
suivantes pour gérer les conflits et atténuer les tensions.
6 techniques de gestion des conflits

Partenaire du PMI
Leadership
Outils pour gérer l’équipe projet
Intelligence émotionnelle
Évaluation de la performance de
l’équipe
354
6 techniques de gestion des conflits
Partenaire du PMI
355
Leadership
Partenaire du PMI
 le Chef de projet doit développer des capacités d’influence et de leadership pour diriger
l’équipe.
 En absence du leadership du chef de projet, la probabilité de résoudre les conflits reste faible.
356
Partenaire du PMI  C’est une technique interpersonnelle centrale d’un Chef de projet.
 C’est la capacité à reconnaitre ses propre émotions et celles des autres, et ce, afin d’agir d’une
manière approprié.
 L’intelligence émotionnelle est axée sur 4 points :

 Conscience de soi,
 Autogestion,
 Conscience sociale,
 Compétence sociale. 357
Partenaire du PMI Conscience de soi

La capacité à s’autoévaluer d’une manière réaliste. Il s’agit de comprendre ses
émotions, ses objectifs, ses motivations, ses forces et ses faiblesses.
Autogestion
La capacité à contrôler et à réorienter des comportements impulsifs et des
sentiments perturbateurs. C’est la capacité de penser avant d’agir et de se
débarrasser de toute décision impulsive.
Conscience sociale
Désigne l’empathie et la compréhension des émotions et des sentiments des autres
tout en décryptant les indices non verbaux et le langage corporel.
Compétence sociale
La capacité de gérer des groupes de personnes, de trouver des terrains d’entente
entre eux, de créer un réseau social et de le maintenir.
358
Évaluation de la performance de l’équipe
Partenaire du PMI
 Le Chef de projet effectue une évaluation formelle de l’équipe de projet. Cette évaluation
peut entrainer des améliorations et des points à traiter.
 Les améliorations et les points à traiter, s’ils tentent modifier une référence de base, doivent
faire l’objet d’une demande de changement et passer ainsi par un processus formel de gestion
de changement.
359
QUIZ
QUIZ
Partenaire du PMI
360
QUIZ
1) En ce qui concerne le management et le leadership, tout ce qui suit est vrai à l’EXCEPTION de:
a) dans le projet, particulièrement un grand projet, il est généralement acquis que le chef de projet doit généralement être le Leader du projet
b) Le leadership technique est d’une première importance dans le management de projet
c) Manager consiste à produire de façon consistante les résultats clés attendues par les parties prenantes
d) Le leadership implique l’établissement d’une direction, l’alignement des personnes et la motivation
2) Influencer les organisations signifie :
a) Etablir de nouvelles procédures pour les organisations
b) Elaborer les chartes des projets pour l’organisation

Partenaire du PMI
c) Faire en sorte que les choses se fassent
d) Développer une vision et une stratégie
3) Les causes les plus courantes des conflits dans un projet sont :
a) l’échéancier
b) Les opinions techniques
c) Les problèmes personnelles
d) Les priorités du projet
361
QUIZ
4) Jean est un excellent ingénieur. Le management suppose qu’à partir du moment qu’il est bon techniquement, qu’il serait en mesure d’etre un bon chef de projet
également. Sur cette base, Jean a été promu chef de projet. C’est un exemple de:
a) Effet Halo
b) Théorie des attentes
c) Théorie X & Y de Mc Gregor
d) Théorie de Herzberg
5) Voua avez été assigné en tant que chef de projet avec un échéancier agressif. Récemment durant une réunion, votre équipe se plaint de la pression élevée et du nombre
important d’heures supplémentaires. Quelle serait la solution préférable pour prendre en charge ce problème ?
a) Essayer d’obtenir plus de budget et de temps
Partenaire du PMI b) Améliorer la communication de l’équipe et la disponibilité de données de grande qualité sur les risques. Utiliser cette information pour vous permettre de prendre
des décisions bien fondées très tôt
c) Le problème pourrait être le client qui perturbe le rythme du projet. Le garder à distance de l’équipe
d) Utiliser les techniques de recouvrement des activités pour raccourcir la durée du projet sans travaux supplémentaires
6) Qu’est ce qui ne serait pas un facteur de motivation selon Frederick Herzberg ?
a) les conditions de travail et les relations interpersonnelles
b) La responsabilité pour des tâches élargies
c) L’intérêt pour les tâches
d) La reconnaissance pour la réussite
362
QUIZ
7) Vous êtes un chef de projet. Il y a un conflit entre deux membres clés de l’équipe. Vous vous êtes réunis tous les trois et avez décidé d’utiliser le compromis comme
technique de résolution des conflits. Le compromis mène généralement à une situation :
a) Gagnant-Gagnant
b) Gagnant-Perdant
c) Perdant-Perdant
d) Aucune de celles là
8) Vous êtes le chef d’un projet de construction d’un ordinateur. Les membres de votre équipe vous suivent parce que vous avez le pouvoir de remonter des informations
négatives dans le cadre de leurs évaluation s de performance. Ceci est un exemple de quel type de pouvoir ?
a) Coercitif
Partenaire du PMI
b) Référent
c) Formel
d) Récompense
9) La définition du comportement acceptable des membres de l’équipe projet doit être communiqué
a) Très tôt dans le projet et un engagement obtenu
b) Quand les ressources du projet sortent des limites
c) Quand les membres de l’équipe se plaignent
d) Par le département des ressources humaines
363
QUIZ
10) Un chef de projet est dans une réunion de lancement d’un projet. Il énonce avec confiance la vision et la mission pour le projet. Ce chef de projet montre un style de
leadership
a) hiérarchique
b) autoritaire
c) charismatique
d) associatif
11) Qu’est ce qui dans ce qui suit fournit la base pour le développement de l’équipe ?
a) La motivation
b) Le développement organisationnel
Partenaire du PMI
c) Le management des conflits
d) Le développement individuel
12) Il semble que vos parties prenantes sont en conflit. En tant que chef de projet, vous devez équilibrer entre les intérêts des parties prenantes. Néanmoins, tout conflit doit
être résolu en faveur du
a) Chef du projet
b) Management senior
c) Client
d) Équipe projet
364
QUIZ
13) Votre équipe est faite de membre de différentes cultures. Dans cette situation, la meilleure chose à faire est
a) Ignorer les différences culturelles entre les groupes et espérer qu’elles disparaitront
b) Discuter les différences culturelles lors des réunions d’équipe
c) Traiter chaque membre de l’équipe de la même façon afin d’être équitable
d) Utiliser les mêmes méthodes de communication pour tout le monde
14) Quand commencer réellement la constitution de l’équipe projet ?
a) avant l’élaboration de la charte du projet
b) Après la création de la SDP du projet
Partenaire du PMI c) Dès que la validation de la charte du projet
d) Après établissement du budget
15) Quel est la plus importante qualité d’un chef de projet ?
a) motivation de l’équipe
b) Aptitudes à la négociation
c) Connaissances techniques
d) Capacité à communiquer
365
QUIZ
16) Le manager d’un chef de projet lui demande de ne pas publier le retard du projet. Que doit faire le CP?
a) Reporter l’attitude contre l’éthique à un niveau plus élevé de la hiérarchie
b) Gérer 2 échéanciers : un officiel et l’autre interne
c) Transférer la responsabilité pour la publication de l’échéancier au manager
d) Publier le retard et les moyens de remettre le projet sur les rails
17) Un opposant perturbe l’équipe par son comportement. Le chef de projet doit intervenir:
a) conduire un entretien privé avec la personne et exprimer clairement les changements de comportement attendus
b) Demander à la personne concernée de changer son comportement

Partenaire du PMI
c) Lors de la prochaine réunion du projet, critiquer la personne concernée et détailler les changements attendus de sa part
d) Attendre : certains deviennent meilleurs avec le temps
18) Le regroupement (Co-location) est une technique utilisée par le processus :
a) planifier les RH
b) Constituer l’équipe projet
c) Développer l’équipe projet
d) Diriger l’équipe projet
366
CHAPITRE-15
PLANIFIER L’ENGAGEMENT DES

PARTIES PRENANTES DU PROJET
Planification de la gestion des parties prenantes du projet
 La gestion des parties prenantes consiste à :
 Identifier les personnes, les groupes ou les organisations susceptibles d’affecter ou d’être
affectés par le projet,
 Analyser leurs attentes et impact sur le projet,
 Mobiliser efficacement les parties prenantes afin de les impliquer dans les décisions du
Partenaire du PMI projet et de son exécution.
 La capacité du Chef de projet à mobiliser d’une façon appropriée les parties prenantes d’un projet
fera la différence entre l’échec et le succès.
 Le processus d’indentification des parties prenantes doit commencer dès le démarrage du projet.
368
Planification de la gestion des parties prenantes du projet
 Les processus de gestion des parties prenantes sont itératifs et ce notamment suite à :
 La fin de chaque phase,
 Manque d’implication des parties prenantes actuelles,
 Élargissement de la communauté des parties prenantes.

Partenaire du PMI
369
Processus de la gestion des parties prenantes
Continuum de la gestion des parties prenantes
Planifier l’engagement Gérer l’engagement des Maitriser l’engagement

Identifier les parties
des parties prenantes du parties prenantes du des parties prenantes du
prenantes du projet
projet projet projet
Partenaire du PMI
P1 P2 P3 P4
370
01 Identifier les parties prenantes
 Ce processus consiste à :
 Identifier régulièrement les parties prenantes du projet,
 Analyser et documenter les informations pertinentes concernant leurs intérêts, leur

participation, leurs interdépendances, leur influence et leur impact potentiel sur la réussite
du projet.
Partenaire du PMI
 Livrable : Registre des parties prenantes.
 Objectif : Identification et analyse des parties prenantes.
371
 Une manière d’analyser les parties prenante est d’utiliser la matrice Pouvoir/Intérêt.
1. Identifier les parties prenantes,
2. Capturer leurs exigences et attentes.

Partenaire du PMI
3. Les positionner dans la matrice P/I.
4. Élaborer une stratégie de management de chaque partie prenante.
372
 Le registre des parties prenantes.
Partenaire du PMI
373
02 Planifier l’engagement des parties prenantes
 Ce processus consiste développer des approches pour impliquer les parties prenantes du projet en
fonction de leurs besoins, attentes, Intérêts, impact potentiel sur le projet.
 Ce processus fournit un plan d’action concret pour interagir efficacement avec les parties prenantes.
Partenaire du PMI
 Livrable = Plan d’engagement des parties prenantes.
374
 Le plan de l’engagement des parties prenantes décline la stratégie de management des parties
prenantes en un plan d’action concret.
 Ce plan d’action consiste à ramener la partie prenante de l’état actuel avec l’état souhaité.
Partenaire du PMI
Matrice d’évaluation et d’engagement des parties prenantes :

Inconscient  Résistant  Neutre  Favorable  Leader
375
 Exemple du plan d’engagement des parties prenantes.
Partenaire du PMI
376
QUIZ
QUIZ
Partenaire du PMI
377
QUIZ
1) Les parties prenantes sont:
a) Les ingénieurs affectés au projet qui conçoivent et montent les livrables du projet.
b) Les personnes, les groupes et les organisations qui peuvent impacter, ou être impactés par les décisions, les activités et les résultats du projet.
c) Les juristes de l’organisation.
d) Le bureau des projets (PMO).
2) Laquelle des phrases suivantes n’est pas un processus de management des parties prenantes ?
a) Identifier les parties prenantes.
b) Maitriser l’engagement des parties prenantes.
Partenaire du PMI c) Surveiller et faire le monitoring de l’engagement des parties prenantes.
d) Gérer l’engagement des parties prenantes.
3) Pour augmenter les chances de succès du projet, le Chef de projet devrait effectuer toutes activités suivantes excepté ?
a) Identifier les parties prenantes très tôt dans le projet.
b) Analyser l’intérêt, l’influence des parties prenantes ainsi que leurs exigences et attentes.
c) Tant que possible, créer des conflits entre les parties prenantes afin de pousser le travail à être fait.
d) Communiquer et travailler avec les parties prenantes afin de satisfaire leurs exigences et attentes.
378
QUIZ
4) Vous êtres en train de développer une stratégie pour engager effectivement les parties prenantes tout au long du cycle de vie du projet, et ce en analysant leurs
exigences, attentes, influence et intérêt. Ceci est connu par :
a) Indentification des parties prenantes.
b) Maitrise de l’engagement des parties prenantes.
c) Monitoring de l’engagement des parties prenantes.
d) Gestion de l’engagement des parties prenantes.
5) Vous êtes impliqué dans le processus de communication et de collaboration avec les parties prenantes pour répondre à leurs besoins/attentes, résoudre les problèmes au
fur et à mesure qu'ils surviennent et favoriser l'engagement approprié des parties prenantes dans les activités du projet tout au long du cycle de vie du projet. Ceci est
connu comme :
Partenaire du PMI
a) Gérer l’engagement des parties prenantes.
b) Surveiller l’engagement des parties prenantes.
c) Planifier la gestion des parties prenantes.
d) Planifier l’engagement des parties prenantes.
6) Vous surveillez la relation avec les parties prenantes du projet et ajustez les stratégies et les plans pour impliquer les parties prenantes. Ceci est connu comme :
a) Gérer l’engagement des parties prenantes.
b) Planifier l’engagement des parties prenantes.
c) Effectuer le monitoring des parties prenantes.
d) Maitriser l’engagement des parties prenantes.

379
QUIZ
7) Vous utilisez un modèle de classification pour l'analyse des parties prenantes qui regroupe les parties prenantes en fonction de leur niveau d'autorité et de leurs
préoccupations concernant les résultats du projet. Ceci est connu comme :
a) Matrice Pouvoir/Influence
b) Matrice Influence/Impact
c) Matrice Pouvoir/Intérêt
d) Modèle de saillance
8) Lors de l'élaboration d'un registre des parties prenantes, vous devez inclure tous les éléments suivants SAUF :
a) Information d’identification
Partenaire du PMI b) Information d’évaluation
c) Classification des parties prenantes
d) Information sur les risques du projet
9) La classification des niveaux d'engagement des parties prenantes comprend tous les éléments suivants SAUF :
a) Résistant
b) Neutre
c) Favorable
d) Manipulateur
380
QUIZ
10) Le modèle de la classification des parties prenantes (matrice pouvoir/intérêt) préconise:
a) Les parties prenantes ayant le pouvoir élevé/ intérêt élevé sont à garder informées.
b) Les parties prenantes ayant le pouvoir élevé/ intérêt faible sont à garder satisfaites.
c) Les parties prenantes ayant le pouvoir faible / intérêt élevé sont à surveiller (monitoring).
d) Les parties prenantes ayant le pouvoir faible/ intérêt faible sont à gérer attentivement.
11) Tous les énoncés suivants concernant la gestion de l'engagement des parties prenantes sont vrais SAUF :
a) La gestion de l'engagement des parties prenantes contribue à augmenter la probabilité de réussite du projet
b) La capacité des parties prenantes à influencer le projet est généralement la plus élevée au cours des étapes initiales et diminue progressivement au fur et à
Partenaire du PMI
mesure que le projet progresse.
c) La capacité des parties prenantes à influencer le projet est généralement la plus faible au cours des étapes initiales et augmente progressivement au fur et à
mesure que le projet progresse.
d) Le chef de projet est responsable de l'engagement et de la gestion des différentes parties prenantes dans un projet et peut faire appel au sponsor du projet pour
l'aider au besoin.
381
CHAPITRE-16
PLANIFIER LA COMMUNICATION
DU PROJET
Planification des communications du projet
 La communication est l’oxygène du projet. Il y a donc le besoin de communiquer tant en interne

qu’en externe.
Partenaire du PMI
383
 Le modèle de Shannon modélise le processus de communication.
Partenaire du PMI
384
 La communication peut revêtir plusieurs aspects :
 Interne / Externe
 Formel / Informel
 Vertical / Horizontal
 Officiel / Officieux
Partenaire du PMI
 Écrit / Oral
 Verbal / Non verbal.
385
 L’acte de communiquer a plusieurs fonctions.
Partenaire du PMI
386
 Deux compétences interpersonnelles indéniables pour le chef de projet.
Partenaire du PMI
387
 Selon quel modèle le Chef de projet gère la communication dans un contexte multiculturel ?
 On parle alors d’une communication interculturelle (Cross-Cultural).
 Dans un contexte
multiculturel, le Chef de
projet doit mettre le point
Partenaire du PMI
sur la différence culturelle
en la valorisant en tant
que source
d’enrichissement.
 Un équilibre doit être

trouvé entre l’universalité
(ETIC) et la spécificité
(EMIC) d’une culture.
388
 Livrable : Plan de communication du projet
 Principe : Décider qui a besoin de quelle information, quand, sous quelle forme et pour en faire quoi.
Partenaire du PMI
389
Qui a besoin de l’information ?
 Il s’agit de faire ressortir les besoins des parties prenantes en communication. Le Chef de projet procède
alors à une analyse des exigences en communication. Ces exigences sont élaborées en considérant :
 L’analyse du registre des parties prenantes et les stratégies d’engagement des parties prenantes,
Partenaire du PMI
 Organigrammes,
 Organisation du projet et matrices RACI,
 Domaines spécialisés concerné par le projet,
 Besoins en information interne à l’organisation,
 Besoins en communication externe à l’organisation,
 Exigences juridiques.
390
Comment les lui transmettre ?
 Un canal approprié doit être choisi. Il peut s’agir de :
 Réunions en présentiel,
 Réunion en distanciel,
Partenaire du PMI
 Conversations,
 Documents écrits,
 Réseaux sociaux,
 Internet/Intranet/extranet…
391
Comment les lui transmettre ?
 Il faut diversifier les modes de communication.
Communication en mode PUSH

Partenaire du PMI
Communication en mode PULL

Modes de communication
Communication interactive
392
Pour en faire quoi ?
 Pour chaque communication, le chef de projet se prononce sur ses objectifs et sa mission. Il peut
s’agir de :
 Avoir la même représentation du projet et du produit,

Partenaire du PMI
 Casser la résistance et faire adhérer les parties prenantes au projet,
 Gérer les conflits,
 Impliquer et booster la contribution des parties prenantes dans le projet.
393
Quand ?
 Évitez les extrêmes :
 Communiquer trop tôt.
 Trop tard.
Partenaire du PMI
394
Qui va le transmettre ?
 Le choix de l’émetteur doit prendre en considération plusieurs critères :
 La culture de l’entreprise,
 Le style de management,
Partenaire du PMI
 Le niveau hiérarchique,
 La confidentialité de l’information critique…
395
 Les communications suivantes reviennent souvent dans les projets.
Réunion de
Réunion de Réunion de pilotage
démarrage lancement (COPIL)
Partenaire du PMI
Réunion Réunion de
Daily Standup clôture
d’avancement
396
 Les scénarios de communication avec le COPIL.
Partenaire du PMI
397
Les bonnes pratiques de la planification d’une réunion
 À priori de chaque réunion, le chef de projet doit clarifier et décider :
 Sujets abordés (Ordre du jour),
 Qui assistera (Audience),

Partenaire du PMI
 Où et quand aura lieu le meeting,
 Équipement et matériel est-il disponible ?
 Distribution de l’agenda à l’avance,
 Facilitation et gestion du conflit durant la réunion,
 Passage de la tradition orale à la tradition écrite : Compte rendu, PV avec des actions
consignées.
398
 Contenu indicatif du plan de communication du projet:

 Exigences des parties prenantes en matière de la communication
 Informations à communiquer : contenu, langue, format, niveau de détail
 Processus d’escalade
 Raison de diffusion de ces informations
 Fréquence de diffusion
 Personne responsable de la communication
Partenaire du PMI
 Personne chargée d’autoriser la communication de l’information confidentielle
 Destinataire de l’information
 Méthodes et technologies utilisées
 Ressources affectées aux activités de la communication avec précision du temps et du budget
 Méthode pour la mise à jour et l’affinement du plan de gestion de la communication quand par
exemple une communauté des parties prenantes apparait
 Glossaire et terminologie
 Contraintes réglementaires
399
Méthode structurée de conduite de changement
 La communication n’est qu’une partie d’une démarche globale de conduite de changement.
 Chaque projet a besoin d’une action de conduite de changement sinon le projet risque d’être refusé
par les clients et les parties prenantes.
Partenaire du PMI
 une manière de conduire le changement est d’actionner les composantes:
 Communication : informer + sensibiliser + faire adhérer
 Formation
 Reprofilage RH
400
 Des méthodes structurées de conduite de changement existent.
8 étapes de
Partenaire du PMI conduite de Modèle de Modèle de
Modèle ADKAR transition William Changement de
changement de
John Kotter Bridges Virginia Satir
401
Modèle des 8 étapes de conduite de changement de John Kotter
01 Créer le sentiment d’urgence (Tension positive).
02 Créer et forger une alliance.
01
03 Élaborer la vision
Identifier les différentes menaces et

Partenaire du PMI
04 Communiquer la vision dans toute l’entreprise. les opportunités qui justifient le
besoin de changement.
05 Élaborer le plan d’action selon une approche participative.
06 Commencer la mise en place des victoires rapides (Quick Wins)
07 Déployer le plan de masse.
08 Acculturer les collaborateurs.

402
02
Identifier les champions du

Partenaire du PMI
04 Communiquer la vision dans toute l’entreprise. changement.
Les champions ne sont pas
forcément issus de la hiérarchie. Ils
05 Élaborer le plan d’action selon une approche participative. sont les personnes les plus
influentes.

403
03
Identifier les valeurs fondamentales

Partenaire du PMI
04 Communiquer la vision dans toute l’entreprise. du changement.
Rédiger l’énoncé de la vision du
changement en lui intégrant les
05 Élaborer le plan d’action selon une approche participative. valeurs fondamentales.
Élaborer une stratégie pour
concrétiser cette vision.

404
04
Communiquer la vision tout au long

Partenaire du PMI
04 Communiquer la vision dans toute l’entreprise. du processus de changement.
Et tous les niveaux de l’entreprise.
L’alliance (Coalition) joue un rôle
05 Élaborer le plan d’action selon une approche participative. central dans cette communication.

405
05
Impliquer les parties prenantes clés

Partenaire du PMI
04 Communiquer la vision dans toute l’entreprise. dans la conception d’un plan de de
transformation.
Repérer les obstacles et planifier
05 Élaborer le plan d’action selon une approche participative. leurs atténuations.

406
06
Repérer et mettre en place en

Partenaire du PMI
04 Communiquer la vision dans toute l’entreprise. premier lieu les victoires rapides.
Et ce, afin de rassurer les partisans
et les opposants du changement.

407
07
Généraliser le déploiement.
Partenaire du PMI
04 Communiquer la vision dans toute l’entreprise. Passer aux actions les plus
structurantes.

408
08
Ancrer les nouvelles pratiques dans

Partenaire du PMI
04 Communiquer la vision dans toute l’entreprise. la culture d’entreprise :
 Des réflexions sur le
changement
05 Élaborer le plan d’action selon une approche participative.  Communication de la vision
 Récompense…

409
Modèle ADKAR
 Modèle en cinq étapes.
Partenaire du PMI
410
Modèle ADKAR
 Modèle en cinq étapes.
Partenaire du PMI
411
QUIZ
QUIZ
Partenaire du PMI
412
QUIZ
1) Une communication verbale et effective doit être:
a) Précise et directe
b) Implicite et directe
c) Directe, spécifique et explicite
d) Explicite, directe et non ambigüe
2) La définition du comportement acceptable des membres de l’équipe projet doit être communiqué:
a) Très tôt dans le projet et un engagement obtenu
b) Quand les ressources du projet sortent des limites

Partenaire du PMI
c) Quand les membres de l’équipe se plaignent
d) Par le département des ressources humaines
3) Tous les processus suivant font partie du domaine de connaissances de management des communications à l’exception de :
a) L’établissement des rapports d’avancement
b) La diffusion d’information
c) Manager les parties prenantes
d) Manager l’information
413
QUIZ
4) Le récepteur filtre les messages sur la base de tout ce qui suit à l’exception de :
a) Culture
b) Sémantique
c) Langage
d) Distance
5) Combien de temps un chef de projet passe à communiquer formellement et informellement
a) 40-60 %
b) 50-70 %
Partenaire du PMI
c) 60-80 %
d) 75-90 %
6) Un élément critique d’un système de communication du projet est:
a) L’état d’avancement
b) La directive projet
c) Le chef du projet
d) Le client
414
QUIZ
7) Le remue méninges en groupe encourage tout ce qui suit à l’exception de
a) construction d’équipe
b) Analyse des alternatives
c) Pensée convergente
d) Verbalisation sans complexe
8) Qu’est ce qui est un format usuel pour le reporting de la performance ?
a) Diagramme de Pareto
Partenaire du PMI b) Diagramme à barres
c) RAM
d) Diagramme de contrôle
9) Un membre de votre équipe utilise souvent une voix profonde, le ton et le volume de la voix font partie de
a) paralangage
b) Non verbal
c) verbal
d) Langage du corps
415
QUIZ
10) Une organisation a récemment démarré l’externalisation vers un centre d’ingénierie de grande valeur et à bat coût situé dans un autre pays. Qu’est ce que
devrait fournir le chef de projet à l’équipe comme mesure proactive ?
a) une formation sur les lois du pays
b) Un cours sur les différences linguistiques
c) Un exposé sur les différences culturelles
d) Un plan de management des communications
11) La communication est améliorée de l’émetteur vers le récepteur quand l’émetteur
a) Montre une attention pour la perspective du récepteur

Partenaire du PMI b) Parle à haute voix au récepteur
c) Utilise des mouvements physiques
d) Parle lentement au récepteur
12) Le manager aime exagérer l’état d’avancement de votre projet à votre client. Vous devez
a) fournir l’information souhaitée même s’elle est exagérée
b) Rencontrer votre équipe pour essayer de justifier l’exagération
c) Fournir une information juste à votre manager même si cela met en danger votre relation
d) Essayer de changer de projet et travailler avec un manager différent
416
QUIZ
13) Vous gérez un projet de construction. Votre ingénieur en environnement vous fait savoir qu'il pense que les effets environnementaux sur la communauté locale
seront plus importants qu’initialement estimés. A ce niveau vous devez
a) Garder l’information secrète à moins que quelqu’un demande
b) Confirmer les résultats des effets environnementaux
c) Informer le client immédiatement
d) Informer la communauté locale immédiatement
Partenaire du PMI 14) Vous venez de démarrer un nouveau travail dans votre organisation et votre manager vous demande de divulguer des informations concernant les processus
propriétaires de votre dernière compagnie. Vous constatez une violation de la politique de la compagnie. Dans ce cas vous devez
a) Divulguer la totalité de ce que vous connaissez sur votre précédente compagnie
b) Ne divulguer que la partie que vous connaissez
c) Ne rien divulguer
d) Ne rien divulguer et respecter la violation de la politique de la compagnie
417
CHAPITRE-17
PLANIFIER LES APPROVISIONNEMENTS

DU PROJET
Planification des approvisionnements du projet
 Deux grandes responsabilité du Chef de projet à l’égard de la gestion des approvisionnements.
L’achat et l’acquisition des produits et des services

externes et nécessaires au projet.
Partenaire du PMI
La gestion et la maitrises des accords et des contrats.
419
 Le Chef de projet doit maitriser les processus de gestion des approvisionnements sans pour autant
être un expert dans l’aspect juridique.
 Il doit collaborer avec le responsable achat de l’entreprise et suivre ainsi les procédures et la
politique d’achat de l’entreprise.
Partenaire du PMI
 La signature d’un contrat est faite par le département ayant reçu la délégation nécessaire.
420
 Les activités d’approvisionnement sont planifiées.
 Livrable : Plan d’approvisionnement.
Partenaire du PMI
421
01 Planifier la gestion des approvisionnements
 Le Chef de projet élabore une stratégie d’approvisionnement contenant les éléments ci-dessous.

 Analyse « make-or-buy ».
1 STRATÉGIE D’APPROVISIONNEMENT
Partenaire du PMI
ÉNONCÉ DES TRAVAUX
2 D’APPROVISIONNEMENT
 Méthode de livraison.
CRITÈRES DE SÉLECTION DES
3
SOURCES
ESTIMATION INDÉPENDANTES  Type de paiement contractuel.
4
DES COÛTS
5 TYPE DE CONTRAT
 Phases d’approvisionnement.
6 DOCUMENTS D’APPEL D’OFFRES
MISE À JOURS DES DOCUMENTS

7
DU PROJET
422
Analyse « make-or-by »
 En fonction des critères arrêtés d’avance, et en analysant la liste des activités et le WBS, le Chef de
projet élabore la liste indiquant et justifiant les prestation (ressources ou services) à acheter de celles
Partenaire du PMI à produire moyennant les ressources internes.
 Parmi les critères justifiant la sous-traitance il y a :
 Le recentrage sur les compétences noyaux de l’entreprise,
 Compétence rare sur le marché,
 Profil de demande en impulsion,
 Acheter une prestation revient moins cher que de la faire en interne.

423
Méthode de livraison
 Plusieurs modèles de delivery existent.
Partenaire du PMI DB : Design-Build
DBB : Design-Bid-Build
Quelques modèles de Delivery pour les
projets de construction et d’industrie
DBO : Design-Build-Operate
BOOT : Build-Own-Operate-Transfer
424
Type de paiement contractuel
 La stratégie d’approvisionnement doit orienter les approvisionnements vers un type de paiement

contractuel approprié.
Partenaire du PMI
Les contrats à prix forfaitaire Utilisés quand le contenu et les exigences

sont claires et stables
Les contrats en régies Utilisés quand le périmètre n’est pas défini

ou quand il change fréquemment
Utilisés pour aligner les objectifs de

Les primes et intéressements l’acheteur et du vendeur
425
Phases d’approvisionnement
 Le Chef de projet doit documenter les phase d’approvisionnement en précisant :
 Description des phases d’approvisionnement,

Partenaire du PMI
 Critères de passer d’une phase à l’autre,
 KPI de chaque phase,
 Plan d’évaluation et de suivi du progrès réalisé (suivi du fournisseur),
 Processus de transfert des connaissances.
426
 Définit la partie du périmètre à inclure dans le contrat.
 Donne une description détaillée de l’article acquis :
Activités à mettre en place  Spécification,
Partenaire du PMI
1 STRATÉGIE D’APPROVISIONNEMENT  Quantité,
2 D’APPROVISIONNEMENT  Niveau de qualité,
3
SOURCES
 Lieux d’exécution,
4 ESTIMATION INDÉPENDANTES
DES COÛTS
 Performance attendue…
5 TYPE DE CONTRAT
6 DOCUMENTS D’APPEL D’OFFRES  Doit être rédigé d’une manière claire, complète et concise.
7
DU PROJET
 Élaboré à partir de la référence de base du périmètre du projet.
427
 Le Chef de projet décident une grille d’évaluation des fournisseurs (critères d’évaluation).
 L’évaluation des fournisseurs sera effectuée selon une analyse décisionnelle multicritère.
Activités à mettre en place Approche et expertise

Coût de la prestation Coût du cycle de vie
technique
Partenaire du PMI
2 D’APPROVISIONNEMENT Expérience technique et Adéquation de la solution Qualification, disponibilité et
managériale proposée compétence du personnel clé
3
SOURCES
4 ESTIMATION INDÉPENDANTES Pertinence du programme de

Stabilité financière de Historique du prestataire avec
DES COÛTS l’entreprise transfert des compétences y
l’acheteur
compris la formation
5 TYPE DE CONTRAT
6 DOCUMENTS D’APPEL D’OFFRES Propriété intellectuelle et droits

d’auteur
7
DU PROJET
428
 Se donner une référence à l’évaluation des offres financières des fournisseurs.

 l’organisation acheteuse doit préparer sa propre estimation afin
Partenaire du PMI
1 STRATÉGIE D’APPROVISIONNEMENT de vérifier les estimations proposées par les vendeurs.
3
SOURCES  Un grand décalage révèle que les vendeurs n’ont pas bien
ESTIMATION INDÉPENDANTES
4
DES COÛTS
compris le besoin de l’organisation ou encore l’énoncé des
5 TYPE DE CONTRAT travaux d’approvisionnement n’était pas précis et claire.

7
DU PROJET
429
 Le Chef de projet, en collaboration avec le Responsable achat de l’entreprise, décident le type de

contrat à mettre en place.
Partenaire du PMI  L’actif organisationnel peut être utilisé pour se doter d’un
2 D’APPROVISIONNEMENT contrat type ou d’un contrat récupéré de l’archive.
3
SOURCES
DES COÛTS
5 TYPE DE CONTRAT

7
DU PROJET
430
Partenaire du PMI
431
Contrat à prix ferme et définitif
 Firm Fixed Price = FFP
Partenaire du PMI  Plus répandu.
 Prix est fixé d’emblée.
 L’acheteur est tenu de définir avec exactitude le produit ou les services.
 Toute modification est susceptible de provoquer une augmentation des coûts.
432
Contrat à prix fixe avec intéressement
 Fixe Price Incentive Fee = FPIF
 Précisions des métriques de performance à l’avance : coût, échéancier, qualité…

Partenaire du PMI
 Prévoit des intéressements en fonction de l’atteinte de ces performances.
 Le prix contractuel final est défini après achèvement de tous le travail sur la base de la performance
réalisée.
433
Contrat à prix fixe avec indexation des prix
 Utilisé pour les prestations s’étalant sur plusieurs années.
Partenaire du PMI
 Contrat à forfait avec clause spéciale permettant des révisions du prix.
 En raison de la modification des conditions initiales : inflation, coût de la matière première…
 Protège à la fois le vendeur et l’acheteur des facteurs externes.
434
Contrat en régie avec honoraires fixes
 Cost Plus Fixed Fee = CPFF
Partenaire du PMI  Le vendeur est remboursé sur tous les coûts légitimes.
 Reçoit des honoraires fixes calculées sous forme de % de l’estimation initiale.
 Les honoraires ne changent pas en fonction de la performance.
 Les honoraires changent que si le contenu change.
435
Contrat en régie avec intéressement
 Cost Plus Incentive Fee = CPIF
Partenaire du PMI
 Le vendeur est remboursé sur tous les coûts légitimes.
 Reçoit des primes d’intéressement en fonction des critères de performance prédéterminés.
 Si le coût final est différent du coût estimé, le vendeur et l’acheteur partagent ces coûts selon une
formulé convenue d’avance (par exemple 20/80).
436
Contrat en régie avec prime à la performance
 Cost Plus Award Fee = CPAF
Partenaire du PMI
 Le vendeur est remboursé sur les coûts légitimes.
 Reçoit des primes d’intéressement sur la base des critères de performance subjectifs.
437
Contrat pièces et main d’œuvre
 Time and Materials (T&M)
Partenaire du PMI
 Type hybride.
 Ressemble au contrat forfaitaire : les prix unitaires sont fixés d’avance.
 Ressemble au contrat à coûts remboursables : la quantité délivrée n’est pas fixée.
438
 Les documents d’appel d’offres sont utilisées pour solliciter des offres de la part des vendeurs
potentiels. L’acheteur doit structurer les documents d’approvisionnement pour faciliter les réponses
des prestataires et rendre aisée leur évaluation.
Activités à mettre en place Demande d’information (RFI)

1 STRATÉGIE D’APPROVISIONNEMENT Permet d’avoir des informations sur le bien ou le service. Elle est suivie généralement d’une
Partenaire du PMI demande de devis ou d’un appel d’offres. RFI = Request For Information.
3
SOURCES Demande de devis (RFQ)
DES COÛTS Demande du prix de la prestation. Elle est utilisée quand la prestation est connue (standard) et
que le facteur différentiateur est le prix. RFQ = Request For Quotation
5 TYPE DE CONTRAT

Appel d’offres (RFP)
7
DU PROJET Utilisé en cas de recherche de la solution. L’appelle d’offres va solliciter une réponse complète
(technique et financière) au besoin du projet. RFP = Request For Proposal
439
 Suite à la planification des approvisionnement, le Chef de projet met à jours quelques documents du
projet.

 Registre des risques : lui intégrer les risques fournisseur.
Partenaire du PMI
2 D’APPROVISIONNEMENT  Registre des parties prenantes : lui intégrer le fournisseur.
3
SOURCES
ESTIMATION INDÉPENDANTES
4
DES COÛTS
 Liste des jalons : lui intégrer les jalons qui seront convenus avec le
5 TYPE DE CONTRAT fournisseur.

7
DU PROJET
440
02 Procéder aux approvisionnements.
 Ce processus consiste à obtenir les réponses de vendeurs, à sélectionner un vendeur et à attribuer un

contrat.

 Consiste à placer des annonces dans des publications publiques
Partenaire du PMI
1 PUBLICATION (journaux) et autres spécialisées (site des marchés).
CONFÉRENCE DES
2 SOUMISSIONNAIRES
3 ÉVALUATION DES PROPOSITIONS  Dans le cas d’une consultation restreinte, les fournisseurs
4 NÉGOCIATION référencés dans la base de données des fournisseurs seront
CONTRAT
contactés.
5
441

contrat.

 Appelée également Conférence du fournisseur, Conférence
Partenaire du PMI
1 PUBLICATION d’entrepreneur, Conférence préliminaire à l’offre.
CONFÉRENCE DES
2 SOUMISSIONNAIRES  C’est une réunion entre l’acheteur et les vendeurs potentiels
3 ÉVALUATION DES PROPOSITIONS
avant la soumission.
4 NÉGOCIATION
 Et ce pour une compréhension claire et commune de
5 CONTRAT
l’approvisionnement.
 Elle permet aussi de s’assurer que aucun vendeur ne reçoit un

traitement préférentiel.
442

contrat.

 l’offre est évaluée en :
1 PUBLICATION
Partenaire du PMI  S’assurant que tous les documents de l’approvisionnement
CONFÉRENCE DES
2 SOUMISSIONNAIRES sont complets et conformes,
 S’assurant du respect de l’énoncé d’approvisionnement,
4 NÉGOCIATION
 Renseignant Les critères de sélection (une note finale est
5 CONTRAT
calculé pour chaque soumissionnaire).
 La note finale est souvent une pondération entre la note

technique et la note financière.
443

contrat.

 Mener une discussion aboutissant au contrat.
1 PUBLICATION
Partenaire du PMI
CONFÉRENCE DES
2 SOUMISSIONNAIRES  La négociation du contrat est attribué à un membre ayant les
ÉVALUATION DES PROPOSITIONS
3
habilités de signer le contrat.
4 NÉGOCIATION
5 CONTRAT
 Le Chef de projet peut apporter son assistance.
444

contrat.

 c’est une relation légale pouvant être portée devant les tribunaux.
1 PUBLICATION
Partenaire du PMI
CONFÉRENCE DES  Contenu indicatif d’un contrat :
2 SOUMISSIONNAIRES

• Énoncé des travaux d’approvisionnement • Mesures incitatives et sanctions
4 NÉGOCIATION
• Échéancier et jalons • Assurances et caution
• Règles pour les rapports d’avancement • Approbation des sous-traitants subordonnés
5 CONTRAT
• Conditions de paiement et tarifs • Conditions générales
• Critère d’inspection, de qualité et d’acceptation • Traitement des changements
• Garantie • Résiliation et mécanisme de résolution judicaires
• Future assistance produit
445
QUIZ
QUIZ
Partenaire du PMI
446
QUIZ
1) Vous êtes le chef de projet d’un grand contrat gouvernemental. Vous avez déterminé que vous aurez à acquérir un composant majeur du projet du fait du manque
d’expertise au sein de votre équipe projet. Un outil ou une technique que vous utiliserez probablement pour trouver les fournisseurs potentiels est
a) l’analyse des facteurs environnementaux
b) La publicité
c) Le remue méninges
d) L’analyse Réaliser ou Acheter
2) Un contrat coût plus pourcentage des coûts a un coût estimé de 120.000 avec un profit convenu de 10% des coûts. Le coût réel du projet est de 130.000. quel doit être le
montant total à rembourser au vendeur ?
a) 143.000
Partenaire du PMI b) 142.000
c) 140.000
d) 132.000
3) Vous clôturez votre contrat avec le client et vous constatez qu'il y a des contradictions dans les critères d’acceptation du contrat qui ne sont pas en faveur de votre
organisation. A ce niveau, vous devez
a) Établir les contradictions avec votre client
b) Garder cela confidentiel jusqu’à ce que quelqu’un note ces contradictions
c) Rechercher dans le contrats d’autres contradictions en votre faveur
d) Faire une liste de tous les plus que vous avez donné à votre client pour défendre votre cas
447
QUIZ
4) Qu’est ce qui constitue une sortie de Procéder aux approvisionnements ?
a) les propositions
b) Les critères d’évaluation
c) La négociation du contrat
d) Le contrat
5) Un contrat devient un lien légal une fois signé à moins que
a) il soit déclaré nul et non avenu par l’une des parties
b) Il est en violation avec les lois applicables

Partenaire du PMI c) Une partie n’est pas à même de financer sa part du travail
d) Une partie est incapable de réaliser sa part du travail
6) Lorsque le travail est attribué à l’extérieur, pour quelle partie prenante est-il obligatoire de contresigner le formulaire du lot de travail ?
a) Client
b) Chef du projet
c) Sous-traitant
d) Responsable du contrôle qualité
448
QUIZ
7) La stratégie d’approvisionnement contient tout ce qui suit SAUF :
a) Types de contrats à mettre en place.
b) Information sur l’estimation indépendante.
c) Méthode de Delivery de la solution.
d) Phases d’approvisionnement.
8) Un chef de projet souhaite solliciter une offre présentant une solution complète à des exigences précises. Il doit élaborer alors un:
a) RFP
b) RFQ
Partenaire du PMI
c) FFI
d) Conférence des soumissionnaires
9) Tous les éléments suivants sont des éléments d'entrée du processus Planifier la gestion des approvisionnements SAUF:
a) Registre des risques.
b) Registre des parties prenantes.
c) Stratégie d'approvisionnement.
d) Facteurs liés à l'environnement de l'entreprise
449
QUIZ
10) Dans quel type de contrats les acheteurs doivent-ils spécifier précisément le produit ou les services achetés ?
a) Contrat en régie avec prime à la performance : CPAF
b) Contrat à coût fixe : FP
c) Contrat à coût remboursable : CR
d) Accords de partenariat
11) Des critères de sélection des sources sont développés et utilisés pour évaluer ou noter les propositions des vendeurs. Ces critères ont généralement toutes les
caractéristiques suivantes SAUF:
a) Ils sont souvent inclus dans les documents d'approvisionnement

Partenaire du PMI
b) Ils peuvent être objectifs ou subjectifs
c) Ils peuvent être limités au seul prix d'achat si l'article d'achat est facilement disponible auprès d'un certain nombre de vendeurs acceptables
d) Ils exigent généralement la spécification du nom de l'organisation de transport responsable de la livraison des produits achetés
12) Les contrats en régie avec honoraires fixes (CPFF) présentent toutes les caractéristiques suivantes SAUF :
a) Le vendeur est remboursé de tous les coûts admissibles pour l'exécution des travaux contractuels
b) Le vendeur reçoit un paiement forfaitaire calculé en pourcentage des coûts réels du projet
c) Le vendeur reçoit un paiement forfaitaire calculé en pourcentage des coûts initiaux estimés du projet
d) Les frais sont payés uniquement pour les travaux achevés et ne changent pas en raison de la performance du vendeur, sauf si la portée du projet change
450
QUIZ
13) Qui est la partie exposée aux risques dans contrat à coût remboursable (CR):
a) Le vendeur
b) L’acheteur
14) Qui est la partie exposée aux risques dans contrat à prix fixe (FP) ?:
a) Le vendeur
b) L’acheteur
15) Dans un contrat CPIF, le cout estimé est de 210000 USD, les honoraires cibles sont de 25000 USD. Le projet est achevé, et le vendeur reconnait un coût réel de 200000
USD. Le ratio de partage est de 80/20 (Sharing ration). :
a) Honoraires = 26000 USD , coût final = 226000 USD

Partenaire du PMI
b) Honoraires =27000 USD , coût final = 227000 USD
c) Honoraires =28000 USD , coût final = 228000 USD
d) honoraires =29000 USD , coût final = 229000 USD
14) Dans quel type de contrat le vendeur est plus concerné à propos de la portée du projet ?
a) FP : contrat à prix fixe
b) CPFF : contrat en régie avec honoraires fixes
c) T&M : contrat pièces et main d’œuvre
d) Bond de commande
451
Partenaire du PMI
452
CHAPITRE-18
EXÉCUTION ET PILOTAGE DU PROJET

Exécution et maitrise
 L’exécution et la maitrise seront appelée dans ce sui suit le pilotage du projet.
Exécution
 Ce processus consiste à diriger et réaliser le travail défini dans le plan de management de projet et appliquer les
changements approuvés pour atteindre les objectifs du projet.
 C’est un processus d’action.
Partenaire du PMI
Maîtrise
 Suivre, passer en revue et communiquer l’avancement global par rapport aux objectifs de performance définis dans le
plan de management de projet.
454
Modèle du pilotage
Partenaire du PMI
 Les variables essentielles permettent de mesurer la réussite de la mission.
 Les variables d’action modifient le fonctionnement prévu : le résultat de la transformation varie

suivant les valeurs assignées aux variables d’action.
455
Modèle du pilotage
Partenaire du PMI
1) Convenir les variables essentielles,

2) Fixer les références de base (Baseline),
3) Mesurer les variables essentiels (mesure réelle)
4) Comparer la valeur réel avec le référence du base et constater les écarts
5) Déployer une correction si besoin est
6) Chercher la cause racine (RCA) et identifier les variables d’action
7) Agir sur les variables d’action (action corrective).
456
Pilotage du projet (maitrise)
 Les neufs domaines de performance du projet nécessitent tous une maitrise.
5) Maitriser les ressources
6) Maitriser les parties

prenantes 1) Maitriser le contenu
7) Maitriser les
Partenaire du PMI
communications 2) Maitriser les délais
Les éléments de
maitrise
8) Maitriser la qualité 3) Maitriser les coûts
9) Maitriser les 4) Maitriser risques

approvisionnements
10) Gérer les changements 11) Gérer la connaissance
457
Pilotage du projet
Maitriser le contenu
 Consiste à surveiller l’état du périmètre du projet et du contenu du produit afin de proposer des
ajustements.
Partenaire du PMI  Il est exécuté tout au long du projet.
 L’aspect important que la maitrise du périmètre consiste à déterminer la cause et le degré de l’écart
par rapport à la Référence de base du périmètre et à voir la nécessité d’une correction ou d’une
action corrective.
458
Pilotage du projet
Maitriser le contenu
Partenaire du PMI
 Un travail réalisé qui ne figure pas dans

la référence de base de contenu (Scope
Baseline) peut être un « scope creep »
ou du « gold plating »
459
Pilotage du projet
Maitriser les délais (l’échéancier)
 Suivre l’état du projet dans le but de mettre à jour l’échéancier du projet et de gérer les
changements affectant la référence de base de l’échéancier.
Partenaire du PMI
 Maitriser l’échéancier passe par l’actualisation du plan du projet :
 Saisie du travail réalisé
 Génération de la planification courante (RAF replanifié)
 Analyse de la variance (comparer la planification initiale avec la planification courante).
 Chercher la cause racine
 Agir : correction ou action corrective
460
Pilotage du projet
Partenaire du PMI
461
Pilotage du projet
 Actualiser le plan du projet (utilisation du diagramme Suivi-Gantt)
1) Saisir le travail réalisé,
2) Replanifier le reste à faire (RAF)
3) Considérer le glissement de la date fin du

Partenaire du PMI
projet
4) Si la date fin du projet est dans la

tolérance, la nouvelle planification est
acceptable
5) Sinon, il faut réduire la durée du projet

par la compression (ajout de ressources)
et/ou le chevauchement.
462
Pilotage du projet
Maitriser les coûts
 Consiste à suivre l’état du projet pour mettre à jour les coûts du projet et gérer les changements liés
à la référence de base des coûts.
Partenaire du PMI  La motivation de ce processus est le respect et le maintien de la référence de base des coûts durant
tout le projet.
 Comme tout autre processus de maitrise, ce processus est exécuté tout au long du projet.
463
Pilotage du projet
 La maitrise des coûts utilise la technique de la valeur acquise.
 La valeur acquise est le travail réalisé calculé au budget (budgétisation du travail vraiment réalisé).
Partenaire du PMI
464
Pilotage du projet
Partenaire du PMI
465
Pilotage du projet
 Reporting des CR, VP et VA
Partenaire du PMI
466
Pilotage du projet
 Reporting de IPC, IPD et TCPI
Partenaire du PMI
467
Pilotage du projet
 Reporting de EC, ED et VAC
Partenaire du PMI
468
Pilotage du projet
 Évolution de l’état du projet.
Partenaire du PMI
469
Pilotage du projet
Partenaire du PMI
470
Pilotage du projet
 Exercice 1 :
Vous êtes le chef de projet pour la construction d’une route de 30km. Vous supposerez que le travail est
distribué uniformément sur 12 semaines. Le budget total approuvé est de 6.000.000£. À la fin des 3
Partenaire du PMI premières semaines, 1.800.000 ont été dépensés et 10 km de route on été finalisés.
 Quelle est la performance du délais du projet?
 Quelle est la performance du coût du projet ?
 Le projet aura-t-il un déficit budgétaire ?
 Le montant restant est-il capable de financer le travail restent ?
471
Pilotage du projet
 Exercice 2 :
Soit un terrain carré que l’on veut sécuriser en rajoutant une clôture (4j). Le budget total est de 20000
dh, 5000 dh/ côté. À la fin de la deuxième journée, on a fait une côté avec 12000 dh. Calculez :
 IPC,
Partenaire du PMI
 IPD,
 EAC,
 VAC,
 TCPI,
 Interpréter ces indicateurs.
472
Pilotage du projet
Maitriser les risques
 La gestion des risques est un processus continu d’où la nécessité de travailler dans la continuité.
 Maitriser les risques consistent à :
 Suivre les risques identifiés,

Partenaire du PMI
 Surveiller les risques résiduels,
 Identifier les nouveaux risques, les évaluer et leur planifier les réponses (mettre à jour le
registre des risques et le Plan de traitement des risques),
 Analyser et allouer les réserves restantes (de management et de contingence),
 Rapporter les risques au COPIL et aux parties prenantes,
 Auditer le dispositif de gestion de risque et l’améliorer.
473
Pilotage du projet
Maitriser les ressources
 Maitriser les ressources humaines.
Partenaire du PMI
 Maitriser les ressources matérielles.
474
Pilotage du projet
 Maitriser les ressources humaines consiste à ;
 Suivre la performance des membres de l’équipe,

Partenaire du PMI
 Fournir des retours d’information,
 Résoudre les points à traiter (problèmes et conflits),
 Gérer les changements dans l’équipe pour optimiser la

performance de l’équipe. (libérer, recruter, revoir
l’estimation, motiver…)
475
Pilotage du projet
 Le Chef de projet doit exploiter les deux rapports suivants :
 Le rapport de l’évaluation des collaborateurs,

Partenaire du PMI
 Le rapport de la performance du travail exécuté.
476
Pilotage du projet
Les six techniques de gestion des conflits.
Partenaire du PMI
477
Pilotage du projet
 Maitriser les ressources matérielles consiste à :
 S’assurer de la disponibilité des ressources allouées au

Partenaire du PMI projet conformément aux prévisions,
 En suivre l’utilisation réelle par rapport aux prévisions,
 Effectuer des actions préventives et correctives.
478
Pilotage du projet
Maitriser l’engagement des parties prenantes
 Consiste à maitriser les relations avec les parties prenantes du projet et à adapter les stratégies et
les plans afin d’encourager leur engagement afin de maintenir sinon renforcer l’efficacité et
l’efficience des activités et des stratégies d’engagement des parties prenantes.
Partenaire du PMI
 Objectif : maintenir dans le temps l’engagement des parties prenantes.
479
Pilotage du projet
Maitriser l’engagement des parties prenantes
 Exploiter le feedback des parties prenantes permettra au Chef de projet d’identifier les dégradations
éventuelles dans l’engagement des parties prenantes.
 En fonction des circonstances du projet, le Chef de projet doit mettre à jour le registre des parties
Partenaire du PMI
prenantes :
 Identification, évaluation et planification de l’engagement de nouvelles parties prenantes,
 La mise à jour du plan d’engagement des parties prenantes en fonction de leurs nouveaux
rôles dans le projet (augmentation ou diminution de l’engagement)
 L’analyse de la cause racine doit être utilisée pour expliquer le manque d’engagement d’une partie
prenantes..
480
Pilotage du projet
Maitriser les communications
 Le Chef de projet, par le dialogue avec les parties prenantes et l’observation de leur attitude et
comportement, évalue l’efficacité des actions de communication effectuées.
 Cette évaluation permet de déterminer si les communications effectuées et diffusées ont eu l’effet
Partenaire du PMI
souhaité. Par exemple accroitre le soutien et le support des parties prenantes au projet.
 Sinon, il faut alors ajuster le plan de gestion de communication : changement, renforcement,

changement d’approche…
 Une modification dans le plan d’engagement des parties prenantes entraine automatiquement une
modification dans le plan de communication du projet.
481
Pilotage du projet
Maitriser la qualité
 Ce processus consiste à évaluer les résultats dispositif qualité mis en place (assurance qualité +
contrôle qualité) et voir si les objectifs de la qualité sont atteints.
Partenaire du PMI  Sinon, il faut améliorer le plan qualité du projet.
482
Pilotage du projet
Maitriser la qualité
Partenaire du PMI
483
Pilotage du projet
Maitriser les approvisionnements
 Après avoir planifié les approvisionnement, le Chef de projet doit procéder aux approvisionnement. Il
s’agit de :
 Obtenir les réponses des vendeurs,

Partenaire du PMI
 Leur appliquer les critères de sélection des fournisseurs,
 En sélectionner un,
 Attribuer le contrat.
 Après avoir attribué le contrat, le Chef de projet démarre le processus Maitriser les
approvisionnements.
484
Pilotage du projet
 Objectifs :
 Gérer les relations avec les fournisseurs.
Partenaire du PMI
 Suivre les performances contractuelles.
 Le cas échéant, effectuer les modifications et les corrections nécessaires.
485
Pilotage du projet

 Le Chef de projet gère la relation avec le client.
1 GESTION DE LA RELATION
 Il doit nouer avec le fournisseur une relation professionnelle basée
2 SUIVI DE LA PERFORMANCE
Partenaire du PMI sur :
3 INSPECTION
 La confiance,
4 AUDIT
GESTION DES RÉCLAMATIONS

 La compréhension du besoin,
5
 L’amélioration continue,
 L’échange de l’information,
 La possibilité d’un partenariat futur.
486
Pilotage du projet
Activités à mettre en place  Le Chef de projet analyse la performance du fournisseur.
 Il peut utiliser les indicateurs de la valeur acquise du lot sous-
2 SUIVI DE LA PERFORMANCE traité :
Partenaire du PMI
3 INSPECTION
 IPC, IPD
4 AUDIT
 EC, ED
5 GESTION DES RÉCLAMATIONS
 EAC, VAC
 TCPI
 Des réunions seront tenues avec le fournisseur pour ajuster la

performance et l’améliorer.
487
Pilotage du projet

 c’est une revue structurée des travaux effectués par le vendeur. Il
peut s’agir des visites terrain ou de la revue des livrables.
Partenaire du PMI
INSPECTION
3  Si l’inspection détecte des non conformités dans le livrable sous-
4 AUDIT traité, sa validation est reportée jusqu’à correction.
5 GESTION DES RÉCLAMATIONS
488
Pilotage du projet

 Il s’agit d’une une revue structurée des processus
1 GESTION DE LA RELATION d’approvisionnement.
Partenaire du PMI  Le Chef de projet peut solliciter l’audit des prestations.
3 INSPECTION
4 AUDIT
 Le résultat d’audit est communiqué à la fois au vendeur et à
5 GESTION DES RÉCLAMATIONS l’acheteur.
 Le Chef de projet utilise les résultats d’audit pour rectifier les

prestations manquantes ou ne répondant pas au exigences
contractuelles.
489
Pilotage du projet

 les changements contestés entre vendeur et acheteur font l’objet
des réclamations.
Partenaire du PMI
3 INSPECTION  Non résolus, elles aboutissent à des différents puis des appels.
4 AUDIT
5 GESTION DES RÉCLAMATIONS  Les réclamations sont enregistrées, documentées et résolues

conformément au contrat.
 La résolution des réclamations et des différends à l ’amiable (par

négociation) est la meilleure solution.
490
Pilotage du projet
Maitriser les changements
 Chaque domaine de performance possède sa référence de base :
 Référence de base du contenu (scope baseline),
 Référence de base des délais (time baseline),

Partenaire du PMI
 Référence de base des coûts (cost baseline),
 …
 Une fois les références de base sont établies, toute modification à une Baseline doit passer par un
processus formel de gestion de changement appelé Maitriser les changements.
491
Pilotage du projet
 Chaque domaine de performance possède sa référence de base :
 Référence de base du contenu (scope baseline),
 Référence de base des délais (time baseline),

Partenaire du PMI
 Référence de base des coûts (cost baseline)…
 Une fois les références de base sont établies, toute modification à une Baseline doit passer par un
processus formel de gestion de changement appelé Maitriser les changements.
492
Pilotage du projet
 Toutes les parties prenantes du projet ont le droit d’exprimer des demandes de changement.
 L’initiateur du changement formalise sa demande dans une RFC (Request For Change).
Partenaire du PMI
 Le Chef de projet reçoit la RFC et analyse l’impact dudit changement sur les objectifs du projet
(contenu, délais, qualité, risques…). Ensuite, le chef de projet y consigne son appréciation et route la
RFC vers le Bureau du contrôle du changement (CCB : Change Control Board).
 Le CCB analyse de sa part la demande de changement en prenant en considération l’appréciation du

chef de projet. Il se prononce sur la demande du changement : accepter ou refuser.
493
Pilotage du projet
 Afin d’évaluer les demandes de changement, le chef de projet peut utiliser les techniques suivantes :
 Analyse coût-bénéfice,
 Analyse des alternatives.

Partenaire du PMI
494
Pilotage du projet
 Un plan de gestion de changement ne peut que clarifier

Partenaire du PMI
et décrire le dispositif de la gestion de changement.
495
Pilotage du projet
 Les demandes de modification sont

Partenaire du PMI
consignées dans le journal des
changements.
496
Pilotage du projet
 RFC :
Partenaire du PMI
Request
For
Change
497
Pilotage du projet
Gérer la connaissance du projet
 Ce processus consiste à utiliser les connaissances existantes et à acquérir de nouvelles connaissances

pour atteindre les objectifs du projet et assurer l’apprentissage organisationnel.
Partenaire du PMI  Objectifs :
 Transformer la connaissance individuelle en connaissance organisationnelle,
 Offrir à l’équipe projet l’information nécessaire à la prise de décision et au déroulement des

activités du projet (Base factuelle à la prise de décision).
498
Pilotage du projet
 Le principe de la gestion de la connaissance est la réutilisation des connaissances existantes et la

création de nouvelles connaissances.
Partenaire du PMI
499
Pilotage du projet
 La connaissance explicite, même s’elle est codifiée, manque de contexte. La connaissance tacite est
beaucoup plus meilleure que la connaissance explicite.
Partenaire du PMI
 Pour pouvoir partager la connaissance tacite, une atmosphère de confiance doit être instaurée.
500
Pilotage du projet
 Le Chef de projet connecte les parties prenantes afin qu’ils puissent travailler ensemble à la création
de nouvelles connaissances. Il favorise les activités suivantes :
 Networking et notamment les forums en ligne sur lesquels on peut poser des questions,
Partenaire du PMI
 Communautés de pratique,
 Réunions,
 Apprentissage par observation,
 Séminaires et conférences,
 Ateliers (ateliers de résolution des problèmes),
 La formation.
501
Pilotage du projet
 Le Chef du projet doit maintenir une base de connaissance, centralisée ou distribuée, pour le projet.
 Cette base de connaissance contient, entre autres :

Partenaire du PMI
 Les archives des projets précédents,
 Le registre et les rapports des retours d’expérience,
 L’actif organisationnel de l’entreprise (procédures, politiques, canevas et modèles…)
 Informations techniques : procédés de conception, de fabrication, de test…
 Toute autres informations dont l’équipe projet a besoin.
502
Pilotage du projet
 Un outil de la gestion de l’information peut être utilisée.
 Cette outil permettra de codifier et d’indexer la connaissance afin d’en faciliter la navigation et
Partenaire du PMI
l’accès.
503
QUIZ
QUIZ
Partenaire du PMI
504
QUIZ
1) Vous êtes le chef du projet Carpet Installation pour un nouvel immeuble. Votre budget à l’achèvement est de 600.000£. Vous avez dépensé 270.000£. Vous avez réalisé
40% du travail, alors qu’il était prévu que vous en réalisiez 45%. Quelle est votre valeur acquise ?
a) 240.000£
b) 270.000£
c) 30.000£
d) -30.000£
2) Deux membres clés de l'équipe suggèrent différentes options pour éviter les dépassements de temps et les retards. Il y a un conflit entre ces deux membres de l'équipe en
raison de leurs points de vue divergents. Que doit faire ensuite le chef de projet ?
a) Planifier une réunion entre les membres de l'équipe pour trouver une solution.
Partenaire du PMI b) Référer les membres de l'équipe à la charte du projet pour résoudre le conflit.
c) Émettre une nouvelle demande de changement pour évaluer cette situation et communiquer le résultat.
d) Documenter les faits expliqués par les membres de l'équipe dans le journal des problèmes.
3) Le chef de projet qui est nouveau dans une organisation reçoit des données qui incluent des informations relatives à la fois aux membres de l'équipe de projet et aux
parties prenantes. Entre autres éléments, ces informations comprennent le rôle actuel de chaque partie prenante, les projets antérieurs et actuels auxquels elle a participé,
et son niveau d'influence organisationnelle. Dans quel type d'analyse le chef de projet doit-il utiliser ces informations ?
a) Analyse de régression
b) Analyse des parties prenantes
c) Analyse qualitative des risques
d) Analyse de l'arbre décisionnel 505

QUIZ
4) Un sponsor de projet demande à l'équipe projet d'ajouter une amélioration au projet. Comment le chef de projet doit-il répondre à cette demande ?
a) Vérifier si le budget peut couvrir l'amélioration
b) Accepter la demande car elle émane du sponsor du projet
c) Refuser la demande du sponsor car elle est hors portée
d) Valider l'impact du changement proposé sur le projet
5) Un chef de projet a programmé une session pour identifier les risques sur le projet en cours. La plupart des parties prenantes n'ont pas assisté à la réunion, bien qu'elles
aient précédemment confirmé leur présence. Comment le chef de projet doit-il procéder pour compléter le registre des risques ?
a) Annuler la réunion et créer le registre des risques à l'aide des documents du projet.
b) Poursuivre la réunion et envoyer le registre des risques mis à jour à toutes les parties prenantes.
Partenaire du PMI
c) Organiser la réunion et faire un suivi avec chacune des parties prenantes absentes pour obtenir leur contribution.
d) Faire remonter le problème des parties prenantes qui ne participent pas à la réunion au sponsor du projet.
6) Un nouveau membre d'une équipe auto-organisée a du mal à livrer en raison de la nouvelle technologie utilisée dans le projet. Que doit faire le chef de projet dans cette
situation ?
a) Demander au membre de l'équipe de passer à une autre équipe.
b) Déléguer d'autres membres de l'équipe pour effectuer les tâches de ce membre de l'équipe.
c) Encadrer et coacher le membre de l'équipe et fournir la formation nécessaire.
d) Inclure ce membre de l'équipe dans un programme d'amélioration par le biais d'une demande de ressources humaines.
506
QUIZ
7) Un chef de projet gère un projet depuis plusieurs mois lorsqu'un problème qui n'avait pas été enregistré comme un risque est apparu. Ce problème peut avoir un impact
important sur le projet. Que doit faire le chef de projet ?
a) Retarder le projet jusqu'à ce que le problème soit résolu et ne présente plus de risque pour le projet.
b) Informer le sponsor que le problème est survenu et que le succès du projet peut être incertain
c) Éviter de gérer le problème car il n'a pas été enregistré comme un risque pour le projet et il n'y a pas de réponse prévue.
d) Tenir une réunion avec l'équipe du projet et les parties prenantes concernées pour convenir de la meilleure façon de gérer le problème
8) Un chef de projet a reçu une nouvelle demande pour intégrer plus de fonctionnalités à un produit. L'équipe est entièrement allouée et il n'y a pas de budget pour acquérir
de nouvelles ressources. Quelle stratégie le chef de projet doit-il mettre en place pour faire face à cette situation ?
a) Demander à l'équipe d'accélérer les itérations et d'éviter les interruptions.

Partenaire du PMI
b) Discuter du problème avec l'équipe et décidez comment faire le travail ensemble.
c) Vérifier les performances de l'équipe et demander des améliorations lors des réunions quotidiennes.
d) Recommander au sponsor du projet d'augmenter le budget pour apporter de nouvelles ressources.
9) Un chef de projet assiste à une réunion d'avancement avec un client. Le client demande une modification de l’architecture susceptible d'ajouter de la valeur au projet.
Quelle action le chef de projet doit-il entreprendre ?
a) Répondre à la demande de changement
b) Consulter les membres de l'équipe et leur permettre de prendre une décision
c) Convaincre le client de ne pas apporter de modifications au projet
d) Prendre des décisions transactionnelles axées sur les objectifs du projet

507
QUIZ
10) Le chef de projet a initié le projet et les rôles et responsabilités de l'équipe ont été assignés. En préparation de l'élaboration du plan de management de projet, le chef de
projet examine les leçons tirées des projets précédents et découvre que la même équipe a manqué des dates de livraison. Que doit faire le chef de projet pour garantir une
livraison dans les délais ?
a) Demander au chef d'équipe d'affecter d'autres ressources.
b) Mettre à jour le journal des problèmes.
c) Inclure ceci dans le registre des risques.
d) Faire remonter le problème au responsable fonctionnel
11) Une équipe de gestion de projet a appris qu'un concurrent avait publié la dernière version d'un programme. Que doit faire l'équipe ensuite ?
a) Examiner le plan de projet pour évaluer si des mises à jour doivent être effectuées.
Partenaire du PMI b) Réduire le calendrier existant avec des ressources supplémentaires pour fournir plus de fonctionnalités.
c) Arrêter le projet immédiatement car l'opportunité de marché a déjà été manquée.
d) Continuer avec le plan de projet et la date de livraison cible comme prévu.
12) Le PDG d'une entreprise revient d'une conférence sur l'utilisation de l'intelligence artificielle (IA) et souhaite que le chef de projet implémente cette technologie dans
l'organisation. Que doit faire le chef de projet en premier ?
a) Commencer à développer un cas d’affaire (Business Case).
b) Commencer une analyse des forces, des faiblesses, des opportunités et des menaces (SWOT).
c) Impliquer les parties prenantes et allouer des ressources
d) Recueillir les exigences des parties prenantes

508
QUIZ
13) Vous surveillez la relation globale avec les parties prenantes du projet et ajustez les stratégies et les plans pour impliquer les parties prenantes. Ceci est connu comme :
a) Gérer l'engagement des parties prenantes.
b) Planifier l'engagement des parties prenantes.
c) Engagement des relations avec les parties prenantes.
d) Maitriser l'engagement des parties prenantes.
14) ................................ est le processus d'audit des exigences de qualité et des résultats des mesures de contrôle de la qualité pour s'assurer que les normes de qualité et les
définitions opérationnelles appropriées sont utilisées.
a) Planification de la qualité
Partenaire du PMI
b) Assurance qualité
c) Contrôle qualité
d) Coût de la qualité
15) Tous les éléments suivants sont valables pour la gestion des conflits SAUF :
a) Un conflit est inévitable dans un environnement de projet et doit être traité tôt.
b) Il doit généralement être abordé en privé.
c) Il ne doit être abordé que lorsqu'il devient perturbateur et lors d'une réunion d'équipe officielle.
d) Il devrait être abordé en utilisant une approche directe et collaborative.
509
QUIZ
16) Sur un projet transformationnel, le chef de projet est confronté à la résistance des parties prenantes. Pour surmonter cela et faire accepter le changement, que doit faire
le chef de projet en premier ?
a) Faire remonter le problème au sponsor du projet.
b) Examiner le plan d'engagement des parties prenantes.
c) Mettre à jour le journal des problèmes.
d) Neutraliser les parties prenantes négatives.
17) Lequel des processus suivants est inclus dans la gestion de l'intégration de projet ?
a) Élaborer un plan de management de projet.
b) Définition du périmètre de contrôle.
Partenaire du PMI c) Validation de la portée du projet.
d) Effectuer la surveillance des achats.
18) Le bureau de contrôle des modifications (CCB) est :
a) Un groupe de parties prenantes formellement agréé chargé de s'assurer que seule une quantité minimale de changements se produit sur le projet.
b) Un groupe formel ou informel de parties prenantes qui supervise l'exécution du projet
c) Un groupe officiellement agréé responsable d’examiner, évaluer, approuver, retarder ou rejeter les modifications apportées au projet et communiquer ces
décisions.
d) Un tableau de bord qui fournit des informations intégrées pour aider à contrôler les modifications apportées aux coûts, au calendrier et aux spécifications tout au
long de la durée de vie du projet.
510
QUIZ
19) Auditer d’une façon structuré les processus d’approvisionnement du projet fait parie du processus :
a) Planifier les approvisionnements.
b) Procéder aux approvisionnements.
c) Maitriser les approvisionnements.
d) Clore les approvisionnements.
20) Sélectionner un fournisseur et signer avec lui un contrat font partie du processus :
a) Planifier les approvisionnements.
b) Procéder aux approvisionnements.

Partenaire du PMI
c) Maitriser les approvisionnements.
d) Clore les approvisionnements.
21) Le diagramme permettant de visualiser les glissements des délais par rapports à la référence de base des délais est appelé:
a) PERT
b) SUIVI-GANTT
c) GANTT
d) CPM (Critical Path Management)
511
Partenaire du PMI
512
CHAPITRE-19
CLÔTURE DU PROJET
Clôture du projet
 Clore le projet est le processus de finalisation de toutes les activités du projet.
 Il convient de finaliser les activités du projet et de dresser le constat de ladite finalisation.
Partenaire du PMI
514
Avantage de la clôture du projet
 Il est dans la définition même d’un projet qu’il ne dure qu’un temps précis dans la vie d’une
organisation.
 les projets se terminent inévitablement.
Partenaire du PMI
 La clôture du projet permet de rassurer les parties prenantes du projet sur la terminaison du projet
et le passage vers l’opérationnalisation du livrable.
 Elle rassure sur la réussite du projet en terme de l’atteinte des objectifs.
515
Types de clôture du projet
Clôture normale du projet
Partenaire du PMI
Clôture prématurée du projet
516
Activités de clôture du projet
Partenaire du PMI
517
Finalisation des activités du projet
 Le Chef de projet passe en revue le plan de management de projet pour s’assurer que tout le travail du
projet est achevé.
Partenaire du PMI  Il s’agit de faire le constat de la réalisation des activités du projet figurant dans le plan de management
du projet.
 Les activités non achevées seront replanifiées et la clôture du projet retardée.
 Le Chef de projet vérifie également l’achèvement des critères d’acceptation du projet.
518
Validation et transfert du livrable chez le client
 Le Chef de projet vérifie la validation du livrable par le client.
 Le Chef de projet procède au transfert du produit à l’environnement du client en donnant au client

Partenaire du PMI des consignes et des conseil nécessaires à l’exploitation du livrable.
 Si le chef de projet se rend compte que le client n’a pas validé le livrable et que de dernier n’est pas
encore remis au client, ces deux activitées seront replanifiées et la clôture retardée.
519
Clôture des approvisionnements
 Le Chef de projet vérifie les prestations réalisées par les fournisseurs.
 Il peut même procéder à un audit des prestations.

Partenaire du PMI
 Le Chef de projet vérifie ensuite que la procédure de paiement des fournisseurs est activée.
520
Rapport des retours d’expérience
 Le Chef de projet
Retours rédige le rapport des retours d’expérience qui servira comme actif organisationnel
d’expérience
pour les futurs projets.
Partenaire du PMI
 Le registre des risques est revu pour s’assurer qu’il n’ y a pas de risque critique sans mitigation.
 Le registre des problèmes « issue log » est revue pour s’assurer que les problèmes critiques ont été
résolue.
 Une vérification portera aussi sur le traitement des réclamations du client.
521
Retours d’expérience
Partenaire du PMI
522
Bilan du projet
 Il s’agit de rapporter l’atteinte des objectifs du projet en analysant le travail effectué.
 Les objectifs du projet peuvent porter sur :
Partenaire du PMI  Le périmètre du projet (conformité au Scope Baseline),
 Les délais (conformité au Time Baseline),
 La qualité (tests et contrôles qualité effectués avec corrections des pièces défectueuses)
 Les risques (risques matérialisés reste dans les réserves convenues),
 Coûts (conformité au Cost Baseline)
 …
523
Bilan du projet
 Contenu indication du rapport final du projet:
 Une brève description du projet,
 Les objectifs du périmètre, les critères d’acceptation du périmètre et les éléments

Partenaire du PMI
démontrant que les critères d’acceptation du périmètre sont satisfaits,
 Les objectifs de la qualité, les critères utilisés pour évaluer la qualité du produit et du projet,
les dates des vérifications et des validations, la justification des écarts.
 Les objectifs de coût, les coûts réels et la justification des écarts.
 Une synthèse sur la validation du produit.
524
Partenaire du PMI
525
Réunion de clôture du projet
 Une fois le rapport final du projet est élaboré ainsi que le rapport des retours d’expérience, le Chef
de projet déclenche la réunion de clôture en convoquant les instances de pilotage du projet et les
parties prenantes clés du projet.
Partenaire du PMI
 Le Chef de projet présente le rapport final du projet pour discussion et validation par l’audience.
 Après consultation des membres du comité de pilotage et des parties prenantes, le président du
COPIL (Exécutif) décide la clôture définitive du projet.
 Un PV signé trace la clôture administrative et définitive du projet.
526
Libération des ressources
 Libérer les ressources matérielles.
 Fêter le succès.
Partenaire du PMI
 Libérer les ressources humaines (dissoudre l’équipe projet).
527
Archivage
 Recenser l’ensemble des documents de valeur du projet.
 Classer et indexer ces documents.
Partenaire du PMI
 Archiver lesdits documents (enrichissement de l’actif organisationnel).
528
QUIZ
QUIZ
Partenaire du PMI
529
QUIZ
1) La clôture du projet est la dernière phase du cycle de vie du projet et Jean est ravi d'être près de l'achèvement du projet. Dans ses recherches sur les processus de clôture,
il identifie plusieurs domaines dans lesquels il doit concentrer ses efforts. Lequel des deux processus suivants fait partie de la clôture du projet ?
a) Maitrise de l’échéancier et maitrise de la qualité
b) Diffusion de l'information et administration des contrats
c) Définition des activités et séquencement des activités
d) Résiliation du contrat et clôture administrative
2) Un projet peut être considéré comme terminé sous toutes les conditions suivantes sauf ?
a) Lorsque le chef de projet démissionne.
b) Lorsque les objectifs du projet ont été atteints.

Partenaire du PMI
c) Lorsque le projet est arrêté parce que ses objectifs ne seront pas ou ne peuvent pas être satisfaits.
d) Lorsque le besoin du projet n'existe plus.
3) Toutes les activités suivantes sont utilisées lors de la clôture du projet sauf :
a) Analyse coût-bénéfice
b) Création du rapport des retours d’expérience
c) Reporting sur la performance
d) Acceptation formelle du produit
530
QUIZ
4) Un output du processus clore le projet est :
a) Charte du projet
b) Archive du projet
c) Plan de management dur projet
d) Plan de management des risques
5) Un input au processus clore le projet est tout ce qui suit sauf :
a) Le rapport des leçons apprises
b) La charte du projet
Partenaire du PMI
c) Le plan de management du projet
d) Le contrat
6) Lors des activités de clôture du projet, le Chef de projet analyse les rapports de performance du fournisseur, il détecte une contre performance mentionnées dans les
métriques qualité. Que doit faire le chef de projet ?
a) Rapporter le constat aux parties prenantes.
b) Rapporter le constat aux membres du COPIL
c) Actualiser le registre des risques et initier un audit des prestations
d) Négliger cette contre performance et convoquer la réunion de clôture du projet.
531
Partenaire du PMI
532
Partenaire du PMI
533

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 Ingénieur d’Etat Réseaux et Telecom (École HASSANIA des ingénieurs : EHTP)

 Membre de PMI et Formateur accrédité par le PMI (Authorized Trainer)

 22 ans d’expérience en conseil et formation IT. Certifié:

SCRUM MASTER &

SCRUM PRODUCT OWNER

Le présent support de cours est la propriété intellectuelle de M. LAHCHAM YASSIN.

propriété intellectuelle national et international.

Sa publication sur le net est strictement interdite.

 Ce cours se donne comme objectif la préparation de ses apprenants à l’exercice du management de

 Il s’assigne également comme objectif la préparation des apprenants à l’examen PMP.

CONCEPTS DE BASE ET ORGANISATION COMPÉTENCES DU PRINCIPES DE

p11 p29 p37 p44

CYCLE DE VIE DU PROJET AVANT-PROJET DÉMARRAGE DU PROJET PLANIFICATION DU

p63 p78 p100 p106

PLANIFICATION DU PLANIFICATION DES PLANIFICATION DES GESTION DES RISQUES DU

p117 p153 p193 p211

p264 p312 p367 p382

PLANIFIER LES EXÉCUTION ET

p418 p453 p413

CONCEPTS DE BASE ET TERMINOLOGIE

venir --> Ce qui Implique le …….?

 Un projet est défini et mis en œuvre pour:

 Pour répondre à des objectifs (SMART),

 Et ce, en utilisant des ressources définies dans des délais donnés.

Les projets sont temporaires & uniques

 Un projet introduit une instabilité dans un dispositif organisationnel stable.

Transition des états organisationnels via des projets.

Environnement culturel et social:

Besoin de prendre en considération

C’est un ensemble de programmes et des projets poursuivant les objectifs stratégiques de

DOING THE RIGHT PROJECTS

 Un projet introduit une instabilité dans un dispositif organisationnel stable

 Les entreprise et les

 Les projets, les programme,

 Un Bureau des Projet (PMO) est une unité organisationnelle chargée

Impliquer les parties prenantes dans

 Regroupement par spécialité (fonction) : Marketing, finance, production …

 Absence du Chef de projet.

 Absence du communication directe entre les collaborateurs issus de départements différents.

Organisation par projet.

 Les membres de l’équipe sont regroupés physiquement.

 Les chefs de projet disposent d’une autorité importante.

 L’entreprise est un ensemble d’équipes de projet.

 La ressource est mutualisée entre le chef de projet et le responsable fonctionnel.

1) Organisation matricielle forte.

3) Organisation matricielle équilibrée.

COMPÉTENCES DU CHEF DE PROJET

 Ce modèle s’articule autour de trois ensembles de

 La technique de management de projet,

 Le management stratégique et organisationnel.

 Ce sont les compétences en management de projet.

 Ces compétences concernent l’ensemble des domaines de

 Au cas ou une compétence manque, le Chef de projet fait

 Cette compétence concerne la capacité à guider, à motiver et

 Il peut s’agir également de la capacité d’influencer les parties

 Le leadership du Chef de projet suppose :

 La résolution des problèmes,

 Les compétences interpersonnelles…

 Ces compétences permettent l’alignement du projet sur la

 Ces compétences concernent, entre autres :

 Vision, mission, stratégie,

 Connaissances métiers du domaine,