MMOGLE v4 Francais

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GLOBAL MMOG/LE
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Chapitre / Num. Exigence / Etat Actuel & Constat des Ecarts /

Poids Exigence / Critère Conformité
Thème Critère Elément de Preuve Amélioration Continue
1. STRATEGIE ET AMELIORATION CONTINUE
Pourquoi c'est important ?

La vision stratégique ne représente pas ce qu'est l'entreprise mais ce qu'elle veut devenir.
La politique logistique de l'organisation doit être une partie fondamentale de la politique
générale de l'entreprise en y incluant la notion d'amélioration continue. A titre d'exemple,
Exigence :
1.1 Vision et stratégie 1.1.1 l'entreprise peut déjà assurer le standard demandé par son client mais exprimer une vision
L'organisation a une vision documentée du management de la supply chain et une stratégie pour y parvenir.
pour amener ce standard à un niveau plus élevé dans un temps donné, dans son
processus de l'amélioration continue. Pour que le processus logistique soit plus efficace,
la stratégie logistique, incluant MMOG/LE, doit être reconnue comme une part importante
de la stratégie globale, et les ressources nécessaires allouées en conséquence.
L'organisation dispose d'une vision formalisée incluant sa stratégie en matière de supply chain. Cette
1.1 Vision et stratégie 1.1.1.1 F2 stratégie doit lui permettre d'atteindre ses objectifs généraux. Elle tient compte des exigences clients, du X
progrès permanent et du suivi à intervalle régulier de ce progrès.
La vision et stratégie supply chain sont communiquées et comprises par tous les employés au sein de
1.1 Vision et stratégie 1.1.1.2 F2
l'organisation. X
Exigence : Les objectifs logistiques doivent définir les livrables nécessaires pour atteindre la
Un processus est en place pour définir les objectifs de la supply chain logistique. Ces objectifs doivent être mesurables, stratégie logistique en termes quantifiables et mesurables. Ils peuvent fournir un focus
1.2 Objectifs 1.2.1
communiqués et compris de tous. pour que les services ou employés priorisent leurs actions d'améliorations. Les objectifs
clés peuvent inclure la satisfaction client, l'élimination des gaspillages et la performance
de la supply chain interne et externe...
Les objectifs sont documentés, mesurables et cohérents (S.M.A.R.T.) avec la stratégie logistique
1.2 Objectifs 1.2.1.1 F2
globale. X
Les objectifs sont acceptés par toutes les personnes/fonctions, clairement communiqués à chaque
niveau de l'organisation et revus de manière périodique avec le top management. X

Exigence :
Définir, recueillir et analyser les indicateurs aide l'organisation à mesurer et évaluer
1.2 Objectifs 1.2.2 L'organisation doit avoir défini et mis en place des indicateurs (KPIs) sur les domaines clés du processus supply chain
l'efficacité des processus logistique. De plus, cela aide à identifier et à corriger les
pour soutenir l'atteinte des objectifs de l'entreprise et la satisfaction des besoins clients.
anomalies afin d'atteindre les objectifs et satisfaire les besoins clients.
Le taux de service aux clients doit être défini et mesuré (taux de service client, respect du planning
d'expédition, conformités de livraison). X
Le taux de service fournisseurs doit être défini et mesuré pour les fournisseurs, sous-traitants et
prestataires de service (ex: livraison à temps, écarts de quantité en réception, qualité avis d'expédition). X
La performance interne doit être définie et mesurée (taux de respect du planning de production, taux de
service interne, taux de rebut, taux de retouches, efficacité de la main-d'œuvre). X
Les temps d'écoulement (lead time) pour tous les processus logistiques dont l'organisation est
responsable doivent être définis et mesurés (ex: approvisionnement, fabrication, transport, ...). X
Des indicateurs sont définis pour mesurer la qualité des processus supply chain perçue par les Clients
1.2 Objectifs 1.2.2.5 F2 (ex: documentation incomplète ou absente, système EDI non disponible, messages EDI erronés, erreurs X
d'emballages ou d'étiquetage, fiabilité des ASN,...).
C:\Users\biouxs\Desktop\LE05_GLE_V4.1_FR_Odette_corrected.xlsm Printed: 28/05/2015 09:49

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Les coûts standards relatifs à la supply-chain (ex: coûts de transport, main-d'œuvre, emballages,...) et
1.2 Objectifs 1.2.2.6 F2 les coûts exceptionnels relatifs à l'inefficacité (ex: transports exceptionnels, heures supplémentaires, X
emballages endommagés, ..) sont identifiés et mesurés.
Quand cela est nécessaire, les niveaux et taux de rotation des stocks sont mesurés et décomposés à
chaque étape du processus de production (par ex : matières premières, encours et produits finis). X

Exigence : Des revues régulières et l'analyse des indicateurs sont essentiels pour suivre la
1.3 Mesures, analyses et plans
1.3.1 L'organisation suit, mesure et analyse régulièrement les indicateurs de performance tout au long de la supply chain performance et sa progression par rapport aux objectifs. Suivre, mesurer et analyser les
d'action
(internes, clients et fournisseurs de rang n) pour s'assurer de la satisfaction client et que les objectifs seront bien atteints. processus logistiques sont des actions nécessaires pour améliorer continuellement leur
efficacité.
Les performances de l'organisation par rapport aux objectifs définis sont mesurées et revues avec le top
1.3 Mesures, analyses et
plans d'action
1.3.1.1 F2 management. Elles sont également communiquées à toutes les fonctions/personnes/partenaires de la X
supply chain à une fréquence définie.
1.3 Mesures, analyses et Des outils d'analyse graphique (Pareto…) mettant en évidence l'historique et la tendance des données,
plans d'action
1.3.1.2 F2
sont utilisés pour surveiller les points critiques et leur évolution. X

Exigence :
Un plan d'actions correctif efficace pour traiter les problèmes logistiques permet de
1.3 Mesures, analyses et plans Un processus existe pour documenter, déployer et vérifier l'efficacité des plans d'action préventifs et correctifs mis en
1.3.2 réduire leur récurrence, tout en évitant des coûts exceptionnels et/ou améliorant la
d'action place pour corriger les déficiences au sein du processus supply chain. La réalisation des actions correctives est revue par
satisfaction client. Documenter formellement ce processus de mesures correctives facilite
le management afin de prioriser les actions et fournir les ressources nécessaires pour atteindre les résultats attendus.
la surveillance, la mise en œuvre et la vérification des résultats de ces actions.
Une méthode de résolution de problèmes structurée, utilisée pour prévenir la récurrence de défaillances
en matière de supply chain (ex : retard/erreur d'ASN, retard/erreur de livraison, erreur de nomenclature)
1.3 Mesures, analyses et est formalisée à travers une procédure et/ou une instruction de travail. Cette méthode précise la
plans d'action
1.3.2.1 F2
description du problème, l'analyse des causes, les actions à mettre en œuvre. Le management priorise X
ces actions curatives et préventives et fournit les ressources nécessaires à la résolution de chaque
défaillance.
1.3 Mesures, analyses et Les plans d'actions curatifs comprennent une description du problème, une analyse des causes, les
plans d'action
1.3.2.2 F2
actions préventives, les délais, les pilotes, et toutes les autres ressources nécessaires. X
Une évaluation des actions correctives et préventives est réalisée lors des revues de chaque incident
afin de déterminer l'efficacité des actions engagées. Ce retour d'expérience doit d'une part permettre
1.3 Mesures, analyses et
plans d'action
1.3.2.3 F2 d'identifier les besoins d'actions supplémentaires comme la mise à jour d'instructions de travail, la X
formation du personnel, l'utilisation de Poka-Yoke et d'autre part, de déterminer les possibles
applications à d'autres processus similaires.

Le déploiement de la démarche d'amélioration continue au sein de la supply chain est
Exigence :
nécessaire pour d'augmenter l'efficacité, réduire les gaspillages et les coûts et améliorer la
1.4 Amélioration continue 1.4.1 Un processus est en place pour inciter la Direction, le personnel et les partenaires à continuellement améliorer l'efficacité
satisfaction client. L'objectif est de développer une culture de l'amélioration continue
des processus supply chain au sein de l'entreprise et avec tous les partenaires de la supply chain.
auprès de tous les partenaires de la supply chain afin que les processus résultants soient
Lean, stables et pérennes.

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Un processus formel d'amélioration continue est en place et est utilisé à travers toute l'organisation et
1.4 Amélioration continue 1.4.1.1 F1
avec tous les acteurs de la Supply Chain (fournisseurs, sous-traitants, clients, …). X
L'organisation encourage l'implication du personnel et de tous les partenaires de la supply-chain à

travers un système de propositions d'amélioration (suggestions, boîtes à idées, ..). X
Un temps est alloué aux employés de tout niveau, pour participer activement aux démarches
d'amélioration continue. X
Exigence :
Afin que l'organisation reste compétitive et réduise ses coûts, il est nécessaire d'identifier
1.4 Amélioration continue 1.4.2 Un processus est en place pour identifier et analyser les contraintes limitant les capacités de l'organisation à optimiser les
et travailler les processus à améliorer au sein de la supply chain. Certains de ces
flux (temps de passage). Des actions sont mises en place pour réduire, minimiser ou éliminer les contraintes.
processus peuvent être critiques pour l'organisation.
Un processus doit être mis en place pour identifier et, le cas échéant, gérer les goulots d'étranglement
tout au long de la supply-chain (capacité de production, main d'œuvre, contraintes fournisseurs) pour
maximiser le flux physique tout en veillant à ce que la production et la livraison aux clients ne soient pas X
compromis.
La production en lot et la taille des lots sont évaluées à intervalle régulier et ajustée en respectant les
principes du Lean (et les besoins réels des clients). X
Les temps de démarrage et de changement de campagne sont évalués à intervalle régulier et ajustés en
accord avec les objectifs du Lean (et les besoins réels des clients) (chantiers SMED, etc.). X
1.4 Amélioration continue 1.4.2.4 F2 Les temps d'écoulement sont évalués à intervalle régulier et améliorés le cas échéant. X
Un programme efficace d'inventaires tournants est en place pour identifier les causes racine des écarts
1.4 Amélioration continue 1.4.2.5 F1 de stocks et ainsi mettre en place les actions correctives pour prévenir de toute nouvelle occurrence X
d'écart.

Un partenariat fort et efficace commence par une confiance et un respect mutuel. Le
processus de développement de la supply chain doit prendre en considération les attentes
du client aussi bien que certains aspects qui sont de la responsabilité de l'organisation,
1.5 Développement de la Supply Exigence : tels que le social, l'environnement, les contraintes économiques et légales. Développer
1.5.1
Chain Des actions sont conduites pour améliorer les relations entre tous les partenaires de la supply chain. une relation repose sur des organisations qui travaillent ensemble pour leur bénéfice
mutuel sur le moyen et long terme. Le processus offre une base solide pour répondre aux
conditions du marché et accroître la compétitivité de l'organisation en examinant en
permanence l'utilisation et l'introduction de nouvelles techniques commerciales, de
nouveaux processus et de nouvelles technologies.
1.5 Développement de la L'organisation veille au développement permanent des relations entre tous les acteurs de la supply
Supply Chain
1.5.1.1 F1
chain. X
1.5 Développement de la Un plan d'actions documenté est en place pour mettre en œuvre le développement permanent des
Supply Chain
1.5.1.2 F1
relations entre tous les acteurs de la supply chain. X
1.5 Développement de la Une méthode formelle d'analyse de type SWOT (forces, faiblesses, opportunités, menaces) ou
Supply Chain
1.5.1.3 F1
benchmarking est utilisée pour évaluer tous les acteurs de la supply chain. X

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Comprendre, communiquer et satisfaire les besoins des autres fonctions internes de
l'organisation est un point clé pour développer les relations internes nécessaires à
Exigence :
1.5 Développement de la Supply l'atteinte des objectifs et finalement améliorer le service client final. Dans une entreprise,
1.5.2 Un processus est en place pour développer continuellement les relations avec les différentes fonctions internes de
Chain les autres fonctions peuvent être à la fois cliente et fournisseur. Par exemple, la fonction
l'organisation et pour s'assurer que les objectifs seront bien satisfaits.
Achats fournit à la logistique des informations sur les commandes fournisseurs et la
fonction Logistique fournit à la fonction Achats un indicateur sur la performance logistique
du fournisseur.
1.5 Développement de la Une procédure ou instruction de travail est en place pour identifier, enregistrer et communiquer les
Supply Chain
1.5.2.1 F2
besoins des clients et des fournisseurs internes. X
1.5 Développement de la Un processus est en place pour améliorer la relation client/fournisseur interne. La satisfaction des clients
Supply Chain
1.5.2.2 F2
internes est mesurée, analysée et revue à intervalle régulier. X
2. ORGANISATION DU TRAVAIL

Exigence :
Il est vital d'avoir une compréhension claire de la structure organisationnelle et des
2.1 Processus organisationnels 2.1.1 L'organisation a défini un organigramme qui reconnaît l'importance au sein de l'entreprise, du management de la supply
processus afin de fournir une base solide pour parvenir à atteindre les objectifs en matière
chain, des interfaces logistiques, des flux physiques et d'informations.
de satisfaction client, de stratégie interne et d'amélioration continue.
L'organigramme de l'organisation est formalisé et est mis à jour régulièrement. La fonction supply chain
2.1 Processus
organisationnels
2.1.1.1 F1 est positionnée de manière appropriée afin de permettre un focus et des moyens suffisants à ses X
acteurs.
2.1 Processus Il existe des documents décrivant les flux d'informations du processus logistique, incluant les interfaces
organisationnels
2.1.1.2 F1
avec les clients, les autres fonctions internes, les fournisseurs, sous-traitants et prestataires de service. X
2.1 Processus Il existe des documents décrivant les flux physiques du processus logistique, incluant les interfaces avec
organisationnels
2.1.1.3 F1
les autres fonctions et partenaires de la supply chain. X

Exigence :
Les procédures et/ou instructions mis à la disposition des salariés doivent être
2.2 Procédures Des procédures et/ou instructions de travail documentées et régulièrement vérifiées sont en place pour les éléments clés
2.2.1 cohérentes, fiables et pérennes. On peut les utiliser pour former de nouveaux employés
organisationnelles de la supply chain, incluant la gestion des interfaces clients et fournisseurs et avec tous les partenaires internes et
et/ou suppléants. Ces procédures et/ou instructions définissent les missions, les
externes.
responsabilités, les acteurs, quand, où et comment l'exécuter.
2.2 Procédures Les procédures et/ou instructions de travail sont évaluées et revues à intervalle régulier afin d'assurer la
organisationnelles
2.2.1.1 F2
cohérence avec la vision, la stratégie, les objectifs et les processus logistiques. X
2.2 Procédures La documentation des procédures et/ou instructions de travail est contrôlée comme défini dans le
organisationnelles
2.2.1.2 F2
Système de Management par la Qualité Totale (ISO/TS 16949). X
Des procédures et/ou instructions de travail existent pour couvrir les aspects de la relation Client du
2.2 Procédures
organisationnelles
2.2.1.3 F2 processus logistique (accords logistiques, planning de commande clients, gestion des stocks, gestion X
des emballages et gestion du transport).
2.2 Procédures Des procédures et/ou instructions de travail existent pour les processus logistiques internes (planning de
organisationnelles
2.2.1.4 F1
production et d'assemblage, manutention, gestion des stocks, magasinage, inventaires). X

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2.2 Procédures Des procédures et/ou instructions de travail existent pour tous les aspects de la relation Fournisseurs
organisationnelles
2.2.1.5 F1
(mesure du taux de service, réception du matériel, stock et calcul des besoins). X
Exigence :
Il est essentiel que les ressources de toute nature (personnel, équipements, systèmes
2.3 Planification des ressources 2.3.1 Un processus existe pour s'assurer que les ressources nécessaires et adéquates sont en place dans un but de flexibilité et
informatiques) soient optimisées et flexibles pour satisfaire les besoins des opérations
de disponibilité.
logistiques.
L'organisation adapte son potentiel humain pour répondre à la variation des charges de travail (heures
2.3 Planification des
ressources
2.3.1.1 F2 sup, accord de flexibilité, absentéisme, gestion du calendrier industriel,…) en fonction des besoins du X
client.
Des revues périodiques, systématiques ou lors d'événements clés (lancement de nouveaux produits,
ressources
2.3.1.2 F2 variation sensible de la demande client) , existent pour s'assurer que les ressources allouées aux X
activités logistiques sont adaptées (surfaces, équipements…).
2.3 Planification des Le besoin en main-d'œuvre est évalué de manière régulière pour empêcher l'utilisation d'heures
ressources
2.3.1.3 F1
supplémentaires comme solution à long terme. X

Exigence :
Il est important de communiquer, aux parties concernées, tout incident potentiel ou écart
2.3 Planification des ressources 2.3.2 Un processus interne existe pour informer et passer en revue tout incident ou tout changement de planification des
par rapport au plan initial de ressources, pour qu'elles évaluent et maîtrisent le problème.
ressources.
Un plan est mis en place pour évaluer, atténuer ou minimiser l'impact.
Un processus est en place pour revoir et communiquer formellement les dérives du plan de production
2.3 Planification des (modification du planning de production, problème qualité, changement de programmation) à toutes les
ressources
2.3.2.1 F1
parties concernées (réunions formelles de production, suivis écrits, liste des pièces à l'arrêt) à travers X
par exemple l'utilisation d'une "war room".

2.4 Environnement du travail et Exigence : Le personnel est la principale richesse de l'entreprise. L'entreprise se doit de garantir de
2.4.1
Ressources Humaines La maîtrise et l'amélioration des conditions de travail font l'objet de plans d'amélioration. bonnes conditions de travail. Elles intègrent les moyens pour une communication efficace
à tous les niveaux de l'organisation.
2.4 Environnement du travail L'environnement de travail du personnel doit être conforme aux exigences du client pour toutes les
et ressources humaines
2.4.1.1 F2
catégorie de personnel (taux horaire, salariés, intérimaires). X
2.4 Environnement du travail L'organisation effectue des revues régulières pour s'assurer du respect des règlementations en matière
2.4.1.2 F2
sécuritaire et environnementale. X
2.4 Environnement du travail
2.4.1.3 F1 Le Management est impliqué activement dans l'aménagement des postes de travail (5S, ergonomie…). X
Des rôles clairement définis délimitent les responsabilités, améliorent la satisfaction client
2.4 Environnement du travail et Exigence :
2.4.2 et réduisent les risques de conflits. L'identification des compétences exigées et des
ressources humaines Les rôles et responsabilités au sein des différentes fonctions du service logistique sont clairement documentés.
qualifications aident les RH dans le choix des candidats. C'est la base pour évaluer les
compétences et les besoins en formations.
Des descriptions de poste existent pour chaque fonction au sein du département logistique. Les rôles et
2.4.2.1 F1 les responsabilités y sont clairement définis. Elles précisent les exigences vis à vis de l'interne, des X
clients, de l'industrie, au niveau national et international. Elles sont régulièrement revues et mises à jour.

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2.4 Environnement du travail Les compétences et qualifications requises pour chacun des postes de la fonction Logistique, sont
2.4.2.2 F1
définies et formalisées. X
2.4.2.3 F1 Les descriptions de poste tiennent compte des tâches à sécuriser (solution de "back-up"). X
La compétence du salarié au sein de l'organisation est importante pour garantir la
Exigence :
2.4 Environnement du travail et conformité vis à vis des besoins internes, client et des exigences
2.4.3 Les rôles, responsabilités, compétences et qualifications au sein des différentes fonctions du service Logistique sont
ressources humaines gouvernementales/internationales. Savoir mesurer l'écart entre un niveau de compétence
clairement définis et documentés.
requis et celui dont on dispose dans l'organisation est important pour une constante
amélioration de la capacité et de la force de l'entreprise.
2.4 Environnement du travail Le niveau de compétence de chaque salarié de la fonction logistique pour chacune des tâches à
2.4.3.1 F1
effectuer a été formalisé. X
2.4 Environnement du travail Il existe des procédures et/ou des instructions de travail pour identifier des besoins en formation sur la
2.4.3.2 F1
base d'une analyse des écarts entre le niveau de compétence actuel et celui exigé par le poste. X

2.4 Environnement du travail et Exigence :
2.4.4 Un personnel compétent est nécessaire dans une recherche de flexibilité et d'efficacité
ressources humaines Un processus permet d'identifier les compétences existantes et requises pour chaque poste/fonction du service Logistique.
organisationnelle vis-à-vis des clients internes et externes.
2.4 Environnement du travail Un processus permet de s'assurer que les employés sont suffisamment formés quelle que soit leur
2.4.4.1 F2
fonction (y compris pour les nouveaux embauchés, intérimaires, suppléants, remplaçants). X
2.4 Environnement du travail Les objectifs et attentes de la formation sont clairement définis dans la stratégie logistique et sont bien
2.4.4.2 F1
compris par tous les salariés concernés. Ces objectifs sont suivis par la direction. X
Un plan de développement individuel existe pour chaque employé. Il prend en compte toutes les
2.4 Environnement du travail opportunités de formation. L'organisation doit régulièrement étudier ces nouvelles opportunités de
2.4.4.3 F1
développement à travers des formations internes, auprès d'organismes extérieurs, chez les clients ou au X
sein de la filière.
Les plans de formation sont formalisés, régulièrement passés en revue et révisés au moins une fois par
an. L'organisation évalue régulièrement les nouveaux besoins en matière de formation en interne ou en
2.4.4.4 F1 externe. Les éléments suivants doivent être pris en compte : procédures/instructions à caractère X
logistique, systèmes d'informations internes, portails clients, exigences métier, connaissance des
manuels logistiques, contrats clients
Un processus existe entre encadrement et employé permettant de mesurer, de manière périodique (mini
2.4.4.5 F1 une fois/an), l'efficacité des formations et/ou des plans de développement individuels et de mettre en X
place d'éventuelles actions correctrices

Le management doit fournir un retour sur la performance de chaque employé, en
Exigence :
2.4 Environnement du travail et reconnaissant les mérites et/ou en menant des actions correctives quand une amélioration
2.4.5 Des actions concrètes sont menées pour évaluer et améliorer la motivation et la performance des employés de la fonction
ressources humaines est nécessaire. Le processus d'évaluation de la performance est aussi une opportunité
Logistique.
pour discuter des sujets qui peuvent améliorer la performance de l'ensemble de
l'organisation.
2.4 Environnement du travail Les performances opérationnelles de l'organisation et de la fonction logistique sont régulièrement
2.4.5.1 F1
communiquées aux employés. X

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Des entretiens d'évaluation sont régulièrement réalisés (au moins une fois par an) avec chaque
2.4 Environnement du travail employé. Ils tiennent compte de la contribution aux objectifs du service ou de l'organisation. Les
2.4.5.2 F1
opportunités de développement professionnel sont également abordés (l'employé donne son point de X
vue).
2.4 Environnement du travail Un suivi des entretiens d'évaluation est réalisé. Il permet d'identifier des opportunités d'amélioration et
2.4.5.3 F1
de déclencher des plans de progrès. X

Une procédure de gestion des risques active dotée des réponses associées et des plans
de sécurisation assurent que les exigences de l'organisation et du client sont traitées lors
Exigence :
d'une perturbation ou d'une déviation du processus logistique normal. Cette procédure
2.5 Gestion des risques 2.5.1 Un plan de gestion des risques est en place pour garantir la continuité des fournitures quand l'organisation s'écarte des
doit pouvoir atténuer à la fois les risques des opérations planifiées (maintenance de
conditions normales de fonctionnement de la supply chain.
l'outillage/équipement, mises à jour des systèmes informatiques, déplacement
d'outil/équipement) et de celles non planifiées (panne d'ordinateur/communication, conflits
sociaux, perturbation dans le transport ou la production).
Un processus documenté d'évaluation des risques doit être mis en place pour identifier les processus
logistiques qui pourraient affecter la capacité de respecter les exigences du client, en cas d'écart par
2.5 Gestion des risques 2.5.1.1 F3
rapport au processus logistique normal. Les problématiques à l'origine du risque pourrait inclure l'EDI, le X
transport, les emballages, la panne de matériel, etc.
Le processus d'évaluation des risques de l'organisation définit quelles actions prioritaires doivent être
2.5 Gestion des risques 2.5.1.2 F1 déployées sur la base des probabilités d'occurrence d'un événement et de l'impact (gravité) sur le client X
final.
L'organisation gère et réduit de façon proactive le niveau de risque identifié lors de l'élaboration du plan
de sécurisation. X
Des plans de sécurisation/d'urgence doivent exister pour éviter la rupture en cas
Exigence : d'événements inattendus dans la Supply Chain. Un plan de sécurisation définit les étapes
2.5 Gestion des risques 2.5.2 Des plans de sécurisation sont en place pour garantir la continuité de la supply chain et garantir un retour rapide à la nécessaires pour un retour rapide à la normale, y compris un processus de récupération
normale. des données/productions perdues. L'efficacité des plans de sécurisations dépend aussi
de la communication avec les partenaires pour s'assurer de leur contribution pour revenir
à une situation normale.
Le plan de sécurisation doit être formalisé et doit comporter au minimum les contacts clé
2.5 Gestion des risques 2.5.2.1 F3 internes/externes clés, les mesures d'isolement, les étapes pour retrouver une situation normale et la X
liste des pilotes pour chacune des actions à mener
L'organisation revoit, teste et valide son plan de sécurisation. Tout le personnel concerné est formé pour
garantir la réussite de sa mise en œuvre. X
En cas de retard de livraison ou de perturbation client, l'organisation évalue l'efficacité de son plan de
sécurisation et intègre les retours d'expérience vécus. X
L'organisation a un processus garantissant la mise à jour de toutes les instructions à fournir aux
2.5 Gestion des risques 2.5.2.4 F1 fournisseurs pour leur permettre d'agir en cas de problème, de retard de livraison, ou de perturbations X
(transports alternatifs, emballages alternatifs, étiquetage,...).
3. CAPACITES ET PLANIFICATION DE LA PRODUCTION

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Exigence : La logistique est impliquée à chaque étape de gestion de cycle de vie du produit
3.1 Développement produit 3.1.1 La fonction Supply Chain doit participer de manière formelle à la gestion des cycles de vie des produits (lancement de (lancement de nouveau produit, modification de produit) et s'assure que les
nouveaux produits, modifications des produits). problématiques supply chain sont prises en compte et que les pièces seront disponibles à
chaque phase de la production (ex : prototypes, présérie, série).
La fonction Logistique doit participer au processus de lancement de produit (nouveaux produits,

modifications de produits) afin de s'assurer que les besoins logistiques sont pris en compte. Tout
lancement qui affecte le processus d'approvisionnement est planifié, déployé et communiqué de
3.1 Développement produit 3.1.1.1 F3
manière synchronisée. (ex: gestion capacitaire, nomenclatures, acheminement, date d'effet, notifications X
des fournisseurs, planning, expédition). Des plans de sécurisation doivent être mis en place pour assurer
la pérennité de l'approvisionnement.
La fonction logistique participe au processus de modifications des produits (appel d'offres clients) pour
3.1 Développement produit 3.1.1.2 F2 évaluer l'impact sur la gestion des capacités, les opérations de production, le flux de matières et les X
livraisons.
Il existe une procédure et/ou instructions de travail pour gérer les cycles de vie produits (lancement de
3.1 Développement produit 3.1.1.3 F2 nouveaux produits, modification de produits). Ces documents sont revus régulièrement pour identifier X
d'éventuelles voies de progrès et améliorer ainsi l'efficacité de ces processus .
Toutes les parties prenantes internes et externes (Ingénierie, Production, fournisseurs, clients) sont
3.1 Développement produit 3.1.1.4 F1 représentées dans les processus de gestion de cycle de vie produits (lancements, modifications). Les X
données de sortie sont communiquées à toutes ces parties.

Le principal objectif du système de planification doit être d'analyser les besoins clients
Exigence :
suffisamment tôt afin de s'assurer que les ressources en place sont suffisantes, pour
3.2 Planification des capacités 3.2.1 L'organisation doit réaliser une comparaison ses ressources et les besoins clients à court, moyen et long termes. Un
détecter les problèmes capacitaires potentiels et mener ainsi les actions nécessaires
processus doit être en place pour garantir un retour d'information rapide vers le client en cas de risque.
limitant l'impact client. Ces actions doivent être suffisamment réactives pour limiter
l'impact auprès du client.
Il existe une procédure et/ou instruction de travail garantissant la revue des ressources disponibles
3.2 Planification des (main d'œuvre, équipements) lors de chaque réception de prévisions de production de pièces de série
capacités
3.2.1.1 F3
ou de rechange (ex.DELFOR) Suite à cette revue, l'organisation doit, le cas échéant, informer les clients X
des limites capacitaires par rapport au besoin exprimé.
Il existe une procédure et/ou instruction de travail garantissant la revue des ressources disponibles
3.2 Planification des (main d'oeuvre, équipements) lors de chaque réception d'appels de livraison de pièces de série ou de
capacités
3.2.1.2 F3
rechange (ex.DELJIT/SYNCHRONES) Suite à cette revue, l'organisation doit, le cas échéant, informer X
les clients des limites capacitaires par rapport au besoin exprimé.

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La fonction logistique doit participer au processus de gestion capacitaire tout au long du cycle de vie du
3.2 Planification des produit. Les exigences du client concernant la gestion des capacités et la communication sont
capacités
3.2.1.3 F3
comprises, intégrées, gérées et revues régulièrement (en incluant les volumes conclus entre X
client/fournisseur, systèmes de planning des capacités, logistique, stockage, taille des conteneurs, etc).
Les besoins en matière de ressources humaines en charge des tâches logistiques à caractère
3.2 Planification des administratif (ex : réception, planification, préparation d'expédition) et à caractère opérationnel
capacités
3.2.1.4 F1
(chargement, déchargement) sont revus et intégrés dans le processus de planification des capacités. X
L'impact sur la charge de travail et sur les coûts est pris en compte.

Exigence :
Le processus de planification de l'organisation prend en compte à la fois les besoins de la
3.2 Planification des capacités 3.2.2 Le processus de planification de l'organisation est suffisamment flexible pour couvrir les besoins du Processus
production série et ceux du Processus d'Acceptation Produits (PAP) pour s'assurer que
d'Acceptation Produits (PAP) dans un délai conforme aux exigences de changements et/ou démarrages du client.
tous les besoins sont satisfaits.

capacités
3.2.2.1 F1 Les quantités nécessaires aux validations produit/processus (PAP) sont intégrées dans la planification. X
Un processus de gestion des capacités existe pour couvrir le besoin de production des produits série,
capacités
3.2.2.2 F1 des pièces en phase de développement, des pièces relatives à de nouveaux appel d'offres et assurer X
ainsi la continuité des livraisons.
Des revues de type PAP sont régulièrement réalisées pour traiter tout problème compromettant la
capacités
3.2.2.3 F1 satisfaction des besoins clients. Chaque fonction doit s'assurer de la présence effective des personnes X
appropriées (planification, production, approvisionnement, développement).

Exigence : Une gestion rigoureuse du traitement des modifications de pièces en vie courante et en
3.2 Planification des capacités 3.2.3
Le processus de planification prend en compte le traitement des modifications et des pièces en fin de vie. fin de vie évite les coûts inutiles comme l'achat et/ou la surproduction de pièces qui
deviendraient obsolètes.
Un processus est en place pour traiter des modifications de pièces série et de pièces en fin de vie et
capacités
3.2.3.1 F2 disposer ainsi d'un délai suffisant pour gérer ces évènements et informer tous les acteurs de la Supply- X
Chain impliqués (clients, fournisseurs, sous-traitants, prestataires de service)
Le module de planification prend en compte les autorisations de fabrication ou d'approvisionnement pour

capacités
3.2.3.2 F1 les pièces en fin de vie afin de générer des prévisions et calculer des besoins conformes aux attentes X
du client.

Exigence :
L'organisation reconnaît que les pièces de rechange sont tout aussi importantes que les
Quand il n'y a plus de besoins vie série et que les pièces basculent en pièces de rechange, un processus garantit que les
3.2 Planification des capacités 3.2.4 pièces de série et doit s'assurer que tous les besoins clients seront satisfaits.
accords logistiques sont revus en tenant compte de l'évolution des paramètres de fonctionnement, des nouveaux
La disponibilité des pièces de rechange minimise aussi les inconvénients pour le client
emballages et des besoins logistique.
dont la voiture est en réparation.
Il existe une procédure et/ou instruction de travail pour, lors de la fin de production série et le passage en
capacités
3.2.4.1 F2 production en pièces de rechange uniquement, réexaminer et réviser le contenu de l'accord logistique X
(délai, quantité mini, emballage, transport).

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Quand les pièces passent de la phase de production série en phase rechange, les commandes et autres
3.2 Planification des documents liés aux pièces de rechange, sont passés en revue pour s'assurer que les exigences du
capacités
3.2.4.2 F1
client sont respectées. Il existe des accords formalisés (bon de commande, cahier des charges, accord X
logistique) pour s'assurer que la fourniture des pièces de rechange répond bien aux besoins clients.
L'horizon de planification et les paramètres opérationnels (lot mini, quantité par emballage, lead time)
capacités
3.2.4.3 F1 pour les pièces de rechange sont enregistrés dans le système de planification pour garantir la prise en X
compte des exigences clients

Exigence :
Un processus de planification de la production efficace intègre des besoins clients
3.3 Planning de production 3.3.1 Un processus existe pour planifier les besoins de production et tenir à jour les paramètres du système de planification de la
complétés de paramètres opérationnels à jour pour garantir une livraison à temps. Le
production.
planning résultant doit être réaliste et atteignable.
Le système de planification de la production prend en compte tous les besoins clients au moment où il
3.3 Planning de production 3.3.1.1 F3
calcule le plan de production (Intégration automatisée des données client, rapport des écarts…). X
Les paramètres opérationnels (temps de transport, délais, niveaux de stock, tailles d'emballages) et les
3.3 Planning de production 3.3.1.2 F3 besoins de production internes (contraintes fournisseurs, taux de rebut, temps de changement d'outils) X
doivent être enregistrés dans le module de planification.
Les paramètres opérationnels (temps de transport, lead times, niveaux de stock, tailles d'emballages)
pour les pièces en fin de vie sont revus et ajustés pour éviter des surplus de production. X
Les paramètres opérationnels sont intégrés automatiquement dans les systèmes de planification et de
production (MRP, ERP). X
L'outil de la planification de la production est synchronisé avec tous les autres modules informatiques
3.3 Planning de production 3.3.1.5 F1 internes concernés (rapport financier, expédition, suivi des temps) et externes (programme X
d'approvisionnement fournisseurs et sous-traitants).
Les paramètres opérationnels (taux de rebut, temps de changement de production, taille de lot) sont mis
à jour à intervalle défini sous une responsabilité clairement définie. X

Exigence : Les flux tirés/Kanban sont utilisés dans le processus de planification de la supply chain.
3.3 Planning de production 3.3.2 Le processus de planification interne s'inspire du Lean manufacturing à travers l'utilisation de flux tirés qui régule le flux C'est un planning de production dicté par la demande basée sur la consommation plutôt
des pièces en production . qu'un prévisionnel. La mise en œuvre du Kanban peut aider l'organisation à éliminer des
gaspillages de manutention et de stockage et permettre de livrer le client à temps.
Les concepts de flux tiré (comme le Kanban) sont intégrés dans le processus de planification de la
production. X
Un système de prévisions quotidiennes (quantité à livrer par date pour chaque référence) est utilisé,
intégrant les techniques du flux tiré. Ces paramètres sont revus périodiquement. X
3.3 Planning de production 3.3.2.3 F1 Le processus de planification en flux tiré s'étend aux fournisseurs. X
Exigence : La réception et l'intégration des données sous forme électronique est conforme aux
3.4 Intégration des systèmes 3.4.1
Les commandes clients sont automatiquement intégrées dans le système de gestion de production. standards de l'industrie automobile (AIAG/Odette/GALIA) et à toute autre exigence
spécifique du client.

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Les besoins clients ainsi que les besoins internes de production sont automatiquement intégrés dans le
3.4 Intégration des systèmes 3.4.1.1 F3 système de gestion de production de l'organisation, y compris les erreurs d'intégration/validation X
(numéro d'article invalide, mauvais site client ou ordre d'achat, quantités cumulées erronées...).

Exigence : Le système MRP doit réaliser son calcul des besoins (production, expédition, appros) à
3.4 Intégration des systèmes 3.4.2
L'organisation fait tourner son calcul des besoins en cohérence avec la réception des besoins clients. partir des informations les plus récentes envoyées par le client afin de s'assurer que tous
les changements sont pris en compte.
L'impact des demandes de changement de programmation du plan de production sont analysés en

3.4 Intégration des systèmes 3.4.2.1 F2
temps utile. X
4. RELATIONS CLIENTS

Les moyens de communication pour les opérations journalières sont clairement définis et
Exigence :
documentés afin de clarifier les rôles, les responsabilités, les attentes et les engagements,
4.1 Communication Client 4.1.1 Des processus de communication sont définis en accord entre l'organisation et ses clients. Les moyens de communication
et d'éviter les incompréhensions et conflits. Idéalement, le processus de communication
sont documentés, opérationnels et maintenus entre les parties.
devrait être défini dans un protocole logistique (recommandation Protocole Logistique
AIAG/Odette/GALIA).
Il existe une procédure e/ou des instructions de travail qui définit les responsabilités, la fréquence et le
4.1 Communication Client 4.1.1.1 F2 contenu de la communication avec le client. Les exigences de communication peuvent se trouver dans X
les accords logistiques, les Manuels Fournisseurs, les sites Web des clients, etc.
Les attentes du client concernant la logistique sont comprises (ex : respect du planning, instructions de
4.1 Communication Client 4.1.1.2 F2
livraison, qualité AVIEXP), revues régulièrement et communiquées aux personnes concernées. X
L'organisation fournit une liste de contacts à ses clients, dans le format qu'ils souhaitent, permettant de
garantir la livraison au client, joignables 24h/24 et 7j/7. Cette liste précise les noms, fonctions, méthodes
4.1 Communication Client 4.1.1.3 F1 de communication (ex : n° de téléphone, adresses e-mail, etc.), heures de disponibilité, noms des X
contacts le week-end et en cas d'urgence et enfin le nom des suppléants pour chacune des fonctions de
la logistique. Le contact est capable de communiquer dans la langue souhaitée par le client.
L'organisation maintient à jour une liste des contacts client qui doit comporter le nom, la fonction, la
4.1 Communication Client 4.1.1.4 F1 méthode de communication (téléphone bureau/mobile, fax, mail), les heures de disponibilité, le week- X
end et en cas d'urgence et enfin le nom des suppléants pour chacune des fonctions de la logistique.
Il existe un process formel garantissant la mise à jour régulière de la liste de contacts (contacts internes,
contacts externes). X
Exigence : Le transfert électronique de données réduit les risques d'erreurs de saisie ou de
4.1 Communication Client 4.1.2 L'organisation a la capacité de recevoir les besoins prévisionnels et les demandes de livraison sous forme informatique traduction. Les temps de transfert sont diminués, engendrant une meilleure réactivité. La
(EDI ou outils basés sur le Web), si elles sont disponibles chez le client. réduction des tâches administratives (ressaisies des commandes clients) permet d'être
plus efficace en travaillant sur des activités à valeur ajoutée.

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L'organisation a la capacité technique d'intégrer automatiquement les prévisions de livraison aux clients
(ex: DELFOR/prévisions d'enlèvement), dans le module de planification lorsqu'elles sont fournies
4.1 Communication Client 4.1.2.1 F3 électroniquement par le client. L'intégration automatique inclut tous les sites impliqués dans les X
opérations de production et de livraison au client, incluant également l'entreposage et les prestataires
logistique.
L'organisation a la capacité technique d'intégrer automatiquement les demandes de livraison des clients
(ex: DELJIT/prévisions d'expédition synchrones,...), dans le module de planification lorsqu'elles sont
4.1 Communication Client 4.1.2.2 F3 fournies électroniquement par le client. L'intégration automatique inclut tous les sites impliqués dans les X
opérations de production et de livraison au client, incluant également l'entreposage et les prestataires
logistique.

Exigence :
La notification rapide d'un problème auprès du client permet aux différentes parties de
4.1 Communication Client 4.1.3 L'organisation doit utiliser un processus garantissant la transmission d'information pour chaque problème potentiel
collaborer sur une solution mutuellement acceptable afin de prévenir toute interruption
risquant d'impacter le service au client dès qu'il est détecté, et proposant un plan d'action correctif.
des livraisons.
L'organisation doit utiliser tout système de gestion demandé par le client (gestion des stocks, gestion
des emballages, demande capacitaire, portail fournisseurs, etc....). X
Il existe une procédure/instruction de travail qui doit être utilisée par le personnel de la fonction
4.1 Communication Client 4.1.3.2 F3 Logistique pour informer ou répondre au client de toute situation qui pourrait l'impacter, qu'elle soit de la X
responsabilité du fournisseur, du prestataire logistique, du sous-traitant ou autre.
Si le besoin du client ne peut être satisfait tel que prévu (écart de quantité, type de transport, emballages
différents…), les écarts doivent être traités avec l'interlocuteur client approprié, avant l'expédition. X

Les solutions d'emballages et d'étiquetage doivent garantir l'efficacité des flux et
Exigence : l'identification des produits. Des emballages efficaces facilitent le stockage, le transport,
4.2 Emballages et étiquetage 4.2.1 L'organisation doit avoir un processus qui assure que les emballages proposés sont définis en accord avec toutes les l'accessibilité des pièces. Il fournit une protection aux pièces et évitent les détériorations.
parties et que l'étiquetage est conforme aux spécifications du client. L'étiquetage permet une identification visuelle des pièces et garantit l'identification
automatique (codes-barres), augmentant ainsi la fiabilité des données dans les modules
de planification de la production et de gestion de stock.
L'entreprise doit avoir une procédure pour développer et recommander, en accord avec toutes les
parties prenantes internes et externes, des solutions de conditionnement et d'étiquetage standards pour
4.2 Emballages et étiquetage 4.2.1.1 F3
tous les emballages y compris ceux de substitution. Ces solutions ainsi que la taille des contenants doit X
être défini avant le démarrage série en production.
Un processus est en place pour valider formellement les solutions d'emballages et d'étiquetage avec
4.2 Emballages et étiquetage 4.2.1.2 F2 toutes les parties prenantes avant de lancer la production (en phase de pré-production et de validation X
PAP).

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L'organisation conduit périodiquement une revue physique des expéditions pour s'assurer de leur
cohérence par rapport aux exigences d'emballage et d'étiquetage spécifiées. X
Les contraintes de fabrication, de stockage, d'expédition sont prises en compte lors du développement
de solutions d'emballages clients. X

L'organisation doit vérifier la quantité, la qualité et la localisation des emballages durables
Exigence :
du client afin de s'assurer qu'ils sont disponibles au bon moment, évitant les ruptures
4.2 Emballages et étiquetage 4.2.2 L'organisation a une procédure/instruction de travail sur la gestion des emballages (durables ou perdus) pour garantir leur
dans le processus de production et de livraison. Une gestion efficace des emballages
disponibilité et la conformité, pour garantir les livraisons clients.
durables peut éviter des coûts importants en prévenant les dommages matériels, les
pertes d'emballages et les arrêts de production.
Un processus convenu entre toutes les parties est en place pour l'approvisionnement, la dotation et le
4.2 Emballages et étiquetage 4.2.2.1 F2 suivi de tous les éléments composant le conditionnement (emballages consignés, perdus, coiffes, X
intercalaires). Les emballages de substitution sont couverts également dans l'accord commercial.
Il existe des procédures/instructions de travail sur la gestion des emballages pour s'assurer que les
emballages sont disponibles en quantité et en qualité pour couvrir les besoins clients (propres, en bon
état, conformes). Les procédures/instructions de travail intègrent le processus d'escalade pour informer X
le client en cas d'écart (retard de livraison, emballage de substitution).
En cas d'utilisation d''emballages de substitution, il existe un processus pour informer le client et obtenir
le cas échéant son approbation avant l'expédition. X
Un processus s'assure que les emballages fournis par le client sont correctement stockés et gérés,
suivant les préconisations définies par le client. X

Exigence :
L'efficacité au niveau du quai de déchargement minimise le risque d'erreurs dans les
4.3 Expéditions 4.3.1 L'organisation a un processus d'expédition qui s'assure que l'utilisation de ses quais d'expédition est optimisée et que les
expéditions. Les expéditions erronées peuvent avoir comme conséquence des frais de
quantités expédiées correspondent aux besoins clients.
transports exceptionnels et/ou une interruption de la production chez le client.
Les opérations d'expéditions sont optimisées et prennent en compte la capacité des zones de
4.3 Expéditions 4.3.1.1 F2 préparation, les horaires d'expédition, les quais de chargement, les limites de la zone de X
chargement/déchargement, les capacités du transport, les créneaux horaires, etc.…
Un processus détecte automatiquement les écarts de conformité de livraison (références, quantité…)

4.3 Expéditions 4.3.1.2 F2
par rapport aux besoins clients. X
4.3 Expéditions 4.3.1.3 F2 Un processus s'assure que tout écart ou problème détecté est examiné et résolu de façon rapide. X
Exigence : Une documentation précise et disponible à temps contribue à éviter les retards et les
L'organisation doit avoir un processus pour s'assurer que les documents de transports sont réalisés conformément aux coûts supplémentaires de transport, en tenant compte des contraintes de sécurité
4.3 Expéditions 4.3.2
standards du client, de l'industrie, ou des règles internationales. En outre, les avis d'expédition sont exacts et transmis au potentielles de la supply chain et/ou des exigences douanières. Les avis d'expédition sont
bon moment. transmis au client afin qu'il soit averti des expéditions en transit et qu'il puisse tracer,
planifier et gérer la fonction réception.

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Le processus d'expédition doit assurer que toutes les expéditions, y compris la documentation, les
étiquettes d'expédition et toute étiquette supplémentaire (matière dangereuse, étiquette de destination,
étiquette pour un nouveau produit) sont préparées pour satisfaire aux exigences des clients et des lois X
(C-TPAT, PIP, AEO).
Le contenu des étiquettes d'expédition doit être conforme aux exigences du client et défini le plus en
aval possible dans le processus d'expédition. Dans le cas de palettes multi-références, le contenu des
étiquettes des unités de manutention. doit être en cohérence avec le contenu des étiquettes des unités X
de conditionnements
Le contenu des données des étiquettes d'expédition et/ou RFID doit être vérifié en utilisant des
4.3 Expéditions 4.3.2.3 F3 systèmes automatisés pour assurer la cohérence entre le contenu des emballages, des étiquettes, de la X
documentation et des AVIEXP (ex : lecteur codes à barres, lecteur RFID).
Le processus d'expédition doit garantir la précision des AVIEXP. Le format et le contenu des AVIEXP et
le délai de transmission sont tous conformes aux exigences du client. X
Exigence : Pourquoi c'est important ?

4.3 Expéditions 4.3.3 L'organisation contrôle et étalonne périodiquement les moyens permettant de définir les quantités de livraison au niveau Quand un équipement garantissant l'exactitude des quantités est nécessaire, un
de précision requis par le client. étalonnage des moyens est réalisé à intervalles réguliers.
Une procédure décrit la bonne utilisation des équipements utilisés dans le processus d'expédition
(compteurs, balances, lecteurs...). X
4.3 Expéditions 4.3.3.2 F2 Les moyens de comptage sont étalonnés périodiquement et inspectés à intervalle défini. X

4.4 Transport 4.4.1 Il existe une procédure pour s'assurer que le transport des produits finis est conforme aux exigences clients, et aux règles Un processus de transport efficace permet une livraison à temps des produits finis, en bon
nationales ou internationales ( transporteur, moyens spéciaux, responsabilité des coûts…). état, et à un coût minimum.
Pour le transport géré par le client, l'organisation doit suivre l'activité du transporteur et communiquer les
points qui peuvent avoir un impact négatif sur le client (opportunités, contraintes capacitaires du
transporteur, risques de sécurité, propreté).
4.4 Transport 4.4.1.1 F3
Et/ou X
Pour le transport géré par le fournisseur, l'organisation doit mesurer et suivre la performance du
transporteur et mettre en œuvre des actions correctives pour rectifier les faiblesses identifiées.
Des moyens appropriés (cerclage, filmage, …) sont utilisés pour garantir que les produits livrés ne sont
pas endommagés durant les opérations de transport. X
Le plan de transport est initialisé dès le développement du produit et le transporteur et/ou prestataire
logistique est impliqué aussitôt que possible. X
L'organisation a un processus pour revoir de manière régulière les coûts de transports et les capacités,
4.4 Transport 4.4.1.4 F1 en partageant les informations (ex : taux de remplissage, plan de transport) avec le transporteur et/ou X
prestataire logistique.

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L'organisation a un plan de sécurisation pour pallier tout aléa de transport (solutions de transport pour
mode dégradé). X
Exigence :
4.4 Transport 4.4.2 Une optimisation permanente des moyens de transport permet la réduction des coûts et à
Les capacités de transport doivent être revues en permanence et doivent être optimisées.
la préservation de l'environnement.
L'entreprise examine régulièrement l'opportunité de recharger les transports entrants avec des produits
4.4 Transport 4.4.2.1 F1 sortants. Les capacités sous-utilisées (entrantes et sortantes) sont enregistrées et revues régulièrement X
pour garantir l'optimisation des transports.
Les transports entrants et sortants sont gérés sur la base du premier arrivé premier servi pour éviter
d'éventuelles surcoûts (FIFO). X

La mesure de la satisfaction du client est essentielle pour identifier les actions à
entreprendre dans le cadre de l'amélioration continue. Le processus devrait s'assurer que
Exigence :
4.5 Satisfaction client et retours 4.5.1 tous les clients sont traités de manière égale de sorte que tout impact important avec un
L'organisation a un processus pour mesurer et améliorer la satisfaction du client.
client n'a pas d'impact négatif sur un autre client. Un taux de satisfaction du client élevé a
une incidence notoire sur la réputation globale de l'organisation et est important dans le
développement de ses relations à long terme.
4.5 Satisfaction client et Un processus est en place pour déterminer, mesurer et améliorer continuellement la satisfaction client,
retours
4.5.1.1 F2
même si celui-ci ne fournit pas formellement les données relatives à la performance. X
4.5 Satisfaction client et Le processus d'amélioration continue de la satisfaction du client est appliqué de manière équitable pour
retours
4.5.1.2 F1
tous les clients. X
4.5 Satisfaction client et Les résultats de satisfaction client sont régulièrement suivis en interne par la Direction et avec le client
retours
4.5.1.3 F1
comme exigé par lui. Des indicateurs visuels (indicateur de satisfaction client, graphiques) existent. X
5. MAITRISE PRODUIT/PROCESS

5.1 Identification produit 5.1.1 L'organisation utilise une méthode permettant de s'assurer que toutes les pièces sont étiquetées et facilement identifiables Des produits bien identifiés réduisent les risques de mauvaises utilisations, de retards
à toutes les étapes de la supply chain (pièces finies, encours et matières premières). et/ou d'arrêts de production.
L'entreprise doit utiliser un processus qui identifie correctement tous les produits du point de réception
5.1 Identification produit 5.1.1.1 F3
jusqu'à l'expédition (marquage de pièce, étiquette, carte, RFID). X
5.1 Identification produit 5.1.1.2 F3 L'entreprise s'assure que les étiquettes sont disponibles à temps et sont correctement utilisées. X
L'organisation utilise un processus pour identifier clairement et de façon appropriée tous les produits
5.1 Identification produit 5.1.1.3 F3
inutilisables (rebuts, retours, rejets, pièces d'essais…). X

Exigence : Un système intégré permet à l'organisation de mettre à jour à la fois les paramètres des
5.2 Gestion des stocks 5.2.1
L'organisation utilise un système intégré permettant de gérer les stocks en temps réel et de les valoriser. produits mais également les systèmes comptables de manière simultanée pour garantir
une bonne prise de décision.
L'organisation utilise la même transaction relative au stock pour mettre à jour la gestion des stocks et les
5.2 Gestion des stocks 5.2.1.1 F1
systèmes comptables. X

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5.2 Gestion des stocks 5.2.2 Les systèmes en place permettent d'identifier, de contrôler et d'accéder facilement aux niveaux de stock (produits finis, Des conditions optimales d''entreposage des stocks doivent être en place afin d'éviter les
encours, matières…). pertes et coûts indirects dus à des dommages, détériorations ou vols.
L'organisation doit avoir un processus qui identifie clairement et précisément les zones de stockage
(nom du magasin, numéro d'allée, hauteur,…) X
Il existe une procédure et/ou instruction de travail pour identifier et contrôler les stocks à toutes les
5.2 Gestion des stocks 5.2.2.2 F2 étapes de production (matière première, encours, produits finis), et de toute nature (rebuts, obsolètes), X
et ce, pour les stocks internes et se trouvant en dehors de l'organisation.
Le management visuel des stocks est en place (ex : niveau mini/maxi, code couleur, tableaux FIFO,
écrans…). X
Les conditions de stockage sont adaptées au produit. Elles sont contrôlées et permettent de garantir une
protection suffisante des pièces. X
5.2 Gestion des stocks 5.2.2.5 F2 L'organisation a une procédure pour protéger les pièces fragiles, dangereuses ou de grande valeur. X
Les produits obsolètes, les rebuts, les rejets et retours sont stockés dans des lieux clairement identifiés
et isolés. X
L'objectif principal d'un flux "LEAN" est de minimiser les délais et les coûts tout en créant
Exigence :
5.2 Gestion des stocks 5.2.3 de la flexibilité au sein de la supply chain. Tant qu'il y aura un besoin de déplacer les
L'organisation optimise les flux de produits.
pièces d'un endroit à l'autre, il y aura l'opportunité d'éliminer les gaspillages relatifs aux
flux des matières.
5.2 Gestion des stocks 5.2.3.1 F2 Les flux physiques sont conçus de manière à faciliter le FIFO là où il y a lieu. X
L'entreprise utilise les techniques LEAN (ex : Value Stream Mapping) afin d'optimiser les flux physiques
et les processus de production actuels ou à venir. X
Les flux physiques sont conçus pour faciliter l'identification, le suivi et l'enregistrement des stocks à
chaque étape clé de la production (lecture code à barres, RFID, kanban, poka-yoke). X
Les flux sont conçus pour diminuer les manutentions et les coûts de transport (ex : élimination des
ruptures de charge, organisation en cellules de production, utilisation de tournées, groupage de lots...). X

Exigence : Pour garantir la satisfaction des clients et minimiser les coûts, les niveaux de stock
5.2 Gestion des stocks 5.2.4
L'organisation utilise un processus pour évaluer continuellement et optimiser les stocks tampons. doivent être définis très précisément pour chaque composant afin d'assurer que le
maintien à ce niveau n'engendre aucun risque de rupture pour le client final.
L'organisation a un processus pour évaluer continuellement et, si nécessaire, ajuster les stocks tampons
impactés (système de planification, KANBAN). Le processus prend en compte tous les facteurs pouvant
5.2 Gestion des stocks 5.2.4.1 F2 influencer le besoin en stocks tampons, (variabilité dans la demande, processus capacitaires, transport X
interne et implantation de stockage, besoins de stock de sécurité du client, calendriers industriels
décalés ...).

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Pour assurer la disponibilité des produits et pour minimiser les erreurs de stock, il est
Exigence :
nécessaire d'avoir un système de gestion des stocks fiable. Des procédures efficaces
5.2 Gestion des stocks 5.2.5 L'organisation garantit que tous les enregistrements liés au produit sont exacts et à jour. Les écarts sont analysés et
réduisent le risque de rupture de stock, d'obsolescence, d'erreur de stock, les frais de
corrigés rapidement.
gestion associés et les problèmes qualité. La visibilité du niveau de stocks par toutes les
parties concernées est un prérequis pour prendre les bonnes actions en temps voulu.
L'organisation a un processus qui assure la fiabilité du niveau de tous les stocks (pièces finies, encours,
rebuts,...). Les transactions mettent à jour tous les systèmes correctement et en temps utile. X
L'organisation garantit que la nomenclature est documentée, mise à jour en temps utile et exacte.
5.2 Gestion des stocks 5.2.5.2 F2 Chaque écart est analysé et corrigé en temps réel : les stocks sont corrigés par le processus d'inventaire X
tournant.
L'organisation utilise des techniques et des méthodes (code à barres, kanban, poka-yoke) pour assurer
5.2 Gestion des stocks 5.2.5.3 F2 l'exactitude du stockage et pour supprimer les erreurs de stock. Ces techniques et méthodes sont X
évaluées régulièrement pour conserver leur efficacité et efficience.
Tous les enregistrements en matière de stock sont accessibles à toutes les services concernées
(Système de planification, système gestion de stock, tableaux FIFO, tableaux KANBAN…). X
L'organisation a un processus qui garantit la bonne réalisation des inventaires physiques et l'intégration
des résultats dans le système. Ces inventaires sont réalisés à une fréquence adaptée à chaque pièce
(en fonction des volumes, pertes, taux de rebuts…). Les écarts sont analysés, les causes premières X
sont identifiées. Des actions correctives sont mises en œuvre pour éviter toute répétition.
L'organisation archive les données pendant une durée appropriée, conformément à la demande du
client. Ces données doivent être récupérables facilement et rester lisibles. X
L'organisation a des procédures et/ou instructions de travail pour gérer et planifier le maintien et/ou le
calibrage régulier des équipements utilisés par la fonction logistique dès la zone de réception et jusqu'à
l'expédition (lecteurs code barres, balances) . Le pilote affecté à ce processus garantit que l'état des X
équipements est clairement visible pour les opérationnels concernés.

Exigence :
Durant les phases de modification produit et de fin de vie, il est impératif de connaître les
5.2 Gestion des stocks 5.2.6 L'organisation utilise un processus pour gérer les stocks de produit en fin de vie (suite à modification ou extinction) avec
niveaux de stock précisément dans toute la supply chain pour garantir la satisfaction
les clients et les fournisseurs, afin de minimiser les quantités de pièces obsolètes.
client tout en évitant les risques d'obsolescence et les gaspillages/coûts associés.
Pour réduire le nombre des produits obsolètes à chaque étape de production, l'organisation a un
processus de gestion des stocks physiques (matières premières, encours et produits finis). X
5.2 Gestion des stocks 5.2.6.2 F2 L'organisation a un processus pour gérer le stock des pièces en fin de vie avec ses fournisseurs. X

5.2 Gestion des stocks 5.2.7 L'organisation doit identifier et traiter les produits défectueux/obsolètes. Le processus assure que le traitement est adapté Une mise en quarantaine des produits défectueux/ obsolètes est assurée afin d'éviter leur
(tri, retouche, mise au rebut…) et minimise le coût de traitement de ces pièces. retour vers les postes de production ou d'expédition.

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L'entreprise garantit que les produits défectueux/obsolètes sont stockés, triés, retouchés ou jetés de
5.2 Gestion des stocks 5.2.7.1 F3 façon convenable. L'évacuation des produits et le traitement des réclamations doivent se faire en X
conformité avec les exigences clients.
Le processus assure que les produits défectueux ou obsolètes sont retouchés ou évacués en temps
utile. X
Exigence :
5.3 Gestion des modifications 5.3.1 Une gestion efficace des modifications de produits assure que la bonne pièce est produite
L'organisation doit avoir un processus documenté de gestion des modifications couvrant toute la supply chain.
et livrée au client et minimise l'obsolescence et les coûts de garantie.
Un processus s'assure que les stocks impactés par une modification produit sont gérés et maîtrisés pour
5.3 Gestion des modifications 5.3.1.1 F2 respecter les exigences de livraison. Ce processus doit couvrir tout le flux dès la phase de réception et X
jusqu'à la zone d'expédition,
Lors d'évolutions produit, l'organisation garantit que les composants entrants sont identifiés au bon
indice depuis le fournisseurs, y compris les étiquettes au bon indice et qu'il existe des alertes visuelles
5.3 Gestion des modifications 5.3.1.2 F2
pour avertir le personnel de toute évolution. Tous les personnes concernées en interne et chez le X
fournisseur comprennent ce processus d'identification.

Exigence :
5.3 Gestion des modifications 5.3.2 L'outillage doit être disponible et en état de produire et respecter les exigences clients
L'organisation gère la durée de vie des outillages pour garantir les besoins clients à tous les stades de la production.
après la fin de vie série.
Il existe une procédure et/ou instructions de travail pour gérer et enregistrer le suivi des outillages
5.3 Gestion des modifications 5.3.2.1 F2 (propriété, état, suivi des travaux, autorisations clients, numéro de sortie ...). Les exigences du client X
sont respectées pour les outillages en cours d'utilisation et/ou ceux qui n'ont plus cours.
La fonction logistique participe au processus de gestion des outillages client afin de déterminer si un
outillage n'est plus utile et s'il peut être éliminé. X

5.3 Gestion des modifications 5.3.3 L'organisation doit avoir un processus pour obtenir des dérogations écrites (autorisation client) pour les Les changements de produit et/ou de processus de production peuvent avoir un impact
produits/processus différents de ceux approuvés dans le Processus d'Acceptation Produits (PAP). négatif sur la qualité du produit et/ou sur le temps de cycle de production du produit.
L'organisation utilise un processus permettant d'obtenir l'autorisation écrite du client quand le produit ou
le processus dévie de ce qui est accepté dans le PAP (Plan d'Acceptation Produit). X
A chaque fois qu'une dérogation est requise, il existe un planning clairement établi pour revenir à la
5.3 Gestion des modifications 5.3.3.2 F1 situation initiale ou pour officialiser la modification. Le personnel concerné connaît la date de début et de X
fin de la dérogation.

Exigence : Quand un incident apparaît, il est vital de pouvoir tracer les pièces défectueuses, de
5.4 Traçabilité 5.4.1 Un système de traçabilité des pièces, par lot ou unitaire, doit être mis en place quand la législation ou le client le demande comprendre les causes racine et d'appliquer des mesures correctives immédiates en
(TREAD, FIVES, ELVA,...). temps utile. Le process de traçabilité permet de préserver le client, de réduire les coûts de
garantie et les risques juridiques.
L'organisation doit avoir un processus pour s'assurer que la traçabilité et les obligations de déclaration
sont respectées et que des enregistrements sont conservés selon les règles du client, de l'industrie, des
5.4 Traçabilité 5.4.1.1 F3
normes internationales. Ces enregistrements doivent rester lisibles, facile d'accès et rapidement X
récupérables.

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GLOBAL MMOG/LE

Un processus est en place pour s'assurer que la traçabilité unitaire ou par lot est gérée selon les règles
5.4 Traçabilité 5.4.1.2 F2 du client, de l'industrie, des normes internationales. Cela peut inclure la traçabilité par X
pièces/palettes/lots partiels à chaque étape de production (matières premières, encours, produits finis).
Le recueil, l'enregistrement et le suivi des informations de traçabilité est réalisé de manière automatique
5.4 Traçabilité 5.4.1.3 F2
(lecteur code à barres, lecteur RFID). X
6. RELATIONS FOURNISSEURS
Exigence :
La sélection de fournisseurs performants et flexibles, qui peuvent démontrer leur capacité
6.1 Sélection des fournisseurs 6.1.1 Les critères logistiques sont pris en compte lors de la sélection des fournisseurs, sous-traitants ou autres prestataires,
à gérer qualité, coût et délais est très importante pour le développement d'une supply
pour la fourniture de produits et services nouveaux ou existants.
chain efficace.
6.1 Sélection des La fonction logistique participe au processus de sélection des fournisseurs, des sous-traitants et des
fournisseurs
6.1.1.1 F2
prestataires de services. X
6.1 Sélection des Lorsqu'elle est disponible, la performance logistique est utilisé dans le processus de sélection du
fournisseurs
6.1.1.2 F2
fournisseur, du sous-traitant et du prestataire de services. X
6.1 Sélection des L'évaluation Global MMOG/LE (ou référentiel équivalent) fait partie du processus de sélection du
fournisseurs
6.1.1.3 F2
fournisseur, du sous-traitant et du prestataire de services. X

La relation opérationnelle journalière doit être décrite et documentée clairement afin de
Exigence : clarifier les rôles, responsabilités et attentes de chacun et éviter ainsi les
6.2 Protocole logistique 6.2.1
L'organisation doit utiliser un "protocole logistique" avec ses fournisseurs, sous-traitants ou prestataires logistique. incompréhensions et conflits. L'utilisation du protocole logistique (recommandation
AIAG/ODETTE/GALIA : Global Materials Management and Logistics Agreement) ou un
équivalent est recommandée.
Un contrat logistique formel (protocole logistique, conditions commerciales, manuel fournisseur) est en
place, spécifiant les conditions logistiques de la relation. Il est approuvé par les parties avant la première
6.2 Protocole logistique 6.2.1.1 F3
livraison. Les déviations par rapport au contenu du contrat logistique sont immédiatement analysées, X
communiquées et rectifiées.
Un processus est en place pour s'assurer que le protocole logistique est régulièrement revu et révisé si
6.2 Protocole logistique 6.2.1.2 F2
nécessaire. X
Le protocole logistique détaille les paramètres logistiques opérationnels de la relation commerciale et

6.2 Protocole logistique 6.2.1.3 F2 notamment les spécifications en matière d' EDI/Web EDI, capacité, flexibilité entre prévisionnel et ferme, X
règles d'obsolescence, conditionnements, étiquetage, et expédition.
Le protocole logistique spécifie la langue à utiliser pour toute forme de communication entre les
6.2 Protocole logistique 6.2.1.4 F2 membres du top management (du client et du fournisseur) et entre les opérationnels (du client et du X
fournisseur).
L'organisation exige que ses fournisseurs développent des plans de sécurisation à déployer en cas de
6.2 Protocole logistique 6.2.1.5 F2 déviation par rapport au processus logistique normal ou en cas de rupture . Ces plans peuvent inclure X
des thèmes comme l'EDI, le transport, les emballages, le moyens de production, etc.

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GLOBAL MMOG/LE

L'organisation exige que ses fournisseurs disposent d'un processus d'évaluation des risques afin
6.2 Protocole logistique 6.2.1.6 F1 d'identifier les zones du processus logistique qui pourrait être défaillantes et affecter alors la capacité à X
respecter les exigences du client en cas de déviation du processus normal.

Exigence :
6.3 Communication Les moyens de communication pour les opérations de tous les jours doivent être
6.3.1 Des règles de communication existent entre les fournisseurs, sous-traitants et prestataires logistique pour traiter les
Fournisseurs clairement définis et documentées afin de clarifier les rôles, responsabilités et attentes de
problèmes quotidiens et les situations d'urgence.
chacun. Cela évite les incompréhensions et conflits.
L'organisation reçoit une liste de contacts de ses fournisseurs, sous-traitants, dans le format qu'elle
souhaite, permettant de garantir la livraison au client, accessible 24h/24 et 7j/7. Cette liste précise les
noms, fonctions, méthodes de communication (ex : n° de téléphone, adresses e-mail, etc.), heures de
6.3 Communication
Fournisseurs
6.3.1.1 F2 disponibilité, noms des contacts le week-end et en cas d'urgence et enfin le nom des suppléants pour X
chacune des fonctions de la logistique. Le contact est capable de communiquer dans la langue
souhaitée par le client. L'organisation fournit en échange une liste des contacts à ses fournisseurs, sous-
traitants ou prestataires de service.
L'organisation s'assure que ses fournisseurs, ses sous-traitants et ses prestataires logistiques disposent
6.3 Communication
Fournisseurs
6.3.1.2 F2 d'une procédure et/ou instruction de travail pour l'avertir en cas de déviation par rapport à ses besoins X
(retards,…).
6.3 Communication Le système de planification de l'organisation est capable de détecter automatiquement les ruptures ou
Fournisseurs
6.3.1.3 F1
quantités insuffisantes à réception de l'avis d'expédition du fournisseur. X

Des échanges de données rapides, fiables et intégrés améliorent significativement la
Exigence :
6.3 Communication précision, le flux et la visibilité des informations. Cela réduit également les délais, les coûts
6.3.2 Un processus d'échange de données sous forme électronique doit être utilisé avec les fournisseurs et sous-traitants
Fournisseurs et les opérations administratives. L'échange de données en temps réel permet à
logistique.
l'organisation, à ses fournisseurs, ses sous-traitants ou ses prestataires de service de
répondre plus rapidement en ayant une plus grande visibilité et en réduisant les stocks.
L'organisation doit être capable d'échanger des données informatisées avec les fournisseurs, les sous-
traitants et les prestataires de services en utilisant l'EDI traditionnel et/ou les solutions Web EDI.
6.3 Communication Les données EDI doivent être sur la base d'un standard de l'industrie. Les solutions Web EDI doivent
Fournisseurs
6.3.2.1 F3
être en conformité avec les besoins client. L'utilisation de fichiers de données manuels comme des X
documents papier, fax, PDF et HTML n'est pas acceptable.
Le niveau d'utilisation de l'EDI est en accord avec les besoins client (fournisseurs de rang inférieur,
processus critiques, montant important, quantités élevées).

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GLOBAL MMOG/LE

6.3 Communication Les avis d'expédition sont transmis au départ du transport et le contenu de l'AVIEXP est intégré et traité
Fournisseurs
6.3.2.2 F2
automatiquement sans intervention manuelle dans le système d'information de l'organisation. X
6.3 Communication La qualité des informations transmises et reçues est contrôlée. Des actions correctives sont menées si
Fournisseurs
6.3.2.3 F2
nécessaire (ex.: Expression des besoins, Avis d'expédition, etc.). X
6.3 Communication Les fréquences de transmission d'informations et les horizons de planning sont cohérents avec les types
Fournisseurs
6.3.2.4 F2
de produits fabriqués, et adaptés au délai d'approvisionnement des composants et pièces achetées. X

Les emballages et étiquettes garantissent l'efficacité des flux et l'identification des pièces.
Exigence :
Des emballages adaptés facilitent un stockage, un transport et une préhension des pièces
6.4 Emballages et étiquettes 6.4.1 Un processus est en place pour s'assurer que les solutions d'emballages sont acceptées par toutes les parties prenantes et
efficaces. Ils permettent également une bonne protection et évitent les détériorations.
que l'étiquetage est en conformité avec les spécifications de l'organisation.
L'étiquetage permet une identification visuelle et facilite la lecture automatique (code à
barre) ce qui accroît l'exactitude des données dans le système d'information.
L'organisation a un processus qui s'assure du développement et de la définition de solutions

d'emballages et d'étiquetages fournisseurs. Il couvre les emballages standards et de substitution, leur
6.4 Emballages et étiquettes 6.4.1.1 F1
dimension. Ce processus est réalisé avec toutes les parties prenantes et avant le démarrage de la X
production.
Les standards existants en matière d'emballage et d'étiquetage sont utilisés (AIAG, ODETTE, GALIA).
Des recommandations environnementales sont prises en compte si nécessaire. X
Les emballages fournisseurs sont développés pour s'intégrer aux processus de production, de stockage
et d'expédition. X

L'organisation trace la quantité, la qualité et l'emplacement des emballages (standards et
Exigence :
de substitution) pour s'assurer qu'ils seront disponibles au bon moment, au bon endroit,
6.4 Emballages et étiquettes 6.4.2 L'organisation a un processus de gestion des emballages fournisseurs qui assure leur disponibilité pour couvrir les
évitant ainsi les ruptures dans les processus de production ou d'expédition. Une gestion
besoins de la logistique.
efficace des emballages évite certains coûts exceptionnels comme les dommages sur les
produits, les pertes d'emballages et les arrêts de production.
L'organisation dispose d'un système de gestion pour le suivi et le contrôle de tous les emballages
fournisseurs (standards et substitution, durables ou perdus, intercalaires..). X
Les responsabilités en matière de gestion des emballages fournisseurs sont clairement définies entre
toutes les parties. X
La gestion des emballages fournisseurs est régulièrement revue et optimisée afin de réduire les coûts
globaux logistiques. X
Un transport amont efficace permet de respecter les délais de livraison, sans interruption,
Un processus assure une gestion efficace du transport amont en conformité avec les besoins client, les règles de sans dommages et à un coût minimum. L'évaluation du transport doit également prendre
6.5 Transport 6.5.1
l'industrie ou internationales. en compte les aspects environnementaux, les aspects douaniers, la sécurité au sein de la
supply chain et permettre la mesure de la performance. (ex : LKPI pour prestataires et
transporteurs).

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GLOBAL MMOG/LE

L'optimisation du transport amont est intégrée dès le début du cycle de vie du produit et le transporteur,
6.5 Transport 6.5.1.1 F2 prestataire de service logistique est impliqué dans le processus le plus tôt possible (ex : processus de X
développement du produit).
Il existe une procédure et/ou instruction de travail pour traiter, en temps utile, les problèmes de transport
6.5 Transport 6.5.1.2 F2 relatifs d'une part aux dommages sur les pièces (qualité), et d'autre part aux coûts (normal, express…) X
et enfin aux livraisons (performance de taux de service).
L'organisation a les moyens de tracer les composants entrants entre l'expédition du fournisseur et la
réception (notamment lorsque les expéditions ont du retard). X
Exigence :
6.6 Réception 6.6.1 Si les moyens/capacités ne sont pas adaptés, la réception peut devenir un goulot
La fonction Réception a suffisamment de surface et des moyens appropriés pour recevoir sa marchandise.
d'étranglement.
Un processus est en place pour s'assurer que les moyens indispensables à la réception sont allouées
6.6 Réception 6.6.1.1 F2 (main-d'œuvre, équipement, maintenance, espace de travail, etc..) en fonction du mode de livraison X
(camion, train, tournée, etc..).
Les paramètres influant sur les activités de réception sont pris en compte pour réguler l'utilisation des
6.6 Réception 6.6.1.2 F1
quais et des surfaces (plannings, créneaux de livraison, ...) . X

Des étiquettes et des documents de transport précis permettent une identification et un
Exigence : flux logistique efficace. Certaines informations manquantes ou imprécises peuvent
6.6 Réception 6.6.2 Une procédure existe pour contrôler la conformité de l'étiquetage et les documents de transport en réception par rapport générer des transports exceptionnels, des ruptures de production et peuvent impacter la
aux spécifications logistiques. livraison vers l'organisation. En cas d'anomalies, il est important pour l'organisation de
travailler avec les fournisseurs, les sous-traitants, et/ou prestataires de services pour
développer des actions correctives pour éviter qu'une même situation se reproduise.
L'organisation a mis en place un processus pour s'assurer que les données, sur les étiquettes et
documents de transports, sont complètes et précises (numéros de pièce, quantité, indice de révision,
numéro de commande d'achat, etc.). Les écarts de réception sont enregistrés et des actions correctives X
sont mises en œuvre avec les fournisseurs, sous-traitants et/ou prestataires selon le cas.
Un processus est en place pour mener des audits en réception basés sur la fréquence et la gravité des
écarts. X
Les transactions informatiques en réception se voient assigner un identifiant unique qui peut être utilisé à
des fins d'audit ou d'analyse. X
Le processus de réception de l'organisation est identique lorsque des réceptions sont effectuées par une
tierce partie. X
L'organisation utilise des outils visuels lors du processus de contrôle réception (tableau visuel,
identification de zone…) X
Exigence :
Une procédure formelle pour évaluer et contrôler la capabilité et la performance du
6.7 Evaluation des fournisseurs 6.7.1 Un processus est en place pour définir, évaluer et suivre la capabilité et la performance des fournisseurs, sous-traitants et
fournisseur permet de travailler sur les points clés de la logistique, d'identifier les
prestataires logistiques de manière régulière.
possibilités d'amélioration pour la satisfaction finale des clients.

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GLOBAL MMOG/LE

6.7 Evaluation des Il existe un processus qui permet d'évaluer régulièrement l'aptitude des fournisseurs et des partenaires
fournisseurs
6.7.1.1 F2
de la chaîne logistique. On utilise l'outil Global MMOG/LE ou un référentiel équivalent. X
Il existe un processus pour mesurer et revoir régulièrement le niveau de performance logistique des
fournisseurs, des sous-traitants et des prestataires de services à travers l'utilisation d'outils comme les
6.7 Evaluation des
fournisseurs
6.7.1.2 F2 KPIs, les évaluations de livraison, etc. La performance évaluée est régulièrement communiquée aux X
parties impliquées (fournisseurs, direction, service achats). Des plans d'actions et actions correctives
sont déployés la cas échéant.

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Chapitre / Num. Exigence / Etat Actuel & Constat des Ecarts /

1. STRATEGIE ET AMELIORATION CONTINUE

Pourquoi c'est important ?

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Pourquoi c'est important ?

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Chapitre / Num. Exigence / Etat Actuel & Constat des Ecarts /

L'organisation encourage l'implication du personnel et de tous les partenaires de la supply-chain à

Pourquoi c'est important ?

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3. CAPACITES ET PLANIFICATION DE LA PRODUCTION

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Pourquoi c'est important ?

La fonction Logistique doit participer au processus de lancement de produit (nouveaux produits,

Pourquoi c'est important ?

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3.2 Planification des

Pourquoi c'est important ?

Le module de planification prend en compte les autorisations de fabrication ou d'approvisionnement pour

Pourquoi c'est important ?

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Chapitre / Num. Exigence / Etat Actuel & Constat des Ecarts /

Pourquoi c'est important ?

L'impact des demandes de changement de programmation du plan de production sont analysés en

Pourquoi c'est important ?

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Chapitre / Num. Exigence / Etat Actuel & Constat des Ecarts /

Pourquoi c'est important ?

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Un processus détecte automatiquement les écarts de conformité de livraison (références, quantité…)

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