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INTERNATIONAL OIN
STANDARD 10018

Deuxième édition
2020­04

Gestion de la qualité — Conseils pour

l'engagement des personnes
Management de la qualité — Recommandations pour l’engagement
du personnel

Numéro de réference
ISO 10018:2020(F)

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ISO 10018:2020(F)

DOCUMENT PROTÉGÉ PAR COPYRIGHT

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Tous droits réservés. Sauf indication contraire, ou requis dans le contexte de sa mise en œuvre, aucune partie de cette publication ne peut être
reproduite ou utilisée autrement sous quelque forme ou par quelque moyen que ce soit, électronique ou mécanique, y compris la photocopie, ou la
publication sur Internet ou un intranet, sans autorisation préalable. autorisation écrite. L'autorisation peut être demandée soit auprès de l'ISO à l'adresse
ci­dessous, soit auprès du comité membre de l'ISO dans le pays du demandeur.
Bureau du droit d'auteur ISO
CP 401 • Ch. de Blandonnet 8
CH­1214 Vernier, Genève
Téléphone : +41 22 749 01 11
Fax : +41 22 749 09 47
Courriel : copyright@iso.org
Site Web : www.iso.org
Publié en Suisse

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ISO 10018:2020(F)

Contenu Page

Avant­propos.................................................. .................................................................. .................................................................. .................................................................. ..................................iv

Introduction................................................. .................................................................. .................................................................. .................................................................. .......................... v

1 Portée................................................. .................................................................. .................................................................. .................................................................. ..........................1

2 Références normatives ................................................ .................................................................. .................................................................. ..................................1

3 Termes et définitions............................................... .................................................................. .................................................................. ..................................1

4 Contexte de l'organisation et culture qualité.................................................. .................................................................. .....................1

4.1 Considérations ................................................................ .................................................................. .................................................................. ................................... 1

4.2 Lien avec l'ISO 9001 et d'autres normes et systèmes de gestion de la qualité..................................... .... 2
4.3 Étapes d'action possibles.................................................. .................................................................. .................................................................. ...................... 2
4.4 Avantages potentiels................................................................ .................................................................. .................................................................. ............................... 2

5 Direction................................................. .................................................................. .................................................................. .................................................................. ...........2

5.1 Considérations ............................................................ .................................................................. .................................................................. ...................................... 2

5.2 Lien avec l'ISO 9001 et d'autres normes et systèmes de gestion de la qualité................................... .... 2
5.3 Mesures d'action possibles ............................................ .................................................................. .................................................................. ...................... 3
5.4 Avantages potentiels.................................................. .................................................................. .................................................................. .................................. 3

6 Planification et stratégie ............................................................ .................................................................. .................................................................. ..................................4

6.1 Considérations ............................................................ .................................................................. .................................................................. ...................................... 4

6.2 Lien avec l'ISO 9001 et d'autres normes et systèmes de gestion de la qualité.................................. .... 5
6.3 Mesures d'action potentielles ............................................ .................................................................. .................................................................. ...................... 5
6.4 Avantages potentiels.................................................. .................................................................. .................................................................. .................................. 6

7 Connaissance et sensibilisation................................................................ .................................................................. .................................................................. ......................6

7.1 Considérations ............................................................ .................................................................. .................................................................. ...................................... 6

7.2 Lien avec l'ISO 9001 et d'autres normes et systèmes de gestion de la qualité.................................. .... 6
7.3 Mesures d'action possibles ............................................................ .................................................................. .................................................................. ........................ 7

7.4 Des bénéfices potentiels ................................................ .................................................................. .................................................................. .............................. 7

8 Compétence................................................. .................................................................. .................................................................. .................................................................. .........7

8.1 Considérations ............................................................ .................................................................. .................................................................. .................................... 7

8.2 Lien avec l'ISO 9001 et d'autres normes et systèmes de gestion de la qualité................................... .... 8
8.3 Mesures d'action possibles ................................................. .................................................................. .................................................................. ...................... 8
8.4Avantages potentiels.................................................. .................................................................. .................................................................. .................................. 8

9 Amélioration................................................. .................................................................. .................................................................. .................................................................. .....9

9.1 Considérations ............................................................ .................................................................. .................................................................. ...................................... 9

9.2 Lien avec la norme ISO 9001 et d'autres normes et systèmes de gestion de la qualité.............................................. ... 9
9,3Mesures d'action possibles ........................................................ .................................................................. .................................................................. ...................... 9
9,4 Des bénéfices potentiels ................................................ .................................................................. .................................................................. ................................ 9

Bibliographie................................................. .................................................................. .................................................................. .................................................................. ......................dix

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ISO 10018:2020(F)

Avant­propos

L'ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d'organismes nationaux de
normalisation (comités membres de l'ISO). Le travail de préparation des Normes internationales est normalement
effectué par l'intermédiaire des comités techniques de l'ISO. Chaque comité membre intéressé par un sujet pour lequel
un comité technique a été créé a le droit d'être représenté au sein de ce comité. Des organisations internationales,
gouvernementales et non gouvernementales, en liaison avec l'ISO, participent également aux travaux.
L'ISO collabore étroitement avec la Commission électrotechnique internationale (CEI) sur toutes les questions de
normalisation électrotechnique.

Les procédures utilisées pour élaborer ce document et celles destinées à sa maintenance ultérieure sont
décrites dans les Directives ISO/CEI, Partie 1. En particulier, les différents critères d'approbation nécessaires
pour les différents types de documents ISO doivent être notés. Ce document a été rédigé conformément
aux règles éditoriales des Directives ISO/IEC, Partie 2 (voir www.iso.org/directives).

L'attention est attirée sur la possibilité que certains éléments de ce document puissent faire l'objet de droits de
brevet. L'ISO ne peut être tenue responsable de l'identification de tout ou partie de ces droits de brevet. Les
détails de tous les droits de brevet identifiés lors de l'élaboration du document figureront dans l'introduction et/
ou sur la liste ISO des déclarations de brevet reçues (voir www.iso.org/patents).

Tout nom commercial utilisé dans ce document est une information donnée pour la commodité des utilisateurs et ne
constitue pas une approbation.

Pour une explication de la nature volontaire des normes, la signification des termes et expressions spécifiques à l'ISO
liés à l'évaluation de la conformité, ainsi que des informations sur l'adhésion de l'ISO aux principes de l'Organisation
mondiale du commerce (OMC) dans les obstacles techniques au commerce (OTC), voir www . .iso.org/
iso/avant­propos.html.

Le présent document a été élaboré par le comité technique ISO/TC 176, Management de la qualité et assurance qualité,
sous­comité SC 3, Technologies de support, en collaboration avec le comité technique ISO/TC 260, Gestion des
ressources humaines.

Cette deuxième édition annule et remplace la première édition (ISO 10018:2012), qui a été techniquement révisée. Les
principales modifications par rapport à l'édition précédente sont les suivantes :

— conformément aux principes révisés de gestion de la qualité ISO, « l'implication des personnes » a été
remplacé par « engagement des personnes » ;

— les différents articles ont été liés à ceux de l'ISO 9001:2015 ;

— une section plus petite a été consacrée à la compétence car la majorité de ce texte a été transférée vers la norme
ISO 10015:2019 révisée.

Tout commentaire ou question sur ce document doit être adressé à l'organisme de normalisation national de l'utilisateur.
Une liste complète de ces organismes est disponible sur www.iso.org/members.html.

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ISO 10018:2020(F)

Introduction
Bien que le terme « qualité » soit défini dans la norme ISO 9000 :2015, de nombreuses définitions du terme peuvent être trouvées. La plupart
s'accordent sur le fait que cela repose sur le fait que les organisations soient performantes pour leurs parties prenantes : depuis l'amélioration des
produits, des services, des systèmes et des processus jusqu'à la garantie que l'ensemble de l'organisation est adapté et efficace et que ce qu'elle fait
est adapté à son objectif, et non seulement le reste, mais continue de s'améliorer.

La qualité est recherchée de nombreuses manières, depuis des approches informelles jusqu'à un niveau d'entreprise systématique opérant sous
certification ISO 9001:2015 et d'autres normes. Un défi courant est la difficulté d’encourager les gens à s’engager dans ces arrangements dans le
contexte de leur culture, de leurs valeurs professionnelles traditionnelles, de leurs perceptions et de leurs pratiques.

Dans un contexte plus général, l'engagement des personnes est l'engagement émotionnel que les gens ont envers l'organisation et ses objectifs. Cet
engagement émotionnel signifie que les personnes engagées se soucient réellement de leur travail et de leur organisation. Ils ne travaillent pas
seulement pour un salaire ou simplement pour la prochaine promotion, mais travaillent pour atteindre les objectifs de l'organisation. Lorsque nous
considérons l’engagement envers la qualité, il s’agit d’une extension de cet engagement émotionnel.

Lors du recrutement de personnes, une organisation doit tenir compte à la fois de l’alignement des valeurs et des compétences.

Les difficultés pratiques pour parvenir à l’engagement comprennent les exemples suivants :

— la qualité a la réputation d'être liée à la conformité plutôt qu'à une recherche collective de l'excellence ;

— la qualité est considérée comme une discipline technique et non comme « la meilleure façon de faire avancer les choses » pertinente pour tous ;

— le langage et les outils peuvent être utilisés pour rendre la qualité inaccessible à ceux qui ne sont pas formellement formés ;

— les professionnels de la qualité manquent souvent des « compétences générales » nécessaires pour changer de paradigme.

Ce document fournit des conseils sur la manière dont des changements importants peuvent être apportés au niveau d'engagement des personnes
envers la qualité au sein des organisations de tous types et de toutes tailles, au bénéfice de toutes les parties intéressées.

Les concepts suivants sont abordés dans les Articles 4 à 9 :

a) considérations ;

b) lien avec la norme ISO 9001 et d'autres normes et systèmes de gestion de la qualité ;

c) les mesures d'action potentielles ;

d) avantages potentiels.

Bien que ce document soit destiné à aborder ces concepts en relation avec les normes de gestion de la qualité, ils peuvent être appliqués à d'autres
systèmes, normes et disciplines de gestion.

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Gestion de la qualité — Conseils pour l'engagement des personnes

1 Portée
Ce document donne des lignes directrices pour impliquer les personnes dans le système de gestion de la qualité d'une organisation
et pour améliorer leur implication et leurs compétences au sein de celui­ci.

Ce document est applicable à toute organisation, quels que soient sa taille, son type ou son activité.

2 Références normatives
Les documents suivants sont mentionnés dans le texte de telle manière que tout ou partie de leur contenu constitue des exigences
de ce document. Pour les références datées, seule l'édition citée applique. Pour les références non datées, la dernière édition du
document référencé (y compris les modifications éventuelles) s'applique.

ISO 9000:2015, Systèmes de management de la qualité — Fondements et vocabulaire

3Termes et définitions
Pour les besoins du présent document, les termes et définitions donnés dans la norme ISO 9000:2015 s'appliquent.

L'ISO et la CEI maintiennent des bases de données terminologiques destinées à la normalisation aux adresses suivantes :

— Plateforme de navigation ISO Online : disponible sur https://www.iso.org/obp

— IEC Electropedia : disponible sur http://www.electropedia.org/

4 Contexte de l’organisation et culture qualité

4.1 Considérations

La culture organisationnelle fait référence aux croyances et aux comportements qui déterminent la manière dont les employés et la
direction interagissent et gèrent les transactions au­delà de l'organisation. Souvent, la culture est implicite, non expressément
définie, et se développe de manière organique au fil du temps à partir des caractéristiques cumulatives des personnes impliquées.
Dans d’autres situations, cela peut être le résultat de la personnalité et de la philosophie d’une personne puissante et
dirigeant influent.

Les réseaux sociaux permettent aux personnes concernées d’avoir une voix bien plus puissante que les activités marketing
traditionnelles. Pour la plupart des organisations, la qualité n’a jamais été aussi importante. Les clients disposent d'une capacité
quasi illimitée à rechercher des produits et services dans le monde entier et à consulter des données de performance objectives
provenant de nombreuses sources. Dans le même temps, les gens préfèrent être associés à une organisation ayant une image
culturelle positive.

Ces pressions et opportunités nécessitent de nouvelles approches en matière de qualité, et le développement de cultures de qualité dans
lesquelles les individus considèrent la qualité comme un élément central de leur identité professionnelle est l'une de ces approches.

Une attente commune en matière de qualité fait partie intégrante d’une telle culture de la qualité. Le leadership et la gestion doivent
établir une unité d’objectif et des valeurs partagées. Les gens doivent connaître les objectifs de qualité pertinents, s'engager dans
l'orientation stratégique et comprendre les attentes et les cibles de qualité qui s'appliquent à leur rôle spécifique.

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4.2 Lien avec la norme ISO 9001 et d'autres normes et systèmes de gestion de la qualité

ISO 9000:2015, 2.2.1, stipule qu'« une organisation axée sur la qualité promeut une culture qui se traduit par des
comportements, des attitudes, des activités et des processus qui génèrent de la valeur en répondant aux besoins et aux
attentes des clients et des autres parties intéressées concernées ».

4.3 Mesures d'action possibles

L’établissement d’une culture de qualité est facilité par les étapes suivantes :

a) intégrer la qualité dans une déclaration de valeur écrite ;

b) aligner le comportement cohérent de la haute direction pour soutenir la déclaration de valeur écrite ;

c) avoir une structure organisationnelle claire et bien définie qui permet la diffusion des valeurs en cascade dans toute
l'organisation ;

d) disposer de systèmes de soutien efficaces (tels que les technologies de l'information) pour communiquer l'intention de
la culture de la qualité ;

e) capturer des histoires qui montrent la culture de la qualité en action avec des résultats précieux associés ;

f) continuer à célébrer les succès de la culture de la qualité.

4.4Avantages potentiels

Une culture de qualité forte et positive, où les gens s'accordent sur les valeurs organisationnelles et s'y soucient profondément,
peut améliorer les performances de l'organisation, motiver les gens et coordonner leur comportement vers une vision et des
objectifs de performance spécifiques.

5 Direction
5.1 Considérations

Les dirigeants établissent l’unité d’objectif et la direction de l’organisation. Ils doivent créer et maintenir l'environnement
interne dans lequel les personnes peuvent s'impliquer pleinement dans la réalisation des objectifs de l'organisation. Le
leadership fournit une orientation claire aux personnes dans toute une organisation et leur permet de suivre le chemin
menant à la réalisation des objectifs organisationnels.

Un leader doit posséder les compétences nécessaires pour y parvenir.

Les dirigeants définissent des objectifs et désignent des ressources, et ils jouent un rôle plus stratégique. Les managers
organisent les ressources pour obtenir un résultat en impliquant les personnes dans l'organisation, et ils jouent un rôle plus
tactique. Les gestionnaires coordonnent les activités pour diriger et contrôler une organisation.

Le leadership est le processus permettant de déterminer un état futur possible qui n’existe pas encore. La gestion désigne
les activités coordonnées visant à diriger et contrôler une organisation (telle que définie dans la norme ISO 9000 : 2015, 3.3.3).
Pour qu’une organisation réussisse, il est impératif qu’elle dispose d’un leadership et d’une gestion efficaces.

5.2 Lien avec la norme ISO 9001 et d'autres normes et systèmes de gestion de la qualité

Grâce à un leadership efficace, la haute direction est tenue responsable d'assurer l'efficacité globale du système de gestion
de la qualité en maintenant la politique qualité et les objectifs de qualité en alignement avec l'orientation stratégique de
l'organisation, en intégrant les exigences du système de gestion de la qualité dans les processus de l'organisation, et en
soutenant les autres membres de l’équipe de direction dans leurs domaines de responsabilité respectifs.

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5.3 Mesures d'action possibles

5.3.1 Les éléments typiques du leadership sont les suivants.

a) Vision — Une description d'un état futur possible souhaité, comme la vision d'une stratégie d'engagement possible qui facilite
l'amélioration des résultats organisationnels. Dans le contexte du système de gestion de la qualité, les dirigeants doivent
développer une vision d’un état futur qui améliorerait l’atteinte des résultats souhaités. Par exemple, de nombreuses personnes
considèrent le système de gestion de la qualité comme une série de documents et d'enregistrements sur lesquels leurs
activités doivent s'aligner. L’état futur possible souhaité d’un système de gestion de la qualité est qu’il aboutisse à un succès
organisationnel positif et à des avantages sociétaux.

b) Alignement — La capacité d'aligner les gens sur la vision de l'état futur possible souhaité, obtenant ainsi leur engagement et leur
soutien.

EXEMPLE 1 Obtenir l'accord de la haute direction sur la vision de l'état futur souhaité du système de gestion
de la qualité.

c) Habilitation — La fourniture des ressources nécessaires et la suppression des obstacles à la réalisation d'un
état futur souhaité.

EXEMPLE 2 Fournir toute formation requise pour atteindre un résultat possible souhaité.

5.3.2 Outre la répartition fonctionnelle du leadership fournie, il est important de considérer les attributs typiques des leaders
efficaces, notamment les suivants.

a) Passion — Les grands leaders sont passionnés par leur travail et croient qu'il est vraiment important. Partager cet enthousiasme
est motivant pour toutes les personnes impliquées et constitue un moyen de tirer parti d’un plus grand succès.

b) Communication — Les leaders forts connaissent l'importance et comment communiquer avec les gens à tous les niveaux de leur
organisation. Les messages sont clairs et accessibles. Ils ne laissent aucun doute aux gens quant à ce qui est attendu et
motivé pour vouloir le faire.

c) Engagement envers les autres — Les dirigeants efficaces savent qu'ils n'existent pas seuls et qu'ils ont besoin d'autres personnes
pour les aider à réaliser leur vision. Ces personnes méritent le soutien et les encouragements adaptés à leur propre contribution
et à leurs capacités actuelles.

d) Constitution d'équipe — Les leaders collaboratifs voient que nous accomplissons tous plus lorsque nous travaillons ensemble.
Travailler entre les rôles et les fonctions apporte de l'énergie, des idées et de nouvelles solutions à toute tâche.

e) Capacité de décision — Les gens se tournent souvent vers leurs dirigeants, non pas pour la perfection, mais pour quelqu'un capable
de prendre des décisions rapides, réfléchies et judicieuses pour leur permettre de se concentrer sur le déploiement dans le cadre
d'un ensemble de priorités convenues.

f) Empathie – Les bons leaders solidaires prennent toujours en considération le point de vue des autres.

5.4Avantages potentiels

Les avantages d’un leadership efficace comprennent :

a) le développement et la réalisation de la vision ;

b) une main­d'œuvre engagée, favorable à la qualité et au système de gestion de la qualité ;

c) l'absence d'obstacles à l'atteinte des résultats souhaités ;

d) une productivité améliorée et durable ;

e) résilience et agilité organisationnelles ;

f) innovation et créativité.

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6 Planification et stratégie

6.1 Considérations
Avant d'examiner les méthodes par lesquelles l'engagement des individus envers l'objectif et l'orientation stratégique de
l'organisation peut être encouragé, il est nécessaire de replacer la stratégie dans son contexte à travers sa relation avec la
vision. La figure 1 montre la relation entre la vision, l'orientation stratégique et le système de gestion de la qualité au sein
d'une organisation.

La vision d’une organisation doit être une idée maîtresse de ce à quoi elle aspire. Il doit fournir une destination qui peut être
utilisée pour guider les actions et la prise de décision. Une vision est généralement une déclaration soigneusement rédigée,
préparée par le leader ou l'équipe de direction de l'organisation, qui décrit en termes simples ce que représente l'organisation.
« Notre objectif est d'être la boisson gazeuse de choix au monde » ou « Notre rêve est d'être le meilleur pâtissier de notre
communauté » sont tout aussi valables.

Pour être efficace, une vision requiert du courage, car elle doit décrire un état futur. Cela nécessite également des mesures.
Comment l’organisation saura­t­elle qu’elle est le meilleur pâtissier de la communauté ? Pour suivre le parcours, quelle
position occupe actuellement l’organisation ? Où doit­il être ?

Un simple examen des sites Web révèle que si certaines organisations ont abordé ces deux attributs clés, beaucoup
d’autres ne l’ont pas fait. Les échecs courants incluent des visions qui célèbrent le « maintenant » plutôt que de guider
l’avenir, des visions dont les aspirations sont si vagues que leur réalisation et leur mesure sont tout aussi improbables et
des visions qui sont beaucoup plus proches d’énoncés de valeurs ou d’éthos. Celles­ci ne manquent pas de valeur mais ne
sont pas des visions.

Une fois sa vision établie, une organisation est prête à développer sa stratégie, qui est la feuille de route pour réaliser sa
vision.

En termes pratiques, il est peu probable que la stratégie complète soit définie dans un premier temps. Il est plus probable
que la structure la plus large soit en place avec un contenu croissant au fil du temps. Par exemple, devenir « le meilleur
confiseur de la communauté » peut reposer sur un programme d’acquisition et d’élargissement de la gamme de produits
sur 10 ans, mais il est peu probable que chaque cible et chaque nouveau produit soient définis dès le départ. Ce qui est
important est que la destination finale reste claire et que les actions opérationnelles restent stratégiquement alignées. Il
convient également de noter que la vision et la stratégie associée peuvent changer au fil du temps en réponse à des
facteurs internes et externes, mais si l'on veut maintenir l'efficacité, ce sont des changements qui doivent être soigneusement
examinés aux niveaux organisationnels appropriés.

Les dirigeants doivent encourager des comportements appropriés et alignés pour maintenir et améliorer la qualité au sein
de l’organisation grâce à une prise de décision judicieuse et à l’application d’une réflexion basée sur les risques.

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Figure 1 — Relation entre l'engagement des personnes, l'orientation stratégique et le système de gestion de la qualité au
sein d'une organisation

6.2 Lien avec la norme ISO 9001 et d'autres normes et systèmes de gestion de la qualité

ISO 9001:2015 confère une responsabilité accrue à la « haute direction » pour faire preuve de leadership, d'engagement et de
responsabilité en ce qui concerne l'efficacité du système de management de la qualité.
En particulier, il convient de noter que la politique et les objectifs qualité, qui à leur tour soutiennent le système de gestion de la
qualité, sont compatibles avec l'orientation stratégique de l'organisation.

Il est clair que si la vision et la stratégie ne sont pas correctement constituées et alignées, les principes clés du leadership et de la
gestion sont compromis et l’efficacité globale du système de gestion de la qualité est compromise.

6.3 Mesures d'action potentielles

Au niveau le plus simple, pour une conformité de base à la norme ISO 9001:2015, il est nécessaire que les personnes alignent le
système de gestion de la qualité sur la vision et la stratégie de l'organisation. Cet alignement pourrait ne pas être à la hauteur de
ce qui peut être réalisé, c’est pourquoi les gens ne devraient pas être obligés de suivre des visions auxquelles ils ne souscrivent
pas ou des stratégies inefficaces.

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ISO 10018:2020(F)

L'engagement envers la qualité des produits et des services et le système de gestion de la qualité présente de nombreuses facettes. Sans un
véritable alignement, la qualité reste une composante déconnectée de l’organisation.
L'alignement transforme cette situation et montre la valeur de haut niveau qui peut être apportée.

L’engagement avec les niveaux opérationnels est également essentiel. Les actions à ce niveau devraient servir à donner beaucoup plus de
pertinence aux activités des personnes et aux exigences du système de gestion de la qualité.
De nombreux défis liés à l’engagement des personnes découlent du manque de pertinence. Il existe de nombreux exemples de système de
gestion de la qualité constitué de « ces dossiers au bureau » et de personnes chargées des audits et corrigeant les « personnes » lorsque les
choses tournent mal.

Certaines méthodes utilisant l’engagement des personnes pour développer et gérer la stratégie comprennent :

a) déterminer les résultats attendus ;

b) impliquer les parties intéressées et définir leurs contributions ;

c) clarifier la compréhension de leurs rôles individuels dans la mise en œuvre de la stratégie ;

d) améliorer les compétences des personnes en fonction de la stratégie ;

e) comprendre les effets du non­développement de la qualité sur l'organisation interne et sur les
parties intéressées.

6.4Avantages potentiels

Une organisation peut bénéficier des contributions d’un plus large éventail de personnes, et pas seulement de la haute direction, au
développement de sa vision et de sa stratégie.

Certains avantages potentiels pour l’orientation stratégique et la réussite globale de l’organisation comprennent :

a) une plus grande implication et contribution du personnel de l'organisation ;

b) une plus grande clarté pour le personnel dans la compréhension de son rôle individuel dans la mise en œuvre de la stratégie ;

c) amélioration des compétences des personnes ;

d) réaliser la vision et la stratégie de l'organisation ;

e) performances améliorées ;

f) un meilleur engagement ;

g) des niveaux plus élevés de satisfaction des clients et des employés ;

h) amélioration de la productivité.

7 Connaissance et sensibilisation

7.1 Considérations

La norme ISO 30401:2018, 3.25, définit la connaissance comme « l'actif humain ou organisationnel permettant des décisions et des actions
efficaces dans son contexte ».

7.2 Lien avec la norme ISO 9001 et d'autres normes et systèmes de gestion de la qualité

ISO 9001:2015, 7.1.6, exige que les connaissances organisationnelles soient maintenues et mises à disposition dans la mesure nécessaire.

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7.3 Mesures d'action possibles

La connaissance et la conscience sont des facilitateurs de motivation qui peuvent promouvoir une amélioration des performances
individuelles dans les organisations. L'organisation doit analyser les résultats de la performance des personnes par des moyens
tels que des évaluations de performance, des évaluations périodiques, des examens sur site, etc. et diffuser ces informations dans
toute l'organisation pour sensibiliser et favoriser l'amélioration des performances. L'organisation devrait encourager les gens à
utiliser l'auto­évaluation comme moyen d'améliorer leurs connaissances et leur sensibilisation individuelles.

Certaines méthodes pour améliorer les connaissances et la sensibilisation comprennent :

a) communiquer en utilisant la langue, le niveau de langue et le support appropriés pour faciliter l'assimilation des connaissances ;

b) utiliser des outils tels que le coaching et le mentorat ;

c) motiver l'amélioration continue de l'apprentissage ;

d) favoriser le développement et la rétention des connaissances.

7.4Avantages potentiels

Un système de gestion des connaissances prend en charge l'acquisition, la distribution et la conservation des connaissances
souhaitées au sein d'une organisation. Les avantages d’une approche structurée sont susceptibles d’inclure :

a) une meilleure prise de décision et une pensée créative ;

b) partage d'approches et de solutions efficaces ;

c) développement de l'innovation et de la croissance ;

d) amélioration des performances organisationnelles et du service à la clientèle ;

e) une meilleure protection du capital intellectuel organisationnel développé.

8 Compétence

8.1 Considérations

La compétence est la capacité d'appliquer des connaissances et des compétences pour atteindre les résultats escomptés (tels que
définis dans la norme ISO 9000:2015, 3.10.4). L'avantage de la formation et du développement est l'augmentation des compétences,
qui conduit à une augmentation de la capacité d'une personne à créer de la valeur. pour l'organisation et ses clients.

La formation et le développement sont des facteurs essentiels de l'engagement des personnes, y compris la gestion des relations
industrielles/de travail et les griefs formels. Les organisations qui réussissent appliquent les connaissances et les compétences de
leurs collaborateurs de manière à créer de la valeur pour l’organisation et ses clients.

L'apprentissage est le processus d'acquisition de connaissances ou de compétences par l'expérience, l'étude ou l'enseignement.
L’apprentissage formel aboutit souvent à l’obtention de qualifications. Les processus d’apprentissage peuvent s’appliquer à une
personne ou collectivement à une organisation. Une organisation doit reconnaître que les gens apprennent de différentes manières.
Certaines personnes sont plus adaptées à un environnement de classe ; tandis que d'autres sont enclins à un environnement de
mentorat ; tandis que d’autres encore apprennent mieux dans un environnement basé sur le Web.

Une organisation apprenante se concentre sur l’augmentation et la conservation de ses connaissances pour améliorer sa capacité
de performance. L'organisation doit disposer d'un personnel compétent pour être compétitive.
Pour parvenir au flux nécessaire d'informations et de connaissances et devenir une organisation apprenante, les processus de
l'organisation doivent être combinés dans un système de gestion. La capacité d’apprentissage d’une organisation lui permet d’être
plus compétitive.

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Les avantages d’un processus d’apprentissage efficace sont une réussite accrue, une satisfaction professionnelle et une sécurité d’emploi.
Ceux­ci conduisent à une amélioration de l’attitude et de la motivation. L'amélioration des compétences telles que la communication conduit à
une amélioration de la qualité des produits et à un meilleur service client. Pour l’organisation, cela conduit à une compétitivité et une rentabilité
accrues.

La formation est le processus par lequel les gens acquièrent des aptitudes et des compétences. Le développement est le processus par lequel
les gens changent et deviennent plus compétents. L’intention est d’impliquer les gens dans le cheminement vers une connexion personnelle
avec l’orientation et les résultats stratégiques.

8.2 Lien avec la norme ISO 9001 et d'autres normes et systèmes de gestion de la qualité

La formation continue, l'éducation et l'expérience diversifiée sont les principaux moyens d'acquérir les compétences nécessaires pour que la
performance et l'efficacité du système de gestion de la qualité puissent être améliorées.
atteint.

8.3 Mesures d'action possibles

8.3.1 Lors de l'examen des améliorations qui peuvent être apportées, il peut être utile de passer en revue les obstacles à l'engagement décrits
plus haut dans ce document. Cet examen soulève certaines questions directes, notamment les suivantes.

a) Si l'engagement des personnes dans le système de gestion de la qualité est souhaité, à quel stade la formation est­elle
fourni pour définir de manière appropriée sa nature et sa valeur ?

b) Dans cette formation, la qualité est­elle présentée comme une discipline spécialisée ou comme une partie des activités normales du processus ?

c) Le matériel de formation est­il structuré pour présenter des outils et des techniques de qualité de manière simple ?
manière accessible ?

d) Les professionnels de la gestion de la qualité et autres personnes sont­ils formés pour amener la qualité au
organisation de manière convaincante ?

8.3.2 La formation doit également être considérée comme une activité qui part des premières expériences d'une nouvelle personne. Le
processus de recrutement doit envoyer un message sur l'approche de l'organisation en matière de système de gestion de la qualité. Le système
de gestion de la qualité doit apparaître à un stade précoce de la période d'entrée dans l'organisation :

a) la qualité doit être liée à la recherche collective de l'excellence, comme étant simplement le meilleur moyen d'obtenir
Choses faites;

b) un langage et des outils devraient être utilisés pour rendre la qualité plus accessible à ceux qui ne sont pas formellement formés ;

c) les professionnels de qualité doivent posséder les compétences générales nécessaires pour renforcer l'engagement des personnes.

8.3.3 La formation est un facteur majeur de performance efficace ; par conséquent, les organisations doivent s’assurer que cela stimule
également l’engagement des personnes. Les plans de formation doivent être liés à une certaine forme d'exigence de compétence dans une
description de poste.

8.4Avantages potentiels

Les organisations dont les collaborateurs sont engagés obtiennent de meilleurs résultats que celles dont les collaborateurs ne le sont pas.
Lorsque les employés sont engagés au travail, ils ressentent un lien avec l’organisation. Ils croient que le travail qu'ils accomplissent est
important et travaillent donc plus efficacement.

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9 Amélioration
9.1 Considérations

L’organisation doit veiller à l’amélioration continue de ses stratégies, politiques et activités liées à l’engagement des personnes.
L'amélioration de l'engagement des personnes améliore l'agilité et la résilience d'une organisation pour répondre aux changements
dans les problèmes internes et externes.

9.2 Lien avec la norme ISO 9001 et d'autres normes et systèmes de gestion de la qualité

ISO 9001:2015, 10.3 exige que l'organisation améliore continuellement l'adéquation, l'adéquation et l'efficacité du système de
management de la qualité. L'organisation est tenue de prendre en compte les résultats de l'analyse et de l'évaluation, ainsi que les
résultats de la revue de direction, afin de déterminer s'il existe des besoins ou des opportunités à aborder dans le cadre de
l'amélioration continue.

9.3 Mesures d'action possibles

L’amélioration doit être systématiquement célébrée comme une stratégie proactive visant à soutenir un développement et des
résultats organisationnels plus larges. L’organisation peut soutenir l’amélioration en :

a) tirer parti des résultats de la formation, des connaissances et de la sensibilisation pour améliorer l’efficacité de ses
les stratégies, politiques et activités d'engagement des personnes ;

b) impliquer les autres dans l'évolution de sa culture ;

c) impliquer les personnes à tous les niveaux lors de la modification de son orientation stratégique en réponse aux changements
dans les questions internes et externes;

d) impliquer les personnes à tous les niveaux pour contribuer à assurer l'amélioration de son leadership et de sa gestion
processus.

9.4Avantages potentiels

Les améliorations apportées aux stratégies, politiques et activités d’engagement des personnes peuvent apporter les avantages
suivants :

a) l'embellissement de la culture qualité de l'organisation ;

b) des approches innovantes en matière de produits, services et processus ;

c) améliorations des résultats ;

d) la réduction des risques et l'amélioration des opportunités.

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Bibliographie

[1] ISO 9001:2015, Systèmes de management de la qualité — Exigences

[2] ISO/TS 9002, Systèmes de management de la qualité — Lignes directrices pour l'application de l'ISO 9001:2015

[3] ISO 9004, Management de la qualité — Qualité d'une organisation — Conseils pour atteindre un succès durable

[4] ISO 10005, Management de la qualité — Lignes directrices pour les plans qualité

[5] ISO 10006, Management de la qualité — Lignes directrices pour le management de la qualité dans les projets

[6] ISO 100141), Management de la qualité — Lignes directrices pour obtenir des avantages financiers et économiques

[7] ISO 10015:2019, Management de la qualité — Lignes directrices pour la gestion des compétences et le développement des
personnes

[8] ISO 30401:2018, Systèmes de gestion des connaissances — Exigences

[9] ISO. Principes de gestion de la qualité. ISO, 2015. Disponible sur : https://www.iso.org/publication/
PUB100080.html

[10] ISO. Sélection et utilisation de la famille de normes ISO 9000. ISO, 2016. Disponible sur : https://www
.iso.org/publication/PUB100208.html

1) En préparation. Stade au moment de la publication : ISO/DIS 10014:2020.

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sur base de 10 pages

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