GESTION DE PROJETS

D'AMÉLIORATION

Michel Watrin

Ingénieur Formateur

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 TABLE DES MATIÈRES

1 le processus projet..................................................................................................................3

1.1 Introduction....................................................................................................................3

1.2 Phase 1: la proposition................................................................................................... 3

1.2.1 Comment débuter un projet ?.................................................................................3

1.2.2 Pourquoi ces contraintes imposent-elles une nécessité d'élaborer des projets ?.....3

1.2.3 Comment choisir le bon projet ?.............................................................................4

1.3 Phase 2: La faisabilité.....................................................................................................4

1.4 Phase 3: La définition préliminaire................................................................................ 4

1.5 Phase 4: La définition détaillée...................................................................................... 4

1.6 Phase 5:la réalisation......................................................................................................4

1.7 Phase 6: la mise en oeuvre............................................................................................. 4

1.8 Phase 7: Le retrait...........................................................................................................4

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1 LE PROCESSUS PROJET

1.1 INTRODUCTION

Phase 1: la proposition

Phase 2: La faisabilité
Cadrer
Phase 3: La définition préliminaire

Phase 4: La définition détaillée

Phase 5:la réalisation

Conduire
Phase 6: la mise en œuvre

Phase 7: Le retrait Conclure

1.2 PHASE 1: LA PROPOSITION

Objectif: Étudier toutes les propositions et identifier les points de rapprochement avec les
buts de l'entreprise.

1.2.1 COMMENT DÉBUTER UN PROJET ?

Quel que soit le projet envisagé,les contraintes de fonctionnement dit"normal" forment un

vivier de projets. En effet, pour obtenir une normalité dans le bon déroulement des activités
d'une entreprise, les dirigeants doivent tenir compte des contraintes imposées par le milieu
dans lequel "baigne" la société.

Le marché, les conditions sociales externes ou internes, les modifications règlementaires, les
concentrations des groupes, la redéfinition de la stratégie, ou encore la pyramide des âges
représentent autant de sujets traités par la gestion de projets dans le domaine des Ressources
Humaines.

1.2.2 POURQUOI CES CONTRAINTES IMPOSENT-ELLES UNE NÉCESSITÉ

D'ÉLABORER DES PROJETS ?

Les contraintes incitent les personnes à la réflexion et qui dit réflexions, dit questions.

Les questions deviennent des problèmes qu'il faut résoudre, d'où l'intérêt des projets.
Autrement dit: une entreprise qui ne développe aucun projet sous n'importe quelle forme se
verra irrémédiablement distancée par ses concurrents.

Les outils utilisés pour analyser la situation de l'entreprise se trouvent dans le M.A.R.P.
(Méthode Analyse et Résolution de Problème). A partir des résultats obtenus vous n'aurez plus
qu'à choisir l'idée à développer en projet(s).

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1.2.3 COMMENT CHOISIR LE BON PROJET ?

Question difficile s'il en est car tout dépend de la personne qui observe le projet ou la
proposition de projet.

Par exemple: La modification des horaires de travail représente pour:

• Les ouvriers un changement important dans leur vie professionnelle, voire familiale

• Les initiateurs du projet une amélioration de la souplesse et de la réactivité de la

production par rapport à la demande client.

Dès lors cela représente un mauvais projet pour les uns et un excellent projet pour les autres.

Bonne observation, cependant cela ne répond pas à la question. Pour y répondre le mieux
possible, l'idéal serait d'étudier les besoins des deux parties et établir le projet en fonction des
(contraintes) concessions que chaque partie est prête à faire.

Une seconde analyse sera nécessaire, il faudra considérer la stratégie de l'entreprise et

l'objectif du projet.

1.2.4 A VOTRE AVIS, VOTRE PROJET EST-IL LE BON ?

Par exemple:

• Projet 1:Le dirigeant d'une PMI sous-traitante dans le domaine automobile cherche à
rationaliser ses coûts d'achat afin de rester compétitif.

• Projet 2:Dans votre service, on a étudié un problème important: le manque

d'information en matière de sécurité.

Lequel des deux doit-il bénéficier de la priorité ? N'oublions pas ceci: la finalité de l'entreprise
se concrétise dans le bénéfice financier.

Pour vous le choix se portera sur le 2, cependant, pour le chef d'entreprise c'est plus que
discutable, voire hors de propos.

Dès lors, tous les projets en liaisons directes ou indirectes avec l'objectif prioritaire de
l'entreprise seront mis en route, les autres devront attendre....

Si par le plus grand des hasards, le donneur d'ordres poursuit l'objectif de la consolidation de
la sécurité dans son entreprise et chez ses sous-traitants. Votre projet deviendra évidement
prioritaire.

Conclusions

Le choix dépend des circonstances et de l'environnement dans lequel il doit se réaliser. Plus
votre recherche d'informations sera fouillée et plus vous mettrez des chances de votre côté
pour sa réussite et pour son choix. Il faut se souvenir qu'un projet touche toujours un

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ensemble de personnes et qu'elles doivent s'accorder au mieux pour atteindre l'objectif du
projet.

1.3 PHASE 2: LA FAISABILITÉ

Objectif: Vérifier la disponibilité des ressources disponibles

1.3.1 QUELLES CONDITIONS FAUT-IL POUR RÉUSSIR ?

Lorsque vous obtenez un accord de principe sur le développement de votre projet, cela ne
signifie pas pour autant que vous avez tous les feux au vert pour concrétiser vos aspirations.

Vous vous trouvez à cette étape au niveau de la promesse, maintenant vous devez prouver que
votre étude de départ peut se réaliser.

Définir l'ensemble des ressources à mobiliser et les moyens financiers pour leur mise en
œuvre correspond à l'essentiel de votre tâche à ce niveau.

1.3.2 QUE FAUT-IL VÉRIFIER?

Vous devez vérifier si les ressources disponibles, c'est à dire celles dont vous avez accès soit
par des moyens financiers, soit par des moyens techniques, peuvent s'adapter aux
caractéristiques de votre projet.

Vous voulez évaluer l'impact des tâches répétitives sur la qualité par exemple ?

• Avez-vous les compétences pour réaliser cette évaluation ?

• Ou, avez-vous les personnes disposant de ces connaissances: si oui, avez-vous la

possibilité de les impliquer dans votre démarche projet ?

• Comment obtenir un minimum d'informations sur ce sujet: quelles sont les articles
diffusés ? Existe-il des lois, des normes ou réglementation ?

• Quelle ressource financière faut-il pour obtenir ces informations ?

Une autre question se greffe à la première: Est-il nécessaire de mobiliser ces ressources soit
par leur nature soit par leur quantité. Vous aurez à évaluer les volumes et l'opportunité de vos
exigences.

1.3.3 COMMENT VÉRIFIER ?

Suivant l'ampleur du projet, vous appellerez un cabinet d'études, des instances internes
(Comité d'entreprise, CHSCT, service...) pour vous aider. Dans cette démarche votre
compétence se fixe plutôt sur votre capacité à trouver les aides afin d'obtenir une évaluation la
plus proche possible de votre objectif. N'oubliez pas qu'un projet reste un pari sur l'avenir et
par conséquent comporte un risque non négligeable. Tout au long de cette phase de
préparation votre sous-objectif consistera à limiter ce risque.

Utilisez des études ou des grilles d'évaluations existantes et adaptez les à vos besoins.

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1.3.4 FAUT-IL AVOIR DES CONNAISSANCES EN GESTION , VOIRE EN
COMPTABILITÉ ?

Si vous les avez tant mieux, mais cela n'est indispensable. Par contre si ce n'est pas le cas vos
talents de négociateur deviendront votre levier essentiel pour obtenir un dossier bien ficelé.

Pour ce qui concerne l'utilisation des ressources vos arguments justifieront leur mobilisation
et éventuellement l'acquisition ou la location.

Dans le cas d'un usage interne, la planification s'impose comme un facteur important
d'opportunité.

Le meilleur argument reste l'évaluation ou la démonstration de la réalisation d'un projet

similaire ou mieux un essai le plus proche possible de la réalité. Cette étape prend une
importance capitale quand le projet possède une influence significative sur la vie de
l'entreprise.

Conclusions

Vous devez absolument ne passer outre cette étape car elle conditionne fortement la réussite
de votre projet. La présentation et la négociation de votre proposition se fondent sur les
preuves que vous apporterez. Vous obtiendrez alors l'implication des acteurs de votre projet.

1.4 PHASE 3: LA DÉFINITION PRÉLIMINAIRE

Objectif: Confirmer le choix précédent et le cas échéant adapter aux contraintes identifiées

1.4.1 CETTE PHASE N'EST-ELLE PAS UNE RÉPÉTITION DE LA

PRÉCÉDENTE ?

Dans la phase précédente vous vous limiterez à des études voire des maquettes ou tout autres
élément d'argumentation ne mobilisant pas trop d'investissements.

Arrivé à cette phase, considérez que vous démarrez réellement le projet. A moins d'avoir de
très grosses surprises, ce qui peut arriver, le projet ne sera pas remis en cause. Seul le
développement de celui-ci subira des modifications.

Cette phase particulière provoque parfois de nouvelles orientations. En effet, lors des études
de la phase précédentes en y ajoutant celles de cette phase, réalisées avec plus de moyens,
vous vous apercevrez de l'existence de nouvelles opportunité méritant un projet.

Pour mener à bien cette phase, vous disposerez de moyens plus importants dont la finalité de
validation de faisabilité amène à organiser, gérer, établir, toutes démarches prouvant vos
arguments de départ.

Ceci se concrétise par des études plus approfondies, par la réalisation de maquettes
modèlisables, des prototypes voire des préséries.

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1.4.2 MISE EN GARDE

Cette phase comporte un risque important dans le bon développement du projet car le fait de
valider la faisabilité, on oublie souvent les éléments à décharge de viabilisation du projet.

L'enthousiasme obscurcit notre vision objective et nous conduit à de gros problèmes pour les
cas les moins graves et des catastrophes quand nous subissons l'aveuglement.

1.4.3 PRÉPAREZ LA DOCUMENTATION

La rédaction des documents comporte une dimension de continuité, c'est à dire qu'ils ne
s'arrêtent pas à l'argumentation visant à confirmer ou infirmer la validité du projet, mais
possèdent des attributs autorisant le déploiement de la phase suivante.

Par exemple les documents relatifs à la construction d'un prototype serviront de base aux
définitions d'une production industrielle.

Les évaluations offriront une ossature pour les fiches de contrôles.

1.4.4 CONCLUSIONS

Cette partie du projet inclus une difficulté d'ajustement car la nécessité d'investir dans les
moyens permettant d'atteindre son objectif contraignent à des arbitrages compliqués.

• Faut-il investir en masse pour diminuer les risques au maximum ?

• Faut-il investir un minimum pour aller plus vite que le concurrent ?

• Ce projet mérite-il un investissement aussi lourd car il n'est pas prioritaire ?

• Cette phase est inutile nous avons déjà valider la faisabilité!

Dans ces observations nous avons occulté la partie management ou encore l'aspect
relationnelle, n'oublions pas que la réussite d'un projet passe par les hommes, leurs décisions,
leur faculté d'adaptation, leur compétence technique et relationnelle tous ces ingrédients
permettent de concrétiser une virtualité.

1.5 PHASE 4: LA DÉFINITION DÉTAILLÉE

Objectif: Préparer la réalisation du projet, définir l'utilisation des ressources

1.6 PHASE 5:LA RÉALISATION

Objectif: Suivre et adapter l'élaboration du projet à son environnement

1.7 PHASE 6: LA MISE EN OEUVRE

Objectif: Vérifier et modifier de manière opportune les exigences de terrain (ou d'application)

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1.8 PHASE 7: LE RETRAIT

Objectif: Valider le fonctionnement, assurer le relai au client, capitaliser l'expérience

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