fiche management de projet → c’est le résumé du cours

Introduction : 5 grandes étapes pour réaliser un projet :

Phase 1 : Etudes préliminaires
C’est une phase où l’on s’interroge. On pose le problème, on analyse la situation et on reformule
le problème pour trouver des solutions réalistes. Quand tout est compris, il faut valider et
communiquer aux personnes. Phase très importante, les gens ont un problème et font appel à
nous mais ils ne savent pas ce qu’ils veulent et ils changent d’avis. Les objectifs doivent être précis,
sinon il y a de fortes chances que l’on échoue et rate le projet.
Conclusion : « voilà ce que vous voulez, est-ce que c’est faisable ou pas ? »
Exemple : liste de courses : « je veux du lait », « ok mais quel type et combien ? » « 1 pack de 6L de
demi-écrémé » ok donc là c’est précis on peut commencer. Médecin : il pose des questions sur ce
qu’on a.
Phase 2 : Conception
Ici, on formalise, c'est-à-dire qu’on fait une note de lancement (= bon de commande)
Exemple : le médecin rédige l’ordonnance.
Ici on a des objectifs et des résultats attendus ? On doit préciser le dérouler du plan, les ressources
nécessaires et l’organisation du projet avec un chef de projet. On organise une réunion de
lancement pour l’organisation.
Conclusion : « voici ce qu’on vous propose ».
La note de lancement est une preuve, une trace pour montrer aux gens, souvent ils oublient ce
qu’ils nous demandent.
Phase 3 : Définition
C’est la phase où on commence à s’organiser. Il faut constituer une équipe de façon qu’il y ait une
complémentarité aussi bien technique que psychologique. Il faut structurer le projet, c'est-à-dire
le découper de façon qu’il soit plus appréhendable, en tâches simples. Ensuite, on analyse les
risques, du moins ceux que l’on peut anticiper, ceux qui sont prévisibles. On fait ensuite un
planning et des budgets réalistes (d’investissement et de fonctionnement). Conclusion : « voici
comment on va procéder précisément et avec qui ». Difficultés de cette phase : retard de délais,
plus cher que prévu, → Les gens sous-estiment très souvent les difficultés. Il faut prévoir large et
avoir de la souplesse, plus de temps, plus de moyens comme ça pas (trop) de mauvaises surprises.
Phase 4 : Réalisation, animation suivi
Maintenant, on va rendre compte, c'est-à-dire qu’on informe les clients, les supérieurs de
l’avancée du projet ou des difficultés rencontrées. Il faut manager l’équipe, le projet est long, il
faut gérer les personnes et les délais, il faut aussi traiter les demandes de modifications…
Conclusion : « voilà ce qu’on a fait, voilà les problèmes rencontrés, et voilà ce qu’il nous reste à
faire ».

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Les gens qui ne sont pas directement impliqués dans le projet oublient, c’est pour ça qu’il faut
faire des comptes rendus.
Phase 5 : finition, évaluation, exploitation
Le projet ne s’arrête pas quand l’exploitation est terminée. Conclusion : « voilà ce que ça donne,
voilà comment ça marche, je vous laisse mon numéro en cas de problème ».
Problème : les gens ne finissent jamais le projet, il est fini seulement à 90%.
Cf schémas page 2 :
Le dilemme du chef de projet :
Arbitrage entre ces 3 paramètres : délais, coût, technique.
Les grandes phases d’un projet :

▪ Etudes

▪ Conception

▪ Définition

▪ Construction

▪ Mise en route

Examen page 3 : 5 questions

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 Phase 1 : Etudes préliminaires

→ Est-ce que le projet est faisable ou non ?

I. Poser le problème et définir les missions

Il faut tout d’abord déterminer l’objectif du projet et s’assurer qu’il y a un vrai besoin à satisfaire.
Au début, on questionne et on écoute.
Exemples de questions à poser sur le problème :

▪ Quel est le problème, qu’est-ce qui vous préoccupe ?

▪ En quoi est-ce important ? Pour qui ?

▪ Qu’est-ce qu’il se passera si on ne fait pas le projet ?

Sur le projet :

● Quelle est la nature du projet à mettre en œuvre pour résoudre le problème ?

● Quelle est la chose la plus importante, l’objectif essentiel, la priorité ?

● En quoi cette réalisation vous permettra de résoudre votre problème ?

Un projet doit avoir un objectif unique et mesurable et dont la réalisation va satisfaire le problème
de l’utilisateur. Lorsqu’il y a plusieurs objectifs, souvent, l’un d’eux est supérieur aux autres. Si
possible, c’est objectif doit être mesurable pour avoir un résultat précis et prouver qu’il est atteint.

II. Analyser la situation

Il faut analyser le point de départ. « Quelle est la situation actuelle avant le lancement du
projet ? ». 2 raisons à cela :

▪ Bien mesurer l’état des lieux, c'est-à-dire les prérequis existants, d’où on part, sur quelle
base.
▪ Analyser l’opportunité du projet : est-ce que ce projet a un sens, est-ce qu’il a une plus-
value.
Il faut ensuite identifier les acteurs et les groupes à qui on a à faire :
o L’initiateur : celui qui a eu l’idée du projet
o Le décideur : c’est le patron : il décide si on fait le projet ou pas, si on l’arrête ou si on
continue.
o Le sponsor : c’est le protecteur, celui qui est attaché au projet (il peut être l’initiateur), il
est notre principal soutien.

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 o Les bénéficiaires : ceux qui vont utiliser le projet, il faut bien déterminer leurs besoins, il
faut communiquer régulièrement avec eux. Quand le projet est fini, il faut leur expliquer le
fonctionnement.
o Les experts : ceux qui nous aident dans les domaines qu’on ne maitrise pas (informatique,
bâtiment…)
o Le chef de projet : c’est lui qui guide la mission, sans lui, le projet ne peut pas fonctionner.

Il faut donc investir dans les relations avec tous ces intervenants, avant, pendant et après le
déroulement du projet.

III. Diagnostiquer et reformuler le problème

Quel est le vrai problème que l’on essaye de résoudre ? A quoi doit-on arriver à la fin
concrètement ? Souvent, il y a un décalage entre l’objectif apparent et l’objectif réel.

▪ Il faut faire attention aux motivations cachées du demandeur et du sponsor. Exemple : Si le

projet existe uniquement pour mettre en valeur quelqu’un ou de dévaloriser un autre
service de l’entreprise…
▪ Attention aussi aux confusions entre objectifs et moyens.

▪ Attention à l’absence de hiérarchisation des objectifs : il faut voir ce qui est le plus
important, quelle est la demande prioritaire (au niveau opérationnel et politique).

IV. Trouver des solutions opérationnelles

Ici, il faut prendre en compte les contraintes, elles sont de plusieurs natures :

▪ Politiques : contraintes liées au rapport de force, il faut tenir compte de l’agenda politique
(ex : projet doit être achevé avant la fin du mandat du maire). Quelle est la capacité de
changement de l’organisation et des individus.
▪ Financières : il ne faut pas démarrer un projet si on n’a pas les moyens, au niveau
investissement et fonctionnement.
▪ Niveau de technique : les gens ne s’y connaissent pas, il demande tout et n’importe quoi, il
faut donc les avertir et les informer des prérequis. Attention aussi aux interactions avec les
autres projets : ex : changer le système informatique, ça impacte tous les services.
▪ Juridiques : respecter les normes juridiques

V. Examiner les différentes options possibles

A partir des objectifs opérationnels et des différentes contraintes, on examine les options
possibles et on met en évidence les risques. Une fois qu’on a les différentes options, on
sélectionne.

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VI. Sélection de la solution optimale
Ici il faut faire un choix entre les différents scénarios, plusieurs méthodes :

▪ Méthodes classiques de choix d’investissement on utilise des outils comme le TIR ou le

ROI : il faut avoir des économies ou un chiffre d’affaires.
▪ Méthode de calcul coûts/avantages

▪ Analyse multicritères : critères : qualité, notoriété, coûts, respect des délais, fiabilité et on
donne des pourcentages
Au terme de cette phase, on a un accord sur une solution particulière, il faut qu’elle soit validée.

VII. Validation de la solution adaptée

Il faut discuter avec la direction ou le client et exposer la solution que l’on pense être la meilleure.
Il faut non seulement avoir leur accord, mais aussi convaincre tous les autres intervenants, quitte à
faire des modifications.

Phase 2 : La conception
I. Rédiger une note de lancement
Elle doit être détaillée. C’est un document court (1 ou 2 pages) mais qui demande beaucoup de
travail, cela peut prendre 3 semaines. Ce travail sera repris et détaillé dans un plan de réalisation
qui lui sera beaucoup plus détaillé.
L’intérêt de la fiche de lancement est la légitimité du chef de projet, cette fiche est publique et elle
l’autorise à demander des ressources. Elle formalise aussi les objectifs principaux du projet, elle
sert aussi de preuve pour ceux qui changent d’avis. Elle engage aussi les décideurs : coûts, qualité,
délais. Elle sert aussi de référentiel au terme du projet : voir si le projet a réussi ou pas.
Il faut souvent négocier, rester réaliste et prudent en rédigeant la note de lancement, c'est-à-dire
qu’il ne faut pas hésiter à prévoir large en termes de coûts et de délais.
Cf polycopié pour le contenu de la note.

II. Organiser une réunion de lancement

Après la rédaction, on doit faire une réunion pour faire signer la note au client, de cela découle la
décision officielle de réalisation (le « go »). On désigne aussi le chef de projet, il réunit ensuite les
responsables des services concernés et constitue son équipe et on met tout le monde au courant
des grandes lignes du projet et on recueille des avis sur les principales données opérationnelles du
projet et on commence à faire préparer les éléments destinés sur le plan détaillé de réalisation du
projet.

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Après la réunion, le projet peut démarrer. Il faut faire en sorte de bien légitimer le chef de projet
pour montrer qu’il a l’appui de la direction. On explique rapidement les objectifs et la première
étape, c'est-à-dire comment on va démarrer et qui fait quoi. On planifie les prochaines réunions.

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 Phase 3 : Définition

« Voici comment on va procéder précisément et avec qui on va travailler »

I. Finir de constituer l’équipe

Pas plus de 10 personnes, 4-5 environ sinon l’équipe n’est pas assez réactive, mais attention il faut
suffisamment de personnes représentant chaque fonction du projet. Si on a besoin de plus de 10
personnes, il faut faire des sous-équipes avec des chefs de groupes.
Un des autres problèmes : les services doivent accepter de nous donner leurs bons éléments.
Il faut aussi que les personnes que l’on veut recruter acceptent de bonne foi pour que ça se passe
bien.
La personne désignée doit travailler à temps plein sur le projet pour qu’il puisse bien se passer, il
faut extraire les gens de leur service.
→ Comment constituer les équipes ?

● Compétences techniques : il faut qu’elles soient complémentaires

● Cohérence entre la complexité des tâches à réaliser et les compétences des membres

● Complémentarité des profils comportementaux :

● Doit être inférieur à 10 personnes (5 à 7 personnes)

Les 9 rôles de Belbin :

Rôles à prendre en
charge Tâches
(caractéristiques) A déléguer Adéquat Idéal

Fonceur /Leader Leader entraineur

Coordinateur Leader coordinateur

Innovateur Apporteur d’idées nouvelles

Renseigne sur l’environnement, sur

Rapporteur les idées existantes, il négocie avec
l’environnement

Rôle d’écoute, de réconfort, de lien

Soutien
entre les composants

Evaluateur Anticipateur de risques

Réalisateur Rôle de maître d’œuvre, de chef de

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 chantier

Il veille à la qualité et le respect des

Finisseur
délais

Expert Rôle de spécialiste technique

Les cases cochées correspondent à un profil, l’important est la complémentarité de ces profils.
Il doit y avoir une cohérence entre la complexité des taches à accomplir et la compétences des
membres

II. Structurer le projet

On découpe le projet par niveau de détails successifs, pour arriver à une multitude de sous-
projets, indépendants les uns des autres. De cette manière, c’est plus facile de définir les délais et
les coûts. Cela permet aussi de déléguer les responsabilités.
Pour chaque sous-projet, on définit un cahier des charges, il va servir de base pour la négociation
et il oriente les collègues, il doit définir les objectifs, les délais et les coûts. Chaque sous projet va
être géré comme un projet, le rôle du chef de projet est de coordonner ces sous-projets.
Chaque responsable de sous projet va négocier avec le responsable de projet pour se mettre
d’accord sur les objectifs opérationnels, il doit y avoir un livrable (c’est le produit final). Ensuite, il
faut se mettre d’accord sur la méthodologie, sur l’organisation et le déroulement du sous projet.
C’est nécessaire pour la cohérence. De plus, il faut évaluer les ressources nécessaires et allouer un
budget. Le chef de projet doit faire en sorte qu’au final la somme des budgets nécessaires soit
égale à son budget. Enfin, on propose un planning et on se met d’accord sur un délai. Celui qui se
fait avoir c’est le dernier car tout le retard retombe sur lui.
Le rôle du chef de projet est de coordonner les actions mises en œuvre dans le cadre des sous
projets et de s’assurer de la cohérence et de la convergence d’ensemble de ses actions vers
l’objectif global du projet.
Dans le cadre de projets très complexes, on va établir un organigramme technique de projet.
2 avantages :

▪ Il permet de visualiser tous les éléments à réaliser dans le cadre du projet et

▪ Il permet aussi de détailler les principales tâches à réaliser.

Comment procéder pour faire cet organigramme ? → polycopié

Il y a une première phase qui est un découpage thématique : il porte sur la division de l’objet du
projet en sous-ensembles. Exemple : une campagne publicitaire « bike plus », elle est homogène
et se décompose en 4 sous-projets.
Dans une seconde phase, on va faire un découpage chronologique. On détermine les étapes de
chaque sous projet.
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Dans une troisième phase, on va regrouper les deux en faisant un organigramme des tâches. Il va
faire une synthèse de la première et de la seconde phase. Il permet de structurer l’ensemble des
tâches de façon exhaustive et de façon arborescente.
Pourquoi descendre au niveau des tâches ? Car plus on descend au niveau opérationnel, plus c’est
appréhendable au niveau de la qualité, des délais et des coûts donc plus gérable.
Enfin, il y a une quatrième étape, c’est la matrice RACVI, en fait on va essayer de voir qui fait quoi.
Non indispensable, mais utile dans les organisations un peu dysfonctionnelles.

III. L’analyse et prévention de risques

2 choses : Mise en évidence des facteurs de risque, une fois que cela est fait, il y a une phase de
gestion de ces risques, mais il faut tout d’abord les identifier. Les risques sont contingents au
projet, il faut discuter avec des gens qui ont déjà réalisé ce genre de projets.
Il y a certains critères de risque qui ne varient pas :
Taille du projet : (ex : la grande muraille de Chine) il faut connaître la taille du projet, plus le projet
est important, plus il y a un nombre important d’acteurs impliqués, risque de désorganisation, très
difficile à manier. Quand on est dans ce type de projets, il faut le découper et prioriser certaines
tâches, permet la facilité de gestion, meilleure apprentissage, …
Complexité du projet : les projets sont très liés entre eux : grand nombre et grande complexité
d’interaction. Il faut intégrer ce qui est indispensable seulement. Cette intégration doit être
progressive.
Niveau de difficulté technique : ex : bombe atomique → difficile à faire, choses complexes,
difficiles à faire. Dans ce cas, il faut se demander si l’entreprise maîtrise cette technique. Si on ne
maîtrise pas, il ne faut pas hésiter à sous-traiter à des spécialistes. Il faut se demander aussi si la
maîtrise de la technique existe dans l’environnement, attention à ne pas servir de cobaye.
La durée du projet : thèse de 5 ans → 1 an de recherche ; 1 an → interview, études, 1 an →
questionnaire… → 1 an : rédige le plan, → 1 an : articles, publication… Il faut découper ce projet en
plusieurs sous-projets. Bien pour avoir des résultats intermédiaires et pour ne pas démotiver les
gens.
Stabilité de l’équipe projet : il faut avoir une équipe qui fonctionne avec une continuité, il faut une
certaine stabilité (comme dans une équipe de foot). Il faut aussi essayer de garder le même chef
de projet. Il faut garder aussi le sponsor (le parrain). Il faut prévoir un plan B au cas où.
Comment maîtriser ces risques ? Il y a 4 phases : identification / évaluation / traitement / gestion
et suivi
→ Etape 1 : Identification des risques
But : identifier et analyser qualitativement les risques d’un projet. On fait une réunion de type
brainstorming et on se demande ce qui peut mal tourner. On convoque les responsables du projet
et des spécialistes (juridiques, techniques, politiques…).

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L’objectif est de lister tous les risques, on clarifie également les raisons de déclenchement des
risques (situation politique, prix des MP, climat…). Quels sont les paramètres reconnus au niveau
des méthodes, des techniques, de l’environnement spatio-temporel, de la survenance de certains
événements (ex : phénomènes rares : de temps en temps il gèle en Floride donc il ne faut pas faire
des joints en caoutchouc). Souvent, les risques sont liés à la conjonction des événements, ex :
inondation de la Loire + équipement implanté au bord → risque.
Pour chacun des risques, on va analyser les causes potentielles de défaillance. Exemple : l’accident
nucléaire : il peut être dû à un tremblement de terre, à une inondation ou tsunami, l’acte
terroriste, l’erreur humaine. Ensuite il faut identifier les modes de défaillance : défaut de
refroidissement. L’effet potentiel engendré vis-à-vis de l’utilisateur, les moyens de détection
envisagés.
→ Etape 2 : Evaluation des risques
Le but est d’évaluer le degré de criticité des risques identifiés puis de les hiérarchiser, ce degré
dépend de trois choses :

▪ Les conséquences de l’apparition du phénomène

▪ La probabilité d’apparition

▪ Risque de non-détection

Pour chaque risque, on met une notation qui nous permet d’évaluer le degré de criticité :
Criticité =gravité ( G )∗probabilité de survenance( P)

Matrice d’évaluation des risques :

Gravité Prévention du risque Criticité

Catastrophique (4) 4 8 12 16 Action en

réduction des
Majeur (3) 3 6 9 12
risques
Moyen (2) 2 4 6 8

Mineur (1) 1 2 3 4

Inexistant Rare Occasionnel Fréquent Probabilité

(1) (3) de
(2) (4)
survenance

→ Etape 3 : Traitement des risques

Que peut-on faire globalement ?

▪ Eliminer le ou les risques en supprimant la cause ou l’origine des risques

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 ▪ Transférer le risque sur une tierce personne

▪ Transférer le risque sur un professionnel (assurance, sous-traitance, conseil, services

publics)
▪ Réduire les risques en mettant en œuvre des actions qui vont diminuer la probabilité de
survenance ou réduire le niveau de gravité
Que peut-on faire zone par zone ?
Zone des risques acceptables (<3) : les risques sont acceptables, ils ne compromettent pas le
projet, on improvise.
Zone des risques à surveiller (< 5) : on doit détecter au plus tôt les signes de survenance du
risque, de façon à mettre en place des parades : on agit sur les causes pour diminuer la probabilité
de risque.
Zone des risques à anticiper (< 10) : ici on doit avoir un plan B au cas où, ce plan doit être mis en
place à l’avance.
Zone des risques inacceptables (≥ 10) : on ne prend pas ce type de risque : il doit être évité, cette
zone est difficile à gérer, on peut être amené à renoncer à l’opération.
→ Etape 4 : Gestion des risques :
Ici on procède au suivi des actions engagées, en particulier celles mises en place pour la deuxième
zone. On regarde aussi les nouveaux éléments extérieurs qui pourraient modifier le plan d’action.

IV. Préparer un agenda précis des opérations

On peut avoir beaucoup d’opérations à gérer simultanément. 2 étapes dans la phase de
planification :
Une étape de recensement des différentes actions à réaliser, donc une liste interminable de
choses à faire. Le mieux c’est qu’elle soit ordonnancée.
Ordonnancement de la mise en œuvre → diagramme de Gantt et graph Pert (MPM)
Quelles sont les questions à poser pour faire un diagramme de Gantt ?
→ Quelle est la durée prévisible de mise en œuvre de l’action ?
Plus on est expérimenté, plus la tâche est définie plus cela sera simple. Il ne faut pas être trop
irréaliste voire prévoir un peu large...
→ Y-a-t ’il une date impérative pour le lancement de l’action ? Et si oui, laquelle ?
Ici cela implique évidemment de faire un rétro planning. Cela peut être des contraintes juridiques,
saisonnières…
→ Et la date d’achèvement de l’action ?

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→ Le lancement de l’action est-il tributaire de la date de lancement d’une autre ou plusieurs autres
actions ? Si oui, lesquelles ?
→ Le lancement de l’action est-il tributaire de la date d’achèvement d’une autre ou plusieurs
autres actions ? Si oui, lesquelles ?
→ Le lancement de l’action est-il tributaire d’un délai suivant la lancement d’une autre action ?
Peut-on démarrer le lancement d’une action après le lancement après le lancement d’une autre et
dans quel délai ?
→ Le lancement de l’action est-il tributaire d’un délai suivant l’achèvement d’une ou plusieurs
autres actions ? Quelles actions ? Quel délai ?
Il faut poser toutes ces questions, on commence par les actions qui présentent la date impérative
de lancement la plus récente. Ensuite on prend les autres actions qui sont moins urgentes ou
celles qui doivent être terminées après le lancement d’une autre action. Le planning doit être
partagé avec tous les autres acteurs et on doit le faire valider, il fait aussi office d’engagement.

V. Construire les budgets (investissement et fonctionnement)

Les outils de gestion sont indispensables, les collaborateurs vont s’en servir, c’est pourquoi ils
doivent être simples d’utilisation.
Déterminer les budgets
Le budget d’investissement regroupe tous les moyens financiers, techniques et humains pour
mettre en œuvre le projet.
Il doit impérativement être compléter par un budget de fonctionnement, c'est-à-dire les
ressources nécessaires chaque année pour faire fonctionner le résultat du projet.
Conception du budget de projet
Le mieux est de la faire parallèlement à la planification des actions, on a défini ce qu’il nous faut,
on a découpé en petites tâches, c’est plus facile d’additionner tous les coûts.
Il faut de l’expérience pour concevoir le budget, il faut donc faire appel à des spécialistes. Il faut
aussi être réalistes, on minimise trop souvent le budget.
Comment estimer les budgets ?
On dresse la liste des 3 types de ressources, on regarde les ressources nécessaires et les
enveloppes accordées → ressources financières et techniques.
On s’intéresse aussi aux ressources humaines, il faut le valoriser (taux horaire, nombre d’heures).
Idem pour le temps d’utilisation des machines il faut évaluer les coûts.
L’important est l’évaluation du temps nécessaire au projet.
Sur ces budgets, 2 conseils : expliciter les hypothèses de coûts, comment on justifie les montants,
il faut prouver que le projet est réaliste. Il faut faire une banque de données des anciens projets
pour savoir les montants prévus et combien cela a réellement coûté.

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Conclusion : Pour réussir un projet il faut :

▪ Objectif réaliste et bien défini

▪ Un équipe compétente (niveau relationnel et technique), impliquée et disponible

▪ Horizon suffisamment court pour rester mobilisateur

▪ Mise à disposition en temps et en heures de moyens suffisants

▪ Présence quasi permanente d’un membre influent de l’organisation qui s’investit et

soutient le projet y compris en cas de difficulté

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 Phase 4 : Réalisation, animation et suivi
Ici, le principal problème est lié à la communication et à la gestion des personnes.

I. Manager son équipe

La clé ce sont les réunions de projet, elles doivent être régulières (selon le type de projet). Les
intérêts de ces réunions de coordinations sont :

▪ Savoir où on en est par rapport à ce qui est prévu : on interroge tout le monde, on liste les
actions terminées, en cours ou pas commencées, blocages, retards…
▪ Définir les actions pour corriger les écarts constatés

Ces réunions sont très importantes : c’est un facteur clé pour maintenir la mobilisation et la
solidarité de l’équipe. Elles permettent aussi de transmettre les informations et de voir si tout le
monde travaille bien, il faut donc les faire en présentiel et pas par mail.
On peut aussi demander en complément des rapports flash, c'est-à-dire un résumé en une page
des : principales réalisations, problèmes rencontrés, façon dont se présentent les étapes
suivantes. Il faut maintenir une pression suffisante mais pas excessive.

II. Rendre compte aux instances

Rendre compte de l’état d’avancement du projet au comité de pilotage. Il faut rester en contact et
communiquer sur les éléments clé du projet, informer sur l’avancement du projet.
Il faut prendre des décisions afin de débloquer tout ce qui peut faire dériver le projet. Il ne faut
pas cacher les difficultés au responsable, il est là pour nous aider.

Cas pratique – La Désirade : Diagramme de Gant + Budget

C’est au comité de pilotage que l’on prend des grandes décisions, c’est pour cela qu’il faut aller
voir les collaborateurs un par un en leur expliquant en quoi la décision sera bénéfique pour eux
(théorie de l’acteur réseau).

III. Gérer les impondérables

On est ici dans un environnement mouvant, certains risques sont normalement déjà anticipés,
certains ne se réaliseront pas et d’autres vont apparaître.
Que faire ?
Aspect curatif : le problème doit être détecté le plus vite possible, il faut ensuite élaborer une
proposition de réaction, dire ce qu’il y a à faire, on désigne une personne pour gérer le problème.
Actions en amont : il faut constituer des réserves plus ou moins officielles de ressources. Il faut
avoir des réserves de temps, pour cela il faut prévoir large. Idem pour les ressources, il faut faire
une provision pour risques, c'est-à-dire que l’on chiffre le projet et on rajoute 10%. Il faut aussi des

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réserves en qualité, il faut prévoir des fonctionnalités non indispensables, c'est-à-dire des choses
dont on peut se débarrasser en cas de problèmes. Le projet doit être modulable, il faut pouvoir
enlever ou rajouter des choses plus tard.
En aval, on peut agir sur les délais mais cela coûtera souvent plus cher, il ne faut pas s’arrêter
simplement ralentir. Le coût de reprise est très important, non seulement le projet prend dur
retard, et en plus c’est difficile de reprendre un truc en cours de route.
On peut aussi agir sur les coûts : personnel supplémentaire, sous-traitance… Attention car cela
coûte souvent plus cher et des pertes de productivité car il faut tout expliquer au nouveau
personnel → temps d’adaptation.
Agir sur la qualité ou l’étendue des réalisations : des choses que l’on aurait pu faire mais que l’on
a laissé tomber.

IV. Traiter les modifications

Ici on va nous demander de modifier le projet pour toutes sortes d’impératifs (politiques,
juridiques, techniques…).
Que faire ?
Il faut poser des questions :

▪ Est-ce que cette demande est réellement nécessaire ou relève-t-elle du confort ou effet de
mode ? Si c’est un caprice, il faut dire non, si c’est une demande légitime il faut y réfléchir.
▪ Que se passe-t-il si le changement n’est pas fait ?

▪ Quelles sont les spécifications précises ? Il faut une commande précise.

▪ Quels sont les impacts de cet avenant (techniques, fonctionnels, humains, financiers,
délais…)
Une fois qu’on a tout ça, il faut demander au comité de pilotage. Une fois que c’est accepté, on
planifie le projet. Il faut obtenir auparavant les ressources nécessaires en termes de moyens et de
délais.
Ensuite, on organise la communication vis-à-vis des bénéficiaires du projet, le but est d’éviter
l’effet tunnel (c'est-à-dire que tout ce qui est en dehors du projet n’intéresser plus) le risque est de
se couper des utilisateurs finaux → on s’écarte de la demande. Les bénéficiaires vont se dire qu’on
fait n’importe quoi. Il faut donc régulièrement voir les utilisateurs, les informer, on leur explique
l’état d’avancement, les problèmes, ce qu’ils en pensent. Attention cependant à ne pas les voir
trop souvent et pas modifier le projet h24.
Il faut faire des tests, faire un numéro 0, c'est-à-dire un exercice blanc, pour voir ce qui va et ce qui
ne va pas. Ces tests permettent de vérifier que tout est ok.
🡺 Communiquer vers les clients

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Important de leur montrer un texte, un schéma, des images. On cherche à les amadoués afin qu’ils
soient contents. Il faut faire du marketing auprès des supérieurs et des clients. Le contact avec les
utilisateurs se perd vite.

Phase 5 : Finition, évaluation, exploitation

I. Achever le projet et conclure
Il faut achever le projet et conclure :

▪ Réception de l’ouvrage

▪ Formalités administratives

▪ Archivage

▪ Retour d’expérience : rapport avec points positifs et négatifs

▪ Relation fournisseurs : il faut en finir avec les fournisseurs, plus rien ne doit traîner.

▪ Reconnaissance et réaffectation : Il faut s’arranger pour que l’équipe soit reclassée,

félicitée, retrouvent un poste qui récompense leurs efforts.

II. Assurer le suivi

Ensuite, il faut assurer le suivi et éliminer les défauts de jeunesse. Il y aura toujours besoin de
suivre le projet, assurer la continuité.
Un bon projet doit être utilisé 3 ans.

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