Cours Gestion de projet

Chapitre 1 : Vue d’ensemble de la

gestion de projet
I. Qu’est ce qu’un projet?
Pour répondre à cette préoccupation qui constitue la pièce angulaire de ce cours, rien de plus
intéressant que de partir d’un exemple.

Vous travaillez dans une compagnie. Le vice-président du service marketing vous approche
avec une idée fantastique parce qu'il est le grand patron et parce qu'il a pris le temps d’y
réfléchir. Il veut installer des kiosques dans les épiceries locales comme mini-bureaux. Ces
bureaux offriront aux clients la possibilité de s'inscrire à de nouveaux services de téléphonie
sans fil, d'effectuer leurs paiements de factures de téléphonie sans fil et d'acheter les
équipements et accessoires des téléphones. Il croit que l'exposition dans les épiceries
augmentera la sensibilisation aux offres de l'entreprise. Après tout, tout le monde doit
manger, non? Il vous a dit que le conseil d'administration a déjà approuvé le projet et qu'il y
consacrera autant de ressources que possible. Il veut que les nouveaux kiosques soient en
place dans 12 magasins d'ici la fin de l'année prochaine. La bonne nouvelle est qu'il vous a
assigné la tâche d’être chef de ce projet.

Votre première réaction ou question devrait être: «Est-ce un projet? De prime abord, ce
questionnement peut sembler élémentaire, pourtant la confusion entre les projets et les
opérations courantes arrive le plus souvent.

D’après le guide du corpus de connaissances en gestion de projet (PMBOK en anglais Project

Management Body of Knowledge), les projets sont de nature temporaires, ont un début et une
fin définis, aboutissent à la création d’un unique produit, service ou résultat, et sont complets
quand leurs buts et objectifs ont été atteints par les parties prenantes (participants ou
stakeholders en anglais). La norme NF X 50-150 définit un projet comme étant une démarche
spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir
pour laquelle on n'a pas encore d'équivalent exact. Ceci dit, un projet ne s’aurait être un but à
atteindre comme habituellement perçu dans le langage courant mais plutôt un trajet à suivre
pour arriver à la satisfaction du client dans les contraintes de coût, de délais et de qualité
communément appelé le 3 C.

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Lorsque vous examinez si oui ou non vous avez un projet entre vos mains, il nécessaire de
garder à l’esprit les choses suivantes. Premièrement, est-ce un projet ou une opération
courante ? Ensuite, si ça en est un, qui sont les parties prenantes ? Et troisièmement, quelles
caractéristiques distinguent cette entreprise en tant que projet ?

a) Différences entre Projet et Opérations

Des fois, les projets se terminent quand il est établi que les buts et les objectifs ne peuvent pas
être accomplis ou quand le produit ou le service du projet n’est plus nécessaire et le projet est
annulé. Le projet existe pour apporter un service ou produit qui n’existait pas avant. Ceci
inclut les produits tangibles, les services comme la consultation, les résultats à l’instar d’un
document qui détaille les dénouements ou conclusions d’une recherche. Dans ce sens, le
projet est unique. Il est cependant important de ne pas faire la confusion sur la notion de
l’unicité du projet.

Par exemple, les activités de la Compagnie Ford est de concevoir et d’assembler les
automobiles. Chaque modèle conçu et produit par Ford peut être considéré comme un projet.
Les modèles diffèrent les uns des autres dans leurs caractéristiques et sont vendus aux
acheteurs ayant des besoins variés. Le modèle SUV (Véhicule Utilitaire Sport) sert différents
clients et objectifs que le modèle de luxe. La conception et la commercialisation de ces deux
modèles sont des projets uniques. Cependant, l’assemblée des automobiles les considère
comme une opération courante car c’est un processus répétitif qui est suivi pour la plus part
de fabrications et modèles.

Le guide de management de projet PMBOK (Project Management Body of Knowledge)

utilise le terme élaboration progressive pour faire référence aux activités impliquant la
détermination des caractéristiques du modèle. Ceci voudrait dire que, les caractéristiques du
produit ou service du projet sont déterminés de manière incrémentale et sont raffiner au fur et
en mesure que le projet progresse. Ce qui serait important de retenir est que les
caractéristiques du produit sont progressivement élaborées mais le travail sur le projet reste
constant.

Les opérations impliquent un travail continu ou connu sans une date de fin et on répète le
plus souvent le même processus pour produire les mêmes résultats. Les ressources sont
généralement déjà affectées aux opérations. Lorsque les tâches du projet sont réalisées, le
projet est transférer ou envoyer vers les opérations continues pour une production de masse
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par exemple. Une illustration est le développement d’un produit comme Android, puis le
processus de réalisation de nouvelles versions. L’objectif des opérations est de maintenir le
fonctionnement des organisations tandis que celui du projet est d’atteindre ses objectifs et de
se conclure. Ainsi, les projets sont uniques et temporaires tandis que les opérations sont
courantes.

b) Parties prenantes (stakeholders)

Un projet réussit lorsqu'il rencontre ou dépasse les attentes des parties prenantes. Les
intervenants sont ceux qui ont un intérêt direct dans votre projet. Ce sont les gens qui ont
quelque chose à gagner ou à perdre à cause du projet. Le promoteur du projet ou sponsor
du projet, généralement un dirigeant de l'organisation ayant le pouvoir d'affecter des
ressources et de faire respecter les décisions concernant le projet, est un intervenant. Le client
est également un intervenant comme le sont les entrepreneurs et les fournisseurs. Le chef de
projet et les responsables des autres départements de l'organisation sont aussi des parties
prenantes. Il est important d'identifier toutes les parties prenantes de votre projet dès le départ.
Si vous omettez un intervenant important ou la fonction de leur département et que vous ne
découvrez pas l'erreur avant la fin du projet, il pourrait être le tueur de projet (project killer).

Projet

Chef de projet

Commanditaire Directeurs de
ou promoteur ou département Client Vendeurs Conseil Fournisseurs Directeurs
sponsor de projet d'administration exécutifs

Figure 1.1 : les parties prenantes d’un projet

Plusieurs fois, les parties prenantes ont des intérêts contradictoires. C'est la responsabilité du
chef de projet de comprendre ces conflits et d'essayer de les résoudre. Assurez-vous
d'identifier et de rencontrer tous les intervenants clés au début du projet pour comprendre tous
leurs besoins et contraintes. En cas de doute, les conflits entre parties prenantes doivent
toujours être résolus en faveur du client.
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c) Caractéristiques du projet
Les projets ont plusieurs caractéristiques:

 Les projets sont uniques.

 Les projets sont de nature temporaire et ont une date de début et de fin précise.
 Les projets sont terminés lorsque les objectifs du projet sont atteints.
 Un projet réussi est celui qui répond ou dépasse les attentes des parties prenantes.

Utilisons donc ces caractéristiques pour examiner l’idée présentée précédemment par le vice-
président du service marketing pour déterminer si c’est un projet :

Est-ce unique? Oui, parce que les kiosques n'existent pas dans les épiceries locales. C'est une
nouvelle façon d'offrir les services de l'entreprise à sa clientèle. Bien que le service que
l'entreprise offre ne soit pas nouveau, la façon dont ils présentent leurs services l’est.

Le projet a-t-il un délai limité? Oui, la date de début de ce projet est aujourd'hui, et la date
de fin est la fin de l'année prochaine. C'est donc une entreprise temporaire.

Y a-t-il un moyen de déterminer quand le projet est terminé? Oui, les kiosques seront
installés et les services leur seront offerts. Une fois que tous les kiosques sont intacts et
opérationnels, le projet tire à sa fin.

Existe-t-il un moyen de déterminer la satisfaction des parties prenantes? Yes, the

expectations of the stakeholders will be documented in the form of requirements during the
planning processes. Ces exigences seront comparées au produit fini afin de déterminer si elle
répond aux attentes des parties prenantes.

En somme, nous dirons qu’un projet (PMI, 2008 dans PMBOK 4 édition) :
 implémentera un changement. Il apportera quelque chose de nouveau dans son
environnement
 Implique une incertitude. Vous ne savez pas au préalable comment le réaliser. En
plus, les techniques d’estimation et de planification ne sont pas des sciences exactes
 Exige des ressources limitées
 A un début et une fin spécifique
 Permet de créer quelque chose d’unique comme:
 un produit (bâtiment, train, route, ordinateur, logiciel)
 un service (politique du service client, service de support helpdesk, nouveau
service de distribution, directives de santé et sécurité au travail)
 un résultat (une thèse, un document de recherche, un nouveau travaille)

II. Qu’est-ce que le Management de projet ?

Lorsqu’on est convaincu de ce qu’on détient effectivement un projet, le scénario auquel l'on
assiste fréquemment est que l’équipe du projet saute directement dans la construction du
produit ou service demandé sans mener une réflexion approfondie sur le processus de
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planification du projet. Les réflexions qui motivent cette démarche sont : «Ce serait une perte
de temps précieux» ou «Pourquoi planifier quand on peut commencer à construire?». L’une
des conséquences de cette approche est que l’avancement du projet est rarement mesuré par
rapport aux exigences du client et donc le produit ou service livré ne répond pas aux attentes
de ce dernier. C’est d’ailleurs ce que révèle, une étude menée par le Standish Group
(Organisme dont la mission est de changer la façon dont les projets logiciels sont gérés,
http://www.standishgroup.com/ ) où il est démontré que la proportion de projets qui
respectent les 3 C (succès) reste faible : entre 25 % et 30 %. Autrement dit, trois projets sur
quatre sont des échecs complets ou partiels. La figure 1.2 sur le taux de réussite des projets
résume cette étude.

Figure 1.2 : Taux de réussite des projets

Le management de projet exige qu’il soit définit clairement au préalable les objectifs du projet
qui servent de référentiels pour les tâches importantes telles que la portée, le temps, le coût,
les standards de qualité à respecté. L’aboutissement de ce travail devrait être la mise en place
du document qui autorise formellement l’existence du projet et qui fournit au chef de projet le
pouvoir d’utiliser les ressources organisationnelles affectées aux activités du projet. Ce
document est communément appelé charte du projet. Sans ce document, il est impossible de
gérer efficacement le projet.

Le management de projet est donc l’application des compétences et des méthodes pour
assurer que le projet est livré en respectant le temps, le budget et les spécifications. C’est la
mise en œuvre de connaissances, de compétences, d’outils et de techniques appliqués au
projet afin d’en respecter les exigences, vis-à-vis du client (interne ou externe) et de sa propre
hiérarchie. Le PMI le définit comme l’application de connaissances, compétences, outils et
techniques dans les activités de projet en vue d'atteindre ou de dépasser les attentes des parties
impliquées dans le projet. La gestion de projet est un processus qui implique la planification,
la mise en action du plan de projet et l’évaluation de l’avancement et de la performance du
projet.

La littérature offre plusieurs définitions au concept du management de projet.

 L’art et la science de la gestion d'un projet depuis sa création jusqu'à sa clôture,

comme en témoigne la réussite de la livraison et du transfert du produit. PMIS (1997)

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 La planification, la surveillance et le contrôle de tous les aspects du projet et la

motivation de tous ceux qui sont impliqués dans la réalisation des objectifs du projet
dans le délai et coût, qualité et performance spécifiés; British standard BS6079 (1996)
 L'application des connaissances, d’outils compétents et techniques aux activités du
projet pour répondre aux exigences du projet. PMBok 4th Ed. 2008
 L'implémentation contrôlée du changement défini (AMP 2000).

Pour bien mener les activités de gestion de projet, le chef de projet doit alors faire un
compromis entre les contraintes du projet (la portée, le temps, le coût, les ressources, les
risques et la qualité) et avoir les compétences (09) en gestion de la portée, de temps, de coût,
de qualité, de communication, de ressources humaines, de risques, d’approvisionnement et
d’intégration.

III. Méthodes /Standard de management de projet

Plusieurs guides, standard et méthodologies sont utilisés pour le management de projet :

PMBoK. C’est de loin le guide de management de projet le plus utilisé dans le monde. Il a été
développé par le PMI dans les années 99 aux Etats Unis et compte plus 650 000 membres
repartis dans plus 180 pays. La conduite du projet est itérative et est basée sur 42 processus
(voir Gestion de projet Vers les méthodes agiles, 2008) regroupées dans 5 phases : l’initiation,
la planification, l’exécution, le monitoring et contrôle, la clôture. Une élaboration ou
évaluation progressive est réalisée pour agir sur la vie du projet afin d’améliorer
continuellement le plan. Le PMBoK intègre aussi neuf (09) domaines de connaissance
appliqués dans la majorité des projets.

Prince2 (PRoject IN Controlled Environments). La méthode Prince2 est issue de l’agence

de télécommunications et du centre informatique (CCTA) du Royaume-Uni en 1996.
PRINCE2 est utilisée dans plus de 150 travers le monde et plus de 20 000 organisations. Le
processus de gestion de projet est conduit par 4 éléments : l’environnement du projet, sept
(07) étapes (démarrage, initiation, orientation, contrôle, management des limites des étapes et
des livrables du projet, clôture), sept (07) principes (Justification continue pour l’entreprise,
Leçons tirées de l’expérience, Rôles et responsabilités clairement définis, management par
séquences, Management par exception, focalisation sur le produit, Adaptation à
l’environnement de projet) et sept (07) thèmes (Business Case (étude ou dossier
d’opportunité), organisation, qualité, planification, risques, changements et progrès). Le
Royaume Unis, l’Australie et l’Europe utilisent cette méthode.

CCPM (Critical Chain Project Management). L’approche CCPM vient de la théorie des
contraintes et a été développée par le Dr Eli Goldratt en 1997. Dans un plan de projet, la
chaîne critique est la séquence des tâches dépendant à la fois de la priorité et de la ressource
qui empêche la réalisation d'un projet dans un délai plus court, compte tenu des ressources
limitées. Plutôt que de se focaliser sur l’estimation de la durée et le séquencement des tâches,
l’approche CCPM met l’accent sur l’estimation des ressources (personnes, équipement,
espace physique) requises pour exécuter les tâches du projet et la planification. Cette

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méthode ne couvre pas entièrement le cycle de vie du projet et peut donc être utilisée avec
d’autres méthodes.

ISO 21500. C’est le nouveau guide international publié en septembre 2012 dont le but est de
fournir une interprétation universelle de management de projet de tout type, quelle que soit sa
complexité, sa taille ou sa durée. Les bénéfices qu’on peut tirer dans l’utilisation d’ISO 21500
est le transfert de connaissance entre le projet et l’organisation, l’utilisation du même standard
pour le management du projet, la flexibilité pour les employés car facilement déplaçable pour
d’autres projets.

Après la présentation des différentes méthodes de gestion de projet, il revient souvent à

l’organisation de décider de quelle méthode utilisée. Dans la suite de ce cours, nous allons
utiliser la méthode proposée par le PMBOK.

IV. Modèle classique ou Modèle agile de gestion de projet

a) Différence entre modèle et procédé

Un modèle est une abstraction d’un procédé ou d’une méthode. Le modèle décrit le procédé
selon une certaine perspective. Un procédé est une application d’un modèle pour un projet
spécifique, qui peut inclure une certaine adaptation.

b) Modèle classique

Depuis des décennies, les projets sont gérés avec des modèles classiques dits prédictifs qui se
caractérisent par un attachement farouche à tout planifier, « tout doit être prévisible », en tout
début de projet. Un plan de management du projet décrit comment et quand le travail sera
réalisé, les modalités de planification, d’exécution, de suivi et de clôture du projet.

Cette volonté persistante de vouloir piloter le projet par les plans (plan-driven
development) conduit les acteurs d’un projet à redouter, voire à s’opposer systématiquement à
tout changement : changement dans le contenu ou le périmètre du projet, dans le
processus de développement, au sein de l’équipe, bref à toute modification des plans
initiaux, auxquels on doit rester conforme. La approches en en cascade et en V en sont des
exemples dans le développement des logiciels.

Cependant, force est de constater que les plans initiaux sont finalement toujours modifiés et
que les besoins évoluent en permanence pour répondre aux changements du marché. Les
approches basées sur le modèle classique se sont donc révélées trop «strictes» parfois,
exposant les organisations à trop peu de réactivité dans le contexte de nouveaux projets
stratégiques.

Plusieurs failles sont associées aux méthodes basées sur l’approche classique:

 La rigidité de l’approche : il est difficile d’appliquer de nouveaux changements du

contexte projet. Le chef de projet est collé au plus près au plan, quels que soient les
événements

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 L’effet tunnel : la non-transparence des équipes de développement suscite des

sarcasmes sur leur capacité à coopérer, d’autre part, la longueur des phases techniques
auxquelles le client n’est pas associé rend celui-ci dubitatif sur le résultat à venir. Ceci
entrain le client a se poser plusieurs questions : Que s’est-il passé entre-temps ? Que
va-t-il sortir de la « boîte » ?
 La levée tardive des facteurs à risques : L’impact des risques augmente avec
l’avancement du projet, puisque plus une anomalie est détectée tardivement, plus le
retour arrière est complexe, plus sa correction coûtera cher et plus les effets de bords
seront menaçants.
 Une mauvaise communication : L’absence de jalons intermédiaires empêche la
validation de ce que sera la version finale du produit. Il faut attendre que la phase de
développement soit bien avancée pour découvrir les premiers écrans.
 Une documentation pléthorique : afin de se prémunir contre les risques, le modèle
classique s’attache fortement à la production d’une documentation importante.

La Métaphore du chalet qui suit permet d’illustrer ces failles :

le client souhaite un chalet différent de ceux qui peuplent déjà la station, original,
construit avec des matériaux écologiques et respectant les nouvelles normes
environnementales. Il a confié la réalisation des plans à un architecte qui a pris en compte
ces considérations ; mais le client sait que certains choix et certaines décisions ne pourront
être définitifs qu’après avoir vu réellement le chalet prendre forme. Il sait que le coût du
chalet ainsi que le délai de réalisation pourront évoluer en fonction de ces choix définitifs,
même s’il dispose d’une enveloppe globale qu’il ne souhaite pas dépasser et d’une date de
livraison approximative.

Cet exemple paraît tout à fait courant pour celui qui a déjà été confronté à un tel projet et
personne ne contesterait la légitimité des hésitations de ce client devant un
engagement important.

c) Modèle agile

Dans les années 1990, est apparu un modèle moins prédictif, plus souple face aux besoins
d’adaptation, facilitant ainsi l’agilité des organisations face aux contraintes du marché.
C’est le modèle « agile » de gestion de projet. Une méthode basée sur le modèle agile est une
approche itérative et incrémentale, qui est menée dans un esprit collaboratif, avec juste ce
qu’il faut de formalisme. Elle génère un produit de haute qualité à travers des petites et
fréquentes livraisons tout en prenant en compte l’évolution des besoins des clients.

Le principe du développement itératif consiste à découper le projet en plusieurs étapes d’une

durée de quelques semaines ; ce sont les itérations. Au cours d’une itération, une version
minimale du produit attendu est développée puis soumise, dans sa version intermédiaire, au
client pour validation. Les fonctionnalités sont ainsi intégrées au fur et à mesure du cycle de
vie sur un mode incrémental, le système s’enrichissant progressivement pour atteindre les
niveaux de satisfaction et de qualité requis.

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Chaque itération est un mini-projet en soi qui comporte toutes les activités de développement,
menées en parallèle : analyse, conception, codage et test, sans oublier les activités de gestion
de projet. L’objectif est d’obtenir, au terme de chaque itération, un sous-ensemble
opérationnel du système cible et, au terme de la dernière itération, la version finale du produit.
L’Extreme Programming (XP), Scrum et UP en sont des exemples dans le domaine la
production des logiciels.

Les avantages des approches agiles qui sont : l’appréhension de la réalité, la maîtrise du
risque, la régulation de la pression, la motivation, la satisfaction et l’augmentation des
degrés de liberté sont résumés par Freddy Mallet (responsable des développements chez
SonarSource) dans la métaphore suivante :

Vous vous dites qu’il serait souhaitable que vous perdiez 10 kilos en quelques mois pour vous
sentir bien dans vos baskets. Quelle que soit la recette diététique utilisée : le régime dissocié,
le sport, la prière, etc., pourquoi est-il préférable de découper, voire d’oublier cet objectif
général de perte de 10 kilos au profit de boîtes de temps de 2 semaines par exemple avec des
objectifs précis en début de chaque boîte de temps ?

Nonobstant les remarques faites précédemment, aucun modèle n’est meilleur que l’autre. Le
choix se fait selon certains critères tels que la nature du projet, sa taille, la nature du client et
les compétences de l’équipe. Par exemple, pour les gros projets et les projets
gouvernementaux (des projets industriels de développement de produits sur une chaîne
d’assemblage, tout est (presque) prévisible et le degré de nouveauté (presque) néant), les
méthodes classiques sont plus adaptées tandis que les méthodes agiles conviennent aux
projets de petite et moyenne taille.

V. Cycle de vie d’un projet

Tous les projets sont divisés en phases, et tous les projets, grands ou petits, ont une structure
de cycle de vie similaire. Au minimum, un projet aura une phase de démarrage ou d'initiation,
une ou plusieurs phases intermédiaires et une phase de clôture. Le nombre de phases dépend
de la complexité du projet et de son domaine d’application. Par exemple, construire un pont
est un type de projet différent d'un projet d’élaboration d’une solution informatique ou de
fabrication d’un produit de consommation. Le cycle de vie décrit les activités qui servent à
réaliser les livrables et il est, en général, unique pour chaque projet. Le cycle de vie du projet se
décompose en 4 étapes principales :
Etape de démarrage
Encore connue sous le nom d’étape de cadrage, d’initialisation ou d’avant projet, cette phase
permet d’initialiser un projet à partir d'un besoin (problème à résoudre ou opportunité à saisir)
en définissant les objectifs à atteindre, en identifiant les contraintes (temps, qualité, coût) et
les hypothèses du projet.

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Les objectifs décrivent ce que vous essayez de faire, accomplir ou produire. Les objectifs
doivent suivre la règle SMART:
 S comme spécifique : La formulation d’un objectif se doit d’être la plus précise et la plus
compréhensible possible, afin d’éviter tout ambiguïté ou égarement nuisible à la bonne
marche du projet en cours d’exécution. 
 M comme mesurable : Le caractère mesurable assure un fondement concret sur lequel on
peut se baser pour obtenir des informations sur ce qui a déjà été accompli et sur ce qui
reste à faire. C’est un critère qui permet d’avoir une idée de l’évolution du projet en cours
d’exécution. On dira qu’un objectif est mesurable quand il peut
être quantifié ou qualifié. Nous devons aussi avoir un seuil. C’est-à-dire que nous
devons savoir quel est le niveau à atteindre, la valeur de la mesure à rencontrer,
ou la barre à franchir afin de conclure que l’objectif est réalisé.
 A comme accessible : Vous devez trouver un objectif qui est suffisamment grand pour
qu’il soit un défi, pour qu’il soit un challenge et pour qu’il soit  une grande source de
motivation pour les personnes impliquées dans la conduite du projet. Mais il doit être
suffisamment petit pour qu’il demeure atteignable et réalisable.
 R comme réaliste : vous devez rester le plus réaliste possible, afin de ne pas avoir à
douter ne serait-ce qu’un instant, du fait que le projet soit réalisable, quelles que soient les
difficultés qui surviendront. Ce critère est aussi très important dans le cas où l’on souhaite
s’entourer de collaborateurs ou bénéficier du soutien d’un investisseur. Il faut que la
faisabilité de la chose saute tout de suite aux yeux, afin d’encourager les différentes
parties à s’impliquer comme cela se doit.
 T comme temporel : Quel que soit le type d’objectif qu’on se fixe, il doit être limité dans
le temps, afin d’éviter que le projet ne s’enlise et ne crée des dépenses énergétiques et
financières inutiles et surtout infructueuses.
Les hypothèses sont un résultat du processus démarrage et sont utilisées comme entrées pour
d'autres processus. Pour des fins de planification, vous présumez que l'événement ou la chose
sur laquelle vous avez fait des suppositions est vrai, réel ou certain. Par exemple, vous pouvez
supposer que les ressources clés seront disponibles en cas de besoin sur le projet. Il faut
veiller à valider et documenter chaque hypothèse afin qu’elle ne cause pas des problèmes au
cours du projet ou ne se transforme en une tueuse du projet.

L’étude de faisabilité a souvent lieu dans cette phase pour déterminer si le projet vaut la peine
d'être entrepris et si le projet sera rentable pour l'entreprise. A l’occasion, un business case ou
dossier d’opportunité peut être établi. L'achèvement et l'approbation de l'étude de faisabilité
déclenchent le début de la phase de planification et de conception. La phase de démarrage
entérine la décision de lancer le projet ou non. Dans le cas positif, si ce n'est pas fait, le chef
de projet et son équipe sont nommés, les principaux livrables sont définis.
Etape de conception et de planification
L'équipe projet définit dans le détail ce qui doit être fait, comment et avec quels moyens.
Elle planifie dans le temps les étapes et la mobilisation de ressources. Le chef de projet
affine en particulier le budget financier en intégrant les différentes charges: prestations
externes, support interne, les moyens matériels et les autres achats. 
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Tous ces éléments sont consignés dans un plan projet comprenant :

 une liste des grandes phases
 les activités à mener, les dépendances entre les tâches et les différents jalons à
travers un diagramme de Gantt par exemple ;
 les livrables,
 un plan de communication projet,
 un plan de gestion des risques et possiblement un plan qualité.
Etape de réalisation ou d’exécution du projet
Il s'agit de la mise en œuvre concrète des éléments planifiés. Séances créatives, ateliers de
travail, analyse de la valeur... le groupe du projet œuvre dans la recherche et déploiement de
solutions pour satisfaire les objectifs définis. 
Le chef de projet contrôle l'avancée des activités, le respect du planning, des dépenses, des
résultats au regard du plan projet initial et l'ajuste si nécessaire. Il suit attentivement le tableau
de bord agrégeant les principaux indicateurs clés de performance (KPI) pour s'assurer que
l'exécution du projet se passe dans les bonnes conditions.
Régulièrement, il communique avec les parties prenantes  : il les tient informées de
l'avancée du projet et de toute dérive majeure.
Une fois toutes les opérations réalisées et validées, le client interne ou externe prend
possession des livrables : livraison de solution, formation, etc.
Etape de clôture
C'est l'heure du bilan et de l’organisation de la fin des travaux. Il est important de conclure
proprement en organisant une réunion dédiée avec les principaux acteurs impliqués : parties
prenantes, équipe projet, utilisateurs clés... Puis en rédigeant un bilan de synthèse pour garder
en mémoire les points forts, les points faibles et les leçons à tirer de cette nouvelle expérience.
Il est important de noter que, pour le PMI, le cycle de vie d'un projet comprend une phase
supplémentaire située entre l'exécution et la conclusion : le pilotage. Nous incluons, cette
étape est dans la phase de réalisation. La conduite des opérations de gestion de projet et le
suivi de performance étant menés en parallèle.
Vous reconnaîtrez l'achèvement d’une phase par un livrable spécifique, ou plusieurs livrables,
qui marquent la fin de la phase. Les livrables sont tangibles et peuvent être mesurés et
facilement démontrés. Par exemple, un livrable la phase de démarrage pourrait être l'étude de
faisabilité. Les livrables peuvent également inclure des éléments tels que des documents de
conception, des budgets de projets, des plans, des calendriers de projet, des prototypes, etc.

VI. Neuf domaines de connaissance d’un chef de projet

Management de la portée 

Le PMBOK recommande 05 processus ou mécanismes pour la gestion de la portée d’un

projet :

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 La collection des exigences : recueillir les informations dont vous avez besoin de
connaitre pour la mise en place du projet
 La définition de la portée : Basiquement, il s’agit de prendre l’exigence que vous
avez collecté puis, de les détailler autant que possible afin de décrire la portée du
projet. Ce processus est subdivisé en deux parties: la définition de la portée du
produit qui concerne la spécification du livrable du projet et la définition de porté
du projet qui décrit le travail requis pour construire ce produit.
Exemple : Pour la fabrication d’un gâteau, les spécifications peuvent être les
ingrédients, la taille, la forme etc. La définition de la portée du projet pourra être la
recette qui est en fait la méthode qu’on doit employer pour réaliser le gâteau à savoir
faire les mesures, faire le mixage paquetage, etc.
 La création des WBS : c’est un outil clé que vous allez utiliser pour la gestion de
temps afin d’identifier la durée du projet et les ressources impliquées
 La vérification de la portée
 Le contrôle de la portée
Les trois premiers mécanismes appartiennent ou sont développer dans la phase de
planification et de conception du cycle de vie du projet tandis que les deux derniers
mécanismes se déroulent dans la phase de réalisation ou d’exécution du projet.

Management du temps 

Le PMBOK recommande d’utiliser 06 mécanismes pour gérer le temps :

 La définition des activités : La définition des activités dont vous avez besoin de
réaliser dans le projet
 La définition des séquences ou enchainements
 L’estimation des ressources : les ressources qui seront affectées à chaque tâche ou
activité du projet auront impact sur la durée du projet. E faisant l’analogie avec le
fabrication du gâteau, les activités pourront être :

Ressources Types
cuisinier ressource humaine
Cuisine Ressources de type
Cuisinière équipement
Mixeur
ingrédients Matérielle
Remarquons ici que le type de cuisinière utilisée pour cuire le gâteau aura un impact sur le
temps

 L’échéancier du projet : C’est le document principal de management de temps. En

établissant l’échéancier du projet pour l’exécution, nous avons la possibilité de
préciser quel travail devrait être pondéré dans le temps et combien de temps va durée
tout le projet.
 Les contrôle ou suivi de l’échéancier 
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Les quatre premiers mécanismes se déroulent dans la phase de planification et de conception

du cycle de vie du projet, le cinquième processus se déroule à la fin de cette phase et le
dernier mécanisme est accompli pendant la phase de réalisation ou d’exécution du projet.

Management des coûts 

Le principal objectif de cette activité est d’établir un référentiel du coût qui détermine l’argent
dont vous en auriez besoin durant le cycle de vie du projet. Trois mécanismes sont préconisés
pour gérer le coût :
 L’estimation des coûts :
 La détermination du budget :
 Le contrôle des coûts :
Une fois de plus les deux premiers processus se déroulent dans la phase de la planification et
de conception tandis que le dernier est employé dans la phase d’exécution.
Management de la qualité
La gestion de qualité permet de s’assurer que le projet respecte les exigences qui ont été
fixées. Trois processus sont recommandés par le PMBok pour ce faire :
 La planification de la qualité qui se déroule dans la phase de la planification et de
conception
 L’assurance qualité qui est effectuer dans la phase de réalisation ou d’éxécution
 Le contrôle de la qualité qui est réaliser dans la phase de contrôle
Management de la ressource humaine
L’objectif visé est d’acquérir, former et gérer l’équipe du projet. Les processus recommandés
sont :

 Le développement du plan de ressource humaine (phase de planification)

 L’acquisition de l’équipe (phase d’exécution)
 La construction de l’équipe (phase d’exécution)
 La gestion de l’équipe (phase d’exécution)

Le management des approvisionnements

Cette gestion implique l’achat des matériels ou services des vendeurs externes ou
fournisseurs. Les processus préconisés sont :

 Le plan d’approvisionnement (phase de la planification)

 La conduite des approvisionnements (phase d’exécution)
 L’administration des contrats (phase d’exécution)
 La clôture (phase de clôture)

Le management de la communication
 L’identification des parties prenantes (phase de démarrage)
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 La planification de la communication (phase de planification)

 La distribution des informations (phase d’exécution)
 La gestion des attentes des parties prenantes (phase d’exécution)
 Rapport de la performance ou de la progression du projet (phase d’exécution)

Le management de risque
Le risque peut être simplement définit comme un « événement inattendu ». La plupart de
temps, le risque est perçu comme une chose négative pourtant il peut constituer une
opportunité positive. Sa gestion implique :

 La planification des risques

 Identification des risques : qu’elle est la nature des risques.
 L’analyse qualitative des risques
 L’analyse quantitative des risques
 La planification des réponses à ces risques
 Le suivi et le contrôle des risques

Le cinq premiers processus appartiennent à la phase de planification tandis que le dernier se

déroule dans la phase d’exécution.

Le management des intégrations

C’est le domaine de connaissance clé du management de projet. Les processus impliqués
sont :

 Développement de la charte du projet (phase de démarrage)

 Développement du plan de management du projet (phase de planification)
 Diriger et gérer l’exécution du projet (phase d’exécution)
 Monitoring et contrôle des travaux du projet (phase d’exécution)
 Intégration du contrôle de changement (phase d’exécution)
 Clôture du projet/phase (phase clôture)

VII. Les cinq (05) groupes de processus du PM

Les cinq processus utilisé par le PM pour gérer le projet sont :

 L’initialisation : ce processus commence au début d’un projet ou d’une phase. Elle

accorde l’approbation aux ressources de l’organisation de travailler sur le projet ;
 La planification : c’est processus qui consiste à la formalisation et la révision des
documents de planification qui devront être utilisés pour le reste du projet.
 Exécution : Mettre le pan du projet en action.
 Supervision et contrôle : évaluation ou mesure des performances du projet pour
déterminer si son évolution reste fidèle au la plan du projet.
 Clôture :

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Il ne faut pas confondre ces processus avec ceux du cycle de vie du projet qui sont : la
conception, le développement, l’exécution, et la clôture ou fin. Le fonctionnement des cinq
groupes de processus à travers le cycle de vie du projet est le suivant.

Exemple : Prenons l’exemple du futur pays qui va organiser les prochains jeux olympiques.
En se référant au cycle de vie du projet, à la conception (démarrage) une étude de faisabilité
extensive doit être menée. A cet effet, tous les cinq processus de management de projet
devront être exécutés pour accomplir cette étude de faisabilité.

VIII. Les contraintes du projet

Chaque projet a un ensemble de contraintes qui doivent être équilibrées. Certaines contraintes
seront uniques pour un projet particulier et d’autres sont des contraintes communes. Par
exemple, traditionnellement dans le management de projet, nous nous referons à trois
contraintes (3C) dont tout changement d’une des contraintes impacte sur les deux autres.

Prenons l’exemple de la portée qui est la description des objectifs du projet et du travail requis
pour les réaliser. Si après que le projet soit débuté, on essaye d’ajouter d’avantage à la portée

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du projet, ceci va affecter le temps requis pour réaliser le travail et le coût pour effectuer ces
travaux additionnels. Similairement, si après le commencement du projet, il y a certaines
paniques concernant le temps et que le durée de votre projet soit revue à la baisse, ceci ne sera
pas réellement meilleur ou possible d’accomplir la portée du projet en peu de temps et en effet
vous allez dépenser plus d’argent pour réaliser certains travaux pour avoir le temps du la
nouvelle date limite du projet. De même, si après le début du projet, vous réduisez le budget
de votre projet, ce serait un réel challenge d’être capable de garder la même portée initiale et
l’effet direct sera le prolongement de la durée d’exécution du projet.

Lorsque nous discutons des limites de ces trois contrainte, il y a une autre contrainte qui jaillie
à l’esprit. Il s’agit de la qualité. Si vous avez moins de temps ou peu d’argent, la qualité va
souffrir probablement.

Nous plaçons la qualité au milieu de ce triangle par ce chaque effet sur les contraintes affecte
la qualité du projet. Dans la dernière version du PMBOK, il y a une définition étendue des
contraintes. Dans la 5ème version du PMBOK, on compte les risques et les ressources parmi les
contraintes communes. L’un des rôles clé du PM est d’être capable d’équilibrer tous ces
contraintes durant la vie du projet.

IX. Les bénéfices du management de projet

L’utilisation des processus de management de projet :

 Améliore les relations clients

 Réduit le temps de développement ou de réalisation du projet
 Diminue les coûts
 Augmente la qualité et la fiabilité
 Offre un meilleur contrôle des ressources internes
 Augmente le moral des ouvriers
 Fournit un avantage compétitif à l’entreprise dans le marché

Récemment le PMI à publier dans sont site interne un article qui admet que la crise financière
globale appelle les compagnies de prendre au sérieux le management de projet. L’article
démontre que :

 La crise financière globale a aidé les compagnies d’adopter les processus formels de
management de projet

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 Les compagnies réalisent beaucoup de projet avec succès. L’exemple est celui d’Intel
qui a réalise en 2007 et 2009 respectivement 402 et 454 avec succès

Ces dernières années, plusieurs compagnies ont décidé de disposer des bureaux spécifiques
de management de projet pour matérialiser leur besoin. Une étude en 2010 révèle
que l’utilisation du PMO a réduit les échecs du projet de 31% et au USA a permit
d’économiser 567 000$ par projet.

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