BUSINESS PLAN

(B.P)
PRESENTER PAR :
YACOUBA FANE
ABOUBACAR TANGARA
 TABLES DES MATIERES
SYNTHESE
I. INTRODUCTION
II. Partie 1: Business plan, un mot magique…
1 Les fondamentaux du business plan
 BP… une définition
 Un document de travail
 Un outil de communication

 À quels objectifs répond-il ?

 Au-delà de la polémique…
 Relation entre business model et business plan
 Qui doit réaliser le business plan 
 Quand rédiger le business plan ?
 Le contenu du business plan
2 Élaborer son projet
 Principes de la check-list
 valeur de la check-list

III. Partie 2 Business Plan :

 Résumé operationnel ou executif summary
 Les moyens à mettre en œuvre
 LA TRADUCTION FINANCIÈRE DU PROJET : les tableau de prévisions

Première phase de construction : Installation

Deuxième phase de la construction : Exploitation
 Conclusion
INTRODUCTION
Un business plan est toujours d’une grande utilité lorsqu’une
entreprise se trouve devant une étape importante de son
développement, que ce soit la fondation d’une société, l’introduction
d’un nouveau produit, l’expansion à l’étranger, la reprise d’une autre
société ou la planification de la succession. Dans ces cas ou dans des
cas similaires, il est important de montrer avec le business plan que
toutes les chances de succès sont réunies, ce qui requiert une étude
approfondie du marché et une planification précise des activités de
l’entreprise.
II. PARTIE 1: BUSINESS PLAN, UN MOT
MAGIQUE…

Le mot business plan reste souvent encore un mot magique. Pourtant ce terme, parfois trop
utilisé en entreprise notamment, a une signification particulière quand il s’agit de la création
d’une entreprise.
Il convient donc de le préciser pour en comprendre la signification et la véritable raison d’être
pour une entreprise ou une activité en création. Un business plan se présente sous la forme d’un
document écrit qui va permettre au créateur d’entreprise de construire son projet dans le temps
et de faire partager sa vision à ses associés dans le but de les faire adhérer et participer. Ensuite,
ce document sera proposé à certains partenaires (investisseurs, banquiers, fournisseurs, premier
gros client) dans le but de les intéresser au projet. Son écriture nécessite une grande attention,
même si la présentation semble a priori stéréotypée. La réussite d’un projet tient plus au
processus de construction du BP qu’au seul document final. Le document business plan
comprend deux parties : une première, descriptive, et une seconde financière
1 LES FONDAMENTAUX DU
BUSINESS PLAN
Construire un business plan avec efficacité nécessite de bien
comprendre ce qu’il représente pour la future entreprise et pour ses
partenaires. Le BP se matérialise par un document écrit à destination
de deux publics : le créateur et son équipe d’une part et tous les
futurs partenaires extérieurs d’autre part. Ce document est donc à la
fois un outil de pilotage pour le créateur et un outil de
communication en direction des partenaires. Grâce à ce document, le
créateur et son équipe suivront et piloteront la création tout au long
du déroulement du processus de construction.
• BP… UNE DÉFINITION
Le BP est avant tout un moyen pour le futur entrepreneur de clarifier sa vision de
l’entreprise en précisant les éléments fondamentaux comme : son équipe, son activité
précise, ses moyens, sa rentabilité et son avenir. La démarche de construction du BP
se matérialise par un document de synthèse, qui raconte une histoire et sa traduction
financière. La réelle valeur d’un BP n’est pas le fait de présenter un document écrit
fini. Toute sa valeur repose dans le processus de recherche et de réflexion
systématique pour construire le projet. La plus grande partie du temps sera
consacrée, pendant cette période de construction, à la recherche d’idées et de
solutions et à repenser et retravailler ces solutions. Là réside la valeur du processus
de construction d’un BP. Aussi, il est important de prendre le temps pour le
construire proprement : ceux qui agissent ainsi ne regrettent jamais leur effort.
UN DOCUMENT DE TRAVAIL
C’est tout d’abord un document de travail pour le porteur du projet, donc un
outil de pilotage du processus de construction de la nouvelle entreprise. Il lui
permet de se poser un ensemble de questions sur tous les aspects de la vie de
l’entreprise, et ce, tout au long de la démarche de création, et notamment celle
de savoir comment faire de l’argent avec ce projet de manière durable, création
centrale du business model. Le créateur est le premier utilisateur du BP car il lui
permettra de piloter la période d’avant-création, la phase de démarrage et les
premiers mois d’existence. Les associés seront également intéressés par ce
document pour accompagner le créateur et piloter le démarrage de l’entreprise.
UN OUTIL DE
COMMUNICATION
Ensuite c’est un document qui va servir à convaincre les différents partenaires : clients,
fournisseurs, investisseurs (banquiers, business angels ou capital-risqueurs, partenaires
industriels, collectivités locales, membres de jurys de concours, etc., en fonction du type de
projet et du type de besoin recherché (financement, partenariat, commandes, etc.). Le business
plan devra être approuvé en interne (entre les principaux acteurs) avant d’être diffusé à
l’extérieur de l’entreprise.
Un bon BP : • n’est pas un simple document écrit, rapidement et une fois pour toutes ; • n’est
pas une version aménagée ou remplie de templates disponibles sur Internet ou ailleurs. Mais : •
c’est une activité entière qui demande une phase de réflexion, des allers-retours, suscite
beaucoup de questions et de maturation avant de trouver les bonnes réponses ; • c’est un « guide
de voyage » qui ne doit pas vous quitter, ne doit pas être abandonné mais continuellement
enrichi (les données du premier BP ne sont pas « inscrites dans le marbre ! »). La preuve : il
vous permettra d’évoluer dans vos choix et même de pivoter.
À QUELS OBJECTIFS RÉPOND-IL ?
Les objectifs essentiels sont au nombre de cinq :

• Objectif 1 : Aider le créateur à piloter le démarrage du projet en connectant l’idée de départ à la réalité
environnementale, en répondant à deux questions essentielles :
− Existe-t-il un marché ? Si oui, comment prendre une place honorable ? Si non, comment faire bouger les lignes pour
exister ?
− Quelle contribution en termes de valeur peut-on apporter aux clients ?
• Objectif 2 : Aider le créateur à prendre les bonnes décisions au bon moment (par exemple :
 Démarrer maintenant ou dans trois mois ?
 modifier l’idée de départ en changeant de clientèle ?
 Améliorer son offre ?
 Faire ou faire faire ?)

• Objectif 3 : Organiser de manière optimale la nouvelle entreprise en mettant tous les moyens nécessaires en œuvre
pour réussir.
• Objectif 4 : Vérifier que l’entreprise sera profitable et pérenne.
• Objectif 5: Séduire puis convaincre le lecteur extérieur de la viabilité et de la cohérence du projet ainsi que du sérieux
du porteur de projet.
AU-DELÀ DE LA
POLÉMIQUE…
 Au-delà de la polémique autour de la nécessité ou non d’un BP, la réalité a la vie dure et elle
s’impose : les partenaires veulent un BP et le créateur, seul ou en équipe, a bien besoin d’une
feuille de route tout au long de la construction de son projet ! Rappelons encore que le
processus de construction est au moins aussi important pour le créateur et sa petite équipe que
le document qui en résulte. Et le processus se doit d’être agile. La polémique vient plutôt du
côté prétendument figé du BP. Mais le BP de départ concerne le lancement seulement et il
devra être adapté en fonction de tous les événements internes (recrutement, nouveau client,
etc.) ou externes (modification de la réglementation, riposte d’un concurrent, etc.). C’est ainsi
que l’on parle de BP agile : en aucun cas, il ne faut s’en tenir à une seule version ! Et dès
qu’une nouvelle activité est envisagée pour développer l’entreprise (extension de gamme,
nouvelle clientèle, marché étranger), un nouveau BP est nécessaire.
 RELATION ENTRE BUSINESS MODEL ET
BUSINESS PLAN
 Le business model

Un business model, appelé également modèle économique ou modèle d’affaires, décrit

précisément comment votre entreprise va gagner de l'argent. En pratique, cela revient à définir ce
que vous allez vendre, auprès de quels clients, dans quel but, de quelle manière et pour quel
bénéfice. 
Il s’agit de décrire en quelque sorte votre activité de manière détaillée. La description de votre
modèle économique est une des pièces maîtresses de votre projet de création d’entreprise. Votre
business model sert une stratégie que vous aurez définie au préalable.
Gardez à l’esprit que la description de votre business model doit vous permettre
de répondre à ces deux questions :
Votre offre répond-elle à un véritable besoins clients ?
Avez-vous imaginé toutes les possibilités pour vous démarquer des autres, en innovant soit par
l’offre proposée, soit par l’usage qui en est fait, les moyens mis en œuvre, ou la stratégie
commerciale ?
NB: Pour y répondre un seul moyen : sortez et testez votre projet !
 Comment décrire votre business model ?
 Pour ce faire, il existe différentes manières. La plus évidente, consiste à
répondre par écrit aux questions suivantes :
• Quel est le produit ou le service que vous souhaitez proposer ?
• Quels sont les avantages de votre produit ou de votre service par rapport aux
concurrents ?
• Qui sont vos clients et comment allez-vous les toucher ?
• Quels moyens devez-vous mettre en œuvre pour créer votre produit ou votre
service ?
• Quelles sont les principales dépenses et recettes générées par votre activité ?
 LE BUSINESS PLAN DANS TOUT ÇA ?
 Il comporte, entre autres, les éléments suivants :
• une présentation du créateur et des associés,
• les informations tirées de votre modèle économique (business model),
• la synthèse de l’étude de marché
• la stratégie commerciale choisie,
• les prévisions financières composées de 4 tableaux financiers : un plan de financement initial,
un compte de résultat prévisionnel sur 3 ans, un plan de trésorerie mensuel sur 12 mois, un
plan de financement prévisionnel sur 3 ans.
• le choix de la forme juridique,
• l’état d’avancement du projet,
• des annexes, etc.
QUI DOIT RÉALISER LE BUSINESS PLAN 

 Un projet d’entreprise, quel qu’il soit (création, reprise ou

développement d’activité), nécessite généralement
l’établissement d’un business plan. Une personne doit alors
se charger de le construire et, plus particulièrement, de
le rédiger. En théorie, il doit s’agir du porteur de projet.
Mais ce dernier a la possibilité de se faire par le 
professionnel de son choix pour le réaliser : expert-
comptable, avocat, chambre consulaire ou plateforme en
ligne.
QUAND RÉDIGER LE
BUSINESS PLAN ?
Que ce soit pour créer ou reprendre une entreprise, un
business plan ne peut être rédigé qu’après avoir :
• affiné l’idée pour la transformer en projet de création
ou de reprise d’entreprise ;
• réalisé une étude de marché ;
• décidé sur la forme juridique de la future entreprise ;
• déterminé le statut social du dirigeant.
ÉLABORER SON PROJET
 Principes de la check-list:
 Une check-list de business plan est un ensemble de tableaux regroupant toutes
les informations nécessaires à la construction de la partie financière du business plan.
Elle permet de rassembler tous les éléments que vous avez en votre
possession et ne peut donc être établie qu’à l’issue du travail de préparation de votre
business plan.
 Elle va notamment s’appuyer sur les données issues :
• des résultats de votre étude de marché (chiffre d’affaires prévisionnel, délai de paiement
observé sur le marché),
• des estimations de frais effectuées lors de votre travail de recensement de vos charges
(investissements, frais généraux, frais financiers, frais de personnel, impôts et taxes, etc.).
 VALEUR DE LA CHECK-LIST
La check-list d’un business plan est indispensable. Elle représente une trame, c’est-à-
dire un véritable fil conducteur pour votre business plan. Elle permet de ne rien oublier
et de prendre en compte l’ensemble des données récoltées.
 Une fois remplie, il vous suffira d’aller y piocher toutes les données nécessaires pour
construire chacun de vos tableaux financiers : le compte de résultat prévisionnel, le 
bilan prévisionnel, le plan de financement prévisionnel et le tableau de trésorerie.

Business Plan
Idée de départ Check-list
• Business Model
• Rêve • Identifier toutes
• Faisabilité
• Créativité les solutions
financière
• volonté de changer • Timing
• Perspectives
les choses • Moyens
d’avenir
• Coût
RÉSUMÉ OPÉRATIONNEL OU EXÉCUTIVE SUMMARY

Le résumé opérationnel est un condensé de votre business plan. Il doit présenter

les point clés de votre projet afin de permettre aux investisseurs et au partenaires
potentiels d’en avoir rapidement une idée globale.
 Présentez brièvement le produit ou le service de manière claire et concise.
 Présentez l’équipe ( expériences, parcours)
 Précisez votre marché ( tendances, clientèle cible, concurrence)
 Expliquez pourquoi vous sollicitez les investisseurs ( ou la partenaire).
Le résumé opérationnel reprend donc les éléments les plus importants de votre business plan de
manière synthétique.
 Présentation de l’idée et origine du projet:
 Origine du projet:
Racontez l’origine du projet qui en a eu l’idée, comment cette idée lui est elle venue et
pourquoi ?
 L’équipe
Présentez le parcours des membres de l’équipe fondatrice ( formation et expérience passés)
 Nom, prénom et âge;
 Diplômes;
 Expériences et compétences professionnelles;
 Rôle de chacun, complémentarité et motivations

MONTREZ LA COHERENCE ET LE LIEN ENTRE LE PARCOURS DE L’EQUIPE ET LE

PROJET D’ENTREPRISE.
 LES MOYENS À METTRE EN
ŒUVRE
L’entrepreneur ou le porteur de projet ou encore les autres personnes qui
peuvent rédigé le business plan devront mettre en place certaines moyens:
 Moyens techniques
 Moyens marketing
 Moyens logistiques
 Moyens humains
 Organisation et gestion administrative
 Autres moyens
 Aspects juridiques
 Éléments sur les structures juridiques
 Critères de choix d’une structure
 La structure du capital
 Budget prévisionnel
 Les moyens de financement
 Capitaux propres
 Chiffrage du projet
 Perspectives d’avenir
 Synthèse des points essentiels du projet
 L’avenir du projet
LA TRADUCTION FINANCIÈRE DU PROJET : LES
ELEMENTS ET LES TABLEAU DE PRÉVISIONS
 Histoire des créateurs
 Marché et clients
 Actions et décisions des créateurs
 Prestations
 Les locaux
 Moment opportun pour la création
 Pacte d’actionnaires
Première phase de construction : Installation
 Investissements
 Amortissements
 Financement
 Deuxième phase de la construction : Exploitation
 Ventes
 Achats
 Charges externes
 Charges de personnel
 Impôts et taxes hors Impôt sur les sociétés
 Impôt sur les sociétés
 Tableaux financiers à fournir et à analyser
 Moyens pour la création
 Pérennité
 Rentabilité
 Analyse des performances
TABLEAU DES INVESTISSEMENTS

Montant Montant Montant Durée

Nature TVA applicable
année 1 année 2 année 3 d’utilisation

Frais
d’établissement

Machines

Ordinateur,
imprimante

Logiciel
Mobilier
Travaux
Caution
LORSQUE VOTRE ENTREPRISE LOUE DES BIENS (C’EST-À-DIRE QU’ELLE N’EN
SERA PAS PROPRIÉTAIRE DANS UN PREMIER TEMPS), VOUS POURREZ
UTILISER LE TABLEAU SUIVANT :

Montant de la Redevances Périodicité de Nombre de Valeur de

Nature
1ère redevance suivantes paiement paiement rachat
Véhicule
Photocopieuse
Machine
TABLEAU DES FINANCEMENTS

Montant Montant Montant

Nature Durée Taux
année 1 année 2 année 3
Prêt bancaire
Prêt à taux
préférentiel
Apport en
capital
Apport en
compte courant
Subvention
d’investissemen
t
TABLEAU DES PRODUITS
Taux de Exigibilité de
Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Taux de TVA
marge la TVA
Mois 1
Mois 2
Mois 3
Mois 4
Mois 5
Mois 6
Mois 7
Mois 8
Mois 9
Mois 10
Mois 11
Mois 12
Tableau des charges fixes
Montant Montant Montant Périodicité de
Nature TVA applicable
année 1 année 2 année 3 paiement
Charges de
personnel
Location
immobilière
Téléphone,
Internet
Électricité, eau
Honoraires
comptables
Frais d’entretien
TABLEAU DES CHARGES VARIABLES (EN % DU CHIFFRE D’AFFAIRES)

Montant Montant Montant

Nature TVA applicable
année 1 année 2 année 3
Achats de
marchandises
Achats de matières
premières
Achats de
consommables
Électricité, eau 
(production)
Frais de
déplacements
Commissions des
commerciaux
TABLEAU DES IMPÔTS ET TAXES

Nature Base de calcul Taux Date de paiement

Impôts sur les bénéfices
Taxe sur la Valeur Ajoutée
Contribution économique
territoriale
Taxe d’apprentissage
Formation professionnelle
continue
Versement transport
Participation à l’effort de
construction
Taxe sur les salaires
Taxe sur les véhicules de
tourisme
Taxe foncière
AUTRES DONNÉES
D’AUTRES DONNÉES ESSENTIELLES À LA CONSTRUCTION D’UN BON BUSINESS PLAN DOIVENT ÊTRE INSÉRÉES DANS
VOTRE CHECK-LIST. IL S’AGIT DE TROIS DÉLAIS FONDAMENTAUX : LE DÉLAI DE PAIEMENT DES CLIENTS, LE DÉLAI DE RÈGLEMENT
DES FOURNISSEURS ET LE DÉLAI DE ROTATION DES STOCKS. CES VARIABLES VONT PERMETTRE DE DÉTERMINER LA NOTION
PHARE DE VOTRE BUSINESS PLAN : VOTRE BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT.

Nature Délai (en jours)

Délai de paiement clients
Délai de règlement fournisseurs
Délai de rotation des stocks

Le délai de rotation des stocks correspond au nombre de jours moyen auquel s’écoulera votre
marchandises ou votre production. Autrement dit, il s’agit du délai séparant le moment où vous
l’achetez et le moment où vous le vendez. C’est le nombre moyen de jours durant lesquels un
article reste en stock.
Dernière donnée à estimer nécessaire au calcul de votre BFR : vos achats de stocks initiaux.
Nature Montant TVA applicable

Achats de stocks initiaux

CONCLUSION
La conclusion doit aller droit au but et rester concise.
Sans doute votre business plan sera lu par des investisseurs donc il es préférable
de Placez votre conclusion à la fin de l'executive summary.
c'est préférable, surtout si votre entreprise n'a encore jamais levé de fonds.   
Bien conclure votre business plan consiste à montrer les différents éléments
d'orientations. Pour cela vous devez déterminer les données essentielles aux
yeux de votre lecteur (investisseurs, banques etc.) 
 Mettez en avant : 
• La mission de votre entreprise.
• Votre avantage compétitif (étude de marché).
• Vos projections financières. 
 Si votre entreprise existe déjà et a déjà levé des fonds : 
Vous avez plus d'informations concernant les clients, la
viabilité du projet, le seuil de rentabilité et le modèle
économique de votre entreprise. Utilisez-les à votre
avantage !
Mettez en avant : 
• L'évolution de vos résultats financiers.
• Les retours clients.
• La philosophie de l'entreprise et (son ambition).
 MERCI POUR VOTRE TEMPS ET POUR
AIMABLE ATTENTION CHER AUDITOIR