Pérennisation des transports

Le cadrage
• Il faut définir l’ouvrage (choisir une problématique)

• Son utilité, sa finalité, qui intervient dans le projet (équipe)

QQOQCP
• Quand
• Qui
• Ou
• Quoi
• Comment
• Pourquoi
Identifier dans chacun des cas les clients
• Comprendre le fondement du besoin

• Parfois il faut faire une étude d’opportunité (matrice multi critères)

• Description sous deux angles des travaux (budgétaire et temporel)

• « Gantt + Calcul de rentabilité du projet »
Note de cadrage
• Bilan interne pour le maitre d’œuvre et les membres de l’équipe.
• Planifie les échéances
• Contient un premier cahier des charges

Elle est souvent suivi de la réunion de lancement de projet

Les livrables
• Définissent les objectifs à remplir (jalons)

• Communication avec toutes les parties prenantes

• Un ou plusieurs objectifs en fonction de la taille du projet,

opérationnel.

• Le but est différent de l’objectif il répond à la question

L’objectif défini grâce à la méthode SMART
• Pour être efficace, un objectif doit être SMART :
• S pour Spécifique,
• M pour Mesurable,
• A pour Atteignable,
• R pour Réaliste,
• T pour Temporellement défini.
Exemple
Le but "Traiter plus rapidement les demandes de réclamations clients
pour améliorer leur satisfaction" peut se décliner en différents objectifs
:
• Traiter 95% des réclamations clients sous 24h au 1er juin 2020.
• Pour le critère temps de traitement des commandes, augmenter le
niveau de satisfaction client > 90% pour la prochaine enquête de juin
2020.
• A noter que dans ces 2 exemples, le sens des indicateurs est différent.
Le premier s'assure qu'une majeure partie des demandes est gérée
suivant un délai fixé. Ce qui implique que le choix des 24h soit
pertinent.
• Dans le second, le projet s'attache à la perception générale de la prise
en compte et du traitement rapide des réclamations. Le premier
objectif peut être atteint sans que le second ne le soit. Se pose alors la
question de la pertinence de l'objectif n°1. 
• Cette explication montre qu'il convient d'être très prudent dans la
formulation des objectifs et des mesures associées.
Les types d'objectifs

• Ils expriment généralement des notions de :

• Performance : amélioration d'un processus, d'un service...
• Qualité : réduction de défaillances, fiabilisation d'une production...
• Technique : ajout de fonctionnalités à un produit, maîtrise d'une nouvelle
technologie...
• Business (commerciaux - marketing) : gain de part de marché, lancement
d'un nouveau produit, conquête d'un nouveau marché...
• Coûts (ou finance) : réduction du prix de revient...
• A noter : la performance peut s'exprimer elle-même suivant le triptyque
Qualité - Coût - Délai.
 Cas pratiques 1 et 2
• Une fois construits, les objectifs intègrent le tableau de bord du
projet. Ils sont généralement complétés par des
KPI (indicateurs clés de performance) permettant le pilotage des
travaux. 
• Voir notre dossier sur le pilotage d'un projet.
• Après la fin de projet, ils sont utilisés pour valider l'atteinte des
résultats escomptés.
• Ne pas oublier que le suivi ne s'arrête pas à la fin des travaux du
groupe projet. Le succès se constate fréquemment des mois après la
mise en place des solutions élaborées.
Le business case (Etude d’opportunités)
• L'étude d'opportunité est conduite en amont du projet. Elle valide la
raison d'être de la demande (et donc de l'ouvrage)  , le contexte, sa
pertinence, les gains attendus face aux moyens et coûts engagés.
• Elle répond aux questions : Quoi ? Pourquoi ? Qui ? Et
• A ne pas confondre avec le business model
• L'objectif est d'aller vers un "go ou un no-go" après avoir évalué s'il est
intéressant pour l'entreprise de mener le projet. 
• Cette étude est utilisable pour tout type de domaines : technique,
informatique, mais aussi commercial, marketing, organisationnel
(transformation digitale)... 
Exemple
• Est-il opportun de créer une nouvelle agence commerciale => si oui lancement
des travaux, si non => abandon
• Pour un projet modeste, le business case se résume par une simple page pdf. Il
est toujours intéressant de noter par écrit les éléments essentiels. Les idées sont
plus claires, les incohérences se révèlent...
• Pour un ouvrage complexe, il prend la forme d'un dossier élaboré, tout en
restant accessible, efficace, vendeur !

• Aide à la décision + support pour convaincre

• Il peut être utilisé pour comparer deux situations celle d’avant et après un
changement par exemple.
 Les 8 étapes
Executive summarry  
• Il est constitué des informations essentielles. Il explique en quelques lignes la raison d'être du projet,  les livrables attendus  et les ressources mobilisées.
• Il est important de bien soigner cette introduction, car  les premières impressions comptent beaucoup dans le processus de décision.
• Exposé du problème ou de l'opportunité
• Cette partie répond à la question : quoi ? 
• Elle détaille la demande :  le problème à résoudre ou l'opportunité à saisir.  
• Conseil : trouver le juste niveau dans la profondeur et le détail des explications. L'objectif étant de donner suffisamment d'informations pour convaincre son
audience sans la noyer dans des précisions superflues et contre-productives.
• Analyse de la situation
• Cette étape permet de  comprendre le pourquoi du problème ou bien l'émergence de l'opportunité  . Elle apporte des éléments complémentaires, internes et
externes, concernant différents domaines : environnemental, concurrentiel, financier...
• A voir -  L'outil Pestel  est tout indiqué pour formaliser une analyse de l'environnement. De même que  le SWOT pour une réflexion stratégique.
• L'analyse offre une vision détaillée pour  comprendre comment les faits, les actes... se sont enchainés pour produire la situation donnée.
• Par exemple : la concurrence accrue sur nos produits phares et la nouvelle règlementation environnementale plus contraignante nous obligent à revoir notre
gamme. 
• Ou bien pour une opportunité,   comment l'articulation d'éléments crée une opportunité . 
• L'analyse de la situation fixe également le périmètre du projet.
• Les options et le choix de la solution
• Lister les solutions possibles  pour répondre à la problématique de départ.  Présenter celle retenue et expliquer pourquoi.  Manager GO! conseil cette étape
pour  démontrer aux parties prenantes  que les principales options ont été envisagées. Signe d'un travail sérieux et complet d'analyse.
• Les critères de choix peuvent être économiques, stratégiques (alignement avec la stratégie), organisationnels, commerciaux...
• Astuce : pour plus d'impact,  présenter ce que serait le futur  avec l'implémentation de l'option retenue.
• Cette solution est le point de départ du projet.
• Gains attendus
• Détailler les bénéfices quantitatifs et qualitatifs générés par le projet.
• Financiers :
•    augmentation de la marge,
•    diminution des coûts,
•    accroissement du chiffre d'affaires
•    ...
• Non financiers :
•    maximisation de la satisfaction client,
•    amélioration de la qualité,
•    renforcement de la compétitivité,
•    accélération d'un processus,
•    développement de l'agilité
• ...
• Coûts et Moyens engagés
• Décrire les ressources (financières, humaines, matérielles...)  nécessaires pour mener le projet. Il ne s'agit pas de lister précisément
chaque poste, mais donner des ordres de grandeur pour éclairer la prise de décision.
• Planification
• Indiquer la date de mise en place optimale avec les principaux jalons (  réunion de lancement  , etc.). Une information fort utile pour la
planification et l'arbitrage entre les différents projets en portefeuille.
• Risques et contraintes
• Un projet possède toujours une part de risque. La vocation de cette partie est de faire l'inventaire des risques et de leurs impacts.
• Recenser également les contraintes pesants sur le bon déroulé du projet ou bien sur les livrables (par exemple : manque de
compétences en interne, surcharge des équipes concernées par la mise en oeuvre, etc.)
Pour que ce document soit efficace, voici des principes clés à respecter :
o    Il doit être clair, concis et précis. 

o    Sa mise en page agréable et percutante pour convaincre.

o    Ne pas utiliser de jargon professionnel. Certaines parties prenantes ne sont pas des spécialistes.

o    Ne pas surcharger de chiffres et autres informations superflues. L'objectif est de fournir des éléments de
décisions et non refaire l'analyse dans ses détails.

o    Il doit être vendeur avec des objectifs clairs.

Etude de faisabilité
• le cycle de vie d’un projet .
• Il peut être découpé en quatre paliers :
• Cadrage (comprenant l'étude de faisabilité)
• Conception et planification
• Réalisation du projet
• Clôture
• Il faut savoir que chaque entreprise peut découper le cycle de vie d’un
projet comme il le souhaite. Il peut y avoir seulement deux phases ou
bien neuf, ou plus.
On répond au triptique
• la qualité : niveau de qualité exigé sur le produit/service
• les coûts : coût de conception d'un produit, coût de logistique, coût
de commercialisation, prix de vente d'un produit, etc.
• les délais : délais de conception, comme de livraison d'un produit à
un client, etc.
La finalité
•  caractériser le projet
•  définir le programme prévisionnel en évaluant la faisabilité technique
et opérationnelle en mettant en avant les éléments critiques de
chaque objectif (qualité, coûts, délais)
•  consolider l’étude opportunité
•  présenter chaque concept étudié par un dossier de faisabilité
estimant les coûts, les délais et les solutions
•  valider la faisabilité du projet afin d’engager les études de conception
du projet
A pour but :
• définir le programme complet du projet (cahier des charges : analyse fonctionnelle, en définissant les
caractéristiques principales et secondaires du projet)
• justifier le projet en terme économique et/ou statistique et/ou stratégique, ou à l’aide d’une
Analyse SWOT (Strengh/Forces, Weakness/Faiblesses, Opportunities/Opportunités, Threats/Menaces)
• élaborer et justifier le budget nécessaire à sa réalisation,
• évaluer le coût global du projet : coûts prévisionnels d’exploitation, de maintenance, de stockage, des
énergies nécessaires, etc.
• identifier toutes les contraintes réglementaires et normes en initialisant une analyse de risques projet
• définir un planning d’étude, de réalisation et de mise en œuvre afin d’estimer les toutes les phases et
durées du projet ( Planning de GANTT ou PERT)
• apporter tous les éléments nécessaires permettant la bonne compréhension du projet
• déterminer tous les impacts possibles sur l’organisation, les opérations et les ressources
• identifier et évaluer les risques
Qui est concerné par la construction du dossier de faisabilité ?

• Le demandeur du projet est responsable de l’élaboration du dossier de

faisabilité. Il est aidé par des personnes compétentes afin de constituer
le dossier. Parmi les personnes concernées, vous pouvez avoir :
• le chef de projet,
• le contrôleur de gestion sur les aspects coûts et la justification
financière,
• les personnes responsables des entités impactées
• le service Achats pour les devis
• etc.
Modification de l’étude de faisabilité
• Au cours de l’étude de faisabilité, si une anomalie ou une modification
est identifiée, cela doit conduire à une revue complète de l’étude avec
le client, à une modification du cahier des charges et à
une analyse d’impact sur le programme, les coûts et les délais.
Suite
• Une fois votre étude terminée et validée, la conception peut donc
débuter. Cette phase consiste à choisir, parmi les concepts retenus à
l’issue de l'étude de faisabilité, la solution à développer en précisant
les exigences à respecter.
• Vous pouvez néanmoins conserver les hypothèses non retenues afin
de garder une trace de tous les scénarios qui avaient été envisagés
pour la réalisation de ce projet. Cela pourra également être utile dans
le cas d’un Retour d’Expérience .
Identifier les parties prenantes
• Faire les actions de communication adaptés
• Il s'agit de l'ensemble des personnes et des organisations qui ont quelque chose à voir avec le
projet. Soit elles sont directement impliquées dans la conduite des opérations, soit elles sont
impactées par la problématique de départ, par le choix ou la mise en oeuvre des solutions.
Certaines encore peuvent exercer une influence à différents niveaux.
• Ces acteurs clés se situent aussi bien en interne - à tout niveau de la hiérarchie de l'entreprise -
qu'en externe (un fournisseur concerné par de nouvelles méthodes d'approvisionnement d'un
client, etc.).
• Par exemple, l'opérateur de production reconnu comme expert de sa fonction requiert une
attention particulière pour prendre en compte son expertise, anticiper la gestion du changement,
etc.
• Par définition, un projet intègre un bon nombre d'acteurs aussi différents les uns que les autres
ainsi que des attentes et des besoins qui leur sont propres. A vous de composer avec ces profils
pour les satisfaire et atteindre en finalité les objectifs qui vous sont fixés.
En interne :

• Le commanditaire (ou demandeur, ou encore client interne )

• Les utilisateurs, les services impactés :

• La direction :

• L'équipe projet :

• Les services supports impliqués :

Externe
• Les clients :

• Les fournisseurs :

• les organismes publics  :
Comment identifier les parties prenantes ?

• Nous vous conseillons de partir d'un premier cercle :  ceux qui sont les plus
impliqués/impactés comme les commanditaires, les utilisateurs finaux, etc., d'en dresser la
liste puis de leur demander qui d'autre peut être impacté par le projet et pour quelle raison.
• Puis procédez de la même manière avec les nouveaux contacts : recueillir leurs suggestions
et conseils.

• Pour bien comprendre comment chaque partie peut être impactée, vous pouvez :
•   Échanger directement au cours d'un entretien
•   Recueillir l'avis de collègues ou d'une autre partie prenante
•  Analyser la documentation projet : pré-projet, étude d'opportunité, étude de faisabilité,
analyse de risque... en réfléchissant à chaque fois qui peut être concerné ou avoir des
attentes particulières
• Pour certains, des actions sont à prévoir. Ce sont essentiellement des
actions de communication : détailler les objectifs et la méthode
retenue, informer de l'avancée des opérations, prévenir d'un risque
probable, des difficultés rencontrées...
• Une fois définies, pensez à les intégrer dans
votre plan de communication projet.
Le guide PMBOK ®, conseille d'évaluer l'impact et/ou le soutien
de chaque partie à l'aide d'une matrice pouvoir/intérêt. Cette
représentation délivre une vision synthétique des parties
prenantes à prendre en compte en priorité ainsi que du type
d'action associée :
Le cahier des charges

Tout projet doit être codifié dans un cahier des charges. Ce document est le point d'entrée
pour planifier et piloter l'avancement des opérations et définir quel doivent être les livrables.
Un certain formalisme est requis pour qu'il soit compris par tous les intervenants. Les objectifs sont clairement
définis.
Il existe plusieurs types de document. On retrouve principalement le cahier des charges fonctionnel (CDCF) que 
décrivent les fonctions que la solution devra remplir et son pendant technique qui lui précise les spécifications techniques à
respecter.
Les 2 réunis servent de base dans la rédaction du document officiel pour lancer les appels d'offre externes ou bien mobiliser
les moyens internes.