Elaboration, Mise en Oeuvre Et Évaluation VF OKOKOKV2

Elaboration, mise en œuvre et évaluation des projets 1/38
UNIVERSITE MAPON
FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES

ET DE GESTION
ELABORATION, MISE EN ŒUVRE

ET EVALUATION DES PROJETS
Cours et exercices résolus adaptés aux apprenants de Master-1 en Sciences
Economiques et de Gestion
Prof. Dr Gaston MAYEMBE BIN MASTAKI

Docteur en Sciences Économiques Appliquées (UNIKIN)
Diplômé d’Études Approfondies en Macroéconomie Appliquée (NPTCI)
Licencié en Économie Appliquée (UNIKIN)
ANNEE ACADEMIQUE 2023- 2024

PLAN DU COURS
Chapitre 1: Généralités sur l'élaboration, mise en œuvre et évaluation des projets.

Chapitre 2 : Evaluation et choix des investissements en avenir certain.
Chapitre 3 : Evaluation et choix des investissements en avenir probabilisable.
Chapitre 4 : Evaluation et choix des investissements en incertitude absolue.
Chapitre 5 : Choix de mode de financement des projets.
Chapitre 6 : Le plan de financement d’un projet.

Chapitre1 : Généralités sur l’élaboration, la mise en œuvre

et l’évaluation des projets.
1.1- Définition et caractéristiques d’un projet
Un projet est une entreprise temporaire mise en œuvre afin de générer un produit, service ou
résultat unique. D’envergure ou modeste, un projet présente toujours les caractéristiques suivantes :
✓Un objectif spécifique : résultats ou produits souhaités ;
✓Un calendrier : une date de début et une date de fin bien identifiées ;
✓Des ressources nécessaires : le personnel, le financement et d’autres ressources.
Comme l’illustre la figure 1-1, chaque composant influe sur les deux autres. Par exemple, la
modification ou multiplication des types de résultats escomptés peuvent nécessiter un délai
supplémentaire ou plus de ressources. L’avancement de la date butoir peut nécessiter une diminution
des objectifs ou un accroissement des dépenses (par exemple, via le paiement des heures
supplémentaires au personnel impliqué). Le travail accompli sert à atteindre les résultats souhaités.
Bien que de nombreuses autres considérations puissent influer sur la conduite du projet (voir le
chapitre 2 : « Qu’est-ce que la gestion de projet ? »), ces trois composants constituent la base de la
définition d’un projet, pour les raisons suivantes :
✓La seule raison d’être d’un projet est la production de résultats spécifiés dans son objet ;
✓La date de fin est un élément essentiel de la définition d’une conduite de projet réussie :
le résultat souhaité doit être fourni dans un certain délai afin de répondre au besoin initial ;
✓La disponibilité des ressources conditionne la nature des produits que le projet est capable
de générer.
Quelles que soient les caractéristiques de votre projet, celui-ci se définit par les trois mêmes
composants décrits dans la section précédente : résultats (ou objectifs), dates de début et de fin et
ressources. Les informations nécessaires pour planifier et gérer demeurent les mêmes, quel que soit
le projet, même si le degré de difficulté et le temps nécessaire pour le mener à bien varient. Plus la
planification et la gestion de vos projets sont minutieuses, plus vous avez de chances de réussir.
1.2- Projets d’investissements productifs

Tous les investissements susceptibles d’être réalisés par une entreprise ne peuvent faire l’objet
d’une évaluation quantitative.
Le calcul de la rentabilité financière ne concerne donc que les investissements dits productifs
pour lesquels il est possible d’estimer les gains attendus. Les autres investissements (sociaux :
cantines, crèches, dispositifs anti-pollution,… ; intellectuels : recherche, formation, …) sont décidés
sur la base d’autres considérations : satisfaction du personnel, respect de la législation,
préoccupations stratégiques.
1.2.1- Définition de l’investissement

Cfr page 337-340
1.2.2- Evaluation des projets d’investissement

a) Principe général
Évaluer un projet d’investissement conduit à comparer le capital investi I à l’ensemble des
cash-flows : C1 ; C2….Cn.
Cette comparaison implique l’évaluation du capital investi et des cash-flows à une même
date. En général, on choisit la date 0.
1.3- Elaboration des projets.

L’élaboration des projets inclut les processus de démarrage et de planification du projet.
Sachez, avant de vous attaquer à cette phase de démarrage et préparation, qu’elle est largement
ignorée. Plusieurs chercheurs ont réalisé des études sur un certain nombre des projets et, il s’est
avéré que 70 % d’entre eux ignoraient cette phase ! Beaucoup la négligent car elle est perçue comme
une perte de temps. Cette erreur de précipitation explique en grande partie les échecs des projets
actuels. Mettez donc un instant de côté votre passion pour l’exécution ! Sachez que, plus votre
planification sera détaillée, plus grandes seront vos chances de réussite… eh oui, tel est le secret de
la phase de démarrage et préparation ! L’objectif de cette première phase est d’être le plus précis
possible afin d’éviter les surprises une fois le projet entré en phase d’exécution.
1.3.1- Les processus de démarrage
Les processus de démarrage consistent à clarifier le besoin de l’entreprise, définir les
principales attentes et les budgets pour obtenir les ressources et commencer à identifier les publics
susceptibles de jouer un rôle dans votre projet.
Tous les projets commencent par une idée. Par exemple, le client de votre entreprise identifie
un besoin, votre patron pense à l’exploration d’un nouveau marché ou il vous vient l’idée de revoir
le processus d’approvisionnement de votre société.

Il arrive que le processus de démarrage soit informel. Concernant un petit projet, il peut s’agir
simplement d’une discussion et d’un accord verbal. Dans d’autres cas, surtout avec les gros projets,
il faut une analyse officielle et la décision revient à votre patron ou à d’autres membres de la
direction de votre entreprise.
Les processus de démarrage répondent aux questions suivantes :
- Devons-nous nous lancer dans ce projet ? Le jeu en vaut-il la chandelle, eu égard au coût de ce
projet ? Existe-t-il de meilleurs moyens de s’y prendre ?
- Pouvons-nous nous lancer dans ce projet ? Est-il techniquement réalisable ? Disposons-nous
des ressources nécessaires ?
Si la réponse à ces deux questions est « Oui », vous pouvez passer au processus de
planification, pendant lequel un plan de projet sera élaboré. Si la réponse à l’une de ces deux
questions est un « Non ! » tonitruant, le projet ne doit en aucun cas être poursuivi. Si rien ne peut
être changé pour le rendre souhaitable et faisable, les décideurs doivent l’annuler immédiatement.
La poursuite du projet ne se solderait que par un gaspillage des ressources, des perspectives sombres
et de la frustration parmi le personnel. (Si vous avez besoin d’aide pour répondre à la première
question, reportez-vous à l’encadré « Réaliser une analyse coûts-avantages », plus loin dans ce
chapitre ou au chapitre premier « Critères d’appréciation d’un projet d’investissement productif ».
Admettons que vous soyez à la tête du département de reprographie de votre entreprise.
On vient de vous demander d’imprimer un document de 20 000 pages en 10 minutes, ce qui
nécessite de disposer d’un matériel capable de sortir 2 000 pages à la minute. Vous vérifiez auprès
des vos équipes, qui vous confirment que le matériel de reprographie du département est capable de
sortir au maximum 500 pages à la minute. Vous vous rapprochez de votre fournisseur, qui vous
indique que la machine la plus rapide de sa gamme affiche un débit de 1 000 pages à la minute.
Donnez-vous votre accord pour conduire ce projet alors que vous savez qu’il est impossible de
répondre à la demande ? Non, bien entendu !
Plutôt que de promettre l’impossible, demandez plutôt au client s’il peut modifier sa
demande. Par exemple, accepterait-il un délai de 20 minutes pour l’impression de son document ?
Pouvez-vous reproduire certaines parties du document en 10 minutes, puis le reste plus tard ?
Au cours de certains projets, vous pouvez être convaincu par l’impossibilité de répondre à
une demande ou par le fait que le jeu n’en vaut pas la chandelle, étant donné les coûts à supporter.
Vérifiez auprès des personnes qui ont conçu ou approuvé le projet. Elles ont peut-être des
informations que vous n’avez pas ou vous avez des données supplémentaires dont elles ne
disposaient pas lorsqu’elles ont donné leur feu vert.

Prenez garde aux hypothèses que vous ou d’autres personnes émettez lorsque vous évaluez la
valeur, le coût et la faisabilité d’un projet. Par exemple, ce n’est parce que vos demandes d’heures
supplémentaires ont été refusées par le passé qu’il en ira de même cette fois-ci.
1.3.2- Les processus de planification
Les processus de planification consistent à détailler le contenu du projet en termes des délais,
des ressources et des risques, ainsi que les modes de communication, la qualité et la gestion des
achats externes de biens et services envisagés. Ces processus incluent aussi le fait de monter l’équipe
de projet, figer les données du projet qui serviront de référence lors de l’exécution, communiquer
avec les parties prenantes du projet et annoncer son projet. Bref, il s’agit ici de la mise en place du
plan de gestion du projet.
Les processus de planification répondent au fameux « qcqqc » : quoi ? (objectif) comment ?
(plan d’action) quand ? (calendrier) qui ? (ressources) combien ? (budget).
Concrètement, quand vous savez ce que vous voulez faire et pensez que c’est réalisable, il
vous faut un plan détaillé décrivant comment vous et votre équipe allez vous y prendre. Les éléments
suivants sont à intégrer dans votre plan de gestion de projet :
- Un aperçu des raisons de la création de votre projet ;
- Une description détaillée des résultats escomptés ;
- Une liste d’éventuelles contraintes à rencontrer lors du projet ;
- Une liste de toutes les hypothèses liées au projet ;
- Une liste de tout le travail à effectuer ;
- Une répartition des rôles que jouerez les membres de votre équipe et vous-même ;
- Un calendrier détaillé du projet ;
- Les besoins en personnel, financiers et en ressources non humaines (par exemple,
équipement, installations et informations) ;
- Une description de la façon de gérer les principaux risques et incertitudes ;
- Les plans de communication du projet (comment tenir informées en permanence toutes les
parties prenantes du projet) ;
- Les plans pour garantir la qualité du projet (comment suivre l’avancement des travaux et
garder le contrôle de votre projet pendant toute sa durée afin de contribuer à sa réussite).
Les tâches suivantes font partie de la préparation au commencement des travaux :

- Annoncer les rôles à tous les participants : annoncez le nom des personnes qui participeront
au projet, même s’ils savent déjà qu’ils allaient en faire partie ;
- Faire les présentations au sein de l’équipe et exposer le projet : aidez les membres de
l’équipe à tisser des liens entre eux, à percevoir le but du projet et les interactions entre les
différentes parties ;

- Présenter l’affectation des tâches à tous les membres de l’équipe en leur expliquant ce que
vous attendez d’eux : décrivez leur mission et la coordination au sein de l’équipe ;
- Définir le fonctionnement de l’équipe de projet : présentez comment l’équipe
communiquera au quotidien, prendra des décisions et résoudra les conflits. Créez les
procédures susceptibles de s’avérer nécessaires au fonctionnement de l’équipe ;
- Mettre en place les systèmes de suivi indispensables : annoncez vos décisions concernant
les systèmes(s) et comptes que vous utiliserez pour assurer le suivi du calendrier, des
travaux et des dépenses, et mettez-les en œuvre ;
- Annoncer le projet à l’entreprise : présentez le but de votre projet, sa date de début et sa
date de fin.
Consignez toujours par écrit vos plans de projet. Cela vous permettra d’en clarifier les détails
et de réduire les risques d’oublis. Le plan d’un gros projet peut prendre des centaines de pages mais
celui d’un minuscule projet peut se résumer à quelques lignes sur une feuille de papier, voire sur
une… nappe !
Le succès de votre projet dépend de la clarté et de la précision de votre plan et de la
conviction des parties prenantes de sa réussite. La prise en compte d’expériences passées permet de
rendre votre plan plus réaliste. L’implication des autres dans l’élaboration du plan favorise leur
engagement à œuvrer à la réussite du projet.
Souvent, la pression infligée dans le but d’obtenir rapidement des résultats pousse les gens à
sauter la phase de planification afin de procéder d’emblée à l’exécution des tâches. Bien que cette
stratégie puisse générer immédiatement beaucoup d’activité, elle vous expose à des risques
importants de gaspillages et d’erreurs, nous le verrons plus tard.
Veillez à ce que les principales parties prenantes parcourent et approuvent le plan par écrit
avant le début de votre projet. Pour un petit projet, un bref courriel ou les initiales d’une personne
sur le plan peuvent suffire. Cependant, dans le cas d’un gros projet, vous aurez peut-être besoin d’un
examen officiel et d’une signature par une ou plusieurs personnes de votre entreprise de différents
niveaux d’encadrement.
1.4- Mise en œuvre des projets d’investissement
La mise en œuvre d’un projet inclut les processus d’exécution proprement dite, ceux de
surveillance et de contrôle du projet et de clôture.
L’objectif de la phase d’exécution est de suivre au plus près l’avancement du projet en gérant
avec rapidité et précision toute modification en termes de délais, de coûts et de qualité par rapport à
ce qui a été initialement planifié dans la phase précédente.
1.4.1- Les processus d’exécution

Les processus d’exécution consistent à gérer l’équipe de projet, gérer les parties prenantes du
projet, ainsi que mettre en œuvre les plans de projet.
Les processus d’exécution répondent à la question suivante : « Les équipes avancent-elles dans
leur travail ? »
En pratique, vous avez présenté votre projet et entrez enfin dans le vif du sujet : les travaux
proprement dits ! Au sein des processus d’exécution figurent les tâches suivantes :
- Mener les tâches à bien : effectuez le travail prévu dans le plan de projet ;
- Garantir la qualité : veillez sans cesse à ce que les travaux et résultats soient conformes aux
exigences, ainsi qu’aux normes et directives en vigueur ;
- Diriger l’équipe : distribuez les tâches, contrôlez les résultats et résolvez les problèmes ;
- Améliorer l’équipe : octroyez les formations et donnez les conseils nécessaires pour améliorer
les compétences des membres de l’équipe ;
- Partager les informations : donnez les informations aux différentes parties prenantes.
1.4.2- Les processus de surveillance et de contrôle

Les processus de surveillance et de contrôle consistent à suivre et contrôler les performances.
Cette phase peut déboucher sur l’obtention de résultats propres au projet, la rédaction de rapports
d’avancement des travaux et d’autres communications.
Les processus de surveillance et de contrôle répondent aux questions suivantes : « Le projet
avance-t-il comme prévu en termes de délais, coûts et qualité ? », « Si on observe des écarts de
performance entre le planifié et le réel, que peut-on mettre en place rapidement pour éviter toute
dérive ? »
Sur le terrain, à mesure que le projet avance, vous devez vous assurer que les plans sont suivis
et les résultats prévus obtenus. Les processus de suivi et de contrôle englobent les tâches suivantes :
- Comparer les performances au plan de projet : recueillez des informations sur les résultats, le
respect du calendrier et l’utilisation des ressources, repérez les changements de cap par rapport
au plan et mettez en place les correctifs nécessaires ;
- Résoudre les problèmes : modifiez les tâches, les calendriers ou les ressources pour remettre le
projet sur les bons rails, conformément au plan établi, ou négociez une modification du plan
proprement dit ;
- Tenir tout le monde informé : tenez au courant les différentes parties prenantes des réussites de
l’équipe, des problèmes rencontrés et des modifications à apporter au plan de projet.
1.2.3- processus de clôture

Un des objectifs principaux de cette phase est d’apprendre de ses erreurs de manière à capitaliser
sur l’expérience unique que vous aurez vécue.

Les processus de clôture consistent à évaluer des résultats obtenus, obtenir l’approbation du
client, affecter les membres de l’équipe de projet sur d’autres missions, clôturer des comptes et
réaliser une évaluation finale. Cette phase peut par exemple déboucher sur l’adoption de la version
finale des résultats du projet, la consignation de recommandations et suggestions pour les projets à
venir.
En pratique, terminer les tâches assignées ne représente qu’une partie de la clôture d’un projet.
Vous devez en outre effectuer les choses suivantes :
- Obtenir l’approbation de vos clients concernant les résultats définitifs ;
- Clôturer tous les comptes du projet (si vous avez utilisé des comptes spéciaux) ;
- Aider les membres de l’équipe à passer à leur mission suivante ;
- Procéder à un exercice de retour d’expérience avec l’équipe de projet afin de repérer les points
positifs et de voir les leçons à tirer dans l’optique des futurs projets (faites au moins des
remarques informelles à propos de ces leçons et de la façon dont elles profiteront pour le
futur).
Chapitre 2 : Evaluation et choix des investissements en avenir certain

2.1- Critères simple d’appréciation des projets
2.1.1 - La Valeur Actuelle Nette (VAN) d’un investissement.
1. Définition : La Valeur Actuelle Nette (VAN) d’un investissement est la différence entre les cash-flows
(flux) actualisés à la date t0 et le capital investi I:
n
VAN =  Cp ( 1 + t ) – p - I ou VAN = C1(1+t) – 1 + C2(1+t) – 2 + C3(1+t) – 3 + …. Cn(1+t) – n - I
p=1
Remarque : On écrit souvent VAN(t) au lieu de VAN pour montrer qu’elle dépend du taux t choisi
2. Taux d’actualisation
Le taux d’actualisation utilisé dans le calcul de la VAN est le taux de rentabilité minimum exigé par
l’entreprise.
► Exemple 1
Soit le projet d’investissement suivant dont on a représenté le diagramme des flux. Calculer la
VAN en prenant pour coût du capital t = 10%. (Rép. : 11 556,59)
30 000 40 000 50 000 20 000
0 1 2 3 4
-100 000
VAN (10%) = -100 000 + 30 000  1,1-1 + 40 000  1,1-2 + 50 000  1,1-3 + 20 000  1,1-4
VAN (10%)  11 556,59
3. Interprétation
La réalisation de l’investissement ci-dessus revient à décaisser 100 000 et recevoir immédiatement

111 557 en contrepartie. L’opération est donc avantageuse et la VAN mesure cet avantage.
 Pour qu’un projet d’investissement soit acceptable, il faut que la VAN soit positive.
 Il est d’autant plus rentable que la VAN est grande.
Cependant, la VAN mesure l’avantage absolu, difficile donc de comparer des projets de capitaux initiaux
différents avec la VAN. D'où la nécessité d'introduire l'indice de profitabilité.
2.1.2 Ŕ Indice de profitabilité (IP)
1. Définition : L’indice de profitabilité (IP) est le quotient de la somme des cash-flows (flux) actualisés par le
montant du capital investi.
n
1
IP =
I
 Cp(1 + t) – p
p=1
2. Lien entre IP et VAN
VAN
IP = +1
I
Démonstration :

Donc
Soit en divisant tout par I :
► Exemple 2
Avec le même projet que précédemment, calculer l’IP. (Rép. : 1, 1156)
3. Interprétation
La réalisation de l’investissement ci-dessus consiste à recevoir 1,1156 euros pour 1 euro décaissé. L’opération
est donc avantageuse et l’avantage par euro investi est de 0,1156.
 Pour qu’un projet d’investissement soit acceptable, il faut que son indice de profitabilité soit
supérieur à 1.
 Il est d’autant plus rentable que son indice de profitabilité est grand.
2.1.3 Ŕ Le TRI
Exemple introductif. Considérons l’investissement suivant :
Périodes 0 1 2
Flux de trésorerie - 200 + 80 + 270
Si t est le taux d’actualisation, alors VAN(t) = -200 + 80(1+t) Ŕ 1 + 270 (1+t) Ŕ 2
On peut compléter le tableau suivant en utilisant une calculatrice:

t 3% 5% 10% 20% 30% 40% 50%
VAN(t)  132,17 121,09 95,87 54,17 21,3 - 5,1 - 26,67
La fonction VAN étant continue sur IR+ on en déduit qu’elle s’annule pour un nombre t compris entre 30% et
40%. On veut chercher pour quelle valeur de t cette fonction VAN est nulle.
On calcule donc des valeurs entre 30% et 40% (on passe d’une valeur positive à une négative)
t 30% 36% 37% 38% 39% 40%

VAN(t)  21.3 4.8 2.25 - 0.25 - 2.7 - 5.1
On calcule donc des valeurs entre 37% et 38% (on passe d’une valeur positive à une négative)
t 37% 37.7% 37.8% 37.9% 38%
VAN(t)  2.25 0.49 0.24 - 0.0043 - 0.25
On a donc une bonne approximation de la valeur de t qui annule la VAN avec t = 37,9%
Cette valeur de t se nomme le TRI, Taux de Rentabilité Interne.

1. Définition
Le Taux de Rentabilité Interne (TRI) est le taux pour lequel la VAN est nulle, c'est-à-dire qu’il y a
équivalence entre le capital investi et l’ensemble des cash-flows actualisés.
► Exemple
Avec le projet suivant, dont on a représenté le diagramme des flux, calculer une valeur approchée du TRI.
30 000 40 000 50 000 20 000
0 1 2 3 4
-100 000
t 15% 16%
VAN(t)  643.58 - 1 332.71
t 15.3% 15.4%
VAN(t)  44.01 - 154.56
t 15.32% 15.33%
VAN(t)  4.25 - 15.62
Donc on prendra comme approximation de t à 0 ,01% près, t = 15,32 %
2.1.4 Ŕ Le Délai de récupération du capital investi

1. Définition
Le délai de récupération d d’un capital investi est le temps au bout duquel le montant cumulé des cash-flows actualisés
est égal au capital investi. L’actualisation est faite aux taux de rentabilité minimum exigé par l’entreprise.
d
d est donné par la relation :  Cp (1 + t) - p = Investissement
p=1
2. Exemple
Déterminer le délai de récupération d'une opération qui présente les caractéristiques suivantes : investissement de
100 000; coût du capital de 10%; cinq flux de 38 000, 50 000, 45 000, 40 000, 20 000.
Il faut actualiser chaque cash-flow, cumuler les montants obtenus jusqu’à ce que le résultat devienne égale ou supérieur
au capital investi 100 000.
Coût du capital 10.0% Investissement 100 000
Années 1 2 3 4 5
Cash-flows 38 000 50 000 45 000 40 000 20 000
Cash-flows actualisés 34 545 41 322 33 809 27 321 12 418
Cumul 34 545 75 868 109 677 136 997 149 416
A la fin de la 3ème année on a récupéré 109 677 euros, soit une somme supérieure au capital investi. Le délai de
récupération est donc entre 2ans et 3 ans.
Par interpolation linéaire on peut trouver une valeur approchée de d.
Méthode 1 : avec la formule Méthode 2 : avec les accroissements
f(b)-f(a) Il suffit de faire le tableau suivant *

f(x) = (x-a) + f(a)
b-a 2 d 3
a=2 b=3 75 868 100 000 109 677

f(a) = 75 868 f(b) = 109 677
soit Alors on écrit l’égalité des accroissements
109 677 - 75 868
f(d) = (d-2)+ 75 868 = (109 677-75 868)(d-2)+75 868 d–2 100 000- 75 868
3-2 =
on cherche d pour que f(d) = 100 000 3 – 2 109 677 – 75 868
donc d vérifie 100 000 = f(d)
soit et donc on retrouve bien
100 000 - 75 868
+2=d
100 000 - 75 868 109 677-75 868
+2=d
109 677-75 868
donc d ≈ 2,71 soit 2 ans et 8 mois d ≈ 2,71 soit 2 ans et 8 mois

(car 0,7112 = 8.64)
Investissement Ŕ cumul inf

Mémo : + année du cumul inf = delai e récupération
cumul sup Ŕ cumul inf
► Exemple 2bis
Faire de même avec un investissement de 130 000
Solution :
On trouve 3,74 ans soit 3 ans et 8 mois (presque 9)
2.2- Critères globaux d’appréciation des projets.

2.2.1- Introduction : Choix des critères.
Pour choisir des projets on utilise :
 La VAN (Valeur Actuelle Nette), le TRI (Taux de Rentabilité Interne) si les capitaux investis sont égaux.
 Le TRI (Taux de Rentabilité Interne) et l’IP (Indice de profitabilité) sinon.
Si les 2 critères concordent, on peut considérer que le classement des projets est indiscutable, sinon le décideur doit :
 Soit choisir un des critères,
 Soit utiliser un 3ème critère qui peut être :
o Le TRIG : Le Taux de Rentabilité Interne Global.
o La VANG : Valeur Actuelle Nette Globale.
o L’IPG : Indice de profitabilité Global.
► Exemple
On considère deux projets d’investissement nommés P 1 et P2 décrit par : (en milliers d’euros).
Calculer pour chacun le TRI et l’IP en prenant 10% pour coût du capital. Discutez.
Projet 1
60 40 26,74
0 1 2 3
-100

Projet 2 22 40 60 49.7
0 1 2 3 4
-120
 Projet 1
-1 -2 -3
 IP1 = 601.1 + 401.1 + 26.741.1  1,077
 100
 TRI1 = t1 tel que : 100 = 60(1+t1)-1 + 40(1+t1)-2 +26.74(1+t1)-3 , on trouve t1  14.9829%
 Projet 2
-1 -2 -3 -4
 IP2 = 221.1 + 401.1 + 601.1 + 49.71.1  1,100
 120
 TRI2 = t2 tel que : 120 = 22(1+t2)-1 + 40(1+t2)-2 + 60(1+t2)-3 + 49.7(1+t2)- 4 , on trouve t2  14.0006%
2.2.2 - TRIG
Il est basé sur l’hypothèse que les cash-flows sont réinvestis à un taux réaliste r.
1. Définition du TRIG
Le Taux de Rentabilité Interne Global t est le taux pour lequel il y a équivalence entre le capital investi et la
valeur acquise des cash-flows (notée A) calculée au taux r.
Remarque : A = C1 (1+r)n -1
+ C2(1+r)n - 2 + …+ Cn
2. Formule générale
Le TRIG est donné par la relation : Capital investi = A (1 + TRIG) Ŕ n
TRIG C1 C2 Cn
0 1 2 ………. n
Capital investi
► Exemple 5
Calculer le TRIG pour les projets 1 et 2, avec un taux de réinvestissement r = 18%.
Attention, il faut raisonner sur la durée la plus longue c’est à dire 4 ans
 Projet 1
La valeur acquise des cash-flows est : A1 = 601,183 + 401,182 + 26.741,181  185,83112
Le TRIG est donc la racine t de l’équation : 100 = 185,83 (1+t) – 4 (équivalence à la date 0)
Soit t1  16,76% .
 Projet 2
La valeur acquise des cash-flows est : A2 = 221,183 + 401,182 + 601,181 + 49.7  212,34
Le TRIG est donc la racine t de l’équation : 120 = 212,34 (1+t) – 4 (équivalence à la date 0)

Soit t2  15,33%
2.2.3 Ŕ VANG
Elle est basée sur la même hypothèse de réinvestissement des cash-flows.
1. Définition de la VANG
La VANG, Valeur Actuelle Nette Globale est la différence entre la valeur actuelle de la valeur acquise des
cash-flows et le montant de l’investissement.
Remarque : la valeur actuelle de la valeur acquise se calcule au coût du capital..
La VANG est donnée par la relation : VANG= A (1 + tcoût capital) Ŕ n - Investissement
► Exemple 6
Calculer la VANG pour les projets 1 et 2, avec tcoût capital = 10% et toujours un taux
de réinvestissement r = 18%.
Attention, il faut raisonner sur la durée la plus longue c’est à dire 4 ans
 Projet 1
La valeur acquise des cash-flows est : A1  185,83112
VANG1 = 185,83(1,1) – 4 – 100  26,92. VANG1  26,92
 Projet 2
VANG2 = 212,34 (1,1) – 4 – 120  25.03. VANG2  25.03
2.2.4Ŕ IPG
Il est basé sur la même hypothèse de réinvestissement des cash-flows.
1. Définition de l’IPG
L’IPG, Indice de profitabilité Global est le quotient de la valeur actuelle de la valeur acquise par le capital
investi. .
A (1 + tcoût capital) Ŕ n
L’IPG est donné par la relation : IPG =
Investissement
► Exemple 7
Calculer l’IPG pour les projets 1 et 2, avec tcoût capital = 10% et toujours un taux
de réinvestissement r = 18%.
 Projet 1
185,83112  1,1 – 4
IPG1 =  1,269 IPG1  1,269
100
 Projet 2

–4
212,342704  1,1
IPG2 =  1,209 IPG2  1,209
120

Chapitre 3 : Statistiques, Probabilités :

- Evaluation des investissements en avenir incertain
Tableau synoptique : Rappels de statistiques et probabilités

Statistiques Probabilité
Définition : Pour simplifier disons que la probabilité qu’un évènement noté (X=xi) se réalise est le nombre
P(X=xi) avec P(X=xi)  [0 ;1].
Pour une définition mathématiquement rigoureuse voir la remarque en fin de paragraphe
Définition
Deux variables aléatoires X et Y sont dites indépendantes ssi P ((X=x)(Y=y) )= P(X=x)P(Y=y)
Moyenne arithmétique Espérance mathématique
 Définition :  Définition
x =
1
nombre de valeurs
 Σ n x
i i E(X) = Σ x  P(X=x )
i i
 Propriétés
 Propriétés
E(aX) = a E(X)
ax = a x E(aX+b) = a E(X) + b
E(X + Y) = E(X) + E(Y)
ax + b = a x + b
x+y = x + y
Covariance Covariance
 Définition :  Définition :
Cov(x,y) =
1
Σ (xi - x )(yi - y ) Cov(X,Y) = E [(X – E(X) ) (Y – E(Y))]
N
Cov(X,Y) = E(XY) – E(X)E(Y)
1
Cov(x,y) = Σ xiyi - x y
N
Variance Variance
 Définition  Définition
V(X) = E [(X – E(X))² ]= E(X²) – E(X)²
V(x) =
1
Σ nx² - x ²
Σ x ² P(X=x ) – E(X)²
i i
N
V(X) = i i
 Propriétés
 V(aX) = a²V(X)
 V(aX+b) = a²V(X)
 Si X et Y indépendants alors : V(X + Y) = V(X) + V(Y) = V(X-Y)
 Cas général :
o V(X+Y) = V(X) + V(Y) + 2 cov(X,Y)
o V(X-Y) = V(X) + V(Y) - 2 cov(X,Y)
Ecart-Type
 Définition :  (X) = V(X)
 Propriétés
(aX) = |a| (X)
(aX+b) = |a| (X)
Remarque : (Pour les matheux)

 Définitions : Soit  un ensemble fini et P () l’ensemble des parties de .

o Le couple ( , P () ) est appelé espace probabilisable.
o Les éléments de P () sont appelés évènements.
o Les singletons { } sont les évènements élémentaires.
 Définition :
On appelle probabilité définie sur l’espace probabilisable ( , P () ) toute application P de P () dans [0,1]
vérifiant les 2 axiomes :
1. P () = 1
2. Pour toutes parties A et B de P () telles que AB =  , P(AB) = P(A) + P(B).
Le triplet et ( , P () , P) est appelé espace probabilisé fini.
A : Evaluation des investissements en avenir probabiliste.

Caractérisation
En investissement, l’avenir probabiliste est une situation dans laquelle il est possible de déterminer toutes
les valeurs que peut prendre le cash-flow relatif à un exercice donné et d’affecter une probabilité à
chacune de ces valeurs. Ce cash-flow devient une variable aléatoire (X) dont on connaît la loi.
I - Le critère « espérance variance »

On peut alors calculer l’espérance de la VAN, sa variance et son écart-type.
 E(VAN) : évalue la rentabilité.
 V(VAN) et VAN donnent la mesure du risque.
En pratique on ne retient que 3 hypothèses (optimiste, moyenne et pessimiste).
1. Exemple 1
On considère deux projets de capital investi 100 (en milliers) et d’une durée de 3 ans.
Chaque cash-flow a fait l’objet de 3 évaluations.
On suppose que les cash-flows sont indépendants et que le coût du capital est de 10%.
0 1 2 3
-100 000
(en milliers) Année 1 Année 2 Année 3

C1 P(C1) C2 P(C2) C3 P(C3)
60 0.3 50 0.4 60 0.4
Projet 1
70 0.4 60 0.3 60 0.3
80 0.3 70 0.3 70 0.3
C’1 P(C’1) C’2 P(C’2) C’3 P(C’3)
30 0.3 50 0.4 40 0.4
Projet 2
62 0.5 80 0.4 50 0.2
90 0.2 100 0.2 120 0.4

Projet 1
 Calcul de la VAN1 : VAN1 = C11.1 – 1 + C21.1 – 2 + C31.1 – 3 – 100 (en milliers)

Les cash-flows Ci sont des variables aléatoires, donc la VAN est une combinaison linéaire de
variables aléatoires, c’est donc elle-même une v.a.
 Calcul de l’espérance de la VAN1 et de la variance
E(VAN1) = E(C1)1.1 – 1 + E(C2)1.1 – 2 + E(C3)1.1 – 3 – 100
V(VAN1) = V(C1)1.1 – 2 + V(C2)1.1 – 4 + V(C3)1.1 – 6
o “A la main”
C1 P(C1) C1P(C1) C1² C1²P(C1)

60 0.3 18 3600 1080
70 0.4 28 4900 1960
80 0.3 24 6400 1920
70 4960
Somme
Espérance
 E(C1) = Σ C1P(C1) = 70

 V(C1) = Σ C1²P(C1) - [E(C1) ]² = 4 960 – 70² = 60
C2 P(C2) C2P(C2) C2² C2²P(C2)

50 0.4 20 2500 1000
60 0.3 18 3600 1080
70 0.3 21 4900 1470
Somme 59 3550
Espérance
Espérance (C2) = 59
Variance (C2) = 69
C3 P(C3) C3P(C3) C3² C3²P(C3)

60 0.4 24 3600 1440
60 0.3 18 3600 1080
70 0.3 21 4900 1470
Somme 63 3990
Espérance
Espérance (C3) = 63
Variance (C3) = 21
Donc
E(VAN1) = E(C1)1.1 – 1 + E(C2)1.1 – 2 + E(C3)1.1 – 3 – 100
E(VAN1) = 701.1 – 1 + 591.1 – 2 + 631.1 – 3 – 100
E(VAN1) = 59.73
V(VAN1) = V(C1)1.1 – 2 + V(C2)1.1 – 4 + V(C3)1.1 – 6
V(VAN1) = 108.57 VAN 1 ≈10.42

o Utilisation de la calculatrice
La plupart des calculatrices calculent cela. Pour cela sélectionnez le menu STAT – 2 VAR puis entrez les
données dans le tableau et tout se calcule automatiquement.
Avec la HP 10BII, par exemple pour le calcul de C1
 CL Σ
 60 INPUT 0.3 Σ+
 70 INPUT 0.4 Σ+
 80 INPUT 0.3 Σ+
 x , y ► donne la moyenne donc l’espérance : 70
 xy ► donne l’écart type : 8.1650 et donc V(C1) = 8.1650² ≈ 66.7 ( problème !!)
Exercice 1: Evaluation des investissements en avenir incertain
Calculer E(VAN2) , V (VAN2) et VAN2 et comparer les projets de l’exemple 1 du Chapitre 7
Projet 2
C'1 P(C'1) C'1P(C'1) C'1² C'1²P(C'1)

30 0.3 9 900 270
62 0.5 31 3844 1922
90 0.2 18 8100 1620
58 3812
Somme Espérance
Espérance C1 = 58
Variance C1= 448
Ecart type C1= 21.1660105
C'2 P(C'2) C'2P(C'2) C'2² C'2²P(C'2)

50 0.4 20 2500 1000
80 0.4 32 6400 2560
100 0.2 20 10000 2000
72 5560
Somme Espérance
Espérance C2 = 72
Variance C2 = 376
Ecart type C2 = 19.3907194
C'3 P(C'3) C'3P(C'3) C'3² C'3²P(C'3)

40 0.4 16 1600 640
50 0.2 10 2500 500
120 0.4 48 14400 5760
74 6900
Somme Espérance

Espérance C3 = 74
Variance C3= 1424
Ecart type C3= 37.7359245
Projet 2
Cout du capital 10.00%
Investissement 100
E(VAN2) = 67.83
V(VAN2) = 1 430.87
(VAN2) =  37.83
Alors que pour le projet 1 on avait

E(VAN1) = 59.73
V(VAN1) = 108.57 VAN 1 ≈10.42
En conclusion :
Le second projet a une E(VAN2) supérieure mais un risque beaucoup plus élevé (l’écart type est de 10,42
pour presque 38 pour le projet 2), on est dans un cas de choix difficile mais le projet 1 nous apportera plus de
sécurité.
II Ŕ L’arbre de décision
1. Définition
C’est un arbre de probabilité (ou schéma) établi lorsque l’entreprise est confrontée à des décisions
multiples et séquentielles en matière d’investissement.
Il permet de visualiser l’ensemble des choix et donc de faciliter une évaluation financière diagnostique.
2. Méthode
On indique :
 Les nœuds décisionnels par des carrés,
 Les nœuds d’évènements par des cercles.
Exemple :
Une entreprise doit choisir entre 3 projets, évalués sur une durée de 4 ans, en tenant compte des 2
évènements suivants :
E1 : l’activité reste stable ou légèrement en progression (probabilité 0,6)
E2 : l’activité à tendance à régresser (probabilité 0,4)
Projet 1 (en kilos euros)

 Investissement
o Date 0 : de 6 000
o Date 1 : extension de l’investissement de 3 000 si E1
 Cash-flows estimés
o Fin de la 1ère année 2 000
o Cash-flows suivants :
 Si extension : 3 500 si E1 et 3 000 si E2
 Sinon, 2 300 si E1 et 2 000 si E2
 Si à la date 1, E1 n’est pas vérifiée, cash-flows annuels prévus de 2 000

 Investissement global dès le départ de 8 000
 Cash-flows annuels estimés 2 800 si E1 et 2 500 si E2

On renonce à tout investissement
Coût du capital 10%
I = 80000 soit
1 – (1.1) - 4 1 – (1.1) - 4
E(VAN ) = 2800  0.6 + 2500   0.4 – 8000 = 495,24
0.1 0.1
Et pour I = 0, E(VAN) = 0
Conclusion : On doit réaliser un investissement de 6 000 à la date 0, sans extension à la date 1

B : Choix d’investissements en incertitude absolue


Chapitre 5 : Choix du mode de financement d’un projet
Le choix du mode de financement à adopter pour réaliser l’investissement est une décision
aussi importante et déterminante que celle du choix du projet d’investissement à réaliser. Il s’agit en
effet de choisir le mode de financement adéquat qui optimisera la rentabilité globale du projet.
Il existe une variété de sources de financement, chacune comportant un coût qu’il faut bien
calculer afin de pouvoir faire un choix judicieux.
Les ressources choisies doivent être suffisantes pour couvrir l’ensemble des besoins générés
par l’investissement, doivent être d’une durée de disponibilité adéquate, et mises à la disposition de
l’entreprise au bon moment et au moindre coût.
5.1- Les principales sources de financement.
Pour couvrir ses besoins d’investissement, l’entreprise dispose de plusieurs sources de
financement, on en distingue généralement trois grandes formes de financement : l’autofinancement
(fonds propres), l’endettement à terme & le crédit-bail.
5.1.1- l’autofinancement & les fonds propres.
L’autofinancement est la ressource propre de l’entreprise, créée par sa propre activité, son
niveau dépend du niveau de son résultat bénéficiaire dégagé, de la politique d’amortissement
retenue, & de la politique de distribution (ou rétention) de bénéfice adoptée par l’entreprise. Il
assure à l’entreprise une certaine indépendance financière, et donc une liberté dans le choix de ses
projets d’investissement. L’autofinancement est une ressource qui n’entraîne pas des charges
financières explicites, mais il ne s’agit pas pour autant d’une ressource gratuite; généralement, un
coût implicite d’opportunité lui est associé.
A coté de l’autofinancement, l’entreprise peut recourir au financement par fonds propres,
lesquels constituent aussi un indicateur de son autonomie financière.
Le financement par capitaux propres se fait par augmentation de capital avec ses différentes
formes : apports en numéraire, en nature (immeubles, fonds commercial, matériel…), incorporation
de réserves, ou conversion de dettes. Ce sont surtout les apports en numéraire & en nature qui
procurent des ressources supplémentaires à l’entreprise alors que les deux autres formes ne font que
modifier la structure de son passif.
Toutefois, l’augmentation de capital, si elle peut générer des ressources nouvelles, elle entraîne
une dilution du bénéfice (le bénéfice doit être reparti sur un nombre d’actions plus élevé) et du
pouvoir (le droit de contrôle associé à chaque action diminue).
Par ailleurs, l’entreprise peut aussi recourir à d’autres sources de financement qualifiées de
quasi-fonds propres, ces ressources ont un caractère hybride se situant entre les fonds propres et les
dettes de financement.

Ces ressources peuvent prendre la forme d’avances en comptes courants d’associés (des prêts
accordés par les associé à leur société), de prêts participatifs (rémunérés d’une partie fixe majorée
d’une prime de risque et une partie variable dépendant du résultat réalisé), ou de titres participatifs
(valeurs mobilières intermédiaires entre l’action & l’obligation exemple : obligations convertibles en
action…)
5.1.2- l’endettement à terme.
Le recours à l’endettement vient généralement compléter le financement par capitaux propres,
il prend la forme soit d’un emprunt bancaire souscrit auprès des établissements de crédit, soit d’un
emprunt obligataire souscrit auprès du public.
a) L’emprunt bancaire
Il s’agit d’un emprunt accordé par un établissement de crédit qui joue le rôle d’intermédiaire
financier distribuant des crédits sur la base des fonds collectés auprès des épargnants.
L’emprunt est accordé sur la base d’un contrat indiquant le montant du prêt, sa rémunération
(intérêts) ainsi que les modalités de son remboursement (remboursement par amortissements
constants, par annuités constantes ou remboursement in fine).
Exemple :
Soit un emprunt de 10.000 kusd sur 5ans au taux d’intérêt de 10%. Travail à faire :
T.A.F : Etablir le tableau d’amortissement dans les cas suivants :
- Remboursement par amortissements constants.
- Remboursement par annuités constantes.
- Remboursement in fine.

b) L’emprunt obligataire.
Emprunt direct réalisé par appel public à l’épargne et réservé aux grandes entreprises ayant le
droit de faire appel à l’épargne publique.
L’obligation est un titre de créance au porteur ou nominatif caractérisé par :
- La valeur nominale (ou valeur faciale) : la valeur servant de base pour le calcul d’intérêt.
- Prix d’émission : le prix que paie l’obligataire (prêteur) pour acquérir le titre.

- Taux d’intérêt nominal (facial) : fixe ou variable, permettant de calculer le montant des
coupons annuels versés aux obligataires.
- Prix de remboursement : la somme qui sera versée à l’obligataire en guise de
remboursement.
- Prime d’émission de l’obligation : c’est la différence entre le nominal fixé et le prix
d’émission. (nominal fixé - prix d’émission-).
- Prime de remboursement : c’est la différence entre le prix de remboursement et le
nominal fixé.
Exemple :
Une entreprise a émis des obligations sur 10 ans pour une valeur totale de 10.000.000 usd soient
10.000 obligations d’une valeur nominale de 1.000 usd chacune,
Taux d’intérêt nominal : 10%. Prix d’émission : 950 usd.
Prix de remboursement : 1.025 usd.
Travail à faire :
- Calculer la valeur du coupon ;
- Calculer la valeur de prime d’émission et celle de remboursement.
5.1.3- Le crédit-bail.
C’est un contrat conclu avec un organisme de crédit-bail et portant sur la location d’un bien
meuble ou immeuble, la location est faite avec l’option de rachat du bien à un prix fixé d’avance
(valeur de rachat).
Au terme du contrat l’entreprise aura le choix donc entre la restitution du bien, l’achat du bien
et en devenir propriétaire, ou prolonger le contrat de location en renégociant les différentes
conditions.
Le crédit-bail présente l’avantage d’être flexible, adapté pour les biens sujets à l’obsolescence
rapide et de procurer un financement total de l’investissement (le financement par emprunt bancaire
n’est que partiel).

Comptablement, il apparaît dans les engagements hors bilan, et ne déséquilibre donc pas la
structure du bilan. Aussi, les redevances crédit-bail sont déductibles fiscalement, ce qui génère un
avantage fiscal important pour l’entreprise.
5.2- Le choix du mode de financement.
Le choix du mode de financement adéquat doit être fait en cherchant à optimiser la rentabilité
du projet tout en préservant l’équilibre financier de l’entreprise. A cet effet l’entreprise doit tenir
compte d’un certain nombre de contraintes tels ; capacité d’endettement, capacité de remboursement,
effet de levier…
La comparaison des coûts de différentes formules de financement s’impose alors pour faire un
choix judicieux. Cette comparaison peut être faite sur la base des décaissements nets actualisés: il
s’agit d’établir pour chaque type de financement un tableau des encaissements & décaissements, et
d’en calculer la VAN ; le financement à retenir est celui qui donne la VAN la plus élevée (ou bien la
somme des décaissements nets actualisés la plus faible).
La comparaison doit être faite en tenant compte de l’incidence fiscale, c.à.d les économies
fiscales qu’entraîne la déductibilité de certaines charges (dotations aux amortissements, frais
financiers, redevances crédit-bail…).
Exemple :
Pour financer un projet d’investissement portant sur l’acquisition d’un matériel à 2.000.000 usd et
amortissable sur 5 ans, l’entreprise X hésite entre trois modes de financement :
- Autofinancement intégral
- Emprunt bancaire de 1.600.000 usd au taux de 12%.
- Contrat de leasing sur 4 ans, avec possibilité de rachat au début de la 5ème année.
Redevance leasing : 500.000 usd, payable en fin de période .Valeur de rachat :
350.000dhs.
Travail à faire :
Etablir une comparaison entre les différentes formules de financement, et préciser quel est le mode
de financement à choisir.
Taux d’actualisation : 10% & taux d’IS : 30%.



Chapitre 6 : Plan de financement des projet
Afin de pouvoir visualiser les flux prévisionnels de fonds générés par la politique
d’investissement, et le choix du mode de financement, il faut établir un tableau prévisionnel dit :
plan de financement qui regroupe l’ensemble des emplois & ressources futurs de l’entreprise.
6.1- Plan de financement : définition & utilité.
Le plan de financement est un tableau pluriannuel de flux financiers, établi sur un horizon
prévisionnel de 3 à 5 années ; il est généralement associé à un projet d’investissement envisagé par
l’entreprise. Il a pour objet de recenser les flux financiers en entrées (ressources) et en sorties
(emplois) caractérisant aussi bien la réalisation des investissements que les premières années
d’exploitation.
L’élaboration du plan de financement prévisionnel répond à plusieurs objectifs :
- Apprécier l’équilibre financier du projet (capacité des ressources à couvrir les besoins de
financement générés par le projet), ainsi que le degré d’adéquation du mode de financement
retenu (structure du mode de financement, date de mise à disposition des différentes
ressources ainsi que leurs durées de disponibilité).
- Donner les bases de négociation avec les établissements de crédit ; en effet, le plan de
financement est un document nécessaire dans la constitution du dossier de crédit dans la
mesure où il constitue une justification de l’utilisation des fonds demandés.
- Prévenir les difficultés financières et les différents risques qui peuvent se présenter afin
d’évaluer les possibilités d’ajustement possibles.
5.2- L’élaboration du plan de financement :
D’abord, il faut préciser qu’il n’y a pas de présentation normalisée du tableau de financement ;
chaque investisseur peut le concevoir à sa manière, l’essentiel est de mettre en évidence année par
année d’une part, l’ensemble des dépenses liées au projet envisagé, et d’autre part l’ensemble des
ressources qui seront mobilisées pour couvrir ces dépenses.
Généralement, le plan de financement est établi selon une structure qui s’apparente à celle du
tableau de financement ; il s’agit de deux documents complémentaires : alors que le tableau de
financement est rétrospectif, le plan de financement est prévisionnel, leur rapprochement est très
utile dans la mesure où il permet de dégager les écarts, de les d’analyser, et d’assurer le suivi et le
contrôle de la politique financière de l’entreprise.
Le plan de financement contient généralement trois parties distinctes : les emplois, les
ressources & les soldes.

1- Les flux d’emplois :
Il s’agit des dépenses occasionnées par la mise en œuvre du projet ainsi que les premières
années d’exploitation :
- La dépense d’investissement : il s’agit du montant de toutes les dépenses (exprimées hors
taxes) liées au programme d’investissement prévu.
- L’augmentation du BFR: la réalisation des investissements entraîne généralement une

augmentation des besoins d’exploitation due à l’augmentation du volume d’activité, le
montant du BFR supplémentaire engagé chaque année doit apparaître en emplois dans le
plan de financement.
- Les remboursements des dettes : il s’agit du remboursement des emprunts contractés pour
le financement de l’investissement ; seul le principal des annuités est pris en
considération, les frais financiers sont déjà déduits du résultat et donc du cash flow.
- Les dividendes : il s’agit des dividendes qui seront distribués aux associés et qui sont
calculés sur la base du bénéfice lié au projet & relatif à l’année antérieure.
2- les flux de ressources.
Il s’agit des flux liés aux ressources utilisées dans le financement du projet d’investissement.
:
- La CAF : il s’agit des Cash-Flow générés annuellement par le projet d’investissement.
- L’augmentation de capital : il s’agit du capital effectivement libéré et net des frais
d’émission.
- Les emprunts à moyen & long terme : il s’agit du montant effectivement reçu des
différents emprunts contractés pour la réalisation du projet ; les emprunts indivis sont pris
pour leur valeur nominale, alors les emprunts obligataires pour leur prix d’émission.
- Les apports en comptes courants d’associés : sont inscrits à la date de leur mise à
disposition au profit de l’entreprise.
- La cession d’éléments d’actif : il s’agit de ressources liées à la cession des actifs et dont
peut disposer l’entreprise surtout dans le cas d’investissement de remplacement, elles
sont inscrites en fonction de leur date d’encaissement effectif.
Remarque :
Dans le cas du financement de l’investissement par crédit-bail, l’actif en question ne figure pas
parmi les emplois du plan de financement, de même, le montant des loyers payés est déduit des cash-
flows, et donc n’est pas pris en considération en ressources.

3- Les soldes :
Les soldes sont obtenus en faisant la différence entre les ressources et les emplois de chaque
année, ils peuvent donc être soit des excédents (lorsque le solde est positif), soit des déficits
(lorsque le solde est négatif).
Il est utile de calculer pour chaque exercice le solde cumulé pour déterminer la vraie situation
financière de l’entreprise.
La présentation définitive du plan de financement doit refléter un équilibre financier assez

satisfaisant, sinon il appartient à l’investisseur de chercher les moyens nécessaires pour l’ajuster, soit
en agissant sur les ressources, soit en adaptant son programme d’investissement.
Exercice :
L’entreprise GAMA désire acquérir une machine pour la fabrication de son produit principal. La
machine coûte 600. 000 TTC. Elle est amortissable sur 5 ans.
Les données prévisionnelles sont les suivantes :

T.A.F :
1- Calculer les FNT générés par ce projet.
2- Sachant qu’à la fin de sa durée de vie, la machine dégage une valeur résiduelle nette de :
20.000 usd, calculer au taux d’actualisation de 9,5 % les critères de la VAN, le délai de
récupération & le TIR.
L’entreprise GAMA envisage de financer entièrement l’acquisition de ce matériel par un
emprunt bancaire remboursable en 5 ans par annuités constantes au taux de 12 % l’an.
4- Calculer les CF en tenant compte du mode de financement adopté.
5- Établir le plan de financement



BIBLIOGRAPHIE

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Elaboration, mise en œuvre et évaluation des projets 1/38

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES

ELABORATION, MISE EN ŒUVRE

Prof. Dr Gaston MAYEMBE BIN MASTAKI

ANNEE ACADEMIQUE 2023- 2024

Prof. Dr Gaston MAYEMBE BIN MASTAKI

Chapitre 1: Généralités sur l'élaboration, mise en œuvre et évaluation des projets.

Prof. Dr Gaston MAYEMBE BIN MASTAKI

Chapitre1 : Généralités sur l’élaboration, la mise en œuvre

1.2- Projets d’investissements productifs

1.2.1- Définition de l’investissement

1.2.2- Evaluation des projets d’investissement

1.3- Elaboration des projets.

Prof. Dr Gaston MAYEMBE BIN MASTAKI

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Les tâches suivantes font partie de la préparation au commencement des travaux :

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1.4.2- Les processus de surveillance et de contrôle

1.2.3- processus de clôture

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Chapitre 2 : Evaluation et choix des investissements en avenir certain

30 000 40 000 50 000 20 000

La réalisation de l’investissement ci-dessus revient à décaisser 100 000 et recevoir immédiatement

2.1.2 Ŕ Indice de profitabilité (IP)

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Soit en divisant tout par I :

Si t est le taux d’actualisation, alors VAN(t) = -200 + 80(1+t) Ŕ 1 + 270 (1+t) Ŕ 2

On peut compléter le tableau suivant en utilisant une calculatrice:

t 30% 36% 37% 38% 39% 40%

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30 000 40 000 50 000 20 000

2.1.4 Ŕ Le Délai de récupération du capital investi

Coût du capital 10.0% Investissement 100 000

Méthode 1 : avec la formule Méthode 2 : avec les accroissements

f(b)-f(a) Il suffit de faire le tableau suivant *

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donc d ≈ 2,71 soit 2 ans et 8 mois d ≈ 2,71 soit 2 ans et 8 mois

Investissement Ŕ cumul inf

On trouve 3,74 ans soit 3 ans et 8 mois (presque 9)

2.2- Critères globaux d’appréciation des projets.

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Remarque : la valeur actuelle de la valeur acquise se calcule au coût du capital..

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Chapitre 3 : Statistiques, Probabilités :

Tableau synoptique : Rappels de statistiques et probabilités

Remarque : (Pour les matheux)

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 Définitions : Soit  un ensemble fini et P () l’ensemble des parties de .

A : Evaluation des investissements en avenir probabiliste.

I - Le critère « espérance variance »

En pratique on ne retient que 3 hypothèses (optimiste, moyenne et pessimiste).

(en milliers) Année 1 Année 2 Année 3

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 Calcul de la VAN1 : VAN1 = C11.1 – 1 + C21.1 – 2 + C31.1 – 3 – 100 (en milliers)

 Calcul de l’espérance de la VAN1 et de la variance

E(VAN1) = E(C1)1.1 – 1 + E(C2)1.1 – 2 + E(C3)1.1 – 3 – 100

V(VAN1) = V(C1)1.1 – 2 + V(C2)1.1 – 4 + V(C3)1.1 – 6

C1 P(C1) C1P(C1) C1² C1²P(C1)

C2 P(C2) C2P(C2) C2² C2²P(C2)

C3 P(C3) C3P(C3) C3² C3²P(C3)