Cours Méthodo Projet Module 1 V2024

METOHODOLOGIE DE PROJET MODULE 1 CONCEPTS, DEFINITIONS & OUTILS
Méthodologie de Projet
Module 1
Définitions, Concepts & Outils

Table des matières
Introduction ........................................................................................................................................... 3
1 Qu’est-ce qu’un projet ? ................................................................................................................. 4
1.1 Définition d’un projet ............................................................................................................. 4
1.2 Les contraintes d’un projet ..................................................................................................... 4
1.3 Les niveaux de responsabilité d’un projet .............................................................................. 5
1.4 Le management de projet ...................................................................................................... 6
1.4.1 Manager un projet, c’est conduire et gérer le projet. .................................................... 6
1.4.2 Les phases de management de projet ............................................................................ 6
2 Buts, objectifs, outils et évaluations ............................................................................................... 7
2.1 Evaluer, c’est mesurer pour comparer. .................................................................................. 7
2.1.1 Pourquoi évaluer ?.......................................................................................................... 7
2.1.2 Quand et Comment évaluer ? ......................................................................................... 7
2.2 But vs Objectif ........................................................................................................................ 8
2.2.1 Objectifs et besoins ........................................................................................................ 8
2.2.2 Evaluer, c’est développer des outils ............................................................................... 9
2.2.3 Evaluer, c’est présenter ses outils ................................................................................ 10
3 Résumé sur la méthodologie de construction de projet .............................................................. 11
3.1 Le projet professionnel est un système ................................................................................ 11
3.2 Des questions-clé à garder à l’esprit ..................................................................................... 11
Conclusion ............................................................................................................................................ 12
Bibliographie ........................................................................................................................................ 13
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Maxime Gauthier Méthodologie de Projet UC 1 & 2 BP JEPS AF GLOBAL TRAINING 2023-2024
Introduction
A l’origine de tout projet se trouve une situation perçue comme insatisfaisante, reconnue par un
promoteur qui veut lui apporter une solution. Cette affirmation générale concerne tout type
d’organisation, qu’elle soit sportive ou non, publique ou privée, entreprise comme association.
Si définir une situation de départ, reconnue comme insatisfaisante, donc améliorable, relève d’une
certaine subjectivité (intuition, ressenti, observations, etc.), il convient de prendre en compte trois
éléments essentiels :
- la connaissance quantitative, qualitative et historique de la situation qui pose un problème

(état des lieux, cartographie, sondages) ;
- l’accord du dirigeant (le « propriétaire » du projet) ;
- le fait d’être certain de ne pas rendre compte d’un désir personnel, mais d’un besoin réel.
A ce titre, il est nécessaire que :
- la situation sur laquelle on souhaite intervenir soit reconnue comme étant un problème (
quel-est-il, se traduisant par un état de besoin ?) ;
- les personnes intéressées soient clairement identifiées (quelles sont les parties prenantes ?)
- que les personnes directement concernées soient consultées (avec quels outils ?)
- que le problème soit quantifié d’après son contenu réel (quel type de public, combien de
personnes cela concerne-t-il ?)
L’obtention des unités capitalisables du BP JEPS relatives à la méthodologie de construction de projet

d’animation reposera sur la capacité du stagiaire à présenter et suivre une démarche structurée
répondant aux exigences du référentiel de formation. Le résultat attendu est que ce travail doit
aboutir à une proposition d’un nouveau cours ou d’une nouvelle activité, qui apportera une plus-
value au sein de la structure d’accueil lors du stage de la formation. C’est de l’assimilation de cette
démarche dont il est question dans ce module.
Nous définirons en premier lieu la notion de projet, en faisant le lien avec le management
stratégique et opérationnel et nous étudierons dans la partie suivante les concepts clés qui nous
permettront de monter le projet d’animation, qui sera présenté à travers une publication et une
soutenance, nécessaires pour la validation du BP JEPS. Enfin, un résumé sera proposé pour servir de
fil conducteur pour l’élaboration de cette publication et de cette soutenance.
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1 Qu’est-ce qu’un projet ?
1.1 Définition d’un projet
Un projet se définit comme une action entreprise qui est :
- temporaire : le travail réalisé dans le cadre d’un projet a un début et une fin ;
- décidée dans le but de créer un résultat unique et d’apporter une solution (cela peut être un
produit ou un service, même s’il peut y avoir des éléments répétitifs)
Par exemple, dans le cadre de projets évènementiels sportifs, l’organisation des J.O est à chaque fois
un projet unique et temporaire, même si les Jeux ont lieu tous les quatre ans. Le contexte étant à
chaque fois différent, les acteurs étant différents, chaque organisation est donc un projet différent.
L’élément qui va marquer la fin du projet (dans le cadre d’un projet mené à son terme), va être
l’atteinte du but fixé (exemple la création d’un nouveau cours, un évènement, un nouvel
établissement). Dans le cadre d’un projet non-abouti, la fin du projet correspond au moment où
l’arrêt du projet est décidé parce qu’il apparait évident que l’objectif ne pourra pas être atteint, ou
parce qu’il apparait à un moment donné comme n’étant plus nécessaire.
Si un projet est temporaire, cela ne signifie pas pour autant qu’il soit de courte durée. Enfin, un
projet, même si il est temporaire, peut générer des résultats durables.
1.2 Les contraintes d’un projet
Les projets sont réalisés par des organisations (entreprises, associations, etc.) pour atteindre leur
but, c’est leur raison d’être. L’atteinte de ces but produit des résultats, en réalisant des objectifs. On
peut citer quelques exemples de considérations stratégiques auxquelles peuvent être liés des
projets :
- une organisation sportive ou une entreprise qui développe un projet de mise aux normes
d’un équipement ou d’un service par anticipation de nouvelles règlementations ;
- un club sportif qui développe un projet de création d’une nouvelle activité pour accroitre ses
entrées financières.
Si l’objectif de Qualité est une dimension essentielle du projet, celui-ci possède deux autres
dimensions : le Cout et le Délai ; ces trois dimensions constituent ce que l’on appelle le triangle du
projet.
4
Le projet correspond donc à un objectif qualitatif défini devant être livré dans un délai et à un cout
convenu.
De fait, le succès du projet est lié à la capacité du gestionnaire de projet à faire un compromis (le
meilleur possible) entre l’objectif-qualité (les résultats attendus), les couts (les ressources
disponibles) et le temps (le délai possible).
Selon les projets, les structures et les organisations, les logiques d’interdépendance entre les trois
paramètres peuvent donner lieu à des choix. Dans la conduite du projet, des décisions peuvent être
prises, qui privilégient tel ou tel paramètre par rapport à l’autre ; ces décisions entraînent forcément
une répercussion sur les deux autres paramètres dans la mesure où ils sont interdépendants. Par
exemple, pour terminer plus rapidement (paramètre temps prioritaire), il peut s’avérer nécessaire de
« transiger » sur la qualité ; ou alors, pour respecter les délais, sans transiger sur la qualité, il sera
peut-être nécessaire d’affecter un plus grand nombre de ressources, ce qui aura une incidence sur le
cout.
La notion de triangle de projet renvoie donc à l’idée qu’un projet se trouve délimité par trois
paramètres interdépendants. L’essentiel est, aussi bien dans la phase de conception-définition, que
dans la phase de réalisation-suivi, d’identifier ce triangle, qui est en lien avec les choix stratégiques
faits par la structure.
1.3 Les niveaux de responsabilité d’un projet
Il existe deux niveaux de responsabilité dans un projet :
- le niveau de la décision : le commanditaire est le « propriétaire » du projet ; il est le maitre

d’ouvrage, il fixe les objectifs qui sont en relation avec le plan stratégique de l’organisation,
l’enveloppe budgétaire et les délais souhaités pour le projet ;
- le niveau de la direction du projet : le chef de projet assure la direction du projet, il en est le
maitre d’œuvre ; il reçoit la mission du commanditaire pour assurer la conception et le
contrôle de la réalisation du projet, conformément aux contraintes fixées.
5
1.4 Le management de projet
1.4.1 Manager un projet, c’est conduire et gérer le projet.
C’est l’application de connaissances, de compétences, d’outils et de techniques aux activités du

projet en vue de satisfaire les attentes et besoins des parties prenantes. Il est nécessaire de savoir
gérer trois axes :
- La planification : sur la base d’un rétroplanning, elle consiste à établir une référence pour le
projet, tant en ce qui concerne son contenu, que le processus à suivre pour le réaliser et les
moyens de le mettre en œuvre, référence qui sera utilisée pour contrôler le projet. Il est
possible (et recommandé) de faire appel à des logiciels de gestion de projet.
- Le contrôle : grâce à un processus d’évaluation, il consiste à mettre en œuvre le système
d’information défini, mesurer et comparer la situation à un instant donné à la références
établie précédemment, définir et mettre en œuvre les actions nécessaires pour ramener
cette prévision en ligne les objectifs du projet.
- Le management des hommes : il consiste à mettre l’ensemble des intervenants sur le projet
dans des conditions permettant d’optimiser leur participation, motiver les Hommes afin que
l’ensemble de leurs capacités puissent s’investir dans le projet.
1.4.2 Les phases de management de projet
Un projet possède un cycle de vie structuré en différentes phases qui relient le début du projet à sa
fin. Cette structure est identique dans tous les types de projet. Un projet se décompose en trois
phases :
- la phase stratégique : elle est à la base de la conception. Elle intègre différentes étapes :
l’analyse du contexte du projet, la définition du projet, l’organisation et la planification du
travail et des ressources (diagnostique interne et externe de la structure, besoins et
exigences de l’organisation, parties prenantes, etc.). Ce travail est destiné à justifier et à
clarifier la commande du projet dans son objectif, sa durée, dans les moyens accordés. Il
débouche sur la rédaction du cahier des charges du projet. La validation du cahier des
charges par le commanditaire constitue la base de l’étape suivante d’organisation et de
planification détaillées du travail et des ressources.
- la phase opérationnelle : elle est la phase de mise en œuvre et de suivi des taches. Il s’agit
d’une part de mettre en œuvre la planification du travail, d’autre part de surveiller
l’exécution du projet pour identifier les problèmes potentiels, de mesurer les écarts entre le
prévu et le réalisé, et d’apporter les mesures correctives nécessaires. Dans cette phase, le
processus de communication entre les membres de l’équipe est important. C’est pour cette
raison que l’organisation du processus de communication fait partie de la planification dans
la phase précédente. La rédaction de rapports d’avancement ainsi que de réunions sont des
moyens d’échanger et de diffuser des informations sur la performance du projet.
- la phase de clôture : elle est la phase de bilan. Elle sert à marquer de façon formelle la fin des
activités liées aux projet, à remettre le produit ou le service, ou le résultat achevé au
6
commanditaire, à faire le bilan et à tirer les leçons sur la performance du projet (les + et -).
Elle débouche sur un rapport de clôture.
2 Buts, objectifs, outils et évaluations
2.1 Evaluer, c’est mesurer pour comparer.
2.1.1 Pourquoi évaluer ?
On met en place des procédures qui consistent à recueillir un ensemble d’informations pertinentes
et à comparer le degré d’adéquation entre les informations recueillies et les critères adéquats à
l’objectif choisi en vue de prendre un certain nombre de décisions.
On mesure donc pour comparer :
- une situation réelle au travers d’une réalité observée (situation concrète, données de fait)
- une situation désirée au travers d’une réalité souhaitée (intention de changement, ce qui est
idéalement attendu…).
Des objectifs sont fixés pour transformer la première situation en la deuxième idéalement, et des
indicateurs d’appréciation de l’écart entre les deux sont mis en place et permettent une prise de
décision pour d’éventuelles modifications.
2.1.2 Quand et Comment évaluer ?
S’agissant d’évaluer le « produit » du projet, il est possible d’initier une démarche d’évaluation
s’actualisant autour de trois périodes différentes. En fonction des moments envisagés, l’évaluation va
avoir des caractéristiques différentes. Classiquement on distingue :
- l’évaluation prédictive (période du…) : c’est l’étude réalisée au préalable du projet, elle
permet d’établir un premier bilan (état des lieux) et de mesurer l’ampleur de la tâche (cf.
mise en place de l’idée retenue)
- l’évaluation diagnostique (date, le …/…/…) : elle est dépendante de l’évaluation précédente,
elle évalue objectivement la faisabilité du projet en relation avec la structure d’accueil et la
demande du public (cf. évaluation du nombre d’adhérents intéressés)
- les évaluations formatives (objectifs intermédiaires, dates …/…/…) : effectuée en cours de
projet, l’évaluation formative se décline en différentes évaluations venant valider les
objectifs intermédiaires. Elle sert avant tout à déceler les problèmes et à modifier si besoins
les tactiques mises en place (cf. évaluations du nombre de pratiquants à mi-parcours)
- l’évaluation sommative (date, le …/…/…) : effectuée en fin de parcours, elle revêt un
caractère de bilan validant (ou invalidant) le travail accompli. Elle doit préciser les
améliorations à apporter et son avenir (cf. évaluation finale du nombre d’adhérents).
7
2.2 But vs Objectif
Au prime abord, but et objectif semblent être porteurs d’une même signification. Cependant, le
« but » est sémantiquement plus ouvert qu’un « objectif ». Ce qui différencie fondamentalement le
but d’un objectif est que le but ne se mesure pas, qu’il ne possède pas de repère dans le temps, qu’il
n’est pas quantifiable alors que l’objectif présente ces caractéristiques ; en conséquence :
- le but est un résultat général à atteindre

- l’objectif est opérationnel. C’est un outil de pilotage qui définit dans le temps et quantifie à
l’aide d’indicateurs les outils mis en place pour atteindre le ou les buts.
But : C’est l’énoncé qui définit l’orientation à long terme d’une action déterminée. Par exemple,
réaliser un projet professionnel
Objectif : C’est l’expression d’une action orientée vers un résultat généré par le but. Par exemple,
comment faire ? Quelles stratégies ? Dans combien de temps ?
La grille SMART permet de définir les objectifs de façon précise :
2.2.1 Objectifs et besoins
L’objectif est une intention déclarée qui décrit la modification que l’on désire produire en précisant
en quoi il y a modification (meilleure fréquentation sur des heures creuses, fidélisation, plus
d’abonnements…). Dans sa fonction, l’objectif doit être considéré comme la réponse à une étude de
besoins.
8
2.2.2 Evaluer, c’est développer des outils
Au sens large, le terme « outil » renvoie à l’idée qu’il existe des moyens sous forme de technologie,
d’objets élaborés, lesquels, utilisés selon certaines règles, permettent d’exécuter un travail.
Dans le domaine qui nous intéresse, l’outil est un moyen permettant d’agir sur le réel pour le
transformer selon un objectif précis : par exemple, les grilles d’observation, les questionnaires sont
des outils utilisés dans une attention précise :
9
2.2.3 Evaluer, c’est présenter ses outils
Le graphique suivant permet de mettre en relation les différentes évaluations avec le taux de
participation des adhérent(e)s entre une situation de départ et d’arrivée :
10
3 Résumé sur la méthodologie de construction de projet
3.1 Le projet professionnel est un système
Partant d’une situation de départ (le constat), le stagiaire conçoit une problématique, c’est-à-dire
une proposition de réponse qui va déterminer le cheminement procédural (objectif) à atteindre
(but). Enfin, si les objectifs président au déroulement des actions à mettre en œuvre, ceux-ci doivent
être mesurables (évaluation) par des outils capables de caractériser les actions.
Le projet professionnel doit être considéré comme outil d’innovation et de transformation des
pratiques professionnelles. Pour développer un projet professionnel, il est capital d’avoir une ligne
directrice d’action et de pouvoir l’expliciter selon une trajectoire choisie.
3.2 Des questions-clé à garder à l’esprit
Construire un projet, c’est chercher à répondre aux questions suivantes :
- Quelle est l’idée du projet ? (Contribuer à l’amélioration de l’existant)

- D’où vient cette idée ? Quelle est sa pertinence ? Qu’est ce qui est novateur ? (Analyse de la
situation de départ, étude de la structure, du public, observation générale, demande de
l’employeur…)
- Cette offre de projet correspond-elle à une demande ? (De la part de qui : typologie du
public, âge, genre, PCS, lieu de résidence, statut, revenus ; pour quel public : nécessité de
catégoriser son public ; sous quelle forme : coaching Small Group, cours collectif ; pour quel
cout : budget prévisionnel)
11
- Quel est l’état du marché de l’offre et de la demande ? (Positionnement de l’offre sur le

marché, concurrence, zone de chalandise, rapport de force, PESTEL, SWOT…
- Quels sont les besoins ? (Quelles sont les ressources nécessaires : humaines, matérielles,
financières ; ces ressources sont-elles systématiquement disponibles : emploi de temps, salle
libre ; quelles sont les ressources manquantes : ordinateur, petit matériel ; comment obtenir
les ressources manquantes : budget, autorisation)
- Quels sont les partenaires ? (Ces partenaires sont-ils indispensables ?)
- Comment le projet sera-t-il financé ? (Nécessité d’un budget prévisionnel : charge, masse
salariale, électricité, eau, téléphone, communication)
- Comment le projet évoluera-t-il ? (Que deviendra le projet à court, moyen, long terme ; quels
ajustements et adaptations au projet ; comment faire pour l’améliorer)
Cette liste de questions n’est pas exhaustive. Les questions ne sont pas non plus indépendantes les
unes des autres. A ce titre, les réponses aux unes conditionnent les réponses aux autres. Les
réponses relatives aux questions de la demande doivent être obtenues par évaluations sous formes
de questionnaires, d’entretiens, d’études de fichiers-clients et fournir des résultats objectifs qui
viennent valider ou invalider la pertinence du projet. Il sera donc nécessaire d’étudier les relations
entre les réponses posées lors des évaluations pour construire un modèle de demande, c’est-à-dire
un projet cohérent.
Conclusion
Si la mission première du stagiaire préparant le BP JEPS en vue de devenir éducateur sportif sera à
n’en pas douter d’encadrer des publics dans leur pratique sportive, il convient de rappeler la
nécessité de dépasser ce cadre et d’élargir le champ des perspectives.
Outre son rôle de technicien des activités physiques et sportives, le stagiaire devra faire preuve
d’esprit d’initiative et se positionner comme force de proposition au sein de sa structure ; pour
reformuler le propos, il devra porter constamment deux « casquettes », celle du développeur de
compétences et qualités sportives, et celle d’agent de développement des organisations sportives.
Le stagiaire sera bien inspiré de réfléchir enfin à sa mission, son pourquoi, sa motivation intrinsèque
qui l’ont poussé à choisir cette voie professionnelle. Si ces notions seront abordées dans le module 2
relatif aux démarches stratégiques et opérationnelles de la méthodologie de projet, l’affirmation ci-
dessus souligne un autre point non-négligeable. Comme évoqué dans l’introduction, la méthodologie
de projet ne s’étend pas qu’au milieu professionnel, qu’il soit associatif ou marchand. Il existe un
autre type de projet, et pas des moindres, qui est le projet de vie. Aussi noble et passionnant soit-il,
le métier d’éducateur sportif compte son lot de nouveaux arrivants sur le marché tous les ans, ainsi
que celui des nouveaux départs ; métier de contact et de relations humaines, il se vit d’autant mieux
quand il est exercé avec passion et conviction. Cette introspection, qui est bien sur évolutive et non-
figée, et qui est favorisée pour les outils du module 3, jouera un rôle dans le très court terme lors de
la présentation personnelle devant jury, et sur le moyen-long terme dans le cheminement
professionnel.
12
Bibliographie
Goussard Jean-Pierre,(2020), support pédagogique BP JEPS, document personnel
Montagnon Sylvie,(2011), travaux du cabinet OréH Conseil, document personnel
Guyomard Claudine,(2012), support pédagogique licence management du sport UFR STAPS Lyon1,
document personnel
13

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Définitions, Concepts & Outils

Table des matières

- la connaissance quantitative, qualitative et historique de la situation qui pose un problème

A ce titre, il est nécessaire que :

L’obtention des unités capitalisables du BP JEPS relatives à la méthodologie de construction de projet

1 Qu’est-ce qu’un projet ?

1.1 Définition d’un projet

Un projet se définit comme une action entreprise qui est :

1.2 Les contraintes d’un projet

1.3 Les niveaux de responsabilité d’un projet

Il existe deux niveaux de responsabilité dans un projet :

- le niveau de la décision : le commanditaire est le « propriétaire » du projet ; il est le maitre

1.4 Le management de projet

1.4.1 Manager un projet, c’est conduire et gérer le projet.

C’est l’application de connaissances, de compétences, d’outils et de techniques aux activités du

1.4.2 Les phases de management de projet

2 Buts, objectifs, outils et évaluations

2.1 Evaluer, c’est mesurer pour comparer.

2.1.1 Pourquoi évaluer ?

On mesure donc pour comparer :

2.1.2 Quand et Comment évaluer ?

2.2 But vs Objectif

- le but est un résultat général à atteindre

La grille SMART permet de définir les objectifs de façon précise :

2.2.1 Objectifs et besoins

2.2.2 Evaluer, c’est développer des outils

2.2.3 Evaluer, c’est présenter ses outils

3 Résumé sur la méthodologie de construction de projet

3.1 Le projet professionnel est un système

3.2 Des questions-clé à garder à l’esprit

Construire un projet, c’est chercher à répondre aux questions suivantes :

- Quelle est l’idée du projet ? (Contribuer à l’amélioration de l’existant)

- Quel est l’état du marché de l’offre et de la demande ? (Positionnement de l’offre sur le

Goussard Jean-Pierre,(2020), support pédagogique BP JEPS, document personnel

Montagnon Sylvie,(2011), travaux du cabinet OréH Conseil, document personnel

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