Comment Manager Un Petit Projet ?

Michel Watrin
Ingénieur -Formateur

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 TABLE DES MATIÈRES

1Comment débuter un projet ?....................................................................................................4

1.1Pourquoi ces contraintes imposent-elles une nécessité d'élaborer des projets ?...............4

2Comment choisir le bon projet ?...............................................................................................4

2.1A votre avis, votre projet est-il le bon ?............................................................................ 5

3Quelles conditions faut-il pour réussir ?................................................................................... 5

3.1Faut-il avoir des connaissances en gestion , voire en comptabilité ?................................5

4Pour lancer un projet, faut-il tout prévoir ?...............................................................................6

4.1à quoi sert la préparation ?................................................................................................ 6

4.2En quoi consiste la préparation ?.......................................................................................6

4.3Quels en sont les éléments principaux ?............................................................................6

4.3.1A quoi va servir votre projet?.................................................................................... 6

4.3.2Comment expliquer les différentes étapes?............................................................... 7

4.3.3Comment déterminer les actions ?.............................................................................8

4.3.4Quelles questions poser aux experts ?....................................................................... 9

4.3.5Comment établir un budget ?.....................................................................................9

4.3.6Comment prevenir les derives ?.............................................................................. 10

4.3.7La planification........................................................................................................12

4.3.8Savoir utiliser un outil très dangereux.....................................................................13

4.3.9schema..................................................................................................................... 14

4.3.10REMARQUEs....................................................................................................... 14

5Quelle organisation faut-il mettre sur pied ?...........................................................................17

5.1Un chef est-il indispensable ?..........................................................................................17

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 5.2Et les collaborateurs ?......................................................................................................17

5.3Comment susciter l'intérêt à adhérer au projet ?............................................................. 17

6Pour en savoir plus..................................................................................................................19

3 :27
 PHASE DE PREPRATION

1 COMMENT DÉBUTER UN PROJET ?

Quel que soit le projet envisagé,les contraintes de fonctionnement dit"normal" forment un

vivier de projets. En effet, pour obtenir une normalité dans le bon déroulement des activités
d'une entreprise, les dirigeants doivent tenir compte des contraintes imposées par le milieu
dans lequel "baigne" la société.

Le marché, les conditions sociales externes ou internes, les modifications règlementaires, les
concentrations des groupes, la redéfinition de la stratégie, ou encore la pyramide des âges
représentent autant de sujets traités par la gestion de projets dans le domaine des Ressources
Humaines.

1.1 POURQUOI CES CONTRAINTES IMPOSENT-ELLES UNE

NÉCESSITÉ D'ÉLABORER DES PROJETS ?

Les contraintes incitent les personnes à la réflexion et qui dit réflexions, dit questions.

Les questions deviennent des problèmes qu'il faut résoudre, d'où l'intérêt des projets.
Autrement dit: une entreprise qui ne développe aucun projet sous n'importe quelle forme se
verra irrémédiablement distancée par ses concurrents.

Les outils utilisés pour analyser la situation de l'entreprise se trouvent dans le M.A.R.P.
(Méthode Analyse et Résolution de Problème). A partir des résultats obtenus vous n'aurez plus
qu'à choisir l'idée à développer en projet(s).

2 COMMENT CHOISIR LE BON PROJET ?

Question difficile s'il en est car tout dépend de la personne qui observe le projet ou la
proposition de projet.

Par exemple: La modification des horaires de travail représente pour:

• Les ouvriers un changement important dans leur vie professionnelle, voire familiale

• Les initiateurs du projet, une amélioration de la souplesse et de la réactivité de la

production par rapport à la demande client.

Dès lors cela représente un mauvais projet pour les uns et un excellent projet pour les autres.

Bonne observation, cependant cela ne répond pas à la question. Pour y répondre le mieux
possible, l'idéal serait d'étudier les besoins des deux parties et établir le projet en fonction des
(contraintes) concessions que chaque partie est prête à faire.

Une seconde analyse sera nécessaire, il faudra considérer la stratégie de l'entreprise et

l'objectif du projet.

4 :27
2.1 A VOTRE AVIS, VOTRE PROJET EST-IL LE BON ?

Par exemple:

• Projet 1:Le dirigeant d'une PMI sous-traitante dans le domaine automobile cherche à
rationaliser ses coûts d'achat afin de rester compétitif.

• Projet 2:Dans votre service, on a étudié un problème important: le manque

d'informations en matière de sécurité.

Lequel des deux, doit, bénéficier de la priorité ? N'oublions pas ceci: la finalité de l'entreprise
se concrétise dans le bénéfice financier.

Pour vous, le choix se portera sur le 2, cependant, pour le chef d'entreprise, c'est plus que
discutable, voire hors de propos.

Dès lors, tous les projets en liaisons directes ou indirectes avec l'objectif prioritaire de
l'entreprise seront mis en route, les autres devront attendre....

Si par le plus grand des hasards, le donneur d'ordres poursuit l'objectif de consolidation de la
sécurité dans son entreprise et chez ses sous-traitants. Votre projet deviendra évidement
prioritaire.

Conclusions

Le choix dépend des circonstances et de l'environnement dans lequel il doit se réaliser. Plus
votre recherche d'informations sera fouillée et plus vous mettrez des chances de votre côté
pour sa réussite et pour son choix. Il faut se souvenir qu'un projet touche toujours un
ensemble de personnes et qu'elles doivent s'accorder au mieux pour atteindre l'objectif du
projet.

3 QUELLES CONDITIONS FAUT-IL POUR RÉUSSIR ?

Lorsque vous obtenez un accord de principe sur le développement de votre projet, cela ne
signifie pas pour autant que vous avez tous les feux, au vert, pour concrétiser vos aspirations.

Vous vous trouvez à cette étape au niveau de la promesse, maintenant, vous devez prouver
que votre étude de départ peut se réaliser.

Définir l'ensemble des ressources à mobiliser et les moyens financiers pour leur mise en
œuvre, correspond à l'essentiel de votre tâche à ce niveau.

3.1 FAUT-IL AVOIR DES CONNAISSANCES EN GESTION , VOIRE EN

COMPTABILITÉ ?

Si vous les avez tant mieux, mais cela n'est indispensable. Par contre, vos talents de
négociateur deviendront votre levier essentiel pour obtenir un dossier bien ficelé.

Pour ce qui concerne l'utilisation des ressources, vos arguments justifieront leur mobilisation
voire l'acquisition ou la location.

5 :27
Dans le cas d'un usage interne, la planification s'impose, comme un facteur important
d'opportunité.

Le meilleur argument reste l'évaluation ou la démonstration de la réalisation d'un projet

similaire, ou mieux, un essai le plus proche possible de la réalité. Cette étape prend une
importance capitale quand le projet possède une influence significative sur la vie de
l'entreprise.

Conclusions

Vous devez absolument, ne pas passer outre cette étape car elle conditionne fortement la
réussite de votre projet. La présentation et la négociation de votre proposition se fondent sur
les preuves que vous apporterez. Vous obtiendrez alors l'implication des acteurs de votre
projet.

4 POUR LANCER UN PROJET, FAUT-IL TOUT PRÉVOIR ?

On ne peut malheureusement tout prévoir, c'est en fait la partie la plus excitante du processus.
Vos capacités d'adaptation, vous aideront à surmonter les problèmes qui surviendront.

4.1 À QUOI SERT LA PRÉPARATION ?

La préparation vous sert à éliminer un maximum de problèmes car si le nombre devenait

important, vous perdriez votre temps à les régler, ce qui n'est pas vraiment le but du projet.

Elle vous servira également à diminuer leur l'importance. Vous les traiterez ainsi comme ceux
de faible impact.

Conclusions

Il ne faut pas s'angoisser quant aux obstacles. Vous les rencontrerez inéluctablement lors de
l'avancement des différentes étapes. La préparation constitue le meilleur rempart à
l'aplanissement des difficultés. Elle vous déblaye le terrain, en vous formant à la plupart des
conséquences du développement du projet.

4.2 EN QUOI CONSISTE LA PRÉPARATION ?

Cette phase, regroupe l'ensemble des dispositions, à prévoir pour réussir son projet. Plus
précisément, le détail apporté aux descriptions des l'organisation, permettra à chacun de situer
et savoir ce qu'il a réaliser.

4.3 QUELS EN SONT LES ÉLÉMENTS PRINCIPAUX ?

4.3.1 A QUOI VA SERVIR VOTRE PROJET?

La première opération réside en une analyse du résultat que l'on désire obtenir et sa définition.

Exemple Savoir que l'absentéisme dû à une pénibilité du travail ; ne conduit pas

automatiquement un objectif de type: Réduire l'absentéisme de 10% en diminuant la
pénibilité. Cette définition reste incomplète et ne donne pas un cap concret aux personnes en

6 :27
charge de sa réalisation. On notera le détail des 10 % sur la réduction de l'absentéisme, mais
on ne dit rien, de l'écart correspondant à la pénibilité. Cette imprécision peut conduire à des
dérives graves, lors du déroulement des tâches. Il faudra alors recadrer et retravailler la
définition de l'objectif afin de proposer une idée plus claire.

Pour obtenir une description de l'objectif, la formule doit contenir:

● un chiffrage permettant de fixer les esprits sur l'effort à accomplir. Utilisez les
nombres, accompagnés, d'adverbes de types: au moins, moins de, plus de, au plus.
Mais attention, évitez les "plus ou moins" ou "environ" afin de ne pas jeter non
seulement le trouble dans l'esprit, mais également une certaine perception d'absence de
rigueur ou de volontarisme de la part de l'équipe dirigeante.

● un sens univoque du libellé ( c'est à dire un seul sens, donnant lieu à un minimum
d'interprétation)

● les circonstances dans lesquelles les résultats s'obtiendront. Autrement dit, résumez les
conditions du mode de fonctionnement du projet.
Par exemple: Réduire de 5% l'absentéisme par l'application d'un kaïzen dans l'atelier
de tôlerie. Vous me direz ; c'est bien, mais il faut savoir ce qu'est le kaïzen. Vous avez
raison! Cependant, dans la rédaction je me suis servi des connaissances des personnes
concernées.

4.3.2 COMMENT EXPLIQUER LES DIFFÉRENTES ÉTAPES?

A partir de l'objectif général on créera des sous-objectifs plus en rapport avec le terrain.

L'"arbre à objectifs" nous aidera dans cette tâche, il se présente comme un organigramme
avec des niveaux et des regroupements, indiquant ainsi les liens entres les différentes actions à
mener.

Objectif du projet

Objectif Etape 1 Objectif Etape 2

Objectif Objectif Objectif Objectif

opérationne opérationne opérationne opérationne
l l l l
Quelle est la différence entre l'objectif du projet et l'objectif opérationnel ?

La différence réside dans la formulation:

7 :27
 ● Pour l'objectif de projet, on peut se permettre une rédaction plus générale mais dont
les sens, doit être perçu par l'ensemble des personnels concernés.

● Pour l'objectif opérationnel, on se concentrera sur les éléments plus au plus près des
préoccupations des salariés.

Si on reprend, les exemples ci-dessus, le premier objectif décrit un objectif de projet et le

second représente l'objectif opérationnel.

Cet exercice de rédaction, nécessaire, paraît une étape fastidieuse, cependant, elle conditionne
fortement la suite des opérations. C'est pourquoi, son utilité justifie le temps et la réflexion à
passer dans l'optique d'atteindre une présentation correctement ciblée.

4.3.3 COMMENT DÉTERMINER LES ACTIONS ?

Cette phase, appelle la contribution des experts du terrain, en les réunissant au sein d'un
groupe de travail, dans le but de parvenir à la rédaction d'un processus projet.

Un processus correspond à un dispositif réunissant un ensemble de tâches, actions événements

liés entre eux et dont le résultat répond à un objectif prédéfini.

La représentation graphique, possède le plus souvent la forme ci-dessous:

Processus de
Entrée transformation Sortie

On y trouve, des éléments d'entrée, l'objectif et les ressources disponibles. Ensuite l'ensemble
des tâches à accomplir, pour atteindre l'objectif, en ajustant les actions et les ressources. Enfin
à la sortie, on devrait avoir atteint l'objectif.

Exemple: La maintenance d'une boulangerie industrielle, décrit le service d'entretien des

moules à gâteaux, avec différentes phases entre les éléments entrants, leur transformation et
les éléments sortants.

Entrée des Phase 1: Phase 2: Phase 3:

moules dans Nettoyage au Vérification Envoi du
le service jet de vapeur mécanique rapport au
responsable

Phase 6: Phase 5: Phase 4:

Rangement Nettoyage au Réparation
dans râtelier chlore mécanique

Phase 7:
Mise à
disposition à 8 :27
l'ordinateur
4.3.4 QUELLES QUESTIONS POSER AUX EXPERTS ?

Pour chaque action du tableau reprenant le processus, posez-vous la question: "Comment on

procède pour. (objectif).?" Représenté par le symbole" →".

Exemple : Téléphoner à un fournisseur→je recherche les documents le concernant→Je me

déplace jusqu'à l'armoire du bureau d'à coté→ je sélectionne à partir de mon classement de
fournisseurs.

Attention, le degré de précision sera fonction du temps passé à la "sous-tâche". Vous serez
obligé parfois d'éliminer ou de rajouter des étapes. C'est pourquoi, ce type de travail sera
exécuté en plusieurs fois. Lorsque vous avez terminé. Laissez de côté votre liste, un jour ou
deux et reprenez la. En relisant votre travail, analysez la portée des "sous-tâches" en fonction
de leur durée. Déterminez le niveau de précision, en vous plaçant comme un béotien, face à la
lecture des opérations ; Demandez-vous : Ai-je toutes les informations pour agir ?

Actions

N° Libellé Durée Ressources Observations

Remarque: Suivant le nombre d'actions à mener, il faudra parfois concevoir des sous-
processus. Lors de la réalisation de cette opération, on veillera à bien hiérarchiser les
processus en respectant le découpage de l'arbre à objectifs.

4.3.5 COMMENT ÉTABLIR UN BUDGET ?

A priori la création d'un projet démarre à l'occasion d'un problème, ceci implique, une erreur
ou un défaut. Ce résultat, conduit à une perte économique.

L'enjeu pour les responsables, se trouve dans la difficulté à évaluer le manque à gagner. Pour
cela, il existe un outil, utilisé par les contrôleurs de gestion et les qualiticiens: Le C.O.Q.
(Coût d' Obtention de la Qualité) norme NFX 50-126. Suivant la structure dans laquelle vous
vous trouvez, vous n'aurez peut être pas accès à cette méthode.

L'audit, reste alors le seul moyen pour rassembler les données et les valoriser (toujours en se
basant sur des erreurs ou défauts). Lorsque vous avez identifié le montant global, il vous
restera à fixer de manière arbitraire, le pourcentage acceptable à consacrer à l'investissement
dans votre projet.

Pourquoi procéder de cette manière?

9 :27
Les gains doivent être au moins égaux à l'investissement consenti, sinon quel est l'intérêt pour
l'entreprise ?

Une fois terminée, cette première étape engendre, celle de la vérification des ressources mises
à disposition pour réaliser le projet.

Pour effectuer cette phase nous nous inspirerons de l'outil: "Analyse de la valeur".

L’analyse de la valeur part du principe fondamental que le client recherche toujours le

meilleur produit au moindre coût. Le rapport entre la satisfaction d’un client et le prix est la
valeur.

Cette méthode, analyse un processus, non comme un ensemble de personnes ou d’actions

contribuant à la réalisation d’un produit. Mais comme un ensemble de fonctions devant être
satisfaites, par le processus, dans le but de répondre aux besoins du client.

Nous nous servirons de l'étude des actions venant du précédent tableau. Nous y ajouterons,
une colonne de valorisation économique. Encore une fois, les experts du domaine concerné
apporteront, leur expérience et leur savoir, pour déterminer les coûts. Quand ces informations
restent sans réponses, de la part de ces personnes. Nous recourrons à une estimation en
partant toujours d'expériences analogues, ou alors, de devis de fournisseurs.

4.3.6 COMMENT PRÉVENIR LES DÉRIVES ?

Le projet, maintenant presque prêt, pour le démarrage ; on sait où on va, comment et avec
quelles ressources. Cela signifie-t-il pour autant que tout se passera comme prévu ? Non, bien
sûr !

Le rôle d'un responsable de projet, prend toute son importance, dans sa capacité à prévoir.
Il mettra sur pied "Un système d'évaluation".

De quoi se compose-t-il ?

Dans le vocabulaire de la gestion de projets, on nomme cette opération : une revue ou

"recettage"

Nous allons, comme pour le processus, établir un ordonnancement de tâches d'évaluation:

● De l'utilisation des ressources (Hommes, matériels, financières)

● De l'état d'avancement du projet

L'évaluation mesure les écarts, entre l'objectif et la réalisation. En ce qui concerne l'utilisation
des ressources, un relevé périodique affichera la consommation, en la comparant à la
prévision ; nous obtiendrons l'écart.

Pour l'état d'avancement, nous devrons établir une procédures d'évaluation. Sa complexité se
rapporte directement à l'importance du processus. Elle contient:

10 :27
 ● des valeurs de références établies suivant une norme ou une estimation arbitraire, dans
le cas d'un processus nouveau.

● Le processus de contrôle (Critères issus de normes: par exemple le code du travail qui
fixe les durées des temps de travail ou de la formation)

Les résultats du processus de contrôle se retrouvent dans un document de gestion: "Le tableau
de bord". Cet outil essentiel pour assurer le suivi d'un projet synthétise les valeurs
significatives de l'évaluation d'un processus. Nous y placerons les critères, les indicateurs et
dans certains cas les circonstances de la mesures (par exemple lorsqu'elles sont extra-
ordinaires).

Exemple de contrôle qualité

Objectif expliquer le PQ de ce relevé TITRE: Identifie la situation observée

Vérification des mesures de la table X456 S5

Objectifs: Valider la fabrication pour assurer – de 2% de défauts

Tolérances maximales + ou – 0,2 mm Cotes en cm Test couleur par

comparaison

Longueur Longueur Table Largeur Table Couleur Couleur Critères

Pieds Pieds Table

80 90 60,1 OK Ok
Indicateurs
80,2 90,1 60,2 OK Ok

11 :27
Exemple 2: Vérification d'une procédure de sécurité ; dans ce cas, le gestionnaire vérifie, les
critères choisis comme significatifs de la procédure. Remarque : L'identification des variables,
pas de chiffres mais des bâtons représentant un nombre, cette méthode facilite un relevé "à la
volée"

SUIVI DE LA PROCÉDURE DE SÉCURITÉ

BON: Conforme en tout points ACCEPTABLE: Conforme à 75 % des points
Nombre total de contrôle:3 Zone de contrôle: Travaux magasin
État du matériel État des Signalisation Nombre de personnes ne
protections respectant pas les consignes de
sécurité
Nombre II Nombre II Nombre IIII IIII IIII III
BON BON BON II
Nombre III Nombre IIII Nombre III
Acceptable Acceptable II Acceptable
Nombre IIII Nombre II Nombre II
Mauvais IIII Mauvais Mauvais
II

Exemple 3: Projet RH

Dans cet exemple, le tableau correspond à une synthèse du projet. On pourrait avoir un
tableau de bord pour la formation juridique par exemple et on y constaterait le détail de
l'organisation ainsi que le budget pour cette formation. Ce relevé se justifierait par la difficulté
de planifier les stagiaires des différents services (1RH, 4 Prod, 1 SAV).

Projet RH:

Objectifs: Assurer la conformité des entretiens d'embauche

Délai Septembre 2007 Personnels concernés:

5 personnes service RH
10 personnes services production
3 personnes service SAV
2 personnes services administratifs

Date de Formation Formation Coûts

la revue juridique pratique engagés Observations
(Nbre 3 sessions) entretien Budget 8 000€
(Nbre 5 sessions)

3/4/2007 1 1 2000 RAS

4/5/2007 0 1 2000 Impossibilité de réunir les personnes de tous

les services pour assurer une session de
formation juridique. Une session sera prévue le
mois prochain avec note de service de
présence obligatoire.

12 :27
4.3.7 LA PLANIFICATION

Comme on s'en doutait le temps représente un facteur majeur dans la bonne gestion d'un
projet. C'est pourquoi, les managers de projets recommandent l'utilisation de deux outils la
méthode PERT et le diagramme de GANTT (un programme tel que MS PROJECT s'avère
parfois indispensable). Ils s'emploient quand vous traitez un projet d'une grande importance
en termes de gestion de ressources. Pour des tailles plus modestes, un bon agenda peut faire
parfaitement l'affaire.

ATTENTION : Il faudra absolument appliquer une gestion rigoureuse des délais dans votre
agenda. Il ne s'agit pas de noter au fur et à mesure les dates importantes, mais bien d'y
indiquer toutes les dates en rapport avec le projet, et ce, avant de commencer le projet.
Autrement dit, votre projet devient une priorité parce que vous aurez réservé des moments
précis de votre emploi du temps.

4.3.8 LA RÉUNION: UN OUTIL TRÈS DANGEREUX ?

La réunion est par excellence l'outil le plus dangereux de la conduite de projet. Il en faut, mais
pas trop.

A quoi sert la réunion?

Obtenir des résultats tangibles sur des actions à mener.

Rappel sur les principes d'une réunion (voir page suivante)

13 :27
DÉTERMINER UN OBJECTIF
LORS DE LA CREATION DE
LA REUNION

Préparation
UN ORDRE DU JOUR
CELA PEUT ËTRE LA LISTE
DES ACTIONS A MENER

LECTURE ET APPROBATION
DU PROCÈS VERBAL

LISTER LES ACTIONS Assemblée

PRÉCÉDENTES ET VÉRIFIER
LE SUIVI
Appliquez les techniques
de communication et
DÉROULEMENT/ d'animation de groupes
ANIMATION

CONCLUSIONS

Lister les actions à mener et

identifier les responsables
Préparation

PREPARATION DE
LARÉUNION SUIVANTE

14 :27
Préparer un ordre du jour

Les points 1 à10 représentent les sujets développés lors de la réunion.

4.3.9 SCHÉMA

Point 1 OK
Accord facile
Peu ou pas
Point 2 OK entre le groupe et
d'arguments
l'animateur
Point 3 OK

Point 4 OK
Accord moins Arguments
facile entre le nécessaires pour
Point 5 OK
groupe et emporter la décision
l'animateur
Point 6 OK

Point 7 OK Arguments
Accord difficile nécessaires pour
entre le groupe et emporter la décision
Point 8 OK l'animateur et utilisation des
techniques de
négociations et
communication

Observons ; les points d'accord sont plus nombreux que les points de désaccord. Le fait de
multiplier les points d'accord, participe à la création d'une ambiance plus détendue.

Que se passerait-il, si nous avions inversé l'ordre ?

Nous risquerions de passer beaucoup de temps à convaincre. Nous n'aurions plus de temps
pour les autres points à aborder. La durée d'une discussion plus longue, engendre un avis
plutôt négatif, compte-tenu de l'ambiance "difficile".

4.3.10 REMARQUES

Souvent dans les ordres du jour proposés, on voit apparaître une rubrique intitulée:
"Questions diverses"

Elle est à proscrire dans tous les cas→Pq?

Cela devient un "four-tout" → beaucoup trop de questions à traiter

Risque majeur de conflit car le ou les partenaires n'ont pas pu préparer

15 :27
Raccourci pour éluder les questions délicates

Pyramide de Maslow

MOTIVATION

5-Être reconnu

4-Appartenir

3-Agir

2-Être rassuré

1-Comprendre

DÉMOTIVATION

1. Comprendre

 Les propos, le vocabulaire utilisé, la logique de l'objectif

 Évaluer la compréhension→questions + reformulations

 Si négatif(groupe)→désintéressement→effort d'explication de la part de

l'animateur

2. Être rassuré

 Important pour nouveau groupe→personne ne se connaît

 Expliquer comment se déroule la réunion→important pour rassurer→+

d'infos→+ rassuré

3. Agir
 Favoriser l'action du groupe→échanges→G & A

→entre individus

→proposition au G. pour des actions

→questions au groupe

16 :27
POUR RÉUSSIR CETTE PHASE LES DEUX PREMIÈRES DOIVENT ÊTRE
SATISFAITES

 Sinon l'action est perturbée

 Déstabilisation du groupe
 Manque d'attention
 Difficulté d'animer→voire de gérer!

RECOMMENCER LES DEUX PREMIÈRES PHASES

4. Appartenir

SI 1-2-3 → O.K.→Implication des individus

→Mode autonome de fonctionnement→Motivation du groupe

→Sentiment d'être l'égale de l'autre et de faire partie d'un

niveau→culturel(entreprise)

→hiérarchique

5. Reconnaissance

1-2-3-4→O.K.→l'individu veut être reconnu par le groupe pour ses spécificités

(compétences dans un domaine particulier ; par exemple).

17 :27
5 QUELLE ORGANISATION FAUT-IL METTRE SUR PIED ?

Dans des petits projets, le groupe de travail est une excellente structure. Cependant, s'il existe
des organisations différentes et dont le fonctionnement se révèle correct; il vaut mieux opter
pour celle-ci. Dans tous les cas, prenez plutôt ce qui marche dans votre entreprise et à
l'adapter à vos besoins.

5.1 UN CHEF EST-IL INDISPENSABLE ?

Si on parle d'une personne, ressemblant à un garde prétorien, on risque fort d'avoir une
mobilisation et une implication très faible des collaborateurs. Or, pour atteindre l'objectif du
projet, la contribution de toutes les ressources constitue l'élément fondamental d'un bon
développement. C'est pourquoi, le travail d'équipe ou en équipe, correspond le mieux au
succès de ce type d'entreprise.

5.2 ET LES COLLABORATEURS ?

Choisir les collaborateurs qui vont vous accompagner dans cette aventure n'est pas une chose
facile. Remarquez ; cette opération ressemble à s'y méprendre à un processus de recrutement,
en fait, vous allez vous servir de la GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences) et des profils des candidats .

Dans le cas d'une démarche projet, on recommande le volontariat. Parce qu'il implique
davantage les personnes dans l'obtention des résultats et vous conforte dans l'effort
d'adaptation aux imprévus.

5.3 COMMENT SUSCITER L'INTÉRÊT À ADHÉRER AU PROJET ?

Vous avez dû négocier avec votre n+1 pour obtenir son aval. Vous avez, pour cela, employé
des arguments, c'est à dire des preuves. Eh bien, vous reprenez la même procédure pour
convaincre les collaborateurs à vous suivre.

Attention, ne prenez pas forcément les mêmes arguments qu'avec votre n+1 car ils seront peut
être inefficace avec votre future équipe. Mieux vaut ; soit les reformuler pour les adapter aux
intérêts des individus, soit en trouver d'autres, lier à la valeur de participation à un tel projet.

Évitez au maximum les avantages financiers, car vous n'aurez alors que des "mercenaires"
prêts à vous suivre quand tout va bien. Mais ils resteront les bras ballants, si un obstacle
surgit. Ne traînez pas deux boulets, un seul suffit!

Vous avez constitué votre équipe, maintenant elle doit fonctionner. Pour cela, consacrez la
première séance à l'établissement d'une "charte de bon fonctionnement" elle reprendra ce que
le groupe a décidé dans l'optique d'une réalisation concrète du projet.

Avant de la proposer aux collaborateurs, veillez à la préparer dans tous ses détails, en sachant
que vous aurez à consentir des concessions à l'équipe. Cependant, ne perdez pas de vue, votre
responsabilité du projet. A ce titre, il y a des conditions à ne pas négocier. Par exemple:
L'application de procédures, parfois lourdes, de l'information hiérarchique, et ce, même si
vous avez "tout pouvoir".

18 :27
Deux éléments apparaîtront dans ce document:
-Les relations internes au groupe
-Les relations externes au groupe

19 :27
 PHASE DE MISE EN ŒUVRE

6 S'ADAPTER À LA SITUATION

On s'aperçoit très vite que la bonne préparation facilite le travail de mise en œuvre. Dans cette
phase, le gestionnaire se sert de toute sa préparation pour l'appliquer. Cependant des surprises
surviennent régulièrement dans un projet, c'est pourquoi, la faculté d'adaptation est
primordiale dans cette phase.

7 LA GESTION DE CONFLIT

La gestion de projets demeure une d'affaire d'Hommes ;-), venant d'horizons différents avec
une culture d'entreprise certes, mais avec des écarts dû au mode de fonctionnement du service
auquel appartiennent les salariés.

Le service production n'a pas les mêmes repères qu'un service comptable, ceci implique
souvent des incompréhensions donnant lieu à des relations compliquées, parfois,
conflictuelles.

La manière de s'adresser à un interlocuteur modifie son comportement. Dans la gestion de

conflits, le message transmis par l'émetteur doit être convenablement étudié pour éviter le
conflit (Lorsque celui-ci peut être éviter). Les conflits naissent d'un sentiment d'impuissance,
une sorte de dernière extrémité. Les émotions associées au système de valeurs de l'individu
catalysent des déclenchements de rébellion. Remarque : il peut y avoir un sensation de
déstabilisation avant la réaction.

Lorsque le message atteint les émotions du récepteur, celui-ci réagit avec une vigueur
proportionnelle à l'importance émotionnelle liées aux informations reçues.

Exemple1

Lorsqu'on vous adresse une remarque, même anodine, en présence d'autres personnes, vous
réagissez en contre-attaquant à votre tour, selon votre comportement dominant. Dans ce
cas, il n'y a plus de réflexion seul l'envie prédomine.

Exemple2

Lors d'un entretien d'embauche, on vous demande d'accepter une rémunération au SMIC,
sans ajout pour les heures supplémentaires.

Dans un premier temps, nous doutons de la santé mentale de notre interlocuteur, ensuite, nous
nous posons la question : Il est sérieux ? Nous concluons sur une incompréhension de l'intérêt
de la question. Nous nous sentons déstabilisés car on touche à notre sentiment de
reconnaissance.

20 :27
 Message
non
Sentiments Message conflictuel
conflictuel

7.1 COMMENT GÉRER UN CONFLIT?

Quelques principes à respecter pour gérer un conflit

1. Mettre en évidence les désaccords le plus tôt possible, et non les masquer
2. Écouter tous les avis, mêmes contradictoires, sans prendre parti
3. Analyser le désaccord

 les faits
 les enjeux
 les objectifs, les intérêts, les valeurs de chacun des protagonistes

4. Chercher des solutions adaptées plutôt que les différences de chacun.

7.1.1 IDENTIFIER LES CARACTÉRISTIQUES D’UN CONFLIT

L’interdépendance :

- Chaque partie a besoin de l’autre, et en même temps, possède un certain

pouvoir sur l’autre. Ces pouvoirs, s’immiscent dans toutes transactions
entre les parties.

L’incompatibilité :

- Chaque partie a tendance à considérer ses objectifs comme incompatibles

avec ceux de l’autre. Le conflit évolue donc fortement associé à cette
interprétation. Il s’agit de savoir se dégager de sa subjectivité.

21 :27
Les coûts de poursuites :

- Un conflit va induire pour chaque partie des «coûts supplémentaires » dus

à la poursuite du conflit . Généralement, nous n'en prenons pas assez
conscience. Ces coûts sont-ils marginaux ? Sont-ils croissants ou
décroissants, si nous ne trouvons pas de solution ?

7.1.2 IDENTIFIER VOS ATTITUDES DOMINANTES.

Les conflits vous confrontent à différents types,pour les maîtriser, concentrez-vous :

SUR LES ENJEUX, NON SUR LES PERSONNES.

Différentes attitudes possibles :

Notre attitude privilégiée, en situation conflictuelle, ne doit pas s'appliquer systématiquement.

Prenez conscience de cette attitude réflexe !

La compétition La confrontation

Satisfaction de
ses intérêts Le compromis

L’apaisement Le retrait

Satisfaction des intérêts

de l’autre

La bonne attitude consiste en un choix approprié :

1. en fonction de votre analyse de la situation,

2. des intérêts de chacun

3. des coûts de poursuite du conflit pour chaque partie.

22 :27
Grille de synthèse

Situation choisies Caractéristiques Avantages Risques

Décider de ne pas faire - calme les esprits - Le conflit reste latent
émerger le conflit ou
reporter le traitement du - maintien ou améliore - Le problème n’est pas
désaccord la situation solutionné et peut s’amplifier
dans le temps

Le retrait - Le pourrissement de la
situation peut être
dommageable pour l’une ou
l’autre des parties
- c’est une négociation - Les solutions routinières et
permettant de trouver - Développe la peu créatrices
Le compromis un arrangement aux confiance si les - Risque de marchandage
différents points de engagements sont tenus malsain
vue - Sur certains problèmes ;
- Montre votre souci impossible de «couper la
de prendre en poire en deux »
considération les
objectifs et
contraintes de l’autre
partie
- Utiliser son autorité ou - Décision rapide - « Ça passe ou ça casse »
sa légitimité à décider, - Elle peut être - Décision non appliquée
La compétition trancher sécurisante pour tous - Possibilité de passivité pour la
- Satisfaction d’avoir suite
tranché - La soumission éphémère à
cette décision
Forme de négociation ou - Augmente la confiance - La recherche de solution
l’on cherche à trouver la -Les solutions prend du temps
La confrontation satisfaction des deux fonctionnent sur le long - Elle peut être vécue comme
parties voire à terme non sécurisante ou perçue
augmenter les bénéfices -Émergence de solutions comme une incapacité à décider
de chaque partie. créatives
Laisser l’autre partie - Calme les esprits - Ne permet pas d’atteindre ses
atteindre ses objectifs au -Sécurise à court terme objectifs si l’enjeu est
L ‘apaisement détriment des siens -Améliore la relation important pour soi
-Permet de donner à
l’autre ce qui n’est pas - Peut être perçu, après coup,
forcement important pour comme une preuve de faiblesse
soi

23 :27
7.2 COMMENT FAIRE UNE CRITIQUE CONSTRUCTIVE FACE À
VOTRE INTERLOCUTEUR ?

Une critique n’est jamais évidente à dire, surtout quant vous désirez construire, positivement,
une relation. Voici un moyen efficace de la formuler

Tout d’abord, le temps de formulation d’une critique ne doit pas excéder 30 secondes, ce qui
correspond à 4 étapes clés :

Décrire les faits :

- décrivez succinctement la situation en cause sous forme de faits

repérables et observables, sans attaquer la personne, ni généralisations de
type «toujours, à chaque fois, jamais… »

exemple : « l’étude que vous deviez me remettre à 2 jours de retard »

Exprimer ses préoccupations et ses sentiments :

- Dites ce qui vous pose problème dans la situation. Exprimez votre ressenti
dans la situation en personnalisant avec le «je »

« je suis ennuyé car nous risquons de prendre 4 jours de retard pour le

projet »

Suggérer des solutions :

- Proposez des solutions tournées vers l’avenir, vers la résolution du

problème

« je vous propose de le terminer avant jeudi ou si ce n’est pas possible

de vous faire aider »

7.3 C ONCLURE SUR LES CONSÉQUENCES

- positivez les conséquences de la solution

« afin de présenter les conclusions de votre étude à notre

commanditaire jeudi après-midi comme prévu »

- ou sur les conséquences négatives des faits constatés (la seconde option
devient plus pressante)

« sinon vous m'obligez à annuler votre présentation à notre

commanditaire, ce serait dommageable »

24 :27
7.4 POURQUOI PARLER DE CONFLITS ?

L'étape d'évaluation correspond à un moment délicat du relationnel. Lorsqu'un constat négatif

se révèle à la fin d'un processus, la personne responsable se sent remise en cause. Ce
sentiment d'incapacité peut provoquer des blocages.

C'est la raison pour laquelle on n'évalue pas les personnes

mais bien les faits.
Rappeler régulièrement ce mot d'ordre, aux collaborateurs, permet de bien cibler l'objectif des
actions menées tout au long du projet.

Dans une évaluation, si vous laissez trop de marge, par rapport aux tolérances admises, vous
vous placez en port-à-faux avec vos exigences de départ. Par la suite, les situations deviennent
compliquées à gérer car si vous autorisez des différences notables, toutes les personnes
impliquées dans le projet seraient en droit de demander le même privilège.

8 LES AUTRES OUTILS UTILES

La réunion vous servira à la fois de méthode d'évaluation et de rendu des actions en cours.
Leur intérêt se place surtout dans la possibilité de recourir à des modifications de plans,
lorsque la situation dévie trop de l'objectif fixé.

Attention la planification des réunions, possède une importance vitale, remettre à

demain cette opération provoque des approximations voire des catastrophes (effet
dominos d'une petite cause tout au long d'un processus).

Les Tableaux de Bord étudiés lors des réunions apportent les éléments chiffrés dont on a
besoin pour analyser, étudier et décider des suites à donner. Ils procurent des arguments
factuels et apportent ainsi une diminution des risques de conflits.

La planification, cet outil se retrouve dans le tableau de bord et dans la réunion. Pour les
petits projets, un suivi avec les deux outils précédents peut suffire.

25 :27
 PHASE DE RETRAIT OU D'UTILISATION

9 ET QUAND TOUS LES PROCESSUS SONT TERMINES, ON A

FINI ?

Pas vraiment, le but final d'un projet se lie à son utilisation, par les usagers. Absents du
développement du projet. Une formation se révèle alors indispensable, afin d'assurer un
fonctionnement le plus sûr possible. Elle se résume parfois à un écolage de terrain, parfois à
une formation plus ardue et plus longue.

On considérera le projet comme valide ou efficace, quand il "marchera tout seul", c'est à dire
sans l'aide de ceux qui l'on mis en œuvre.

Son efficacité se vérifiera à une utilisation longue. Bien qu'une évaluation, lors de la réception
du projet existe, vous conclurez, lorsque le commanditaire possédera la preuve de son
efficacité, voire, de son efficience. Bref, vous aurez alors atteint l'objectif du projet: la
satisfaction du client utilisateur.

10 POUR EN SAVOIR PLUS

http://www.commentcamarche.net/projet/projetintro.php3

http://www.afitep.org/

NF X 50-171- Indicateurs et tableaux De bord

Indicateurs et Tableaux de Bord Qualité, Groupe de travail - Editions MFQ . 1990

"L'auto qui n'existait pas" Christophe MIDLER Fiche de lecture du CNAM pour le résumé

http://freeplane.sourceforge.net/wiki/index.php/Main_Page

http://ginalex.free.fr/

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