2

LA CRATION
D'ENTREPRISE:
LES CLS
POUR RUSSIR

CONTACT
ENTREPRISE
CRATION DENTREPRISE
ET AFFAIRES JURIDIQUES

Remarque:
La Chambre des Mtiers a apport le plus grand soin la rdaction de la prsente brochure.
Toutefois, elle dcline toute responsabilit concernant les erreurs ventuelles.

Copyright Chambre des Mtiers

Novembre 2008

CRER SA PROPRE
ENTREPRISE ARTISANALE
Devenir chef dentreprise nest pas chose facile et ncessite avant tout beaucoup de volont, dendurance
et de patience. Il nest pas donn chacun de se lancer dans laventure de l'tablissement.
Il faut donc sengager dans la cration dentreprise en sachant que ce nest pas une simple formalit, que la route
sera longue et prilleuse, que rien ne sera dfinitivement acquis et quil faudra sans cesse remettre louvrage
sur le mtier.
Avec ses diffrents modules, le prsent guide entend esquisser les principales rflexions et dmarches effectuer
par les personnes tentes par lindpendance.
Pour approfondir lun ou lautre aspect abord ou mentionn dans le guide, la Chambre des Mtiers se tient la
disposition des personnes intresses.
Les collaborateurs de Contact Entreprise sont par ailleurs votre disposition pour une assistance personnalise.

L'quipe Contact Entreprise.

TABLE DES MATIRES

1. LIDE DE CRATION

2. LANALYSE PERSONNELLE

2.1.
2.2.
2.3.
2.4.

3
3
4
4

Analyse du point de vue professionnel

Analyse du point de vue lgal
Analyse du point de vue personnel et social
Analyse du point de vue financier

3. CRATION INDIVIDUELLE OU EN PARTENARIAT

3.1.
3.2.

Le partenariat
Linitiative individuelle

5
6

4. LA FORME JURIDIQUE

4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.

7
8
8
9
9

Lentreprise individuelle
La socit responsabilit limite (SARL)
La socit en nom collectif (SENC)
La socit en commandite simple (SECS)
La socit anonyme (SA)

5. LE CONCEPT DE LENTREPRISE
5.1.
De lide au concept
5.2. Objectifs
5.3. Assurances
5.4.
Quelques conseils

6. LE FINANCEMENT ET LE BUSINESS PLAN

6.1.
Erreurs viter
6.2.
Le besoin en capital
6.3. Financement
6.4.
La rentabilit du projet
6.5.
Le bilan prvisionnel

ANNEXE I. EXEMPLE CHIFFR DUN PROJET DE CRATION DENTREPRISE

Annexe 1: Exemple de calcul de besoins de capital (tous les montants sont en EUR)
Annexe 2: Exemple de calcul demprunt (en EUR)
Annexe 3: Plan de financement (en EUR)
Annexe 4: Analyse de rentabilit et de liquidit
Annexe 5: Bilan prvisionnel

ANNEXE II. LE PLAN DENTREPRISE

Plan d'entreprise

7. LES DMARCHES BANCAIRES

7.1.

Relations professionnelles avec les banques

8. GESTION ET SUIVI
8.1.
8.2.
8.3.
Annexes:

Les objectifs de lentreprise

Le Tableau de bord
La gestion des objectifs qualitatifs
Modle du tableau de bord

10
11
12
12
12

13
13
14
15
16
21

22
22
23
24
25
31

33
34

36
36

39
39
40
42
43

9. PHASE DE DMARRAGE

45

LISTE BROCHURES

46

1. LIDE
DE CRATION
LES TAPES
DE LA CRATION
DENTREPRISE

Le but de ce module:

LIDE CONSTITUE LE PREMIER

PAS VERS LA CRATION
DUNE AFFAIRE NOUVELLE
IDE + VOLONT + OPPORTUNITE = CRATION
Lide de base sajoutant la volont et une opportunit
conduit directement vers la cration dune nouvelle affaire.
Cependant il faut essayer dviter les erreurs frquemment
commises par les jeunes crateurs.

1 IDE

2 ANALYSE PERSONNELLE

3.1 CRATION
INDIVIDUELLE
OU EN PARTENARIAT

3.2 REPRISE

4 CHOIX DE LA FORME JURIDIQUE

5 TABLISSEMENT DU CONCEPT

6.1 FINANCEMENT 6.2 BUSINESS PLAN

7 DMARCHES BANCAIRES

8 GESTION ET SUIVI

9 PHASE DE DMARRAGE

Dans cet esprit, il faudra se donner un concept, une trame

suivre qui permet une analyse sous diffrents angles du projet
afin den maximiser les chances de russite.

LIDE DE CRATION
Vous tes, en tant que futur crateur dune entreprise, en
possession dune ide ou dune opportunit de reprendre une
entreprise existante. De nombreuses questions se posent
alors:
Quels seront les dangers auxquels je devrais faire face?
Comment vendre mon projet des partenaires

ventuels?
Quelles sont les formalits administratives remplir?

Ce guide est destin vous soutenir tout au long de ce processus

dcisionnel. Il vous fournit les bases de rflexion et les critres
de choix qui vous permettront:
Danalyser la faisabilit de votre projet;
De faire les choix adquats au niveau de la forme juridique,

de la stratgie de votre entreprise et du financement de

votre projet;
De disposer en fin de compte dun plan dentreprise prt

tre ralis.
Il convient ds lors de bien garder lesprit les causes dchec
les plus frquentes, afin den tirer les conclusions.
Voici un bref aperu des principales causes dchecs:
Surestimation de soi-mme;
Manque de qualification du crateur;
Mauvaise estimation de la ralit conomique

(potentiel de march, ventes);

Manque de fonds propres;
Planification rudimentaire;
Absence de recherche de conseils auprs dexperts.

2. LANALYSE
PERSONNELLE
Le but de ce module:

IL SAGIT DAPPRENDRE SE CONNATRE,

DE DTERMINER SI LON DISPOSE DES
CAPACITS:
PROFESSIONNELLES
PERSONNELLES ET SOCIALES
FINANCIRES

(Il est essentiel de rpondre objectivement au questionnaire

ci-aprs.)
Compltez chaque affirmation par:
Parfaitement correct (2 points).
En partie correct (1 point).
Pas correct (0 points).

Notez les points pour chaque rponse. Lvaluation de votre

test se trouve la fin de ce module.

Il faut rpondre honntement aux questions suivantes:

Suis-je un esprit entrepreneur?
Ai-je suffisamment dexprience professionnelle?
Ai-je les qualifications professionnelles et techniques

suffisantes?
Est-ce que je remplis les exigences lgales?
Ai-je la sant?
Est-ce que je dispose du soutien de mon entourage
proche?
Est-ce que je dispose dassez de moyens financiers?

Cette analyse critique de sa propre personnalit fournit une

premire indication sur la faisabilit du projet.

LANALYSE PERSONNELLE
Les principaux traits caractristiques que doit possder le futur
crateur sont: le dynamisme, lambition et laudace, lesprit
cratif, une capacit diriger. Le crateur doit tre la fois
un bon technicien, un bon vendeur, un bon gestionnaire. Il doit
savoir dlguer une partie de sa tche et sentourer. Le crateur
doit tre tenace et avoir une forte volont de russir, malgr le
peu de crdit quon lui accordera au dbut.
La mise en uvre du projet dentreprise ncessite tant la
possession des qualifications professionnelles, techniques et
sociales que le respect des dispositions lgales en matire de
cration dentreprise.
A cet effet, lanalyse personnelle doit se faire sous diffrentes
perspectives, savoir du point de vue:
Professionnel;
Lgal;
Personnel et social;
Financier.

2.1. ANALYSE DU POINT

DE VUE PROFESSIONNEL
Vous disposez des qualifications professionnelles

ncessaires pour russir dans la branche vise.

.........

pts

.........

pts

.........

pts

.........

pts

.........

pts

Vous disposez dune exprience soutenue

dans le mtier envisag.

Vous disposez des bases ncessaires

la gestion dune entreprise.

(gestion du personnel, financier, projets,).
Vous envisagez de raliser des formations

complmentaires.
Dans votre vie professionnelle antrieure, on

vous a dj confi des missions relatives la

gestion du personnel, la gestion de projets.

2.2. ANALYSE DU POINT

DE VUE LGAL
Vous tes en possession dun CATP (Certificat

daptitude technique et professionnelle), du brevet

de matrise ou dune qualification quivalente.
......... pts
Vous connaissez votre futur activit et son

cadre rglementaire (qualifications minimum,

autorisations, ).

.........

pts

2.3. ANALYSE DU POINT DE VUE

PERSONNEL ET SOCIAL

2.4. ANALYSE DU POINT

DE VUE FINANCIER

Vous tes prt travailler pendant les premires

Vous disposez de ressources financires

annes, 60 heures et plus par semaine?

......... pts

Vous bnficiez dune bonne sant

et vous tes rarement malade.

.........

pts

Vous avez les rserves financires suffisantes

Votre famille est prte vous soutenir

dans votre projet.

......... pts

Vous tes prt renoncer un salaire

rgulier et vous exposer des rmunrations

plus alatoires.

qui vous permettent de vous mettre votre

compte avec une certaine indpendance
lgard dinstitutions financires, de partenaires. ......... pts
pour pouvoir passer le cap de la premire
phase de vie de votre entreprise.

.........

pts

.........

pts

Vous avez valu les risques quun chec

ventuel peut avoir sur votre patrimoine priv.

.........

pts

.........

pts

.........

pts

.........

pts

Vous avez le contact ais.

.........

pts

RSULTAT DU TEST:

Vous tes une personne organise.

.........

pts

0 15 POINTS

.........

pts

.........

pts

Vous affrontez aisment des situations

de stress et de tension soutenue.

Lorsque vous rencontrez des problmes,

vous vous mettez immdiatement

la recherche dune solution.
Dans votre vie professionnelle

vous navez pas prouv de difficults

atteindre les objectifs fixs.

Vous tes persvrant et dcid

face un objectif.
Vous tes prt prendre des risques, mais

vous analysez soigneusement les consquences

ventuelles avant de prendre une dcision.

Il est vident quil nest pas ncessaire de rpondre la

fois toutes les caractristiques voques. De nombreux
attributs peuvent encore tre acquis par tapes. Cependant cet
chantillon de qualits permet dj ce stade une premire
rflexion sur le bien-fond de lambition de stablir son
propre compte.

Deux options souvrent vous. Soit vous en concluez quaprs

tout, le salariat vous convient mieux. Soit vous dcidez de vous
tablir avec un partenaire qui dispose des points forts, qui
permettront de combler vos faiblesses.
15 30 POINTS
Le rsultat nest pas tout fait concluant. Apparemment vous
vous trouvez dans une phase importante de prise de dcision.
Vrifiez les points sur lesquels vous avez hsit et dterminez
les sujets auxquels vous pouvez apporter des amliorations
(tudes, rflexions complmentaires, formations) et ceux qui
sont intimement lis votre personnalit.
30 42 POINTS
Avez-vous rpondu objectivement? Si oui, vous bnficiez
vraiment de lesprit dentreprise. Rien ne soppose a priori
la cration de votre entreprise.

3. CRATION INDIVIDUELLE
OU EN PARTENARIAT
Le but de ce module:

3.1. LE PARTENARIAT

DVELOPPER DES CRITRES DE CHOIX

EXPOSER LES AVANTAGES
ET INCONVNIENTS

La cration dune entreprise en partenariat permet de bnficier

dun certain effet de synergie tant au niveau des comptences
quau niveau financier.

Aprs une analyse personnelle, on est amen se poser la

question comment on envisage de crer sa propre affaire.

Quels sont les avantages et les inconvnients

du partenariat?

Faut-il crer sa propre entreprise ou vaut-il mieux reprendre

une entit dj en place? La rponse dpend videmment de
la situation particulire. Mais lorsquil sagit de crer sa propre
entreprise, il y a lieu de choisir entre crer une entreprise tout
seul ou denvisager ventuellement un projet d'entreprise en
quipe.
Les rponses ces questions ne sont pas videntes, mais il
sagit ici de faire le choix entre synergie et flexibilit.

LA CRATION INDIVIDUELLE
OU LE PARTENARIAT
Crer seul ou participer? Chaque porteur de projet se trouve
confront cette question. Tout dpend videmment de la
situation personnelle de dpart de chacun. Le prsent module
prsentera des critres de choix permettant de rpondre
cette question.
Dans le cadre de la cration dune entreprise par initiative
individuelle, toute la structure de lentreprise est mettre en
place. La clientle est conqurir et fidliser.
Le partenariat, quant lui, permet de bnficier ds le dpart
dune certaine synergie, tant au plan des comptences quau
plan financier. Il comporte cependant certains risques lis
la gestion en commun de lentreprise.
Enfin lors dune reprise, lentreprise peut sappuyer sur des
relations avec la clientle et les fournisseurs, lexprience des
collaborateurs. Une reprise peut aussi se caractriser par un
manque de flexibilit.
Les caractristiques relatives la reprise dentreprise ne
seront pas traites dans ce guide, car la reprise ncessite une
dmarche particulire.
Il convient de garder lesprit les avantages et inconvnients
des deux modes de gestion de lentreprise (initiative individuelle
et partenariat).
Le choix de la forme juridique de la future entreprise est
intimement li au choix entre linitiative individuelle et le partenariat.

AVANTAGES
Synergie: Le partenariat peut permettre la mise en commun
de ressources plus dveloppes. Il peut sagir dune complmentarit des qualifications, des expriences respectives (le
commercial et le gestionnaire), mais aussi dune plus grande
capacit de financement.
Responsabilit: La responsabilit et donc le risque sont partags entre les participants lentreprise.
Rpartition des tches: Les partenaires peuvent sentraider
dans la gestion de lentreprise par une rpartition des tches,
notamment en cas dabsence ou de maladie.
INCONVNIENTS
Partage du pouvoir: La prise de dcision est partage entre
les partenaires, do une certaine rigidit et la possibilit de
conflits dintrts, loccasion par exemple de la dfinition
des orientations stratgiques de lentreprise (investissement,
embauches). Ces dsaccords entre les partenaires peuvent
faire manquer lentreprise des opportunits, conduire un
blocage de lentreprise et entraner sa disparition.
Responsabilit: Chacun des partenaires doit tre prt assumer
la responsabilit de lensemble des dcisions adoptes par
lentreprise.
Rpartition des bnfices: Les bnfices devront tre rpartis
entre les partenaires.

RECOMMANDATIONS
Lorsque la dcision est prise en faveur dun partenariat, voici
quelques conseils en vue de la constitution de la socit.
Rflchissez au choix de vos partenaires. Vrifiez que vos

qualifications et vos comptences sont complmentaires,

et surtout assurez-vous que vous partagez avec vos
partenaires la mme philosophie de lentreprise et de la
vie.
Dfinissez ensemble ds le dpart les objectifs
de lentreprise. Mettez-vous daccord sur un plan
dentreprise commun. Quels marchs veut-on conqurir?
Quel sera le plan dinvestissement?
Dterminez les modalits du partenariat. Degr
de participation, rpartition des droits et devoirs,
Constatez par crit les modalits du partenariat.
Etablissez un planning. Dterminez qui fait quoi
et quand.
Assurez-vous de laccord de tous les conjoints.
Lenvironnement familial doit adhrer au projet.
Dterminez les modes de dcision. Etablissez une liste
des dcisions qui doivent tre prises lunanimit, celles
qui peuvent tre prises la majorit et celles qui peuvent
tre prises par chaque partenaire individuellement.
Tenez compte de votre rgime matrimonial. Il est
essentiel pour la scurit de votre famille dharmoniser
vos affaires et votre situation prive.
Soyez lcoute de conseils. Avant de prendre une
dcision, renseignez-vous auprs des personnes
comptentes (administrations, organisations
professionnelles, chambres professionnelles,
comptables, avocats, notaires, consultants).

3.2. LINITIATIVE INDIVIDUELLE

Les avantages que prsente le partenariat ne vont pas se
retrouver dans linitiative individuelle et vont en constituer
les inconvnients. A linverse, les inconvnients que prsente
le partenariat vont constituer les avantages de linitiative
individuelle.
AVANTAGES
Prise de dcision: La prise de dcision est entirement dans les
mains du chef dentreprise, ce qui constitue un atout considrable sur le march. Les dcisions peuvent tre prises rapidement
(investissements, embauches, orientations stratgiques).
Bnfices: La distribution des rsultats reste la discrtion
du chef dentreprise.
INCONVNIENTS
Responsabilit: La responsabilit du chef dentreprise est
entire. Il supporte donc tous les risques lis lactivit.
Rpartition des tches: Une division des tches nest gure
possible dans une entreprise individuelle.
Recommandations: Rflchissez sur le choix de la forme juridique de votre entreprise. Tenez compte du rgime fiscal et social,
de votre situation matrimoniale ainsi que des responsabilits
et des risques lis chaque forme envisage.
Dterminez ds le dpart si votre conjoint est prt vous aider
dans votre affaire.
Soyez lcoute de conseils: contactez les organismes comptents (chambres professionnelles, administrations, organisations professionnelles, comptables, avocats, notaires),
qui apporteront un soutien tout au long de votre processus
de cration.

4. LA FORME
JURIDIQUE
Le choix de la forme juridique adopter fait rfrence
de multiples critres objectifs (cest dire les contraintes
fixes par la loi) et subjectifs (cest dire ceux directement
lis au projet et son avenir). Cependant on peut distinguer
deux choix de base pour lesquels diffrentes formes sont
possibles:
Dmarrer seul ou en partenariat;
Socit de personnes ou socit de capitaux.

En fonction du choix, c'est--dire une cration seule ou en

partenariat, diffrentes formes juridiques sont possibles.

4.1. LENTREPRISE INDIVIDUELLE

Lentrepreneur est matre de son affaire. Il finance seul et

il dcide seul;
Il est seul responsable lgard des tiers. Il assume seul

les risques de son entreprise et il engage son patrimoine

priv.
AVANTAGES
Cette forme est la moins rigide: pas de statut rdiger,

ni de capital minimum avoir;

Le pouvoir de dcision nest pas divis.

Les diffrentes formes juridiques possibles:

INCONVNIENTS

INITIATIVE
INDIVIDUELLE

Lentrepreneur assume seul les risques de lentreprise

PARTENARIAT

puisquil y a confusion entre les biens de lentreprise et

les biens privs;

Entreprise individuelle
SARL unipersonnelle

Socit de capital

SA unipersonnelle

Socit de capital
SENC

Socit
de personnes

SECS

Socit
de personnes

SARL

Socit de capital

SA

Socit de capital

Chaque forme juridique a ses avantages et ses inconvnients.

Il faut la choisir soigneusement en tenant compte:
De lexploitation envisage (importance des

investissements, );
Des ressources financires propres;
Du degr dindpendance envisag;
Du rgime fiscal et matrimonial.

Le prsent chapitre est destin donner un bref aperu sur

les formes juridiques existantes et den exposer les avantages
et inconvnients ainsi que de fournir quelques critres de
choix.

En cas de dcs de lentrepreneur, lentreprise est

soumise au droit commun des successions. Il y a donc

risque de dmantlement de lentreprise.

4.2 LA SOCIT RESPONSABILIT

LIMITE (SARL)
La SARL constitue un type hybride de socit. Elle comporte
en effet des traits des socits de personnes et des socits
de capitaux. Ses caractristiques principales sont:
Les associs de la SARL ne sont responsables qu

hauteur de leurs apports;

Le capital social est divis en parts sociales. Ces parts

ne peuvent tre cdes des tiers quavec laccord de la

majorit des associs de la SARL.
Lorsque toutes les parts sociales sont runies entre les mains
dun seul associ, on est en prsence dune socit responsabilit limite unipersonnelle au Luxembourg.
AVANTAGES
Le capital minimum qui doit tre entirement souscrit

et libr est nettement infrieur celui dune socit

anonyme;
Les dcisions sont prises en principe la majorit et non
lunanimit.

4.3. LA SOCIT EN NOM

COLLECTIF (SENC)
La SENC se forme entre deux ou plusieurs personnes sous une
raison sociale comprenant le nom des associs ou de certains
entre eux. Chaque associ a la qualit de commerant.
AVANTAGES
Cette forme est apte exprimer les liens souvent

familiaux qui unissent les associs;

Aucun capital minimum nest requis;
Il y a possibilit de partage des risques financiers;
Il ny a pas ncessit dacte notari.
INCONVNIENTS
La responsabilit est illimite. Ici aussi il y a confusion

entre patrimoine de lentreprise et biens privs;

La cession des parts est en principe impossible,

cependant les statuts peuvent prvoir des tempraments

cette rgle;
En principe, le dcs dun des partenaires entrane la

dissolution de la socit.

4.4. LA SOCIT EN COMMANDITE

SIMPLE (SECS)
Ce type de socit est form sous une raison sociale par un
ou plusieurs associs qui sont de deux types:
Les commandits: ils sont solidairement et indfiniment

responsables;
Les commanditaires: ils sont simples bailleurs de fonds

et ne peuvent exercer la gestion de la socit.

La raison sociale doit comporter lun ou plusieurs des noms
des associs commandits.
Cette forme de socit est en net dclin depuis linstitution de
la socit responsabilit limite.

4.5. LA SOCIT ANONYME (SA)

La personnalit de la SA est compltement indpendante de
celles de ses actionnaires. Les actionnaires peuvent transmettre librement leurs parts qui peuvent donc sans cesse
changer de propritaire. Ils ne sont cependant responsables
qu concurrence de leur apport. Le nombre minimum dactionnaires est de deux.
AVANTAGES
La responsabilit des actionnaires est limite leur

apport;
Les parts sociales peuvent en principe tre librement

cdes.
INCONVNIENTS
Le capital minimum qui doit tre entirement souscrit

est nettement suprieur celui dune socit

responsabilit limite;
La SA est caractrise par une certaine lourdeur au
niveau de son fonctionnement (conseil dadministration,
organes de contrle);
Les comptes sociaux (Bilan, Compte de rsultat et

annexes) doivent tre dposs au Registre de Commerce

et des Socits.
Lorsque toutes les actions sont runies entre les mains d'un
seul actionnaire, on est en prsence d'une socit anonyme
unipersonnelle.
La forme juridique de la socit anonyme est donc adapte
pour les entreprises dune certaine importance, en raison
dune part, de lanonymat des associs et, dautre part, d'une
certaine lourdeur au niveau de son fonctionnement.

10

5. LE CONCEPT
DE LENTREPRISE
Le Business Plan joue un rle fondamental dans la prparation
dune activit indpendante. Un concept dentreprise soigneusement labor constitue le fondement dun dmarrage russi.
Il permet dvaluer correctement les perspectives conomiques
dun projet et sert de base aux instituts de crdit, la Chambre
des Mtiers ou dautres organismes pour examiner la faisabilit du projet de cration dentreprise.
Naturellement, le Business Plan doit satisfaire diffrentes
exigences en fonction de lide et de limportance de la nouvelle
entreprise. Ainsi, un petit projet ne ncessite certainement
pas llaboration de plans intensifs de marketing ou le calcul
approfondi des projets dinvestissement. Une petite entreprise doit toutefois galement tre planifie avec soin afin de
mettre en lumire les faiblesses ventuelles et de minimiser
les risques.
Le but de ce module est dtablir un concept concis pour
lentreprise future, de formuler en quelque sorte une dfinition de lobjet, des aspirations et de la politique de laffaire
envisage.
En outre, le rsultat de cette analyse permettra de quantifier
le projet et dtablir par la suite le plan financier de lentreprise.
En effet, la conceptualisation et ltablissement du plan financier
constituent le cur du processus de planification, car cest
notamment sur la base de ces donnes que, par exemple le
banquier sappuiera pour accorder ou non un crdit. Par ailleurs,
ce sera grce ces dveloppements quun contrle effectif des
rsultats raliss sera possible.
Le prsent module est constitu de plusieurs parties. Tout
dabord, il sagit de fixer le cadre de rflexion permettant de
saisir lobjet, ltendu et la philosophie de laffaire envisage.
Une deuxime partie essaiera de contribuer llaboration des
objectifs marketing et de formuler une politique dentreprise
adquate. On donnera ensuite un bref aperu des assurances qui
peuvent permettre de minimiser les risques financiers en cas
de problme. Un dernier point proposera quelques conseils.
Il sagit ici dune approche marketing, cest--dire que les
problmes et dsirs des clients actuels et potentiels doivent
tre au centre des rflexions. Il faut dabord analyser le projet
du point de vue du consommateur potentiel et dfinir ensuite
les ressources mettre en uvre. Ceci permettra danalyser
si le potentiel de march est suffisant pour garantir la survie
de lentreprise.
Une dernire remarque: gardez trace de vos rflexions,
fixez-les sur papier. Il est important de garder le concept,
les ides sous forme crite. Ceci permettra par la suite de
revoir, reformuler les ides et dy apporter, si ncessaire,
des modifications.
Un modle de Business Plan figure lAnnexe II.

11

5.1. DE LIDE AU CONCEPT

Il sagit ici de reprsenter la future entreprise, de limaginer
dans son fonctionnement futur. Cependant il faut rconcilier
aspiration et faisabilit, cest--dire comparer ce qui est voulu
ce qui est possible. Le point de dpart de chaque rflexion
doit tre le client car cest lui qui dcide de la russite ou de
la disparition de lentreprise.
Les questions auxquelles il sagit de rpondre sont orientes
suivant trois volets:
Le service/march: Quest-ce que je propose et qui?
Le prix: politique de prix adopter;
La communication: comment vais-je vendre mon service

ainsi que limage de mon entreprise.

5.1.1. LE SERVICE/MARCH
Quel est le service que je propose?

Sagit-il dun service spcifique ou non? Quels besoins

est-il cens satisfaire chez le client?
En quoi ce service se distingue-il dautres services
similaires existants?
Est-ce que le service moffre un avantage concurrentiel?
Lequel? Est-ce que lavantage sera peru comme tel?
Pourquoi le consommateur choisirait-il mon service
et non un service concurrent? Quelle(s) prestation (s)
additionnelle(s) est-ce que je peux offrir mes clients afin
de rendre ma prestation plus attractive et de fidliser ma
clientle?
Quel sera ma clientle, mon march?
Le service que je propose vise-t-il le grand public, le
client professionnel, ? Quel espace gographique est-ce
que je veux desservir?
Quel est le potentiel de march?
A combien peut-on estimer le nombre de clients
potentiels? Compte tenu du niveau de prix en vigueur,
quel chiffre daffaires est ralis actuellement sur ce
march?
Est-ce que je dispose dj de contacts sur ce march?
Est-ce que je suis dj rentr en contact avec des clients
potentiels?
Quelle est ma concurrence?
A quel type de concurrence vais-je tre confront? Quelle
sera sa raction probable?

Quelle sera lvolution future probable de ce service/

march? Est-ce un march stable, indpendant des effets

de mode ?
La pression concurrentielle, tend-elle augmenter?
Est-ce que le march est en expansion, saturation,
dclin?

5.1.2. LE PRIX
Quel est le niveau de prix actuel pour un service

semblable? Pour ce genre de service, le consommateur

est-il sensible au prix? Est-ce que le service prsente
des caractristiques ou est-ce que lon peut offrir des
prestations additionnelles justifiant un prix plus lev?
Quelle est la part de march quon peut esprer et quel
niveau de prix?
Quest ce que cela signifie en termes de chiffre daffaires?
Quelle sera lvolution future probable des prix?
Est-ce que les prix dpendent fortement de facteurs
externes (conjoncture, volution technique, )? Dans
quelle mesure le prix dpend de lvolution du march et
dans quelle mesure il est dpendant de lvolution des
cots de production?
Quelles conditions est-ce quon peut offrir au client?

Est-ce lhabitude dans ce type daffaires doffrir des

escomptes, des rabais, ? Quels sont habituellement les
dlais de paiement?
5.1.3. LA COMMUNICATION
Comment est-ce que je vais approcher ma clientle?

Comment me ferais-je connatre, surtout en phase de

lancement?
Comment vais-je pouvoir fidliser ma clientle?
Comment lentreprise doit-elle tre perue de lextrieur?
Quelle image, quelle identit est-ce que je veux donner
mon affaire?
Il est vident limportance des diffrents sujets varie avec
chaque projet examin. Nanmoins ltude de ces quelques
rflexions ainsi que la recherche dinformations au sujet du
march, de la concurrence, permettent dj de situer et
dapprcier lensemble du projet.

12

5.2. OBJECTIFS

5.3. ASSURANCES

Etablir les objectifs pour une entreprise est chose relativement

facile: on veut en faire un succs! Laffinement de cet objectif
ncessite cependant un peu plus de dtails.

Le chef dentreprise devra veiller choisir les assurances

adaptes lactivit de son entreprise, en tenant compte dans
le mme temps du cot engendr pour lentreprise. Il sagira
de sentourer des conseils de spcialistes, tout en faisant jouer
le jeu de la concurrence.

Les objectifs peuvent tre classs en deux catgories:

Les objectifs qualitatifs, ayant trait la philosophie de

lentreprise: qui veux-je tre, comment est-ce que je veux

que lon me peroive,
Les objectifs quantitatifs: objectifs mesurables et
chiffrables.
Les objectifs qualitatifs ont t fixs par les rponses aux
questions de la premire partie et ne ncessitent pas de commentaires supplmentaires.
En ce qui concerne les objectifs quantitatifs, il sagit de quantifier les aspirations en termes de:
Chiffre daffaires;
Units de volume;

5.4. QUELQUES CONSEILS

PRENEZ VOTRE TEMPS
En effet, cette phase du processus de planification est cruciale
car elle est la base du business plan. De plus un concept
dentreprise bien prpar contribue ds le dpart au succs de
votre projet. Dune part, un concept et une stratgie bien faits
facilitent le contrle et la recherche de dviations futures, et
dautre part, le concept de votre entreprise tmoignera de votre
srieux et de votre professionnalisme en vue des ngociations
avec votre banquier.

Parts de march;

SOYEZ PRCIS

Temps;

Bien que cette tape de planification puisse avoir lair dtre

plutt vague et gnrale dans ses ides, essayez de formuler
vos ides de manire aussi prcise que possible. Ainsi par
exemple, la recherche dinformations sur le ou les marchs,
sur la clientle ou sur la concurrence sera facilite.

Nombre de clients;
Etc.

Lobjectif va donc tre formul comme une course en plusieurs

tapes (6 mois, 1an, 2 ans ) avec des rsultats attendus pour
chaque tape.
Il est clair que lon ne propose ici que le cadre gnral dune
telle dmarche. En effet la formulation prcise dans le cas dun
projet concret dpend de nombreuses variables et notamment
celles voques plus haut.
Il est aussi utile de concevoir diffrents scnarios: pessimiste,
raliste, optimiste, afin danalyser limpact dune sur- ou
sous-estimation de lun ou lautre lment du projet.
En outre il peut tre intressant de procder une segmentation
des services/march. Ceci revient simplement distinguer
par exemple entre clients par zone gographique, entre types
de clients (privs ou professionnels) etc. Ceci facilitera par
la suite le contrle de la ralisation des objectifs ainsi que la
recherche de dviations ventuelles.

SOYEZ CONSISTANT
Evitez des contradictions dans votre approche. Si par exemple,
votre philosophie dentreprise va lencontre de la ralit vcue
ou est loppos de limage de votre entreprise, repensez
votre concept. A dfaut de mesures correctrices soit dans vos
actions, soit dans votre philosophie, il apparatra tt ou tard
des dysfonctionnements dans votre projet.
CONSACREZ-VOUS VOTRE CLIENT
Noubliez jamais que le client fidle est votre bien le plus
prcieux. Le client a besoin dtre rassur, conseill, rconfort
afin que peu peu il acquiert la certitude davoir fait le bon
choix. Le temps consacr au client nest jamais du temps perdu
mais constitue une plus-value latente.
TABLISSEZ UN BUDGET PUBLICITAIRE
Le budget publicitaire pour une entreprise nouvellement installe
devrait se chiffrer environ 5 % du chiffre daffaires. Nhsitez
surtout pas impliquer un professionnel du sujet (graphiste,
agence publicitaire ). En effet, une annonce bien labore par
exemple, peut valoir plus que son emplacement.
CHOISISSEZ JUDICIEUSEMENT VOTRE EMPLACEMENT
Evaluez diffrentes alternatives en fonction de laccessibilit
par le client, des cots, de linfrastructure, de la prsence de la
concurrence, des restrictions administratives, etc. Un local
qui satisfait un maximum de ces critres constitue un actif
rel pour votre entreprise.

13

6. LE FINANCEMENT
ET LE BUSINESS PLAN
Le but de ce module:

QUANTIFIER LES MOYENS FINANCIERS

METTRE EN UVRE
TABLIR UN BILAN, COMPTES
DE RSULTATS ET PLAN DE
TRSORERIE PRVISIONNELS
ENFIN LA PARTIE-CL DU PROCESSUS
DE PLANIFICATION. IL SAGIRA ICI:
Dtablir les besoins en capital, cest--dire de dterminer

le montant des investissements ncessaires la ralisation

du projet;
Dexplorer les sources possibles de capital;
Dtablir un plan prvisionnel des ventes;
De vrifier ainsi la rentabilit du projet;
De vrifier la liquidit de lentreprise.

CETTE DMARCHE ABOUTIRA FINALEMENT

L'LABORATION:
Dun bilan prvisionnel;
D'un compte de rsultats prvisionnel;
D'un plan de trsorerie.

6.1. ERREURS VITER

Il existe un certain nombre derreurs typiques qui se rencontrent frquemment lors de cette phase du processus de
planification. En voici un bref aperu.
Manque de fonds propres.

En effet, la part de fonds propres dans lensemble du

capital de lentreprise est un indicateur important pour le
banquier qui juge du srieux de laffaire. On estime que
la part minimale des fonds propres devrait tre de 20 %.
Analysez donc soigneusement toutes les possibilits afin
daugmenter vos fonds propres.
Utilisation de crdits court terme pour le financement
dinvestissements.
Pour garantir un quilibre financier et un fonds de
roulement adquat, il faut veiller ce que emplois et
ressources financires aient la mme priodicit.
Besoins en capitaux sous-estims.
Le besoin en capital ne couvre pas seulement les
investissements mais aussi en partie les besoins en
ressources dexploitation, les frais dtablissements,
le financement initial des stocks, Par contre, il ne
faut pas non plus tre trop large dans lestimation du
capital ncessaire car ceci a un impact immdiat sur la
rentabilit de lentreprise via des charges financires
augmentes.
Ngociations tardives avec le banquier.

FINANCEMENT ET BUSINESS PLAN

Le succs de votre future entreprise dpend essentiellement
dun plan financier (Business Plan) soigneusement tabli. Un
tel plan comprend non seulement une prvision des ventes
mais en outre:
Une analyse des besoins en capital, en vue des

investissements initiaux et besoins courants;

Un plan de financement qui met en vidence les sources

de capital;
Une analyse de rentabilit du projet;
Un plan de trsorerie;
Un bilan prvisionnel.

Notons encore que vous trouverez en annexe un fichier informatique qui fournit un modle de Business Plan. Ce modle peut
servir comme base pour ltablissement dun plan financier
calqu sur votre projet.

Il importe dimpliquer ds la phase de planification le

banquier, afin de lui dmontrer une certaine confiance.
Cela peut galement viter la recherche, coteuse en
temps et en ressources, de solutions de dernire minute
en cas de problmes.

14

6.2. LE BESOIN EN CAPITAL

Avant de rflchir au financement de votre projet, il convient
dtablir les besoins de capitaux ncessaires sa ralisation.
Mais attention: 95 % des crateurs dentreprise sous-estiment
le besoin en capital. Souvent il sagit dun simple manque de
rigueur lors de ltablissement du plan.
Il faut distinguer entre les besoins en capital long terme et
les besoins en capital court terme.

6.2.2. BESOIN EN CAPITAL COURT TERME

En phase de lancement il faut pr-financer certains cots
lis lexploitation car les dlais de production, de livraison,
de montage et de paiement saccumulent. Il passera ainsi un
certain laps de temps avant que les premiers encaissements
soient raliss. Lensemble des cots et dpenses qui saccumulent durant ce laps de temps constitue un besoin en capital
additionnel. Ce deuxime volet du besoin en capital est de par
sa nature difficilement quantifiable. Sa structure est largement
dpendante de la nature de lactivit.

6.2.1. BESOIN EN CAPITAL LONG TERME

Il y a notamment lieu de considrer les charges suivantes:

Il sagit essentiellement des ncessits en termes de:

Frais de personnel;

Terrains et constructions;

Frais de loyer;

Moyens de production: machines et outillage;

Mobilier de bureau et des locaux commerciaux;
Matriel roulant: voitures et camions, camionnettes,
Stocks: il faut constituer un stock de matires premires;
Frais dtablissement: frais de notaire, inscriptions,

conseil,

Frais dlectricit, de chauffage, deau;

Frais du parc automobile;
Frais de bureau et dadministration;
Charges dintrts;
Crances potentielles;
Prlvements personnels du chef dentreprise;
Rserve pour imprvus.

Faites une liste de tous les investissements ncessaires. Moyennant des devis il devrait tre relativement simple de chiffrer les
diffrents postes. Lordre de grandeur de ces investissements
est videmment dpendant de la branche et du chiffre daffaires
escompt.
Comment minimiser les investissements?
Achetez du matriel doccasion. En achetant les

machines, loutillage, le mobilier de bureau doccasion,

vous pouvez pargner jusqu du prix du matriel neuf;
Les travaux de peinture, de dmnagement, peuvent
tre raliss par vous-mme;
Vrifiez si, au lieu dacheter un immeuble, il est plus
intressant de le louer. De mme pour le parc automobile:
vrifiez si un contrat de leasing nest pas plus intressant.

En aucun cas ces dpenses ne doivent tre sous-estimes. La

rsultante en serait un dficit de trsorerie et des ngociations
difficiles avec votre banquier. Il y a en outre lieu de prvoir une
rserve assez importante pour vnements non prvus ou non
prvisibles.
Dautre part une surestimation de ces dpenses psera sur
votre trsorerie en raison de charges financires accrues.
Comment minimiser le besoin en capital?
En utilisant les services dindpendants ou dautres

externes vous pouvez rduire vos frais de personnel;

Structurez votre production de manire minimiser le
temps de production;
Facturez immdiatement aprs livraison;
Utilisez un escompte en cas de paiement avant
lchance normale du dlai de paiement;
Gestion stricte du crdit client. Ds le dpassement des
dlais de paiement tablissez un rappel;

Formez vos collaborateurs afin de minimiser les rebuts et

autres pertes lors de la production.

En annexe vous trouverez un exemple simplifi de calcul de
besoins de capital.

15

6.3. FINANCEMENT
Aprs avoir tabli les besoins de capital il faudra ds prsent
soccuper de lorigine des fonds. A cet effet, on peut distinguer
cinq types de moyens de financement:
Fonds propres: pargne, voitures, machines, dont le

crateur est propritaire;

Emprunts: prt bancaire,
Aides: aides publiques, programmes communautaires,
Financement par participation;

6.3.2. EMPRUNTS
Aprs avoir constitu vos fonds propres, il vous reste gnralement un montant important financer. Vous tes donc amen
contracter un prt.
Quelques conseils
Vous avez le choix de linstitution financire.
Evitez le crdit fournisseur.

Leasing.

6.3.1. FONDS PROPRES

Il est important que la part des fonds propres dans lensemble
du capital de lentreprise soit aussi leve que possible. Ils
contribuent positivement votre solvabilit et augmentent vos
chances de crdit.
Ds lors, il est ncessaire dtablir un bilan financier de sa
situation personnelle:
Quel est le montant de mon pargne?
Est-il possible dapporter des machines, vhicules

automobiles, dans lentreprise?

Est-il possible demprunter long terme des fonds
auprs damis, de membres de la famille?
Est-il possible de faire participer une ou plusieurs
personnes dans mon affaire?
Est-ce que je dispose de biens (terrains, immeubles,

assurance vie,) qui puissent constituer une garantie?

Il nexiste cependant pas de rgles pour dterminer la part
minimale ncessaire de fonds propres. Gnralement on estime
que 20 % constituent un minimum, mais nouveau cela dpend
essentiellement du projet, de la branche,
Les services rendus lentreprise par soi-mme (transformation, rnovation, ) ne sont pas considrer comme fonds
propres mais ils rduisent nanmoins le besoin en capitaux
trangers.

En effet le crdit fournisseur est le crdit le plus cher.

Le crdit fournisseur est un crdit quun fournisseur
accorde ses clients travers la fixation dune chance
de paiement. Un dlai de 30jours est gnralement prvu
dans les conditions de paiement pour lacquittement
des factures. lintrieur de cette priode, il existe un
autre dlai, par exemple de 10 jours, pendant lequel
le client peut bnficier dun escompte. Si le client ne
respecte pas ce dlai, le crdit fournisseur est en gnral
extrmement coteux.
Donc seule une entreprise nayant plus de ligne de crdit
accepte le crdit fournisseur. Dans les autres cas, il faut
profiter de lescompte offert, toute ligne de crdit - ou
bien sr le financement par fonds propres - revient moins
cher.
Tenez compte de lensemble des conditions de crdit.
Le cot dun crdit ne se calcule pas uniquement
laide des seules valeurs de taux dintrt, de dure et de
montant. Renseignez-vous aussi sur dventuels cots
accessoires, provisions,
Vrifiez la cohrence entre emplois et ressources.
En rgle gnrale, un investissement long terme doit
tre financ par du capital permanent. Evitez de financer
des biens de valeur importante et dure de vie leve
par des crdits courte chance. Votre trsorerie
ainsi que la rentabilit de votre entreprise sen trouvent
dtriores. En principe la dure de vie du bien, sa dure
damortissement doivent concorder avec la dure du prt
engag.
Soyez prpar.
Prparez-vous bien aux entretiens avec votre banquier.
Prsentez-lui un concept convainquant et sous forme
crite.
Assurez-vous dune ligne de crdit.
Cette ligne de crdit vous permettra de surmonter
des moments passagers de dficit de trsorerie. Elle
constitue ainsi une certaine scurit dans votre gestion
financire et doit servir uniquement pour passer des
priodes courtes de dcouvert de trsorerie.

16

6.3.3. AIDES

6.3.6. PLAN DE FINANCEMENT

Il existe des aides publiques pour le crateur dentreprise:

exonrations sociales, fiscales, bonifications dintrts, crdits
dquipements

Maintenant vous devriez tre mme dtablir votre plan de

financement. Il reprend tout simplement sous forme tabulaire
lensemble des sources de capital de votre entreprise:

Nhsitez pas faire appel la Chambre des Mtiers, la

Mutualit d'Aide aux Artisans ou votre banque.

Les montants;

Le dtail des aides publiques sera trait dans la deuxime

partie de ce guide.

Les dates de premier remboursement;

6.3.4. FINANCEMENT PAR PARTICIPATION

Les frquences dchance;

Une manire daugmenter les fonds propres de lentreprise

consiste sengager plusieurs dans laventure. Les avantages
et inconvnients dun partenariat ventuel ont t envisags
prcdemment. Notons simplement que faute de moyens
propres levs, le financement par participation constitue une
mthode efficace de parvenir une part raisonnable de fonds
propres dans le capital de lentreprise.
6.3.5. LE LEASING
Afin de ne pas alourdir la gestion financire de lentreprise
par une nouvelle acquisition et trs souvent par faute de fonds
propres suffisants, on peut faire appel une autre forme de
financement: le leasing.
Il sagit en fait dune location dun bien durant une certaine
priode de temps, le contrat offrant le transfert de proprit
ou au moins une option dachat la fin du contrat.
Cependant le leasing est une forme de financement plus cher
en gnral quun emprunt comparable.

Les dures des prts respectifs;

Le cot des prts (taux dintrt, commissions, );

Il vous permet de prsenter toute partie intresse (banquier,

partenaire, conjoint, ) comment vous aller raliser le financement de votre projet. En outre, il permet ltablissement
dun tableau des dcaissements ncessaires pour remplir les
obligations de votre financement.
Vous trouverez en annexe un exemple dun plan de financement.

6.4. LA RENTABILIT DU PROJET

Lobjectif principal de chaque entreprise est videmment
de gnrer un surplus, un bnfice. En ce qui concerne une
entreprise nouvelle, cette affirmation doit cependant tre
nuance quelque peut. En effet, en observant les statistiques
de dfaillance des entreprises nouvelles, on constate que le
souci primordial de ces entreprises doit tout simplement tre
de survivre! On remarque nouveau la ncessit de ne pas
sous-estimer le besoin de capital en phase de dmarrage.
Retenons donc:

LIQUIDIT AVANT RENTABILIT

Lanalyse de la rentabilit consiste tablir si les recettes
de lentreprise sont suffisantes pour couvrir les achats de
matires premires, frais gnraux, frais de personnel, loyers,
charges financires, impts, amortissements, prlvements
personnels, A cet effet on tablit les comptes prvisionnels
de rsultats.
Tandis que ce type danalyse ne tient pas forcment compte
des encaissements et dcaissements effectifs des montants en
question, lanalyse de la liquidit tient compte des disparits
qui peuvent exister entre entre et sortie des liquidits et
analyse si lentreprise est en mesure de remplir ses obligations
financires chaque moment. Ce qui distingue cette analyse
de la premire est la prise en compte des dates dexcutions
relles des paiements en question.
Les informations ncessaires cet effet sont quasiment les
mmes dans les deux cas. Nous commencerons par lanalyse
de rentabilit pour nous pencher en un deuxime temps sur
lanalyse de la liquidit.

17

6.4.1. LA RENTABILIT
Le compte prvisionnel de rsultats se prsente comme suit:
(1)

CHIFFRE DAFFAIRES

Ventes et prestations de services (hors TVA)

+ Produits divers dexploitation
- Remises, ristournes et rabais

(2)

COT DES MATIRES UTILISES

Matires utilises
+ Variations de stock
+ Fournitures (carburant, petit outillage, emballages,)
+ Frais accessoires sur achat (transport, droits de douane,
TVA non rcuprable,)

(3)

SOUS-TRAITANTS

Facturation des sous-traitants

(4)

MARGE BRUTE

= (1) (2) (3)

(5)

SERVICES ET BIENS DIVERS

Frais de locaux
+ Frais de matriel
+ Frais de ventes
+ Frais gnraux dadministration
+ Imprvus et omissions

(6)

VALEUR AJOUTE

= (4) (5)

(7)

FRAIS DE PERSONNEL

Rmunration du crateur
+ Salaires et rmunrations
+ Cotisations patronales dassurance sociale
+ Autres frais de personnel

(8)

TAXES DIVERSES

Hors TVA dductible et impts sur le rsultat

(9)

RSULTAT BRUT DEXPLOITATION

= (6) (7) (8)

(10)

RSULTAT FINANCIER

Produits financiers
Charges dintrts court terme
Charges dintrts long terme
Autres charges financires

(11)

CAPACIT BRUTE DAUTOFINANCEMENT

= (9) (10)

(12)

AMORTISSEMENTS

(13)

RSULTAT AVANT IMPTS

(14)

IMPTS SUR RSULTAT

(15)

RSULTAT NET

(16)

TANTIMES, DIVIDENDES, RMUNRATIONS

CRATEUR OU ASSOCIS

(17)

AMORTISSEMENTS

= (12)

(18)

MARGE NETTE DAUTOFINANCEMENT

= (15) (16) + (17)

Remarquons que pour ltablissement du compte de rsultat

prvisionnel il suffit de considrer le rsultat avant impts
(13).
Il convient maintenant dtablir ces tableaux pour 1 mois, 2
mois, 3 mois,, ensuite pour une anne, Comme il ne sagit
que de prvisions, on pourra procder par simplifications le
cas chant.

= (11) (12)

= (13) (14)

Notons enfin quen annexe vous trouverez un exemple de compte

de rsultat prvisionnel.
Un exemple de chacune de ces analyses figure lAnnexe I.

18

6.4.2. LE CHIFFRE DAFFAIRES

Ce montant comprend lensemble des ventes ralises, hors
TVA, pour la priode considre. Il y a cependant lieu de retirer
de ce montant la somme des rabais, ristournes et remises
accordes. Il est vident que dune part, cette valeur dpend
fortement du projet considr et quelle nest que difficilement
valuer ce stade davancement. Afin de simplifier lanalyse,
ce montant peut tre omis.
Notons encore que les escomptes accords sont considrer
comme charges financires (10) et non comme montant rduisant
les ventes.
6.4.3. LE COT DES MATIRES UTILISES
Ce montant comprend le cot dobtention des matires premires, des biens accessoires, ainsi que le cot des matires
ncessaires la fabrication des produits de lentreprise. De
plus, la variation de stocks est considrer comme charge
(si les stocks baissent) ou comme produit (si les stocks augmentent).
Est considrer de mme le petit outillage, les emballages,
les carburants des machines, , ainsi que les frais accessoires
sur achats (transport, assurances, droits de douane, TVA non
rcuprable, ) et les variations de stocks.
A nouveau ce degr de dtail ntant pas possible ici, il suffira dans
cette approche-ci de distinguer le cot unitaire du produit.
Cependant ces deux notions doivent couvrir toutes les composantes dcrites avant.
6.4.4. LE COT DES SOUS-TRAITANTS
Autant quil sagit de produits destins soit la revente soit
lintgration dans le produit final, il y a lieu de reprendre sous
cette rubrique les factures des sous-traitants.
6.4.5. LA MARGE BRUTE
La marge brute, ou marge commerciale est la rsultante de 3
premires rubriques: Ventes - Cot des matires - Cot des
sous-traitants.

19

6.4.6. LES SERVICES ET BIENS DIVERS

6.4.10. LE RSULTAT BRUT DEXPLOITATION

Il sagit ici de lensemble des frais permettant le fonctionnement

de lentreprise, hormis les charges dcrites plus haut et les
frais de personnel et frais financiers.

Le rsultat brut dexploitation (avant charges financires,

amortissements et impts) est obtenu en soustrayant les frais
de personnel et les taxes diverses de la valeur ajoute.

On reprend sous cette rubrique:

6.4.11. LE RSULTAT FINANCIER

Frais de locaux: loyers et charges locatives, charges

Le rsultat financier reprend les montants rsultants des

oprations financires de lentreprise, telles par exemple les
charges dintrts relatives des emprunts, les oprations de
vente ou dachat dactions, les recettes rsultant de placement
de fonds,

de coproprit, assurances, frais dentretien et de

rparation, lectricit, eau gaz, chauffage, .
Frais de matriel: loyers et redevances, frais dentretien
et de rparation, acquisition de petit matriel (non
amortissable), assurances,
Frais de vente: frais accessoires sur vente (transport,
assurances, droits de douane, ), publicit et promotion,
frais de prsentation, frais de dplacement, commissions,
brevets, redevances, royalties,
Frais gnraux dadministration: fournitures de bureau,
postes, tlex, tlphone, cotisations et abonnements,
honoraires des tiers (expert comptable, fiduciaire,
secrtariat social, )
Imprvus

On constate quil sagit ici de lensemble des frais caractre

fixe, cest--dire indpendants des volumes vendus. Ne sont
pas considrer ici les acquisitions qui font objet damortissements.
Vu le caractre fixe de ces charges et considrant le fait quune
large partie de ces dpenses fut dj considre lors de ltablissement des besoins en capital, la quantification de ces
montants ne devrait pas poser de problme.
6.4.7. LA VALEUR AJOUTE
On obtient la valeur ajoute en soustrayant les services et biens
divers de la marge brute.
6.4.8. LES FRAIS DE PERSONNEL
Les frais de personnel comprennent:
La rmunration du crateur;
Les autres salaires et rmunrations;
Les cotisations patronales dassurance sociale;
Les autres frais de personnel: indemnits diverses,

abonnements sociaux, vtements de travail,

Ces charges constituent probablement une part leve dans
lensemble des frais de lentreprise. Dautant plus que ce sont
des charges fixes au vrai sens du terme, tandis quune partie
des frais dits fixes tendent diminuer lgrement avec une
production ralentie (lectricit, eau, petit outillage, ).
6.4.9. LES TAXES DIVERSES
On reprend ici toutes les taxes subir par lentreprise lexception de la TVA dductible et les impts sur le rsultat.

Notons que les escomptes, aussi bien ceux accords aux clients
(= charge) que ceux obtenus auprs de fournisseurs (= produit),
sont inclure sous cette rubrique.
Comme il sagit ici dun pur exercice de prvision, il ne convient
pas de spculer sur rsultats ventuellement obtenir dans
le futur. On omettra donc cette rubrique dans la prvision,
sauf en ce qui concerne les charges dintrt relatives aux
emprunts engags.
6.4.12. LA CAPACIT BRUTE DAUTOFINANCEMENT
Celle-ci est obtenue en soustrayant du rsultat brut dexploitation le rsultat financier.
Elle reprsente les ressources dont dispose rellement lentreprise par le biais de ses bnfices.
6.4.13. LES AMORTISSEMENTS
La notion damortissement donne lieu de nombreuses confusions. Laction damortir ne sert pas constituer une rserve
en vue dun remplacement futur du bien acquis. Par contre,
il sagit de rpartir dans le temps, et notamment sur la dure
de vie des biens considrs, limpact des frais dacquisition de
ces biens. On le conoit aisment si on se rappelle quil existe
des biens dure dutilisation dpassant une anne. Le but
de lamortissement est alors de rpartir cette charge unique
dachat sur toute la dure de vie de ce bien.
Pour notre projet, il suffit de considrer la dure de vie estime
du bien en question et dy appliquer un amortissement linaire.
Par exemple un bien dont la dure de vie est de 5 ans est amorti
de 100 / 5 = 20 % chaque anne.

20

6.4.14. RSULTAT AVANT IMPTS

QUELQUES CONSEILS

En soustrayant le montant des amortissements la capacit

brute dautofinancement, on obtient le rsultat avant impts.
Limpt payer sera calcul sur ce montant.

Ne pas sous-estimer le besoin en capital dexploitation.

Le problme rel de ltablissement du compte de rsultat

prvisionnel est destimer les ventes pour les diffrentes priodes ainsi que le cot du matriel, qui est fortement li la
branche dactivit du mtier objet du projet. Il est utile de se
renseigner auprs de la Chambre des Mtiers ainsi que dans
la documentation professionnelle.

La quantification des autres postes du compte de rsultat est

plus facile, car un bon nombre de ces rubriques ont dj t
chiffres lors dtapes antrieures.
6.4.15. LA LIQUIDIT
Comme dj voqu, limportance de la liquidit prime celle de
la rentabilit en phase de dmarrage de lentreprise. Il sagit
dans un premier temps simplement de survivre, cest--dire
de garantir lentreprise dtre mme de satisfaire ses
obligations financires.
Lanalyse de la liquidit utilise en principe les mmes donnes
que celle de la rentabilit mais lapproche est en quelque sorte
plus relle puisquelle ne soccupe que de la ralit des encaissements et des dcaissements raliss par lentreprise.

Par exemple, limpact sur la trsorerie (compte en banque) de

lacquisition dune camionnette est immdiat. Dans lanalyse
de rentabilit cet impact est rparti sur plusieurs priodes via
lamortissement du bien. Lanalyse de la liquidit tient compte
du fait que le dcaissement est immdiat.
Il en est de mme en ce qui concerne les ventes. Bien que
raliss la date X, le client rgle son compte seulement
une date X + 30 jours (en principe).
Le plan de trsorerie tient compte de ces disparits et permet
descompter des problmes ventuels dans la liquidit de
lentreprise.

Bon nombre de crateurs tablissent correctement

leur besoin en capital en vue dinvestissements long
terme: machines, immeubles, outillage, Par contre,
ils sous-estiment rgulirement leurs besoins en fonds
de roulement. Cette sous-estimation des liquidits
ncessaires conduit directement vers une trsorerie
fragile, voire ngative.
Mauvaise prvision du chiffre daffaires.
Le chiffre daffaires tant le gnrateur principal de
liquidits, il est primordial de prparer soigneusement
sa prvision. Utilisez toutes les informations qui vous
sont accessibles: presse professionnelle, experts, votre
Chambre des Mtiers,
Dsquilibre entre administration et production.
En cas de mauvaise marche de lentreprise, il ne faut
pas faire les conomies aux mauvais endroits. Afin de
rationaliser il ne faut pas couper le potentiel productif (les
ouvriers par exemple) et laisser en place ladministration
gnrant des charges fixes.
Calcul des prix de revient.
Le calcul des prix de revient est essentiel pour
dterminer si un projet est acceptable ou non.
Cependant il convient parfois daccepter des projets
faible rendement ou mme rendement ngatif sils
contribuent un plein emploi des capacits existantes.
De plus une vrification du rendement des projets
posteriori est absolument ncessaire car cette analyse
permet dune part dtablir le rendement rel du projet,
et dautre part de vrifier lexactitude des prix de revient
utiliss.
Un Crdit Management efficace.
Une facturation rapide est essentielle mais pas
suffisante. Avant daccepter un projet il convient de
vrifier la sant financire du client. Les crances chues
mais non encore rgles doivent faire lobjet de contrles
rguliers. Mettez en place cet effet un plan daction
permettant le contrle, lenvoi de rappels,

21

6.5. LE BILAN PRVISIONNEL

Le bilan dune entreprise permet de juxtaposer emplois et
ressources des capitaux de lentreprise. Il fournit ainsi une
photo du patrimoine de lentreprise un moment donn
et permet ainsi danalyser la sant financire de la socit
cet instant. On distingue ainsi dans un bilan fonctionnel des
lments permanents et des lments circulants, le critre
tant la liquidit des rubriques respectives.
Sans aller trop dans le dtail, le bilan prvisionnel est gnralement prsent comme suit:
ACTIF (OU EMPLOIS)

PASSIF (OU RESSOURCES)

Frais d'tablissement

Capital

Immobilis

Rsultat

Stocks

Dettes court terme

Clients

Dettes long terme

Trsorerie

dettes bancaires
dettes commerciales

Autres emplois

Autres ressources

TOTAL ACTIF

TOTAL PASSIF

Les emplois et ressources sont classs en ordre croissant de

leur liquidit. Ainsi frais dtablissement, immobilis, capital,
rsultat et dettes long terme ont un caractre permanent:
les actifs ne sont que difficilement transformables en espces
et les passifs sont exigibles seulement dans un horizon plus
ou moins loign. Les stocks, comptes clients et trsorerie
sont en principe facilement transformables en espces : on
parle dactifs circulants. De mme, les dettes court terme
sont exigibles dans un plus bref dlai : on parle de dettes
circulantes.
On peroit limportance dun financement des immobiliss par
des ressources permanentes: en effet emplois et ressources
doivent avoir mme dure. La diffrence entre ressources
permanentes et actif stable est appele fonds de roulement. Il
devrait tre positif. Il exprime dans quelle mesure les activits
normales de lentreprise sont finances par des ressources
permanentes.
Les donnes dgages lors de ce module permettent dtablir
un bilan prvisionnel de lentreprise future. On constitue ce bilan
dune part au moment du dpart de lentreprise (bilan douverture) et dautre part lors du premier exercice de lentreprise.
Des exemples de bilans sont prsents en annexe.

Les comptes de lactif expriment quelle fin les capitaux de

lentreprise sont utiliss. On distingue ici:
Frais dtablissement: dpenses lors de la cration telles

frais de notaire, frais denregistrement, etc.

Immobilis: valeurs utilises de manire durable comme

instrument de travail tels terrains et constructions,

machines et outillage, etc.
Stocks: stocks de matires premires, de produits semifinis, etc.
Clients: crances vis--vis de clients, cest--dire des
montants facturs aux clients mais non encore rgls par
ceux-ci.
Trsorerie: les liquidits de lentreprise telles avoirs en
compte bancaire, en caisse, etc.
Autres emplois.

Les comptes du passif de lautre ct dfinissent les sources

du capital de lentreprise. On distingue ici:
Capital: le capital propre de lentreprise lors de sa

constitution plus dventuelles augmentations de capital.

Rsultat: le report ventuel de rsultats non distribus de

lentreprise.
Dettes long terme: les dettes que lentreprise a envers

des tiers dont lchance est suprieure un an, tels

emprunts etc.
Dettes court terme: les dettes de lentreprise
chance infrieure un an. On distingue en principe
les dettes commerciales (envers des fournisseurs) et les
dettes bancaires.
Autres ressources.

Lensemble des informations mis sur pied ci-dessus vous

permet de dvelopper votre Business Plan. Ceci dit, il vous
est possible ds prsent damnager un contrle efficace
des rsultats rels en les comparant votre plan, den tirer
des conclusions et de ragir de faon opportune.
Le modle prsent ici, aussi simpliste quil soit, constitue une
base partir de laquelle vous pouvez dvelopper des modles
de plus en plus complexes et proches de la ralit.
De plus il vous permet de tester, avant daffronter la ralit,
limpact sur le fonctionnement de votre entreprise de certains
facteurs qui sont seulement difficilement prvisibles: chiffre
daffaires, dlais de paiement, etc.
En tout tat de cause, il vous permet de raliser votre objectif
le plus imminent, cest--dire de vrifier la faisabilit et la
rentabilit potentielle de votre projet, et par-l de convaincre
vos bailleurs de fonds (banquier, partenaires, ) de la rationalit de votre projet.

22

ANNEXE I. EXEMPLE CHIFFR DUN

PROJET DE CRATION DENTREPRISE
Notons que cet exemple chiffr sert uniquement dillustration
des concepts dvelopps jusquici. Les montants y utiliss sont
dpourvus de tout ralisme, car comme on la dj rpt
maintes reprises la quantification du projet dpend essentiellement de la situation prcise du crateur, de ses ressources,
des ses aspirations, de la situation actuelle sur le march, de
la structure du projet, etc.

Cependant lexemple montre bien ce quil faut entendre par

plan de financement, analyse de rentabilit etc.
De plus lexemple montre dans quelle mesure on est amen,
voire mme forc de procder par simplifications vue limprvisibilit de certains dtails.

ANNEXE 1:
EXEMPLE DE CALCUL DE BESOINS
DE CAPITAL (TOUS LES MONTANTS
SONT EN EUR)
1. BESOIN EN CAPITAL D'INVESTISSEMENT
Terrain, construction

Mobilier de bureau

5.000

Machines, outillage

62.500

Parc automobile

11.250

Stocks

18.750 (Valeur stock) = 18.750 / 5 (5 rotations par an)

Frais dtablissement

3.750
6.250

INVESTISSEMENTS

88.750

2. BESOIN EN CAPITAL DEXPLOITATION

Frais de personnel

33.750 par an

Loyer

6.500 par an

Electricit, gaz, chauffage,

4.000 par an

Frais du parc automobile

1.250 par an

Frais de bureaux

6.250 par an

Charges dintrt

6.250 par an

Prlvements
Autres, imprvus,



avec une dure de production de 14 jours:
Chiffre daffaires espr
avec un dlai de paiement de 30 jours

37.500 par an
6.250
101.750
= 101.750 / 360
= 283
3.962

par an
par an
par jour
par cycle de production

3.962

250.000 par an
= 250.000 / 360x30
= 20.833

BESOIN EN CAPITAL TOTAL :

20.833
113.545
Notons quen ce qui concerne le cycle de production ainsi que
la rotation annuelle des stocks, les valeurs sont fortement
dpendantes du secteur dactivit. Des valeurs moyennes
sectorielles peuvent cependant tre obtenues auprs de la
Chambre des Mtiers ou dans la littrature professionnelle.

23

ANNEXE 2:
EXEMPLE DE CALCUL DEMPRUNT
(EN EUR)
Montant du prt

112.500

Taux dintrt

5,50%

Dure du prt

10

Emprunt remboursement par tranches gales:

EMPRUNT
FIN ANNE

REMBOURSEMENTS

MONTANT

CAPITAL

INTRTS

TOTAL

112.500

11.250

6.187,50

17.437,50

101.250

11.250

5.568,75

16.818,75

90.000

11.250

4.950

16.200

78.750

11.250

4.331,25

15.581,25

67.500

11.250

3.712,50

14.962,50

56.250

11.250

3.093,75

14.343,75

45.000

11.250

2.475

13.725

33.750

11.250

1.856,25

13.106,25

22.500

11.250

1.237,50

12.487,50

10

11.250

11.250

618,75

11.868,75

112.500

34.031,25

146.531,25

TOTAL

Emprunt remboursement par annuits constantes:

EMPRUNT
FIN ANNE

REMBOURSEMENTS

MONTANT

CAPITAL

INTRTS

TOTAL

112.500

8.737,63

6.187,50

14.925,13

103.762,36

9.218,20

5.706,93

14.925,13

94.544,18

9.725,20

5.199,93

14.925,13

84.819

10.260,08

4.665,05

14.925,13

74.558,90

10.824,38

4.100,75

14.925,13

63.734,53

11.419,73

3.505,40

14.925,13

52.314,80

12.047,80

2.877,33

14.925,13

40.267

12.710,45

2.214,68

14.925,13

27.556,55

13.409,53

1.515,60

14.925,13

10

14.147,03

14.147,03

778,08

14.925,13

TOTAL

112.500 36.751,25 149.251,30

24

ANNEXE 3:
PLAN DE FINANCEMENT
(EN EUR)
Imaginons que le projet en question sera financ comme suit:
SOURCE DE
FINANCEMENT

Fonds propres

MONTANT

% AU TOTAL

COMISSIONS,
CHARGES

MONTANT
NET

TAUX
D'INTRT

DURE EN
ANNES

DATE DE PREMIER
REMBOURSEMENT

31.250

27%

31.250

3.125

3%

3.125

Prt taux rduit

37.500

32%

2%

36.750

6,50%

Anne 1

Prt Banque XY

43.750

38%

2%

42.875

8,75%

Anne 1

115.625

100%

Subvenions

114.000

Afin de faciliter lexpos, on suppose quil sagit de prts

remboursement par annuits constantes et que les premiers
remboursements se font ds la premire anne par 4 tranches
annuelles.
Les fonds propres ainsi que les subventions ne donnent pas
lieu un remboursement.
Ces donnes suffisent pour tablir le tableau rcapitulatif des
encaissements et dcaissements raliser lors des 3 premires
annes de la vie de lentreprise.
ANNE 1

SOURCE DE
FINANCEMENT

MOIS 1

Fonds propres

31.250

Subsides

ANNE 2

MOIS 3

MOIS 6

MOIS 9

MOIS 12

ANNE 3

3.125

Prt A

36.750

-3.839,15

-3.839,15

-3.839,15

-3.839,15

-15.356,60

-15.356,60

Prt B

42.875

-4.707,57

-4.707,57

-4.707,57

-4.707,57

-18.830,30

-18.830,30

114.000

-8.546,72

-8.546,72

-8.546,72

-8.546,72

-34.186,90

-34.186,90

Ce tableau sera utile lors de lanalyse de rentabilit et de

liquidit du projet.

25

ANNEXE 4:
ANALYSE DE RENTABILIT
ET DE LIQUIDIT
Quelques remarques simposent.
Tout dabord les calculs ci-aprs se basent sur les dveloppements prcdents. Lorsque des hypothses ou estimations
savrent ncessaire, il en est fait mention.
Ltude de cet exemple montre que le lien existant entre liquidit
et rentabilit nest pas immdiat. En effet tandis que lentreprise
travaille rentabilit ngative lors des premiers mois, sa
liquidit est largement favorable. Cette trsorerie positive est
cependant fragile. On constate que la trsorerie oscille autour
de quelques 2 500 seulement. Un retard de paiement dun seul
client peut la faire basculer.
La rentabilit est ngative durant les premiers mois. Ceci
semble normal aussi car il faut un certain temps pour mettre
sur pied la production, dvelopper la clientle etc.
Cependant on conoit immdiatement le point faible de toute
analyse prvisionnelle de ce genre: le chiffre daffaires. En effet,
tandis que la plupart des valeurs en jeu sont assez facilement
palpables ou du moins dductibles, dautres informations,
tel que le chiffre daffaires reste un lment en grande partie
alatoire. Toute la construction dpend en quelque sorte du
ralisme attach cette donne. Comment alors minimiser
cette incertitude?

26

ESTIMATION, DES CHIFFRES CLS

DU PROJET - RENTABILIT
(1) Chiffre daffaires (en EUR)
MOIS
1

MOIS
2

MOIS
3

MOIS
4

MOIS
5

MOIS
6

MOIS
7 - 12

ANNE
2

ANNE
3

Par priode

11.875

14.500

20.000

22.125

22.500

22.750

136.250

275.000

302.500

Cumul annuel

11.875

26.375

46.375

68.500

91.000

113.750

250.000

275.000

302.500

Remarques:
Il faut tenir compte dune certaine priode de lancement

de la production et de la vente. En fait il faudra un certain

temps pour que lentreprise ait atteint sa vitesse de
croisire.
On estime un accroissement annuel de 10 % du
chiffre daffaires. Cet accroissement peut provenir en
partie de linflation, de laugmentation des prix ou de
laugmentation des volumes vendus.
On ne considre ni remises, ristournes ou rabais.

(2) Cot des matires utilises

MOIS
1

MOIS
2

MOIS
3

MOIS
4

MOIS
5

MOIS
6

MOIS
7 - 12

ANNE
2

ANNE
3

3.918,75

4.785

6.600

7.301,25

7.425

7.507,5

44.962,5

90.750

99.825

3.918,75

4.785

6.600

7.301,25

7.425

7.507,5

44.962,5

90.750

99.825

Matriel
Stock
TOTAL

On estime que la part des matires revient 33 % du

chiffre daffaires.
La constitution initiale du stock nintervient pas dans la
rentabilit de laffaire. Il sagit dune simple transaction
de bilan.
On estime que les variations de stocks sont nulles durant

les annes 2 et 3.
(3) Sous-traitants

Sous-traitants

MOIS
1

MOIS
2

MOIS
3

MOIS
4

MOIS
5

MOIS
6

MOIS
7 - 12

ANNE
2

ANNE
3

On estime que lentreprise ne travaille pas avec des sous-

traitants.

27

(5) Services et biens divers (en EUR)

MOIS
1

MOIS
2

MOIS
3

MOIS
4

MOIS
5

MOIS
6

MOIS
7 - 12

ANNE
2

ANNE
3

875

875

875

875

875

875

5.250

10.500

10.500

Frais de ventes

677,07

677,07

677,07

677,07

677,07

677,07

4.062,50

8.125

8.125

Frais administratifs

520,83

520,83

520,83

520,83

520,83

520,83

3.125

6.250

6.250

Imprvus

520,83

520,83

520,83

520,83

520,83

520,83

3.125

6.250

6.250

2.593,75

2.593,75

2.593,75

2.593,75

2.593,75

2.593,75

15.562,50

31.125

31.125

Frais de locaux
Frais de matriel

TOTAL

Les diffrents postes se calculent comme suit:

FRAIS DE LOCAUX:
Loyer

6.500

Electricit, chauffage,

4.000

10.500 par an

FRAIS DE MATRIEL:

inclus dans autres et imprvus:

875 par mois

0 par mois

FRAIS DE VENTES:
Parc automobile (50 %)

625

Publicit, promotion

7.500

8.125 par an

677,08 par mois

Frais de bureau

6.250 par an

520,83 par mois

Imprvus

6.250 par an

520,83 par mois

FRAIS ADMINISTRATIFS:

(7) Frais de personnel

Personnel
Prlvements
TOTAL

MOIS
1

MOIS
2

MOIS
3

MOIS
4

MOIS
5

MOIS
6

MOIS
7 - 12

ANNE
2

ANNE
3

2.812,50

2.812,50

2.812,50

2.812,50

2.812,50

2.812,50

16.875

33.750

33.750

3.125

3.125

3.125

3.125

3.125

3.125

18.750

37.500

37.500

5.937,50

5.937,50

5.937,50

5.937,50

5.937,50

5.937,50

35.625

71.250

71.250

On estime que lentreprise noccupe quune personne.

28

(8) Taxes diverses

Taxes

MOIS
1

MOIS
2

MOIS
3

MOIS
4

MOIS
5

MOIS
6

MOIS
7 - 12

ANNE
2

ANNE
3

250

250

250

250

250

250

1.500

3.000

3.000

Ce montant est largement dpendant du projet considr.

(10) Rsultat financier

Charges

MOIS
1

MOIS
2

MOIS
3

MOIS
4

MOIS
5

MOIS
6

MOIS
7 - 12

ANNE
2

ANNE
3

2.088,55

2.088,55

2.088,55

2.032,53

2.032,53

2.032,53

11.639,37

20.635,43

16.124,50

On estime que les charges financires sont provisionnes chaque mois, afin de rpartir leur impact sur toute leur dure.

MOIS
1-3

MOIS
4-6

MOIS 7 - 12

ANNE
2

ANNE
3

ANNUIT
CONSTANTE

Prt A

2.437,50

2.346,40

4.395,40

7.409,67

5.133,15

15.356,60

Prt B

3.828,13

3.751,17

7.243,97

13.225,75

10.991,35

18.830,30

6.265,63

6.097,57

11.639,37

20.635,43

16.124,50

34.186,90

Attention, il ne sagit ici que de la partie INTERETS du remboursements des prts.

(12) Amortissements

Amortissement

MOIS
1

MOIS
2

MOIS
3

MOIS
4

MOIS
5

MOIS
6

MOIS
7 - 12

ANNE
2

ANNE
3

1.532,97

1.532,97

1.532,97

1.532,97

1.532,97

1.532,97

9197,82

18.395,83

18.395,83

MONTANT

DUREE DE VIE

PAR AN

Mobilier de bureau 5000

Machines, outillage 62.500

Parc automobile 11.250

4 2.812,50

234,37

Frais dtablissement 6.250

173,60

1.000

PAR MOIS

12.500

2.083,33

85.000 18.395,83

Il sagit ici damortissements linaires.

83,33
1.041,67

1.532,97

29

MOIS
1

MOIS
2

MOIS
3

MOIS
4

MOIS
5

MOIS
6

MOIS
7 - 12

ANNE
2

ANNE
3

11.875

14.500

20.000

22.125

22.500

22.750

136.250

275.000

302.500

3.918,75

4.785

6.600

7.301,25

7.425

7.507,50

44.962,50

90.750

99.825

Marge brute

7.956,25

9.715

13.400

14.823,75

15.075

15.242,50

91.287,50

184.250

202.675

Services et biens
divers

2.593,75

2.593,75

2.593,75

2.593,75

2.593,75

2.593,75

15.562,50

31.125

31.125

Valeur ajoute

5.362,50

7.121,25

10.806,25

12.230

12.481,25

12.648,75

375.725

153.125

171.550

Frais
de personnel

5.937,50

5.937,50

5.937,50

5.937,50

5.937,50

5.937,50

35.625

71.250

71.250

Taxe diverses

250

250

250

250

250

250

1.500

3.000

3.000

Rsultat brut
d'exploitation

-825

933,75

4.618,75

6.042,50

6.293,75

6.461,25

38.600

78.875

97.300

2.088,55

2.088,55

2.088,55

2.032,52

2.032,52

2.032,53

11.639,37

20.635,42

16.124,50

-2.913,55

-1.154,80

2.530,20

4.009,97

4.261,22

4.428,73

26.960,63

58.239,57

81.175,50

1.532,97

1.532,97

1.532,97

1.532,97

1.532,97

1.532,97

9.197,93

18.395,83

18.395,83

Rsultat
avant impts

-4.446,53

-2.687,77

997,23

2.477

2.728,25

2.895,75

17.762,70

39.843,75

62.779,67

Cumul annuel

-4.446,53

-7.134,30

-6.137,07

-3.660,10

-931,85

1.693,87

19.726,60

39.843,75 262.779,67

Cumul absolu

-4.446,53

-7.134,30

-6.137,07

-3.660,10

-931,85

1.693,87

19.726,60

59.570,32

RENTABILITE

Chiffre
d'affaires
Cot des matires
Sous-Traitants

Rsultat
financier
Capacit brut
d'autofin.
Amortissements

122.350

30

ESTIMATION DES CHIFFRES CLS

DU PROJET - LIQUIDITE
STOCKS 18.750

DISPONIBLE LORS DU LANCEMENT

Fonds propres 31.250
Subventions

3.125

CHARGES FINANCIRES

Prt A

36.750

Il sagit ici des montants totaux du remboursement.

Prt B

42.875

Les remboursements se font par annuits constantes et 4 fois

par an, c.--d. la fin des mois 3, 6, 9 et 12.

114.000

ANNUIT

INVESTISSEMENTS
Mobilier 5.000
Frais dtablissement

6.250

Machines, outillage

62.500

Prt A 3.839,15
Prt B 4.707,57
8.546,72

Parc automobile 11.250

85.000

LIQUIDITE

MOIS
1

MOIS
2

MOIS
3

MOIS
4

MOIS
5

MOIS
6

MOIS
7 - 12

1.468,75

643,75

3.692,02

1.439,05

114.000

1.468,75

643,75

3.692,02

1.439,05

11.875

14.500

20.000

22.125

22.500

136.291,67

114.000

13.343,75

15.143,75

20.000

22.125

26.192,02

137.730,72

DISPONIBLE
Banque, Caisse,

114.000

Surplus mois prcdent

TOTAL DISPONIBLE
Encaissements
TOTAL ENTRES
Investissements

-85.000

Stocks

-18.750

Matriel

-3.918,75

-4.785

-6.600

-7.301,25

-7.425

-44.976,25

Salaires

-2.812,50

-2.812,50

-2.812,50

-2.812,50

-2.812,50

-2.812,50

-16.875

-3.125

-3.125

-3.125

-3.125

-3.125

-3.125

-18.750

-2.593,75

-2.593,75

-2.593,75

-2593,75

-2.593,75

-2.593,75

-15.562,50

-250

-250

-250

-250

-250

-250

-1.500

-8.546,72

-17.093,44

Prlvements
Services et Biens divers
Taxes
Charges financires

-8.546,72

Dcouvert mois prcdent

TOTAL SORTIES
Disponible
+ Entres
- Sorties
SURPLUS
DCOUVERT

-6.969,22

-2.350,47

-112.531,25

-12.700

-22.112,97

-22.350,47

-18.432,97

114.000

1.468,75

643,75

3.692,02

1.439,05

11.875

14 500

20.000

22.125

22.500

136.291,67

-112.531,25

-12.700

-22.112,97

-22.350,47

-18.432,97

-24.752,97

-114.757,20

1.468,75

643,75

3.692,02

1.439,05

22.973,52

-6.969,22

-2.350,47

-24.752,97 -114.757,20

31

ANNEXE 5: BILAN PRVISIONNEL

Le bilan prvisionnel stablit assez facilement avec les donnes
dveloppes au cours de ce module.
Le bilan douverture constate uniquement lachat des immobilisations (mobilier, machines et outillage, parc automobile)
et la constitution des stocks.
Le bilan aprs une anne de fonctionnement se prsente dj
de manire plus complexe.
Du ct de lACTIF, on constate que:
La valeur des immobiliss a diminu par suite des

amortissements effectus;
Le montant des stocks reste inchang. En effet on
suppose que, une fois le stock initial constitu, on
procde des renouvellements de ce dernier au fur et
mesure de lutilisation (vente) des matires;
Les crances commerciales dues aux dlais de paiement
accords aux clients slvent plus de 22.500 ;
La trsorerie a augment suite la bonne marche de
laffaire.
Du ct du PASSIF, on remarque que:
Le capital reste stable vu quon na pas procd une

augmentation de capital;
Cependant les fonds propres de lentreprise ont

augment suite au report du rsultat de la premire

anne;
Le montant des dettes long terme diminue suite aux
remboursements oprs durant lanne. On voit que
les charges dintrt relatives aux emprunts raliss
ninterviennent pas au niveau du bilan si ce nest dans le
rsultat de lexercice;
Les dettes commerciales envers les fournisseurs ont

augment. En effet on considre que les fournisseurs

accordent des dlais de paiement de 30 jours
lentreprise.
De plus, on constate que lentreprise jouit dune certaine
sant financire. Tous les actifs stables sont financs par des
ressources permanentes. De plus la position de trsorerie est
positive. Vu le rsultat positif lentreprise a augment ses fonds
propres et sa capacit dautofinancement.

32

BILAN PRVISIONNEL (EN EUR)

Bilan au 1.1. du Mois 1 de lanne 1.
ACTIF

PASSIF

Frais d'tablissement

6.250

Capital

34.375

Rsultat
Immobilis

Dettes long terme

Mobilier

Prt A

Parc Automobile

5.000
62.500
11.250

Stocks

18.750

Dettes court terme

Machines

Prt B

36.750
42.875

dettes bancaires
dettes commerciales

Clients
Trsorerie

10.250

Autres emplois

Autres ressources

TOTAL ACTIF

114.000

Actif stable:

85.000

TOTAL PASSIF

114.000

Ressources permanentes:

114.000

Fonds de roulement:

29.000

Besoin en fonds de roulement:

18.750

Position de trsorerie:

10.250

Bilan au 1.1. du Mois 1 de lanne 2.

ACTIF

PASSIF

Frais d'tablissement

4.166,68

Capital
Rsultat

Immobilis

34.375
19.726,60

Dettes long terme

Mobilier

4.000
50.000
8.437,5

Machines
Parc Automobile

Stocks

18.750

Prt A
Prt B

Dettes court terme

dettes bancaires
dettes commerciales

Clients

22.708,32

Trsorerie

22.973,52

Autres emplois

30.572,70
38.867,97

7.493,75

Autres ressources

TOTAL ACTIF

131.036,02

Actif stable:

66.604,17

TOTAL PASSIF
Ressources permanentes:

0
131.036,02
123.542,27

Fonds de roulement:

56.938,10

Besoin en fonds de roulement:

33.964,58

Position de trsorerie:

22.973,52

33

ANNEXE II. LE PLAN DENTREPRISE

Le but de ce module:

Le Business Plan comprend les sections suivantes:

EXPOSER LENSEMBLE DES ANALYSES

ET RFLEXIONS OPRES JUSQUICI
AFIN DE CONVAINCRE LES BAILLEURS
DE FONDS ET AUTRES INTRESSS

PARTIE A: RSUM
Identit du crateur ou du partenariat, forme juridique, origine
de lide, lancement du projet de cration dentreprise, investissement/financement, opportunits et risques.

Aprs avoir parcouru les tapes prcdentes du processus

de planification, savoir:

Concept dtablissement (philosophie, objectifs,

Analyse personnelle;

Direction/Crateur(s);

Choix du mode dindpendance;

Estimation du march;

Choix de la forme juridique;

Analyse de limplantation;

Conceptualisation;

Analyse de la concurrence;

Etablissement du business plan;

Marketing;

Il importe maintenant de rsumer toutes ces ides et de les

mettre sous une forme permettant la prsentation tout public
intress (banquier, partenaires, etc. ).

ANNEXE II. PLAN DENTREPRISE

PARTIE B: PRSENTATION DTAILLE DU PROJET

stratgiques, forme juridique);

Relations commerciales;
Perspectives (opportunits/risques);
Capital requis (en ce compris plan damortissement,

stock de matriel et plan de personnel);

Financement;
Plan de liquidit;
Prvisions de rendement et de rentabilit;

Vous avez donc franchi les diffrentes tapes du processus de

planification. Il importe maintenant de mettre lensemble de
vos rflexions et analyses sous une forme qui vous permet un
expos de votre projet aux parties tiers intresses: bailleurs
de fonds, partenaires ventuels, membres de la famille,

Le cas chant, calcul de chiffre daffaires minimal

Voici donc un modle de Plan dentreprise reprenant les

caractristiques principales de votre projet.

Donnes et explications complmentaires sur les

En dfinitive, ce plan rpertorie tous les lments de planification qui ont t abords jusqu prsent dans cette brochure
et reflte vos projets et votre esprit dentreprise.

Offres relatives aux biens acheter;

Nhsitez pas complter cette esquisse si vous estimez

que vous avez dautres informations importantes communiquer.

En cas de projet de construction: copie de tous les

(analyse de rentabilit).
PARTIE C: ANNEXE
Curriculum vit;

lments prcits;
Contrat de location ou de grance;
Inventaire;

documents ncessaires (non certifis);

Contrat dachat, bilans/comptes annuels, analyse

conomique actuelle.

34

PLAN DENTREPRISE
Nom du projet

Nom du crateur

Adresse prive
N de tlphone

N de tlfax

N GSM

Adresse E-Mail

Branche

6.5.1. DONNES PERSONNELLES RELATIVES AU CRATEUR

Date de naissance

Lieu de naissance

Nationalit

Etat civil

Formation / Qualification

Titre professionnel

Formation(s) complmentaire(s)
Exprience professionnelle
CV professionnel

6.5.2. DONNES RELATIVES LENTREPRISE FUTURE

Dnomination de lentreprise
Forme juridique
Cration, participation ou reprise
Sige de lentreprise
Emplacement(s)

Capital de lentreprise
Partenaire(s) ventuel(s)

Date douverture

6.5.3. LE CONCEPT DE LENTREPRISE

Produit(s) offert(s)

March(s) vis(s)

Potentiel de march

Concurrent(s) potentiel(s)

Prix pratiqus actuellement

Evolution des marchs

Nombre denfants

35

Services supplmentaires offerts aux clients

Actions de publicit envisages

Organisation de la distribution

Commentaires

6.5.4. LE BUSINESS PLAN

Chiffre daffaires escompt

Volume des ventes

Rsultat avant impts

Nombre de personnes occupes

Fonds propres

Capitaux trangers

Commentaires

EN ANNEXE:
Tableau des besoins en capitaux;
Tableau de financement;
Analyses de rentabilit et de liquidit;
Bilans prvisionnels.

Divers et autres commentaires

36

7. LES DMARCHES
BANCAIRES
A quoi tre attentif dans les relations avec les banques?

7.1. RELATIONS
PROFESSIONNELLES
AVEC LES BANQUES
Dans le choix dun tablissement, il convient de veiller ce
que la banque soit galement adapte votre activit. Les
conditions ne sont pas le seul critre dcisif dans les relations
avec une banque, et une grande attention doit galement tre
accorde dautres aspects:
Une attitude commerciale quitable lgard de votre

activit, mme en priode de crise;

Un service de consultation objectif, efficace, prvenant et
adapt aux besoins de votre activit;
Un traitement rapide de vos demandes;
La dfinition dexigences appropries pour la constitution
de scurits;
La flexibilit en cas de circonstances et de demandes

particulires.
En marge de la comptence et de lengagement du banquier, le
contact personnel revt galement une importance primordiale
pour une relation sans accroc avec la banque. Les changements
frquents dinterlocuteurs sont une source dirritations et
entravent ds lors ltablissement dune relation de proximit
et de confiance dans les affaires.
Lentretien de relations professionnelles avec plusieurs banques
et instituts de crdit procure un bon aperu des conditions et
des prestations offertes. Cela attnue en outre la dpendance
vis--vis dun tablissement et cre des chappatoires en cas
de dsaccords.
Lquit, lintgrit et louverture constituent des conditions
indispensables dans le domaine du crdit. En consquence, ne
dissimulez aucune information sur votre entreprise et tenez
vos banques au courant de lvolution de vos affaires. Vous
devez par ailleurs penser avertir les banques en temps utile
de certaines tendances. Ne promettez pas plus que vous ne
pouvez donner. Respectez les arrangements convenus.

7.1.1. PRSENTATION PROPRE DE LENTREPRISE

Le dveloppement dune entreprise, pendant les priodes
prospres comme moroses, dpend de la comptence et du
talent de son dirigeant. La perspective dentreprise, les connaissances conomiques et les aptitudes la direction sont les cls
de la prosprit. En marge de caractristiques personnelles
satisfaisantes, les banques recherchent chez vous des capacits
entrepreneuriales, ainsi quun savoir et un savoir-faire propres
votre secteur dactivit. Elles escomptent galement que vous
connaissiez les atouts et les points faibles de votre entreprise
et que vous puissiez expliquer les situations inhabituelles. De
mme, vous devez tre en mesure dvaluer de faon raliste et
de dcrire les limites et les possibilits conomiques de votre
activit. La personnalit du chef dentreprise doit lui permettre
dinspirer auprs de la banque la confiance, la comptence,
le dynamisme et la force de persuasion. Les traits tels que
louverture, lintgrit, lquit et le sens des responsabilits
reprsentent galement un critre dvaluation essentiel pour
les banques. Efforcez-vous par consquent de tmoigner de
ces aptitudes et de ces caractristiques dans vos relations avec
les banques. Il va sans dire quune connaissance dtaille et
approfondie du secteur, ainsi que de lenvironnement conomique de lentreprise, est suppose acquise.
Outre les conditions personnelles, lhonorabilit conomique
de lentreprise doit galement tre assure. Elle suppose
principalement:
Une assise financire solide;
Une bonne productivit;
Une bonne liquidit;
Des prlvements personnels appropris;
Une caution.

37

7.1.2. LES DMARCHES BANCAIRES

Les banques tirent dimportantes conclusions sur vous et votre
entreprise partir dun entretien de demande de crdit. Ces
conclusions servent de base lestimation de votre solvabilit
personnelle, de votre entreprise et de vos capacits entrepreneuriales. Cest pourquoi les entretiens avec les banques
doivent toujours tre minutieusement prpars. A ce titre, il
convient de runir lensemble des documents ncessaires
la banque pour lexamen de votre solvabilit et de dfinir votre
fil conducteur pour lentretien.
Les documents qui contiennent des donnes fondamentales
sur votre entreprise, ainsi que les articles parus dans la presse
spcialise et rgionale, peuvent galement savrer utiles.
Aux fins de lvaluation de votre patrimoine, il est galement
judicieux de prsenter diffrents contrats, tels que lacte de
socit ou le contrat de mariage, et dautres documents, tels
que les expertises de valeur, les polices dassurance contre
lincendie et des justificatifs similaires. Si lentretien est motiv
par un projet dinvestissement, il est indispensable de fournir
un plan dinvestissement dtaill, ainsi que de soumettre ds
ce moment la banque des projections de financement. En
consquence, il est judicieux de discuter au pralable avec un
conseiller de la Chambre des Mtiers. En fonction de lobjet
du financement, il peut galement tre utile, par principe,
dapporter la banque des concepts de consolidation sur la
transmission de lentreprise, des concepts de cration dentreprise, etc.
7.1.3. LOPINION DE LA BANQUE VOTRE SUJET
Les banques appliquent en gnral quatre critres pour
examiner la solvabilit dun client:
la solvabilit personnelle du chef dentreprise;
lhonorabilit conomique de lentreprise et du chef

dentreprise;
les perspectives conomiques du secteur et de
lentreprise;
les garanties disponibles.

Votre solvabilit personnelle dpend dans une large mesure de

limpression que vous veillez chez votre partenaire lors dune
ngociation sur un crdit.
Votre honorabilit conomique est dtermine sur la base dune
analyse des comptes annuels, en prenant en considration les
mouvements de comptes, lescompte des factures de fournisseurs, les remboursements de chques et les protts de traites.
La banque inclut galement dans les facteurs de dcision
lorganisation, les produits et les services de lentreprise, et
ses dbouchs.
Une importance particulire est galement attribue aux
informations sur la conjoncture conomique et lvolution du
secteur dans lequel votre entreprise exerce ses activits.
De surcrot, la banque recourt des garanties afin de limiter
les risques de perte.

Les garanties sont values sur la base de leur potentiel de

ralisation.
La banque arrte sa dcision sur votre solvabilit la lumire
des quatre critres prcits. La plupart du temps, elle classe
mme les emprunteurs dans diffrentes catgories de solvabilit. Ce classement conditionne largement la marge de
manuvre de la ngociation.
7.1.4. LA BANQUE REFUSE UNE DEMANDE
DE CRDIT
Les raisons du refus dune demande de crdit peuvent tre
multiples:
Avez-vous donn une image dfavorable lors de votre

dernier entretien de demande de crdit?

Avez-vous manqu un engagement?
La situation du march sest-elle dgrade pour votre

entreprise?
Vos bilans sont-ils trop mauvais?
Avez-vous suffisamment inform la banque?
Des chques sont-ils rests impays?
Des protts ont-ils t mis?
Le banquier ou la direction de la banque ont-ils t

remplacs et dautres principes sont-ils dsormais

appliqus pour loctroi de crdits?

38

Si la banque a refus votre demande de crdit, vous ne devez pas

pour autant baisser les bras. Essayez plutt de comprendre les
raisons de cette dcision. Le cas chant, vous pouvez encore
rectifier certains lments et faire changer la banque davis.
Introduisez une demande de crdit auprs dune autre banque,
o un jugement diffrent peut ventuellement tre prononc.
Si toutefois plusieurs banques refusent de vous accorder un
crdit, cest que de graves lacunes sont dplorer, que vous
devez combler dans les meilleurs dlais.
Un entretien avec votre banque habituelle
La promesse de crdit dune banque est intimement lie un
concept dentreprise prometteur. Une discussion bien prpare
et convaincante avec le banquier revt toutefois une importance
tout aussi grande.

Si vous rencontrez malgr tout un problme avec votre banque

habituelle
Procdez une analyse des points faibles de votre

Voici cinq rgles respecter:

Se prparer en profondeur

Une bonne prparation de lentretien est indispensable.

Lexercice comprend notamment llaboration dun
concept mrement rflchi, qui sarticule autour
de donnes prcises sur la nature et lampleur des
investissements requis, un calcul de rentabilit dtaill et
les filires de distribution planifies de lentreprise.
Afficher une apparence sre
Un crateur dentreprise nest pas un simple demandeur,
mais un futur partenaire professionnel qui reprsente
galement un intrt pour la banque. Montrez-vous donc
sr de vous.
Solliciter des subventions publiques
Vous devez en premier lieu convaincre la banque de
financer votre projet. Le financement le plus avantageux
se compose en rgle gnrale de subventions publiques,
compltes par un prt de votre banque habituelle.
Insistez absolument pour passer en revue les possibilits
de soutien public.
Connatre les programmes de subventions
Renseignez-vous ds avant le premier entretien la
banque sur les produits de financement envisageables
dans votre situation. Vous anticipez ainsi le prtexte
selon lequel il nexiste pas dargent des conditions
avantageuses pour vos besoins dinvestissement.
Comparer les conditions

Si une banque refuse de vous accorder un financement,

cela ne signifie pas automatiquement larrt de mort
de votre projet. Adressez-vous dautres banques. Et
noubliez pas de comparer les conditions des crdits
bancaires: vous pourrez constater de profondes
disparits.

concept dentreprise, le cas chant, avec laide de

conseillers professionnels;
Avez-vous dj bnfici dune sance de consultation
sur la cration dentreprise auprs de la Chambre des
Mtiers? Demand des conseils une association?
O fait appel des spcialistes expriments?
Consolidez vos fonds propres et, si possible, envisagez
lassociation de partenaires. Abordez des socits de
participation par apport de capital;
Vos chances dobtenir lapprobation dun institut de
crdit une demande daide de fonds propres seront
augmentes si vous faites rdiger une expertise
professionnelle par la Chambre des Mtiers, une
association de reprsentation professionnelle, un
conseiller dentreprise ou un expert comptable;
Ayez recours lconomie de march pour les
consultations de financement. Le cas chant, nhsitez
pas ngocier en parallle avec deux banques.
En gard aux risques existants, aucune banque ne vous
le reprochera. Si une banque refuse votre demande de
financement, il vous restera encore une corde votre
arc et vous ne devrez pas recommencer les discussions
depuis le dbut. Enfin, pour des projets relativement
importants, ce procd peut aboutir un crdit appuy
par plusieurs banques, dans lequel deux instituts de
crdit se partagent le risque du financement;
En cas de refus, demandez la banque de vous indiquer
les motifs concrets de sa dcision. Exploitez ces
informations dans votre analyse des points faibles;
Du reste, le rejet dune demande de prt subventionn
par votre banque habituelle ne possde aucun caractre
officiel;
Pas de garanties (suffisantes)? Interrogez les banques
prcisment sur les possibilits de constitution de
scurits auprs des banques de cautionnement.
Etudiez attentivement au pralable les brochures sur les
programmes de subventions!

Examinez dautres possibilits de financement, telles que

le leasing et les solutions similaires.

39

8. GESTION
ET SUIVI
Le but de ce module:

EXPOSER LES PRIORITS DE LENTREPRISE

EN FONCTION DE SON GE
METTRE POINT UN TABLEAU DE BORD
DINDICATEURS FINANCIERS
DFINIR LES ACTIONS ENTREPRENDRE
EN CAS DE DYSFONCTIONNEMENTS

HORIZON DE V UE

Les priorits et les objectifs dune entreprise voluent avec

son ge et peuvent se rsumer comme suit:
Liquidit
Gestion clients
Gestion projets
Disponibilit ressources
Rentabilit
Carnet de commandes
Gestion fournisseurs
Croissance
Nouveaux marchs
et produits

On essayera de dfinir et
dexpliquer ces priorits de
lentreprise et de dvelopper
un tableau de bord
permettant le contrle des
objectifs ainsi que de fournir
les instruments ncessaires
pour ragir face une
situation donne.

GESTION ET SUIVI
Les objectifs et priorits dune entreprise voluent avec son
ge. Une entreprise rcemment tablie a videmment dautres
soucis quune entreprise bien installe dans son march.
Dans ce module on mettra sur pied les objectifs principaux dune
entreprise nouvelle lors de son volution dans le temps. Ces
objectifs peuvent mme tre contradictoires suivant lhorizon
de vue. Ensuite on proposera un modle de tableau de bord
regroupant un certain nombre dindicateurs. Ces indicateurs
permettront davoir une vision globale de la marche des affaires
et de dceler ainsi dventuels dysfonctionnements. On donnera
aussi un bref aperu quant aux actions entreprendre pour
corriger dventuelles situations insatisfaisantes.

8.1. LES OBJECTIFS

DE LENTREPRISE
Lorsquon soccupe de politique dentreprise et de ses objectifs
et aspirations, on distingue gnralement trois horizons:
Le court terme: le jour, la semaine, le mois;
Le moyen terme: le mois, le trimestre;
Le long terme: lanne voire 5, 10 ans.

Il nexiste pas de dfinition exacte de ces horizons et leur dure

est fortement dpendante de lactivit de lentreprise: dlais
de production, valeur des produits, etc.
Dans le court terme lobjectif dune entreprise nouvelle est la
survie tout simplement. En effet lentreprise doit assurer une
liquidit permettant de subvenir aux dcaissements relatifs

ses achats, aux paiements des rmunrations, taxes etc.

De plus afin dacqurir et de garder sa clientle elle doit peu
peu dvelopper un esprit de confiance auprs de ses clients.
Un autre objectif important concerne la gestion des projets en
cours. En raison du manque dexprience de lentreprise et la
situation financire fragile de toute entreprise nouvelle, il est
essentiel dviter ce stade des pannes coteuses en temps
et en argent. Dans cette mme optique la mise disposition
des matires premires ncessaires au fonctionnement de la
production revt dune importance primordiale.
Les objectifs relatifs au moyen terme sont encore semblables
mais laccent tend dj vers la rentabilit. En fait la trsorerie
positive des premiers mois provient essentiellement du fait
que les capitaux permanents (fonds propres, emprunts long
terme) sont suprieurs aux besoins dinvestissement et que
ces capitaux financent en partie lexploitation courante de lentreprise. A un certain moment, les liquidits sont consommes
et lentreprise doit subvenir ses besoins par son activit
commerciale. Il est donc ncessaire que lactivit de lentreprise
dgage un surplus, bref quelle soit rentable.
Pour tre rentable il faut disposer de commandes. Ceci devient
ainsi une priorit de lentreprise: disposer dun carnet de
commandes permettant le fonctionnement durant les 2, 3,
prochains mois.
Lentreprise qui atteint doucement sa vitesse de croisire
dispose ainsi dun pouvoir de ngociation accru envers ses
fournisseurs. Le volume des achats tant croissant, la liquidit
permettant un rglement prompt des dettes commerciales, on
devient un client intressant pour le fournisseur. Les relations
sintensifient et lentreprise peut ventuellement obtenir de
meilleures conditions.
La politique dentreprise de long terme a une orientation
fortement stratgique. Les objectifs deviennent la croissance,
laugmentation des parts de march, la commercialisation
de nouveaux produits, lattaque de nouveaux marchs, Ces
aspirations sont dordre beaucoup plus gnrale et leur mise
en uvre ncessite lamnagement de plans beaucoup plus
fins que ce nest le cas pour les objectifs plus court terme.
Il ne faut cependant pas perdre de vue que ces diffrents
objectifs gardent toute leur importance chaque moment de
la vie de lentreprise. Leur importance varie seulement avec
lhorizon de vue. Ainsi par exemple la liquidit est prioritaire
aussi et surtout en phase de croissance de lentreprise.
Les objectifs peuvent parfois avoir une apparence paradoxale.
En principe il faut veiller la cohrence entre les diffrentes
priorits. Ainsi par exemple si on projette lattaque dun march
de services haut de gamme, cette activit est voue lchec
si on pratique en mme temps une politique de prix bas afin
de conqurir un autre segment.
La dfinition des objectifs de lentreprise dpend videmment
aussi de la personnalit du chef dentreprise et des aspirations. Il
faut cependant veiller respecter toujours un certain ralisme et
tenir compte des ressources relles que possde lentreprise.

40

8.2. LE TABLEAU DE BORD

Le Tableau de bord est un outil qui vous permet de suivre de trs
prs votre entreprise et par consquent de prendre rapidement
les mesures correctrices qui simposent.
Le modle propos nimplique pas des indicateurs nombreux,
sophistiqus et prcis. Mais il fournit une srie dinstruments
qui sont immdiatement rvlateurs de divergences ventuelles
et simples construire. De plus il sera possible daffiner le
modle et de le calquer de faon plus adquate sur lactivit
de votre affaire.
On considre 7 indicateurs:
2 sont relatifs aux ventes de prestations de service et de

biens;
2 concernent lencaissement du produit des prestations

de services et des biens;

1 est relatif aux stocks;
2 ont trait la rentabilit.

Les analyses devraient tre ralises au moins trimestriellement voire mensuellement afin de pouvoir agir en temps
utile.
En annexe vous trouverez des exemples chiffrs pour le modle
propos.
8.2.1. CART ENTRE VENTES RELLES ET VENTES
BUDGTAIRES
Cest un indicateur trs important car ce sont les ventes de
prestations de service et de biens qui sont la base de lactivit
de lentreprise.
Vous pouvez calculer des carts mensuels, trimestriels, cumuls
ou non.
Que faire en cas dcart?
Sil sagit dun cart favorable tant mieux. Si lcart est dfavorable il faudra analyser davantage la situation.
Sagit-il dun cart provenant dune baisse des prix ou

dune baisse de volume? Est-ce quune ventuelle hausse

des prix risque de faire diminuer le volume des ventes?
A-t-on accord trop facilement des remises ou rabais?
Notre business plan a-t-il tout simplement t trop

optimiste?
Si la rponse se trouve dans un des trois premiers points,
des actions sont possibles: hausse des prix, diminution des
remises, etc.
Si par contre malgr tous les efforts de vente, publicitaires,
de qualit, aucune cause raisonnable ne se dgage, il faut
remettre en question les prvisions du plan. Cette analyse
ncessitera une rvision des ventes et dautres caractristiques
du plan (conomies). Cependant il ne faut pas tomber dans
le pige de faire des conomies dans le potentiel productif

de lentreprise sous risque de rentrer dans un cercle vicieux.

Dans ce cas il faut conomiser dans la mesure du possible
dans les frais fixes notamment administratifs et fournir des
efforts personnels supplmentaires: gestion de la clientle,
prsentations, etc.
8.2.2. LE CARNET DE COMMANDES
Si votre entreprise travaille avec un carnet de commandes,
ceci est un outil prcieux de prvision. Vous pouvez anticiper
lvolution de vos ventes relles et donc lcart avec votre
business plan.
Calculez le nombre de jours de ventes budgtaires qui est assur
par le carnet de commandes. Gardez lesprit que si votre
carnet de commandes contient les ventes des 3 prochains mois
par exemple, alors les projets que vous acceptez aujourdhui
seront excuts (en moyenne) dans 3 mois seulement.
Lanalyse du carnet de commandes dpend videmment de
lactivit de lentreprise et de son caractre saisonnier. Informez-vous des caractristiques de votre branche auprs de la
Chambre des Mtiers.
8.2.3. RETARD DANS LENCAISSEMENT DU PRODUIT
DES VENTES
Cest prcisment le talon Achille des jeunes entreprises. Les
liquidits ncessaires la survie de lentreprise sont gnres
par les encaissements relatifs aux ventes.
Lanalyse peut tre faite pour chaque client. Il suffit dnumrer
les montants non encore pays par le client et de vrifier si le
client respecte les dlais de paiement.
Que faire si on constate un retard de paiement?
Tout dabord il faut analyser qui est la source de ce dysfonctionnement.
Est-ce que le client soctroie des dlais de paiement supplmentaire ou est-ce que la facturation de lentreprise est trop
lente?
Est-ce que vous prenez des risques du point de vue de la
solvabilit des clients?
Est-ce quil existe un manque de contrle au niveau des encaissements de lentreprise?
Si aucun dysfonctionnement ne peut tre dtect lintrieur
de lentreprise, vous pouvez agir sur votre client par tapes
successives. Dabord tablissez une balance ge rsumant le
dtail des crances et des dlais. Exercez des pressions aimables, ensuite, si la situation ne tend pas samliorer arrtez
les livraisons ou envisagez mme des actions coercitives.

41

8.2.4. ROTATION DE LENCOURS CLIENTS

8.2.6. LA MARGE BRUTE SUR VENTE

Ce deuxime indicateur fournit une vision du respect des dlais

de paiement en gnral par lensemble des clients. Ltablissement de cet indicateur est assez rapide vu lintervention des
deux grandeurs seulement: les ventes et les crances.

La marge brute est la diffrence entre votre chiffre daffaires

dune part, et le cots de matires et des sous-traitants dautre
part.

La valeur de cet indicateur donne le nombre de jours que les

clients mettent en moyenne pour rgler les comptes:
360 jours x Crances
(Ventes des 2 derniers mois) x 6
Notons que la formule relative ce ratio peut tre amnage
selon lactivit de lentreprise. Ainsi la valeur des ventes au
dnominateur est cense reprsenter une anne entire de
ventes. Si les ventes sont rparties de faon plus ou moins
constantes sur toute lanne, alors une extrapolation des
ventes de deux mois (par multiplication par 6) sur lanne est
valable. Si par contre les ventes sont fortement saisonnires,
il vaut mieux prendre en compte des ventes sur des priodes
plus longues.
8.2.5. LA ROTATION DU STOCK
Vous devez trouver un compromis entre, dune part lexigence
commerciale de maintenir des stocks suffisants pour pouvoir
servir rapidement et sans rupture et dautre part lexigence
financire de minimiser les stocks afin de rduire les besoins
en fonds de roulement et damliorer votre trsorerie.
Calculez ainsi le nombre de jours de vente que reprsente votre
stock. Lindicateur indique alors dans combien de jours en
moyenne vous allez avoir remplac votre stock. Ici deux valeurs
interviennent: le cot des matires et la valeur du stock.
360 jours x Stock
(Cot des matires des 2 derniers mois) x 6
Pour cette formule aussi une adoption aux spcificits de
lactivit de lentreprise est de mise. En gnral on peut dire
que la dure de prise en compte des cots des matires doit
plus ou moins approcher celle de la rotation des stocks. Si par
exemple la rotation est de 60 jours en moyenne annuelle, on
considre les cots des deux derniers mois.
Si cette valeur est beaucoup plus leve que la valeur moyenne
normale dans votre branche dactivit, alors:
Analysez la structure de votre stock. Conservez-vous des

valeurs en stock qui sont inutilisables et qui pourraient

tre amorties;
Disposez vous de matires valeur leves qui ne sont
que rarement utilises?
Est-ce que votre stock est trop diversifi?
Stockez vous les matires en quantits trop leves?

Si vous doutez dinformations contenues dans votre comptabilit (valeur du stock) il faut songer procder un inventaire
physique du stock afin de remettre jour vos donnes.

Comparez le rsultat vos hypothses du business plan.

En analysant les diffrents ingrdients de ces cots vous pouvez
adopter les mesures adquates.
8.2.7. LA VALEUR AJOUTE
La valeur ajoute se calcule en soustrayant de la marge brute
les biens et services divers.
A nouveau comparez ce rsultat vos hypothses du business
plan et analysez les causes des divergences.
Lanalyse de ces deux derniers indicateurs conduira soit
ladoption de mesures correctrices soit une rvision du business plan avec les consquences discutes ci avant.

42

8.3. LA GESTION DES OBJECTIFS

QUALITATIFS
La gestion de ces objectifs a une orientation fortement stratgique. La nature de ces objectifs est en majeure partie qualificative. Ils ne sont que difficilement chiffrables, et ds lors
leur contrle nest pas aussi facile mettre en uvre quun
tableau de bord financier.
Ces objectifs peuvent se prsenter sous de formes multiples:
Amlioration du service au client;
Amlioration de la qualit des produits;
Acquisition de nouveaux clients;
Promotion dune image de marque;
Fidlisation de la clientle;
Amlioration des flux internes;

Il va de soi que le contrle de tels politiques ncessite la mise

en uvre dinstruments les plus diversifis et varie de cas en
cas. La collecte dinformations pertinentes devient dautant plus
difficile que lobjectif revt dune certaine subjectivit.
Ainsi vous pourrez rechercher les informations relatives la
gestion de la clientle et en partie celle relative vos produits
par un contact direct avec vos clients. Un autre moyen de collecte de telles informations peut consister en une organisation
de concours combin un questionnaire, permettant au client
de gagner un service gratuit par exemple.
La fidlit de la clientle peut se mesurer en fonction de
lvolution de la frquence des commandes reues.
Cependant un instrument efficace ne peut tre mis en place
quen considration de la situation spcifique. En vue dtablir les grandes lignes de tels contrles, en voici quelques
conseils:
Soyez inventifs dans la recherche des informations.

Utilisez tous les moyens qui sont votre disposition.

La meilleure faon de connatre un march est de sy
balader, cest--dire davoir un contact rgulier avec le
client.
Dterminez ce que vous voulez mesurer. Afin de rduire
les pertes dargent et de temps tablissez clairement
quelles informations pertinentes vous recherchez.
Mesurez rgulirement. Quil sagisse de mesures
mensuelles, journalires, trimestrielles ou annuelles,
effectuez des recherches dinformation rgulires. Ceci
vous permettra dtablir une volution dans la marche
des affaires.
Engagez des mesures correctrices. Noubliez pas quun

contrle efficace implique des mesures correctrices en

cas de dysfonctionnement.

43

ANNEXES: MODLE DU TABLEAU

DE BORD
Lexemple chiffr est largement inspir du business plan tabli
au module correspondant.
On constate:
Les ventes ont t suprieures aux prvisions;
Le carnet de commandes excde lgrement le plan;
A part quelques exceptions les clients respectent les

dlais de paiement;
La valeur du stock respecte le plan;
La marge brute est suprieure aux prvisions;
Il y a cependant un problme dans la valeur ajoute.

Lentreprise perd environ 5.250 (= (53,3 % - 48,7 %) x

115.050) de bnfice ce niveau. Il y donc lieu danalyser
les ingrdients et de dterminer le cot responsable.
MOIS
1

MOIS
2

MOIS
3

MOIS
4

MOIS
5

MOIS
6

TOTAL

TOTAL
ANNE

Chiffre
d'affaires

11.875

14.500

20.000

22.125

22.500

22.750

113.750

250.000

Cot des
matires

3.918,75

4.785

6.600

7.301,25

7.425

7.507,50

37.537,50

Marge brute

7.956,25

9.715

13.400

14.823,75

15.075

15.242,50

76.212,50

Valeur
ajoute

5.362,50

7.121,25

10.806,25

12.230

12.481,25

12.648,75

60.650

Crances
Clients

11.875

14.500

20.000

22.125

22.500

22.750

18.958,33

Stocks

18.750

18.750

18.750

18.750

18.750

18.750

18.750

Carnet de
commandes

56.625

64.625

67.375

67.958,32

68.166,67

68.125

65.479,17

BUSINESS
PLAN

RSULTATS
RELS

MOIS
1

MOIS
2

MOIS
3

MOIS
4

MOIS
5

MOIS
6

TOTAL

11.750

14.375

20.825

22.800

21.850

23.450

115.050

3.877,50

4.772,50

6.934,73

7.341,60

6.970,15

7.902,65

37.799,12

Marge brute

9.975

10.000

13.750

14.500

12.250

18.750

79.225

Valeur ajoute

5.750

5.500

10.750

11.250

9.750

14.000

57.000

Crances Clients

10.000

14.750

20.500

22.875

22.250

22.200

18.762,50

Stocks

19.250

17.000

16.500

16.875

18.000

18.500

17.687,50

Carnet
de commandes

59.125

64.350

66.225

64.900,50

72.688,55

71.961,68

66.541,80

Chiffre
d'affaires
Cot des matires

44

VENTES

Plan

Objectifs

Rel

Ecart
Mois

CARNET DE
Ecart COMMANDES
EN JOURS
cumul

CLIENTS

Retard

STOCK

RENTABILIT

Rotation

Rotation

Marge
brute

Valeur
ajoute

en jours

en jours

en %

en %

xxxxx

xxxxx

xxxxx

xxxxx

52

30

90

67,0%

53,3%

Mois 1

11.875

11.750

-125

-125

47

xxx

xxx

84,9%

48,9%

Mois 2

14.500

14.375

-125

-250

51

375

34

118

69,6%

38,3%

Mois 3

20.000

20.825

825

575

53

35

85

66,0%

51,6%

Mois 4

22.125

22.800

675

1.250

52

75

31

71

63,6%

49,3%

Mois 5

22.500

21.850

-650

600

58

400

30

75

56,1%

44,6%

Mois 6

22.750

23.450

700

1.300

58

29

75

80,0%

59,7%

115.050

115.050

1.300

XXXXX

53

141,67

32

85

70,0%

48,7%

TOTAL

45

9. PHASE DE
DMARRAGE
Le but de ce module:

ORGANISER LE DMARRAGE
TABLIR DES CHECK-LISTES
PERMETTANT UN PLANNING EFFICACE
Enfin, les choses srieuses commencent. Les travaux thoriques tant accomplis, il sagit maintenant de mettre en uvre
les plans.
On essayera ici de donner un bref aperu sur les diffrentes
dmarches accomplir et dtablir des check-listes qui permettront de concevoir un planning adquat des devoirs.
Parmi les charges effectuer, on note - sans vouloir prsenter
une liste complte:
Les dmarches administratives;
Lembauche de personnel;
Lorganisation de la communication (interne et externe);
La mise au point dinstruments de contrle;
Ltablissement de contacts avec les fournisseurs et les

clients;
Lorganisation interne de lentreprise;
Etc.

PHASE DE DMARRAGE
Enfin, les choses srieuses commencent. Le travail prparatoire
et thorique tant accompli, il reste maintenant transposer
dans la ralit les plans esquisss.
A cette fin toute une srie de dmarches sont ncessaire.
On distingue cet effet:
Les dmarches administratives (ex: autorisation de faire

le commerce);
Les dmarches ncessaires en vue du fonctionnement de

lentreprise. Ces dmarches peuvent tre de natures trs

diffrentes (ouverture de compte en banque, embauche
de personnel, etc. ) et dpendent en large mesure de
lactivit de lentreprise.

On essayera donc de donner un bref aperu, sous forme de

check-lists, des diffrentes exigences qui peuvent apparatre
lors de la naissance dune nouvelle entreprise.
Etablissement dun ou plusieurs comptes en banque.
Conclusion des divers contrats dassurance.
Impression de lettres, factures, catalogues ou autres
papiers commerciaux.
Achat dquipement bureautique: ordinateur, mobilier,
Embauche de personnel: annonces, interviews,
Etablissement dun premier contact avec les clients, les
fournisseurs,
Lancement de la publicit (quelques semaines avant
louverture effective de locaux de commerce).
Signature des contrats de location, de leasing, etc.
Organisation interne de lentreprise, cration de
responsabilits, etc.
Mis sur pied dinstruments de contrle interne (en
collaboration avec des experts externes: fiduciaire,
expert-comptable, ): contrle financier, contrle des
chantiers,
Amnagement des locaux.
Etc.
On saperoit que cette liste nest pas exhaustive et que chaque
point mriterait un commentaire approfondi. Cependant les
efforts fournir dans cette phase sont complexes, spcifiques
au projet tudi, et les check-lists doivent tre tablies en
fonction de laffaire.
Nanmoins il faut veiller travailler de faon organise: tablissez un planning pour les dmarches effectuer. Mettez-vous
des dlais pour la ralisation de chaque tape. En procdant
ainsi vous vitez les oublis ou pertes inutiles de temps et
dargent.

LISTE BROCHURES :
Pour plus d'informations, reportez-vous aux autres publications de la Chambre des Mtiers:

UNTERNEHMENSENTWICKLUNG

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LE DROIT
D'TABLISSEMENT
DANS L'ARTISANAT

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IM HANDWERK

DAS NIEDERLASSUNGSRECHT
IM HANDWERK:
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DANS LARTISANAT :
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Das gesetzliche Regelwe

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