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Facteurs d'acceptation et d'utilisation du SIRH dans les entreprises : une

étude empirique dans les entreprises camerounaises et influence sur la
performance

Book · January 2017

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3 authors:

Aimé Noutsa Kala Kamdjoug Jean Robert

Université Catholique de l'Afrique Centrale Université Cathoque d'Afrique Centrale, Institut Catholique de Yaoundé
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SEE PROFILE SEE PROFILE

Samuel Fosso Wamba

Toulouse Business School
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 UNIVERSITE CATHOLIQUE D’AFRIQUE CENTRALE
INSTITUT CATHOLIQUE DE YAOUNDE
FACULTE DES SCIENCES SOCIALES ET DE GESTION

M A S T E R M A N AG E M E N T E T S Y S T È M E S D ’ I N F O R M A T I O N

FACTEURS D’ACCEPTATION ET D’UTILISATION DU

SIRH DANS LES ENTREPRISES CAMEROUNAISES ET
INFLUENCE SUR LA PERFORMANCE INDIVIDUELLE

Mémoire présenté et soutenu en vue de l’obtention du

Master en Management et Systèmes d’Information

Par
NOUTSA FOBANG Aimé
Maitrise en Biologie Végétale

Sous la Direction de
Pr. KALA KAMDJOUG Jean Robert Pr. FOSSO WAMBA Samuel
Professeur en Mathématiques et Informatique Professeur, HDR
UCAC Toulouse Business School

Année académique : 2014 – 2015

 SOMMAIRE

SOMMAIRE ............................................................................................................................... i
DEDICACE ...............................................................................................................................ii
REMERCIEMENTS ................................................................................................................ iii
SIGLES ET ABREVIATIONS.................................................................................................. v
LISTE DES TABLEAUX......................................................................................................... vi
LISTES DES FIGURES ..........................................................................................................vii
RESUME ............................................................................................................................... viii
ABSTRACT.............................................................................................................................. ix
INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................... 1
CHAPITRE I : SYSTÈME D’INFORMATION DES RESSOURCES HUMAINES (SIRH)
ET ETAT DES LIEUX ..................................................................................... 7
Section 1 : Généralités sur les SIRH ...................................................................................... 7
Section 2 : Etat des lieux ...................................................................................................... 15
CHAPITRE II : ETUDE EMPIRIQUE ET MODELE THEORIQUE DE RECHERCHE ..... 19
Section 1 : Etude Empirique................................................................................................. 19
Section 2 : Modèle Théorique de Recherche ....................................................................... 31
CHAPITRE III : METHODOLOGIE ET PRESENTATION DES RESULTATS ................. 36
Section 1 : Méthodologie de Recherche ............................................................................... 36
Section 2 : Présentation Des Résultats ................................................................................. 41
CHAPITRE IV : DISCUSSIONS ET IMPLICATIONS DE L’ÉTUDE................................. 56
Section 1 : Discussions......................................................................................................... 56
Section 2. Implications ......................................................................................................... 59
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 64
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES ................................................................................. 66
ANNEXES ............................................................................................................................... 71
TABLE DES MATIÈRES ....................................................................................................... 84

i
 DEDICACE

Mes parents, M. NOUTSA Maurice & Mme TIOTSIA Rose

pour l’amour, les encouragements, les marques d’attention, la persévérance et
surtout pour les sacrifices consentis ;

Mon fils, FOBANG GAPGHO Yann Evrard,

source d’inspiration et de motivation.

Ma fiancée, Mlle GUEKENG GAPGHO Hermine Laure,

de regrettée mémoire ;

ii
 REMERCIEMENTS

Rendus au terme de notre travail d’étude, il s’appert opportun d’exprimer notre profonde
gratitude à tous ceux qui ont contribué, chacun à sa manière et selon sa convenance, au
parachèvement de ce modeste travail.
Tout d’abord, nous tenons à exprimer notre profonde gratitude au corps professoral et
administratif de l’Université Catholique d’Afrique Centrale pour leur formation adéquate,
plus particulièrement le corps enseignant de notre jeune et prestigieuse filière de Master en
Management et Systèmes d’Information (MMSI).
Sincères remerciements et très hautes déférences à notre encadreur, Pr Jean Robert KALA
KAMDJOUG qui, malgré ses multiples charges, ô combien très importantes et sensibles, a
accepté de diriger ce travail. Nonobstant son rôle d’encadreur, il a été pour nous un guide, un
conseiller, au regard de son sens élevé des relations humaines et de sa capacité à nous booster
dans le travail.
Nous exprimons également notre gratitude à certains de nos enseignants qui n’ont ménagé
aucun effort pour nous aider pour la diligence de l’administration du questionnaire,
notamment MM. Roland MISSE, expert en Qualité et Robert KONE SIM, auditeur SI.
Nous ne manquerons pas d’exprimer notre très haute déférence au Dr Samuel FOSSO
WAMBA, pour sa disponibilité à nous assister dans notre démarche de recherche tout en
nous fournissant tous les outils nécessaires. Sans oublier Monsieur Gilles NOUDJAG,
Directeur des stages, pour sa constante sollicitude.
Sincères remerciements au Pr VENKATESH VISWANATH, chercheur émérite et auteur du
modèle UTAUT, qui n’a ménagé aucun effort pour nous fournir des informations capitales
dans la conception de notre modèle théorique de recherche. Nous n’oublions pas les
professionnels en leurs rang et titre respectifs du réseau professionnel ResearchGate pour
leurs contributions significatives dans le cadre de ce travail.
Une pensée très particulière revient aux membres de notre famille, nos frères et sœurs,
NDIFOR CHABIFOR, Max David TSAGUE, Clarisse MEKATSOP, Irène
DONFOUET, Raoul KADJIO, Eugénie TEMGOUA, Martial TEDONKA, Sandrine
NGUIMATSIA et Boris DONGMO, qui ont toujours été à nos côtés pour nous encourager
dans notre vie quotidienne.

iii
Nous témoignons notre attachement indéfectible à la famille CHABIFOR ainsi qu’à notre
père Andrew KASHIER, pour nous avoir offert l’hospitalité fraternelle et africaine,
indispensables pour notre plein épanouissement.
Nous remercions de tout cœur les grandes familles TEDONKA et FOBANGKE, les familles
KENFACK, GUELEMO, GAPGHO, les membres des associations ABD et ADJ, nos
beaux-frères, amis et connaissances, qui nous ont toujours témoigné de leur affectation et leur
attachement tout au long de notre formation.
Une pensée revient au personnel du service IT de CIMENCAM : MM. Christian ELLA,
Gobin NANDA et. Stéphane NDOUMBE pour leur accueil, leurs conseils et
l’environnement de travail agréable dont ils ont su créer, pendant notre stage académique.
Nous adressons également nos remerciements à tous les étudiants de l’UCAC-ICY, campus
d’Ekounou, particulièrement à tous nos camarades de promotion de la classe de CPEG 2012-
2013, ainsi que ceux de la 5e promotion MMSI "Aucto Innovatio" 2013-2015, pour leur
amicale, fraternelle et efficace collaboration tout au long de ces deux années passées
ensemble. Un clin d’œil spécial à Harold Junior NGUEGANG TEWAMBA et Marius
Stève KEMAYOU YOMBIA pour leur soutien incommensurable tout au long de ce travail
et leur assistance inestimable dans la compréhension et l’analyse des données.
Nous tenons aussi à remercier les dirigeants de la société INTERFACE et d’autres structures
qui ont souhaité garder l’anonymat pour l’opportunité à nous offerte dans le processus de
collecte de données.
Nous témoignons ensuite notre déférence à tous les membres du jury pour avoir accepté de
juger ce modeste travail académique, qui se veut être un pas vers la recherche.
Enfin, que tous ceux qui n’ont pas été cités nommément soient aussi rassurés de notre
attachement indéfectible.

iv
 SIGLES ET ABREVIATIONS

AVE : Average Variance Extracted

BTS : Brevet des Techniciens Supérieurs
Cegid : Compagnie européenne de gestion par l'informatique décentralisée
CPEG : Classe Préparatoire aux Etudes de Gestion
CR : Composite Reliability
DRH : Directeur des Ressources Humaines
ERP : Enterprise Resource Planning
GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois & des Compétences
GRH : Gestion des Ressources Humaines
HRIS : Human Resource Information System
HTMT : Heterotrait-Monotrait ratio
ICY : Institut Catholique de Yaoundé
INS : Institut National de la Statistique
IT : Information Technology
PME/PMI : Petite et Moyenne Entreprise/ Petite et Moyenne Industrie
RH : Ressources Humaines
SHRM : Strategic Human Resource Management
SI : Système d’Information
SIRH : Système d’Information des Ressources Humaines
TAM : Technology Acceptance Model
TCP : Théorie du Comportement Planifié
TDI : Théorie de la Diffusion de l’Innovation
TI : Technologies de l’Information
TRA : Theory of Reasoned Action
UCAC : Université Catholique d’Afrique Centrale
UTAUT : Unified Theory of Acceptance and Use of Technology

v
 LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Théories/modèles utilisés et les auteurs ................................................................ 30

Tableau 2 : Exemples de quelques mesures utilisés pour le modèle théorique de recherche .. 34

Tableau 3 : Caractéristiques des répondants (Manager/Directeurs RH) .................................. 41

Tableau 4 : Caractéristiques des répondants (Employés_RH) ................................................. 45

Tableau 5 : Statistiques descriptives des données.................................................................... 46

Tableau 6 : Seuils d'acceptabilité pour les critères de mesure du modèle théorique de

recherche .............................................................................................................. 48

Tableau 7 : Critères de validité convergente des construits ..................................................... 48

Tableau 8 : Contributions factorielles de chaque item et son construit respectif .................... 49

Tableau 9 : Valeurs de R-carré des constuits latents ............................................................... 50

Tableau 10 : AVE et corrélations inter-construits ................................................................... 51

Tableau 11 : Ratio de heterotrait-monotrait des corrélations (HTMT) ................................... 51

Tableau 12 : Valeur des path coefficient et T-value entre construits ....................................... 52

Tableau 13: Synthèse des résultats des hypothèses formulées ................................................ 53

vi
 LISTES DES FIGURES

Figure 1 : Approche d'une vue systémique d’un système d’information .................................. 9

Figure 2 : Modules du logiciel "my e-sesame" (INTERFACE SA) ........................................ 16

Figure 3 : Représentation intégrée de la théorie de l’action raisonnée (TRA) ........................ 22

Figure 4 : Modèle de la théorie de l’action planifiée (TCP) .................................................... 24

Figure 5 : Modèle d’acceptation des technologies (TAM) ...................................................... 26

Figure 6 : The D&M IS Success Model................................................................................... 27

Figure 7 : Modèle unifié UTAUT ............................................................................................ 28

Figure 8 : Modèle explicatif du succès du SIRH de Haines et Petit ........................................ 29

Figure 9 : Modèle explicatif du rôle de la fonction RH de D. Ulrich ...................................... 30

Figure 10 : Modèle théorique de recherche ............................................................................. 32

Figure 11 : Modèle théorique avec ses significativités [path coefficient (T-Statistics)] ......... 54

vii
 RESUME

La fonction RH, qui jadis était inféodée à un cadre administratif, se trouve désormais placé au
centre de tous les enjeux stratégiques majeurs car elle occupe une place prépondérante dans le
devenir de toute organisation. Désormais, le Système d’Information des Ressources
Humaines (SIRH) fait partie intégrante des techniques de gestion des organisations. En tant
que tel, leur acceptation et leur utilisation ou pire encore leur rejet dépendent
systématiquement du contexte d’étude. L’objectif du SIRH est de permettre aux dirigeants de
se doter de véritables outils décisionnels, indispensables pour un meilleur positionnement
stratégique. Notre recherche porte sur l’identification des facteurs qui favorisent l’acceptation
et l’utilisation d’un SIRH au sein des organisations camerounaises et leur influence sur la
performance individuelle et organisationnelle. La revue de la littérature a permis d’identifier
plusieurs facteurs. A cet effet, nous avons adopté une approche théorique pour construire
notre modèle de recherche. Au terme d’une enquête réalisée auprès d’une dizaine de DRH et
de 258 personnels en charge de la gestion des RH, une série d’analyses a été effectuée grâce
au logiciel SMARTPLS 3.2.4. Les résultats ont montré que la qualité du système constitue la
seule variable déterminante de l’acceptation et de l’utilisation du SIRH. La volonté constitue
une variable modératrice entre l’influence interne et l’acceptation. Par ailleurs, l’acceptation
et l’utilisation du SIRH et la satisfaction des utilisateurs influencent significativement sur la
performance individuelle et organisationnelle. D’un autre côté, les conditions facilitatrices, la
facilité d’utilisation et la perception d’utilité n’ont aucun effet significatif. Contrairement aux
travaux antérieurs, nos recherches ont révélé dans notre contexte d’étude que le SIRH n’est
pas suffisamment implémenté. Ce constat atypique interpelle les organisations notamment les
Petites et Moyennes Entreprises/Industries (PME/PMI) sur la nécessité de développer un tel
système si elles souhaitent avoir un avantage compétitif et se démarquer de leurs semblables
ou concurrents.

Mots clés : SIRH, acceptation et utilisation, facteurs d’acceptation, satisfaction, performance

viii
 ABSTRACT

The HR function that was once subservient to an administrative status is nowadays at the
centre of all major concerns, for, it holds a predominant role as concerning the future of any
organization. From now on, the HRIS must be a complete part of the management of any
organization. On this basis, their acceptance and use, or on a worst note, their rejection,
systematically depend on the context of study. The aim of HRIS is to give to managers the
opportunity to introduce effective decision making tools, crucial for a better strategic
positioning. Our research is to identify factors that facilitate the acceptance and use of HRIS
within Cameroonian organizations and their influence on individual and organizational
performance. Prior research brought out many factors. To examine it, we adopted a
theoretical approach to build our model of research. The survey was conducted among a
dozen HR Managers and 258 employees in charge of HR management. A set of analysis has
been done using SmartPLS software. The results revealed that the quality of a system is the
only factor determining the acceptance and use of HRIS. The voluntariness constitutes a
moderating variable in between the internal social influence and the acceptance. Moreover,
the acceptance and use of HRIS and end users satisfaction have a significant influence on
individual and organization performance. On the other side, facilitating conditions, the ease
of use and the perceived usefulness have no significant impact. Unlike previous research, our
research revealed that HRIS is not yet well implemented in our organizations. It is an appeal
mainly for small and middle size enterprises/industries (SME/SMI) on the need to develop
such a system so as to face the global competition and survive in the market.
.

Key words: HRIS, acceptance and use, factors of acceptance, satisfaction, performance

ix
 INTRODUCTION GENERALE

1. Contexte
Jadis, la fonction RH était inféodée à un cadre administratif de la fonction comptable et se
résumait à la paie. Les responsables des RH assuraient essentiellement une fonction de suivi
de l’activité. A l'heure où les DRH doivent intégrer les notions de création de valeur, de
compétitivité et d'innovation, les organisations doivent pouvoir se doter d’outils assez
flexibles qui leur permettraient d’atteindre non seulement les objectifs escomptés, mais d’être
compétitives. C’est dans ce sillage que le SIRH se positionne comme étant un outil
indispensable et nécessaire pour pouvoir s’aligner aux objectifs stratégiques de l'entreprise.
Les Ressources Humaines (RH) renvoient à la gestion quotidienne d’une masse importante de
données sur le personnel. Ces informations constituent la cheville ouvrière, le socle sur lequel
les organisations s’appuient pour prendre des décisions d’action et partant leur permettre
d’atteindre leurs objectifs. Parallèlement, l’un des changements spectaculaires de ce siècle
demeure sans conteste le développement des Technologies de l’Information (Information
Technology).
Ces technologies viennent bouleverser les pratiques organisationnelles. Avec cet effet accru
de la technologie, et depuis plusieurs années, les organisations ont commencé à utiliser les
systèmes d’information dans plusieurs fonctions de l’entreprise. Et la Gestion des Ressources
Humaines (GRH) est l’une des fonctions qui utilise le plus le management des systèmes
d’information [Bal et al. (2012)]. Dès lors, les professionnels des RH doivent être dotés d’une
capacité accrue, non seulement pour collecter les informations, mais également pour les
retrouver et les stocker efficacement et assez rapidement [Sadiq et al. (2012)]. Hormis
l’efficacité des organisations, l’efficience des fonctions managériales est aussi atteinte. Il
devient incontestable que la GRH doit être capable de s'adapter rapidement aux évolutions de
l'effectif, comme à de nouveaux processus, tout en prenant en compte un contexte
réglementaire, social et économique, en constante évolution. Avec la direction générale, les
ressources humaines doivent par conséquent adopter un management stratégique du capital
humain où le SIRH prend toute sa dimension. Il ne s’agit plus de le cantonner à un rôle
d’informations lié à la gestion des collaborateurs, mais de l’ouvrir également sur l’efficacité
des processus RH et à la qualité du management. Le SIRH doit mettre les collaborateurs au
cœur de cette stratégie afin de mieux répondre aux nouveaux enjeux : rechercher l’excellence

1
au meilleur coût ou gagner en avantages concurrentiels tout en optimisant l’agilité et
l’adaptabilité.
Par SIRH, il faut comprendre un ensemble intégré de briques applicatives logicielles
communicantes, qui traitent à la fois les informations et les processus relatifs à la gestion des
ressources humaines. Longtemps cantonnées aux grandes entreprises, ces solutions sont
désormais attractives pour les PME, ce que constate notamment Pascale Boyaval, directrice
marketing activités ressources humaines de Cegid : " La mise en place d'un SIRH est tout à
fait possible pour une entreprise de moins de 500 collaborateurs, à partir du moment où une
problématique de gestion automatisée des ressources humaines est présente. " (Boyaval,
2009)
Dans le contexte actuel, la mise en œuvre d’un tel processus qui vise à opérationnaliser le
SIRH d’un point de vue stratégique, permettrait à l’entreprise d’optimiser la gestion de son
capital humain et de planifier ses actions d’une manière ciblée, réfléchie et cohérente en vue
d’assurer leur compétitivité. Grâce à la mise en place d’un SIRH efficace, le développement
des systèmes RH devient très aisé. [Dessler et al. (2004)].

2. Problématique
Face à la mondialisation, la fonction RH constitue un enjeu majeur. C’est un secteur qui
devient central dans l’implémentation de la politique organisationnelle. Le potentiel des
technologies de l’information et de la communication est considérable et les SIRH évoluent et
évolueront de façon tout aussi considérable (Storhaye, 2013). Ils font partie intégrante de
toute organisation.

Nous savons que le SIRH est incontestablement lié à l’utilisation des TI et une gestion
efficace du « capital humain » est devenue une opération nécessaire et complexe pour les
professionnels des ressources humaines. Jackson et al. (2003) soulignent que tous ces
changements et ceux à venir ont requis l’unanimité selon laquelle un management efficace du
capital humain est critique pour le succès d’une organisation (Lawler III & Mohrman, 2003).
Les RH doivent pouvoir contribuer au design organisationnel et à la gestion du changement.
Avec l’implémentation d’un SIRH, il devient plus aisé à la fonction RH de collecter des
informations stratégiques et de les analyser dans l’optique de contribuer à l’implémentation
d’une stratégie d’affaires. On se situe dans la sphère de l’Économie du capital humain. Les

2
hommes sont nombreux mais les talents et les compétences sont rares. Les travaux d’auteurs
en sont révélateurs, mais dans notre environnement, aucune étude n’a encore été menée.
Pour ce faire, quels seraient les facteurs qui influenceraient l’acceptation et l’utilisation du
SIRH au sein des entreprises au Cameroun et quelle est l’influence de son utilisation sur la
performance individuelle et organisationnelle ?

3. Proposition de recherche
La fonction des professionnels des RH consiste en premier à collecter des données pour
chaque travailleur, concernant son histoire et ses caractéristiques personnelles, ses
compétences et capacités, jusqu'à des données plus accessibles telles ses rémunérations et ses
prestations effectuées pour l'entreprise. La quantification de ces données et la systématisation
de leur traitement complexe a permis leur prise en charge par des systèmes automatisés au fur
et à mesure de la progression technologique, en réduisant autant les opérations de saisie dans
des systèmes multiples, coûteux et sources d'erreurs.
Il n’est pas possible de s’affranchir les réflexions dont il est l’objet de toutes ces évolutions.
Qu’elles soient techniques, comportementales ou sociales, elles affectent l’Homme au
travail, son management et tout simplement le rapport qu’il entretient avec l’information,
devenue pièce maîtresse de son activité. Appréhender la portée stratégique, politique,
culturelle et managériale du SIRH est devenu une exigence professionnelle réelle, voire l’un
des facteurs de succès des politiques RH des entreprises. (Storhaye, 2013)
En nous appuyant sur les travaux d’auteurs sur l’acceptation et le succès des SI, nous
formulerons des propositions d’approche de résolution de notre problématique. Ainsi, hormis
les facteurs pouvant favoriser l’acceptation et l’utilisation des TI formulés par Venkatesh et
al. (2003) dans sa théorie unifiée d’acceptation et d’utilisation de la technologie (UTAUT),
nous y associerons certains issus du modèle de Delone et McLean (2003). A ces facteurs et en
s’inspirant des modèles de Haines & Petit (1997) et de Ulrich (1997), nous étudierons dans
quelles mesures ils peuvent s’appliquer à notre contexte. Partant de là, nous mesurerons
l’influence qu’ils ont sur la performance individuelle et organisationnelle.
Les propositions de recherche qui en découlent sont les suivantes :
- Les facteurs psychologiques issus du modèle de Venkatesh et al. (2003) favorisent
l’acceptation et l’utilisation de la technologie et la satisfaction des utilisateurs ;
- La qualité du système issue du modèle de Delone & McLean (2003) favorise
l’acceptation et l’utilisation de la technologie et la satisfaction des utilisateurs

3
 - l’acceptation et l’utilisation de la technologie et la satisfaction des
utilisateurs influencent la performance individuelle et organisationnelle

4. Méthodologie et vérification des propositions de recherche

Pour répondre à ces propositions sus-évoquées, nous nous appuierons sur les recherches
antérieures qui abordent des thématiques similaires, notamment celles de Delone et McLean
(2003) sur le succès du SI, de Haines et Petit (1997) sur le succès du SIRH, ainsi que celles de
Venkatesh (2008) et Ulrich (1997) en exploitant respectivement leurs modèles.
Pour ce faire, l’analyse empirique et l’analyse des données d’enquêtes statistiques permettront
de vérifier lesdites propositions de recherche.

Pour bien mener notre travail de recherche, nous procèderons aux étapes suivantes :

- Identification de notre échantillon d’études ;

- Elaboration du questionnaire ;
- Pré-test et test pilote ;
- Administration des questionnaires ;
- Collecte des données ;
- Analyse des résultats obtenus afin de déceler les facteurs qui permettent
l’acceptation et l’utilisation du SIRH en entreprise et de mesurer son influence sur
la performance.

La collecte de données s’est effectuée au moyen d’un questionnaire préalablement conçu à cet
effet. Elle a été couplée par des échanges informels avec quelques employés_RH, des DRH,
des consultants RH et certains éditeurs de solutions RH.
Les résultats obtenus nous permettront d’infirmer ou non nos propositions de recherche.

5. Objectifs de l’étude
L’objectif d’un SIRH est de permettre aux dirigeants de se doter de véritables outils
décisionnels, indispensables pour un meilleur positionnement stratégique. C’est cette
automatisation de tâches administratives qui a permis aux responsables de la fonction RH de
recentrer leur métier sur des dimensions plus décisionnelles, stratégiques ou politiques. Ainsi,
les fonctionnalités d’un SIRH permettent :

4
  une amélioration de la productivité des services RH avec l’allégement des charges
administratives (saisie des données et contrôle de leur fiabilité) ;
 une facilitation des relations entre les responsables RH, les managers et le personnel par
la fluidification de la circulation des données RH.
Au-delà de proposer un modèle théorique de recherche, les objectifs de notre étude seraient
d’une part d’examiner les facteurs qui favorisent l’adoption et le succès du SIRH en entreprise
et d’autre part de mesurer son influence sur la performance des employés RH et de
l’organisation.

6. Intérêt de l’étude
La plus grande opportunité des RH, à valeur ajoutée, serait de jouer pleinement un rôle
significatif dans le développement et la mise en œuvre de la stratégie d'entreprise. Un certain
nombre d'études ont étudié le potentiel de la fonction RH d'être un partenaire stratégique et
ont constaté qu’elle peut être une fonction à valeur ajoutée (Lawler III & Mohrman, 2003).
Non seulement, notre travail présente un intérêt scientifique (contribution à enrichir la
littérature sur un domaine non exploré dans notre contexte), mais également un intérêt
pratique.
De façon pratique, cette recherche revêt une importance capitale pour l’entreprise, plus
particulièrement pour les managers et les professionnels des RH. Ainsi, nous pourrons :
- identifier les facteurs d’acceptation d’une technologie ainsi que les plausibles
éléments sur lesquels les managers et professionnels RH pourraient mettre un
accent pour une meilleure utilisation d’un système et une satisfaction des
utilisateurs ;
- formuler des propositions et des recommandations, à ces responsables, pour une
meilleure utilisation du système et une satisfaction des utilisateurs, sur la base des
éléments précédemment identifiés ;
- Proposer une méthodologie de mise en place d’un SIRH.

En effet, le SIRH n’est plus au « cœur de la RH » mais bien plus, « au cœur l’entreprise »
parce qu’il touche et implique l’ensemble des acteurs sociaux du corps social (Storhaye,
2013).
Les Technologies de l'information devraient mener la transition de la gestion des ressources
humaines (GRH) à la gestion stratégique des ressources humaines (SHRM). Elles tentent

5
néanmoins d'examiner comment les professionnels RH et les gestionnaires dans les
différentes organisations observent les effets de SIRH sur les tâches stratégiques RH et les
rôles des emplois. Elles cherchent aussi à savoir s'il y a une différence significative dans
l'utilisation du SIRH entre les PME et les grandes entreprises de taille différente.

7. Plan du travail
Notre travail de recherche s’articulera autour de quatre chapitres :
Le premier chapitre présente les généralités sur les SIRH ainsi qu’un état des lieux dans notre
contexte.
Le deuxième chapitre traite du cadre théorique. Ce chapitre s’articule autour de deux sections.
La première section est consacrée à une étude empirique. Ici, nous présentons de façon
succincte les différents modèles et théories qui ont retenu notre attention et qui traitent d’une
manière ou d’une autre de l’acceptation, de l’utilisation et du succès d’une technologie. A la
lumière de ces différents modèles, la deuxième section se contentera de proposer un modèle
théorique de recherche.
Ensuite, le troisième chapitre se consacre à la méthodologie employée et la présentation des
résultats issus de la collecte des données. Pour ce faire, nous présenterons la méthodologie de
recherche retenue pour tester les hypothèses de notre modèle théorique (section 1) ainsi que
les principaux résultats obtenus à la suite du traitement et de l’analyse des données issues de
l’étude combinatoire – qualitative et quantitative – (section 2).
Enfin, le dernier chapitre présentera dans sa première section les discussions ayant trait aux
précédents résultats présentés, les limites et perspectives, puis nous formulerons dans la
seconde section quelques implications théoriques et managériales de ce travail de recherche.
Ces quatre chapitres seront encadrés respectivement par une introduction générale et une
conclusion générale.

6
 CHAPITRE I : SYSTÈME D’INFORMATION DES
RESSOURCES HUMAINES (SIRH) ET ETAT DES
LIEUX

Etant donné que les talents sont rares et les compétences difficiles à appréhender, le
Système d’Information des Ressources Humaines (SIRH) demeure une nécessité
indispensable pour les entreprises souhaitant se développer et obtenir un avantage compétitif.
En ce sens, son acceptation et son utilisation en sont des éléments clés. C’est ainsi que dans
notre première section, nous présenterons les généralités sur les SIRH en définissant quelques
concepts fondamentaux et en donnant son rôle et ses bienfaits. Dans la deuxième section,
nous ferons un état des lieux dans notre contexte d’étude en soulignant le point de vue des
consultants RH et des éditeurs de solutions RH.

SECTION 1 : GÉNÉRALITÉS SUR LES SIRH

De nos jours, l’informatique est présente dans presque toutes les activités liées à la Gestion
des Ressources Humaines (GRH) de l’entreprise. Jadis, la paie fut l’un des premiers
programmes informatiques à être développée. Mais, depuis plus d’une dizaine d’années, cette
informatisation s’est démocratisée à l’ensemble de tous les processus de la Direction des
Ressources Humaines (DRH). Laquelle informatisation a donné naissance à une nouvelle
fonction en entreprise : le Système d’Information des Ressources Humaines (SIRH). Il occupe
désormais tous les secteurs de l’entreprise et est diffusé à tous les employés. Ainsi, le SIRH
doit prendre en considération l’évolution non seulement du système d’information mais
également du métier des ressources humaines en entreprise (Pietrement, 2012). Pour mieux
comprendre ce concept, il s’avère important de le déconstruire et de définir les termes qui le
composent.

1.1 Définition des concepts

Le concept de SIRH peut être décomposé en plusieurs termes : Système, Information,
Système d’Information et Ressources Humaines. Dans le but de lui donner une définition
assez précise et complète, nous procéderons tout d’abord par définir quelques-uns de ses
termes constitutifs.

7
1.1.1 Système d’Information (SI)
Le SI est un concept qui peut paraître abstrait. Il est composé de deux termes : « information »
et « système ». Au regard de notre environnement en pleine mutation technologique,
l’information occupe dès lors une place primordiale dans nos organisations. Dans ce siècle
d’informations, les organisations sont appelées à gérer une masse importante de données tant
internes qu’externes. Ces informations constituent dès lors la cheville ouvrière, le socle sur
lequel les organisations s’appuient pour prendre des décisions d’action et ainsi leur permettre
d’atteindre leurs objectifs. Ladite information qui doit être récoltée, traitée, stockée et diffusée
est issue du fonctionnement global de l’organisation dans le cadre de ce qui est appelé
système d'information (SI).

Selon Laudon K. et Laudon L. (2013), un système d’information peut être de différents types :

- Manuel : c’est-à-dire qu’il repose sur l’utilisation du papier et du crayon ;

- Parallèle : ceci représente le bouche à oreille ;
- Informatisé : le SI repose sur des technologies informatiques, des logiciels et du
matériel.
Dans notre contexte, il s’agit principalement du système d’information informatisé. De
Courcy (1992) la définit comme « un ensemble organisé de ressources (matériels, logiciels,
personnel, données et procédures) qui permet de regrouper, de stocker, de classifier, de
traiter et de diffuser de l’information sur un environnement donné ».
Laudon K. et Laudon L. (2013) proposent la définition suivante : « un système d’information
est un ensemble de composantes interreliées qui recueillent de l’information, la traitent, la
stockent et la diffusent afin d’aider à la prise de décision, à la coordination et au contrôle au
sein de l’organisation ».
S’inspirant des théories de management, Reix R. (2011) a proposé une autre définition de
système d’information : « Ensemble organisé de ressources : matériel, logiciel, personnel,
données, procédures… permettant d’acquérir, de traiter, de stocker des informations (sous
forme de donnée, textes, images, sons, etc.) dans et entre des organisations ». Selon lui, le but
d’un système d’information est d’« apporter un soutien aux processus de travail dans
l’organisation selon trois modalités principales : fournir de l’information, assister le travail
humain et automatiser le travail » (Castillo, 2012).
A cet égard, ce concept fait recourir à la vision systémique d'une entreprise qui la décompose
en trois sous-systèmes en interaction : Le système opérant, le système d’information et le
système de pilotage.

8
 Figure 1 : Approche d'une vue systémique d’un système d’information

Source : Auteur, mars 2016, adaptée de la littérature

Ici, le système opérant consiste à produire des produits finaux (flux sortants) à la suite de la
transformation des matières premières (flux entrants). Le système de pilotage a pour mission
de conduire l'organisation vers des objectifs qui lui sont fixés, et de vérifier que ces objectifs
ont bien été atteints. Il doit contrôler en permanence les actions du système opérant. Se
dégage un flux de décision qui correspond aux décisions prises par la direction de
l'organisation pour que celle-ci fonctionne dans les meilleures conditions et puisse atteindre
ses objectifs. Et toute organisation est soumise à des contraintes extérieures et intérieures qui
agissent sur son action et l'empêchent d'évoluer librement (Semoud & Laymy, 2006). Le SI
s'occupe de récolter l'information provenant de plusieurs sources, de la stocker, de la traiter et
de la diffuser dans le système opérant et dans le système de pilotage. L'information générée va
permettre au système de pilotage de prendre les bonnes décisions en étant constamment
informé de ce qui se passe dans le système opérant.

Un SI se compose des ressources d’une organisation qui vont servir à récolter, structurer,
saisir et stocker des données, pour par la suite, transformer ces données en informations
utilisables et les transmettre, les communiquer aux utilisateurs ou de les diffuser au sein de
l’organisme sous une forme adaptée (Castillo, 2012).

Mais il est important de relever qu’il ne faut pas confondre système d’information et système
informatique qui lui est composé d’ordinateurs, de programmes, de logiciels au sein d’une
entreprise.

9
En définitive, la tâche principale du SI sera donc de fournir un flux d'informations qui d'une
part, reflètent le plus fidèlement possible le flux physique, et d'autre part fournit au système
opérant les éléments nécessaires pour son fonctionnement quotidien et au système de pilotage
les éléments nécessaires à une meilleure prise de décision.

1.1.2 Ressources Humaines (RH)

« Pour développer des activités à forte valeur ajoutée, les RH doivent nécessairement passer
par une gestion efficiente, automatisée et par une instrumentalisation des processus » Ulrich
(2000) cité par (Bazin, 2010).

Le terme de Gestion des Ressources Humaines (GRH) englobe à la fois la gestion des
relations individuelles de travail et des relations collectives de travail, et cela avec l'ensemble
des salariés, des groupes de salariés et des organisations les représentant. La GRH se situe
dans un contexte où elle constitue un élément clé de la stratégie des entreprises.

Elle est une fonction transversale dont toutes les entreprises ont besoin. Il va falloir gérer les
relations sociales, valoriser les carrières et recruter de bons profils pour la réussite d’une
société, à la quête permanente de réelles compétences professionnelles et humaines solides.
La mission centrale des professionnels des ressources humaines sera de parvenir à concilier
les nécessités économiques avec les réalités sociales de l’entreprise.

Selon Patrick Roussel1, « La GRH est l’ensemble des activités qui visent à développer
l’efficacité collective des personnes qui travaillent pour l’entreprise. L’efficacité étant la
mesure dans laquelle les objectifs sont atteints, la GRH aura pour mission de conduire le
développement des RH en vue de la réalisation des objectifs de l’entreprise. La GRH définit
les stratégies et les moyens en RH, les modes de fonctionnement organisationnel et la
logistique de soutien afin de développer les compétences nécessaires pour atteindre les
objectifs de l’entreprise. ». (Castillo, 2012)

L’entreprise c’est l’homme. Il doit être formé et doté de solides capacités managériales,
intellectuelles et émotionnelles. C’est lui qui est au centre de TOUT. Sans lui, rien ne peut
se faire.

Dans une de ses chroniques, Brice Emonet (2014) souligne que la fonction RH s’est
transformée au cours des ces dernières années pour s’inscrire pleinement dans la stratégie des
organisations. Celles-ci intègrent désormais le postulat suivant : la réussite de leur

1
Patrice ROUSSEL est coordinateur de l’équipe de recherche au LIRHE, Laboratoire Interdisciplinaire de
recherche sur les Ressources Humaines et l’Emploi, créé en 1995.

10
transformation et de leurs projets stratégiques ne se fera pas sans une gestion par la valeur
du capital humain.

En définitif, ce capital humain occupe donc une place de plus en plus stratégique au cœur de
l’entreprise. De nos jours, leur objectif sera d’améliorer la rentabilité de l’entreprise.

1.1.3 Système d’Information des Ressources Humaines (SIRH)

Au regard de la littérature, plusieurs définitions sont avancées quant à ce qui concerne le
SIRH. Les approches, diverses soient-elles, diffèrent selon les caractéristiques que les auteurs
privilégient. Exbrayat et al. (2010) ont observé deux courants de pensée : le premier qui
considère le SIRH selon sa capacité à traiter de l’information quels que soient les moyens
nécessaires, tandis que l’autre l’appréhende en fonction de ses capacités technologiques au
sens large, notamment au travers du rôle qu’il joue au sein de processus plus globaux.

Kovach, K.A. et Cathcart, C.E. (1999) définissent le SIRH comme « une procédure de
collecte, stockage, restauration et validation des données sur les ressources humaines, les
activités du personnel et les caractéristiques des unités organisationnelles dont une entreprise
a besoin ». Ils semblent relever que le SIRH ne sous-entend pas qu’il soit complexe ou
informatisé, mais qu’il ne soit pas tributaire aux technologies le constituant.

Merck B. (2002) propose : « un SIRH est un ensemble de logiciels plus ou moins

interconnectés qui permettent d’assurer, de façon cohérente, différents actes administratifs et
des opérations de gestion appliquées aux RH ». Ici, il montre, contrairement au précédent
auteur, qu’il y a un lien entre l’informatisation, c’est-à-dire un ensemble de logiciels et les
ressources humaines, et la gestion dédiée aux ressources humaines (Castillo, 2012).

Mais la définition de Tannenbaum (1990) est celle qui semble avoir apporté l’unanimité car
elle est la plus utilisée dans la littérature. Elle englobe les trois concepts qui composent le
terme de SIRH (Système, Information et RH). L’auteur définit donc le SIRH comme « un
système permettant d'acquérir, de stocker, de manipuler, d'analyser, d'extraire et de
distribuer des informations pertinentes au regard des ressources humaines d'une
organisation » Beadles et al. (2005).

Le SIRH, ou Système d'information de gestion des ressources humaines, doit pouvoir couvrir
tous les processus de gestion de la fonction RH. Il doit pouvoir automatiser les différentes
tâches liées à la gestion des RH jadis répétitives, car il est généralement constitué d’un
ensemble de briques logicielles (processus). Ces tâches constitueront de ce fait une suite de
flux d’informations à valeur ajoutée (Silva, 2008).

11
1.2 Rôle et bienfaits d’un SIRH
Faisant partie intégrante de l’organisation, le SIRH doit pouvoir se soucier de la valeur
ajoutée de chacune des tâches de la fonction RH et donc de la pertinence du système
d’information existant. L’entreprise qui souhaite garder un avantage compétitif sur le marché
s’efforcera de maximiser l’usage du système par ses différentes ressources. Cela induira ledit
système à jouer un important rôle au sein des organisations.

1.2.1 Rôle
La fonction SIRH est une fonction récente. En effet, le benchmark SIRH réalisé par le cabinet
DANAE indique qu’elle existe en moyenne depuis 13 ans, ce qui correspond aux évolutions
des progiciels vers les fonctions ressources humaines2. Le SIRH joue un rôle très
indispensable dans l’opérationnalisation de chaque processus d’entreprise. Son usage dans les
organisations contribue à une efficacité organisationnelle. Son but essentiel est de fournir des
informations fiables et utiles pour une meilleure prise de décision. Pour ce faire,
l’organisation peut utiliser le système pour une meilleure planification, ou tout au moins pour
le processus de recrutement en ligne, pour ne citer que ceux-là. Partant, il pourra sauvegarder
les informations sur les activités quotidiennes des employés (en termes de formations suivies,
de recyclage, etc).

Lesdits employés peuvent avoir accès à leurs informations, les mettre à jour régulièrement ou
bien consulter le système afin d’obtenir des informations sur les formations en cours ou à
venir ou des informations utiles pour le développement de leur carrière personnelle. Le SIRH
permet aux managers de suivre de façon permanente la performance des employés et offrir
des tableaux de bord indicatifs, indispensables pour mieux orienter la stratégie globale en
termes de RH, aligné sur le business (Gupta, 2013).

Les études de Overman (1992) ont conclu qu’une meilleure circulation et une fiabilité des
informations, une amélioration des programmes et planning et un accroissement de la
communication entre employés peuvent être considérés comme étant des avantages relatifs du
SIRH.

De manière générale, nous pouvons énumérer les principales caractéristiques d’un bon SIRH
par :

- une meilleure gestion des tâches répétitives ;

- une centralisation des données ;

2
http://www.le-cercle-sirh.com/index.php/les-publications/la-fonctions-sirh, site consulté le 31 mars 2016

12
 - un meilleur suivi des données des employés ;
- une réactivité plus grande vis-à-vis des données ;
- une circulation efficace des dossiers RH entre les différents acteurs de l’entreprise ;
- un accès rapide et délocalisé aux outils applicatifs RH ;
- une simplicité d’utilisation ;
- une couverture fonctionnelle des besoins RH ;
- une sécurité et confidentialité des données ;
- une présentation des objectifs et ensembles de données RH en indicateurs et métriques
simples et clairs ;
- une fiabilité des processus de gestion des RH.

Ulrich D. (1997) argumente en faveur d’une nécessité pour la fonction RH d’être un

partenaire d’entreprise.

1.2.2 SIRH et professionnels RH

Pour les professionnels des RH, l’usage stratégique du SIRH devrait demeurer de nos jours
indispensable, nonobstant la taille de l’organisation (Hussain, Wallace, & Cornelius, 2007).
Le SIRH doit pouvoir s’aligner à la stratégie globale de l’entreprise. Il n’est pas seulement un
outil mais tout un système, car c’est un ensemble de processus et d’acteurs. Il a pour vocation
d’optimiser la gestion des RH et aussi la réduction des coûts. Son objectif sera de pouvoir
identifier les talents, former, sécuriser au sein de l’entreprise et développer la société.

Tixier (2012) fait allusion à la notion de compétence SIRH et souligne qu’« elle se fonde sur
des compétences en RH, des compétences en SI, le mélange des deux types de compétences
qui permet d’en construire de nouvelles, ainsi que les compétences en gestion de projet. (…)

Pour une reconnaissance de la complexité de la fonction SIRH, les responsables ont intérêt à
construire un référentiel commun et à organiser la fonction au niveau interorganisationnel.
La difficulté tient à la fois à la complexité de la fonction SIRH (au carrefour des trois métiers)
et à la dynamique de cette fonction qui évolue constamment »3.

Les facteurs clés du SIRH sont les suivants :

- une vision stratégique globale, définie par la Direction Générale ;

- une déclinaison au niveau de la DRH ;

3
Extrait du livre "le SIRH, enjeux, projets et bonnes pratiques", 2012, chapitre 14, p.363, consulté en ligne

13
 - une feuille de route clairement déclinée sur 3 – 5 ans avec des étapes d’évolution
conseillées tous les six mois ;
- une communication et une implication tout azimuts de tous4.

Autrefois gérer en silo, le processus de GPEC5 tend à s’estomper. Chez les anglo-saxons, le
terme Talent Management est le plus utilisé. Ici, on part de l’individu. On le construit afin
qu’il atteigne un niveau de compétence souhaité et souhaitable par l’entreprise, au regard des
objectifs qu’elle s’est fixée et de sa vision.

C’est le gage d’un meilleur positionnement de l’entreprise par rapport à ses concurrents. Pour
ce faire, l’innovation doit être une nécessité pour les entreprises. Une innovation non
seulement en terme de technologie, mais également en terme d’usage (organisation). Les
finalités d’un bon SIRH sont de deux ordres :

- accroitre l’efficacité, pour une meilleure prise de décision ;

- accroitre la qualité en termes de productivité des employés et managers mais aussi
d’efficience.

La Direction des RH devient dès lors un conseil et un appui auprès des managers.

Afin que les professionnels RH soient de véritables « partenaires d’entreprise » (business

partner), Ulrich (1997) nous fait savoir, à l’aide de son modèle, qu’il existe quatre pôles bien
qu’en partie paradoxaux :

 « Partenaire stratégique », en alignant le SIRH avec la stratégie de l’entreprise et

fixant ses priorités ;
 « Expert Administratif », en réduisant les coûts au travers de la conception du SIRH ;
 « Stimulateur de la motivation et de l’implication des salariés », en maintenant à un
niveau élevé les compétences et l’engagement des salariés ;
 « Agent du changement », en accompagnant les transformations de l’entreprise pour
s’adapter aux changements de l’environnement.

Selon Ulrich (1997), « trop souvent, les entreprises valorisent le pôle "partenaire stratégique"
et/ou le pôle "Agent du changement", reléguant les autres à des finalités jugées
traditionnelles et démodées. Cette façon de penser divise les professionnels RH et fragilise
l’efficacité de leur fonction. Pour ce faire, aucun pôle ne doit être privilégié au détriment de

4
Jérôme Bruyas, Associé/HR Path & Bénoît Capitant, Directeur d’unité/MC2I, 2014 lors d’une interview
réalisée par Eric Motillon, Fondateur et Dirigeant / Human First
5
Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, l’un des processus de la fonction RH

14
l’autre. Tous se tiennent mutuellement et la négligence de l’un entraine ipso facto des
conséquences pour la fonction RH ».

Pour permettre à ces professionnels RH de participer à la création de valeur pour l’entreprise

et d’être un véritable « partenaire d’entreprise », il ne suffit pas d’installer les toutes
dernières technologies et fonctionnalités offertes par le marché. Il est avant tout nécessaire de
définir la politique et les pratiques RH et de voir comment ces solutions informatiques
peuvent répondre au mieux à ces attentes (Exbrayat, Fisteberg, & Fouesnant, 2010).

On constate par conséquent que le SIRH s’avère être un système très indispensable pour les
organisations, si ces dernières souhaitent avoir un avantage compétitif sur l’échiquier
économique. La différence ne se situera pas uniquement au niveau de la performance
économique ou de la maturité des processus, mais plutôt au niveau du capital humain. C’est
l’homme qui élabore les processus, les pilote, les optimise, les évalue au quotidien, etc. Bien
qu’étant la dernière née des différentes fonctions que comporte une entreprise, la fonction RH
est devenue dès lors un véritable pilier pour le développement de toute entreprise. Il s’avère
nécessaire d’aborder l’état des lieux de ce secteur dans notre contexte d’étude.

SECTION 2 : ETAT DES LIEUX

Faisant suite aux généralités sur le SIRH, et compte tenu de notre contexte particulièrement
hostile à une meilleure pénétration dudit système, il s’avère indispensable de présenter les
différentes fonctionnalités selon les points de vue de différents acteurs que nous avons pu
rencontrer sur le terrain.

2.1 SIRH et ses fonctionnalités

Afin de présenter les différentes fonctionnalités du SIRH, nous avons identifié deux types
d’acteurs : les consultants et les éditeurs. Ils nous ont permis de savoir ce qui se fait
effectivement dans la pratique quotidienne du monde professionnel.

2.1.1 Point de vue des consultants

Au cours de notre étude, nous avons approché plusieurs cabinets RH, dans le but de
comprendre comment ils représentent les processus RH. Au cours de notre périple, nous
n’avons pas pu obtenir une suite favorable. Aucun cabinet, dans notre environnement n’est
spécialisé, ni ne mène des études dans ce secteur. Ils se focalisent plus sur le conseil, le

15
recrutement, le coaching et le développement personnel des employés. C’est à peine s’ils
saisissent bien ledit concept, car pour certains, il était nouveau.

2.1.2 Point de vue des éditeurs

Le seul éditeur que nous avons pu rencontrer est INTERFACE avec sa solution ERP « my e-
sesame ERP ». Il couvre les domaines fonctionnels tels que la gestion administrative, la
gestion du recrutement jusqu’à la mise en retraite, la gestion de la mobilité et des évolutions,
la formation, la GPEC, la gestion du temps et des activités. Ces différents processus RH sont
schématisés sous la forme d’un workflow.

Figure 2 : Modules du logiciel "my e-sesame" (INTERFACE SA)

Source : Auteur, juin 2016, adaptée à partir de INTERFACE

2.2 Description des modules les plus significatifs

Face au manque de représentations, nous constatons qu’un seul choix s’impose afin de définir
la base d’une cartographie fonctionnelle de l’organisation du SIRH. Nous avons, pour ce
faire, retenu dans l’analyse des fonctionnalités du SIRH le découpage en sept processus RH
(recrutement, formation, mobilité et évolution, emplois et compétences, temps et activités,

16
gestion administrative, paie). Nos échanges avec les consultants de l’entreprise nous ont
permis de savoir quels sont les modules qui sont le plus demandés dans le monde
professionnel. Hormis la « Paie », nous avons les modules tels que la « Gestion
administrative », et la « Formation ».

Recrutement Formation
Analyse des besoins et
Recueil des besoins Gestion des plans de
définition des offres de Catalogues de stage
d’emploi formation
postes à pouvoir
Gestion des entretiens de
recrutement (élaboration
Gestion des offres des fiches d’entretien, Gestion des
Gestion des stages
d’emploi présélection, planification catalogues
des évaluations,
évaluation)
Gestion de la Gestion des CV et
Gestion des sessions L’accès self-service
correspondance candidathèque
Gestion des stages Etats statistique

Gestion de la mobilité et des

Gestion administrative
évaluations
Gestion des données Définition de Gestion
individuelles du l’organigramme de prévisionnelle des GPEC
personnel l’entreprise effectifs
Cartographie du
Définition de la patrimoine et des
Programme de
structure immobilisations et Bilan prévisionnel
formation et recyclage
organisationnelle planifier leur maintenance
et suivi
Affectation du
patrimoine aux Gestion et planification Évaluation des
Motivation
différents postes et des visites médicales employés
fonctions
Définition et gestion des
avantages sociaux

Gestion des emplois et compétences Gestion des temps et des activités

Anticipation et Planification
Suivi des temps
accompagnement des Développement d’une opérationnelle des
travaillés et des
changements filière métier temps de travail et
absences
organisationnels des activités
Suivi des notes de Gestion des budgets
Renforcement de la Création des passerelles
frais et des prévisionnels pour les
mobilité interne entre postes
remboursements activités et les projets
Affectation des Gestion de la
Gestion des évaluations Maitrise des effectifs ressources aux modulation du temps
activités de travail
Gestion des référentiels Observatoire des métiers
de compétences et plan de succession

17
 Paie
Gestion des éléments de Gestion des écarts entre
paye les périodes de paye
Gestion des rappels Gestion des redressements
Paie horaire,
hebdomadaire,
Virement numérique
bimensuelle et
mensuelle
États déclaratifs
conforme aux
réglementaires

Conclusion I

Dans ce chapitre, nous avons présenté les généralités sur les SIRH et fait un état des lieux.
Ces généralités nous ont permis de définir quelques termes qui composent le terme SIRH. De
manière générale, la littérature est assez abondante et pouvoir donner une définition concrète
à ces termes demeure toujours une tâche aisée, car chaque auteur aborde des pans selon son
domaine de compétence. Malheureusement, dans notre contexte, cette littérature est quasi
inexistante.

L’analyse du contexte d’utilisation du SIRH dans nos organisations fait ressortir que
l’adoption d’un tel système reste un épineux problème. Compte tenu de son importance
significative reconnue par les auteurs, il nous revient d’examiner quels peuvent être les
facteurs d’acceptation et d’utilisation sur lesquels on pourrait s’appuyer pour son succès et par
la suite, étudier son influence sur la performance. Par ailleurs, il existe de nombreux modules
qui, mis en relation, aident les professionnels à mieux organiser leurs travaux et gérer avec
efficacité et efficience le personnel pour l’atteinte des objectifs escomptés en adéquation avec
la stratégie de l’entreprise.

18
 CHAPITRE II : ETUDE EMPIRIQUE ET MODELE
THEORIQUE DE RECHERCHE

Ce chapitre se propose de passer en revue la littérature abordée par les auteurs sur les théories
et modèles utilisés dans le champ du Management des Systèmes d’Informations (MSI).
L’objet du champ du MSI est la gestion des systèmes d’informations (Hu et al., 1999 cité par
(Pasquier, 2012)). Plusieurs théories d’acceptation des technologies ont été développées par
certains auteurs. Notamment, la théorie de la diffusion des innovations, la théorie de la raison
actionnée et la théorie du comportement planifié. De ces théories découlent plusieurs modèles
tels que le modèle d’acceptation des technologies (TAM) et la théorie unifiée d’acceptation et
d’utilisation des technologies (UTAUT) pour ne citer que les plus représentatifs. En aval de
l’acceptation et de l’utilisation, réside le succès escompté. Dans la première section de ce
chapitre, nous insisterons sur six grands modèles et théories auxquels nous y avons adjoint les
modèles de Haines & Petit (1997) et de Ulrich D. (1997). Ces modèles ont constitué des
cadres conceptuels pour maintes recherches en systèmes d’information. Ainsi, une
technologie pour laquelle un utilisateur ou un groupe émet une forte intention d’utilisation
sera une technologie fortement acceptable, c'est-à-dire qu’elle aura une probabilité importante
d’être mise en œuvre lors d’un comportement d’utilisation (Pasquier, 2012). Pour mieux
comprendre le succès du SIRH et son influence, nous avons formulé, dans la deuxième
section, un modèle théorique de recherche à la lumière des modèles précédents, de nos
lectures et du contexte d’étude.

SECTION 1 : ETUDE EMPIRIQUE

Cette section se propose de passer en revue l’ensemble des théories et modèles qui abordent
les problématiques d’adoption, d’utilisation et de succès des technologies. Ces modèles sont
principalement tributaires du comportement de l’individu, auxquels il faut y ajouter des
éléments non subjectifs. La littérature est assez abondante mais nous nous limiterons aux
modèles qui ont particulièrement attiré notre attention au regard de notre contexte d’étude.

19
1.1 La théorie de diffusion des innovations - TDI (Diffusion of
Innovations)
La théorie de diffusion des innovations a été proposée par Rogers (1962) dans son ouvrage
intitulé Diffusion of Innovations, dont il définit la diffusion comme étant « le processus par
lequel une innovation est communiquée à travers certains canaux au fil du temps entre les
membres d'un système social » et une innovation comme « une idée, une pratique ou un objet
qui est perçu comme nouveau par une unité individuelle ou d’autres unités d'adoption »
(Rogers, 1983).

Cette théorie a été appliquée non seulement sur le plan individuel (Rogers, 1995) mais
également sur le plan organisationnel (Zaltman, Duncan, & Holbeck, 1973)6. Son ultime but,
bien que ne s’appliquant pas uniquement aux technologies informatiques, est de pouvoir
expliquer la manière dont une innovation technologique évolue du stade d'invention vers celui
de sa pleine utilisation. Cette théorie stipule qu'une technologie a circulé de sa source vers les
utilisateurs finals par l'intermédiaire des agents. Aussi, Rogers (1983) considère que
l'adoption ne doit pas être vue comme un simple choix mais plutôt comme une série
d'évènements menant à l'utilisation continue de la technologie étudiée. Dans ce sens, il trouve
cinq éléments qui détermineraient l'adoption ou la diffusion d'une nouvelle technologie :

 L'avantage relatif d'une innovation : il se réfère au degré auquel une innovation est
perçue comme étant meilleure que celles qui existent déjà. Peu importe si cette
innovation possède beaucoup plus d'avantages que les autres. Ce qui importe est de
savoir si l'individu la perçoit comme étant avantageuse. Plus l'avantage relatif perçu
d'une innovation, plus rapide son taux d'adoption.
 La compatibilité : c’est la mesure du degré auquel une innovation est perçue comme
consistante avec les valeurs existantes, les expériences passées, et les besoins des
utilisateurs potentiels. Ceci dit, une idée qui est incompatible avec les valeurs et
normes d’un système social mettrait plus de temps à être adoptée qu'une innovation
compatible. De même, dans certains cas, l’adoption d’une innovation compatible,
nécessitera l’adoption au préalable d’un nouveau système de valeurs ; ce qui peut
prendre un temps considérable.
 la complexité : c’est une mesure du degré auquel une innovation est perçue comme
étant difficile à comprendre et à utiliser. Les nouvelles idées, simples à comprendre,

6
http://edutechwiki.unige.ch/fr/Th%C3%A9orie_de_la_diffusion_de_l%27innovation, consulté le 23 mars 2016
à 02h27.

20
 vont être adoptées beaucoup plus rapidement que celles qui nécessitent de développer
de nouvelles compétences avant de pouvoir les comprendre.
 La testabilité : elle consiste en la possibilité de tester une innovation et de la modifier
avant de s'engager à l'utiliser. L'opportunité de tester une innovation permettra aux
éventuels utilisateurs d'avoir plus de confiance dans le produit car il aura eu la
possibilité d'apprendre à l'utiliser. Une innovation qui est testable représente moins
d'incertitude chez l'individu qui envisage son adoption, comme il est plus aisé
d'apprendre en pratiquant.
 Enfin, l'observabilité mesure le degré auquel les résultats et bénéfices d'une
innovation sont clairs et visibles. Ainsi, plus les résultats de l'adoption de l'innovation
seront clairs et perceptibles, plus les individus seront susceptibles de l'adopter
facilement.
Cependant, chacune de ces caractéristiques, prise individuellement, n'est pas suffisante pour
prédire l'adoption d'une innovation. En effet, Rogers a montré qu'une combinaison de celles-
ci7 aura pour effet l'augmentation des chances d'adoption de l'innovation (Rogers E. , 1995).
Par ailleurs, Tornatzky & Klein (1982) cités par (Kini, 2007) ont démontré que trois des cinq
caractéristiques (la compatibilité et les avantages relatifs positivement liés, tandis que la
complexité y serait négativement) influençaient davantage l'adoption d'une innovation.
Contrairement à ces derniers, Moore & Benbasat (1991) également cités par (Kini, 2007) ont
pu démontrer que toutes les caractéristiques mentionnées par la TDI de Rogers déterminent
l'adoption d'une technologie, mais avec quelques modifications.

1.2 Théorie de l’Action Raisonnée

La théorie de l’action raisonnée (en anglais Theory of Reasoned Action-TRA) est un modèle
largement étudié en psychologie sociale. Proposé par Ajzen & Fishbein (1975), ce modèle
vise à expliquer et à prédire l’adoption des comportements individuels.

Cette théorie d’Ajzen & Fishbein (1980) rejette l’idée selon laquelle les actions de l’individu
puissent être sous-tendues par des motivations inconscientes qui sont par nature capricieuses
et imprévisibles. Pour eux, avant d’agir, l’être humain considère les implications de ses
actions et en fonction de cela, décide ou non de s’engager dans l’action ; d’où le nom de leur

7
La combinaison concerne les avantages relatifs, une compatibilité avec les croyances et les normes, un niveau
de complexité bas, une possibilité de tester l'innovation et un fort degré d'observabilité

21
théorie8 (Fenouillet, 2010). Autrement dit, l’individu, rationnel soit-il, juge des opportunités
de mener une action quelconque, au regard de ses croyances et des effets induits.

Selon la TRA, le comportement d'un individu est déterminé par son intention
comportementale à l’adopter. Laquelle intention est conjointement déterminée par son attitude
et ses normes subjectives.

En tant que modèle général, elle ne précise pas les croyances qui sont opératives pour un
comportement particulier. TRA a été largement utilisé dans les milieux de la recherche
appliquée couvrant une variété de domaines tels les technologies de l’information.

En système d’information, l’un des aspects particulièrement utile de ce modèle est

l’affirmation selon laquelle tous les autres facteurs peuvent influencer ceux qu’ils prennent en
compte dans leur modèle. De ce fait, les variables telles que les caractéristiques du système,
les caractéristiques de l'utilisateur, les caractéristiques de la tâche, la nature des processus de
développement ou de mise en œuvre, les influences politiques, la structure organisationnelle,
etc. constituent ce que Fishbein & Ajzen, appellent des "variables externes" (Ajzen &
Fishbein, 1975 cités par (Davis, Bagozzi, & Warshaw, 1989)). Selon eux, ces variables ont
principalement un effet distal alors que celles qu’ils considèrent ont un effet proximal.

Figure 3 : Représentation intégrée de la théorie de l’action raisonnée (TRA)

Croyances Attitudes
et envers le
évaluations comportement

Intention
d’effectuer le Comportement
comportement

Croyances Normes
normatives subjectives

Source : (Ajzen & Fishbein, 1980)

8
http://www.lesmotivations.net/spip.php?article90, consulté le 23 mars 2016 à 01h28’

22
1.3 Théorie de l’action planifiée ou théorie du comportement
planifié
La théorie du comportement planifié (TCP) est née de l’extension de la théorie de l'action
raisonnée (Fishbein & Ajzen, 1975 ; Ajzen & Fishbein, 1980) dans le but d’examiner les
relations entre l’intention et le comportement. Elle a été rendue nécessaire par les limites du
modèle d'origine dans le traitement des comportements sur lesquels les gens ont le contrôle
incomplet volitif (Ajzen I. , 1991).
Tout comme dans la théorie de l'action raisonnée, l’élément central ici est « l'intention
d’effectuer le comportement ». Cette intention est la représentation cognitive de la volonté
d'une personne d'effectuer un comportement donné. Laquelle intention aurait une influence
directe sur le comportement. Cette intention est déterminée par trois variables : l’attitude
envers le comportement, les normes subjectives et la perception du contrôle sur le
comportement. En général, plus favorables sont l'attitude et les normes subjectives, et plus
élevé la perception du contrôle sur le comportement, plus fort devrait être l'intention de la
personne d’effectuer ce comportement. Cette perception du contrôle sur le comportement
aurait également un effet direct sur le comportement. Ainsi, plus l’individu a l'intention de
s’engager dans un comportement, plus probable devrait-il être performant.
Concernant les études menées sur l’adoption des technologies de l’information, la théorie du
comportement planifié a également été utilisée à plusieurs reprises. Tout d’abord, les études
de Mathieson (1991) cherchèrent à prédire l’intention d’utiliser les technologies de
l’information. Au cours de leur recherche, les variables telles que l’attitude et la perception du
contrôle sur le comportement permirent d’expliquer l’intention (R² = 0.62). Par la suite, et en
s’appuyant sur la TCP, Taylor et Todd (1995) explorèrent les comportements d’adoption des
technologies de l’information. Les résultats de leur étude ont pu démontrer que toutes les
variables explicatives (l’attitude, la norme subjective et la perception du contrôle sur le
comportement) étaient associées à l’intention d’adopter ladite technologie (R² = 0.60).

23
 Figure 4 : Modèle de la théorie de l’action planifiée (TCP)

Attitudes
envers le
comportement

Normes
Intention Comportement
subjectives

Perception du
contrôle du
comportement
Source : (Ajzen I. , 1991)

1.4 Modèle d’acceptation de la technologie

Modèle inspiré de la théorie de l’action raisonnée (TRA), ce modèle a pour but d’identifier les
causes de l’acceptation ou du rejet d’une technologie par les utilisateurs et savoir l’impact
d’un tel système sur l’intention d’acceptation dudit utilisateur.
Ce modèle concerne plus spécifiquement la prédiction de l'acceptabilité d'un système
d'information. Il postule que cette acceptation est déterminée par deux principales variables :
l’utilité perçue (Perceived Usefulness) et la facilité d’utilisation (Perceived Easy of use). Il
s’agit ni plus ni moins des croyances subjectives de l’utilisateur. Car ce dernier juge de
l’opportunité ou non d’utiliser un système dans l’opérationnalisation de ses tâches
quotidiennes au travail. Selon lui, ledit système pourrait accroître sa performance. Ces
variables tentent dès lors d’expliquer cette attitude de l’utilisateur dans son intention
d’utilisation de la technologie. Cela constitue en effet l’un des objectifs dudit modèle TAM
(Davis, 1989).
Ce dernier définit la perception de l'utilité comme le degré auquel une personne croit que
l'utilisation d'un système améliorera ses performances. La perception de la facilité
d'utilisation se réfère quant à elle au degré auquel l'individu pense que l'utilisation d'un
système lui sera dénuée d'efforts.

24
L’importance théorique de ces deux déterminants du comportement à utiliser un système est
indiquée dans plusieurs recherches. Ainsi, Davis (1989) relève que l'impact de l'utilité perçue
sur l'utilisation du système a été suggéré par une série de travaux de Schultz & Slevin (1975),
Robey & Zeller (1978) et Robey (1979).
Au terme de ses travaux, Fred Davis est arrivé à la conclusion selon laquelle l'intention
d'utiliser un système et la perception de l'utilité (PU) ont un lien plus fort (alpha de Cronbach
= 0.98) que celui entre l'intention et la perception de la facilité d'utilisation (EoU) avec un
alpha de Cronbach = 0.95. Ainsi, on peut s'attendre à ce que l'élément qui influence le plus
une utilisation soit la perception de l'utilité d'un outil.
De plus, Davis (1986) trouve que la perception de la facilité d'utilisation influencerait
significativement l'attitude d'un individu et cela à travers l'auto-efficacité et l'instrumentalité.
En effet, selon la théorie de Bandura (1982), plus un système est facile à utiliser, plus
l'utilisateur aura un sentiment d'auto-efficacité. Le sentiment d'auto-efficacité étant la
conviction qu'a un individu d'être capable, par lui-même, d'organiser et de réaliser les actions
nécessaires à l'accomplissement d'une tâche (Kini, 2007). Lepper (1985) cité par (Kini, 2007)
ajoute que la facilité d'utilisation d'un outil donnerait également à l'utilisateur la sensation
d'avoir un contrôle sur ce qu'il fait. En résumé, Bandura et Lepper s'accordent pour dire
ensemble que l'efficacité est l'un des facteurs principaux qui sous-tend la motivation
intrinsèque d'un individu, d'où le lien direct entre la perception de la facilité d'utilisation et
l'attitude (Bandura (1982) ; Lepper (1985)).
Longtemps utilisé dans des travaux, ce modèle a néanmoins connu des limites pour subir des
améliorations progressives. Tout d’abord, il y a eu le modèle TAM 2 (Venkatesh & Davis,
2000) ayant pour objet le développement des processus liés à la motivation extrinsèque, tandis
que le modèle TAM3 (Venkatesh & Bala, 2008) fut l’objet du développement des processus
liés à la motivation intrinsèque. Le but du TAM2 est d’étudier les variables influençant
l’utilité perçue tandis que TAM3 questionne celles influençant la facilité d’usage perçue. Les
déterminants de la facilité d’usage perçue sont basés sur l’ancrage et l’ajustement de la prise
de décision humaine.
Comme l’indique Mathieson (1991), le modèle de l’acceptation de la technologie (TAM) et la
théorie du comportement planifié (TCP) procurent tous deux une bonne explication de
l’intention. Le TAM quant à lui est plus facile à appliquer car il fournit seulement de
l’information générale sur les opinions des utilisateurs de la technologie. Pour sa part,
l’utilisation de la TCP est plus complexe, mais l’information spécifique qu’elle procure

25
permet de mieux planifier l’implantation des technologies de l’information. Par ailleurs,
Thompson (1998) a démontré qu’en ajoutant à TAM une mesure appropriée des facteurs
sociaux et de la motivation, sa valeur prédictive pouvait augmenter9 (Gagnon, 2003).
Figure 5 : Modèle d’acceptation des technologies (TAM)

Utilité
perçue

Attitude Intention du Utilisation

Variables
face à comportement actuelle du
externes l’utilisation d’utiliser système

Perception
d’utilisation
perçue

Source : (Davis, 1989)

1.5 Modèle de succès du SI de Delone et McLean

Reconnue comme un indicateur du succès des technologies de l’information, la satisfaction de
l’utilisateur reste encore une variable non précise (Bailey & Pearson, 1983). Pour ce faire,
Delone et McLean (1992) apportent un distinguo assez clair entre la qualité de l’information
et la qualité du système.
Dix ans après la publication de leur premier modèle, et prenant en compte les remarques et
suggestions de plusieurs contributions y afférentes [(Seddon, 1997) ; (Rai, Lang, & Welker,
2002)], Delone et McLean (2003) présentèrent une autre version reformée de leur précédent
modèle. Tout en faisant ressortir l’impact du système sur les utilisateurs, ce modèle a le
mérite d’expliquer le succès d’un système d’information au sein d’une organisation.
Longtemps utilisé dans le domaine des systèmes d’information, plus particulièrement des
technologies de l’information, ce modèle comporte six construits. Pour leur catégorisation, ils
se sont inspirés des recherches de Shannon et Weaver (1949) sur les communications et la
"théorie de l’influence" de l’information de Mason (1978), ainsi que des études de recherche
empirique en Management des Systèmes d’Information de Hellstén & Markova (2006). Le
modèle amélioré comprend six construits interdépendants du succès du système
9
http://theses.ulaval.ca/archimede/fichiers/21408/ch04.html#d0e384, consulté le 23 mars 2016

26
d’information : la qualité de l’information, du système, et du service, l’intention d’utilisation,
la satisfaction de l’utilisateur et les bénéfices nets (Urbach & Mueller, 2011).
Figure 6 : The D&M IS Success Model

QUALITÉ DE
L’INFORMATION
INTENTION
UTILISATION
D’UTILISER

QUALITÉ DU SYSTÈME BÉNÉFICES NETS

SATISFACTION DES
UTILISATEURS
QUALITÉ DU SERVICE

Source: (Delone & McLean, 2003)

1.6 Théorie unifiée de l’acceptation et de l’utilisation de la

technologie
La Théorie unifiée de l’acceptation et de l’utilisation de la technologie (en anglais Unified
Theory of Acceptance and Use of Technology "UTAUT") développé par Venkatesh et al.
(2003) est un modèle d’acceptation des technologies dont le but est d’expliquer les intentions
d’utilisation du système d’information par les utilisateurs, ainsi que leurs comportements
d’usage subséquents.
La proposition de ce modèle unifié est le fruit de similitudes conceptuelles et empiriques entre
quelques modèles d’adoption cités plus haut, de la critique et de la concaténation des
construits de huit (08) modèles que les recherches antérieures cherchèrent à expliquer le
comportement d’utilisation des systèmes d’information (TRA, TAM, modèle de
motivation, TCP, la théorie combinatoire TCP/TAM, modèle d’utilisation de l’ordinateur
personnel, TDI et la théorie sociale cognitive (TSC)).
Le modèle UTAUT par rapport aux autres modèles d’intention a fait l’objet de plusieurs
validations empiriques. En effet, le modèle se concentre exclusivement sur les perceptions
individuelles des circonstances externes qui mènent à l’intention de se comporter et au
comportement actuel. Ce qui élimine la prise en compte des facteurs environnementaux
objectifs qui peuvent influencer l’usage.

Le modèle UTAUT retient :

27
 - trois (03) déterminants directs de l’intention d'utilisation (la performance attendue,
l’effort attendu et l’influence sociale) ;
- deux (02) déterminants directs de l’usage (les conditions facilitatrices et l’intention
d’adopter un comportement) ;
- quatre (04) variables modératrices (le genre, l’âge, l’expérience et la volonté
d’utilisation).
Figure 7 : Modèle unifié UTAUT

Performance
attendue

Effort
attendu
Intention du Comportement
comporteme d’utilisation
Influences
sociales

Conditions
facilitatrices

Volonté
Genre Age Expérience
d’utiliser

Source : (Venkatesh V. , Davis, Morris, & Davis, 2003)

1.7 Les autres modèles

1.7.1 Modèle de Haines et Petit

Haines et Petit (1997) proposèrent un modèle pour mesurer la réussite d’un SIRH avec deux
critères : la satisfaction des utilisateurs du SIRH et l’utilisation du système. Il est issu d’une
version améliorée de la mesure de la satisfaction de l’utilisateur (Bailey & Pearson, 1983). Il
s’appuie sur les conditions les plus significatives ayant une probabilité d’avoir une influence
significativement positive sur la satisfaction de l’utilisateur et l’utilisation du système. Le
premier objectif de leurs études était de déterminer les variables (antécédents) qui favorisaient
le succès du système SIRH (Haines & Petit, 1997). Par ailleurs, très peu d’études furent
menées dans ce sens. Pour ces auteurs, c’était une occasion idoine d’apporter plus d’éléments
pour mieux comprendre le phénomène. La rareté des études menées dans ce domaine furent
soulignées par d’autres auteurs (Broderick & Boudreau, 1992).

28
Cette explication du système se réalise au travers des caractéristiques individuelle et
organisationnelle ainsi que des conditions du système. Les résultats ont montré que
l’existence d’un département SIRH ou d’une unité administrative à lui dédié accroît la
satisfaction de l’utilisateur et l’utilisation du système.

Figure 8 : Modèle explicatif du succès du SIRH de Haines et Petit

Individuel/Tâches
Age, genre, éducation,
caractéristiques de la tâche,
expérience du job, expérience IT,
compréhension en IT

SUCCES DU SIRH
Organisationnel
Satisfaction de l’utilisateur
Taille, appui à l’utilisateur,
expérience en IT ↓
Utilisation du système

Système
Engagement de l’utilisateur, formation,
appui, documentation, développement
de l’application, dépendance, en ligne,
accès, nombre d’applications, facilité
d’utilisation, utilité

Source : (Haines & Petit, 1997)

1.7.2 Modèle d’Ulrich

Modèle décrit par Ulrich (1996), il a le mérite de se questionner sur l’impact de l’utilisation
effective du SIRH comme levier de transformation des rôles des professionnels RH. Dans la
recherche d’une plus grande valeur ajoutée, la fonction RH tend à se transformer
progressivement en une entité majoritairement stratégique et dans un même temps, cherche à
réduire son rôle historique d’entité administrative. Doit-elle encore jouer ce rôle historique ?
Face à ce constat, l’une des problématiques énumérées est de se questionner sur l’influence de
l’utilisation du SIRH sur la fonction RH. Ce modèle comporte quatre pôles représentant les
différents rôles de la fonction RH : le rôle d’expert administratif, partenaire stratégique,
acteur du changement, champion des salariés. (Exbrayat, Fisteberg, & Fouesnant (2010))

L'expert administratif veille à ce que les salaires soient payés à temps. Le champion des
salariés veille pour sa part à ce que l'organisation traite correctement ses collaborateurs.
L'agent de changement soutient les changements nécessaires. Quant au partenaire

29
stratégique, il veille à ce que la politique RH corresponde à la stratégie de l'organisation. Le
modèle d'Ulrich offre une idée réaliste et réalisable de la manière dont la fonction RH peut se
développer et créer une valeur ajoutée pour les clients, les investisseurs et les collaborateurs10.
(Cadron, 2013).

Figure 9 : Modèle explicatif du rôle de la fonction RH de D. Ulrich

Source : Chenevert et al. (2008)

Récapitulons les théories et modèles abordés ci-dessus de façon succincte par ce tableau.

Tableau 1 : Théories/modèles utilisés et les auteurs

Théories/modèles
Théorie de la Diffusion de l’Innovation
(TDI)
Théorie de l’Action Raisonnée (TRA)
Théorie du Comportement Planifié (TCP)
Modèle d’Acceptation de la Technologie
(TAM)
(Technology Acceptance Model 2 - TAM2)
(Technology Acceptance Model 3 - TAM3)
Modèle de succès du SI de DeLone &
McLean
Théorie unifiée de l’acceptation et de
l’utilisation de la technologie (UTAUT)
Modèle de succès du SIRH
Modèle de Ulrich D.
Source : Auteur, mars 2016
Auteurs
Everett Rogers (1962)
Icek Ajzen & Martin Fishbein (1975 ; 1980)
Icek Ajzen (1988 ; 1991)
Fred D. Davis (1989);
Bagozzi, Davis & Paul R. Warshaw (1992)
Venkatesh Viswanath & Fred D. Davis (2000)
Viswanath Venkatesh et Hillol Bala (2008)
William H. DeLone & Ephraim R. McLean
(1992)
Venkatesh, Viswanath; Davis, Fred D.; Morris,
Michael G. & Davis, Gordon B. (2003).
Victor Y. Haines et André Petit (1997)
D. Ulrich (1997)

10
http://www.ascento.be/fr/nouvelles/detail/les-quatre-r%C3%B4les-d-ulrich-restent-un-mod%C3%A8le-utile-
pour-la-pratique-hr, consulté le 25 mars 2016 à 15h42

30
Le Tableau 1 résume tous les théories et modèles que nous avons étudié et qui nous serviront
de boussole pour mieux structurer notre modèle de recherche. Nous relevons que chaque
auteur s’est inspiré d’un précédent modèle pour en formuler une autre. Chacun de ces modèles
a le mérite de s’adapter à des contextes bien particuliers. Ceci étant, nous adapterons certains
de ces modèles à notre contexte d’étude afin de proposer un modèle théorique de recherche.

SECTION 2 : MODELE THEORIQUE DE RECHERCHE

Afin d’appréhender l’importance globale du SIRH dans notre contexte d’étude, nous avons
jugé nécessaire de combiner plusieurs modèles. Ceux-ci portent notamment sur trois aspects :

- le succès du SI avec Delone et McLean (1992) ;

- l’impact du SIRH avec Haines & Petit (1997) ;
- l’adoption des TI avec TAM et UTAUT

En effet, compte tenu de l’importance significative du SIRH au sein des organisations, nous
notons néanmoins que ce système n’est pas encore suffisamment intégré dans notre
environnement. Notre but est donc d’examiner les facteurs qui favorisent l’adoption et le
succès du SIRH dans une organisation et son influence sur la performance de la fonction RH
(au niveau individuel et organisationnel). Etant donné qu’il s’agit ni plus ni moins d’une
perception d’utilité et d’usage, nous avons apporté quelques modifications à ces deux modèles
sus-cités, en y adjoignant quelques variables explicatives issues de TAM et UTAUT. Les
différentes variables retenues sont les suivantes :

- Influence interne à l’entreprise ;

- Conditions Facilitatrices ;
- Facilité d’utilisation ;
- Utilité perçue ;
- Qualité du système ;
- Acceptation & utilisation du système ;
- Satisfaction des utilisateurs ;
- Performance (niveau individuel et organisationnel) ;
Ledit modèle se présente donc comme suit :

31
 Figure 10 : Modèle théorique de recherche

Volonté

H2
H1 Acceptation Usage
Influence interne
à l’entreprise
H13
Conditions H3
facilitatrices Performance
H6 H12 H14
H4 H9 individuel → organisationnel
Utilité
perçue
H5 H15
H8
Facilité
d’utilisation H7
Satisfaction des
utilisateurs
H11
H10
Qualité du
Système

Source : Auteur, à partir de UTAUT, Delone & McLean, TAM et Haines & Petit

Les différentes hypothèses qui en découlent sont présentées ci-dessous :

Hypothèses formulées

- Influence interne à l’entreprise : circonscrit au niveau interne à l’entreprise, il s’agit du

degré avec lequel un individu perçoit que les personnes qu’il juge importantes pensent
qu’il devrait utiliser un système. Et pour ce faire, elles l’encouragent. De plus, dans les
récents travaux de Venkatesh et al. (2008), l’influence sur l’intention d’adopter le
système est modérée par la volonté. Autrement dit, plus le contexte d’usage du système
est volontaire, moins l’influence aura d’importance sur l’acceptation. D’où les
propositions suivantes :
H1: l’influence interne à l’entreprise a une influence significativement positive sur
l’acceptation du système
H2 : la volonté d’usage joue un rôle modérateur entre l’influence interne et
l’acceptation du système

- Conditions Facilitatrices : il s’agit d’un déterminant qui a un effet unique et direct sur
l’utilisation, sans le rôle intermédiaire de l'acceptation. Elles peuvent être considérées
comme étant un degré auquel un individu croit que la perception des éléments subjectifs
ou non pourraient concourir à l’usage du système. D’où l’hypothèse unique suivante :
H3 : Les conditions facilitatrices exercent un effet positif sur l’utilisation du système.

32
- Utilité perçue : il s’agit d’une croyance de l’individu selon laquelle l’utilisation du
système pourrait être utile pour lui, dans l’optique d’accroître de façon considérable ses
tâches au travail et partant améliorer sa performance
H4 : l’utilité perçue du système a un effet induit sur l’acceptation et l’utilisation du
système.
H5: l’utilité perçue du système a un effet induit sur la satisfaction de l’utilisateur

- Facilité d’utilisation : c’est l’aptitude détenue par un utilisateur dans sa maîtrise de

l’usage d’un système. D’où les hypothèses suivantes :
H6 : La facilité d’utilisation du système a une influence significative sur
l’acceptation et l’utilisation du système.
H7 : La facilité d’utilisation du système a une influence significative sur la
satisfaction de l’utilisateur
H8 : La facilité d’utilisation du système exerce un effet sur l’utilité perçue

- Qualité du système : Le succès de la qualité du système découle des caractéristiques

souhaitables d'un SI et donc des mesures du SI lui-même. Ces mesures se concentrent
généralement sur plusieurs aspects tels que l’accessibilité, la fiabilité et la flexibilité.
D’où les propositions suivantes :
H9 : la qualité du système favorise son acceptation et son usage.
H10 : la qualité du système favorise la satisfaction de l’utilisateur
H11 : la qualité du système a un effet significatif sur la facilité d’utilisation

- Acceptation & usage du système : il définit le degré avec lequel un utilisateur accepte et
utilise un système dans son travail quotidien.
H12 : l’acceptation & l’usage du système ont un effet positif sur la satisfaction de
l’utilisateur
H13 : l’acceptation & l’utilisation du système ont un impact positif sur la
performance.
- la satisfaction de l’utilisateur : il définit le degré auquel un utilisateur est satisfait de
l’utilisation du système et de ses résultats dans l’accomplissement de ses tâches.
H14 : la satisfaction de l’utilisateur a un effet positif sur l’acceptation & l’usage du
système
H15 : la satisfaction de l’utilisateur a un impact positif sur la performance.

Le tableau 2 présente les différents construits utilisés ainsi que les mesures respectives
(Urbach & Mueller, 2011)

33
 Tableau 2 : Exemples de quelques mesures utilisés pour le modèle théorique de recherche

Construits Items Références

INFLUENCE INTERNE INFL.SOC1: Supérieurs hiérarchiques
INFL.SOC2: Collègues Venkatesh et al. (2003)
À L’ENTREPRISE
INFL.SOC3: Top management
VOL1: Usage volontaire
VOLONTÉ VOL2: Obligation du supérieur hiérarchique Moore & Benbasat (1991)
VOL3: Usage non obligatoire exclusif
- Cheney, Mann & Amoroso (1986);
COND.FACIL1: Formation - Mawhinney & Lederer (1990);
- Haines & Petit (1997)
- Doll & Ahmed (1985);
COND.FACIL2: Documentation - Gemoets & Mahmood (1990);
CONDITIONS
- Haines & Petit (1997)
FACILITATRICES - Raymond (1988);
COND.FACIL3: Aptitude IT
- Venkatesh et al. (2008)
- Igbaria & Nachman (1990);
- Kasperet Cerverny (1985);
COND.FACIL4: Experience IT
- Haines & Petit (1997) ;
- Venkatesh et al. (2008)
PU1: Rapidité du travail
PU2: Performance du travail
UTILITÉ PERÇUE PU3: Efficacité Davis (1989)
PU4: Facilité du travail
PU5: Utile
EoU1: Apprentissage facile
FACILITÉ EoU2: Convivialité et compréhension
EoU3: Flexible Davis (1989)
D’UTILISATION
EoU4: Habileté
EoU5: Usage facile
- Gable et al. (2008),
QoS1 : Fiabilité
- Hamilton and Chervany (1981)
- Gable et al. (2008),
QoS2: Accessibilité
QUALITE DU - McKinney et al. (2002)
SYSTEME
- Bailey and Pearson (1983),
- Gable et al. (2008),
QoS3: Flexibilité - Hamilton & Chervany (1981),
- Bal & al. (2012),
- Sedera and Gable (2004b)
ACCEPT1: Acceptation - Venkatesh et al. (2008)
ACCEPTATION ET - Davis (1989),
- Haines & Petit (1997),
UTILISATION UTIL1: Usage
- DeLone and McLean (2003);
- Venkatesh et al. (2008)
SATISFACTION DE - Almutairi & Subramanian (2005),
SATISF1: Efficacité - Seddon & Yip (1992),
L’UTILISATEUR
- Haines & Petit (1997)

34
 Construits Items Références
- Gable & al. (2008) ;
SATISF2: Satisfaction du système
- Haines & Petit (1997)
- Almutairi & Subramanian (2005),
- Gable & al. (2008),
SATISF3: Satisfaction personnelle totale - Rai & al. (2002),
- Haines & Petit (1997)
- Seddon & Kiew (1994)
PERFORMANCE PERF-IND1 : Performance des tâches Davis (1989)
PERF-IND2 : Simplification du travail
INDIVIDUELLE - Davis (1989), Iivari (2005)
PERF-IND3 : Efficacité des tâches
PERF-ORG1 : Amélioration de la prise de
Almutairi & Subramanian (2005)
décision
PERFORMANCE
- Gable & al. (2008),
PERF-ORG2 : Amélioration des processus
ORGANISATIONNELLE - Sedera & Gable (2004b);
RH
- Beadles, Lowery & Johns (2005)
PERF-ORG3 : Partenaire stratégique D. Ulrich (1997)
Source : Auteur, Mars 2016

Conclusion II
Dans la littérature, il existe de nombreux théories et modèles qui traitent de l’acceptation des
technologies ainsi que des modèles qui s’emploient à mesurer le succès d’une technologie. Au
regard de notre contexte et de la faible implémentation du SIRH au sein de nos organisations,
nous avons sélectionné les modèles, qui selon nous, pourraient nous permettre d’atteindre nos
objectifs. C’est ainsi que quelques construits du modèle de Delone & McLean (2003) en
l’occurrence, TAM, UTAUT et de Haines & Petit ont attiré notre attention. Nous y avons
apporté quelques modifications pour que le modèle définitif puisse épouser notre contexte
d’étude. Après cette étape cruciale et déterminante pour la suite du travail, nous allons
procéder à l’élaboration de la méthodologie utilisée pour collecter, traiter et analyser nos
données. Cette étape nous permettra de valider nos hypothèses formulées précédemment.

35
CHAPITRE III : METHODOLOGIE ET PRESENTATION
DES RESULTATS

Après avoir présenté les théories et modèles qui ont guidé notre travail dans la quête d’un
modèle théorique de recherche qui épouse notre contexte d’utilisation, il s’avère
indispensable, somme toute logique, de décrire la méthode employée pour collecter les
données et ainsi parvenir aux résultats.

Tout d’abord, la méthodologie de recherche nous aide à pouvoir mieux choisir notre
échantillon, administrer notre questionnaire dans le but de tester nos hypothèses formulées. A
la suite de la collecte des données et d’un traitement subséquent, les résultats présentés seront
préalablement analysés et interprétés.

SECTION 1 : METHODOLOGIE DE RECHERCHE

Cette section se contentera de décliner toute la méthodologie employée pour mener la

recherche. Avant de procéder à la collecte des données, nous avons au préalable défini les
méthodes et instruments de collecte de données employés et circonscrit notre population
d’étude. Lesquelles données subiront des analyses grâce au logiciel SMARTPLS 3.2.4.

1.1. Méthodes et instruments de collecte des données

Les méthodes définissent la manière dont l’étude sera menée. Elles doivent s’accompagner
des instruments qui nous aident dans la collecte des données.

1.1.1 La méthode d’investigation

Il existe principalement trois types de mode d’investigation : l’approche quantitative,
l’approche qualitative et l’approche mixte. Compte tenu de notre environnement marqué par
une faible pénétration des technologies de l’information11, qui plus est, de l’implémentation
du SIRH, nous avons opté d’adopter une approche mixte. Tandis que la méthode quantitative
tente de décrire des phénomènes et d’expliquer les relations pouvant exister entre les variables
(influence positive, négative ou modérée), la méthode qualitative quant à elle permettra

11
Selon le Mac Kinsley Global Institute (MGI) (Etats-Unis), le Cameroun est le 8e pays en Afrique, dans son
classement intitulé « Les lions passent au numérique : le potentiel de transformation d’internet en Afrique »,
rendu public le 27 août 2014

36
d’apporter plus de lumière et d’éclaircissements pour mieux interpréter les résultats obtenus
avec la méthode précédente.

La méthode utilisée suit une démarche hypothético-déductive, avec l'utilisation des données
quantitatives collectées à la suite d’une enquête par questionnaire. Après le choix de la
méthode, il nous est apparu important de déterminer les instruments de collecte de données
qui permettront de fournir les informations issues des méthodes sus-citées.

Afin d’avoir un avis averti sur notre modèle dans notre méthodologie, nous avons échangé
d’une part, par voie électronique avec le Pr Venkatesh Viswanath12 et d’autre part, avec
quelques professionnels sur le site de réseautage pour chercheurs et scientifiques de toutes
disciplines, ResearchGate13. Leurs contributions substantielles nous ont permis de mieux
structurer notre modèle et par conséquent nos questionnaires.

1.1.2 Instruments de collecte des données

Pour mener à bien cette collecte, nous avons opté pour un questionnaire à réponses multiples
en utilisant une échelle de Linkert à 7 niveaux. Mais il faut néanmoins noter qu’il existait
selon les cas des questions à réponses ouvertes afin de répondre aux exigences de collecte de
données qualitatives.

1.1.2.1 la rédaction des questionnaires

Elle constitue l’une des étapes primordiales. Les différentes questions formulées ont été tirées
de la littérature ; ceci en fonction des différents construits utilisés. Le choix des questions a
tenu compte de notre contexte. C’est ainsi que nous avons sélectionné des items qui nous
paraissaient pertinents pour mieux expliquer notre modèle.

Nous avons élaboré deux questionnaires : un questionnaire pour les personnels en charge de la
gestion des RH au sein des organisations (que nous avons nommé "employés_RH") et un autre
pour les Managers/Directeurs RH. Ils ont été conçus sur Google Forms. Nous avons trouvé
plus convivial d’élaborer des questionnaires en ligne. Ainsi, ils pourront être facilement
accessibles pour les répondants ayant un accès à Internet. Mais pour palier à tout
désagrément, nous avons produit une copie physique disponible pour ceux qui ne sont pas
familiers aux technologies de l’information.

Lesdits questionnaires ainsi élaborés en plusieurs phases : Premièrement, nous avons réalisé
un pré-test auprès de six étudiants du domaine d’études. Il était question de vérifier

12
Enseignant, chercheur émérite, ayant développé le modèle UTAUT
13
https://www.researchgate.net/home?ref=home

37
l’exactitude et la compréhension dudit questionnaire. Après avoir pris en compte leurs
commentaires et suggestions, nous avons deuxièmement réalisé une étude pilote, auprès d’un
échantillon de vingt (20) personnes tirées aléatoirement dans notre population d’étude. Ceci
dans l’optique de tester véritablement nos construits. Les analyses de cette étude pilote ont été
faites à l’aide du logiciel SmartPLS 3.2.4. C’est au terme de cette phase que nous avions
procédé à la collecte de données proprement dite.

1.1.2.2 Structure des questionnaires (voir en annexe)

a) Questionnaire_Employés RH

Ce questionnaire comporte dix (10) parties. Les huit (08) premières représentent chaque
variable de notre modèle. A cela s’ajoutent les informations liées à l’entreprise (9e partie) et
au répondant (informations personnelles – 10e partie). C’est ce questionnaire qui nous
permettra de mener l’analyse quantitative.

b) Questionnaire_Managers/Directeurs RH

Etant donné que tous les employés ne sont pas directement impliqués dans la stratégie RH,
nous avons jugé indispensable d’élaborer un questionnaire destiné uniquement aux
Managers/Directeurs RH. Ledit questionnaire nous permettra de faire une analyse qualitative.
Il comporte six (06) parties avec des questions à choix multiples (échelle de Linkert à 7
niveaux) ainsi que des questions ouvertes. Mais toutes les parties ne seront pas remplies en
totalité selon que la structure possède un SIRH ou pas :

I. Connaissances du concept de SIRH

II. Les fonctionnalités et caractéristiques de votre SIRH
III. Perception d’Utilité, de Satisfaction et d’Impact du SIRH
IV. Raisons de la non-adoption d’un SIRH
V. Informations sur votre entreprise
VI. Informations personnelles
Ce questionnaire nous aidera à mieux comprendre la pratique existentielle et le niveau
d’implémentation du SIRH, les raisons qui ont motivé ladite implémentation et les objectifs
recherchés. Quant aux organisations ne possédant pas un système informatisé, il sera question
de comprendre les raisons de la non-adoption et connaitre leur intention future à court, moyen
ou long terme en termes d’implémentation des modules souhaités.

38
1.2 Population et échantillon d’étude
Ce sont les questionnaires ci-dessus présentés qui vont structurer notre population d’étude.
Dans le souci de restreindre le champ d’étude, un échantillon sera tiré dans cette population.
Et les résultats des analyses seront généralisés à l’étendu de toute la population.

1.2.1 Population d’étude

Prenant en compte que notre travail porte sur les SIRH, notre population d’étude sera
constituée essentiellement du personnel en service au département des RH dans les entreprises
situées sur le territoire camerounais, qu’elles soient publiques, parapubliques ou privées
qu’importe leur taille ou leur statut juridique. La particularité est que ce personnel doit utiliser
au quotidien un logiciel RH pour l’accomplissement de leurs tâches quotidiennes.

1.2.2 Echantillon d’étude

Quant à ce qui concerne l’échantillon, il n’y a pas eu de restriction en termes de région, ville
ou entreprises précises. Nous avons opté administrer les questionnaires au sein des entreprises
situées sur le territoire camerounais, quelque soit le secteur d’activités. Une enquête pilote
réalisée auprès de quelques entreprises nous a permis de réaliser que très peu d’employés
utilisent le logiciel RH au regard de l’effectif de ladite entreprise. A titre d’exemple, à
CIMENCAM, lieu de notre stage académique, l’entreprise comprend plus de 400 employés
mais 3 à 4 personnes utilisent effectivement le logiciel RH récemment implémenté14.
L’échantillon est donc non probabiliste, c’est-à-dire que nous avons envoyé les questionnaires
à toutes les adresses que nous avons collectées par personne interposée, sur le réseau
LinkedIn et sur Internet. Certains questionnaires ont été déposés directement au sein des
organisations qui ont accepté notre demande d’autorisation de recherche15. Le choix n’a donc
pas été aléatoire. Au regard de ce constat et compte tenu du scepticisme des employés, et dans
le but de mieux expliquer notre modèle, nous nous sommes proposé d’atteindre au moins 150
répondants (employés RH) et une trentaine de Managers/Directeurs RH.

1.3 Déroulement de la collecte des données

Pour mener à bien cette délicate étape, nous avons élaboré plusieurs stratégies, ceci afin
d’accroitre considérablement la taille de notre échantillon. Comme nous l’avions mentionné
plus haut, nos questionnaires ont été adressés à la fois, directement aux professionnels RH ou
par l’intermédiaire des dirigeants d’entreprises.

14
Seul le module Paie a été implémenté. Or le logiciel possède d’autres modules.
15
Nous avons initié des lettres d’autorisation de recherche que nous avons déposé dans plusieurs entreprises,
privées et parapubliques.

39
Pour ce faire, nous avons élaboré des lettres d’autorisation de recherche que nous avons
transmis personnellement à ces dirigeants, auxquelles nous y avons joint la note de recherche
(conçue et signée par notre coordonnateur) et une copie des questionnaires.

Parallèlement à cette procédure formelle et administrative, nous avons également procédé par
des contacts sur le réseau professionnel LinkedIn. Nous leur avons transmis les liens16
donnant un accès direct aux questionnaires conçus en ligne.

Au total, nous avons transmis cinq cent dix (510) questionnaires (dont 446 administrés en
ligne) auprès des employés en charge de la gestion quotidienne des RH avec des relances à
intervalle de deux (02) semaines (pour les questionnaires transmis en ligne). Nous avons reçu
278 questionnaires au total (226 en ligne) parmi lesquels 20 étaient inexploitables (non
remplis ou incomplets), donc 258 exploitables (221 en ligne). Ce qui donne un taux de
réponse de 54.509% et un taux de questionnaires exploitables de 50.58%. Bien que nous
n’ayons aucun contrôle pour les questionnaires administrés en ligne, nous pouvons relever
que ce taux de réponse est relativement acceptable. Ce taux témoigne d’une participation
assez faible des répondants. Ce qui pourrait s’expliquer par une très faible pénétration du
système dans nos organisations. Quant aux Managers/Directeurs RH, une dizaine (parmi
lesquels 01 Manager) a répondu favorablement à notre demande sur les 23 que nous avons
contactés. Soit un taux de réponse de 43.47%.

Concomitamment à cette collecte de données, nous nous sommes entretenus avec des
cabinets-conseil en RH et quelques éditeurs de solutions informatiques RH. Pour les premiers,
il était question de connaitre quels sont les problématiques actuelles en matière d’optimisation
de la fonction RH. Les entreprises sollicitent-elles régulièrement leur conseil ? Si oui, quels
sont leurs besoins réels ? Pour les seconds, il fallait connaitre quel est l’état des lieux en
matière de solutions informatiques développées. Quels sont les modules proposés ? Quels
sont ceux qui sont régulièrement sollicités par les organisations ?

1.4 Plan d’analyse des données recueillies

Après la collecte des données, nous avons procédé à leur extraction sur une feuille de calcul
Excel à partir du fichier Google Forms. Après un retraitement, ces données ont ensuite été
utilisées pour des analyses avec le logiciel SmartPLS 3.2.4. Ceci devait nous permettre

16
- questionnaire pour employés RH :
https://docs.google.com/forms/d/1GnZ97WUjJmVAJEpG-P9Kwgk3vbrFAJasCyrF_bRywLY/viewform
- questionnaire pour DRH :
https://docs.google.com/forms/d/1B_SlkV8dm7OeZvM7rSYKsH4_vYwvJIbwczuEzzXa8-4/viewform

40
d'évaluer avec exactitude et minutie la pertinence de notre modèle conceptuel de recherche et
partant de là, vérifier les hypothèses émises.

En ce qui concerne les données « DRH », nous avons procédé à une analyse des contenus de
données textuelles. Le traitement s’est effectué suivant deux agrégats : les entreprises
possédant un SIRH et celles n’en possédant pas.

SECTION 2 : PRESENTATION DES RESULTATS

Après un traitement minutieux et adéquat des données collectées sur le terrain, nous
présentons ci-dessous les résultats de notre étude (qualitative et quantitative). L’utilisation des
tableaux dans l’analyse quantitative permet de présenter les résultats de manière plus claire et
compréhensible. Pour ce faire, nous procéderons tout d’abord par une analyse qualitative, puis
par une analyse descriptive et ensuite nous vérifierions nos hypothèses formulées.

2.1 Analyse du questionnaire Managers/DRH

Cette partie se contentera de présenter les résultats issus du questionnaire administré auprès
des Managers/Directeurs des Ressources Humaines. L’optique était d’avoir leur point de vue,
étant donné qu’ils qui gèrent au quotidien le département RH. De plus, il fallait comprendre la
pratique existentielle dans notre environnement.
Les caractéristiques de ces répondants se présentent ainsi qu’il suit :

Tableau 3 : Caractéristiques des répondants (Manager/Directeurs RH)

Profil Effectif Pourcentage

Sexe
M 9 90.00%
F 1 10.00%
Total 10 100%
Tranche d’âge
20 – 30 4 40.00%
31 – 40 5 50.00%
41 – 50 1 10.00%
51 – 60 0 0
Plus de 61 ans 0 0
Total 10 100%

41
 Profil Effectif Pourcentage
Formation de base
 Secondaire 0 0
 1er cycle universitaire (BTS, Licence,
0 0
..)
 Maitrise/Master 10 100%
 Doctorat et + 0 0
Total 10 100%
Source : Auteur, juin 2016

L’analyse de ces résultats montre que le personnel est relativement jeune (90% des
répondants) ; et tous possèdent le niveau de Maitrise/Master.

Ici, nous constatons que la majorité de ces entreprises avaient un effectif de plus de 101
personnels. C’est dire que les entreprises qui ont répondu favorablement n’étaient que des
grandes entreprises17. Cela démontre à souhait que les PME ne sont pas assez structurées.
Elles ne pouvaient fournir d’informations étant donné qu’elles n’ont véritablement pas de
DRH.

A la lumière des échanges, nous pouvons noter qu’il n’existe pas, pour la majorité, de
responsable SIRH dans ces organisations. Deux des répondants ont néanmoins révélé qu’il
existait un poste SIRH au sein de leur structure respective. Et ledit poste de responsabilité est
rattaché, pour l’un, à la DRH, et pour l’autre, au SI (IT).

Près de la moitié des répondants (40% donc 4 répondants) affirment ne jamais avoir participé
à l’implémentation un SIRH au sein des organisations. Par contre, les autres mentionnent
qu’ils l’ont implémenté mais à des échelles annuelles différentes. Ils soulignent
respectivement que les éléments suivants ont motivé leur implémentation :

 Sa nécessité ;
 L’optique de digitalisation ;
 la recherche d'efficacité, d'efficience et de transparence ;
 La facilité et la fiabilité d’exécution des tâches ;
 L’optimisation de la gestion du personnel compte tenu de l'importance de l'effectif
(plus de 1500 employés) ;

17
Car suivant la loi 2015/010 du 16 juillet 2015, modifiant et complétant certaines dispositions de la loi
n°2010/001 du 13 avril 2010 portant promotion des petites et moyennes entreprises.au Cameroun, les PME sont
des entreprises qui comportent moins de 100 personnes.

42
  L’automatisation de la paie, et du système d'évaluation annuelle des performances.

Les objectifs escomptés par la quasi-totalité lors de l’implémentation de ce système étaient les
suivants :

 Améliorer la qualité/efficacité du service RH ;

 Améliorer l’organisation en général ;
 Améliorer la communication entre RH et employés ;
 Permettre à chaque employé d’accéder à sa fiche personnelle ;
 Créer des indicateurs de suivi ;
 Améliorer la sécurité des données ;
 Réduire le nombre de documents papiers ;
 Améliorer l’utilisation des données.
Pa ailleurs, ils n’étaient pas d’accord sur l’objectif de "Réduire l’effectif du personnel au
niveau RH". Ce qui veut dire que ce n’est pas leur objectif principal.

Parmi les modules qui retiennent leur attention, seul le module de Paie a atteint une certaine
maturité relative. Par contre, la majorité souligne que les modules tels que "Gestion
Administrative", "Gestion des carrières", "Gestion des Compétences & Connaissances &
Emploi (GPEC)" et "Formation" sont dans leur phase de mise en place. Par ailleurs, les
modules tels que "Gestion du Recrutement", "Rémunération globale" & "Masse salariale" ne
retiennent pas encore leur attention. En faisant une analyse plus poussée, nous relevons que
ces organisations possèdent en moyenne deux modules dans leur fonctionnement quotidien.
Seul un répondant affirme que leur outil a atteint un niveau d’exploitation et d’évaluation des
modules constitutifs. Ce qui signifie que cette entreprise a atteint un niveau de maturité en
termes de développement de ces modules RH.

En dehors de l’absence de coût de licence, tous les autres facteurs ont été jugés d’une
importance significative dans le choix de la solution RH adoptée par les entreprises. Mais les
deux facteurs qui ont le plus attiré leur attention sont par ordre d’importance, la sécurité et la
fiabilité.

En ce qui concerne leur perception d’utilité, les répondants pensent que le système mis en
place a un peu réduit les tâches faites sur papier. Néanmoins ils sont complètement d’accord
sur le fait que le système leur a facilité le traitement des données et permis d’avoir une

43
meilleure prise de décision au regard des informations générées. En moyenne, le système a
amélioré leur processus RH ainsi que d’avoir un impact sur les tâches stratégiques.

Quant à ceux qui ne possèdent pas de SIRH dans leurs organisations, les raisons évoquées
sont les suivantes :

 pas de personnel employé pour l'instant ;

 absence d’édification sur le concept ;
 petite taille de l'entreprise ;
 restrictions budgétaires.

Compte tenu ses spécificités propres, de sa stratégie et ses objectifs pour l’avenir, chaque
entreprise a proposé les modules qu’elle pense utiliser dans les années à venir. Ainsi, 3/4 des
personnes interrogées ont jugé de l’opportunité d’acquérir un tel outil à moyen terme. Parmi
tous les modules énumérés, ceux ayant retenu leur attention sont : la "Gestion
Administrative", la "Gestion des Compétences & Connaissances & Emploi (GPEC)", la
"Gestion du Recrutement", la "Gestion des carrières" et la "Formation". Pour ce faire, ils
seraient prêts à les implémenter, mais pas tous le faire.

2.2 Analyse quantitative (questionnaire "employés_RH")

2.2.1 Analyse descriptive des répondants

Le Tableau 4 présente un vue globale de la statistique descriptive de notre échantillon
d’étude.

44
 Tableau 4 : Caractéristiques des répondants (Employés_RH)

Profil Effectif Pourcentage

Sexe
M 120 46,51%
F 138 53,49%
Total 258 100,00%
Tranche d’âge
20 – 30 106 41,09%
31 – 40 101 39,15%
41 – 50 11 4,26%
51 – 60 40 15,50%
Plus de 61 ans 0 0
Total 258 100%
Formation de base
 Secondaire 20 7,75%
 1er cycle universitaire (BTS, Licence, ..) 76 29,46%
 Maitrise/Master 162 62,79%
 Doctorat et + 0 0
Total 258 100%
Source : Auteur, juin 2016

Sur les 258 répondants, 138 sont des femmes (46.51 %). Il s’agit d’une distribution
relativement moyenne. La majorité a un niveau minimum de Licence (92.25 %). Ce qui peut
s’expliquer par le fait que la formation en RH s’achève au moins au niveau du 1er cycle. Ces
employés en service dans les départements RH sont relativement jeunes (80.24% ayant moins
de 10 ans).

2.2.1 Analyse descriptive des données

Pour l’analyse des données, nous avons opté pour une méthode d’analyse des équations
structurelles dites PLS18 (Partial Least Squares Algorithm). Nos analyses ont été réalisées
grâce au logiciel SmartPLS v.3.2.4 développé par Ringle et al. (2015).

18
La méthode de modélisation PLS a été développée par Wold (1982). Essentiellement, l’algorithme PLS est
une séquence de régression en termes de vecteurs de poids. Les vecteurs de pondération obtenus à la
convergence satisfont les équations de point fixe (Dijkstra, 2010).

45
Le Tableau 5 nous présente les statistiques descriptives des variables de notre proposition de
modèle théorique.

Tableau 5 : Statistiques descriptives des données

Données Ecart- Excess
Items N° Moy. Médiane Min Max Skewness
manquantes type Kurtosis
INFL.SOC-1 1.0 0.000 5.775 6.000 2.000 7.000 1.493 0.493 -1.171
INFL.SOC-2 2.0 0.000 5.806 7.000 2.000 7.000 1.543 -0.426 -0.977
INFL.SOC-3 3.0 0.000 5.384 5.000 1.000 7.000 1.310 1.742 -0.935
INFL.SOC-4 4.0 0.000 5.717 6.000 1.000 7.000 1.201 5.117 -1.828
INFL.SOC-5 5.0 0.000 6.097 7.000 2.000 7.000 1.359 1.768 -1.630
INFL.SOC-6 6.0 0.000 5.752 6.000 2.000 7.000 1.381 0.270 -1.012
VOL-1 7.0 0.000 5.686 6.000 1.000 7.000 1.651 1.726 -1.541
VOL-2 8.0 0.000 4.357 5.000 1.000 7.000 1.784 -0.957 -0.569
VOL-3 9.0 0.000 3.620 4.000 1.000 7.000 2.088 -1.589 -0.006
FORM-1 10.0 0.000 4.198 4.000 1.000 7.000 1.782 -0.908 -0.396
FORM-2 11.0 0.000 3.322 3.000 1.000 7.000 1.723 -0.914 0.275
FORM-3 12.0 0.000 4.326 5.000 1.000 7.000 1.794 -0.894 -0.533
FORM-4 13.0 0.000 5.318 6.000 1.000 7.000 1.809 -0.097 -0.984
DOC-1 14.0 0.000 4.554 5.000 1.000 7.000 1.884 -0.868 -0.459
DOC-2 15.0 0.000 4.624 5.000 1.000 7.000 1.801 -0.604 -0.491
DOC-3 16.0 0.000 4.612 5.000 1.000 7.000 1.758 -0.474 -0.576
APT-1 17.0 0.000 5.543 6.000 1.000 7.000 1.587 0.600 -1.222
APT-2 18.0 0.000 6.062 6.000 4.000 7.000 0.896 0.400 -0.969
EXP-1 19.0 0.000 5.756 6.000 2.000 7.000 1.078 2.976 -1.351
EXP-2 20.0 0.000 4.442 4.000 2.000 7.000 1.454 -1.001 -0.063
EoU-1 21.0 0.000 4.717 5.000 1.000 7.000 1.607 -0.492 -0.445
EoU-2 22.0 0.000 5.116 6.000 1.000 7.000 1.455 0.882 -1.190
EoU-3 23.0 0.000 5.264 5.000 1.000 7.000 1.273 2.391 -1.242
EoU-4 24.0 0.000 4.891 5.000 2.000 7.000 1.240 -0.483 -0.430
EoU-5 25.0 0.000 5.570 6.000 2.000 7.000 1.391 -0.003 -0.901
PU-1 26.0 0.000 5.977 6.000 4.000 7.000 0.816 -0.586 -0.344
PU-2 27.0 0.000 6.085 6.000 3.000 7.000 0.845 3.390 -1.405
PU-3 28.0 0.000 5.884 6.000 2.000 7.000 1.145 2.036 -1.280
PU-4 29.0 0.000 5.744 6.000 3.000 7.000 0.930 0.641 -0.661
PU-5 30.0 0.000 5.814 6.000 2.000 7.000 1.160 1.516 -1.086
Qo-1 31.0 0.000 5.616 6.000 4.000 7.000 1.126 -1.354 -0.169
Qo-2 32.0 0.000 3.915 4.000 1.000 7.000 1.523 -0.430 0.291
Qo-3 33.0 0.000 5.016 5.000 1.000 7.000 1.471 -0.177 -0.564
Qo-4 34.0 0.000 5.477 6.000 3.000 7.000 1.121 -0.458 -0.539
Qo-5 35.0 0.000 5.547 6.000 3.000 7.000 1.019 -0.332 -0.458
Qo-6 36.0 0.000 5.050 5.000 2.000 7.000 1.243 0.553 -0.681
Qo-7 37.0 0.000 5.140 5.000 1.000 7.000 1.225 3.393 -1.326
AC-UTIL-1 38.0 0.000 5.411 5.000 3.000 7.000 1.072 0.037 -0.574
AC-UTIL-2 39.0 0.000 5.512 6.000 2.000 7.000 1.202 1.459 -1.174

46
 Données Ecart- Excess
Items N° Moy. Médiane Min Max Skewness
manquantes type Kurtosis
AC-UTIL-3 40.0 0.000 4.484 5.000 1.000 7.000 1.482 -0.187 -0.556
SATISF-1 41.0 0.000 5.457 6.000 3.000 7.000 1.254 -0.577 -0.537
SATISF-2 42.0 0.000 5.112 5.000 2.000 7.000 1.279 -0.265 -0.514
SATISF-3 43.0 0.000 5.248 5.000 3.000 7.000 1.214 -0.868 -0.237
PERF.USER-1 44.0 0.000 4.857 5.000 1.000 7.000 1.394 0.485 -0.794
PERF.USER-2 45.0 0.000 5.329 5.000 3.000 7.000 0.934 0.587 -0.587
PERF.USER-3 46.0 0.000 5.233 5.000 1.000 7.000 1.210 2.595 -1.035
PERF.ORG-1 47.0 0.000 5.357 6.000 2.000 7.000 1.454 -0.674 -0.600
PERF.ORG-2 48.0 0.000 5.767 6.000 3.000 7.000 1.027 0.065 -0.731
PERF.ORG-3 49.0 0.000 4.733 4.000 2.000 7.000 1.125 -0.623 0.016
PERF.ORG-4 50.0 0.000 5.500 6.000 2.000 7.000 1.255 0.491 -0.999
PERF.ORG-5 51.0 0.000 5.527 6.000 3.000 7.000 1.046 -0.504 -0.471
PERF.ORG-6 52.0 0.000 5.787 6.000 2.000 7.000 1.206 1.605 -1.303
AGE 53.0 0.000 -1.000 -1.000 -1.000 -1.000 -1.000 -1.000 -1.000
SEXE 54.0 0.000 -1.000 -1.000 -1.000 -1.000 -1.000 -1.000 -1.000
LEVEL.EDUC 55.0 0.000 -1.000 -1.000 -1.000 -1.000 -1.000 -1.000 -1.000

Ce tableau nous révèle que nos données ne présentent aucune donnée manquante. Bien plus,
les valeurs de la moyenne et de la médiane sont sensiblement proches.

2.2.2 Modèle de mesure

Pour chaque construit, il est question d’examiner la validité convergente par le calcul des
indices de fiabilité composite (CR : Composite Reliability), l’indice Alpha de Cronbach
(Cronbach’s Alpha) et la variance moyenne partagée (AVE : Average Variance Extracted).
Mais également, le calcul des contributions factorielles croisées (cross loading) et les
corrélations inter-construits permet de s’assurer que les items utilisés mesurent bien leurs
construits et que les construits sont indépendants.

Les résultats obtenus peuvent être considérés comme satisfaisants et confirment les propriétés
psychométriques de l’instrument de mesure.

Le Tableau 6 présente les seuils d’acceptabilité requis pour l’ensemble des critères cités plus
haut.

47
 Tableau 6 : Seuils d'acceptabilité pour les critères de mesure du modèle théorique de recherche

Critères Seuils d’acceptabilité Auteurs

Fiabilité composite (CR) > 0.7 Nunnaly & Bernstein (1994)
Variance moyenne partagée (AVE) > 0.5 Fornell & Larker (1981)
Alpha de Cronbach > 0.7 Nunnaly & Bernstein (1994)
rho_A > 0.7 Dijkstra and Henseler(2015)
Source : Mlaiki, Kalika & Kefi (2011)

Tableau 7 : Critères de validité convergente des construits

Variance Fiabilité
Alpha de
Construit moyenne composite rho_A
Cronbach
partagée (AVE) (CR)
ACCEPT & UTIL 0.889 0.960 0.938 0.942
COND.FACIL. 0.634 0.893 0.852 0.923
EoU 0.628 0.893 0.852 0.899
INFL.SOC. 0.726 0.887 0.817 1.237
P.U. 0.758 0.940 0.918 0.923
PERF. INDIV 0.766 0.907 0.847 0.849
PERF. ORGAN. 0.565 0.885 0.864 1.017
QoS 0.613 0.862 0.789 0.795
SATISF. 0.838 0.939 0.903 0.911
VOL. 0.759 0.862 0.725 1.144
19
VOLONTE-INFL.SOCIALE 1.000 1.000 1.000 1.000
Source : Auteur, juin 2016

Au regard des seuils d’acceptabilité présentés au Tableau 6, les valeurs du Tableau 7

montrent que les critères CR obtenues varient entre 0.862 et 0.960, ce qui dépasse le seuil
requis de 0.7 (Chin, 1998, 2010). Les AVE quant à elles varient entre 0.565 et 0.889; ce qui
excède le seuil requis de 0.5 (Fornell & Cha, 1994). Quant à l’Alpha de Cronbach, ses valeurs
varient entre 0.725 et 0.938 ; ce qui surclasse le seuil requis de 0.7. Au vu de ceci, nous
pouvons dire que la validité convergente de notre modèle est ainsi assurée. Autrement dit,
cela justifie la pertinence des construits utilisés dans notre modèle théorique de
recherche.

En poursuivant notre analyse, nous étudions la validité discriminante. Elle s’apprécie en

examinant avec minutie les contributions factorielles (outer loadings) des différents items à
leurs construits respectifs.

19
Le logiciel SmartPLS crée une variable médiatrice composée des variables indépendante et dépendante.

48
 Tableau 8 : Contributions factorielles de chaque item et son construit respectif
Construits ACCEPT COND. INFL. PERF. PERF. VOLONTE-
EoU P.U. QoS SATISF. VOL.
Items & UTIL FACIL. SOC. INDIV ORGAN. INFL.SOCIALE
AC-UTIL-1 0.949
AC-UTIL-2 0.947
AC-UTIL-3 0.933
DOC-1 0.878
DOC-2 0.948
DOC-3 0.874
EoU-1 0.752
EoU-2 0.828
EoU-3 0.892
EoU-4 0.820
EoU-5 0.650
FORM-2 0.672
FORM-3 0.532
INFL.SOC-2 0.708
INFL.SOC-5 0.867
INFL.SOC-6 0.962
INFL.SOC. *
1.000
VOL.
PERF.ORG-1 0.815
PERF.ORG-2 0.675
PERF.ORG-3 0.662
PERF.ORG-4 0.738
PERF.ORG-5 0.831
PERF.ORG-6 0.771
PERF.USER-1 0.848
PERF.USER-2 0.908
PERF.USER-3 0.868
PU-1 0.699
PU-2 0.903
PU-3 0.892
PU-4 0.917
PU-5 0.923
Qo-3 0.773
Qo-4 0.854
Qo-5 0.830
Qo-7 0.660
SATISF-1 0.910
SATISF-2 0.948
SATISF-3 0.887
VOL-2 0.964
VOL-3 0.768

Source : Auteur, juin 2016

49
La validité discriminante est évaluée par la comparaison des contributions factorielles de
chaque item à ses contributions factorielles croisées (contributions factorielles aux autres
construits)20. Elle est assurée si et seulement si sa valeur est > 0.7. Mais, Hair et al. (2014)
préconisent de procéder à des analyses plus poussées si le Outer loading est situé entre 0.40 et
0.70 et d’éliminer systématiquement les items ayant une valeur < 0.40. C’est ainsi que,
comparativement au Tableau 5, nous pouvons constater que certains items ont été supprimés.
La suppression s’arrête lorsqu’il n’y a plus d’amélioration du CR et de l’AVE. C’est ainsi que
nous pouvons conclure que les valeurs dudit tableau sont acceptables bien que leurs valeurs
soient situées en-dessous du seuil d’acceptabilité. Par conséquent la validité discriminante est
assurée.
Celle-ci est également évaluée selon les critères de Fornell-Larcker (1981) en vérifiant que la
racine carrée de l’AVE pour chaque construit excède les corrélations inter-construits (Tableau
10).

 Estimation du modèle

Le Tableau 9 met en évidence les valeurs de R2 et celles de R2 ajusté des construits latents. La
valeur de R2 ajusté permet de justifier la qualité d’explication des variables indépendantes par
les variables dépendantes.

Tableau 9 : Valeurs de R-carré des constuits latents

R Square
Construits latents R Square
Adjusted
ACCEPT & UTIL 0,798 0,791
EoU 0,342 0,340
P.U. 0,365 0,362
PERF. INDIV 0,642 0,639
PERF. ORGAN. 0,267 0,264
SATISF. 0,331 0,323
Source : Auteur, juin 2016

20
Les cross loadings de tous les items sont présentés en annexe

50
 Tableau 10 : AVE et corrélations inter-construits
ACCEPT COND. INFL-. PERF-. PERF-. VOLONTE-
Construits EoU P.U. QoS SATISF. VOL.
& UTIL FACIL. SOC. INDIV ORGAN. INFL.SOCIALE
ACCEPT & UTIL 0,943
COND.FACIL. 0.264 0,796
EoU 0.269 0.077 0,793
INFL.SOC. 0.393 0.152 0.256 0,852
P.U. 0.252 0.147 0.604 0.182 0,871
PERF. INDIV 0.750 0.213 0.261 0.308 0.352 0,875
PERF. ORGAN. 0.406 0.235 0.237 0.462 0.156 0.517 0,751
QoS 0.431 0.348 0.585 0.291 0.401 0.506 0.206 0,783
SATISF. 0.857 0.307 0.508 0.468 0.400 0.788 0.458 0,5 0,915
VOL. 0.226 -0.301 -0.012 0.242 -0.128 0.206 0.014 0.129 0.151 0,871
VOLONTE-
0.019 -0.004 -0.104 -0.238 0.008 0.031 0.047 -0.205 -0.085 -0.100 1.000
INFL.SOCIALE
Source : Auteur, juin 2016
Prenant en compte les deux catégories de critères formulées pour présenter ces tableaux, nous
pouvons conclure que la validité discriminante est assurée.
En dehors de ces critères, Henseler , Ringle & Sarstedt (2015) montrent au moyen d'une étude
de simulation que les approches classiques (à savoir le critère de Fornell-Larcker & cross-
loadings) ne détectent pas de manière fiable un manque de validité discriminante dans des
situations de recherche . Ces auteurs proposent donc une approche alternative, basée sur la
matrice de multitrait-multiméthod, pour évaluer la validité discriminante : le ratio de
heterotrait-monotrait des corrélations (HTMT)21. Pour infirmer que la validité discriminante
est assurée entre deux construits, HTMT doit être inférieur à 0.90.
Tableau 11 : Ratio de heterotrait-monotrait des corrélations (HTMT)
ACCEPT COND. INFL. PERF. PERF. VOLONTE-
Construits EoU P.U. QoS SATISF. VOL.
& UTIL FACIL. SOC. INDIV ORGAN. INFL.SOCIALE
ACCEPT & UTIL
COND.FACIL. 0.279
EoU 0.276 0.226
INFL.SOC. 0.372 0.159 0.370
P.U. 0.258 0.222 0.641 0.245
PERF. INDIV 0.832 0.322 0.237 0.364 0.420
PERF. ORGAN. 0.325 0.302 0.349 0.598 0.189 0.464
QoS 0.464 0.463 0.669 0.363 0.463 0.562 0.298
SATISF. 0.927 0.370 0.539 0.491 0.422 0.890 0.398 0.545
VOL. 0.244 0.350 0.148 0.298 0.401 0.236 0.167 0.240 0.168
VOLONTE-
0.037 0.140 0.234 0.361 0.033 0.121 0.110 0.341 0.091 0.105
INFL.SOCIALE
Source : Auteur, juin 2016

21
http://www.pls-sem.com/?q=node/68 consulté le 09 juin 2016 à 01h20

51
Au regard de ce tableau et tenant compte du critère sus-énoncé, la validité discriminante est
assurée sauf pour les variables SATISF-ACCEPT&UTIL et SATISF-PERF.INDIV où les
valeurs sont respectivement de 0.927 et 0.890. Mais de manière générale, elle est acceptable.

2.2.3 Vérification et Test de significativité du Modèle

Les analyses de Bootstrapping nous permettront de tester la significativité des liens entre nos
différentes variables (par l’interprétation du T-statistics) ainsi que les corrélations entre les
construits en examinant les coefficients de corrélations (path coefficient). Pour qu’un
coefficient soit significativement différent de zéro, sa T-statistics doit être supérieure à celle
lue dans la table statistique. Le tableau 12 résume ces valeurs.

Tableau 12 : Valeur des path coefficient et T-value entre construits

Path Standard
Sample T Statistics*
N° Relation entre construit coefficient Deviation R2 P Values
Mean (M) (|O/STDEV|)
(β) (STDEV)
COND.FACIL. -> ACCEPT &
1. -0.036 -0.036 0.042 0.865 0.387
UTIL
2. EoU -> ACCEPT & UTIL -0.281 -0.281 0.042 6.641*** 0.000
3. INFL.SOC. -> ACCEPT & UTIL -0.001 0.001 0.026 0.050 0.960
4. P.U. -> ACCEPT & UTIL -0.003 -0.004 0.040 0.076 0,798 0.940
**
5. QoS -> ACCEPT & UTIL 0.156 0.158 0.046 3.411 0.001
***
6. SATISF. -> ACCEPT & UTIL 0.935 0.935 0.031 30.477 0.000
7. VOL. -> ACCEPT & UTIL 0.060 0.063 0.034 1.801 0.072
***
8. EoU -> P.U. 0.604 0.605 0.046 13.155 0,365 0.000
9. EoU -> SATISF. 0.258 0.263 0.073 3.550** 0.000
10. P.U. -> SATISF. 0.124 0.121 0.082 1.516 0,331 0.130
***
11. QoS -> SATISF. 0.300 0.299 0.063 4.743 0.000
12. PERF. INDIV -> PERF. ORGAN. 0.517 0.532 0.031 16.764*** 0,267 0.000
***
13. QoS -> EoU 0.585 0.589 0.042 13.796 0,342 0.000
14. SATISF. -> PERF. INDIV 0.545 0.534 0.071 7.713*** 0.000
**
0,642
15. ACCEPT & UTIL -> PERF. INDIV 0.283 0.295 0.077 3.656 0.000
VOLONTE-INFL.SOCIALE ->
16. 0.103 0.101 0.030 3.418** 0.001
ACCEPT & UTIL
** p ˂ 0.05 *** p ˂ 0.01 ; n=500 itérations (infini) ; intervalle de confiance : t. 975 (95%); tlu = 1.96
Source : Auteur, juin 2016

L’analyse de ce tableau montre que les coefficients β2, β5, β6, β8, β9 et β11 à β16 sont
significativement différents de zéro (tcalculé > tlu) :

- l’acceptation et l’usage du système (ACCEPT & UTIL) est uniquement influencée

positivement par la qualité du système (QoS) et la satisfaction des utilisateurs
(SATISF) ; par ailleurs, la variable modératrice VOLONTE exerce un effet positif sur

52
 la relation entre l’influence sociale et l’acceptation. Ledit effet est significatif.
Toutefois, l’effet des conditions facilitatrices, de l’influence sociale et de la perception
d’utilité s’est avéré non significatif. ces variables indépendantes expriment 79.80% de
la variance de la variable dépendante ;
- concernant la satisfaction des utilisateurs (SATISF), la facilité d’utilisation (EoU) et la
qualité du système (QoS) l’influencent positivement et significativement: elles
expriment 33.1% de la variance de la variable dépendante ;
- la facilité d’utilisation (EoU) et la performance individuelle (PERF-IND) influencent
très significativement la perception d’utilité (P.U.) et la performance organisationnelle
(PERF-ORG.) respectivement : les variances exprimées sont respectivement de 36.5%
et 26.7% ;
- la qualité du système (QoS) influence significativement la facilité d’utilisation
(EoU) : elle exprime de ce fait 34.2% de sa variance ;
- Aussi bien, la satisfaction des utilisateurs (SATISF) et l’acceptation et l’usage du
système (ACCEPT & UTIL) influencent significativement la performance individuelle
(PERF-IND) : elles expriment 64.2% de la variance de la performance individuelle ;
La lecture des résultats du tableau ci-dessus montre également que la majorité des coefficients
sont positifs : ce qui confirme premièrement les sens des hypothèses de notre modèle
théorique, contrairement aux hypothèses à coefficient négatif.
Tableau 13: Synthèse des résultats des hypothèses formulées
Variable T Statistics*
Hypothèse Relation entre construit Hypothèse (acceptée/rejetée)
modératrice (|O/STDEV|)
H1 INFL.SOC. -> ACCEPT & UTIL 0.050 Hypothèse rejetée
H2 VOLONTE-INFL.SOCIALE -> ACCEPT & UTIL VOLONTE 3.418 Hypothèse acceptée
H3 COND.FACIL. -> ACCEPT & UTIL 0.865 Hypothèse rejetée
H4 P.U. -> ACCEPT & UTIL 0.076 Hypothèse rejetée
H6 EoU -> ACCEPT & UTIL 6.641 Hypothèse rejetée
H9 QoS -> ACCEPT & UTIL 3.411 Hypothèse acceptée
H12 H14 SATISF. -> ACCEPT & UTIL 30.477 Hypothèse acceptée

H5 P.U. -> SATISF. 1.516 Hypothèse rejetée

H7 EoU -> SATISF. 3.550 Hypothèse acceptée
H10 QoS -> SATISF. 4.743 Hypothèse acceptée

H8 EoU -> P.U. 13.155 Hypothèse acceptée

H11 QoS -> EoU 13.796 Hypothèse acceptée

H13 ACCEPT & UTIL -> PERF. INDIV 3.656 Hypothèse acceptée
H15 SATISF. -> PERF. INDIV 7.713 Hypothèse acceptée
//////////// PERF. INDIV -> PERF. ORGAN. 16.764 Hypothèse acceptée

Source : Auteur, juin 2016

53
Au vu du Tableau 13, nous pouvons conclure que deux de nos propositions de recherche,
initialement formulées en introduction générale sont acceptées :

- La qualité du système issue du modèle de Delone & McLean (2003) favorise

l’acceptation et l’utilisation de la technologie et la satisfaction des utilisateurs ;
- l’acceptation et l’usage de la technologie et la satisfaction des utilisateurs influencent
la performance individuelle et organisationnelle.

Par contre, la proposition de recherche suivante n’est pas acceptée :

- Les facteurs psychologiques issus du modèle de Venkatesh et al. (2003) favorisent

l’acceptation et l’utilisation de la technologie et la satisfaction des utilisateurs.

La Figure 11 présente les résultats du modèle structurel obtenus à partir de SmartPLS 3.2.4.

Figure 11 : Modèle théorique avec ses significativités [path coefficient (T-Statistics)]

Source : Auteur, juin 2016

54
Conclusion III

Pour mener à bien notre étude, nous avons choisi de recueillir les données auprès de deux
types de répondants dans notre échantillon d’étude : les DRH ou Managers d’une part et les
employés en charge de la gestion permanente des RH (employés_RH) d’autre part. Pour
mieux expliciter notre recherche, nous nous sommes également rapproché des praticiens et
experts en RH, notamment les consultants et les éditeurs de solutions RH. Ceci nous a permis
d’étudier le phénomène dans notre contexte. Les données recueillies auprès des employés_RH
nous a permis d’étudier les liens de causalité entre les différentes variables du modèle
théorique. La collecte des données sur le terrain auprès de la population RH a été réalisée au
moyen d’un questionnaire utilisant une échelle de Likert à sept (7) niveaux. Pour le traitement
des données issues des employés_RH, le logiciel SmartPLS 3.2.4 a été utilisé. Par contre, le
traitement et l’analyse des données issues des Managers/DRH ont été réalisés de façon
qualitative. Les résultats qui en découlent ont été présentés en deux étapes : résultats issus de
l’étude qualitative et ceux issus de l’étude quantitative. Lesquels résultats n’ont pas infirmé en
totalité nos hypothèses émises. Nous avons dès lors procédé à quelques interprétations. La
discussion de ces résultats, les limites et perspectives ainsi que les implications de ce travail
seront présentés au chapitre suivant.

55
 CHAPITRE IV : DISCUSSIONS ET IMPLICATIONS DE
L’ÉTUDE

Après avoir présenté les différents résultats ci-dessus, ce chapitre se contente d’une part de
souligner les difficultés que nous avons rencontré dans la réalisation de ce travail, de relever
ses limites et perspectives et, d’autre part, de souligner quelques implications que ce travail
pourrait avoir au niveau théorique et managérial.

SECTION 1 : DISCUSSIONS

 Au niveau Manager/Directeurs RH
À la suite de la présentation des principaux résultats issus de notre étude, nous pouvons
souligner que l’intégration de la quasi-totalité des modules RH reste un problème crucial dans
notre environnement. L’étude menée auprès des DRH nous révèle que les organisations ne
possèdent pas véritablement un SIRH complet. Certains ont uniquement implémenté un ou
deux modules parmi lesquels la Paie (logiciel phare dans presque toutes les entreprises
visitées). Celles n’ayant pas encore un SIRH pensent qu’il est un outil indispensable, mais
compte tenu de diverses contingences internes, des difficultés financières ou de l’effectif du
personnel, pour ne citer que ces facteurs, ils ne pensent pas encore à une telle solution. Si oui,
peut-être dans un délai relativement à moyen terme. Néanmoins, les structures qui semblent
avoir déjà un tel système soulignent que le personnel de l’entreprise n’a pas accès audit
système. Autrement dit, ce sont les personnels affectés aux RH qui s’occupent au quotidien de
la collecte, du renseignement dans la base de données et du traitement global des données de
l’ensemble du personnel. Cela témoigne que les informations ne sont pas partagées et le style
de management est top-down.

 Au niveau Employés_ RH
Avec une population relativement jeune (80,24% ayant moins de 40 ans) et dont le niveau
d’études est supérieur (92.25% ayant un niveau minimum BAC+3), l’approche genre est
sensiblement identique.

Après l’administration du questionnaire, nous avons constaté que certaines questions ne

contribuaient pas significativement à l’ajustement du modèle. On pourrait citer entre autres
les items sur des conditions facilitatrices (« aptitude en IT » et « expérience et assistance ») ou
ceux de l’influence interne (collaborateurs) qui ont été supprimés. La volonté comportait à la

56
fois des questions relatives à l’usage volontaire que forcé. L’item portant sur l’usage
volontaire ne fut pas pris en compte dans notre modèle. C’est dire que la significativité de
l’influence sociale sur l’acceptation et l’utilisation d’un système sera tributaire du caractère
obligatoire du supérieur hiérarchique sur l’utilisateur. Le caractère volontaire inclusif de
l’utilisateur n’a aucun effet. La volonté joue donc un rôle médiateur car son effet vient
accroitre significativement l’influence interne sur l’acceptation et l’utilisation.

Comme nous pouvons le constater, certaines de nos hypothèses de recherche ont été
acceptées. En ce qui concerne les hypothèses refusées, des études antérieures ont prouvées
leur significativité sur l’acceptation et l’utilisation d’une technologie, à savoir utilité perçue
(PU), facilité d'utilisation (EoU), l’influence (INFL.SOC) et les conditions facilitatrices
(COND.FACIL). Au regard du caractère explicatif du modèle qu’ils avaient choisi (UTAUT),
les résultats des travaux de Kemayou et al. (2016) sur l’acceptation et l’utilisation d’une
technologie ont permis de confirmer cette significativité. Par contre, dans notre contexte
d’étude, nous n’avons pas obtenu des résultats similaires. Ceci pourrait s’expliquer par le fait
que, comme nous l’avons mentionné plus haut, très peu d’organisations ont implémenté une
telle technologie. Les discussions que nous avons eues avec quelques répondants nous ont
permis de comprendre qu’un tel système n’est pas encore bien perçu. A la limite, il existe un
module Paie gérée uniquement par les personnels dédiés. Les autres se contentant de gérer les
autres modules en utilisant des outils de la suite Office.

Toutefois, l’acceptation et l’utilisation possèdent un fort taux de la variance expliquée

(79.80%). Ce qui nous renseigne sur son pouvoir explicatif.

La satisfaction des utilisateurs contribue très significativement à l’acceptation et l’utilisation

d’une technologie. Cette satisfaction qui est en partie fonction de la qualité du système. Ce
dernier est un facteur très important à prendre en compte au sein de nos organisations, car non
seulement elle facilite l’acceptation et l’utilisation dudit système mais il accroit la satisfaction
des utilisateurs. Le système doit être fiable, accessible et assez flexible, compte tenu de notre
environnement technologique en pleine mutation et l’abondance des données à traiter.

Bien que le système soit facile à utiliser, les utilisateurs perçoivent sa véritable utilité.
Laquelle utilité pourrait améliorer le rendement au travail. Mais, la performance individuelle
de l’utilisateur ne saurait être le seul fait de l’environnement technologique.

Etant donné que l’entreprise c’est l’homme, la performance individuelle contribue de façon
significative à la performance de l’organisation. C’est lui qui est au centre de TOUT.

57
1.1. Difficultés rencontrées
Une recherche ne saurait se réaliser sans heurts.

 Tout d’abord, nous tenons à mentionner qu’il ne nous a pas été facile d’administrer
notre questionnaire. On a dû se frotter au scepticisme des répondants. Pour d’aucuns,
c’était un dérangement, tandis que pour d’autres, ils optaient pour un refus
catégorique. Les questionnaires de recherche sont très mal perçus dans notre
environnement. Par ailleurs, certains estimaient qu’ils ne sauraient répondre à un tel
questionnaire sans l’aval de sa hiérarchie ;
 L’indisponibilité des personnes qui devaient remplir le questionnaire dans certaines
entreprises. Pour ce faire, il a fallu effectuer plusieurs descentes mais en vain. Après
plusieurs relances, le résultat était le même : questionnaires non remplis ;
 Beaucoup de personnes n’étaient pas familier au sigle SIRH. Il aurait fallu procéder à
des explications répétitives ;
 L’administration des questionnaires en ligne n’était pas aisée. Même après plusieurs
relances, très peu ont réagi. Nous avons procédé par des messages personnalisés. Ce
qui nous a permis de comprendre qu’ils refusaient catégoriquement et sans autre forme
d’explications, de répondre à notre questionnaire en ligne.
 Pour les questionnaires administrés physiquement, nous avons essuyé des lenteurs
administratives dans le traitement de notre demande d’autorisation de recherche. Les
plus favorables répondaient un mois voire 2 mois après le dépôt. Par contre, d’autres
structures n’ont pas donné de suite, même après plusieurs relances.
 Nous avons été confrontés à des contraintes financières et logistiques. Ce qui ne nous
a pas donné l’opportunité de nous mouvoir très aisément.

1.2. Limites et perspectives

La présente recherche portait sur les facteurs d’acceptation et d’utilisation du SIRH au sein
des organisations et son influence sur la performance. Nous avons opté mener une étude à
large spectre dans plusieurs organisations. Au regard de la liste des entreprises publiées par
l’INS en 2012, il ne nous a pas été possible de toutes les rencontrer. Pour ce faire, nous nous
sommes limités aux régions du Centre et du Littoral, notamment les chefs-lieux de région

58
(Yaoundé et Douala). Mais la majorité des entreprises ayant répondu aux questionnaires
étaient situées dans la ville de Yaoundé.
Aussi, notre étude ne prenait pas en considération les aspects environnementaux et
technologiques à l’entreprise. L’implémentation d’un SIRH est tributaire de l’environnement
technologique et la motivation du département RH et par ricochet celle du top management de
l’entreprise.
Après une étude pilote, nous avons constaté que bon nombre de structures n’avaient pas de
SIRH. C’est ainsi que nous avons réduit au maximum nos items surtout en ce qui concerne la
variable « performance ». Nous nous sommes limité aux aspects stratégiques et processus RH.
Les volets tels que la réduction des coûts n’auraient pas pu avoir de réponses favorables.
Prenant en compte les contraintes financières et logistiques citées plus haut et notre contexte,
nous avons effectué nos mesures au moyen d’un modèle théorique possédant quelques
variables. S’appuyant sur le postulat selon lequel aucune étude n’a encore été menée sur
l’acceptation et l’utilisation du SIRH dans notre environnement, les études postérieures
pourront s’y intéresser en exploitant un modèle théorique assez riche en termes de variables et
d’axes de recherche.
Afin de pouvoir avoir une bonne explication de la performance organisationnelle en
perspective, on pourrait songer à ajouter les points de vue des "business managers", des
"functional managers" et des "utilisateurs finals". Ceci pourrait se faire séparément par des
interviews semi-structurées afin de répondre à ces interrogations : comment l’implémentation
du SIRH vous a-t-il aidé efficacement dans le management de vos employés, pour une
meilleure prise de décision ? Comment les améliorations apportées par l’implémentation du
SIRH vous ont-ils aidé pour une meilleure performance de votre business ? De manière
générale, comment trouvez-vous le SIRH ? Vous permet-il d’améliorer votre rendement au
travail ? Vous fournit-il des informations indispensables pour vos tâches quotidiennes ?
Pensez-vous que votre avis compte dans le management du système ? etc.
Il serait également très intéressant de pousser les analyses en y intégrant d’autres variables
modératrices telles que l’âge, le sexe et l’expérience.

SECTION 2. IMPLICATIONS

2.1. Implications théoriques

Ceci n’étant qu’un premier pan dans le processus de recherche dans le domaine du SIRH dans
notre environnement, les résultats présentés pourraient être un élément sur lequel les futurs

59
chercheurs s’inspireraient. Plusieurs axes d’analyse peuvent être étudiés. Par ailleurs, les
résultats issus de notre étude viennent ainsi enrichir la littérature dans le domaine des SI, dans
un environnement hostile à la recherche et où il y existe un vide en la matière. Ceci pourrait
interpeller nos dirigeants ainsi que nos professionnels RH sur la nécessité de s’impliquer
véritablement sur le bien-fondé d’une implémentation efficace et efficiente d’un SIRH au sein
de leurs organisations. Ainsi, la fonction RH pourrait jouer un rôle stratégique et s’aligner à la
stratégie globale de l’entreprise. La plus-value est l’utilisation de plusieurs variables issues
des plusieurs théories et modèles d’adoption des TI, en l’adaptant à notre contexte. Les
variables retenues sont celles qui pouvaient être mesurées et partant, apporter des
informations utiles. Etant donné sa faible implémentation, les variables étendues d’UTAUT2,
la « qualité de l’information » et la « qualité du service » de Delone & McLean ne pouvaient
nous fournir de résultats concluants.

2.2. Implications managériales

La présente étude offre un véritable cadre de référence pour les organisations camerounaises.
Elle permet de présenter quelques facteurs sur lesquels ces dernières pourraient agir pour une
meilleure acceptation et utilisation du SIRH dans leur management. Notamment la qualité du
système. Elles veilleraient à ce qu’il soit fiable, accessible et flexible, compte tenu de notre
environnement en pleine mutation. Comparativement à l’importance vérifiée et incontestable
d’un tel système dans la littérature, les résultats présentés dans notre contexte d’utilisation ne
le confirment pas. Ceci s’explique par le fait que son implémentation n’est pas encore bien
perçue.
D’un autre côté, les professionnels RH doivent être suffisamment aguerris et formés sur le
domaine. Quelques entretiens effectués avec quelques personnels en charge de la gestion des
RH dans les organisations nous ont permis de comprendre qu’il existe un véritable vide
informationnelle. Beaucoup affirment ne pas connaitre la définition du sigle SIRH.
Pour mieux optimiser le rendement du personnel, la fonction RH doit s’aligner à la stratégie
de l’organisation. Laquelle stratégie doit être communiquée à tous les employés car c’est eux
qui participent, chacun à son niveau, à la performance organisationnelle. Ainsi, une meilleure
implémentation du SIRH doit s’opérer : ceci passe par un meilleur recrutement, une formation
accrue, une optimisation du travail par une meilleure allocation des ressources, une prise en
compte régulière des besoins des utilisateurs, une bonne tenue des fiches-métier et du dossier
du personnel, l’implication de tous les employés dans le processus de management.

60
Les facteurs clés du SIRH sont les suivants :
- Une vision stratégique globale, définie par la Direction Générale : cette vision ne doit
pas seulement l’émanation du Top Management. Elle doit être partagée à l’ensemble
du personnel de la structure ;
- Une déclinaison de ladite stratégie au niveau de la DRH : la fonction RH dot être celle
qui devrait matérialiser par des actions fortes la stratégie définie par le Top
Management ;
- Une feuille de route clairement déclinée sur 3-5 ans avec des étapes d’évolution
conseillées tous les six mois : elle ne doit pas être uniquement confinée à la DRH ;
- Une communication et une implication tout azimuts de tout le personnel, et non pas
uniquement RH : chaque personnel doit faire sienne ce SIRH car il participe à son
évolution en renseignant en temps opportun des informations, capitales pour une
meilleure prise de décision. Sachant que le recours aux technologies intranet
innovantes et aux services Web est de plus en plus fréquent et que les DRH sont loin
d'être tous des spécialistes en matière de gestion de projet, il faut qu'ils s'appuient sur
les expertises d'utilisateurs clés qui se trouvent dans les directions de l'organisation ou
de la Direction des Systèmes d’Information (DSI)22.
Le top management devra allouer des budgets conséquents pour l’implémentation du SIRH au
sein de leurs structures et mettre un accent particulier sur la formation des employés et
s’impliquer activement dans le suivi, l’accompagnement et le soutien de ces derniers dans
l’utilisation.
L’information doit être véhiculée concomitamment suivant l’approche buttom-up et top down.
Et pour une meilleure coordination de l’action, les entreprises doivent se doter d’outils
efficaces qui pourront les aider pour une meilleure prise de décision. Ce serait l’occasion
idoine d’avoir un poste de responsabilité en charge du SIRH, rattaché à la Direction Générale,
qui sera pérenne dans l’entreprise. Ainsi, ce dernier servira de liaison entre la direction et les
managers fonctionnels (métiers). Il pourra mieux comprendre leurs besoins et les décliner en
actions plausibles pour une optimisation de leur rendement. Il devra se doter de solides
connaissances en gestion, système d’information et dans une moindre mesure en RH. Mais
dans l’accomplissement de ses missions, il doit travailler en étroite collaboration avec le
département des RH.

22
) Hervé Brunner, P-DG du cabinet SIRH Conseils, dans http://www.journaldunet.com/solutions/intranet-
extranet/analyses/07/1123-sirh-conseils.shtml, consulté le 18 juin 2016.

61
2.3 La mise en œuvre d’un SIRH : facteurs clés de réussite
Le SIRH est devenu incontournable et indispensable dans la plupart des entreprises. Comme
nous l’avons souligné plus haut, ils permettent en effet d'automatiser les tâches
d'administration du personnel et offrent aux professionnels RH une vision globale de leur
organisation et de leurs missions. Pour réussir une bonne implantation du SIRH, il va falloir
suivre une méthodologie rigoureuse et prendre en compte tous les enjeux techniques,
financiers et humains liés au projet. Le choix et l’implantation d’un SIRH est une mission
demandant une forte charge de travail. La première étape consisterait à mettre en place une
équipe dédiée qui suivra ce projet. « Travailler sur le SIRH demande à la fois des
compétences métier RH et des compétences informatiques. Le minimum est de constituer un
binôme composé d'un RH et d'un informaticien. »23 A cette équipe, on pourrait y associer des
décideurs, des représentants de filiales, le cas échéant, des consultants externes et surtout des
utilisateurs. Pourquoi changer ? Quelles sont les raisons, les motivations de l’entreprise à
vouloir mettre en place un SIRH (est-ce nécessaire, opportun ? est-ce un souci d’optimiser le
service ? …). Tels sont certaines des questions qu’il faudra impérativement se poser. Les
autres étapes à suivre sont les suivantes, de façon chronologique24 :
a) La démarche de choix
Cette étape est une phase déterminante dans la réussite du projet. Après être convaincu de la
nécessité du changement, il faut faire un état des lieux, comme, les raisons du changement, les
outils à utiliser, les études à mener pour « aider au choix » qui porteront entre autres sur
l’identification des besoins et la rédaction du cahier des charges. Ensuite suivront la
méthodologie et les démarches à respecter pour un choix optimal du SIRH, adapté à
l’entreprise.
b) Le choix de la solution
Retenir une solution est une étape très cruciale. Après avoir analysé les données de l’étape
précédente, puis avoir consulté les différents éditeurs, il faut choisir l’outil, celui qui sera le
plus adapté à l’entreprise et qui saura répondre à ses attentes et ses besoins. Le choix de ladite
solution doit obéir à ces critères préalablement définis et elle doit pouvoir évoluer avec les
besoins sans cesse croissants. Il faudra se renseigner de temps à autre auprès des utilisateurs
finaux. Le retour d’expériences fournit des informations riches et capitales qui guideront dans
le choix.

23
David Guillocheau, directeur associé de Talentys, cabinet de conseil spécialisé dans la gestion des talents,
http://www.focusrh.com/logiciels-rh/comment-mettre-en-place-un-sirh-dans-son-entreprise-22093.html, consulté
le 18 juin 2016.
24
http://lpgrh-nantes.fr/?p=1155, consulté le 18 juin 2016.

62
 c) La mise en place de la solution : implémentation sous haute surveillance
La mise en place du SIRH demande de redéfinir de nombreux processus RH. De la bonne
réussite de cette phase dépendra la méthode employée, indispensable pour l’atteinte des
résultats escomptés. « La solution est dans le chemin », résume David Guillocheau. En amont
de la mise en place effective du système, de grandes étapes sont à mener, de l’implémentation
jusqu’à l’intégration de l’outil.
Comme tout projet IT, la mise en place d’un SIRH ne doit pas déroger à une règle d'or :
informer, communiquer et faire partager le changement à l'ensemble des collaborateurs de
l'entreprise. Et ce, indifféremment de leur position hiérarchique. Il s’agit ici de la clé de voûte.
Le SIRH change les habitudes de tout le personnel RH mais aussi des managers et des
employés. Aussi, il ne faut pas lésiner sur la « sensibilisation ». Il faut en permanence
demander l’avis des utilisateurs, en leur associant à la définition des process. Ces sont les
premiers consommateurs du produit. Leur point de vue est indispensable.
La « communication », paramètre fondamental et l’un des facteurs clés de succès, permet de
mobiliser l’ensemble des acteurs de l’organisation, de les impliquer, de leur permettre de
comprendre et d’accepter les changements à venir. Par conséquent, elle doit être « claire et
précise ».
Tout changement fait naitre des foyers de résistance. Ainsi, il est nécessaire d’assurer un
« accompagnement au changement » (ou conduite du changement) auprès de tous les
acteurs concernés et ce tout au long de la phase de mise en place. Cette phase permettra
de« faciliter l’acceptation du changement et réduire les facteurs de rejets ». Pour ce faire,
l’équipe projet doit veiller à mettre des actions de résistance aux changements, lesquels
changements pourraient surplomber ledit projet et le conduire à l’échec.
d) La phase post-projet
Elle consiste à assurer le suivi et l’évaluation permanente du projet. Ceci passe par :
- la maintenance (corrective, évolutive,…) ;
- les évolutions (technologique, métier, réglementaire) ;
- le recadrage en cas d’expression de nouveaux besoins.
Il n’existe point de formule recette pour la mise en place effective et efficace d’un outil
système. En dehors des étapes successives qui peuvent être communes, la manière de la
mettre en œuvre peut différer d’une entreprise à une autre. Il faut tenir compte de notre
environnement.

63
 CONCLUSION GENERALE

Le SIRH est un « un système permettant d'acquérir, de stocker, de manipuler, d'analyser,

d'extraire et de distribuer des informations pertinentes au regard des ressources humaines
d'une organisation » Tannenbaum (1990). Il prend en compte tous les processus RH. Jadis
inféodée aux tâches administratives, la fonction RH doit pouvoir jouer un rôle stratégique au
sein des organisations. Elle doit en être un partenaire, pouvant s’aligner à la stratégie globale
de l’entreprise. Compte tenu de son importance capitale relevée dans la littérature, l’objectif
de notre travail était de déterminer les facteurs qui pourraient favoriser l’acceptation et
l’utilisation du SIRH dans notre environnement. Par ricochet, il était opportun de mesurer son
influence sur la performance.
Pour ce faire, nous avons focalisé notre attention sur les personnes qui travaillent sur la
gestion quotidienne des personnels. Il s’agit notamment des Managers/Directeurs des RH et
des employés du département RH. Mais pour améliorer notre analyse, nous avons opté
recueillir des informations auprès des consultants RH et des éditeurs de solutions RH. Leurs
informations nous ont permis de connaitre la pratique existentielle. Pour ce faire, nous
sommes partie du constat selon lequel toutes les entreprises possèdent en leur sein un SIRH.
Lequel système, lorsqu’il est bien implémenté et a atteint sa maturité, fournit des informations
très importantes pour l’organisation et lui permet de jouer ce rôle stratégique.
Bien plus, les professionnels RH deviennent de véritables managers car ils ne se catonnent
plus aux tâches administratives. C’est ainsi que nous avons formulé la question de recherche
suivante : Quels sont les facteurs d’adoption et d’utilisation du SIRH au sein des entreprises et
quelle est l’influence de son utilisation sur la performance ?
Dans l’optique d’élaborer un cadre théorique adapté à notre contexte ; nous nous sommes
appuyé principalement sur les travaux de Delone et McLean sur le modèle de succès du SI, de
Haines et Petit sur le succès du SIRH et de Venkatesh et al sur l’acceptation d’une
technologie.. C’est ainsi que plusieurs propositions de recherche ont été formulées. Pour les
tester, et selon une approche méthodologique, nous avons opté pour une enquête par sondage
en administrant un questionnaire respectivement aux Managers/Directeurs RH et aux
employés_RH des entreprises situées sur le territoire du Cameroun, quelque soit leur secteur
d’activités et leur taille. Les données collectées auprès de nos répondants avaient pour
objectifs d’examiner les facteurs qui favorisent l’adoption et le succès du SIRH en entreprise

64
et son influence sur la performance des employés RH et par ricochet la performance de
l’organisation
Ainsi nous avons procédé tour à tour à un pré-test puis à un test pilote à l’effet de tester la
qualité du questionnaire et l’ajuster au mieux. Les données recueillies ont été traitées et
analysées grâce au logiciel SmartPLS 3.2.4.
L’analyse et la description des données collectées auprès des DRH ont permis de déterminer
que la majorité des répondants sont des hommes dont l’âge varie entre 20 et 40 ans. Leur
formation minimale est BAC+3. Bien que l’implémentation soit approximative dans leurs
organisations, ils pensent néanmoins que le SIRH est un système important. Plusieurs raisons
ont été évoquées pour justifier la non-adoption. Quant à ceux qui l’ont adopté, ils se sont
appuyés sur un ensemble de facteurs dans le choix de leur solution. Par ailleurs, l’analyse et la
description des données collectées auprès des employés RH montre que notre population est
relativement jeune (80.24% ont entre 20-40ans) et il existe une parité genre très relative. La
volonté a une influence sur l’acceptation et l’utilisation du système. Elle joue de ce fait un
rôle médiateur. Les résultats obtenus nous ont permis de déterminer que quelques facteurs
auraient une influence significative sur l’acceptation et l’utilisation du système. Ainsi, nos
propositions de recherche ont été confirmées partiellement.
Au terme de cette phase, nous avons formulé quelques limites et perspectives liées à l’étude.
En termes de limites, nous soulignons le caractère réducteur de la zone d’administration du
questionnaire. Par ailleurs, notre étude ne prenait pas en considération les aspects
environnementaux et technologiques à l’entreprise. L’implémentation d’un SIRH est
tributaire de l’environnement technologique et la motivation du département RH et par
ricochet celle du top management de l’entreprise. Au vue de la littérature inexistante dans
notre contexte et dans une perspective d’amélioration de ce travail, plusieurs axes d’analyse
peuvent être exploités. Une bonne explication de la performance organisationnelle s’avère
également nécessaire. L’on pourrait songer à ajouter les points de vue des "business
managers", des "functional managers" et des "utilisateurs finals".
Par la suite nous avons énuméré quelques implications que ce travail aurait sur le plan
théorique et pratique. C’est ainsi que nous relevons qu’il serait très capitale pour les managers
de ne point négliger la qualité du système ; car elle est tributaire de la satisfaction des
utilisateurs et de son acceptation et utilisation. D’une manière générale, les principaux
facteurs proposés s’avèrent être des éléments sur lesquels ces organisations pourraient
s’appuyer pour une meilleure acceptation et utilisation du système.

65
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70
ANNEXES

71
 Annexe 1 : Questionnaire destiné aux employés RH
UNIVERSITE CATHOLIQUE D’AFRIQUE CENTRALE
Institut Catholique de Yaoundé
Faculté des Sciences Sociales et de Gestion (FSSG)
Campus d’Ekounou
-----------------
Master Management & Systèmes d’Information Année académique 2014-2015
5e promotion "Aucto Innovatio"

Questionnaire élaboré dans le cadre du mémoire de fin

d’études de l’étudiant NOUTSA FOBANG Aimé,
aimenoutsa@ucac-icy.net Tél. 675 20 61 18 / 694 74 68 01
Thème : « Facteurs d’acceptation et d’utilisation du SIRH et performance »

Question de recherche : Quels sont les facteurs d’adoption et d’utilisation du SIRH au sein des
entreprises et quelle est l’influence de son utilisation sur la fonction RH ?

Objectif : Examiner les facteurs qui favorisent l’adoption et le succès du SIRH en entreprise et
son influence sur la performance des employés RH et par ricochet la performance de
l’organisation.

Bonjour Madame/Monsieur,
Tout en vous remerciant du temps précieux que vous accorderez pour la réponse à ce
questionnaire, nous tenons à vous préciser que ce dernier s’inscrit dans une démarche de
rédaction d’un mémoire de fin d’études. La bonne réussite de cette phase dépend en grande
partie de vous. La qualité des réponses obtenues permettra de faire des analyses. Les réponses
seront utilisées uniquement à des fins de recherche. Elles seront dès lors traitées de façon
confidentielle. Nous garantissons l’anonymat du répondant.

N.B. : Encercler le chiffre correspondant à votre choix. Par système, on entend le logiciel RH

VII. INFLUENCE INTERNE A L’ENTREPRISE

1. Supérieurs hiérarchiques directs
Complètement Moyennement Un peu en Un peu Moyennement Complètement
Neutre
en désaccord en désaccord désaccord d’accord d’accord d’accord
a. Mes supérieurs hiérarchiques
pensent que je devrais utiliser ce 1 2 3 4 5 6 7
système
b. Mon supérieur hiérarchique me
soutient dans l’utilisation de ce 1 2 3 4 5 6 7
système
2. Collaborateurs (collègues)
Complètement Moyennement Un peu en Un peu Moyennement Complètement
Neutre
en désaccord en désaccord désaccord d’accord d’accord d’accord
a. Mes collaborateurs m’encouragent à
1 2 3 4 5 6 7
utiliser le système
b. Mes collaborateurs pensent que je
1 2 3 4 5 6 7
devrais utiliser ce système
 3. Top management
Complètement Moyennement Un peu en Un peu Moyennement Complètement
Neutre
en désaccord en désaccord désaccord d’accord d’accord d’accord
a. Le succès du système est dû à
1 2 3 4 5 6 7
l’implication du top management
b. L’implication du top management nous
encourage activement à utiliser le 1 2 3 4 5 6 7
système dans nos tâches quotidiennes
4. Volonté
Complètement Moyennement Un peu en Un peu Moyennement Complètement
Neutre
en désaccord en désaccord désaccord d’accord d’accord d’accord
a. Mon utilisation du système est
1 2 3 4 5 6 7
volontaire
b. Mon supérieur hiérarchique ne
1 2 3 4 5 6 7
m’oblige pas à utiliser le système
c. Bien qu’il soit utile, l’utilisation du
système n’est certainement pas 1 2 3 4 5 6 7
obligatoire dans mon travail

VIII. CONDITIONS FACILITATRICES

1. Formation
Complètement Moyennement Un peu en Un peu Moyennement Complètement
Neutre
en désaccord en désaccord désaccord d’accord d’accord d’accord
a. L’organisation planifie des formations
annuellement en tenant compte des 1 2 3 4 5 6 7
objectifs de renforcement des capacités
b. Je reçois régulièrement des formations
me permettant de renforcer mes
1 2 3 4 5 6 7
capacités sur l’utilisation du système de
la part de l’organisation.
c. Je suis impliqué dans l’apprentissage du
système pouvant améliorer ma façon 1 2 3 4 5 6 7
de travailler
d. La formation reçue à la base m’aide
considérablement dans l’utilisation du 1 2 3 4 5 6 7
système
2. Documentation
Complètement Moyennement Un peu en Un peu Moyennement Complètement
Neutre
en désaccord en désaccord désaccord d’accord d’accord d’accord
a. Le manuel d’utilisation est accessible 1 2 3 4 5 6 7
b. Le manuel d’utilisation est
1 2 3 4 5 6 7
facilement compréhensible
c. Le manuel d’utilisation est très bien
documenté pour permettre une 1 2 3 4 5 6 7
bonne exploitation
3. Aptitude en IT
Complètement Moyennement Un peu en Un peu Moyennement Complètement
Neutre
en désaccord en désaccord désaccord d’accord d’accord d’accord
a. Je peux très aisément accomplir une
tâche si je reçois d’abord une 1 2 3 4 5 6 7
assistance
b. J’ai les aptitudes technologiques
1 2 3 4 5 6 7
nécessaires pour utiliser le système
 4. Expérience et assistance technique
Complètement Moyennement Un peu en Un peu Moyennement Complètement
Neutre
en désaccord en désaccord désaccord d’accord d’accord d’accord
a. Je dispose des connaissances
1 2 3 4 5 6 7
nécessaires pour utiliser le système
b. Il existe en permanence une
1 2 3 4 5 6 7
assistance technique disponible

IX. FACILITE D’UTILISATION

Complètement Moyennement Un peu en Un peu Moyennement Complètement
Neutre
en désaccord en désaccord désaccord d’accord d’accord d’accord
a. Toutes les informations dont j’ai
besoin pour mon travail sont 1 2 3 4 5 6 7
trouvées facilement dans ce système
b. Ce système est facile à utiliser. 1 2 3 4 5 6 7
c. L’apprentissage de ce système est
1 2 3 4 5 6 7
facile.
d. Les interfaces sont conviviales et
1 2 3 4 5 6 7
compréhensibles.
e. Il est facile pour moi de devenir plus
1 2 3 4 5 6 7
habile à l'utilisation du système

X. UTILITE PERÇUE
Complètement Moyennement Un peu en Un peu Moyennement Complètement
Neutre
en désaccord en désaccord désaccord d’accord d’accord d’accord
a. L’utilisation de ce système améliore
ma capacité à accomplir mes tâches 1 2 3 4 5 6 7
plus rapidement.
b. L’utilisation de ce système rend mon
1 2 3 4 5 6 7
travail plus facile.
c. Mon efficacité au travail est accrue
1 2 3 4 5 6 7
avec l’utilisation de ce système
d. L’utilisation du système améliore ma
1 2 3 4 5 6 7
performance au travail
e. Je trouve ce système très utile pour
1 2 3 4 5 6 7
mon travail

XI. QUALITE DU SYSTEME

1. Fiabilité
Complètement Moyennement Un peu en Un peu Moyennement Complètement
Neutre
en désaccord en désaccord désaccord d’accord d’accord d’accord
a. Le système que j’utilise est fiable 1 2 3 4 5 6 7
b. Le système que j’utilise est sujet à de
1 2 3 4 5 6 7
fréquents problèmes techniques
c. Je peux compter sur la stabilité du
système et être sûr qu’il est 1 2 3 4 5 6 7
disponible en temps voulu.
 2. Accessibilité
Complètement Moyennement Un peu en Un peu Moyennement Complètement
Neutre
en désaccord en désaccord désaccord d’accord d’accord d’accord
a. Il est facile d’accéder au système afin
1 2 3 4 5 6 7
d’avoir les données souhaitées
b. Je peux avoir les données assez
rapidement et facilement en temps 1 2 3 4 5 6 7
souhaité
3. Flexibilité
Complètement Moyennement Un peu en Un peu Moyennement Complètement
Neutre
en désaccord en désaccord désaccord d’accord d’accord d’accord
a. Le système peut s’adapter afin de
1 2 3 4 5 6 7
répondre aux besoins exprimés
b. Le système peut s’ajuster aux
1 2 3 4 5 6 7
nouvelles demandes et conditions

XII. ACCEPTATION ET UTILISATION

Complètement Moyennement Un peu en Un peu Moyennement Complètement
Neutre
en désaccord en désaccord désaccord d’accord d’accord d’accord
a. Je pense que le système est
1 2 3 4 5 6 7
convenable pour mon travail
b. Je suis certain que je vais continuer à
1 2 3 4 5 6 7
utiliser ce système
c. Il serait beaucoup mieux pour moi
d'utiliser ce système plutôt que tout 1 2 3 4 5 6 7
autre.

XIII. SATISFACTION DES UTILISATEURS

Complètement Moyennement Un peu en Un peu Moyennement Complètement
Neutre
en désaccord en désaccord désaccord d’accord d’accord d’accord
a. Le système répond efficacement aux
1 2 3 4 5 6 7
besoins RH
b. Le système satisfait pleinement à
1 2 3 4 5 6 7
mes attentes
c. Je suis satisfait de l’utilisation du
1 2 3 4 5 6 7
système

XIV. PERFORMANCE DU JOB (UTILISATEUR)

Complètement Moyennement Un peu en Un peu Moyennement Complètement

Neutre
en désaccord en désaccord désaccord d’accord d’accord d’accord
a. le système fournit des guides très
utiles dans la perfection de mes 1 2 3 4 5 6 7
tâches
b. l’utilisation du système améliore la
1 2 3 4 5 6 7
performance de mes tâches
c. j’utilise avec succès le système pour
1 2 3 4 5 6 7
parfaire mes tâches
 XV. PERFORMANCE DE L’ORGANISATION
Complètement Moyennement Un peu en Un peu Moyennement Complètement
Neutre
en désaccord en désaccord désaccord d’accord d’accord d’accord
a. le système améliore nos processus
1 2 3 4 5 6 7
RH
b. le système a permis de réduire
considérablement les tâches faites 1 2 3 4 5 6 7
sur papier
c. Les informations générées par le
système ont permis d’améliorer le
1 2 3 4 5 6 7
processus de prise de décision du
top management
d. Grâce aux informations fournies, le
système a permis à la fonction RH
1 2 3 4 5 6 7
d’être un partenaire stratégique au
sein de l’organisation
e. Je pense que le système est utilisé
comme support aux tâches RH 1 2 3 4 5 6 7
stratégiques

XVI. INFORMATIONS SUR VOTRE ENTREPRISE

1. Nom de l’entreprise : ______________________________________________________

2. Secteur d’activités (cocher la case correspondante) :
 Activités financières  Economie numérique  Profession libérale
 Activités immobilières  Economie sociale  Santé et action sociale
 Agriculture et  Éducation  Services
agroalimentaire  Environnement  Tourisme
 Artisanat  Hôtellerie  Transport et logistique
 Assurance  Industrie  Autres (préciser
 Commerce  Information et
 Construction – BTP Communication

XVII. INFORMATIONS PERSONNELLES

1) Age : 20-30 31-40 41-50 51-60 plus de 60

2) Sexe : F M
3) Quelle est votre formation de base ? ______________________________
- Secondaire
- 1er cycle universitaire (BTS, Licence, ..)
- Maitrise/Master
- Doctorat et +
4) Fonction : ____________________________________
5) Ancienneté
a) au sein de l’entreprise : ________ b) dans le domaine : ___________
6) M’autorisez-vous à vous contacter ultérieurement pour plus d’éclaircissements dans le cadre
dudit mémoire ? Oui Non
7) Nom du répondant : _____________________________________________________
 Annexe 2 : Questionnaire dédié aux Managers/Directeurs RH
UNIVERSITE CATHOLIQUE D’AFRIQUE CENTRALE
Institut Catholique de Yaoundé
Faculté des Sciences Sociales et de Gestion (FSSG)
Campus d’Ekounou
-----------------
Master Management & Systèmes d’Information Année académique 2014-2015
5e promotion "Aucto Innovatio"

Questionnaire élaboré dans le cadre du mémoire de fin

d’études de l’étudiant NOUTSA FOBANG Aimé,
aimenoutsa@yahoo.fr Tél. 675 20 61 18 / 694 74 68 01
Thème : « Facteurs d’acceptation et d’utilisation du SIRH et performance »

Question de recherche : Quels sont les facteurs d’adoption du SIRH au sein des entreprises et
quelle est l’influence de son utilisation sur la fonction RH ?

Objectif : Examiner les facteurs qui favorisent l’adoption et le succès du SIRH en entreprise et
son influence sur la performance des employés RH et par ricochet la performance de
l’organisation.

Bonjour Madame/Monsieur,
Tout en vous remerciant du temps précieux que vous accorderez pour la réponse à ce
questionnaire, nous tenons à vous préciser que ce dernier s’inscrit dans une démarche de
rédaction d’un mémoire de fin d’études. La bonne réussite de cette phase dépend en grande
partie de vous. La qualité des réponses obtenues permettra de faire des analyses. Les réponses
seront utilisées uniquement à des fins de recherche. Elles seront dès lors traitées de façon
confidentielle. Nous garantissons l’anonymat du répondant.

XVIII. CONNAISSANCES DU CONCEPT DE SIRH

5. Existe-t-il un(e) responsable SIRH au sein de votre entreprise ? Oui Non

 Si Oui, à quelle direction est-il(elle) rattaché(e) ?
Direction Générale : _____ RH : _____ SI (IT) : _____ Autre (à préciser) : _____
6. Depuis quand avez-vous implémenté ce SIRH ? (cocher la cellule correspondante)

Jamais Moins d’un an 1 – 3 ans 4 – 6 ans 7 – 9 ans Plus de 10 ans

 Si la réponse est Jamais, passer directement à la section IV.

 Si autre réponse, ne pas répondre au IV.
7. Avez-vous participé à son implémentation ? Oui Non

 Si Oui, à quelle fonction occupiez-vous ? ____________________________________

8. Qu’est-ce qui a motivé l’implémentation du système au sein de votre entreprise ? _________
__________________________________________________________________________
______________________________________________________________________
 9. Quels étaient (ou sont) les objectifs escomptés ? (encercler le chiffre correspondant)
Pas du tout Moyennement Un peu en Un peu Moyennement Complètement
Objectifs Neutre
d’accord en désaccord désaccord d’accord d’accord d’accord
a) Réduire l’effectif du
1 2 3 4 5 6 7
personnel au niveau RH
b) Améliorer la
qualité/efficacité du 1 2 3 4 5 6 7
service RH
c) Améliorer l’organisation en
1 2 3 4 5 6 7
général
d) Améliorer la communication
entre RH et employés 1 2 3 4 5 6 7
(grâce à un intranet)
e) Permettre à chaque
employé d’accéder à sa 1 2 3 4 5 6 7
fiche personnelle
f) Créer des indicateurs de
1 2 3 4 5 6 7
suivi
g) Améliorer la sécurité des
1 2 3 4 5 6 7
données
h) Améliorer l’utilisation des
1 2 3 4 5 6 7
données
i) Réduire les erreurs de
1 2 3 4 5 6 7
saisie et omissions
j) Réduire le nombre de
1 2 3 4 5 6 7
documents papiers
k) Autres : (énumérer) ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////
k.a. 1 2 3 4 5 6 7
k.b. 1 2 3 4 5 6 7

XIX. LES FONCTIONNALITES ET CARACTERISTIQUES DE VOTRE SIRH

1. Quels sont les modules déployés ? (encercler le chiffre correspondant)

Phase de Mise
Exploitation
déploiement Etude Analyse Conception Acquisition Paramétrage en
et évaluation
Modules place
Gestion de la Paie 1 2 3 4 5 6 7
Gestion Administrative 1 2 3 4 5 6 7
Gestion des Temps et
1 2 3 4 5 6 7
Activités
Tableaux de bord RH &
1 2 3 4 5 6 7
Indicateurs
Gestion des carrières 1 2 3 4 5 6 7
Gestion des Compétences &
Connaissances & Emploi 1 2 3 4 5 6 7
(GPEC)
Gestion du Recrutement 1 2 3 4 5 6 7
Rémunération globale &
1 2 3 4 5 6 7
Masse salariale
Formation 1 2 3 4 5 6 7
Autres : à préciser
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
 2. Parmi les facteurs ci-dessous, sélectionner ceux ayant le plus influencé votre choix de la
solution informatique RH, selon leur degré d’importance. (encercler le chiffre correspondant)
Pas du tout Pas Pas assez Un peu Très
Indécis Important
important important important important important
 Fiabilité 1 2 3 4 5 6 7
 Sécurité 1 2 3 4 5 6 7
 Personnalisable 1 2 3 4 5 6 7
 Simplicité/ergonomie 1 2 3 4 5 6 7
 Flexibilité 1 2 3 4 5 6 7
 Service de maintenance 1 2 3 4 5 6 7
 Absence de coût de licence 1 2 3 4 5 6 7
 Indépendance 1 2 3 4 5 6 7
 Autres (à préciser)
 1 2 3 4 5 6 7
 1 2 3 4 5 6 7
 1 2 3 4 5 6 7

XX. PERCEPTION D’UTILITE, DE SATISFACTION ET D’IMPACT DU SIRH (encercler le chiffre correspondant)

Complètement Moyennement Un peu en Un peu Moyennement Complètement
Neutre
en désaccord en désaccord désaccord d’accord d’accord d’accord
e. Les employés renseignent eux-mêmes leurs
1 2 3 4 5 6 7
informations dans le système
f. Les employés effectuent eux-mêmes les mises
à jour de leurs informations dans le système 1 2 3 4 5 6 7
g. Les employés sont satisfaits du système 1 2 3 4 5 6 7
h. Nous sommes satisfaits du déploiement de ce
système 1 2 3 4 5 6 7
i. Le système nous permet d’avoir une meilleure
prise de décision. 1 2 3 4 5 6 7
j. Les informations générées par le système ont
permis d’améliorer le processus de prise de 1 2 3 4 5 6 7
décision du top management
k. Le système nous a permis de réduire
considérablement le temps dans les processus 1 2 3 4 5 6 7
l. Le système nous a permis d’améliorer
considérablement nos processus RH. 1 2 3 4 5 6 7
m. Le système nous a permis de réduire
considérablement les coûts des processus 1 2 3 4 5 6 7
n. Le système nous aide à réduire les coûts
administratifs. 1 2 3 4 5 6 7
o. Le système a permis de réduire les tâches
faites sur papier 1 2 3 4 5 6 7
p. Le système a permis une meilleure fluidité
dans la transmission/réception/circulation des 1 2 3 4 5 6 7
informations
q. Le système facilite le traitement des données. 1 2 3 4 5 6 7
r. Le système est aligné à la stratégie globale
de l’entreprise 1 2 3 4 5 6 7
s. Grâce aux informations fournies, le système a
permis à la fonction RH d’être un partenaire 1 2 3 4 5 6 7
stratégique au sein de l’organisation
t. Le système joue un rôle primordial dans les
tâches RH stratégiques 1 2 3 4 5 6 7
u. Je pense que le système est utilisé comme
support aux tâches RH stratégiques 1 2 3 4 5 6 7
 XXI. RAISONS DE LA NON-ADOPTION D’UN SIRH (ne pas répondre à cette section si vous avez choisi une
réponse autre que Jamais à la question I.2)

1. Pourquoi n’utilisez-vous pas un SIRH ?___________________________________________

_____________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
2. Avez-vous néanmoins l’intention d’en utiliser dans les années à venir ? Oui Non
 Si Oui, dans combien d’années ? ________
3. Parmi les modules mentionnés suivants, quels sont ceux que vous serez prêts à implémenter :
Choix Raisons
Modules
(cocher)
Gestion de la Paie
Gestion Administrative
Gestion des Temps et Activités
Tableaux de bord RH & Indicateurs
Gestion des carrières
Gestion des Compétences & Connaissances & Emploi (GPEC)
Gestion du Recrutement
Rémunération globale & Masse salariale
Formation
Autres : à préciser

XXII. INFORMATIONS SUR VOTRE ENTREPRISE

3. Effectif réel de l’entreprise :

1–5 6 – 20 21 – 100 101 et +

 Effectif de la DRH : _____________

XXIII. INFORMATIONS PERSONNELLES

8) Age : 20-30 31-40 41-50 51-60 plus de 60

9) Sexe : F M
10) Quelle est votre formation de base ?
 Secondaire  Maitrise/Master
 1er cycle universitaire (BTS, Licence, ..)  Doctorat et +

11) Fonction : ____________________________________

12) Ancienneté :
b) au sein de l’entreprise : ________
c) à un poste similaire : ___________
13) M’autorisez-vous à vous contacter ultérieurement dans le cadre dudit mémoire ?
Oui Non
14) M’autorisez-vous à citer votre entreprise dans le cadre dudit mémoire ?
Oui Non
15) Nom et email du répondant : _________________________________________________
 Annexe 3 : Test Outer loading

Delete the
reflective
indicator

Outer Deletion does not

loading is ˂ increase
measure(s)
0.40 above threshold

Outer loading Outer Analyze the impact

loading is ≥ of indicator deletion
relevance 0.40 but ˂ on AVE and
testing 0.70 composite reliability

Outer Deletion increases

loading is ≥ measure(s) above
0.70 threshold

Retain the
reflective
indicator

Source: (Hair, Huf, Ringle, & Sarstedt, 2014).

Annexe 4 : Contributions factorielles croisées
Construits ACCEPT & VOLONTE-
COND.FACIL. EoU INFL.SOC. P.U. PERF-IND. PERF-ORG. QoS SATISF. VOL.
items UTIL INFL.SOCIALE
AC-UTIL-1 0.949 0.287 0.286 0.310 0.308 0.764 0.400 0.389 0.881 0.108 0.051
AC-UTIL-2 0.947 0.231 0.281 0.413 0.254 0.629 0.407 0.353 0.805 0.269 -0.027
AC-UTIL-3 0.933 0.225 0.190 0.396 0.144 0.721 0.340 0.479 0.731 0.274 0.024
DOC-1 0.228 0.878 -0.009 0.107 0.192 0.230 0.199 0.232 0.272 -0.320 0.041
DOC-2 0.285 0.948 0.052 0.113 0.079 0.161 0.157 0.259 0.249 -0.288 0.067
DOC-3 0.224 0.874 0.157 0.094 0.045 0.046 0.226 0.217 0.224 -0.300 0.051
EoU-1 0.086 0.004 0.752 0.415 0.333 0.008 0.224 0.454 0.326 -0.051 -0.374
EoU-2 0.028 -0.076 0.828 0.079 0.454 0.074 0.088 0.497 0.194 -0.021 -0.200
EoU-3 0.182 -0.015 0.892 0.205 0.512 0.123 0.183 0.458 0.361 -0.034 -0.122
EoU-4 0.375 0.249 0.820 0.182 0.599 0.539 0.283 0.629 0.625 -0.046 0.143
EoU-5 0.298 0.021 0.650 0.160 0.415 0.063 0.096 0.155 0.372 0.146 -0.017
FORM-2 0.158 0.672 0.091 0.220 0.177 0.242 0.264 0.470 0.280 -0.137 -0.149
FORM-3 0.097 0.532 0.012 0.135 0.169 0.294 0.116 0.384 0.262 -0.047 -0.205
INFL.SOC-2 0.204 0.012 0.437 0.708 0.263 0.262 0.493 0.153 0.384 0.021 0.145
INFL.SOC-5 0.153 0.067 0.147 0.867 0.168 0.100 0.273 0.288 0.193 0.288 -0.387
INFL.SOC-6 0.471 0.209 0.161 0.962 0.113 0.332 0.414 0.291 0.497 0.273 -0.306
INFL.SOC. *
0.019 -0.004 -0.104 -0.238 0.008 0.031 0.047 -0.205 -0.085 -0.100 1.000
VOL.
PERF.ORG-1 0.580 0.223 0.204 0.296 0.225 0.646 0.815 0.162 0.605 -0.023 0.104
PERF.ORG-2 0.086 -0.045 0.034 0.369 0.086 0.165 0.675 -0.138 0.130 0.008 0.013
PERF.ORG-3 0.218 0.178 -0.101 0.094 -0.030 0.332 0.662 0.156 0.184 0.092 -0.062
PERF.ORG-4 0.138 0.119 0.347 0.626 0.033 0.253 0.738 0.303 0.248 0.123 -0.087
PERF.ORG-5 0.153 0.235 0.349 0.481 0.132 0.280 0.831 0.221 0.259 -0.055 0.057
PERF.ORG-6 0.177 0.235 0.270 0.445 0.154 0.155 0.771 0.095 0.199 -0.087 0.149
PERF-IND-1 0.757 0.356 0.284 0.194 0.129 0.848 0.394 0.463 0.788 0.059 0.101
PERF-IND-2 0.635 0.039 0.208 0.267 0.376 0.908 0.484 0.482 0.649 0.267 -0.106
PERF-IND-3 0.563 0.148 0.186 0.357 0.439 0.868 0.482 0.377 0.617 0.228 0.084
PU-1 0.120 0.060 0.704 0.254 0.699 0.068 0.116 0.379 0.288 -0.054 -0.015
 Construits ACCEPT & VOLONTE-
COND.FACIL. EoU INFL.SOC. P.U. PERF-IND. PERF-ORG. QoS SATISF. VOL.
items UTIL INFL.SOCIALE
PU-2 0.404 0.247 0.461 0.063 0.903 0.502 0.170 0.452 0.489 -0.013 0.077
PU-3 0.137 0.094 0.408 0.183 0.892 0.280 0.207 0.256 0.270 -0.200 0.002
PU-4 0.215 0.145 0.488 0.147 0.917 0.277 0.166 0.254 0.290 -0.266 -0.020
PU-5 0.174 0.067 0.495 0.140 0.923 0.386 0.027 0.338 0.353 -0.069 -0.022
QoS-3 0.486 0.349 0.455 0.120 0.491 0.658 0.374 0.773 0.557 0.066 0.088
QoS-4 0.168 0.296 0.465 0.184 0.288 0.199 0.053 0.854 0.189 0.077 -0.399
QoS-5 0.325 0.127 0.372 0.252 0.356 0.441 0.090 0.830 0.345 0.005 -0.225
QoS-7 0.269 0.274 0.510 0.364 0.053 0.147 0.025 0.660 0.353 0.244 -0.235
SATISF-1 0.818 0.268 0.332 0.461 0.276 0.658 0.359 0.335 0.910 0.196 -0.024
SATISF-2 0.856 0.297 0.476 0.382 0.453 0.806 0.440 0.474 0.948 0.127 -0.031
SATISF-3 0.675 0.276 0.585 0.452 0.358 0.688 0.455 0.562 0.887 0.096 -0.183
VOL-2 0.247 -0.346 0.045 0.220 0.028 0.266 0.006 0.149 0.180 0.964 -0.107
VOL-3 0.103 -0.097 -0.146 0.219 -0.462 -0.003 0.026 0.040 0.034 0.768 -0.051
 TABLE DES MATIÈRES

SOMMAIRE ............................................................................................................................... i
DEDICACE ................................................................................................................................ ii
REMERCIEMENTS ................................................................................................................. iii
SIGLES ET ABREVIATIONS .................................................................................................. v
LISTE DES TABLEAUX ......................................................................................................... vi
LISTES DES FIGURES........................................................................................................... vii
RESUME................................................................................................................................. viii
ABSTRACT .............................................................................................................................. ix
INTRODUCTION GENERALE................................................................................................ 1
1. Contexte .......................................................................................................................... 1
2. Problématique ................................................................................................................. 2
3. Proposition de recherche ................................................................................................. 3
4. Méthodologie et vérification des propositions de recherche .......................................... 4
5. Objectifs de l’étude ......................................................................................................... 4
6. Intérêt de l’étude ............................................................................................................. 5
7. Plan du travail ................................................................................................................. 6
CHAPITRE I : SYSTÈME D’INFORMATION DES RESSOURCES HUMAINES (SIRH)
ET ETAT DES LIEUX .............................................................................................................. 7
Section 1 : Généralités sur les SIRH ...................................................................................... 7
1.1 Définition des concepts ................................................................................................. 7
1.1.1 Système d’Information (SI) .................................................................................... 8
1.1.2 Ressources Humaines (RH) ................................................................................. 10
1.1.3 Système d’Information des Ressources Humaines (SIRH).................................. 11
1.2 Rôle et bienfaits d’un SIRH ........................................................................................ 12
1.2.1 Rôle ...................................................................................................................... 12
1.2.2 SIRH et professionnels RH .................................................................................. 13
Section 2 : Etat des lieux ...................................................................................................... 15
2.1 SIRH et ses fonctionnalités ......................................................................................... 15
2.1.1 Point de vue des consultants................................................................................. 15
2.1.2 Point de vue des éditeurs ...................................................................................... 16
2.2 Description des modules les plus significatifs ............................................................ 16
CHAPITRE II : ETUDE EMPIRIQUE ET MODELE THEORIQUE DE RECHERCHE ..... 19

84
 Section 1 : Etude Empirique ................................................................................................. 19
1.1 La théorie de diffusion des innovations - TDI (Diffusion of Innovations) ................. 20
1.2 Théorie de l’Action Raisonnée ................................................................................... 21
1.3 Théorie de l’action planifiée ou théorie du comportement planifié ............................ 23
1.4 Modèle d’acceptation de la technologie ..................................................................... 24
1.5 Modèle de succès du SI de Delone et McLean ........................................................... 26
1.6 Théorie unifiée de l’acceptation et de l’utilisation de la technologie ......................... 27
1.7 Les autres modèles ...................................................................................................... 28
1.7.1 Modèle de Haines et Petit..................................................................................... 28
1.7.2 Modèle de D. Ulrich ............................................................................................. 29
Section 2 : Modèle Théorique de Recherche ........................................................................ 31
CHAPITRE III : METHODOLOGIE ET PRESENTATION DES RESULTATS ................. 36
Section 1 : Méthodologie de Recherche ............................................................................... 36
1.1. Méthodes et instruments de collecte des données.................................................. 36
1.1.1 La méthode d’investigation .................................................................................. 36
1.1.2 Instruments de collecte des données .................................................................... 37
1.1.2.1 la rédaction des questionnaires ...................................................................... 37
1.1.2.2 Structure des questionnaires (voir en annexe) ............................................... 38
1.2 Population et échantillon d’étude................................................................................ 39
1.2.1 Population d’étude................................................................................................ 39
1.2.2 Echantillon d’étude .............................................................................................. 39
1.3 Déroulement de la collecte des données ..................................................................... 39
1.4 Plan d’analyse des données recueillies ....................................................................... 40
Section 2 : Présentation Des Résultats ................................................................................. 41
2.1 Analyse du questionnaire Managers/DRH.................................................................. 41
2.2 Analyse quantitative (questionnaire employés_RH) .................................................. 44
2.2.1 Analyse descriptive des répondants ..................................................................... 44
2.2.1 Analyse descriptive des données .......................................................................... 45
2.2.2 Modèle de mesure ................................................................................................ 47
2.2.3 Vérification et Test de significativité du Modèle ................................................. 52
CHAPITRE IV : DISCUSSIONS ET IMPLICATIONS DE L’ÉTUDE ................................. 56
Section 1 : Discussions ......................................................................................................... 56
1.1. Difficultés rencontrées ............................................................................................... 58

85
 1.2. Limites et perspectives ............................................................................................... 58
Section 2. Implications ......................................................................................................... 59
2.1. Implications théoriques .............................................................................................. 59
2.2. Implications managériales ......................................................................................... 60
2.3 La mise en œuvre d’un SIRH : facteurs clés de réussite............................................. 62
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 64
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES ................................................................................. 66
ANNEXES ............................................................................................................................... 71
TABLE DES MATIÈRES ....................................................................................................... 84

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