Management des entreprises

Quelques notions…..
Organisation

• Est un ensemble structuré de moyens et d’acteurs

coopérant pour atteindre des objectifs.

Entreprise

• Est une entité économique produisant des biens et des

services.
Quelques notions…..
Institution

• Institutions bancaires, les institutions financières, les

institutions juridiques…

Société
• Est un terme juridique définissant les formes légales
(réglementaires, lois) d’une entreprise.
Firme

Terme économique désignant l’entreprise comme acteur sur les

marchés.
Quelques notions…
Gestion
• Décisions et actions pour piloter l’activité d’une entreprise.
• Gérer signifie, conduire (au sens large de mener ou mener à
bien), diriger et même gouverner.

Management
• Art et techniques de conduire et de diriger.
La gestion est au carrefour (croisement, intersection) de
différentes disciplines :
• outils de gestion administrative
• outils de gestion commerciale
• outils de gestion financière
• outils de gestion ressources humaines
• outils de gestion production
• gestion sociale
• gestion de projet
• gestion des connaissances….
 Définition du management
• Le management Le verbe anglais manage et le terme « management »
viennent du mot français « ménager » signifiant l’action de bien régler, de
bien disposer : c’est l’art de conduire et de diriger.

• Le management peut être défini aujourd’hui, de manière très générale,

comme : « l’ensemble des techniques d’organisation et de gestion de
l’entreprise pour conduire, piloter l’action des individus ».
• Il s’agit donc d’optimiser (améliorer, progresser, avancer, croître) l’usage
des ressources d’une organisation dans le cadre des objectifs visés.
 Le management est-il une science ?
• Le management ne peut être une science exacte car il touche
l’humain. Il intègre nécessairement des qualités intuitives (émotives,
sensibles, délicates), relationnelles, des sensibilités et des
expériences, ce qui peut permettre de dire que le management est un
art et une science, rassemblant des connaissances formalisées et des
capacités personnelles : c’est l’art de diriger, c’est l’art du
possible.
• Le management cherche donc à diriger le mieux possible les
ressources humaines en gérant toutes les dimensions du facteur «
travail », de plus en plus considéré comme le facteur « savoir »
 Le management est-il une science ?

• le management recherche ainsi l’efficacité et l’efficience dans le

recrutement, la formation, la motivation et la participation, la
communication et les relations sociales, la mobilité et la gestion des
connaissances de tous les acteurs tout en exerçant un certain degré de
pouvoir et de direction.
 Différence en efficacité et efficience??
• L’Efficacité : est la capacité d'arriver à ses buts. Être efficace, c'est
produire les résultats escomptés et réaliser les objectifs fixés dans les
domaines de la qualité, de la rapidité et des coûts.

• L'efficacité est la capacité d'une personne, d'un groupe ou d'un

système de parvenir à ses fins, à ses objectifs (ou à ceux qu'on lui a
fixés). Être efficace revient à produire à l'échéance prévue les
résultats escomptés et réaliser des objectifs fixés, objectifs qui
peuvent être définis en termes de quantité, mais aussi de qualité, de
rapidité, de coûts, de rentabilité, etc.
 Différence en efficacité et efficience??
• Efficience
L'efficience ne doit pas se confondre avec l'efficacité. L'efficience
mesure un résultat au regard des ressources consommées, alors que
l'efficacité est une mesure de résultat, d'atteinte d'un objectif.
- Être efficient, c'est faire une bonne utilisation des ressources
humaines, informationnelles, matérielles et financières. En d'autres
mots, c'est faire les choses de la bonne façon.
L'efficience est une mesure des moyens mis en œuvre.
• l'efficience caractérise la capacité à atteindre des objectifs au prix
d'une consommation optimale de ressources (personnel, matériel,
finances).
 Le management des entreprises

Le management des entreprises nécessite impérativement la prise en

considération de deux dimensions majeures:
l’environnement externe
et l’organisation interne de celles-ci.
 L'entreprise: ses différentes approches

1. L'approche économique: l’entreprise est une entité économique combinant des

facteurs de production, capital et travail, pour produire des biens à vendre sur le
marché.

2. L'approche sociale et humaine: selon cette approche, l’entreprise est une

communauté de travail ou un groupement humain partageant des valeurs communes.

3. L'approche organisationnelle: en suivant cette approche, l’entreprise a une

structure organisationnelle.

4. L'approche systémique : l’entreprise est vue comme un système c'est-à-dire un

ensemble d’éléments se trouvant en parfaite interaction entre eux. Elle est aussi un
système finalisé et ouvert sur son environnement régulé par des anticipations et des
contrôles.
 L'entreprise: ses différentes approches

Autrement dit:
• L'entreprise est un espace collectivement organisé non réductible à ses
propriétaires ni à ses responsables,
• L'entreprise est un espace où les individus qui la composent sont dotés de
capacités de création et d'innovation,
• L'entreprise doit être régie par une autorité technique et professionnelle
légitime de ses dirigeants,
• L'entreprise doit être un espace où l'esprit de solidarité doit prévaloir entre les
individus qui la fondent.
 L'entreprise: ses composantes et sa structure

un ensemble d’éléments ou de paramètres est à mettre en valeur pour comprendre concrètement le

fonctionnement d’une entreprise:

1. Existence d’un ensemble d’objectifs et d’orientations

2. Des parties prenantes multiples
3. La diversité des ressources, notamment les ressources humaines
4. La recherche de la performance organisationnelle
5. Les systèmes d'influence ou de prise de décisions
6. L'existence d'une organisation du travail
L'entreprise: ses différents déterminants

1. Le statut juridique

2. Le secteur d'activité

3. La branche d'activité

4. La taille de l'entreprise

5. Le déploiement géographique

6. La stratégie déployée
 Qu'est-ce que le management ?
Le management : La recherche de performance

Le management recherche la performance de l’organisation en rapport avec ses

objectifs, qui peuvent être de différentes natures (expansion, profit, … ou à un niveau plus
détaillé réduction des délais, flexibilité, réduction des coûts, accroissement de la qualité,
…).

La performance peut être abordée de deux façons :

- par l’efficacité, qui conduit à la réalisation des objectifs ;
- par l’efficience, qui conduit à une utilisation optimale des moyens disponibles, avec le
meilleur rendement.
Histoire du management
 Les Différentes écoles

L’école des
relations L’école de la
humaines contingence
L’école
classique

Approches des
organisations

L’approche
L ’approche par L’approche
mathématique processus systémique
 Les classiques:
(Organisation scientifique et administrative du travail)

Taylor Ford

Les
principaux
auteurs

Weber Fayol
Les hypothèses de base
Un seul mode d’organisation optimal.

- Les tâches sont parcellisées (divisées).

- Le travail sera organisé, coordonné et contrôlé par la hiérarchie car
l’homme est un simple exécutant, incapable d’initiative.

20
 Henri Fayol:
le management est porté par une fonction qu'il
nomme « Fonction administrative »:

Fonction
technique

Fonction
Fonction
commerciale financière

Fonction
Fonction
de
comptable
sécurité
 Henri Fayol
D'un point de vue historique, on retrouve la première vraie conceptualisation du management chez Fayol
qui s'est intéressé au sommet de l'organisation (administration), alors que Taylor (s'est intéressé à la base,
c'est à dire à l’atelier de production).
 Que retenir de l'Administration industrielle et générale de Fayol (1916) ?
 6 fonctions et les composantes de la fonction administrative.
 Pour Fayol, toutes les opérations peuvent se répartir en 6 groupes représentant autant de fonctions :
fonction technique, fonction commerciale, fonction financière, fonction de sécurité, fonction de
comptabilité et fonction administrative.
 Pour Fayol, la fonction administrative consiste à :
 prévoir,
 organiser,
 commander,
 coordonner et
 Contrôler
 Pour Fayol, la performance de l'entreprise va dépendre de la qualité de l'administration.
 Henry Fayol (1841 – 1925)
• Définit 5 fonctions clés administrative de la direction des entreprises
prépondérante (5 tâches importantes du dirigeant = POCCC :

Prévoir et
planifier
Contrôler Organiser

Coordonner Commander
L’administration selon H.Fayol (1841-1925)
POCCC

o PREVOIR : planifier, préparer l’avenir,

o ORGANISER : allouer des ressources,

o COMMANDER: tirer le meilleur partie possible des agents qui composent

l’entreprise,

o COORDONNER : synchroniser l’ensemble des actions de l’entreprise pour

garantir cohérence et efficacité,

o CONTROLER : vérifier si tout se passe conformément au programme adopté.

H. Fayol et les principes d’administration d’une entreprise
14 principes d’administration
• Division du travail
• Autorité responsabilité
• Discipline
• Unité de commandement
• Unité de direction
• Recherche de l’intérêt général
• Rémunération
• Décentralisation
• Hiérarchie
• Ordre
• Equité: notion de justice sociale,
• Stabilité du personnel
• Initiative
• Union du personnel
 Taylorisme – O.S.T.
Frédéric Winslow Taylor
Le Taylorisme est un système d’organisation du
travail mis au point par l’ingénieur américain
Frédéric Winslow Taylor (1856-1915).

Cette méthode repose sur l’organisation scientifique du travail (O.S.T.)

dont l’objectif premier est d’accroître la productivité dans les usines.
 TAYLOR Frederick
L’Organisation Scientifique du Travail.
L’entreprise est assimilée à une machine :
- Division horizontale du travail : Parcellisation et
spécialisation des tâches après analyse des postes
de travail pour déterminer la meilleure façon de
faire (One best way).
- Division verticale du travail : en séparant les
tâches de l’exécutant et du manager.
- Contrôle du travail réalisé par des contremaîtres.
1856 – 1915 : ingénieur
Américain - Rémunération au rendement pour améliorer la
productivité.
 Taylorisme – O.S.T.

Directives

Membres de la Ouvriers
direction

PENSER EXECUTER
 FORD Henry
Standardisation des produits et OST
Ford rationalise l’organisation de la production en
reprenant les principes de Taylor :
- Production en grandes séries de produits non
différenciés pour réaliser des économies d’échelle
(standardisation des produits).
- Travail à la chaîne : le produit se déplace sur une
chaîne de montage. (Où l’ouvrier répète la même
1863 – 1947 : industriel
Américain
tâche sans fin, il faisait les mêmes gestes).
- Spécialisation horizontale : le processus de
production est découpé en tâches élémentaires.

29
 WEBER Max
Les sources du pouvoir dans trois types d’organisations
Le fondement de l’autorité dépend du type d’organisation :
- L’organisation traditionnelle : le pouvoir est dû au statut
(propriété de l’entreprise). La succession est souvent
familiale.
- L’organisation charismatique : l’autorité provient des
qualités du dirigeant. Elle n’est pas transmissible.
- L’organisation rationnelle : la fonction exercée confère le
pouvoir. Weber considère ce type d’organisation comme le
plus efficace.
1864 – 1920 : sociologue et
avocat Allemand.
 WEBER Max
Les propriétés de l’organisation bureaucratique
- La structure hiérarchique et les compétences de chaque
emploi sont clairement définis.
- Les rémunérations sont fixes et dépendent des
responsabilités et du niveau hiérarchique.
- La discipline est stricte.
- Une séparation existe entre l’emploi et la personne qui
n’est pas propriétaire de son poste.
- Des règles écrites anticipent toutes les situations.
- L’avancement est déterminé par le supérieur
hiérarchique.
1864 – 1920 : sociologue
et avocat Allemand.
Conclusion : apports et limites de l’école classique

APPORTS:

• Mettre de l’ordre dans les organisations en définissant un système

cohérent de règles d’application générale dans la structuration et
dans la gestion des organisations.

• Les idées liées au management et les nombreux outils qui en ont

découlé : (descriptions de postes, contrôle de gestion, budgets,
analyse d’écarts, organigrammes,…) ont fort bien fonctionné
dans la pratique et continuent à le faire…

• Approche qui répondait en partie aux besoins de l’économie du

début du XXème siècle
• une forte productivité.
• amélioration des salaires, amélioration des techniques des
outils de production.
 Conclusion : apports et limites de l’école classique
Limites:
• L’hétérogénéité des organisations n’est pas prise en compte.
• Un grand nombre de besoins humains (appartenance, reconnaissance…)
ne sont pas retenus.
• Les relations entre les personnes et les groupes ne sont pas traitées.
• Les interactions et inter-relations entre l’environnement et l’organisation
sont ignorées.
• Absentéisme
• Conflits sociaux
• Forte détérioration de conditions de travail
• Routine au travail,
• Déshumanisation des relations de travail.
 Conclusion : apports et limites de l’école classique

LIMITES:
• Caractère normatif (directif, autoritaire)

• Forte rationalisation du facteur humain – travail déshumanisant :

emplois simplifiés, ennuyeux, répétitifs… et poids important de la
hiérarchie
• Individus interchangeables
• Considère seulement le poste, la fonction
• Entreprise = système clos
 L’école des relations humaines

McGREGOR
MAYO MASLOW
Douglas
Elton Abraham

Les
principaux ARGYRIS
HERZBERG
auteurs Chris
Frederick

LIKERT LEWIN
Rensis Kurt
 L’école des relations humaines
• Importance du facteur humain
• La productivité dépend :
• Des conditions de travail (MAYO)
• De la motivation (MASLOW)
• De la dynamique de groupe (LEWIN)
• Le travail est source de satisfaction (MAC
GREGOR)
• Importance du développement personnel
(MAC GREGOR – HERTZBERG)
 Les relations humaines
Le mouvement des Relations Humaines est né des travaux d' Elton
Mayo (1880-1949).
Sans rejeter le Taylorisme, il cherche les conditions de la meilleure
efficacité.

Les expériences à la Western

Electric d’Hawthorne
 MAYO George Elton
1880 – 1949 : Professeur et
chercheur en psychologie.
L’étude au sein de la Western Electric Company
L’enquête est basée sur le postulat Taylorien que la
productivité des salariés dépend des conditions matérielles
de travail.
D’autres variables psychosociologiques apparaissent :
- Un style de direction plus participatif améliore les
rapports avec la hiérarchie.
- Le besoin de reconnaissance (statut social).
- Le sentiment d’appartenance à un groupe.
- La satisfaction de besoins sociaux (sécurité…).
- La participation à la recherche d’objectifs communs.
- L’existence de leadership informel en dehors de toute
structure hiérarchique.
38
 Les relations humaines

L’expérience Hawthorne
Groupe test et groupe témoin
La première idée de MAYO fut de constituer un groupe test qu'il plaça dans un
atelier à part, afin de vérifier si des conditions de travail différentes influencent la
productivité.
On fit varier certaines conditions matérielles du travail (éclairage par exemple) et on
enregistrait les résultats. Le groupe témoin restait dans les conditions habituelles et
servait de référence.
 Les relations humaines

L’expérience Hawthorne

Il apparut que l'amélioration des conditions matérielles du

groupe test avait tendance à faire progresser la productivité.
Paradoxalement, la suppression de ces conditions améliorées
(diminution des horaires, droit de parler pendant le travail,
repas gratuit) ne compromettait pas la productivité, qui
augmentait même dans certains cas.
 Les relations humaines

L’expérience Hawthorne

On rechercha les raisons de cette anomalie en menant des interviews, qui conduisirent à la conclusion :
-que les exécutants travaillent mieux quand on s'occupe d'eux.
-que l'encadrement améliore ou dégrade les conditions matérielles était secondaire, l'important pour le
groupe test était d'avoir une existence reconnue.
-Par ailleurs, les chercheurs de l'équipe Mayo, constamment présents dans l'atelier comme
observateurs, avaient su entretenir de "bonnes relations" avec le personnel et ce climat plus chaleureux
avait des répercussions positives sur la productivité.
 Les relations humaines

L’expérience Hawthorne

Les ouvriers travaillent mieux lorsqu’on s’occupe d’eux

Découverte de l’importance des phénomènes affectifs

Le travail est une activité de groupe et l’individu tend à

vouloir collaborer avec ses collègues
 Que retient-on de l’École des
Relations humaines?

L’importance de s’intéresser aux gens

Récompenser les réalisations est plus efficace que

récompenser les comportements

L’argent n’est pas la seule façon de motiver les gens

L’importance de porter de l’attention aux gens, les féliciter,

les encourager, les soutenir
 Taylor Mayo

Contrôle Motivation
Science Conditions de travail
Division du travail Dimension psychologique
Salaire aux pièces Être social
Sanction discipline Management participatif
Communication
OST Ecole des relations
humaines
 Le « révisionnisme »
• Dans les années soixante, les idées de Maslow, McGregor, d'Argyris et de Likert, ont
donné lieu à un courant que l'on peut considérer comme une synthèse entre l’O.S.T. et
l’approche des relations humaines.

• Ces auteurs plaidaient pour une révision des idées d'autrefois sur l'importance des
processus sociaux pour le fonctionnement d'une organisation. Cela explique le nom
« révisionnistes ».

• Bien que l'on ait groupé ces auteurs pour plus de commodité sous le dénominateur
« révisionnistes », ils cherchaient des voies différentes.
 La théorie des
besoins et des
motivations

Un des principaux « révisionnistes » est certainement le

psychologue humaniste américain Abraham Maslow
(1908-1970).
• Un besoin non satisfait reste source de motivation.
• Motivation : recherche de satisfaction d’un besoin
• Un besoin ne peut être satisfait tant qu’un autre de niveau inférieur ne l’est pas
 McGREGOR Douglas
a développé Les Théories X et Y

La nature des hommes peut être différente:

Selon la théorie X, l’homme n’aime pas travailler, n’est
pas ambitieux et rejette les responsabilités. Cette vision,
en général celle des dirigeants, sous entend que
l’homme doit être dirigé, contrôlé.
D’après la théorie Y, l’homme est motivé par son travail
qui est source de satisfaction. Il accepte les
1906- – 1964 : responsabilités et sait faire preuve de créativité,
Psychologue Américain. d’initiative. MCGREGOR considère que ce type de
management est plus adapté à l’homme.
 McGREGOR Douglas
Théorie X
- L’homme éprouve une aversion
naturelle pour le travail
- La direction doit contraindre, contrôler,
menacer
- L’homme préfère être diriger et éviter
les responsabilités
- Le style de direction doit être
autoritaire et centralisée
- Proche du taylorisme
Théorie Y
- Le travail peut être une source de
satisfaction
- Direction par objectifs
- Pour obtenir participation et
adhésion il faut satisfaire les besoins
de type 3 4 5
- Les hommes sont capables de
créativités
- Les potentialités humaines ne sont
pas utilisées
 ARGYRIS Chris
L’efficacité de l’organisation par l’accomplissement du personnel

Tout homme doit avoir un sens à sa vie, il est donc nécessaire de

lui faire confiance. L’efficacité organisationnelle dépend de
l’aptitude à intégrer les mutations et l’apprentissage
organisationnel pour transformer la structure en organisation
apprenante.

Il préconise donc un style de direction basé sur l’élargissement

Né en 1923 : Professeur de
des tâches qui consiste à prendre part aux décisions et à la
management Américain.
conception du travail.

Xavier ZANCHI
 HERZBERG Frederick
La théorie des deux facteurs
- Les facteurs d’insatisfaction (démotivation) peuvent
susciter le mécontentement s’ils ne sont pas satisfaits mais ne
sont pas source de motivation (ex : conditions de travail,
rémunération, sécurité de l’emploi…).
- Les facteurs de motivation ou satisfaction influencent
positivement le comportement individuel (ex : la
reconnaissance de soi, l’appartenance à un groupe, l’intérêt du
travail...).

Ces deux facteurs ressemblent à ceux de MASLOW.

1923 - 2000 : Professeur
Américain de psychologie Il est difficile de différencier facteurs de satisfaction et
industrielle.
d’insatisfaction car ils ne sont pas précisément listés.
Pour motiver le salarié, HERZBERG préconise
l’enrichissement des tâches.

Xavier ZANCHI 50
 LEWIN Kurt
La dynamique de groupe

Kurt Lewin, psychologue d’origine allemande

(1890 – 1947) est à l’origine de la théorie de la «
dynamique de groupe » à travers laquelle il met
l’accent sur l’amélioration de l’efficacité individuelle
et sociale par le groupe.

Selon Kurt Lewin, il est plus aisé de faire

1890 - 1947 : Docteur en évoluer un groupe qu’une personne isolée.
philosophie.

Xavier ZANCHI
 Le « révisionnisme »

La politique du personnel doit dès lors s’appuyer sur 3 axes :

 la démocratisation : la communication doit se faire dans les deux sens

(participation des travailleurs aux conseils d’entreprise…) ;
 l’humanisation : les conditions du travail sont améliorées (horaires souples,
ergonomie…) ;
 les possibilités d’épanouissement personnel sont développées (formations,
promotion interne…).
Les écoles

Améliorer
Classique
productivité

Relations Centrer sur

humaines l’être humain
Ecoles
Appliquer les
Quantitative
maths

Intégrer les
Modernes
théories
 Les écoles
Management
scientifique
Classique
Théorie
administrative
Relations
Humaines
Ecole
Quantitative

Modernes
 Les écoles

Conditions
comportement
Classique
Expérience
Hawthorne
Relations
humaines
Théorie des
Ecoles
besoins
Quantitative
Théorie X Y
Modernes
 Les écoles

classique

Relations
humaines
Ecoles
Management
Quantitative
science

Modernes
 Les écoles

Classique

Relations
humaines
Ecoles
Approche par
Quantitative
processus

Analyse
Modernes
systématique

Théorie de la
contingence
 Ecole moderne de management

 Les auteurs du management classique n'ont pas perçu le côté social et humain du travail. Ils ont
ignoré les différences individuelles et l'influence du groupe sur les structures organisationnelles.
 Les auteurs de l'école des relations humaines sont allés dans une direction opposée en concentrant
leur attention sur les individus sans accorder beaucoup d'importances à l'organisation.
 Mais les auteurs de l'école moderne, eux :
 vont reconnaître l'influence des individus sur l'organisation,
 Ils utilisent les méthodes quantitatives pour résoudre les problèmes,
 Ils tiennent compte de l'influence de la technologie,
 Ils tiennent compte de l’influence de la taille de l'organisation
 et de l'influence de l'environnement sur l'organisation.
 Ecole moderne de management: étudier le management aujourd’hui

 Quatre approches distinctes font émerger cette école moderne de

management. Ces théories vont permettre de mieux appréhender ce que
recouvre réellement l’étude du management.
Il s'agit de :
 L'approche scientifique ou quantitative (appliquer les
mathématiques) ;
Les Ecoles modernes:
 L’approche par les processus;
 L'approche systémique ;
 L'approche de la contingence.
 L'approche quantitative ou scientifique
 L'approche scientifique n'est pas le management scientifique auquel on se réfère pour désigner l'école
classique de management mais, elle implique plutôt des méthodes quantitatives à la recherche
opérationnelle pour résoudre les problèmes de gestion. Elle est aussi appelée « approche quantitative »
parce qu'elle utilise les méthodes quantitatives pour résoudre les problèmes.
 L'approche scientifique est caractérisée par :
- Une concentration sur la résolution des problèmes ;
- Une orientation rationnelle ;
- Une utilisation des méthodes et techniques mathématiques pour résoudre les problèmes ;
- Et un recours aux ordinateurs dans la prise de décision.
 Cette approche scientifique était surtout utilisée dans le domaine de la production et de la planification.
Actuellement, elle est de plus en plus d'application dans l'analyse financière, dans l'étude du marché et
dans la sélection du personnel.
 L’approche par les processus
• En 1961, Harold Koontz avait estimé qu’une approche par les processus est la meilleure
approche permettant de dégager une théorie managériale qui soit globale et synthétique.

• Le processus renvoie à une « vue d’ensemble des activités de l’entreprise, reliées les unes
aux autres pour réaliser un objectif donné ».

• L’approche par les processus, introduite en réalité́ par Fayol, se fonde sur les fonctions
managériales dont l’exécution est basée sur le processus suivant :
- planifier,
- organiser,
- commander,
- coordonner
- contrôler.
 L'approche systémique
 Définition du système: « C’est un ensemble d’éléments en interaction dynamique , organisé, en fonction
d’une finalité ». Exemples de système : (une cellule, une famille, une entreprise, un corps..),
 Signalons aussi que les composantes d'un système peuvent opérer de manière fermée et on parle d'un système
fermé ou en relation avec d'autres en dehors de leur propre système : c'est le système ouvert.
 On peut distinguer deux types de systèmes:
- Un système fermé: qui n’interagit pas avec son environnement. (exemple: une horloge).
- Un système ouvert: qui est en interaction dynamique avec son environnement. Une chose est sure, c’est que la
grande majorité des systèmes sont des systèmes ouverts, influencés par leur environnement et peuvent
influencer l’environnement.
(exemple de l’être humain: il se compose de plusieurs éléments en interaction. Il a un cœur, un cerveau, des
organes, mais surtout cet être humain est influencé par son environnement: s’il y a un changement climatique, une
chute de température peut rendre l’être humain enrhumé, ce qui entraine la réaction de son système immunitaire).
 L'approche systémique
 Chaque organisation est un système dont les différentes composantes sont liées et
fonctionnent de manière interdépendante. Tout changement dans une composante peut
influencer toute organisation.
 La systémique est une approche globale qui permet d’observer les relations entre les
éléments, sans s’attarder sur les éléments eux-mêmes.
 La systémique a été développée par des scientifiques pour des préoccupations loin du
management et par la suite cette approche a été transposée à l’entreprise.
 L’intérêt est d’analyser l’entreprise comme un système.
 Tout changement dans une composante peut influencer toute organisation.
 Les entreprises ne fonctionnent jamais comme un système clos. Leur survie requiert une
interaction efficace avec leur environnement (les conditions économiques, l’état du marché,
l’activité politique, les progrès technologiques, l’évolution des mœurs et traditions...).
 L'approche systémique

 Cette théorie s'oppose à celle de l'école classique qui examine les travailleurs et les autres
composants de l'organisation de manière isolée et particulière.
 L’entreprise en tant que système ouvert doit dialoguer avec ses partenaires, tels que les
employés, les clients, les fournisseurs…
 L’entreprise selon cette approche, doit maintenir une interaction efficace avec son
environnement.
comment l’analyse systématique s’intègre t-elle au monde du management?

• L’approche systématique définit le système comme un ensemble d’éléments

interdépendants arrangés de manière à former un tout cohérant.

• Il existe 2 types de systèmes:

• Les systèmes fermés: systèmes qui n’interagissent pas avec leur

environnement et qui n’en subissent aucune influence.

• Les systèmes ouverts: systèmes qui interagissent dynamiquement avec leur

environnement et qui transforment les ressources qu’ils traitent.
L’entreprise et son environnement

Fournisseurs

Groupes de
Clients
pression

L’entreprise

Etat Syndicats

Concurrents
 L'approche de la contingence
 La contingence vient du mot contingent qui signifie « dépendance ».
 La théorie de la contingence part de la théorie systémique qui reconnaît le lien d'interdépendance entre
les éléments constitutifs d'une organisation, mais recherche plus à savoir quel élément est sujet à quel
facteur ou influence dans une organisation.
 Le principe de la théorie de la contingence: la solution peut varier selon le cas, du fait que chaque
entreprise est un cas différent et nécessite une analyse différente.
 Etant donné l’immense diversité des entreprises en termes de taille, d'âge, de technologie, il serait en
effet très étonnant de dégager des principes qui s’adaptent à toutes les situations et à toutes les
entreprises.
 Chaque cas d’entreprise est différent et nécessite une analyse différente.
 Ainsi, contrairement au taylorisme qui s’engage dans la recherche de la bonne solution, les théories de
contingence stipulent que les solutions peuvent varier selon la situation.
 L'approche de la contingence

 Il est à noter que l’école de la contingence trouvent ses origines dans les résultats des travaux d’un
groupe de chercheurs qui ont effectué des études entre les années (1950-1970).
 Ces études ont analysé des interactions entre certains facteurs ou variables comme (l’âge, la taille, la
structure, la technologie et les stratégies des entreprises).
 Bien évidemment, les facteurs de contingence sont illimités. Le plus important pour les défenseurs de
cette théorie est que ces entreprises qui ont des structures internes qui répondent au mieux aux
fluctuations de l’environnement, s’adaptent mieux et sont plus efficaces. C’est la le coté innovateurs des
apports de cette école.
 Cette théorie affirme qu'il n'y a pas deux organisations qui soient identiques.
 Chaque organisation reste unique dans la manière de différencier et d'intégrer les principes, les
méthodes et les techniques organisationnelles.
 Qu’apporte au management la théorie de la contingence?

• La théorie de la contingence est une approche intégrée du management qui affirme qu’il n’existe pas une
méthode idéale qu’il suffirait d’appliquer mais que les types d’approches ou de solutions envisagées
dépendent toujours du contexte et de la situation rencontrés.

• Les alliés de la théorie de la contingence ont identifié différentes variables qui entrent en ligne de compte:
• Taille de l’entreprise: l’effectif d’une entreprise influence le travail des managers. Plus il est
importants, plus les problèmes de coordination s’intensifient
• Qualifications des technologies: pour exercer son activité, l’entreprise exploite une technologie – un
processus qui consiste à transformer des ressources en produits.
• Incertitude environnementales: le degrés d’incertitude lié aux évolutions politiques, technologiques,
socioculturelles et économiques influence le processus managérial.
• Particularités individuelles: les individus différent par leurs ambitions, leur autonomie, leur capacité
à tolérer l’ambiguïté et a leurs attentes. Ces différences individuelles revêtent une importance
particulière quant aux choix du manager en termes de techniques de motivation, de style de leadership
et de définitions de postes.
 Qu'est-ce que le management ?

le management

action ou art ou manière

de conduire une organisation,
de la diriger, de planifier son développement, de la
contrôler

s’applique à tous les domaines

d’activités de l’entreprise
 Qu'est-ce que le management ?
Le management : du spécifique au global
Donner au management un sens plus global:
 Le management peut se définir comme :

« l’ensemble des techniques de direction, de gestion et

d’administration d’une organisation ».

Autrement dit, c’est :

 L’ensemble de démarches, méthodes et processus de conduite,
organisation, allocation de ressources, contrôle, planification, activation et
animation d’une entreprise ou d’une unité de travail
 Qu'est-ce que le management ?
les composantes du management et leurs buts

 La conduite de l’entreprise  Faire progresser

 L’organisation de l’entreprise  Rechercher un ordre

 L’allocation des ressources  Doter de moyens ou de ressources

 Le contrôle  Action de régulation

 La planification  Détermination du futur

 L’activation  Donner de la « vie »

 L’animation  Développer un intérêt pour le travail


LE COLLECTIF
 Emmener le groupe, l’équipe
 Orchestrer le plan d’actions,
travailler ensemble
 Optimiser le fonctionnement de
l’équipe
 Fixer et faire partager l’objectif,
le projet commun
 Donner le sens de l’action
 Réguler le fonctionnement
 Anticiper, désamorcer, positiver
les conflits
 Faciliter le travail collectif et
individuel
Qu'est-ce que le management ?
Les dimensions du management
L’INDIVIDUEL
SOI
 Se connaître
 S’assumer
 Connaître ses aspirations et celles
de ses collaborateurs
SA RELATIONS AVEC LES
AUTRES
 Connaître et comprendre l’autre,
ses motivations, ses besoins
 Le faire progresser en tant
qu’individu et en tant que
responsable de mission
LE STRUCTUREL
 Apprécier le changement à
effectuer
(structure, procédures, culture…)
 Rester en phase avec son
environnement
 Favoriser l’autonomie et la prise
de décision
 Contrôler, déléguer, décider
 Intégrer les objectifs de
l’entreprise et les faire partager
 Clarifier et mettre en œuvre les
missions, objectifs et actions en phase
avec les orientations de l’entreprise
 les rôles du manager
 De manière générale, les Managers sont des personnes qui travaillent dans des organisations, qui ont une
responsabilité au sein de l’entreprise. Ils cherchent à atteindre des objectifs bien déterminés en divisant le travail
en ensemble d’activités.
 Mais tous les managers qui travaillent au sein d’une entreprise n’occupent pas nécessairement un poste
d’encadrement ou de direction.
 Qu’est ce qui distinguent les managers des autres collaborateurs de l’entreprise?
 Dans une entreprise, il y a deux types de membres: Les employés et les managers.
- Les employés sont des opérationnels (des exécutants) ou des collaborateurs qui ont la charge d’une
tâche donnée, qui exécutent et qui n’ont que peu de responsabilités.
- Les managers, par contre, dirigent les activités des employés et ils sont responsables des résultats
réalisés par les membres des niveaux inférieurs.
 Les managers peuvent avoir des titres très différents: (les agents de maîtrise, les cadres intermédiaires, les chefs
de projet..)
 Ces managers ont pour mission de gérer les activités quotidiennes des employés.
 À la pointe des pyramides se trouvent les managers qui peuvent être aussi des cadres dirigeants et des
directeurs qui sont chargés de prendre des décisions et d’instaurer des règles qui doivent s’appliquer à tous les
 Définition du manager

 Un manager peut être défini comme un statut : il tient son autorité de la hiérarchie qui
le désigne comme tel.

 C’est un chef imposé à une équipe formelle sur laquelle il exerce son autorité.

 Dans le même sens, le manager doit diriger le travail des autres. Il est de ce fait
responsable des résultats obtenus. Cela suppose que le manager doit avoir des
connaissances approfondies du métier, de l’entreprise et de l’industrie en question.
 Les rôles du manager
Les activités essentielles du Manager (par FAYOL) :
La Planification : consiste à anticiper les actions futurs de l’organisation, elle est un processus
volontaire, de fixation d’objectifs (court, moyen, long terme)
-L’Organisation : manière de regrouper et accomplir des tâches, créer des liens autorités,
hiérarchiques, coordination, coopération.
Permet de structurer les tâches, et établir des passerelles entre les personnes.
• Définitions d’autorité : correspond au droit de pouvoir commander, d’être obéi. Elle implique
les notions de légitimité de pouvoir de commandement et d’obéissance.
• Définition Hiérarchie : organisation d’un groupe, ensemble tel que chacun de ces éléments se
trouvent subordonnée à celui qui suit.
• Définition de Coordination : rassemblement de personnes ayant des objectifs communs pour
réaliser un projet commun.
• Définition de Coopération : rassemblement de personnes pour réaliser un projet commun.
Mettre en cohérence les individus et les actes à réaliser.
• - Activation : animation des personnes pour qu’elles planifient, organisent, et contrôlent
• - Contrôle : permet d’assurer le suivi des objectifs fixés lors de la planification.

76
 les 4 fonctions du manager

PLANIFIER
FIXER DES OBJECTIFS
Déterminer les actions adéquates
pour les atteindre

CONTRÔLER ORGANISER
ETABLIR DES STRUCTURES ET
EVALUER LE RENDEMENT
DES RÉGIMES DE TRAVAIL
Prendre les mesures correctives
Distribuer les ressources selon
qui s'imposent
les objectifs

DIRIGER
MOTIVER
Susciter l'enthousiasme – Canaliser les
efforts de chacun vers un objectif commun
 Les rôles du manager
Les rôles du Manager selon : ( Peter DRUCKER)

- Fixer les objectifs : en leur donnant un nom, les replacer dans un but et communiquer sur ces objectifs

- Organiser le travail : le manager analyse les activités, les décisions et classifie le travail. Le divise en tâches
et sélectionne ceux qui seront responsables de ces tâches

- Motiver et communiquer : le manager motive les responsables des tâches (mobilités, salaire, reconnaissance,
formation, estime, responsabilité), et communique avec ses équipes

- Etablir des normes de performances : il analyse, évalue ou interprète les indicateurs de performance ou de
rendement

- Former les équipes : les responsabiliser d’assurer l’évolution des connaissances de ses équipes et de lui-
même.

78
 Les rôles du manager: Henri MINTZBERG

Henry Mintzberg, dans son ouvrage « Le manager au quotidien: Les 10 rôles du cadre », a réalisé une étude détaillée
sur le travail des managers. Selon Mintzberg, les managers remplissent 10 rôles essentiels, qui appartiennent à trois
grandes catégories:
Rôles (relations) interpersonnels :
- Concernent les relations avec les autres et découlent directement de l’autorité formelle
du manager..
- Il peut s’agir d’un rôle de symbole qui consiste à accomplir des tâches de
représentation et de cérémonie. C’est le cas d’un dirigeant qui accueille une
personnalité qui vient d’un autre pays, c’est le cas aussi d’un dirigeant de ventes qui
accueille un client important
- Le manager est responsable de l’embauche, de la formation, et des autres tâches
connexes.
- De même, il doit motiver ses collaborateurs, comme il doit être attentif à leurs
problèmes..
- Aujourd’hui, un bon manager doit être capable de gérer au sein de sa propre équipe des
collaborateurs appartenant à différentes générations et ayant parfois des aspirations
divergentes. 79
 Les rôles du manager
- Rôles Informationnels (traitement d’information):
• Les managers jouent trois rôles d’information:

• Le rôle de récepteur: le manager doit entretenir un réseau de contact qui lui permet de chercher et de
recevoir l’information susceptible d’affecter le fonctionnement de l’entreprise. Ce rôle fait du manager la
personne la plus informée au sein de l’entreprise.

• Le rôle de transmetteur et de diffuseur de l’information: le manager doit diffuser et partager avec les
autres membres de l’organisation l’information qui mérite interprétation ou qui nécessite l’intégration de
plusieurs postes.

• Le rôle de porte-parole: Le manager se charge des déclarations officielles adressées aux personnes
étrangères à l’entreprise. (Il peut fournir des informations aux médias sur les actions de l’entreprise par
exemple)
80
 Les rôles du manager
- Rôles Décisionnels (prise de décisions) (4rôles ) :
- Le manager peut jouer 4 rôles en tant que décideur:

- Rôle de novateur: Le manager doit chercher en permanence des occations pour améliorer le fonctionnement de
l’entreprise (en prenant l’initiative de nouveau projet par exemple).

- Rôle de régulateur (pacificateur): le manager doit chercher les actions de corrections nécessaires pour faire face à des
crises par exemple).

- Rôle de répartiteur de ressources: le manager doit continuellement faire des choix quant à la manière dont les
ressources seront affectées. (exp: Faut-il embaucher une nouvelle équipe de travailleurs ou payer des heures
supplémentaires?)

- Rôle de négociateur: le manager détient l’information utile et l’autorité nécessaire à la prise de décision qui engage
l’entreprise quand il s’agit de négociation. Il doit faire à cette occasion faire preuve d’efficience et de savoir-faire surtout
dans un contexte où les moyens humains et financiers sont de plus en plus contraints.
81
 Les rôles du manager

Donc:

Un manager peut se montrer plus habile et plus convaincant dans certains rôles que dans d’autres. Cela dépend de sa
personnalité, de l’organisation où il travaille, de son parcours professionnel.

Un manager met en jeu un processus à la fois social, culturel et psychologique.

 La première dimension est sociale: du fait que le manager dans l’exercice de sa fonction n’est pas seul, il est au
sein d’un réseau de relations.

 La deuxième dimension est culturelle: le manager dans l’exercice de sa fonction doit prendre en considération la
diversité culturelle de ses membres. Un manager doit se conformer à un ensemble de culture. Au sein d’une seule
entreprise, il y a plusieurs cultures: la culture du manager lui-même, la culture de l’entreprise, la culture du métier,,,

 La troisième dimension est psychologique: être manager nécessite d’avoir des qualités comme : la confiance en
soi.
82
 Les rôles du manager
Les rôles du manager : Henri MINTZBERG
- Rôles interpersonnels :
- Figure proue : le manager doit représenter l’organisation
- Leadership : permet d’exercer une influence au-delà de l’autorité formalisée (en Interne et
Externe)
- Agent de liaison : point névralgique au sein de l’organisation avec le public extérieur
- Rôles Informationnels :
- Observateur actif : recherche les informations à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise
- Diffuseur d’informations
- Porte parole
- Rôles Décisionnels :
- Entrepreneur : force d’initiation à de nouveaux projets
- Régulateur : intervention dans des situations hors contrôle dans des conflits
- Répartiteur de ressources : allouer missions et budgets
- Négociateur : sortir de situations imprévues récurrentes

83
 les 10 rôles du manager efficace
Selon Mintzberg

RÔLES INTERPERSONNELS RÔLES INFORMATIONNELS

INTERACTION AVEC AUTRUI ÉCHANGE ET TRAITEMENT DE L'INFORMATION
 Représentation  Collecte et contrôle des données
 Leadership  Utilisation des données
 Liaison  Diffusion des données

RÔLES DÉCISIONNELS

UTILISATION DE L'INFORMATION ET
PRISE DE DÉCISION

 Entrepreneuriat
 Gestion des conflits
 Répartition des ressources
 Négociation
 Quelles sont les attentes des membres de l’équipe vis-à-vis
de leur manager ?
Les attentes des collaborateurs recouvrent en général les points suivants :

 Disponibilité
 Information
 Reconnaissance
 Esprit de décision et responsabilité
 Soutien (appui / assistance)
 Confiance et autonomie
 Compétences
 Savoir être
Le management veut dire leadership?
 Une définition du leadership : influencer et fédérer

• Le leadership est le « processus par lequel une personne influence un groupe de

personnes pour atteindre un objectif commun. »

• On peut définir également le leadership comme étant : « une autorité d’influence,

basée les relations que le leader noue avec les membres d’un groupe ».

• Le leadership est aussi le « type d’influence interpersonnelle par laquelle un

individu amène un autre individu ou un groupe à s’acquitter volontairement de la
tâche qu’il veut voir menée à bien ».

• Être un leader est une reconnaissance, et non un statut.

 Une définition du leadership : influencer et fédérer

Comment se matérialise le leadership?

- Par un comportement qui se manifeste par l’(action): le leader est quelqu'un qui est
dans l’action, et non seulement dans la parole.
- Qui démontre du pouvoir ( de l’influence)
- Qui relève de l’autorité ( acceptation d’autrui)
- Sur plusieurs personnes ( un groupe):

Quelle est donc la fonction du leadership ?

Deux facteurs importants:
• Influence ( faire faire) : c’est-à-dire emmener des gens à faire ce que le leader veut
qu’ils fassent.
• Partage (implication): savoir vendre sa vision. Comment aider les autres à accepter de
s’impliquer à l’atteinte de l’objectif fixé par le leader.
 Les 4 caractéristiques du leadership

Le leadership c’est :
• La capacité d’une personne à influencer et à fédérer un groupe,
• Pour atteindre un but commun,
• Dans une relation de confiance mutuelle,
• Et pour une durée limitée.
Autrement dit:
 Le leadership est la position de leader.
En management, le leadership est :
 l'influence qu’a un individu, appelé le leader, sur un groupe.
 Dans le groupe, le leader détient le commandement, prend les initiatives et
mène les autres membres du groupe par sa capacité à fédérer et à
mobiliser les énergies autour d’une action collective. »
 Les 4 caractéristiques du leadership
1. Influencer et fédérer un groupe
Le leadership est une autorité d’influence, basée sur les relations que le leader noue avec les
membres d’un groupe. Cela implique pour le leader de :
- Communiquer efficacement avec les membres du groupe ;
- Faire adhérer l’équipe à un but commun ;
- Motiver les membres de l’équipe à atteindre les objectifs fixés.
2. Pour atteindre un but commun
Un groupe se définit par la réalisation d’un but commun, qui se manifeste à trois niveaux :
- Une vision, qui a pour objet d’inspirer les membres de l’équipe et de donner du sens à
l’action ;
- Un ou plusieurs buts, qui ont pour objet de cadrer l’action. Les buts constituent une « mise
en mots » de la vision ;
- Plusieurs objectifs – stratégiques et opérationnels – qui ont pour objet d’orienter l’action.
Les objectifs sont les buts à atteindre traduits en indicateurs mesurables et organisés dans le
temps.

Un leader tient son autorité des membres du groupe, qui le reconnaissent comme tel.
 Les 4 caractéristiques du leadership

3. Dans une relation de confiance mutuelle

Un leader tient son autorité des membres du groupe, qui le reconnaissent comme tel. Cela implique :
- Une confiance du groupe vers le leader et une confiance du leader vers le groupe ;
- Un respect mutuel et une écoute réciproque ;
- Et bien entendu l’exemplarité du leader, s’il veut conserver la confiance du groupe dans le temps.

4. Pour une durée limitée

On ne peut pas être un leader à tout moment, sur une longue période, l’environnement joue un rôle
prépondérant (une situation de crise par exemple peut radicalement bouleverser le leadership dans un
groupe). Il appartient au leader d’être capable – lorsque la situation l’exige – de « lâcher » son
leadership, ce qui implique :
- D’utiliser les leviers du leadership participatif (solliciter les membres du groupe et partager avec
eux la responsabilité de la prise de décision) et du leadership délégatif (transférer la responsabilité de la
prise de décision) ;
- D’être capable de laisser la place aux autres quand c’est nécessaire (notamment lorsqu’une personne
est plus compétente sur un sujet donné) ;
- De faire preuve d’humilité, car un leader n’existe que par l’intermédiaire de son équipe.
•
Le leadership est différent du management:

Le rôle du management est de favoriser la stabilité de l’organisation et de

lui permettre de fonctionner sans heurts.

Le leadership vise à faciliter l’adaptation et à l’instauration des

changements nécessaires à l’organisation.
 Les managers opposés aux leaders :

Le manager Le leader
Le manager administre Le leader innove
Le manager est une copie Le leader est un original
Le manager gère les affaires courantes Le leader développe des innovations
Le manager se concentre sur les systèmes et les Le leader se concentre sur les hommes
structures
Le manager use du commandement Le leader inspire la confiance
Le manager a une vue à court terme Le leader a une perspective à long terme

Le manager demande comment et quand Le leader demande quoi et pourquoi

Le manager imite Le leader crée
Le manager fait ce qu'il doit faire Le leader fait ce qu'il faut faire
Warren Bennis, Profession : leader, InterÉditions, 1991, p. 50-51
LES STYLES DE MANAGEMENT
 LES STYLES DE MANAGEMENT
APPROCHE THÉORIQUE ET
CONCEPTUELLE

Le style de management est déterminé par

L ’ATTITUDE LA SITUATION
DU MANAGER LE CONTEXTE GLOBAL RENCONTRÉE

 Sa personnalité  La stratégie et les objectifs de  Le terrain

 Ses idées l ’entreprise  Situation d’entretien
 Ses valeurs  Ses objectifs propres  Une réunion
 Ses croyances  Les résultats attendus  Le climat relationnel
 Son histoire de vie
 Ses expériences
 LES STYLES DE MANAGEMENT
APPROCHE THÉORIQUE ET
CONCEPTUELLE

Les styles de management s’articulent autour de 2 axes principaux

ORGANISATIONNEL RELATIONNEL

 Les instructions  Écouter

 Les règles de fonctionnement  Conseiller les collaborateurs
 Les fonctions  Créer une ambiance qui
 Les rôles favorise l ’expression
 Les tâches des compétences individuelles
 Les objectifs  Associer les équipes à la
 La planification du travail prise de certaines décision
 L ’évaluation des résultats  Former les équipes
 LES STYLES DE MANAGEMENT
APPROCHE THÉORIQUE ET
CONCEPTUELLE
LES 2 DIMENSIONS DU MANAGEMENT
L'ENGAGEMENT LA COOPÉRATION

Souci des Souci des

 Objectifs  Relations humaines

 Résultats  Communication
 Délais  Participation
 Qualités  Motivation
 Coûts  Conditions de travail
 Contrôles

INTÉRÊTS : L'ENTREPRISE INTÉRÊTS : LES INDIVIDUS

 TYPOLOGIE DES STYLES DE
MANAGEMENT

ENGAGEMENT

DIRECTIF PERSUASIF

AUTOCRATIQUE UTOPISTE

ADAPTATIF

OPPORTUNISTE

DÉLÉGATIF PARTICIPATIF

BUREAUCRATIQUE PATERNALISTE

COOPÉRATION
 TYPOLOGIE DES STYLES DE
MANAGEMENT

STYLE STYLE
DIRECTIF AUTOCRATIQUE

 S'engage personnellement
 Donne des instructions
 Structure l'activité
 Fixe des objectifs précis
 Donne l'exemple
 Définit des critères précis
d'évaluation
 Assume seul les décisions
 Privilégie l'information
descendante
 Cherche à tout contrôler
 Ne délègue pas
 N'accepte pas l'influence
des collaborateurs
 Fait exécuter les tâches
 Construit son autorité sur la technique
 Ne donne pas le droit à l'erreur
 Tranche en permanence
 N'écoute pas
 TYPOLOGIE DES STYLES DE
MANAGEMENT

STYLE STYLE
PERSUASIF UTOPISTE

 Engagé avec de la coopération

 Explique les projets, les valeurs
 Se mobilise pour mobiliser
l'équipe
 Stimule, encourage
 Consulte pour des avis, des
suggestions
 Garde la maîtrise des décisions
 Accepte les aménagements de
méthodes
 Valorise l'initiative et
l'autonomie
 Manage en fonction de principes
Confond explication et adhésion
 Met son équipe sous pression
N'accepte pas les différences
 Valorise le changement
pour le changement
 Fixe des objectifs trop ambitieux
 Ne tiens pas suffisamment
compte de la réalité
 Confond innovation et créativité
 TYPOLOGIE DES STYLES DE
MANAGEMENT

STYLE STYLE
PARTICIPATIF PATERNALISTE

 Favorise le travail d'équipe  Cherche à "gommer" la réalité hiérarchique

 Propose des projets collectifs  Donne trop souvent satisfaction pour
 Ecoute les remontées éviter les désaccords
d'informations  Occulte les résultats au profit de l'ambiance
 Favorise l'expression  Manque de précision sur
 Prend en compte les besoins le non négociable / négociable
individuels  Cherche le consensus en toutes
 Valorise et développe les circonstances
compétences  Assiste ses collaborateurs au lieu de les aider
 Associe l'équipe aux décisions  Etouffe les conflits pour ne pas
 Privilégie la qualité du heurter les gens
"climat"  Reporte les décisions impopulaires
 TYPOLOGIE DES STYLES DE
MANAGEMENT

STYLE STYLE
DÉLÉGATIF BUREAUCRATIQUE

 Définit les missions et les  S'isole de son équipe

responsabilités
 Etablit des règles du jeu
 Planifie et organise l'activité
 Met en place un système de suivi
 Délègue missions et responsabilités
 Laisse de l'autonomie
 Intervient en cas de
nécessité uniquement
 Etablit des communications
correctes Respect mutuel
 Manque d'implication dans
la transmission des décisions
 Ne contrôle pas les délégations
mises en place
 Confond activité et résultat
 Administre les activités plutôt que
de gérer les Hommes
 Communique essentiellement par écrit
 Définit des rôles et des fonctions
trop rigides
 Ne remet pas en cause l'organisation
 TYPOLOGIE DES STYLES DE
MANAGEMENT

STYLE STYLE
ADAPTATIF OPPORTUNISTE

 S'adapte aux situations  Cherche un compromis quand il

 Procède par "essai – erreur"
 Formalise le strict nécessaire
 Négocie les objectifs et les méthodes
 Joue sur la complémentarité
des compétences
 Reste proche du terrain
 Saisit les opportunités
 Cherche des solutions gagnant /
gagnant
convient de trancher
 Cultive l'imprécision
 Improvise des comportements
en permanence
 Pratique la "consultation – bidon"
 Formalise insuffisamment les pratiques
 Privilégie le discours aux actes
 Ne prend pas d'engagement précis
 Se "sur – adapte" aux situations
 LES STYLES DE MANAGEMENT
APPROCHE THÉORIQUE ET
CONCEPTUELLE
LES 4 "GRANDS" STYLES DE MANAGEMENT ET LEURS BUTS

LE STYLE DE MANAGEMENT LE STYLE DE MANAGEMENT

INFORMATIF DIRECTIF

EXPLIQUER - CONVAINCRE STRUCTURER - ORGANISER

ENTRAÎNER PLANIFIER - CONTRÔLER

LE STYLE DE MANAGEMENT LE STYLE DE MANAGEMENT

PARTICIPATIF DÉLÉGATIF

ASSOCIER - RÉUNIR
RESPONSABILISER
SOLIDARISER
 LES STYLES DE MANAGEMENT
APPROCHE THÉORIQUE ET
CONCEPTUELLE

LE STYLE DE MANAGEMENT INFORMATIF

RÔLE LES DÉCISIONS SONT PRISES
CONVAINCRE PAR LE MANAGER

COMPORTEMENTS = Très organisationnels / Très relationnels

 Beaucoup d ’explications (les raisons, les causes, les conséquences…)

 Mise en valeur des projets, des objectifs, des activités… et de leurs avantages
 Contrôle et suivi des réalisations
 Le manager parle beaucoup, se met en avant, expose ses idées, ses valeurs
ses convictions
 Il répond aux objections, suscite les questions, y répond, s ’assure que
la personne ou le groupe ont bien compris
 Il privilégie la relation individuelle pour la consultation et la formation
 LES STYLES DE MANAGEMENT
APPROCHE THÉORIQUE ET
CONCEPTUELLE
LE STYLE DE MANAGEMENT DIRECTIF
RÔLE LES DÉCISIONS SONT PRISES
STRUCTURER PAR LE MANAGER

COMPORTEMENTS = Très organisationnels / Peu relationnels

 Beaucoup d ’instruction - quelques explications

 Des plannings, des programmes, des ordres du jour précis, des définitions
de fonctions, des check-listes, des procédures
 Des points de contrôle prévus à l ’avance avec un calendrier précis
 Le manager parle - écoute peu
 Il répond aux questions de détail - avec le souci de la précision et de l ’exactitude
 Il connaît bien le travail et peut l ’expliquer ou constituer une référence
Il utilise volontiers l ’écrit comme mode de communication
et s ’intéresse peu aux questions des personnes
 LES STYLES DE MANAGEMENT
APPROCHE THÉORIQUE ET
CONCEPTUELLE

LE STYLE DE MANAGEMENT PARTICIPATIF

RÔLE LES DÉCISIONS SONT PRISES
ASSOCIER PAR LE MANAGER
EN ACCORD AVEC LE GROUPE

COMPORTEMENTS = Peu organisationnels / Très relationnels

 Le manager prend en compte les idées, suggestions et propositions

 Il aide à résoudre les conflits et conseille ses collaborateurs
 Il aménage des solutions, parfois complexes, qui prennent en compte
les intérêts mutuels des collaborateurs et de l’entreprise
 Il travaille sur un pied d ’égalité avec ses collaborateurs
 Le manager crée une ambiance de travail conviviale
 L ’équipe est suffisamment mûre pour respecter les délais et les objectifs
 L ’aspect relationnel du travail est prépondérant (ambiance, image de marque…)
 LES STYLES DE MANAGEMENT
APPROCHE THÉORIQUE ET
CONCEPTUELLE

LE STYLE DE MANAGEMENT DÉLÉGATIF

RÔLE LES DÉCISIONS SONT

RESPONSABILISER DÉLÉGUÉES

COMPORTEMENTS = Peu organisationnels / Peu relationnels

 Le manager définit des missions, des objectifs, des projets que l ’individu
ou le groupe mènera par lui-même, selon ses propres méthodes
 L ’initiative de ces missions, objectifs ou projets provient soit du manager
soit du collaborateur ou du groupe
 Le manager envisage des rencontres périodiques pour faire le point
 Il exprime sa confiance en étant prêt à apporter une aide indirecte
 Il évalue périodiquement les résultats avec les collaborateurs ou le groupe
 Le manager donne le droit à l ’erreur
 LES STYLES DE MANAGEMENT
APPROCHE THÉORIQUE ET
CONCEPTUELLE
L ’EFFICACITÉ DES 4 STYLES DE MANAGEMENT

LE STYLE DE MANAGEMENT LE STYLE DE MANAGEMENT

INFORMATIF DIRECTIF

Ce style est efficace si Ce style est efficace si

 L’équipe est composé d’experts  L ’équipe est nouvelle

 L ’aspect technique du travail  Situation de crise - d’urgence

est prépondérant
 Changement de structures ou
 L ’environnement est compétitif de procédures
(nouvelles machines, techniques…)
 LES STYLES DE MANAGEMENT
APPROCHE THÉORIQUE ET
CONCEPTUELLE
L ’EFFICACITÉ DES 4 STYLES DE MANAGEMENT

LE STYLE DE MANAGEMENT LE STYLE DE MANAGEMENT

PARTICIPATIF DÉLÉGATIF

Ce style est efficace si Ce style est efficace si

 L ’équipe est suffisamment  Salariés formés et compétents

mûre pour respecter les délais et les
objectifs
 L ’aspect relationnel du travail
est prépondérant
 Capables de gérer par
eux-mêmes la cohésion de l ’équipe
 Le travail se prête à une gestion
par missions ou par projets
 LES STYLES DE MANAGEMENT
APPROCHE THÉORIQUE ET
CONCEPTUELLE

Comportements PARTICIPATIF INFORMATIF

3 2
centrés sur la Créer une ambiance Clarifie - Questionne
relation + Coordonne - Anime + Analyse - Explique
Fait produire le groupe
Trop de temps dans
-
Cherche approbation à - l ’argumentation
tout prix

DÉLÉGATIF DIRECTIF
4 1
Fait confiance Fixe les règles
+ Responsabilise
+ Établit les contrats
Maturité du Prend du recul - Prépare l ’avenir Donne des directives, délais
groupe, de objectifs, méthodes
l ’équipe - Laisse faire
Se débarrasse - Autoritarisme
4 3 2 1 0
Comportements centrés sur la tâche
 LES STYLES DE MANAGEMENT
APPROCHE THÉORIQUE ET
CONCEPTUELLE
MANAGER - C ’EST EXERCER DES STYLES DE MANAGEMENT
DIVERSIFIÉS AFIN DE GÉRER LES DIFFÉRENTES SITUATIONS
RENCONTRÉES
 Le manager doit Le manager met en
faire évoluer  Le manager adapte son style place les conditions
les situations de management aux individus favorables à
et à la situation l ’évolution de
Accroître l ’autonomie des
l ’autonomie de Il entretient le développement équipes
ses collaborateurs des collaborateurs assurant à
c ’est développer terme la réussite collective Entretiens
leur compétence (formation, participation, Axes de progrès
et leur motivation délégation) Réunions
en leur fixant
Missions...
des objectifs Il évalue l ’autonomie des
membres de son équipe
 ADAPTER SON STYLE
DE MANAGEMENT

Un management efficace est celui qui prend en compte à la fois les objectifs de
l'organisation et le degré d'autonomie du collaborateur ou du groupe de
collaborateurs par rapport aux missions qui leur sont confiées

DEGRÉ DE DEGRÉ DE
COMPÉTENCE MOTIVATION

Il s'agir d'un degré

d'autonomie relatif DEGRÉ D'AUTOMIE
à une activité RELATIVE
précise

Il s'agit donc d'adapter son management à la situation précise

 ADAPTER SON STYLE
DE MANAGEMENT

DÉVELOPPER LE MANAGEMENT EN SITUATION

Manager une équipe, c'est gérer des Hommes à chaque instant, en fonction
des missions particulières de chacun et dans un environnement changeant

Le style d'un manager dépend donc :

 Du contexte spécifique
 De la personnalité, de la fonction et du style du "managé"
 Du degré d'autonomie qu'il va laisser à chacun et qui varie selon
les compétences et la motivation des personnes

Il s'agit donc de choisir le style adapté à chacun des collaborateurs en

fonction de ses besoins et de son degré d'autonomie