C REATION

D’E N T R E P R I S E

Frederic TRAORE

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 PREMIERE PARTIE:

APPROCHE GENERALE DE L’ENTREPRISE ET DE LA GESTION D’ENTREPRISE

CHAPITRE PRELIMINAIRE : L’ENTREPRISE DANS L’ECONOMIE

I – L’ENTREPRISE ET L’ACTIVITE ECONOMIQUE

1.1. – Définition de l’entreprise

L’entreprise peut être définie comme un ensemble de moyens de production, coordonnés au

sens d’une organisation afin de produire des biens et services de la façon la plus efficace possible.

Les moyens dont dispose l’entreprise sont des ressources matérielles, du travail, du capital
technique et financier, du progrès technique.

1.2 – L’activité économique

1.2.1 – Définition de l’activité économique

L’activité économique d’un pays est l’ensemble des comportements visant à la production, la
répartition et la consommation de biens et services.

L’activité économique est le lieu de rencontre d’un ensemble de partenaires ou acteurs économiques,
encore appelées agents économiques.

L’analyse économique considère ces agents économiques (acteurs de la vie économique) en les
regroupant par secteurs. Un secteur économique représente l’ensemble des agents un
comportement économique de même type.

1.2.2 – les secteurs

La comptabilité nationale définit sept catégories ou secteurs institutionnels :

- Les sociétés ou quasi-sociétés non financières qui sont des organismes privés ou
publics dont la fonction essentielle est de produire des biens et services marchands
(sociétés commerciales, entreprises publiques, coopératives….) ;

- Les institutions de crédit dont la fonction essentielle est de collecter et répartir les
moyens financiers (banques et autres établissements financiers) ;

- Les entreprises d’assurance : il s’agit des sociétés d’assurance et des mutuelles ;

leur fonction consiste à gérer des risques divers.

- Les administrations publiques ; leur fonction essentielle est de produire des services
non marchands destinés à l’ensemble de la population ou de redistribuer des
revenus ; dans cette catégorie on retrouve : l’Etat, des collectivités locales, la
sécurité sociale.

- Les administrations privées ; il s’agit d’organismes sans but lucratif qui produisent
également des services non marchands destinés à des groupes particuliers ;

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 exemples : communautés religieuses, syndicats, partis politiques, associations
désintéressées……

- Les ménages ; la fonction essentielle des ménages est de consommer et

éventuellement de produire ; ce secteur inclut donc les personnes physiques en tant
que consommateurs et titulaires de revenus, et les entrepreneurs individuels en tant
que producteurs. Exemples : particuliers, médecins, commerçants, agriculteurs…..

- Le reste du monde : il est considéré comme un agent fictif dont la fonction consiste à
acheter ce qui est exporté et à vendre ce qui est importé.

1.2.3 – Place de l’entreprise dans l’activité économique

L’entreprise produit des biens et des services ; pour ce faire, elle consomme des facteurs de
production : son activités consiste à les mettre en œuvre pour obtenir une production et à écouler
cette production ;
Cette activité de l’entreprise nécessite qu’elle ait des liens avec d’autres entreprises du même
secteur ou d’un autre secteur, mais aussi avec d’autres agents économiques qui ne sont pas des
entreprises.

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 CHAPITRE I : LA GESTION D’ENTREPRISE : CONCEPTS ET CONTENU

La gestion d’entreprise est une activité très diversifiée dont le champ d’application a pour base les
fonctions de l’entreprise.

I- LES FONCTIONS DE L’ENTREPRISE

L’économiste Henri FAYOL a identifié au début du XXe siècle six grandes fonctions
indispensables à la vie d’une entreprise. Ce sont : La fonction administrative, la fonction
technique, la fonction commerciale, la fonction financière, la fonction sécurité, la fonction
comptabilité.
Ces fonctions existent dans toute entreprise ; cependant, l’organisation et la place occupée
par chacune d’elles dépendent de la taille de chaque entreprise et notamment, du secteur
d’activité dans lequel elle évolue.
Au sein de l’entreprise, c’est la fonction administrative qui assure la direction de
l’entité. « Administrer, c’est à la fois prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler ».
Des idées de Fayol et des réflexions sur l’administration des entreprises sont nées le
« Management ».

La fonction administrative

La fonction administrative incombe au manager et, comme sa définition l’indique, elle

comprend cinq types d’activités :
- Prévoir
- Organiser
- Commander
- Coordonner
- Contrôler

a) Prévoir

C’est le préalable à toute action. La prévision porte sur les buts et les moyens. Une bonne
prévision nécessite l’étude de la conjoncture et l’analyse des résultats et des ressources internes.
En matière de prévision, le « flair », l’intuition joue un rôle essentiel

b) Organiser

Organiser consiste à fournir à l’entreprise les moyens et les méthodes nécessaires à la

réalisation de ses objectifs.
Cela revient à mettre en œuvre des moyens humains, matériels et financiers de manière
optimale, c'est-à-dire, permettant d’obtenir le maximum de production avec le moindre coût.
L’organisation de l’entreprise doit se faire :
- Sous l’angle social : C’est la politique des relations sociales
- Sous l’angle technique
- Sous l’angle financier

Cette organisation doit être rationnelle, efficace. Une bonne organisation nécessite des
connaissances psychologiques, scientifiques, financières.

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c) Commander

Commander, c’est mettre en œuvre les moyens dont dispose l’entreprise.

Commander, c’est donc :
- Donner des directives
- Prendre des décisions
- S’assurer de leur exécution

Une bonne maîtrise de la sous-fonction « commandement » suppose :

- Des connaissances humaines, psychologiques
- Des connaissances techniques afférentes à la tâche à accomplir
- Des connaissances précises sur l’entreprise et son organisation

d) Coordonner

Coordonner, c’est maintenir l’unité d’action et harmoniser les fonctions de chaque secteur de
responsabilité. Il faut veiller à ce que les directives donner soit rigoureusement respectées.

e) Contrôler

Contrôler consiste à vérifier les moyens et les résultats par rapport aux ordres donnés, d’une
part, par rapport aux objectifs fixés, d’autre part.

II- LE MANAGEMENT

Fortement inspiré par les réflexions d’Henri FAYOL sur les fonctions de l’entreprise et le
contenu donné par la suite à la fonction administrative, que recouvre aujourd’hui la notion de
management qui semble caractériser le monde moderne dans tous ses aspects ?

2.1. Origine du management

Contrairement à l’idée généralement répandue, le phénomène du management n’a été

découvert ni aux Etats-Unis ni récemment. En effet, l’étude de l’évolution historique du
management a révélé que les civilisations anciennes ont été les acteurs d’exploits managériaux
qui ne seront probablement jamais répétés. L’Egypte des pyramides d’il y a 4 millénaires, l’empire
romain d’il y a 2 000 ans, les vastes empires africains, 50 générations avant la nôtre, ont fait
preuve de pratiques managériales prodigieuses encore d’un très grand intérêt de nos jours.
En effet, les notions de divisions du travail, de spécialisation, de gestion du temps, de
planification et de gestion des ressources humaines, encore au centre des études et des
pratiques du management moderne, étaient bien connues et largement pratiquées par nos
ancêtres.
Malgré cette origine millénaire, il est généralement reconnu que c’est en Amérique du Nord
que le phénomène du management, aussi bien en théorie qu’en pratique, a connu les avancées
les plus marquantes.

2.2. Définition du management

Il n’est pas aisé de définir le management et la multitude de définitions données par les
penseurs à des périodes différentes de l’histoire de la pensée économique ont semé la confusion
dans les esprits.

Conscient de la difficulté, Peter DRUCKER renonce à donner une définition précise du

management, estimant que la discipline doit être appréhendée à travers les fonctions du manager

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(que nous verrons par la suite). Des auteurs comme Claude S. GEORGES et Ernest DALE
abondent dans le même sens.
Plusieurs types de définition ont cependant vu le jour par la suite.

2.2.1. Conception juridico – descriptive

Essentiellement européenne, cette conception suppose que le management « va de soi » à

partir de la logique même du droit ; le management coïnciderait donc tout simplement avec une
exécution du droit public.

2.2.2. Conception des principes

Selon cette conception, le management est un ensemble de principes dits universels pouvant
être appliqués partout et de la même manière. Parmi ces principes, on peut citer « l’étendue du
contrôle », « l’unité de commandement » etc. qui ont été à juste titre critiqués comme étant des
« proverbes » très limités quant à leur valeur pratique et contextuelle.

2.2.3. Conception des sciences sociales

Cette conception part de l’idée que l’homme n’est pas forcement et totalement rationnel mais
qu’il est limité par des contraintes psychologiques et sociales tout en demeurant motivable et
capable de s’organiser pour travailler efficacement. Les contraintes auxquelles l’homme est
soumis ne sont pas figées mais varient avec le temps et dans l’espace.
La conception des sciences sociales veut donc que le management consiste en une série
d’outils conceptuels devant permettre au manager de cerner les motivations de son personnel
pour mieux le mobiliser afin de réaliser des objectifs de l’Organisation.

2.2.4. La « Science moderne du management »

La science moderne du management prône la recherche de techniques, d’outils rationnels

pour atteindre l’efficacité optimale dans les décisions. Elle s’appuie donc sur les mathématiques
et l’ordinateur pour guider le manager à travers une série d’étapes logiques telles que « l’arbre de
la décision », ou le « chemin critique ».

2.2.5. Le management mis en contexte

Cette approche présente l’intérêt majeur de replacer le management dans son cadre
socioéconomique contrairement à la plupart des autres conceptions qui tendent à enlever au
management tout contexte dans lequel il évoluerait. Le « management en contexte » est donc
une approche qui place le management chaque fois dans le double contexte de la spécificité de
l’Organisation à laquelle elle doit s’appliquer et de la composition politique et économique de
l’environnement externe de ladite Organisation.

Plusieurs autres approches du management mériteraient d’être présentées. Cependant, la

difficulté demeure quant à formuler une définition qui soit satisfaisante pour tous.

La définition suivante peut néanmoins être retenue : « Le management est l’art et/ ou la
science d’application des principes et des techniques reconnus comme facteurs d’efficacité
maximum à l’organisation et à la conduite d’institutions et de communautés humaines au
travail…bref, l’art pour le responsable d’organiser au mieux ses moyens et ses ressources pour
réaliser des objectifs bien déterminés ».

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2.3. Différence entre management et gestion

On pourrait penser que le terme anglais « management » est tout simplement employé pour
remplacer le terme français « gestion ». Tel n’est pas le cas. En effet, il existe une différence
entre ces deux notions, différence qui tient surtout à la connotation et au degré de généralité des
deux termes.
Quand on parle du terme « gestion », ceci fait penser à « l’administration inflexible » avec
toutes ses procédures bureaucratiques et dont l’objectif primordial est de protéger les intérêts
individuels de ceux qui occupent des postes dans sa hiérarchie. Le terme « management » donne
plutôt l’image d’une « adaptation constante et dynamique » aux changements de l’environnement,
à la flexibilité de la structure, au travail d’équipe, à la participation de tout le monde au sein de
l’Organisation, à une orientation dirigée vers la résolution constante des problèmes ainsi qu’aux
outils et techniques liés à chacun de ces éléments.
En voulant donc insister sur l’introduction et la pratique du management dans l’ensemble de
l’appareil de l’Etat, l’autorité politique veut éviter de jeter les bases d’une administration
bureaucratique lourde du genre de celle que l’on trouve souvent dans les pays en voie de
développement.
Pour ce qui est de la généralité des termes « management » et « gestion », on peut dire que la
gestion est limitée aux fameuses fonctions de direction d’Henri Fayol (planification, organisation,
contrôle, direction, communication et budgeting) alors que le « management » est plus étendu
dans sa connotation et couvre non seulement les fonctions décrites par Fayol mais aussi les rôles
et les techniques liées à ces fonctions. Le management moderne met un accent particulier sur
l’interaction entre les fonctions classiques de l’organisation d’une entreprise ou d’une structure
administrative et les hommes (et femmes) responsables de l’exécution de ces fonctions. C’est un
monde où aussi bien les processus informels sont déterminants pour les résultats de l’entreprise,
que les processus formels visés par les chercheurs et théoriciens de l’école classique ou
fonctionnelle. Ce concept de management moderne ne se limite pas non plus à l’intérieur de
l’entreprise, mais s’étend à l’environnement de l’entreprise où le changement est un facteur
constant de toute stratégie de management moderne.

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 CHAPITRE II : TYPOLOGIE DES ENTREPRISES

Le développement fulgurant de la libre entreprise depuis la fin de la seconde guerre mondiale

jusqu’à nos jours a conduit à peupler le panorama de l’économie mondiale d’une grande diversité
d’entreprises qui peuvent cependant faire l’objet de classifications selon trois critères principaux : le
critère de la nature juridique, le critère de la taille et le critère de la nature de l’activité.

Présentons ici la classification selon la nature juridique des l’entreprises

Classification des entreprises selon leur nature juridique

Selon le critère de la nature juridique, on distingue deux grandes catégories d’entreprises :

- Les entreprises privées,
- Les entreprises publiques.
Il existe des entreprises hybrides entre entreprises privées et entreprises publiques

1– Les entreprises privées

Une entreprise privée se définit comme étant une entreprise dont le capital appartient à des individus
(personnes physiques) ou à des personnes morales relevant du droit privé.

Les entreprises privées constituent une des caractéristiques essentielles de l’économie capitaliste.

Les entreprises privées se présentent sous forme d’entreprises individuelles ou sous forme de
sociétés.

11 – Les entreprises individuelles

Une entreprise individuelle est une entreprise qui, comme son nom l’indique, appartient à une
personne physique qui, dans la majorité des cas, gère elle-même son exploitation.

L’entreprise individuelle n’a pas d’existence juridique. Elle se confond avec son titulaire : le
commerçant. Dans une entreprise individuelle, il n y a qu’une personne juridique, l’entrepreneur et un
seul patrimoine, les biens et les dettes de l’entrepreneur.

L’entrepreneur a la qualité de commerçant. Il exploite une activité en son nom et pour son compte.
Selon le traité de l’OHADA « Est commerçant celui qui accomplit des actes de commerce et en fait sa
profession habituelle ».
L’acte uniforme de l’OHADA portant sur le droit commercial général énumère les activités constituant
des actes de commerce. Ce sont :
- les opérations de banque, de bourse, de change, de courtage, d’assurance et de
transport,
- les contrats entre commerçants pour les besoins de leur commerce,
- l’exploitation industrielle des mines, carrières et tout gisement de ressources
naturelles,
- les opérations de location de meubles,
- les opérations de manufacture, de transport et de télécommunication,
- les opérations des intermédiaires de commerce telles que commissions,
courtage,agences ainsi que les opérations d’intermédiaires pour l’achat, la

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 souscription, la vente ou la location d’immeubles, d’actions ou de parts de société
commerciale ou immobilière,
- les actes effectués par les sociétés commerciales

L’unicité du patrimoine de l’entrepreneur et de l’entreprise individuelle qu’il a créée, comprend des

conséquences en termes de procédure de création de l’entreprise, des conséquences pour les
partenaires administratifs et commerciaux de l’entreprise et en matière de transmission de
l’entreprise.

a) Conséquence en matière de création de l’entreprise individuelle

- les formalités de démarrage sont simplifiées et accélérées,
- pas de capital minimum à réunir
- une immatriculation au registre du commerce et un numéro de compte contribuable
(déclaration d’existence auprès des services des impôts) suffisent pour que
l’entreprise puisse démarrer légalement ses activités

b) Conséquences pour l’administration et les partenaires commerciaux

- les créanciers d’une entreprise individuelle ont pour garantie la totalité du patrimoine
de l’entrepreneur (ils pourront saisir, si nécessaire,
l’ensemble des biens de l’entrepreneur pour se faire payer)
- en cas de difficultés financières, la sanction indépendante applicable aux
commerçants peut être la faillite personnelle ou la banqueroute.

c) Conséquences sur le plan fiscal

L’entreprise individuelle étant assimilée à son titulaire, personne physique, elle est
soumise au régime fiscal des personnes physiques. Il est donc
soumis à l’Impôt sur le revenu des personnes physiques. L’entrepreneur peut donc
obtenir le bénéfice du forfait d’impôt sur le revenu

d) Conséquences au plan de la sécurité sociale

L’entrepreneur est individuel est assujetti au régime des non salariés

e) Conséquence en situation de transmission de la société

En cas de décès du titulaire d’une entreprise individuelle, l’ensemble des biens
personnels et professionnels fait partie de la succession

On rencontre les entreprises individuelles principalement dans l’agriculture, l’élevage, le commerce

de détail. Cette forme d’entreprise convient parfaitement pour les petites entreprises et les
entreprises de services qui nécessitent des moyens limités.

12 – Les sociétés

Le contrat de société est celui par lequel deux ou plusieurs personnes décident de mettre
quelque chose en commun en vue de partager le bénéfice ou de profiter de l’économie qui pourrait
en résulter, sauf pour les associés, à contribuer aux pertes que le fonctionnement de la société
pourrait entraîner.

Le contrat de société comprend deux éléments constitutifs :

- les apports en numéraires ou en nature ;

- l’affectio societatis qui est la volonté de collaborer activement et solidairement
ensemble et de partager des bénéfices et des pertes.

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 La caractéristique principale de l’entreprise constituée sous forme de société est d’avoir un but
lucratif par opposition aux associations et autres organismes à but non lucratif.

L’entreprise constituée sous forme de société a une personnalité juridique distincte de celle de
ses membres. Ceci permet une séparation juridique et comptable entre le patrimoine de la
société et celles des associés. L’entreprise acquiert la personnalité juridique à partir de la date
de son immatriculation au registre de commerce.

L’OHADA dispose qu’il peut exister des situations de «société de fait » ou « société constituée
de fait ».

La société, personne morale, est identifiée par :

- un nom (raison sociale ou dénomination sociale),
- une adresse (siège social),
- un patrimoine (biens, créances et dettes à l’égard des tiers)
- une nationalité

Il existe diverses sociétés commerciales. Ce sont :

- les sociétés de personnes (sociétés en nom collectif, sociétés en commandite

simple) ;
- les sociétés de capitaux (sociétés en commandite par actions, sociétés anonymes) ;
- les sociétés à responsabilité limitée ;
- les sociétés unipersonnelles (l’OHADA dispose qu’une société commerciale peut
être créée par une seule personne, associé unique).

a) – Les sociétés de personnes ou sociétés par intérêt

Les sociétés de personnes sont des sociétés qui présentent les caractéristiques suivantes :

• Les associés se connaissent et se regroupent en fonction de leurs qualités respectives.

Une société de personnes est donc constituée en considération de la personne des
associés ; on dit que l’intuitu personnae domine la formation de ce type de société.
• Les associés sont responsables sur la totalité de leur patrimoine,
• Les parts sociales qu’ils reçoivent en contre partie de leurs apports sont non négociables et
incessibles (non cessibles à des tiers) ou cessibles selon certaines conditions (accord de
tous les associés).

Il apparaît, au regard de ces caractéristiques, que la société de personnes répond

parfaitement aux principes du contrat de société du Code Civil.

Il existe deux formes de sociétés de personnes : la Société en Nom Collectif et la Société

en Commandite Simple

- La société en Nom Collectif est celle que forment deux ou plusieurs personnes ayant ou prenant
la qualité de commerçant, et répondant personnellement, solidairement et indéfiniment de tout le
passif social. Les associés peuvent être gérants mais leurs actions ne sont ni librement
négociables ni librement cessibles.

- La société en Commandite Simple est, quant à elle, une société de personnes où il existe deux
types d’associés : les commandités qui sont responsables sur leur patrimoine propre de toutes
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 les dettes de la société et les commanditaires qui, eux, jouent le rôle de simples apporteurs de
capitaux et ne sont donc responsables que dans la limite de leurs apports ; les parts d’intérêt
des commanditaires comme celles des commandités sont non cessibles ou cessibles selon
certaines conditions strictes. Les commanditaires n’ont pas la qualité de commerçants.

b) – Les sociétés de capitaux ou sociétés par actions

Les sociétés de capitaux s’opposent trait pour trait aux sociétés de personnes :

. les associées, la plupart du temps, ne se connaissent pas ;

. leur responsabilité est limitée au montant de leurs apports ;
. les titres, appelés actions, contreparties de leurs apports, sont librement cessibles.

Les sociétés de capitaux sont :

- Les sociétés en Commandite par Actions au sein desquelles il existe deux sortes d’associés :
les commandités, responsables personnellement solidairement et indéfiniment des pertes
sociales, et les commanditaires dont la responsabilité est limitée à leurs apports et dont les
titres, appelés actions, sont librement négociables. Les commanditaires ne peuvent pas être
gérants car ils n’ont pas le statut de commerçants.

- La Société Anonyme a été instituée en France par la loi du 24 juillet 1867. Elle est considérée
de nos jours comme la forme la plus achevée de l’entreprise capitaliste.

Dans la société anonyme les actionnaires généralement ne se connaissent pas ; ils sont souvent très
nombreux ; leur nombre est fixé à 7 personnes au minimum ; la loi n’en fixe pas de maximum.

Les actions, contreparties de leurs apports, sont librement cessibles ; la responsabilité de chaque
actionnaire est limitée à ses apports.

Les actionnaires sont juridiquement les propriétaires de l’entreprise ; ils assument la responsabilité
de la gestion de l’entreprise par l’intermédiaire du Conseil d’Administration, élu en Assemblée
Générale.

c) - Les Sociétés à Responsabilité Limitée (SARL)

D’inspiration allemande, la société à responsabilité limitée a été instituée en France par la loi du 7
mars 1925, remplacée par la suite par la loi du 24 juillet 1966. La société à responsabilité limitée est
à mi-chemin entre les sociétés de personnes et les sociétés de capitaux.
Le nombre des associées d’une société à responsabilité limitée est compris entre 2 et 50.

Comme la société de personnes, la société à responsabilité limitée est constituée intuitu personnae,
c'est-à-dire en considération de la personne des associés. Les parts sociales ne sont pas librement
cessibles et l’entrée dans une société à responsabilité limitée est soumise à des conditions précises,
notamment l’approbation unanime des associés déjà présents.

Comme dans une société de capitaux, les associés ne sont responsables des pertes de la société
(dettes sociales) qu’à concurrence de leurs apports. Une société à responsabilité limitée n’est pas
dissoute par le décès, l’incapacité ou la faillite personnelle d’un associé.

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 d)– Les Entreprises Unipersonnelles à Responsabilité Limitée (EURL)
les Exploitations Agricoles à Responsabilité Limitée (EARL)

Ces formes de sociétés sont apparues récemment en France (Loi du 11 juillet 1985). L’objectif visé
par leur création est de restreindre les risques encourus par des entrepreneurs individuels et des
agriculteurs qui sont responsables sur la totalité de leur patrimoine des dettes de leur entreprise.

L’entreprise unipersonnelle à responsabilité limitée est un aménagement de la société à

responsabilité limitée et peut être créée par une seule personne (ce qui n’est pas le cas pour une
société à responsabilité limitée). Elle est destinée aux entrepreneurs individuels exerçant leurs
activités dans le domaine du commerce, de l’artisanat et des professions libérales.

L’Exploitation Agricole à Responsabilité Limitée peut être constituée par une ou plusieurs personnes
qui ne supportent les pertes qu’à concurrence de leurs apports. Elle exerce ses activités
exclusivement dans le domaine de l’agriculture et ceci, dans des conditions proches de celles de
l’exploitation familiale.

e) – Les Sociétés d’Economie Mixte (SEM)

Les sociétés d’Economie Mixte relèvent à la fois des entreprises privées et des entreprises
publiques. Elles seront étudiées plus loin. (Cf. Les entreprises publiques)

f) – Les Groupements d’Intérêt Economique (GIE)

Les Groupements d’Intérêt Economique ont pour but de permettre à des entreprises d’unir leurs
efforts dans les domaines où leurs intérêts sont communs, cela, tout en conservant leur totale
indépendance.

Le Groupement d’Intérêt Economique ne peut avoir pour objet que le prolongement des activités
économiques des entreprises constituantes. Celles –ci gardent leur totale indépendance dans la
conduite des affaires qui n’ont pas été confiées au groupement.

Les membres du Groupement d’Intérêt Economique sont solidairement et indéfiniment responsables

des dettes de celui-ci.

Il existe d’autres formes de sociétés appartenant au secteur privé mais qui ne sont pas des sociétés
commerciales ; il s’agit notamment des sociétés coopératives et des sociétés civiles.

113 – Les sociétés privées non commerciales

a) - Les Sociétés Coopératives

Les sociétés coopératives fonctionnent sur la base de deux principes essentiels :

- Le profit dégagé ne revient pas à des actionnaires mais à l’ensemble des coopérateurs
(travailleurs dans les coopératives de production, acheteurs dans les coopératives de
consommation)
- Les décisions sont prises collectivement selon la règle : 1 coopérateur = 1 voix

Dans les sociétés coopératives, la notion de service rendu est une notion importante ; le service
rendu correspond à des avantages sociaux ou des niveaux de rémunération dans une coopérative de
production, à un rapport qualité – prix dans les sociétés de consommation.

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 b) – Les Sociétés Civiles

Les sociétés civiles sont des sociétés qui ne peuvent effectuer que des opérations civiles. Ce type de
société est largement représenté dans les professions libérales (sociétés civiles professionnelles et
interprofessionnelles).

Les membres des sociétés civiles sont indéfiniment responsables des dettes de la société civile à
laquelle ils appartiennent.

Il convient de souligner l’existence de formes très particulières de sociétés commerciales : les

Sociétés d’Economie Mixte (SEM) et les Groupements d’Intérêt Public (G.I.P)

2- Les entreprises publiques

Une entreprise publique est une entreprise dont la propriété et la gestion relèvent en tout ou
partie de l’Etat ou d’une personne morale de droit public (collectivité territoriale établissement public
etc.…)

Cette présence de l’Etat ou d’une personne morale de droit public entraîne pour l’entreprise
publique l’application en son sein de règles dérogatoires au droit commun des sociétés.

Les entreprises publiques comprennent :

- Les entreprises publiques stricto sensu
- Les entreprises parapubliques.

21 – Les entreprises publiques au sens strict

Cette catégorie des entreprises publiques proprement dites se compose des Etablissements
Publics à Caractère Industriel ou Commercial (EPIC) et des Société d’Etat (S.E.), appelées en
France Entreprises à Capital Public (E.C.P)

a – Les Sociétés d’Etat

Une société d’Etat est une entreprise créée sous forme de société commerciale, dont la capitale,
divisée en actions, est exclusivement souscrite par une ou plusieurs personnes morales de droit
public.

Les sociétés d’Etat dans leur fonctionnement sont régies par des règles très voisines de celles du
droit privé ; dans l’ensemble, c’est la législation civile et commerciale qui leur est applicable. Elles
jouissent d’une plus large autonomie que les établissements publics à caractère industriel ou
commercial.
Les sociétés d’Etat ne sont cependant pas des sociétés anonymes puisqu’une personne
morale de droit public à elle seule peut créer une société d’Etat.

b – Les Etablissements Publics à Caractère Industriel ou Commercial

Les établissements publics à caractère industriel ou commercial (EPIC) sont des établissements
publics qui, d’une manière habituelle, accomplissent des actes de commerce et fonctionnement
conformément aux lois et aux usages du commerce.

Les EPIC sont dotée de la personnalité juridique bien que soumis à des contrôles stricts de
services de l’Etat (Inspection des Finances, Contrôleurs d’Etat…..).
Le capital d’un EPIC est entièrement souscrit par l’Etat sous forme de dotation.

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22 – Les Entreprises Parapubliques

Les entreprises parapubliques sont constituées par les Sociétés d’Economie Mixte (S.E.M) et,
en France, les Groupements d’Intérêt Public (G.I.P)

a – Les Sociétés d’Economie Mixte (S.E.M)

Une société d’économie mixte est une société anonyme dans laquelle l’Etat ou une collectivité
publique intervient, aux côtés de personnes morales de droit privé, en tant qu’actionnaire et sur
laquelle il entend exercer un contrôle administratif interne dérogatoire aux règles du droit commun.

Société anonyme, la S.E.M se distingue cependant des sociétés anonymes traditionnelles et

ceci, par deux points essentiellement :

- Alors qu’il faut un minimum de 7 actionnaires pour constituer une société anonyme normale,
seulement deux(2) personnes, l’une de droit public, l’autre de droit privé national ou étranger ou
international, peuvent constituer une S.E.M
- Les actions d’une société anonyme ordinaire sont identiques. Tel n’est pas le cas dans une
S.E.M où il existe deux (2) types d’actions :
. Les actions de type A qui ne peuvent être souscrites que par des personnes morales de droit
public et dont la cession est soumise à autorisation du gouvernement ;
. Les actions de type B qui peuvent appartenir à tout autre associé.

b – Les Groupements d’Intérêt Public (G.I.P)

Créés en France en 1982, les Groupements d’Intérêt Public visent à permettre une
coopération entre personnes morales de droit public et personnes morales relevant du droit privé
dans le domaine de la recherche scientifiques et technologique.

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 DEUXIEME PARTIE :METHODOLOGIE DE CREATION D’ENTREPRISE

CHAPITRE III : L’ESPRIT D’ENTREPRISE ET LES FONDEMENTS DE LA CREATION

D’ENTREPRISE

Dans la recherche des causes du sous-développement, les réflexions semblent de nos jours se
focaliser sur l’absence d’entrepreneurs sur le continent. Pourtant, en remontant très loin dans le
passé, on constate que l’Afrique sub-saharienne a toujours été le théâtre d’une intense activité
économique et d’échanges commerciaux, notamment avec le monde arabo-bèrbère et l’Orient. Des
écrits de certains historiens, il revient que l’Afrique sahélienne fut pendant de longues périodes de
l’histoire, un carrefour des affaires, composé de sociétés organisées selon les exigences d’une
économie de marché. Comment alors comprendre qu’en ce début de troisième millénaire, on soit
encore à s’interroger sur l’aptitude des Africains à créer et à diriger avec succès des entreprises ?

I - Brève historique de l’esprit d’entreprise

Selon certains auteurs, c’est au Moyen Age qu’il faudrait situer l’apparition de la notion
d’entrepreneur. De cette époque à nos jours, l’évolution de l’esprit d’entreprise peut être
succinctement présentée comme suit :

Au Moyen Age
D’après les économistes américains R.D.Hiris et M.P. Peters, le terme « entrepreneur » servait à la
fois à décrire un acteur et une personne qui gérait de vastes chantiers de production. L’intéressé ne
prenait pas de risque mais se contentait de gérer le chantier en utilisant les ressources qui lui étaient
fournies. Les représentants typiques des entrepreneurs étaient les responsables des grands travaux
d’architecture tels que les édifices publics : abbayes, cathédrales, châteaux etc.

Aux XVII° et XVIII° siècles

C’est durant cette période que le concept d’entrepreneur a intégré la notion de risque. En 1755,
l’Irlandais Richard Cantillon, dans son célère Essai sur la nature du commerce en général, a élaboré
une des premières théories de l’entrepreneur. Dans cet ouvrage, Richard Cantillon estimait que les
exploitants individuels (fermiers, artisans, négociants) étaient les véritables entrepreneurs car, il,
ceux-ci « achètent à un prix certain et vendent à un prix incertain, leur activité comportant donc un
risque ».

Au XIX° siècle
Les économistes Jean Baptiste SAY et F.Walker apportèrent leur contribution à la réflexion en faisant
la distinction entre les profits dus aux capacités d’organisation et au talent du dirigeant (entrepreneur)
et ceux suscités seulement par le capital investi.
Le cadre conceptuel de base de nombreuses définitions modernes de l’entrepreneur est dû à
Joseph Schumpeter. Selon l’économiste américain : « La fonction de l’entrepreneur consiste à
révolutionner le mode de production en exploitant une invention ou, plus généralement, une
possibilité technologique inédite afin de produire un nouveau bien ou d’en produire un ancien d’une
façon nouvelle, en inaugurant une nouvelle source de fourniture de matières premières ou un
nouveau site de production, en réorganisant un nouveau secteur d’activité… »

Joseph Schumpeter a énoncé plusieurs principes :

- la prise d’initiative,
- l’organisation ou la réorganisation des mécanismes économiques et sociaux dans le but de
rentabiliser des ressources ou de tirer profit d’une situation économique donnée,
- la maximisation des profits générés par l’innovation ;
15
 - l’acceptation du risque.

La plupart des travaux récents sur la notion d’entrepreneur intègre ces principes de Joseph
Schumpeter, principes qui, à partir du milieu du XX siècle, ont permis de faire la distinction entre les
« vrais » entrepreneurs et les « simples » commerçants.
Exploitant les travaux de Joseph Schumpeter, certains auteurs ont vite fait d’attribuer la faiblesse de
l’esprit d’entreprise en Afrique à une prédominance sur le continent de l’esprit commerçant. L’esprit
commerçant africain est alors mis en opposition à l’esprit d’entreprise occidental.

Une telle dichotomie n’a cependant pas résisté aux enseignements que l’on a pu tirer de travaux
ultérieurs à ceux de Joseph Schumpeter.
Ainsi, William J.Baumol, professeur d’économie à l’université de Princeton, aux Etats-Unis a établi, à
partir de ses recherches la distinction cruciale entre les « entrepreneurs productifs » et les
« entrepreneurs improductifs ». A la base de la théorie du professeur Baumol, des preuves tirées de
sociétés anciennes aussi variées que celle de la Rome antique ou de la Chine ancienne, et aussi des
réflexions de l’historien anglais Eric Hosbamn selon lesquelles, le profit et non la course à l’innovation
constitue le moteur essentiel de l’esprit d’entreprise.

L’étude du William J. Baumol prouve que l’esprit d’entreprise a toujours existé et existe partout,
défiant le temps et l’espace. Selon le professeur Baumol, les politiques mises en œuvre par les
pouvoirs publics peuvent fortement influencer les choix d’objectifs et les vocations des entrepreneurs,
autrement dit, les règles du jeu établies par les pouvoirs publics déterminent la répartition des
entrepreneurs entre entrepreneurs productifs et entrepreneurs non productifs et déterminent la
contribution de chacune de ces deux catégories au développement économique.
Au regard d’une telle analyse, l’innovation n’est donc pas le facteur causal primordial du
développement de l’esprit d’entreprise, comme le prétend Joseph Shumpeter, mais n’en est qu’un
facteur secondaire. Les intérêts de chacun et les contraintes de l’environnement institutionnel,
juridique et réglementaire essentiellement, déterminent le choix du type d’entreprise des uns et des
autres.

Au XX° siècle, notamment, l’esprit d’entreprise en Afrique sub-saharienne, a évolué au rythme des
principaux changements dans les politiques économiques de l’Etat. Après la période coloniale
caractérisée, entre autres par le travail forcé, les décennies 1960 et 1970 ont été marquées par la
création d’un large secteur d’Etat. Les changements de mentalité au sein des classes dirigeantes ont
fait évoluer les politiques économiques du « plus Etat » des années 70 au « mieux Etat » des années
80 et, enfin, au « moins Etat » à l’entrée du XXI° siècle.
Ainsi, après la disparition de l’Etat providence qui, dans les années 60 à 80, formait ses cadres et les
embauchait, les pays africains sont entrés dans une nouvelle phase de réalisme économique où
l’emploi salarié n’est plus garanti pour les diplômés de l’enseignement supérieur. Pour bon nombre
de ces possesseurs du savoir, il se présente l’impérieuse nécessité, surtout en ce début de
millénaire, de chercher à créer et à faire prospérer leurs propres affaires. En outre, les pays africains,
de plus en plus ouverts au libéralisme économique, tendent désormais à fonder leurs espoirs sur
l’entreprise privée.

Les économistes s’accordent à souligner le rôle important voire primordial de la petite et moyenne
entreprise (PME) dans la croissance économique. Celle-ci a vocation à promouvoir l’emploi, la
formation et l’industrialisation.
Créer et gérer une entreprise en Afrique n’est cependant pas une sinécure. Les contraintes d’un
marché hautement concurrentiel et certaines pesanteurs socio-économiques et socio-politiques
constituent souvent des facteurs limitants à l’épanouissement des initiatives privées.
Il s’impose alors la recherche de stratégies nouvelles adaptées à des sociétés africaines, entrées
dans le monde moderne, mais ayant encore un pied dans la tradition.

16
II - Entrepreneurs, entrepreneurship : définitions

1 – L’entrepreneurship

Selon Yvon GASSE « L’entrepreneurship pourrait être définie comme l’appropriation et de gestion
des ressources humaines et matérielles dans le but de créer, de développer et d’implanter des
solutions permettant de répondre aux besoins des individus et des groupes. L’entrepreneur se trouve
donc dans une démarche d’organisation des ressources dans le but de lancer, puis garder en activité
une entreprise qui viendra combler un besoin »

Selon Joseph SCHUMPETER (1934) « …l’entrepreneurship , c’est l’introduction de nouveaux

produits ou services, ou l’implantation de nouvelles méthodes de production, ou la conquête de
nouveaux marchés, ou le recours à de nouvelles sources de matières premières, ou la création de
nouvelles entreprises »

2- Comment trouver une bonne idée d’entreprise en Afrique ?

Créer son entreprise, oui, mais dans quel domaine ? Comment trouver un créneau pertinent ?
Comment trouver le bon filon ?

21- L’observation

A la recherche d’une idée de projet, l’impétrant doit se livrer à un véritable travail d’observation.
L’attitude d’observation ouvre véritablement l’esprit sur le monde réel .Observer, ce n’est pas
seulement voir ou regarder. Il s’agit d’ouvrir son esprit pour scruter son environnement.
Les questions à se poser sont les suivantes :
. Quels sont les biens et services que l’on produit et vend autour de soi ?
. Quelle connaissance peut-on avoir de ces biens et services ?
. Comment sont-ils produits ?
. Comment sont-ils conditionnés ?
. Pourquoi produit-on tel produit comme ceci ou comme cela ?
. Est-ce possible de le produire mieux ?
. La présentation de tel produit ne peut-elle pas être améliorée ?
. Ne peut-on pas diversifier les lieux de vente ou changer le mode de vente ?

Ces différentes réflexions et tant d’autres doivent aboutir à une question principale qui est double :
«Comment pourrait-on produire et vendre un de ces biens ou services mieux que les
autres ? » « Quel produit ou service nouveau pourrait-on créer et introduire sur le marché qui
satisferait davantage une clientèle potentielle ? »

22 – La recherche documentaire

23 – Les voyages

17
 CHAPITRE IV- DIX CONSEILS POUR LA CREATION D’ENTREPRISE

Lorsque l’on une forte volonté de créer sa propre entreprise, de la diriger, de la faire prospérer, de
s’enrichir et que l’on possède les qualités d’un entrepreneur, encore faut-il savoir comment procéder
pour y parvenir.
Les conseils qui suivent s’inspirent des « Règles d’or de la création d’entreprise » selon Gérard
MANGA.

1- Premier conseil : Trouver une bonne idée et étudier sérieusement le marché

Il s’agit, en premier lieu de s’intéresser aux activités dans lesquels on a les meilleures dispositions
(avantages comparatifs).
Après avoir trouvé une idée de projet, il faut la tester en la soumettant à des personnes connaissant
bien les réalités et l’environnement économique du pays où l’on veut réaliser son projet d’entreprise.
Après cela, il est indispensable d’examiner sérieusement le marché, les investissements
nécessaires, les coûts de production, le système de distribution.
Il faut étudier, les potentialités de la demande pour votre produit ou service.
C’est généralement à ce niveau qu’apparaissent les premières déception, les choses se révélant
moins évidentes qu’au départ.
Une étude de faisabilité et une étude de marché sont indispensables et les banquiers exigent que
ces études soient confiées à des cabinets spécialisés, ce qui nécessite souvent des fonds importants
avec quelquefois le risque de se faire subtiliser son idée .

2- Deuxième conseil : Etablir un plan de développement ou business plan

L’établissement d’un business plan doit permettre au promoteur de s’assurer que son idée, sa vision
du monde des affaires, sa stratégie intéressent les financiers.
Le business plan est un document qui résume la vision que l’on a de son entreprise et de son
développement. Il présente les différentes actions à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs que
l’on s’est fixés.
La rédaction d’un business plan permet au promoteur de tester la validité de son idée. En effet, il
faut :
- rassembler le maximum d’informations statistiques sur la clientèle potentielle ;
- prendre contact avec des organisations professionnelles du secteur considéré ;
- évaluer les forces et les faiblesses des concurrents ;
- évaluer, le plus honnêtement possible la rentabilité réelle de son entreprise
(perspectives de rentabilité).
Les banquiers et les investisseurs fondent leur décision sur la qualité du business plan.

3- Troisième conseil : Protéger son idée et son plan de développement

L’idée de projet doit être soumis à des experts critiques, des cabinets d’études et des bailleurs de
fonds éventuels. Et pourtant, il faut protéger son idée de projet.
Dans tous les pays, il existe des lois et règlements protégeant les promoteurs contre le piratage de
leurs idées. Il existe des lois de copyright et des textes protégeant les marques déposées.
Le créateur d’entreprise doit faire enregistrer le nom commercial et tous les signes distinctifs (logo,
par exemple) de son entreprise auprès de l’Organisation Mondiale de la Propriété Intellectuelle
(O.M.P.I). Il doit aussi s’assurer de la fidélité et de la discrétion de son personnel.

18
Quatrième Conseil : Recruter de bons professionnels

Une entreprise performante repose toujours sur un personnel de qualité. Le créateur d’entreprise
doit, dès le départ, recruter des professionnels compétents pour occuper les postes –clés au sein de
l’entreprise : responsable administratif et financier, responsable technique, responsable commercial
etc.
La qualité du personnel revêt une grande importance aux yeux des banquiers.

Cinquième conseil : Respecter la loi et exploiter au mieux ses dispositions

La nouvelle entreprise doit avoir une existence juridique, c'est-à-dire être régulièrement enregistrée
au Registre du Commerce et donc avoir un statut juridique sans ambiguïté.
L e promoteur peut opter pour une entreprise individuelle. Cela lui confère un contrôle réel sur son
affaire. Cependant, une entreprise individuelle présente beaucoup de risques.
Le créateur d’entreprise doit chercher à connaître toutes les formes juridiques d’entreprise existantes
(société en nom collectif, société en commandite par actions, société à responsabilité limitée, société
anonyme) afin de choisir la forme la plus adaptée aux réalités qui sont les siennes : environnement
économique, capacité financière etc.

Sixième Conseil : Bien exploiter les avantages du code des investissements

Le code des investissements d’un pays contient généralement des mesures incitatives pour les
investisseurs. Certaines dispositions peuvent concerner spécifiquement les créateurs d’entreprise,
les Petites et Moyennes Entreprises (P.M.E) ou certains secteurs d’activités.

Septième Conseil : S’attacher les services d’un excellent avocat

Un conseil juridique joue un rôle important pour l’entreprise en constitution ;

Ses principales tâches sont :
. Peaufiner les statuts, définir les tâches et les responsabilités des cadres à recruter,
rédiger le règlement intérieur, et les contrats de travail.
. Accompagner le promoteur chez le banquier afin d’éviter que celui-là ne tombe dans des
pièges de procédures.
. Attirer l’attention sur les modalités de calcul et les coûts des crédits, sur les modalités
D’exécution des garanties que le promoteur fournit au banquier.

Huitième conseil : Trouver des partenaires étrangers.

Certains Etats proposent des financements institutionnels. Il est cependant préférable pour les
entreprises d’explorer les opportunités qu’offre le marché financier.
Une entreprise africaine peut tirer des avantages importants dans des conventions de joint-venture
qu’elle pourrait établir avec des entreprises occidentales. Le tandem ainsi constitué, permet
généralement à l’entreprise africaine de bénéficier de l’expérience de sa partenaire du Nord sur le
plan technologique, commercial, de transferts d’équipements performants et quelquefois de
financements.
Les entreprises réunissant des actionnaires de plusieurs pays présentent des avantages réels par
rapport à leurs homologues à capitaux purement nationaux.
Les apports des actionnaires étrangers peuvent être de plusieurs types :
- apports de capitaux supplémentaires ;
- renforcement de la crédibilité de l’entreprise ;
- nouvelles possibilités de marché
- facilités de crédits fournisseurs dans les pays où résident les actionnaires étrangers ;
- apport d’un savoir-faire différent du know-how managérial du promoteur.

19
Neuvième conseil : Préparer son fonds de roulement

Il est illusoire de vouloir démarrer une entreprise si on n’a pas le fonds de roulement nécessaire. Il
s’agit de la trésorerie indispensable pour assurer le fonctionnement de l’entreprise pendant les
premiers mois, en attendant que le cycle Achats- Production-Ventes permette la couverture des
besoins de fonctionnement.

Dixième conseil : Etre persévérant et surtout ne pas se mêler de politique

Le créateur d’entreprise doit s’armer de courage. Les échecs auprès des banquiers sont, en effet,
très fréquents au début. Il faut se convaincre que son plan de développement est perfectible et donc
tenir compte des critiques et des remarques pour l’améliorer. Enfin, le créateur d’entreprise doit
d’abord compter sur ses propres économies ; si nécessaire, il devra emprunter auprès d’amis ou de
parents, mais cela devra se faire avec prudence.

20
 CHAPITRE V : SENSIBILISATION A LA CREATION D’UNE ENTREPRISE

I – EQUATION DE DEMARRAGE D’UNE ENTREPRISE

Pour devenir entrepreneur, il faut :

1 – Un esprit d’entreprise

2 – Une idée de projet réaliste et réalisable

3 – Des ressources humaines, matérielles et financières

4 – Un savoir-faire : compétence/expérience

--------------------------------------------------------------

= ETRE ENTREPRENEUR

II – LA RECHERCHE D’OPPORTUNITES (le choix de son idée de projet d’entreprise)

a) – Dans quel type d’activité se lancer ?

Le créateur d’entreprise peut choisir :

- Une activité déjà connue. Il s’agit alors de mieux faire ce que d’autres font déjà (exemple
installer une nouvelle boulangerie)
- Une application nouvelle d’une technique déjà existante (exemple : mettre au point un
nouveau logiciel)
- Une innovation technologique dont il serait l’auteur (exemple : créer un carburant à partir de
déchets animaux)

b) – Comment naît une idée d’entreprise nouvelle ?

b1 - D’abord qu’est-ce qu’une idée d’entreprise encore appelée occasion d’affaires ?

Il ne faut pas confondre une simple idée avec une idée d’entreprise ou occasion d’affaires.
Certaines personnes ont beaucoup d’idées sans que celles-ci aboutissent à des réalisations
concrètes. Une idée d’entreprise offre la possibilité d’occuper un créneau dans le marché ; elle
ouvre un des espaces inoccupés jusque-là. A l’inverse d’une simple idée qui est générale et
abstraite, une idée d’entreprise constitue, quant à elle, une possibilité concrète qui peut donner
lieu à une réalisation pratique.

Une idée d’entreprise revêt un double caractère d’attraction et de durabilité. Elle doit aboutir à la
création d’une entreprise.
21
 Une idée d’entreprise :
- correspond à un besoin,
- arrive sur le marché à point nommé (à un moment propice),
- s’applique à un produit ou à un service de telle sorte qu’il représente une valeur additionnelle
pour le consommateur
Généralement une idée d’entreprise naît d’une ou de plusieurs idées d’entreprise que l’on précise
en cherchant à les appliquer de façon concrète au marché.

b2 – Problèmes et idées d’entreprise

Dans tout problème posé, une personne créative peut trouver une occasion d’affaires. Après le
repérage d’un problème que vit une entreprise, un consommateur ou n’importe quelle personne, une
idée d’entreprise peut germer qui pourra être menée à son terme. Dans toute activité humaine
(travail, loisir, organisation d’un bureau, d’une chambre ou d’une cuisine, voyage, activités sportives
etc.), des problèmes peuvent être décelés que la création de nouveaux produits et services pourra
chercher à résoudre.

b3 – Besoins et idées d’entreprise

Une autre manière de procéder pour trouver des idées d’entreprise consiste à faire l’inventaire
des besoins.
En effet, les consommateurs achètent des biens et services prioritairement pour combler un
besoin. Le fait que les biens et services correspondant à un besoin soient ceux dont les ventes sont
les plus élevées en est une confirmation. Les besoins sont d’ordre physique ou psychologique.
Abraham MASLOW a présenté un modèle des besoins humains en les hiérarchisant en cinq
niveaux.

22
 NIVEAU 5
Besoin
d’accomplissement, besoin
de réalisation
de soi (besoin d’exprimer,
de développer ses
habiletés propres

NIVEAU 4
Besoin d’estime, besoin de
confiance en soi (besoin de
reconnaissance)

NIVEAU 3
Besoin sociaux, besoin d’appartenance
(besoin de faire partie, d’avoir un groupe de
référence)

NIVEAU 2
Besoin de sécurité, besoin d’assurance pour l’avenir (besoin
d’emploi)

NIVEAU 1
Besoins physiologiques ou primaires (besoin de nourriture, d’eau, de
vêtements, de logis, de sexe)

Généralement, plus un besoin se situe au bas de l’échelle, plus ce besoin est fréquent. Exemple :
besoin de nourriture. Plus un besoin est élevé dans la hiérarchie, plus il est difficile à satisfaire.
Exemple : formation en patinage artistique.
La classification hiérarchique faite par Abraham MASLOW offre une méthode de travail intéressante
permettant de repérer les occasions d’affaires. A partir du repérage des besoins, peuvent
effectivement éclore des idées d’entreprises réalistes.
Par exemple, un besoin physiologique tel que le besoin de nourriture peut donner lieu à la mise sur
pied d’une entreprise spécialisée dans la pisciculture, une unité de production de parfum peut être
une réponse à un besoin social, une boutique de vente de bijoux, de stylos et d’autres objets de luxe
peut satisfaire un besoin de reconnaissance, la mise au point et la vente de logiciels peuvent viser la
satisfaction d’un besoin d’accomplissement.
Il est à noter qu’un même produit peut satisfaire plusieurs besoins à la fois. Un stylo de luxe peut
satisfaire un besoin d’emploi (il constitue un outil de travail intellectuel), un besoin social (un stylo de
luxe signifie l’appartenance à groupe social aisé), un besoin de reconnaissance (on reconnaît au
possesseur d’un stylo de luxe un certain standing). Un chocolat fin peut satisfaire un besoin de
nourriture, un besoin d’identification à un groupe, un besoin de reconnaissance.

23
b4 – Tendances de l’environnement et idées d’entreprise

Le créateur d’entreprise doit faire preuve d’esprit d’anticipation. Il doit observer son environnement
pour en détecter les tendances. A partir des tendances de l’environnement, il doit être capable
d’anticiper des besoins et s’en inspirer pour définir des produits et des services pour le futur.

b5 - Divers conseils pour trouver des idées d’entreprise

. Visite des entreprises, discussion avec les responsables des achats des grandes
entreprises et des PME
du secteur visé ou de la région ciblée.. On pourra découvrir des produits ou des services qui
ont été produits ou achetés ailleurs et qui pourraient être produits ou vendus localement.
. Emprunter une idée remarquée dans une autre région ou un autre pays et l’appliquer chez
soi en l’améliorant, en la modifiant ou en l’adaptant.
. Poser des questions aux gens pour connaître les besoins dans un secteur (questionnaire
léger de cinq à dix questions, par exemple).
. S’inspirer d’un événement spécial pour trouver une idée d’entreprise (dans le domaine des
équipements collectifs ou individuels, des loisirs, des gadgets, des jouets, jeux, souvenirs,par
exemple).
. Explorer minutieusement le secteur de la sous-traitance, du recyclage des déchets, des
services aux Entreprises.
. S’intéresser aux produits importés (certains peuvent être fabriqués sur place). De son
côté,l’importation peut représenter un bon créneau.
. Envisager des possibilités d’offrir des loisirs individuels ou en groupes, en week-end, pour
adultes pour jeunes gens ou pour enfants.
. Ne pas négliger le service après vente : il offre souvent de bonnes opportunités d’affaires ; il
en est de même pour l’achat et la revente de matériel ou de vêtements de seconde main.
. De bonnes idées d’entreprise peuvent aussi être développées dans le domaine des logiciels,
de la bureautique, de la traduction, de la consultation et des bureaux d’études.

III - COMMENT TESTER SON IDEE D’ENTREPRISE ?

La méthode MOFF (Menace, Occasions d’affaires, Forces, Faiblesses)

La méthode MOFF consiste à analyser l’environnement économique dans lequel on vit en tenant
compte des Menaces (M), des Occasions d’affaires (O), des Forces (F) et des Faiblesses (F).
La méthode invite l’entrepreneur à évaluer ses forces et ses faiblesses ainsi que les menaces et les
occasions d’affaires que représente pour lui l’environnement. Il doit unir, concilier, harmoniser ses
forces, ses intérêts, ses besoins et son expertise particulière afin de les affecter de façon productive
à son environnement. Cela doit lui permettre de cibler des occasions d’affaires les plus adaptées à sa
personnalité ou de contrer les menaces qui entravent le plein exercice de ses capacités. Après avoir
procédé à ce travail d’introspection, le candidat à la création d’entreprise peut évaluer objectivement
peut évaluer objectivement les occasions d’affaires qu’il a identifiées en les soumettant au crible de la
liste de questions suivantes.

Quelques questions utiles à se poser

1 – Existe-t-il vraiment chez le consommateur un besoin pour le produit que je veux mettre sur le
marché ? Qu’est-ce que mon produit va apporter de plus au client ?

24
2 – Mon produit peut –il être mis sur le marché de façon rentable ? Les marges bénéficiaires seront-
elles aussi élevées ou plus élevées que celles de produits semblables ?

3 – Est-il préférable de modifier la qualité de mon produit vers le haut ou vers le bas pour qu’il
réponde mieux aux souhaits de la clientèle pour qu’il soit plus rentable ?

4 – Ai-je des avantages compétitifs pour fabriquer, distribuer, exporter mon produit ? Quels sont-ils ?
Est-ce plus judicieux de me concentrer sur l’une ou l’autre de ces activités (production, distribution,
exportation ?...). Est-il plus pertinent de sous-traiter une de ces activités ? Mon produit gagnerait-il à
être fabriqué et distribué en petite ou en grande quantité ?

5 – Le moment est-il propice pour lancer mon produit ? Quel est le cycle de consommation de mon
produit ?

6 – Ai-je les connaissances, les habiletés, les compétences nécessaires à cette activité ? Ai-je le
goût et suis-je prêt à vivre le style de vie qu’implique ce type d’activité ? Ai-je le temps, l’intérêt, les
aptitudes qu’il faut pour apprendre et acquérir les compétences nécessaires pour mener une telle
activité ? Cette activité m’offrira-t-elle du plaisir ?

7 – Quel temps vais-je consacrer à cette activité (travail à temps plein ou à temps partiel ?)

8 – Cette activité présente-t-elle un potentiel suffisant pour que j’atteigne mes objectifs en termes de
revenus et de profits ?

9 – Les avantages que je tirerai de cette activité sont-ils à la hauteur des efforts que je devrai
consentir ?

10 – L’activité que j’envisage de mener est-elle légale ? Est-elle conforme au code d’éthique ? A mes
valeurs morales ?

11 – L’activité que je projette de mener est-elle compatible avec ce que je suis ? Me permet-elle de
me réaliser, de m’améliorer sur le plan professionnel, de m’épanouir ?

12 – Suis-je prêt à travailler avec les personnes que ce type d’entreprise implique ? Suis-je disposé à
accepter, à adopter la culture de ce secteur et des gens de ce secteur ?

13 – Mon idée d’entreprise correspond-t-elle à une priorité dans la liste des activités qui
m’intéressent ?

14 – Ai-je bien étudié le marché de ce secteur ? Ai-je une connaissance suffisante des fournisseurs,
des clients,des concurrents pour bien gérer cette activité ? Quels sont mes avantages compétitifs
dans ce secteur ?

15 – Mes capacités financières sont-elles adéquates pour l’activité que je mettre en place ? Pourrai-
je accéder à des à des ressources financières suffisantes sans faire face à des risques excessifs ?

Quelques pièges à éviter

1 – Eviter de céder à la mode en investissant de grosses sommes d’argent dans des activités
fantastiques qui ne durent pas. Il faut faire preuve d’une très grande prudence vis-à-vis des
occasions feux de paille.

25
2 – La personne désireuse de créer une entreprise doit aussi éviter autant que possible un secteur
pour lequel il n’est pas préparé ou un secteur qui ne présente aucun attrait pour lui car il pourra
difficilement apprendre ce qui est nécessaire pour y réussir. Il ne pourra donc pas s’y épanouir.

3 – En matière de création d’entreprise, il faut éviter la précipitation, mais plutôt baser ses décisions
sur une connaissance approfondie du secteur d’activité que l’on veut intégrer.

4 – Le candidat à la création d’entreprise doit éviter de tomber dans une passion qui le rendrait
aveugle à la réalité de son environnement et non réceptif à la moindre critique de son idée.

Et après ?

Une fois une occasion d’affaires identifiée, le promoteur doit procéder à une bonne étude de marché.
La première étape pourrait consister à interroger 20 à 50 clients potentiels ou, le cas échéant, tester
le produit ou le service auprès d’un groupe témoin de 8 à 12 personnes réunies pour une durée de
trois à quatre heures.
Si cette analyse est concluante, il faut alors réaliser une véritable étude de faisabilité qui doit
permettre de calculer les coûts de production et de mise sur le marché du produit ou du service, et
préciser les marges. Il s’agit là d’évaluer tous les risques afin de pouvoir décider si on lance ou non le
produit.

L’étape suivante doit être l’élaboration d’un plan d’affaires (business plan).

Plus on a de l’expérience dans un domaine, plus on a des chances de réussir. Il est conseillé de
procéder de façon de façon graduelle, de façon prudente, le succès venant pas à pas.

IV - LES OBJECTIFS DE LA RECHERCHE D’INFORMATIONS

TYPE D’INFORMATIONS OBJECTIFS VISES

RECHERCHEES
Informations personnelles - Analyser la cohérence Homme/projet/environnement
personnel
Informations commerciales - Passer de l’idée au projet
- Analyser la cohérence Produit/Marché
- Limiter les risques d’installation
- Appréhender le chiffre d’affaires potentiel
Informations - Connaître la réglementation
Juridiques - Choisir sa forme juridique
Financières - Budgétiser les investissements
Administratives - Budgétiser les charges de la première année
(frais généraux, coûts sociaux, impôts et taxes, frais
financiers)
- Maîtriser les concepts de rentabilité et d’efficacité
- Connaître les démarches administratives de création

26
V - RECOMMANDATIONS POUR LA RECHERCHE ET L’ANALYSE DES INFORMATIONS

1 – Les objectifs de la recherche d’informations seront quasi identiques quelque soit le projet ;
cependant les priorités seront différentes selon les cas.

2 – Le créateur d’entreprise doit adopter une démarche d’analyse globale car les problèmes sont
interdépendants et ne peuvent être résolus séparément.

3 - Les idées issues de l’analyse des informations doivent être formulées par écrit ; cela permet de
prendre en compte tous les paramètres.

4 – Le créateur d’entreprise doit faire preuve de réalisme : il doit croire aux informations obtenues,
mais les analyser le plus objectivement possible.

5 – Enfin, le créateur d’entreprise doit savoir tirer dans son « vécu », dans la connaissance qu’il a lui-
même de son environnement pour formaliser des raisonnements déjà rencontrés.

VI - INFORMATIONS A RECHERCHER AU PLAN COMMERCIAL

Attitude à adopter

Le créateur d’entreprise doit aborder la question commerciale avec un esprit d’anticipation. Il doit être
à l’écoute d’événement passé ou futur qui risque de modifier les tendances du marché et donc
influencer son projet

Axes de recherche pour appréhender un marché

a) – L’environnement macro-économique (le marché global)

Il faut déterminer :
- l’évolution économique du pays (PIB, Revenu des ménages, objectifs nationaux,
incitations de l’Etat…)
- la tendance globale du marché (offre, demande)
- les circuits de distribution
- la spécificité et l’organisation de la profession

b) – L’environnement micro-économique : le marché local

Il s’agit d’étudier :
- la réglementation
- le cadre juridique
- l’environnement socioculturel
- l’environnement démographique et géographique

c) – La concurrence

Elle sera étudiée selon une double approche : quantitative et qualitative

- Approche quantitative
Elle fournira le nombre de concurrents, leur taille, leur chiffre d’affaires, leurs effectifs, leur
politique des prix, les marges qu’ils réalisent
L’approche quantitative permettra aussi de différencier la concurrence directe de la
concurrence indirecte

27
 - Approche qualitative
L’approche qualitative aide à détecter les points forts et les points faibles des concurrents :
l’accueil, le service, les tarifs, l’image de marque, les conditions de paiement, les délais de livraison,
la performance, les compétences, la communication et la publicité…

d) – les clients

Une liste des clients potentiels du secteur d’activité sera dressée. La recherche d’informations
portera ensuite sur leurs budgets, et les décideurs. Une estimation sera faite du chiffre d’affaires
potentiel à réaliser
Pour une implantation localisée, des informations seront recherchées sur la zone géographique,
le nombre d’habitants, les catégories socioprofessionnelles, les revenus des ménages, leurs
budgets et leurs dépenses, les habitudes locales de consommation.
Toutes ces informations sont nécessaires pour le positionnement de l’entreprise à créer.

e) – Les fournisseurs

Les fournisseurs seront recensés ; leurs prix seront répertoriés, leurs délais de paiement et de
livraison connus.

f) – Le produit

Le produit sera étudié à travers ses aspects techniques, son prix de vente et son mode de
distribution.

28
VII – RECHERCHE D’INFORMATIONS POUR L’ESTIMATION DES COÛTS

COUT DE LA STRUCTURE DE DEPART RECHERCHE D’INFORMATIONS

BESOINS

Local Loyer, prix d’achat, formalités, coût

Matériel Droits de douane, code des investissements
Outillage Idem

Constitution Formalités ; coût, forme juridique

Autorisations Droit d’enregistrement

Trésorerie de départ
- Stocks départ
- Publicité de démarrage
- 1er Loyer
- Fournitures bureau
- Abonnements divers
- Marge sécurité
Quantités, fournisseurs, coût
Coût, budget
Coût, caution
Fournisseurs, coût
Montant, formalités

RESSOURCES

Apport personnel Informa-

Prêt ou don familial tions
person -
nelles

Subvention Organismes, conditions, montants

Prêts bancaires Taux, montants, garanties, dossiers
Possibilités de découvert, prêts bonifiées

29
 CHAPITRE VI - ELABORATION D’UN BUSINESS PLAN

I- Définition

Un business plan ou plan d’affaires est un document écrit qui décrit l’orientation future d’une
entreprise.

Un plan d’affaires explique le concept de l’entreprise, énonce ses objectifs, énumère les ressources
(monétaires et humaines nécessaires à son exploitation), fournit l’origine de ses ressources et
explique pourquoi l’entreprise aura du succès.

« Le plan d’affaires (business plan) est un dossier qui synthétise l’étude approfondie et exhaustive de
tous les aspects d’un projet d’entreprise
Le plan d’affaires est un document de diagnostic : il doit permettre de conclure sur les options
stratégiques et la faisabilité commerciale, technique et financière du projet.
Le plan d’affaires est un document de planification : il organise l’action à moyen terme (planification
opérationnelle) et à court terme (budgétisation) »
(Flash Management N°000)

II - Objectifs du plan d’affaires (Cf Flash Management N°000)

Le plan d’affaires vise deux types d’objectifs : internes et externes

a) – Objectifs internes
Le plan d’affaires permet au promoteur
. De mener une réflexion stratégique
. De vérifier qu’il maîtrise tous les aspects de son projet
. De déterminer les résultats à attendre
. De réaliser une planification des actions
Même si certaines parties sont sous-traitées, le promoteur doit maîtriser parfaitement tout le
contenu de son plan d’affaires.

b) – Objectifs externes
Le plan d’affaires
. Permet de faire une présentation du projet aux tiers : commerciaux, financiers, administrations
. Permet une évaluation du projet par les partenaires financiers

III - Le contenu d’un business-plan

Les business plan se présentent sous des formes diverses. Néanmoins, les sections suivantes
devront s’y retrouver obligatoirement :
- un sommaire d’un ou de deux pages qui résume les points importants du plan d’affaires;
30
- un résumé qui permet au lecteur de se familiariser avec l’entreprise ;
- une description des produits et services ;
- une présentation succincte du secteur dans lequel évolue l’entreprise ;
- une stratégie commerciale qui présente les aspects marketing de l’entreprise : la politique de
produit, la politique de prix, la politique de promotion, la politique de distribution ;
- la présentation de la direction des ressources humaines ;
- un plan d’implantation ;
- un plan financier (pour une entreprise déjà en activité). Ce plan financier présente le bilan de
l’entreprise (comparaison entre ce que l’entreprise possède et ce qu’elle doit), son compte de
résultat (comparaison entre les produits, essentiellement les recettes, et les charges,
principalement les dépenses), l’évolution de sa trésorerie (comparaison des entrées et des
sorties d’argent).

La longueur idéale d’un plan d’affaires est de 10 à 25 pages. En effet, le business plan est un
résumé que les responsables de l’entreprise pourront compléter par des informations
supplémentaires sur demande.

IV- L’intérêt d’un plan d’affaires

L’élaboration d’un plan d’affaires a d’abord un intérêt pédagogique pour le dirigeant d’entreprise.
En effet, ce travail de conception l’amène à s’interroger au sujet de son entreprise, à explorer de
nouvelles options, à cerner les risques et les opportunités et lui permet de tester certaines de ses
prévisions.
En élaborant un plan d’affaires, le dirigeant cerne mieux les besoins financiers de son entreprise ; il
peut se servir du plan d’affaires pour informer employés et investisseurs de ses plans et stratégies.
Le plan d’affaires constitue pour le dirigeant une base, une référence pour mesurer la croissance et
le rendement de son entreprise.
Enfin, le plan d’affaires est un document très utile dans la recherche de financements auprès des
banquiers et investisseurs.

V- Règles à suivre pour l’élaboration d’un plan d’affaires

1- Bien déterminer les objectifs de l’élaboration de son plan d’affaires

. Pourquoi élabore-t-on son plan d’affaires ?
. A qui est-il destiné ?
. Dès lors, sur quelles parties du plan faut-il insister ?
2-Consacrer le temps et les ressources nécessaires à l’élaboration de son plan d’affaires
La qualité des recherches menées détermineront la qualité du plan : renseignements sur
le secteur et le marché où évolue ou évoluera l’entreprise dont-il est question, sur les
clients et les concurrents potentiels, sur les ventes prévisibles et les coûts.
3- Echanger sur le projet de création d’entreprise
Recueillir l’opinion de son entreprise et d personnes prenant part au projet sur les
premières versions du plan d’affaires.
4- Rédiger soi-même son plan d’affaires
Il est erroné de copier les grandes parties d’un modèle de plan d’affaires et d’en changer
seulement les noms, titres et chiffres. Un plan d’affaires doit, en effet, mettre l’accent sur les
points les plus importants de l’entreprise tel que le promoteur les conçoit.
Les différentes parties d’un plan d’affaires doivent, en effet, s’enchaîner et expliquer ce qui fera le
succès de l’entreprise. De telles exigences ne peuvent être satisfaites par un plan d’affaires aux
parties empruntées. Qui se caractérisent généralement par des informations contradictoires et le
risque d’oubli de certaines questions primordiales.
5- Une bonne rédaction du plan d’affaires

31
 Il faut déterminer les points importants à souligner pour chaque partie et axer la rédaction du plan
d’affaires sur ces points. Eviter les contradictions, les répétitions et s’assurer que toutes les
questions importantes ont été abordées.
6-Vérifier la pertinence de ses prévisions financières
Pour les banquiers, les investisseurs, la partie financière est la plus importante dans le plan
d’affaires. En effet, cette partie
- fournit les informations sur les besoins financiers de l’entreprise et sa capacité à générer des
profits,
- témoigne de la connaissance approfondie que le promoteur a de son entreprise, ce qui
rassure le lecteur.
Il est donc essentiel de tester la fiabilité de ses prévisions financières : des prévisions trop
optimistes ou des erreurs de calcul des coûts d’exploitation ruinent la crédibilité du plan
d’affaires.
7- Faire le sommaire en dernier
La très grande importance du sommaire vient du fait que c’est cette partie que le lecteur lira en
premier ; quelquefois, c’est la seule partie qu’il lira.
Un on sommaire doit être court (deux pages au maximum). . Il doit mettre l’accent sur les points
essentiels du plan et susciter l’intérêt du lecteur pour l’entreprise.

VI - Modèle de plans d’affaires

Il existe plusieurs modèles de plan d’affaires. Il est à retenir cependant que tout plan d’affaires doit
être ajusté à la nature du projet.
Un on plans d’affaires répond aux questions suivantes :
- Quelle est la nature du projet ?
- Qui réalisera ce projet ?
- A qui est-il destiné ?
- Comment le promoteur ou (les promoteurs) procèdera-t-il pour le mener à bien ?
- Combien coûtera le projet ?

Modèle 1

Les différentes sections d’un plan d’affaires

1- Le sommaire
C’est la section introductive du plan d’affaires. Rédigé avec soin, le sommaire doit être accrocheur.
Il doit être clair car le lecteur n’est pas forcément un connaisseur dans le domaine. En deux ou
trois pages, le sommaire doit réunir les idées maîtresses du projet et susciter suffisamment
d’intérêt chez le lecteur pour qu’il ait envie de lire le business-plan en entier. Il doit capter et
maintenir l’attention du lecteur.
2- La description de l’entreprise (aspect organisationnel) et de son environnement
Il s’agit de faire une description de l’entreprise, de sa raison sociale, de préciser sa forme juridique.
Cette description doit intégrer :
- l’énoncé de la mission de l’entreprise
- les objectifs à atteindre
- le résumé de l’analyse de l’environnement général de l’entreprise
Elle doit aussi :
- préciser les alliances, les contrats, les clients déjà obtenus
- fournir un calendrier des réalisations passées et futures

3 – L’équipe entrepreneuriale
Cette partie explique le rôle de chaque membre de l’équipe de démarrage en mettant l’accent sur
l’expérience et les réalisations antérieures de chacun.

32
 Cette démarche vise à montrer que le promoteur et et les membres de son équipe sont des valeurs
sûres
En annexe, il est utile de joindre les CV et les bilans personnels des promoteurs pour montrer leur
capacité à investir dans l’entreprise et leurs habiletés à gérer leurs finances personnelles.
Il faut également préciser la répartition des contributions financières, matérielles, en compétence et
en expérience de chaque promoteur dans la société.
Tout contrat de société ou convention d’actionnaire qui aura été signé devra être inclus dans les
annexes.

4 – Le marché
Le but de cette partie est de permettre au promoteur de cerner son marché et sa clientèle afin de
déterminer son chiffre d’affaires.
Pour parvenir à la détermination de ce chiffre d’affaires, les étapes suivantes peuvent être
retenues :
- évaluation du secteur d’activités : croissance, décroissance etc.
- détermination du profil des clients : âge, sexe, niveau de scolarisation, revenus…
- segmentation du marché
- évaluation de la concurrence
- positionnement du produit : comment décrire votre produit, service ou concept en comparaison
avec ceux de la concurrence ?
- élaboration de stratégies de pénétration du marché (faible prix, aspect innovateur du produit ou
service, qualité, publicité).
Il est essentiel de baser son choix sur des actions concrètes : comment concrètement comptez-
vous offrir de meilleurs produits ou service par rapport à vos concurrents ?

5 – Le plan marketing
L’élaboration de la stratégie marketing sera guidée par la stratégie globale de pénétration du
marché
L’objectif du plan marketing est de présenter les moyens à mettre en œuvre pour atteindre les
objectifs de chiffres d’affaires que vous avez déterminé par l’analyse du marché.
La stratégie marketing tourne autour des quatre « P » :
- le Produit ou le service
- la Publicité ou la promotion
- le Prix du produit ou du service offert
- la Place ou le canal de distribution.
Les choix que vous ferez en stratégie marketing auront forcément un coût qu’il faudra inclure dans
le plan marketing

6 – Le plan des opérations de localisation

Tâches et actions :
- description de la technologie et du processus de fabrication
- présentation des besoins en équipements, matériaux ou fournitures
- précisions sur les origines des équipements et fournitures
- description des locaux ;
- localisation de votre entreprise et justification de ce choix ;
- estimation des coûts associés à l’achat des équipements, des coûts fixes et des coûts
Variables liés à l’emplacement choisi

7 – Le plan des ressources humaines

L’objectif de cette section est de présenter l’équipe qui accompagnera le promoteur dans
l’accomplissement de son travail et de fournir quelques informations sur la gestion du personnel :
- procédure de sélection des employés
- postes et tâches associées
- compétence des personnels engagés

33
 - formation prévue pour le personnel
- politique salariale
Inclure quelques informations sur le personnel de direction, le conseil d’administration et
l’organigramme envisagé.

8 – Le plan de développement
Le plan de développement de l’entreprise est le regard sur l’avenir de votre projet d’affaires.
Comment assurerez-vous dans l’avenir le développement de votre produit, service ou concept en
répondant toujours aux besoins du marché ?
Le plan de développement est étroitement lié au plan marketing et aux stratégies élaborées.

9 – Le plan de gestion des risques

Tout projet d’entreprise comprend des faiblesses, des problèmes et est soumis à des risques.
L’objet de cette section est de montrer au lecteur que vous avez connaissance de ces faiblesses, que
vous avez prévu des mesures alternatives et que votre projet n’en demeure pas moins valable.
Cette démarche donne beaucoup de crédibilité à votre projet.

10 – Le plan financier et la proposition financière

C’est peut être la section la plus importante du plan d’affaires.
Le plan financier doit démontrer en quoi votre entreprise sera rentable. Il doit être complété par les
informations sur le coût des décisions prises dans les plans marketing, des opérations, des
ressources humaines et de développement
En complétant ce plan et les différents états financiers, il faut se souvenir que les investisseurs
cherchent à voir le potentiel de l’entreprise et à savoir quand la viabilité financière sera atteinte
Les investisseurs ne cherchent pas à voir de « gros chiffres » mais des chiffres « réalistes ».
A partir des hypothèses et des scénarios financiers que vous aurez retenus, vous aurez à dresser :
- un bilan d’ouverture
- des comptes de résultat prévisionnels
- des états prévisionnels de mouvements de caisse
- des bilans prévisionnels pour les trois premières années d’opérations
Au plan financier, il faudra aussi inclure une analyse financière faisant ressortir le seuil de rentabilité
et des ratios financiers.
La proposition financière indiquera :
- la somme d’argent requise pour réaliser votre entreprise
- le financement recherché
- l’utilisation qui sera faite des fonds
- la nature et le niveau des garanties
En fait, cette section offre, en un seul coup d’œil, les conclusions tirées des différents plans
opérationnels du business plan
C’est cette proposition qu’un partenaire financier lira pour avoir rapidement une idée d’ensemble de
la viabilité financière du projet.

LES ANNEXES
En annexe du plan d’affaires, on joindra :
- des études et informations complémentaires
- un glossaire des termes techniques employés
- le curriculum vitae et le bilan personnel du promoteur
- les calculs effectués
- les contrats conclus avec les fournisseurs, les clients, le propriétaire du local qui abrite
l’entreprise, les associés ou les actionnaires

34
Modèle 2 (Cf. Flash Management N°000)

Plan-type d’un Plan d’Affaires (Business plan)

Introduction
Fiche de synthèse
. Nom, activité
. Chiffre d’affaires, coût du projet, financement, rentabilité
. Intérêt économique et social
1 – Présentation du ou des créateurs
. Curriculum vitae
. Caractéristiques de l’équipe des associés
2 – Présentation générale du projet
. Descriptif général
. Genèse et motivation du projet
. Aspects juridiques
3 – Etude de marché
. Les produits/services
. La demande : caractéristiques, segmentation
. L’offre : la concurrence
4 – Action commerciale
. Objectifs de vente
. Marketing-mix (plan de marchéage) : produit, prix, distribution, communication
5 – Moyens de production
. Ressources humaines
. Implantation
. Investissements matériels
. Approvisionnement, logistique
6 – Dossier financier
. Comptes de résultats prévisionnels
. Plan de financement
. Budget de trésorerie
. Analyse, sensibilité
Conclusion
Faisabilité, risques, facteurs-clés de succès, intérêt
Annexes
. Annexes commerciales : étude de marché, promesse de vente
. Annexes techniques : schémas, factures proforma
. Annexes financières : tableaux détaillés
. Annexes juridiques : contrats, statuts

NB : Le business plan ne doit dépasser plus d’une trentaine de pages

35
 CHAPITRE VII – ASPECTS ADMINISTRATIFS, JURIDIQUES ET FISCAUX DE LA CREATION
D’ENTREPRISE

(Exemple du Burkina Faso)

I - FORMALITES DE CREATION D’ENTREPRISE AU BURKINA FASO

Pour créer une entreprise au Burkina Faso, neuf (9) formalités sont nécessaires :

1 – Avis sur le statut des sociétés en création (Lieu : le CGU. Délai moyen : 48 heures)

2 – Autorisation d’exercer la profession de commerçant (Lieu : le CGU. Délai moyen : 15 jours)

3 – Enregistrement au registre du Commerce et du Crédit Immobilier (RCCM) (Lieu : CGU. Délai

moyen :
48 heures)

4 – Déclaration d’existence (Lieu : Service des Impôts. Délai moyen : 24 heures)

5 – Numéro de l’Identification Financier Unique (IFU) (Lieu : Service des Impôts. Délai moyen : 48
heures)

6 – Attestation de situation fiscale (Lieu : Service des Impôts. Délai moyen : 48 heures)

7 – Attestation d’activité (Lieu : CGU. Délai moyen : 24 heures)

8 – Carte professionnelle de commerçant (CPC) (Lieu : CGU. Délai moyen : 24 heures)

9 – Agrément en qualité de fournisseur de l’Etat (Facultatif. Lieu : CGU)

II - FORMALITES DE COMMERCE AU BURKINA FASO

Ces formalités sont au nombre de quatre (4)

1 – Déclaration préalable d’importation (DPI) (Lieu : CGU. Délai moyen : séance tenante)

2 – Autorisation spéciale d’importation (ASI) (Lieu : CGU. Délai moyen : séance tenante)

3 – Certificat d’Origine (CO) (Lieu : CGU. Délai moyen : séance tenante)

4 – Visa du monopole des tabacs (Lieu : CGU. Délai moyen : séance tenante)

III - FORMALITES POUR AVOIR L’AUTORISATION D’INVESTIR AU BURKINA FASO

Les principales formalités en matière d’investissement sont les suivantes :

1 – Autorisation d’implantation d’une unité industrielle (Lieu : CGU. Délai moyen : 48 heures)

36
2 – Agrément au code des investissements (Lieu : CGU. Délai moyen : 10 jours ouvrables)

3 – Constatation de démarrage d’unité agréée (Délai moyen : 48 heures)

CGU : Centre de Guichet Unique

IV - REGIME (JURIDIQUE) DE DROIT COMMUN POUR TOUTES LES ENTREPRISES AU

BURKINA FASO

Le régime de droit commun concerne les garanties générales. Les principales sont :

1 – La libre disposition des biens et d’organisation de l’entreprise

2 – La liberté d’embauche, d’emploi et de licenciement

3 – Le libre choix des fournisseurs

4 – La liberté commerciale

5 – Le libre accès aux sources de matières premières

6 – La libre circulation des biens et produits

7 – Le droit de transfert des capitaux et des revenus

8 – Le bénéfice d’entrepôt sous douane

9 – Le règlement des conflits par concertation, arbitrage et par saisine des juridictions internationales
(CRDI, Cour Internationale de la Haye)

37
V - REGIMES FISCAUX PRIVILEGIES DU CODE DES INVESTISSEMENTS DU BURKINA FASO

Textes en vigueur : - Loi n°62/95/ADP du 14 décemb re 1995, portant code des

investissements au
Burkina Faso
- Loi n° 015/97/AN du 17 avril 1997, portant modification de la loi
n°62/95/ADP du
14 décembre 1995, portant code des investissements au Burkina Faso
- Décret n° 96-235/PRES/MP/MEF fixant le s conditions d’application
de la loi n°62/95/ADP du14 décembre 199 5, portant code des
investissements
Au Burkina Faso

NATURE DE L’ACTIVITE TAILLE AVANTAGES FISCAUX

CATEGORIE A Entreprises de production,
de conservation,
de transformation
CATEGORIE B Entreprises de production,
de conservation, de
transformation
Investissements - Exonération des droits et
de moins de 20 taxes de douane sur les
millions de FCFA équipements ainsi que le
entraînant la premier lot de pièces les
création d’au accompagnant excepté les
moins taxes pour service rendus
3 emplois - Exonération totale de la
permanents fiscalité intérieure sur les
équipements fabriqués
localement
- Exonération de la fiscalité
intérieure (TPA, Patente,
TBM, IMFPIC, IBIC, IRVM
pendant 5 à 6 ans puis
réduction pendant les 3
années suivantes
- Classement dans la
catégorie 1 du Tarif des
Douanes (9%) des matières
premières destinées aux
unités industrielles
Investissements - Exonération des droits et
compris entre 20 taxes de douane sur les
millions équipements ainsi que le
et 500 millions de premier lot de pièces les
FCFA et créant au accompagnant excepté les
moins taxes pour service rendus
7 emplois - Exonération totale de la
permanents fiscalité intérieure sur les
équipements fabriqués
localement
- Exonération de la fiscalité
intérieure (TPA, Patente,
TBM, IMFPIC, IBIC, IRVM
pendant 5 à 6 ans puis
réduction pendant les 3
années suivantes
- Classement dans la
catégorie 1 du Tarif des

38

CATEGORIE C Entreprises de production,
de conservation, de
transformation
CATEGORIE D Entreprises de prestation de
services
(santé, enseignement
technique et formation
professionnelle, hôtellerie et
tourisme, bâtiments et
travaux publics,
communication et cinéma,
assainissement,
maintenance industrielle et
transports)
CATEGORIE E Entreprises de prestation de
services
(santé, enseignement
technique et formation
professionnelle, hôtellerie et
tourisme, bâtiments et
travaux publics,
Douanes (9%) des matières
premières destinées aux
unités industrielles
Investissements - Exonération des droits et
supérieurs ou taxes de douane sur les
égaux équipements ainsi que le
à 500 millions de premier lot de pièces les
FCFA et créant au accompagnant excepté les
moins taxes pour service rendus
50 emplois - Exonération totale de la
permanents fiscalité intérieure sur les
équipements fabriqués
localement
- Exonération de la fiscalité
intérieure (TPA, Patente,
TBM, IMFPIC, IBIC, IRVM
pendant 5 à 6 ans puis
réduction pendant les 3
années suivantes
- Classement dans la
catégorie 1 du Tarif des
Douanes (9%) des matières
premières destinées aux
unités industrielles
Investissements - Exonération des droits et
d’un montant d’au taxes de douane sur les
moins équipements ainsi que le
10 millions de premier lot de pièces les
FCFA et créant au accompagnant excepté les
moins taxes pour service rendus
7 emplois - Exonération totale de la
permanents fiscalité intérieure sur les
équipements fabriqués
localement
- Exonération de la fiscalité
intérieure (TPA, Patente,
TBM, IMFPIC, IBIC, IRVM
pendant 5 à 6 ans puis
réduction pendant les 3
années suivantes
- Classement dans la
catégorie 1 du Tarif des
Douanes (9%) des matières
premières destinées aux
unités industrielles
Investissements - Exonération des droits et
d’un montant d’au taxes de douane sur les
moins équipements ainsi que le
500 millions de premier lot de pièces les
FCFA et créant accompagnant excepté les
30 emplois taxes pour service rendus
permanents au - Exonération totale de la
minimum fiscalité intérieure sur les
39
 communication et cinéma, équipements fabriqués
assainissement, localement
maintenance industrielle et - Exonération de la fiscalité
transports) intérieure (TPA, Patente,
TBM, IMFPIC, IBIC, IRVM
pendant 5 à 6 ans puis
réduction pendant les 3
années suivantes
- Classement dans la
catégorie 1 du Tarif des
Douanes (9%) des matières
premières.
ENTREPRISES Exportation Entreprises - Exonération des
D’EXPORTATION nouvelles droits et taxes de
tournées douane sur les
exclusivement matériaux de
vers l’exportation construction, les
quel que soit le matières premières,
montant de leur les pièces de
investissement rechange
- Exonération fiscale
totale et permanente
à l’exception de l’IBIC
qui connaît une
réduction de 50% à
75%

40
A N N E X E S

41
BILANS PREVISIONNELS

BILAN DE LA SOCIETE : ACTIF CREATION Ière 2e 3e

ANNEE ANNEE ANNEE
ACTIFS IMMOBILISES
1 – Frais d’établissement
II – Immobilisations incorporelles
III – Immobilisations corporelles
A - Terrains et constructions
B – Installation, machines et outillages
C – Mobilier et matériel roulant
D – Location-financement et droits
assimilés
E – Autres immobilisations corporelles
IV – Immobilisations financières

ACTIFS CIRCULANTS
V - Créanciers à plus d’un an
A – créanciers commerciaux
B – Autres créanciers
VI – Stockages et commandes en cours
d’exécution
A – Stocks
B – Commandes en cours d’exécution
VII – Créanciers à un an au plus
A – Créanciers commerciaux
B – Autres créanciers
VIII – Placements de trésorerie
IX - Valeurs disponibles
X - Comptes de régularisation

TOTAL DE L’ACTIF

42
BILAN DE LA SOCIETE : PASSIF CREATION Ière 2e 3e
ANNEE ANNEE ANNEE
CAPITAUX PROPRES
I – CAPITAL
A – Capital souscrit
B – Capital non appelé
II – Primes d’émission
III – Plus values de réévaluation
IV – Réserves
A – Réserve légale
B – Réserves indisponibles
C - Réserves immobilisées
D – Réserves disponibles
V – Résultat reporté
VI – Subsides en capital
PROVISIONS POUR RISQUES ET CHARGES
VII – Provisions pour risques et charges

DETTES
VIII - Dettes à plus d’un an
A – Dettes financières
1 - Etablissements de crédit
2 - Autres emprunts
B - dettes commerciales
C – Acompte reçus reçus sur commandes
D – Autres dettes
IX – Dettes à un an au plus
A – Dettes à plus d’un an échéant dans
l’année
B – Dettes financières
1 – Etablissements de crédit
2 – Autres emprunts

C – Dettes commerciales
1 – Etablissements de crédit
2 – Autres emprunts
D – Acomptes reçus sur commandes
E – Dettes fiscales, salariales et sociales
1 – Impôts
2 – Rémunérations et charges sociales
F – Autres dettes
X - Comptes de régularisation

TOTAL DU PASSIF

43
 COMPTES DE RESULTAT PREVISIONNELS

RESULTAT DE LA SOCIETE CREATION Ière 2e 3e

ANNEE ANNEE ANNEE
PRODUITS
I – Ventes et prestations
A – Chiffre d’affaires
B – Variation des encours (augm+réduct-)
C – Production immobilisée
D – Autres produits d’exploitation

CHARGES
II – Coût des ventes et des prestations
A - Approvisionnement et marchandises
1 – Achats
2 – Variation des stocks (augm+réduct-)
B – Services et biens divers
C – Rémunérations et charges sociales
D – Amortissements et réductions de valeur
E – Réductions de valeur sur actifs
circulants
F – Provisions pour risques et charges
G – Autres charges d’exploitation
H – Frais de restauration

III – Résultat d’exploitation

IV – Produits financiers

V – Charges financières
A – Charges des dettes
B – Réduction de valeur
C – Autres charges financières

VI – Résultat courant avant impôt

VII – Produits exceptionnels

VIII – Charges exceptionnelles

IX – Résultat avant impôt

X – Impôt sur le résultat

XI – Résultat de l’exercice

XII – Transfert aux réserves immobilisées

RESULTAT A AFFECTER

44
 TABLEAUX DE FINANCEMENT

TABLEAU DE FINANCEMENT DE LA SOCIETE CREATION 1ère ANNEE 2e ANNEE 3e ANNEE

I – Marge brute d’autofinancement
A – Résultat à affecter
B – Amortissement
C – Provision pour risques et charges
D – Dividendes distribués

II – Ressources
A – Capital
B – Primes d’émission
C – Plus-value de réévaluation
D – Subsides en capital
E – Dettes à plus d’un an
1 – Dettes financières
2 – Dettes commerciales
3 - Autres
F – Dettes à un an au plus
1 – Dettes financières
2 – Dettes commerciales
3 - Autres

G - Comptes de régularisation

III – Emplois
A – Immobilisations
B – Créances à plus d’un an
C – Stocks
D – Créances à un an au plus
1 – Créances commerciales
2 – Autres

E – Placement de trésorerie
F – Comptes de régularisation

IV – Variation de trésorerie

V - Trésorerie cummulée

45
AMORTISSEMENTS ET PROVISIONS

AMORTISSEM CREATIO 1ère ANNEE 2e ANNEE 3e ANNEE

ENTS ET N
PROVISIONS Inve Ta Inve Ta Am VC Inve Ta Am VC Inve Ta Amo VC
st. ux st. ux ort N st. ux ort N st. ux rt. N
I – Frais
d’établissemen
t
II –
Immobilisation
s incorporelles
III –
Immobilisation
s corporelles
A–
Terrains et
construction
B–
Installations
C–
Machines,
outillage
D–
Matériel et
petit
aménagement
E–
Mobilier et
matériel
roulant

TOTAUX

46
SERVICES ET BIENS DIVERS CONSOMMES

SERVICES ET BIENS DIVERS 1ère ANNEE 2è ANNEE 3è ANNEE

1 – Loyer
2 – Charges locatives
3 – Eau, gaz, électricité
4 – Publicité
5 – Comptabilité, fiscalité
6 – Téléphone, fax
7 – Frais de représentation
8 – Frais de véhicule
9 – Frais de bureau
10 – Photocopie
11 – Entretien du matériel
12 – Assurance professionnelle
13 – Assurance pension
14 - Assurance diverses
15 - Location de matériel
16 - Taxes
17 - Entretien bâtiment
18 - Achat petit matériel
19 - Cotisations sociales
20 – Commissions
21 – Divers (affiliation Chambre de Commerce…)
22 – Support d’information

TOTAL

47
 BIBLIOGRAPHIE

Auteurs Titre de l’ouvrage Editeur

ALBAGGLI GC., La Création d’Entreprise en Afrique EDICEF, Vances,
HENAULT G. et 2003
PONSON B.
BATSCH Laurent Le diagnostic financier Economica, Paris,
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AMGAR A. Conduite opérationnelle de projets Hermès Sciences
BALOU Kanga Je gère mon entreprise Editions Initiatives,
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BAZIE M. Comptabilité Générale SYSCOA Editions Sidwaya,
Ouagadougou, 2001

BOUËC C. et Techniques quantitatives de gestion Bréal, Rosny s/Bois,

SEGUY P. Tome 1 et Tome 2 France
BORNSTEIN David Comment changer le monde : les Nouveaux Horizons,
entreprises sociales, le triomphe des Paris, 2005
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BUSSENAULT C. Economie et gestion de l’entreprise Vuibert, Paris, 2003

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COHEN E. Gestion financière de l’Entreprise et EDICEF-AUPELF,
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COLLEN Paul Comptabilité générale et spécificités Lavoisier, Paris, 2003
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COLLINS Lionel et Audit et contrôle interne - Aspects Dalloz, Paris, 1992
VALIN Gérard financiers, opérationnels et stratégiques
COULIBALY San Le Contrat de Travail Céprodif,
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COURT Henry et Nouvelles Tables Financières – A usage Librairie Delagrave,
BREUIL Jean universitaire et scolaire Paris
DELMAS et CCI de Choisir le statut de son entreprise Dalloz, Paris, 2006
Paris
ECHAUDEMAISON Dictionnaire d’économie et de sciences Nathan, Paris, 2003
C.-D. sociales
ELLIS S. et FAURE Entreprises et entrepreneurs en Afrique Khartala-ORSTOM,
Y- A. Paris
GRESSE Carole Les entreprises en difficulté Economica, Paris
HEMICI Farouk et Techniques de gestion DUNOD, Paris, 2001
BOUNAB Mira
GERVAIS M. Contrôle de gestion Vuibert Entreprise,
Paris, 1987
GRANDGUILLOT Analyse financière Gualino Editeur,
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