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LICENCE 1 ECONOMIE ET GESTION

CONNAISSANCES ET ORGANISATION DES ENTREPRISES

OBJECTIFS DU MODULE
Le cours de connaissances et organisation des entreprises permet d’initier les étudiants aux
concepts de base liés à la gestion de l’entreprise ainsi qu’à ses enjeux. Il leur permet de
comprendre comment les entreprises coordonnent le travail afin de réaliser leurs objectifs
dans les meilleures conditions.
Ce cours est orienté vers la découverte de nouveaux concepts théoriques qui mettent
l’accent sur l’entreprise, son évolution à travers les courants de pensée. Il vise à amener les
étudiants à appréhender la meilleure allocation possible des ressources à travers la
planification, l’organisation, la direction et le contrôle. Les étudiants seraient ainsi
encouragés à réfléchir par eux-mêmes sur la manière d’appliquer les concepts théoriques
en situations réelles.

A l’issue de ce cours, l’étudiant doit être capable de :

- Connaître ce que c’est que la gestion et les principes généraux relatifs au
métier de gestionnaire.
- Analyser les compétences et les rôles des gestionnaires.
- Connaître les fondements de la pensée en gestion et leur contribution à
l’entreprise.
- Appréhender les notions liées à l’action en gestion à travers la planification,
l’organisation, la direction, le contrôle.

PROGRAMME
Chapitre 1 : La gestion et le gestionnaire
Section 1 : Qu’est-ce que l’entreprise ?

Section 2 : Qu’est-ce que la gestion ?

Section 3 : Le gestionnaire

Chapitre 2 : Les fondements de la pensée en gestion

Section 1 : L’école classique

Section 2 : L’école des relations humaines

Section 3 : La théorie des systèmes sociaux

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Section4 : L’approche situationnelle ou la théorie de la contingence

Chapitre 3 : La planification
Section 1 : Planification, définitions, caractéristiques

Section 2 : La planification stratégique

Section 3 : La planification opérationnelle

Chapitre 4 : L’organisation
Section 1 : Choix de base de l’organisation

Section 2 : La structure organisationnelle

Section 3 : La typologie des structures

Chapitre 5 : La direction
Section1 : définitions et utilité

Section2 : la motivation

Section3 : le leadership

Chapitre 6 : Le contrôle
Section1 : Définitions et utilités

Section 2 : Etapes du processus de contrôle

Section 3 : Les types de contrôle

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 CHAPITRE 1 : L’ENTREPRISE ET LA GESTION
Objectif Se familiariser avec les concepts de base et les principes
généraux relatifs à l’entreprise et à la
de gestion.
Introduction L’entreprise est une entité socio-économique qui présente un
certain nombre de caractéristiques qui font sa singularité par
rapport à d’autres entités. La gestion de l’entreprise réside
dans la manière de savoir prendre en considération les
singularités de l’entreprise, les influences environnementales
qu’elle ne peut éviter mais aussi d’appliquer les règles de la
gestion rigoureuse qui se basent sur des principes et des
techniques scientifiques.

Section 1 : qu’est-ce qu’une entreprise

L’entreprise est définie comme un groupe humain de

1. Définition production, autonome, disposant d’un patrimoine, exerçant un
effet d’attraction sur son environnement et dont le devenir
dépend de la vente du produit (biens ou services) de son
activité. L’entreprise poursuit généralement des objectifs qui
sont déterminés dans le cadre de sa stratégie.. Les objectifs
peuvent être par exemple l’augmentation du chiffre d’affaires,
la conquête de nouveaux marchés...etc.

2. Entreprise/ ✓ Le terme organisation « désigne une entité sociale qui

Organisation poursuit des buts, dispose de ressources et présente une
structure définie.
✓ L’entreprise est une organisation, un système social, une
structure à vocation économique.

L’entreprise est une organisation

3. Que retenir ?
• L’entreprise est un groupe humain qui résulte de
l’association de deux personnes ou plus pour produire des
biens ou de services.

• L’entreprise est un groupe de production :

L’entreprise produit et/ou commercialise des produits. Ces

produits peuvent être matériels (les produits agro-alimentaires,
les voitures) ou bien immatériels (les services de
développement informatique, le conseil bancaire, le service de
transport aérien ou autre...etc.)

• L’entreprise est autonome :

L’autonomie légale (la liberté) de l’entreprise est fixée par le

cadre légal qui régit son activité. L’autonomie de l’entreprise
est aussi financière puisqu’elle dispose librement de ses

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 ressources financières. Elle dispose aussi d’une autonomie
décisionnelle puisqu’elle fixe librement ses objectifs.

• L’entreprise dispose d’un patrimoine :

Ce patrimoine est formé de ressources corporelles (tangibles)

matérielles, humaines et financières. Il peut aussi contenir des
éléments incorporels (intangibles) tels que les licences, les
fonds de commerce, les brevets d’invention, etc.

• L’entreprise exerce un effet d’attraction sur son

environnement :

L’entreprise exerce un effet d’attraction sur son

environnement, c'est-à-dire elle est obligatoirement en
échange avec les parties qui prennent part dans son
environnement. Elle attire les clients qui achètent son produit.
Elle attire les fournisseurs qui essayent de lui vendre produits
et services. Elle attire les actionnaires et les investisseurs qui
veulent participer à son capital. Elle attire les demandeurs
d’emploi qui peuvent être intéressés par la place qu’elle
occupe dans l’économie et par les avantages qu’elle offre à
ses employés.

Section 2-Qu’est-ce que la gestion ?

Définition de la Gérer, c’est ….

Gestion
Introduction
✓ Etymologie – Aperçu historique
▪ Gestion vient du mot latin Gestio : action de gérer, issu
de....
▪ Gerere : exécuter, accomplir, pour le compte d’autrui
✓ A l’origine le terme renvoyait donc à l’idée :
▪ D’accomplir une mission ponctuelle, à court terme,
▪ D’exécuter un mandat, pour le compte d’autrui : le
propriétaire du domaine (agriculture), le bailleur de fonds
(commerce), etc.
✓ Avec le temps et aux débuts de l’apparition de
l’entreprise moderne (19ème siècle) la gestion signifiait :
▪ La simple exécution routinière des affaires courantes,
▪ L’exploitation quotidienne

A retenir à l’origine la gestion avait une portée limitée dans le

temps (court terme, mandat ponctuel) et dans les
responsabilités (simple exécution).
1. La gestion La gestion d'entreprise peut être définie "comme un processus
c’est … spécifique consistant en activités de planification,
d'organisation, de direction et de contrôle visant à
déterminer et à atteindre des objectifs définis, grâce à l'emploi
d'êtres humains et à la mise en oeuvre d'autres ressources."

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 2. La gestion : Science : le gestionnaire utilise certains principes de base pour
Science ou résoudre les problèmes relatifs à l'entreprise.
Art? -Art : le gestionnaire doit se fier également à son expérience et
à son intuition.
A retenir ! La gestion est une démarche rationnelle,
objective et méthodique (science) mais qui nécessite un
certain talent et une certaine expérience (art) pour être
appliquée sur le terrain efficacement. Science et art se
complètent !
3. Importance de L’apport de la gestion aux entreprises est multiple :
la gestion ✓ La rationalité : la gestion est une démarche rigoureuse,
un processus méthodique qui s’applique à toute forme
d’organisation. Elle procède à des choix objectifs, à des
approches scientifiques permettant d’être efficace, en
optimisant l’exploitation des ressources et leur choix.
✓ L’efficacité : cette rationalité est au service de la réalisation
des objectifs de l’organisation. La gestion contribue à
améliorer l’efficacité, par la fixation d’objectifs, par la
mobilisation autour des objectifs, par le suivi de leur
réalisation, etc.
✓ L’efficience : l’efficacité en gestion n’a de sens que quand
elle s’accompagne d’une utilisation optimale des ressources.
L’efficience mesure ce rapport (résultats/ ressources) ;
✓ La pertinence : décrit l’adéquation des moyens ou
ressources utilisées aux objectifs. C’est également un critère
important en gestion.

A retenir Gestion = Rationalité + performance

Performance= Efficacité + Efficience + Pertinence

Section 3 : le gestionnaire

La place du Il existe deux types de membres dans l’entreprise : les

gestionnaire dans exécutants et les gestionnaires (managers) Les exécutants ont
l’entreprise la charge d’une tâche donnée mais n’ont que peu de
responsabilité de supervision des autres. Les managers, en
revanche, dirigent les activités des exécutants et se
répartissent en trois catégories :

• Manager de proximité ou first line manager (Niveau inférieur)

: niveau le plus bas de responsabilité. Les cadres inférieurs
sont généralement chargés de gérer les activités quotidiennes
des exécutants.

• Manager intermédiaire ou middle manager (Niveau

intermédiaire) : ayant sous leur autorité d’autres managers et
éventuellement des exécutants, ils sont surtout responsables
de traduire les objectifs fixés par la direction en instructions
spécifiques pour les chefs de rang inférieurs.
• Manager de direction générale ou top manager (Niveau
supérieur) : les cadres dirigeants prennent les décisions sur la
direction de l’entreprise et instaurent les règles concernant
tous les membres

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2. Les activités du 1 Déterminer une mission
gestionnaire 2 Fixer des objectifs à long terme
2.1. La dimension 3 Arrêter des stratégies
stratégique activités 4 Formuler des politiques
5 Etablir des plans à moyen terme, etc.
du gestionnaire
2.2. La dimension
opérationnelle des 6 Définir des plans à court terme
activités du 7 Planifier le travail quotidien
gestionnaire 8 Assurer les fonctions :

▪ technique (Etude, Méthode, Fabrication, etc.)

▪ commerciale (vente, Echange, etc.)
▪ financière (Recherche de capitaux et paiements) sécurité
(protection des biens et des personnes)
A retenir ! Les activités des gestionnaires (tâches, décisions,
actions) peuvent être classées en 2 catégories selon
l’importance et l’horizon : stratégiques quand elles engagent
l’entreprise sur le long et le moyen terme et opérationnelles
(court terme).
3.Rôles
informationnels ✓ Rôle pilote

Observe activement l’environnement de l’unité, recherche,

collecte et analyse toute donnée pertinente pour l’entreprise.

✓ Rôle informateur

Diffuse de l’information spécifique et utile, à l’intérieur et à

l’extérieur de l’entreprise, aux vis-à-vis concerné.

✓ Porte-parole

transmet l’information officielle à l’extérieur, parle au nom de

son entreprise.
A retenir ! L’importance de l’information, sa collecte,
son analyse, son partage pour aider à la prise de décision et
sa mise en oeuvre, mais également pour ouvrir l’entreprise
sur son environnement et favoriser son intégration.
4. Les métiers du Dans l’entreprise, on peut distinguer un ensemble de métiers
gestionnaire de gestion caractérisés par la nature des ressources qu'ils sont
conduits à mettre en oeuvre comme les ressources humaines,
les
ressources financières ou encore les moyens matériels
d’activités (gestion de la production).
5. Les compétences Les compétences nécessaires à tout gestionnaire sont :
du gestionnaire -les compétences conceptuelles (capacités à analyser et à
comprendre des situations complexes)
-les compétences interpersonnelles (capacités à comprendre
les autres)
-les compétences techniques (capacités à appliquer des
connaissances spécialisées)

Travaux dirigés

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 Glossaire

Contrôle Consiste à s’assurer que le travail accompli correspond à ce

qui a été prévu.
Direction Consiste à orienter les efforts vers la réalisation des objectifs.
Gérer C’est mettre en œuvre des ressources en vue d’atteindre les
objectifs préalablement fixés dans le
cadre d’une politique déterminée
Autorité Autorité qui repose sur la soumission à une personne
charismatique considérée comme exemplaire pour ses
qualités personnelles.
Autorité rationnelle- Autorité qui repose sur la croyance que les décisions sont
légale légales et rationnelles parce que ceux qui exercent la
domination ont été nommés conformément aux règles en
vigueur. L’autorité s’appuie sur le pouvoir issu de la fonction et
non de la personne. Ce système d’autorité est, pour
Weber, le plus égalitaire.
Autorité La forme traditionnelle repose sur le respect sacré des
traditionnelle coutumes et de ceux qui détiennent du
pouvoir en vertu de la tradition.
Organisation Consiste à arranger les ressources afin d’atteindre les
objectifs.
Planification Consiste à décider dans le présent ce qu’on doit faire dans le
futur.
Rationalisation La rationalisation, au sens large, cherche à organiser les
choses d'une manière plus efficace en supprimant ce qui est
inutile et en se fondant sur la logique et sur la science

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 CHAPITRE 2 : LES ECOLES DE PENSEE EN MANGEMENT

L’organisation ou le management des entreprises fait apparaître plusieurs disciplines

(économie, sociologie, psychologie…). L’étude de l’organisation des entreprises permet de
distinguer quatre grands courants :

- L’école classique basée sur la recherche de combinaisons optimales des ressources

- Le mouvement des relations humaines d’inspiration psychosociologique centré sur les
problèmes de l’homme au travail.

- L’école des systèmes sociaux.

- Les théories de la contingence structurelle

Chaque mouvement s’est développé en réaction, et non en opposition à celui qui l’a précédé
en l’intégrant au moins partiellement. Ainsi, par développements successifs, les différents
mouvements ont fini par former un corpus théorique. D’une école à l’autre, d’un mouvement
à l’autre, les frontières sont plus ou moins floues et l’appartenance d’un auteur à un courant
ou à un autre est plus ou moins discutable.

Section 1 : L’école classique (1900)

Conséquence de la révolution industrielle amorcée au 19ème siècle et de la concentration des

moyens de production, une nouvelle forme de production émerge au début de 20ème siècle. Le
secteur industriel attire une nombreuse main d’œuvre a peu agricole peu adaptée à la
production technique. C’est dans ce contexte que l’école classique se développe. Elle
regroupe :

- L’organisation scientifique du travail avec l’américain F.W. TAYLOR (1856-

1915) qui s’intéresse à la production dans les ateliers,

- L’organisation administrative du travail avec le français H. FAYOL (1841-1925) et

l’anglais L.F. URWICK (1891).
- L’allemand M. WEBER (1864-1920) qui, avec ses théories sur la bureaucratie,
apporte une contribution d’inspiration sociologique.

1.1. TAYLOR et l’organisation scientifique du travail

D’abord apprenti dans un petit atelier de mécanique à Philadelphie puis ouvrier, contremaître,
ingénieur en chef et enfin consultant en organisation industrielle, F.W. TAYLOR est le
fondateur de l’organisation scientifique du travail (O.S.T). Ses vues, exprimées notamment
dans shop Management (1903) et PRINCIYYES OF SCIENTIFIC MANAGEMENT (1909),
restent sur l’idée directrice selon laquelle on peut augmenter la productivité de l’ouvrier sans
augmenter sa fatigue et en le gratifiant de meilleurs salaires.

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Principes

La recherche systématique de l’amélioration de la productivité repose sur des principes de

gestion de l’atelier.

• L’étude scientifique du travail préconise l’analyse, la délimitation et le

chronométrage des opérations préalablement à leur standardisation.

• La conception du travail, revient à la direction, l’ouvrier, lui, est destiné à devenir

un habile exécutant. A la spécialisation des individus, qui a toujours été
observée comme phénomène social, TAYLOR substitue donc la spécialisation
des tâches, phénomène organisationnel. C’est l’essor des services d’études,
des bureaux de méthodes et de la gestion des temps standard.

• La rémunération est liée à la productivité de l’ouvrier et à ses rendements.

1.1.1. Les disciples de TAYLOR

A la suite de F.W. TAYLOR, ses nombreux disciples vont développer ses méthodes et
techniques. On peut citer deux proches collaborateurs : F. GILBRETH qui a établi les principes
de la simplification des mouvements et H. GANTT (1861-1919), concepteur de nombreux
graphiques utiles à la direction des entreprises dont l’un porte son nom. Aux Etats-Unis, le
taylorisme se prolongera par le FORDISME et le travail à la chaîne.

1.1.2. Limites :

Les méthodes de TAYLOR ont été vivement critiquées parce qu’elles ont donné lieu à des
déviations et à des schématisations éloignées de sa pensée originelle. Le modèle de TAYLOR
a souvent été associé à des conditions de travails déplorables, voire inhumaines. En tout état
de cause il importe de retenir que la logique taylorisme de production s’est avérée
particulièrement adaptée aux conditions sociales du début du 20ème siècle.

1.2. FAYOL et la gestion administrative :

Ingénieur puis directeur des mines de Decazeville, H. FAYOL est à la direction ce que F. W.
TAYLOR est à l’atelier.

1.2.1. Les fonctions de l’entreprise selon FAYOL :

Dans son ouvrage « Administration industrielle et générale » (1920), FAYOL analyse et classe
les activités de l’entreprise en six groupes de fonctions :

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 Fonction Activités

Technique Produire, transformer

Commerciale Acheter, vendre

Financière Rechercher et gérer des capitaux

Sécurité Assurer la protection du personnel et des biens

Comptable Faire l’inventaire, établir le bilan, calculer les coûts de

revient...
Administrative (Direction) Prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler
(P.O.C.C.C)

FAYOL privilégie largement la fonction administrative. « La capacité essentielle des agents

inférieurs est la capacité professionnelle, la capacité essentielle des grands chefs est la
capacité administrative ». Ce sont les capacités morales et intellectuelles du chef qui lui
permettent de régler avec efficacité les activités des autres fonctions en tenant compte d’un
certain nombre de principes.

1.2.2. Les principes de FAYOL :

Quatorze principes régissent les activités d’administration :

1. Division du travail : fait d’ordre naturel, la division du travail a pour conséquences la

spécialisation des fonctions et la séparation des pouvoirs.
2. Autorité et responsabilité : l’autorité, droit de commander et pouvoir de se faire obéir,
a pour corollaire la responsabilité (sanction qui accompagne l’exercice du pouvoir),
3. Discipline : mise en place de conventions qui ont pour objet l’assiduité et le respect
des règlements.

4. Unité de commandement : règle fondamentale qui édicte que, pour une action
quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres que d’un seul chef.
5. Unité de direction : un seul chef et un seul programme d’opération visant le même
but.

6. Subordination de l’intérêt particulier à l’intérêt général

7. Rémunération : la rémunération dépend de l’effort de chacun, elle doit être équitable

et aussi satisfaisante que possible.

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 8. Centralisation : est un fait d’ordre naturel, mais le degré de centralisation et de
décentralisation, est fonction de l’activité et de la qualité du personnel.
9. Hiérarchie : la voie hiérarchique est le chemin que suivent, en passant par tous les
degrés de la hiérarchie, les communications qui partent de l’autorité supérieure ou qui
lui sont adressées. Ce chemin est imposé à la fois par le besoin d’une transmission
assurée et par l’unité de commandement. Les passerelles, dans la mesure où elles ont
été par la hiérarchie, sont parfois recommandées parce que plus simples et plus
rapides.
10. Ordre matériel et social : « une place pour chaque chose et chaque chose à sa place.

Une place pour chaque personne et chaque personne à sa place ».

11. Equité : elle résulte de la combinaison de la bienveillance et de la justice

12. Stabilité du personnel.

13. Initiative : « toutes choses égales par ailleurs, un chef qui sait donner de l’initiative à
son personnel est infiniment supérieur à un autre qui ne le sait pas ».
14. Union et harmonie du personnel : tout en insistant sur le principe de l’unité de
commandement Fayol recommande d’éviter les démarches de type « diviser pour
régner ». Il recommande d’éviter l’abus des communications écrites.

1.3. WEBER et la bureaucratie :

Le sociologue Max WEBER dégage une typologie des organisations basée sur l’origine de
l’autorité, « aptitude à faire observer volontairement les ordres », qu’il distingue du pouvoir, «
aptitude à forcer l’obéissance ». Dans ce sens, il met en évidence trois types d’autorité.

• L’autorité charismatique est basée sur la personnalité du « leader » perçu à la

limite comme un « être exceptionnel » ... (exemples : Les prophètes MUHAMMAD
ou MOISE). « L’organisation dont l’autorité est basée sur une seule personne est
instable par construction, la question de la succession est toujours un problème ».
• L’autorité traditionnelle est fondée sur les précédents et les usages (« les tabous
» traditionnels de la société). « Le leader tient son autorité du statut social dont il a
hérité et l’extension de cette autorité est fixée par la coutume ».

• Dans l’organisation bureaucratique (rationnelle et légale), l’autorité du leader

repose sur des procédures et des règles formalisées.

Dans l’esprit de Max WEBER, le terme de bureaucratique est la forme la plus efficace

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d’organisation. Elle s’appuie sur :

- Une stricte définition des objectifs, des tâches et de l’autorité de chacun,

- Une structure hiérarchique qui contrôle tout,

- Un système cohérent de règles abstraites applicables à chaque cas particulier,

- Des relations réduites, impersonnelles et formalisées, entre fonctions et non

entre personnes,

- Un emploi qui dépend des qualifications professionnelles et de l’existence de

possibilités d’avancement.

Le modèle bureaucratique, rationnel et sécurisant, suppose un environnement stable.

Son formalisme peut s’accompagner de dysfonctionnements : insatisfaction du
personnel, rejet de la nouveauté et de l’innovation, rigidité des réponses aux
sollicitations et l’environnement.

Conclusion :

La doctrine classique repose sur un certain nombre de fondement (postulats et principes)

implicites :

Postulats Principes

Conceptions dominantes Règles évidentes

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L’homme :
- Est un être logique et raisonnable
- Est naturellement paresseux et
fraudeur
- Est un être économique, motivé
uniquement par le salaire
- Recherche la sécurité et la
définition stricte de son travail
- Assimile bien les tâches simples et
faciles
L’entreprise est un système :
- Rationnel
- Mécaniste
Il est possible de dégager des principes
universels :
Supervision (contrôle) nécessaire
Coordination imposée par le haut
Délégation d’autorité de haut en bas
Système équitable de rémunération, définition
des tâches rigoureuses, objective et
impersonnelle
Division du travail, spécialisation
Il existe un « ONE BEST WAY » de production
qui doit s’imposer à tous

La productivité est la
mesure de l’efficacité

Le profit est la mesure de la performance

on peut faire abstraction des facteurs
humains.

Malgré leurs limites, ces doctrines étaient particulièrement adaptées à l’esprit et aux conditions
de leur époque. L’école classique a vieilli, mais comme le note B. LUSSATO, « certains de
ses principes demeurent valables et il est indispensable de bien les connaître avant
d’entreprendre toute action d’organisation. En définitive, elle constitue un cadre de référence
essentiel par rapport auquel de nombreuses écoles se définiront ultérieurement, par
affirmation ou par négation ».

Section 2 : L’école des relations humaines (1930)

La crise de 1929 est à l’origine d’un certain mouvement de contestation de la pensée classique
et de son rationalisme. Tel est le contexte dans lequel se développe l’école des relations
humaines, en réaction aux limites de l’école classique.

2.1. Aux origines de l’école classique : l’expérience de Hawthorne

Emigré aux Etats-Unis en 1922, l’australien G.E. MAYO (1880-1949) est considéré comme le
fondateur du mouvement des relations humaines et de la sociologie du travail. Professeur et
chercheur, il réalisa plusieurs en quêtes sur la psychologie industrielle. La plus connue, dite «
expérience de HAWTHORNE » fut menée entre 1927 et 1932 dans un atelier de la «
WESTERN ELECTRIC » à Chicago avec ses collaborateurs de la HARVARD BUSINESS

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SCHOOL.

L’expérience :

Son objet a consisté à étudier les effets de certaines variations de l’environnement physique
et des conditions de travail (éclairage, horaires, primes, temps de repos) sur la productivité
d’un groupe expérimental de six ouvrières volontaires dans un atelier de bobinage.

Les résultats :

Les résultats du groupe expérimental, comparés à ceux d’un groupe témoin, ont montré que
la productivité augmentait avec l’amélioration des conditions de travail (effet attendu) et
continuait d’augmenter quand on détériorait ces conditions (effet inattendu).

Les conclusions :

Cette expérience a amené E. MAYO à conclure que les gains de productivité constatés ne
résultaient pas de l’amélioration des conditions de travail mais du changement des relations
sociales entre les membres du groupe, devenus une équipe homogène, et entre le groupe et
la direction. La motivation économique n’était donc pas le seul élément moteur du
comportement. C’est la raison pour laquelle E. MAYO préconise la mise en place de structures
d’autorité laissant plus de responsabilités aux travailleurs.

2.2.La dynamique des groupes

Psychologue américain d’origine allemande, K. LEWIN (1890-1947) développe la théorie du

champ de la personnalité et de la motivation qu’il applique au domaine social avec l’étude
expérimentale des comportements de groupes restreints. K. LEWIN est à l’origine de la
dynamique de groupe. La dynamique de groupe s’applique notamment :

 A la décision en tant que procédure de changement : il est plus facile de changer des
individus formés en groupe que de changer chacun d’eux séparément. L’influence
sociale permet de résorber le malaise lié à l’incertitude ressentie par les individus qui
sont en conflit d’idées et de jugement avec d’autres éléments du groupe. Elle s’exerce
selon trois modalités différentes : normalisation, conformité du groupe, innovation.
 Aux styles de leadership et à leur influence sur l’atmosphère et le fonctionnement d’un
groupe.
 Aux processus d’émergence de structures de groupes en relation avec les processus
d’influence.

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K. LEWIN démontra en particulier la supériorité de l’autorité démocratique et le laisser-faire en
matière de rendement et de satisfaction.

2.3.L’étude des motivations

2.3.1. Les apports de HERZBERG

Professeur de psychologie à Cleveland (U.S. A), F. HERZBERG (1923) a conduit de

nombreuses recherches sur les motivations de l’homme au travail et sur l’adéquation des
méthodes d’organisation du travail à ses besoins.

Pour l’auteur, l’homme connaît deux catégories de besoins :

• Des besoins d’entretien : (hygiène au travail et maintenance)

- Politique et administration de la firme

- Supervision

- Salaire

- Relations personnelles

- Conditions de travail

La non-satisfaction de ces besoins engendre des conflits, mais leur satisfaction n’apporte
aucun contentement supplémentaire.

• Des besoins de réalisation :

- Achèvement

- Reconnaissance

- Attraction du travail lui –même

- Responsabilité

- Avancement

La réponse à ce type de besoin est un facteur de satisfaction. L’organisation du travail doit

apporter une réponse satisfaction aux deux catégories de besoins mises en évidence
précédemment.

Eviter le mécontentement :

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Les facteurs de mécontentement peuvent facilement être éliminés et cela fait partie des
revendications des travailleurs. La réponse réside dans une prise en compte de
l’environnement du travail et dans la mise en œuvre d’une politique sécurisante, axée sur
l’amélioration :

 Des conditions de travail,

 De la rémunération

Provoquer la satisfaction :

Rationalisation et simplification du travail en ont appauvri le contenu ; il faut donc « l’enrichir »

en donnant au travailleur des « tâches plus complexes, plus de liberté et responsabilité ». F.
HERZBERG, préconise donc une nouvelle organisation du travail orientée vers :

 L’élargissement des tâches, c'est-à-dire le rassemblement sur un même poste de

travail d’un ensemble de tâches élémentaires précédemment réparties entre plusieurs
opérateurs.

 L’enrichissement des tâches (JOB ENRICHMENT), qui est un mode de restructuration

des tâches visant à donner un contenu plus qualifié et plus responsable à un poste de
travail.

2.3.2. Maslow et la hiérarchie des besoins

On sait que les besoins humains sont multiples et lorsque l’on veut motiver une personne, il
est difficile de savoir quel besoin ressent-elle pour lui proposer un motif de satisfaction.
Abraham Maslow (1961) a proposé une classification des besoins en cinq catégories et a
développé une théorie connue sous le nom de hiérarchie des besoins. Selon lui, le besoin ne
détermine le comportement que s’il n’est pas satisfait, les besoins surgissent au niveau de la
conscience en suivant un ordre particulier :

D’abord les besoins physiologiques nourriture, abri, survie) puis les besoins de sécurité
(sécurité du moment et de l’avenir), les besoins d’estime et de reconnaissance (sentiment de
valeur), enfin les besoins d’accomplissement et de réalisation de soi mise en œuvre de ses
propres capacités, estime de soi, sentiment d’être proche de (son idéal du moi). Selon Maslow
l’individu n’éprouve des besoins supérieurs sociaux, d’estime ou (de réalisation de soi) que
s’il a déjà satisfait à un certain degré les besoins de niveau inférieur (besoins physiologiques
et de sécurité).

17
3.
4. Besoins supérieurs
5. Réalisation
6.
De soi

7.
8.
Estime – reconnaissance
9. Besoins
10. Inférieurs
11. Appartenance

Sécurité

Physiologiques

Cette théorie a été beaucoup critiquée surtout parce qu’elle néglige la dimension culturelle et
sociologique qui peut perturber l’ordre des besoins que Maslow considère comme universel.
De même qu’on lui reproche son manque de précision quant au niveau de satisfaction d’un
besoin inférieur pour qu’un besoin de niveau supérieur apparaisse, néanmoins elle a inspiré
beaucoup d’autres auteurs qui ont développé des théories enrichissant l’analyse de la
dynamique des besoins humains.

Michael Maccoby (1990) considère que cette théorie reproduit les principes de l’organisation
bureaucratique du système industriel : aux travailleurs des niveaux inférieurs les besoins de
survie de ‘’ l’homme économique’’, à la maîtrise et aux cadres moyens les besoins de statut et
de pouvoir de ‘’l’homme sociologique’’, aux cadres supérieurs les besoins – également
supérieurs- de réalisation de soi. Ce modèle est critiquable car, selon l’auteur, le système
actuel de l’organisation des entreprises se fonde sur les interrelations, la coopération, la
communication pour la réalisation des performances. De ce fait, les employés ne doivent pas
être considérés isolement dans leur individualité.

2.3.3. La théorie de MAC GREGOR

Le psychologue DOUGLAS MAC GREGOR (1906-1964) oppose deux styles de direction qui
reposent sur les postulats différents :

La théorie X :

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Selon cette théorie pessimiste :

 L’homme moyen éprouve une répugnance naturelle pour le travail, il cherche donc à
l’éviter ;
 Pour réaliser les objectifs de l’entreprise, les hommes doivent dirigés, contrôlés,
contraints ;

- L’homme ordinaire préfère être dirigé, il fuit la responsabilité et a peu d’ambition. Ce

qu’il recherche avant tout c’est la sécurité.

Il est logique alors de préconiser une direction par le contrôle et la contrainte (bâton/carotte).

Critique de la théorie X :

D.MAC GREGOR reproche à la théorie X d’ignorer une partie des besoins de l’homme ; c’est
précisément à partir de la hiérarchie de ces besoins, établie par le psychologue Abraham
MASLOW, qu’il fonde sa théorie Y du management. Les méthodes de sanctions qui découlent
de la théorie X sont inadaptées et peu efficaces car elles reposent sur des motivations peu
importantes.

La théorie Y :

D’après MAC GREGOR :

• La consommation d’énergie physique ou mentale pour le travail est aussi naturelle que
le jeu ou le repos.
• Le contrôle par une autorité extérieure et les menaces de sanctions ne sont pas les
seuls moyens pour susciter les efforts en vue des objectifs de l’organisation entreprise.
L’homme est capable de motivations personnelles et d’autocontrôle au service des
objectifs qu’il doit prendre en charge.

• L’énergie mobilisée en vue de conquérir les objectifs est fonction de l’anticipation de la

satisfaction (récompense) liée à leur réalisation effective.

• L’être humain ordinaire apprend, lorsqu’il se trouve placé dans des conditions
favorables, non seulement à accepter les responsabilités, mais encore à les
rechercher.

• La capacité d’exercer à un niveau relativement élevé, l’imagination, l’ingéniosité, la

créativité, au service des solutions des problèmes, de l’organisation (entreprise) est
largement et non pas étroitement distribuée dans la population.

19
 2.4. Apports et limites de l’école des relations humaines

L’école des relations humaines a marqué une transition entre l’école classique, dont elle est
le complément indispensable, et les mouvements contemporains. Les différences essentielles
entre la théorie classique de l’organisation et celle des relations humaines sont schématisées
dans le tableau ci-dessous :

Ecole classique Ecole des

relations humaines
Décision unité Centralisée Décentralisée
de base de Individu Groupe
l’organisation Formelle Formelle (et) informelle
Structure Autorité Confiance
Force d’intégration Représentant de Agent de communication
Fonction du supérieur l’autorité inter et intra groupe
Attitude vis-à-vis du travail Contrôle responsabilité
extérieur

Le grand mérite de cette école a été la mise en évidence du sentiment d’appartenance mais
on lui reproche :

- Son inefficacité opérationnelle (la coopération amicale ne constitue pas une motivation
suffisante) ;
- Une méconnaissance du rôle de la technologie ;

- D’ignorer le poids de l’environnement ;

- Une certaine naïveté car ses idées sont sous-tendues par la conception suivante : plus
l’homme est heureux et plus il est productif. Le paternalisme constitue une forme
caricaturale de cette conception.

Section 3 : L’école des systèmes sociaux

L’école des systèmes sociaux se propose d’étudier les facteurs psychologiques et

décisionnels dont les interdépendances facilitent l’ajustement mutuel et la conformité des
activités de l’entreprise à ses objectifs. L’organisation est efficace si elle atteint ses objectifs et
efficiente dans la mesure où les motifs de l’action de ses membres sont satisfaits. Les
psychologues de l’école des relations humaines ont montré l’importance de la satisfaction du

20
 groupe de travail pour l’atteinte des objectifs de l’entreprise, sans toutefois tenir compte du
paramètre humain dans toute sa complexité. Les théories de MAC GREGOR et LIKERT,
notamment, prolongent et affinent cette approche.

3.1. L’école systémique

La théorie des systèmes considère l’organisation comme un système, c’est-à-dire un tout où

les divers éléments interagissent pour créer un certain équilibre (Von Bertalanffy 1973). En
tant qu’entité l’organisation reçoit les influences des divers éléments qui la composent ou qui
entrent en relation avec elle : celles de sa structure formelle ou informelle, celle des conditions
extérieures de l’environnement, des facteurs technologiques, des personnalités individuelles
des employés, le type de propriétaires de l’entreprise, le profil de l’entrepreneur…

A travers ce réseau complexe d’interactions, l’organisation cherche le moyen d’atteindre ses

objectifs avec une efficacité optimale grâce à des calculs complexes et à des techniques
spécialisées prenant en compte plusieurs variables.
La théorie des systèmes met également l’accent sur l’influence de la technologie. Ainsi dans
les entreprises de production en série, les contraintes déterminées par les rythmes de
production et le contrôle de la maîtrise donnent naissance à des problèmes de relations
humaines différents de ceux qu’on rencontre par exemple dans les entreprises de fabrication
par processus automatisé où, aussi bien les ouvriers que les cadres sont au moins attachés à
la chaîne de production.

3.2. Le modèle de LIKERT

Les études de RENISS LIKERT prolongent celles de MAYO et LEWIN sur les relations de
l’homme au travail. Psychologue américain, professeur de psychologie industrielle, il préconise
une organisation par groupe qui autorise la prise en compte des valeurs personnelles de
chacun.

Il détaille une cinquantaine de traits caractéristiques des organisations sur chacun desquels
se différencient quatre styles de direction :

- Le style autoritaire exploiteur : les subordonnés sont contraints par un système de

sanctions ;
- Le style autoritaire paternaliste : les subordonnés sont contraints par un système de
bâton/carotte ;
- Le style consultatif : les subordonnés sont consultés mais n’ont pas de véritable
influence sur la décision ;

21
 - Le style participatif de groupe qui s’appuie sur des rapports de coopération entre
membre de l’organisation, sur la prise de décision et le contrôle en groupe et enfin sur
la fixation en groupe d’objectifs globaux et personnels ambitieux.

LIKERT conseille la constitution de groupes pour réduire les distorsions dans le cheminement
des informations. Le mode de direction participatif est souvent celui qui est le plus compatible
avec les attentes des membres de l’organisation.

3.3. La théorie de la décision

C’est surtout dans l’étude de la prise de décision que l’école des systèmes sociaux a fait
preuve d’originalité. Economiste américain, prix Nobel d’économie en 1978, Hebert Alexander
SIMON (1916) analyse l’économie comme une science du comportement, notion qu’il applique
aux organisations et au processus de décision dans l’entreprise. Remettant en cause la valeur
opératoire des modèles mathématiques, il approfondit le concept de rationalité limitée, basé
sur la connaissance approximative des choix possibles.

Pour étudier le processus de décision, H.A. SIMON le décompose en trois phases :

 Intelligence : identification du problème

 Design : modélisation ou conception du problème - Choix : sélection

de la meilleure solution.

Les limites de la rationalité

L’étude du processus de décision montre que la rationalité des décisions, c'est-à-dire leur
adéquation aux buts, est limitée. En effet :

 L’environnement en trop complexe pour être appréhendé dans sa totalité ;

 La connaissance des conséquences de la décision est toujours fragmentaire ;

 Il est difficile de préciser la valeur à attacher aux conséquences futures de l’action ;

 En pratique, on n’examine qu’un nombre très restreint de choix possibles.

3.3 . La théorie du comportement de la firme

22
Richard M. CYERT et James G. MARCH ont développé les idées de H.A. SIMON et contribué
fortement à la théorie du comportement de la firme. L’étude du mécanisme des décisions dans
l’entreprise les conduits à s’intéresser aux modèles de procédures à l’intérieur des entreprises,
modèles dont le but est de décrire le processus d’élaboration des décisions, de prédire le
comportement de l’entreprise en faisant fonctionner le modèle selon les conditions variables
du marché. Leur théorie de comportement de l’entreprise est fondée sur les quatre conceptions
fondamentales suivantes :

 Quasi-solution des conflits,

 Volonté d’éviter l’incertitude,

 Recherche sur les problèmes,

 Education de l’organisation.

Conclusion : L’école des systèmes sociaux a fortement souligné l’importance des

différences perceptives dans l’origine des conflits. L’organisation est un système social où
nombreux groupes interagissent et où se nouent des conflits de personnes et de groupes.

Auteur Idée de base

Facteurs internes La technologie : Selon la technologie utilisée, la structure semble être différente
Woodword (1958) woodword définie la technologie à travers trois modes de
production.

1. Production artisanale (à la commande, à l’unité, ou très

petite série) : très peu de hiérarchie, on développe donc des
relations informelles, la fonction principale est la fonction
commerciale d’où nécessite d’être flexible, facilement
adaptable.
2. Production de masse (produits standardisés) : le but est
d’atteindre des économies d’échelles, la fonction production
est la principale fonction, il n’ya un fort taux d’encadrement
ou de contrôle (théorie x)
3. Production continue (produits uniques fabriqués en
continue) :
forte contrainte du GRH, principale fonction, la structure se
fait par projet et c’est la compétence qui est privilégié
La taille de Blau tire deux conclusions de son étude : plus une entreprise
l’entreprise : Blau est importante en taille :
(1971)
- Plus la spécialisation est importante
- Plus il y a de niveaux hiérarchiques (c'est-à-dire plus les
règles sont formelles)

23
 La stratégie : A chaque changement stratégique, il ya un changement de
Chandler (1962) structure. Son étude qui dure sur plus de 50 ans montre que :

• Les entreprises offrent tout d’abord (début 1900) peu de

produits (gamme courte) adoptent la stratégie de
spécialisation : la structure est dite centralisée.
• La concurrence augmentant, l’agrandissement des
marchés oblige l’entreprise à adopter une stratégie de
diversification (produits différents) et de différenciation
(même produit proposé en différentes versions), la
structure appropriée est divisionnelle ou départementale
Facteurs externes Le taux de Selon la stabilité de l’environnement on aura des structures
changement de la différentes :
technologie et du
marché : Burns et La structure mécaniste ou organique
Stalker (1966)
T. Burns et G.M. Stalker (1961) sont les premiers à mettre en
évidence une relation entre la structure de l’entreprise et
l’environnement.

o Lorsque les firmes connaissent un environnement stable

en termes de changements technologiques et de marché,
elles adoptent un fonctionnement, une structure
bureaucratique que Burns et Stalker nomment « mécanistes
». o En cas d’instabilité environnementale, en revanche ; la
structure adoptée est qualifiée « d’organique ».

La structure organique s’oppose à la structure mécanique dans la

mesure où la formalisation est faible, la communication informelle
et la décentralisation importante.

Section 4 : La théorie de la contingence ou théorie situationnelle (1960-1970)

Elle s’est développée suite à des recherches empiriques remettant en cause l’universalité des
théories de la gestion. En effet, chaque situation présente des contraintes et des variables
particulières appelant des pratiques adaptées afin de produire la performance Lawrence &
Lorsch 1967). L’important, selon la théorie, c’est de développer les capacités de diagnostic
chez le manager de sorte qu’il puisse identifier les méthodes de travail adaptées à la situation.
Il n’y aurait donc pas de méthodes bonnes ou mauvaises dans l’absolu, mais des méthodes
convenables ou non à une situation dont les composantes sont bien identifiées.

Portée et limites de l’école de la contingence

L’école de la contingence a remis en question le postulat selon lequel il existe une façon
optimale de résoudre les problèmes de toutes les organisations que ce soit les problèmes de
one best way ou encore les problèmes de relations sociales.

24
 CHAPITRE 3 : LA PLANIFICATION

Objectif Se familiariser avec les notions de base de la planification en

gestion, incluant les niveaux de la planification et les étapes du
processus de la planification.

Section 1- Planification : Définition, caractéristiques et préalables

1. Définition La planification est le processus permettant d’anticiper et de préparer

les actions à entreprendre dans le futur. Elle implique la définition
des objectifs de l’organisation d’une part et la détermination des
plans permettant de réaliser ces objectifs. Elle comprend la
planification stratégique et la planification opérationnelle.
2. Utilité Pourquoi planifier ?
 Pour coordonner les activités de l’entreprise ;
 Pour assurer que le futur soit pris en considération ;
 Pour définir les objectifs à long terme :
 Pour agir sur le futur et le contrôler ;
 Pour maîtriser son environnement en perpétuel changement.

3. Préalables La planification est précédée par l’analyse de la situation de

l’entreprise qui repose sur un diagnostic interne et un diagnostic
externe. Lors de cette étape, l’outil le plus souvent utilisé est le
modèle d’analyse SWOT.

Section 2 – La planification stratégique

1. La notion de On voit apparaître le mot stratégie vers le début du XXème siècle.

stratégie C’est à l’art militaire que s’attache ce mot. Il veut dire « produire
des opérations de grande envergure ».
Dans le vocabulaire managérial, la stratégie représente
l’ensemble des tâches que remplissent les membres de la haute
direction et leurs conseillers et qui permettent d’arrêter les grandes
orientations périodiques de l’entreprise. En d’autres termes elle
vise des objectifs de long terme en vue d’atteindre une position
concurrentielle, avantageuse et durable.
La planification stratégique est donc cette partie de la planification
qui doit fixer les orientations et les activités futurs de l’entreprise.
2. Le processus La planification stratégique concerne :
de planification - Le long terme (> à 5 ans).
stratégique L’entreprise dans sa globalité.
2.1. Identification L'analyse de la situation permet aux dirigeants d'identifier les
des priorités et priorités et de définir les objectifs à tous les niveaux de
fixation des l’entreprise. C'est à ce niveau que se décident les priorités d'action
objectifs et les choix entre les différentes orientations qui seront prises dans
le futur. C'est la planification des décisions importantes qui auront
des conséquences à long terme.
Pour réaliser la stratégie, il faut :
- Définir la mission : c’est la raison d’être qui indique la
direction.
- Définir et évaluer l’environnement par l’étude du secteur, du
marché, de la concurrence.
- Définir les objectifs : les buts concrets, partiels par division

25
 (département) qui doivent être clarifiés, préciser les délais et
horizon temporel.
- Définir et évaluer les ressources : humaines, matérielle et
financières
- Définir et évaluer les contraintes internes : analyse des
forces et des faiblesses
- Définir et évaluer les contraintes externes : analyse des
opportunités et des menaces de l’environnement.
Définir le plan opérationnel
1.1. Diagnostic Le diagnostic stratégique est la première de la démarche
stratégique stratégique consiste à mener un diagnostic externe et interne de
l’entreprise. Cette analyse porte sur quatre éléments : les forces
(Strengths), les faiblesses (Weaknesses), les opportunités
(opportunities), les menaces (Threats)

2.3. Elaboration L'analyse de la situation et l'identification des priorités permettent

des différentes au dirigeant d'élaborer une stratégie. La stratégie apparait
stratégies nécessaire pour que l’entreprise se positionne dans son
possibles environnement par rapport à ses concurrents et ainsi construise
un avantage concurrentiel.
(orientations et
Il est possible de lister les principaux types de stratégies qu’une
choix
entreprise peut choisir à partir dedeux questions :
stratégiques)  Que veut faire l’entreprise ? Exploiter une activité
(spécialisation) ou plusieurs activités (diversification,
intégration verticale) sur le plan national ou international.
Avec quels moyens ? Différenciation, domination par les coûts,
confier à une autre entreprise une partie de son activité
(impartition)
2.4. Mise en La stratégie est l'élément essentiel de la planification stratégique.
œuvre la stratégie Une fois le choix stratégique fixé, l’entreprise doit suivre sa mise en
œuvre, son déroulement et contrôler le résultat des actions
engagées. La mise en place de la planification stratégique permet
de fixer les responsabilités de chaque niveau hiérarchique, de
délimiter et de chiffrer les actions de manière prévisionnelle.

Section 3 – La planification opérationnelle

26
1. Définition Il s’agit, au stade d’opérationnalisation, de transformer la stratégie
globale en plans précis et concrets qui vont s’appliquer aux différentes
divisions et fonctions de l’entreprise. Chaque centre de
responsabilité transforme les objectifs généraux en objectifs
spécifiques et chiffre les investissements et les ressources à
affecter.
Exemple : planification d’action de formation, gestion des stocks
2. Il s'agit de structurer et de programmer les investissements et les
Etablissem ressources pour atteindre les objectifs spécifiques de chaque
ent de plans centre de responsabilité.
opérationnels Les plans opérationnels doivent en particulier préciser :
* les actions concrètes à mettre en place dans les domaines
commerciaux, techniques et organisationnels ;
* les moyens humains et matériels (investissements et ressources)
à mettre en œuvre.
Les plans opérationnels définissent ainsi l’action quotidienne (à moyen
et court terme) de chaque membre de l’entreprise.
La planification opérationnelle obéit à deux techniques : la gestion
par objectifs (GPO) et celle des budgets.
2.1. La GPO C’est une technique qui vise à faire participer les gestionnaires
des niveaux inférieurs à la détermination des sous- objectifs
opérationnels. Ces gestionnaires formulent leurs propres objectifs
(sous objectifs) en s’assurant qu’ils concordent avec les objectifs
stratégiques. Cela permet ensuite d’élaborer les plans d’action.

2.2. Le budget Les plans opérationnels entraînent des dépenses en personnel, en

investissement qu’il convient de chiffrer et de comparer aux
différentes ressources financières de l’entreprise. Il est alors
possible de réaliser un plan de financement qui doit permettre de
s’assurer de la cohérence et du réalisme des actions à mener dans
le moyen terme.
La budgétisation rend possible l’application du plan opérationnel sur
le court terme. Le budget évalue les coûts de chaque activité
prévue dans le plan avec la plus grande précision.

Conclusion

La planification présente des avantages et des inconvénients :

avantages :
- Recherche de la meilleure utilisation des ressources
- Ordonnancement des activités
- Obligation à une vision stratégique d'ensemble
inconvénients :
- Les difficultés d’anticiper le futur

27
 - Réduction de la marge d'initiative
- La planification peut nuire à la flexibilité de l’entreprise

Travaux dirigés

Planification

Glossaire

Avantage Il repose sur une aptitude, une capacité de l’entreprise à développer

concurrentiel des éléments de son offre qui ont une valeur pour le client final.
Cette offre doit être supérieure à celle des concurrents pour
constituer un réel avantage concurrentiel.
Budget Le budget est la traduction monétaire des objectifs des
programmes d’action.
Centre de Selon le type d’entreprise, il peut s’agir d’un service, d’une fonction
responsabilité ou d’une division.
Mission La mission est la raison d'être de l'organisation. L'énoncé d'une
mission permet de tracer les lignes directrices qui vont servir à
l'élaboration de l’orientation, de la stratégie de base et de toutes les
sous - stratégies qui seront établies par les différentes unités. La
mission exprime donc le fondement qui sert à l'élaboration des
objectifs, des plans et des décisions. Elle aide à unifier toutes les
activités.
Objectif Il détermine le résultat final attendu, définit la finalité des actions à
accomplir.
Plan Projet élaboré comportant une suite coordonnée et cohérente
d’opérations destinées à atteindre un objectif.
Planification La planification est un processus qui consiste à fixer les objectifs,
déterminer les moyens nécessaires pour la réalisation de ces
objectifs et définir les étapes à franchir pour les atteindre. La
planification est l’action qui marque la volonté de l’entreprise d’agir
sur le futur désiré.
Priorité C’est le fait pour quelque chose d’être considéré comme plus
important que quelque chose d’autre, de passer avant tout autre
chose
Stratégie « La stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts
fondamentaux à long terme d’une organisation puis à choisir les
modes d’action et d’allocation de ressources qui permettront
d’atteindre ces buts et ces objectifs » (A.D. Chandler).
SWOT (modèle Analyse du macro-environnement : le modèle de PESTEL
d’analyse) Ce modèle a pour objectif de décrire le macro-environnement et
ses principales composantes (politique, économique, socio culturel,
technologique, écologique et légale)
Analyse du micro environnement : LE MODELE DE PORTER
Ce modèle appelé aussi « modèle des cinq +1 de porter » a pour
but d’analyser l’intensité concurrentielle et d’identifier les
principales caractéristiques qui qualifient le secteur de l’entreprise.
L’analyse Swot prend également en compte les forces et faiblesses
(diagnostic interne)

28
 SWOT est l’abréviation de : Strengths (forces), Weaknesses
(faiblesses), Opportunities (opportunités) Threats (menaces). Il
s’agit d’un modèle pour l’analyse de la situation.

Approfondissements

Diagnostic Le diagnostic externe consiste en l’analyse de l’environnement de

externe l’entreprise. Il permet d’identifier les opportunités et les menaces:
- les opportunités se définissent comme les éléments de
l’environnement extérieur qui offrent à l’entreprise
l’occasion de croitre.
- les menaces se définissent comme les éléments de
l’environnement extérieur qui remettent en question le bien être
d’une organisation. (Exemples : apparition de nouveaux
concurrents sur le marché ou lancement d’un produit
nouveau sur le marché par les concurrents).
Diagnostic L’analyse et l’évaluation des activités d’une entreprise permettent de
interne déterminer ses forces et ses faiblesses :
- une force est définie comme une action qui est bien exécutée
par l’entreprise et qui lui procure un avantage par rapport à
ses concurrents‫و‬
- une faiblesse représente une action mal accomplie par
l’entreprise et qui la place dans une situation
désavantageuse,
L’analyse des forces et des faiblesses concerne toutes les
fonctions de l’entreprise : la commercialisation, la production, les
finances, les ressources humaines, la recherche et le
développement. (Exemple : l’analyse interne peut porter sur les
parts de marché qui sont en déclin, la marge de profit obtenue par
produit, le niveau de qualification des ouvriers ou la capacité de
production.)

29
 Chapitre 4 : L’organisation

Objectifs Appréhender les notions liées à l’activité d’organisation en gestion

: les principes, les formes structurelles, …etc.

Section 1- Choix de base de l’organisation

Une fois que l'on a déterminé l'orientation et le contenu des actions

futures (étape de planification), l'étape suivante nécessite, pour
effectuer le travail, la répartition des activités élémentaires requises
entre les membres du groupe afin de réaliser ces actions. C'est
l'activité d’organisation. A ce niveau, cinq choix fondamentaux sont
à opérer.
1. L’organisation : définition
L’organisation :  L’organisation dérive du mot organe, du latin organum ;
définition  Ce qui signifie : instrument, outil, partie d’un ensemble,
partie d’un corps vivant qui remplit une fonction utile ;
 Définition : l’organisation est l’agencement de relations
entre composants ou individus qui produisent une unité
complexe ou un système. Edgard Morin
 L’organisation transforme donc les éléments isolés en
composantes d’un tout, d’une entité homogène en leur
attribuant des fonctions et des liens ;
 Elle assure ainsi une cohérence, une solidarité et une
solidité au système, une certaine possibilité de durer en
dépit des perturbations ;

A retenir ! L’organisation c’est la mise en relation d’éléments,

leur intégration dans une entité homogène par l’établissement
de liens, de fonctions : elle transforme, produit et maintien !

2.
L’organisation :  Organiser répond aux questions : qui va faire quoi ? avec
Nature qui ?
 La mission de la fonction organisation consiste à :
 Mettre en place une structure cohérente ;
 Coordonner les tâches et les activités de chaque unité ;
 Faire converger les efforts individuels vers l’objectif
collectif
 Concrètement, organiser consiste à déterminer la
composition des groupes de travail, la répartition des tâches
et des responsabilités en leur sein ainsi que les liens qui les
unissent ;
 Cette fonction aide ainsi les individus et les groupes à savoir
ce que l’on attend d’eux et comment travailler en harmonie
pour réaliser des objectifs communs.

30
 A retenir ! L’organisation c’est donc l’agencement des
moyens, des personnes et des rôles de manière
cohérente afin d’optimiser le fonctionnement de
l’ensemble et sa performance !
3. Critères  Les entreprises s’organisent en fonction de leur
conception de l’efficacité de :
 La répartition de l’autorité ;
 La division du travail, des fonctions, des tâches ;
 Plusieurs autres facteurs influencent les modes
d’organisation, dont :
 La taille de l’entreprise ;
 La diversité de ses activités ;
 La répartition géographique de ses unités
opérationnelles ;
 Les stratégies et objectifs spécifiques qui sont
poursuivis ;

A retenir ! L’organisation dépend de plusieurs facteurs liés à ses

caractéristiques mais surtout de l’efficacité de la répartition de
l’autorité, des fonctions et des tâches.

Section 2 : Les principes de base de l’organisation

1. La La spécialisation des tâches s’opère entre les individus, au sein des

spécialisation services et entre les services. Elle a une traduction horizontale (la
spécialisation horizontale ou fonctionnelle) et une traduction
verticale (la spécialisation verticale). Elle suppose donc une
division horizontale du travail et une division verticale du
travail.
2. La répartition Toute structure suppose l’existence d’un pouvoir, c’est à dire la mise
de l’autorité en place de relations stables d’autorité. Cette autorité peut s’exercer
sur les tâches (un subordonné dépend de plusieurs chefs
compétents chacun dans leur spécialité), sur les personnes (c’est la
position hiérarchique du chef). L’autorité peut également être
partagée entre une ligne hiérarchique investie d’un pouvoir général
de commandement et une ligne de conseil formée de fonctionnels.
Remarquons enfin que l’autorité peut apparaître d’un point de vue
formel ou informel dans la structure de l’entreprise.
Autorité fonctionnelle
Mise en place par Taylor, cette autorité repose sur le principe de
division fonctionnelle de l'autorité : tout salarié dépend de plusieurs
chefs, chacun n'ayant d'autorité que dans son domaine propre.
Elle favorise la spécialisation, principe de base de la conception
taylorienne. Elle pose cependant des problèmes de coordination
des activités et peut constituer une source de conflits (multiples
commandements).
Autorité hiérarchique
Elle a été proposée par Fayol. Elle repose sur le principe d'unité
du commandement (chaque salarié ne dépend que d'un seul chef).
Elle freine cependant la circulation de l'information, et établit un
cloisonnement entre les différents services ; ce qui nuit à la
coordination de l'entreprise.
Autorité Staff & Line

31
3. Le degré de La centralisation se définit comme une concentration du pouvoir
décentralisation/ de décision en un seul point de l’organisation. Dans une entreprise
centralisation centralisée, les décisions sont prises à des niveaux élevés et
généralement situés au sommet de la hiérarchie. À l’opposé, la
décentralisation des décisions correspond à une division du travail
de direction où le pouvoir de décision est réparti. Une structure est
donc décentralisée lorsque le pouvoir est dispersé entre de
nombreuses personnes. La décentralisation verticale se traduit
par le transfert du pouvoir décisionnel vers le bas de la ligne
hiérarchique. La décentralisation horizontale implique le transfert
du pouvoir à des experts situés en dehors de la ligne hiérarchique.
4. Les modes de Toute activité humaine organisée donne naissance à deux besoins
coordination fondamentaux et contradictoires : la division du travail entre
diverses tâches à effectuer et la coordination de ces tâches afin
d’accomplir cette activité.
Selon H. Mintzberg, il existe trois modes de coordination :
l’ajustement mutuel, la supervision directe et la
standardisation (des procédés de travail, des résultats, des
qualifications, des normes)
5. L’équilibre Le fractionnement des activités au sein d’une entreprise induit
entre nécessairement l’apparition de comportements et fonctionnements
différenciation et spécifiques à l’unité : les effets de différenciation
intégration organisationnelle.
La différenciation peut conduire à l’éclatement de l’entreprise et à la
perte de son identité commune. Elle doit donc être compensée par
des mécanismes d’intégration.
6. La La formalisation : détermine le degré de précision dans la
formalisation définition des fonctions et des liaisons entre les différentes
composantes de l’organisation (existence de procédures, de
manuels de méthodes…).
La formalisation se traduit par l’instauration de nombreuses règles
et procédures qui vont régir sur l’organisation et laisse peu de
place au jugement et à l’imagination.

Section 3 – La structure organisationnelle

1. Définition « Ensemble de dispositifs selon lesquels une entreprise, ou plus

généralement une organisation, répartit, coordonne, contrôle ses
activités et au-delà oriente ou tente d’orienter le comportement de
ses membres » (Alain Desreumaux)
2. Pour décrire plus finement l’organisation de l’entreprise, il est
Caractéristiques préférable de la caractériser à partir de ses trois dimensions de base
de la structure :
- Son mode de spécialisation ;
- Son mode de coordination ; et son degré de formalisation.
3. Représentation L’organigramme est une représentation schématique de
de la structure la structure formelle. L’outil est intéressant car il facilite
:
- La compréhension du fonctionnement de l’organisation : relations
hiérarchiques et relations fonctionnelles
- La communication entre les différents éléments constitutifs

32
 La communication externe : connaître les différents services et
personnes de l'établissement, les situer les uns par rapport aux
autres
4. La typologie des structures classiques
4.1Les formes simples
La Elle repose sur une organisation scientifique du travail (OST) qui
structure consiste à planifier le travail de l’ouvrier de façon à éviter tout
fonctionnell gaspillage, perte de temps ou flânerie. Le travail de l’ouvrier est
e décomposé en tâches élémentaires.
Chaque ouvrier est spécialisé sur une simple et répétitive.
Plusieurs contremaîtres expérimentés
Dans un domaine de compétences sont chargés de contrôler son
travail.
ORGANIGRAMME FONCTIONNEL

 AVANTAGES
• Organigramme simplifié et clair

33
 • Ressources concentrées
• Economies d’échelle
• Responsabilité unique de chacun des membres

 INCONVENIENTS

• Multiplicité de commandement
• Centralisation forte
• Faible communication transversale
• Structure rigide et donc lente à réagir (modes de
communication lourdes)

La structure La structure hiérarchique a été proposée par Fayol en réaction

hiérarchique au modèle taylorien. Elle repose sur le principe d’unité de
commandement (chaque salarié ne dépend que d’un seul chef
hiérarchique).
Le découpage des responsabilités peut se faire par fonction, par
produit, par unité de production.
La structure hiérarchique repose sur un découpage des activités en
tenant compte des grandes fonctions de l’entreprise (production,
marketing, financière, ressources humaines, etc.). Sa principale
caractéristique est d’être une structure centralisée puisque seul le
sommet (la Direction Générale) est en position de coordonner les
différentes fonctions qui n’ont chacune qu’une vision partielle des
problèmes. Ce type de structure est adapté aux entreprises dont
les activités sont routinières et peu différenciées.
ORGANGRAMME HIERARCHIQUE

34
  AVANTAGES
• Répartition claire des tâches
• Clarté et souplesse de la ligne hiérarchique
• Amélioration de la discipline grâce au principe de l’unicité de
commandement
 INCONVENIENTS
• Cloisonnement entre les services
• Mauvaise circulation de l’information
• Lourdeurs administratives
Initiatives étouffées, manque de créativité et d’innovation
4.2. Les formes complexes
La structure La structure staff and line s’est développée aux USA dans les
hiérarchico- années 1970. Elle vise à partager l’autorité entre les chefs
fonctionnelle opérationnels qui agissent et les chefs fonctionnels qui conseillent et
(staff and line) influencent d’où la séparation entre commandement et conseil.
Elle tente de pallier les problèmes rencontrés dans les deux formes
précédentes (structure fonctionnelle et hiérarchique).
Elle vise à partager l'autorité entre les chefs opérationnels qui
agissent, et les chefs fonctionnels qui conseillent et influencent. Elle
tente donc de cumuler les avantages des deux structures
précédentes. Elle comporte des organes opérationnelles (Line) qui
peuvent être des divisions produits ou marchés qui sont sous

35
l’autorité directe de la direction générale. A côté de ces divisions, se
trouve un état d’organes fonctionnels (Staff) composés de
spécialistes ou d’analystes dont la mission est de conseiller, d’aider
les responsables.
La coordination entre divisions et la direction générale repose sur
une autorité hiérarchique et la coordination entre fonctionnels et
opérationnels est basée sur la standardisation du travail. Cette
structure repose sur le principe d'unicité du commandement et sur la
nécessité de recourir à des organes de conseil composés de
spécialistes pour la préparation des décisions et le contrôle de leurs
applications.

ORGANIGRAMME LA STRUCTURE STAFF AND LINE

 Avantages
• Respect de l’unité de commandement
• Décisions prises par des spécialistes

36
  Inconvénients
• Alourdissement des coûts de fonctionnement
Productivité des services fonctionnels
La structure La structure divisionnelle correspond à un découpage de
divisionnelle l'entreprise en unités autonomes spécialisées sur un domaine
d'activité et ayant un large éventail de moyens à leur disposition.
Ces "divisions" peuvent être spécialisées selon les familles de
produits, les marchés ou clientèles ou encore la zone
géographique.
La direction générale élabore la stratégie d’ensemble, décide de
l’allocation des ressources entre divisions, contrôle leurs
performances et met à leur disposition des services d’états-majors
qui fournissent des prestations communes. Les décisions
opérationnelles relèvent des divisions.
A l'intérieur de chaque division, on retrouve souvent un découpage
par fonction.

ORGANIGRAMME DIVISIONNELLE

37
 AVANTAGES
• Structure décentralisée
• Recentrage sur les activités
• Structure adaptable
INCONVENIENTS

• Structure décentralisée
• Recentrage sur les activités
• Structure adaptable

La structure La structure matricielle peut être considérée comme une

matricielle synthèse des deux formes précédentes, cherchant à combiner les
avantages réciproques. Elle est à la fois centralisée et
décentralisée. Elle est composée de départements fonctionnels et
de directions divisionnelles. La structure met en place un mode de
coordination verticale qui a pour objectif d’optimiser les moyens
dévolus à chaque fonction et un mode de coordination horizontale
qui assure le bon enchaînement des différentes fonctions s’inscrivant
dans le même flux d’opération. Elle présente les avantages liés à la

38
 flexibilité. Cependant, cette combinaison fait apparaître une dualité
d’autorité et des risques de conflits. Cette structure est attractive
pour les entreprises très internationalisées, car elle permet le cumul
d’une perspective globale avec une adaptation locale.
ORGANIGRAMME DE LA STRUCTURE MATRICIELLE

 AVANTAGES
• Chaque membre des divisions bénéficie des compétences de
deux responsables, un chef de projet et un fonctionnel.
• La prise de décision est décentralisée laissant plus
d’initiatives aux équipes de projet
• Elle favorise l’initiative et l’esprit d’initiatives.
• Elle est bien adaptée à un environnement turbulent et
complexe.
 INCONVENIENTS
• Des difficultés de coordination entre chefs de projets et
fonctionnels et des lenteurs dans la prise de décisions
constituent des freins dans ce genre de structure.

La structure La structure multidimensionnelle repose sur le même principe que

multidimensionn la structure matricielle mais associe plusieurs lignes hiérarchiques
elle selon permanentes.
Mintzberg Les facteurs d’évolution des structures (ou facteurs de contingence)
: la taille, l’âge, la technologie, l’environnement et la stratégie. Ces
éléments sont reliés entre eux par des flux de nature diverse (flux
d’information, de ressources, de décisions, d’autorités)

39
 ORGANIGRAMME MULTIDIMENSIONNELLE SELON MINTZBERG

Travaux dirigés

Glossaire

Coordination Elle a pour objet d’ajuster les éléments de la structure, aussi

bien horizontalement que verticalement. La coordination
maintient ensemble les différentes parties et les différents
acteurs de l’entreprise.
Division Elle correspond au découpage du processus de production en
horizontale du tâches distinctes et spécialisées ; sa forme la plus extrême étant le
travail travail parcellisé sur les chaînes de montage.
Division verticale Elle conduit, initialement, à séparer ceux qui conçoivent le travail, ceux qui
du travail l’exécutent et ceux qui le contrôlent. Elle fonde les rapports de pouvoir et de
hiérarchie dans l’entreprise.
Organisation La fonction "organisation" dans l'entreprise se définit comme étant le
processus permettant de créer une structure organisationnelle favorisant
la collaboration efficace entre les individus afin d'atteindre les objectifs de
l'entreprise.
L’objectif de l’organisation est donc de regrouper les ressources de
l’entreprise d’une manière ordonnée et de répartir les individus selon un
modèle acceptable leur permettant d’accomplir la tâche qui leur a été
assignée.
Relations Elles permettent la transmission des informations, le travail en groupe et
fonctionnelles sont représentées dans l’organigramme par des traits horizontaux (liées
aux activités exercées).

40
 Certaines liaisons fonctionnelles représentées par des traits horizontaux
en pointillés symbolisent les relations de conseils et l’assistance.
Relations Les relations informelles permettent une meilleure circulation de
informelles l'information et contribuent à rendre l'organisation plus performante en
palliant les insuffisances de la structure formelle. Elles peuvent toutefois
prendre le pas sur la structure formelle et rendre l'organisation inefficace.
L'organisation informelle est rarement représentée par un organigramme
ou un schéma, mais elle joue cependant un rôle important.
Relations Elles permettent la transmission des ordres (relations d'autorité) et sont
hiérarchiques représentées dans l’organigramme par des traits pleins verticaux.

Approfondissements

Spécialisation Elle se traduit par la création de fonctions, de services

horizontale indépendants. Elle est mesurée par la largeur de l’organigramme.
Il existe plusieurs types de spécialisations des tâches :
- Par fonction, selon la nature des tâches.
- Par produit, service, activité.
- Par clientèle, par marché.
- Par zone géographique.
- Par circuit de distribution
En pratique, dans une entreprise, ces types de spécialisation se
combinent.
Spécialisation La spécialisation verticale donne lieu à la création de niveaux
verticale hiérarchiques. Elle correspond à la hauteur de l’organigramme.
Sur un plan arithmétique, à effectif constant, le nombre de niveaux
hiérarchiques d’une organisation va dépendre de l’éventail de
subordination de chaque chef, c'est-à-dire du nombre de
collaborateurs que chacun supervise.
Sur le plan managérial, l’éventail de subordination, et donc le nombre
de niveaux hiérarchiques, vont dépendre : de l’autonomie donnée
aux collaborateurs, du développement des procédures et des
systèmes d’information et de contrôle, de la nature des tâches et du
niveau hiérarchique.
Les mécanismes Un certain nombre de mécanismes de coordination paraissent
de coordination décrire les moyens fondamentaux par lesquels les organisations
selon H. peuvent coordonner leur travail :
Mintzberg - L’ajustement mutuel réalise la coordination du travail par le
simple processus de la communication informelle. Exemple :
contacts de gré à gré entre quelques employés du même niveau.
La coordination se fait par échange, négociation et compromis.
- La supervision directe réalise la coordination du travail par le
biais d’une seule personne qui donne les ordres et les instructions
à plusieurs autres qui travaillent en interrelations. Exemple : un
patron explique à ses employés ce qu’ils doivent faire.
- La standardisation des procédés de travail réalise la coordination
du travail par l’application de processus d’homogénéisation et
d’uniformisation des règles de fonctionnement et de méthodes de
travail formalisées dans des manuels de procédure. Exemple : la
« bible » chez Mc Do dans laquelle se trouvent toutes les manières
de faire de l’entreprise.
- La standardisation des résultats implique l’uniformisation des
résultats à obtenir, des objectifs à atteindre pour chaque
département de l’organisation. Ces résultats sont fixés par le

41
 sommet stratégique et les cadres fonctionnels se charge de les
faire appliquer. Exemple : chaque département doit dégager une
rentabilité nette des capitaux investis d’au moins 15%.
- La standardisation des qualifications suppose une
uniformisation des savoirs et des compétences des employés. Si
chacun apprend en utilisant les mêmes méthodes, les mêmes
raisonnements, les mêmes façons de travailler alors les membres
de l’organisation peuvent utiliser des références communes
(langage, méthode de raisonnements, procédures de base) pour
coordonner leur travail. Le plus souvent, la standardisation des
qualifications se fait au niveau du recrutement et de la formation
interne.
La standardisation des normes renvoie à l’existence d’une culture
commune à l’ensemble des membres de l’entreprise. Ces normes
constituent « le ciment qui tient toutes les pierres de la bâtisse de
l’organisation » (Mintzberg).
Les effets de La différenciation peut s’observer :
différenciation - Au niveau du comportement des individus : le langage, les
organisationnelle référentiels, horizons temporels, les tenues vestimentaire,
etc.
- Au niveau de l’organisation des services : les méthodes de
travail, la formalisation des relations, les modalités de
répartition des responsabilités, le recours à des
procédures, les méthodes de contrôle, vont souvent varier
de façon notable d'un service à un autre, etc.
Les mécanismes Les mécanismes d’intégration sont nombreux et complémentaires.
d’intégration On peut citer, outre les mécanismes de coordination : l’objectif
commun, la formation, les valeurs communes, les normes culturelles,
les comités et groupes de travail, le réseau intranet, etc.

42
 Chapitre 5 : La direction
Objectif(s) Ce chapitre permettra à l'étudiant de se familiariser avec les
notions de base de la fonction direction en gestion.
Introduction Une fois qu’il a planifié les tâches et organisé la structure, le
gestionnaire doit mettre en action le processus qui mènera à
la réalisation des objectifs. Il a donc la responsabilité de
travailler avec ses subordonnés, de les guider et de les
encourager à la réalisation des objectifs généraux.

Section 1- Définition et utilité

Définition Diriger, c’est…

La direction en tant que fonction de gestion est un processus
par lequel un gestionnaire utilise ses aptitudes en matière de
leadership, de motivation et de communication.
La fonction direction s'applique à :
- Définir les choix stratégiques de l’entreprise.
- Rassembler, gérer, animer les forces et les ressources
nécessaires à la réalisation du projet d’entreprise.
- Motiver, Encourager, Entraîner
Communiquer, Guider, Inspirer
Les rôles du Selon Henry Mintzberg, les managers jouent dix rôles
dirigeant différents répartis en trois catégories :
- Rôles Interpersonnels : concernent les relations avec les
autres et découlent de l’autorité formelle du manager
(symbole, leader, agent de liaison)
- Rôles Informationnels : correspondent à la mise en place
d’un réseau de contacts permettant au dirigeant de recevoir et
de transmettre de grandes quantités d’informations. (observateur
actif, diffuseur, porte parle)
- Rôles décisionnels : définissent la façon dont le manager
utilise l'information et prend des décisions (entrepreneur,
régulateur, répartiteur de ressources, négociateur)
Les organes de Il s’agit de :
direction - La direction générale
- La hiérarchie d’encadrement
- Les instances représentatives

Les organes de direction ont une double mission :

 interne : assurer la présence nécessaire d’un organe de
pilotage de l’entreprise ; garant de la pérennité de
l’entreprise
 externe : répondre à l’obligation légale de représenter
l’entreprise par un organe mandataire responsable

Section 2 – La motivation

1.Définition « Ensemble des impulsions, des désirs, des besoins et des

préférences, tant internes qu’externes, qui incite une personne

43
 à se comporter d’une certaine manière ». Il s’agit
essentiellement d’une force qui détermine, canalise et
soutient les actions d’un individu.
Le processus motivationnel débute par un besoin non satisfait. La
tension née du besoin pousse l’individu
à se fixer des objectifs dont la réalisation permettra de
combler le besoin et de réduire la tension.
L’étude de la motivation permet de découvrir ce qui pousse
un individu à adopter un comportement, les forces qui
agissent sur lui pour le pousser à se conduire d’une manière
spécifique et orientée vers un objectif. Le résultat de ce travail
devrait aboutir à une satisfaction de l’individu.
La motivation professionnelle se définit comme la volonté de
fournir un effort important afin d’atteindre les objectifs fixés par
l’entreprise, conditionnée par la capacité de cet effort à
satisfaire un besoin personnel.
Parmi les théories classiques de la motivation : la théorie
d’Abraham Maslow, la théorie de Frederick Herzberg et la
théorie de Douglas Mac Gregor.
2. La théorie Maslow est le premier à avoir introduit le concept de besoin
d’Abraham Maslow pour expliquer ce qui est l'origine de la motivation. Chez
(théorie de la Maslow, l'être humain est "motivé" par le désir de satisfaire
pyramide des ses besoins : c'est ce qui le pousse à agir.
besoins) En partant d'observations, il développe ainsi deux idées
fondamentales :
1. Les besoins humains peuvent être hiérarchisés en cinq
niveaux : les besoins physiologiques, les besoins de
sécurité, les besoins d'appartenance et d'amour, les
besoins d'estime et les besoins d'accomplissement.
2. Tant qu'un besoin n'est pas satisfait, il constitue une
source de motivation. A partir du moment où il est
satisfait, c'est le besoin de niveau supérieur qui
apparaîtra comme une nouvelle source de motivation.
3. La théorie de Herzberg affine les travaux de Maslow. Herzberg démontre
Frederick Herzberg que les facteurs qui garantissent la satisfaction au travail ne
(théorie des deux sont pas les mêmes que ceux qui diminuent l'insatisfaction.
facteurs) Pour expliquer la motivation des hommes, il distingue :
 Les facteurs d'hygiène qui doivent être réalisés sous
peine d'insatisfaction ; ils ne sont cependant pas
source de motivation, seule leur absence est un frein.
Les facteurs motivants qui vont être la source de réelle
motivation.
4. La théorie de Douglas Mac Gregor propose deux visions distinctes de la
Douglas Mc Gregor nature humaine : l’une fondamentalement négative, la théorie
(Théorie X et Théorie X ; l’autre fondamentalement positive, la théorie Y.
Y)  La théorie X renvoie aux préjugés selon lesquels
l’employé n’aimerait pas travailler, se montrerait
paresseux, éviterait les responsabilités et serait
performant uniquement sous la contrainte.
 La théorie Y renvoie aux préjugés selon lesquels
l’employé se montrerait créatif, chercherait à prendre les

44
 responsabilités et serait capable de s’autodiscipliner.
Si l’on se réfère au cadre théorique de Maslow : la théorie X
suppose que les besoins physiologiques et de sécurité
dominent l’individu. La théorie Y soutient, au contraire, que
l’individu est sensible aux besoins d’appartenance et
d’estime. Par conséquent, Mac Gregor affirmait que le fait de
faire participer l’employé aux processus décisionnels, de lui
confier un travail stimulant, de lui donner des responsabilités
et d’établir de bonnes relations au sein du groupe
permettraient de maximiser son effort.

Section 3 – Le leadership

1. Définition Le leadership est l’art d’amener des personnes à accomplir

une tâche volontairement (H.B. KARK).
C'est le processus qui consiste à influencer les activités d'un
groupe structuré et qui permet l'établissement des objectifs et
leur réalisation.
Un leader doit convaincre et orienter plutôt que prescrire et
imposer. Les employés doivent se sentir « attirés » et non «
poussés » au travail.
Leadership vs Pouvoir : c’est l'exercice du pouvoir combiné à
la légitimité de son utilisation. De plus, le leadership désigne la
capacité d'influencer les gens dans le sens d'une réalisation
"volontaire", ce qui n'est pas forcément le cas pour la notion
de pouvoir qui peut comporter une influence contre la
volonté des personnes. Le leadership peut donc être
considéré comme une forme du pouvoir.
2. Les approches du Evolution des approches :
leadership  On a d'abord associé le leadership aux caractéristiques
innées de l'individu. On naît leader ou non- leader.
 On a ensuite considéré que le leadership n'était rien
d'autre qu'un ensemble de comportements et que, dans
la mesure où l'on était capable d'apprendre ces
comportements, on pouvait devenir leader. Certains
auteurs ont voulu déterminer par la suite le style de
leadership idéal.
 Enfin les auteurs de l'approche situationnelle ont
démontré que certains facteurs relatifs à la situation,
notamment le degré de maturité des subordonnés et leur
disposition personnelle à accomplir une tâche, indiquaient
au leader le style à adopter.
3. Les styles de Le style autocratique : Le gestionnaire décide lui-même
leadership quelles tâches seront effectuées par ses subalternes.
Le style paternaliste : Il est caractérisé par l’attitude
bienveillante du gestionnaire envers ses subordonnés.
Le style démocratique : Il favorise la participation des
subalternes aux prises de décision.
Le style collégial : Il constitue une extension de l’approche
démocratique.

45
 Le laisser-faire : le gestionnaire accorde une liberté totale à
ses subalternes quant à la réalisation de leurs tâches.

Conclusion

Transformation du rôle de direction

Travaux dirigés

Glossaire

Communication C’est le processus qui consiste à informer les autres et à

comprendre ce que les autres transmettent. Elle est la base
de la compréhension entre les membres d’un groupe, fondée
sur le partage des renseignements, des faits, des opinions.
La coordination dans l’entreprise exige donc qu’il y ait
communication afin que les activités des membres d’un ou de
plusieurs groupes soient orientées vers un objectif commun. Un
bon dirigeant se sert de tous les aspects de la motivation et
de la communication pour amener ses employés à effectuer
leurs tâches quotidiennes avec intérêt, selon les plans et les
objectifs communs.
Diriger C’est avant tout commander aux hommes pour obtenir que des
objectifs préalablement définis soient atteints.
Diriger consiste à pouvoir exercer sur les autres une influence
qui leur fera prendre une orientation donnée, et leur fera
réaliser, dans le cadre de cette orientation, un certain nombre
d'activités en vue d'atteindre, collectivement, un résultat
précis. Ou, de façon plus caricaturale, à obtenir que le travail
soit fait par d'autres.
Style de direction/de Dans le contexte de la gestion, le style de direction reflète le
leadership comportement d’un gestionnaire envers ses subordonnés
dans le but de réaliser ses objectifs, notamment la manière
d’utiliser son pouvoir, de déléguer son autorité pour la tâche
à accomplir et son aptitude à comprendre l’aspect humain de
son travail.

Compléments

Les approches du Approche axée sur les traits

leadership : Selon cette approche, il existe des caractéristiques
fondement et limites individuelles (physiques et psychologiques) qui distinguent
les leaders des autres.
Limites des recherches axées sur les traits :
Ces hypothèses n'ont pas été
confirmées par des recherches
empiriques. Il existe peu de
corrélation entre les traits des

46
 leaders et leur efficacité.
Approche axée sur les comportements
Elle repose sur l’idée suivante : s’il était possible d’identifier les
comportements des leaders efficaces, nous pourrions
apprendre ces comportements et réaliser des performances
de leader.Elle a donc pour objectif de décrire le
comportement des leaders et leur impact sur l'efficacité du
groupe.
Limites des recherches axées sur les comportements
Elles ne tiennent pas suffisamment compte des
impératifs situationnels comme les caractéristiques
des subordonnés, la dynamique de l'équipe, la
structure organisationnelle, le contexte socio-
économique et les lieux physiques. L'existence de ces
différentes variables contredit d'ailleurs fortement
l'hypothèse selon laquelle il existe un style de
leadership meilleur qu'un autre.
Approche axée sur la situation
Les théoriciens de l'approche situationnelle ont abandonné
l'hypothèse selon laquelle certains individus naissent leaders,
et ils prétendent que ce sont les situations qui déterminent qui
deviendra leader et comment s'exerce le leadership. Ils ont
étudié l'influence de différentes variables situationnelles, sans
pour autant nier l'importance de la personnalité du leader.
Dans l'ensemble, ils ont précisé quatre types de variables :
-Les caractéristiques personnelles du leader (personnalité,
besoins et motivations, expériences passées, etc.)
-les caractéristiques personnelles des subordonnées
(personnalité, besoins et motivations, expériences passées,
etc.)
-les caractéristiques du groupe (stade de développement,
structure, normes internes, nature de la tâche, etc.)
-les caractéristiques de la structure organisationnelle (règles
et procédures, sources du pouvoir, etc.)

Les chercheurs qui ont adhéré à l'approche situationnelle n'ont

pas tenté de décrire le style idéal de leadership. Ils ont plutôt
défini les situations qui convenaient le mieux à tel type de
leadership.
Les organes de La direction générale
direction C’est un organe qui dirige, planifie l’avenir et qui formule les
critères d’appréciation du fonctionnement de l’entreprise. La
direction générale requiert sa propre organisation et elle est
confrontée à des défis qui lui sont propres dans les domaines
de la structure, de la stratégie, de la dimension de l’entreprise,
de la complexité, du changement dans l’entreprise, de la
diversification, de l’innovation. Cette fonction est assurée par
une personne (PDG ou DG) ou un groupe de personnes
(Directoire, Conseil de direction).

47
La hiérarchie d'encadrement
Il s’agit de l’ensemble des cadres à qui la direction générale
délègue tout ou partie de son pouvoir.
Les instances représentatives
Il s’agit de l’AG des actionnaires, du Conseil d’administration, du
Conseil de surveillance, des associations d'actionnaires, du
comité d’entreprise ou des représentants du personnel, des
organes relevant du gouvernement d'entreprise. Ces
instances se prononcent sur les finalités, les choix
stratégiques effectués par la direction de l’entreprise.

48
 Chapitre 6 : Le contrôle

Objectif(s) Ce chapitre permettra à l'étudiant de se familiariser avec les

notions de base de la fonction contrôle en gestion.
On peut planifier ; on peut mettre en place une structure
favorisant une réalisation plus efficiente des objectifs ; on peut
diriger et motiver les employés. Pourtant rien ne garantit que
l’activité soit menée comme prévu ou que les objectifs soient
effectivement atteints. Le contrôle représente l’ultime maillon
sur la chaine des fonctions managériales.
Section 1- Définition et utilité

1. Définition Contrôler, c’est …

2. Utilité Le manager doit opérer un suivi afin de s’assurer que les tâches
effectuées par ses subordonnées sont effectivement exécutées
et que les objectifs qu’ils sont censés atteindre sont
effectivement atteints.
3. Caractéristiques Les systèmes de contrôle les plus efficaces partagent souvent
du système de un certain nombre de caractéristiques communes parmi
contrôle lesquelles : la rigueur, la rapidité, l’économie, la flexibilité, la
localisation stratégique, la multiplicité des critères et la clarté.

Section 2 – Les étapes du processus de contrôle

Le processus de contrôle suppose l’existence préalable de

normes de performance, établies par le biais de la fonction
planification.
1. La mesure des Pour évaluer les performances réalisées, le gestionnaire doit
performances disposer d’informations précises. La mesure des performances
exploite quatre sources d’information principales : l’observation
personnelle, les rapports statistiques, les comptes rendus oraux
et les comptes rendus écrits. Chacune de ces sources
d’information présente certaines qualités et certains défauts.
Leur utilisation combinée est donc fortement recommandée.
2. La comparaison Le processus de contrôle suppose l’existence préalable de
des performances critères et de normes de performance, dérivés des objectifs
par rapport aux fixés lors de l’étape de planification.
normes Les critères serviront à évaluer le rendement de l’activité (ou
de l’entreprise, d’un service, d’un employé) et les normes
permettront de mesurer et de comparer les résultats.
Le manager doit ensuite mesurer les performances
effectivement réalisées, et comparer ces résultats aux normes.
L’étape de comparaison permet d’établir le degré de divergence
entre les performances mesurées et les normes fixées. Il est
important de déterminer une marge de variation
raisonnablement acceptable. Le manager doit alors
s’intéresser particulièrement à l’intensité et au sens de la
variation ; il doit s’intéresser tout aussi bien à un écart positif
que négatif.
3. L’action La dernière étape du processus consiste à mettre en œuvre une
managériale action correctrice. Le manager a trois possibilités : ne rien faire,
corriger les performances, ou bien réviser les normes.

49
 Si l’écart résulte d’une dégradation des performances le manager
s’orientera vers une action corrective (opérer des changements
stratégiques, renouveler le personnel, …) Si l’écart de
performances est dû à l’énonciation de normes très irréalistes
avec un objectif trop élevé ou trop faible, c’est la norme, dans ce
cas, qu’il convient de corriger.

Section 3 – Les types contrôle

Les entreprises mettent en place des systèmes de contrôle

différents mais qui peuvent néanmoins avoir certaines
similitudes.
On peut situer le contrôle en amont du déroulement de
l’activité, pendant ou après,
on parlera de contrôle préventif, continu ou rétroactif.
1. Le contrôle préventif Il s’agit d’un contrôle a priori qui permet d’anticiper les
problèmes. Les résultats sont prédits et une action corrective
est mise en œuvre avant que l’opération ne soit terminée. Ce
type de contrôle s'exerce avant que ne survienne le
problème, de façon préventive. Le contrôle préventif ou
proactif permet de prévoir, de voir venir une difficulté et de
faire ce qu'il faut pour l'éviter ou la réduire.
2. Le contrôle continu Le contrôle continu s'effectue lors de la mise en œuvre du plan
d'action Il s’agit donc d’’un contrôle qui intervient pendant le
déroulement de l’activité et permet aux managers de résoudre
des problèmes en cours de production avant qu’ils ne coûtent trop
cher à l’entreprise. La surveillance directe en représente la forme la
plus connue car on peut corriger en même temps les erreurs.
(La démarche qualité, par exemple, implique un processus de
contrôle continu).
3. Le contrôle rétroactif Il s’agit d’un contrôle a posteriori, situé en aval de l’activité.
Les résultats sont comparés aux standards une fois que la
tâche a été accomplie. On parle d’un contrôle réactif ou correctif.
Ce type de contrôle s'oriente davantage vers la "guérison" une
fois le constat d'une difficulté établi. C'est donc un contrôle qui
ne permet que la réaction et qui appelle une correction pour
rétablir les flux.
Le contrôle rétroactif a deux grands avantages par rapport aux
contrôles précédents :
1) il fournit aux managers des informations précieuses sur
l’efficacité de sa planification (un faible écart entre
performances réalisées et objectifs fixés démontre l’efficacité
de la planification) ; 2) il permet par ailleurs d’augmenter la
motivation des employés (le personnel veut savoir s’il a bien
travaillé ou non).

Conclusion

L’efficacité d’un système de contrôle dépend non seulement de ses

qualités, mais aussi d’un certain nombre de facteurs
situationnels : taille de l’entreprise, position hiérarchique, degré
de décentralisation, culture interne et importance de l’activité.

Travaux dirigés

50
 Glossaire

Action correctrice Exemples : opérer des changements stratégiques ou

structurels, modifier les méthodes de rémunération, ou les
programmes de formation, redéfinir les postes ou recruter du
personnel.
Contrôle Il s’agit de l’activité qui consiste à suivre, à vérifier et à évaluer
le degré de conformité des actions entreprises ou réalisées
par rapport aux prévisions et aux programmes, en vue de
combler les écarts et d'apporter les corrections nécessaires.
L’observation Elle procure une information non vérifiée auparavant. Elle
personnelle permet de couvrir l’ensemble des activités et de lire entre les
lignes. Le manager qui s’invite sur le lieu de travail, dialogue
directement avec les employés et se tient au courant de
l’évolution de choses : elle permet de détecter des omissions,
des tons de voix que d’autres méthodes ne pourraient pas
relever. Malheureusement cette méthode manque d’objectivité
par ailleurs certains employés risquent d’interpréter cette
surveillance proche comme un signe de méfiance.
Les comptes rendus Les performances peuvent aussi être mesurées par des
écrits comptes rendus écrits qui représentent une source
d’information plus lente à produire mais ayant un caractère
formel et pouvant être facilement classée et référencée.
Les comptes rendus Les comptes rendus oraux concernent les réunions,
oraux conférences, communications téléphoniques ou
conversations privées. Les avantages et les inconvénients de
cette méthode sont semblables à ceux de l’observation.
Les rapports Il s’agit d’instruments très répandus, qui offrent l’avantage de
statistiques l’objectivité mais se concentrent sur certains points précis en
ignorant d’autres facteurs importants souvent subjectifs.

51