Module 7 : Techniques

et économie de
l’entreprise I

Management
général

Pr. EL ISSAOUI Khadija

 Objectif du cours

Ce cours vise à permettre aux étudiants

d'acquérir les notions et les concepts
nécessaires à l'analyse des pratiques de
management des entreprises.
 Bibliographie

 H. SERIEYX, « Est-ce que le manage... ment? »,

Paris, Editions d'Organisation, 2001.
 H. MINTZBERG, « Le management : voyage au
centre des organisations», Organisation, 1990
 P. DRUCKER, «Devenez manager ! : L'essentiel
de Drucker», Village Mondial, 2006.
 R. LEBAN, «Le Management entre modèles et
pratiques», Organisation, 2002.
 K. BLANCHARD & M. MILLER,«Comment
développer son leadership : 6 préceptes pour les
managers», Editions d'Organisation, 2005.
 Bibliographie (suite)

 B. DIRIDOLLOU «Manager son équipe au

quotidien », Eyrolles, 2007.
 M.BARABEL & O. MEIER, «Manageor : Les
meilleures pratiques du management» ,Dunod, 2006.
 J-P. LE GOFF «Les illusions du management : Pour
le retour du bon sens», La Découverte, 2003.
 KERORGUEN & BOUAYAD, «La face cachée du
management : 30 grand thèmes contemporains»,
Dunod, 2004.
 J-M. PLANE, «Management des organisations»,
Dunod, 2003.
 Sommaire

Partie I : Le concept de management

Partie II : Les fonctions de management

Partie III : La démarche stratégique

 Partie I - Le concept de
management

Chapitre 1 : La définition du management

Chapitre 2 : Les finalités de l’entreprise
Chapitre 3 : La performance
 Partie II – Les fonctions du
management

Chapitre 1 : Les métiers du manager

Chapitre 2 : La planification
Chapitre 3 : La direction
Chapitre 4 : Le contrôle
Chapitre 5 : La prise de décision
 Partie III – La démarche
stratégique

Chapitre 1 : La notion de stratégie et

la démarche stratégique
Chapitre 2 : Le diagnostic stratégique
et ses outils
Chapitre 3 : Les choix stratégiques
 Partie I
Le concept de
management
Chapitre 1 : La
définition du
management
 Sommaire

Qu’est-ce que le management ?

La logique entrepreneuriale

La logique managériale

L’intérêt d’étudier le management

I-Qu’est-ce que le management ?
Approche historique

 Fayol est le premier théoricien à poser la

question «Qu’est-ce que le management ?»
(à l’époque on disait commandement).

 Fayol propose de définir le Management

comme un ensemble universel de
fonctions : prévoir, organiser, commander,
coordonner et contrôler.
I-Qu’est-ce que le management ?
Approche historique (suite)

 Taylor est le père de la théorie du management

scientifique.

 Le management scientifique est l’utilisation

d’une méthodologie scientifique pour définir la
manière optimale de réaliser une tâche (le
« one best way »).
 Le Management, est-ce un art ou
une science?

Le management est à la fois art et science

Car : Le Management fait appel à:

Des qualités Un ensemble de connaissances

intuitives et personnelles, Théoriques, normalisées
à des savoir-faire et des savoir-être et formalisées

La notion d'art s'oppose au caractère scientifique

qui quantifie, normalise et formalise.
 Le Management : art libéral
(Drucker)

Ensemble de moyens conscients, par

lesquels l’homme tend à une
ART certaine fin, cherche à atteindre
un certain résultat

C’est un ART LIBÉRAL car il

Y a une MARGE DE MANOEUVRE

Qui ne rencontre pas ou qui ne

LIBÉRAL s’impose pas de contraintes,
de limites
 ART SCIENCE

Habiletés Techniques
Sens Lois / Règles
Intuitions Nombres /Formules
Argumentation Démonstration
Émotion Raison
Action Modèle

Ce qui compte: L’ÉQUILIBRE entre les deux

 Le Management: art libéral
(Drucker)

 Il n’y a pas qu’une seule façon de faire du

management
 Il n’existe pas de bon ou de mauvais
management
 Il n’existe pas UNE meilleure solution
 Une bonne solution peut s’avérer néfaste
dans un autre contexte
Le Management tient à certains
principes essentiels

 Se rapporte à des êtres humains

 Se rapporte à des ressources, des

techniques et des outils

 Résulte de choix et d’intentions

 Responsable de développement social

 Le Management est contextuel

Théorie de la contingence
(ou approche situationnelle)

Les types d’approches ou de solutions envisagées

dépendent toujours du contexte et de la situation
rencontrée

Il n’existe pas une méthode idéale

qu’il suffirait d’appliquer
 Enfin,
le Management désigne
Le processus par lequel des
résultats sont obtenus de façon
efficace et performante, via
et avec autrui.

(Voir chapitre 3 de la partie I

« la performance »
 II- La logique
entrepreneurial

Qu’est-ce que entreprendre ?

La notion d’entrepreneuriat

Le processus entrepreneurial

 A – Qu’est-ce que
entreprendre ?

Entreprendre consiste :

 en premier lieu à repérer des opportunités

de développement,

 puis à prendre les risques nécessaires

pour créer l’activité nouvelle
correspondante ou dynamiser une activité
existante.
 Qu’est-ce qu’un
entrepreneur ?

Un entrepreneur est une personne

créant quelque chose de nouveau,

de différent, en quête de
changement et

prenant des responsabilités devant

ce changement
 B - La notion
d’entrepreneuriat

 L’entrepreneuriat est l’engagement d’une

personne dans le cadre d’un projet d’entreprise.
 L’entrepreneuriat consiste :
à lancer un projet,
à organiser les ressources nécessaires
et
à assumer tant les risques que les
bénéfices.
 Les traits marquants d’un
entrepreneur
 Ils sont souvent âgés de 25 à 35 ans
 Leur origine sociale est favorable à la création
d’entreprise
 Ils ont une expérience professionnelle assez
significative mais dans laquelle ils ne sont pas
réellement épanoui
 ils sont tenaces, cherchent à convaincre et ont le sens
de l’initiative
 Ils ont des diplômes
 Ils sont particulièrement impliqués et travailleurs
 Ils savent très bien s’entourer de gens compétents
pour les domaines où ils ne le sont pas
 Les principales qualités
nécessaires chez un entrepreneur

La réussite d’une affaire (projet, création

d’entreprise) dépend des qualités de
l’entrepreneur qui doit être :
 déterministe
 compétent
 volontaire
 tenace
 s’adapte aux évolutions de l’environnement
 réactif face à l’évolution de l’environnement
 Les formes de l’entreprenariat

 Création : l’entrepreneur créer une activité

indépendante nouvelle
 Reprise : l’entrepreneur rachète une entreprise
existante pour la développer
 Franchise : l’entrepreneur entre dans une
activité déjà existante
 Essaimage : le créateur est salarié d’une
grande entreprise qui l’aide à créer une
entreprise indépendante
 C - Le processus
entrepreneurial

 Les éléments nécessaires à la création

d’entreprise

 Les étapes de la création d’entreprise

 Les éléments nécessaires à la
création d’entreprise
L’idée de création d’entreprise : il faut avoir une idée ; il
faut ensuite vérifier qu’elle soit réalisable et la transformer
ensuite en projet.
L’adéquation entre l’idée et la personne : suis-je bien
l’homme, la femme de ce projet ? Le créateur doit vérifier si
son projet est véritablement cohérent au regard de ses
motivations, de sa personnalité, de ses objectifs
personnels…
L’étude de marché : qui est nécessaire pour affiner l’idée
de départ et vérifier qu’elle correspond à une véritable
opportunité du marché ; définir un positionnement, définir la
politique commerciale, faire une estimation des moyens
matériels, financiers, humains…
 Les étapes de la
création d’entreprise

1) L’analyse du marché et de son

environnement

2) L’analyse de l’offre

3) L’analyse de la demande

4) Le choix d’une structure juridique

 III- La logique
managériale

La logique managériale s’inscrit dans une optique :

d’exploitation et

d’optimisation des ressources

Le manager doit optimiser les ressources qui lui

ont été confiées.
Voir le chapitre I, Partie II
« les métiers du manager »
 Les principales qualités
nécessaires chez un manager

 Savoir rester à l’écoute

 Savoir gérer et éviter les conflits
 Ne pas surestimer ses capacités et savoir
reconnaître ses faiblesses
 Ne pas se laisser déborder par les détails
 Savoir instaurer une limite entre le professionnel et le
personnel
 Savoir prendre des risques qui sont inhérents à la
fonction management
 Un manger efficace doit avoir une personnalité de
leader
 IV- L’intérêt d’étudier le
management
 L’étude de management :
offre une vision intéressante de nombreux
aspects organisationnels du quotidien.
permet l’amélioration du mode de gestion des
organisations.
Comprendre le fonctionnement interne des
organisations.
Saisir le comportements des supérieurs
 Un mauvais management implique : perte de
clientèle, bénéfices amoindris, etc.
 Chapitre 2 :
Les finalités de
l’entreprise
 Les finalités de l’entreprise

La finalité de l’entreprise correspond à sa

raison d’être (produire des biens et des
services, etc.)

La finalité de l’entreprise varie selon son

taille et son environnement économique
et social dans lequel elle évolue.
 Sommaire

Réaliser un profit maximum

Satisfaire les besoins des agents

économiques

Créer des richesses (générer une valeur

ajoutée)

La responsabilité sociétale et

environnementale de l’entreprise
 I-Réaliser un profit maximum
a - Les fondements théoriques

Selon la théorie classique :

Le seul but que doit poursuivre l’entreprise est
la maximisation du profit.

La théorie classique consolide l’idée que cette

recherche (du profit) a des conséquences
sociales positives : en cherchant son intérêt
individuel, l’entrepreneur concourt en effet à la
réalisation de l’intérêt général de toute la société.
 I-Réaliser un profit maximum
b – L’approche contemporaine

 La conception selon laquelle le profit est l’unique

but recherché par l’entreprise semble aujourd’hui
dépassée.
 L’objectif de l’entreprise est avant tout de satisfaire
les besoins des parties prenantes : salariés,
fournisseurs, actionnaires et autres. L’entreprise a
des devoirs envers la société toute entière (F.
Riboud).
 Le seul but de l’entreprise est de satisfaire les
besoins du client et à travers lui les besoins de la
société toute entière (P.F.Drucker).
 Parties prenantes
(ou partenaires)
Définition

Tout groupe potentiellement affecté

par les décisions et les
orientations de l’entreprise.
 II-Satisfaire les besoins des
agents économiques

 Selon l’approche relations humaines : la

finalité de l’entreprise doit être la
motivation de ces travailleurs.

 Cette motivation est la source de l’efficacité

(Mayo, Maslow, Herzberg, etc.).
La pyramide des besoins de
Maslow
 Niveau 1 : les besoins physiologiques liés à la survie des
individus ou de l’espèce – respirer, boire, manger, dormir, se
réchauffer
 Niveau 2 : le besoin de sécurité : se protéger des dangers:
Le besoin de se loger - besoin de sécurité des revenus, de
sécurité physique, de sécurité morale et psychologique, etc.
 Niveau 3 : Le besoin d’appartenance et amour révèle la
dimension sociale de l’individu qui a besoin de se sentir
accepté par les groupes dans lesquels il vit (famille, travail,
association, …)
 Niveau 4 : L’individu souhaite être reconnu en tant qu’entité
propre au sein des groupes auxquels il appartient.
 Niveau 5 : Le besoin de s’accomplir est le sommet des
aspirations humaines. Il vise à atteindre l’épanouissement.
 III-Créer des richesses
(générer une valeur ajoutée)

L’entreprise doit générer une valeur

ajoutée qui sera répartie entre les agents
économiques

(voir cours Économie et organisation

des entreprises (EOE))
Chaque chacune des composantes de la valeur ajoutée
représente un revenu pour une catégorie d’agent
économique.
 IV-La Responsabilité Sociétale et
Environnementale de l’entreprise (RSE)

Entreprise citoyenne
(voir cours EOE)

 Il appartient aux entreprises, sur leur propre

initiative, d’améliorer la société et de protéger
l’environnement.
 Aujourd’hui, de plus en plus d’entreprises
intègrent les dimensions sociétales et
environnementales dans leurs choix
stratégiques.
Chapitre 3 : La
performance
Rappel :
le Management désigne
Le processus par lequel des
résultats sont obtenus de façon
efficace et performante, via
et avec autrui.
 Processus

Le terme de PROCESSUS
correspond aux activités
fondamentales d’un manager
 Efficacité et performance

Les notions d’efficacité et de

performance relèvent :
de ce qui est réalisé et
de la manière employée pour y
parvenir.
La performance et l'efficacité sont
étroitement liées.
 L’efficacité

 L’efficacité consiste à évaluer si les résultats

obtenus sont conformes aux objectifs initiaux
(quantité, volume, taux, respect des sur lesquels
on s’est engagé, qualité de la production ou de la
prestation).

 L’efficacité est le rapport entre :

les résultats obtenus et
les objectifs fixés.
 L’efficience

 L’efficience permet d’apprécier si les moyens

utilisés (temps, outils, méthodologie,
équipements…) l’ont été de manière optimale ;
 de sorte que le résultat est d’une importance
supérieure à celui de l’efficacité.
 C’est le rapport entre
Les résultats obtenus
Les ressources engagées
 L’efficience (suite)

L’efficience est le rapport entre :

les résultats obtenus et

les ressources engagées.

 Performance

La performance se réfère :
au fait d’effectuer une tâche correctement,
à la maîtrise de la relation entre les
ressources et le rendement,
le tout en cherchant à minimiser le coût du
processus.
Enfin,
Rendement

Performance

Ressources
engagées
Efficience

Résultats
obtenus
Efficacité
Objectifs
initiaux
 Management et performance

«Manager, c’est transformer le travail des autres

en performance durable» (Galambaud, 2002)

La performance doit faire partie intégrante du

management de l’entreprise ; elle doit être
mesurée – à tout le moins appréciée – et
continuellement améliorée (Drucker, 2005)

Le management est redevable d’une

performance.
 Management et performance
(suite)

Un management digne de ce nom doit

permettre :

 de parvenir à ses fins (efficacité),

 mais d’une façon rentable (performance).

 Les facteurs clés de la
performance

La présence sur le marché, l’innovation, la

productivité, le développement des
hommes, la qualité des produits, la solidité
financière sont autant de facteurs clés de la
performance d’une organisation (Drucker,
2005).
 La performance économique
global

La performance économique globale peut

être mesurée par différents indicateurs : le
chiffre d’affaire, le résultat net de
l’exercice et le taux de rentabilité.
 Mesures de la performance
économique globale
Pour Alfred Sloan, deux principaux critères
peuvent être utilisés :

La rentabilité financière des capitaux

apportés par les actionnaires = Résultats nets /
capitaux propres

La rentabilité économique = résultats

d’exploitation / capitaux investis
 Partie II
Les fonctions de
management
 Chapitre 1 : Le
métier du manager
 Sommaire

Qu’est-ce qu’un manager ?

Les différences entre un manager et un

employé

Les activités du manager

La taille de l’organisation et le rôle du

manager
 I-Qu’est-ce qu’un manager ?

Un manager travaille dans une organisation

(objectifs précis et personnes réunies d’une
certaine façon).

Un manager est une personne coordonnant

et dirigeant dans une organisation les
activités des autres, soit en mode
hiérarchique, soit en mode transversal.
II-Les différences entre un
manager et un employé
 Employés

Un employé (exécutant, opérationnel,

collaborateur, etc.) est une personne s’occupant
d’une tâche donné et n’ayant aucune
responsabilité de supervision du travail des
autres.
 III-Les activités du manager
(ou processus de mangement)

 Approche traditionnelle (Fayol)

 Les véritables rôles de manager

(Approche de Mintzberg)
 a-Approche traditionnelle

H. Fayol énonce les cinq principales activités

exercées par les managers, regroupées sous
l’expression « processus de management » : il
s’agit
 de prévoir,
 d’organiser,
 de commander,
 coordonner et Diriger

 contrôler.
 b - Les véritables rôles du
manager
Approche de Mintzberg
 Mintzberg propose un schéma renouvelé de
classification des rôles du manager.
 Rôles du manager : catégories spécifiques de
comportements dégagées par Mintzberg, et
regroupant trois catégories :
les rôles interpersonnels,
les rôles informationnels et
les rôles décisionnels.
 Rôles interpersonnels
Rôle Description
Symbole Représentation symbolique ;
obligation d’accomplir plusieurs signer des documents
tâches routinières de nature
juridique et sociale
Leader Chargé de motiver et
d’encourager le personnel,
responsable de l’embauche, de
la formation et autres tâches
connexes
Agent de Conserver le réseau naturel de
liaison contacts externes
Activités
correspondantes
Accueillir des visiteurs,
officiels
Se livrer à toutes les
activités impliquant des
employés
Répondre au courrier,
effectuer des tâches
externes
 Rôles informationnels
Rôle Description Activités
correspondantes
Observateur Recherche et reçoit une Lire les journaux et les
actif foule d’informations afin rapports, entretenir les
de mieux cerner contacts personnels
l’organisation et son
environnement
Diffuseur Transmet des informations Organiser des réunions
reçues d’autres employés d’information, faire des
à des membres de annonces pour diffuser
l’organisation l’information
Porte-parole Transmet des informations Fournir des informations
à des intervenants aux médias
externes sur les plans,
règles, actions, résultats,
etc.
 Rôles décisionnels
Rôle Description Activités
correspondantes
Entrepreneur Recherche dans l’organisation et Organiser des séances
son environnement des occasions stratégiques et de
d’avancer et lances « des projets discussion pour mettre
d’amélioration » pour instaurer des au point de nouveaux
changements, etc. programmes
Régulateur Charger des actions de correction Organiser des séances
lorsque l’organisation doit faire face stratégiques et de
à des problèmes majeurs discussion portant sur
des problèmes et des
crises
Distributeurs Chargé d’attribuer des ressources Planifier, réaliser toute
de ressources en tout genre activité relevant du
budget
Négociateur Chargé de représenter Participer à des
l’organisation lors des négociations négociations avec les
syndicats ou les
fournisseurs
La taille de l’organisation et le rôle
du manager

Pour une petite et moyenne entreprise (ou de TPE) :

le rôle d’un manger est celui de porte-parole : une part
importante de son temps est consacrée à des actions vers
l’extérieur (réunion avec des clients, des négociations financières
avec les banques, la recherche de nouveaux débouchés, etc.).

Pour une grande entreprise :

le rôle de manager est celui de distributeur des ressources (en
temps, en argent, en personnel pour assure la cohérence des
décisions

72
Chapitre 2 : La
planification
 Sommaire

 Qu’est-ce que la planification ?

 Pourquoi une planification ?

 Les limites de la planification

 Le processus de planification

 Élément de planification
I-Qu’est-ce que la planification ?

La planification est une phase du processus

de management englobant :

la définition d’objectifs de l’entreprise,

 La détermination des moyens permettant

de réaliser ces objectifs.
Qu’est-ce que la planification ?
(Suite)

La planification concerne tout autant

 les fins (ce qu’il faut faire) que

 les moyens (la façon de procéder)

 Le rôles des objectifs

Si vous n’êtes pas sûr de l’endroit où vous

allez
… vous risquez de vous retrouver ailleurs
(et de ne pas le savoir)
II-Pourquoi une planification ?

Chaque instant est marqué par un

changement technologique, social, politique,
économique ou juridique.

L’environnement des dirigeants est bien trop

dynamique et déterminant pour être ignoré,
ce qui ne peut que les pousser à planifier
avec exactitude.
 Pourquoi une planification ?
(Suite)
La planification
 incite les managers à examiner les différentes lignes
de conduite avant de prendre une décision,
 aide à harmoniser les plans opérationnels à court
terme avec les plans stratégies à long terme,
 fournit une raison d’être et une orientation,
 permet à l’entreprise de composer avec le
changement,
 contribue à simplifier le contrôle de gestion.
 Des raisons de planifier

Les principales raisons sont au nombre de

quatre :
avoir une orientation (suivre une
direction),
réduire l’impact des changements,
limiter les pertes et les actions inutiles,
établir des normes facilitant le contrôle.
 1-Suivre une direction

 La planification permet de mettre des efforts

en commun en indiquant à l’ensemble des
membres de l’organisation la direction à
suivre.

 C’est en connaissant en effet la cible et la

façon de l’atteindre qu’ils sont motivés à
coordonner leurs activités, donc coopérer et à
travailler en équipe.
 2-Réduire l’impact des
changements

En obligeant les managers :

à regarder droit devant,
à anticiper les changements et
à en évaluer les conséquences pour
formuler des réponses adéquates,
la planification réduit le facteur
d’incertitude.
 3-Limiter les pertes et les
actions inutiles

Planifier revient à éliminer les activités

redondantes et superflues grâce à une
coordination avant toute action.

Une fois les fins et les moyens identifiés,

l’inutile devient flagrant.
 4-Définir les normes pour
faciliter le contrôle
 La planification fixe des objectifs ou des normes
pour permettre d’exercer un contrôle.
 Si le but poursuivi n’est pas clair pour les membres
de l’organisation, comment sauront-ils s’ils l’ont
atteint ?
 Avec des objectifs détaillés, les performances
peuvent être évaluées et en cas d’écart, une
correction devient possible.
 Aucun contrôle ne sera réellement efficace sans
planification préalable.
 III-Les limites de la planification
 Perte de temps et d’argent
 Processus long.
 Beaucoup de temps consacré à la planification aux dépens
des autres activités de gestion.
 Respect aveugle
 conduit à une rigidité qui empêche le manager de tirer
profit d’opportunité imprévue ou de réagir rapidement à
des menaces également imprévues au moment où les
plans ont été élaborés.

 Exagération ou minimisation de certains éléments

 limite les réactions possibles de l’entreprise.
 freine l’intuition et la créativité.
Les limites de la planification
Résumé
 La planification crée la rigidité et freine
l’intuition et la créativité.

 La planification et l’environnement
dynamique sont incompatibles.

 La planification peut mener à l’échec.

 1-La planification crée la
rigidité

 La planification peut enferme une

organisation dans un cadre strict d’objectifs et
de dates spécifiques.

 Il est en effet risqué de vouloir suivre à tout

prix un chemin tracé si le paysage change.
2-La planification et environnement
dynamique sont incompatibles

Le caractère aléatoire et imprévisible des

affaires rend indispensable deux qualités :

savoir gérer le chaos et transformer les

problèmes en opportunités,

d’où le besoin de flexibilité que des plans

stricts n’offrent pas.
 La planification peut mener à
l’échec

Les plans qui marchent procurent parfois un

sentiment erroné de sécurité et une confiance
exagérée.

Dans ce cas, la porte sur l’inconnu n’est

ouverte qu’une fois au pied du mur.

Il est peut-être alors trop tard.

 IV-Processus de planification

 Étape 1 : Établir les objectifs de l’entreprise.

 Étape 2 : Déterminer l’écart entre la position
souhaitée et la position réelle.
 Étape 3 : Élaborer les plans pour atteindre les
objectifs visés.
 Étape 4 : Choisir et mettre en œuvre les plans
établis.
 Étape 5 : Évaluer l’efficacité de la planification.
 Étapes de la planification

Établir les
objectifs

Déterminer l’écart
entre les positions
souhaitée
Le processus et réelle
Évaluer l’efficacité
de planification de la planification
Élaborer des plans
pour atteindre
les objectifs visés

Choisir et mettre
en œuvre
les plans établis
 Éléments de la planification
Plans
 Exposent la manière dont les objectifs doivent être
réalisés.
 Décrivent comment les ressources doivent être
allouées.
 Établissent le calendrier d’exécution des activités.
Objectifs
 Résultats qu’un individu, un groupe ou une
organisation s’efforce d’atteindre.
 Permettent de fixer une direction ainsi que les
critères d’évaluation de la performance.
 A-Types de Plans

Selon leur forme

Selon leur durée

Selon leur spécificité

Selon leur fréquence d’utilisation

 a-Selon leur forme

Plans descriptifs
Décrit ce qui doit être accompli et comment.
Budgets
Plan exprimé en terme financier.
Plan graphique
Indique sous forme de diagramme ce qui doit
être accompli et comment.
 b-Selon leur durée
Plan stratégique
Plan général dressé par les cadres supérieurs.
Indique la manière dont l’entreprise réalisera ses
objectifs à long terme.
Plan fonctionnel ou tactique
Indique la manière d’appliquer à court terme, à
l’échelon des services, les grandes stratégies de
l’entreprise.
Plan opérationnel
Réalisé par les cadres inférieurs en vue de
déterminer la façon d’atteindre les objectifs fixés.
 Planification dans la hiérarchie
organisationnelle

Planification
stratégique Haute direction

Cadres
intermédiaires

Cadres
Planification inférieurs
opérationnelle
 Selon leur spécificité
1-Planification directionnelle

La planification directionnelle est plus

appropriée en cas d’incertitude majeure.

Les plans directionnels offrent une ligne

directrice sans bloquer les managers dans
une voie déterminée.

Les plans directionnels sont plus flexibles et

définissent les grandes lignes.
 Selon leur spécificité
1-Planification spécifique
La planification spécifique énoncent des
objectifs précis, sans ambiguïté ou risque
de malentendus.

Exemple :
Un dirigeant cherchant à accroître les ventes
de 10% sur un an peut décider une procédure
spécifique, des affectations budgétaires et un
calendrier.
Selon leur fréquence d’utilisation

 Plan à usage unique (plan ponctuel)

Élaboré à une fin précise et ponctuelle.
Destiné à une seule utilisation.

 Plan permanent
Destiné à un usage répété.
Exemple de plan permanent
 Types de plans

Portée Durée Spécificité Fréquence

d’application
Stratégique Long terme Directionnel Ponctuel
Opérationnel Court terme Spécifique Permanent
 Techniques d’élaboration des plans
La prévision
Prévoir
 Estimer, calculer à l’avance ou prédire.
Méthodes de prévision
 Méthodes quantitatives
Proposent l’utilisation d’outils statistiques pour examiner
les données afin de déceler les relations sous-jacentes.
Exemples : série chronologique, méthode causale,
simulation.
 Méthodes qualitatives
Mettent l’accent sur le jugement personnel.
Exemples : jury de cadres supérieurs, estimations de
l’équipe des vendeurs.
 Techniques d’élaboration des
plans (suite)

La recherche en marketing
Procédés utilisés pour recueillir et analyser de l’information
relative aux clients susceptibles d’aider les managers à
prendre des décisions.
La veille stratégique
Façon systématique d’obtenir et d’analyser l’information
publique relative aux concurrents.
 B-Élaboration des objectifs

 Pourquoi fixer des objectifs?

 L’élaboration des objectifs
 aide à déterminer exactement ce que l’on veut
accomplir,
 facilite la coordination des activités,
 fournit au personnel une importante source de
motivation,
 fournit des normes permettant l’évaluation du
rendement,
 réduit l’ampleur et le nombre des conflits entre les
unités et les individus qui forment une entreprise.
 Différentes approches de fixation
des objectifs

 Approche traditionnelle de fixation

des objectifs.

 Management par objectifs (MPO).

 Approche traditionnelle

 Les objectifs généraux sont fixés par la haute

direction de l’organisation.

 Les objectifs sont divisés en sous-objectifs pour

chaque niveau organisationnel.

 Les objectifs servent à guider et à contraindre.

 Les objectifs peuvent perdre de leur clarté et être

mal interprétés par les cadres inférieurs.
 Approche traditionnelle de
fixation des objectifs

« Nous avons besoin d’améliorer la

performance de l’entreprise »

« Je veux avoir une

amélioration significative des
profits de cette division »
Objectif de
la haute
direction
« Faire du profit sans tenir compte
Ne te soucie pas de la Objectif du gestionnaire des moyens »
qualité, travaille juste de division
rapidement Objectif du gestionnaire de
département

Objectif individuel des employés

Approche de management par
objectifs

 Management par Objectifs (MPO)

 Procédé par lequel un supérieur et ses subordonnés se fixent
ensemble des objectifs communs pour ensuite les réviser
périodiquement.
 Processus de MPO : 5 étapes
 Fixer les objectifs stratégiques de l’organisation.
 Fixer les objectifs des services en collaboration avec les
responsables de services.
 Discuter les objectifs des services avec les subordonnés.
 Fixer les objectifs assortis d’un échéancier pour chaque
subordonné.
 Assurer une rétroaction par des rencontres périodiques avec les
subordonnés.
 Importance de la MPO

 Révèle exactement aux employés ce que l’on attend d’eux.

 Permet aux employés de comprendre les objectifs et les
priorités de l’entreprise
 Aide à une élaboration plus facile d’un plan d’action qui aide les
employés à atteindre leurs propres buts et ceux de l’entreprise.
 Fait participer les employés à la détermination des objectifs.
 Encourage les employés à réaliser les objectifs parce qu’il s’agit
alors de leurs propres buts, et non de ceux de leurs patrons.
 Améliore la communication à tous les échelons de l’entreprise.
 Permet aux employés d’obtenir une rétroaction au sujet de leur
rendement.
 Contribue à un meilleur moral chez les employés.
 Types de planification

 Planification stratégique /Planification

opérationnelle

 Planification directionnelle /
Planification spécifique

 Planification ponctuelle/ Planification

permanente
 1-Planification stratégique

C’est l’élaboration des plans :

 s’adressant à l’organisation dans son

ensemble,

 la positionnant par rapport à son

environnement et

 lui fixant des objectifs globaux.

2-Planification opérationnelle

La planification opérationnelle expose en détail

comment parvenir aux objectifs généraux et
se différencient de la planification stratégique sur
trois points :
la durée (période courte : mensuelle,
hebdomadaire, quotidienne),

le contenu (les plans opérationnels décrivent

comment atteindre les objectifs)
 5-Planification ponctuelle/
Planification permanente

Les plans ponctuels répondent à une

situation unique, peu susceptible de se
reproduire.

Les plans permanents concernent des

actions qui se répètent dans
l’organisation.
Chapitre 3 : La
direction
 Sommaire

La définition de la fonction

« Direction »

Les styles de direction

La notion de leadership

La définition de la « Direction »

Les activités propres à la direction

permettent la transmission de la finalité et
de la mission de l’entreprise.

La direction est l’influence que doivent

exercer les dirigeants sur les employés.

C’est une activité essentiellement basée

sur les relations interpersonnelles.
 Management traditionnel : Approche
« patron »
Il y a peu à dire sur l’exercice de direction dans la
perspective traditionnelle. Fayol estimait qu’avec une
bonne planification, le travail du bon dirigeant se résumait
à donner des ordres clairs et à agir avec moral.
Direction
Commandement Coordination
Prototype du dirigeant Fonction vertueuse qui se
charismatique, vertueux, « bon matérialise essentiellement par
père de famille », mais autoritaire des réunions et des échanges
d’information
 La définition de la « Direction »
(suite)

La direction est une activité qui vise à

stimuler et à influencer
positivement les ressources
humaines de l'entreprise, de sorte que
celles-ci offrent leur collaboration active à la
réalisation des objectifs fixés préalablement.

117
 Style de direction

Chaque supérieur de groupe (équipe,

département, etc.) a un style de direction qui lui
est propre et qui détermine dans une certaine
mesure quel type de relation il peut espérer
développer et entretenir avec ses employés.

118
 Utilité des théories du style

Puisque c’est par la direction que se

transmettent la mission, la stratégie et les
objectifs de l’entreprise, il est important pour les
managers de connaître les styles de direction
qui cadrent le mieux avec l’orientation de
l’entreprise.

119
Les principales théories portant
sur les styles de direction

Les théories X et Y , de McGregor

Les quatre systèmes de Likert

120
 McGregor et les théories X et Y
McGregor
(1906–1964)

Américain, psychologue, professeur

du management industriel.
Fondateur des théories X et Y
S’intéresse à la façon dont le
manager perçoit l’employé
 Théories X et Y de McGregor

Théorie X :
façon de diriger orientée par des postulats négatifs
sur les employés (paresse; besoin de contrôle; pas
d'ambition)
 donc le manager favorise une direction et une surveillance
strictes et sévères

Théorie Y :
façon de diriger orientée par des postulats positifs
sur les employés (volonté; autonomie; ambition;
créativité)
 donc le manager favorise la participation et le travail d'équipe
122
 Limites des théories X et Y

Un même manager peut avoir des

comportements X ou Y selon les situations.

Théories basées sur un postulat de

causalité unidirectionnelle du patron vers
les employés (c’est le comportement du
patron qui amène la réaction des
employés). Or, il arrive que la causalité soit
inversée).
123
 Les styles de direction
selon Likert

R. Likert
(1903 - 1981 )

 Américain, psychologue.

 Étudie les rapports entre le chef et ses

subordonnés.
 Fondateur du concept Management
participatif 
 Les styles de direction selon
R. Likert

 Le manager autoritaire

 Le manager paternaliste

 Le manager consultatif

 Le manager participatif
 Le manager autoritaire

Il ne fait aucune confiance à ses collaborateurs.

Tous les aspects relationnels sont fondés sur la peur
de la sanction et la récompense du travail s’il est bien
fait.
Il en résulte fréquemment des comportements hostiles
du personnel, des problèmes relationnels individuels,
un mal être au travail voire même des conflits sociaux.
Les groupes ne peuvent participer au processus de
prise de décision et le pouvoir est totalement
centralisé.
Les organisations de type tayloriennes connaissaient
(connaissent ! ) bien ce type de management.
 Le manager paternaliste

Il est très autoritaire comme le manager autoritaire

mais il peut être plus proche de ses collaborateurs
parfois car les relations se fondent davantage sur la
confiance.

Ponctuellement, il peut demander à ses

collaborateurs un avis mais reste malgré tout le seul
maître à bord dans son service.
 Le manager consultatif

Il consulte systématiquement ses

subordonnés avant toute prise de décision.

Le travail en équipe est donc favorisé et le

personnel est plus impliqué.

Ce style de commandement vise à stimuler

l’adhésion à certaines valeurs et aux
objectifs recherchés.
 Le manager participatif

Il ne s’agit plus ici d’une simple consultation avant toute prise
de décision mais d’une technique de management visant à
développer des relations de confiance fortes avec les
collaborateurs – ceux ci sont véritablement associés à la prise
de décision.
Cette conception présente tout de même certaines limites
car elle suppose que tous les collaborateurs soient créatifs
et recherchent des responsabilités – ce qui est loin d’être
évident et possible dans toutes les structures. Il apparait
toutefois que les entreprises qui adoptent ce style de
management soient plus performantes.
Likert conseille donc la mise en place du management
participatif.
 Résumé : Les 4 styles de direction
selon Likert
Faible considération pour la Grande considération pour
valeur des ressources- la valeur des ressources-
humaines = 1 humaines = 4
Système 1 Système 2 Système 3 Système 4
Style
Exploiteur Paternaliste Consultatif Participatif
Niveau de confiance - +
dans les employés Faible = - Fort= +
Utilisation de la + -
punition et de la peur
Utilisation de la - +
récompense et de la
valorisation
- +
Niveau de délégation

Pas de style idéal, dépend des circonstances

Le style 4 est cependant meilleur pour des objectifs à long terme
130
Il n’existe pas de style de
direction idéal
Le style de management adopté devra tenir compte
de :
la personnalité du dirigeant,
ses compétences,
l’attitude et les capacités de ses subordonnés
les caractéristiques propres de l’organisation
et de son environnement.

131
 La notion de leadership

Le leadership est la capacité

d'influencer, par les relations
interpersonnelles, les comportements
des subordonnés dans le but
d'atteindre les objectifs fixés par la
direction de l’entreprise
Le leadership est un composant
important de la fonction de direction
 La notion de leadership

Tout manager n’est pas forcément un bon

leader.
Le leadership, c’est une attitude, c’est quelque
chose que l’on a en soi.
Le leadership ne s’apprend pas sur les bancs de
l’école mais s’acquiert avec le temps et
l’expérience.
Un leader est avant tout une personne
courageuse qui sait encourager les autres à
changer.
 Qui peut-être le leader ?

Difficile à prévoir
Un gestionnaire n'est pas forcément leader, et
vice-versa
Combinaison d'éléments selon les situations :
 personnalité des leaders
 qualités personnelles
 événements

134
 Les caractéristiques du vrai
Leader selon Quinn
Quinn a établi six critères permettant de distinguer le vrai leader des autres :
Le vrai leader :
évolue avec les autres et ne craint pas d’assumer la lourde responsabilité
d’exécuter les changements.
ose montrer ses faiblesses.
capable de sacrifier une partie de son contrôle
reste calme et ne se laisse pas influencer par le moindre remous.
est né une seconde fois : On ne peut vraiment faire carrière qu’après avoir
découvert le leader en soi, en devenant différent. Pour cela, il doit bien sûr avoir
atteint une certaine sagesse qui, bien souvent, ne s’acquiert qu’avec l’âge.
Le leadership n’est pas une chose qui s’apprend. Surtout pas sur les bancs de
l’école. La plupart des écoles engendrent l’uniformité. Mais ce n’est pas
seulement une question de conformisme ou de créativité. Un bon leader combine
ces deux caractéristiques.
 Distinction entre les leaders et
les managers selon R. Quinn

managers leaders
organisateurs et contrôleurs inspirateurs et motivateurs
donnent l’exemple en changeant
sont aveugles à leur propre rigidité
eux-mêmes
ne craignent pas de montrer leurs
veulent paraître invulnérables
points faibles
n’ont pas peur de lâcher un peu de
sont des maniaques du contrôle
contrôle
sont hyperactifs et réfléchissent de
ont un but et une stratégie
façon tactique
les techniques de management le leadership est une question
peuvent être enseignées d’expérience et de sagesse
Chapitre 4 : Le
contrôle
 Sommaire

Définition du contrôle
Les critères d’élaboration d’un système
de contrôle
Le processus de contrôle
Les différents types de contrôle
Le contrôle et la taille de l’entreprise
Les qualités d’un système de contrôle
efficace
 I - Définition du contrôle

Le contrôle :
C’est suivre, vérifier et évaluer le degré
de conformité des actions entreprises ou
réalisées par rapport aux prévisions et aux
programmes, en vue de combler les écarts
et d’apporter les corrections nécessaires
 Définition du contrôle
(suite)

Idée centrale de maîtriser :

1) fonctionnement actuel
2) avenir
A toujours été le corollaire obligé de l’ordre et de la
discipline
Toutefois la tendance de nos jours est d’orienter la
pratique du contrôle vers des situations propices à un
minimum de règles et à un maximum
d’autodiscipline, donc d’auto-organisation et
d’autocontrôle
 L’importance du contrôle

Le contrôle permet de s’assurer :

que les tâches à effectuer par ses

subordonnés sont effectivement effectuées,
et

que les objectifs qu’ils sont censés

atteindre sont effectivement atteints.
 Le rôle du contrôle

Le Contrôle veille à
l’obtention des résultats
L’Organisation établit La Direction
les structures suscite l’effort

La Planification fournit
l’orientation générale
 Raisons qui rendent le contrôle
nécessaire
Les managers doivent :
Gérer des organisations plus complexes
Composer avec des éléments incertains
Déléguer plus d’autorité vers la base
Assurer le respect des politiques
Protéger les ressources de l’organisation
Uniformiser la qualité des produits et services
Établir un lien entre le rendement et les résultats
Motiver les employés
 Pour établir un contrôle efficace

Choisir des critères appropriés

Limiter le nombre de critères
Faire participer les employés au choix
des critères d’évaluation et des normes
de rendement
Appliquer à chaque unité organisationnelle
des critères pertinents
Varier la fréquence des évaluations suivant la
nature des activités
Informer les employés des résultats obtenus
II - Les critères d’élaboration
d’un système de contrôle
Les trois familles de contrôles

Contrôle par le marché

Contrôle par les procédures

Contrôle par la culture

 Contrôle par le marché

C’est un système de contrôle qui s’articulent

autour des critères tels que la concurrence sur
les prix ou les parts de marché

La plupart des entreprises qui adoptent cette

approche se trouvent confrontées à une très
forte concurrence
Exemple :
Conception
1
du
Planification
sous-système Objectif
Augmentation
de la part du marché

6 2
Action Critères
Maintien Nombre d’unités
du programme Contrôle à vendre

5 4 3
Écart
Rendement Objectif
Différence de
260 000 Vendre
10 000 unités
unités vendues 250 000 unités
(favorable)
 Contrôle par les procédures

C’est un système de contrôle privilégiant l’autorité

et s’organisant autour des normes, des règlements,
des procédures et des politiques administratives.
Ce type de contrôle s’appuie sur une description
précise des postes permettant de guider le
comportement professionnel des employés, et
d’autres mécanismes administratifs (respects des
budgets alloués, se conformer aux directives de
l’entreprise…)
 Contrôle par la culture

C’est un système de contrôle dans lequel le

comportement des employés se trouve régulé
par les valeurs, normes, traditions, rites et
convictions qui définissent la culture de
l’entreprise
III - Le processus de contrôle

Le processus de contrôle comprend trois

étapes :
1)La mesure des performances réalisées et du
rendement
2)La comparaison des performances réalisées
aux normes de référence
3)L’action managériale visant à corriger les
écarts ou à modifier les normes
1-La mesure des performances
réalisées et du rendement
L’observation personnelle repose sur des informations
subjectives et désigne le management baladeur
Le management baladeur est un concept décrivant les
activités d’un manager qui s’invite sur le lieu de travail et
dialogue directement avec les employés.
les rapports statistiques sont des informations
objectives qui peuvent prendre plusieurs formes : des
données chiffrées, des graphiques, des histogrammes,
représentation numérique, etc.
les comptes-rendus oraux (conférences, réunions, etc.)
et les comptes-rendus écrits (informations formelles).
 2-La comparaison des performances
réalisées aux normes de référence

Étape qui permet d’établir l’écart entre les

performances mesurées et les normes
fixées (cet écart est appelé la marge de
variation)
3-L’action managériale visant à
corriger les écarts ou à modifier les
normes

Les managers ont trois possibilités :

Ne rien faire

Corriger les performances

Réviser les normes

Tenter de corriger les performances…

Si l’écart résulte d’une dégradation des

performances, le manager s’orientera vers une
action corrective :
opérer des changements stratégiques ou
structurels,
modifier les méthodes de rémunération ou les
programmes de formation,
redéfinir les postes ou renouveler le personnel.
 …ou réviser les normes ?
L’écart de performances peut être dû à l’édiction d’une
norme irréaliste : un objectif trop élevé ou trop faible.
C’est la norme qu’il convient dans ce cas de corriger,
et non les performances.
1er cas : objectif trop faible
 L’action managériale consiste à relever l’objectif de
l’entreprise
2ème cas : objectif trop élevé
 L’action managériale consiste à rendre réaliste
l’objectif établi par l’entreprise
 IV - Les différents types de
contrôles

Le contrôle préventif (ou préliminaire,

proactif)

Le contrôle continu

Le contrôle rétroactif

 Le contrôle préventif

C’est un type de contrôle préliminaire qui permet

d’anticiper les problèmes
Ce contrôle :
intervient en amont de l’activité
est orienté vers l’avenir
Permet d’entreprendre des actions managériales avant
qu’une difficulté ne surgisse
Le contrôle préventif est difficile à mettre en œuvre car il
s’appuie sur une acquisition rigoureuse et opportune de
l’information
 Le contrôle continu

C’est un type de contrôle qui intervient pendant le

déroulement de l’activité.
Ce contrôle permet au management de résoudre les
problèmes en cours de production, avant qu’ils ne coûtent
trop cher.
Les équipements techniques (tels que les ordinateurs ou les
systèmes à commandes informatisées) peuvent être conçus
de manière à mettre en œuvre un processus de contrôle
continu.
La surveillance directe en représente la forme la plus
connue du contrôle continu. Lorsqu’un manager supervise
directement l’activité d’un employé, il peut dans le même
temps corriger les problèmes qui surviennent.
 Le contrôle rétroactif

C’est un type de contrôle qui est situé en aval de

l’activité.
Inconvénients :
Il faut attendre que le mal soit fait pour avoir
connaissance d’un problème.
Avantages :
Fournit au manager de précieuses informations sur
l’efficacité de sa planification
Permet d’augmenter la motivation des employés : les
gens aiment savoir qu’ils ont bien ou mal travaillé
 V - Le contrôle et la taille de
l’entreprise
Les systèmes de contrôle doivent être adaptés
à la taille de l’entreprise.
Une petite entreprise choisira le contrôle
continu qui repose sur la surveillance directe
(méthodes informelles et subjectives) et permet
d’offrir la solution la plus rentable.
Les grandes entreprises mettront en place
des systèmes de contrôle préventif et rétroactif
extrêmement formalisés et parfaitement
objectifs.
 Les qualités d’un contrôle
efficace

Un contrôle efficace se caractérise par :

 Rigueur
 Rapidité
 Économie
 Flexibilité
 Clarté
 Etc.
 VI - Les qualités d’un contrôle
efficace (suite)
Rigueur : un système de contrôle doit être fiable et
produire des données valides. Si le système de contrôle
génère des informations inexactes, le management risque
de ne pas réagir lorsqu’il le devrait, ou de s’attaquer à un
problème qui n’existe pas.
Rapidité : les contrôles doivent alerter à temps le
management pour prévenir toute dégradation sérieuse des
performances. La meilleure information n’a que peu de
valeur si elle est périmée. Un système de contrôle efficace
doit garantir une transmission rapide des informations.
Économie : les systèmes de contrôle doivent être
économiquement rentables. Ils doivent justifier leur utilité
par rapport aux coûts qu’ils induisent.
 Les qualités d’un contrôle
efficace (suite)

Flexibilité : Les contrôles doivent être suffisamment

flexibles pour s’adapter aux problèmes et tirer profit de
toute nouvelle opportunité.

Clarté : Les contrôles obscurs n’ont aucun intérêt. En

conséquence, il sera parfois nécessaire de remplacer
certains instruments sophistiqués par d’autres, moins
complexes.
Chapitre 5 : La prise
de décision
 Sommaire

Définition d’une décision

Les différents types de décisions
Le processus de décision
La taille de l’entreprise et la prise de
décision
 I - Définition d’une décision

La décision c’est l’action d’arbitrage menée par

une personne qui consiste à porter un jugement
sur une situation comportant plusieurs solutions
et à trancher parmi ces différentes solutions.
La prise de décision implique l’appréhension du
risque et l’engagement de la responsabilité.
Une décision sans action demeure une simple
hypothèse sans suite.
 La prise de décision :
Définition

C’est l’ensemble des personnes et des

dispositifs qui ont la charge d’obtenir :

la pertinence des décisions de gestion

la cohérence entre les objectifs

la convergence des énergies de commande

 Les objectifs des décisions

Les objectifs des décisions sont très

variables. Ils peuvent être :
économiques (ex. : conquête de marchés)
financiers (ex : augmentation de chiffre
d’affaires)
sociaux (ex. : politique du personnel)
 Les contraintes de prise de
décision
Dans tout processus de prise de décision il faut
tenir compte des contraintes environnementales, telles
que :
Taux de croissance, inflation, marché de l’emploi… ;
Environnement juridique, nouvelles lois, nouveaux
règlements ;
Les contraintes organisationnelles et productives (structure
organisationnelle de l’entreprise, processus existants)
La concurrence (nombre de concurrents, évolution de la
demande, mondialisation…).
La conjoncture, la mondialisation …..
 II - Les différents types de
décision

Classification des décisions selon leur

degré de risque

Classification des décisions selon leur

niveau
 Classification des décisions
selon leur degré de risque

Les décisions «certaines»

Les décisions «incertaines»

 Les décisions «certaines»

Ces décisions se caractérisent par un risque nul

dans la mesure où l’on connaît le résultat de la prise
de décision dans 99 % des cas.
Toutefois un risque totalement nul n’existe pas (la
faute d’un décideur ou un cas de force majeure peut,
en effet, introduire un élément d’incertitude si faible
soit-il).
Les décisions certaines sont souvent les décisions
les moins importantes c’est-à-dire les décisions de
gestion courantes.
 Les décisions «incertaines»

Lorsque interviennent des variables qui ne sont ni

maîtrisées par l’entreprise, ni même
probabilisables en raison de la trop grande
complexité de l’environnement et des
conditions d’évolution du marché, on parlera de
décisions « incertaines ».

Ce sont souvent les décisions les plus

importantes (décisions stratégiques).
 Classification des décisions
selon leur niveau

On distingue traditionnellement trois grands

types de décisions par ordre d’importance :

Les décisions stratégiques

Les décisions tactiques (décision de

pilotage)

Les décisions opérationnelles

 Les décisions stratégiques

ce sont les décisions les plus importantes dans la

mesure où elle déterminent l’orientation générale
de l’entreprise et conditionnent sa survie
(décisions d’investissement, décisions de
lancement de nouveaux produits, décisions
financières, etc.)
elles se situent au sommet de la hiérarchie.
prises généralement par le top management
s’inscrit dans le Long terme.
 Les principales caractéristiques
des décisions stratégiques
Elles sont toutes centralisées à un haut niveau hiérarchique (ce
qui n’exclut pas un travail de réflexion et de préparation de
groupe).
Elles présentent un caractère non répétitif et engagent
l’entreprises sur le long terme. En effet, ce n’est pas tous les
jours qu’une entreprise procède à une augmentation de capital,
une implantation d’unité de production à l’étranger, ou encore à
un lancement de produit nouveau.
Ces décisions sont toujours incertaines car les données
exogènes en provenance de l’environnement sont parfois
difficiles à connaître parfaitement et, surtout, sont très
mouvantes.
 Les décisions tactiques

appelées aussi décisions de pilotage.

elles prolongent les décisions stratégiques et commandent les
directions opérationnelles.
ces décisions sont susceptibles d’être décentralisées. Par
exemple, on peut dire qu’une décision prise par un «chef
fonctionnel» tel qu’un directeur des ressources humaines est
une décision tactique.
ces décisions correspondent souvent à des décisions de
gestion qui peuvent parfois être aidées par des modèles
mathématiques : modèle de Wilson en gestion des stocks;
méthode des moindres carrés pour les prévisions de ventes;
technique d’études quantitatives de marché; modèles
d’organisation– etc….
 Les décisions tactiques
(suite)

ces décisions engagent l’entreprise à

moyen terme et le risque attaché à la prise
de décision, sans être négligeable n’est
jamais vital pour l’entreprise.
 Les décisions opérationnelles

ce sont les décisions de gestion courante qui correspondent

aux décisions les moins importantes (décisions certaines).
ces décisions ne sont jamais vitales pour l’avenir de
l’entreprise.
ces décisions assurent au jour le jour le fonctionnement
régulier et efficace de l’organisation (passer des
commandes, établir un planning d’atelier, organiser les
visites des clients, etc.).
ces décisions sont répétitives dans la mesure où elles ont un
effet immédiat et leurs résultats sont connus avec certitude
(ce sont donc des décisions « certaines »).
 III - Processus décisionnel

H. SIMON (Economiste prix Nobel en

1978) est l’auteur du modèle IMC
(Intelligence, Modélisation, Choix).
 Le modèle IMC
(Intelligence, Modélisation, Choix)

Ce modèle nous montre la complexité du

processus de décision.
Simon distingue 3 étapes :
étape 1 : Intelligence
étape 2 : Modélisation
étape 3 : Choix de la meilleure solution
étape 4 : Le contrôle et la mise œuvre de la
décision
 Étape 1 : intelligence

Il s’agit ici de comprendre en recueillant

toutes les informations possibles sur
l’entreprise et son environnement.
 Étape 2 : Modélisation

Ici, les informations recueillies vont être

traitées – les décideurs vont ensuite
rechercher les solutions
envisageables.
 Étape 3 : Choix de la meilleure
solution

C’est trancher entre les différentes solutions

possibles et élaborer un plan d'action
permettant la mise en œuvre de la décision.
 Étape 4 : Le contrôle et la
mise œuvre de la décision

Voire le chapitre 5 sur « le contrôle »,

paragraphe : « le processus de
contrôle ».
 Le processus de décision dans le
cadre d’une « rationalité limitée »

Simon nous montre que les individus décident

fréquemment dans le cadre d’une «rationalité limitée».

Pour simplifier, Simon remet en question le postulat de la

rationalité de l’individu – le processus de décision n’est pas
toujours si rationnel qu’on pourrait le penser.

En effet, classiquement on suppose que le décideur disposant

d’informations complètes connait à l’avance les conséquences
de ses décisions !

Or, en pratique, il est très difficile, très long, et souvent très

coûteux d’obtenir des informations complètes.
 Le processus de décision dans le
cadre d’une « rationalité limitée »
En bref,
l’acteur sait qu’il est irrationnel de rechercher des
informations complètes et, selon les cas, il sait donc
qu’il agit dans le cadre d’une rationalité limitée.
Par conséquent, au moment de la prise de
décision, il est quasiment impossible de prouver
que la décision prise est la meilleure !
Le décideur s’arrêtera donc à une décision lui
paraissant satisfaisante.
 La prise de décision et la taille de
l’entreprise

Dans une petite entreprise, le chef d’entreprise constitue à lui

seul le centre de décision aussi bien pour le fonctionnement
interne de l’entreprise que pour les relations extérieures.

Dans les grandes entreprises, au contraire, il y a

nécessairement un grand nombre de centres de décision car il
est impossible de prendre seul la totalité des décisions.
Déléguer les pouvoirs devient donc nécessaire. Lorsque la
délégation prend une importance telle qu’elle s’inscrit dans
structures même de l’entreprise, on parlera alors de
décentralisation (la délégation est une « affaire » de personnes
alors que la décentralisation est une « affaire » de structure).
 Partie III
La démarche
stratégique
 Chapitre 1 : La notion
de stratégie et la
démarche stratégique
 Sommaire

Qu’est-ce que la stratégie ?

Pourquoi une stratégie ?

Les étapes d’une démarche stratégique

I - Qu’est-ce que la stratégie ?

Pas de consensus sur une

définition unique et précise de
la stratégie mais un éventail
de définitions
 Définition de la stratégie
proposée par P. Drucker

La stratégie est
une perspective,
une façon de faire d'une entreprise en réponse aux
questions suivantes :
Quelle est notre entreprise?
Quelle est sa mission? Que devrait-elle être?
Quels devraient être ses objectifs par rapport au
marché, aux ressources, à la créativité, aux profits, à la
formation du personnel, à sa responsabilité sociale? Etc.
 Définition de la stratégie
proposée par Ansoff

La stratégie commefil conducteur

entre le passé et le présent, entre
les activités d'une organisation et le couple
produit-marché qui précise la nature des
activités accomplies jusqu'à ce jour et celles
que l'organisation compte poursuivre dans le
futur.
 Définition de la stratégie
proposée par Gleck et Quinn

La stratégie est un plan

cohérent,
unifié et
intégrateur des objectifs, des politiques
de l'organisation qui est vue comme un
tout.
 Définition de la stratégie
proposée par M. Porter

La stratégie est «la création d’une position unique

et valorisante impliquant un ensemble différent
d’activités».
Cette définition met l’accent sur quelque chose
d’unique et par conséquent d’original.
Il ne s’agit pas tant de faire mieux que la
concurrence mais de faire quelque chose qui soit
de nature différente afin de pouvoir disposer d’un
avantage unique qui seul peut donner un avantage
concurrentiel durable.
 Les « 5 P » de la stratégie
Définition proposée par H. Mintzberg

Mintzberg recense ce qu’il appelle les 5P pour définir le concept

de stratégie :
P comme plan, soit un type d’action voulu consciemment ;
P comme pattern (modèle), soit un type d’action formalisé,
structuré ;
P comme piège être plus malin que son adversaire ;

P comme position, soit la recherche d’une localisation

favorable dans l’environnement, pour soutenir durablement la
concurrence ;
P comme perspective, soit une perception de la position
dans le futur.
 La définition de stratégie
proposée par Chandler

La stratégie c’est :
la détermination des buts et objectifs à
long terme que s’assigne une entité et
le choix
des actions à conduire ainsi que
de l’allocation des ressources
nécessaires pour les atteindre.
Distinguez buts et
objectifs.
 Les buts et les objectifs

Les buts ne dépendent pas de la volonté des

dirigeants mais résultent de contraintes inhérentes à
l’entreprise telles que la survie, la croissance et la
recherche du profit, etc.
Les objectifs sont des sous-ensembles des buts.
Par exemple si le but consiste à réaliser un profit
maximum, l’entreprise peut déterminer des objectifs
de rentabilité exprimés par divers taux (rentabilité
des investissements, des actifs, des capitaux
propres, etc.)
 La définition d’un objectif

C’est ainsi qu’un objectif se définit par quatre

composantes :
un attribut, une dimension,
une échelle de mesure,
une norme,
Un horizon temporel
Exemple : atteindre un taux (échelle) de
rentabilité (attribut) de 20% (norme) d’ici deux
ans (horizon).
Distinctions à bien faire…

Nécessité de distinguer les notions de

Politique,

stratégie et

tactique
 Politique

Ce terme désigne les orientations globales, les

objectifs généraux pris par les entreprises au
regard de l’environnement dans lequel elles
évoluent :
La concurrence est-elle féroce ?
Quels sont les intérêts de la firme ?
Quelles sont les ressources nécessaires pour
financer le développement, les investissements,
etc…. ?
 Stratégie

La stratégie sert à matérialiser les

orientations de politique générale prises par
l’entreprise.

Au niveau stratégique, les objectifs doivent

être définis clairement avant de procéder à la
formulation indispensable des moyens
matériels et humains à mettre en œuvre.
 Tactique

Il s’agit ici de la mise en œuvre, au jour le

jour, des choix stratégiques.

Les décisions tactiques correspondent en

quelque sorte aux décisions de gestion
courantes prises par l’entreprise.
Par exemple : embaucher un collaborateur ;
assurer la maintenance du matériel ; traiter les
problèmes quotidiens ; surveiller la qualité du
système d’information.
Distinctions à bien faire…

La finalité

Politique Déterminations des

objectifs et buts à long
terme ; choix des actions à
Stratégie
conduire ; allocation des
ressources nécessaires
pour atteindre les objectifs
Tactique

Action sur le terrain

 La stratégie de Maroc Telecom
(Extrait de son site web)

La stratégie de Maroc Telecom s’articule autour des principales

orientations suivantes :

Stimuler la croissance du marché mobile par des services innovants.

Renforcer sa compétitivité sur le fixe pour faire face à la concurrence.
Rester le principal acteur du développement de l’Internet au Maroc.
Capitaliser sur ses marques et faire de Maroc Telecom une référence en
matière de service clients.
S’appuyer sur une infrastructure de réseau conforme aux standards
technologiques les plus récents.
Maintenir une gestion financière rigoureuse et une structure financière
solide.
Faire du développement international un relais de croissance.
 Stratégie de Méditel

Méditel :
étend les perspectives de sa croissance (depuis août
2005 et grâce à l'obtention de la licence fixe, Méditel s’est
transformé d’une simple start-up à un opérateur
multiservices).
vise à se positionner pas seulement comme un acteur
majeur des télécoms au Maroc, mais également un acteur
social et économique.
recherche en permanence la performance à travers
l’instauration de l’idée de la Responsabilité sociale et
environnementale au sein de ses activités
 Pourquoi une stratégie ?

Voir partie II, chapitre 2, « la planification »,

section II : « Pourquoi une planification ? »

(Environnement instable, incertitude,

changement technologique, social, politique,
économique ou juridique., etc. )
 Les étapes d’une démarche
stratégique
Les étapes de la démarche stratégique sont couramment
décrits à l’aide du modèle LCAG (FFOM ou SWOT) .
LCAG : car ce modèle est proposé par quatre
professeurs de la Harvard Business School , Learned,
Christensen, Andrews et Guth en 1969.
FFOM :Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces

SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities,

Threats
 Le modèle SWOT ou FFOM

Ce modèle est un outil de stratégie

d’entreprise permettant de déterminer
les options stratégiques envisageables
au niveau d’un domaine d’activité
stratégique (DAS).
 Domaines d’activité
stratégique (DAS)
Les DAS ou segments homogènes des activités résultent de la
segmentation stratégique (segmentation des activités de
l’entreprise).
Un domaine d’activité stratégique (DAS) est une sous partie
de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer ou de retirer
des ressources de manière indépendante et qui correspond à
une combinaison spécifique des facteurs clés de succès
(FCS)
Avantages :
Meilleure visibilité des activités de l’entreprise
Effectuer des choix stratégiques pertinents
Procéder à des arbitrages en terme d’allocation de
ressources entre les différents DAS
 Les étapes d’une démarche stratégique :
le modèle SWOT

Variables de

Voir chapitre 2 : Le diagnostic stratégique et ses outils

 Les étapes d’une démarche
stratégique

Le modèle LCAG offre un raisonnement logique en 5

phases :
1)Analyse ou diagnostic externe
2)Analyse ou diagnostic interne
3)Envisager les actions (ou stratégies) possibles
4)Identifier les variables environnementales et les
valeurs des dirigeants.
5)Effectuer des choix stratégiques et mise en œuvre
de ces choix
 1. Analyse ou diagnostic externe

identification des menaces et des opportunités

environnementales
identification des facteurs clés de succès (FCS)
Il peut s’agir par exemple de l’irruption de nouveaux
concurrents, de l’apparition d’une nouvelle
technologie, de l’émergence d’une nouvelle
réglementation, de l’ouverture de nouveaux marchés,
etc.
Le modèle des 5 forces concurrentielles de M. Porter
peut aider à l’établissement de ce diagnostic (voir
chapitre suivant).
 2. Analyse ou diagnostic interne

identification des forces et faiblesses de

l’entreprise par rapport à la concurrence.

identification des compétences distinctives par

rapport à la concurrence.

Il peut s’agir par exemple du portefeuille

technologique, du niveau de notoriété, de la
présence géographique, du réseau de partenaires,
de la structure de gouvernement d’entreprise, etc.
 Chapitre 2 : Le
diagnostic stratégique
et ses outils
 Sommaire

Le diagnostic externe

Le diagnostic interne

 Le diagnostic externe

La surveillance permanente de

l’environnement : l’analyse PEST,
l’analyse SWOT
L’analyse concurrentielle : les 5
forces concurrentielles de Porter
La surveillance permanente de
l’environnement
L’analyse de l’environnement par l’entreprise
répond à un double objectif :

L’évaluation des différents éléments

susceptibles d’affecter son activité.

L’identification des opportunités ou de

menaces environnementales
Voir cours Economie et organisation des
entreprises : chapitre « entreprise et son
environnement »
 L’analyse PEST, PESTE,
PESTEL

L’analyse PEST est un outils du diagnostic

externe qui signifie : Politique,
Economique, Socioculturel, Technologie.

L’analyse PEST devient PESTE lorsqu’on

ajoute l’Ecologie et PESTEL lorsqu’on
ajoute un sixième axe, l’axe Législation.
L’analyse PEST, PESTE, PESTEL
 Diagnostic externe à l’aide de
l’analyse SWOT

Dans l’analyse SWOT, le diagnostic

externe de l’entreprise consiste à saisir
les opportunités et à faire face aux
menaces.
 L’analyse concurrentielle
Les 5 forces concurrentielles de Porter

Le modèle des cinq forces de

Porter a été élaboré par le
professeur de stratégie Michael
Porter en 1979.
 Le modèle de 5 Forces de
Porter
Le Modèle des 5 Forces de Porter est un outil
d’analyse stratégique et commerciale qui permet
d’analyser l’influence de facteurs extérieurs sur
l’entreprise.
le pouvoir de négociation des clients ;
le pouvoir de négociation des fournisseurs ;
la menace d'entrants potentiels ;
la menace des produits de substitution ;
la concurrence du secteur.
Particularité du modèle des 5
forces de Porter

Le modèle des 5 forces de Porter

explique comment l’entreprise est
soumise er s’adapte aux contraintes
de son environnement.
 Les 5 forces concurrentielles de porter
Fournisseurs

Nouveaux Concurrence
entrants du secteur Substituts

Clients
L'analyse des cinq forces, ou menaces, aide à simuler une situation
de concurrence.
Ce schéma présente des similitudes avec d'autres outils (analyse
PEST) bien qu’ il se concentre sur une seule DAS (Domaine d'Activité
Stratégique) et non pas sur un seul produit
Les ordinateurs portables sont un D.A.S. pour Dell, IBM….
DAS = ensemble homogène de biens ou services, destinés
à satisfaire une demande, un marché spécifique, des
concurrents identifiés et une aire géographique déterminée
 concurrence
du
secteur

Elle est toujours placée au centre du diagramme

parce que :

Elle est très importante lorsque l'entrée sur le

marché est facile

Elle concentre les difficultés : risque de

substitution des produits
 L'intensité de la concurrence
du secteur
Les concurrents luttent au sein de l'industrie pour accroître
ou simplement maintenir leur position.
Il existe entre les firmes des rapports de forces plus ou
moins intenses, en fonction
→du caractère stratégique du secteur,
→de l’attrait du marché,
→de ses perspectives de développement,
→de l’existence de barrières à l’entrée et à la sortie,
→du nombre, de la taille et de la diversité des
concurrents,
→de la possibilité de réaliser des économies d’échelle,
→du caractère banal ou périssable des produits, etc.
Qualité des
produits
Délai de fabrication
Délai de livraison
Modalités de
paiement
Exclusivité envers Fournisseurs
un concurrent
Quel est le coût de
changement d’un
fournisseur ?
Concurrence
Du secteur
Le pouvoir de négociation des
fournisseurs

Le pouvoir de négociation des

fournisseurs signifie leur capacité à
imposer leurs conditions à un marché
(en termes de coût ou de qualité).
Le pouvoir des fournisseurs est
fort lorsque:

ils sont peu nombreux,

ils disposent d’une marque forte et des
produits très différenciés
le coût de changement des fournisseurs est
élevé
 Fournisseurs

Nouveaux Concurrence
entrants du secteur

 Qui sont-ils ?
 Sont-ils aidés ? (adossés à de grands groupes ?)
 Un nouvel environnement des affaires leur est il
profitable (ouverture des marchés)
 Sont-ils capables d’Économies d'échelle ?
 Quelle sera la réaction de nos concurrents actuels ?
 La menace des nouveaux
entrants
La venue de nouveaux concurrents est influencée par
→les barrières à l’entrée,
→les investissements initiaux nécessaires,
→les tickets d’entrée,
→les brevets déjà en places,
→les mesures protectionnistes,
→l’image de l’industrie et des entreprises déjà établies,
→les barrières culturelles,
→les standards techniques, etc.
Tous ces moyens rendent l’entrée plus difficile pour une
nouvelle firme.
 Fournisseurs

Nouveaux Concurrence
entrants du secteur Substituts

y-a-t-il substitution d'un produit par un autre ?

 l'email remplace le fax
La demande de numéro de téléphone se fait
davantage par Internet que par les opérateurs
privés (118 218 / 118 000 / ……
 La menace des produits de
substitution
Les produits de substitution représentent une
alternative à l'offre.
Il peut s'agir de produits différents répondant à un
même besoin (ex : téléchargement MP3 / Disque
compacts), etc.
L’augmentation du prix d'un bien provoque en
conséquence l'augmentation de la quantité
vendue de l'autre.
 Fournisseurs

Nouveaux CONCURREN SUBSTITUTS

entrants CE DU
SECTEUR

Clients

ils ont un véritable pouvoir : ils peuvent

limiter le profit des firmes
Le pouvoir de négociation des
clients
La principale influence des clients sur un marché se
manifeste à travers leur capacité à négocier.
Le niveau de concentration des clients leur accorde plus
ou moins de pouvoir : un niveau de concentration élevé
désigne des clients peu nombreux faisant face à des
producteurs multiples.
Les clients ayant un niveau élevé de concentration ont de
plus grandes possibilités de négociation (ex : la grande
distribution).
Le pouvoir des clients est d'autant plus grand que les
produits qu'il existe des produits de substitution facilement
disponibles (coût de changement de fournisseur bas)
Le pouvoir des clients est fort
lorsque:

ils sont concentrés

les vendeurs sont nombreux et dispersés
il existe des sources d'approvisionnement de
substitution
le coût de transfert est faible et prévisible
(lorsque le client change de vendeur)
 Le diagnostic interne

L’évaluation des ressources internes de

l’entreprise
L’évaluation des compétences de
l’entreprise
La capacité stratégique d’une entreprise :
l’analyse de la Chaîne de valeur (M. Porter)
Les forces et les faiblesses internes
(analyse SWOT : voir chapitre précédent)
 L’évaluation des ressources
internes de l’entreprise

Les ressources humaines

Les ressources physiques
Les ressources financières
Les ressources intangibles ou
immatérielles
 Les ressources humaines

L’analyse des relations du travail (gestion des tensions

conflictuelles, relations avec les syndicats, etc.)
L’analyse des conditions de vie au travail :
→cadre physique : parkings, répartition des locaux de
travail, etc.
→cadre économique : sécurité, précarité de l’emploi,
durée du travail, la formation, la qualification,
→cadre psychologique et social : améliorer le ressenti
des lignes hiérarchiques et du style de management,
améliorer la communication et concilier les objectifs
personnels de l’individu avec les objectifs de
l’organisation
 Les ressources physiques

le degré de modernité des

équipements,
les capacités de production,
le potentiel inutilisé,
la productivité réelle du matériel etc.
 Les ressources financières

Une entreprise doit être capable d’instaurer

un « équilibre » entre ses besoins et ses
ressources.
Il est obligatoire que les ressources soient
supérieures aux besoins.
Les ressources financières de l’entreprise
doivent être stables.
L’entreprise doit veiller à une allocation
optimale de ses ressources
Les ressources intangibles ou
immatérielles

Elles sont aussi importantes que les

précédentes.

Il s’agit de : savoir faire, brevets,

licences, marques, etc..
 Evaluer les compétences de
l’entreprise
Le modèle Hamel et Prahalad
L’entreprise qui réussit n’est pas celle qui s’adapte le mieux à
l’environnement soumis au jeu concurrentiel (modèle des 5
forces concurrentielles de Porter), mais celle qui a su se
concentrer sur ses ressources (qui peuvent être humaines,
technologiques, procédurales…) et ses compétences (facultés à
combiner les ressources afin de créer de la valeur) pour
développer une offre différenciée.
La clé de l’avantage concurrentiel ne réside pas dans
l’adaptation à un marché et aux besoins des consommateurs,
mais dans l’utilisation d’un savoir-faire particulier pour
offrir de l’innovation.
 Le modèle Hamel et Prahalad
L’analyse de Hamel et Prahalad remet en cause
le modèle des 5 forces concurrentielles de Porter.
Hamel et Prahalad pensent que l’analyse
développée par Porter ne suffit plus à expliquer le
succès de certaines entreprises.
Les dirigeants devraient se focaliser sur le savoir
faire de l’entreprise, ses capacités à innover et
la détermination de compétences clés pour
générer un avantage concurrentiel significatif.
 Générer un avantage
concurrentiel

Modèle des 5 forces Modèle Hamel et

concurrentielles de Prahalad
Porter

Soumission et adaptation Utilisation d’un savoir-faire

de l’entreprise aux particulier,
contraintes de son capacités à innover,
environnement détermination de
compétences clés
 La capacité stratégique de
l’entreprise
La Chaîne de valeur de Porter
Une chaîne de valeur est l'ensemble des étapes
déterminant la capacité d'une organisation à
obtenir un avantage concurrentiel.

Ces étapes correspondent aux services de

l'entreprise ou de manière arbitraire aux activités
complexes imbriquées qui constituent
l'organisation.
 Chaîne de valeur de Porter

Le concept de chaîne de valeur a été popularisé

par Michael Porter.

L’auteur vise à faire comprendre aux managers

de quelle manière les activités
organisationnelles s’enchaînent pour créer de la
valeur.
 Définition du concept ″valeur″

"La valeur est la somme que les clients sont prêts

à payer pour obtenir le produit qui leur est offert.
Cette valeur résulte de différentes activités
réalisées par les fournisseurs, la firme et les
circuits de distribution, que ceux-ci soient intégrés
ou non à la firme. (…) Au sein de cet agrégat, M.
Porter cherche à identifier les lieux essentiels de
création de la valeur, de manière à cerner les
modalités permettant d'obtenir un avantage
concurrentiel."
 La chaîne de valeur

Un concept de M. Porter qui permet de

décomposer l’activité de l’entreprise en séquences
d’opérations élémentaires et d’identifier les
sources d’avantages concurrentiels potentiels
 La chaîne de valeur

Michael Porter distingue les

activités génératrices de valeur :

en activités principales et

en activités de soutien.
Les cinq activités principales sont :
Activités Modèle de Porter
Réception, stockage et affectation des moyens de production
Logistique interne nécessaires au produit (manutention, contrôle des stocks,
renvoi aux fournisseurs, etc.)
Transformation des moyens de production en produits finis
Production (y compris l'entretien des machines, l'emballage, le contrôle
de qualité...)
Collecte, stockage et distribution physique des produits aux
Logistique externe
clients
permettent au consommateur de connaître et d’acheter le
produit fini : la publicité, la promotion, la force de vente, la
Marketing et vente
sélection des circuits de distribution, les relations avec les
distributeurs et la fixation des prix

Activités associées à la fourniture de services visant à

Services après accroître ou à maintenir la valeur du produit : l'installation, la
vente réparation, la formation, la fourniture de pièces de rechange
et l'adaptation du produit.
 Les activités de soutien
Les activités de soutien viennent à l'appui des activités
principales, en assurant :
les achats des moyens de production (approvisionnement),
en fournissant la technologie (recherche et développement
des technologies directement liées aux produits et au processus
de production ou à des activités de soutien),
en gérant les ressources humaines (recrutement, embauche,
formation, développement du personnel...)
et en assumant les activités administratives indispensables
au bon fonctionnement de l'ensemble, ces activités englobent la
direction générale, la planification, la finance, la comptabilité, le
juridique, les relations extérieures et la gestion de la qualité;
elles forment ce que M. Porter appelle " l'infrastructure de la
firme ".
 Avantages de la chaîne de
valeur
L’amélioration des services clients.
une meilleure visibilité quant aux coûts de
production occasionnés par les différentes
activités.
une société peut générer un avantage de coût :
→soit en réduisant le coût de toutes les activités
→soit en modifiant la chaîne sur une des
activités de soutien ou sur une des activités
principales.
Une réduction des coûts de livraison
Chapitre 3: Les choix
stratégiques