Université MOULOUD MAMMERI

Departement Sciences Financières et Comptabilité, Tamda II

Master I, Finance d’entreprise
Cours ENTREPRENEURIAT de Mme ALLEK Saifa.

Objectifs du cours
Le programme de l’entrepreneuriat est assuré par un cours et des séances de TD

Les objectifs du cours sont de :

 cerner les différentes approches conceptuelles de l’entrepreneuriat;

 permettre à l’étudiant de faire son autoévaluation quant à ses capacités entrepreneuriales de en

les comparant au profil de l’entrepreneur performant;

 connaître les différentes actions composant l’activité entrepreneuriale

 avoir des connaissances relatives à l’entreprise, en l’occurrence les PME qui est souvent le
fruit de l’acte entrepreneurial.

Les objectifs des séances de TD sont principalement d’ordre pratique. Il s’agit de faire découvrir à
l’étudiant le climat entrepreneurial en Algérie en faisant des recherches autour de thématiques choisies
dans ce sens.

Programme du cours : le cours est divisé en quatre chapitres : les trois premiers chapitres sont
consacrés au volet conceptuel relatif à l’entrepreneuriat. Dans le premier chapitre-nous allon abordé le
personnage principal du phénomène entrepreneurial à savoir « l’entrepreneur ». Dans le deuxième
chapitre il sera question de l’activité associée au phénomène, notamment « l’entrepreneuriat ». Enfin,
dans le troixième chapitre, nous allons aborder « le processus entrepreneurial ».

Les trois autres chapitres seont consacrés à l’Enterprise, en l’occurrence les PME. Il sera question de
sa définition dans le chapitre IV, de la description de son environnement au chapitre V et, en dernier
lieu, seront abordés les facteurs de sa performance.

Introduction générale

Chapitre I : L’entrepreneur

Chapitre II : l’entrepreneuriat

Chapitre III : le processus entrepreneurial

Chapitre IV : les PME

Chapitre V: l’environnement de l’entreprise

Chapitre VI : les facteurs de performance des PME

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Introduction générale

L’entrepreneuriat est un phénomène qui attire de plus en plus de chercheurs dans le domaine
des sciences de gestion et des sciences économiques. C’est aussi une pratique qui intéresse de
plus en plus de personnes, notamment les jeunes, comme trajectoire professionnelle.
L’entrepreneuriat est un phénomène complexe qui a connu une évolution dans sa définition.
La recherche dans le domaine de l’entreprenariat a connu trois grandes périodes : le fondamentalisme
(recherche de la bonne et unique solution), la contingence (l’efficacité dépend de l’adaptation et de la
cohérence du concept et de la situation), et le processus (les concepts ne correspondent plus à des
notions discrètes mais à des phénomènes dont l’évolution même constitue le sens). Ainsi, la partie I du
cours, divisée en trois chapitres, se propose de présenter les différents concepts relatifs à
l’entrepreneuriat à travers ces trois approches.

Les trois premiers chapitres nous renseignent sur l’idée que l’entrepreneuriat se définis comme un
phénomène qui s’articule autour d’une personne, en l’occurrence l’entrepreneur, et une organisation,
qui est l’entreprise. Ainsi, selon Stivenson (VESTRIAT. T 2001 : l’entrepreneuriat : modélisation du
phénomène, revue de l’entreprenariat, n° 1, volume 1, 2001) « L’entrepreneuriat est le processus
qui amène une personne à envisager la propriété d’une entreprise comme une option ou
solution de carrière viable, à arriver avec des projets d’entreprise à apprendre à devenir des
entrepreneurs, à lancer et à développer une entreprise » Le cours se propose donc de consacrer le
chapitre IV à l’entreprise, notamment les PME.

Etant donné que l’objectif du cours est d’initier les étudiants de Master à l’entrepreneuriat et la
création de l’entreprise, nous allons consacrer le chapitre V à l’environnement de l’entreprise, car il est
indispensable qu’un entrepreneur potentiel prennent connaissance des différentes variantes qui
peuvent contraindre, guider ou favoriser le bon démarrage, le développement ou la réussite de son
projet.

Enfin, il est important pour un entrepreneur de connaître les variables clés qui peuvent favoriser la
performance ou réussite de son projet. De ce fait, nous avons consacré le chapitre VI à l’établissement
d’une liste de facteurs pour ce besoin.

Chapitre I : l’entrepreneur

Le mot « entrepreneur » reste un concept ambigu aux yeux de plusieurs personnes, sa

définition ne fait l’objet d’aucun consensus, ni au sein des chercheurs, ni pour les praticiens.
Selon Verstraete (1998)35, il est aussi difficile de définir ce qu’est un entrepreneur que de
définir qui est un entrepreneur. Le concept est polysémique et changeant selon les
caractéristiques de l’époque (Boutillier et Uzunidis, 1995)36. Mais une chose est sûre, c’est
un personnage clé dans la théorie économique, qui s’avère difficile d’en dresser le portrait
avec précision.
Il est néanmoins au cœur du phénomène entrepreneurial, le mot entrepreneuriat contient déjà
la notion « entrepreneur » et c’est lui qui impulse la démarche entrepreneuriale. Autrement
dit, on ne peut pas définir l’entrepreneuriat ou encore l’esprit d’entreprise sans faire référence
à l’entrepreneur, il est le sujet, l’acteur. Aussi, l’entrepreneuriat est vu comme étant l’action
de l’entrepreneur. Mais, jusqu’à l’heure actuelle, il n’existe pas une définition standardisée et
universellement acceptée de l’entrepreneur. Cependant, la littérature réalisée dans ce sens
distingue deux principales approches pour la définition du concept :
-l’approche par l’individu ou le profil
-l’approche par les faits

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De ce fait, nous allons présenter la définition de l’entreprenneur à partir des éléments
suivants :
-Le profil de l’entrepreneur
-Le role de l’entrepreneur
-Les typologies de l’entrepreneur

1-le profil de l’entrepreneur : cette approche ou approche par les traits cherche à identifier
les caractéristiques des entrepreneurs et ce qui les démarque des publics non entrepreneurs.
Cette approche est qualifiée par Thévenet et Vachette (1992) de « fondamentalisme »,
consiste en une conception très unitaire du concept abordée selon une logique unique. Il s’agit
de distinguer les caractéristiques permanentes du succès, la bonne façon de procéder. En
entrepreneuriat, la recherche du profil du créateur qui réussit est caractéristique de cette
démarche.
Elle répond aux questions « Who and Why » (Qui sont les entrepreneurs ? Pourquoi
entreprennent-ils ?). La qualité d’entrepreneur est-elle innée ou acquise? Quel est le profil
idéal de l’entrepreneur? Les spécialistes des sciences du comportement ont voulu répondre à
ces questions en abordant l’entrepreneur à travers l’approche par les traits. Cette approche
décrit l’entrepreneur par ses caractéristiques psychologiques, ses traits de personnalité, ses
motivations, ses comportements, son origine sociale et sa carrière professionnelle. Ainsi, trois
types de caractéristiques sont utilisés pour identifier le profil de l’entrepreneur :

a-Les caractéristiques psychologiques de l’entreprenneur comme :

 réaliser un défi,
 prise de risque,
 besoin d’autonomie
 avoir confiance en soi, être optimiste, flexible, persévérant,…

b-Les caractéristiques managériales : dans le sens ou l’entrepreneur est différent de

l’administrateur

 L’administrateur contrôle les ressources et réduit les risques

 un entrepreneur est très réactif (délais de réaction court) et flexible (adaptatif),
 il fait participer toutes les parties prenantes y compris des réseaux informels.
 L’entrepreneur est également un leader qui sait animer ces équipes et assurer leur
développement personnel

c-Les caractéristiques hexogénes à l’instar de :

 Environnement socioculturel : les valeurs, les croyances religieuses, les relations

sociales, l’évolution politique
 Contexte familial : une personne issue d’une famille d’entrepreneur bénéficiera de
l’expérience et le financement familial
 Le niveau d’éducation : les connaissances acquise dans le cadre des études peuvent
contribuer à créer et à développer des aptitudes entrepreneuriales.

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 2-Le rôle de l’entrepreneur (approche par les faits) : répondant en quelque sorte à la
question « What » (Que fait l’entrepreneur ?), cette approche est qualifiée de fonctionnelle
directement héritée des grands auteurs de la Théorie Economique tels que Cantillon (1755),
Say (1803), Schumpeter (1935) ou Kirzner (1983). Considérée comme la base historique de
l’entrepreneuriat, l’approche fonctionnelle, celle des économistes, se donne pour objet de
saisir l’impact de la création d’entreprise et le rôle des entrepreneurs dans le développement
socio-économique des sociétés.

Cette approche a mis en relief la contribution de l’entrepreneur à la promotion de

l’innovation, la formation du capital, la création de valeur et de richesses, et au
développement social par la création des emplois et la promotion du développement régional.

 L’entreprenneur est innovateur :

Dans son ouvrage « Théorie de l'évolution économique » en 19t2, Joseph Shumpeter a vu en

I'entrepretleur l'indiviclu innovateur, Çontrairement à Knight, ce n'est pas un preneur de
risques, car il n'apporte pas de capitaux, c'est le moteur de développement économique et sa
fonction consiste à innover et à mettre en place de nouvelles combinaisons productives.

Dans ce sens, cinq types d'innovations sont distinguées par Shumpeter : l- L'introduction d'un
nouveau bien 2- L'introduction d'une nouvelle méthode de production 3- L'ouverture d'un
nouveau marché 4- La conquête d'une nouvelle source de matières premières 5- La création
d'un nouveau type d'organisation

Shumpeter est considéré comme celui qui a donné à la théorie de l'entreprenariat tout son
envol, il offre ainsi une vision beaucoup plus radicale de la notion d'entrepreneur.

 L’entrepreneur en tant que mobilisateur du capital et créateur de valaur ajoutée: dans

une approche financiètre, la notion de capital renvoie à l’ensemble des ressources dont
dispose un agent et qui sont engagées pour faire fonctionner une entreprise. Une partie de ce
capital est constituée des différents apports effectués par les associés : c’est le capital social.
Le complément correspond à des capitaux empruntés. C’est ainsi que l’entreprenneur, en
mettant en œuvre les opporunités, mobilise les épargnes publics dormants; emploie ses
ressources propres aussi bien que les emprunts pour la mise en place de son entreprise. Aussi,
la mobilisation du capital est souvent source de valeur ajoutée ou de création de richesse.

 Le développement économique et social: l’activité entrepreneuriale (privée, publique,

social) est source de l'emploi à grande échelle aux chômeurs. Aussi, la réussite
entrepreneuriale, « success stories », pourra jouer un rôle d’entrainement dans la société. Une
dynamique entrepreneuriale permettra de créer progressivement de plus en plus d’emplois
indirects. L’augmentation du taux d’activité joue un rôle clé dans l'augmentation du pouvoir
d’achat et améliorer de ce fait le niveau de vie.

Les entrepreneurs, dont l’activité est installée dans des régions enclavées, aident à éliminer
les disparités régionales à travers la mise en place d'industries dans ces régions et contribuer à
leur développement. En effet, leur localisation conduit au développement des prestations
publiques comme le transport routier, la santé, l'éducation, le divertissement,…

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 Améliorer la balance commerciale : Les entrepreneurs contribuent au développement des
exportations, la réduction de la dépendance aux importations et l’amélioration de la balance
commerciale (substitution des importations et à la promotion des exportations). A titre
d’exemple en Algérie

3- Les typologies d’entrepreneurs : La littérature économique fait référence à plusieurs

typologies de l’entreprenneur. Les plus anciennes des typologies sont sans doute les écrits de
R. Cantillon (1755), qui en distinguant « les gens à gages certains » et les « gens à gages
incertains », associe l’entreprenneur à la deuxième catégorie ; ensuite, plus tard, au 20e siècle,
l’homme d’affaires est devenu la norme sociale dominante et J. A. Schumpeter (1979) met en
avant l’entrepreneur révolutionnaire – lequel incarne l’acte d’innover – face à l’entrepreneur
routinier – qui participe à la diffusion de l’innovation –.

Depuis ces travaux pionniers, bien d’autres typologies ont marqué l’histoire des idées en
sciences économique et de gestion qui sont le reflet non seulement de l’évolution économique
et sociale, et des questions spécifiques qui se posent à chaque période donnée, faisant
manifestement apparaître l’entrepreneur comme un acteur socio-économique pluriel,
hétérogène sous plusieurs formes. Ces différentes situations sont étudiées par les chercheurs
qui ont chacun leur grille de lecture des entreprenneurs et de situations entrepreneuriales dont
sont les observateurs (Boutillier, Uzunidis, 2017). Il s’en est sorti de ces études plusieurs
typologies d’entreprenneurs. Ces dernières se distinguent par les grilles d’analyse et les
critères utilisés.

Ainsi, l’entrepreneur se distingue des autres citoyens par des traits de caractère spécifiques et,
en se référant à ces caractéristiques, plusieurs auteurs proposent des typologies
d’entrepreneurs basées sur le profil du dirigeant (S. Birley, P. Westhead, 1994), sur sa logique
d’action (J.C. Laufer, 1975 ; R. Miles, C.C. Snow, 1978 ; P. Davidson, 1988 ; W.B. Gartner,
1989 ; A.C. Cooper et al., 1991 ; E. Chell, J.M. Haworth, 1993 ; P-A. Julien, M. Marchesnay,
1996 ; L.J. Filion, 1997 ; E-M. Hernandez, 2001 ; J. Moreno et al., 2007), sur les conditions
de la création (N.R. Smith, 1967), ou encore sur ses motivations (J.C. Laufer, 1975 ; W.C.
Dunkelberg, A.C. Cooper, 1982 ; J-C. Ettinger, 1983 ; W.B. Gartner, 1989 ; A. Lafuente, V.
Salas, 1989 ; W.S. Siu, 1995 ; J.-P. Varlet, 1996).

Nous allons dans ce qui suit, vous proposer un certain nombre de ces typologies

A-classification de SMITH (1967)

a-entrepreneur artisan : fortement expérimenté dans un domaine souvent technique

 style de management est de type paternaliste (exige loyauté et fidélité)
 court termiste,
 l’autonomie
 secteurs peu innovant (BTP et l’agroalimentaire, commerce, agriculture)
b-l’entrepreneur opportuniste : bien formé
• un ancien manager qui adopte un style de management participatif ;
• vision long termiste,
• L’objectif poursuivi est la croissance de l’entreprise;

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 • Il investit dans des secteurs innovants (électronique et informatique,
télécommunication, automobile…).
B-Classification de Julien et Marchesnay (1996): il distingue entre
a-entrepreneur PIC (perenité, independance, croissance)
 Objectif de durabilité de l’entreprise
 afin de la léguer à un membre de la famille;
 refuse l’apport des capitaux externes
b-entrepreneur CAP (croissance, autonomie, perenité)
• croissance forte même si au détriment de son indépendance financière
• garder une autonomie de décision

Chapitre 2 : l’entrepreneuriat

Dans ce chapitre nous allons traiter du phénomène entrepreneurial dans une approche
fonctionnelle ou une approche par activité. Dans ce sens « l’entrepreneuriat » renvoie à
plusieurs définitions.

Il sera question de quelques définitions du phénomène et de ses différentes formes.

1-Définition :

Bien que, dans son sens premier, le terme entrepreneuriat désigne le concept de « fonction
de créateur d'entreprise d'une personne », autrement dit, la fonction de « l’entreprenneur » ; il
est maintenant surtout utilisé pour désigner plusieurs facettes :

A-Entrepreneuriat est opportunité d’affaires : dans ce sens l’activité est associée à la

capacité de créer ou de repérer des opportunités.

Le concept d’opportunité entrepreneuriale renvoie à deux principales significations :

-L’opportunité résultante d’une innovation (produit, marché, méthode, source

d’approvisionnement, forme d’organisation);

-L’opportunité vient d’un dysfonctionnement dans un marché : ça consiste à répondre à une

demande non satisfaite et solvable.

B-Entrepreneuriat et création d’une organisation : c’est la création d’une organisation par

une ou plusieurs personnes.

C- Entrepreneuriat et création de valeur : c’est un processus permettant de créer une valeur

individuelle (estime de soit), sociale (entrepreneuriat social) ou économique (activité
marchande).

D-Entrepreneuriat et innovation : l’entrepreunurait à toujours été associé à

l’innovation.l’innovation constitue le fondement de l’entrepreneuriat, elle permet également
de différencier l’entrepreneur du propriétaire-dirigeant de PME.

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2-Les formes de l’entrepreneuriat : le phénomène entrepreneurial peut se présenter sur
différentes formes :

A-Entrepreneuriat par la creation d’entreprise en Ex-Niilo : C’est la forme

d’entrepreneuriat la plus plébiscitée par les jeunes porteurs de projet. Elle se base sur la
concrétisation d’une « nouvelle » idée avec un investissement initial nul ou négligeable (pas
de reprise, ni de rachat de fonds ou de franchise…). La motivation derrière cette forme
d’entreprendre peut être une innovation, une réponse à des problèmes rencontrés au quotidien
par le porteur du projet ou encore l’identification d’un changement du microenvironnement
qui pourrait être favorable à une affaire.

Si le porteur de projet décide de se mettre à son propre compte après avoir travaillé dans une
entreprise, il devra veiller au respect de l’obligation de loyauté vis à vis de son ancien
employeur, en fonction des clauses de son contrat de travail. Certains salariés signent en effet
des contrats prévoyant une clause qui interdit le lancement d’une activité concurrente pendant
une période bien déterminée.

Nous pouvons trouver dans cette forme d’entrepreneuriat :

-les entreprenneurs en SOLO ou l’auto entrepreneuriat: c’est la création de micro-

entreprises par certains experts dans des fonctions aussi diverses que le conseil, la formation,
l’informatique... L’avènement des TIC a permis l’essor d’entreprises, créées pour une grande
partie d’entre elles par ce que l’on nomme des « entrepreneurs en solo », « professionnels
autonomes » ou « auto-entrepreneurs » qui sont des prestataires de services offrant des
prestations intellectuelles aux entreprises.

B-Entrepreneuriat par la création d’une entreprise en Franchise : Entreprendre en

franchise est une démarche de commercialisation impliquant deux principales parties : le
franchiseur et les franchisés.

C’est un système dans lequel le franchiseur (une entreprise) permet aux franchisés (d’autres
entreprises indépendantes, à la fois juridiquement et financièrement) de reprendre un concept,
vendre des produits ou services moyennant une compensation financière.

Ainsi, le franchisé peut bénéficier de la notoriété de la marque du franchiseur, de son

expertise, de son identité visuelle, d’une renommée déjà acquise ou encore de produits ou
services déjà connus sur le marché.

En retour, il s’acquitte d’un droit d’entrée lors de la signature du contrat et des « royalties »
durant la collaboration.

C-Entrepreneuriat social: L’entrepreneuriat social apparait comme une nouvelle forme

d’initiative privée avec une finalité qui dépasse la recherche de la richesse et du profit. C’est
un résultat d’un engagement social cherchant à satisfaire les besoins sociaux et à apporter des
solutions innovantes à des problèmes souvent insolubles par l’Etat et l’économie marchande.
L’entrepreneuriat social et particulièrement l’entreprise sociale s’aperçoivent comme une
nouvelle manière de combler les insuffisances de l’intervention des pouvoirs publics qui

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n’arrivent pas à satisfaire tous les besoins sociaux au niveau des régions ou des territoires.
Cela, en s’appuyant sur l’innovation sociale qui est perçue comme vecteur de changement
social et qui renforce l’inscription territoriale des entrepreneurs sociaux.

Exemples : L'aide aux handicapés et aux personnes à mobilité réduite ; L'accès au logement, à
la santé ou à l'éducation ; L'agriculture biologique ; Le recyclage de déchets.

D-Intrapreneuriat: une entreprise confie à un de ses cadres la mission de créer et développer

un centre d’activité spécifique (agence, succursale, usine, filiale, établissement à l’étranger).

C’est un genre d’entrepreneuriat par essaimage, mais en interne. En effet, dans ce cas,
l’employeur encourage le développement des compétences professionnelles et l’adoption de
certaines habitudes entrepreneuriales au sein même de l’entreprise. Pour l’intrapreneur, cela
représente une excellente opportunité d’apprentissage, d’expérimentation et de découverte, la
prise de risque en moins. Il évolue tout de même dans le giron de l’entreprise, avec une
restriction plus ou moins importante de la liberté d’action. Pour l’entreprise, l’avantage
s’inscrit principalement dans l’innovation et l’aspect « ruche dynamique », notamment dans
les structures de service.

Dans le sens de l’intrapreneuriat il existe un type propre au secteur public, en l’occurrence

« l’intrapreneuriat public » ou entrepreneuriat public. Il s’agit d’une forme d’intrapreneuriat
exercé dans les administrations publiques où une organisation publique confie plutôt que
d’engager des prestataires externes à des prix délirants, on préfère désormais parier sur un
binôme ou un trinôme d’intrapreneurs publics.

Leur nom : les entrepreneurs d’intérêt général, sont des entrepreneurs qui, par un projet agile
lancé de l’intérieur d’un service public, cherche à augmenter l’efficacité de ce dernier. Par
exemple chercher comment rendre une organisation souple, réduire la bureaucratie, améliorer
l’acceuil dans les administrations….autrement dit, il s’agit d’innovation au sein des services
publics.

Leur mission : mener à bien, en 10 mois, un projet technique au sein d’une administration.

E-Essaimage ou extrapreneuriat: la création d’entreprises par des salariés, l’essaimé est le

responsable d’un service que l’entreprise décide d’externaliser (comptabilité, gestion de la
paie…)

Il existe plusieurs formes d’essaimage :

 Essaimage interne (spin-off) : Un membre du personnel de l’organisation essaimante

crée une entreprise à partir d’une technologie développée au sein de l’organisation
essaimante. Nous pouvons trouver dans cette catégorie :
-l’essaimage à chaud (social) : il permet à l’entreprise « qui essaime » de résoudre un
problème de sureffectif ou de mettre en place une politique de restructuration ; ou
d’assaimage à froid ou « actif » qui concerne les salariés porteurs de projet de création
d’entreprise ;

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 -L’essaimage à froid (ou actif) : concerne les salariés porteurs de projet de
création d’entreprise ;

- Essaimage externe (spin-in) : Une entreprise est créée par une personne externe à
l’organisation essaimante mais en utilisant une technologie développée au sein de celle-ci.

- Essaimage de sortie (spin-out) ou stratégique: L’entreprise est créée parce que

l’organisation essaimante ne veut plus de cette technologie.

F-La reprise d’entreprise: C’est une forme d’entrepreneuriat qui consiste à reprendre une
activité ou une entreprise déjà existante. Le créateur ici est une personne physique ou morale
appelée repreneur. Il peut s’agir d’une ou de plusieurs personnes reprenant une PME, une
start-up ou même une grande entreprise. A moins que l’exploitant n’exerce en nom propre,
une question va se poser très tôt au repreneur : créer une nouvelle société et déposer de
nouveaux statuts ou reprendre la société en cours ? Tout dépend de la situation. Concernant
les relations avec les clients et les fournisseurs, le message de continuité représente en général
un avantage non négligeable. Le repreneur n’aura pas besoin de solder les comptes clients et
fournisseurs pour ne pas remettre en cause d’éventuels avantages antérieurs durement acquis.

 Management by in (MBI): rachat d’une entreprise par son équipe de direction

 Management by out (MBO): rachat de l’entreprise par des repreneurs extérieurs

Chapitre 3- Le processus entrepreneurial

La reconnaissance, même tardive, du caractère complexe et multidimensionnel de la création

d’entreprise a inauguré l’ère de l’approche sur les processus entrepreneuriaux (Gartner, 1985 ;
Bruyat et Julien, 2001 ; Hernandez, 1999). Elle répond à la question « How ». La diversité des
entrepreneurs et de leurs projets d’entreprise a mobilisé plus d’un chercheur, une vingtaine
peut-être, dans l’étude du processus entrepreneurial.

Ici, les concepts (entrepreneur et entrepreneuriat) ne correspondent plus à des notions

discrètes, isolables dans le temps, mais recouvrent des phénomènes en évolution et dont
l’évolution même constitue le sens. Pour Thévenet et Vachette, cette approche du processus
met l’accent sur deux aspects principaux. La relation et l’interaction comptent plus que les
éléments eux-mêmes. Cette relation est évolutive dans le temps, le processus renvoie à une
approche diachronique de l’organisation et de son fonctionnement qui s’oppose aux approches
fixistes du monde où l’on fige des relations et l’état des notions et des concepts. En
entrepreneuriat, elle correspond à toutes ces publications récentes où il n’est plus question du
créateur et de ses caractéristiques, mais de formation d’organisation, de création
d’organisation, d’émergence organisationnelle... Deux auteurs, Bygrave et Hofer (1991), ont
traduit ce changement de centre d’intérêt en entrepreneuriat, ce passage du fondamentalisme
au processus.

L’entreprenariat est un processus qui consiste à mobiliser des moyens pour mener un projet
économique dans le but de réaliser des profits et d’assurer la survie de l’entreprise à long

9
 terme Selon Champeter, le projet économique en question peut consister en une création, une
reprise ou développement d’entreprise.

1 ère étape : l’intention entrepreneuriale

Pour pouvoir entamer le processus de création de son entreprise, l’entrepreneur est supposé
développer une intention entrepreneuriale. Pendant l’étape de « l’intention », l’entrepreneur
n’a pas encore identifié une opportunité mais il a déjà l’intention de créer un projet.
Bird (1988) définit cette intention entrepreneuriale comme étant « l’état d’esprit qui dirige
l’attention de l’individu et qui le mène à l’action ».

Plusieurs auteurs intéressés à cette première étape du processus entrepreneurial (Ajzen, 1991
; Bird, 1988 ; Shapero, 1982 ; Kreuger, 1993) ont analysé les variables personnelles et les
facteurs cognitifs de l’entrepreneur qui peuvent influencer son intention de création. Ces
auteurs ont identifié trois variables : la perception de l’individu quant à la faisabilité, à la
désirabilité de la création d’une organisation et à la perception du support social.
Un rôle important a été assigné aux facteurs individuels pour la formation de l’intention
entrepreneuriale : la personnalité (Zhao et al, 2010). Les caractéristiques démographiques
comme l'âge (Levesque et Minniti, 2006), le sexe (Minniti et Nardone, 2007), l'éducation
(Autio et Acs, 2010), les facteurs cognitifs (Baron, 2004) et, de manière significative, la
conviction qu'une carrière d'entrepreneur est possible et souhaitable (Fitzsimmons et Douglas,
2011; Krueger et al, 2000).

Deuxième étape : l’identification des opportunités :

En s’engageant dans des activités relatives à l’identification et l’évaluation des opportunités,
l’entrepreneur sera exposé à une inclinaison forte envers la recherche de nouvelles idées, le
montage et le développement de nouveaux produits, et le diagnostic de l'environnement pour
des opportunités dans des marchés inhabituels. L’absorption et l’engagement dans ces activités
devient une partie importante de l’identité de l’entrepreneur de telle façon qu’il se voit en tant
qu’« inventeur » de nouvelles idées et créateur de solutions innovantes qui se transformeront
ensuite en des projets réels.

A ce moment, la passion entrepreneuriale envers la reconnaissance, la découverte et

l’évaluation de nouvelles idées et opportunités d’affaires, se développe au fur et à mesure de
l’engagement dans ces activités.

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A-Définition de l’opportunité : l’opportunité entrepreneuriale est définie à travers deux
principales approches :

-L’opportunité entrepreneuriale comme « innovation », définie selon l’approche

subjective. L’innovation en question peut être un produit, un marché, une méthode, une
source d’approvisionnement, une forme d’organisation). Dans ce sens , Les opportunités
entrepreneuriales ont été définies par Schumpeter (1974) comme « les nouvelles
combinaisons qui se manifestent dans l’introduction d’un nouveau produit, d’une nouvelle
méthode de production, de l’exploitation d’un nouveau marché, de la conquête d’une nouvelle
source d’approvisionnement et, finalement d’une nouvelle forme d’organisation industrielle ».
Ainsi, selon Schumpeter (1974), lorsqu’un entrepreneur obtient une évolution profitable de
ses facteurs de production, grâce à une nouvelle combinaison, il (ou elle) a donc identifié une
nouvelle opportunité.

Selon Schumpeter, l’entrepreneur est un innovateur et un leader qui à travers les nouvelles
combinaisons qu’il introduit au système économique conduit à un processus dynamique de «
destruction créatrice »

-L’opportunité vient d’un dysfonctionnement dans un marché, selon l’approche objective: ça

consiste à répondre à une demande non satisfaite et solvable. Dans ce sens Kirzner (1973,
1979) identifie l’opportunité à « l’opportunité de profit ». Cette dernière est définie comme la
présence dans l’économie d’une mauvaise affectation des ressources à cause d’une forme de
gaspillage. L’entrepreneur saisit l’opportunité en mettant au point une meilleure combinaison
qui corrige l’imperfection et lui permet d’en tirer profit. L’opportunité de profit existe
lorsqu’il y a une demande pour laquelle des individus veulent payer et que, concurremment,
les ressources requises sont disponibles (Kirzner, 1973).

. L’entrepreneur de Kirzner, arbitragiste passivement vigilant et capable de détecter les

opportunités que d’autres ne voient pas (à cause de la distribution inégale des connaissances
antérieures), exploite les imperfections du marché afin de ramener le système à l’équilibre.

C-Les facteurs qui favorisent l’identification et le développement des opportunités

d’affaires : Pour plusieurs auteurs, un certain nombre de facteurs peuvent favoriser chez les
individus l’identification des opportunités, il s’agit notamment :

a. La vigilance entrepreneuriale : Ray et Cardozo (1996) affirment que la reconnaissance

d’opportunités par des entrepreneurs prospectifs est précédée par un état de vigilance maximal

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à l’information. Ils appellent cet état « la conscience entrepreneuriale » (ou entrepreneurial
awarness EA), qu’ils définissent comme étant « la propension à noter et à être sensible à
l’information au sujet des produits, et des modèles de comportement dans l’environnement,
avec une sensibilité particulière aux problèmes des fabricants et utilisateurs, des besoins et
intérêts du marché non rencontrés, et la nouvelle combinaison des ressources ».

b. L’asymétrie d’information et les connaissances antérieures : Se basant sur la vision des

sciences économiques selon laquelle l’entrepreneuriat existe en raison de l’asymétrie
d'information qui existe entre les différents acteurs. Aussi, affirme n'importe quel
entrepreneur découvrira seulement les opportunités liées à ses connaissances antérieuures.
D’une autre manière, les entrepreneurs découvriront des opportunités parce que la
connaissance antérieure déclenche l'identification de la valeur de la nouvelle information.

c. Découverte accidentelle contre recherche délibérée : Une grande partie de la littérature

ancienne en entrepreneuriat a implicitement supposé que l'identification d’opportunité est
précédée par une recherche systématique des opportunités disponibles. Depuis les dernières
années, beaucoup de chercheurs ont défié cette approche, en disant que les gens ne
recherchent pas des opportunités, mais ces dernières peuvent être le résultat de recherche
passive. Dans ce cas, l'entrepreneur est réceptif mais il n’est pas cantonné dans un processus
formel et systématique de recherche mais le résultat de découverte accidentelle.

d. Les réseaux sociaux : les entrepreneurs qui ont un réseau étendu identifient sensiblement
plus d’opportunités que les entrepreneurs seuls. Aussi, la qualité des contacts du réseau
peuvent affecter d'autres caractéristiques telles que la vigilance et la créativité.

e. Les traits de personnalité : Deux traits de personnalité ont été cependant identifiés comme
étant liés à une identification réussie d'opportunité. D'abord, un certain nombre de chercheurs
a observé la connexion entre l'optimisme et l'identification plus élevée d'opportunités. Le
deuxième trait de personnalité est celui de la créativité. Schumpeter (1934) était le premier à
émettre l’idée que les entrepreneurs qui ont réussi découvrent les opportunités que d'autres ne
voient pas.

Troisième étape : l’engagement et la planification de l’activité

Un point critique dans le processus entrepreneurial est la décision de lancer le projet. Être
actif et rester motivé sont les principaux facteurs qui permettent à l'entrepreneur de
commencer à concrétiser son idée.

12
A ce niveau, le futur entrepreneur doit formaliser son idée en projet dans un projet
d’entreprise. Le plan en question ne servira que de guide de référence.

Avant de passer à l’action, il doit vérifier la faisabilité du projet, notamment au plan

économique et technique. De ce fait, une étude de marché s’impose.

L’analyse du marché : c’est une étape essentielle de la réussite d'un projet de création
d'entreprise. Elle désigne la collecte et l’analyse d’informations relatives à un marché
spécifique. L’objectif est d’en connaître toutes les caractéristiques. En effet, il ne suffit pas
d’une bonne idée de départ pour créer une entreprise rentable. Il faut également connaître le
marché sur lequel on va s’implanter. L’entrepreneur doit répondre à un ensemble de question
à savoir : existe-t-il une clientèle pour mon produit ? La demande serait-elle suffisante ? Mon
produit répond-t-il à un seul ou plusieurs besoins ? Quel serait mon positionnement ?

Les principaux axes d’une étude de marché sont :

-Identification du produit ou service ;

- l’analyse de l’environnement du produit ou du service ; la concurrence et les fournisseurs ;
- la segmentation, la stratégie et le marché cible ;

A) Identification du produit ou service : le futur entrepreneur doit bien conaître le produit

ou service sur lequel il compte investir. Pour cela les éléments suivants sont indispensables

a) Analyse des besoins sur le marché

 La notion de besoin: la première étape lors de la préparation de tout type de campagne
est de savoir quels besoins les entreprises doivent satisfaire chez leurs clients
potentiels. Aussi, l’entreprenneur potentiel doit identifier le type de besoins qu’il
cherche à satisfaire par son produit ou service. A titre d’exemple, il doit distinguer
entre :
 Besoins génériques non saturables: ce sont des besoins qui renvoient aux exigences de
la nature ou de la vie en société. A. Maslow propose une liste sous forme de
pyramide;
 Besoins dérivés saturables: c’est une réponse particulière à un besoin générique. Ex:
au besoin générique « se nourrir » correspond le besoin dérivé qui est « se restaurer en
cuisine rapide ». Au besoin générique « communiquer » correspond le besoin dérivé
« téléphoner »
b) Concrétisation des besoins : chaque produit est considéré comme un panier de services :

13
  Service de base : c’est la valeur fonctionnelle du produit. Par exemple : l’auto a pour
fonction de base de répondre au besoin de se déplacer.
 Services nécessaires : ce sont les services qui accompagnent le produit à
savoir l’emballage, le format, la marque, la qualité, le design…
 Services ajoutés : ils consistent en le SAV, la garantie, livraison à domicile et
installation…
B) L’analyse de l’envisonement du produit ou service : Il s’agit de l’étude du secteur du
produit ou du service à produire ou à commercialiser.
Cette étude permet de connaître la réglementation de la profession et les tendances du marché.
 Audit du macroenvironnement: l’analyse PESTEL
 Politique : stabilité politique, politique fiscale, protection sociale,…
 Economique : taux d’intérêt, l’inflation, chômage ; concurents, fournisseurs..
 Socioculturel : démographie, niveau d’éducation,…
 Technologique : brevet, dépenses publiques en R&D, …
 Ecologique : protection de l’environnement, traitement des déchets,…
 Légal : droit de travail, lois sur la concurrence, législation sur la santé…

C) La segmentation, la stratégie ou le marché cible

a) La macrosegmentation: l’entreprise définit trois variables :
 qui achèteront potentiellement le produit ?
 quel besoin à satisfaire ?
 quelles sont les technologies existantes susceptibles de répondre à ce besoin ?

Exemple: secteur des produits laitiers

 Qui peut acheter le produit ? Les ménages, les collectivités, les pâtisseries, l’industrie
alimentaire.
 Pour quel besoin ? Tartiner, garnir un repas, repas principal, produit internédiaire,
 Quelles technologies existantes : sechage, fermentation, refroidissement,
congélation….
Ces variables seront croisées pour constituer une grille de segmentation à plusieurs
combinaisons. Ces combinaisons ne sont pas toutes pertinentes.
b) Identification des stratégies : l’entreprenneur a le choix entre plusieurs types de
stratégies, comme par exemple :

14
  Une stratégie de concentration : se concentrer sur un seul marché de référence (1
bien/1 techno)
 Stratégie du spécialiste client : se spécialiser dans un type de besoin et couvrir tous
les groupes d’acheteurs (habillement)
 Stratégie du spécialiste produit : viser un groupe d’acheteur et couvrir toutes les
fonctions (enfant)
 Stratégie de spécialisation sélective : couvrir certains macrosegments n’ayant pas de
lien entre eux. Ex: téléphonie (particuliers, entreprises)
 Stratégie de couverture complète : couvrir tous les macrosegments.
c) La microsegmentation
Le marché de référence est composé de groupe d’acheteurs hétérogènes : démographiques,
comportement d’achat, sociales, style de vie… Sur ce, l’entrepreneur doit effectuer une
divisions avant d’identifier tous les groupes existants et leurs caractéristques.

Ainsi, la microsegmentation consiste à constituer des sous ensembles recherchant le même

panier de services. Une fois cette étape est faite, l’entreprise procède au ciblage: sélection
d’un ou plusieurs segments compte tenue : des objectifs de l’entreprise, de la rentabilité du
segment (sa taille) et les forces de l’entreprise.
 le ciblage concentré ou stratégie de niche si l’entreprise dispose de ressources
limitées ;
 le ciblage indifférencié en offrant des produits standardisés ;
 le ciblage différencié en proposant des produits qui tiennent compte de la diversité des
besoins.
4eme étape : choix des moyens et des ressources :
Le créateur d’entreprise va devoir réunir les ressources nécessaires, et notamment les fonds lui
permettant de démarrer son activité (plan de financement).

A-Les ressources financières :

a-les ressources financières peuvent être des :
 Capitaux propres (actions ou parts sociales): numéraire (liquide) ou en nature;
 Emprunts: emprunteurs, créanciers ou créditeurs reçoivent des intérêts
 crédits fournisseurs

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  factoring ou affacturage: la cession de créances commerciales à une société de
factoring qui prend en charge les opérations de recouvrement et qui assura la bonne
exécution, même dans le cas d'un défaut de paiement
 le leasing (location avec une option d’achat),
 emprunt pour achat d’immeuble et équipement qui servent de garantie pour les
apporteurs de capitaux…
 Crowdfunding: financement participatif

b-Les partenaires financiers : les ressouces financières peuvent avoir comme origine les
partenaires suivants :
 Les 3 F (famille, amis (friend) et fous (fools): les caractéristiques des apports de ces
partenaires sont souvent :
 des sommes modestes;
 ne cherchent pas un rendement lié au risque
 les sommes peuvent provenir d’un don ou d’un héritage anticipé;
 Investissement ou prêt?
 Accordé à l’entrepreneur ou à l’entreprise?

 Venture capitalists (Capital risqueurs) Les capital-risqueurs sont des investisseurs privés qui offrent
leur capitaux à des start-ups à fort potentiel en échange de titres de la société pour une période définie.
En effet, ces investisseurs apportent à la fois leurs apports financiers mais aussi leurs expertises en
terme de gestion et de développement d’entreprise. Ainsi, l’objectif de ces investisseurs est de
conduire l’entreprise jusqu’à maturation et si possible jusqu’à son introduction en bourse afin de
générer une plus-value sur ces titres.

Les sommes inverties par les capital risqueurs sont très élevés. Elles sont elles mêmes
financées par : des banques, des compagnies d’assurance, des personnes riches, des
universités, des fonds de pension, des grandes sociétés, …

 Business angels: Le business angel, ou "investisseur providentiel" selon sa traduction littérale,

est un investisseur qui décide de soutenir financièrement une entreprise dont le projet lui
paraît être innovant. En plus d'une part de son patrimoine, cette personne physique met à la
disposition du chef d'entreprise son expérience et l'ensemble de ses compétences dans le
domaine entrepreneurial.

16
 Les business angels disposent de ressources financières considérables et d’une grande
expérience dans le monde des affaires. Ils proposent quatre types de ressources : argent,
réseau de contacts, expérience et temps. Ils siègent souvent au conseil d’administration pour
pouvoir tirer partie de leurs investissements mais ne s’impliquent pas dans la vie quotidienne
de l’entreprise.

 Incubateurs ou couveuses: c’est un lieu d’hébergement de nouvelles entreprises. Ils offrent le

matériel, services partagés (accueil, secrétariat) et les locaux, proposés des formations, des
conseils et parfois même du financement. La durée d’hébergement est limitée dans le temps.
Ces incubateurs sont rémunérés soit par paiement d’un loyer soit par des participations au
niveau de l’entreprise.

2) Le choix du statut juridique : Les entreprises privées peuvent adopter plusieurs formes
juridiques. Le choix dépendra des critères suivants :
 Le désir de s’associer ou d’œuvrer en individuel (entreprises individuelles et
entreprises sociétaires)
 La dimension de l’affaire et le montant des capitaux à réunir ;
 Le souci de limiter les risques et de protéger son patrimoine ;
 Perspective de développement.
(voir à ce sujet le cours de « droit des sociétés »)

5ème étape : établissement du plan d’affaires ou business plan :

Il s’agit d’établir un plan qui synthétise les données techniques et financières du projet ainsi
que les contours de l’activité sur cinq ans. Le plan est destiné aux investisseurs et banques. Il
doit permettre de convaincre les investisseurs de financer la création.

A-Définition d’un buisness plan : Plan d’action détaillé décrivant la façon dont une équipe
va structurer un projet d’entreprise et de démontrer sa viabilité et sa rentabilité dans une
période déterminée allant de 3 à 5 ans.

B-Les objectifs du business plan

 démontrer la qualité, la crédibilité et le potentiel de l’opportunité
-pour l’environnement personnel (équipe, associés, amis, famille…)
-pour l’environnement professionnel (partenaires, administration, banquiers,
investisseurs, collectivités locales…)

17
  Guider l’équipe dans les actions à réaliser;
 Fixer des objectifs clairs et mesurables;
 Motiver et mobiliser les collaborateurs;

C-Les principales questions que se pose un entrepreneur pour faire son business plan:
 En quoi est constitué l’équipe ? a-t-elle les qualités nécessaires pour la réussite du
projet
 Comment vendre ? et à qui ?
 Quelles sont les étapes de développement de l’entreprise ?
 Comment et quand gagnera-t-elle de l’argent ? combien ?
 Quels sont les principaux risques et les solutions de rechange ?

D-Qui réalise le plan d’affaires :

 il est conçue par une équipe pluridisciplinaire : le responsable des ventes et marketing,
le spécialiste technique ou technologique, le responsable financier et administratif.
 l’entrepreneur peut se faire aider par un avocat, un expert technique, un spécialiste en
étude de marché, une agence de communication, un consultant en stratégie, un expert
financier…
 Il faut prévoir trois à quatre mois pour y venir à bout.

E-Les étapes de l’élaboration d’un buisness plan : on distingue quatre phases

a-Phase descriptive et analytique: le SWOT ou l’analyse des forces et des faiblesses du
projet ainsi que les opportunités et les menaces de l’environnement au sens large.
b-Phase conceptuelle: définir les orientations stratégiques: spécialisation, diversification,
différenciation.
c-Phase opérationnelle : établir un plan d’action relatif à la production, GRH, marketing
d- Phase de simulation financière: traduire le plan d’action en états financiers
prévisionnels
F-Les critères d’évaluation du plan d’affaires par les investisseurs potentiels :
 Capacité d’effort : elle est appréciée à travers l’expérience personnelle et
professionnelle décrite dans le CV ;
 Connaissance intime du marché : elle provient des enquêtes et des études
complémentaires du marché ;
 Retour supérieur à 10 dans un délai avant 5ans;

18
  Capacité de leadership démontrée par l’expérience :
 Capacité d’évaluer le risque et de réagir face aux risques
 Possibilité de sortie : céder les participations en l’occurrence l’introduction en bourse,
les cessions à des entreprises identifiées du secteur d’activité ;
 Croissance significative du marché; marché porteur;
 Expérience cohérente avec le projet ;
 Vision et expression claire du projet : savoir communiquer sur un projet signifie
qu’il est bien conçu ;
 Possibilité de protection : les avantages compétitifs ne sont intéressants que s’ils sont
durables et protégeables (brevets).

G-Le contenu d’un plan d’affaires : un plan d’affaires doit contenir les éléments suivants :

a-Table des matières d’un business plan

b-L’équipe et l’historique de l’entreprise: présentation de l’entrepreneur, son équipe (CV)

et l’historique de l’entreprise
c-l’opportunité :
 le besoin satisfait ;
 la clientèle visée ;
 possibilité d’adapter le produit aux clients potentiels ;
 la taille de marché et son potentiel de croissance ;
 l’intensité de la concurrence directe et indirecte sur le court et LT
 la nature et la durée de l’avantage compétitif (Porter) ;
 les composants du macro environnement (l’analyse PESTEL).
d-la stratégie: sa présence est facultative
 définir le cœur du métier (business core)
 positionner le produit de l’entreprise
 effectuer l’analyse SWOT
 Elaborer le modèle d’affaires (business model)
 Précise où l’entreprise se positionne dans la chaîne de valeur de la filière
e-Le plan d’action: partie la plus volumineuse
- Plan de production: input vers output
- Plan marketing : mix marketing
- Plan de recherche et développement : innovation

19
 - L’administration de l’entreprise: gestion
f- Le plan financier : en ce qui concene le volet financier, le plan doit contenir les éléments
suivants :
 Le compte de résultats prévisionnels de 3 à 5 ans présenté sur une base trimestrielle ;
 Le bilan prévisionnel sur 3 à 5 ans présenté sur une base annuelle ;
 Le plan de trésorerie des 12 ou 18 premiers mois présenté sur une base mensuelle.
g. La conclusion : La conclusion résumera les forces du projet et les objectifs des partenariats
recherchés

H-La mise en forme d’un business plan

 Les recommandations pratiques:
 La page de garde doit contenir le nom de l’entrepreneur , son adresse, son numéro de
téléphone, son e-mail…
 Le texte doit être concis et précis sur 20 ou 30 pages plus annexes fournies à la
demande.
 Le vocabulaire doit être simple et précis.
 Il faut être réaliste dans son expression, il est inutile de passer les points délicats sous
silence.
 Le texte doit être facile à lire, sa mise en page simple et le document doit également
être relié.
Résumé: 2 pages
 L’origine du projet ;
 L’équipe de management ;
 La mission de l’entreprise et la description de son offre commerciale ;
 Le marché potentiel ;
 La concurrence et l’avantage compétitif ;
 Le modèle d’affaires ;
 Les chiffres clés : chiffre d’affaires, flux net de trésorerie, effectif…

Les annexes: fournis à la demande

 Les CV de l’équipe de management ;
 Les résultats de l’étude de marché ;
 Les éventuels comptes annuels des exercices précédents ;
 Les brevets et les dépôts de marque ;

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  Les dossiers d’aides publiques ;
 Les contrats relatifs aux principaux partenariats et clients

6ème étape : Organisation des ressources et création du projet :

Le projet est réalisé lorsque l'entrepreneur décide de rechercher et d'obtenir des ressources.
Obtenir un financement est difficile, et c'est peut-être l'un des principaux obstacles à la
création d'une entreprise. Lorsque l'entrepreneur commence à investir les ressources et à
opérer, c'est une libération ponctuelle de stress, car l'entrepreneur verra les premiers pas de
son entreprise. Le créateur va affecter les ressources en fonction de ses besoins.

7 eme étape : Gestion et contrôle

Après avoir traversé les premiers mois d'activité, l'entreprise verra si elle diminue, maintient ou
augmente ses ventes. L'entrepreneur doit s'efforcer de maintenir la croissance de ses revenus
avant de s'inquiéter d'avoir un beau bureau. La gestion d'une entreprise n'est pas facile, mais
l'expérience que les entrepreneurs acquièrent au fil du temps facilitera certainement la gestion
de toutes les ressources.

On pourrait peut-être dire que le processus entrepreneurial s'arrête là, mais plus le projet évolue
et se développe, plus l’entrepreneur se trouve confronté à des questions d'acquisition de
nouvelles connaissances, de formation de ses employés afin de mieux les impliquer, de
raffinement des technologies utilisées, d’offre de meilleure qualité de produits et services et de
nouvelles lignes de produits, de ciblage du marché ou encore de moyens de distribution plus
pertinente.

Filion et Youalou (1996) stipulent, que cette étape est « celle à laquelle l’entrepreneur, après
avoir délégué les tâches opérationnelles à ses collaborateurs et personnalisé les rapports avec
ceux-ci, se consacre aux activités stratégiques afin de développer l’entreprise ». Un
entrepreneur avec une identité de « développeur » est généralement motivé pour l'expansion de
son entreprise. Il est absorbé par des activités liées au développement des marchés et la
croissance financière (création de la valeur). Pour ce faire, l’entrepreneur s’attache à mobiliser
et réunir continuellement des nouvelles ressources afin de bien soutenir le rythme de
développement de son projet.

21
 Chapitre 3 : l’entreprise et la PME

I-L’entreprise :
I-1-Définition de l’entreprise
Dans l’histoire économique, on trouve de nombreuses définitions de l’entreprise. Chaque
définition est marquée par son époque : elle dépend à la fois des formes d’organisation du
travail et de la production qu’une époque s’est donnée et des analyses théoriques que les
hommes ont fait de l’activité économique de cette époque.
Nous allons d’abord donner une définition générale de l’entreprise et de l’organisation avant
de présenter les principales approches théoriques associées à ce concept.
A-Définition de l’entreprise : « l’entreprise est une unité économique autonome disposant de
moyens humains et matériels qu’elle combine en vue de produire des biens et services
destinés à la vente. » ( G.BRESSY et C.KONKUYT ,2000)
Quatre caractéristiques sont associées à l’entreprise. Elle est à la fois :
- Une organisation technique : elle produit des biens et services à partir d’une combinaison
de moyens (capital sous différentes formes, compétences) ;
- Une organisation économique car la création et la répartition de la valeur est une finalité
centrale de l’entreprise ;
-Une organisation sociale ou une cellule sociale et humaine. Elle est composée de 3 acteurs
principaux : Apporteurs de capitaux, Dirigeants, Salariés. Ces 3 acteurs ont des objectifs et
des stratégies individuelles différentes.
- Un centre de décision relativement autonome : calcul économique, gestion et décisions.
B-Définition de l’organisation : l’organisation est définie comme étant une unité sociale
organisée pour atteindre certains objectifs. Elle suppose un but formel, une division des tâches
et une attribution des rôles, un système de communication, un mécanisme de prise de
décisions, un ensemble de règles d’évaluation de l’activité.

C-Evolution de la notion d’entreprise :

a) L’entreprise « boîte noire » : les théoriciens de l’entreprise capitaliste (XIXème siècle)
n’ont pas pris en compte immédiatement l’élément humain dans l’organisation de l’entreprise.
Cette théorie considère la firme comme une « boîte noire ». Un acteur dont les objectifs
(maximisation du profit) et les contraintes (capacités technologiques) sont des données. Il n’y
a pas d’analyse à l’intérieur de l’entreprise. Cette vue de l’entreprise a été développé par
plusieurs auteurs comme F.PERROUX.
Définition de F.PERROUX « L’entreprise est une forme de production par laquelle, au sein
d’un même patrimoine, on combine les prix des différents facteurs de la production, apportés
par des agents distincts du propriétaire de l’entreprise, en vue de vendre sur le marché un bien
ou des services et pour obtenir un revenu monétaire qui résulte de la différence de deux séries
de prix : le prix de vente unitaire et le prix de revient unitaire, cette définition est schématisé
ainsi :
a)L’entreprise est une boîte noire C'est-à-dire le patron se soucie uniquement du résultat
de fin d’exercice.

22
Il cherche à réaliser des bénéfices. Dans ce cas il se concentrera sur : Le prix de vente unitaire
; Le prix de revient unitaire ; Les quantités vendues.
Avec le temps cette concentration sur le résultat en négligeant le facteur humain a guidé des
entreprises vers une crise qui les a orienté à considérer l’entreprise comme étant organisation.
b) L’entreprise est une organisation : l’entreprise est une organisation mettant en
œuvres différents moyens dans le but de produire et commercialiser des biens et services.
L’entreprise devient une réalité humaine parce qu’elle regroupe un ensemble d’individus
disposant d’une autonomie de décision selon leurs places dans la hiérarchie de
l’entreprise.
L’organisation désigne un ensemble de personnes regroupées en vue d’attendre certains
buts. Il faut donc des structures, des procédures, de communication et de contrôle pour
coordonner les tâches et le travail des individus.
Pour les tenants de la théorie de l’agence (Jensen et Mekling 76), l’entreprise est une
organisation qui n’est autre qu’un « nœud de contrats ». Ces contrats visent à gérer les
conflits potentiels entre les acteurs et à canaliser les comportements dans un sens
conforme à l’intérêt de tous.
c) L’entreprise est un système : l’étude de l’entreprise comme étant système revient à
l’approche systémique.
 Le « système » est un concept qui a été défini en 1951 par Ludwig Von Bertalanffy
comme « un ensemble d’éléments en interaction ».
Un système peut être soit ouvert, soit fermé. Un système ouvert est en relation permanente
avec son environnement : il échange avec celui-ci de l’énergie, de la matière, de
l’information qu’il utilise pour maintenir son organisation contre la dégradation du temps
et il y rejette de l’entropie (ou énergie usée).
Un système fermé n’échange rien avec son environnement, il vit sur ses réserves et
accumule de l’entropie jusqu’à ce que celle-ci soit maximale et qu’il ne puisse plus fournir
aucun travail.
Un système est rarement simple, il est souvent constitué par une grande variété d’éléments
organisés hiérarchiquement et ayant des fonctions spécialisées. Les niveaux hiérarchiques
et les éléments sont reliés entre eux par une grande diversité de liaisons et les interactions
sont non linéaires. Ce qui est évident car l’entreprise est une entité de nature très
complexe qui doit être retenue tout à la fois comme une réalité économique, une réalité
humaine et une réalité sociale.
 Caractéristiques du système :
-Il est structuré,
 il est finalisé : les éléments du système sont en interaction dynamique vers un but.
 il possède des frontières : tout système est séparé de son environnement par une
frontière qui le délimite.
 Eléments du système : plus il y a d’éléments plus le système est complexe. Plus ils sont
variés plus le système est complexe. Plus il y a interaction entre les éléments plus le
système est complexe.
Selon l’approche systémique, l’entreprise en tant que système peut être défini comme un
ensemble composé d’éléments en interaction permanente, organisé et ouvert sur son
environnement auquel il doit s’adapter en permanence pour sa survie.

23
  Entreprise système : Envisager une entreprise en tant que système consiste à la
considérer comme un ensemble organisé, composé de différentes fonctions, services,
individus en permanente interaction, ayant tous des objectifs pouvant être
contradictoires. L’entreprise en tant que système est ouverte sur son environnement
externe, source de menaces à appréhender mais aussi d’opportunités à saisir.
L’entreprise doit s’y adapter en permanence pour sa survie et son développement.
Michel Kalika identifie quatre composantes essentielles du système d’entreprise :
- Un système technique chargé de la transformation des inputs en bien et services
- Un système psychosociologique prenant en compte les membres de l’entreprise, entant
qu’individus animés d’une propre psychologie et en tant qu’acteurs disposant d’un PV
organisationnel.
- Un système de gestion
- Une structure organisationnelle chargée d’assurer la stabilité et l’unité de l’entreprise.
Le système d’entreprise reçoit des flux d’entrées de son environnement (inputs) qu’elle
transforme en flux de sortie (output) grâce à l’organisation de l’entreprise en sous-système
opérationnel. Autrement dit, l’étude du système entreprise s’opère en repérant les
différentes variables d’entrées (données externes), de sortie (les actions du système) en
s’attachant ensuite à l’analyse des règles et des procédures de transformation. Enfin la
dernière étape consistera à apprécier la façon dont le système est piloté c'est-à-dire
comment sont fixés les objectifs, quelles sont les variables d’action comment est contrôlée
l’évolution de l’organisation.
 Entreprise et sous systèmes : L’entreprise est un ensemble de sous-système en
interaction.
On distingue quatre sous-systèmes : de production, commercial, administratif et
financier, et celui du personnel. Chaque sous-système entretient des relations suivies par
les autres sous-systèmes. Ainsi, le sous-système commercial vend ce que le sous-
système production a fabriqué grâce aux capitaux fournies par le sous- système
financier et aux services rendus par le sous-système du personnel. Chaque sous-système
se voit affecter des moyens qui concourent à la réalisation de l’objectif général de
l’entreprise.

I-2- Les produits de l’entreprise

1-Définition : Défini de manière classique, le produit est un bien ou un service offert sur un
marché, permettant de satisfaire les besoins et les désirs des consommateurs. Cela inclut les
objets physiques, les services, les endroits, les personnes, les organisations et les idées. ƒ
Le mot produit peut être remplacé par « offre » ou par « ensemble d’avantages ».
2-Classification des produits et services de l’entreprise : les produits des entreprises
peuvent être classés selon l’usure, le degré ou le temps de destruction ou leur usage.
2-1-Les biens matériels : Se décomposent en biens directs et biens indirects
A- Les biens directs ou de consommation finale : Ils regroupent les biens qui peuvent
satisfaire directement les besoins des agents économiques, exemple : le pain, la craie, le
livre, les vêtements, la maison, la voiture. Selon le degré de l’usure ou la destruction on
trouve deux types :

24
  Les biens non durables ou périssables : leur destruction (consommation)
intervient au premier usage comme la consommation de l’électricité par les
ménages, les produits d’entretien, les aliments …
 Les biens durables : leur consommation dure plus longtemps comme une maison
d’habitation, vêtements, mobilier, automobile …
B- Les biens indirects ou bien de production : On distingue aussi deux types
B-1 Les biens de consommation intermédiaire : Il s’agit de matières brutes, de produits
semi-finis qui nécessitent une transformation pour devenir des produits prêts à la
consommation finale. Par exemple : la farine subit une transformation pour devenir un pain, la
laine subit une transformation pour devenir un tricot.
B-2 Les besoins d’équipement : sont des biens durables pouvant être utilisés plusieurs fois à
la fabrication d’autres biens. Exemple : machine, transport, construction, installation …
2-2- Les biens immatériels (invisibles, services) : sont des produits des activités relevant du
secteur tertiaire : opération de distribution, des biens, services rendus par les administrations
publiques … On distingue :
A- Services de production : sont les services qu’utilise l’entreprise pour sa production
par exemple le transport des matières premières à la production.
B- Services de consommation : ils sont destinés à la consommation finale.

1-3-Le rôle économique de l’entreprise: l’entreprise a plusieurs rôles au plan économique

a- Un rôle de production de bien et de services ; l’entreprise doit combiner au mieux les
différents facteurs de production par rapport à un niveau de production donné et pour un
moindre coût.
b- Un rôle d’innovation et cela pour lutter contre la concurrence. L’entreprise doit constamment
améliorer ses méthodes de production et chercher à découvrir de nouveaux biens et services.
Elle est le moteur essentiel du progrès technique.
c- L’entreprise joue un rôle de créateur de richesse
d- Un rôle de répartition : elle met en évidence les liens de l’entreprise avec les autres agents
économiques.
e- La répartition de la valeur ajoutée : l’entreprise une fois qu’elle a crée la richesse, elle procède
à sa répartition :
1- Elle verse des salaires pour les travailleurs
1- Elle verse des intérêts aux prêteurs de fonds, notamment les banques
2- Elle distribue les dividendes aux propriétaires de l’entreprise (actionnaires dans le cas
d’une société anonyme)
3- Elle verse des impôts à l’Etat et aux collectivités locales
4- Elle verse des cotisations à la sécurité sociale et au système d’assurance chômage
5- Elle dépense de l’argent pour acheter des équipements sur le marché des équipements
productifs
6-Elle dépense de l’argent pour acheter des services et des biens intermédiaires. De la
valeur ajoutée, l’entreprise met de côté une partie pour compenser la dépréciation des
équipements usés dans la production (amortissements et provisions pour dépréciation) pour
pouvoir les remplacer quand ils ne seront plus utilisables.

1-4-Le rôle social de l’entreprise

L’entreprise assure plusieurs rôles au plan social:

25
 a- L’entreprise est une source du progrès technique qui conditionne la vie des êtres
humains. Elle s’investie également de missions de lutte contre l’exclusion et participe
à des compagnes d’intérêt national (financement d’associations, construction d’écoles,
aides aux familles et catégories nécessiteuses, forages de puits et ouvertures de pistes
dans des régions isolées).
b- L’entreprise joue un rôle important dans l’éducation. il faut savoir que l’individu passe
un temps considérable de sa vie au travail. De ce fait il reçoit de l’entreprise qui
l’emploi l’éducation par la formation professionnelle et les promotions. Mais aussi
l’accueil de stagiaires, visites d’écoliers et parrainage.
c- les activités de sponsoring des clubs sportifs, activités scientifiques, organisation des
festivals, célébrations et autres activités sociales, aide aux associations.

II-Les PME :

1-Définitions

Les chercheurs sont souvent confrontés au problème du choix d’une définition adéquate au
terme « PME » pour aborder des thématiques dans le contexte de ces entreprises. En effet,
même si ce dernier est couramment utilisé, les lectures que nous avons faites indiquent un
manque d’accord dans ce sens. Ainsi, dans certains écrits est mentionné la PME au singulier,
dans d’autres Les PME au pluriel, Gervais (1978) parle « d’organisation-PME », Marshesnay
(1982) utilise le non d’« hypofirme », et Julien (1994) utilise le « concept-PME ». Cette
hétérogénéité dans la définition de la PME peut s’expliquer sans doute par le fait que
plusieurs courants de pensée ont marqué ce champ de recherche et plusieurs critères sont
utilisés pour caractériser ces entreprises.

- PME : difficultés de conceptualisation et de recherche sur les PME

Dans le domaine scientifique, chaque concept a une histoire. Aussi, l’affirmation du terme
PME autant que concept, ainsi que sa délimitation a connu plusieurs stades d’évolution.
Torres (1997), nous a fait partagé ces derniers à travers une synthèse des différents courants
ayant marqué la recherche scientifique dans ce type d’entreprises et ayant contribué à
l’identification de plusieurs critères associés aux PME de nos jours. Même si cette synthèse
remonte à la fin des années 1990, nous jugeons que son analyse englobe pratiquement les
principales questions qui se posent quant à la détermination des populations de PME lors des
recherches scientifiques.

L’auteur, dans une analyse critique de l’évolution de la perception de la PME distingue deux
principaux courants. Le premier est celui de l’universalité de la spécificité des PME qui a
dominé le domaine de la recherche avant les années 1980 qui, tentait d’identifier des limites

26
ou caractéristiques propres à ces entreprises. Depuis le milieu des années 80, la littérature
consacrée à la PME insiste sur l'insuffisance de cette approche (Julien, 1994) dans la mesure
où elle néglige les caractéristiques ou la nature propre (Munier, 1995 : 775) de cette
entreprise, notamment sa diversité. Ce courant est celui de la diversité ou contingence de la
PME. C’est en référence à cette nature que des typologies de PME ont été identifiées. Avant
d’expliquer les principes de ces approches, nous allons d’abord tenter de justifier le retard des
sciences de gestion dans leur intérêt à ce type d’entreprises.

Selon Torres (1997), le début de l’intérêt des sciences de gestion pour les PME n’a
commencé qu’au début des années 1970. La raison évoquée selon Pascale Faber, en se
référant à plusieurs auteurs, notamment Fourastié, Amiot (1991), Péréa et B.Savoye (1993),
pour ne citer que ceux là, est la suprématie de la grande taille dans la croissance économique,
du moins jusqu'au début des années 1970.

Ainsi, le XXème siècle consacre la domination des grandes structures, aidée en cela par les
théoriciens de l’organisation industrielle (mise en place de la parcellisation, de la
spécialisation, des grandes séries) ou bureaucratique que sont, entre autres, Taylor, Weber et
Fayol. Les modèles bureaucratiques et industriels, incarnés par les grandes organisations, sont
alors porteurs d’efficacité. C’est dans ce cadre nouveau que l’Etat lui-même, et ce fut le cas
notamment en Algérie juste après l’indépendance, favorise l’émergence de grandes unités
publiques donnant ainsi une justification supplémentaire à la domination de la grande
entreprise. Cet état de fait de la suprématie de la grande taille connaît son apogée lors des «
Trente Glorieuses » (Fourastié, 1979), cité par Faber, 2000, p. 22).

Vers 1975, la tendance commence à s’inverser en faveur des PME. Ce renversement, selon
Pascale Faber, est du à la réunion de trois évolutions déterminantes : une forte évolution
sociale dans le sens de besoin d’autonomie, une amorce d’activité économique glissant de
l’industrie vers les services, les effets du premier choc pétrolier de 1974 suivi du début de la
crise économique.

L’idée commence ainsi à se faire entendre que les PME répondent mieux aux nouvelles
aspirations sociales et économiques et apparaissent mieux armées pour résister à la crise, d’où
l’intérêt de la recherche pour ces entités économiques (Amiot, 1991, cité par Faber, 2000, p.
23).

27
Ainsi, c’est depuis presque un demis siècle maintenant qu’un débat s’est engagé concernant le
statut scientifique de la PME en sciences de gestion, débat partagé entre deux courants
distincts et se développant conjointement :le courant de la spécificité, qui a pour projet de
mettre en évidence les traits caractéristiques des entreprises de petite taille et de proposer une
théorie spécifique de la PME ; le courant de la diversité, qui cherche à établir des typologies
dans le but d’ordonner et de classer l’hétérogénéité du monde des PME. Evoluant en parallèle
durant la période 1975-1985, ces deux courants antagonistes vont permettre, dans les dix
années suivantes, l’émergence et le développement d’une troisième approche dite de synthèse,
suivie à l’heure actuelle par un courant récent, celui de la dénaturation des PME.

A-Courant de l’universalité de la spécificité de la PME

Le premier positionnement théorique de recherche en PME, en l’occurrence le courant de la
spécificité, prend son essor lorsque plusieurs auteurs décident de ne plus considérer la PME
comme un modèle en réduction de la grande entreprise, mais comme une entreprise à laquelle
on peut associer des particularités. Dans un premier temps, ce courant privilégiait l’effet taille
comme caractéristique principale. Selon Torres (1997), cette préférence est née à partir de
l’approche contingente de la structure de l’entreprise, notamment par apport au facteur taille.
Plusieurs recherches réalisées dans ce sens, tel que celles du groupe d’ASTON1 en 1960,
citées par Pugh et al. (1968, 1969), Blau et Schoenherr (1971), Child et Mansfield (1972) et
Mintzberg (1982) pour ne citer que ces auteurs, soutiennent l’idée selon laquelle la taille est
un facteur déterminant de sa structure. Ceci a par la suite servit de base pour classer les
entreprises par catégories. Sauf que, cette première tentative de distinction de la PME a fait
objet de critiques liées notamment à l’identification de la taille critique et le caractère restreint
et discrétionnaire de l’approche (Bernard et Ravix, 1988 ; Perrat, 1990 ; Candau, 1981). Au
vu de ces limites, les partisans du courant de la spécificité ont tenté de trouver d’autres
caractéristiques communes, notamment d’ordre qualitatif, et ce malgré l’hétérogénéité des
PME.

1
Aston Group est la désignation d'un groupe de chercheurs en organisation qui ont poursuivi leurs recherches
entre 1961 et 1970 sous la direction de Derek S. Pugh. Le nom officiel était Industrial Administration Research
Unit» Du Birmingham College of Advanced Technology. Ce collège a été renommé Aston Université en 1966. Le
groupe Aston est un pionnier des travaux dans le domaine de l'analyse statistique des organisations et de leur
fonctionnement. Contrairement à une analyse antérieure 'qui reposait sur des facteurs binaires de
caractéristiques - tels que la présence ou l'absence -, le groupe étendit le spectre à des dimensions continues et
réalisa une vision plus différenciée de son sujet de recherche.
Les membres du groupe sont issus de différents domaines de recherche tels que la psychologie, l’économie, les
sciences politiques et la sociologie.

28
Du point de vu apport, on associe à ce courant sa contribution à l’apparition d’une logique
d’innovation face à une autre logique qui dominait jusqu’alors relative à l’identification des
PME, celle de transposition conférant à la PME une image de « grande entreprise en
miniature ». En effet, certaines études sont allées plus loin dans la spécification de la PME en
proposent d’aller et de chercher à l’intérieur de la boîte noire pour détecter d’autres facteurs
de nature qualitatif pour la distinguer de la grande entreprise. Dans ce sens, Bayad et al (1995)
ont constaté que les chercheurs sur les PME sont divisés en deux logiques distinctes : une
logique qui cherche à transposer ou à adapter les approches faites à la grande entreprise sur
les PME ; une logique de l’innovation, qui cherche à considérer la PME comme un objet de
recherche spécifique à qui il faut lui apporter ses propres approches.

L’acharnement que porte le courant de l’universalité de la spécificité de la PME à

l’affirmation du concept est dans l’objectif d’assurer le caractère uniforme et universel du
concept afin de permettre des comparaisons entre les recherches. Aussi, cette uniformisation
permet d’assurer la généralisation des résultats de recherche qui est le critère le plus
déterminant pour la distinction de la connaissance scientifique de la connaissance non
scientifique (Cohen, 1989, cité par Torres, 1997).

Toutefois les efforts d’uniformisation du concept par ce courant se heurtent à chaque fois à la
réalité de l’hétérogénéité de ces entreprises. Ainsi, au fur et à mesure que les recherches
avancent sur les entreprises de petite taille, on découvrait la diversité de leurs caractéristiques.
C’est ainsi qu’un autre courant vient remettre en cause la thèse de la spécificité de la PME,
celui de sa diversité.

B-Courant de diversité de la PME

Le courant en question, comme son nom l’indique, considère que les PME ne présentent pas
des caractéristiques uniformes qui la distingue de la grande entreprise, mais elles présentent
des variétés dans leurs caractéristiques qui les rendent diverses. A titre d’exemple, pour ce
courant, il paraît illusoire d’intégrer dans un même ensemble, l’atelier de l’artisan, la boutique
du commerçant, la petite entreprise de quelques personnes, l’entreprise plus développée avec
un nombre plus élevé de salariés, ..Etc.

L’apport de ce courant fut l’identification de typologies d’entreprise à l’intérieur de classes,

notamment par taille. Sur ce, est née la diversité de la PME et le concept PME au pluriel.

29
Cependant, on a aussi reproché à ce dernier plusieurs limites, entre autre par apport à la
généralisation des résultats et l’identification des typologies.

En effet, la diversité des PME empêche toute généralisation (Torres, 1997) ou présente un
faible degré de généralisation car il y a une multiplicité de cas étudiés, ceci amène les
chercheurs à faire une approche par typologie ou par contingence (Julien, 1994 ; Bayad et
Nebenhaus, 1994 ; Mahe de Boislandelle, 1994)

Ainsi donc, les deux courants cités ci-dessous sont contradictoires. Le courant de la spécificité
considère la PME comme objet de recherche. Elle englobe toutes les entreprises de petite
taille dans une catégorie spécifique. La recherche pour ce courant est basée sur l’universalité
de la spécificité de la PME et son unité de définition. Il a une tendance à la généralisation de
tous les résultats de la recherche sur les problématiques concernant les petites entreprises à
toutes les entreprises de petite dimension sans exception (risque de dérive dogmatique). Le
courant de la diversité considère la PME comme un champ de recherche, vu son hétérogénéité
qui empêche toute généralisation des résultats de la recherche. Il s’efforce soit à identifier des
typologies de PME ou à décrire une diversité de réalités distinctes limitées à des énoncées
anecdotiques. Ce type d’approche présente l’inconvénient du non généralisation des
connaissances.

Pour dépasser cet opposition entre partisans de la spécificité et de l’universalisme face aux
partisans de la diversité et de la contingence dans la théorisation en PME, deux nouvelles
voies se sont ouvertes dans les années 1985-1995, l’une marquant plus un effort de synthèse
des deux approches précédentes, l’autre tendant à définir des limites de contrôle de la PME.

C-Courant de la synthèse et de dénaturation de la PME

Le courant de la synthèse concilie entre la spécificité de la PME, et sa diversité. Son principe
est que la spécificité de la PME est modulable, ou que les PME sont plus au moins
spécifiques. C'est-à-dire que les PME présentent certaines spécificités, mais elles ne sont pas
fixes.
Cette approche amène les recherches sur les PME à identifier plusieurs typologies. Ces
typologies sont classées selon la position de l’entreprise par rapport à une caractéristique
pour laquelle nous avons déjà identifié des continuums. Dans cet esprit d’analyse, nous avons
introduit le mot forme à l’identification de la PME au lieu de concept. En effet, selon Marniet
(1986), cité par Torres (1997, p. 19), l’association du mot forme à la PME est pour le fait que

30
ce concept est ouvert à la diversité et il accepte le caractère flou, vague et imprécis de cette
entreprise.

Au milieu des années 90, des chercheurs vont remettre en cause cette position, prétextant que
la prise en compte de la diversité des PME demeure fort réduite et que l’aspect de la
spécificité domine largement au sein des approches de synthèse. Ainsi, le fait qu’un chercheur
part du postulat de la spécificité de la PME, il est évident qu’après une étude empirique, les
typologies qui seront dégagées seront toujours délimitées par le caractère spécifique de la
PME, autrement dit, la diversité de la forme PME ne pourra pas dépasser le cadre de sa
spécificité (Torres, 1997). Donc, la diversité n’est qu’un changement de degrés dans un cadre
de spécificité. Hors, il existe des entreprises de petite taille dont le mode de fonctionnement
dépasse les limites fixées par la spécificité de la PME. Ceci est un argument pour donner à la
PME un caractère dénaturé. Une nouvelle approche va naître à partir du milieu des années
1990, celle de la dénaturation. Ce courant examine de façon critique le paradigme de la
spécificité qui sert toutefois de base à l’analyse. En définitive, le courant de la dénaturation
cherche à identifier les frontières de la discipline PME.

Ce courant part de l’hypothèse que les changements de degrés peuvent s’accompagner de

changement de nature de fonctionnement. Il cherche à démontrer qu’à partir de certaines
limites à la spécificité de la PME, ce concept n’est plus valide. Ce courant adopte une
démarche contingente (réfutable) de la spécificité? Autrement dit, il y a des contextes qui
dénaturent la PME. A titre d’exemple, un contexte d’internationalisation (Guilhon.A et al.
(1995), cité par Torres, 1997, p. 21). Pour détecter ces contextes il faut d’abord mettre des
limites à la spécificité du concept, autrement dit, des limites à partir desquelles une entreprise
sorte de la nature de la PME.

2-La multiplicité des critères de définition des PME

Comme nous avons montré précédemment, de multiples approches ont contribué à enrichir la
définition de la PME. Ces approches sont généralement scindées en deux familles distinctes,
selon le mode référentiel usité : à côté des approches quantitatives privilégiant les critères
descriptifs et statistiques se trouvent les approches qualitatives mettant en avant des critères
d’ordre théoriques, sociologiques ou analytiques. Nous exposerons de façon synthétique
chacune de ces deux approches.

31
A- L’approche quantitative de définition des PME
Les critères quantitatifs sont des critères mesurables. En règle générale, les approches
quantitatives utilisent ces critères car ils permettent de cerner plus rapidement et facilement la
notion de PME. Deux critères sont généralement utilisés : l’effectif employé et le chiffre
d’affaires.

a. L’effectif
Le nombre d’employés est souvent pris en considération dans la classification des entreprises
et la délimitation des PME. Toutefois, son usage pose un certain nombre de questions et
présente certaines limites.

La première question est relative au seuil maximum au-delà duquel une entreprise n’est plus
considérée comme PME. En effet, à notre sens, il ne semble pas avoir un consensus à
l’échelle mondiale. A titre d’exemple, en Algérie une PME est une entreprise qui a au
maximum 250 employés, au Maroc une PME ne doit pas avoir plus de 200 employés
permanents, en Tunisie il existe diverses définitions et la Libye considère comme PME toute
entreprise dont le nombre d’employés ne dépasse pas 50. L’hétérogénéité est encore plus
apparente entre les pays développés, ainsi aux USA et au Japon ont considère comme PME
toute entreprise ayant moins de 500 employés, alors qu’en Grande-Bretagne le seuil
maximum pour une PME est de 200 employés.

L’autre question soulevée par rapport au critère d’effectif est celui des typologies de la
PME (Vilette, 2010). A titre d’exemple en France, l’INSEE classe les PME comme suit : les
très petites entreprises (1-9 salariés) ; les très petites entreprises (10-19 salariés) ; la petite
entreprise (20-49 salariés) ; la moyenne entreprise (50-499 salariés).Aux USA les entreprises
dont le nombre de salariés est moins de 250 sont considérées comme des petites entreprises,
et entre 251 à 500 sont des moyennes.

La question de type d’emploi à prendre en considération s’impose d’elle-même. Doit-on

prendre uniquement les emplois permanents ou s’intéresser à tous les emplois sans exception
(permanent, en CDD, l’intérim, les emplois saisonniers..).

La dernière limite associée au critère effectif, qui a été soulevé par le courant de la
dénaturation de la PME, est sans doute l’existence d’autres caractéristiques associées à des
entreprises classées comme étant des PME du point de vu effectif, qui peuvent dénaturer leur
nature. Nous pouvons citer à titre d’exemple leur chiffre d’affaires et le secteur d’activité.

32
Dans ce sens, une entreprise peut être considérée comme PME par son effectif, mais elle peut
avoir un chiffre d’affaires aussi important qu’une entreprise de plus de 500 employés. Aussi,
une entreprise de 250 salariés peut être considérée comme moyenne dans un secteur, mais
grande dans un autre secteur.

b. Le chiffre d’affaires
D’une manière générale, les PME doivent avoir un faible chiffre d’affaires. Cependant,
comme le critère d’effectif, celui-ci présente aussi des limites. La première est par apport au
seuil maximum du chiffre d’affaires des PME. Selon Julien (1997), ce seuil doit être fixé en
tenant compte d’un certain nombre de facteurs, notamment les branches industrielles, le
potentiel du marché et sa dimension. La deuxième limite soulevée par Wtterwulghe (1998),
est le fait que cet indicateur subit des fluctuations à cause de l’inflation. Pour remédier à cette
limite, certains auteurs proposent d’utiliser la position sur le marché plutôt que la valeur du
chiffre d’affaires (Stanworth et Vurran, 1976 ; Garand et Fabi, 1991).

Il découle de ce qui précède, que l’usage de l’effectif ou du chiffre d’affaires pour la

délimitation de la PME soulève plusieurs problématiques. Sur ce, certaines organisations
proposent de faire une combinaison entre ces deux critères, ainsi que d’autres critères
quantitatifs comme le profit brut, la valeur ajoutée, le capital social, le profit net, la part de
marché et le patrimoine (Wtterwulgh, 1998). Dans certains cas, on utilise un seul critère, dans
d’autres c’est toute une combinaison qui est formé. A titre d’exemple, la Commission
Européenne (2003) s’est servit d’une combinaison à trois critères quantitatifs : l’effectif, le
chiffre d’affaires, le bilan et l’indépendance financière (Vilette, 2010).

B- L’approche qualitative de définition des PME

L’approche qualitative de la délimitation des PME tente de pénétrer à l’intérieur de la « boite
noire ». Elle met l’accent sur les pratiques managériales et organisationnelles de l’entreprise.
Dans ce sens, plusieurs caractéristiques d’ordre qualitatif sont associées aux PME en utilisant
des repères théoriques, sociologiques ou analytiques. Malgré leurs diversités, les approches
qualitatives convergent toutes autour d’un élément important qui revient avec constance, à
savoir l’aspect humain lié à l’entreprise. En tant que tel, le chef d’entreprise est omniprésent
et son rôle est considéré comme déterminant.

33
Aussi, ces critères sont multiples et différents selon les pays, les institutions ou les approches.
Certains favorisent dans leur définition un seul critère, le gérant de la PME ainsi que son
profil comme critère de définition, d’autres préfèrent les modes de gestion ou de management,
les types de propriétés…etc. Aussi, selon ce (es) critère (s), plusieurs typologies de PME sont
identifiées.

Nous allons d’abord, dans un premier point, commencer par présenter les caractéristiques du
gérant d’une PME et son mode de gestion car c’est un critère qui a suscité beaucoup de
questions auprès de la communauté des chercheurs qui se sont intéressés aux PME. Selon
Schott et Jarguet (2013), pratiquement, tous les travaux académiques considèrent l’hypothèse
générique que le dirigeant de la PME est la variable fondamentale et un acteur principal dans
les PME. Ensuite, nous allons tenter dans la mesure du possible de faire une synthèse des
autres critères sans promettre assurer l’exhaustivité en raison de la multiplicité de ces
derniers.

a-Le gérant et son mode de gestion

Le dirigeant d’une PME est un élément fondamental dans l’existence et la vie d’une PME,
voire même les deux se confondent et s’identifient l’un de l’autre. La revue de littérature
consultée dans ce sens nous a fait savoir que ces derniers sont reconnus par des spécificités
communes, comme:
-leur logique de fonctionnement et leurs aspirations;

-la place centrale qu’ils occupent dans l’entreprise;

-leur mode de gestion centralisé et informel;

-le caractère polyvalent de sa gestion qui fait de lui un chef d’orchestre dans l’entreprise.

Par apport aux aspirations, contrairement au dirigeant de la grande entreprise, celui de la PME
est beaucoup plus intéressé par les résultats économiques et ils s’occupent d’une façon
directe de la réalité de l’entreprise au quotidien (Gasse, 1982). A coté de cette logique
économique, le dirigeant d’une PME se trouve confronté à deux autres logiques, la logique
familiale, par le fait qu’il aspire à la prégnance de son nom et à transmettre son patrimoine de
façon égalitaire à ses enfants; et la logique politique, dans la mesure où il cherche à asseoir et
à conserver son pouvoir dans l’entreprise (Bauer, 1993).

Le dirigeant de la PME occupe une place centrale. Pratiquement tous les écrits que nous
avons consulté et qui traitent des PME signalent que celle-ci tend à se confondre avec son

34
dirigeant. Cette confusion est présente dans pratiquement tous les aspects de l’entreprise, que
ce soit par sa présence, la prise de décision, ou dans les objectifs et le devenir de l’entreprise.
Cette caractéristique est expliquée par le fait que le dirigeant d’une PME est le plus souvent
son propriétaire (Fallery, 1983 ; Van Loye, 1991). Ainsi, cette propriété absolue lui confère
tous les pouvoirs sur l’entreprise.

La gestion de la PME est très influencée par les aspirations de son dirigeant. Cette forte
influence se manifeste dans sa structure organisationnelle (Mahé de Boislandelle et
Nebanhaus, 1995). Dans certains cas, la structure reflète la personnalité de son dirigeant
(Lefebvre, 1991). A ce titre, trois profils-types de structures organisationnelles sont identifiées
dans les PME, la PME artisanale, la PME traditionnelle et la PME innovante (Kalika et
Merdji, 1995).

Aussi, la décision dans une PME est le résultat de réflexion, de conception et de mise en
œuvre de son dirigeant (Mahé de Boislandelle, 1998). Elle se prend souvent dans l’urgence
(pas de vision stratégique) répondant à des procédures habituelles sauf si un événement vient
modifier les décisions postérieures (Bayad et Paradas, 1998).

Le dirigeant de la PME est assimilé à un chef d’orchestre car sa responsabilité ne s’arrête pas
à la conception et la mise en œuvre des décisions, mais elle va jusqu’à prendre en charges la
gestion opérationnelle au sein de l’entreprise. Ceci étant du au fait qu’il est omniprésent dans
l’entreprise. Son temps de présence est partagé entre plusieurs tâches, ce qui fait de lui un
agent polyvalent.

Le dirigeant de la PME se caractérise par des modes de gestion informels. Il est peu enclin à
la formalisation (d’Amboise et Garant, 1979). A titre d’exemple, le système d’information
dans les PME est beaucoup plus basé sur la transmission orale et le contact direct, et le
recours aux moyens formels de transmission de l’information (le journal de l’entreprise, les
réunions formelles, le réseau intranet) est quasiment rare (Julien, 1994). Ceci s’explique dans
une large mesure par la proximité des agents intervenant dans ces entreprises qui facilite le
contacte directe par la voix verbale (Torres, 2000).

b- Autres critères qualitatifs

Outre le profil du dirigeant des PME qui occupent une place centrale dans l’identification de
ce type d’entreprises, plusieurs autres critères d’ordre qualitatif sont mentionnés dans la
littérature. Nous pouvons citer à titre d’exemple, sans que nous soyons exhaustifs : la stratégie

35
et les objectifs de la direction, les critères utilisés par le rapport de Bolton (1971), tels que la
taille du marché, le mode de gestion, le modèle de management et la propriété.
Par apport à la stratégie, est considérée comme PME; toute entreprises dont celle-ci est
intuitive et peu formalisée. Ceci étant tout à fait en adéquation avec le fait de confondre la
PME avec son gérant.

Selon le rapport Bolton (1971), une PME est une entreprise dont: la part de marché est
relativement faible; le management se fait par ses propriétaires, par des mécanismes
personnels et sans existence de structures moyennes de management ; une autonomie de
gestion dans la mesure où le capital est détenu pour la majorité par son propriétaire/manager,
de ce fait il n’est soumis à aucun contrôle externe.

3-La PME en Algérie : une approche au pluriel

L’intérêt aux organisations de petites dimensions a commencé à s’imposer dans le champ de
la recherche scientifique il y a plusieurs siècles. En Algérie, il faut compter le début des
années 2000 pour que ce type d’organisations commence à attirer l’attention des chercheurs.
Ce regain d’intérêt s’explique en partie par la mise en devant de la seine des réformes
économiques, de la PME comme principal levier de développement économique et social.

La revue de la littérature traitant des PME en Algérie est constituée principalement des études
quantitatives sur des populations ou échantillons d’entreprises. Ces études sont soit des
recherches faites par des Doctorants en sciences économiques et gestion, dont la taille des
échantillons ne dépassant pas dans la majorité des cas 100 entreprises ; limité à quelques
secteurs d’activité; avec une localisation géographique restreinte ne dépassant pas le cadre
d’une wilaya. Ajoutant à cela, des études effectuées par des centres de recherches et des
laboratoires (Cread, l’ONS, Banque Mondial, le Ministère des PME et de l’Artisanat), sur des
populations de tailles assez importantes.

Nous vous proposons ci-dessous la définition des PME retenue dans la plupart de ces
recherches et sur laquelle nous comptons s’aligner dans notre thèse, ainsi que quelques
éléments de contexte d’ordres réglementaire et environnemental ayant marqué ce type
d’entreprise.

36
L’Algérie a opté en 2001, pour la définition de l’Union Européenne de la PME. La définition
est fondée sur trois critères : l’effectif, le chiffre d’affaires et l’indépendance de l’entreprise 2
Pour ces mêmes critères, la classification des PME est présentée par le tableau ci-dessous.

Tableau n°1 : classification de l’Algérie pour les PME

Type d’entreprise Classe d’effectif Classe du chiffre Classes du bilan
d’affaires (DZD) (DZD)
La micro-entreprise 1-9 < 20 millions < 10millions
La petite entreprise 10-49 < 200 millions < 100 millions €
La moyenne entreprise 50-250 200 millions-2 milliards < 100 millions-500
millions
Source : Le trésor (Direction Générale) (Janvier 2012), « Les PME en Algérie et les politiques de soutient à leur
développement », Publications des Services Economiques de l’Ambassade de France en Algérie.

Chapitre 3 : l’environnement de l’entreprise ou des PME

La définition de l’environnement de l’entreprise reste jusqu’à nos jours une tâche ambigüe.
Cette ambiguïté est due à la multiplicité des angles d’approches par lesquelles on a défini
l’environnement, qui sont de trois types : l’approche par le niveau de l’environnement,
l’approche par les différentes dimensions de l’environnement et l’approche par le type
d’acteurs.

I-Définition de l’environnement de l’entreprise

L’environnement d’une entreprise est formé d’un ensemble d’élements extérieurs à
l’entreprise, composé d’organisations, d’acteurs, et de faits dont l’existence peut influencer le
comportement et les performances de l’entreprise.

II-Les différents types de l’environnement de l’entreprise

Malgré la multiplicité des classifications de l’environnement de l’entreprise, nous allons

tenter de présenter les facteurs environnementaux dans une approche intégrée, tout en se
référant à Denieuil qui distingue : le macro environnement (méta environnement) de
l’environnement général (ou méso environnement), et du micro environnement (ou
environnement spécifique). A chaque niveau de l’environnement nous pouvons associer
2
La loi d’orientation sur la promotion de la PME n° 01-18 du 12.12.2001, Ministère de PME et de l’Artisanat.

37
plusieurs dimensions (culturelle, sociale, politique, économique, écologique…), et définir les
acteurs les plus influents.

I-1- La macro ou méta environnement : il est constitué des différentes caractéristiques de

la société dans laquelle œuvre une entreprise qui peuvent influencer ses décisions
stratégiques. Ces caractéristiques sont de différentes nature, et son poids s’exerce par
plusieurs acteurs.

Ses caractéristiques ont inspiré l’idée d’une approche multidimensionnelle de cet

environnement connue par l'acronyme PESTEL qui représente les éléments : P comme
politiques et légaux, E comme la situation économique, S comme les facteurs social et
culturel, T comme technologique et E comme écologique. La prise en compte de ces facteurs
ou leur négligence peut être un déterminant de la performance ou de la perte de l’entreprise,
voir même son existence.

Les variables intervenant à ce niveau de l’environnement peuvent être de plusieurs

dimensions : sociale, écologique ou politique. Nous pouvons citer à titre d’exemple, au niveau
écologique, de nos jours le développement de la culture de développement durable. Dans ce
sens, des politiques et programmes et réglementation qui l’accompagnent impose aux
entreprises une gestion économique et écologique des ressources et de tenir compte du facteur
environnemental dans la gestion des déchets et l’usage des énergies écologiques. Ainsi, un
usage excessif des matières premières par exemple, ou une gestion non écologique des
déchets peuvent nuire à l’image de l’entreprise et de ce fait à ses ventes, ce qui peut se
répercuter sur sa performance. C’est le cas, par exemple, des entreprises de produits
cosmétiques qui font usage de graisses animales et ayant crée la polémique. De telles
contraintes peuvent amener certaines entreprises à la perte voir même menacer leur existence.
Les risques liés au non respect de telles contraintes sont plus élevés dans le contexte actuel
caractérisé par les facilités offertes pour la circulation de l‘information avec la multiplicité
des acteurs qui interviennent et des moyens de communication comme les réseaux sociaux.

Du point de vue acteurs, à ce niveau et cette dimension de l’environnement, nous pouvons

identifier les Organisations non gouvernementales de défense de l’environnement, les
organisations de défenses des droits de l’homme, les organisations religieuses, les pouvoirs
publics qui tracent des orientations générales de l’économie nationale, les organisations à
l’échelle internationales comme l’OMC, …etc.

38
I-2-Le méso environnement ou l’environnement général : cet environnement est situé dans
le niveau intermédiaire entre l’environnement global et l’environnement interne de
l’entreprise. Il regroupe les différents marchés sur lesquels interviennent l’entreprise et le
secteur d’activité. Les acteurs en présence, qui doivent être considérés, sont les concurrents
directs ou indirects (produits de remplacement ou les substituts). Cet environnement est
beaucoup plus dominé par sa dimension économique et concurrentielle.

Le marché représente le milieu sur lequel l’entreprise peut trouver ses fournisseurs, ses clients
ses employés ainsi que ses compétiteurs. L’entreprise doit vérifier les barrières relatives à
l'entrée de nouveaux compétiteurs, la sortie de compétiteurs, les substituts et les compléments
pour des produits ou services courants et les changements stratégiques majeurs des
concurrents habituels.

L'environnement sectoriel peut être conçu comme un ensemble d'entreprises en compétition

les unes avec les autres pour une clientèle de biens et de services et qui dépendent d'autres qui
leur fournissent les intrants majeurs (Jauch et Glueck 1988, p. 133). Il est composé de 5 forces
fondamentales qui touchent les clients actuels et potentiels, les fournisseurs et les concurrents
actuels ou potentiels.

Il est très important pour l’entreprise de suivre l’évolution de son environnement

concurrentiel, car ce dernier évolue. Sa performance dépend de sa capacité à s’adapter à ses
changements et à adapter sa structure. La cohérence entre structure du marché et le
comportement de l’entreprise est indispensable pour sa performance. Selon Belley, Dussault
et Laferté (1996, p.59), il est important pour un entrepreneur de connaître les règles du jeu
dans son secteur d'activité et de comprendre quels sont les facteurs qui le dynamisent et de
quelle façon ils le font. A titre d’exemple, pour Jauch et Glueck (1988), concernant la
clientèle, le gestionnaire s'intéresse à l'identification des acheteurs actuels et potentiels, aux
facteurs démographiques qui entraînent des changements dans les habitudes de consommation
et à la position géographique des marchés. En ce qui a trait aux fournisseurs, il se préoccupe
de la disponibilité et du coût des ressources, y compris la main-d’œuvre et la technologie.

I-3-L’environnement spécifique : comme l’entreprise ne peut fonctionner sans établir de

relations avec divers acteurs externes, cet environnement est composé de ses partenaires
directs. On y trouve l’ensemble des acteurs suivants :

-Les fournisseurs : fournisseurs de matières premières et consommables, d’équipements et

d’énergies, les sous-traitants et fournisseurs de services ;

39
- Le réseau bancaire et financier ;

- Le réseau de distribution : l’ensemble des entreprises ou personnes qui distribuent ses

produits ;

-Le réseau administratif : collectivités locales, les wilayas…

-Le réseau social : composé de diverses organisations à caractère associatif, les syndicats
professionnels, les Forums des Entreprises…etc.

C'est grâce à une lecture de cet environnement en perpétuelle mouvance que l'entrepreneur
pourra mettre en place une stratégie de marché viable. Pour ce faire, il devra impérativement
contrôler en amont l'information nécessaire au développement de son entreprise, et ce, malgré
des ressources limitées.

Pour Hamel et Prahalad (1994) : « l'information est un des éléments essentiels de la stratégie
des entreprises, permettant à celles-ci de s'adapter au changement ». Aussi, selon Bergeron
(2000), la gestion stratégique de l'information est de nos jours vue comme une activité
cruciale pour toute organisation. La gestion de l’information relative à l’environnement
externe est qualifiée de pratiques de veille stratégique.

La veille stratégique, est un processus par lequel les membres d'une organisation amassent,
partagent et donnent un sens à l'information relative à l'environnement externe Selon Audet
(2003). Son rôle est d’apporter les informations nécessaires pour alimenter la réflexion
stratégique des dirigeants de l'entreprise.

Selon plusieurs auteurs, (St-Pierre et Mathieu, 2003 ; Box, White et Barr, 1993 ; Doctrinaux ,
1984 ; Julien, 2000), la veille stratégique joue un rôle important dans le processus
d'apprentissage d'une organisation puisqu'elle apporte l’information, considérée comme
matière première, qui suscite une réflexion menant potentiellement à un changement de
comportement et à une amélioration de la performance. Elle est, d'ailleurs, considérée comme
un facteur susceptible de générer l'innovation reconnue comme ayant un impact positif sur la
performance. Cette corrélation est d’autant plus importante pour la veille technologique.

Toutefois, les PME sont souvent vulnérables à ce niveau en raison de ressources limitées, d'où
l'intérêt de développer des réseaux et d'adhérer à ceux existants. Ainsi, comme le souligne
Audet (2003), la gestion stratégique des réseaux d'information est caractéristique des activités
de veille des PME technologiques performantes. Par l'entremise de ces réseaux, elles
obtiennent l'information requise pour se positionner à l'avant-garde dans l'industrie. En raison

40
qu'elles soient bien informées des changements qui surviennent dans leur marché, les PME
performantes sont en mesure de se reconfigurer fréquemment afin de tenir compte de ces
changements. Nous pouvons citer comme éléments de réseaux d’informations les foires
commerciales, les forums pour veilles technologiques, les manifestations scientifiques…etc.

Torres (1996) reconnait l'idée que le développement des accords de coopération à l'échelle
locale constitue souvent la solution pertinente pour les PME face à la mondialisation de
l'économie, comme les réseaux locaux d’innovation. Ainsi, la stratégie de partenariat est
intimement liée à l'actualisation de la capacité d'innovation de la PME par l'accès à
l'information qu'elle lui procure.

De ces diverses considérations, nous reconnaissons que la PME vit, plus ou moins, en osmose
avec son milieu. En conséquence, l’environnement ne doit pas être ignoré pour assurer la
performance de son entreprise.

Chapitre 4 : les facteurs de performance des PME-vers une approche systémique

Dans ce chapitre, nous tâcherons de présenter l’évolution suivie par la recherche consacrée à
l’étude des déterminants de la performance des PME, au travers notamment des approches
proposés par les chercheurs. Les approches en question permettant de comprendre que les
déterminants de la performance de ces entreprises sont diverses et ont amené à une abondante
littérature dans le domaine, ce qui a progressivement permis d’améliorer notre compréhension
du phénomène. Nous évoquerons dans ce qui suit ces facteurs à travers trois approches :
l’approche des fondamentalistes, l’approche contingente et l’approche par alignement.

I-Les fondamentalistes : mise en exergue des traits du dirigeant

C’est à Thévenet et Vachette (1992) que revient la qualification de cette étape de la recherche
sur les PME en général et l’entreprenariat en particulier de « fondamentalisme »(Khiari,
2010).Il s’agit, plus particulièrement, de la recherche du profil de l’entrepreneur qui réussit,
de la distinction des caractéristiques permanentes de succès ; autrement dit « le one best way
». La littérature fait souvent référence à ce courant de recherche, qualifié de l’approche par les
traits. Les premières recherches ont porté sur le créateur lui-même et en particulier sur ses
caractéristiques psychologiques qui correspondent à ce que les américains appellent « The

41
trait approach ». La personnalité du créateur, ses origines, sa formation ont suscité un grand
intérêt et donné lieu à de multiples recherches.

Ce courant considère que, contrairement à la grande entreprise, l'entrepreneur ou le

propriétaire-dirigeant dans une PME, participe dans une proportion importante au capital de
l'entreprise et prend une part active aux décisions relatives à l'orientation de l'entreprise et à
la solution des problèmes quotidiens de cette dernière (D'Amboise et Gasse, 1980). De ce fait,
la prédominance et le rôle joué par l’entrepreneur dans la PME sont un facteur déterminant
de sa performance.

Dans ce sens s’est développée l’idée d'étudier les antécédents, les motivations et les
comportements du dirigeant pour comprendre le phénomène de performance des PME. Car en
effet, dans le cas où l'on arrive à distinguer les caractéristiques des dirigeants à succès des
autres, il sera alors possible de prévoir, à partir du profil d'un individu, son succès potentiel en
affaires. En allant encore plus loin, sur la base des résultats des recherches il sera possible de
promouvoir l’entrepreneuriat en partant de l’idée que ses aptitudes peuvent être acquises et
non innées.

La consultation de la littérature met en évidence deux angles sous lesquels l'étude du profil du
propriétaire-dirigeant est abordée: celui des caractéristiques socio-démographiques et celui
des caractéristiques psychologiques.

I-1- Les caractéristiques socio-démographiques

Dans le cadre des liens entre les caractéristiques sociodémographiques du dirigeant et la
performance organisationnelle, la majorité des recherches se sont intéressées aux
variables suivantes: âge, niveau et type de formation, les expériences entrepreneuriales et de
gestion ainsi que des caractéristiques de la famille ; reste le statut civil, le sexe et l'ethnie sont
traités de façon marginale. Les variables, qui ont été marquée par plus d’attention, sont
l'expérience et la formation du dirigeant avant de fonder sa propre entreprise.

Trois types d'expérience de travail sont identifiés comme étant favorables à la performance
des PME: l’expérience en gestion, l’expérience au sein de l'industrie (expérience dans le
même métier ou secteur d'activité que l'entreprise dirigée) ou l'expérience entrepreneuriale en
termes de propriété ou de démarrage antérieur d'une entreprise. L’intérêt accordé à ces
expériences est basé sur le postulat selon lequel, elles permettent de développer un réseau

42
d'affaires, des compétences essentielles au plan de la gestion et de l'industrie et de repérer des
opportunités à fort potentiel.

Le type, le niveau d'éducation ou la formation de manière générale sont les autres variables
auxquelles nous avons essayé d’identifier une corrélation avec la performance de la PME.
L’intérêt porté à la formation, peut être expliqué par le fait qu’elle peut permettre à
l'entrepreneur dirigeant de développer certaines compétences reliées à l'aspect technique du
produit mis en marché ou à la gestion, dont l'incidence sur la performance a été soulignée,
entre autre, par Fortin (1992) et Biais et Toulouse (1992). L’apport de la formation à la
performance de l’entreprise sera plus important dans le cas ou le type de formation relève du
domaine d’activité dans lequel investit le dirigeant.

Le lien entre le niveau de scolarité du dirigeant et la performance de son entreprise peut être
expliqué par le fait qu’un niveau plus élevé peut contribuer à développer des compétences
fondamentales, dont la capacité à apprendre qui semble nécessaire à la carrière
entrepreneuriale. En effet, de nos jours, avec les changements rapides et les mutations de
l’environnement concurrentiel, les PME sont appelées à s’adapter, prévenir et devancer les
changements afin d’être compétitives. De ce fait, un processus d'apprentissage continu est la
meilleure façon pour l'entrepreneur de développer les nouvelles habiletés nécessaires pour
s'adapter à l'évolution de son entreprise (Kroeger (1974).

De nos jours, la relation entre l'expérience, la formation du dirigeant et la performance de son

entreprise reste encore ambigüe. À notre avis, il est possible que le fait d'avoir de l'expérience
et une formation dans un domaine puisse être un atout au niveau de la performance d'une
entreprise mais, à l'inverse, le fait de ne pas en avoir n'est pas nécessairement un handicap.
Nonobstant cette ambigüité, au plan pratique, les recherches faites dans ce sens ont été d’une
grande utilité dans le domaine de l’entreprenariat. A titre d’exemple, l’étude du profil d’un
entrepreneur potentiel est l’un des critères utilisés par les organismes d’octroi des crédits à
l’investissement. Aussi, dans le domaine de la formation, nous assistons au développement de
nouvelles pédagogies actives, des formations aux pratiques de gestion même dans le domaine
des filières techniques...Etc. La formation aux aptitudes entrepreneuriales dépasse même les
connaissances d’ordre technique et managérial pour atteindre l’esprit entrepreneurial. Ce
dernier représente l’ensemble d’aptitudes d’ordre psychologiques qui sont indispensables pour
l’exercice de l’activité entrepreneuriale ou se performer dans le domaine. C’est ce que nous
allons voir dans le paragraphe suivant.

43
 I-2-Les caractéristiques psychologiques
Plusieurs chercheurs, tels que D'amboise (2001), Casrud, Thomas et Olm (1989), Gasse et
D'Amours (1993) Attahir (1995) et Ibrahim et Goodwin (1984), partagent l’idée que les
caractéristiques psychologiques de l'entrepreneur sont déterminantes pour le succès de son
entreprise. Parmi celles-ci, nous pouvons identifier les motivations et les traits de personnalité
de l'entrepreneur.
En ce qui concerne les éléments motivationnels, les recherches, qui ont été faites dans cette
direction, se sont basées sur la relation besoin-comportement-performance (Cragg et King
1988 ; Casrud, Thomas et Olm, 1989 ; Box, White et Barr, 1993), pour l'identification des
besoins des entrepreneurs à succès. Cette relation a comme base la théorie de la motivation
de Maslow, selon laquelle, chaque individu est poussé à agir lorsqu'il ressent un sentiment de
déséquilibre causé par un besoin insatisfait. La façon d'agir sera différente selon la nature du
besoin et son intensité. Partons de cela, nous pouvons dire que certains types de besoins seront
à l'origine de certains types de comportements davantage susceptibles de créer la performance
que d'autres. Dans le domaine de l’entrepreneuriat, trois types de besoins sont ressentis par
l’individu pouvant l’inciter à agir, les besoins d'influence, d'autonomie et d'accomplissement
(défi que pose la gestion d'une entreprise et désir de construire quelque chose).

Au niveau des traits de personnalité, Lorrain et Dussault (1988) ont identifié la vision de la
personne relative aux affaires comme facteur de succès de l'entreprise en démarrage. Ainsi,
chaque personne, notamment l’entrepreneur a ses propres perceptions en lien avec l'argent et
le profit, la propension au risque, l'échec vu comme une occasion d'apprentissage, l'attrait
pour le changement et l'innovation, la compétition et sa capacité à influencer sa destinée.

Au plan pratique, les études portant sur les caractéristiques psychologiques ont contribué au
développement d’outils pour l’identification des entrepreneurs à succès.

II- L’approche contingente des facteurs de performance

De manière générale, les recherches en gestion, menées dans le cadre de l’école de la
contingence amènent à reconnaître que le monde des organisations est tellement divers et
complexe que correspondent à des situations diverses et variables, des modes d’organisations
divers et variables.
Ainsi, la contingence remet en cause l’idée du « one best way » ou encore de la « solution
universelle », et relie la performance à l’adaptation et à la cohérence du concept et de la
44
situation, dans le sens où il existe des solutions appropriées aux caractéristiques de la
situation.

L’approche contingente de l’entreprise, est à l’origine d’un corps de connaissance solide et

diversifié qui permet de regrouper les recherches dont la finalité est l’identification et la
description des facteurs qui expliquent les causes de succès et d’échec, ou encore les facteurs
favorables à la performance, au développement et à la croissance des PME. Les recherches en
question ont aboutis à l’identification de plusieurs modèles, qui outre les traits des dirigeants,
ont intégrées d’autres facteurs de contingence internes et externes dont les principaux sont les
suivants :

II-1-Les pratiques de gestion

Les pratiques de gestion « se résument à un processus, à une suite d'activités qui consiste à
combiner les efforts de plusieurs individus afin de réaliser certaines tâches et certains
objectifs » (Turgeon, 1997, p.6) de l’organisation. Autrement dit, c’est un ensemble d’actions
dont l’objectif est de ramener les efforts des groupes d’individus vers la réalisation des
objectifs de l’organisation. Ces pratiques sont de cinq types : la planification, l’organisation,
la direction, la coordination et le contrôle.
De façon plus spécifique, planifier, selon Bergeron (1986, p.278), consiste à identifier les
objectifs à atteindre et les moyens les plus avantageux pour les réaliser. Cette pratique
représente ce que Fayol appelait la prévoyance (prévoir).

De la même façon qu'il planifie, le gestionnaire se doit d'organiser l'entreprise dont il a la

responsabilité. En fait, à mesure qu'elle se développe, les décisions et les tâches se multiplient.
En conséquence, l'entrepreneur, en raison de contraintes de temps, d'information et de limites
cognitives, n'est plus en mesure de tout faire seul (Mintzberg, 1986). Il doit y avoir une mise
en commun d'actions d'un ensemble d'individus qui doivent être orienté vers l'atteinte
d'objectifs communs. Dans ce contexte, alors que la planification s'intéresse à l'élaboration de
ces objectifs et aux moyens de les atteindre, le système d'organisation facilite la concrétisation
de ceux-ci par la répartition fonctionnelle équitable des responsabilités entre les individus
(Voigt, 1993). Plus particulièrement, la fonction d'organisation consiste à distribuer les tâches
et les responsabilités entre les individus, à regrouper les tâches et les personnes au sein
d'unités, à définir les flux d'informations verticaux et horizontaux, les flux d'autorité et les
relations inter-unités et, enfin, à mettre en place des nœuds de coordination (Kurb, 1993,
p.232). En d'autres mots, il s'agit de structurer l'entreprise.

45
Toutefois, la mise en place de mécanismes d'organisation, aussi adaptés soient-ils, ne peuvent,
à eux seul, déterminer automatiquement un fonctionnement efficace de la PME. En fait,
puisque cette structure est muée par des hommes et des femmes, des mécanismes de
régulation et de stimulation doivent être mis en place (Mahe De Boislandelle, 1988, p.108).
En d'autres termes, l'entrepreneur devra apprendre à amener les autres à faire ce qui doit être
fait et de la meilleure façon possible. L'entrepreneur devient gestionnaire et, comme lui
prescrit sa fonction, il doit se préoccuper de diriger les autres. Selon Bergeron (1986), diriger
consiste à amener les individus à faire leur travail non en les obligeant mais en les influençant
par le biais des relations interpersonnelles.

Finalement, le contrôle est la fonction qui vient fermer la boucle du processus de gestion. Il
est le principal outil d'amélioration d'une organisation car, de par son essence, il constitue un
mécanisme de rétroaction. Voyer (1994) définit le contrôle comme la mesure des résultats
obtenus et leur comparaison aux objectifs visés dans les différents domaines ou fonctions,
l'analyse d'écarts éventuels devant permettre d'en identifier les causes et les responsabilités et
la mise en place de toutes actions correctrices nécessaires. Ainsi, par l'évaluation du travail
réalisé et par les corrections apportées aux opérations, le processus de contrôle joue un rôle
indirect des plus importants concernant le fonctionnement et le développement
organisationnel harmonieux (Laflamme, 1981, p. 168). Il importe, donc, qu'un intérêt
particulier soit porté à la mise en place et à l'utilisation de mécanismes de contrôle au sein
d'une entreprise.

Ayant défini théoriquement chacune des pratiques de gestion généralement reconnues, nous
tentons, à présent, de répondre à la question suivante : Quelles sont les pratiques de gestion
susceptibles d'influencer la performance au sein de la petite entreprise?

Vu le nombre important des pratiques de gestion et le nombre important des études ayant été
faite dans ce sens, nous vous proposons les principaux résultats relatifs à trois types de
pratiques de gestion : la planification stratégique, l’organisation, les pratiques de GRH et le
contrôle.

II-2-La planification et la stratégie

La planification en management est la première activité du processus de gestion. Aktouf
(1989), distingue trois niveaux de planification: la planification stratégique, la planification
structurelle et la planification opérationnelle. Le premier renvoie à la stratégie globale de

46
l’entreprise ou des décisions prises par la haute direction relatives à la fixation des grandes
orientations de l'entreprise, sa mission et ses activités futures. Le second renvoie à
l'organisation, l'agencement des moyens, des personnes et des rôles, et le troisième à la
préparation des opérations quotidiennes sur le terrain.
Dans une étude sur la synthèse de résultats empiriques relative à la planification, D'Amboise
et Bakanibona (1990) constatent que certains auteurs ont trouvé une relation positive entre la
planification et la performance, que l'absence de planification est une des causes importantes
de faillites dans les P.M.E; d'autres vont plus loin et concluent qu'il existe un lien entre
certains aspects de la planification stratégique et son lien avec la performance au niveau des
PME. Il s’agit notamment des caractères formel ou informel de la planification, son aspect
rationnel ou adaptatif. Cependant, les résultats des études réalisées dans ce sens laissent la
question du lien entre la planification et la performance dans le contexte de PME toujours
sujet à controverse.

A titre d’exemple, pour certaines études, l’aspect formel de la planification, définie comme la
mesure dans laquelle le processus de planification stratégique, est structuré par des règles, des
procédures et des calendriers écrits (Papke-Shields et al., 2006), n’est pas un facteur
déterminant de la performance des PME. Ainsi, des études effectuées sur des entreprises,
ayant connu une forte croissance, ont montré que ces dernières ne pratiquent de planification
stratégique formelle (Julien, 2000 ; D'Amboise, 2000). Aussi, la plupart d'entre elles font de la
planification stratégique que ce soit de façon formelle ou informelle, et cette pratique n'était
pas vraiment le propre des entreprises ayant le plus fort taux de croissance.

Cependant, quoique la relation positive entre la planification et la performance dans le cas de

la P.M.E soit sujette à controverses, la littérature de gestion reconnaît toutefois l'importance
de la planification dans une organisation. Elle soutient que tous les types d'organisation, y
compris les petites entreprises, doivent adopter des systèmes de planification et de contrôle
pour être efficace.

II-3-L’organisation
L’entreprise doit s’organiser, effectuer un arrangement de ses différentes unités (fonctions,
services, systèmes..) et trouver les moyens et mécanismes qui assurent leur collaboration en
vue d’objectifs communs. Toutes ces décisions vont mener l’entreprise à la définition de sa
structure .Telle que mentionnée antérieurement, la notion d'organisation se réfère à la
structure d'une entreprise.

47
De la revue de littérature ayant traité de la relation entre l’organisation et la performance de
l’entreprise, nous retenons qu'il n'existe pas un mode d'organisation universel qui puisse
assurer la performance, mais cela dépend de plusieurs facteurs. Parmi les éléments du
contexte organisationnel, auxquels les études font référence, nous retrouvons, entre autres,
le stade de développement, l'âge, la taille ainsi que le type de stratégie privilégié au sein de la
petite entreprise.

Pour les facteurs âge, stade de développement et la taille, plusieurs auteurs suggèrent que
l'organisation se développe à travers une série de stades et qu'à chacun d'entre eux correspond
un ensemble de caractéristiques structurelles propres (Galbraith, 1982 ; Churchill et Lewis,
1983 ; Oison, 1987). En conséquence, au cours de son évolution, la PME devra faire certains
exercices de restructuration. En règle générale, elle passera d'une structure centralisée et
horizontale à une structure favorisant la décentralisation des décisions par champ de
compétences (spécialisation) et une supervision par intermédiaire (structure hiérarchique ou
verticale). De plus, pour assurer une certaine uniformité et cohérence dans l'ensemble de
l'organisation, on établira des mécanismes de contrôle, tels que la standardisation des
méthodes, des qualifications ou des résultats. Il en sera ainsi au moment où le contrôle direct
deviendra impossible étant donné le trop grand nombre d'individus supervisé par
l'entrepreneur. Pour Mintzberg (1986), la taille est certainement le facteur de contingence
unanimement reconnu quant à ses effets sur la structure d'une organisation. Thibaut (1989,
p.250) précise que le choix d'une forme d'organisation dépend, dans une large mesure, du
style de direction.

En outre, il sera impératif d'opérer des changements structuraux lorsque la stratégie évoluera.
D'Amboise et Gasse (2000) s'accordent pour dire que la stratégie d'innovation commande la
mise en place d'une structure aux procédés horizontaux interfonctionnels.

II-4-La direction et la gestion des ressources humaines

Depuis très longtemps, l’efficacité du capital humain n’a jamais cessé de soulever des
questionnements et provoquer des débats.
Pendant longtemps, les gestionnaires cherchaient à avoir un avantage concurrentiel par
l’augmentation du capital physique, au détriment du capital humain. Cette préférence pour
une telle option est fondée sur le principe des économies d’échelle, selon lequel, une

48
augmentation du capital physique est associée à une augmentation de la capacité de
production, qui permet de réduire le coût de production à l’unité.
ème
Cependant, depuis le début du XVIII siècle, cette vision avait commencé à prendre une
autre trajectoire, grâce aux travaux de certains théoriciens célèbres comme l’économiste
écossais Adam SMITH. Ce dernier était d’un autre avis en considérant, notamment, que le
capital humain, par ses talents et ses compétences, est celui qui alimente l’activité
économique. Aussi, certains auteurs considèrent que le capital physique ou technologique ne
peut pas constituer un avantage concurrentiel solide ou de moins durable car il est facilement
accessible aux entreprises (Toffler et Toffler, 1994); notamment dans le contexte actuel où la
concurrence s’exerce sur l’innovation.

L’entreprise soucieuse de se démarquer de ses concurrents doit concentrer ses efforts sur le
capital humain si elle veut se doter de réels avantages compétitifs (Becker et Gerhart, 1996;
Mcmahan et al., 1999; Pfeffer, 1994). Le capital humain possède davantage de
caractéristiques pouvant conférer un avantage compétitif à la firme et il suffirait de mettre en
œuvre des pratiques convenables pour orienter et mobiliser sa ressource humaine en direction
des objectifs de l’entreprise.

De ce fait, au vingtième siècle, la gestion des ressources humaines prend une place de plus en
plus importante dans l’organisation des entreprises et son contenu s’élargit et devient de plus
en plus sophistiqué: rémunérations, gestion des carrières, étude et qualification des postes de
travail, évaluation des personnes, œuvres sociales, négociations, information, formation,
organisation, planification des besoins, ajustement des effectifs et emplois, participation, etc.

Aussi, la contribution de la GRH à la performance de l’entreprise a suscité beaucoup d’intérêt

de la part de chercheurs dans le domaine de gestion. En effet, les chercheurs en GRH ont
consacré des efforts considérables pour démontrer que la manière dont les ressources
humaines sont gérées peut avoir un impact sur la performance (Delery et Doty, 1996; Huselid,
1995; MacDuffie, 1995). Ces chercheurs s’appuient sur des connaissances théoriques qui sont
plus ou moins validées par des études empiriques classées dans trois approches différentes,
dont le contenu détaillé sera abordé dans les prochains chapitres : l’approche universaliste,
l’approche contingente et l’approche configurationnelle.

II-5-Le facteur externe : l’environnement (voir chapitre 3)

49
II-6-Les atouts de la PME comme facteurs de performance
Outre les facteurs cités précédemment qui sont communs avec la grande entreprise et qui
favorisent la performance, les PME disposent de caractéristiques propres qui sont source de
valeur et de richesse. Ces caractéristiques sont pour la plupart identifiées par le courant de la
spécificité de la PME, il s’agit notamment de leur flexibilité, le caractère de proximité et leur
capacité à l’innovation.

II-6-1-La flexibilité de la PME

Les PME sont caractérisées par une capacité d’adaptation et la flexibilité. Cette caractéristique
est l’un des facteurs déterminants de leur compétitivité, comparativement à la grande
entreprise. Leur petite dimension leur permet de s’adapter aux changements et aux évolutions
de l’environnement. L’importance de cet atout pour la performance de l’entreprise a été
signalée par plusieurs auteurs.

La flexibilité est un signe d’adaptation, et l’adaptation est un facteur de survie et de

performance pour l’entreprise :« …les firmes qui survivent et parmi celles-ci, les
performantes sont celles qui sont les mieux adaptées à l’environnement, or les mieux adaptées
à ce dernier, surtout quant celui-ci est changeant et incertain, sont celles qui sont les plus
flexibles » (Tarrondeau (1999), p. 10). Pour Lecerf (2006, p. 108), « c’est au prix d’une
attitude dynamique et flexible que la PME doit sa survie ».

Aussi, par sa diversité, la flexibilité procure plus de performance à la PME (Meyer, 1983).
En effet, plusieurs variables environnementales influencent l’entreprise, de ce fait, elle doit
réagir selon plusieurs types de comportements. Cette diversité de comportements donne
naissance à une diversité de flexibilité : la flexibilité de la main d’œuvre, la flexibilité
organisationnelle, la flexibilité technologique, la flexibilité des charges fiscales, la flexibilité
temporelle, la flexibilité des rémunérations, la flexibilité juridico contractuelle.

50
 Tableau n° 1: les domaines de flexibilité de la PME
Type de flexibilité Définition
Flexibilité de la main d’œuvre Capacités d’adaptation de la main d’œuvre aux
variations des conditions de travail (compétences,
temps de travail,)
-Polyvalence du personnel
Flexibilité organisationnelle -Adaptation de l’organisation aux nouveaux objectifs
stratégiquesou opérationnels de l’entreprise.
-La mise en œuvre de cette flexibilité est conditionnée
par la flexibilité de la main d’œuvre
Flexibilité technologique -Il s’agit d’adapter la technologie de production aux
variations et fluctuations de la demande (quantitative
et qualitative)-Indispensable pour les entreprises ayant
une stratégie de différenciation ou diversification de
produits
Flexibilité des charges -L’aptitude d’une entreprise à adapter ses charges
fiscales ou sociales selon le niveau d’activité.
-Cette pratique se fait souvent par l’aide de l’Etat ou
des collectivités locales en accordant des exonérations
fiscales, des subventions, notamment pour les jeunes
entreprises naissantes ou qui interviennent dans des
créneaux non rentables comme le transport public.
La flexibilité temporelle Raccourcissement des horizons ; Capacité de
réadaptation du processus de production et de la durée
de travail aux changements des modes de travail
Flexibilité des rémunérations -Ajustement des salaires aux changements macro-
économiques (inflation, croissance..) ou micro
économiques (profits, pertes), autrement dit c’est la
flexibilité salariale
Flexibilité juridico contractuelle Niveau d’indépendance de l’entreprise dans sa
politique de recrutement et de licenciement qui
favorise la flexibilité quantitative du travail.
-Appliquée pour répondre aux besoins de l’entreprise
de s’adapter aux variations cycliques de la demande
sur le marché
Source : établi par nos soins

II-6-2-Le caractère de proximité de la PME

Dans la variété de ses formes, la proximité fait référence à la distance perceptuelle qui sépare
l’entreprise de son environnement qu’il soit interne ou externe, et qui crée les conditions
nécessaires, voire idéales, à l’action et à la réflexion dans une organisation de petite taille.

Au sein des PME, la proximité révèle une multitude de formes : la proximité hiérarchique, la
proximité fonctionnelle, la proximité du client, la proximité spatiale et la proximité
temporelle. Ces formes, sans s’étaler dans leurs définitions respectives offrent à ces
entreprises des opportunités pour améliorer leurs performances. Pour plus d’explications,
nous avons choisi la proximité du client comme exemple.

La proximité du client fait référence à la distance qui sépare l’entreprise de ses clients. Si les
grandes entreprises disposent de services ou fonction marketing pour connaitre les besoins de

51
leurs clientèles, les PME, à défaut d’avoir cette fonction, sont en contact permanent avec leur
clientèle. De ce fait les goûts ainsi que les changements des habitudes de consommation des
clients sont suivies de manière permanente, alors que dans le cas d’études marketing, les
études de marchés sont faites de manière régulière. De plus, vu les dimensions réduites des
marchés des PME, notamment les jeunes, ceci leurs offre l’avantage d’avoir une vue sur
l’ensemble de la clientèle et non sur des parties seulement comme c’est le cas des études de
marché.

II-6-3-L’innovation
L’innovation est au cœur de la capacité concurrentielle et de la survie des organisations de
nos jours. À ce titre, le développement des PME semble un maillon important de cette
stratégie puisque, selon plusieurs auteurs, elles disposent, comparativement à la grande
entreprise, davantage des attributs nécessaires.
Plusieurs recherches sur les caractéristiques des PME indiquent que ces dernières disposent de
tous les attributs nécessaires pour innover. Ces entreprises tirent cet atout par leur flexibilité
ou facilité d’adaptation ainsi que la maîtrise de l’information.

Ainsi, le Groupe de Recherche en Economie et en Gestion des PME (GREPME) 3 (1994) cite
que les PME sont caractérisées par la capacité de s’adapter aux changements externes et à les
favoriser, contrairement à la grande entreprise, et ceux sont là des caractéristiques
indispensables pour le développement de l’innovation. Aussi, selon Baldwin (1995), dans une
étude sur l'innovation, l'avantage comparatif de la petite entreprise est sa souplesse car elle
dispose d’une organisation de petite taille, ou aplatie, qui favorise un service rapide et
efficace. Sa réussite est attribuée à des prises de décisions rapides, à des structures
administratives simplifiées et à un fonctionnement souple. Avis auquel adhèrent également
Woo et Cooper (1981) pour qui le principal avantage compétitif des plus petites entreprises
réside dans leur flexibilité à s'adapter à l'environnement et à répondre aux changements
technologiques. Par ailleurs, Marion (1993) explique que la structure souple est l’une des
conditions « sine qua non » pour développer l’innovation. Selon Mintzberg (1986), la PME
représente une organisation plus organique que mécaniste, conséquemment, elle serait plus en
mesure de répondre à cet impératif d'adaptation que les grandes entreprises.

3
Groupe de Recherche en Economie et en Gestion des PME

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Outre la flexibilité comme attribut à l’innovation des PME, sa maîtrise de l’information est
aussi un facteur déterminant. Nous entendons par information, toute les données utiles pour la
prise de décisions, quelque soit sa nature, commerciale, scientifique, technologique, juridique,
financière, sociale... Pour certains auteurs, la maîtrise de l’information est un élément vital
pour sa compétitivité (Auriac et al. ,1995). Elle est un moyen de contourner la concurrence
car elle permet de créer un avantage concurrentiel spécifique et durable (Marquis, 1996).

III-Les tenants de l’approche par alignement ou « fit »:

Pour les tenants de cette optique, la performance de la PME serait soumise à un alignement
favorable ou ce que l’on qualifie également d’ajustement ou de « fit » entre des conditions
internes et externes de l’entreprise (Bruyat, 1993). Un impératif émergent semble se
développer de manière à considérer que la compréhension de la performance de la PME
émerge de l’interaction réciproque entre ses caractéristiques stratégiques, l’entrepreneur de
par ses compétences et les caractéristiques du contexte.

Le concept de « fit » - traduit le plus souvent par les termes de « cohérence » (Henderson et
Venkatraman, 1993), ou « co-alignement » (Venkatraman, 1989) - a été largement sollicité
dans les recherches en sciences de gestion. Venkatraman (1989) considère le concept de « co-
alignement » comme étant une brique importante dans la construction et le développement
théorique en management stratégique. Ce concept de co-alignement se révèle être un outil
pertinent pour l’étude des déterminants de la performance de l’entreprise dans le sens où il
permet une évaluation de la cohérence ou encore de la consistance interne entre des
contingences multiples : stratégiques, environnementales et de compétence (Drazin et Van de
Ven, 1985).

A ce titre, les tenants de cette perspective, envisagent successivement les différentes manières
de concevoir une relation de « fit » ou de « co-alignement » entre des variables et les
répercussions éventuelles de cette relation sur une troisième. La problématique générale
évoluerait donc vers la question de savoir dans quelle mesure les caractéristiques stratégiques
de l’entreprise, dans une logique de co-alignement avec l’environnement, les ressources, les
pratiques de gestion et les compétences du dirigeant, expliquent-elles les différences en
matière de performance des PME.

Cette approche combine entre la perspective contingente et la perspective configurationnelle.

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Contingente car elle considère le niveau de performance comme une variable dépendante
pour évaluer le « fit » entre des variables de contingence stratégiques, environnementales et
de compétence du dirigeant entrepreneur.

Configurationnelle car elle considère ces variables de manière simultanée et en interaction

réciproque, comme le préconise la théorie configurationnelle.

Cette perspective de recherche sur les facteurs et déterminants de performance des PME a
connue un engouement de la part des chercheurs.

L’approche analyse l’entreprise comme un ensemble d’éléments inter-reliés, touchant à la fois

à la stratégie, la structure et l’environnement et au sein desquels il n’y a pas de variables
dépendantes ou indépendantes car les complémentarités entre les variables se renforcent
mutuellement (Miller et Mintzberg, 1993). Le style de leadership et les pratiques de gestion
peuvent également être pris en compte, surtout dans les petites entreprises (Miller, Kets de
Vries et Toulouse, 1982).

Dans le cadre des déterminants de la performance de l’entreprise en général et de la PME en

particulier, cette approche a donné lieu à des typologies lesquelles parviennent à identifier des
configurations composées de plusieurs variables, associables à différentes stratégies, des
combinaisons susceptibles de favoriser leur performance.

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