MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET REPUBLIQUE DU MALI

DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE
Un Peuple-Un But- Une Foi
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DIRECTION GENERALE DE L’ENSEIGNEMENT
SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE

ECOLE NORMALE D’ENSEIGNEMENT TECHNIQUE ET PROFESSIONNEL

Campus Universitaire de Kabala, Bâtiment N° 4, Tél : (+223) 20 70 77 61 ; http://enetp.edu.ml

Département d’Enseignement et de Recherche : COGE

Dossier Pédagogique et Technique pour obtenir le grade de

MASTER
Mention : COGE
Spécialité : Comptabilité

Thème :
La gestion de la trésorerie dans une société
commerciale et service
Cas de l’entreprise commerce générale et service
(CGS)
Présenté et soutenu publiquement par :
SEIBOU BOUARE
N° NINA : 1 95 04 3 17 033 035 J

Directeur : Encadrant :
Dr. Aboudramane COULIBALY M. SORY COUMARE
Mai 2022
N° d’ordre
 Dédicace

Je dédie ce présent travail à mon défunt père Oumar BOUARE, qui de son vivant n’a ménagé
aucun effort pour la réussite de ses enfants.

i
 Remerciements

Il sera très long d’énumérer tous ceux et celles qui méritent mes vifs et sincères
remerciements, qui ne seront jamais à la grandeur de leurs aides. Ils m’ont accompagné,
poussé, aidé, conseillé, encouragé tout au long de l’élaboration de ce mémoire. Je remercie mes
chers parents pour leur soutien, leur patience et leur encouragement.

Comme guise de reconnaissance j’adresse mes sincères remerciements, mes grands respects
et mes nobles gratitudes à mon encadrant, M Sory COUMARE, pour ses encouragements et
l’aide précieuse qu’il m’a apportés en faisant profiter largement de ses connaissances. Je ne
saurais oublier ses conseils

Je remercie Dr Aboudramane COULIBALY, pour m’avoir fait l’honneur d’être mon directeur de
mémoire.

Je remercie les membres du jury de soutenance pour avoir accepté d’examiner mon travail et
de m’évaluer, qu’il trouve ici l’expression de mon respect le plus profond.

Toute ma gratitude va à tous les enseignants de l’Ecole Normale d’Enseignement Technique et

Professionnel qui ont contribué à notre formation, en particulier au département de
comptabilité gestion.

Tous mes remerciements aux membres de l’administration ainsi qu’à l’ensemble du corps
professoral du lycée Kankou Moussa pour leurs soutiens et leurs conseils lors de mon stage
pédagogique.

Je remercie mes frères et sœurs pour leur aide.

Enfin, je remercie toute personne ayant contribué de près ou de loin à l’accomplissement de ce

travail.

ii
 Résumé

Le travail présenté dans ce mémoire est constitué d’une partie technique et d’une partie
pédagogique. La partie technique vise à mieux comprendre l’importance de la gestion de
trésorerie. Elle occupe une place primordiale dans chaque structure, particulièrement les
entreprises qui bénéficient un financement des établissements de crédit.

En effet la gestion de trésorerie a pour but d'établir un diagnostic sur la situation financière de
l'entreprise, de porter un jugement sur son équilibre financier et sur sa rentabilité. Cette
analyse permet de mesurer et d'améliorer la rentabilité des activités et des projets, de prévoir
les besoins, de trouver les moyens nécessaires à la vie et au développement de l'entreprise et
de contrôler son fonctionnement.

Quant à la partie pédagogique, elle correspond au rapport d’un stage pédagogique effectue au
L.K.M.D.

iii
Table des sigles

ACE : Actif Circulant d’Exploitation

APC : Approche Par Compétence
APE : Association des Parents d’Elève
BAC : Baccalauréat
BFR : Besoin de Fonds de Roulement
CAF : Capacité d’autofinancement
CGS : Commerce Générale et Service
DEF : Diplôme d’Etude Fondamentale
E B E : Excédent Brut d’exploitation
ENETP : L’Ecole Normale d’Enseignement Technique et Professionnel
E T E : Excédent de Trésorerie d’Exploitation
ES : Emplois Stable
FRNG : Fonds Roulement Net Global
FR : Fonds de Roulement
LKMD : Lycée Kankou Moussa de Daoudabougou
TN : Trésorerie Nette
TFT : Tableau des Flux de Trésorerie

iv
 Liste des figures et tableaux
Figure 1: L’erreur d’équilibrage: ............................................................................................................................................ 14
Figure 2: L’erreur de sur-mobilisation ................................................................................................................................ 14
Figure 3: L’erreur de sous-mobilisation ............................................................................................................................. 15
Figure 4: Le schéma si dessous résumera l’articulation budgétaire ....................................................................... 34
Figure 5: L’organigramme de la société CGS ..................................................................................................................... 39
Figure 6: Organigramme du LKMD ....................................................................................................................................... 52

Tableau 1: Le bilan fonctionnel .............................................................................................................................................. 21

Tableau 2: Tableau des flux financiers ................................................................................................................................ 25
Tableau 3: La forme du Tableau des Flux de Trésorerie. ............................................................................................. 27
Tableau 4: La partie (I) du tableau : l’explication de la variation du fonds de roulement net global ....... 29
Tableau 5: Partie II Tableau : Structure simplifiée d’un tableau de financement ............................................ 29
Tableau 6: Structure du plan de financement .................................................................................................................. 33
Tableau 7: Budget des encaissements ................................................................................................................................. 35
Tableau 8: Le budget des décaissements............................................................................................................................ 35
Tableau 9: Le budget de TVA ................................................................................................................................................... 35
Tableau 10: Le budget de trésorerie .................................................................................................................................... 36
Tableau 11: Bilan fonctionnel de l’actif. .............................................................................................................................. 41
Tableau 12: Bilan fonctionnel de passif .............................................................................................................................. 42
Tableau 13: Le fonds de roulement net............................................................................................................................... 43
Tableau 14: Le FRNG à partir du bas de bilan .................................................................................................................. 43
Tableau 15: Le ratio de liquidité générale ......................................................................................................................... 45
Tableau 16: Les ratios de l’autonomie financière ........................................................................................................... 46
Tableau 17: Les ratios de solvabilités .................................................................................................................................. 46
Tableau 18: Le tableau du corps professoral par discipline et par genre ............................................................. 55
Tableau 19: EMPLOIS : 10ème CG ......................................................................................................................................... 56
Tableau 20: EMPLOIS 11èmes SES....................................................................................................................................... 57
Tableau 21: EMPLOIS 11ème Lettre.................................................................................................................................... 57
Tableau 22: EMPLOIS 11ème Science ................................................................................................................................. 57
Tableau 23: EMPLOIS 12ème TLL ........................................................................................................................................ 58
Tableau 24: EMPLOIS : 12ème TSS ....................................................................................................................................... 58
Tableau 25: EMPLOIS 12ème TSECO ................................................................................................................................. 58
Tableau 26: EMPLOIS : 12eme TSEXP ................................................................................................................................. 59
Tableau 27: EMPLOIS 12ème TAL ........................................................................................................................................ 59
Tableau 28: Répartition par classe, par système éducatif et par sexe des élèves. ............................................ 60
Tableau 29: Horaires d'activité .............................................................................................................................................. 61

v
 Avant-propos

L’Ecole Normale d’Enseignement Technique et Professionnel (ENETP) a pour mission

essentielles la formation initiale et continue des professeurs d’enseignement technique et
professionnel. Le niveau de formation est le Master dans les filières suivantes :

 Génie civil
 Génie industriel
 Techniques administratives
 Techniques comptables
L’ENETP est positionné actuellement comme l’une des meilleures écoles de formation des
formateurs au Mali.

Afin de sanctionner le cursus de formation, les étudiants doivent faire un mémoire de fin
d’étude du Master. C’est dans ce contexte que nous vous présentons nos travaux de recherche.

vi
 SOMMAIRE

Dédicace ........................................................................................................................................................................... i
Remerciements ............................................................................................................................................................ ii
Résumé ...........................................................................................................................................................................iii
Table des sigles ........................................................................................................................................................... iv
Liste des figures et tableaux .................................................................................................................................... v
Avant-propos ............................................................................................................................................................... vi
SOMMAIRE ...................................................................................................................................................................vii
INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................................................... 1
PARTIE 1 : DOSSIER TECHNIQUE ........................................................................................................................ 4
Chapitre 1 : Généralité sur la trésorerie ............................................................................................................. 5
Section 2 : Gestion et l’analyse de la trésorerie ............................................................................................ 40
Section 3 : Les difficultés et les recommandations ..................................................................................... 47
PARTIE2 : DOSSIER PEDAGOGIQUE ................................................................................................................. 49
Introduction ............................................................................................................................................................... 50
I. Présentation du Lycée ................................................................................................................................... 50
II. Activités menées .............................................................................................................................................. 60
III. Les difficultés rencontrées ...................................................................................................................... 62
IV. Leçon tirée du stage ................................................................................................................................... 64
V. Recommandations........................................................................................................................................... 65
VI. La leçon modèle ........................................................................................................................................... 66
Conclusion générale ................................................................................................................................................ 74
Bibliographie .............................................................................................................................................................. 75

vii
 INTRODUCTION GENERALE

Le présent mémoire est constitué de deux parties : une première partie consacrée à l’analyse
de la gestion de trésorerie d’une société commerciale et service une seconde partie présentant
un rapport de stage pédagogique et une leçon modèle.

L’entreprise est une entité qui est appelée à faire des choix multiples, et à prendre des
décisions dans le but d'atteindre des objectifs fixés préalablement.

Le principal de ces derniers est la réalisation d'un gain financier. La plupart des décisions
prises par l'entité sont des décisions opérationnelles qu'engagent l’entreprise sur le court
terme et d'autres sur le moyen et long terme. Nous parlons alors d’une décision qui affecte
directement la gestion des ressources financières de l’entreprise.la gestion de la trésorerie a
longtemps été considérée comme une simple activité d’exécution du budget, sans enjeux
particuliers. A l’heure actuelle, la gestion de trésorerie est un facteur de compétitivité
dynamique, largement impliqué dans la qualité des résultats des entreprises dont elle
administre et contrôle les flux financiers.

Fort de ce constat, les entités accordent de nos jours une attention particulière à cette
fonction, allant même jusqu’à créer un poste de trésorier dont le rôle principal est d’assurer la
solvabilité, le suivi et l’optimisation de la trésorerie de l’entité.

Ainsi chaque entité tient à se performer dans la gestion de ses disponibilités dans le but de
minimiser les risques des pressions financières aux quelles pourrait-elle être exposé.

Et donc, gérer sa trésorerie, c’est être en permanence en prise directe avec les flux réels et les
prévisionnels, entrants et sortants, et avec ses banques, pour pouvoir effectuer rapidement les
ajustements nécessaires. C’est avant tout anticiper !

De ce faite, la gestion de trésorerie répond aux deux préoccupations suivantes : la gestion des
liquidités et la gestion des risques financiers dans l’entreprise.

La trésorerie d'une entreprise peut être analysée comme l’ensemble de processus qui permet
à l’entreprise d’honorer ses engagements tout en recherchant à optimiser le coût financier de
ses flux monétaires. C’est ce qu’exprime la notion de solvabilité qui est définie comme
l'aptitude d'un agent économique à faire face à ses dettes lorsque celles-ci viennent à
échéance.

1
L’objectif de notre travail consiste à étudier la fonction de la gestion de trésorerie au sein de
l’entreprise COMMERCE GENERAL ET SERVISES (CGS), à identifier les outils et techniques
modernes de la gestion trésorerie ainsi que l’importance de sa mise en place dans cette
dernière. Plus précisément, nous allons essayer de mieux comprendre la manière, dont la
trésorerie est gérée, notamment dans sa relation avec d’autres entités et fonction de
l’entreprise, pour y parvenir, nous tenterons d’apporter les éléments à la question
fondamentale qui sera formulé comme suit :

Quel est l’impact de la gestion de trésorerie sur l’activité de l’entreprise CGS ?

De cette question principale découlent les questions spécifiques suivantes :

 La gestion de la trésorerie Permet-elle de porter un jugement sur la "santé financière "

de l'entreprise et d'éclairer la prise de décision ?

 Est-ce qu'une trésorerie excédentaire reflète toujours une bonne gestion financière de
l'entreprise ?

Objectifs spécifiques

 Identifier les principaux outils et méthodes de gestion de trésorerie ;

 Montrer l’importance de la gestion de trésorerie au sein de la fonction financière

l’entreprise.

Intérêt et choix du thème

Le choix du thème est effectué selon plusieurs critères dont on cite : Le résultat de ce sujet
pour CGS sera de lui apporter une réponse précise et stable à ses problèmes de gestion de la
trésorerie. Elle pourra donc travail, avoir une meilleure maitrise de sa fonction trésorerie et
saisie les opportunités disponibles sur le marché.

Pour les étudiants, cette étude leurs permettra d’affiner ses connaissances en gestion de la
trésorerie et une meilleure compréhension du mode de fonctionnement d’une entité.

2
Méthodologie de travail

Pour la réalisation de ce travail nous allons baser sur deux lignes de recherches : la recherche
documentaire et une étude empirique basée sur l’analyse des documents comptables et
financiers de l’organisme d’accueil, c’est ainsi que la recherche documentaire nous permettra
de comprendre les différents concepts liés à la gestion de trésorerie à travers la consultation
des ouvrages, ainsi que les sites d’internet de la finance, contrôle de gestion et les cours en
classe. Par contre l’étude empirique basée sur l’analyse des documents comptables et
financiers de l’organisme d’accueil nous permettra d’une part de voir le système de la gestion
de trésorerie de l’entreprise grâce au stage pratique de deux mois qu’on effectuera au sein de
l’entreprise

CGS, et d’autre part collecter les données nécessaires à l’achèvement de notre travail de
recherche.

La seconde partie du mémoire est la partie pédagogique qui est subdivisée en deux chapitres :
un rapport du stage pédagogique et une leçon modèle. Le stage a eu lieu au lycée Kankou
Moussa de Daoudabougou (LKMD). La leçon modèle est basée sur la flexion plane dont
l’objectif pédagogique est que les élèves doivent être capables d’appliquer les formules de
l’intérêt simple d’un placement.

3
PARTIE 1 : DOSSIER TECHNIQUE

4
 Chapitre 1 : Généralité sur la trésorerie

Dans un environnement marqué par l’ouverture de l’économie mondiale à la compétition

internationale, les entreprises maliennes sont confrontées à deux grands types de problèmes.
Le premier se situe au niveau du choix entre les différentes sources de financement à savoir :
l’autofinancement, l’endettement et l’augmentation du capital et le second, se situe au niveau
de l’optimisation du solde de leur trésorerie. De ce fait, l’entreprise malienne, devra-t-elle
réinvestir la majeure partie de ses bénéfices, les verser en dividendes ou placer, en cas de
fonds supplémentaire ? Devrait-elle aussi émettre d’autres actions ou emprunter ?

Avant de commencer de répondre concrètement à ces questions, il est nécessaire, de faire

connaissance des traits et des critères de cette notion déterminante de la santé financière de
chaque organisation.

Importante qu’elle soit, la trésorerie stipule l’art de gestion chez les dirigeants des
entreprises. Cependant, cette gestion implique l’esprit de la solidarité, de l’organisation, de la
prévision et finalement celui de la négociation.

C’est dans ce même état d’esprit que s’articulera notre étude théorique :

Solidarité : la notion de trésorerie vient pour préoccuper tous les membres d’entreprise et les
inciter à travailler solidairement pour mener sa gestion dans de bonne conditions, ce qui fera
l’objet du premier chapitre.

Organisation : gérer la trésorerie de l’entreprise suppose la gestion des encaissements et des

décaissements de cette dernière. Ainsi, pour réussir la gestion lesdits flux financiers, il est
nécessaire de percevoir une organisation selon la nature ou destination des flux financiers.

Prévisions : une gestion pertinente se dévoile par l’anticipation des imprévus, cependant, le
deuxième chapitre sera consacré au calcul du solde de la trésorerie et les méthodes de
prévision.

Négociation : une fois les difficultés sont détectées, le trésorier doit approuver les solutions
adéquates, c’est ainsi qu’intervient l’aptitude du trésorier au profit des besoins de l’entité.

5
La gestion de la trésorerie est l’axe principal de la gestion financière à court terme. Elle a
commencé à prendre une véritable dimension dans les entreprises. Du fait qu’elle doit
intéresser tous les membres de l’entreprise en représentant un reflet de sa survie.

C’est selon cet acheminement, que s’énoncera notre apport théorique, dans le but d’acquérir
les notions nécessaires pour la mise en pratique de la gestion de trésorerie.

De la sorte ce chapitre traite les concepts nécessaires à la gestion de trésorerie (son

importance et ses objectifs) et présente le profil du gérant de la trésorerie ainsi que son
environnement interne et externe.

Section 1 : Notions générales sur la trésorerie La gestion de trésorerie

L’argent est l’élément vital de n’importe quelle entreprise, bien le gérer est l’une des tâches les
plus importantes pour assurer la survie et la prospérité de toute entreprise.

La trésorerie, c'est le gilet de sauvetage des entreprises (au début, pendant et durant des
phases de difficultés).

1.1. La gestion de trésorerie

La gestion de la trésorerie regroupe l’ensemble des décisions, règles et procédures qui

permettent d’assurer, au moindre cout, le maintien de l’équilibre financières instantané de
l’entreprise

En d’autres termes, la gestion de la trésorerie est l’ensemble des mécanismes qui permettent à
une entreprise de prévoir et de gérer les flux, d’anticiper et de prévenir les risques financiers,
de négocier et de contrôler les opérations bancaires, de placer les excédents et, surtout,
d’assurer sa liquidité et sa solvabilité. Elle peut aussi être définie comme l’ensemble des
mécanismes qui consistent à assurer la solvabilité de l’entreprise au moindre coût. Il s’agit
pour une entreprise d’honorer ses échéances financières à tout moment en maintenant une
encaisse minimum et en maximisant le rendement de ses placements et de ses excédents
éventuels de trésorerie.

6
 1.2. La trésorerie

La trésorerie, elle se définit comme l'ensemble des capitaux liquides (essentiellement espèces
et soldes des comptes courants bancaires) dont dispose l'entreprise pour assurer le paiement
des frais de fonctionnement à court terme.

MARTINET et SILEM définissent la trésorerie comme étant « l’ensemble des moyens de

financement liquides ou à court terme dont dispose un agent économique pour faire face à ses
dépenses de toute nature : encaisse, crédits bancaires à court terme obtenus par mobilisation
des créances ou par découvert, avances facilitées de caisse) »

1.3. Les objectifs de la gestion de trésorerie

La gestion de la trésorerie doit tout d'abord, permettre à l'entreprise d'éviter la cessation des
paiements.

Elle doit assurer également, l'utilisation optimale des excédents de trésorerie et rechercher
des moyens de financement à court terme au moindre coût.

Effectuées par le trésorier ou le responsable financier, les prévisions de trésorerie sont faites
pour des périodes variables : année, trimestre, mois, semaine ou au jour le jour.

L'organisation de la gestion s'intègre autour d'une procédure budgétaire incluant plusieurs

budgets dont celui de la trésorerie qui récapitule : les encaissements et les décaissements
prévus pour une certaine période1.A partir du budget de trésorerie, le plan de trésorerie tient
compte des moyens de financement à court terme, de leur coût respectif et des placements
éventuels.

L'objectif est de parvenir à une trésorerie proche de zéro afin d'éviter les excédents
inemployés et les découverts bancaires coûteux en agios.

In : http://www.petite-entreprise.net
Source Allain-Charles MARTINET et Ahmed SILEM, Lexique de gestion et de management, Edition, DALLOZ, 2005

BELLIER DELIENNE.A, KATH. S « La gestion de trésorerie », Edition 2, Economica, Paris, 2005, P.5.

7
 1.4. La procédure de la gestion de trésorerie

La mise en œuvre de la gestion de trésorerie passe par (03) étapes importantes qui sont les
suivantes :

1.4.1. La prévision

La gestion prévisionnelle est la première étape de la procédure, elle permet d’identifier les flux
monétaires afin d’évaluer les différentes entrées et sorties de fonds. Elle permet d’identifier
les éventuelles difficultés auxquelles l’entreprise va être confrontées et donc de les anticiper,
c’est la démarche budgétaire qui permet de prévoir les risques de cessation de paiement. Donc
prévoir consiste à explorer divers scénarios, lesquelles correspondent le mieux à une stratégie
globale mûrement réfléchie. La prévision vise à donner une capacité de réaction face aux
événements inattendus et de cohérence, les prévisions de trésorerie sont élaborées à partir de
l’ensemble de budget d’exploitation, d’investissement et de financement.

1.4.2. Les ajustements nécessaires

Dans cette deuxième étape, c’est le choix de moyens de couverture ou de placement en tenant
compte des risques liés à la manipulation d’argent, à savoir les risques de liquidités de
contrepartie, de taux d’intérêt et de change, elle s’appuie sur :

 Une situation de trésorerie (en valeur) à jour et fiable ;

 Une situation prévisionnelle à très court terme.

1.4.3. Contrôle

Cette dernière étape consiste à faire l’analyse des écarts résultants de la comparaison entre
les prévisions, les réalisations et le contrôle des conditions bancaires grâce à des documents
comptables notamment l’extrait de compte et l’échelle d’intérêt.

1.5. Les missions et les qualités requises du trésorier

En principe, le rôle du trésorier est défini par les cinq missions suivantes2 :

Source : « La nouvelle gestion de trésorerie » de Bruno Poloniato

8
 1.5.1. Les missions du trésorier

 Maximaliser les produits des excédents de liquidités et minimaliser les charges de

financement : la gestion de trésorerie consiste à mettre à disposition le montant exact de
moyens financiers au bon endroit, au bon moment et dans la bonne devise ;

 Mieux communiquer auprès des investisseurs (qualité de l'information) : gérer la

trésorerie procure au trésorier les informations nécessaires et dont il a le plus besoin afin
de négocier aisément auprès des investisseurs, en ajustant le niveau d’investissement aux
possibilités de financement sans puiser exagérément dans la trésorerie ;

 Assurer la liquidité de l’entreprise : Le terme de liquidité désigne ici l’aptitude de

l’entreprise à faire face à ses échéances. Le dirigeant doit impérativement disposer d’outils
prévisionnels afin de mesurer le besoin de financement de l’entreprise ;

 Réduire le coût des services bancaires : coûts principaux peuvent être réduits tant par
une bonne négociation que par des prévisions fines :

• Les intérêts débiteurs : agios que la banque facture sur les soldes débiteurs ;

• Les jours de valeur : date à laquelle un mouvement prend effet sur le compte ;

• La commission sur plus fort découvert : calculée en appliquant un taux au plus

important solde débiteur de chaque mois... ;

• Les commissions sur opération : c’est le coût de chaque type d’opération ;

• La commission de mouvement : c’est le prélèvement sur tous les mouvements

débiteurs.

 Construire un partenariat bancaire équilibré : une relation équilibrée consiste d’une

part, à ne pas trop dépendre de son banquier et d’autre part, à ne pas lui faire courir des
risques qu’il ignore pour instaurer un climat de confiance durable.

1.5.2. Les qualités du trésorier

Afin de mener à bien ces différentes missions, le trésorier doit développer une diversité de
compétences comme :

9
 Organisateur : Il doit créer de façon stricte une démarche de gestion quotidienne ;

Technicien : La gestion de la trésorerie est un domaine technique. Le trésorier devra

maîtriser les différentes fonctions de son logiciel de trésorerie, quelques éléments de
mathématiques financières et le fonctionnement des produits de couverture de change et
de taux ;

Communicateur : Le trésorier est dépendant des fonctions opérationnelles qui doivent lui
fournir de l’information pour alimenter ces prévisions. Il convient de convaincre celles-ci
de l’importance de fournir des données exactes en temps voulu ;

Savoir anticiper : La plupart des décisions sont pris à partir des flux financiers ou de
positions de compte prévisionnel, donc le trésorier doit prévoir les flux futurs de trésorerie
sur différents horizons de temps : quelques jours, plusieurs semaines ou bien une année, il
doit aussi anticiper l’évolution des taux d’intérêt et des cours de change.

Section2 : Les origines des problèmes de la trésorerie et les causes des crises de la trésorerie

2.1. Les problèmes de la trésorerie

A l’origine des problèmes de trésorerie que peut rencontrer toute entreprise, on trouve des
problèmes soit structurels soit conjoncturel. Il faut en effet nuancer l’analyse en fonction de la
gravité présumée des problèmes. Ces derniers peuvent impliquer le haut du bilan (Fonds de
roulement) ou le bas du bilan (besoin en fonds de roulement) voir, dans certains cas, les deux.

D’autres problèmes peuvent également émaner de l’organisation de la gestion de la trésorerie

dans une entreprise.

2.1.1. Les problèmes structurels de trésorerie :

Ces problèmes structurels de trésorerie sont essentiellement des problèmes à moyen et long
terme qui tiennent essentiellement à des difficultés telles qu’une insuffisance de fonds de
roulement (FR) qui peut amener des problèmes de trésorerie. Si l’on voulait lister les causes
principales de ces problèmes, on pourrait trouver les suivantes :

 Un trop fort montant d’investissements réalisés sous la forme d’acquisition

d’immobilisations corporelles et incorporelles ;

10
  Des investissements financiers trop importants (prises de contrôle de sociétés, achats
de titres de participations, etc.) ;

 Une insuffisance des capitaux permanents due notamment :

 A la faiblesse du capital social de la société ;

 Au sous-endettement à moyen et long terme de l’entreprise ;

 A la faiblesse des bénéfices mis en réserves ;

A des pertes successives et donc à l’insuffisance de rentabilité de l’entrepris. Il existe une

deuxième série de problèmes structurels : ceux liés au besoin en Fonds de roulement (BFR) à
financer et donc aux décalages induits par le fonctionnement de l’activité de l’entreprise. On
peut citer :

 Des niveaux de stocks trop importants ;

 Des crédits consentis aux clients trop longs ;

 Des crédits accordés par les fournisseurs trop courts.

Ce BFR structurellement défavorable pour l’équilibre financier de l’entreprise implique de

prendre des actions au niveau du bas du bilan afin de restaurer la trésorerie de l’entreprise.

2.1.2. Les problèmes conjoncturels

Nous entendons par problèmes conjoncturels, des problèmes touchant le court terme, tels
ceux qui résultent de fluctuations à court terme de l’activité de l’entreprise et donc des
mouvements encaissements et de décaissement Les principales causes indentifiables sont les
suivants :

 Les variations saisonnières de l’activité qui peuvent conduire à d’importants besoin de

trésorerie à certaines périodes de l’année ;

 Le gonflement accidentel des stocks par suite d’annulations de commandes ;

 Le retard ou la défaillance du règlement d’un client qui provoque un manque de

recettes et donc d’encaissement ;

11
  Des fluctuations de nature complètement aléatoire et donc par définitions
imprévisible, comme des guerres, des conflits sociaux, des grèves …etc. D’autres
problèmes peuvent également émaner de l’organisation de la gestion de la trésorerie
dans une entreprise.

2.1.3. Les problèmes organisationnels

Les problèmes organisationnels sont liés aux dispositions prises au sein d'une entreprise pour
faciliter la gestion par les responsables financières de l'entreprise. On peut ainsi avoir des
informations erronées sur la situation des soldes des comptes bancaires par un suivi en date
comptable des opérations de banque. Ici les origines peuvent être les suivantes :

- La non existence d'un poste clairement défini de trésorerie ;

- L’absence dans l'entreprise d'un service de trésorerie.
2.2. Les causes des crises de la trésorerie

Nous avons constaté que la variation de la trésorerie est le résultat de tous les flux financiers
traversant l’entreprise. Toute variation du FR ou des BFR à des répercussions immédiates sur
la trésorerie.

- Le cas d'une forte croissance de l'activité : le besoin en fonds de roulement augmentera

inévitablement (augmentation des stocks, créances clients, ...) ;
- La mauvaise gestion du BFR : ce dernier représente le montant de la trésorerie
nécessaire pour assurer l’exploitation courante de l’entreprise. Il est lié aux délais de
paiements accordés aux clients et à l’argent mobilisé par les stocks et par la production. Ce
besoin peut être atténué grâce aux délais de paiement accordés par les fournisseurs ; ces
derniers permettant de conserver temporairement de la trésorerie au sein de l’entreprise.
- Les créances clients : réduire les délais de paiement accordés aux clients, faire « rentrer
» l’argent le plus rapidement possible ;
- Les stocks : limiter le niveau de stock au strict nécessaire et réduire le plus possible le
cycle d’exploitation qui mobilise de l’argent ;
- Les dettes fournisseurs : négocier des délais de paiement auprès des fournisseurs.

12
 Section3 : Les enjeux de la gestion de trésorerie

Les trésoreries et les responsables de la fonction financière sont très soucieux de réduire ou
de ne pas faire croitre les frais financiers qui leurs sont facturés du fait de l’octroi de concours
bancaires.

3.1. Optimisation du niveau d’encaisse et la réduction des frais financiers

L’idéal en gestion de trésorerie, si l’on fait abstraction de l’incertitude, et d’atteindre une

trésorerie zéro afin de ne supporter ni solde « créditeur improductifs », ni solde « débiteur
couteux ». Le trésorier cherchera donc à optimiser le niveau d’encaisse du compte bancaire en
réalisant un arbitrage entre le coût de trésorerie pléthorique et le coût de financement d’une
insuffisance de liquidités.

La complexité de la gestion de trésorerie et le risque d’accroissement des frais financiers

augmentent avec le nombre de comptes bancaires de la firme. Dans sa quête d’efficience, le
trésorier devra éviter trois erreurs fondamentales : l’erreur de sur-mobilisation et l’erreur de
sou mobilisation, l’erreur d’équilibrage.

3.2. Trois erreurs à éviter en gestion de trésorerie

L'existence de plusieurs comptes bancaires peut être à l'origine de trois erreurs

fondamentales, particulièrement coûteuses, que le trésorier cherchera à annuler pour réduire
les frais financiers supportés par l’entreprise

3.2.1. L’erreur de l’équilibre

L'erreur d'équilibre traduit l'existence simultanée d'un solde débiteur en valeur dans une
banque et d'un solde créditeur dans une autre banque. Cette situation de contre phase a un
impact important sur la gestion de trésorerie, dans la mesure où le compte débiteur génère
des frais financiers et le compte créditeur n'est pas rémunéré.

L'erreur d'équilibre peut être éliminée en mettant en place des virements de banque à banque
(appelés virements d’équilibrage).

13
Figure 1: L’erreur d’équilibrage

3.2.2. L’erreur de sur-mobilisation

Une fois les contres- phases éliminées, l’existence de solde créditeur important traduit soit par
un défaut de placement (ou défaut de blocage) soit un recours excessif à l’escompte ou à
d’autres modes de financement à court terme ; cette erreur revient donc à se priver de
produits financiers ou à supporter des charges financières superflues.

Figure 2: L’erreur de sur-mobilisation

Source : ROUSSELOT.P, VERDIE.J. F : « La gestion de trésorerie » édition dunod, 2017, P.90.

3.2.2. L’erreur de sous-mobilisation

L’existence des soldes débiteurs peut résulter d’une sous mobilisation des crédits, qu’il faut
éviter en faisant à un recours supplémentaire, à l’escompte ou aux autres sources de
financement, cela veut dire que cette erreur provient d’une utilisation du découvert en lieu et
place des crédits alternatifs moins coûteux. Cette erreur est considérée comme la moins

14
coûteuse des autres erreurs, dans la mesure où le découvert est effectivement plus élevé par
rapport au financement à remplacer. L’entreprise paye, dans ce type d’erreur, la différence
entre le taux de découvert et le taux inférieur de financement envisagé, en ajoutant la
commission sur le découvert le plus important qui n’aurait pas été du en cas de recours à un
financement alternatif.

Figure 3: L’erreur de sous-mobilisation

Source : ROUSSELOT.P, VERDIE.J. F : « La gestion de trésorerie » édition dunod, 2017, P. 91.

Ces trois erreurs, dans la mesure où elles sont quantifiables, permettent de porter un
jugement objectif sur le travail du trésorier de l’entreprise. Par ailleurs la situation de la
trésorerie de l’entreprise reste inconstante, pour cela le trésorier est appelé à bien suivre les
différentes variations de la trésorerie, pour une meilleure gestion qui permettra à l’entreprise
de réduire ses charges et maximiser ses produits financiers.

Section 4 : Les sources de financement de la trésorerie

Pour le fonctionnement de l’entreprise, elle doit disposer de ressources financières. Et pour

obtenir ces ressources, elle doit avoir des sources de financement de sa trésorerie. Ce
financement peut s’opérer, soit à partir des sources de financements internes, ou externes.

4.1.Le financement interne

Nous appelons financement interne le financement opéré à partir des ressources générées par
les activités de l'entreprise. On distingue deux (2) modalités de vente : la vente au comptant et
la vente à crédit.

15
  La capacité d’autofinancement ou CAF

La capacité d’autofinancement, ou CAF, cherche à évaluer le surplus monétaire potentiel

dégagé par l’entreprise au cours d’un exercice en prenant en compte l’ensemble de ses
produits encaissables et l’ensemble de ses charges décaissables. Cela signifie, par exemple,
qu’en plus des charges d’exploitation, il faudra intégrer les charges financières et les charges
exceptionnelles. Elle permet à l’entreprise de financer par ses propres moyens

 La rémunération des associés

 Le renouvèlement des investissements ;
 L’acquisition des nouveaux investissements ;
 Le remboursement des emprunts ;
 La couverture des pertes probables et des risques.

 L’autofinancement

L’autofinancement est le flux de fonds correspondant aux ressources internes dégagées par
l’entreprise au cours d’un exercice. Le compte de résultat mesure des coûts.
L’autofinancement est un flux de fonds qui représente le surplus monétaire potentiel dégagé
par l’entreprise au cours de l’exercice.

 Les ventes au comptant :

Les ventes au comptant obligent le client à effectuer le règlement de la facture après la

livraison des marchandises. Les règlements pourront être effectués par versements d'espèces
ou par virements bancaires et le reçu de versement remis par la caisse où l'avis de virement
remis par la banque devra être présenté au gestionnaire de stocks afin de faire la livraison des
marchandises au client. Les ventes au comptant sont très importantes et avantageuses pour le
fonctionnement de l'entreprise parce qu'elles permettent de disposer de liquidités
immédiates.

 Les vente à terme :

Les ventes à terme (ou à crédit) permettent au client de disposer de la marchandise et de

régler à une date déterminée. Elles se font généralement pour les montants importants. A la
réception du bon de commande du client, la facture client est établie avec la date de règlement

16
de la facture spécifiée dessus, puis la commande est livrée. La durée de crédit est déterminée
par l'entreprise.

Pour bénéficier de la vente à terme, concernant les clients étrangers, l'entreprise devra exiger
du client une lettre de crédit ou un crédit documentaire, communément appelé « CREDOC »
qui est l'opération par laquelle la banque du client s'engage sur ordre et pour le compte de
celui-ci à nous régler dans un délai

4.2.Le financement externe

Il existe plusieurs moyens externes qui peuvent servir de la liquidité pour l'entreprise, parmi
ces moyens on trouve :

 Les emprunts bancaires à long terme

Lorsque l'entreprise a des déficits de trésorerie, elle peut avoir recours à des emprunts
bancaires, qui sont des dettes financières résultant de l'octroi de prêts remboursables à terme
qui participent, conjointement avec les capitaux propres, à la couverture des besoins de
financement durable de l'entreprise.

L'entreprise emprunte ces sommes importantes avec les banques avec qui elle est en relation,
c'est-à-dire où ses comptes sont domiciliés. Ce qui lui permet d'avoir plus aisément ces prêts.

 Les crédits bancaires à court terme

Encore appelés « crédits courants » ou « crédit d'exploitation » ou encore « crédits de

fonctionnement » les crédits bancaires à court terme ont pour objet d'assurer l'équilibre de la
trésorerie de l'entreprise. Ils servent, par exemple, à faire face aux règlements des
fournisseurs et aux dépenses courantes de l'entreprise (salaires, frais de mission, etc.). Il
existe plusieurs types de crédits bancaires sur lesquels l'entreprise compte le plus souvent :

 L’escompte commercial.

C’est l'opération par laquelle une entreprise cède des effets de commerce avant leur échéance
à la banque pour obtenir sa contrepartie. L’escompte permet de mobiliser les créances
commerciales ne dépassant en principe pas 90 jours. Les effets sont cédés en plein propriété
et servent de garantie à la banque.

17
  Le financement par cession de créance à court terme

C’est un type de financement par mobilisation de créances professionnelles, son objectif est de
pallier les limites et la lourdeur de l'escompte. Le financement se fait sur la base de la cession
de toute créance professionnelle à la banque. Il est possible de mobiliser toute créance
professionnelle sur une personne du droit privé ou public ou sur une personne physique dans
l'exercice de son activité professionnelle. Contrairement à l'escompte, la cession peut être
réalisée dès l'émission de la facture.

 L’affacturage (ou Factoring)

L’affacturage est une technique financière permettant à une entité de sous –traiter son poste
clients à une société spécialisée, relevant en général de la catégorie des établissements de
crédit. Cette société, subrogée à l’entité :

- Assure les recouvrements et prend à sa charge le risque de non-paiement ;

- Verse à l’entité le prix d’achat convenu des créances (montant inférieur au total
nominal de ces créances), lui assurant ainsi une mobilisation de cet en-cours clients.

La différence entre le nominal des créances et le versement à l’entité rémunère le facteur et

correspond à deux commissions distinctes :

- Une commission d’affacturage rémunérant le service rendu (gestion des comptes,

recouvrement, risque assumé) et qui est un service extérieur ;

- Une commission de financement qui représente l’intérêt résultant de l’avance du

paiement à l’entité (charge financière).

Conclusion

La fonction de la gestion de trésorerie est d'assurer la solvabilité de faire face aux dettes au
moindre coût et d'assurer le financement des activités ; avec des disponibilités, dont
l’entreprise dispose, soit en banques, aux centres de chèques postaux ou dans les caisses. La
trésorerie est au centre de toutes les opérations menées par l’entreprise qu’elles concernent
l’exploitation ou les autres activités. Elle est la traduction en termes monétaires de toutes les
décisions et opérations de l’entreprise.

18
 Ainsi, l’analyse de la gestion de la trésorerie, gestion prévisionnelle et la prévision de
trésorerie, nécessite de mettre en relief son rôle dans l’étude approfondie de la situation
financière. Ceci fera l’objet du deuxième chapitre.

19
Chapitre 2 : La trésorerie dans l’analyse financière
La notion de trésorerie est aisée à percevoir, mais beaucoup plus délicate à mesurer. Ainsi le
trésorier doit comprendre, maitriser, et avoir recours aux activités de marché afin de pouvoir
poursuivre les fluctuations de l’environnement externe de son entité et mesurer les risques
offerts par ce dernier.

D’une autre part, le calcul de la trésorerie ne vise pas seuls les éléments liquides mais aussi
leurs équivalents (compte de caisse, compte à vue, compte à terme, VMP, soldes créditeurs de
banque).

De ce fait, deux approches permettent de parvenir au calcul de la trésorerie : l’une statique,

par le bilan et l’autre dynamique par les flux de fonds.

Section1 : Analyse de la trésorerie par le bilan fonctionnel

L’analyse par le bilan est une analyse statique, La trésorerie d’une entreprise peut se calculer
à partir du bilan qui est l’image de ces emplois et ces ressources à un moment donné.

1.1. La notion du bilan fonctionnel

Le bilan fonctionnel sert à analyser d’où vient l’argent et comment il est utilisé. Cette
présentation de bilan permet de classer les opérations par fonction (exploitation, financement
ou encore investissement). Le bilan fonctionnel permet de déterminer comment est financé
l’investissement et l’exploitation.), et il est devisé en deux parties :

 L’actif : C’est la partie gauche du bilan, elle regroupe les emplois stables et actifs
circulants ;

 Le passif : C’est la partie droite du bilan, elle regroupe les ressources durables et les
dettes circulantes

1.2. La Structure du bilan fonctionnel

Définition : Le bilan fonctionnel est un bilan comptable avant répartition du résultat, retraité
en masse homogène selon les trois fonctions (investissement, financière et exploitation).

20
Tableau 1: Le bilan fonctionnel
Bilan au …/…/ N

ACTIF PASSIF

Emplois stables (ES) Ressources stables :

- Immobilisations brutes - Capitaux propres

- Immobilisations incorporelles - Amortissement et provisions
- Immobilisations corporelles - Dettes financières
- Immobilisations financières Passif circulant :
Actif circulant d’exploitation brute (ACE) - Dettes d’exploitations
- Dettes hors exploitation
- Stocks
- Trésorerie passive
- Avance et acomptes versés
- Créances clients
- Charges constatées d’avance
Actif circulant hors exploitation (ACHE)
Source : BARREAU J et DELHAYE J., gestion financière, Ed dunod, 2003, P149.

1.3. L’avantage du bilan fonctionnel

Le bilan fonctionnel permet :

 D’apprécier la structure financière de l’entreprise, dans une optique de continuité de

l’activité ;

 D’évaluer les besoins financiers stables et circulants et le type de ressources dont

dispose l’entreprise ;

 De déterminer l’équilibre financier en comparant les différentes masses du bilan classé

par fonctions et en observant le degré de couverture des emplois par les ressources ;

 De calculer la marge de sécurité financière de l’entreprise ;

 De détecter le risque de défaillance.

Ce qui nous intéresse dans le bilan fonctionnel présenté au-dessus est la trésorerie
décomposée en deux parties comme suit :

21
- Trésorerie active : comprenant les disponibilités de l’entreprise et les valeurs mobilières de
placement dont le montant est liquide et sans risques de perte en capital ;

- Trésorerie passive : comprenant les dettes financières à court terme

1.4. La détermination de la trésorerie

On peut déterminer la trésorerie par le haut du bilan et par le bas du bilan

1.4.1. Par le haut du bilan

Dans ce cas la trésorerie se détermine à partir de deux agrégats : le fonds de roulement net
global (FRNG) et le besoin en fonds de roulement (BFR), et ces deux paramètres sont calculés
de la manière suivante :

FR=Capitaux Permanents (KP)- Valeurs Immobilisées (VI), où

FRNG = ressources stables - emplois stables

1.4.2. Par le bas du bilan

FR=Actif Circulant (AC)-Dettes à Court Terme (DCT)
FRNG = actifs circulants - passifs circulants
L’interprétation du fonds de roulement se base sur trois (03) cas suivants :

 FR > 0 Un FR positif (+) signifie que l’entreprise arrive à financer l’intégralité de ces
immobilisations par ces capitaux permanents, et de dégager un excédent des
ressources qui lui permet de couvrir une partie de son cycle d’exploitation.

 FR < 0 Un fonds de Roulement qui est négatif (-), signifié que les capitaux permanents
n’arrivent pas à financer l’intégralité des immobilisations, autrement dit l’entreprise
finance une partie de ces immobilisations par ces dettes à court terme (DCT), dans ce
cas la situation de l’entreprise est délicate (difficile).

 FR = 0 Le fonds de Roulement nul, cela indique une harmonisation totale entre la

structure des emplois et des ressources, c’est-à-dire que les actifs immobilisés sont
financés seulement par les capitaux permanents, et les actifs circulants couvrent
strictement les dettes à court termes.

22
1.5. Les ratios liés à la trésorerie

Pour analyser la trésorerie d’une entité, on peut utiliser plusieurs ratios liés à la trésorerie.

1.5.1. Définition d’un ratio

Le ratio est un rapport entre deux valeurs financières ou économiques d’une entreprise établis
la comparaison entre une situation et une norme

1.5.2. L’objectif d’une analyse par les ratios

Les ratios donnent une image de l’entreprise à un moment donné de sa vie (la fin de l’exercice
comptable). De ce fait, il faut les interpréter avec prudence. Par ailleurs, leur principal intérêt
est de favoriser des comparaisons dans l’espace afin de prendre les décisions adéquates.

Et en ce qui concerne l’analyse de la trésorerie, on utilise les ratios suivants :

 Le ratio de liquidité générale : Ce ratio mesure la capacité de l’entreprise à faire face ces
dettes à court terme. Il doit être supérieur ou égale à 1. Il se calcul comme suit :

Ratio de Liquidité Générale = Actif Circulant (AC) / Dettes à Court Terme

 Le ratio de liquidité réduite : Ce ratio mesure la capacité de l’entreprise à payer ses

dettes à court terme par ces valeurs disponibles et la transformation de ces valeurs
réalisables en liquidité, il doit être supérieur à 1 Il se calcule comme suit :

Ratio de Liquidité Réduite = (Valeur Disponible + Valeur Réalisable) / Dettes à Court terme

❖ Ratio de liquidité immédiate : La liquidité immédiate mesure l’aptitude de l’entreprise à

faire face à ces dettes de court terme avec ces seules liquidités. Il doit être supérieur à 1.

Ratio de liquidité immédiate = valeur disponible / dettes à court terme

❖ Ratio d’endettement total : Ratio d’endettement est un indicateur qui permet d’analyser
de façon précise la structure du capital permanant, grâce à la comparaison entre le montant
des capitaux permanents et celui des capitaux empruntés. Ce ratio doit être inférieur à 0.5.

Ration d’endettement = total des dettes / total de l’actif

23
 Section2 : Analyse de la trésorerie par les flux

L’analyse du bilan doit être complétée par une analyse des flux de trésorerie qui ont conduit à
la formation du résultat de l’entreprise et surtout à son évolution dans le temps. L’analyse par
les flux permet d’expliquer les variations passées de la trésorerie et d’appréhender son
évolution future à partir des flux d’encaissement et de décaissement.

2.1. Tableau des flux financiers

Le tableau pluriannuel des flux financiers sert à compléter utilement l’analyse financière, il est
construit à partir de concept Excédent de trésorerie d’Exploitation (ETE).

 L’excédent de trésorerie d’exploitation

L’ETE est un indicateur synthétique de la variation de la trésorerie lié strictement à

l’exploitation pour apprécier la capacité théorique de l’entreprise à rembourser ses dettes.
L’entreprise qui dispose d’une trésorerie suffisante pourra autofinancer sans problème ses
investissements industriels. Dans le cas contraire, elle devra recourir à l’endettement pour
réaliser ses investissements et elle compromettra à terme sa pérennité.

E T E = EBE - Variation BFRE

EBE = produit d’exploitation - les charges d’exploitation

 Les soldes financiers

Elle rassemble les opérations relatives à l’endettement et ses contreparties et aboutie au

solde financier ou solde F.

Solde F = Variation nette de l’endettement

- Frais financiers sur emprunts

- Impôt sur le bénéfice

- Participation

- Dividendes

24
  Variation de la disponibilité

La troisième partie s’ouvre avec le solde courant (SC) qui est égal à la somme des soldes
financiers et économiques. Elle regroupe ensuite tous les autres flux pour aboutir à la
variation du disponible.

Variation du disponible =Solde courant (SE + SF) +/ - autres flux

Tableau 2: Tableau des flux financiers

DESIGNATION N-2 N-1 N

Ventes de marchandises
+ Production de l’exercice
- Consommation intermédiaire - - -

=Valeur ajouté
- Impôts et taxes
- Frais personnels — — —
= Excédent brut d’exploitation
- Variation du BFR
= Excédent de trésorerie d’exploitation (ETE) - - -

- Investissement dans l’exploitation

= Solde économique ou DAFIC (a) (SE)
Variation de dettes financières
- Frais financiers sur emprunts
- Impôt sur le bénéfice - - -
- Participation
- Dividendes
= Solde financier (SF)
Solde courant SC =SE + SF
+ Autres produits et autres charges
+ Produits financiers - - -

+ Produits de cession
+ Réduction d’immobilisations financières
+ Autres produits et pertes exceptionnels - - -
+ Augmentation de capital
+ Transfert de charges
- Acquisition d’autres valeurs immobilisées(b) - - -

- Variation de BFR hors exploitation

= Variation du disponible

Source : PONCET Pier, « gestion de trésorerie », Edition Economica, paris 2004.

(a)
DAFIC = disponible après financement interne de la croissance.
Y compris les charges à repartir
25
 2.2. Le tableau des flux de trésorerie

Le tableau des flux nets de trésorerie (TFT) retrace les flux de trésorerie d’une période en les
regroupant selon trois fonctions différentes : Exploitation, investissement et financement ; Son
objectif est d’identifier les sources des entrées de trésorerie et les éléments qui ont fait l’objet
de sorties de trésorerie pendant l’exercice comptable.

On distingue trois (03) types de flux de trésorerie :

 Les flux de trésorerie liés à l’activité opérationnelle C’est l’ensemble des encaissements
et décaissements résultant de l’activité opérationnelle de l’entreprise et toutes les
autres activités qui ne sont pas des activités d’investissement ou de financement.

 Les flux de trésorerie liés à l’activité d’investissement Elle recense l’ensemble des
opérations d’acquisitions et de cession d’immobilisations corporelles, incorporelles ou
financières. Ce flux permet d’évaluer les conséquences de la politique d’investissement
ou désinvestissement sur la situation financière de l’entreprise.

 Les flux de trésorerie liés à l’activité de financement Il regroupe l’ensemble des

encaissements et les décaissements affectant l’ensemble des ressources externes de
l’entreprise, à savoir

 Le flux lié au capital

 La variation des emprunts ;

 La variation de la trésorerie passive.

L’analyse de ce flux permet de montrer comment le déficit de la trésorerie a été financé et

comment le surplus a été utilisé

26
Tableau 3: La forme du Tableau des Flux de Trésorerie.
DESIGNATION N N-1
Flux de trésorerie liés à l’activité
Résultat de l’exercice
* Elimination des éléments sans incidence sur la trésorerie ou non liés à - -
l’exploitation
+ Amortissement et provision - -
+ Valeur comptable des éléments d’actif cédés - -
- Produit de cession d’éléments d’actif - -
- Quote-part des subventions d’investissement virées au résultat - -
- Augmentation des frais d’établissement - -
- Transfert de charges au compte de charges à repartir - -
= Marge brut d’autofinancement - -
- Variation de BFR lié à l’activité - -
= Flux net de trésorerie lié à l’activité(A) - -
Flux de trésorerie liés aux opérations d’investissement
+ Cessions d’immobilisations incorporelles
+ Cessions d’immobilisations corporelles - -
+ Cessions ou réductions d’immobilisations financières - -
- Acquisition d’immobilisations incorporelles - -
- Acquisitions d’immobilisation corporelles - -
- Acquisitions d’immobilisation financières - -
* Incidence de la variation des décalages de trésorerie sur les opérations - -
d’investissement
+ Variation des dettes sur immobilisations - -
= Flux net lié aux opérations d’investissement (B) - -
Flux de trésorerie lié aux opérations de financement
+ Augmentation du capital
- Réduction du capital - -
- Dividendes versés - -
+ Augmentation des dettes financière - -
- Remboursement des dettes financières - -
+ Subventions d’investissement reçues - -
* Incidence de la variation des décalages trésorerie sur les opérations de - -
Financement
- Variation de capital souscrit non appelé - -
- Variation de capital souscrit appelé, non versé - -
= Flux net de trésorerie lié aux opérations de financement (C) - -
Variation de trésorerie (A + B + C) - -
Trésorerie à l’ouverture (D) - -
Trésorerie à la clôture (A + B + C + D) - -
Source : Tableau réalisés par nous même à partir de la recherche bibliographique.

27
 2.3. Le tableau de financement

Le tableau de financement est un document prévisionnel permettant d’analyser et d’étudier

l’impact des projets à long terme sur la situation future de la trésorerie. Il reflète les flux de
trésorerie prévisionnels. Le tableau de financement explique les variations d'emplois et de
ressources survenues pendant un exercice. Il permet de suivre l'évolution du patrimoine et
l’élaboration d’une analyse fonctionnelle dynamique de la situation financière de l'entreprise
(complète l'analyse statique du bilan fonctionnel), par l'étude des flux monétaires qui se sont
produits au cours d'un exercice.

Le tableau de financement se décompose en deux parties

 Première partie : le tableau des emplois et des ressources qui a pour objectif
d’expliquer la variation du fonds de roulement net global.

28
Tableau 4: La partie (I) du tableau l’explication de la variation du fonds de roulement net global

Emplois N N-1 Ressources N N-1

Distributions mises en Capacité d’autofinancement de

paiement au cours de l’exercice
l'exercice
Cessions ou réductions d’éléments de
Acquisitions d’éléments de l’actif immobilisé :
l’actif immobilisé :
• Incorporelles
• Immobilisations
• Corporelles.
incorporelles
• Financières.
• Immobilisations
corporelles Augmentation des capitaux propres et
assimilés
• Immobilisations
financières  Augmentation de capital ou
apports.
Remboursement des
capitaux propres  Augmentation des autres capitaux
Remboursements de propres
dettes de financement Augmentation des dettes de
Emplois en non-valeur financement

Total des emplois stables : Total des ressources stables :

 Deuxième partie : le tableau de variation du fonds de roulement, explique comment que

la variation positive du FRNG a été utilisée ou comment la variation négative du FRNG a
été couverte.

29
Tableau 5: Partie II Tableau Structure simplifiée d’un tableau de financement

Besoins Dégagement Solde

Exploitation
Variation des stocks
V. Créances client, comptes rattaché
V. Avance et acomptes versé sur commandes
V. Des dettes d’exploitation — — —
V. Avance et acomptes reçus sur commande
V. Dettes fournisseurs, comptes rattaché - - -

Total
Variation du BFRE (A)
Hors Exploitation
V. Autre actif courant - - -
V. Autre dettes
Total
Variation du BFRHE (B)
Trésorerie
V. Trésorerie
V. V.M.P
V. Concours bancaire - - -

TOTAL
Variation du Trésorerie (C)
VARIATION DE FRNG A+B+C

Source : Tableau réalisée par nous même à partir de la recherche bibliographique.

Section 3 : La gestion prévisionnelle de trésorerie

La gestion prévisionnelle de trésorerie fait partie d’une démarche globale par laquelle
l’entreprise s’efforce simultanément de synchroniser au mieux ses décisions à long terme
et à court terme.

3.1.Définition

La gestion de trésorerie est une discipline au même titre que les autres disciplines de la
gestion au sein d’une entité. Elle consiste à prévoir à faire des choix qui engagent l’entreprise
pour plusieurs années. Les prévisions de trésorerie s’emboitent en fonction d’un horizon
glissant qui doit être à plusieurs niveaux.

3.2.L’avantage de la gestion prévisionnelle

 Réaliser un équilibre de trésorerie, en faisant appel aux techniques quantitatives de

gestion, telles que l’informatique ;

30
  Mettre les responsables de l’entreprise dans une situation de prévenir les événements
éventuels au lieu de les subir ;

 Constater des écarts entre une situation réelle et celle préétablie, pour ensuite prendre
les décisions correctives qui s’imposent.

Section 4 : Prévision de trésorerie

Les prévisions de trésorerie peuvent être élaborées à deux niveaux :

4.1. Le plan de financement

Le plan de financement est un état prévisionnel permettant de mesurer la trésorerie dans les
années à venir, dans le but de négocier des prêts pour financer les projets d’investissement ou
de prévenir d’éventuelles difficultés. Son horizon est compris entre 3 à 5 ans. Il se décompose
en deux parties ; les prévisions des emplois et les prévisions des ressources.

4.1.1. Définition :

Selon Rousselot. P, verdie. J.F « Le plan de financement ou tableau de financement

prévisionnel permet de concrétiser dans un même document les objectifs de l’entreprise et de
préciser les moyens d’exploitation ainsi que les ressources financières qu’il convient de mettre
en œuvre pour les atteindre.

4.1.2. Les objectifs du plan de financement

Le plan de financement est un outil indispensable pour la gestion prévisionnelle de la

trésorerie dans une entreprise, il permet d’atteindre plusieurs objectifs ci-après :

 Il permet d’assurer le lien entre le bilan d’ouverture et celui de clôture ;

 Il montre clairement quelles sont les ressources nouvelles dont a pu disposer

l’entreprise au cours de l’exercice et la manière dont elle a affecté des ressources ;

 Établi sur plusieurs années consécutives, le tableau de financement constitue pour le

préteur un document essentiel permettant d’expliciter l’évolution des structures et
notamment celles de couverture (capacité de remboursement de l’entreprise) ;

 Le tableau de financement peut être utilisé comme un instrument prévisionnel, il

permet alors au banquier de prévoir les besoins réels de l’entreprise au cours de

31
 l’exercice à venir, ainsi que d’anticiper les évolutions probables de la structure
financière et de la trésorerie ;

 La Vérification de la cohérence des décisions stratégiques en matière d’investissement.

4.2. Structure du plan de financement

Le tableau fait apparaitre les ressources durables et les emplois stables de l’exercice.
 Coté ressources :
- La capacité d'autofinancement (CAF) ;
- L’augmentation de capital en numéraire ;
- Les produits de cessions d'actif immobilisé ;
- Des emprunts bancaires ;
- Des subventions d’investissement.
 Coté emplois :
- Le besoin de financement généré par l'activité (capacité d'autofinancement lorsqu'elle
est négative) ;
- Le paiement de dividendes ;
- Les dépenses d'investissement (nouvelles immobilisations) ;
- L'augmentation du besoin en fonds de roulement (augmentation des stocks, des crédits
aux clients et des autres actifs circulants nets des dettes d'exploitation) ;
-Les remboursements d'emprunts (et éventuellement, le rachat d'actions pour réduire le
capital.

32
Tableau 6: Structure du plan de financement
Eléments N N+1 N+2 N+3 N+4
Ressources
- Capacité d’autofinancement
- Augmentation de capital
- Prix de cession d’élément d’actif
- Subvention d’investissement
- Emprunt à long et moyen terme _ _ _ _

- Autres ressources
Total de ressources (1)
Emplois
- Dividendes
- Remboursement des emprunts
- Variation du BFR (augmentation)
- Investissements nouveau
- Autres besoin à financer _ _ _ _ _

Total des Emplois (2)

=solde annuel (1)-(2)
=solde cumulé de la période
Source : tableau réalisée par nous même à partir de la recherche bibliographique
4.3. Le budget de trésorerie

Il ne suffit pas de constater un équilibre financier et une certaine rentabilité pour être assuré
de la bonne santé de l’entreprise. Il faudrait visualiser son état dans le futur pour permettre
une anticipation permettant d’apporter une correction et éviter certains risques futurs.

4.3.1. Définition

Le budget de trésorerie est un ensemble de tableau de prévision financière et de contrôle de la

trésorerie de l’entreprise. C’est le principal instrument de prévision financière à court terme.
C’est un état qui devanture mois par mois ou semaine par semaine, les recettes
(encaissements) et les dépenses (décaissements) prévisionnelles de l’entreprise, ainsi que le
moment de ses besoins en trésorerie ou de l’encaisse disponible à fin d’envisager des solutions
destinées à l’équilibre, pour assurer une gestion optimale de la trésorerie. Dans le budget, il
faut faire une distinction entre les recettes et les dépenses d’exploitation (ventes de
marchandises, de produits finis, achats de matières premières, règlements des salaires, etc.) et
hors exploitation (cession d’immobilisation, remboursement d’emprunts, etc.).

33
Figure 4: Le schéma si dessous résumera l’articulation budgétaire

4.3.2. L’utilité du budget de trésorerie

Il permet :

 Prévoir les besoins de financement ou les excédents de trésorerie à court terme ;

 Choisir le ou les modes de financement ou de placement les plus adéquats, dans le but
de disposer des financements nécessaires, aux meilleurs conditions possibles, et d’optimiser le
résultat financier de l’entreprise ;

 Déterminer les dates optimales auxquelles doivent avoir lieu certaines opérations
exceptionnelles (pour lesquelles l’entreprise dispose d’une marge de manœuvre) de manière a
évité de trop grands déséquilibres.

4.3.3. L’élaboration du budget de trésorerie

Le budget de trésorerie établit la synthèse entre trois budgets spécifiques :
o Le budget des encaissements ;

o Le budget des décaissements ;

34
 o Le budget de TVA.

Tableau 7: Budget des encaissements

Désignation Octobre Novembre Décembre
Créances clients
Ventes
Total

Tableau 8: Le budget des décaissements

Désignation Octobre Novembre Décembre
Dettes fournisseurs
Achats
Charges sociales
TVA à décaisser
Salaires
Intérêts
Total

Tableau 9: Le budget de TVA

Désignation Octobre Novembre Décembre

TVA collectée

TVA déductible

TVA à décaisser

35
Tableau 10: Le budget de trésorerie
Désignation Janvier Février Mars

Trésorerie début de mois (1)

Total des encaissements (2)
Total des décaissements (3)
TVA à décaisser (4)
Trésorerie du mois (5) = (2) +(3) +(4)
Trésorerie cumulée fin de mois (1) + (5)

Total

 Le solde mensuel positif : Ceci traduit la présence d’un excédent de trésorerie, le

trésorier doit envisager l’emploi de cet excédent dans les placements les plus
rémunérateurs de façon à ne pas laisser aucun capital inutilisé.

 Le solde mensuel négatif : Ceci traduit la présence d’un déficit de trésorerie. Il faut,
dans ce cas, prendre les mesures nécessaires pour couvrir ce besoin de financement.

Conclusion :

L’analyse financière permet de faire une évolution pertinente de l’entreprise, qui a pour but de
déterminer sa santé financière et de guider la prise de décision tendant à améliorer sa
situation, elle repose sur l’examinassions du bilan par l’analyse statique et dynamique.
L’objectif principal de l’analyse financière statique est de faire une étude du bilan à la clôture
de chaque exercice. Donc, on constate que l’analyse d’une entreprise passe par l’étude des
principaux éléments-clés du bilan dont les trois soldes significatifs qui sont le FR, BFR et la TN.
En effet, le fonds de roulement net peut couvrir le besoin en fonds de roulement et toute
différence entre ces deux grandeurs engendre un déséquilibre du bilan et la trésorerie de
l’entreprise (positive ou négative) qui permet de rétablir l’équilibre du bilan. Par contre
l’analyse dynamique constitue un complément indispensable à l’analyse statique.

36
Par ailleurs nous constatons que la gestion de trésorerie est essentiellement prévisionnelle. Il
s'agit, donc de prévoir les insuffisances et les facilitées de trésorerie en rapport avec l'activité
de l'entreprise, afin d’avoir une vision crédible sur la situation de la trésorerie, et d’avoir une
situation excellente de cette dernière. Une fois la prévision est déterminée, la gestion de
trésorerie au quotidien (au jour le jour) permette aussi à l’entreprise de faire un suivi au
mouvement de la trésorerie et de la rendre plus proche de zéro.

37
Chapitre I : LA GESTION DE TRESORERIE DANS UNE SOCIETE COMMERCIALE ET SERVICE,
CAS DE L’ENTREPISE COMMERCE GENERALE ET SERVICE(CGS)

Comme il a été déjà précisé sur l’introduction générale, la gestion de la trésorerie est devenue
une composante stratégique de la chaîne de valeur financière et indispensable à toutes les
entreprises, quelle que soit leur forme ou leur activité.
L’acquisition de notions théoriques à propos de la gestion de trésorerie demeure insuffisante
pour détenir le pouvoir de gérer une trésorerie.

A cet effet, il faut mettre les mains dans la patte pour se confronter à la réalité qui reste
toujours différente à la théorie. Cette ainsi que notre projet de fin d’étude incite sur une étude
sur le terrain, à travers laquelle nous nous rapprocherons de plus en plus de cet indicateur de
santé financière de l’entreprise.

Notre étude portera la forme d’une analyse des outils de gestion de trésorerie adoptés par les
entreprises maliennes. Ce pendant notre étude se dirigera vers l’entreprise Commerce
Générale et Service (CGS).

Section1 : Présentation de l’entreprise Commerce Générale et Service CGS

Dans ce chapitre nous allons présenter l’entreprise en général, et cela en passant par leur
historique, leur domaine d’activités, ainsi l’organisation structurelle de l’entreprise.

1.1. Historique et la création

L’entreprise CGS est une société leader dans son domaine à savoir la vente, location, entretien
et réparation de véhicule, elle a été créée le 1 Avril 2010 du numéro RCCM N° : MA.BKO.2010.
B.15208. KALABAN COURA, RUE : 145 PORTE : 120. TEL : (+ 223) 70 10 32 32. NIF :
081135910 J, COMPTE BANCAIRE : ML 043 01400 400001258731 96 BNDA MALI, sous la
dénomination de commerce général et service, en abrégé « CGS ».

La forme juridique : société à responsabilité limitée(SARL)

Le capital social de CGS est 50 000 000 de francs CFA

Dans la perspective de son développement, la « CGS » s’est engagée dans la voie de son
adaptation à satisfaire les exigences de ses clients par une écoute permanente de son
environnement. Elle s’est attelée à :

 La valorisation de son potentiel humain.

38
  L’amélioration de ses produits.

 La transparence à l’égard de ses partenaires.

 Une exigence soutenue du respect de l’environnement.

1.2. Le domaine d’activité de CGS

L’entreprise CGS est une société sur le marché de la vente, entretien et location des véhicules
au Mali.

1.3. L’organigramme de la société

Directeur

Responsable
comptable
Technique

Agents de Agents de E Aide

vente &R comptable

E : entretien, R : réparation
Figure 5: L’organigramme de la société CGS

39
 Section 2 : Gestion et l’analyse de la trésorerie

2.1. Gestion de la trésorerie de C G S

La gestion de la trésorerie de CGS est dirigée par le service de comptabilité. Ce service
s’occupe des dépenses et recettes, émission des chèques pour le règlement des fournisseurs et
réception des chèques envoyés par des clients. Leur principal objectif est de tenir tous les
registres de trésorerie et suivre en permanence la situation bancaire et la caisse afin de
dégager une situation finale de la trésorerie.

Les Tâches principales du service de la trésorerie sont :

 Veiller au respect de la réglementation, et des procédures en vigueur en matière de

trésorerie ;

 Approbation après contrôle de la conformité, des recettes et des dépenses ;

 Contrôler les documents bancaires ;

 Aider à l’élaboration du budget annuel de trésorerie et du plan de financement ;

 Assurer la gestion comptable de la caisse et les contrôles périodiques ;

 Établir les rapprochements bancaires.

2.2 Etude et analyse de la trésorerie

2.2.1. Etude de l’équilibre financier

L’analyse de l’équilibre financier qui a pour fin d’apprécier la structure de financement à
travers le calcul des différents indicateurs tels que le fonds de roulement net global (FRNG), le
besoin de fonds de roulement (BFR) et la trésorerie (TR), d’une part et le calcul des différents
ratios d’autres part, cette analyse permet de mieux cerner la notion de l’équilibre financier et
de porter des jugements et des recommandations pour donner une vraie valeur pour
l’entreprise.

Au long, de ce chapitre, nous calculerons le bilan fonctionnel pour les 02 années, les
indicateurs de l’équilibre financier et les ratios.

40
Après avoir effectué des retraitements et des rectifications sur le bilan comptable de l’année
2019 et 2020, nous avons pu dégager une présentation du bilan fonctionnel.

2.2.2. Calcul du bilan fonctionnel

Tableau 11: Bilan fonctionnel de l’actif.
ACTIF EXERCICE

Désignation 2019 2020

• Emplois stables :
- Immobilisation brut
- Immobilisations incorporelles 6 196 000 5 196 000
- Immobilisations corporelles 45 884 000 58 884 000
- Immobilisations en cours - -
- Immobilisations financière 18 000 000 20 000 000
Total emplois stables 70 080 000 84 080 000

• Actif circulant d’exploitation (ACE) :

- Stocks 58 150 000 50 150 000
- Impôts et assimilés - -
- Créances sur clients 12 198 000 8 198 000

Total ACE 70 348 000 58 348 000

• Actifs circulant hors exploitation :

Autre actif courant 1 000 000 1 000 000
Autres débiteurs 300 000 1 500 000

Total ACHE 1 300 000 2 500 000

• Actif trésorerie (TA) :

- Disponibilité 10 100 000 8 400 000
Total TA 10 100 000 8 400 000

Total Actif 151 828 000 153 328 000

Source : Documents financiers de l’entreprise commerce générale et service CGS.

41
Tableau 12: Bilan fonctionnel de passif
PASSIF EXERCICE

Désignation 2019 2020

• Ressources durables :
- Capitaux propres 60 000 000 62 000 000
- Dettes financière 15 463 000 8 463 000
- Amortissements et provisions 25 350 000 10 350 000

Total ressources durables 100 813 000 80 813 000

• Passif circulant d’exploitation (PCE) :

- Dette de stock fournisseur 46 140 000 65 850 000
- Impôt 150 000 3 105 000

Total PCE 46 290 000 68 955 000

• Passif circulant hors exploitation :

4 725 000 3 560 000
- Autre dettes

Total PCHE 4 725 000 3 560 000

• Passif trésorerie (TP) : - -

Total TP - -

Total Passif 151 828 000 153 328 000

Source : Documents financiers de l’entreprise commerce générale et service CGS.

Après avoir effectué des retraitements et des rectifications sur le bilan comptable de l’année
2019 et 2020, nous avons pu dégager une présentation du bilan fonctionnel ci-dessus.

42
 2.2.3. Calcul des indicateurs de l’équilibre financiers
2.2.3.1. Le fonds de roulement net
Le FRNG à partir du haut de bilan :
FRNG = Ressources stables - Emplois stables.
Tableau 13: Le fonds de roulement net
Désignations Exercice 2019 Exercice 2020
Ressources stable 100 813 000 80 813 000
Emplois stable 70 080 000 84 080 000
FRNG= RS-ES 30 733 000 -3 267 000

FRNG = actifs circulants - passifs circulants

Tableau 14: Le FRNG à partir du bas de bilan
Désignation Exercice 2019 Exercice 2020
ACE+ACHE+TA(1) 70 348 000+1 300 000
58 348 000+2 500 000
+10 100 000=81 748 000
+8 400 000=69 248 000

PCE + PCHE + TP(2) 46 290 000+4 725 000+0 68 955 000+3 560 000+0
=51 015 000 =72 515 000
FRNG=(1)-(2) 30 733 000 -3 267 000

 Nous remarquons que l’entreprise dégage un FRNG positif de 30 733 000 pour
l’exercice 2019, dans ce cas les ressources durable (RD) de l’entreprise sont
supérieure à l’actif immobilisé constitués, c’est-à-dire les RD couvrent les besoins de
l’entreprise, mais en exercice 2020 l’entreprise dégage un FRNG négatif de

-3 267 000. Cette dernière doit donc financer une partie de ses emplois à long terme
à l’aide des ressources à court terme, ce qui lui fait courir un risque d’insolvabilité.

 La variation du FRNG 2020 et 2019

Pour l’année 2020 : FRNG 2020 - FRNG 2019

(-3 267 000) – (+30 733 000) = - 34 000 000

Nous observons que la variation du FRNG est négative de -34 000 000

43
2.2.3.2. Le Besoins de fonds de roulement
BFR = (ACE + ACHE) - (PCE + PCHE)

Pour l’exercice 2019

= (70 348 000+1 300 000) - (46 290 000+4 725 000)

BFR =20 633 000

Pour l’exercice 2020

= (58 348 000+2 500 000) – (68 955 000+3 560 000)

BFR= - 11 667 000

 Nous remarquons que le BFR est positif pour le premier exercice 2019 qui est :
20 633 000. Mais il est négatif au second exercice pour une valeur de –
11 667 000, car les actifs circulant sont inférieurs aux ressources circulantes,
donc l’entreprise n’as aucune marge de sécurité.

2.2.3.3. La trésorerie nette (TN)

La trésorerie nette d'une entreprise est le solde de la situation financière globale de

l’entreprise. Elle exprime l’excédent ou l’insuffisance de FRNG après financement du
BFR.

La trésorerie nette se calcule à partir de deux méthodes :

 La TN à partir du FRNG et BFR

TN = FRNG - BFR

Pour l’exercice 2019

=30 733 000-20 633 000

TN=10 100 000

Pour l’exercice 2020

= -3 267 000-(- 11 667 000)

TN=8 400 000

 La trésorerie à partir du bilan fonctionnel

TN = Trésorerie active - Trésorerie passive

Pour l’exercice 2019

44
 = 10 100 000- 0

TN = 10 100 000

Pour l’exercice 2020

= 8 400 000- 0

TN= 8 400 000

Nous remarquons une diminution de TN en 2020 (8 400 000 FCFA) par apport à l’exercice 2019
qui est de : (10 100 000), ce qui signifie que les décaissements au cours de l’exercice 2020, sont
supérieurs aux décaissements de l’exercice 2019.

2.3. Analyse par les ratios

L’analyse de l’équilibre financier lui seul ne suffit pas pour étudier la situation
financière de l’entreprise. Pour cela, on procède à une analyse par les ratios comme
moyens de juger la santé financière de l’entreprise.

2. 3.1. Le ratio de liquidité générale

Ce type de ratio vise à vérifier que les actifs à moins d’un an (qui peuvent être
transformés rapidement en liquidité) dépassent les dettes à moins d’un an (les plus
rapidement exigibles) dans ce cas, le risque de faillite est faible à court terme.

Ratio de liquidité générale = Actif circulant / dettes à court terme

Tableau 15: Le ratio de liquidité générale

Désignations Exercice 20019 Exercice 2020
Actif circulant 83 348 000 60 848 000
Dettes à court terme 51 015 000 72 515 000
RLG = AC /DCT 1.6337 0.8391

 Observation :
Le RLG est égal à 1.63 en 2019 c'est-à-dire que les dettes à court terme sont couvertes
1.63 fois par les actifs à court terme.

Le ratio de liquidité générale est inférieur à 1 pour exercices 2020 donc l’entreprise
n’est pas capable de payer ses dettes à court terme en utilisant ses actifs a court termes.

45
 2. 3.2. Les ratios de l’autonomie financière

C’est un indicateur qui apprécie la capacité de l’entreprise de rembourser ses dettes par
ses capitaux propres. Sa valeur doit être supérieure à 0.5.

Ratio d’autonomie financière = capitaux propres / total des dettes.

Tableau 16: Les ratios de l’autonomie financière

Désignation Exercice 2019 Exercice 2020

Capitaux propres 60 000 000 62 000 000

Total passif 151 828 000 153 328 000

RAF= CP/TP 0.3951 0.4043

 Observation : Le ratio d’autonomie financière est inférieur à 0.5 en 2019 et 2020,

est due principalement à une faible valeur dans capitaux propres, contrairement
les dettes de l’entreprise sont très élevées au cours des exercices, donc
l’entreprise n’est autonome en 2019 et 2020.

2.3.3. Les ratios de solvabilités :

Ce ratio doit être supérieur à 1 pour que l’entreprise soit jugée capable de payer ses dettes
cependant, l’entreprise solvable peut présenter des risques de liquidités, d’où l’intérêt de
compléter l’étude par les ratios de liquidité.

Tableau 17: Les ratios de solvabilités

Désignation Exercice 2019 Exercice 2020
Total actifs 151 828 000 153 328 000
Total des dettes 66 478 000 80 978 000
RS= TA/TD 2.2838 1.8934

Observation :

Nous remarquons que le ratio de solvabilité générale est supérieur à 1 pour les deux
exercices 2019(2.28) et 2020(1.89), cela indique que la CGS est solvable ainsi que ces
résultats est due principalement à un total des actifs trop élevé par apport au total des
dettes.
46
 Section 3 : Les difficultés et les recommandations

Dans la dynamique de mieux cerner tous les aspects de notre étude, qui abordait la
gestion de trésorerie de l’entreprise. A l’issue de l’exploitation des informations reçues
par le service de la trésorerie durant notre stage, nous avons décelé aussi bien des
faiblesses même s’il y’a des forces, toutes découlant du système de gestion de trésorerie
de l’entreprise.

I. Les difficultés

La première faille que nous avons décelée dans le système de gestion de trésorerie de
l’entreprise est l’absence d’un logiciel de gestion des moyens de paiement. L’entreprise
utilise plutôt des supports papier pour traiter les données liées aux moyens de
paiement. Ce qui constitue une faiblesse dans la mesure ou l’absence d’un traitement
automatisé des moyens de paiement peut causer des lenteurs et des pertes (à causes des
jours de valeur, des erreurs, etc.)

La principale difficulté à laquelle nous nous sommes heurté a été le choix d’un cas
pratique et l’obtention d’information n’ont pas été faciles en raison de la forte
concurrence dans laquelle évoluent les entreprises et qui fait que les données sont
confidentielles

II. Les recommandations

L’utilisation d’un logiciel de gestion de moyens de paiement : Pour optimiser la gestion

des moyens de paiements, des logiciels entièrement adaptés aux besoins des entreprises
sont proposés. Ces logiciels facilitent les transactions avec les banques et confèrent donc
plusieurs avantages à l’entreprise : Gain de temps : ces logiciels traitent avec rapidité et
précision les opérations relatives aux paiements des clients, des fournisseurs, etc. Gain
financier : grâce à leur simplicité et leur rapidité, les logiciels de gestion de paiement
permettent de réaliser des économies en jour de valeur. Facilité d’utilisation : ces
logiciels nécessitent peu de paramétrage dans la mesure où ils sont associés au fichier
comptable de l’entreprise.

Travailler avec une banque étrangère : L’entreprise aurait intérêt à travailler avec un
partenaire financier étranger pour faciliter ses transactions à l’international. Ceci
pourrait entériner sa notoriété et son image de marque et donc renforcer la confiance de
47
ses autres partenaires (banques locales, les fournisseurs, les clients, etc.). L’entreprise
pourra aussi exploiter les offres de produits et services financiers proposés par ces
banques étrangères et ainsi optimiser sa gestion de trésorerie.

III. Conclusion

Au terme de notre travail qui consistait à analyser l’impact de la gestion de trésorerie

sur la rentabilité d’une entreprise, nous pouvons affirmer que le domaine de la gestion
de trésorerie a connu une forte évolution au cours de ces dernières années. Sa maîtrise
contribue fortement à l’amélioration de la rentabilité. L’analyse financière permet à
l’entreprise d’étudier sa situation financière à court, moyen et long terme, et de prévoir
ses besoins, afin de trouver les moyens de financement internes ou externes adéquats.
Dans notre cas, l’analyse faite pour l’entreprise C.G.S par les différentes méthodes à
savoir les équilibres financiers, les ratios, nous a permis d’établir un diagnostic sur la
situation financière de l’entreprise C.G.S.

Cette dernière possède un équilibre financier à long terme caractérisé par un FR positif
sur toute la période étudiée (2019 et 2020). C'est-à-dire que l’entreprise finance la
totalité de ses actifs stables avec ses ressources stables.

48
PARTIE2 : DOSSIER PEDAGOGIQUE

49
 Introduction

Les hommes ont toujours cherché des facteurs de développement pour mieux vivre en
communauté. Parmi ces facteurs on peut citer entre autres l’éducation, la santé, le
reboisement, la substance. Il faut noter ici, que c’est l’éducation qui nous concerne parmi
ces facteurs ci-dessus-cités. De nos jours, elle devient incontournable, pour le
développement de tout peuple. Vu sa nécessité, les autorités de l’éducation malienne ont
créée le 04 août 2010 par l’ordonnance N°10-032/P-RM et ratifiée par la loi n°042 du 15
juillet 2011, l’Ecole Normale d’Enseignement Technique et Professionnel (ENETP) est
un établissement public caractère scientifique et technologique. Elle a pour vocation
primaire de former les formateurs au niveau de l’Enseignement secondaire général, de
l’enseignement technique et professionnel et niveau l’enseignement postuniversitaire.

C’est dans le souci d’atteindre ce but que la Direction de l’ENETP a introduit dans ces
programmes un stage pédagogique, exige à tous les étudiants, C’est une période
d’apprentissage, d’acquisition de compétence du stagiaire par une formation adaptée à
emploi qu’il sera appelé à occuper. Il doit faire preuve d’aptitude professionnelle,
sanctionné par un suivi pédagogique aboutissant à la rédaction de la deuxième partie du
mémoire de fin d’études qui est le Dossier pédagogique.

I. Présentation du Lycée

1.1. Historique, Structure

En vue de l’ouverture des universités du Mali le Lycée de Badalabougou devrait naitre

de deux jumeaux qui sont baptisés sous le nom :

Lycée Kankou Moussa de Daoudabougou et le Lycée Massa Makan DIABATE, deux

figures importantes de l’histoire de ce beau et chers pays le Mali appartenant à des
époques différentes.

Le Lycée Kankou Moussa est un hommage à celui qui a propagé le nom du Mali à
l’extérieur surtout dans le monde arabe, puis à l’occident à cause de sa richesse minière
(or) et son patrimoine culturel très diversifié.

En effet la pose de la première pierre de l’établissement a été faite le 06 avril 1996 par
son Excellence Mr le premier ministre Ibrahim Boubacar KEITA, la création de ce lycée

50
répondait donc aux soucis du département de rapprocher l’école des populations et les
apprenants.

Le Lycée Kankou Moussa est situé sur la rive droite du Niger, dans le quartier de
Daoudabougou en commune V, le Lycée est à 400 m de l’auto route de l’O.U. A, après la
station totale.

Son accès est facile, et c’est un beaucoup sollicité à cause du sérieux et de ses succès au
bac. Le Kankou Moussa est mixte et compte de nos jours deux mille vingt-huit (2028)
apprenants.

A l’entrée du Lycée, juste à gauche se trouvent la chambre du gardien, la salle de

documentation à gauche. A droite de l’entrée principale, la salle d’infirmerie et la
Direction constituée de plusieurs salles : Les bureaux du proviseur, du censeur, du
surveillant général, de l’économe, du secrétaire, la salle des professeurs et des toilettes.
Derrière la Direction, se situe des blocs de salles des classes. L’établissement dispose
d’un terrain de football, de basket Ball et volée ballet hand ballet.

51
 1.2. Organisation administrative (Organigramme)

Proviseur

Surveillance
Censeur Secrétaire Economie

Gardien

Elèves
Bibliothèques
Profess
eurs
L’Administration du L. K. M.D est composée comme suit :

Figure 6: Organigramme du LKMD

1.2.1. L’organe suprême de gestion scolaire

L’organe suprême de gestion est régi par les textes.

1.2.2. L’association des parents d’élèves

Comme dans la plupart des Ecoles publiques L. K.M.D comporte une APE (associations
des parents d’élèves). L’APE du L.K.M.D est composé des certains sages du quartier
notamment ; l’Imam, quelques fonctionnaires retraités et quelques membres de la
chefferie du quartier et la mairie. L’APE a un rôle très limité au sein de l’école car il
n’intervient que lors d’un conseil de discipline en cas de faute grave commis par un
apprenant.

52
 1.2.3. La Direction

Le Lycée Kankou Moussa a pour mission, la formation des élèves titulaires du diplôme
d’étude fondamentale (DEF) dans les différentes séries en vue de leur donner les
moyens d’acquérir le baccalauréat Malien (Bac) afin qu’ils puissent poursuivre les
études universitaires. L’administration du Lycée est composée de :

 Un proviseur, M. Niamina KONE, premier responsable, il répond au nom de

l’établissement de tous les actes administratifs. Il exerce un rôle d’animation et
d’encadrement à travers le suivi et l’évaluation du programme et projets adoptés par
l’établissement.

Le censeur : Le rôle de censeur au sein de L.K.M.D est de gérer les personnels

enseignent, les notes des apprenants, les emplois du temps et aussi les activités
pédagogiques.

 Un surveillant général, Zoumana SANGARE, chargé de l’organisation et du

fonctionnement des cours, de faire respecter la discipline au sein de l’établissement

 M. FOFANA, l’économe, placé sous l’autorité du proviseur est chargé de la gestion

financière et matérielle de l’établissement,

 Les professeurs sont organisés selon les disciplines. Ils encadrent 2028 élèves dont 886
garçons et 1142 filles. Ils sont les principaux responsables des activités pédagogiques. A
ce titre, ils sont tenus d’assurer les cours, les travaux pratiques et les évaluations
conformément aux objectifs définis par les programmes officiels. Ils sont responsables
de l’ordre et de la discipline pendant les cours. A ce titre ils sont tenus de respecter les
horaires en vigueur. Ils doivent informer le surveillant général de tout acte d’indiscipline
intervenu pendant les cours.

La secrétaire : La secrétaire gère à accueillir les étranges qui vienne au sein de

l’établissement pour les orientés au différent bureau, elle se charge aussi de la réception
ou d’envoi des courriers.

 La voie hiérarchique doit être scrupuleusement respectée. Les élèves s’adresseront

toujours à leurs responsables de classes en cas de problèmes. Les responsables de classe
sont des auxiliaires du surveillant.

53
 1.2.4. Le conseil des maîtres

Il réunit l’administration (Proviseur, Censeur, Surveillant Général, et ´économe) et les

maitres affectes `a l’´école et qui s’est tenu au début de la rentrée scolaire, d’où les
membres de l’administration nous ont fait l’´état de l’année passée et procédé `a des
propositions et des suggestions pour la nouvelle l’année. Il est présidé par le Proviseur
qui assure la police des débats. Ils assurent la création et la transmission du savoir aux
élèves.

L. K.M.D compte au titre de l’année scolaire 2018-2019 :

- Trente-six (36) agents au niveau de l’administration ;
- Cent cinquante (150) professeurs au niveau du personnel enseignant.
Les professeurs sont constitués en trois (3) catégories qui sont :
- les fonctionnaires de l’Etat au nombre de trente-cinq (35) ;
- les fonctionnaires des collectivités au nombre de cent cinq (105) ;
- les contractuels représentent dix (10).
Les fonctionnaires de l’Etat et les fonctionnaires des Collectivités Territoriales sont des
permanents.
1.3. Organisation pédagogique
1.3.1. Les groupes pédagogiques
La commission pédagogique regroupe les enseignants de différentes discipline, cycles
pour mettre en place un programme officiel concernant le volume horaire par cycle
option, discipline et par année d’études, la répartition des formateurs par discipline, par
statut et par genre et répartition du corps professoral par statut et par catégorie.

54
Tableau 18: Le tableau du corps professoral par discipline et par genre
DISCIPLINES H F TOTAL
Anglais 8 4 12
Arabe 5 2 7
Art 5 1 6
Comptabilité 3 1 4
Dessin 6 0 6
Droit 3 2 5
Economie 6 1 7
EPS 5 0 5
Français 10 1 11
Histoire-géographie 12 3 15
Informatique 2 2 4
Langue nationale 2 3 5
Mathématiques financière statistiques 2 0 2
Mathématiques générale 12 3 15
Physique – chimie 8 3 11
Philosophie 12 3 15
Russie 6 1 7
Sociologie 2 1 3
S.V.T 8 2 10
TOTAL 117 33 150
Source : Rapport de la rentrée scolaire 2018-2019 de LKMD.
1.3.2. La pédagogie et didactique appliquées
La pédagogie appliquée et recommandée à LKMD est l’approche par compétence (APC3).
Approche Par Compétence

55
 1.3.3. Les filières de formation
Au Lycée Kankou Moussa après la formation de 10ème commune générale, le lycée divisé
en 3 filières sachant que l’élève a le choix entre ces filières sont :
- 11ème année Science Economie Sociale
- 11ème Lettre
- 11ème Science
Le LKMD comporte notamment les filières terminales aboutissant au baccalauréat telles
que :
- 12ème Terminale Science Exacte (TSE)
- 12ème Terminale Lettre et Langue (TLL)
- 12ème Terminale Science Economie (TS Eco)
- 12ème Terminale Science Expérimentale (TS Exp)
- 12eme Terminale Science Sociale (TSS)
- 12ème Terminale Art Lettres (TALL)
1.3.4. Les emplois
Dès la rentrée de classe, le Censeur a remis les emplois du temps aux professeurs.
Tableau 19: EMPLOIS : 10ème CG
N° MATERES HORAIRES COEFFICIENT
1 EPS 2 1
2 Anglais 2 2
3 Histoire-Géographie 2 2
4 Français 4 3
5 Physique-Chimie 3 2
6 Economie 2 2
7 Informatique 1 1
8 MATHS 4 3
9 Langue Nationale 1 1
10 Arts 2 2
11 ECM 1 1
12 LV2 2 2
13 SVT 3 2
TOTAUX 39 24

56
Tableau 20: EMPLOIS 11èmes SES
N° MATIERES HORAIRES COEFFICIENT
1 Philosophie 3 2
2 Français 4 3
3 EPS 2 1
4 MATHS 3 2
5 Economie 4 4
6 Histoire-Géographie 4 4
7 ECM 1 1
8 Comptabilité 2 1
9 Anglais 3 2
TOTAUX 26 20
Tableau 21: EMPLOIS 11ème Lettre
N° MATIERES HORAIRES COEFFICIENT
1 Français 6 4
2 Philosophie 2 2
3 Langue Nationale 1 1
4 Anglais 4 3
5 EPS 2 1
6 ARTS 3 3
7 LV2 4 3
8 ECM 1 1
9 MATHS 2 2
10 Histoire-Géographie 2 2
TOTAUX 27 22

Tableau 22: EMPLOIS 11ème Science

N° MATIERES HORAIRES COEFFICIENT
1 Anglais 2 2
2 ECM 1 1
3 Biologie 5 3
4 Physique-Chimie 4 4
5 MATHS 5 4
6 Français 2 2
TOTAUX 19 16

57
Tableau 23: EMPLOIS 12ème TLL
N° MATIERES HORAIRES COEFFICIENT
1 Anglais 4 3
2 ECM 1 1
3 Philosophie 4 3
5 MATHS 2 1
6 LV2 4 3
7 Histoire-Géographie 2 2
8 Français 6 4
9 Informatique 2 1
10 Langue Nationale 2 1
TOTAUX 27 19
Tableau 24: EMPLOIS : 12ème TSS
N° MATIERES HORAIRES COEFFICIENT
1 Philosophie 5 4
2 Histoire 4 3
3 Informatique 1 1
4 MATHS 2 1
5 Géographie 4 3
6 Sociologie 4 3
7 Anglais 2 2
8 ECM 1 1
TOTAUX 23 18
Tableau 25: EMPLOIS 12ème TSECO
N° MATIERES HORAIRES COEFFICIENT
1 Economie 4 4
2 Géographie 4 3
3 MATHS 6 3
4 ECM 1 1
5 EPS 2 1
6 Comptabilité 4 2
7 Philosophie 2 2
8 Anglais 2 2
9 Informatique 1 1
TOTAUX 26 19

58
Tableau 26: EMPLOIS : 12eme TSEXP
N° MATIERES HORAIRES COEFFICUENTS
1 Mathématiques 5 3
2 Phy-chimie 6 4
3 Biologie 5 4
4 Géologie 2 2
5 Anglais 2 2
6 Philosophie 2 2
7 Informatique 1 1
8 EPS 2 1
TOTAUX 25 19

Tableau 27: EMPLOIS 12ème TAL

N° MATIERES HORAIRES COEFFICIENT
1 Anglais 4 3
2 ECM 1 1
3 Philosophie 4 3
5 MATHS 2 1
6 Art 4 3
7 Histoire-Géographie 2 2
8 Français 6 4
9 Informatique 2 1
10 Langue Nationale 2 1
TOTAUX 27 19

Les emplois du temps sont élaborés en fonction du volume horaire et des textes qui
régissent.

Pour plus de simplicité, l’administration élabore le volume horaire des matières à

enseigner (voir annexe …) et le soumet au comité pédagogique des enseignants pour la
répartition entre eux.

Ensuite l’administration élabore l’emploi du temps des enseignants (voir annexe.) en

fonction de la fiche de répartition des matières issu du comité.

Enfin l’emploi du temps définitif des classes (voir annexe) est dressé par le censeur.

59
 1.3.5. Les effectifs
A la rentrée scolaire 2018-2019, LKMD comptait deux mille vingt-huit (2028) élèves.
Ce nombre a varié courant l’année scolaire avec les cas de transfert, d’abandon etc.
Dans cet établissement, les élèves sont formés dans systèmes éducatifs : APC
Tableau 28: Répartition par classe, par système éducatif et par sexe des élèves.
CLASSES Filles Garçons TOTAL
10ème CG 610 492 1102
11ème Science 25 40 65
11ème SES 71 78 149
11ème L 40 13 53
12ème TLL 63 56 119
12ème TSS 45 27 72
12ème TSECO 185 120 305
12ème TSEXP 56 32 88
12ème TAL 26 18 44
12ème TSE 21 10 31

1.3.6. Le fonctionnement des classes

Au LKMD les cours se déroulent du lundi au vendredi de 07h00 à 14h00 par rapport à
l’emploi du temps et la recréation de 09h 45mn à 10h 00 mn est de 15mn.
L’augmentation considérable de l’effectif rend de plus en plus difficile la gestion des
salles de classe.

L’entretien des classes est assuré par un GIE.

II. Activités menées

2.1. Activités Pédagogiques

Les enseignants sont les principaux responsables des activités pédagogiques au sein de
l’établissement. L’établissement est avant tout un lieu d’études et de travail. La présence
à tous les cours et tous les travaux d’ateliers sans exception est obligatoire. L’assiduité
aux cours étant obligatoire, aucune dérogation ne saurait être tolérée sauf cas de force
majeure constatée. Il sera procédé au contrôle des présences aux différents cours, à
chaque début de cours par l’institution d’un cahier d’absence tenu par le surveillant
général et dont le contenu doit être porté au jour le jour à la connaissance du censeur.

60
Le contrôle de connaissances (interrogation écrite ou orale, devoirs) fait partie
intégrante des cours. Aucun élève ne saurait se soustraire à ce contrôle sous peine
d’avoir un zéro à moins que l’absence ne soit justifiée à la surveillance générale qui
informe le professeur. Les élèves sont sous la responsabilité du chef d’établissement
durant les heures de cours. Au Lycée les cours sont dispensés du Lundi au Vendredi et
de 7heure 00mn à 14heure avec une pause de 15 mn à 09h 45mn et 12heure. Les cours
d’EPS commencent à 16heure 00mn et cela dépend de l’emploi de temps de chaque
classe.

2.2. Les activités menées :

L’objectif vise pendant mon stage était de mettre en pratique les connaissances
théoriques apprises à l’´école pour compléter ma formation. De ce fait, on m’a confié une
classe de la 10eme année commune générale, 11 science économique et sociale et 12eme
année Terminale Science économique. J’ai débuté le cours sous la supervision et le guide
de mes encadreurs, M. Mamadou B COULIBALY et Adama KEITA. J’ai aussi participé à la
surveillance de certains devoirs, des deux compositions de l’année et ainsi que les
examens du Brevet de Technicien (BT).

Tableau 29: Horaires d'activité

Horaires Mardi Jeudi Vendredi
7H45-9H45 TSECO1 TSECO1 TSECO2
10H-12H SES4 SES4 10CG9

En fonction de mon emploi de temps j’avais quatre (4) classes :

 La 10𝑒𝑚𝑒 commune générale ,2heures de cours par semaine

 La 11𝑒𝑚𝑒 Science économique et sociale, 4heures de cours par semaine

 Terminale Science Economique, 7heures de cours par semaine.

En somme je n’avais que 13heures de cours dans la semaine. La méthode que j’utilisais
pour la conduite mes activités pédagogiques est l’A.P.C (l’approche par compétence).
C’est une méthode mise en œuvre par le ministère de l’Education Nationale comme
programme officiel. La raison du choix de cette méthode est une consigne de l’Etat. A la
fin de chaque chapitre je faisais un contrôle écrit.

61
 2.3. Activités parascolaires :

En dehors des heures de travail, j’échangeais avec des collègues et d’autres personnes de
l’établissement, ces échanges m’ont permis de comprendre et de connaître mieux la
société. En plus j’ai acquis des connaissances sur le passé et des conseils pour le futur.
Ces expériences vécues m’aideront certainement dans l’avenir.

Au Lycée Kankou Moussa, j’ai assisté à certains évènements heureux (mariages,

baptêmes) et malheureux des (décès).

J’ai assisté également les activités sportives organisées, qui sont généralement le match
de football inter-filière ou interclasse, le ou les vainqueurs sont récompensés par
l’Administration.

Il a été un facteur de cohésion sociale à un moment critique de notre existence

III. Les difficultés rencontrées

Tout métier sérieux et noble ne peut s’apprendre sans difficultés. De ce fait, les
difficultés que j’ai rencontrées, je retiens :

3.1. Au plan matériel

L’insuffisance de matériel didactique démotive les élèves qui surmontent d’autres

contraintes pour aller au rendez-vous du savoir. Si cette insuffisance n’est pas endiguée,
elle portrait un coup à leur apprentissage

3.2. Au plan pédagogique

L’absence de matériel porte préjudice à la qualité de l’enseignement dispensé, ce qui

explique aisément le bas niveau des élèves et démotive l’éducateur ou l’éducatrice. Le
faible niveau des élèves diplômés du DEF (diplôme d’études fondamentales) qui arrivent
au Lycée, les multiples grèves des enseignants, les chômages, les retards constituent des
obstacles pour épuiser les différents programmes.

3.3. Au plan socioculturel

Les difficultés rencontrées sont les suivantes :

— les élèves ne sont pas surveilles à la maison ;

62
— le retard des élèves.

3.4. Solutions apportées

3.5. Initiatives personnelles et apport au développement de l’école

Malgré l’effectif pléthorique de la classe, j’impliquais tous les élèves dans les différentes
activités de l’école. Je discutais ensuite avec les élèves en difficultés. J’essayais de
comprendre avec eux d’où venaient les difficultés et j’envisageais avec eux un appui sous
forme de rattrapage, j’établissais un climat de confiance, de dialogue et de responsabilité
favorable à leur apprentissage.

3.6. Les défis et perspectives

Durant mon stage, l’objectif fixé était de vérifier ce que j’ai appris à l’Ecole Normale
Enseignement Technique et Professionnel, mon savoir-faire et savoir être avec les
élèves.
De mettre en jeu l’éthique et déontologie du métier, la psychologie et la pédagogie ainsi
que la didactique enseignée durant le cursus de l’ENETP.
Les défis auxquels L.K.M.D doit faire face sont entre autres :
- L’accès aux technologies de l’information et de la communication (TIC) ;
- La qualité et l’efficacité de la formation ;
- L’adaptation au marché de l’emploi et à la demande d’éducation et de la
formation ;
- L’accessibilité d’un nombre croissant de demandeurs ;
- Développer le partenariat.
Afin de faire face aux défis, les perspectives peuvent se définir autour de quelques
éléments :
- Améliorer la gestion des instituts de formation des formateurs
- Renforcer la qualité de la formation ;
- Développer l’utilisation des TIC ;
- Développer du partenariat ;
- Adapter la formation au marché de l’emploi.

63
 IV. Leçon tirée du stage

4.1. Intérêts

Le stage fut très important pour moi. Il m’a permis de tester mon aptitude à la
profession enseignante, de prendre contact avec des habitants d’autres milieux.
Ce stage a contribué à mon perfectionnement en matière de psychopédagogie. La
consolidation des acquis en didactique m’a permis de faire le lien entre la théorie et la
pratique dans l’enseignement. Je me suis rendu compte que le fait de transmettre un
message pédagogique n’est vraiment pas une chose facile.
Le stage est le début d’une nouvelle vie. Après le stage, il est possible de pronostiquer
sur la carrière du futur enseignant en déduisant que seul le travail paye.

4.2. Motivation

Le stage a été une leçon de vie pour moi (apprendre et partager des connaissances),
l’autonomie de soi, être unique responsable de soi. Comme autre motivation, je citerai
les relations de fraternité qui existent entre les enseignants et le milieu. En plus, j’ai été
motivé par le contact avec les enfants qui a développé en moi l’amour, la volonté et le
besoin de les rendre utile à eux même, à la société qui les entoure et au pays tout entier.

4.3. Points de satisfaction

Lors de ce stage, j’ai eu à faire des remarques sur certains points qui m’ont satisfait,
parmi lesquels nous avons :
- L’existence d’un sens de responsabilité et de respect mutuel qui règnent au sein
du personnel ;
- L’´Egalite est bien respectée entre garçons et filles dans les responsabilités et les
tâches qui leur sont confiées ;
- Le respect mutuel ;
- L’échange d’idées entre les enseignants de l’établissement et les stagiaires ;
- Les professeurs sont surveillés et notés en cas d’absence.

64
 V. Recommandations

5.1. Points de convergence entre le stage et la formation à l’ENETP

La formation à l’ENETP a plusieurs points communs avec celles du L.K.M.D

- Les Approches pédagogiques et les matérielles didactiques sont les mêmes ;
- Les écoles ont les mêmes rigueurs d’apprentissage vis-à-vis de l’apprenant.
- La bonne préparation des leçons par les enseignants.

5.2. Points de Divergences entre le stage et la formation à l’ENETP

Pendant mon stage, j’ai remarqué qu’il y a une nuance entre le stage et la formation à
l’E.N.E.T. P, c’est-`a-dire la théorie et la pratique. La pratique est plus formative que la
théorie. Donc il faut que les autorités de l’état aient le courage et la volonté de revoir le
rapport entre la théorie et la pratique, car la théorie est facile mais la pratique est
difficile.

5.3. Besoins en formation pour rendre votre travail plus efficace

Pour améliorer mon travail de stage, j’aurai besoin de faire plus de formation en
économie et renforcer le module Méthodologie de la recherche tout en expliquant le
CANEVAS mis place par l’Administration.

5.4. Suggestion

Dans l’optique de trouver des solutions durables aux différents problèmes énumères, je
suggère des pistes pour redresser la pente :
 Le suivi et la formation continue des enseignants,
 Multiplier des séminaires de formation sur l’approche par compétence (L’A.P.C)
 Inciter les élèves à faire des recherches dans la bibliothèque et sur internet,
 Doter les enseignants en matériels didactiques adéquats,
 Axer la formation scientifique sur la pratique en recrutant des laborantins
qualifiés,
 Réviser le volume horaire et le programme dans les différentes séries pour éviter
l’accumulation des lacunes par les élèves,

65
  Les parents d’élèves quant à eux devront investir pour la réussite de leurs
enfants en les motivant, en les sensibilisant,
 En fin, les élèves quant à eux devront être courageux et déterminés pour se dire,
que vouloir c’est pouvoir (à cœur vaillant rien d’impossible). Ils doivent élaborer
un plan de travail bien pensé et exécuté dans le temps pour affronter les études

VI. La leçon modèle

ECOLE : Nom : BOUARE

L.K.M.D Prénom : Seïbou
Spécialité : Comptabilité gestion
Année scolaire : 2020-2021
Date : le 30/06/ 2021

Matière : Mathématiques financières Leçon n° : 1

Durée prévue : 2 heures Classe : 12ème Année TSECO

Titre : Notion d’Intérêts simples

Objectif pédagogique : A la fin de la leçon l’apprenant doit être capable d’appliquer les
formules de l’intérêt simple d’un placement.

Domaine taxonomique : Cognitif

Niveau taxonomique : Application

Prérequis : rapports et proportionnalités

Stratégies : Animation par le professeur et les apprenants

Supports : le tableau, la craie, la règle, les livres de mathématiques financières.

Documents élèves : les cahiers, la calculatrice

66
Bibliographie :
 Patrice Poncet ; Portait ; Serge Hayat ; Mathématiques financières ; 2e édition ;
Dalloz
 Jean-Pierre Lecca ; Naïla Hayek ; Mathématiques pour l’économie ; 1ère édition ;
Dunod
 Aboubacar Traoré ; Mathématiques financières ; Brochure ; 2013-2014

67
 6.1. PREAMBULE MOTIVANT
Activité : les apprenants seront motivés à travers les questions réponses.
 Moussa prête 10 000f à son ami amadou et Amadou doit ajouter 1000f en
remboursant l’argent.
 Comment appel-t-on ce 1000 f ?
- L’intérêt
Objectif pédagogique : il s’agit pour l’apprenant d’être capable de déterminer le titre de
la leçon à travers ce questionnaire.
DÉROULEMENT

ETAPES PLAN DE LA LEÇON

MICRO-OBJECTIF I
I. Définition de l'intérêt
Définir l'intérêt
MICRO-OBJECTIF II
II. Définition de l'intérêt simple
Définir l'intérêt simple
MICRO-OBJECTIF III
III. Détermination algébrique
Déterminer algébriquement l'intérêt simple
MICRO-OBJECTIF IV
IV. Le décompte
Décompter la durée
MICRO-OBJECTIF V
V. Calcul de l'intérêt
Calculer l'intérêt

68
MICRO-OBJECTIF I PRODUCTION ELEVE
Définition de la
notion d'intérêt A. DEFINITION DE LA NOTION D’INTÉRÊT :
Soit un capital C mis à la disposition d'un débiteur au cours d'une
période n à un taux de rémunération par un créancier delta. Cette
somme placée va rapporter à delta un bénéfice appelé Intérêt I.
En somme l'intérêt se définit comme le loyer ou la rémunération d'un
capital prêté ou placé.

DUREE : 10 min

Nous venons de voir la définition de la notion d’intérêt. Maintenant nous passons à l’étape
suivante qui est la définition de l’intérêt simple

MICRO- OBJECTIF B. DÉFINITION DE L'INTÉRÊT SIMPLE :

II On dit que l'intérêt est simple lorsque le capital reste invariable durant
Définition de la période de prêt.
l’intérêt simple Généralement cette durée est à court terme c'est à dire moins d'un an.

Durée : 10 min
Après avoir définir l’intérêt simple, nous passons à la détermination algébrique
MICRO-OBJECTIF C.DETERMINATION ALGEBRIQUE :
III I = C*T/100*N Si n est en année
Détermination
algébrique de I = intérêt
l’intérêt simple C = capital ou somme placé(e)
T = taux d’intérêt périodique
N = durée de placement

I = C*T*N/1200 Si n est en mois

I = C*T*N/36000 Si n est en jours

Durée : 10 min
La formule de l’intérêt déjà connu vient le décompte de la durée

69
MICRO-OBJECTIF D. LE DECOMPTE :
IV  La durée exprimée en jours : Compter les mois suivant leur durée
Le décompte réelle. C’est le nombre de jours qui sépare le jour de placement
(qui n’est pas compté) et l’échéance (qui est compté). Le mois de
février est compté 28 jours sauf le cas de l’année bissextile (où il
est compté 29 jours).
BISSEXTILE : Si l’année considérée est divisible par 4.
 La durée exprimée en mois : On considère tous les mois comme
30 jours. Par exemple 6 mois =6*30 =180 jours
 La durée exprimée en années : On considère l’année comme 12
mois de 30 jours. Par exemple 2 ans 3 mois 20 jours =
360+90+20=470 jours
Durée : 20 min

Maintenant nous allons voir comment calculer l’intérêt après avoir su comment faire le
décompte
MICRO-OBJECTIF V E. CALCUL DE L’INTERET :

EXERCICE1 : Un capital de 1 00 000 FCFA est place au taux de 10 %.

Calculer l’intérêt simple dans les cas suivant :
a) N=36 jours
b) N=3 mois
c) N= 2 ans
d) N= 1 an et 3 mois

EXERCICE 2 par table : Du 20/02/17 au 03/06/17 une somme de 5

00 000 FCFA est placée au taux de 8 %. Calculer cet intérêt.

EXERCICE 3 individuel : Du 20/02/20 au 03/06/20 un capital de 5

00 000 FCFA est placé au taux de 8 %. Calculer cet intérêt.

Durée : 1 h
Et c’est la fin de la séquence.

POINTS CLES : Stratégie :

1. Intérêt Qu’est-ce qu’un intérêt ?
2. décompte Qu’est-ce que l’intérêt simple ?
3. l’intérêt simple Comment faire le décompte ?
4. capital, taux, Comment calculer l’intérêt ?
durée

70
 DOCUMENTS ELEVES

A) DEFINITION DE LA NOTION D’INTÉRÊT :

Soit un capital C mis à la disposition d'un débiteur au cours d'une période n à un taux de
rémunération par un créancier delta. Cette somme placée va rapporter à delta un
bénéfice appelé Intérêt I.
En somme l'intérêt se définit comme le loyer ou la rémunération d'un capital prêté ou
placé.

B) DÉFINITION DE L'INTÉRÊT SIMPLE :

On dit que l'intérêt est simple lorsque le capital reste invariable durant la période de
prêt.
Généralement cette durée est à court terme c'est à dire moins d'un an.

C) DETERMINATION ALGEBRIQUE :

I = C*T/100*N Si n est en année

I = intérêt
C = capital ou somme placé
T = taux d’intérêt périodique
N = durée de placement

I = C*T*N/1200 Si n est en mois

I = C*T*N/36000 Si n est en jours

D) LE DECOMPTE :

 La durée exprimée en jours : Compter les mois suivant leur durée réelle. C’est le
nombre de jours qui sépare le jour de placement (qui n’est pas compté) et
l’échéance (qui est compté). Le mois de février est compté 28 jours sauf le cas de
l’année bissextile (où il est compté 29 jours).
BISSEXTILE : S I l’année considérée est divisible par 4.

71
  La durée exprimée en mois : On considère tous les mois comme 30 jours. Par
exemple 6 mois =6*30 =180 jours
 La durée exprimée en années : On considère l’année comme 12 mois de 30 jours.
Par exemple 2 ans 3 mois 20 jours = 360+90+20=470 jours

E) CALCUL DE L’INTERET :

EXERCICE 1 : Un capital de 1 00 000 FCFA est place au taux de 10 %. Calculer l’intérêt

simple dans les cas suivants :
a) N=36 jours
b) N=3 mois
c) N= 2 ans
d) N= 1 an et 3 mois
EXERCICE 2 : Calculer le capital C placé à 6% pendant 90 jours pour produire un intérêt
de 35 000 FCFA.

EVALUATION
EXERCICE 2 (par table) : Du 20/02/17 au 03/06/17 une somme de 5 00 000 FCFA est
placée au taux de 8 %. Calculer cet intérêt.
EXERCICE 3 (individuel) : Du 20/02/20 au 03/06/20 un capital de 5 00 000 FCFA est
placé au taux de 8 %. Calculer cet intérêt.

6.2. Conclusion

Ce stage a été d’un très grand apport pour moi dans la mesure où il m’a permis d’avoir
une idée sur des notions telles que :

- L’esprit d’équipe ;

- La méthode de recherche ;

- La procédure de préparation des cours ;

- Le sens de responsabilité.

Sur le plan académique, il m’a permis d’acquérir des connaissances non seulement sur
ma spécialité mais aussi dans d’autres domaines. Il m’a permis d’avoir des notions de
72
relations interpersonnels, et d’´échange mutuel avec les personnes extérieures. Ce stage
m’a formé psychologiquement pour faire face aux différentes tâches et missions qui
m’attendent désormais sur le terrain. En effet j’ai appris également le sens de
responsabilité en termes de : la ponctualité, l’assiduité, la discrétion et la courtoisie. Je
ne saurais terminer sans attirer l’attention des autorités administratives et politiques du
pays, qu’ils œuvrent en étroite collaboration afin de mettre en application les
résolutions d’accord avec les enseignants. Si rien n’est fait dans un proche avenir dans
l’amélioration des conditions de travail des enseignants, aussi d’avoir une bonne
politique en matière de système éducatif de l’enseignement fondamental, toute une
génération serait sacrifiée. Cela va affecter davantage l’administration publique en ce qui
concerne les ressources humaines qualifiées.

73
Conclusion générale

Dans le présent mémoire nous avons constaté que le domaine de la gestion de trésorerie
a connu une forte évolution au cours de ces dernières années. Sa maîtrise contribue
fortement à l’amélioration de la santé financière de l’entreprise, car comme le dit l’adage
: « L’entreprise qui ne fait pas de profits se meurt lentement, mais l’entreprise qui n’as
pas de liquidités disparaît rapidement ». Les méthodes et outils utilisés pour gérer à bien
la trésorerie sont diverses et aussi bien efficaces les unes que les autres, donc c’est à
l’entreprise de décider pour le meilleur outil auquel il lui convient de faire recours.

Comme le disait Philippe KNEIPE, « Il serait regrettable que l’entreprise ne continue pas
à garder au trésorier la place légitime qu’il s’est attaché à conquérir en son sein pour son
plus grand profit. Car ce qu’il apporte quotidiennement comme profit ou diminution de
coûts dans son inlassable recherche de meilleures conditions de marché reste encore
très peu connu (ou calculé)

Durant notre stage pratique au sein de l’entreprise C.G.S, on a constaté que l’entreprise
ne donne pas de grande importance à la gestion de trésorerie, tant dit que le rôle du
trésorier est très limité, la mission principale de cet agent est de gérer et contrôler les
flux de trésorerie, c'est-à-dire les encaissements et les décaissements.

En effet le fait d’étudier un système de gestion de trésorerie comme celui de la C.G.S

nous a permis de cerner les aspects essentiels de la gestion de trésorerie tels que les
méthodes de gestion de trésorerie et les méthodes de prévisions de la gestion trésorerie,
la gestion des excédents et des déficits de trésorerie, etc.

Le stage pédagogique m’a permis d’approfondir mes connaissances sur les préparations
d’une leçon. J’affiche une grande satisfaction après cette période passée à l’école L.K.M.D

Enfin nous pouvons dire que ce mémoire nous a apporté de nombreux enrichissements
personnels que nous mettrons à profit dans notre vie professionnelle et nous espérons
que notre travail a pu apporter des éclaircissements au sujet de notre mémoire.

74
Bibliographie

La nouvelle gestion de trésorerie » de Bruno Poloniato

HADBI F, Cours2016, analyse financière 3 éme année FC. Université de Bejaia
ROUSSELOT P & VERDIER J-F, « La gestion de trésorerie », 2 Ed, Dunod, 2017. 
ROUSSELOT.P, VERDIE.J. F : « La gestion de trésorerie » Ed dunod, 1999.
Solnik .B, Gestion financière, Edition dunod, Paris ,2005.
« Les techniques de la gestion de trésorerie » El Miloud GUERMATHA
BELLIER DELIENNE.A, KATH.A « La gestion de trésorerie », Edition 2, Economica, Paris,
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CONSO Pierre, HEMICI Farouk. Gestion financière de l’entreprise. 10e édition, Paris :
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Sites web
www.docplayer.fr, La gestion de trésorerie
www.petite-entreprise.net
business.lesechos.fr
www.demarrez-votre-entreprise.com
www.memoireonline.com

75
 Tables de Matière
Dédicace ........................................................................................................................................................................... i
Remerciements............................................................................................................................................................. ii
Résumé .......................................................................................................................................................................... iii
Table des sigles............................................................................................................................................................ iv
Liste des figures et tableaux .................................................................................................................................... v
Avant-propos................................................................................................................................................................ vi
SOMMAIRE .................................................................................................................................................................. vii
INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................................................... 1
PARTIE 1 : DOSSIER TECHNIQUE ........................................................................................................................ 4
Chapitre 1 : Généralité sur la trésorerie ............................................................................................................. 5
Section 1 : Notions générales sur la trésorerie La gestion de trésorerie......................................... 6
1.1. La gestion de trésorerie ...................................................................................................... 6
1.2. La trésorerie ........................................................................................................................ 7
1.3. Les objectifs de la gestion de trésorerie ............................................................................ 7
1.4. La procédure de la gestion de trésorerie .......................................................................... 8
1.4.1. La prévision ................................................................................................................ 8
1.4.2. Les ajustements nécessaires ...................................................................................... 8
1.5. Les missions et les qualités requises du trésorier ............................................................ 8
1.5.1. Les missions du trésorier ........................................................................................... 9
1.5.2. Les qualités du trésorier ............................................................................................ 9
Section2 :Les origines des problèmes de la trésorerie et les causes des crises de la trésorerie ...... 10
2.1. Les problèmes de la trésorerie ......................................................................................... 10
2.1.1. Les problèmes structurels de trésorerie : ............................................................... 10
2.1.2. Les problèmes conjoncturels ................................................................................... 11
2.1.3. Les problèmes organisationnels .............................................................................. 12
2.2. Les causes des crises de la trésorerie .............................................................................. 12
Section3 : Les enjeux de la gestion de trésorerie............................................................................ 13
3.1. Optimisation du niveau d’encaisse et la réduction des frais financiers......................... 13
3.2. Trois erreurs à éviter en gestion de trésorerie ............................................................... 13
3.2.1. L’erreur de l’équilibre ................................................................................................ 13
Figure 1: L’erreur d’équilibrage ................................................................................................. 14
3.2.2. L’erreur de sur-mobilisation ............................................................................................ 14
3.2.2. L’erreur de sous-mobilisation.................................................................................... 14
Section 4 : Les sources de financement de la trésorerie ................................................................ 15
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 4.1. Le financement interne .................................................................................................... 15
4.2. Le financement externe.................................................................................................... 17
Section1 : Analyse de la trésorerie par le bilan fonctionnel........................................................... 20
1.1. La notion du bilan fonctionnel ......................................................................................... 20
1.2. La Structure du bilan fonctionnel .................................................................................... 20
1.3. L’avantage du bilan fonctionnel....................................................................................... 21
1.4. La détermination de la trésorerie.................................................................................... 22
1.4.1. Par le haut du bilan................................................................................................... 22
1.4.2. Par le bas du bilan .................................................................................................... 22
1.5. Les ratios liés à la trésorerie ............................................................................................ 23
1.5.1. Définition d’un ratio ................................................................................................. 23
1.5.2. L’objectif d’une analyse par les ratios ..................................................................... 23
Section2 : Analyse de la trésorerie par les flux ................................................................................. 24
2.1. Tableau des flux financiers ............................................................................................... 24
2.2. Le tableau des flux de trésorerie ..................................................................................... 26
2.3. Le tableau de financement ............................................................................................... 28
Section 3 : La gestion prévisionnelle de trésorerie ........................................................................ 30
3.1. Définition .......................................................................................................................... 30
3.2. L’avantage de la gestion prévisionnelle .......................................................................... 30
Section 4 : Prévision de trésorerie .................................................................................................. 31
4.1. Le plan de financement .................................................................................................... 31
4.1.1. Définition : ................................................................................................................ 31
4.1.2. Les objectifs du plan de financement ...................................................................... 31
4.2. Structure du plan de financement ................................................................................... 32
4.3. Le budget de trésorerie .................................................................................................... 33
4.3.1. Définition .................................................................................................................. 33
4.3.2. L’utilité du budget de trésorerie .............................................................................. 34
4.3.3. L’élaboration du budget de trésorerie ...................................................................... 34
1.1. Historique et la création....................................................................................................... 38
1.2. Le domaine d’activité de CGS ............................................................................................... 39
1.3. L’organigramme de la société .............................................................................................. 39
Section 2 : Gestion et l’analyse de la trésorerie ............................................................................................ 40
2.1. Gestion de la trésorerie de C G S................................................................................................................. 40
2.2 Etude et analyse de la trésorerie........................................................................................... 40
2.2.1. Etude de l’équilibre financier....................................................................................... 40

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 2.2.2. Calcul du bilan fonctionnel....................................................................................... 41
2.2.3. Calcul des indicateurs de l’équilibre financiers ...................................................... 43
2.2.3.1. Le fonds de roulement net ................................................................................... 43
2.2.3.2. Le Besoins de fonds de roulement ....................................................................... 44
2.2.3.3. La trésorerie nette (TN) ....................................................................................... 44
2.3. Analyse par les ratios ....................................................................................................... 45
2. 3.1. Le ratio de liquidité générale ........................................................................................ 45
2. 3.2. Les ratios de l’autonomie financière............................................................................. 46
2.3.3.Les ratios de solvabilités : ............................................................................................... 46
Section 3: Les difficultés et les recommandations ....................................................................................... 47
I. Les difficultés ............................................................................................................................ 47
II. Les recommandations .............................................................................................................. 47
III. Conclusion ............................................................................................................................ 48
PARTIE2 : DOSSIER PEDAGOGIQUE ................................................................................................................. 49
Introduction ................................................................................................................................................................ 50
I. Présentation du Lycée.................................................................................................................................... 50
1.1. Historique, Structure............................................................................................................ 50
1.2. Organisation administrative (Organigramme) ...................................................................... 52
1.2.1. L’organe suprême de gestion scolaire ......................................................................... 52
1.2.2. L’association des parents d’élèves............................................................................... 52
1.2.3. La Direction .................................................................................................................. 53
1.2.4. Le conseil des maîtres .................................................................................................. 54
1.3. Organisation pédagogique ................................................................................................... 54
1.3.1. Les groupes pédagogiques ........................................................................................... 54
1.3.2. La pédagogie et didactique appliquées ....................................................................... 55
1.3.3. Les filières de formation .............................................................................................. 56
1.3.4. Les emplois ................................................................................................................... 56
1.3.5. Les effectifs ................................................................................................................... 60
1.3.6. Le fonctionnement des classes.................................................................................. 60
II. Activités menées .............................................................................................................................................. 60
2.1. Activités Pédagogiques ........................................................................................................ 60
2.2. Les activités menées : ........................................................................................................... 61
2.3. Activités parascolaires : ....................................................................................................... 62
III. Les difficultés rencontrées....................................................................................................................... 62
3.1. Au plan matériel .................................................................................................................... 62

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 3.2. Au plan pédagogique ............................................................................................................. 62
3.3. Au plan socioculturel ............................................................................................................. 62
3.4. Solutions apportées............................................................................................................... 63
3.5. Initiatives personnelles et apport au développement de l’école ....................................... 63
3.6. Les défis et perspectives........................................................................................................ 63
IV. Leçon tirée du stage.................................................................................................................................... 64
4.1. Intérêts .................................................................................................................................. 64
4.2. Motivation ............................................................................................................................. 64
4.3. Points de satisfaction ............................................................................................................ 64
V. Recommandations ........................................................................................................................................... 65
5.1. Points de convergence entre le stage et la formation à l’ENETP .......................................... 65
5.2. Points de Divergences entre le stage et la formation à l’ENETP ........................................... 65
5.3. Besoins en formation pour rendre votre travail plus efficace .............................................. 65
5.4. Suggestion ............................................................................................................................. 65
VI. La leçon modèle ........................................................................................................................................... 66
6.1. PREAMBULE MOTIVANT ..................................................................................................... 68
6.2. Conclusion ............................................................................................................................. 72
Conclusion générale ................................................................................................................................................ 74
Bibliographie .............................................................................................................................................................. 75
Annexes…………………………………………………………………………………………………………………………………………xxi.

Tables de matière……………………………………………………………………………………………………………………………xxii

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