MEMOIRE DE PROJET EN VUE DE L’OBTENTION DE

DIPLOME DE LICENCE

PROJET DE CREATION D’UNE UNITE DE

COMMERCIALISATION DE HARICOTS
Jkkk
DENOME « BETSIRIRY EXPORT »

SISE MIANDRIVAZO

Présenté par : Monsieur RAKOTONDRANAIVO VAROHO Marc Hervé

Mention : Gestion / Management

Parcours : Commerce, Marketing et Communication (C M C)

Encadreur pédagogique : Madame Lovasoa RANDRIANARIVO

Année Universitaire : 2020 - 2021

Promotion : FAHAZAVANA
 AVANT-PROPOS
L’objectif de l’Institut de Formation Technique (IFT) est de former académiquement des
étudiants capables de s’adapter directement à l’environnement professionnel et économique.
Après le cursus académique. Après le cursus académique, l’IFT veut que tout étudiant de 3ème
année doive effectuer un projet de son choix.

Ce processus ramènera les étudiants à obtenir le Diplôme de Licence Professionnel à

l’issue duquel un mémoire est soutenu devant les membres du jury. Le mémoire en question est
la synthèse de ce que nous avons acquis durant les trois années d’études poursuivies au sein de
l’Université.

Pour pouvoir l’étudier en détail, des recherches ont été effectuées, des enquêtes ont été
menées auprès de diverses catégories d’individus (particulier, professionnel, ménage). Les
résultats de ces enquêtes ont été pris en compte et étudiés afin de mieux élaborer un ouvrage.

Notre ambition est d’une part, de servir le modèle de réussite et de bonne gérance
d’entreprise avec les bagages intellectuels que l’Université nous a dotés, et d’autre part de faire
face aux exigences du marché.

I
 REMERCIEMENTS
Nous tenons d’abord à remercie DIEU tout puissant pour sa bonté et sa prise en charge.
Nous n’aurions pas pu réaliser ce mémoire sans sa grandeur et son amour inconditionnel dont il
accorde envers tous.

Ce livre n’aurait pas réalisé sans le soutien et les aides de plusieurs personnes, ainsi nous
tenons à remercier tout particulièrement :

• Monsieur Valisaona ANDRIAMBOLANIRINA, Président Directeur Générale de

l’Institut de Formation Technique et Chef de la mention Gestion/Management de
nous avoir permis d’adhérer au sein de leur institut et qui nous a ouvert une porte
nous guidant vers la réussite dans son établissement ;
• Monsieur Minoson RAKOTOMALALA,Professeur titulaire, Directeur General
Adjoint, qui tient un rôle très important pour le développement de notre institut ;
• Madame Volatiana RATSIMBA, Maitre de conférences et Directeur des études à
l’IFT pour avoir résolu les problèmes concernant les études ;
• Monsieur Ignace RAZANAKOTO et Lalaina RANDRIANARIVELO,
DirecteurSdes études adjoint, pour sa présence quotidienne à nos côtes et pour leurs
recommandations pédagogiques ;
• Monsieur RAKOTOARIVELO Martin Wilfried, Responsable de Coordination de
la mention Gestion/Management et chef de la mention adjoint ; qui nous a apporté
sa précieuse contribution à nos recherches et qui a aussi résolu des problèmes
pendant la période de travail (concernant les études)
• Madame Lantohasina Felicia ANDRIAMBOVONJY, Formation à l’IFT,
Assistance Technique de la mention Gestion/Management ;
• Tous les corps enseignant de l’IFT et les personnels administratifs ;
• Madame Lovasoa RANDRIANARIVO notre encadreur pédagogique pour ses
conseils, ses aides et ses supervisions durant toute la période de travail ;
• Nos parents et nos tuteurs qui nous ont toujours soutenu depuis le début de ce
mémoire jusqu’à son terme ;
• Tous ceux qui nous soutenu de près ou de loin durant la réalisation de ce travail.

II
 LISTE DES ABREVIATIONS
AC : Actif Courant

Am : Amortissement

ANC : Actif Non Courant

Ar : Ariary

ARPEGEP : Analyse des Risques Par Estimations de Gravité Et Probabilité

BFR : Besoin en Fond de Roulement

BNM : Bureau de Norme Malagasy

CA : Chiffre d’affaires

CCI : Chambre de Commerce et de l’Industrie

CNAPS : Caisse National pour la Prévoyance Sociale

COI : Commission de l’Océan Indie

DRCI : Délai de Récupération du Capital Investi

EBE : Excédent Brut d’Exploitation

EDBM : Economie Developement Board of Madagascar

EDRD : Engagement et Declaration de Rapatriement de Devises sur Exporation

FOB : Free On Board

FOFIFA : Foibe ny Fikarohana momba ny Fambolena

INSTAT : Institut National de Statistique

IOV : Indicateur Objectivement Vérifiable

IP : Indice de Profitabilité

IR : Impôt sur les revenus

IRSA : Impôt sur le Revenu Salariaux et Assimilé

MAP : Madagascar Action Plan

MBA : Marge Brute d’Autofinancement

III
MMB : Matériel et Mobilier de Bureau

MOV : Moyen de Vérification

OSTIE : Organisation Sanitaire Tananarivienne Inter Entreprise

PCG : Plan Comptable Général

PERT : Program, Evaluation and Review Task

PIB : Produit Intérieur Brut

PNB : Produit National Brut

PU : Prix Unitaire

RAI : Résultat Avant Impôt

RN : Route Nationale

SARL : Société à Responsabilité Limité

SARLU : Société à Responsabilité Limité Unipersonnelle

TE : Taux d’Emprunt

TRI : Taux de Rentabilité Interne

TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée

VAN : Valeur Actuelle Nette

IV
 LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Les grandes zones de production du haricot à Madagascar .........................................8

Tableau 2: Saison culturale selon les régions ..................................................................................8

Tableau 3 : Disposition des baiboho et des cultures .....................................................................12

Tableau 4:Estimation globale de la demande ...............................................................................21

Tableau 5: Quantité de produits à offrir ........................................................................................22

Tableau 6: Le marketing-mix ........................................................................................................28

Tableau 7 : Enchainement de taches ..............................................................................................38

Tableau 8 : Diagramme de GANTT ..............................................................................................41

Tableau 9 : Les équipements nécessaires ......................................................................................45

Tableau 10: Classification et tolérances de haricots ......................................................................49

Tableau 11: Quantités de produits envisagés ................................................................................52

Tableau 12 : Chiffre d’affaires prévisionnelles (en Ariary) ..........................................................54

Tableau 13 : Cadre logique ............................................................................................................56

Tableau 14 : Effectifs et évolution du personnel ...........................................................................60

Tableau 15 : Qualification de personnel ........................................................................................65

Tableau 16 : Horaire de travail ......................................................................................................69

Tableau 17 : Grille salariale..........................................................................................................70

Tableau 18 : Investissement sur la construction ............................................................................74

Tableau 19 : Coût d’investissement sur l’outillage industriel .....................................................74

Tableau 20 : Coût d’investissement de matériel de transport (en Ariary) ....................................75

Tableau 21 : Coût d’investissement sur le matériel de bureau et informatique (en Ariary) .........75

Tableau 22 : Récapitulation des immobilisations .........................................................................76

Tableau 23 : Récapitulation des achats pour les premier trimestre (en Ariary) ............................77

Tableau 24 : Récapitulation des charges de personnel (en millier d’Ariary) ...............................78

Tableau 25 : Récapitulation des besoins en fonds de roulement (en Ariary) ...............................78

V
Tableau 26 : Récapitulation du capital investi (en Ariary) ............................................................79

Tableau 27 : Plan de financement (en Ariary) ..............................................................................81

Tableau 28 : Remboursement de l’emprunt (en Ariary) ...............................................................83

Tableau 29 : Tableau des Amortissements ....................................................................................84

Tableau 30 : Bilan d’ouverture (en Ariary) ...................................................................................86

Tableau 31 : Estimation de l’achat de produits (haricots) en Ariary .............................................87

Tableau 32 : Estimation de l’achat de matière consommable en Ariary .......................................87

Tableau 33 : Estimation des achats de fourniture non stockées (en Ariary) .................................87

Tableau 34 : Estimation du service extérieur pour les 5 années (en Ariary) .................................88

Tableau 35 : Estimation des impôts et taxes pour les 5 années (en Ariary) ..................................88

Tableau 36 : Récapitulation des charges du personnel pour les 5 années (en Ariary) .................89

Tableau 37 : Récapitulation des amortissements pour les 5 années (en Ariary) ...........................89

Tableau 38 : Estimation de chiffre d’affaires (ventes) pour les cinq années .................................89

Tableau 39 : Compte de résultat par nature (en Ariary) ................................................................92

Tableau 40 : Flux de trésorerie (en Ariary) ...................................................................................94

Tableau 41 : Bilan prévisionnel de l’année N (en Ariary) ............................................................95

Tableau 42 : Bilan prévisionnel pour N+1 ....................................................................................96

Tableau 43 : Bilan prévisionnel pour N+2 ....................................................................................96

Tableau 44 : Bilan prévisionnel pour N+3 ....................................................................................97

Tableau 45 : Bilan prévisionnel pour N+4 ....................................................................................97

Tableau 46 : Evolution de la Valeur Ajoutée ..............................................................................101

Tableau 47 : Evolution de l’Excédent Brute d’Exploitation .......................................................101

Tableau 48 : Evolution du résultat Opérationnel .........................................................................102

Tableau 49 : Calcul de cash-flow ou MBA .................................................................................103

Tableau 50 : Cash-flow aux taux de 45 % ...................................................................................104

Tableau 51 : Récapitulation du calcul de cash-flow ou MBA .....................................................105

VI
Tableau 52 : Probabilité ...............................................................................................................111

Tableau 53: Gravité .....................................................................................................................111

Tableau 54: Cause et effet de la rupture de stock ........................................................................111

Tableau 55 : Cause et effets d’augmentation du nombre de concurrents ....................................111

Tableau 56: Cause et effets de l’électrisation et l’incendie .........................................................112

Tableau 57 : Représentation des risques......................................................................................112

VII
 LISTE DES FIGURES
Figure 1 : Type de baiboho avec haricot .......................................................................................11

Figure 2: Consommateurs actuels et potentiels du Produit ...........................................................19

Figure n° 3 : Réseau PERT ............................................................................................................39

Figure 4 : Processus de production ................................................................................................46

Figure 5 : Processus de collecte des haricots .................................................................................47

Figure 6 : Traitement des produits .................................................................................................48

Figure 7 : Exemple de marquage, ..................................................................................................50

Figure 8 : Organigramme envisagée de notre entreprise ..............................................................59

Figure 9 : Phase de sélection des candidats ...................................................................................64

SOMMAIRE

AVANT-PROPOS

REMERCIEMENTS

LISTE DES ABREVIATIONS

LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES FIGURES

INTRODUCTION

PREMIERE PARTIE. DESCRIPTION DU PROJET

CHAPITRE I - PRESENTATION DU PROJET

CHAPITRE II - ETUDE DE MARCHE
CHAPITRE III - STRATEGIES ET POLITIQUES MARKETING A ADOPTER
CHAPITRE IV - THEORIES GENERALES SUR LES OUTILS ET LES CRITERES
D’EVALUATION
DEUXIEME PARTIE. CONDUITE DE PROJET

CHAPITRE V - ETUDE TECHNIQUE

VIII
 CHAPITRE VI - CAPACITE DE PRODUCTION
CHAPITRE VII - CADRE LOGIQUE
CHAPITRE VIII - ETUDE ORGANISATIONNELLE
TROISIEME PARTIE. ETUDE FINANCIERES

CHAPITRE IX - INVESTISSEMENT
CHAPITRE X - PLAN DE FINANCEMENT
CHAPITRE XI - ETUDES DE FAISABILITE ET DE RENTABILITE
CHAPITRE XII - EVALUATION DU PROJET
CHAPITRE XIII - ANALYSE DES RISQUES

CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIE

WEBOGRAPHIE

ANNEXE

TABLE DES MATIERES

IX
 INTRODUCTION
Avec la mondialisation et la globalisation, la décentralisation prédomine la plupart des pays
en développement, Madagascar adhère à cette option à travers sa régionalisation. Ce choix se
singularise par le partenariat public privé, essentiellement entre les collectivités régionales, les
sociétés et/ ou entreprises privées ainsi que les différents opérateurs économiques réunies tant
agricoles que commerciaux. Cette collaboration favorise la mobilisation de tout jeune entrepreneur
pour l’inciter à un développement participatif local et régional. Tout particulièrement, le domaine
de l’agro- business semble devenir une activité de prédilection des jeunes de ce pays.

En effet, parmi les produits d’exportation, ceux classés traditionnels comme la vanille, le
café et les épices, Certains autres commencent à émerger progressivement, voire déjà en nette
expansion à Madagascar, aussi bien les ressources halieutiques, artisanales qu’agricoles. Ainsi, un
bon nombre d’opérateurs économiques malagasy s’y attèlent davantage, encouragés par la
libéralisation.
L’exportation, tout en procurant des devises à l’Etat et de revenus à ceux qui la pratiquent,
permet de maintenir en équilibre la balance de paiement de notre Nation. Mais exercer le métier
d’exportateur requiert beaucoup de connaissances spécifiques affinées pour pouvoir accéder au
marché international et faire face aux concurrents, notamment sur le plan qualité.
Compte tenu de toutes les données qualitatives et quantitatives recueillies sur la vaste
étendue des surfaces Cultivables existant à MIANDRIVAZO, la fertilité du baiboho a motivé et
canalisé notre choix sur ce projet intitulé : « PROJET DE CREATION D’UNE UNITE DE
COMMERCIALISATION DE HARICOTS DENOME ‘BETSIRIRY EXPORT’ SISE A
MIANDRIVAZO ».

D’ailleurs, Madagascar malgré ses 70% de superficies à vocation agricole, s’avère comme
un pays où la culture de haricot demeure encore peu exploitée, selon une enquête effectuée par
l’INSTAT en 2006. La production de haricot sec à Madagascar ne cesse d’augmenter depuis 2003.
Elle est passée de 76 896 tonnes à 82 153 tonnes en 2010 ; mais seulement 767 tonnes sont
exportées en 2019 (INSTAT 2020), le reste étant destiné pour le marché local ou à
l’autoconsommation.

En effet, le produit proposé par les producteurs malagasy ne respecte pas, en général, les
normes et les critères de qualités exigées par les pays importateurs.

1
 En un mot, la filière haricot tient une place importante dans la ville de MIANDRIVAZO
et surtout dans l’économie de Madagascar, mais sa commercialisation sur le marché extérieur reste
encore rare parce qu’il y a des problèmes et des contraintes sur son développement.

Si autant de raisons ont poussé à adapter le présent projet relatif à la filière haricot, il faut
reconnaître que les conditionnalités pour devenir exportateur exigent de veiller de près sur les
problématiques suivantes :
o A propos du conditionnement, les qualités du contenu et du contenant, répondent-
elles aux exigences du marché international ?
o Les conditions de capacité de production et de commercialisation vers l’exportation
permettent-elles de contribuer réellement à améliorer le développement rural
dynamique ?
o Quelle politique commerciale va-t-on adopter pour mener à bien ce projet ?

Le but de ce projet consisterait à produire de haricot de bonne qualité, capable d’accéder

au marché international, en utilisant des techniques modernes à meilleur rendement. Le haricot
sera exporté ; ainsi ce projet a pour but primordial de réaliser des objectifs sociaux et le
développement économique de la région Menabe et ses habitants. La plantation et la
commercialisation pourront satisfaire les besoins de la population locale en denrées alimentaires.
Par ailleurs, sa consommation fournit beaucoup d’éléments nutritifs puisque le haricot est un
aliment complet.

Ce projet sera installé dans le district de MIANDRIVAZO, Région MENABE, compte tenu
de la qualité potentielle de ses terrains, de son climat, de sa main d’œuvre abondante et par la
facilité de circuit de commercialisation envisagé. De plus, la population de cette région fait partie
de la classe moyenne en développement économique, ce projet lui procurera une autre source de
revenu. Concernant l’exportation de haricot, l’île Maurice et l’île de la Réunion constituent des
gros importateurs, et notre production actuelle est encore assez faible par rapport à leurs besoins.
Ce sera donc une activité à point nommé pour les promoteurs qui peut contribuer d’une manière
permanente à combler l’alimentation d’appoint et à renflouer la trésorerie de l’Etat pour le
développement de tant régional que national, du point de vue apport en devises.

Bref, ce mémoire comportera trois grandes parties : la première traitera la description du

projet, tandis que la seconde relatera la conduite de la démarche, la troisième et dernière partie
sera consacrée à son étude financière.

2
 PREMIERE PARTIE
DESCRIPTION DU PROJET

3
 CHAPITRE I - PRESENTATION DU PROJET

Le haricot constitue l’élément de fondement du projet que nous envisageons d’exposer.

Nous apprécions au fur et à mesure de connaître les généralités sur le haricot, puis nous
avancerons le contexte du projet.

Section 1. Généralités sur le projet

1.1. Analyse de la situation

La filière légumineuse occupe une place importante dans l’agriculture malagasy. A la fois
3ème culture vivrière du pays et culture de rente dotée d’un fort potentiel d’exportation.

Les légumineuses jouent un rôle très important en termes de sécurité alimentaire et

constituent une source de protéine abondante à un coût abordable pour la population locale.

Dans l’alimentation malagasy, le haricot qui occupe la 3ème place après le riz et le manioc,
reste encore mal exploitée malgré sa forte potentialité à Madagascar. A Madagascar, la culture du
haricot est pratiquée essentiellement dans trois régions : les hautes terres, le sud-ouest et le nord-
ouest de la grande île.

Mal exploitée à Madagascar, la production de haricot ne satisfait pas les besoins du marché
international que ce soit en qualité qu'en quantité.

La régression de la production influe automatiquement sur l’exportation. En 2006,

Madagascar a exporté 6.075 tonnes de haricot sec pour chuter de moitié en 2007 et à 8 526 tonnes
seulement en 2008, a expliqué le ministère de tutelle.

Actuellement, cette production se stabilise entre 80.000 tonnes à 90.000 tonnes par an sur
une superficie de 83.000 ha sur toute l’étendue du territoire malgache, et ce grâce à l'adhésion de
Madagascar dans le Réseau de recherche sur le haricot en Afrique du Centre et de l'Est
(ECABREN) en 2009 par le biais du Centre national de recherches appliquées au développement
rural (FOFIFA).

Malgré la hausse de la production malgache depuis l'année 2010, elle reste toutefois
insuffisante étant donné que les demandes sur les marchés régional et international sont en
perpétuelle hausse.

4
 En réalité, la production de haricot de qualité et en grande quantité se heurte à des
contraintes de normes imposées par le marché international, le faible rendement qui est de 600 à
800 kg /ha pour le lingot blanc, la sensibilité des variétés aux maladies et ravageurs. Mais il ne
faut pas non plus oublier la faible fertilité des sols des hauts plateaux et la disponibilité limitée en
semences de qualité faute de structure adéquate de production de semences.

Cette faiblesse de la productivité s’explique par :

• une production totale annuelle de 84 000 T sur une superficie de 92 000 ha donc
un rendement moyen de 0,9 T/ha ;
• des moyens de production insuffisants ;
• crédit agricole presque inexistant, coût élevé des intrants) ;
• des variétés productives de la recherche non connues ou méconnue des paysans
ou parfois leur coût est très cher ;
• une insuffisance de l’information et de l’encadrement des paysans ; une manque
de professionnalisme des différents acteurs de la filière, et les cataclysme
naturels,
• une insécurité foncière ;
• La constitution de stock de sécurité en le cas de cataclysme naturels.

1.1.1. Situation actuelle de l’exportation

L’exportation de haricot ne concerne que des fèves de haricots séchées provenant, pour la
grande majorité, de l’ouest. Les variétés exportées sont limitées aux lingots blancs, et plus
accessoirement aux variétés rouges et marbrées.

Le pays vise la conquête du marché à l’exportation. Mais des problèmes de volumes et de

qualité de production se posent. En 2015, 6080 tonnes de haricot étaient exportées. Mais depuis,
le volume exporté continue à baisser à tel point qu’à l’heure actuelle, le pays exporte seulement la
moitié du tonnage de 2015. Pourtant le marché est porteur avec une demande européenne de
170000 tonnes en 2017. La même année, Madagascar n’a exporté que 2030 tonnes. Outre la qualité
qui s’est dégradée au fil des années, la production a également baissé.

Les exportateurs sont confrontés à des problèmes de qualité, de calibrage et d’homogénéité

de couleur pour répondre à la demande étrangère. Ce qui explique la faible quantité exportée

L'Europe, l'Inde, l'Océan Indien, le Soudan et l'Arabie saoudite sont les marchés potentiels
d'exportation pour le pays. La Réunion à elle seule a déjà importé de Madagascar 5.000 tonnes et

5
compte de renouveler cette demande en 2020 mais vu la crise sanitaire COVID-19, elle n’a pas
pu, a précisé la FOFIFA.

Le marché mondial est essentiellement dominé par la chine, les Etats-Unis, l’argentine, le
Mexique et la canada. Sur l’océan indien, les pays concurrents de Madagascar sont l’Afrique du
sud, l’Australie, le Zimbabwe.

1.2. Approche méthodologique

Pour recueillir plus d’information et une connaissance approfondie sur la rentabilité de ce

projet, nous avons procédé une descente sur terrain en faisant des enquêtes qui pourraient justifier
la capacité, la performance et la rentabilité de nos activités. Une étude bibliographique a été
effectuée sur l’analyse de haricot et la zone de production. En outre, nous avons fait de la recherche
sur Internet sur le marché de haricot à l’étranger.

1.3. Généralités sur le haricot

Partout dans l’île, la plupart des paysans cultive du haricot. Certaines variétés se retrouvent
un peu partout, d’autres sont plus ou moins endémiques ou adaptées à certaines régions. Le haricots
blanc ou lingot blanc est le principal haricot cultivé dans l’île. Conservé à sec, quand on parle de
produits locaux malgaches, le premier venu en tête est le haricot. Du fait qu’il existe plusieurs
variétés de haricots, il occupe une grande place sur le marché local dont les plus courants sont : le
haricot lingot blanc, le haricot rouge marbré, le haricot rouge sang de bœuf, et le haricot flageolet.
Sur le plan cultural, il semble que les cultures du haricot sont faciles d’approche et aussi les paysans
malgaches la Pratiquent depuis longtemps. Elle nécessite une bonne qualité du sol, mais
réciproquement c’est également un substrat dans l’amélioration du sol.

1.3.1. Les caractéristiques du haricot

Le haricot est une espèce de grains secs qui appartiennent à la famille légumineuse,
principalement aux genres PHASEOLUS VULGARIS.
- à la reine : végétale,
- au embranchement : des Spermaphytes,
- au sous embranchement des Angiospermes,
- à la classe : des Dicotylédones,
- à l’ordre : des Rosales,
- à la famille : des Fabacées (légumineuse),
- à la sous famille : des Papilionacées
6
 - à la tribu : des Phaséolées
- au genre : Phaseolus
- à l’espèce: Vulgaris

Le port du haricot se distingue en 2 types, les haricots nains (type lingot) à tige courte,
buissonnante, avec une hauteur de 40cm, à croissance déterminée et les haricots grimpant (type
coco) appelés aussi haricot à rame, de croissance indéterminée et qui ont besoin d’un support.

C’est une culture qui ameublit le sol et produit lui-même une partie de l’Azote dont il a
besoin. « Son système radiculaire pivotant et profond pouvant atteindre 1,2 m de longueur qui lui
permet une meilleure prospection de la couche arable du sol et l’utilisation des éléments qui se
trouvent en profondeur. ». C’est une culture qui se multiplie par semis direct.

Plusieurs variétés sont cultivées à Madagascar, dont les plus courantes sont : de type le
lingot blanc et de type coco blanc.

« Nous pouvons y produire une variété de lingot blanc analogue à l’Alubia d’Argentine
surtout dans la zone de Miandrivazo, que de nombreux pays concurrents sur le marché mondial du
haricot ne peuvent produire pour des raisons climatiques ».

1.3.2. Les avantages de la culture du haricot

L’utilisation du haricot présente des intérêts multiples.

Le haricot permet de combler les problèmes de trésorerie familiale. Juste après la récolte,
le haricot frais peut servir à résoudre les petits problèmes de trésorerie des paysans producteurs.
C’est aussi une source de revenu pour les collecteurs, ainsi que pour les exportateurs.

C’est un aliment d’appoint. Conservable à sec, le haricot constitue un aliment complet

pour les paysans producteurs et les consommateurs.

La culture du haricot est facile à pratiquer pour les paysans et peut être une activité
complément de la culture du riz.
Généralement, il est cultivé en petite exploitation paysanne et également en culture semi
industrielle par certaines sociétés qui pratiquent une agriculture moderne et mécanisée (à
Ambatoboeny).

Du point de vue cultural, c’est un substrat, une légumineuse fixatrice d’Azote de l’air qui
améliore le sol et protéagineux par le fait que c’est une source de protéine végétale de
l’alimentation.

7
 C’est un important produit de rente et il occupe une grande place tant sur le marché local
que sur le marché international.

1.3.3. Les grandes zones de production du haricot à Madagascar

A Madagascar, nous produisons le haricot essentiellement dans les régions suivantes :

Tableau 1 : Les grandes zones de production du haricot à Madagascar

Dans les Hautes Terres Dans l’Ouest Dans le Sud- Dans le Nord Dans la région
Centrales Ouest Est du Sud

Fianarantsoa, Marovoay, Manja, Belo Andapa Plutôt

Ambatofinandrahana, Mampikony, sur spécialisée
Antsirabe, Betafo, Ambato Tsiribihina, dans la
Ambatolamby, Boeny, Port Morondava et production de
Soavinandriana, Bergé, Miandrivazo pois de cap
Ampefy et Antsohihy
Manjakandriana

Source : FOFIFA,2017

Les techniques culturales sont surtout basées sur la saison et le calendrier cultural. Selon
les régions de l’île donc, les saisons culturales du haricot sont présentées ci-dessous :

Tableau 2: Saison culturale selon les régions

Haut plateaux Moyen ouest Côte ouest Côte est

1re saison : oct – nov 1ère saison : nov- déc Suivant la Juin – juillet
2e saison : Mi-Jan-Fév 2ème saison : Mars- avr décrue
3ème saison : Juil- août Mai-
(Grande saison) Septembre
Sur tanety et
Baibolo

Source : FOFIFA,2017

1.3.4. Les besoins en chaleur du haricot

Le haricot exige une température élevée pour sa croissance.

Les grains de haricot ne peuvent germer qu’au-dessus d’une température de 10 à 40 degrés,

mais optimum entre 15 et 30 degrés.

Les variétés naines se développent bien à partir de 12 degrés et 13 °C tandis que le

développement de variétés à rames nécessite 14 à 15 degrés.

8
 Une étude montre que la pollinisation n’est possible qu’entre 15 et 25 degrés et que cette
pollinisation aurait généralement lieu la nuit.

Ces plantes sont sensibles au froid et gèlent à 0 degré et la croissance s’arrête vers 5 degrés.

1.3.5. Les besoins en eau du haricot

Durant toute sa végétation, le haricot demande 300 à 400 mm d’eau. Ces pluies doivent
être régulières, non violentes et bien reparties.

Sensible à la sécheresse, il possède un système radiculaire pivotant qui lui permet de

profiter au maximum des réserves hydriques du sol et ces racines absorbent facilement l’eau dont
elles ont besoin.

Un excès d’humidité en début du cycle végétatif entraîne souvent la chlorose et favorise le

développement des maladies cryptogamiques jusqu’ à sa pourriture.

Au contraire, un manque d’eau accompagné d’un excès de chaleur provoque le

flétrissement des fleurs.

1.4. Miandrivazo et la culture du haricot

La Commune urbaine de Miandrivazo fait partie du Région du Menabe et Province

autonome Toliara.

S'étendant sur une superficie de 634,61km2, elle est délimitée par quatre communes :

• Au Nord : la Commune rurale d’Ampanihy,

• Au sud : la Commune rurale d"Isalo,
• À l’Est : la Commune rurale de Dabolava,
• A l’ouest : la Commune rurale de Bemahatazana,

Le Chef-lieu de la Commune se trouve à Miandrivazo ville, elle-même Chef-lieu du trois

Fokontany dont, Miandrivazo I, Miandrivazo II et Ampanasana. Il se trouve sur la RN34 a 222 km
d’Antsirabe et a 285 km de Morondava et comprend 13 Fokontany

1.4.1. Les éléments hydrographiques de la Commune Urbaine de Miandrivazo

La Commune urbaine de Miandrivazo est drainée par la rivière de Mahajilo qui sépare la
Commune en deux parties :

9
 - Partie nord, endêvée et d'accès difficile, également drainée par la rivière
Manandaza
- Partie sud, plus accessible, desservie par la RN34

La rivière est d'usage multiple : elle constitue une source d'eau pour la population et sert
aussi de transport fluvial, reliant les Fokontany et les villages. Elle a aussi une valeur culturelle et
les gens, en particulier les Sakalava y faisaient annuellement des sacrifices de zébus pour demander
bénédictions et protection.

Cependant la présence de cette rivière rend difficile la communication entre les Fokontany
et les autres villages et entraîne l’enclavement total des Fokontany et des villages en saison de
pluies.

Les sols qui se trouvent à proximité de cette rivière sont soumis à des inondations lors des
périodes des crues suivies d’une saison sèche après leur retrait. Ainsi, des alluvions arrachées aux
terrains en amont sont déposés sur la couche superficielle du sol. Plus le lit majeur de ces cours
d’eau est large, plus l’extension des baiboho est grande.

1.4.2. La localisation et l’étendue des baiboho a Miandrivazo

« Selon Thomas SCHULZ « les baiboho de Miandrivazo se localisent dans la grande

dépression alluviale de Betsirisy, alimentés par les rivières Mahajilo et Mania qui se rejoignent
plus en aval pour former le fleuve Tsiribihina ». Les zones de baiboho de cette zone sont de 10 km
de large et de 120 km de long, ce qui constitue près de 10000 ha de baiboho cultivés chaque année.
(Évaluation selon CIRAGRI) permettant une activité agricole très développée. »

1.4.3. La fertilité et les composantes des baiboho

a) La fertilité des baiboho

L’importance agricole de la région est due à l’existence des baiboho qui est un
environnement favorable aux cultures et en particulier le haricot qui font vivre plus de la moitié
de la population dans la commune de Miandrivazo.

La prépondérance de l’agriculture dans la commune s’explique par le fait que, localisées

principalement sur la côte Ouest de Madagascar (dont fait partie la commune), ces zones de
baiboho bénéficient des conditions climatiques et pédologiques propices au développement de
nombreuses cultures : riz, haricot, tabac, coton, tomates, Pour les cultivateurs, baiboho est presque
synonyme de fertilité, appellation très significative pour les activités agricoles.

10
Une alimentation hydrique continue, des sols alluvionnaires ainsi que des climats secs et chauds
permettent d’obtenir de meilleurs rendements ainsi que des produits de meilleure qualité.

b) Les composantes des baiboho

La nature des dépôts d’alluvion est irrégulière sur l’ensemble des sols, en fonction du relief
et du débit de la crue à cet endroit. Ainsi, les argiles (matériaux fins) sont déposées en eau calme
dans les dépressions. Les limons (matériaux moyens) sur les faibles pentes des berges ; et les sables
(matériaux grossiers) surtout déposés là où le courant est fort. Selon leur nature, on distingue trois
grands types debaiboho : les baiboho à dominante limoneuse, les baiboho à dominantes argileuse
et les baiboho à dominante sableuse.

c) Les baiboho du haricot

Ces 3 types de baiboho existent à Miandrivazo mais les baiboho à dominante limoneuse
sont ceux qui correspondent mieux à la culture du haricot et ils sont abondants dans les zones
environnantes de Miandrivazo. Plus cette strate est profonde avant d’atteindre une couche de sable,
plus le sol reste longtemps humidifié et meilleure est la production en quantité et en qualité. Le
haricot est très sensible à la sécheresse lors de la phase semis-levée et durant toute la floraison,
soit 30 à 45 jours après le semis. Une strate limoneuse suffisamment épaisse et un semis précoce
(avant fin mai) permettent de lever cette contrainte.

Figure 1 : Type de baiboho avec haricot

Source : photo prise lors de la visite en 2020

11
 d) La position en altitude des baiboho

Par sa formation, les baiboho se localisent près d’un système hydrographique qui se
trouve à bas niveau comme le cas de ceux d’Isalo.
Quoiqu’ il en soit, le haricot est indifférent à l’altitude, il pousse bien sur les hautes
altitudes qu’à moyenne altitudes.
Tableau 3 : Disposition des baiboho et des cultures
Texture et Très fine, Moyenne, Moyenne à Sol
Eau dominante dominante grossière, latéritique
argileuse, limoneuse, bonne dominante
forte rétention en rétention sableuse, faible
eau en eau rétention en eau
Utilisation Riz de décrue, Les meilleures Terrains Emplacement des
Principale tomate, tabac terres pour le privilégiés des villages,
Haricot paysans démunis des jardins (fruits
: peu fertiles mais …) et parcs à
le haricot peut s’y boeufs
pratiquer aussi
Rendements Moyen Très bon pour Mauvais
toutes les cultures
surtout le
Haricot

Source : CTHA,2017
D’après ce tableau, on peut constater que le haricot peut se faire sur les différents types de
baiboho mais il est beaucoup plus rentable sur les baiboho à dominante limoneuse ou l’eau n’est
ni trop abondante ni trop faible.
1.5. Ressource économique de la Commune

Le district de MIANDRIVAZO a quatre principales ressources économiques qui sont entre

autres l’agriculture, l’élevage, le tourisme et l’industrie.

L’agriculture et l’élevage tiennent une grande place chez la plupart des habitants de la
région, car il ils sont principalement leurs principales sources de revenus.

Cas deux types d’activités engagent les 85% de la population environ.

1.5.1. Choix de la région

La région Menabe notamment le district de MIANDRIVAZO est réputé pour la production

de haricot où peut obtenir qu’une seule récolte par an mais de forte production : mois d’Avril
jusqu’au mois de Septembre

12
 Cette production est pourtant en constance baisse depuis l’année 2014 pour différentes
causes notamment celle liée aux aléas climatiques frappant régulièrement le district, faute de
semences de qualité et l’inondation.

1.5.2. Présentation du projet envisagé

Il s’agit de créer une entreprise dénommée BETSIRIRY Export dont les activités seront
fournies des semences de qualités améliorée auprès des groupes de paysans puis, ou récolte,
conditionne et exporte de haricot qui répond les exigences du marché mondiale de haricot et
l’exploitation se trouve dans le district de MIANDRIVAZO.

Section 2. Contexte du projet

Cette section consiste à énumérer la présentation ci- après le cadre général du projet,
l’intérêt du projet et en fin les buts et objectifs.

2.1. Cadre générale du projet

2.1.1. Caractéristique du projet

L’étude de ce projet est définie pour la description des voies et moyens à mettre en œuvre
pour une réalisation sectorielle. Notre but est défini comme finalité.

L’analyse de la structure des objectifs qui ont procédé à la définition et la mise en œuvre
du projet. Il s’agit de voir comment s’articulent les objectifs depuis les globaux généralisant issue
du plan national ou régional et qui expriment la raison d’être du projet à l’objectif le plus précis
en passant par les objectifs intermédiaires qualitatif et quantitatifs.

2.2. Intérêts du projet

La création de l’entreprise dans ces zones répond a deux motifs majeurs : motif à caractère
social et motif à caractère économique. Sur le plan social, il y a aura une création d’emploi, certes
assez faible au départ mais qui aura tendance à se renforcer au fil des années sur le plan
économique, nous pensons que cette branche présente encore en ce moment un créneau assez
important du point de vue de chiffre d’affaires. Ce secteur est le moins exploité. MIANDRIVAZO
signalons quand même que le développement économique d’un pays se base primordialement sur
le secteur primaire.

Création d’une activité génératrice de revenu. De plus la qualité des terrains dans ces zones
est favorable aux cultures de haricot moderne et minimisent le coût d’écoulement de produits. En
outre, le projet pourra. En outre, le projet pourra enseigner les agriculteurs de la région sur le
13
nouvel système de culture beaucoup plus rentable, donc il apportera un développement
économique.

En diminuant le taux de chômage dans la région

La contribution aux sources de revenu de l’Etat à travers des impôts : TVA, IRSA, taxe
d’exportation.

La création de valeur ajoutée et structuration de la filière par la maîtrise de circuit de

production (acteur, circuit de marché) :

- Contribuer à la source des devises du pays

- Contribuer à l’augmentation du PIB et PNB
- Renforcer la compétitivité commerciale internationale

2.3. Buts Et Objectifs

La bonne gérance de la part du concepteur et ses associés permettront d’assurer le maintien

de l’équilibre financier et la rentabilité de l’investissement. En effet, l’entreprise envisage
d’étendre son domaine d’intervention et à améliorer ses performances.

Le présent projet consiste à contribuer à grandir les exportations de Madagascar qui

provoque l’amélioration de la balance commerciale de la grande île et crée la source de revenu
étranger (devise).

Satisfaire le besoin international de haricot. Les buts du projet consistent aussi à la lutte
contre le chômage en créant des emplois dès les plantations jusqu’à l’exportation de haricot. De
même accroître les revenus des paysans et spécialement relancer dans le secteur agricole font partie
des visées de cette étude.

Pour atteindre ces buts, l’entreprise doit vulgariser ce type de culture. Il a différentes tâches
à réaliser.

Les activités des paysans dans la région de Menabe se concentrent surtout sur la riziculture
et les cultures vivrières, la plupart des populations rurales se focalisant dans l’autoconsommation.
Ce projet vise à augmenter les revenus des paysans en introduisant la culture moderne de haricot
qui servira le produit d’exportation du pays. Elle permettra le développement du système
d’exploitation paysan.

- Aider les paysans et les personnels de l’entreprise de la région de Menabe au

niveau de leur revenu.

14
 - Evaluer la biodisponibilité de la ressource végétale qui est le haricot entant
qu’objet de la filière.
- Maitriser les aspects système de production allant de l’itinéraire technique au
système de culture
- Etudier la faisabilité technico-économique de la filière haricot.
- Dégager les aspects de rentabilité socio-économique de la filière.

L’objectif du projet et de récolter 100 tonnes la première année et à 180 tonnes de haricot
à la cinquième année. Pour ce faire, l’entreprise a besoin d’une stratégie de spécialisation sur la
culture dans le district de MIANDRIVAZO. Autre objectif est aussi de développer la filière
agriculture dans la région d’exploitation.

2.4. Principales activités

2.4.1. Approvisionnement des semences de qualité pour l’exportation

Le FOFIFA ou Centre National de la Recherche Appliquée au Développement Rural

apporte son soutien dans cette redynamisation de la filière. Son objectif est axé sur la mise au point
itinéraires techniques, la création et l’introduction de nouvelles variétés, la mise en place d’un
partenariat avec l’approche 3P.

2.4.2. Formation des agents vulgarisateurs locaux

La formation des vulgarisateurs locaux a pour finalité la perfection de la capacité des

vulgarisateurs. Les derniers facilitent l’intégration du projet ans la région et incitent aussi les
populations locales à adopter le nouveau système de culture. Pour assurer la réussite de la
vulgarisation, le recrutement est soumis aux critères suivants :

- Personnel compétent ou expérimenté en vulgarisation technique ;

- Personnel convaincu de l’intérêt du système de production ;
- Disponibilité ;
- Originaire de la zone ou au moins connaissant les zones. Les formations seront
axées sur les thèmes de la communication interpersonnelle, les intérêts et les
avantages du projet et notamment sur les techniques de production et les itinéraires
techniques relatifs au système de production.

2.4.3. Sensibilisation et réunion par village

Une animation sera effectuée dans les zones à proximité des surfaces à production élevée.
Elle consiste à sensibiliser les populations locales sur :
15
 ̵ L’avantage économique du système de la production
̵ La technique de production

2.4.4. Animation par marché

Cette activité a pour but de cibler le maximum de cultivateur au niveau de chaque place de
marché ou les populations rurales fond rendez-vous au moins une fois chaque semaine. Les
responsables au niveau de chaque marché seront chargées de :

- la sensibilisation concernant l’intérêt de la culture de haricot dans le district et des

avantages économiques que ce système de culture apporte par rapport aux autres
systèmes.
- l’initiation à la technique de production
- la distribution des semences et des intrants

2.4.5. Sensibilisation des dirigeants locaux et notables

Dans certaines régions de la province d’Antananarivo les notables ont des influences sur la
population. La collaboration avec les dirigeants locaux et les notables facilite les activités des
entreprises.

Par l’approche faite auprès des notables et dans les bureaux des dirigeants, l’agent
vulgarisation persuade ces derniers sur les intérêts que peut apporter le projet dans la région

L’objectif de la vulgarisation consiste à inciter les paysans à cultiver une surface de 300 ha
à 325 ha. Le projet durera 5 ans. La surface cultivée pendant la première année est estimée à 300
ha, ensuite cela va augmenter de 325 ha pour la deuxième année et autres années restant.

Les paysans seront sollicités à regrouper. Les semences seront offertes à l’association qui
possède au moins 5 ha de terre cultivable, cela facilite le suivi de la production.

2.4.6. La collecte de haricot (ou récolte)

La récolte de haricot se fait dans les Communes et Fonkotany dans le district de

MIANDRIVAZO. Pour ce faire, les ouvriers achètent des haricots auprès du paysan regroupé dans
ces communes (au prix unitaire de 2000Ar le kilo).

Pour maîtriser la collecte, le projet met en place des points de collecte à chaque commune
dans le district d’exploitation.

16
 2.4.7. Conditionnement

L’entreprise s’approvisionne chez des exploitants agricoles et reconditionne le produit en

sacs en jute de 50 kg ;

2.4.8. Commercialisation de haricot

Tous les haricots récoltés sont destinés à exporter dans les îles de l’océan Indien. Pour cela
le responsable commercial assure la fiabilité et la qualité de haricot avant de les exporter.

2.5. Identité de l’entreprise

2.5.1. Activité

Ce projet a pour objet de créer une entreprise dans le secteur agricole plus précisément
commercialisation de haricot.

2.5.2. Forme juridique

C’est une société à responsabilité limitée (SARL)

La SARL est une société dans laquelle les associés ne sont responsables des dettes sociales
qu’à concurrence de leur apport et dont les droits sont représentés par des parts sociales.

a) Les traits caractéristiques de la SARL

Les traits caractéristiques de la SARL sont les suivants :

• La SARL peut aussi être constituée par une seule associée (personne physique ou
morale)
• La durée maximale est fixée à 99ans
• Le capital social minimum est de 2.000.000 Ariary pour une SARL et de
1.000.000Ariary pour SARL Unipersonnelle, et les apports composants le capital
social peut être fait en numéraires, ou en nature. Les apports en numéraires doivent
l’objet d’une énumération dans les statuts.
• La valeur des parts sociales doit être de 20.000Ariary au minimum, ces parts
sociales ne sont pas négociables et doivent être souscrites en totalité et
intégralement libérées dès la constitution de la société.

A titre de remarque, il est envisagé de supprimer l’exigence d’un capital minimum dans les SARL.

17
 2.5.3. Fiche signalétique

Notre entreprise qui prend la forme juridique SARL sera connue sous le nom BETSIRIRY
EXPORT, un nom facilement identifié.

Le district de MIANDRIVAZO a été particulièrement choisi pour abriter le siège national

de la société qui dispose d’un capital social de 177 454 800 Ar.

Après études et analyses approfondies, nous estimons une durée de vie de 99 ans pour la
société BETSIRIRY EXPORT.

Comme la présentation de notre projet a été détaillé à la généralité sur le haricot en premier
temps qui est l’élément d’assise de notre activité, nous allons procéder en second plan les analyses
sur l’étude de marché et stratégies, politiques marketing à adopter, qui est l’un des principaux
facteurs dans la mise en place du Projet.

18
 CHAPITRE II - ETUDE DE MARCHE

L’assurance d’un développement durable et la faisabilité d’un projet nécessitent une solide
étude de marché. Le but de cette étude est de mieux connaître l’environnement du projet et de son
évolution. Et elle pourra servir de base pour la prévision. Il faut examiner essentiellement trois
éléments : la description de marché, l’analyse de la demande, l’analyse de l’offre, d’autre élément
sont aussi à étudier l’analyse de la concurrence, l’avantage concurrentiel, part de marché ainsi que
les stratégies et les politiques marketings à adopter.

Section 1. Description du marché visé

Cette section permettra de décrire le marché que nous allons cibler. Le marché est le lieu
où se rencontrent l’offre et la demande. Il est constitué par l’ensemble des clients capables et
désireux de procéder à un échange leur permettant de satisfaire un besoin ou un désir. C’est
l’endroit où vont être confrontées l’offre et la demande. Pour le présent projet le marché est encore
libre. Il est caractérisé par un oligopole de l’offre et de la demande. Il existe quelques producteurs
de haricot à Madagascar. Ainsi le marché se répartit consommation nationale et pour exportation.

Figure 2: Consommateurs actuels et potentiels du Produit

PRODUCTEURS

PRESCRIPTEURS DISTRIBUTEURS

ACHETEURS

CONSOMMATEURS

Source : d’après J lendrevie et D. Lindon, Mencator, théorie et pratique du marketing, Dalloz,

6ème édition, 1996

19
 1.1. Etat de marché

L’étude de marché implique l’utilisation d’enquêtes, de tests et d’études statistiques afin

d’analyser les tendances de l’exportation et de prévoir la qualité et la quantité de haricots.

L’entreprise devra estimer l’étendue de son marché.

1.2. Localisation de marché visé

Pour l’entreprise, il faut préciser le cadre du marché. C’est bien sûr, un lieu de rencontre
entre une offre et une demande mais il est délimité par l’ensemble des produits proposés. Il peut
être ainsi commercialisé principalement dans le marché locale et une ébauche d’exportation dans
différents pays comme les îles de l’Océan Indien : la Réunion, Maurice, Comores et Europe :
France, Espagne, Italie, Belgique.

Accessoirement demandes ponctuelles : Afrique du Sud, Inde, Liban, USA est autres pays
d’Europe, Belgique, Portugal, Royaume Uni…

Dans la région Menabe la culture de haricot n’est pas encore bien exploitée.

D’une manière générale, la saison favorable pour production de haricot est du mois de
septembre et aout. Actuellement, l’offre présentée sur le marché est insuffisante pour recouvrir la
totalité de la demande.

1.3. Analyse de la demande

Cette analyse nous permet de connaître avant de créer un projet, les produits à offrir, les
qualités demandées et le pays à exporter, c’est à dire les types de consommateur ou être le client
cible.

La demande est fonction du pouvoir et du vouloir d’achat pour un produit donné. Elle est
donc susceptible d’être à satisfaire. La qualité demandée d’un bien consommable est
essentiellement fonction de quatre variables :

- le prix de produit ;
- le prix des autres biens substituable comme pois du cap ;
- le revenu monétaire du consommateur ;
- quantité des marchandises… etc.
Les demandeurs visés par le projet sont constitués par deux pays de l’Océan Indien : île de
la Réunion et île Maurice.

20
 1.4. Estimation globale de la demande en matière de haricot du type
de lingot blanc

Après les études que nous amenées le besoin en haricot du type de lingot blanc dans les
deux pays de l’Océan Indien notamment île de la Réunion et île Maurice est environ de 2525 t /an

Il a été remarqué que le haricot est un produit alimentaire contenant plusieurs vitamines et
leur consommation est conseillée pour tout le public.

Tableau 4:Estimation globale de la demande

Pays importateurs Quantités demandes par an (en tonne)

(Demandeurs)

La Réunion 1950

Maurice 800

Total 2750

Source : Etude sur le marché d’exportation des haricots sec à Madagascar, juin 2020

1.5. Caractéristique de la demande

Dans la situation actuelle, il ressort que toute la production de haricot présentée sur le
marché ne souffre d’aucune mévente. Tous les produits sont rapidement consommés et exportés
ce qui indique qu’il y a insuffisance de l’offre par rapport à la demande. En effet, la totalité de
produits offerts par les producteurs a été consommée et exportée par une partie de demandeurs.

Section 2. Analyse de l’offre

L’offre de produit sur le marché et la qualité de haricot sont très restreintes.

Pourtant l’ensemble de producteurs n’est disposé à vendre que pendant une période
déterminée.

En général, pour un produit donné, les facteurs qui déterminent l’offre sont la structure de
coûts, la disponibilité des ressources productives, le nombre d’offrants et le profit mais aussi
l’analyse de l’offre requiert la maîtrise de la concurrence.

2.1. Besoin des clients cibles

D’une manière générale, nous ne pensons qu’un client cherche de produits et services qui
répondent et conforme à leurs besoins (qualité, quantité et prix) c'est-à-dire que les produits
21
procurent le maximum de valeur ajoutée. Lorsque les produits offerts délivrent effectivement la
valeur ajoutée qu’il attendait, la satisfaction naître.

Donc, la manière la plus sûre de mesurer le réel de la satisfaction de la clientèle et de

mesurer sa satisfaction. Lorsque le produit offert répond effectivement de la satisfaction attendue,
les clients devenant client fidèle et potentiels, de l’entreprise.

2.2. Qualité et quantité du produit à offrir

2.2.1. Qualité de produit à offrir

La qualité se définit comme l’ensemble des caractéristiques du produit susceptible

d’affecter sa capacité à satisfaire des besoins. Rechercher la qualité de produit, c’est donner
l’assurance qu’il pourra satisfaire au mieux les besoins du consommateurs le lancement de
nouveaux produits doit donc être accompagné de programme de qualité pour renforcer l’intérêt
que l’acheteur porté à ces produits.

C’est un facteur de développement de l’entreprise, ou va donc produire de haricot de bonne

graine de qualité suivant les exigeantes des normes internationales de gros blanc.

Tableau 5: Quantité de produits à offrir

Mois d’Avril – Octobre

Surface Rendement Production
Année (ha) (t/ha) (t)
Année 1 50 2 100
Année 2 65 2 130
Année 3 75 2 150

Source : Investigation personelle,2022

Pour la deuxième année, nous avons constaté une augmentation annuelle de production du
fait que l’unité commune à maîtriser les différentes devient constante pour bien respecter les
contraintes liées aux marchés car il se peut que concurrents interviennent brusquement.

La quantité produite est fonction de la surface exploitée, plus la surface est exploitée, plus
la production s’accroît.

22
 2.3. Clientèle cible

Pour l’ile Maurice, il existe quatre grands importateurs/grossistes pour les haricots ainsi
que deux grandes sociétés de transformation alimentaire. On a estimé que ces quatre importateurs
représentent au moins 80% du total des importations de haricot sec. Ce sont: Dabydoyal; Ramjattan
Freres; Chan Tai Kong & Sons; Ramdence Bros; Food Canners Ltd; New Maurifoods; Mauritius
Consumers Co-op.

Les importateurs de la Réunion sont : SOBORIZ ; Malaise Réunion ; SIMA ; Maison Ah-
Yon ; Maison Ah-Sing.

Section 3. Analyse de la concurrence

Cette section nous permettre d’analyse les forces et les faiblesses des concurrentes qui sont
composés de concurrentes direct et indirects ainsi que les Produits de substitution.

3.1. Concurrents

3.1.1. Concurrent direct à Madagascar

Nos concurrents sont constitués par les entreprise exportatrice de haricot du Pays dont la
plupart est des entreprises individuelles.

A Madagascar, il y a 20 Entreprise exportatrice ce dont le plus important sont :

- SOPAGRI (société de Produit Agricole) SA

- PROGEM (Produit Général de Madagascar) SARC
- MATRACO SARL
- G. SARELACOS ET CIE SARL.
- DM INTERMATIONAL SARLU
- JBF (Jean Balbin et Fils) SARC1
- STOI
3.1.2. Concurrent direct d’autre Pays

Ce sont : l’Argentine ; la Chine ; Canada ; Ethiopie ; Afrique du Sud ; Nouvelle Zélande ;

Zimbabwe.

3.1.3. Concurrent Indirects

Ce sont les produits de substitution tel que : Le Pois du cap ; Le soja ; Lentille ; Maïs ;
Autres grains secs

23
 3.2. Forces et faiblesses de concurrents

3.2.1. Forces de concurrents

Elles sont très développement et possèdent une très grande expérience dans le domaine.

Elles sont de la notoriété sur le marché et occupent une position carrefour très favorable
pour le marché des Production agricoles.

3.2.2. Faiblesses de concurrentes

Leur Production est assez faible à cause de leur technique de culture non évoluée, reste
traditionnel. Il y a donc un manque à gagner.

Le plus grand haricot des producteurs étant l’insuffisance des semences de qualité
exportable. En effet, les Paysans ne sont pas en mesure de maîtriser la fluctuation de Prix des
Produits et intrant en temps opportun.

Aussi, le rendement moyen de haricot reste inférieur de 600kg/h en pratiquant les

techniques traditionnelles. L’insuffisance des techniciens et d’agent d’encadrement pour
l’utilisation des Produits (biologiques, chimiques).

Le conditionnement du produit ne correspond pas à l’exigence du marché international.

Qualité inférieure

Retard dans le traitement des commandes

3.2.3. Avantages concurrentiels

Compte tenu des stratégies que nous adopterons pendant d’exécution de l’activité, des
avantages concurrentiels peuvent être obtenus. Et ces avantages pourraient différencier nos façons
de travailler et la qualité de nos produits par rapport à nos concurrents. En effet, cela pourrait être
aussi un moyen d’attirer et de fidéliser la clientèle.

Circuits d’exportation établis

Secteurs disponibles pour une extension des superficies

Le problème des attaques par les insectes des semences stockées peut être réduit grâce à la
formation sur les techniques améliorées de stockage des semences.

La qualité de notre produit peut être améliorée grâce à la formation des cultivateurs,
l’utilisation de variétés et d’installations de stockage améliorés

24
 Demande croissante d’exportation vers la COI

3.3. Evaluation du part de marché

La part de marché est un indicateur qui mesure la position d’un offreur sur un marché. Elle
se calcule à partir du rapport entre la production totale de l’entreprise et la demande totale du
marché. A titre de formule :

Offre de l’entreprise
Part de marché = *100
Demande totale du marché

A la première année d’exploitation, nous estimons notre vente annuelle a 100 tonnes.
Comme nous l’avons indiqué précédemment la demande totale est de 2750 tonnes.

Ainsi,
100
Part de marché = *100 = 0,036*100=3,63%
2750
Donc l’entreprise vise 3,63% du marché au départ en matière de l’exportation de haricot.

25
 CHAPITRE III - STRATEGIES ET POLITIQUES
MARKETING A ADOPTER

Pour maîtriser le marché de haricot à l’étranger, nous sommes obligés

d’étudier et d’analyser les politiques et les stratégies marketing à adopter.

Pour cela, nous envisageons déjà comment améliorer la qualité et la quantité des produits,
déterminer le meilleur prix, la distribution, la communication et la promotion pour atteindre les
objectifs visés par l’entreprise. Donc dans cette section, nous allons voir successivement la
politique et stratégie marketing envisagées.

En premier lieu, nous examinons le politique marketing à adopter dans le cadre

de ce projet.

Section 1. Stratégie marketing à adopter

La stratégie marketing est l’ensemble de moyen mis en œuvre pour obtenir des objectifs.
On distingue 2 formes de stratégie marketing telles que la stratégie PULL et la stratégie PUSH ;
notre projet va adopter ces 2 formes de stratégie.

1.1. Stratégie “ tirer ” ou d’aspiration ou Pull

Cette stratégie consiste pour l’entreprise à stimuler la demande de ses produits par le
consommateur et à créer une préférence pour ses produits. Elle repose principalement sur
l’utilisation de la publicité et la promotion des ventes auprès des consommateurs.

1.2. Stratégie “ Pousser ” ou Pression ou Push

La stratégie « PUSH » consiste à pousser le produit offert vers les clients directement.

Cette stratégie fait une place prépondérance à l’action de la force de vente et aux avantages
au distributeur.

Cependant, rares sont les stratégies purement PUSH ou purement PULL. Il n’est
généralement pas possible pour une entreprise d’opter, d’une manière radicale pour une stratégie
PUSH ou PULL mais plutôt de choisir une combinaison d’éléments moteurs appropriés à ses
ressources et aux caractéristiques du marché.

Nous allons opter alors la stratégie PUSH.

26
 Section 2. Stratégie de spécialisation et positionnement de notre
société

2.1. Stratégie de spécialisation par marché

L’entreprise offre tous les produits en se spécialisant sur un seul marché lorsque
l’entreprise a choisi de fonder ses activités sur un seul métier, elle met en œuvre des stratégies de
spécialisation.

Les stratégies de spécialisation valorisent le savoir- faire de l’entreprise dans un domaine

d’activités.

Donc, pour le cas notre entreprise, nous allons spécialiser sur l’exportation de haricot du
type lingots blanc.

2.2. Positionnement de notre société

Le positionnement c’est la conception du produit et de son image de façon à ce qu'il

acquière une valeur distinctive face à la concurrence auprès du marché visé. On distingue trois
stratégies de positionnement différentes :

• Stratégie d’imitation : l’entreprise choisit d’occuper la même place que la

concurrence
• Stratégie de différenciation : l’entreprise cherche à différencier ses produits ou sa
marque de la concurrence aux yeux des clients.
• Stratégie d’innovation : l’entreprise cherche une nouvelle réponse à des attentes
du client partiellement satisfaites et définit un nouveau plan d’action.

Comme notre priorité est d’avoir une position stable sur le marché, nous avons donc adopté
ces trois stratégies qui vont nous permettre d’occuper une place importante dans les parts de
marché détenu.

Section 3. Le plan de marchéage (Marketing-mix)

Le plan de marchéage regroupe tous les éléments de l’offre. L’entreprise doit choisir et
combiner un ensemble de moyens disponibles pour atteindre au moindre coût les objectifs fixés.

Elle dispose de quatre variables (les 4 P) pour ajuster son action :

- Le Produit : répondre aux besoins du consommateur

27
 - Le Prix : valeur monétaire du produit
- La Distribution/La Place : moyens d’acheminement du produit vers le
consommateur
- La Communication/La Promotion : moyens d’information sur le produit et la
promotion des ventes à destination du consommateur

L’action commerciale se situe au niveau de chacune des variables.

Tableau 6: Le marketing-mix

Variable Exemples d’Actions Commerciales

Produit Création et/ou amélioration de produit.

Création et gestion des marques, des
noms, des emballages
Gestion de la qualité
Prix Fixation des prix en fonction de la
demande, des coûts, de la concurrence.
Distribution Mise en place de réseaux
Gestion de la force de vente
Communication Campagne de communication média et/ou
hors média
Opérations de promotions des ventes
Opérations de marketing direct

Source : Initiation à la création d’entreprise innovante,2019

3.1. Mode de commercialisation

Dans ce mode de commercialisation, nous pourrions comprendre le mécanisme de la mise

à la disposition du marché de nos produits. Ainsi, nous allons voir les produits, les prix, la place
de distribution et la publicité de notre entreprise.

3.1.1. Produits

La politique de produit de notre entreprise procèdera à tracer la structure générale de la

gamme et la qualité de nos produits et leurs caractéristiques principales de chacun de gamme.

28
 En effet, nos gammes sont multiples mais nous ne parlerons que de haricot du types lingots
blancs. Lorsque la politique de marque et de conditionnement qualifie nos produits.

Ainsi, pour notre entreprise possède la marque BETSIRIRY sur un sac de 50k qui sera à
déposer dans leur emballage. Quant à sa gamme son Responsable marketing et Commercial
l’élargirait pour affronter les aspects dialectiques du marché.

3.1.2. Prix

La Politique de prix repose sur la zone ou fourchette de prix retenue pour nos offres,
politique tarifaire. A cause des nombreux concurrents dans le marché, compte tenu de la maitrise
des couts notre Entreprise BETSIRIRY EXPORT pourra afficher les tarifs ci-après :

1kg de haricot = 5 000Ar

Le promoteur de ce projet espère certainement que les couts et prix qu’on établira seront à
la portée des clients. Ainsi, le prix est la seule variable du marketing mix à apporter un revenu à
notre entreprise, alors que les autres constituent une source de dépenses.
3.1.3. Place de distribution

La Politique de distribution et de vente (choix des canaux de distribution, politique de

marge et d’exclusivité, taille et organisation de la force de ventes). Cette politique sera confiée aux
agents responsables de distribution et de vente. Il va y avoir également du jeu de marges par le
responsable marketing. Pour le départ notre Entreprise procédera à un unique distributeur mais il
y a des agents qui collectent des haricots auprès des régions qui produisent des haricots.

Lorsque notre entreprise aura une croissance plus tard, elle adoptera par régions qui
produisent des haricots ses distributeurs.

Notre but pour cette politique de distribution est de contrôler complètement la distribution
de nos produits et de marquer notre originalité par rapport à nos concurrents. La définition de ces
politiques marketings nous a permis de présenter et de faire connaître nos produits envers les
consommateurs.

3.1.4. Publicité

La Politique de communication et de promotion qui consiste à fixer le montant

approximatif et repartir globalement le budget de la communication et de promotion, à choisir les
grands médias à utiliser, axe et thème publicitaires principaux. Pour notre entreprise, il aura des
taches de coopération avec le Groupement des opérateurs locaux et des collecteurs pour convaincre
les paysans de vendre leurs haricots chez nous et surtout avec le groupement des opérateurs
29
nationaux et internationaux afin de connaitre l’existence de notre entreprise et la qualité de nos
produits.

Pour vendre les produits, le responsable commercial adopte des stratégies telles que la
stratégie Push consiste à pousser les produits vers les clients et la stratégie Pull consiste à inviter
les consommateurs à acheter les produits à l’aide des annonces et des affiches sur internet, réseaux
sociaux et notre site web ; il choisit une politique des prix, des distributions, de place et de
lancement c'est-à-dire la publicité afin que les clients s’intéressent de plus à nos qualités de haricots
que nous allons offrir et exporter.

Donc, ce troisième chapitre nous a permis de déterminer les démarches méthodologiques

appliquées à notre projet, de connaître le marché, de définir le politique marketing à adopter, et les
stratégies appliquées afin de nous positionner face à la concurrence.

30
 CHAPITRE IV - THEORIES GENERALES SUR LES
OUTILS ET LES CRITERES D’EVALUATION

La rentabilité d’un projet ne s’appuie pas sur les investissements productifs de

l’entreprise. En effet, un projet peut être considéré comme rentable une fois que le flux de recettes
qu’il génère est supérieur aux dépenses qu’il engendre.
Cette rentabilité est de ce fait mesurée par le Cash-Flow qui est le solde des flux de caisse
engendré par un investissement à la clôture d’une période.
La formule ci-dessous permet de calculer le Cash-Flow, appelé aussi Marge Brut
d’Autofinancement (MBA) :

Recettes
▪
Dépenses

Résultat net avant impôt

▪
Impôt sur les bénéfices

Résultat net
+
Amortissement

MBA

Section 1. Outils

La Valeur Actuelle Nette (VAN), le taux de Rentabilité Interne (TIR) le Délai de

Récupération des Capitaux Investis (DRCI) et l’Indice de Profitabilité (IP) sont les principaux
outils de mesure de la rentabilité d’un projet.

1.1. Valeur Actuelle Nette (VAN)

La VAN indique l’accroissement de la valeur attendue de l’entreprise en cas d’adoption

du projet.

31
 Elle peut être déterminée par la différence entre la somme des Cash-Flows Actualisés (ou
MBA actualisées), suivant un taux de rentabilité de l’investissement, avec la somme des capitaux
investis.
Suivant cette définition, on peut tirer la formule suivante :

VAN = ∑ CFt (1+ a) –t - I

Donc CFt = Cash-Flows à la période t

a= taux d’actualisation

I= dépenses d’investissement

t= nombre d’années

INTERPRETATION :

La valeur de l’entreprise augmente dans le cas où la VAN est supérieure à 0 c'est-à-dire

que le projet est rentable.

La valeur de l’entreprise diminuerait si le projet était adopté dans le cas où la VAN est
inférieur à 0.

Si la VAN est égale à 0, la rentabilité de l’investissement est égale aux taux éxigé.

1.2. Taux de Rentabilité Interne (TRI)

Le TIR est le taux d’actualisation qui égalise la VAN des Cash Flows attendus de
l’investissement et des dépenses d’investissement. C’est le taux d’intérêt maximum auquel
l’emprunt du capital nécessaire au financement de l’investissement pour le projet envisagé ne soit
pas déficitaire.
De ce fait :

∑ CFt (1+a)-t = I

Dont CFt= Cash-Flows à la période t

a = taux d’actualisation
I = dépenses d’investissement
t = nombre d’années
32
INTERPRETATION

Si le TIR est inférieur aux taux d’emprunt bancaire, la VAN devient positive signifiant
que le projet est bénéficiaire et peut être retenu.

1.3. Délai de Récupération des Capitaux Investis (DRCI)

Le DRCI est la durée au bout de laquelle la somme des Cash-Flow procurée par
l’investissement devient égal à la dépense d’investissement.
En d’autres termes, le DRCI est le nombre d’années au cours desquelles les capitaux
investis initialement soient récupérés.

1.4. Indice de Profitabilité (IP)

L’IP est obtenu à partir du rapport entre les Cash-Flows actualisés avec la somme des
investissements initiaux.
Il permet de rapprocher le coût de l’investissement des Cash Flows qu’il engendre c'est-
à-dire la rémunération d’un (01) Ariary investi.
L’IP est donné par la formule :

IP = ∑ CFt (1+ a) -t /I

Dont CFt = Cash-Flows à la période t

a = taux d’actualisation

I = dépenses d’investissement

t = nombre d’année

INTERPRETATION

Si l’IP est supérieur à 1, le projet à une rentabilité supérieure au taux exigé ;

Si l’IP est égale à 1, la rentabilité est égale au taux exigé ;

Si l’IP est inférieur à 1, le taux exigé est supérieur à la rentabilité du projet ;

33
 Section 2. CRITIQUE D’EVALUATION DU PROJET

L’évaluation consiste à apprécier une action, il convient de préciser sur quel plan
l’apprécier : il faut définir des critères.

« Un critère est un point de vue qui permet de porter une appréciation sur la réalité, de
l’éclairer ». C’est ainsi qu’on apprécie généralement la qualité des projets de développement six
critères généraux : la pertinence, la cohérence, l’efficience, l’efficacité et l’impact. On peut en
résumer les définitions comme suit :

2.1. Pertinence

La pertinence est la qualité logique du rapport entre un élément de preuve et le fait qu’il
s’agit d’établir.
Elle mesure la corrélation entre les objectifs et les priorités de développement sur le plan
global et sectoriel ou le bien fondé du concept par rapport au besoin réel des groupes cibles.

2.2. Cohérence

S’interroge sur la stratégie et les méthodes : moyens, activités, résultats attendus vont-ils
permettre d’atteindre les objectifs visés.

2.3. Efficience

C’est la capacité de produire quelque chose.

L’efficience met en évidence le coût et le rythme auquel les investissements sont
transformés en résultat. Elle est mesurée par la comparaison des coûts et des résultats. Elle se
réintègre à l’utilisation optimale des ressources, c’est l’économie dans la poursuite des objectifs.

2.4. Efficacité

L’efficacité s’apprécie par la comparaison des objectifs et des résultats. C’est le degré de
réalisation des objectifs ou des résultats.

2.5. La mesure de l’Impact

Est celle des effets directs, indirects des résultats du projet, en effet par l’analyse de
l’impact, en entend une appréciation sur tous les effets d’une action sur l’environnement

34
 Cette première partie nous a permis de présenter le projet proprement dit ainsi que de
déterminer la clientèle cible et la part de marché. En effet, nous allons aborder en deuxième partie
conduite de Projet respectivement la technique de production et l’aspect organisationnel.

35
 DEUXIEME PARTIE
CONDUITE DE PROJET

36
 CHAPITRE V - ETUDE TECHNIQUE

Trois sections sont très importantes à étudier dans ce présent chapitre qui fait l’objet de
notre étude de production connaissant respectivement technique de production, éléments
constitutifs de la produit et processus de production.

Section 1. Etape de mise en œuvre du projet

1.1. La méthode PERT

PERT signifie Program and Evaluation Review Technic (Technique d’élaboration et de

contrôle des projets). L'outil PERT permet non seulement de visualiser un réseau d'antériorités,
mais, dans le cas d'un projet, d'en déterminer dates et marges, d'en assurer contrôle et suivi. Il date
de 1958 et vient des Etas-Unis où il a été développé sous l’impulsion de la marine américaine.

La méthode PERT est le plus souvent synonyme de gestion de projets importants et à long
terme. C’est la raison pour laquelle un certain nombre d’actions préalables sont nécessaires pour
réussir sa mise en œuvre.

• Tout d’abord définir de manière très précise le projet d’ordonnancement

• Définir ensuite un responsable du projet auquel on rendra compte de l’avancement
du projet et qui prendra les décisions importantes
• Analyser le projet par grands groupes de tâches, puis détailler certaines tâches, si
besoin est
• Définir très précisément les tâches et rechercher leur durée
• Rechercher les coûts correspondants ce qui peut éventuellement remettre en cause
certaines tâches ayant un coût trop élevé
• Effectuer des contrôles périodiques pour vérifier que le système ne dérive pas.

1.1.1. Enchainement des tâches

Avant tout, il faut établir des tâches, une fois la listes des tâches est établit, il faut préciser
comment elle se succède. Pour cela il faut connaitre par quoi on va commencer et quelles tâches
succèdent d’autres. La réponse donnée entre ces deux séries de questions permet de vérifier leur
cohérence et amène souvent à connaitre l’enchainement. Il faut donc vérifier pour chaque tâche
que celles qui la précède mettent à sa disposition les moyens et les informations nécessaires.

37
 Tableau 7 : Enchainement de taches

Nom
Etape de mise Durée
de Différentes tâches Prédécesseur Successeur
en œuvre (Semaine)
l’étape
Etude Information sur le
A 4 Début B, C
préliminaires projet
Prospection du
B Etude de marché 3 A F
marché
Choix de
C Recherche local 2 A D
l’emplacement
Etudes de
D Analyse financière 3 C E
faisabilité
Dossier de
Formalités
E demande 8 D F
administratives
d’autorisation
Construction du Implantation du
F 20 B, E G
bâtiment cabinet
Installation des
Aménagement
G matériels dans le 2 F H
du bâtiment
local
Recrutement des Sélection des
H 4 G I
personnels candidats
Elaboration des
Action de brochures, du site
I 2 H Fin
communication web et lancement
et inauguration

Source : Investigation du promoteur,2022

1.1.2. Réseau PERT

Le réseau PERT (appelé parfois graphe PERT) met en évidence les liens de dépendance
entre les tâches par l’intermédiaire des flèches. Alors que le réseau PERT est composé des
éléments suivants :

38
 ▪ Tâches (parfois activité ou étapes) : représentée par une flèche. Chaque tâche
correspond à un et une durée. Néanmoins, la longueur de la flèche est codée indépendante de la
durée.
▪ Etapes : c'est-à-dire le début et la fin d’une tâche car chaque tâche possède une étape
de début et une étape de fin.
▪ Tâche fictive : représentée par une flèche en pointillé permet d’indiquer les contraintes
d’enchaînement entre certaines étapes.

Figure n° 3 : Réseau PERT

Tâche :

Tâche fictive

Date au plus tôt

Etapes

Nombre d’évènement Date au plus tard

Source : Investigation du promoteur,2022

39
 1.2. La méthode GANTT

1.2.1. 1.1 Généralités

C’est une méthode de type diagramme, créée vers 1918, encore très répandue. On peut en
utiliser la technique sans pour autant présenter le diagramme. Elle consiste à déterminer la
meilleure manière possible de positionner les différentes tâches d’un projet à exécuter sur une
période déterminée en fonction :

▪ des durées de chacune des tâches;

▪ des contraintes d’antériorité entre les différentes tâches,
▪ des délais à respecter,
▪ des capacités de traitement (qui peuvent évoluer en fonction des heures
supplémentaires accordées, des investissements réalisés).

1.2.2. Construction

Nous dressons un tableau cadré dans lequel chaque colonne correspond à une unité de
temps et chaque ligne à une tâche. Chaque tâche est représentée par une barre horizontale dont la
longueur correspond à la durée de la tâche. Cette barre occupe une place correspond à la période
durant laquelle la tâche doit dérouler.

Nous représentons en ligne les différentes tâches du projet et en colonne les unités de
temps.

40
 Tableau 8 : Diagramme de GANTT

ANNEE 2022
Etapes Nom des tâches Durées
JANV FEV MAR AVR MAI JUIN JUIL

A Etudes préliminaires 2

B Prospection du marché 1

C Recherche local 1

D Etudes de faisabilité 2

E Formalités administratives 5

F Construction du bâtiment 8

G Aménagement du bâtiment 1

H Recrutement des personnels 1

I 2
Action de communication

Source : Investigation du promoteur,2022

41
 Section 2. Technique de prestation

2.1. Prestations

Tout d’abord il faut noter que notre service est destiné à des entreprises ou à des centres de
formation (Institut) local pour l’instant. Que ce soit en matière d’expertise comptable et financière
ou information ou audit comptable ou assistance juridique, fiscal, social.

2.2. Contrat et mode paiement

2.2.1. Contrat

Par définition le contrat est une convention par laquelle une ou plusieurs personnes s’obligent,
envers une ou plusieurs autres à donner, à faire quelque chose. Suite à cette définition le cabinet
s’engage à faire un contrat avant de réaliser ses activités envers les clients pour raison de sécurité
et confiance.

2.2.2. Mode de paiement

Dans une entreprise, il existe de nombreux modes de paiement que les parties contractant
(fournisseurs et clients) utilisent pour échanges. Par exemple le mode de paiement anticipé, le
mode de paiement au comptant et effet de commerce.

Pour notre cabinet nous avons choisi le mode de paiement au comptant car il est facile a utilisé
et c’est le mode de paiement le plus fréquenter par les peuples, a savoir :

▪ Paiement en espèce
▪ Paiement par chèque
▪ Paiement par virement bancaire
➢ Paiement en espèce :
C’est l’argent liquide utilisé comme paiement. Ce mode de paiement est fréquemment utilisé
dans la société, en cas de paiement des clients ou règlement de salaires des employés.

➢ Paiement par chèque et par effet à recevoir :

C’est un écrit par lequel la société ou client donne l’ordre à sa banque de verser une certaine
somme déterminée à l’ordre de ses fournisseurs ou autres. De nos jours la plupart des clients paient
leurs fournisseurs par chèque.

42
 ➢ Paiement par virement bancaire :
C’est le mode de paiement par lequel le tireur ordonne son banquier, par le débit de son compte,
de bien vouloir créditer d’un montant bien défini le compte d’autre personne bénéficiaire.

43
 CHAPITRE VI - CAPACITE DE PRODUCTION

Il est à noter que l’objet de cette section consiste à étudier en premier lieu les différentes
étapes pour la réalisation de projet de création d’une entreprise pour culture et suivi de la
description et rôles de chaque intervenant.

Section 1. Technique de production

1.1. Recherche du groupement des paysans adéquats

Il s’agit de chercher les paysans qui ont des terres favorables à la culture de haricot pour
collaborer ensemble (l’entreprise engage à approvisionner les semences améliorer de qualité
exportable et vulgarise les techniques de culture moderne à l’aide des techniciens agricole).

1.2. Approvisionnement des semences améliorées

L’entreprise engage à approvisionner les semences améliorées de qualité exportable et

vulgaire les techniques culturaux moderne à l’aide des techniciens agricole.

1.3. Mise en place des infrastructures

La construction des diverses infrastructures facilite le stockage et l’écoulement des

produits. Parmi ces infrastructures, évoquons :
- les routes d’accès au différent point de collecte permettant de transporter de
produits et matériels ;
- 2 hangars dont l’un sera destinés pour le stockage, traitement des produits et l’autre
à l’emplacement des matériels et bureau.

1.4. Recrutement de personnels

Selon la durée des tâches assignées aux personnels, il sera procédé un recrutement
périodique ou permanent.

Lors des travaux continus ; il est plus rentable de recruter des employés permanent
vulgarisateur, responsable de suivi, gardien, chauffeur, contrôleur de qualité… etc.

Pour le cas d’un travail irrégulier, il est plus raisonnable d’effectuer un contrat périodique
avec les ouvriers, main d’œuvre, chauffeur, …

44
 Section 2. Eléments constitutifs de la production (Moyens)

Beaucoup de ressources doivent être fournies pour que la production soit maximale.

Sur le plan matériel et purement technique nous avons besoin, des semences, d’un hangar,
et de divers équipements. Nous allons voir successivement ces intrants.

2.1. Semences de qualité pour l’exportation

Le centre national de la recherche appliqué au développement rural ou FOFIFA assurera la

production de semences de pré- barre et l’approvisionnement de l’entreprise.

L’entité prendra la charge d’approvisionnement en semences de base et l’encadrement

technique des groupements paysans.

2.2. Construction

Dans la zone d’installation de l’entreprise, il nous faudra construire deux hangars (02) ;
l’un estimé à 50 m des largeurs et 70m de longueur servira pour les stockages et traitement des
produits ; et l’autre qui est estimé à 20m de largeur et 50m de longueur pour le bureau administratif
emplacement de matériel, stockage des semences.

2.3. Equipements nécessaires

2.4. Les équipements nécessaires sont : matériels et outillages ; matériels de transport ;

matériels de bureau et informatique et mobilier de bureau.

Tableau 9 : Les équipements nécessaires

Matériels et Outillages
Balance 3
Matériels en séchage 2
Matériel de calibrage 1
Sonde sac 2
Matériels de transport
Camion Mercedes 2
Motos 3
Matériels de bureau et informatique
Ordinateur 3
Imprimante 1

45
 Onduleur 2
Mobilier de bureau
Armoire 2
Tables 3
Chaise 4
Classeurs 4

Source : Investigation personnelle,2022

Ces matériels et outillage sont utilisés pour assurer le traitement des produits.

Ces matériels et mobiliers de bureau sont à utiliser pour l’acheminement des travaux dans
les bureaux.

Le camion sera nécessaire pour le transport de haricot depuis MIANDRIVAZO jusqu’au

port d’embarquement à TOAMASINA.

Les motos seront destinées pour les vulgarisateurs techniques afin de circuler dans la gare
de culture.

Section 3. Processus de production

Le processus de production est la succession de flux et des opérations allants de matières

aux produits finis. Le processus de production est défini selon le nombre de tâches à effectuer,
leurs degrés et complexités, de la quantité des produits envisagés, le volume de la demande et en
fin, selon la moyenne de financement de l’entreprise. La production de haricot passe sur quatre
étapes savoir.

Figure 4 : Processus de production

Approvisionnement Collecte Traitement Exportation

de semences

Source : Investigation du promoteur,2022

3.1. La préparation de semences

Les préparations des semences consistent à obtenir un lot de semences de qualité qui :

- Possède une Pureté spécifique et variétal élevée ;

- à un taux de germination élevée (au moins de 90%) ;
- est indemne de maladies et de parasite transmissible par les semences;
46
 - a un taux d’humidité bas (entre 11% et 13%) ;
- représente des graines de dimension convenable ;
- est uniforme.

Généralement, les trois qualités requises sont : la pureté ; la santé et l’homogénéité

Pour protéger les semences contre les attaques des maladies et ennemies, elles doivent
être traités avec des fongicides et insecticides. Cette technique de protection des semences est
très indispensable car elle permet un bon service du haricot tout en long de son cycle et c’est
également le principal souci des multiplicateurs de semences :

Au champ, en assurant la meilleure condition d’alimentation et de protection de la

plante porte graine.

Lors de la récolte, en la protégeant d’agression sévère exposition à la pluie,

battage, violent, manipulation sans protection.

A la ferme, en conservant le lot récolté dans les meilleures conditions humidités

faible, aération importante et température basse. Il est évidemment inutile de s’efforce
d’obtenir une récolte saine si l’an n’est pas en même de la prévenir à cette production des
semences et les semis.

3.2. Méthode de collecte de haricots à adopter

Pour l’achat des haricots auprès des paysans l’entité adopter aune méthode pour la collecte
de haricots bruts. Pour ce faire, l’entreprise met en place un point d’achat dans les deux communes
productrices de haricots dans le district de MIANDRIVAZO.

Ces points d’achat assurent la collecte des haricots à la période de récolte. Pour avoir un
meilleur prix, nous choisissons un paysan en fonction de la production.

3.2.1. Processus de collecte des haricots

Pour avoir plus d’explication sur le processus de collecte des haricots, nous allons présenter
ci-dessous la structure fonctionnelle de l’entité.

Figure 5 : Processus de collecte des haricots

Point d’achat dans Point d’achat dans Entreprise

la commune 1 la commune 2

Source : Investigation du promoteur,2022

47
 1) Les collecteurs et vulgarisateurs s’occupent l’achat des haricots
au point d’achat dans les communes productives au sein du district
de MIANDRIVAZO

2) Le chauffeur de Mercedes et une sécurité assurent le transport des

haricots dans le siège de l’entité

3.3. Traitement

Tous les produits arrivés dans le magasin de stockage doivent être passé dans le traitement
spécifique.

Figure 6 : Traitement des produits

Produit tout Venant

1) Les ouvriers
Calibrage pan machine
assurent le
traitement pendant

Triage manuel l’entrée de produit

jusqu’à l’arrimage
avant contrôle
Mise en sac de 50 kilos qualité

Arrimage avant contrôle qualité

Contrôle de qualité et poids 2) Les contrôles

de qualité
s’occupent
Ensachage par emballage d’exportation jusqu’à
l’entreposage

Entreposage
3) Le chauffeur de
camion et deux
Transport vers le port sécurités chargent
l’évacuation
jusqu’au port de
Expédition ; Exportation
Tamatave
Source : Investigation du promoteur,2022

48
 3.3.1. Procédé de traitement

3.3.1.1. Caractéristiques minimales

Les haricots virés par la présente norme doivent être

o Sec : avoir une teneur en eau maximale de 14%

o Sains : non parasités non altères
o Propre : exempts de toute souillure
o dépourvues d’odeur étrangère

Sous réserve des dispositions particulières admises pour chaque type de classement, ils
doivent en outre être :

- entiers
- exemple de fèves défectueuses
- de forme et coloration typique de la variété
- exempts d’impureté végétale
- exempts de matières étrangères

Toute traitement éventuel doit être effectué avec des produits et procédés préalablement
agrées.

3.3.1.2. Classification et tolérances

Il est créé 3 types de classement définis selon le tableau ci-dessous :

Tableau 10: Classification et tolérances de haricots

Pourcentage maximum toléré (en poids)

Défauts Type n°1 Type n°2 Type n°3

Fèves défectueuses 1,00 5,00 10,00

Haricots d’autres
variétés 0,50 2,00 3,00
Fèves de couleur au plus 5,00 10,00 15,00
sombre
Impuretés végétales 0,10 0,25 0,25
Matières étrangères - 0,50 0,30

Source : Investigation du promoteur,2022

49
 3.3.2. Emballage et présentation

Les haricots vires par la présente norme sont emballés dans des sacs neufs d’un poids
uniforme pour un même lot. Toutefois, le poids net d’un sac ne doit pas excéder 50 kg.

Les colis composants un lot ne doivent comporter que des haricots de même type de
classement. Campagne de récolte et variété.

La grosseur des fèces doit être homogène dans un même lot

3.3.3. Marquage

Chaque colis doit porter, sur l’une au moins de ces faces, le caractère lisible et indélébile,
les indications suivantes ;

• Sur une première ligne

Expéditeur : identification symbolique suivie du numéro du lot

• Sur une deuxième ligne

Origine : Madagascar représenté par le sigle MG

• Sur une troisième ligne

Le mot haricot représenté par l’initiale H suivi du numéro du type de
classement et du nom de la variété abrégé comme suit:
 LB pour le Lingot Blanc
 CB pour le Coco Blanc
 RS pour le Rouge Sang de bœuf
 CR pour le Coco Rouge
 FL pour le Flageolet
 SB pour le Saison Blanc
 MB pour Marbrer
• Sur une quatrième ligne
La masse nette du produit en kilogrammes.

Figure 7 : Exemple de marquage,

CAS/4
MG
H22LB
50Kg
Source : BNM ; Norme malagasy sur Haricots,2011

50
 3.4. Critère d’évaluation de stock à choisir

L’évaluation de stock à choisir est FIFO (First, First ont) c’est-à-dire la premier entre
première sortie pour tenir la qualité du haricot. De ce fait, l’entité vaut mieux appliquer la méthode
FIFO pour avoir et gardent la qualité des produits sur le marché export.

3.5. L’exportation

La totalité des produits sera exporté à l’île Maurice et île de la Réunion pour le
consommateur final.

Pour mener à bien le projet, il est nécessaire de disposer des deux hangars et de mettre en
place des équipements permettant d’effectuer la culture, le séchage et le stockage de haricot.

3.5.1. Procédure d’exportation

3.5.1.1. Démarche à suivre

- Etablissement d’une note de poids et de colisage (minimum 6 exemplaires)

- Remplir une demande (pré-imprimé) au service du conditionnement pour avoir le
certificat de contrôle de conditionnement et d’origine. Le service du conditionnement
doit vérifier le conditionnement du produit à exporter.
- Informer le service d’Agriculture pour la délivrance du certificat phytosanitaire : un
agent doit vérifier sur place le produit.
- Faire une demande (sur papier libre) au service des Douanes pour avoir l’Attestation
de pesage : un Agent de la Douane doit assister au pesage au port de Toamasina.

3.5.1.2. Documents exigés

L’Etat exige les documents ci-après :

• E.D.R.D. (rapatriement de devises) A domicilier auprès

• Facture commerciale d’une banque primaire
• Photocopie de la carte statistique de la société et,
• Photocopie du numéro d’identification fiscal

L’importateur exige les documents suivants :

• Note de poids et de colisage ;
• Certificat phytosanitaire
• Certificat formule A
51
 • Certificat EUR1 (si le pays importateur est membre de l’Union Européenne ou
ACP) : à faire viser par la douane.

A titre de remarque, ces deux certificats ne sont pas obligatoires mais peuvent être obtenus
selon la demande du client.

• Facture commerciale, qui doit être établie à la date de réalisation du contrat de

vente. Autrement dit, à la date du le connaissement.
• Connaissement (Bill of Lading) (titre de transport)

Les documents exigés par la Douane sont :

• Décompte de valeur
• Déclaration d’exportation (Régime EX1)

L’autorité locale peut demander tout simplement des ristournes et taxes de roulage.

Section 4. Capacité maximale

4.1. Evolution de la production envisagée

Nous n’avons prévu qu’une seule de production haricot chaque année mais a une forte
production.
La culture de chaque hectare produira au moins 2 tonnes.

Tableau 11: Quantités de produits envisagés

Quantités de
produits Année N Année N+1 Année N+2 Année Année Total
Envisagés (en N +3 N +4
tonnes) 100 130 150 170 200 750

Source : Investigation personnelle,2022

Pour les cinq années, nous allons constater une augmentation annuelle de production du
fait que l’unité commune à maîtriser les différentes devient constante pour bien répéter les
contraintes liées au marché car il se peut que des concurrents interviennent brusquement.

52
 4.2. Chiffre d’affaires prévisionnelles

Les chiffres d’affaires sont évalués à partir du prix de vente actuel sur la valeur au FOB
qui est 1,25 (Euro) dont 5000 Ar le kilo.

53
 Vu la dépréciation de l’Euro à cause de la guerre en Europe entre Russie et Ukraine. Nous ne pouvons pas évoluer la valeur de l’Euro.

Alors, nous prenons 1Euro = 4000Ar

Tableau 12 : Chiffre d’affaires prévisionnelles (en Ariary)

Année N Année N+1 Année N+2 Année N+3 Année N+4 Total
Quantité(kg) 100 000 130 000 150 000 170 000 200 000 750 000
Prix 5 000 5 250 5 775 6 352,5 6 987,75
Valeur (Ar) 500 000 000 682 500 000 866 500 000 1 079 925 000 1 397 550 000 4 526 475 000

Source : Calcul du promoteur,2022

En tenant compte de la variation positive du prix sur le marché nous sommes donc obligés de corriger d’année en année les prix de produit.

Pour ce faire, nous tenir compte des attentes des consommateurs, une augmentation annuelle de 10% environ sera nécessaire.

C’est vrai que le chiffre d’affaires s’améliore ; mais on ne suit pas le rythme ; c’est la conséquence de la variété non professionnelle des
productions. Pour l’unité, les plus importants est d’atteindre l’objectif fixé.

Les investissements prévus à être utilisé par le projet dégage une capacité prévisionnelle de production variant 100 tonnes de haricot à la première
année, à 200 tonnes à la cinquième année.

54
 CHAPITRE VII - CADRE LOGIQUE

Section 1. Définition

Le cadre logique est un ensemble de concepts reliés les uns les autres et qui doivent être
utilisés concurremment de façon dynamique pour permettre l’élaboration d’un projet bien conçu
décrit en termes d’objectifs et dont subséquemment les résultats seront évalués.
C’est aussi une méthode de gestion de projet qui permet de gérer et de suivre d’une manière
synergique et intégrée, les paramètres influents (internes et externes) d’un projet, dans un cadre
optique quantitative et qualitative.
« Le cadre logique est une vision systémique de l’environnement d’un projet, visant d’une
part à identifier le motif pour lequel le projet est réaliser ainsi que la finalité à laquelle il contribue,
et d’autre part à définir d’une façon concise et précise ce à quoi le projet devrait ressembler une
fois terminée ainsi que l’ensemble des conditions critiques devant être réalisées pour que le projet
atteigne les différents niveaux d’objectifs pour lesquels il a été conçu ».

Section 2. Présentation du tableau du cadre logique

Il se présente sous forme de tableau à double entrée, comprenant :

- 5 rubriques : les objectifs globaux, les objectifs spécifiques, les résultats, les
activités et les intrants
- 4 Colonnes : résumé, IOV, MOV, hypothèses

55
 Tableau 13 : Cadre logique

RESUME IOV MOV HYPOTHESE

OBJECTIF - Contribuer au - 20% de taux Rapport du - Engagement
développement de croissance de ministère de du
GLOBAL
économique du l’exportation commerce, de gouvernement
pour la
pays et contribution l’économie
promotion de
à l’amélioration de - Diminution l’exportation
la vie en société à jusqu’à 5% du
Miandrivazo détérioration du - Rapatriement
terme de des devises
- Contribution à la l’échange
diminution de taux
de chômage

- Augmenter le
volume
d’exportation du
pays

- Satisfaction des
clients sur les
produits offerts
OBJECTIF Accroître la qualité Au moins 750 Rapport du L’entreprise
tonnes de comptable de la
SPECIFIQUE et la quantité de continue à
haricot disponible haricots à société exporter
exporter par an
sur le marché
internationale
RESULTAT - Compétitivité - Une société à - Avis de - Inflation
commerciale créer constitution pour maîtrisée
international de le SARL
haricot - Un seul cycle - Stabilité
d’exploitation - Rapport du économique
- Devises par an mais a conseil de
forte production l’actionnaire - Respect les
- Haricot à haute délais de
valeur ajoutée livraison
ACTIVITES - Sensibilisation - Entreprise - Rapport du - L’entreprise
SARL Projet respect le cahier
- Négociation de charge
d’affaires - Travaux de - Rapport
construction en d’EBDM - La banque
- Formation cours libère les fonds

- Equipements
installés
56
INTRANTS -Terrain ; bâtiment - Au moins 20 - Budget du projet - L’Etat offre un
ha de terrain terrain
- vulgarisateur aménagé - Extraits de gratuitement
compte de la
- Autre personnel banque - Les
- environ 75 vulgarisateurs
- Semence tonnes de sont disponibles
semence localement
apportées dans
une saison

Source : Investigation personelle,2022

57
 CHAPITRE VIII - ETUDE ORGANISATIONNELLE

Une entreprise peut être aperçue comme étant un groupe humain organisé et hiérarchisé
qui œuvre pour l’atteinte d’un objectif commun. Ainsi, les fonctions et les tâches qui s’y trouve
sont réparties entre les différents membres du personnel : les ouvriers, les employés, les agents de
maîtrise, les cadres. A la tête de toute entreprise se trouve le patron ou le gérant qui détient le
pouvoir de décision.

Dans ce chapitre, nous allons voir l’étude de l’organisation de l’entreprise qui met en œuvre
les ressources humaines et les différents postes en fonction. Les tâches ont été réparties suivant la
taille de notre firme le volume du travail par chaque poste et suivant l’objectif et les moyens mis
en œuvre.

En effet, il est utile de mettre en place une organisation pour obtenir une meilleure efficacité
des moyens matériels (outils) et des ressources humaines (Personnel).

Section 1. Structure organisationnelle

Toute entreprise peut se définir par la structure organisationnelle qui permet de relier les
différents éléments qui la composent les uns aux autres. Cette coordination permettra alors de
définir les relations hiérarchiques entre les membres de l’organisation, d’harmoniser les actions
menées au sein de l’entreprise ou de permettre une bonne diffusion de l’information.
1.1. Organigramme envisagée

Plusieurs types de structures peuvent être utilisés par une entreprise pour coordonner ses
activités. Mais, nous allons mettre en avant trois types de structure les plus couramment utilisées
:

- Structure hiérarchique linéaire (liaison d’autorité) : c’est un système hiérarchie

directe dans lequel chaque subordonnée ne reçoit ces instructions que d’un seul
chef immédiat.
- Structure fonctionnelle (liaison de compétence) : elle est défendue par Taylor,
repose sur la spécialisation et aboutit à une division fonctionnelle de l’autorité.
Chaque subordonné peut recevoir des instructions techniques de plusieurs chefs
d’équipes ou de services.
- Structure « STAFF and LINE » ou hiérarchico-fonctionnelle : c’est la
juxtaposition de la structure hiérarchique (LINE) et de la structure fonctionnelle
(STAFF).
58
 o « LINE » veut dire chaîne hiérarchique d’un ensemble d’exploitation,
la partie
« LINE » correspond à ceux qui détiennent le pouvoir de
commandement et de décision.

o « STAFF » veut dire équipe responsable de la politique d’une

entreprise, les services du « STAFF » conçoivent, conseillent, assistent
mais ne donnent jamais d’ordre.

Parmi ces différentes structures, nous avons choisi la structure fonctionnelle pour notre
entreprise. Cette structure nous permet de bien séparer la fonction du personnel pour éviter toute
confusion. Notre organigramme se présente comme suit :

Figure 8 : Organigramme envisagée de notre entreprise

GERANT

SECRETAIRE

RESPONSABLE
RESPONSABLE
RESPONSABLE RESPONSABLE TECHNIQUE ET
ADMINISTRATION
MARKETING ET LOGISTIQUE PRODUCTION
ET FINANCIER COMMERCIAL

COMPTABLE VULGARISATEURS MAGASINIER

TECHNIQUE

AGENT DE OUVRIERS
SECURITE

FEMME DE CHAUFFEUR
MENAGE

Source : Investigation du promoteur,2022

59
 Tableau 14 : Effectifs et évolution du personnel

Désignation
de porte Année N Année N+2 Année N+3 Année N+3 Année N+4
Gérant 1 1 1 1 1
Secrétaire 1 1 1 1 1
R.A. F 1 1 1 1 1
R.M.C 1 1 1 1 1
R. L 1 1 1 1 1
R.T. P 1 1 1 1 1
Comptable 1 1 2 2 2
Magasinier 1 1 1 2 2
Vulgarisateur 2 2 2 3 4
technique
Chauffeur 2 2 2 3 3
Agent de 2 2 2 3 4
sécurité
Ouvrier 4 4 4 5 6
Femmes de 2 2 2 3 3
ménage

Source : Investigation du promoteur,2022

Tous les personnels sont permanents et doivent être disponible pour toutes tâches à
effectuer au sein de l’unité.

L’entête aura connu une évolution pour toutes les premières années suite l’augmentation
de production. C’est n’est pas le cas pour les autres années car la production reste constatée.

1.2. Description des postes

1.2.1. Le Gérant

En tant que fondateur de l’unité d’exploitation, il définit la politique et les stratégies générales
pour la réalisation du projet.

Le gérant assure les fonctions suivantes :

• Superviser toutes les activités du projet pour sa bonne marche.

• Diriger les activités d’administration, des finances et de la comptabilité.
60
 • S’occuper de toutes les organisations du plan marketing tels que le lancement
des produits et la recherche de nouveau marchée.
• Prendre des décisions en ce qui concerne les coûts, le temps, la qualité et la
quantité du haricot
• Représenter l’unité à l’extérieur.
• Planifier les stratégies à suivre durant le projet.
• Enumérer les objectifs à atteindre.

1.2.2. La Secrétaire

Le secrétaire s’occupe des fonctions de secrétariat, autrement dit il est chargé de :

• Classer les dossiers importants et les archives ;

• Dresser le procès-verbal des réunions internes ;
• Préparer la tenue d’une réunion ordinaire ou extraordinaire ;
• Préparer la convocation aux réunions ;
• Participer aux activités de direction dans son domaine de compétence.

1.2.3. Responsable Administratif et Financier

Il ou elle s’occupe de la finance et de ressources humaines ainsi que du respect de

l’application des règlementations et des législations liées à l’activité de la structure pour laquelle
il travail.

Le R.A.F pour mission de :

• Gérer la comptabilité
• Veiller les personnels et le service administratif : recrutement, avancement,
congé du personnel
• Etablir des prévisions budgétaires
• Proposer des solutions fiscales
• Rendre des comptes de la situation financière auprès de la direction générale
• Organiser les réunions du personnel
• Favoriser la communication interne
• Responsable de secrétaire comptable et caissier
• Faire une déclaration fiscale

1.2.4. Responsable Marketing et Commercial

Le R.M a pour mission :
61
 • Détecter les nouvelles opportunités de marchés et de produit.
• D’étudier la concurrence et les besoins et l’attentes des clients.
• D’élaborer le plan marketing dans lequel il définit très précisément le
« marketing-mix »
• Pour la gestion des commandes :
- Information des clients ; prix, qualité
- Enregistrement des documents
• Pour les opérations commerciales :
- Rédaction des courriers clients :
- Agir auprès des clients par envoie d’e-mail.
• Pour suivi de la clientèle :
- Mettre à jour les dossiers clients :
- Mettre à jour les différents éléments administratifs de suivi
commerciaux.

Il définit et met donc en œuvre la politique commerciale de la société. D’où, il se charge

de la commercialisation des produits et d’élaboration des stratégies et plans marketing. De plus, il
identifie les besoins des consommateurs, s’occupe de la segmentation du marché et analyse les
concurrents. En outre, il gère et anime la force de vente. Mais il entretient en plus la
communication entre les différents services pour favoriser la commercialisation des produits
(haricots)

1.2.5. Responsable Logistique

Le logisticien a pour mission de :

• Définir la stratégie logistique de la compagnie (stockage des fournitures de

bureau) ;
• Répartit et gère le personnel en fonction des évolutions des besoins ;
• Analyser les problèmes logistiques et propose des améliorations.

1.2.6. Responsable Technique et de production

Il ou elle se charge de l’exploitation des matériels et de l’utilisation des intrants agricoles ;

de l’entretient des machines agricoles ; de contrôle de qualité et de quantité des intrants pour
chaque zone ; de faire la prévision des achats et de rapport de mouvement des achats auprès du
service financier.

62
En outre il assure le respect des normes concernant la qualité des haricots à exporter en
provenance des paysans et dirige les ouvriers à suivre les techniques et les formules préétablis.
Il ou elle assure aussi le suivi et le contrôle de la production et du projet. Il est responsable
devant le résultat obtenu par rapport à la prévision : il applique la stratégie définis par le R.M.C

1.2.7. Comptable

Il ou elle enregistre les factures et comptabilise les différentes opérations effectuées comme
les ventes, les achats, le règlement des tiers. Il s’occupe aussi de l’encaissement des ventes
réalisées et de décaissement des éventuelles dépenses afin de dégager la valeur de la trésorerie.
Bref, il se charge de tous les travaux comptables.

1.2.8. Magasinier

Ses tâches consistent à s’occuper de la passation des commandes, de la gestion des stocks,
du contrôle des entrées et sorties des marchandises dans l’entrepôt

1.2.9. Vulgarisateur

Ils s’occupent de la communication externe avec les paysans, c’est à dire qu’il est chargé
d’adopter les stratégies d’animation et d’information pour les paysans en utilisant les moyens mis
à sa disposition.

1.2.10. Chauffeurs

Ses rôles principaux sont de faire transporter les haricots venant des paysans vers
l’entrepôt et l’entrepôt vers le port de Tamatave.

Ils s’occupent de plusieurs tâches. Non seulement, ils conduisent mais s’occupent aussi de
l’entretien de la voiture (mécanique, propreté, etc…).

1.2.11. Ouvriers

Ils sont les premiers responsables du traitement du haricot jusqu’au port d’embarquement.
Ils s’occupent :

- Du batelage à l’intérieur de l’entreprise.

- Du chargement et déchargement des camions.

1.2.12. Agents de sécurité

Les agents de sécurité veillent à la protection et la sécurité des biens (matériels et produits)
de l’entreprise. Ils sont donc consignés à effectuer leurs services pendant la journée et durant la
nuit.
63
 1.2.13. Femme de ménage

Les femmes de ménages sont les responsables de la propreté des locaux de l’entreprise.
Elles veillent à ce que les usagers de ces locaux puissent vivre dans un bon environnement.

Section 2. RECRUTEMENT ET CONDITION DE TRAVAIL

2.1. Recrutement

2.1.1. Politique de recrutement

Le recrutement c’est un ensemble d’action utilisé par l’entreprise pour attirer les candidats
qui possède les compétences et aptitudes nécessaires pour occuper un poste vacant. Les outils
nécessaires au recrutement sont : le formulaire de demande d’emploi, le Curriculum Vitae, et la
correspondante écrite ou lettre de motivation.

Pour ce projet, nous procédons à l’offre d’emploi par voie de presse ou la recommandation
d’une société spécialisée.

Nous allons présenter dans une figure les démarches à suivre pour le recrutement

Figure 9 : Phase de sélection des candidats

2.2.
DEFINITION DU
POSTE ET DU PROFIL

PRESELECTION

ANALYSE DE LA ENTREVUE AVEC LES

EXAMEN MEDICAL
DOCUMENTATION CANDIDATS CHOISIS

EMBAUCHE

Source : Investigation du promoteur,2022

A titre de remarque, Après avoir sélectionné les candidats, ils seront mis à une évaluation.
Voici quelques facteurs sur lesquels il est nécessaire d’obtenir le plus d’information :

• La qualification : expérience, formation académique liée directement ou

indirectement au poste à combler.
64
 • Le comportement : l’évaluation porte sur sa présentation, son expression, sa
sociabilité, son interaction (relation avec les autres).
• La personnalité : l’évaluation est orientée sur les attitudes en générale, les intérêts
actuels et les objectifs du candidat.
• Le potentiel : il s’agit d’examiner le sens de créativité du candidat, son dynamisme,
son leadership afin de juger si le candidat est apte à assumer des responsabilités.
• Enfin, le poste à solliciter : l’évaluation portera sur les raisons de la sollicitation à
ce poste, la compréhension des activités et des responsabilités du poste, les salaires
désirés.

Les nouvelles recrues sont soumises à un essai probatoire mais rémunéré pendant une durée
de 3 mois au maximum. Elles seront titularisées de leur fonction si elles donnent satisfaction et en
cas contraire, elles redoubleront d’essai ou cesseront de travailler.

2.2.1. Qualification

Tableau 15 : Qualification de personnel

GERANT SECRETAIRE
Jeune homme âgé de 28 ans, Femme âgée de 24 à 35 ans
- Ayant un diplôme Bac + 5 en gestion - Niveau Bac +2 en Communication et
d’entreprise, Gestion
- Avoir le sens de responsabilité, - Expérience d’un an au minimum
- Capable de diriger, aptitude à réfléchir - Savoir entretenir une bonne relation
avant de décider, ayant un esprit avec les clients
d’équipe, - Parfaite maitrise des langues
- Sens managériales affirmées suivantes : Français et Anglais, un plus
- Capacité d’analyse sera un atout
- Avoir la capacité d’adaptation, maitrise
de l’outil informatique surtout les
logiciels SAGE, SAARI ou Ciel compta
- Parfaite maitrise des langues suivantes :
Français et Anglais, un plus sera un atout

65
 RESPONSABLE ADMINISTRATIF RESPONSABLE MARKETING ET
FINANCIER COMMERCIAL
Homme ou femme âgée de 25 à 40 ans Homme ou femme âgée de 25 à 35 ans
- Titulaire d’un diplôme : -Titulaire d’un diplôme de LICENCE en
- Bac + 4 à Bac +5 en Droit Economie et gestion /management et commerce
Gestion international ou équivalent
- Ayant 3 ans d’expérience au minimum -Ayant 3 ans d’expérience au minimum dans le
dans le domaine du commerce domaine du commerce
- Rigueur, Honnête et sincère -Sociable, Rigueur, Créative
- Qualité managériales, Esprit de -Savoir entretenir une bonne relation avec les
synthèse, d’analyse et d’initiative clients
- -Sachant manipuler les différentes -Parfaite maitrise des langues suivantes :
matériels et logiciels informatiques Français et Anglais, un plus sera un atout
- -Parfaite maitrise des langues

RESPONSABLE LOGISTIQUE RESPONSABLE TECHNIQUE ET

PRODUCTION
Homme de 20 à 30 ans Homme ou femme de 25 à 35 ans
- Titulaire de Bac+3 en Gestion ou - Titulaire du Bac + 3 en gestion,
Commerce ou équivalent commerce ou bac + 3 en science
- Capacité et qualité requise : rigueur, sens agronomie
analyse - Bonne connaissance au Norme ISO
- Parfaite maitrise des langues suivantes : - Parfaite maitrise des langues
Français et Anglais, suivantes : Français et Anglais,
- Parfaite maitrise des différentes logiciels - Parfaite maitrise des différentes
logiciels

COMPTABLE MAGASINIER

Homme/femme de 20 à 30 ans Homme âgé de 24 à 35 ans,

- Titulaire de diplôme : BTS en - Ayant le diplôme Bac+2 en Gestion,
comptabilité ou Bac + 2 en Gestion bonne connaissance de la gestion de
- Capacité et qualité requise : maîtrise des stock,
techniques informatique et bureautiques, - Avoir au moins une expérience de deux
aptitude à la communication (animer une ans dans un poste similaire.

66
 équipe, conseiller), respect de la - Maîtrise de l’outil informatique
confidentialité des informations traitées bureautique surtout le logiciel Excel,
et des délais (clôture des comptes) - Maîtrise parfaite de la langue française,
- -Parfaite maitrise des langues suivantes :
Français et Anglais

VULGARISATEURS
CHAUFFEUR
TECHNIQUES

Homme de 20 à 35 ans Homme âgé de 25 à 30 ans

- Titulaire du Bac ou formation en - Titulaire d’un Bac et d’un permis de
agriculture conduire B ; C et E
- Sociable, Rigueur, Dynamique - Ayant au minimum 3 ans
- Savoir entretenir une bonne relation avec d’expériences dans le domaine
les paysans - Parlant couramment le français
- Savoir animer - Disponible à toute heure
- Parfaite maitrise des langues suivantes : - Non alcoolique
Français, linguistique du Menabe
- Permis A ‘

AGENT DE SECURITE OUVRIERS

Homme âgé de 22 à 30 ans, Composés d’homme et de femme de 20 à 30

- Titulaire d’un BAC ans
- Notion d’autodéfense, pratique des arts - Ayant au minimum le diplôme de
martiaux sera un atout BEPC
- Bonne condition physique - Dynamique et fiable
- Parlant le français
- Disponible jours et nuit connaissance en
arts martiaux, non-fumeur ni buveur, fort
et intelligent, habite dans le district de
MIANDRIVAZO

67
 FEMME DE MENAGE

Femme âgée de 21 à 30 ans,

- Titulaire d’un BEPC
- Ayant la notion de propreté et
d’arrangement
- Dynamique et fiable
- - Honnête et sincère

Source : Investigation personnelle,2022

2.3. Condition de travail

Le code de travail malgache dans son titre 3 met en en lumière les conditions de travail des
salariés. Il est à la fois question de la détermination du niveau de rémunération des employés et du
paiement de leurs appointements. Les textes apportent également des éclaircissements sur la
garantie et la protection des salariés.

Chacun des employés a un droit de 30 jours par an ou 2.5 jours par mois et d’une permission
de dix (10) jours par an. Une pause est organisée entre 10h 00 et 10h 10 le matin et entre 15h 00
et 15h 10 après-midi.

Suivant le code de travail les salariés doivent percevoir leurs rémunérations en Ariary sur
le territoire national. Le règlement en nature n’est accepté que dans le cas où les employés
bénéficient d’un certain nombre d’avantage comme un logement de fonction ou des ratios de
survie.

Le paiement mensuel des salaires du mois précédent se fera au plus tard cinq (5) jours après
la fin du mois et se distribuera sur le lieu de travail vingt (20) minutes avant la fin des heures
l’après-midi.

Les conditions de travail concernent aussi en général les horaires de travail, la grille
salariale et les avantages sociaux des employés. L’efficacité de tout le travail dépend de la
motivation de tout l’employé car le cabinet et les employés sont deux choses interdépendantes.

68
 2.3.1. Horaire de travail

Les employés effectueront un équivalent de 8heures par jours qui est équivalent de
40heures par semaines et de 173.33 heures par mois appart le gardien, les femmes de ménage et le
gérant.

Pour la gestion de temps de travail, un cahier de présence sera tenu par le gardien de jour et
sera communiquer au responsable de ressources humaines. Un contre appel sera effectué après les
heures de pause.

Tableau 16 : Horaire de travail

Postes Nombre Horaire Jours

Gérant 1 Toute heure 7j/7
Secrétaire 1 8h à 12h Lundi au Vendredi
13h à 17h
R.A. F 1 8h à 12h Lundi au Vendredi
13h à 17h
R.M.C 1 8h à 12h Lundi au Vendredi
13h à 17h
R. L 1 8h à 12h Lundi au Vendredi
13h à 17h
R.T. P 1 8h à 12h Lundi au Vendredi
13h à 17h
Comptable 1 8h à 12h Lundi au Vendredi
13h à 17h
Magasinier 1 8h à 12h Lundi au Vendredi
13h à 17h
Vulgarisateur technique 2 8h à 12h Lundi au Vendredi
13h à 17h
Chauffeur 2 8h à 12h Lundi au Vendredi
13h à 17h
Agent de sécurité 2 8h à 12h 7j/7j
13h à 17h
Ouvrier 4 8h à 12h Lundi au Vendredi
13h à 17h

69
 Femmes de ménage 2 6h à 14h Lundi au Vendredi

Source : Investigation personelle,2022

2.3.2. Grille salariale

Le salaire est la contrepartie du travail fourni ou une rémunération en paiement de services

rendus. Le niveau de rémunération est en rapport avec la classification du code de travail ou du
secteur d’activité ». Le salaire est formé par 3 éléments :

- le salaire de base : il s’évalue au temps ou aux pièces produites, les heures

supplémentaires, les primes ;
- les indemnités ;
- les retenues pour la sécurité sociale ou pour les cessions sur salaire.

Tableau 17 : Grille salariale

Postes Nombre Qualification Salaire mensuelle

en Ariary
Gérant 1 Bac + 5 800 000,00
Secrétaire 1 Bac+2 270 000,00
R.A. F 1 Bac+4 550 000,00
R.M.C 1 Bac+3 500 000,00
R. L 1 Bac +3 500 000,00
R.T. P 1 Bac+3 500 000,00

Comptable 1 Bac+2 300 000,00

Magasinier 2 Bac+2 280 000,00/chacun
Vulgarisateur 2 Bac 260 000,00/chacun
technique
Chauffeur 2 Bac 260 000,00/chacun
Agent de sécurité 2 Bac 260 000,00/chacun
Ouvrier 4 BEPC 250 000,00/chacun
Femmes de ménage 2 BEPC 250 000,00/chacun

Source : Investigation personelle,2022

70
 2.3.3. Charges patronales

Les charges patronales se versent auprès des institutions responsables tous les trois mois.au taux
de :

- 1% le CNaPS et 1% l’OSTIE pour le part de travailleur

- 13% le CNaPS et 5% l’OSTIE pour le part de l’employeur

Bref, cette partie nous a bien mis en évidence des techniques et la capacité de production
que nous envisageons. Il en ressort des analyses que la technique que nous envisageons adopter
sera à la hauteur de la capacité de production estimée. Il ne faut pas non plus omettre de préciser
que les ressources humaines nécessaires pour le projet sont aptes à atteindre tous les objectifs de
production de la société.

Suite à la conduite de projet technique, nous passons maintenant à l’étude financière et

évaluation du projet.

71
TROISIEME PARTIE

ETUDE FINANCIERES

72
 CHAPITRE IX - INVESTISSEMENT

L’investissement consiste en une acquisition ou une création du bien dont la nature peut
être variée. C’est une phase très importante à la création d’un projet. Il doit faire l’objet d’une
étude menée et qui mérite soigneusement et mérite une attention particulière car la décision
d’investir implique l’idée risque, une fois engagé, lequel ne souffre aucun risque.
Le processus parmi les objectifs principaux figure la minimisation des coûts de production.
Pour faciliter cette étude financière, nous allons décrire la nature et les coûts des investissements.

Section 1. Coûts des investissements

La production nécessite un investissement assez considérable. Les plus gros

investissements se rapportent aux grandes œuvres, notamment à la construction du bâtiment et à
l’acquisition des équipements. Ces investissements seront classés suivant l’ordre des comptes des
immobilisations du plan comptable 2005.

1.1. Immobilisation incorporelle

Elles concernent les achats permettant d’augmenter la valeur du patrimoine de l’entreprise

comme les brevets, les licences, les fonds de commerce…

1.1.1. Frais de développement du projet

Ce sont les dépenses qui correspondent à l'effort réalisé par l'entreprise en matière de
recherche scientifique ou technique et de développement. Nous estimons à frais d’Ar 1.00.000.

1.1.2. Logiciel informatique

Ils sont en général constitués par le logiciel de gestion et de tous les logiciels
informatiques dont le montant est d’Ar 1.000.000 et sont apportés par le promoteur.

1.2. Immobilisation corporelle

Les éléments composants les investissements corporels sont étudies et détaillés ci-après :
1.2.1. Construction

Comme prévu, un bâtiment sera à construire sous forme de hangar, pour les stockage et
traitement des produits, le bureau administrative emplacement de matériel d’exploitation, stockage
des semences.

73
 Le bâtiment est estimé à 70m2 ; d’après l’enquête que nous avons menée auprès des
entreprises de construction, le coût est d’environ 400 000 Ar / m2 soit 28 000 000 Ar.

Tableau 18 : Investissement sur la construction

Désignation Montant
Terrain 10 000 000Ar
Construction 28 000 000Ar
TOTAL 38 000 000 Ar

Source : Investigation personelle,2022

Le cout global des constructions atteint à la somme de trente-huit million d’Ariary

1.2.2. Outillages industriels

Les matériels outillages industriels nécessitent au bon fonctionnement à l’exploitation des

travaux de notre projet.

Tableau 19 : Coût d’investissement sur l’outillage industriel

Désignation Quantité Prix Montant

Balance 3 278 000 834 000
Matériel en séchage 2 300 000 600 000
Soude sac 2 400 000 800 000
Matériel de calibrage 1 600 000 600 000
Total 2 834 000

Source : Investigation Personnelle,2022

Le montant total des outillages industriels d’élève à 2 834 000Ar.

1.2.3. Installation technique

Il s’agit essentiellement des frais d’installations d’eau, d’électricité, de téléphone et

d’Internet, qui sont estimés à Ar 2.000.000.

1.2.4. Matériel de transport

Les matériels de transports nécessitent pour les moyens de déplacement et le transport de

tout produit.

74
 Tableau 20 : Coût d’investissement de matériel de transport (en Ariary)

Désignation Quantité Prix Montant

Camion 2 30 000 000 60 000 000

Motos 3 5 000 000 15 000 000

Total 75 000 000

Source : Investigation personelle,2022

Le cout total d’investissement des matériels de transport d’élève à 75 000 000 Ar.

1.2.5. Matériel de bureau et informatique

L’investissement des matériels administratifs nécessite le bon fonctionnement de notre

entreprise, il s’agit généralement des matériels de bureau ainsi que les matériels d’informatique.

Tableau 21 : Coût d’investissement sur le matériel de bureau et informatique (en

Ariary)

Désignation Quantité Prix Montant

Micro-ordinateur 2 400 000 800 000
Onduleur 1 120 000 120 000
Imprimante 2 200 000 400 000
Etagère 1 100 000 100 000
Table de bureau 2 100 000 200 000
Table ordinateur 2 90 000 180 000
Armoire 1 100 000 100 000
Chaise de bureau 4 4 0000 160 000
Total 2 060 000

Source : Investigation personnelle,2022

Le cout total d’investissement de matériel informatique s’élève à 2 060 000Ar.

1.2.6. Le coût total des investissements

Le coût total des investissements représente la somme des investissements sur la

construction, outillages industrielles, matériel de transport ainsi que matériel de bureau et
informatique.

75
 Tableau 22 : Récapitulation des immobilisations

Désignation Montant en (Ar)

IMMOBILISATION INCORPORELLE
Frais de développement 1 000 000
Logiciels informatiques 800 000

IMMOBILISATION CORPORELLE
Terrain 10 000 000
Construction 28 000 000
Outillages industriels 2 834 000
Installations 2 000 000
Matériels de transport 75 000 000
Matériel de bureau et informatique 2 065 000

TOTAL 121 699 000

Source : Calcul du promoteur,2022

Section 2. Besoin en fonds de roulement

L’analyse financière permet d’évaluer la capacité d’une entreprise à faire face à ses besoins
financiers. Pour se faire, elle dispose des ressources propres qui leurs procurent une certaine marge
de manœuvre notamment pour satisfaire ces besoins financiers à long termes, mais aussi pour
satisfaire les besoins à court terme.

Par conséquent, le BFR représente les besoins en fonds que l’entreprise doit disposer pour
faire face à ses charges pendant les premiers trimestres de son activité.

Il est déterminé par :

- Les achats de trois premiers mois
- Les charges externes des trois premiers mois
- Les charges du personnel des trois premiers mois

2.1. Achat

Les achats désignent une fonction dans l’entreprise qui a pour vocation d’acquérir tous les
produits ou services nécessaires à son fonctionnement et son activité commerciale dans les
meilleures conditions de compétitivité.

76
 La fonction achats est chargée de procurer les matières premières et composants
nécessaires à la production. Elle permet aussi de dégager une marge afin d’assurer la rentabilité de
l’entreprise.

Tableau 23 : Récapitulation des achats pour les premier trimestre (en Ariary)

Désignation Quantité Prix unitaire Montant

Achat de produit consommé (haricot) 100 000 2 000 200 000 000
MATIERE CONSOMMABLE
Sac de 50 kg Pré imprimé avec le logo de l’entreprise 2 000 1 200 2 400 000

ACHAT NON STOCKES

Carburant 500 4 900 2 450 000
Eau et électricité 3 200 000 600 000
TOTAL 205 450 000

Source : calcul du promoteur,2022

L’achat pour trois (3) mois est évalué à Ar 250 450 000 dont :

• 200 000 000 Ar pour l’achat de produit consommé (haricot)

• 2 400 000 Ar pour la matière consommable (sacs de 50Kg)
• Et 3 050 000 Ar pour l’achat non stockée (carburant ; eau et électricité)

Impôt et taxe :

La taxe professionnelle d’exportation est de 20 000 Ar par an, l’impôt foncier sur les
terrains et immeuble atteint de 40 000 Ar par an,

Alors, le total des impôts et taxes est évalué à 60 000 Ar par ans d’où, 15 000 Ar tous les
trois (3) mois.

2.2. Les services externes

Les services externes sont ventilés en entretien et réparation, en primes d’assurances, en

publicité, en publication et relations publiques, en déplacements.
Pour notre entreprise, les charges externes sont estimées à Ar 700 000 pour les trois
premiers trimestres

77
 2.3. Charge du personnel

Les charges du personnel sont constituées par les salaires et les différentes cotisations aux
organismes sociaux (CNAPS et OSTIE).

Ici donc la charge du personnel comprend :

- La rémunération du personnel
- La cotisation aux CNAPS et OSTIE

Tableau 24 : Récapitulation des charges de personnel (en millier d’Ariary)

Poste Nombre Salaire Montant N N+1 N+2 N+3 N+4

Gérant 1 800 800 9 600 10 560 11 616 12 777,6 14 055,36
Secrétaire 1 270 270 3240 3 564 3 920,4 4 312,44 4 743,684
R.A. F 1 550 550 6600 7 260 7 986 8 784,6 9 663,06
R.M.C 1 500 500 6000 6 600 7 260 7 986 8 784,6
R. L 1 500 500 6000 6 600 7 260 7 986 8 784,6
R.T. P 1 500 500 6000 6 600 7 260 7 986 8 784,6
Comptable 1 300 300 3600 3 960 4 356 4 791,6 5 270,76
Magasinier 1 280 280 3360 3 696 4 065,6 4 472,16 4 919,376
Vulgarisateur 2 260 520 6240 6 864 7 550,4 8 305,44 9 135,984
Chauffeur 2 260 520 6240 6 864 7 550,4 8 305,44 9 135,984
Agent 2 260 520 6240 6 864 7 550,4 8 305,44 9 135,984
Ouvrier 4 250 1000 12000 13 200 1 4520 15 972 17 569,2
Femmes 2 250 500 6000 6 600 7 260 7986 8 784,6
TOTAL 20 4 980 6 760 81 120 89 232 98 155,2 107 970,72 118 767,79
CNAPS 13% 878,8 10 545,6 11 600,16 12 760,176 14 036,194 154 39,813
OSTIE 5% 338 4056 4 461,6 4 907,76 5 398,536 5 938,3896
TOTAL 1 216,8 14 601,6 16 061,76 17 667,936 19 434,73 21 378,203
TOTAL 7 976,8 95 721,6 105 293,76 115 823,14 127 405,45 140 145,99

Source : calcul du promoteur,2022

La charge annuelle des salaires de personnel s’élève à : Ar 67 600 000 + Ar 12 168 000
soit Ar 79 768 000 par an, ce qui fait que le salaire du personnel pendant le premier trimestre est
évalué à Ar 19 942 000.

Tableau 25 : Récapitulation des besoins en fonds de roulement (en Ariary)

INTITULE MONTANT

Achats 205 450 000

Impôt et taxes 15 000

78
 Services externes 700 000

Charge de personnelle 19 942 000

TOTAL 226 107 000

Source : Estimation du promoteur,2022

Section 3. Récapitulation des investissements

Le capital investi désigne le montant de capitaux engagés dans l’activité productive sous
forme d’immobilisation (corporelles, incorporelles et financières) et dans le cycle d’exploitation
(besoin en fonds de roulement)

La notion de capitaux investis est plus restreinte que celle d’actif économique qui recouvre
l’ensemble des biens utilisés par l’entreprise qu’elle en soit propriétaire ou locataire

Le capital investi est la “ dépense ” que doit supporter l’entreprise pour réaliser le projet.

Capital investi = Immobilisation + Fonds de roulement initial

Tableau 26 : Récapitulation du capital investi (en Ariary)

CAPITAL INVESTI MONTANT

Immobilisation 121 699 000

FRI 226 107 000

TOTAL 347 806 000

Source : Estimation du promoteur,2022

79
 CHAPITRE X - PLAN DE FINANCEMENT

En général, le plan de financement sert à dynamiser la situation financière du projet. Il

permet aussi de faire face le cas échéant au remboursement des emprunts contractés.

Section 1. Les besoins

1.1. Définition

Définir les besoins lorsque nous créons une entreprise est indispensable. Les besoins d'une
entreprise sont l'ensemble des lacunes qu'elle doit combler pour atteindre ses objectifs et maintenir
sa position sur le marché.

Il faudra alors évaluer les besoins nécessaires à l’exploitation de l’entreprise pour chaque
fonction (acheter, stocker, produire et vendre). Cette évaluation des besoins au démarrage va
permettre d’avoir une estimation des besoins de financement et de pouvoir mettre en face les
ressources.

1.2. Les besoins au démarrage

Les besoins de démarrage font partie du plan de financement, à rédiger pour tout projet
d’entreprise. Ici, ils sont constitués par les immobilisations et les fonds de roulement initial.

Section 2. Les ressources

Les ressources sont les biens et les moyens, matériels et immatériels, que l'entreprise
possède ou qu'elle est capable de mobiliser. Il s'agit des moyens de production, des ressources
financières, des ressources humaines et également des ressources intangibles comme une marque
ou une notoriété.

2.1. Capital

Le capital est constitué par les apports des associés. Dans notre cas, les promoteurs pourront
contribuer au projet de deux manières : soit en apportant du matériel des biens mobiliers en tant
qu’apports en nature, soit en apportant des fonds en tant qu’apports en numéraire.

80
 2.1.1. Apport en nature

Un apport en nature correspond à la mise à disposition d’un bien autre qu’une somme
d’argent. Cet apport est effectué par une personne à une société dans laquelle il aura le statut
d’associé. Pour notre cas, l’actionnaire apporte un terrain disponible pour construction d’une
valeur Ar 38 000 000 et des matériels de transport (2motos) d’une valeur de Ar 10 000 000.

En effet, cet apport s’élève à Ar 48 000 000.

2.1.2. Apport en numéraire

La moitié de l’achat de produit sera à la charge des associés et aussi une partie des montants
sont réservés pour l’acquisition des immobilisations, cet apport sera estimé à Ar 129 454 800.

2.2. Emprunt à long et à moyen terme

Les emprunts sont les sommes qui servent à financer les restes des immobilisations non
obtenues. Ces montants s'élèvent à Ar 170 351 200.

Vu que notre entreprise n’arrive pas à financer la totalité des investissements nécessaires
pour l’exploitation de la soie, nous allons procéder à faire un emprunt à long terme auprès d’une
institution financière, remboursable sur 5 ans avec un taux de remboursement de 21% par an.

Nous allons voir dans le tableau de financement suivant la répartition des financements de
l’entreprise. Il est constitué par l’apport en nature, l’apport en numéraire ainsi que l’emprunt auprès
des institutions financières.

Tableau 27 : Plan de financement (en Ariary)

Emploie Montant Ressource Montant Pourcentage

Immobilisation 121 699 000 Apport 177 454 800 51,1%
FRI 226 107 000 Emprunt 170 351 200 48,9%
TOTAL 347 806 000 TOTAL 347 806 000 100%

Source : Estimation du promoteur,2022

Notre entreprise préfère que 51,1% des emplois soient apportés personnellement pour
démarrer l’activité de la société. Mais l’apport personnel n’arrive pas à financer la totalité de
l’investissement, donc il cherche auprès de la banque 48,9% des ressources pour couvrir ses fonds.

81
 2.3. Remboursement des dettes

Le remboursement des emprunts désigne la situation du capital et des intérêts de la somme

emprunté auprès d’une institution financière. Il s’agit de paiement des dettes que l’entreprise aura
faites devant une institution financière ou dans une organisation.

Pour cela, nous choisissons la banque BNI – C.A avec un taux d’emprunt environ de 20%
remboursable au cours de 5ans ; le remboursement devrait se faire chaque année en suivant le
principe de l’annuité constante.

2.3.1. L’annuité

L’annuité désigne une somme d’argent versée annuellement par l’entreprise dans le but de
rembourser sa dette.

Cette somme comprend le remboursement d’une partie du capital (amortissement), mais

également des intérêts, tels que définis lors de l’établissement du prêt.

Pour calculer l’annuité, nous utiliserons la formule suivante :

I = Intérêts de la période

m = amortissement

a = annuité

C = montant de l’emprunt

N = nombre d’année

i = taux d’intérêt

I=C*i

1
a=C *
a=I+N
1 - 1 (1 + i) -N

Ici, nous avons choisi l’amortissement constant pour l’annuité comme formule :

C
m=
N 82
Le remboursement des dettes sera présenté dans le tableau suivant :
Tableau 28 : Remboursement de l’emprunt (en Ariary)

Période Dette au début Intérêt 20% Amortissement Annuité Dette restant

N 170 351 200 34 070 240 34 070 240 68 140 480 136 280 960
N+1 136 280 960 27 256 192 34 070 240 61 326 432 102 210 720
N+2 102 210 720 20 442 144 34 070 240 54 512 384 68 140 480
N+3 68 140 480 13 628 096 34 070 240 47 698 336 34 070 240
N+4 34 070 240 6 814 048 34 070 240 40 884 288 0
TOTAL 40 884 288 170 351 200 272 561 920

Source : Estimation du promoteur,2022

La somme empruntée est bien amortie à la fin de la cinquième année. L’emprunt sera
contracté au taux de 20% et serait remboursé en cinq ans par amortissement constant et annuité
variable.

Section 3. Les Amortissements

3.1. Définition

L’amortissement est une constatation comptable d’une dépréciation réalisée ou prévue

périodiquement sur la durée de vie d’un équipement. Certains biens déprécient avec le temps mais,
par contre d’autres biens n’en subissent pas.

Autrement dit, L’amortissement résulte de la répartition systématique du montant

amortissable d’un actif sur sa durée d’utilité estimée selon un plan d’amortissement et en tenant
compte de la valeur résiduelle probable de l’actif à l’issue de cette durée.

3.2. Le système d’amortissement

Les valeurs de toutes les immobilisations s’amoindrissent du fait de leur usage, du temps,
du changement de technologie et toute autre cause. Tous les biens immobilisés sont amortissables
sauf le terrain.

Selon le PCG 2005, quatre modes d’amortissement peuvent être utilisés, à savoir le mode
linéaire ; le mode dégressif ; l’amortissement fonctionnel et l’amortissement fiscal.

De ces quatre modes, nous allons utiliser le mode linéaire pour traiter l’amortissement de
nos actifs. Ce dernier conduit à une charge constante sur la durée d’utilité de l’actif.

83
 3.3. Principe de calcule de l’annuité d’amortissement

La date de début du calcul de l’amortissement linéaire est la date de mise en service du bien.
Si l’acquisition a lieu en cours d’exercice, la première annuité est incomplète. Il viendra donc
s’ajouter en fin du tableau d’amortissement une annuité supplémentaire complément de la
première annuité. Pour le calcul d’amortissement il faut multiplier la valeur d’acquisition par le
taux d’amortissement.

Soit :

Annuité d’amortissement = Valeur d’acquisition x Taux

100
Tel que, Taux d’amortissement =
Durée de vie probable d’utilisation

Au cas où l’acquisition se fait en cours de l’exercice, la formule est la suivante :

Valeur d’acquisition x Taux x nombre de mois

Annuité d’amortissement =
12

Tableau 29 : Tableau des Amortissements

Valeur
Immobilisations Taux d’acquisition N N+1 N+2 N+3 N+4
Frais de
développement 20% 1 000 000 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000
Logiciel informatique 5% 800 000 40 000 40 000 40 000 40 000 40 000
Construction 5% 28 000 000 1 400 000 1 400 000 1 400 000 1 400 000 1 400 000
Outillages industriels 20% 2 834 000 566 800 566 800 566 800 566 800 566 800
Installations 10% 2 000 000 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000
Matériels de transport 20% 75 000 000 15 000 000 15 000 000 15 000 000 15 000 000 15 000 000
Matériel de bureau et
informatique 20% 2 065 000 413 000 413 000 413 000 413 000 413 000
TOTAL 111 699 000 17 819 800 17 819 800 17 819 800 17 819 800 17 819 800
Source : Estimation du promoteur,2022

D’après le tableau ci-dessus, le montant de l’amortissement des immobilisations est de Ar

17 819 800.

84
 Section 4. Bilan d’ouverture

4.1. Définition

Le bilan est un document comptable normalisé qui exprime à une date donné- la situation
patrimoniale de l’entreprise.

Le bilan décrit séparément les éléments actifs et passifs de l'entité et fait apparaître de façon
distincte les capitaux propres. Il donne un tableau de ses moyens sous aspects :

❖ leur origine juridique ou ressource au passif

❖ leur destination économique ou emploi à l’actif

4.2. Présentation du bilan

Il est établi à partir du bilan de l’année précédente auquel on intègre les modifications. Le
bilan est constitué par deux rubriques entre autres l’actif et le passif.

Un actif est une ressource contrôlée par l'entreprise du fait d'événements passés et dont
des avantages économiques futurs sont attendus par l'entreprise. Les actifs d’une entité se
composent essentiellement de valeurs immobilisés (terrains, constructions, matériel, etc.), de
stocks, de créances et d’avoir en trésorerie.

Un passif est une obligation actuelle de l'entreprise résultant d'événements passés et dont
l'extinction devrait se traduire pour l'entreprise par une sortie de ressources représentatives
d'avantages économiques. Les passifs d’une entité se composent essentiellement de dettes.

Le bilan décrit séparément les éléments d’actif, de passif et de capitaux propre à la date de
clôture du compte.

L’équation fondamentale est :

ACTIFS = CAPITAUX PROPRE + PASSIFS

85
 Tableau 30 : Bilan d’ouverture (en Ariary)

ACTIF MONTANT PASSIF MONTANT

ACTIFS NON COURANTS CAPITAUX PROPRES 177 454 800
Immobilisations incorporelles 1 800 000 Apport en numéraire 129 454 800
Frais de développement 1 000 000 Apport en nature 48 000 000
Logiciels informatiques 800 000

Immobilisations corporelles 119 899 000

Terrain 10 000 000
Construction 28 000 000 PASSIFS NON -COURANTS 170 351 200
Outillages industriels 2 834 000 Emprunt et dettes financières 170 351 200
Installations 2 000 000
Matériels de transport 75 000 000
Matériel de bureau et informatique 2 065 000
TOTAL NON ACTIFS NON TOTAL PASSIF NON
COURANTS 121 699 000 COURANTS 347 806 000
ACTIF COURANT 226 107 000 PASSIFS COURANTS
Trésorerie 226 107 000
TOTAL DES ACTIFS 347 806 000 TOTAL DES PASSIFS 347 806 000

Source : Estimation du promoteur,2022

Section 5. Compte de gestion

Pour effectuer le compte de résultat, il est indispensable d’évaluer toutes les dépenses et
les recettes au cours de la première année d’exploitation du projet. Les comptes de gestion sont
caractérisés par l’ensemble des charges à supporter et des produits à obtenir par l’entreprise. Le
bilan suffit pour présenter en entier la totalité de la comptabilité, en effet les éléments non compris
dans le bilan sont affectés directement dans les comptes de gestion.

5.1. Charges de l’entreprise

Nous allons présenter ci-dessous l’achat prévisionnel pour l’année 1 jusqu’à la cinquième
année d’exploitation de notre unité.

5.1.1. Les achats

5.1.1.1. Achat de produit

Voici le tableau désignant les prévisions des achats des produits (haricots pendant 5).

86
 Tableau 31 : Estimation de l’achat de produits (haricots) en Ariary

Désignation Anne N Année N+1 Année N+2 Année N+3 Année N+4
Achat de
haricot (kg) 200 000 000 260 000 000 300 000 000 340 000 000 400 000 000

Source : estimation du promoteur,2022

Ce tableau représente la prévision de produit pour l’exportation au cours du cinq premières

années avec une quantité estimé à 100 tonnes ou 100 000kg.

5.1.1.2. Achat de matière de consommable

Il s’agit de de l’emballage : sac de 50 kg Pré imprimé avec le logo de l’entreprise.

Tableau 32 : Estimation de l’achat de matière consommable en Ariary

Désignation Anne N Année N+1 Année N+2 Année N+3 Année N+4

Sac de 50 kg 2 400 000 3 120 000 3 600 000 4 080 000 4 800 000

Source : Estimation du promoteur,2022

5.1.1.3. Achats non stockés

Il est constitué par : l’eau et électricité puis les carburants et lubrifiants

o L’eau et électricité : nous avons besoins de l’eau et de l’électricité pour
le bon fonctionnement et l’éclairage de notre entreprise avec une valeur
de 2 400 000 Ar.
o Les carburants : Ils seront utilisés pour faire marcher les voitures et les
motos dont la consommation annuelle est de Ar 9 800 000.

Tableau 33 : Estimation des achats de fourniture non stockées (en Ariary)

Désignation Anne N Année N+1 Année N+2 Année N+3 Année N+4
Eau et Electricité 2 400 000 2 640 000 2 880 000 3 120 000 3 360 000
Carburant 9 800 000 10 780 000 11 760 000 12 740 000 13 720 000
TOTAL 12 200 000 13 420 000 14 640 000 15 860 000 17 080 000

Source : Estimation du promoteur,2022

La consommation en fournitures non stockées n’est pas la même d’une année à l’autre.
Pour notre cas, et tenant compte de l’inflation chez nous, les fournitures consommables sont
majorées de 10% d’une année à l’autre.

87
 5.1.2. Services extérieurs

Ils sont ventilés en entretien et réparation, en frais postaux et télécommunication, et en

primes d’assurance.

Entretien et réparation : Pendant l’utilisation des matériels, dans la réalisation de

notre projet, nous envisagerons de procéder à des réparations chaque année pour
éviter les accidents ou les pannes imprévisibles du matériel dans l’entreprise. Les
coûts sont évalués à Ar 1 000 000.
Frais postaux et de télécommunications : La société doit payer ces frais pour une
bonne gestion de la relation avec les clients et les fournisseurs, la valeur est de Ar 800
000. Cette valeur pourra augmenter selon les services qu’on doit effectuer dans les
domaines de la poste et de la télécommunication.
Prime d’assurance : Nous devons considérer une prime de Ar 1 000 000 pour
l’assurance véhicule, vol, incendie du site d’exploitation. Il ne faut pas oublier de
mettre en évidence les imprévues, en cas des dégâts comme l’incendie et les vols, car
ceux sont encore des dépenses inclues dans le budget de l’entreprise.

Tableau 34 : Estimation du service extérieur pour les 5 années (en Ariary)

Désignation Anne N Année N+1 Année N+2 Année N+3 Année N+4
Entretien et réparation 1 000 000 1 100 000 1 200 000 1 300 000 1 400 000
Frais postaux et
800 000 880 000 960 000 1 040 000 1 120 000
télécommunication
Prime d’assurance 1 000 000 1 100 000 1 200 000 1 300 000 1 400 000
TOTAL 2 800 000 3 080 000 3 360 000 3 640 000 3 920 000

Source : Estimation du promoteur,2022

Comme toutes les autres charges, nous allons majorer de 10% par an les charges externes.
5.1.3. Impôts et taxes

En respectant la loi en vigueur, les impôts et taxes (taxe professionnelle d’exportation)

susceptibles de concerner notre entreprise sont le droit d’enregistrement et ce taxes diverses ; projet
prévoit pour ces charges Ariary 140.000 par an, majoré de 10% à titre d’inflation.
Tableau 35 : Estimation des impôts et taxes pour les 5 années (en Ariary)

Désignation Anne N Année N+1 Année N+2 Année N+3 Année N+4
Impôts et taxes 140 000 154 000 168 000 182 000 196 000

Source : Estimation du promoteur,2022

88
 5.1.4. Charges du personnel

Ce sont les charges du personnel de l’entreprise, les charges qui collaborent directement à
la réalisation de son objectif. Le calcul de ces charges figure déjà dans la section supra.

Tableau 36 : Récapitulation des charges du personnel pour les 5 années (en Ariary)

Désignation Anne N Année N+1 Année N+2 Année N+3 Année N+4
Charge du personnel 81 120 000 89 232 000 98 155 200 107 970 720 118 767 790

Source : calcul du promoteur,2022

5.1.5. Dotation aux amortissements

Il ne faut pas oublier que la dotation aux amortissements figure parmi les charges de
l’entreprise mais ne sortent pas de la caisse, c’est pour cela que nous l’appelons charge non
décaissée.

Tableau 37 : Récapitulation des amortissements pour les 5 années (en Ariary)

Désignation Anne N Année N+1 Année N+2 Année N+3 Année N+4

D.A. A 17 819 800 17 819 800 17 819 800 17 819 800 17 819 800

Source : calcul du promoteur,2022

5.1.6. Charges financières

Elles sont constituées par les annuités relatifs à l’emprunt. Dans notre cas, l’annuité est
déjà calculée dans le tableau de remboursement des dettes.

5.2. Comptes de Produits

Les produits comprennent les tonnes à recevoir au titre de l’exploitation de l’exercice pour
la commercialisation de haricot.

Tableau 38 : Estimation de chiffre d’affaires (ventes) pour les cinq années

Année N Année N+1 Année N+2 Année N+3 Année N+4 Total

C.A. (Vente) 500 000 000 682 500 000 866 500 000 1 079 925 000 1 397 550 000 4 526 475 000

Source : calcul du promoteur,2022

89
 Ce tableau représente le montant total de la prévision d’exploitation au cours du cinq
premières années.

Le prix du haricot actuel pour l’exportation varie à 1,25 euro le kilo

La comparaison du chiffre d’affaires avec les comptes effectués dans ce chapitre servira de
base à l’étude de faisabilité et d’analyse de rentabilité front l’objet du deuxième chapitre.

90
 CHAPITRE XI - ETUDES DE FAISABILITE ET DE
RENTABILITE

Dans ce chapitre, l’étude de faisabilité permet de vérifier que les conditions techniques et
financières sont bien respectées dans un délai défini. Nous allons voir dans ce chapitre le compte
de résultat, le plan de trésorerie, le bilan, les structures financières et ainsi que la rentabilité.

Section 1. Compte de résultats prévisionnel

Le compte de résultat est un outil de gestion qui sert à connaître les profits ou les pertes
d’un exercice réalisés par l’entreprise. Il dispose de la même structure que le compte de résultat
classique.

Le compte de résultat prévisionnel enregistre chaque année les produits et les charges de
l’exercice, dont la différence constitue le résultat de l’activité. Donc, le compte de résultat pendant
cinq années consécutives se présente comme suit.

91
 Tableau 39 : Compte de résultat par nature (en Ariary)

Rubrique Année N Année N+1 Année N+2 Année N+3 Année N+4
1 397 550
C.A. 500 000 000 682 500 000 866 500 000 1 079 925 000
000
1 397 550
500 000 000 682 500 000 866 500 000 1 079 925 000
I-PRODUCTION DE L'EXERCICE 000
Achats consommes 214 600 000 276 540 000 318 240 000 359 940 000 421 880 000
Services extérieurs et autres consommations 2 800 000 3 080 000 3 360 000 3 640 000 3 920 000
II- CONSOMMATION DE L'EXERCICE 214 600 000 276 540 000 318 240 000 359 940 000 421 880 000
III-VALEUR AJOUTEE D'EXPLOITATION 285 400 000 405 960 000 548 260 000 719 985 000 975 670 000
Charge du personnel 81 120 000 89 232 000 98 155 200 107 970 720 118 767 790
Impôts et taxes 140 000 154 000 168 000 182 000 196 000
IV- EXCEDENT BRUTE D'EXPLOITATION 204 140 000 316 574 000 449 936 800 611 832 280 856 706 210
Dotations aux amortissements, aux provisions et aux pertes de
17 819 800 17 819 800 17 819 800 17 819 800 17 819 800
valeur
V-RESULTATS OPERATIONNEL 186 320 200 298 754 200 432 117 000 594 012 480 838 886 410
Produits financiers - - - - -
Charges financiers 68 140 480 61 326 432 54 512 384 47 698 336 40 884 288
VI- RESULTATS FINANCIERS 68 140 480 61 326 432 54 512 384 47 698 336 40 884 288
VII-RESULTATS AVANT IMPOTS 118 179 720 237 427 768 377 604 616 546 314 144 798 002 122
Impôts sur les revenus 23 635 944 47 485 554 75 520 923 109 262 829 159 600 424
VII-RESULTATS NET DES ACTIVITES ORDINAIRES 94 543 776 189 942 214 302 083 693 437 051 315 638 401 698
Elément extraordinaire (produit) - - - - -
Elément extraordinaire (charges) - - - - -
IX-RESULTATS EXTRAORDINAIRES - - - - -
X-RESULTAT NET DE L'EXERCICE 94 543 776 189 942 214 302 083 693 437 051 315 638 401 698

Source : calcul du promoteur,2022

92
 D’après ce tableau, les résultats sont toujours positifs. Mais nous constatons que le résultat
de notre entreprise ne cesse d’accroître tout au long de l’année. Elle vise à prouver que les choix
techniques et économiques sont viables et peuvent s’améliorer progressivement.

Section 2. Plan de trésorerie

L’entreprise peut souhaiter affiner les informations données par le budget de trésorerie.

Naturellement, à ce stade les résultats obtenus ne peuvent être qu’approximatifs ; ils

relatent simplement les ordres de grandeur et permettent de préparer des décisions qui devront être
prises au moment venu.

Le document prévisionnel qui résulte de ces opérations est appelé flux de trésorerie. La
trésorerie est établie à partir des flux des investissements et des décaissements relevés dans les
opérations à long, à moyen et à court terme de l’entreprise.

Les encaissements sont constitués par les chiffres d’affaires ou plus précisément, c’est le
total des sommes reçues des clients ; la cession d’immobilisation, l’intérêt sur le placement.

Par contre, les décaissements sont les sommes versées aux fournisseurs et la rémunération
du personnel, les frais financiers, l’impôt sur le revenu versé à l’Etat ; l’acquisition
d’immobilisation. Le tableau ci-dessous nous montre le flux de trésorerie de notre projet.

93
 Tableau 40 : Flux de trésorerie (en Ariary)

Rubrique Année N Année N+1 Année N+2 Année N+3 Année N+4
Apport des associés 177 454 800 - - - -
Emprunt 170 351 200 - - - -
Vente 500 000 000 682 500 000 866 500 000 1 079 925 000 1 397 550 000
TOTAL ENCAISSEMENT 847 806 000 682 500 000 866 500 000 1 079 925 000 1 397 550 000
Investissement 347 806 000 - - - -
Achat 214 600 000 276 540 000 318 240 000 359 940 000 421 880 000
Charge externe 2 800 000 3 080 000 3 360 000 3 640 000 3 920 000
Charge du personnel 81 120 000 89 232 000 98 155 200 107 970 720 118 767 790
Impôt et taxes 140 000 154 000 168 000 182 000 196 000
Impôt sur les revenus 22 783 432 46 667 445 74 734 635 108 505 520 158 868 971
Remboursement de l'emprunt 34 070 240 34 070 240 34 070 240 34 070 240 34 070 240
Intérêt des emprunts 34 070 240 27 256 192 20 442 144 13 628 096 6 814 048
TOTAL DECAISSEMENT 734 589 912 473 919 877 545 810 219 624 296 576 740 597 049
TRESORERIE 113 216 088 208 580 123 320 689 781 448 801 882 656 952 951
TRESORERIE CUMULEE 108 913 528 317 493 651 638 183 432 1 086 985 314 1 743 938 265

Source : calcul du promoteur,2022

Dans le tableau suivant, nous pouvons constater que la situation de trésorerie de notre entreprise n’aura pas de problème. Il est confirmé que toute
la trésorerie est positive durant les cinq années d’exercice. Bref, il n’existera aucun risque de déficit budgétaire. Nous pourrons alors dire que la situation
de trésorerie de notre projet est saine.

94
 Section 3. Bilan prévisionnel

Le bilan décrit séparément les éléments d’actif, de passif et des capitaux propres à la date
d’ouverture ou à la date de clôture des comptes. Il est l’image de patrimoine brut de l’entreprise à
un moment donné. Le bilan expose la situation des ressources financières à la disposition de
l’entreprise, ainsi que la situation des emplois effectués.

3.1. Bilan fin de l’exercice

Conformément aux dispositions réglementaires, nous présenterons les bilans de fin de

l’exercice de la première année de notre entreprise jusqu’à la cinquième année. Le tableau suivant
montre le bilan sur cinq ans.

Tableau 41 : Bilan prévisionnel de l’année N (en Ariary)

ACTIF MONTANT Amortissement V.C. N PASSIF MONTANT

A.N.C C.P
Frais de développement 1 000 000 200 000 800 000 Capital 177 454 800
Logiciels informatiques 800 000 40 000 760 000 Résultat 94 543 776
Terrain 10 000 000 10 000 000 R.A. N
Construction 28 000 000 1 400 000 26 600 000 TOTAL P.C 271 998 576
Outillages industriels 2 834 000 566 800 2 267 200
Installations 2 000 000 200 000 1 800 000 P.N.C
Matériels de transport 75 000 000 15 000 000 60 000 000 Emprunt 170 351 200
Matériel de bureau et
informatique 2 065 000 413 000 1 652 000
TOTAL
TOTAL A.N.C 121 699 000 17 819 800 103 879 200 P.N.C 170 351 200
A.C
Trésorerie 108 913 528
Banque 229 557 048
TOTAL A.C 338 470 576
TOTAL DES
TOTAL DES ACTIFS 442 349 776 PASSIFS 442 349 776

Source : calcul du promoteur,2022

Le montant total de bilan prévisionnel de l’année N s’élève à Ar 445 176 129. La valeur
des immobilisations diminue au fil des années. Nous avons obtenu un résultat positif d’Ar 108
913 528 et le niveau de notre trésorerie est satisfaisant.

95
 Tableau 42 : Bilan prévisionnel pour N+1

ACTIF MONTANT Amortissement V.C. N PASSIF MONTANT

A.N.C C.P
Frais de développement 1 000 000 400 000 600 000 Capital 177 454 800
Logiciels informatiques 800 000 80 000 720 000 Résultat 189 942 214
Terrain 10 000 000 0 10 000 000 R.A. N 94 543 776
Construction 28 000 000 2 800 000 25 200 000 TOTAL P.C 461 940 790
Outillages industriels 2 834 000 1 133 600 1 700 400
Installations 2 000 000 400 000 1 600 000 P.N.C
Matériels de transport 75 000 000 30 000 000 45 000 000 Emprunt 136 280 960
Matériel de bureau et
informatique 2 065 000 826 000 1 239 000
TOTAL
TOTAL A.N.C 121 699 000 35 639 600 86 059 400 P.N.C 136 280 960
A.C
Trésorerie 317 493 651
Banque 194 668 699
TOTAL A.C 512 162 350
TOTAL DES
TOTAL DES ACTIFS 598 221 750 PASSIFS 598 221 750

Source : calcul du promoteur,2022

Le montant total de bilan prévisionnel de l’année N+2 s’élève à Ar 594 497 987. La valeur
des immobilisations diminue au fil des années. Nous avons obtenu un résultat positif d’Ar 186 637
779 et le niveau de notre trésorerie est satisfaisant.

Tableau 43 : Bilan prévisionnel pour N+2

ACTIF MONTANT Amortissement V.C. N PASSIF MONTANT

A.N.C C.P
Frais de
développement 1 000 000 600 000 400 000 Capital 177 454 800
Logiciels
informatiques 800 000 120 000 680 000 Résultat 302 083 693
Terrain 10 000 000 0 10 000 000 R.A. N 189 942 214
Construction 28 000 000 4 200 000 23 800 000 TOTAL P.C 669 480 707
Outillages industriels 2 834 000 1 700 400 1 133 600
Installations 2 000 000 600 000 1 400 000 P.N.C
Matériels de transport 75 000 000 45 000 000 30 000 000 Emprunt 102 210 720
Matériel de bureau et
informatique 2 065 000 1 239 000 826 000
TOTAL A.N.C 121 699 000 53 459 400 68 239 600 TOTAL P.N.C 102 210 720
A.C
Trésorerie 638 183 432
Banque 65 268 395
96
TOTAL A.C 703 451 827
TOTAL DES TOTAL DES
ACTIFS 771 691 427 PASSIFS 771 691 427

Source : calcul du promoteur,2022

Le montant total de bilan prévisionnel de l’année N+2 s’élève à Ar 796 726 880. La valeur
des immobilisations diminue au fil des années. Nous avons obtenu un résultat positif d’Ar 298 906
541 et le niveau de notre trésorerie est satisfaisant.

Tableau 44 : Bilan prévisionnel pour N+3

ACTIF MONTANT Amortissement V.C. N PASSIF MONTANT

A.N.C C.P
Frais de développement 1 000 000 800 000 200 000 Capital 177 454 800
Logiciels informatiques 800 000 160 000 640 000 Résultat 437 051 315
Terrain 10 000 000 0 10 000 000 R.A. N 302 083 693
Construction 28 000 000 5 600 000 22 400 000 TOTAL P.C 739 135 008
Outillages industriels 2 834 000 2 267 200 566 800
Installations 2 000 000 800 000 1 200 000 P.N.C
Matériels de transport 75 000 000 60 000 000 15 000 000 Emprunt 68 140 480
Matériel de bureau et
informatique 2 065 000 1 652 000 413 000
TOTAL A.N.C 121 699 000 71 279 200 50 419 800 TOTAL P.N.C 68 140 480
A.C
Trésorerie 1 086 985 314
Banque -330 129 626
TOTAL A.C 756 855 688
TOTAL DES
TOTAL DES ACTIFS 807 275 488 PASSIFS 807 275 488

Source : calcul du promoteur,2022

Le montant total de bilan prévisionnel de l’année N+3 s’élève à Ar 804 048 462. La valeur
des immobilisations diminue au fil des années. Nous avons obtenu un résultat positif d’Ar 433 990
082 et le niveau de notre trésorerie est satisfaisant.

Tableau 45 : Bilan prévisionnel pour N+4

ACTIF MONTANT Amortissement V.C. N PASSIF MONTANT

A.N.C C.P
Frais de
développement 1 000 000 1 000 000 0 Capital 177 454 800
Logiciels
informatiques 800 000 200 000 600 000 Résultat 638 401 698
97
Terrain 10 000 000 0 10 000 000 R.A. N 437 051 315
1 252 907
Construction 28 000 000 7 000 000 21 000 000 TOTAL P.C 813
Outillages industriels 2 834 000 2 834 000 0
Installations 2 000 000 1 000 000 1 000 000 P.N.C
Matériels de
transport 75 000 000 75 000 000 0 Emprunt 34 070 240
Matériel de bureau et
informatique 2 065 000 2 065 000 0
TOTAL
TOTAL A.N.C 121 699 000 89 099 000 32 600 000 P.N.C 34 070 240
A.C
Trésorerie 1 743 938 265
Banque -489 560 212
TOTAL A.C 1 254 378 053
TOTAL DES TOTAL DES 1 286 978
ACTIFS 1 286 978 053 PASSIFS 053

Source : calcul du promoteur,2022

Le montant total de bilan prévisionnel de l’année N+4 s’élève à Ar 1 282 464 686. La valeur
des immobilisations diminue au fil des années. Nous avons obtenu un résultat positif d’Ar 635 443
885 et le niveau de notre trésorerie est satisfaisant.

98
 CHAPITRE XII - EVALUATION DU PROJET

Nous évaluons ce projet suivant les outils d’évaluation afin de mesurer la rentabilité de ce
projet et ou l’efficience. Les évaluations financières sont les plus cruciales dans la prise de décision
d’investir. En effet, un projet doit nécessairement être rentable financièrement pour être réalisé.

Section 1. Evaluation économique et sociale

L’évaluation économique projette quatre lignes à savoir : la création de la valeur ajoutée ;

l’amélioration et augmentation du produit intérieur brut (PIB) ; l’augmentation de la recette de
l’Etat ; la création d’emploi et la diminution du taux de chômage.

1.1. La création de la valeur ajoutée

La création d’une unité de production permet de tirer la valeur ajoutée, ainsi la création
d’une unité ne mesure pas réellement la valeur véritablement intermédiaire nécessaire à
l’élaboration des biens et services utilisés dans le processus de la fabrication. Cette différence est
appelée « valeur ajouter ».

1.2. L’amélioration et augmentation du PIB

C’est à partir de la valeur ajoutée qui aurait l’augmentation et l’amélioration du

produit intérieur brut.

Le PIB, c’est la somme de valeurs ajoutées produites par l’ensemble des branches d’activité
d’un Pays.

Cependant, le PIB mesure la richesse globale créer par la nation, nous pouvons par les
également de l’augmentation du produit national brut qui présente la production réaliser par les
nationaux.

1.3. Augmentation de la recette de l’Etat

La recette de l’Etat dépend en grand partie des impôts et taxes payées par les contribuables,
pour cela la création d’une entreprise permet d’améliorer cette recette à partir de l’impôt sur revenu
et autre impôt comme la taxe d’exportation.
1.4. Création d’emploi et diminution du taux de chômage

Le chômage est un phénomène tragique sur le plan économique et social d’un pays. Il
provient de l’insuffisance de l’offre par rapport à la demande. Il frappe presque tous les pays quel

99
que soit leur niveau d’industrialisation. En effet, ce sont les jeunes diplômés ou non, avec ou sans
formation professionnelle qui en sont souvent les premières victimes et si ce travail existe, il ne
correspond pas souvent au niveau et aux spécialités des demandes l’emploi en trouvent.

Pour lutter contre le chômage, l’Etat participe déjà à la création d’emploi en encourageant
les investisseurs nationaux ou étrangers à investir. Donc notre projet constitue une source d’emploi
et aussi une source de revenu pour les gens dans la région de Menabe

On peut dire que notre projet contribue d’une manière considérable au développement de
la région d’implantation, un impact positif au niveau de vie de quelques familles (planteurs,
employés, collecteurs, producteurs) peut résulter de la pertinence de ce projet.

Section 2. Evaluation financière

L’évaluation financière peut être définie comme une démarche, qui s’appuie sur l’examen
critique de l’information comptable et financière fourni par une entreprise à destination des tiers,
ayant pour but d’apprécier de plus objectivement possible sa performance financière et
économique (rentabilité, solvabilité, risque).

Elle nous permet de connaitre le taux de rentabilité interne du projet et par conséquent sa
faisabilité. L’évaluation financière comprend :

• L’évaluation des différents postes du compte de résultat,

• Les différents critères de rentabilité
• Les différents critères d’évaluation

2.1. L’évaluation des différents postes du compte de résultat

2.1.1. Valeur Ajoutée (VA)

La Valeur Ajoutée c’est la richesse générée par le facteur capital et le facteur travail.

Elle est obtenue par la différence entre le montant de la production de l’exercice et la valeur
de la consommation de l’exercice. L’analyse de la Valeur Ajoutée dans le temps permet de mesurer
la croissance ou régression de l’entreprise.

VA = Production de l’exercice – Consommation de l’exercice

100
 Tableau 46 : Evolution de la Valeur Ajoutée

Rubrique Année N Année N+1 Année N+2 Année N+3 Année N+4
Production de l’exercice 500 000 000 682 500 000 866 500 000 1 079 925 000 1 397 550 000
Consommation de
214 600 000 276 540 000 318 240 000 359 940 000 421 880 000
l’exercice
VALEUR AJOUTEE 285 400 000 405 960 000 548 260 000 719 985 000 975 670 000

Source : calcul du promoteur,2022

D’après ce tableau, nous constatons une augmentation de VA chaque année.

2.1.2. L’Excédent Brute d’Exploitation (EBE)

L’Excédent Brut d’Exploitation dit EBE est un indicateur de rentabilité d’exploitation c'est-
à-dire qu’il reflète la performance de l’entreprise.

L’EBE est obtenu par la déduction des charges du personnel à la valeur ajoutée. L’Excédent
Brut d’Exploitation représente la part de la valeur ajoutée qui revient à l’entreprise.

De formule :

EBE = (VA + Subvention) – (Charge du personnel – Impôt, taxes et versement assimilé)

Tableau 47 : Evolution de l’Excédent Brute d’Exploitation

Rubrique Année N Année N+1 Année N+2 Année N+3 Année N+4
Valeur Ajoutée 285 400 000 405 960 000 548 260 000 719 985 000 975 670 000
Charge du personnel 81 120 000 89 232 000 98 155 200 107 970 720 118 767 790
Impôts, taxes et versements
140 000 154 000 168 000 182 000 196 000
assimilés
Excédent Brute d’Exploitation
204 140 000 316 574 000 449 936 800 611 832 280 856 706 210

Source : calcul du promoteur,2022

D’après ce tableau, l’EBE augmente d’année en année, alors nous pouvons dire que notre
Entreprise est performante.

2.1.3. Résultats opérationnels

Le résultat opérationnel représente le résultat généré par l’activité qui conditionne

l’existence de l’entreprise. Il mesure la performance de l’entreprise.

De formule :

RO = EBE + Reprise – Dotation aux amortissements et provisions – Autres charges

101
 L’évolution de nos résultats pendant 5ans sera représentée par le tableau ci-dessous :

Tableau 48 : Evolution du résultat Opérationnel

Rubrique Année N Année N+1 Année N+2 Année N+3 Année N+4
EBE 202 848 800 315 153 680 448 374 448 610 113 690 854 815 760
Dotations aux amortissements 17 819 800 17 819 800 17 819 800 17 819 800 17 819 800
Résultats Opérationnel 185 029 000 297 333 880 430 554 648 592 293 890 836 995 960

Source : calcul du promoteur,2022

D’après ce tableau, nous constatons une évolution du résultat généré par l’activité de
l’Entreprise chaque année.

2.2. Outils de rentabilité

2.2.1. La Valeur Actuel Net (VAN)

C’est un indicateur permettant de mesurer la rentabilité de l’investissement initiale. La

valeur actuelle Nette (VAN) s’exprime par la comparaison du montant de l’investissement avec
des ressources obtenues durant la durée de vie de l’investissement qui est équivalent à la valeur
actuelle. Elle devrait être largement supérieure à zéro en faisant l’actualisation avec un taux
supérieur au appliqué de l’emprunteur comme banque.

La VAN d’un investissement est égale à la différence entre les MBA actualises et les
dépenses d’investissement comme formule :

VAN = ∑ MBA (1+ i) –n - I

MBA : Marge Brute d’Autofinancement à l’instant

I : Montant de l’investissement

n : Nombre d’année

i : Taux d’actualisation

Avant de déterminer la V.A.N, il est impératif de ressortir la M.B.A

Le cash-flow se calcule sur plusieurs méthodes. Mais ici, nous le déterminons par la
méthode la plus simple car l’entreprise n’est qu’une envergure de taille moyenne.

La MBA peut se calculer de la manière suivante :

MBA = Résultat net + Dotation aux amortissements

102
 Nous allons calculer le MBA avec un taux d’actualisation t = 18% et n = 5 ans

Tableau 49 : Calcul de cash-flow ou MBA

Rubrique Année N Année N+1 Année N+2 Année N+3 Année N+4
Résultat Net 94 543 776 189 942 214 302 083 693 437 051 315 638 401 698
Amortissement 17 819 800 17 819 800 17 819 800 17 819 800 17 819 800
Cash-flow ou MBA 112 363 576 207 762 014 319 903 493 454 871 115 656 221 498
Taux d'actualisation 0,847 0,718 0,608 0,515 0,437
Cash-flow actualisé 95 171 948,87 149 173 126,34 194 501 323,62 234 258 624,33 286 768 794,45
Cash-flow cumulé 95 171 948,87 244 345 075,21 438 846 398,83 673 105 023,16 959 873 817,61

Source : calcul du promoteur,2022

CF= 959 873 817,61

I = 347 806 000

D’où, VAN = 959 873 817,61- 347 806 000 = 612 067 817,6
Alors VAN = 612 067 817,6

Dans notre cas, la VAN est largement positive, à Ar 612 067 817,6 ; cela veut dire que le
projet a fait un bénéfice certain.

Alors, ce résultat nous permet de dire que le projet est viable et rentable à long terme.

2.2.2. Indice de profitabilité (IP)

L’IP est le rapport entre MBA actualisées ou la VAN et le montant de l’investissement, il

mesure le profit induit par un Ariary du capital investi. Pour un projet jugé rentable, ce rapport
doit être supérieur à un et dans le cas contraire, il constitue un critère de rejet du projet. Voici donc
la formule.

IP = VAN +1
I
VAN = 612 067 817,6

I = 347 806 000

IP= 612 067 817,6
+1
347 806 000

IP = 2,76

103
 Comme IP : 2,76 cela veut dire que 1 Ariary de capital investi rapporte 1,76 Ariary de
bénéfice. Avec un IP supérieur à 1, le projet est jugé acceptable par les organismes financiers,

Donc, le projet est rentable.

2.2.3. Taux de Rentabilité Interne (TRI)

Le taux de rentabilité interne x est le taux pour lequel il y a équivalence entre le capital
investi et l’ensemble des cash-flows.

Il est considéré comme le taux d’intérêt maximum auquel l’emprunt est possible c'est-à-
dire l’emprunt du capital nécessaire au financement de l’investissement pour que le projet envisagé
ne soit pas déficitaire.

Ce taux est calculé à partir de la somme de la marge brute d’autofinancement au taux de 18% et
au taux de 45%. Ce dernier est un taux que nous choisissons au hasard pour pouvoir déterminer
un autre taux qui donne la VAN égale à zéro.

∑ CF (1+i) -n= I

CF : Cash-flow

i : taux d’actualisation

I : dépense d’investissement

n: nombre d’années

2.2.3.1. Calcul de TRI

Tableau 50 : Cash-flow aux taux de 45 %

Cash-flow 112 363 576 207 762 014 319 903 493 454 871 115 656 221 498
(1+i)-n 0,689655 0,475624 0,328017 0,226218 0,156013
Cash-flow actualise 77 492 102 98 816 600 104 933 784 102 900 034 102 379 085
Cash-flow cumule 77 492 102 176 308 702 281 242 486 384 142 520 486 521 605
Source : calcul du promoteur,2022

VAN = 486 521 605 - 347 806 000 = 138 715 605

TRI - 18 347 806 000 - 612 067 817,6 -264 261 817,6
45 - 18 138 715 605 - 612 067 817,6
-473 352 212,6
TRI – 18 = 0,56 *27

104
 TRI= 15,12 + 18
TRI = 33,12 %
Ici, nous avons un TRI supérieur au taux d’emprunt (33,12 %> 20 %) ; TRI = 33,12 %

Par conséquent, la rentabilité est supérieure au taux imposé par la banque. Ce qui signifie que
le projet est totalement rentable et viable financièrement et économiquement car il dispose encore
une marge de 33,12 % - 20% = 13,12 % pour se réinvestir.

2.2.4. Délai de Récupération du Capital Investie (DRCI)

Concernant le DRCI il s’agit de mesurer la durée nécessaire pour que le cumul de la MBA
actualisée soit égale au montant des sommes investies, c'est-à-dire en combien de temps ou
d’année l’entreprise peut récupérer les fonds qu’elle a investis.

Tableau 51 : Récapitulation du calcul de cash-flow ou MBA

Rubrique Année N Année N+1 Année N+2 Année N+3 Année N+4
Résultat Net 94 543 776 189 942 214 302 083 693 437 051 315 638 401 698
Amortissement 17 819 800 17 819 800 17 819 800 17 819 800 17 819 800
Cash-flow ou MBA 112 363 576 207 762 014 319 903 493 454 871 115 656 221 498
Taux d'actualisation 0,847 0,718 0,608 0,515 0,437
Cash-flow actualisé 95 171 948,87 149 173 126,34 194 501 323,62 234 258 624,33 286 768 794,45
Cash-flow cumulé 95 171 948,87 244 345 075,21 438 846 398,83 673 105 023,16 959 873 817,61

Source : calcul du promoteur,2022

D’après ce tableau, nous pouvons constater que les investissements de Ar 347 806 000 se
situe entre l’année N+1 et N+2, tel que :

244 345 075,21< 347 806 000 < 438 846 398,83

2ans < DRCI < 3ans

DRCI - 2 347 806 000 - 244 345 075,21

3-2 438 846 398,83 - 244 345 075,21

103 460 924,8

DRCI – 2 =
194 501 323,6

DRCI – 2 = 0,53
DRCI = 0,53 + 2
DRCI = 2,53

105
 = 2 ans + 0,53 (12 mois)

= 2ans + 6 mois + 0,36 (31 jours)

= 2 ans + 6 mois + 11,16 jours

DRCI = 2ans ; 6 mois et 11 jours

Alors, le DRCI est de 2,53 ans, plus précisément, le DRCI est de 2 ans 6mois et 11 jours,
ce qui veut dire que la somme de l’investissement est récupérée après 2 ans 6 mois et 11 jours. Ce
résultat nous permet encore de dire que le projet est rentable.

2.3. Critères d’évaluation du Projet

2.3.1. Pertinence

C’est mesure de corrélation entre les objectifs des activités ou les Priorités de
développement sur le plan global et sectoriel ou bien fondé du concept du programme à mettre en
place par rapport aux besoins réels des groupes cibles dans la zone d’exploitation et d’activité.

Pour cela, les objectifs des activités sont-ils pertinents par rapport aux besoins et attentes
des bénéficiaires des activités réalisées ?

Un critère pertinent doit d’abord, être fortement lié aux comportements et attitudes des
consommateurs à l’égard du produit auquel nous nous intéressons. D’une façon plus claire, les
segments que le projet définira devront présenter des différences accusées dans leurs
comportements ou leurs attitudes à l’égard de ce produit.

En effet, pour être avantageux, il faut que ce critère soit facilement mesurable ou du moins
identifiable.

2.3.2. Efficience du projet

L’efficience permet de mesurer la comparaison des coûts et des résultats. Nous pouvons
considérer l’efficience comme l’efficacité à moindre coût.

L’économie joue donc un rôle plus important en matière d’efficience.

Suivant cette théorie, à la première année d’activité, les matériels utilisés sont neufs sauf
les matériels déjà acquis par gérant propriétaire du projet. Après un an d’utilisation, ces matériels
sont amortis environ de 10% de sa valeur d’origine pour la construction donc, il y a une diminution
de la valeur des matériels utilisés mais les chiffre d’affaires ne cessent d’augmenter en même
temps.

106
 Alors, notre projet est efficient car les objectifs sont atteints avec un moindre coût au cours
de l’exploitation.

2.3.3. Efficacité du projet

Notre projet est efficace si on atteint les objectifs sans réduire les moyens utilisés. Donc,
l’efficacité ou non du projet se voit dans l’effet attendu par la population de la région d’exploitation
du projet. Alors, la cause de l’efficacité est cause véritable et unique d’un phénomène et la valeur
est une grandeur périodique c’est-à-dire la racine carrée de la moyenne des carrées des valeurs
instantanées de cette grandeur durant une période prévue du projet.

Après plusieurs études théoriques, les objectifs sont atteints dans notre projet sans avoir
réduire les moyens utilisés, comme les immobilisations incorporelles. Il est amorti pendant une
période inférieure ou égale à cinq années d’exploitation. Cela veut dire que ce projet n’utilise que
les matériels utilisés dès le début des activités. En d’autres termes, il suffit d’atteindre les objectifs
sans avoir tenir compte des coûts liés à l ’exploitation. Ainsi, nous pouvons en déduire que notre
projet est efficace et produit l’effet attendu par la population de la région Menabe, c’est à dire
l’amélioration de leurs sources de revenus.

2.3.4. Durabilité du projet

Si le projet est rentable, nous pouvons élargir la durée d’exploitation et créer un autre
investissement dans d’autres choses. Mais, pour le moment, la durée prévue est de cinq ans à
condition que ce projet soit rentable et agit de façon efficace et efficiente au cours de l’exploitation.

Répertoriant cette théorie, le cas de ce projet est donc, comme nous avons vu dans le calcul
de la valeur actuelle nette du projet, nous avons noté qu’elle est largement positive et s’élève à
594 450 610,57 Ariary. Cela veut dire que la rentabilité de l’investissement est positive, aussi, le
projet génère un bénéfice certain.

Alors, ce résultat nous permet de dire que le projet est viable à long terme et rentable.

107
 CHAPITRE XIII - ANALYSE DES RISQUES

Nous allons voir dans ce chapitre les risques de notre projet.

Section 1. Théorie des risques

Le risque est un milieu dans lequel l’information est de nature imprécise et incertaine : un
ensemble de résultats probables et/ou possible peut être associé à chacune des actions envisagées.

Un risque est un évènement redouté qui peut être défini par deux paramètres :

- La gravité G de l’effet produit par cet évènement

- La probabilité P pour que cet évènement se produise

Chaque risque est identifié par une cause (plus ou moins probables) et cette dernière donne
lieu à un effet (plus ou moins graves).

Pour chaque type de risque, une graphique Gravité = f (Probabilité) permet de définir une
zone de risque. Si le risque est inacceptable, il faut :

- Soit définir une action qui aura pour objet de diminuer la probabilité du risque
- Soit définir une action de secours qui aura pour objectif de lutter contre l’effet du risque
après détection de celui-ci.

La prise en compte des risques définis de cette manière conduit indubitablement à la

constitution de modèle de maitrise des risques de projet trop complexes pour être utilisables et
proactifs
1.1. Plan de maîtrise de risque

L’objet de ce document n’est pas de faire l’inventaire des risques encours, mais de dire ce
qu’il a lieu de faire pour identifier, évaluer, quantifier puis agir en cas de survenue d’un risque.

- Méthodologie : précis l’approche suivie, les ressources d’information disponibles ainsi que
les outils méthodologiques à utiliser pour doter les projets d’un système de maîtrise des
risques.

- Responsable : il est rare que seule l’équipe de projet soit impliquée dans les processus de
maîtrise des risques de projet.

- Budget : mettre en place et assure le fonctionnement d’un système de maîtrise de risque à

coût.

108
 - Délais : la conduite d’un certain nombre d’analyses préalables peut avoir des conséquences
sur l’échéancier du projet, il est bon de les quantifier.

- Rapportage : un système de maîtrise de risque est un outil administratif, qui doit répondre
à des exigences de qualité et de cohérence.

1.2. Catégorie des risques

Il est important de classer les risques susceptibles de survenir en trois catégories :

- Les risques techniques ou performances : risque qui peut altérer les

performances finales du projet ; cela peut être dû à des exigences
technologiques trop élevées.

- Les risques programmatiques : il peut s’agir de changement règlementaire ;

des risques environnementaux ; risques économiques, inflation, variation de
taux de changes, faillites d’Entreprise contractantes.

Une autre taxinomie des risques pouvant affecter un projet, elle se classe en trois types :

- Les risques de non-adéquation : le produit final ne correspond pas aux besoins

- Les risques de non conformités : un produit ne répondant aux spécifications

- Les risques de non achèvement : sans les délais et/ou dans le budget

Section 2. Méthode ARPEGEP

La méthode d’Analyse des Risques d’un Projet par l’Estimation de Gravité et l’Estimation
de Probabilité ou méthode ARPEGEP répond aux objectifs suivants :

- Etre très simple

- Transformer des risques qualificatifs en valeurs pondérées.

- Permettre l’acceptation ou non de chaque risque par un critère simple.

- En cas de risque inacceptable, définir une solution préventive ou de secours ramenant le

risque au seuil de l’acceptation.
2.1. Principe de la méthode ARPEGEP

2.1.1. Travail d’équipe

L’analyse des risques est effectuée après la phase de préparation c'est-à-dire lorsque le
projet a été bien construit par l’équipes du management. Le but de cette analyse ne sera pas de

109
lister tous les risques potentiels, ce qui aurait un caractère démotivant, mais de considérer
uniquement les risques.

L’analyse des risques permet :

• D’avoir suffisamment d’idées

• De rejeter immédiatement les idées minoritaires
• De pondérer les optimistes et les pessimistes (en prenant la moyenne des avis)
• D’imaginer plus facilement des solutions « préventives » ou « secours »
• D’impliquer tous les membres de l’équipe dans la démarche

2.1.2. Champs des risques d’idée

Le succès d’un projet ne peut être assuré que si toutes ses composantes sont bien prises en
compte. L’analyse des risques permettra d’effectuer une rue générale du projet en mettant le doigt
sur le point à améliorer qui seront des causes de risques de projet. Il faut éviter les travers habituels
qui consistent de ne considérer que la technique. Nous devrons considérer les aspects suivants :

- Technique : principes nouveaux, réalisation difficile, performance très grandes,

objectifs très flous, interface complexe, …

- Financières : budgets insuffisant, contrats ambigus ou contraignants,

- Délais : difficiles à contrôler, très court

- Moyens : insuffisants ou inadaptés

- Organisation : mal adapte, conflictuelle

- Chef de projet : disponibilité insuffisante, délégation du pouvoir insuffisante, …

2.1.3. Méthode d’analyse

Définir si le projet est de type « risque faible » ou « risque moyen ». Lister les risques
importants en définissant leurs causes et leurs effets. Par conséquent, on retiendra ceux dont la
Gravité et la Probabilité est estimé grande ou très grande.

Estime la probabilité d’occurrence des risques et la gravite de leurs effets : très faible,
faible, très grande, grande.

110
 Tableau 52 : Probabilité

Probabilité Très faible Faible Grande Très grande

P= 0,1 0,2 0,3 0,4

Source : Investigation personnelle, 2022

Tableau 53: Gravité

Gravité Très faible Faible Grande Très grande

G= 1 2 4 8

Source : Investigation personnelle, 2022

Si P x G est supérieur à 0,4 (risque faible), à 0,8 (risque moyen), il faut trouver des solutions pour
réduire par prévention ou par secours.

Risque n°1 : Rupture de stock

Tableau 54: Cause et effet de la rupture de stock

Risque n°1 Causes Effets

Intitulé : Rupture de stocks Description : Rareté des produits Description : stock limité

R= P x G = 0,2

RISQUE FAIBLE Probabilité P = 0,2 Gravité G = 1

DIMINUTION CAUSES EFFETS

Type de solution : Recherche d’un fournisseur Description : Bonne gestion de Description : continuation
de grande notoriété stock des activités de l’entreprise

Source : Investigation personnelle, 2022

Risque n°2 : Augmentation du nombre de concurrents

Tableau 55 : Cause et effets d’augmentation du nombre de concurrents

Risque n°2 Causes Effets

Intitulé : Description : Description :

Augmentation du nombre des concurrents Apparition des concurrents que ce Diminution du nombre des
soit indirect ou direct clients

111
 R= P x G = 0,8 Probabilité P= 0,2 Gravité G= 4

Risque moyen

Diminution Causes Effets

Type de solution : Description : Description :

Amélioration de la qualité des services, Action Marketing Satisfaction de la clientèle

fidélisation des clients

Source : Investigation Personnelle, 2022

Risque n°3 : Electrisation et Incendie

Tableau 56: Cause et effets de l’électrisation et l’incendie

Risque n°3 Causes Effets

Intitulé : Description : Description :

Electrisation et Incendie -court-circuit -cessation immédiate des activités

- mauvaise emplacement du courant - perte de l’enceinte et abimement

dans le cas d’utilisation des appareils des appareils
électroménager

R = P x G = 0,8 Probabilité P= 0,1 Gravité G= 8

DIMINUTION CAUSES EFFETS

Type de solution : Description : Description :

- Achat des matériaux anti incendie - Efficacité des mesures de - Augmentation de la charge de
protection anti-incendie l’entreprise
-Assurance incendie

Source : Investigation Personnelle, 2022

Tableau 57 : Représentation des risques

Risque R1 R2 R3

Probabilité 0,2 0,2 0,1

112
Gravité 1 4 8

PxG 0,2 0,8 0,8

Source : Investigation Personnelle, 2022

113
 CONCLUSION
La recherche que nous avons effectué dans le district de MIANDRIVAZO, ce district a une
potentialité en matière de culture vivrière notamment le haricot : la promotion de production de
haricot mérite d’être envisagée car nous venons de démontrer que le haricot constitue une
spéculation rentable pour la paysannerie, du fait qu’il permet aux paysans de s’échapper à des
problèmes de liquidité après les récoltes de chaque saison. Cette culture de haricot procure divers
avantages irréfutabilités et non négligeables à ceux qui la pratiquent. Pourtant, sa production est
encore limitée à Madagascar et le rendement de production par unité de surface est assez modeste
par rapport à celui des autres pays qui peuvent produire plus d’une tonne à l’hectare. En passant
par le district, nous avons croisé d’autres problèmes à propos de la culture de haricot. Pour ce
genre de culture, les paysans pratiquent toujours la culture traditionnelle.

Du point de vue technique, étant donné que la culture de haricot est une culture
traditionnelle, tout paysan maîtrise un certain niveau technique pour cette culture par les
expériences empiriques. Ceci donne déjà un niveau de rendement appréciable qui pourrait
augmenter et améliorer cette technique traditionnelle par l’emploi des intrants fertilisants tels que
les engrais.

Un des problèmes qui bloque les paysans dans la production est l’intrant agricole tels que
semences, les petits matériels agricoles et l’engrais, qui pourraient entraver la production. A
Madagascar, le problème réside dans le fait que ces intrants ne sont pas mis à la disposition de
l’agriculteur en temps opportun.

Madagascar possède des grandes potentialités pour développer la culture de haricot, et

possède également la bonne variété de haricot, mais la gestion de la filière est faible et devrait être
mieux supervisée de la production à l’exportation.

Vu tous ces problèmes la recherche que nous avons effectuée dans ce district est axée sur la culture
de haricot afin d’augmenter la production dans la région d’exploitation. Donc, pour résoudre ces
problèmes, il est nécessaire de mettre en place un projet de création d’une unité de production et
de mise en sac pour satisfaire les besoins des clients étrangers. Toutefois, la coopération de la
population surtout des paysans dans les districts de la région d’exploitation et la contribution des
responsables du service de l’agriculture dans le chef-lieu de la commune sont très utiles. Ce dernier
nous permet d’améliorer d’une façon rapide notre production. Enfin, l’étude financière du projet
nous souscrit la connaissance de la rentabilité des activités à partir des outils et critères
d’évaluations. Pour cela, le projet est reconnu, rentable et viable à long terme car la valeur actuelle
114
nette est largement positive, s’élevant à 612 067 817,6 Ar et pour le taux de rentabilité interne
33,12 % il est supérieur au taux d’emprunt donc, le projet dispose d’une marge de sécurité de
13,12 % pour l’emprunteur et qui permet à l’entreprise de s’endetter.

Vu la situation financière saine, le propriétaire peut augmenter les investissements dans la

région d’exploitation. Cela procure une augmentation des produits intérieurs bruts pour la région
de même que pour notre pays. Donc, l’évolution de la production vendue et des chiffres d’affaires
provoque l’augmentation du taux de croissance économique de la région.

Nous espérons ainsi que cet ouvrage aura fourni quelque indicateur ou quelques idées pour
faire avancer les recherches dans la filière.

La filière soie procure un revenu rapide mais également un important secteur d’emplois
qui pourra ouvrir un avenir certain pour Madagascar et pour son développement économique. Ne
serait-il pas nécessaire alors d’élargir cette filière ?

115
 BIBLIOGRAPHIE
I. OUVRAGES

❖ BARREAU J. ; Jaqueline DELAHAE ; 10 éditions, DUNOD « Gestion financière »,

2001, 495 pages ;

❖ Ydé V., édition Guid utile, « Créer son entreprise du projet à la réalité », mars 2004 ;

190 pages.

❖ ROGER P. DU PAGE « La pratique de l’exploitation » de ce qu’il faut savoir. Edition

J. DELMAS. 2004, 390 p

❖ FOrreux S., T. Helyette.EM lantique ; Edition 2004/2005, Studyrama, « Comment

créer votre entreprise », 2005,182 pages,

❖ Brann P. ; Pinonin H. ; Edition Chinon, « La bible du créateur d’entreprise : « Guide

pratique et complet de la création d’entreprise », 2008 ; 237 pages ;

❖ Annuaire officiel de l’industrie et du commerce de Madagascar », 1ère édition Bilingue

Français/Anglais, 2008, 246 pages,

❖ MICHEL Fuster. Collection de la vie de l’entreprise. Edition Dunod. Paris. Economica,

2015, 122.p

II. DOCUMENTS

❖ Annuaire des chambres de commerce international, 2022

❖ Annuaire des entreprises exportatrice de Madagascar,2022

❖ CODE DES DOUANES 2020 ;

❖ Chambre de commerce et d’industrie,2022

❖ Chambre de commerce et d’industrie Réunion, 2022

III. SUPPORTS DE COURS

❖ Canevas mémoire de projet 2022
VIII
❖ Mr Johary, Cours, Mathématiques Bases 3 -ème année 2021 a l’IFT Antananarivo
❖ RANDRIANARIVO Lovasoa, Cours, Marketing Stratégiques et Opérationnels,
3ème année 2020-2021 a l’IFT Antananarivo
❖ RAKOTOARIVELO Wilfried, Cours, Gestion de projet, Jeu d’Entreprise,

IX
 WEBOGRAPHIE
❖ www.mcci.org consulté le 14 juillet 2022
❖ www.reunion.cci.fr consulté 20 juillet le 2022
❖ www.douane.gov consulté le 26 septembre 2022
❖ www.intrademarket.com consulté 02 octobre 2022
❖ www.trademap.com consulté le 05 octobre 202

X
 ANNEXE
Annexe 1. Modèle EDRDE
ENGAGEMENT ET DECLARATION DE RAPATRIEMENT DE DEVISES SUR
EXPORTATION (EDRD)

Cadre réservé à la banque de domiciliation No us soussignés, Statistique N°

Cadre réservé au visa de rembarquement
des semées ministériel intéressé
Déclarons exporter définir les marchandises ci-dessous désignées, dans les
conditions ci- après exposés et par conséquent nous engageons à en effectuer
l'embarquement dans le délai de deux mois à compter de la date de la
présente déclaration d'une part ;
Nous engageons à rapatrier à Madagascar par l’intermédiaire de :
Banque de domiciliation
Numéro de compte :
Compte de MGA
Dans les délais fixés par l'arrêté n° 4499 du 25 Novembre 1972 en sous article
7, les devises correspondantes, étant entendu que nous
assurons la responsabilité pleine et entière de ce
rapatriement d'une part.
Désignation des marchandises Nomenclature
douanière Nombre. Nature. Marque et numéro
des colis Date d'embarquement Code d'emballage
Poids brut poids net Valeurs de facturation en
devises Numéro du contrat Nom et adresse de
l'importateur

Pays de destination

Antananarivo, le

Cachet Signature
Cadre réservé aux douanes
Apurement :
Bureau des douanes de
Quantité d'exportation
Déclaration numéro
Valeur en devise
Nom de navire ou de l'avion transporteur
Numéro ou date de connaissement ou LTA des douanes

Signature et cachet
Source : Banque commercial,2022

XI
 ANNEXE 2. MODELE SYSTEME GENERALISE DES PREFERENCES
(SGP)

Expéditeur (nom, adresse, pays de Référence N° 045691 SYSTEME

l'exportateur) GENERALISE DE PREFERENCES
CERTIFICAT D'ORIGINE (Déclaration et
Destinataire (nom, adresse, pays) certificat) Délivré en................... ... (pays)
Voir notes au verso

Moyen de transport et itinéraire (si connu) Pour usage officiel

N° d'ordre 6. Marques et numéros des colis Critère d'origine

Nombre et type de colis, description des Poids brut ou quantité
marchandises ; N° et date de la facture

Certificat II est certifié, sur la base du Déclaration de l'exportateur Le soussigné

contrôle effectué, que la déclaration de déclare que les mentions et indications ci-
l'exportateur est exacte dessus sont exacte, que toutes ces
marchandises ont été produites en ...... et
qu'elles remplissent les conditions d'origine
requises par le système généralisé de
préférences pour être exportées à destination
de : ......

Lieu et date, signature et timbre de l'autorité Lieu et date, signature du signataire habilité
délivrant le certificat

Source : Ministère de Finance, 2022

XII
 ANNEXE 3. MODELE CERTIFICAT D'ORIGINE COI

Exportateur (Nom et adresse commerciale) N° de Référence ...............

Exporter (Name and business address} Référence N°.......................
COMMISSION DE L'OCEAN INDIEN INDIAN OCEAN
COMMISSION CERTIFICAT D'ORIGINE CERTIFICAT 0F ORIGIN

Destinataire (Nom et adresse commerciale) Pays dont les produits sont considérés comme originaires Country from
Consignée (Name and Business address) which the products are considered as originating from

Renseignements concernant le transport

Transport détails
Réservé à l'usage officiel :
For officiaiuse only :
Marques et Numéros ; Nombre et types Tarif douanier N° Critère d'origine Poids brut ou Facture N°
d’emballage, désignation des marchandises Customs tarif N° (voir au verso) autre quantité Invoice N°
Marks and Numbers : Numbers and kind of Origin criterion Cross weight or
packages. Description of goods
(see overleaf) other quantity

DECLARATION DE L'EXPORTATEUR/
PRODUCTEL"R ''FOURNISSEUR * VISA DE LA DOVANE
DECLARATION BY EXPORTER • CUSTOMSSTAMP
PRODUCER SUPPLIER '
La déclaration ci-dessus est certifiée conforme
Le soussigné, déclare que les éléments et
Déclaration certified
déclarations ci-dessus sont corrects, et que
Document d'exportation..........................................................................
toutes les marchandises sont produites à
(pays) .....................conformément aux Export documents
régies d'origine COI. Bureau de douanes de ......................, .........., ..........................................
the undersigned, hereby declare that the Customs office
above details and statements are correct, Pays de délivrance :
that ail the goods are produced in (country Issuing country A………………………le………………………………….
........................ (conformity with the OIC (Cachet - Stamp)
rules of origin.
Signature
Lieu, date et signature du déclarant : place,
date. signature of déclarant :

Source : Imprimerie national

XIII
ANNEXE 4. CERTIFICAT DE CIRCULATION DES MARCHANDISES

EUR.1 N°A 0265352

Exportateur (nom, adresse complète, pays)

Consulter les notes au verso avant de remplir le
formulaire

Destinataire (nom, adresse complète, pays) (mention facultative) Certificat utilisé dans les échanges préférentiels
entre ……………A……C….P……………………
et ……………..C…….E…….E………………. ***
les pays, groupes de pays ou territoires concernés)

4. Pays, groupe de 5. Pays, groupe de pays

pays ou territoire dont ou territoire de
les produits sont destination)
considérés comme
originaires

Informations relatives au transport (mention facultative) Observations

N° d’ordre : marques, numéros, nombre et nature des colis (1) Masse brute (kg) ou Factures

autre mesure (l, m3 (mention

désignation des marchandises facultative)
, etc.) -37KGS
FACTURE
COLIS LIVE (REPTELLES) REPTILES

VISA DE LA DOUANE DECLARATION DE L’EXPORTATEUR

Déclaration certifiée conforme Je, soussigné déclare que les marchandises

désignées ci-dessus remplissent les conditions
Document d’exportation (2) requises pour l’obtention du présent certificat.

Cachet modèle ……………………n°…………. A …………………………………

du…………………………………………

Bureau de douane :………………………

Pays ou territoire de délivrance :……….

……………………………………………
A……………………le……………….

Source : Imprimerie national,2022

XIV
 TABLE DES MATIERES
AVANT-PROPOS I

REMERCIEMENTS II

LISTE DES ABREVIATIONS III

LISTE DES TABLEAUX V

LISTE DES FIGURES VIII

SOMMAIRE VIII

INTRODUCTION 1

PREMIERE PARTIE. DESCRIPTION DU PROJET 3

CHAPITRE I - PRESENTATION DU PROJET .....................................................................4

Section 1. Généralités sur le projet .......................................................................................4
1.1. Analyse de la situation ...............................................................................................4
1.1.1. Situation actuelle de l’exportation .......................................................................5
1.2. Approche méthodologique .........................................................................................6
1.3. Généralités sur le haricot ...........................................................................................6
1.3.1. Les caractéristiques du haricot ............................................................................6
1.3.2. Les avantages de la culture du haricot ................................................................7
1.3.3. Les grandes zones de production du haricot à Madagascar ................................8
1.3.4. Les besoins en chaleur du haricot .......................................................................8
1.3.5. Les besoins en eau du haricot ..............................................................................9
1.4. Miandrivazo et la culture du haricot ..........................................................................9
1.4.1. Les éléments hydrographiques de la Commune Urbaine de Miandrivazo ..........9
1.4.2. La localisation et l’étendue des baiboho a Miandrivazo ...................................10
1.4.3. La fertilité et les composantes des baiboho .......................................................10
1.5. Ressource économique de la Commune ..................................................................12
1.5.1. Choix de la région .............................................................................................12
1.5.2. Présentation du projet envisagé .........................................................................13
Section 2. Contexte du projet .............................................................................................13
2.1. Cadre générale du projet ..........................................................................................13
2.1.1. Caractéristique du projet ...................................................................................13
2.2. Intérêts du projet ......................................................................................................13
2.3. Buts Et Objectifs ......................................................................................................14
2.4. Principales activités .................................................................................................15
XV
 2.4.1. Approvisionnement des semences de qualité pour l’exportation ......................15
2.4.2. Formation des agents vulgarisateurs locaux ......................................................15
2.4.3. Sensibilisation et réunion par village ................................................................15
2.4.4. Animation par marché .......................................................................................16
2.4.5. Sensibilisation des dirigeants locaux et notables ..............................................16
2.4.6. La collecte de haricot (ou récolte) .....................................................................16
2.4.7. Conditionnement ...............................................................................................17
2.4.8. Commercialisation de haricot ............................................................................17
2.5. Identité de l’entreprise .............................................................................................17
2.5.1. Activité ..............................................................................................................17
2.5.2. Forme juridique .................................................................................................17
a) Les traits caractéristiques de la SARL .................................................................17
2.5.3. Fiche signalétique ..............................................................................................18
CHAPITRE II - ETUDE DE MARCHE ................................................................................19
Section 1. Description du marché visé ...............................................................................19
1.1. Etat de marché..........................................................................................................20
1.2. Localisation de marché visé .....................................................................................20
1.3. Analyse de la demande ............................................................................................20
1.4. Estimation globale de la demande en matière de haricot du type de lingot blanc ...21
1.5. Caractéristique de la demande .................................................................................21
Section 2. Analyse de l’offre ..............................................................................................21
2.1. Besoin des clients cibles ..........................................................................................21
2.2. Qualité et quantité du produit à offrir ......................................................................22
2.2.1. Qualité de produit à offrir ..................................................................................22
2.3. Clientèle cible ..........................................................................................................23
Section 3. Analyse de la concurrence .................................................................................23
3.1. Concurrents ..............................................................................................................23
3.1.1. Concurrent direct à Madagascar ........................................................................23
3.1.2. Concurrent direct d’autre Pays ..........................................................................23
3.1.3. Concurrent Indirects ..........................................................................................23
3.2. Forces et faiblesses de concurrents ..........................................................................24
3.2.1. Forces de concurrents ........................................................................................24
3.2.2. Faiblesses de concurrentes ................................................................................24
Retard dans le traitement des commandes ......................................................................24
3.2.3. Avantages concurrentiels ..................................................................................24
3.3. Evaluation du part de marché ..................................................................................25

XVI
 CHAPITRE III - STRATEGIES ET POLITIQUES MARKETING A ADOPTER ..............26
Section 1. Stratégie marketing à adopter ............................................................................26
1.1. Stratégie “ tirer ” ou d’aspiration ou Pull.................................................................26
1.2. Stratégie “ Pousser ” ou Pression ou Push ...............................................................26
Section 2. Stratégie de spécialisation et positionnement de notre société ..........................27
2.1. Stratégie de spécialisation par marché .....................................................................27
2.2. Positionnement de notre société...............................................................................27
Section 3. Le plan de marchéage (Marketing-mix) ............................................................27
3.1. Mode de commercialisation .....................................................................................28
3.1.1. Produits..............................................................................................................28
3.1.2. Prix ....................................................................................................................29
3.1.3. Place de distribution ..........................................................................................29
3.1.4. Publicité .............................................................................................................29
CHAPITRE IV - THEORIES GENERALES SUR LES OUTILS ET LES CRITERES
D’EVALUATION ..................................................................................................................31
Section 1. Outils .................................................................................................................31
1.1. Valeur Actuelle Nette (VAN) ..................................................................................31
1.2. Taux de Rentabilité Interne (TRI)............................................................................32
1.3. Délai de Récupération des Capitaux Investis (DRCI) .............................................33
1.4. Indice de Profitabilité (IP) .......................................................................................33
Section 2. CRITIQUE D’EVALUATION DU PROJET ...................................................34
2.1. Pertinence .................................................................................................................34
2.2. Cohérence ................................................................................................................34
2.3. Efficience .................................................................................................................34
2.4. Efficacité ..................................................................................................................34
2.5. La mesure de l’Impact .............................................................................................34
DEUXIEME PARTIE. CONDUITE DE PROJET 36

CHAPITRE V - ETUDE TECHNIQUE ................................................................................37

Section 1. Etape de mise en œuvre du projet ......................................................................37
1.1. La méthode PERT ....................................................................................................37
1.1.1. Enchainement des tâches ...................................................................................37
1.1.2. Réseau PERT.....................................................................................................38
1.2. La méthode GANTT ................................................................................................40
1.2.1. 1.1 Généralités ...................................................................................................40
1.2.2. Construction ......................................................................................................40
Section 2. Technique de prestation .....................................................................................42

XVII
 2.1. Prestations ................................................................................................................42
2.2. Contrat et mode paiement ........................................................................................42
2.2.1. Contrat ...............................................................................................................42
2.2.2. Mode de paiement .............................................................................................42
CHAPITRE VI - CAPACITE DE PRODUCTION ...............................................................44
Section 1. Technique de production ...................................................................................44
1.1. Recherche du groupement des paysans adéquats .....................................................44
1.2. Approvisionnement des semences améliorées .........................................................44
1.3. Mise en place des infrastructures .............................................................................44
1.4. Recrutement de personnels ......................................................................................44
Section 2. Eléments constitutifs de la production (Moyens) ..............................................45
2.1. Semences de qualité pour l’exportation ...................................................................45
2.2. Construction .............................................................................................................45
2.3. Equipements nécessaires ..........................................................................................45
Section 3. Processus de production ....................................................................................46
3.1. La préparation de semences .....................................................................................46
3.2. Méthode de collecte de haricots à adopter ...............................................................47
3.2.1. Processus de collecte des haricots .....................................................................47
3.3. Traitement ................................................................................................................48
3.3.1. Procédé de traitement ........................................................................................49
3.3.1.1. Caractéristiques minimales .........................................................................49
3.3.1.2. Classification et tolérances .........................................................................49
3.3.2. Emballage et présentation .................................................................................50
3.3.3. Marquage ...........................................................................................................50
3.4. Critère d’évaluation de stock à choisir.....................................................................51
3.5. L’exportation............................................................................................................51
3.5.1. Procédure d’exportation ....................................................................................51
3.5.1.1. Démarche à suivre ......................................................................................51
3.5.1.2. Documents exigés .......................................................................................51
Section 4. Capacité maximale ............................................................................................52
4.1. Evolution de la production envisagée ......................................................................52
4.2. Chiffre d’affaires prévisionnelles ............................................................................53
CHAPITRE VII - CADRE LOGIQUE ..................................................................................55
Section 1. Définition ...........................................................................................................55
Section 2. Présentation du tableau du cadre logique ..........................................................55
CHAPITRE VIII - ETUDE ORGANISATIONNELLE ........................................................58

XVIII
 Section 1. Structure organisationnelle ................................................................................58
1.1. Organigramme envisagée .........................................................................................58
1.2. Description des postes..............................................................................................60
1.2.1. Le Gérant ...........................................................................................................60
1.2.2. La Secrétaire ......................................................................................................61
1.2.3. Responsable Administratif et Financier ............................................................61
1.2.4. Responsable Marketing et Commercial Le R.M a pour mission : ....................61
1.2.5. Responsable Logistique.....................................................................................62
1.2.6. Responsable Technique et de production ..........................................................62
1.2.7. Comptable .........................................................................................................63
1.2.8. Magasinier .........................................................................................................63
1.2.9. Vulgarisateur .....................................................................................................63
1.2.10. Chauffeurs .......................................................................................................63
1.2.11. Ouvriers ...........................................................................................................63
1.2.12. Agents de sécurité ...........................................................................................63
1.2.13. Femme de ménage ...........................................................................................64
Section 2. RECRUTEMENT ET CONDITION DE TRAVAIL ........................................64
2.1. Recrutement .............................................................................................................64
2.1.1. Politique de recrutement....................................................................................64
2.2.1. Qualification ......................................................................................................65
2.4. Condition de travail..................................................................................................68
2.4.1. Horaire de travail ...............................................................................................69
2.4.2. Grille salariale ...................................................................................................70
2.4.3. Charges patronales ............................................................................................71
TROISIEME PARTIE . ETUDE FINANCIERES 72

CHAPITRE IX - INVESTISSEMENT ..................................................................................73

Section 1. Coûts des investissements .................................................................................73
1.1. Immobilisation incorporelle .....................................................................................73
1.1.1. Frais de développement du projet .....................................................................73
1.1.2. Logiciel informatique ........................................................................................73
1.2. Immobilisation corporelle ........................................................................................73
1.2.1. Construction ......................................................................................................73
1.2.2. Outillages industriels .........................................................................................74
1.2.3. Installation technique ........................................................................................74
1.2.4. Matériel de transport .........................................................................................74
1.2.5. Matériel de bureau et informatique ...................................................................75
XIX
 1.2.6. Le coût total des investissements ......................................................................75
Section 2. Besoin en fonds de roulement ...........................................................................76
2.1. Achat ........................................................................................................................76
2.2. Les services externes................................................................................................77
2.3. Charge du personnel ................................................................................................78
Section 3. Récapitulation des investissements ...................................................................79
CHAPITRE X - PLAN DE FINANCEMENT .......................................................................80
Section 1. Les besoins ........................................................................................................80
1.1. Définition .................................................................................................................80
1.2. Les besoins au démarrage ........................................................................................80
Section 2. Les ressources ....................................................................................................80
2.1. Capital ......................................................................................................................80
2.1.1. Apport en nature ................................................................................................81
2.1.2. Apport en numéraire..........................................................................................81
2.2. Emprunt à long et à moyen terme ............................................................................81
2.3. Remboursement des dettes .......................................................................................82
2.3.1. L’annuité ...........................................................................................................82
Section 3. Les Amortissements ..........................................................................................83
3.1. Définition .................................................................................................................83
3.2. Le système d’amortissement ....................................................................................83
3.3. Principe de calcule de l’annuité d’amortissement ...................................................84
Section 4. Bilan d’ouverture ...............................................................................................85
4.1. Définition .................................................................................................................85
4.2. Présentation du bilan ................................................................................................85
Section 5. Compte de gestion .............................................................................................86
5.1. Charges de l’entreprise ............................................................................................86
5.1.1. Les achats ..........................................................................................................86
5.1.1.1. Achat de produit .........................................................................................86
5.1.1.2. Achat de matière de consommable .............................................................87
5.1.1.3. Achats non stockés .....................................................................................87
5.1.2. Services extérieurs .............................................................................................88
5.1.3. Impôts et taxes ...................................................................................................88
5.1.4. Charges du personnel ........................................................................................89
5.1.5. Dotation aux amortissements ............................................................................89
5.1.6. Charges financières ...........................................................................................89
5.2. Comptes de Produits ................................................................................................89

XX
 CHAPITRE XI - ETUDES DE FAISABILITE ET DE RENTABILITE ..............................91
Section 1. Compte de résultats prévisionnel .......................................................................91
Section 2. Plan de trésorerie ...............................................................................................93
Section 3. Bilan prévisionnel ..............................................................................................95
3.1. Bilan fin de l’exercice ..............................................................................................95
CHAPITRE XII - EVALUATION DU PROJET ..................................................................99
Section 1. Evaluation économique et sociale .....................................................................99
1.1. La création de la valeur ajoutée ...............................................................................99
1.2. L’amélioration et augmentation du PIB ...................................................................99
1.3. Augmentation de la recette de l’Etat ........................................................................99
1.4. Création d’emploi et diminution du taux de chômage .............................................99
Section 2. Evaluation financière .......................................................................................100
2.1. L’évaluation des différents postes du compte de résultat ......................................100
2.1.1. Valeur Ajoutée (VA) .......................................................................................100
2.1.2. L’Excédent Brute d’Exploitation (EBE) .........................................................101
2.1.3. Résultats opérationnels ....................................................................................101
2.2. Critère de rentabilité ..............................................................................................102
2.2.1. La Valeur Actuel Net (VAN) ..........................................................................102
2.2.2. Indice de profitabilité (IP) ...............................................................................103
2.2.3. Taux de Rentabilité Interne (TRI) ...................................................................104
2.3. Critères d’évaluation du Projet ..............................................................................106
2.3.1. Pertinence ........................................................................................................106
2.3.2. Efficience du projet .........................................................................................106
2.3.3. Efficacité du projet ..........................................................................................107
2.3.4. Durabilité du projet .........................................................................................107
CHAPITRE XIII - ANALYSE DES RISQUES ..................................................................108
Section 1. Théorie des risques ..........................................................................................108
1.1. Plan de maîtrise de risque ......................................................................................108
1.2. Catégorie des risques .............................................................................................109
Section 2. Méthode ARPEGEP ........................................................................................109
2.1. Principe de la méthode ARPEGEP ........................................................................109
2.1.1. Travail d’équipe ..............................................................................................109
2.1.2. Champs des risques d’idée ..............................................................................110
2.1.3. Méthode d’analyse ..........................................................................................110
CONCLUSION 114

BIBLIOGRAPHIE VIII
XXI
WEBOGRAPHIE X

ANNEXE XI

XXII
 PROJET DE CREATION D’UNE UNITE DE
COMMERCIALISATION DE HARICOTS SISE A MIANDRIVAZO

Nom : RAKOTONDRANAIVO
Prénom : Marc Hervé
Adresse : Lot 14XABIS, Tsiadana
E-mail : varohom@gmail.com
Tel : +261 34 58 243 48

RESUME
Le présent projet résulte d’une idée basée sur l’analyse du marché du haricot dans l’optique
d’une opération d’exportation. Ce présent projet contribuera à opérer une nouvelle relance de
la filière haricot sur le marché mondial. Il est réalisable au vu des résultats de l’étude de
marché, un marché très dynamique grâce à la recherche et à l’innovation, qui ont pour objectif
d’apporter des produits meilleurs aux pays importateurs : La Réunion et Maurice. Comme dans
tout projet, une étude de faisabilité sous toutes les optiques est mise, afin d’obtenir le plus
d’informations sur sa rentabilité. Ce projet ne contribue pas seulement à l’amélioration de la
balance commerciale mais augmentera aussi le PIB par habitant, réduisant par la même
occasion, le taux de chômage dans le district de MIANDRIVAZO. Tous les paramètres
autorisent à estimer qu’un projet de ce genre est bénéfique à plusieurs tires et plus spécialement
en ce sens qu’une telle initiative illustre la volonté des jeunes de contribuer au développement
des pays.

Mots clés : haricot, lingot blanc, exportation, FOB, CA, VAN, IP, TRI, DRCI, VA, EBE
Nombre de pages : 115 pages
Nombre de tableaux : 57
Nombre de figures : 09

Année Académique 2020-2021

Promotion : FAHAZAVANA

VIII