UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE,

D ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE

***********************************

DEPARTEMENT GESTION
**********o0o************

M E M O I R E DE F I N D’E
D E T U D E S EN GESTION

Option : Finances et comptabilité

« Projet de création d’une Clinique médicale de qualité

dans la ville de Fort-
Fort-Dauphin : Région Anosy »

Présenté par : Z. ARIMANGA Lhetty Chrysalis

Sous l’Encadrement de :

Encadreur Pédagogique Encadreur Professionnel

RAMARSON Dieu Donné Elysé
Enseignant au Département
Gestion

Année Universitaire 2008-2009

Session Août 2009
Date de soutenance : 19 Août 2009
 REMERCIEMENTS

Je voudrais avant tout remercier le bon Dieu tout puissant qui m’a toujours accompagné
tout au long de la préparation de ce présent mémoire.
Le présent mémoire n’a pas pu être réalisé sans l’inestimable contribution de près ou de
loin de plusieurs personnes à qui j’adresse mes vifs et sincères remerciements. Je tient également
à adresser mes entières reconnaissances notamment à :

Monsieur RAJAONARIVELO Paul, Professeur titulaire, Président du Comité

Intérimaire de Direction de l’Université ;

Monsieur RANOVONA Andriamaro, Maître de Conférences , Doyen de la
Faculté D.E.G.S ;

Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maître de Conférences,
Chef de Département Gestion ;

Madame RAVALITERA Farasoa, Professeur, Directeur du Centre d’Etude et de
Recherche en Gestion ;

Monsieur RAMARISON Dieu Donnée Elysé, Professeur au Département Gestion
qui a bien voulu nous encadrer pédagogiquement et suggérer ses importantes
idées durant la phase finale de la préparation de ce mémoire.

Monsieur FENOLAZA Fidèle, Médecin Diplômé d’Etat qui a consacré ses
précieux temps à nous encadrer professionnellement tout au long de la
préparation.

Tous les personnels administratifs du Département Gestion ;

Mes chers parents, mes sœurs , mes frères et principalement toute ma famille qui
m’ont soutenu considérablement durant mes études supérieures ;

Sans oublier mes amis pour leurs aides et encouragements lors de mes moments
difficiles .

Merci à tous !
 SOMMAIRE

INTRODUCTION
CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET
Section 1- Historique du projet
Section 2-Principales activités du projet
Section 3- Caractéristique du projet
CHAPITRE II : ETUDE DU MARCHE ET STRATEGIE MARKETING
Section 1 : Description du marché cible
Section 2 : Etude de marché dans la région d’exploitation
Section 3 : Stratégie et politique marketing envisagé
Conclusion partielle
CHAPITRE I : TECHNIQUE DE REALISATION
Section 1-Ressources nécessaires à mettre en place
Section 2 : Caractéristique d’approvisionnement
CHAPITRE II : ETUDE ORGANISATIONNELLE
Section 1 : Organigramme envisagé
Section 2 : Description des tâches et responsabilités
Section 3 : Chronogramme d’activité
Conclusion partielle
CHAPITRE I : CAPACITE DE REALISATION ENVISAGEE
Section 1 : Besoin en matières premières
Section 2 : Prestation de service prévisionnel
CHAPITRE II : ETUDE FINANCIERE
Section 1 : Coût des investissements et amortissement
Section 2 : Besoin en fond de roulement initial
Section 3 : Recherche de financement
Section 4 : Etat financiers prévisionnels
CHAPITRE II : EVALUATION FINANCIERE DU PROJET
Section 1 : Evaluation financière suivant les outils d’évaluation
Section 2 : Evaluation financière suivant les critères d’évaluation
Section 3 : Evaluation économique et sociale
Section 4 : Cadre logique du projet
Conclusion partielle
CONCLUSION
ANNEXES
TABLE DES MATIERES
BIBLIOGRAPHIE
 LISTE DES ABREVIATIONS

CNaPS : Caisse National des Prévoyances Sociales

DAA : Dotation Aux Amortissements
DRCI : Délai de Récupération des Capitaux Investis
FIFO : First In First Out
IP : Indice de Profitabilité
IRSA : Impôt sur le Revenu Salarial Assimilé
LMT : Long et Moyen Terme
MBA : Marge Brute d’Autofinancement
MMB : Matériel et Mobilier de Bureau
MO : Matériels et outillages
OSIE : Organisation Sanitaire Inter Entreprise
PIB : Produit Intérieur Brut
VAN : Valeur Actuelle Nette
VB : Valeur Brute
VN : Valeur Nette
RAV : Responsable Achat et Vente
T.E : Total Encaissement
T.D : Total Décaissement
TAC : Total d’actif courant
TANC : Total d’actif non courant
TCP : Total des capitaux propres
TPNC : Total de passif non courant
TRI : Taux de Rentabilité Interne
TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée
 LISTE DES TABLEAUX
Tableau N°01 : Soins par catégories sociales
Tableau N°02 : Volume de la demande (en nombre)
Tableau N°03 : Situation de l’offre local dans le district de Fort-Dauphin
Tableau N°04 : Part de marché visé
Tableau N°05 : Liste des matériels de la clinique
Tableau N°06 : Mise en place du projet
Tableau N°07 : Calendrier d’activité
Tableau N°08 : Prix unitaire de chaque unité de réalisation (en Ariary)
Tableau N°09 : Achat prévisionnel pour l’année 1 : En milliers d’Ariary
Tableau N° 10 : Achat prévisionnel sur cinq ans : En Ariary
Tableau N°11 : Evolution prévisionnel du personnel au cours des cinq années d’activités
Tableau N°12 : Salaire prévisionnel du personnel pour l’année 1 : En Ariary

Tableau N°13 : Prévision de salaire du personnel sur 5 ans : (en Ariary)

Tableau N°14 : Autres charges prévisionnelles pour l’année 1 : (en milliers d’Ariary)
Tableau N°15 : Prévision des autres charges sur 5 ans : (en Ariary)
Tableau N°16 : Prestation de service prévisionnel pour l’année : (en nombre)
Tableau N°17 : Les prévisions des ventes sur 5ans :
Tableau N°18 : Chiffre d’affaires prévisionnel pour l’année 1 (en millier d’Ariary)
Tableau N°19 : Chiffre d’affaires prévisionnel sur 5ans : (en milliers d’Ariary)
Tableau N°20 : Infrastructures envisagées : En Ariary
Tableau N°21 : Mobiliers de bureau : (En Ariary)
Tableau N°22 : Coût des matériels informatiques : (en Ariary)
Tableau N°23 : Coût des matériels et outillages : En Ariary
Tableau N°24 : Récapitulation des immobilisations et investissement : (en Ariary)
Tableau N°25 : Tableau des amortissements pour l’année 1: (en Ariary)
Tableau N°26 : Tableau des amortissements pour l’année 2: (en Ariary)
Tableau N°27 : Tableau des amortissements pour l’année 3: (en Ariary)
Tableau N°28 : Tableau des amortissements pour l’année 4: (en Ariary)
Tableau N°29 : Tableau des amortissements pour l’année 5: (en Ariary)
Tableau N°30 : Récapitulation des amortissements
Tableau N°31 : Budget prévisionnel de trésorerie pour l’année 1 : (En millier d’Ariary)
Tableau N°32 : Fonds de roulement initial pour la première année
Tableau N°33 : Tableau de financement (en Ariary)
Tableau N°34 : Tableau de remboursement des dettes (en Ariary)
Tableau N°35 : Bilan d’ouverture : en Ariary
Tableau N°36 : Bilan prévisionnel sur cinq ans
Tableau N°37 : compte de résultats par nature : (en Ariary, en millier)
Tableau N°38 : Flux de trésorerie : (en Ariary)
Tableau N°39 : Calcul de Marge Brute Autofinancement : (En Ar)
Tableau N°40 : Présentation de calcul de la VAN
Tableau N°41 : Présentation de calcul du taux de rentabilité interne
Tableau N°42 : Présentation de calcul de la DRCI
Tableau N°43 : Cadre logique du projet
 LISTE DES FIGURES

Figure N°01 : Soins préventifs

Figure N°02 : Soins curatif
Figure 03: Processus de réalisation
Figure N°04 : Organigramme de la clinique
 PREMIERE PARTIE
IDENTIFICATION DU PROJET
 INTRODUCTION

Depuis 2003, Madagascar s’est engagé à réduire son taux de mortalité maternelle. Le
milieu rural manque de personnel qualifié et n’a pas accès aux soins obstétricaux d’urgence. En
moyenne, 8 femmes par jour meurent de complication en accouchement.

Jusqu’en 2006, plus d’un million de moustiquaires imprégnées ont été distribuées en
prévention du paludisme dans les zones les plus vulnérables notamment les côtes Est de la
grande île comme la région Sava, Antsinanana, Vatovavy Fitovinany, Anosy et aussi les aires
touristiques. Le paludisme est l’une des causes principales de maladie et de mortalité au sein de
la communauté et des patients à l’hôpital, et engendre des impacts considérables chez les
enfants.

En outre, le taux de prévalence en Infection Sexuellement Transmissibles est élevé,

notamment la syphilis congénitale et le Ongobe à cause de moustique. Enfin, le traitement de la
tuberculose n’est pas approprié à cause d’une mauvaise perception de la maladie par la
population et par les agents de santé. Nous avons constaté aussi que le nombre de centre sanitaire
de base dans la région Anosy, notamment dans le district de Fort-Dauphin est encore insuffisant
entraîne une augmentation du taux de maladie de la région.

Nous savons que la santé est une des formes les plus importantes du capital humain. Elle
améliore la productivité des employés en augmentant tout aussi bien leur capacité physique,
force et endurance, que leurs capacités mentales, fonction cognitive et habilité de raisonnement.
Les Objectifs du Millénaire pour le Développement, adoptés lors des grands sommets des années
90 par tous les gouvernements du monde, constituent un projet qui permettra de construire un
monde meilleur pour tous, au 21ème siècle. La santé est un axe majeur des ces objectifs. En effet,
le développement sanitaire est une condition essentielle du développement socio-économique.1

Actuellement, deux centres sont opérationnels en offrant à la fois des services de conseil
et de produits contraceptifs mais la taille de la demande en requiert davantage. L’accès des
jeunes et des adolescents aux services de santé de la reproduction et de planning familial est
encore très limité notamment dans la région Anosy.

1
Organisation Mondiale de la Santé (OMS), «Les Soins de Santé Primaires» (Genève: OMS, 1978), p. 49.

1
 C’est la raison pour laquelle nous avons choisi un thème de mémoire intitulé : « Projet de
création d’une Clinique médicale de qualité dans la ville de Fort-Dauphin : Région Anosy »

L’objet de ce thème consiste à réaliser en priorité les objectifs sociaux de la population

surtout dans la région Anosy, et plus précisément dans le district de Fort-Dauphin. Donc,
l’implantation de ce projet dans cette ville aura pour objet de satisfaire le besoin des populations
en matières de santé et d’offrir aussi des emplois pour les jeunes. L’intérêt réside dans le fait que
ce projet permettra au promoteur d’augmenter ses revenus ; de disposer d’un établissement de
clinique de haut standing intéressant pour la population locale ; d’assurer en permanence le
besoin des clients sur leur santé particulièrement les femmes sur l’accouchement.

Quant à la méthodologie d’approche, nous avons adopté pour la recherche une méthode
de questionnaire auprès des centres sanitaires de base dans les districts de la région Anosy,
même dans les communes en vue de maîtriser la réalisation de ce projet dans la ville de Fort-
Dauphin, et de maîtriser aussi la création et la bonne gestion du projet. Ainsi, des visites sur
terrain ont été effectuées pour saisir la réalité à travers des enquêtes auprès des ménages et des
entretiens auprès des différentes personnes ressources. Une enquête de type transversal a été
choisie et a été conduite selon la méthode de sondage par grappe. Les 40 grappes ont été
constituées et ce, à raison de sept ménages par grappe (feuille).

De ce fait, l’enquête a été réalisée auprès de 200 ménages au total. Par ailleurs, diverses
données touchant le District de Fort-Dauphin et, tout particulièrement le domaine de la santé, ont
été collectées auprès des services administratifs. Ensuite, la lecture de la littérature touchant le
domaine de la santé et impacts sur le développement humain a permis de connaître un peu plus
pour s'imprégner des arcanes (secrets) du domaine de la santé et des implications sur le
développement du genre humain, d’autres informations sont recueillies à travers des
exploitations documentaires.

Enfin, nous avons consulté les documents disponibles auprès du Ministère de Santé et de
Planning Familial mieux comprendre la situation exacte ou le nombre des centres sanitaires base
et de même le taux de mortalité infantile et nous avons consulté aussi les documents auprès de
l’Institut National de la Statistique (INSTAT2 ) pour connaître la situation géographique de la
région d’étude du projet.

2
 Le document de travail sera divisé en trois parties, l’identification sera présentée en 1ère
partie, la deuxième sera consacrée à l’étude de faisabilité, enfin la 3ème partie se rapportera à
l’étude financière de la clinique.

 En ce qui concerne la première partie intitulée « l’identification du projet » va essayer de

présenter successivement l’environnement en ce qui concerne les caractéristiques du
projet comme la nature, le but et l’objectif de la clinique et les intérêts envers les agents
économiques, l’environnement économique de la clinique et les principales activités de
l’entité. Ensuite, nous étudierons le marché visé et la stratégie marketing. Pour cela, nous
présenterons le domaine d’études du projet et la clientèle cible. Nous analyserons aussi
la demande et de l’offre, ainsi que la concurrence. Enfin, nous étudierons la politique et
la stratégie marketing envisagées par le projet.

 Quant à la deuxième partie abordera « l’étude de faisabilité, technique et organisation

du projet ». Elle comprendra la technique de réalisation, c’est- à- dire, les différentes
ressources nécessaires à mettre en place, soient humaines, financières ou matérielles ; et
la caractéristique d’approvisionnement à adopter. Et ensuite, nous présenterons
l’organigramme proposé et la gestion du personnel, la formation de chaque poste de
travail existant ou bien de chaque responsable au sein du projet.

 Enfin pour la troisième partie, elle traitera « l’étude financière et l’évaluation du

projet ». Elle comprend trois chapitres, à savoir la capacité de réalisation, notamment les
prestations de service envisagées et les chiffres d’affaires correspondantes ; l’étude
financière, c’est à dire le coût d’investissement et le tableau d’amortissement, le besoin
en fonds de roulement, la recherche de financement, et les états financiers. Enfin, nous
évaluerons le projet à l’aide d’outils, des critères d’évaluation du projet comme la valeur
actuelle nette, le taux de rentabilité interne, l’indice de profitabilité, et la durée de
récupération des capitaux investis.

2
Institut National de la Statistique (INSTAT), Enquête auprès des Ménages 2004 Rapport Principal (Antananarivo:
INSTAT, 2006), p. 58.

3
CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET :

Dans ce chapitre, nous présentons successivement l’historique, en ce qui concerne la

généralité de la situation géographique, l’environnement socio-économique tel que physique,
social et économique, les principales activités et la caractéristique du projet envisagé. Pour ce
faire donc, nous allons voir tout d’abord l’historique de la région d’exploitation de la clinique.

Section 1- Historique du projet :

Dans cette section, nous présenterons ci-après la généralité sur la situation géographique
de la région, l’environnement socio-économique et les principales activités. Pour ce faire donc,
nous allons voir tout d’abord la généralité sur la situation géographique de la région.

1.1- Généralité sur la situation géographique :

La région Anosy se trouvant dans la partie sud-est de Madagascar, est constituée par les
districts de Fort-Dauphin, d’Amboasary Antsimo, de Betroky, Elle est limitée :
• au nord par le district d’Ihosy
• au sud par le district d’Ambovombe,
• et à l’ouest par les districts de Beloha et de Tsihombe, Bekily.

La région couvre une superficie égale à 20.157 km2, soit environ 16 % de la superficie de
la province de Toliara. Parmi les districts de la région, Fort-Dauphin couvre environ à 52 % de la
superficie de la région Anosy.

1.2-Environnement socio-économique :
Dans cette section, nous allons voir successivement ci-après le relief et paysages ; la
géologie ; le climat ; la température ; les sols et végétation ; la population et démographie.

1.2.1-Relief et paysages :
Les massifs montagneux qui divisent longitudinalement la grade île en deux versants (Est
et Ouest) se terminent par les chaînes anosyennes à Taolagnaro, et par le massif de l’Ivakoana,
au niveau de Tsivory. Les principaux massifs de la région sont :
- les chaînes anosyennes ayant Beampingaratra comme point culminant à 1 956 m,
- la chaîne Ivakoana ayant Ivakoana comme point culminant à 1 632 m,
- le massif volcanique de l’Androy ayant deux points culminants : Manandavenoka
à 504 m et Tsitsira à 820 m.

4
 A l’ouest des chaînes anosyennes, et au sud de la couronne de l’Ivakoana, s’étend
l’Androy, vaste zone de plateaux et de pénéplaines jusqu’au bord de la rivière Menarandra.

1.2.2-Géologie :

La région Anosy est divisée en deux zones géologiques. L’Androy, qui est pour
l’essentiel sur le socle cristallin précambrien. Il est recouvert à l’Est par les basaltes du massif
volcanique de l’Androy, et à l’ouest et au sud par des dépôts quaternaires. L’Anosy, est formé de
roches granitiques avec des sols ferralitiques.

Il existe 4 sortes de roches dans cette partie de l’île, les roches volcaniques (bassin du
Mandrare), le sable le long du littoral androyen, l’alluvion le lo,ng des fleuves Mandrare et
Menarandra.

1.2.3-Climat et température :

Climat : le climat concerne le réseau de stations météoroloques et les stations synoptiques

Le réseau de stations météorologiques :

Les stations météorologiques présente dans la région sont sous la responsabilité de la

Direction de la Météorologie et de l’hydrologie service Inter-Régionale sud de la Météorologie et
de l’hydrologie, dans la Province de Toliara. Mesure de pressions atmosphériques, températures,
humidité relative, précipitations et vents.

Température : la température moyenne annuelle est entre 23°C et 24°C, avec l’altitude de
135 m. Du point de vue température, la plus basse enregistrée dans la région est de 15°C. A
mesure qu’on descend vers le sud, on remarque une augmentation des températures. Le
maximum moyen le plus fort se situe au mois de février avec une température de 27°C à
Taolagnaro. Les mois de juin et juillet sont les plus froids, la température étant de 21°C.

5
 1.2.4-Sols et végétation :

Sols : d’une façon générale, les sols sont particulièrement pauvres, peu ou pas humifères.
Les sols ferrugineux tropicaux formés sur roches métamorphiques, couvrant de vastes surfaces,
sont le plus souvent des sols squelettiques, superficiels, d’une faible valeur agricole et pastorale.

- De l’embouchure de la Menarandra, en passant par le cap sainte marie, jusqu’à

proximité d’Antaritarika : des sols peu évolués sur roches sableuses.
- Du plateau Karimbola, en passant par tout le sud d’Ambovombe : un complexe
sols ferrugineux tropicaux et sols rouges méditerranéens.
- Dans les districts de Tsihombe vers le nord, de Bekily, d’Amboasary (tout ce qui
à l’Est de la route Amboasary-Tsivory) : un complexe sols ferrugineux tropicaux
et peu évoluées.
- Toutes communes dans le district de Taolagnaro : sols ferralitiques jaune/rouge,
sols ferralitiques rouges, association sols ferralitiques jaune/rouge et rouge.
- Le long des rivières Mandrare et Menarandra : sols peu évolués alluviaux plus ou
moins hydromorphes

Végétations : les végétations sont caractérisées par une hauteur variable d’espèces de 2 m
de haut jusqu’aux petits arbres de 3 à 4 m. Le plus connue des euphorbes est l’Euphorbia
Stenoclada (famata) : elle a une grande importance en cas de grande sécheresse, elle est utilisée
comme substitut de boisson pour les zébus. Ensuite, on peut citer les espèces appartenant à la
famille des didiéracées : Didiera, Alluaudia procera utilisé pour la construction et comme bois de
caisserie. Au sein de cette formation, on rencontre des baobabs comme Andasoina Za et Fony,
Alse Suzannae (8 à 10 m de hauteur), Pachypodium à troncs très charnus et gorgés d’eau.
L’arbre tout entier est recouvert d’épines.
La savane : Vers le nord (Androy cristalline), on rencontre une savane arbustive à base de
Poupartia caffra (Sakoa), à côté duquel est toujours associé Flacourtia (Lamoty) et le Celastrus
linéaris (Tsingilofilo). La plaine côtière est couverte de végétations à base de Stenotaphrum et
Exonepus. Ce sont des savanes et steppes à Aristida.

Les pâturages : Les clairières du plateau du Karimbola sont occupées par Celastrus
linéaris tandis que sur le plateau de Tsivory, l’Heteropogon contortus domine. Lorsqu’il y a
surpâturage, Eragrostis tenella, Aristida Sp restent.

6
 Les forêts : Les forêts primaires commencent à disparaître inexorablement, sur les
montagnes anosyennes. Sur la côte Est (district de Taolagnaro), la forêt secondaire ombrophile
se trouve en état de dégradation avancée par suite de l’action des hommes.

L’Androy cristalline et la moitié nord de district d’Amboasary se caractérisent par les

feux de brousse annuels avant la saison des pluies (septembre à novembre).
On y constate un défrichement systématique, par suite de la pression démographique et
du surpâturage ainsi que l’approvisionnement des villes en charbon. La couverture végétale est
constituée par les savanes arbustives et herbeuses à base de Poupartie caffra (Sakoa),
Tamarindus (Kily), celastrus linéaris (Tsingilofilo), Flacourtia indica (Lamoty), Stéréospermum
variable (Mangarahara), Dicona incona (Peha), Hyphaene shattom (Satrana).

Les pâturages sont à base de Heteropogon contortus (Danga ou Ahidambo), Hyparrhenia

rufa (Vero), dans les zones hydromorphes, Eragrostis tenella (Ahipotsy). Androy sédimentaire
est couvert par des fourrés à Euphorbes et Didiéraciées, cactacées, pâturage à cenchrus et
Eragrostis.

1.2.5-Population et démographie :

Population : la densité moyenne de la population pour l’ensemble de la région et de 18,2

habitants par km2. Le district le moins densément peuplé est celui d’Amboasary Antsimo (11,8
habitants par km2). La région Anosy qui couvre 27 % de la superficie totale de la province de
Toliara. Dans la région Anosy, le nombre total de la population est de 400.298 habitants et la
superficie est de 20.157 km2 dont le district de Fort-Dauphin est de 169.561 km2. Le district de
Taolagnaro apparaît la plus peuplée tandis que le district d’Amboasary est moins peuplé.

Démographie : le taux moyen de natalité pour Madagascar étant de 4,33 % selon

l’enquête nationale et sanitaire en 1992, le taux de natalité dans l’ensemble de la région ne
représente que la moitié de la moyenne nationale. Cependant, il faut tenir compte dans
l’interprétation de ces données démographiques l’importance de la sous déclaration de la
naissance dans ces régions. Les décès non déclarés diminue le taux de mortalité dans la région.
En prenant comme référence le district de Fort-Dauphin ou le service social et économique est
assez avancé le taux de mortalité de l’ensemble de la région est inférieur à la moyenne pour
Madagascar qui est de 1,53.

7
1.3-Identification de l’entreprise :

Dans cette section, nous allons voir successivement ci-dessous la fiche signalétique et le
cadre juridique de la clinique. ¨Pour ce faire donc, nous présenterons tout d’abord la fiche
signalétique de la clinique.

1.3.1-Fiche signalétique du projet :

La société est un contrat par lequel le deux ou plusieurs personnes conviennent de mettre
quelque chose en commun en vue de partager le bénéfice qui pourra en résulter (article 18.32
code civil).
La société qui revêt la forme d’une société à responsabilité limités unipersonnelle
(SARLU) peut se définir comme une société commerciale ou (partenaire) prestataire de service
groupant des associés qui ne sont pas personnellement commerçant et dont le responsabilité est
limité aux apports.
Une entreprise doit être légale et réglementée. Nous devons par conséquent avoir une
fiche signalétique du Bureau d’études qui devrait être enregistré au service des impôts dans la
région d’exploitation, à l’INSTAT (Institut National de la Statistique).
En voici le modèle :
 Nom commercial ;
 Carte d’immatriculation fiscale ;
 NIF ;
 N° de la statistique ;
 211 Bis

1.3.2-Cadre juridique de l’entreprise :

La transformation du projet en entreprise prestataire de service plus précisément un
cabinet d’étude prise de catégories qui conduit à définir le statut. Nous savons qu’il existe quatre
statut juridique de l’entreprise , à savoir la société anonyme (SA) ; la société à responsabilité
limités (SARL) ; la société à responsabilité limités unipersonnelle (SARLU) ; la société
individuelle. Pour ces quatre statuts juridiques, nous avons choisi la structure SARLU
-Dénomination : Clinique Médicale de Qualité
-Sigle : C.M.Q
-Formule juridique : Société à responsable limité unipersonnelle (SARLU)
-Capital : 16.783.600 Ar

8
 -Objet : Prestations de service
-Siège social : Fort-Dauphin

Section 2-Principales activités du projet :

Les soins offerts au niveau des CSB s’inscrivent dans le cadre d’un Paquet Minimum
d’Activités (PMA) qui comporte l’ensemble des activités essentielles, notamment curatives et
préventives. Toutes ces activités sont menées d’une manière intégrée. Les PMA actuels sont
institués dans les CSB1, centres de santé de premier contact tenus par des paramédicaux et dans
les CSB2, centres de santé de premier recours tenus par un médecin et des paramédicaux. Les
activités d’un CSB portent essentiellement sur les domaines suivants: soins préventifs, soins
curatifs et approvisionnement en médicaments. Donc, dans notre cas en tant que projet d’une
clinique, deux activités aussi seront entreprises par le projet, à savoir de soins préventifs et de
soins curatifs et approvisionnement en médicaments.

2.1-Soins préventifs :
Les soins préventifs concernent notamment les catégories sociales, c’est à dire la mère,
l’enfant, les adolescents et les hommes. Nous allons donc présenter dans le tableau ci-après les
soins par catégories sociales.

Tableau N°01 : Soins par catégories sociales :

Rubriques Soins par catégories sociales

Les soins pour les mères portent essentiellement sur la vaccination des femmes en
âge de procréer ; l’apport des micronutriments ; la consultation prénatale et
Mère postnatale ; la prévention des Infections Sexuelles Transmissibles (IST) /
Syndrome d’Immuno Déficience Acquise (SIDA) ; l’accouchement normal ; et la
planification familiale.
Pour les enfants, les activités de prévention portent sur la vaccination ;
la consultation postnatale ; la surveillance de la croissance par l’utilisation
Enfant systématique des fiches de croissance à trois couleurs ; l’apport des
micronutriments ; et la promotion de la santé bucco-dentaire. Enfin, au niveau des
hommes et des adolescents, les soins préventifs portent en particulier sur la
protection contre les IST et le SIDA.
Source : Enquête auprès de CSB II dans la ville de Fort-Dauphin, octobre 2008

9
 Ce tableau nous présente les soins par catégorie sociale dans la ville de Fort-Dauphin et
en tant que tel projet est une clinique médicale de qualité, il suit cette modalité de traitement.
2.2-Soins curatifs et approvisionnement en médicaments :

Les soins curatifs consistent à assurer la prise en charge des malades, à assurer le
diagnostic, le traitement et le suivi. En cas de catastrophes, il s'agit d'aviser les autorités
sanitaires compétentes. Ils comportent les soins des maladies endémiques et épidémiques
couramment rencontrées dans la ville de Fort-Dauphin ; la prise en charge intégrée des maladies
de l’enfant ; le traitement des traumatismes courants ; la surveillance et la référence des cas
graves de malnutrition, c'est-à-dire le transfert des malades au niveau de l’hôpital. Enfin, les
analyses de base en laboratoire font également partie des activités curatives de cette clinique
dans la ville de Fort-Dauphin. Par ailleurs, les activités d’une clinique consistent également à
approvisionner en médicaments essentiels en collaboration avec la communauté. La mobilisation
communautaire intégrée permet à assurer la sensibilisation sur les activités préventives et
promotionnelles auprès de la population ; initier la mise en place des comités de gestion et de
santé du district sanitaire; et développer la collaboration intersectorielle. Et la surveillance
épidémiologique concerne une des activités de cette clinique dans la région d’exploitation.

Section 3- Caractéristique du projet

Dans notre cas, les caractéristiques du projet sont qualifiées selon la nature des activités,
le but et objectif, et l’intérêt du projet envers les agents économiques de la région d’exploitation.

3.1-Nature et but du projet :

Le projet est une société à responsabilité limitée unipersonnelle (SARLU) pour faire
établir un projet de création d’une clinique sous forme d’un centre sanitaire de base. En tant que
projet à but lucratif, le but est d’avoir un maximum de profit d’affaires pour un autre
investissement en satisfaisant les besoins des clients.

3.2-Objectif du projet :

L’objectif global du projet est en mettre de contribuer à l’amélioration de la santé de la

population avec un coût abordable non seulement de district de Fort-Dauphin mais aussi pour
l’ensemble de la population de la région Anosy ; de contrôler le paludisme ; d’éradiquer la

10
syphilis congénitale et de la tuberculose ; de réduire la prévalence des principales maladies ; de
satisfaire les besoins en produits contraceptifs et planning familial.

De ce fait, nous devons recruter le personnel nécessaire comme d’un médecin, des
infirmiers, d’un secrétaire, d’un comptable, d’une servante, d’un agent de sécurité. En plus,
comme objectif, c’est d’augmenter les services de santé adéquats, accessibles et de qualité, à un
prix abordable ; d’éduquer les gens qui utilisent les services de santé fiables, et qui a la
possibilité de choix de traitements ; d’avoir un partenariat effectif du secteur public avec les
agents communautaires et le secteur privé au niveau local.

Pour atteindre ces objectifs, le projet adopte comme stratégies d’assurer que l’entreprise a
le personnel qualifié pour offrir le paquet de services de base ; d’assurer l’accès aux soins de
santé de qualité en particulier dans le lieu d’exploitation ; de faire en sorte que le personnel
médical formé exerce effectivement la profession pour laquelle il a été formé ; d’augmenter la
demande en matière de soins prénataux et obstétricaux chez les femmes enceintes.

3.3- Intérêt du projet :

Ce projet sera avantageux pour nombreuses personnes car il va contribuer au

développement non seulement sur le plan social pour les employés et pour la population mais
également au plan économique de la région Anosy. Entre autres, ce projet permet aux clients
d’obtenir de la satisfaction vis-à-vis des services offerts, aux fournisseurs d’accroître leur vente,
et leur chiffre d’affaires, à l’Etat d’augmenter ses recettes à l’aide du paiement des droits, des
taxes et impôts comme la TVA, IRSA, et aux jeunes d’obtenir des emplois pouvant diminuer le
taux de chômage.

11
CHAPITRE II : ETUDE DU MARCHE ET STRATEGIE MARKETING :

Dans ce chapitre, nous présenterons successivement ci-dessous la description du marché

cible, à savoir la définition du marché, le lieu d’implantation du projet ,la clientèle cible et la part
du marché. Ensuite, nous étudierons le marché dans la région d’exploitation. Dans ce cas, il est
aussi indispensable d’analyser la demande, l’offre et la concurrence. Enfin, nous analyserons la
stratégie et la politique marketing à adopter.

Section 1 : Description du marché cible :

La description du marché cible nous amène à définir le marché et à étudier le lieu

d’implantation du projet, la clientèle cible et la part du marché visé par le projet.

1.1-Définition du marché :

Il est possible de définir le marché de différentes manières. Chacune de ces définitions

aide à la compréhension globale de la notion de marché. La première explication du terme
« marché » doit donc être complétée par d’autres notions économique et marketing. Du point de
vue économique, le marché est le lieu de rencontre entre l’offre et la demande d’un bien ou d’un
service ou capitaux dans un secteur déterminé et un environnement donné. Tandis que du point
de vue marketing, un marché est un groupe de consommateurs qui possèdent des caractéristiques
communes en terme de besoins, de désir et qui constituent donc les acheteurs actuels ou
potentiels, présents ou futurs d’un service spécifique.

1.2.-Lieu d’implantation du projet :

Le domaine choisi par le projet se trouve dans la ville de Fort-Dauphin. Nous la

choisissons parce qu’il n’y a qu’un centre sanitaire de base pour l’ensemble de cette ville qui
entraîne le nombre important de mortalité notamment les enfants. De ce fait, ce choix n’est donc
pas le fait du hasard, le client de ce district Fort-Dauphin a l’habitude d’aller à l’hôpital de
MANAMBARO pour un trajet de 25 km par rapport à la ville de Fort-Dauphin.

12
Section 2 : Etude de marché dans la région d’exploitation :

Cette étude nous permet d’analyser la demande, l’offre et la concurrence dans la région
d’exploitation du projet. Pour ce faire, nous allons voir tout d’abord l’analyse de la demande qui
est la base de réalisation de la clinique.

2.1- Analyse de la demande :

L’analyse de la demande est obligatoire avant de créer ce projet dans la ville de Fort-
Dauphin. Elle nous permet d’estimer le volume de la demande et le besoin des clients dans la
région d’exploitation. Donc, pour bien maîtriser la réalisation du projet, il convient de déterminer
le besoin réel des clients et d’étudier la situation globale de la demande de la région.

 Le volume de la demande dans la région :

Dans la ville de Fort-Dauphin, il n’existe que deux centres sanitaires de base qui assurent
les services sanitaires dans cette commune urbaine ayant une population de 80.452 habitants et
dans le district 105.980 habitants dont homme est de 50.578 et celle de femme 55.4023. D’après
une enquête effectuée dans cette ville, nous avons constaté que ces deux centres sanitaires
n’arrivent pas à satisfaire le besoin de la population locale notamment en soins curatifs. Nous
avons remarqué aussi que le nombre du personnel dans la santé publique est encore insuffisant
qui entraîne l’augmentation du taux de mortalité infantile dans la région Anosy. De plus, les frais
médicaux dans le centre sanitaire ne cessent d’augmenter aussi. Cela explique que ce coût n’est
pas proportionnel au pouvoir d’achat de la population. Vu ce problème, la population cherche un
centre sanitaire de base qui donne satisfaction même si le centre est payant. Alors, pour maîtriser
la réalisation de ce projet, il est nécessaire d’offrir des services compatibles au pouvoir d’achat
de la population locale.

Pour avoir plus d’explication sur la demande, nous évaluerons dans le tableau ci-après le
volume de la demande dans la région d’exploitation au cours des trois dernières années 2005,
2006 et 2007.
Tableau N°03 : Volume de la demande (en nombre)

Années 2005 2006 2007

Rubriques
Soins préventifs 11.520 11.546 11.714
Soins curatifs 10.242 10.425 10.587
TOTAL 21.762 21.971 22.301

3
INSTAT Anosy Antananarivo
13
Source : Enquête du promoteur auprès DRS Anosy, Décembre 2008

D’après ce tableau, nous constatons que le volume de la demande est très remarquable en
2007 par rapport à 2006. Mais en tant que région plus ou moins humide, ceci est très important
par rapport aux autres régions de la grande île. Nous nous sommes basés sur ce facteur pour
créer ce projet en vue de satisfaire le besoin des clients. Pour avoir plus d’explication, nous
allons présenter dans la figure ci-après l’évolution de la demande dans la région.

SP

2005
2006
2007

Source : tableau n°03

Selon cette figure, nous constatons que la plupart des gens pratiquent les soins préventifs
dans le district de Fort-Dauphin. Dans ce cas, le volume de la demande est très remarquable en
2007 comparé à 2005 et 2006. Or le norme exige que 5 288 malades pour un médecin. En
appliquant ce taux dans la commune, nous aurons 16 896 malades soit 16 %. De ce fait, la
création de la clinique dans la ville de Fort-Dauphin est nécessaire pour pallier aussi bien à la
normalisation du rapport médecin / malades qu’ à la multiplication des infrastructures sanitaires
dans la région.

SC

2005
2006
2007

Source : tableau n°03

14
 Conformément à cette figure, nous constatons que la plupart des gens pratiquent les soins
curatifs dans le district de Fort-Dauphin. Dans ce cas, le volume de la demande est très important
en 2007 par rapport aux 2005 et 2006.

 Clientèle cible et part du marché visé :

Dans la ville de Fort-Dauphin, les clientèles cibles sont des populations locales de la
région d’exploitation et puis les personnels des services publics ou privés.

 Besoin des usagés cibles :

En général, un usager cherche les services qui sont conformes à ses besoins (qualité et
prix de service) et son pouvoir d’achat. Et si ses besoins sont respectés, le médecin établit
l’ordonnance. Lorsque le service offert répond effectivement à la satisfaction attendue, celle-ci
naîtra. Dans ce cas, les usagers deviennent clients potentiels du projet quel que soit le prix de
service pratiqué par les services offerts. La manière la plus sûre de mesurer le réel impact de la
satisfaction de la clientèle, c’est de mesurer sa satisfaction vis à vis des concurrents parce que
quand il manifeste une excellente satisfaction, le client revient et devient un usagé fidèle.

2.2- Analyse de l’offre :

Cette analyse nous permet d’estimer le nombre de centre sanitaire de base et la qualité de
service offert dans la ville de Fort-Dauphin et aussi dans les districts tout entier de la région
ANOSY. Pour ce faire, il est nécessaire de connaître le nombre d’usager par jour du centre.
Pendant la descente sur terrain dans le district de Fort-Dauphin, nous avons constaté que la
qualité des services est insuffisante par rapport aux besoins des usagers.
En réalité, il n’y a que 2 centres sanitaires de base dans la ville de Fort-Dauphin. Par
contre, chaque commune rurale du district est pourvue d’un CSB II même s’il n’y a pas encore
de Médecin diplômé d’Etat et seul l’infirmier assure le traitement des maladies de certaines
communes. Ces CSB II rencontrent de problèmes car ils manquent de matériels nécessaires pour
le traitement ce qui entraîne les clients à recourir parfois à l’Hôpital Luthérienne de
MANAMBARO.

15
 Pour avoir plus d’explication, nous présenterons dans le tableau ci-dessous l’offre locale
en nombre en centre sanitaire de base dans le district de Fort-Dauphin au cours des trois
dernières années.

Tableau N°04 : Situation de l’offre local dans le district de Fort-Dauphin :

Rubriques 2005 2006 2007

Ville de Fort-Dauphin (CSB II) 01 (11,12 %) 01 (8,34 %) 01 (6,67 %)
Communes (District)- CSB II 8 (88,88 %) 11 (91,66 %) 14 (93,33 %)
Nombre de Médecin 09 12 15
Nombre évacuation 08 14 21
Réception des malades (nombre) 32 / M 32 / M 32 / M
Durée d’hospitalisation 3-7 j 3-7 j 3-7 j
Nombre de consultation (SP) 11.520 11.540 11.714
Nombre de consultation (SC) 10.240 10.425 10.587
District de Fort-Dauphin 09 12 15
Source : Enquête du promoteur auprès DRS ANOSY, Décembre 2008

De ce tableau, nous observons que les centres sanitaires de base dans le district de Fort-
Dauphin ne couvrent pas encore le besoin de la population car il n’y a que 15 centres sanitaires
de base qui assurent les soins une partie de la population 21.760 habitants en 2005, 21.965 en
2006, 21.717 en 2007. Or tous ces centres ne sont pas pourvus en médecin dans les CSB II d’une
part et le manque de matériels techniques et outillages pose des problèmes. Et seul l’Hôpital
« Philibert Tsiranana » qui dispose des médecins généralistes.

2.3- Analyse de la concurrence :

Analyser la concurrence présuppose l’étude successive des concurrents dans la région

d’exploitation du projet et de ceux en dehors de cette région.
 Concurrents dans le district de Fort-Dauphin :

Dans le district de Fort-Dauphin, comme nous l’avons déjà expliqué ci-dessus, il n’y a
que 15 centres sanitaires de base qui assurent le traitement des malades. Ces concurrents se
trouvent dans le district de Fort-Dauphin, c’est à dire dans leurs communes.

16
  Concurrents en dehors de ce district :

Il est à noter que des centres sanitaires concurrents se trouvent loin de Fort-Dauphin dans
les districts et d’Amboasary et de Betroka. Seul l’Hôpital de Manambaro situé à 25 Km de Fort-
Dauphin est le concurrent potentiel. Donc ce qui motive d’autant plus la valabilité de notre projet

2.4 -Part du marché visé :

Dans la ville de Fort-Dauphin, les clientèles cibles sont des populations locales de la
région d’exploitation et puis les services publics ou privés.
Dans ce cas, le projet vise jusqu’à 16 % du marché en matière sanitaire. Cela veut dire
que les concurrents occupent les 84 % seulement du marché global dans la région. Nous allons
présenter ci-dessous le tableau faisant ressortir notre capacité d’absorption sur le marché.

Tableau N°02 : Part de marché visé :

Rubriques Part de marché Caractéristiques

Projet 16 % Fonctionnaires et employés du secteur privé 16 % ;
Concurrents 30 % Fonctionnaires et employés du secteur privé 30 % ;
Autres 54 % Autres que fonctionnaires et employés du secteur privé.
Ville de Fort-Dauphin 100 % Soins préventifs ; soins curatifs
Source : Enquête auprès des ménages dans la ville de Fort-Dauphin, Décembre 2008
D’après le tableau, la demande en soins préventifs et soins curatifs qui ne présente les
malades de 22 301 soit 21 % de la population globale. En appliquant ce taux dans la commune
de Fort-Dauphin, 16 896 malades vont demandes les même soins de 16 896 représentent le
volume total du marché. La part de marché que le projet veut acquérir es de 16 % soit 2 640.

22 301

On constate que 21 % de la population = 21 % > 80 452 × 21 % = 16 896

105 950
2 640
= 16 % donc 16 896 pour 2 médecins
16 896

17
 Marché actuel de l’entreprise
Part de marché = x 100
Marché actuel de la profession
16
= x 100 = 16 %
100
30
= x 100 = 30 %
100
54
= x 100 = 54 %
100

100 personnes enquêtées, 16 personnes acceptent la création du projet dans la ville de

Fort-Dauphin. Cela explique que 84 personnes ne donnent pas leurs idées sur la création de ce
projet parce que ce dernier est payant. D’après cette enquête, nous avons constaté que notre
projet domine en accaparant jusqu’à 16 % du marché global.
Cela veut dire que les concurrents occupent 84 % seulement de la part de marché dans la
ville de Fort-Dauphin. Mais cela dépendra objectivement de notre politique et de notre stratégie
d’exploitation.

Section 3 : Stratégie et politique marketing envisagé :

Après l’étude du marché, c’est- à- dire, l’analyse de la demande, de l’offre et de la

concurrence (dans le district d’exploitation et en dehors de ce district de la région), il est
nécessaire aussi d’étudier la stratégie et la politique marketing envisagées sur le marché. Dans
cette optique, nous envisageons déjà comment améliorer la qualité de services proposés aux
usagers, et déterminer la meilleure qualité de service à leur rendre, son meilleur prix, sa
distribution, sa communication et sa promotion pour atteindre les objectifs visés sur le marché.
Dans cette section, nous allons voir successivement la stratégie marketing à adopter et le
marketing mix à appliquer.

18
3.1- Stratégies marketing à adopter :

 Définition de la stratégie :

La stratégie est un ensemble de moyens d’action utilisés conjointement en vue d’atteindre

certains objectifs contre des adversaires. Dans notre cas, nous allons adopter deux types de
stratégie, à savoir :
- La stratégie « push » ;
- Et la stratégie « pull ».

3.1.1- Stratégies « push » :

La stratégie « push » consiste à pousser les services vers les usagés, c’est à dire que le
projet assure la présentation des services auprès des usagés. Elle s’appuie essentiellement sur les
avantages offerts aux clients. Nous allons donc présenter sous forme de schéma le système de
stratégie « push ».

3.1.2- Stratégies « pull » :

En revanche, la stratégie « pull » consiste à faire demander les services auprès du projet.
Pour cela, les éléments moteurs principaux sont la politique de communication et de promotion.
En principe, la stratégie « pull » est plus avantageuse par rapport à la stratégie « push » dans la
mesure où elle donne une plus grande indépendance vis-à-vis des clients mais elle n’est pas
toujours applicable parce qu’ elle exige de gros moyens financiers ou nécessite une certaine
qualité des produits. Dans ce cas, les usagers font une grande confiance à l’entreprise pour guider
leur choix. Pour plus d’explication, nous allons illustrer à l’aide d’un schéma la stratégie « pull ».

3.2- Politique marketing mix :

 Définition de Marketing :

Le marketing est l’ensemble des actions ayant pour objectif de prévoir ou de constater, et
le cas échéant, de stimuler, susciter ou renouveler les besoins du consommateur, en telle
catégorie de produits et de services, et de réaliser l’adaptation continue de l’appareil productif et
de l’appareil commercial d’une entité aux besoins.

19
 Dans notre cas, la politique hospitalière vise à assurer la prise en charge efficace des cas
référés et à rendre crédibles les centres hospitaliers, essentiellement vis-à-vis des usagers. En
outre, elle se propose d’améliorer la fonctionnalité des centres hospitaliers et la pérennisation de
leurs activités. Pour atteindre les objectifs fixés par le gouvernement, les moyens mis en œuvre
consistent à procéder aux principes de la décentralisation de la gestion des hôpitaux auxquels une
plus large autonomie juridique et financière est accordée, à une rationalisation des soins
dispensés pour assurer la prise en charge des cas référés des CSB, au développement du
partenariat avec le secteur privé.

Ensuite, il faut avoir des infrastructures et équipements appropriés, renforcer

l’approvisionnement en médicaments essentiels et des consommables médicaux, mettre en place
un système de recouvrement des coûts sur une base participative, mettre à la disposition du
personnel performant en terme de diagnostic, de traitement et de gestion et enfin, de développer
les laboratoires des hôpitaux. Dans cette section, elle comporte la politique sur le produit, sur le
prix, sur la distribution et sur la communication et la promotion.

3.2.1-Politique de service :

Dans notre cas, la politique de service a pour objet d’améliorer la position de clinique vis-
à-vis des concurrents sur le marché.

Pour ce faire, il faut que le service offert soit conforme au besoin des usagers (qualité),
soit compétitif par rapport à celui des concurrents. En outre, nous devons avoir la maîtrise de la
relation entre la qualité et le prix de service, l’utilisation d’une marque commerciale dans le
service pour en faciliter la commercialisation sur le marché et pour distinguer le service des
autres, et faciliter aussi la publicité.

3.2.2-Politique de prix :

Elle est en fonction du prix pratiqué par les concurrents sur le marché, c’est- à- dire qu’on
adopte la politique de pénétration. Si les concurrents adoptent un tarif de Ar 35.000 pour
l’accouchement, nous demanderons pour Ar 30.000. De même sur la consultation, si le
concurrent pratique à Ar 3.000, nous le pratiquerons à Ar 2.000. Le but est donc d’écraser les
prix proposés par le concurrent sur le marché. C’est la stratégie de pénétration.

20
 3.2.3-Politique de distribution :

Elle est le pouvoir de gérer le temps pour réaliser une autre activité. En effet, les frais de
distribution, les difficultés de contrôle et les prix sont des fonctions croissantes de la longueur du
réseau. Donc, la distribution c’est l’ensemble des opérations exercées depuis le contact des
usagers jusqu'à la réalisation finale des activités. Dans ce cas, le projet assure la bonne marche
des activités. Enfin, nous utiliserons en effet la stratégie intensive pour atteindre le maximum de
clients. C’est un circuit de distribution direct, c’est à dire une relation entre le projet et les
usagers.

3.2.4-Politique de communication et de promotion :

La politique de communication a pour objet de faire connaître l’existence d’un service ;

de créer une condition favorable entre l’entité et ses usagers sur le marché. Pour cela, nous
utiliserons une communication directe, c’est- à- dire qu’il n’y a pas d’intermédiaires entre le
projet et les usagers. Cette politique facilite aussi le suivi et le contrôle du service marketing de
l’entité et réduit les charges sur la publicité .Elle peut même vendre ses services sans publicité.
Donc la communication assure la réussite du chiffre d’affaires de l’entité en général. Outre la
publicité, il existe d’autres moyens de communication, comme la satisfaction des usagers ayant
déjà réalisé un service au sein de notre projet. « C’est une publicité de bouche à oreille ».

La promotion est l’ensemble des moyens pour stimuler les usagers. Elle a pour rôle de
mettre en contact permanent, par le biais d’un canal, le projet et sa clientèle. Dans notre cas, on
emploie le système de « réduction de prix soit sur la consultation soit sur l’accouchement» par le
projet, c’est à dire que le projet donne une réduction de prix jusqu’à 10 % si les usagers sont de
paysans et 5 % si les usagers ont une activités stables comme les fonctionnaires ou les employés
des entreprises privées.

21
 Conclusion partielle

Dans cette partie, nous avons présenté l’historique de la région d’exploitation du projet,
l’environnement socio-économique et l’identification de l’entreprise envisagée. Dans ce cas,
nous avons constaté que le projet pratique deux activités dans la région d’exploitation, à savoir
les soins préventifs et les soins curatifs. Pour cela, la clinique cherche des bénéfices, donc de
nature commerciale. Comme toute entreprise, la clinique a un but et un objectif. Elle a comme
but de devenir une grande entreprise dans la région ANOSY en matière sanitaire.

L’étude du marché nous permet de connaître la part du marché obtenue par la clinique.
Dans ce cas, nous avons constaté que notre projet domine en accaparant jusqu’à 16 % du marché
global dont 16 % sa part pour les fonctionnaires et les employés du secteur privé et pour les
autres sont de 54 %. Donc, la plupart des travailleurs pratiquent les hôpitaux payants. Cela veut
dire que les concurrents occupent 30 % seulement de la part de marché dans la ville de Fort-
Dauphin. Mais cela dépendra objectivement de notre politique et de notre stratégie
d’exploitation.

Après cette étude, nous avons aussi analysé la demande, l’offre et la concurrence dans la
région d’exploitation du projet. Dans ce cas, nous savons que la demande ne cesse d’augmenter
au cours des trois années d’activités (2005 ; 2006 ; 2007). Pour cela, nous en tirons que le
volume de la demande est remarquable en 2007 par rapport à 2006. Nous nous sommes basés sur
ce facteur pour créer ce projet en vue de satisfaire le besoin des clients. Par contre, la plupart des
usagers ont l’habitude d’utiliser les plantes comme médicament. Cela explique que les usagers
rencontrent une difficulté d’aller à l’hôpital. Il n’y a qu’un seul concurrent en matière sanitaire.
C’est à dire qu’il assure le traitement des malades dans la ville de Fort-Dauphin. En dehors de
cette ville, beaucoup de concurrents se trouvent dans les communes périphériques mais le
problème, c’est la qualité de service. Ce qui pousse les gens à préférer l’Hôpital Luthérien de
Manambaro.

Pour la stratégie marketing, nous avons choisi la stratégie pull pour éviter les dépenses de
déplacement. Sur le prix, le but est donc d’écraser les prix proposés par le concurrent sur le
marché. C’est la stratégie de pénétration.

22
 DEUXIEME PARTIE :
ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE ET
ORGANISATIONNELLE DU PROJET
CHAPITRE I : TECHNIQUE DE REALISATION :

Ce chapitre nous présentera la technique de réalisation de la clinique médicale de qualité.

Pour ce faire, nous mettrons en place tout d’abord les ressources nécessaires pour le projet telles
que les ressources financières, humaines et matérielles. Ensuite, nous étudierons aussi les
caractéristiques d’approvisionnement comme la méthode d’achat de fournitures ; de matériels
techniques et outillages à adopter. Enfin, nous choisirons le critère d’évaluation de stock de
matières premières.

Section 1-Ressources nécessaires à mettre en place :

Comme nous l’avons introduit, trois ressources seront utilisées par le projet, à savoir les
ressources financières ; les ressources humaines et les ressources matérielles. Parmi elles, les
ressources financières jouent un rôle très important car elles assurent la mise en place des autres
au sein de la clinique. Elles assurent en conséquence l’acquisition des ressources humaines et
matérielles. Donc, nous allons citer ci-après les caractéristiques de ces ressources.

1.1-Ressources financières :

Ce chapitre traite de la capacité en ressources financières pour de la clinique. Elles sont

constituées en partie par les apports mis à la disposition du gérant de la clinique. Une autre partie
sera formée par un emprunt contracté auprès d’un organisme financier comme la banque ou une
autre institution financière. Il fera l’objet d’une analyse approfondie dans la troisième partie de
notre recherche qui permettra d’en connaître la rentabilité.

1.2-Ressources humaines :

Les ressources humaines jouent un rôle très important pour la réalisation du projet de
création d’une clinique médicale dans la ville de Fort-Dauphin. Donc, le gérant est obligé de
faire un recrutement au sein de cette clinique. Dans ce cas, il faut respecter le profil de chaque
poste de travail surtout aux postes des médecins et infirmiers. Pour cela, il est indispensable de
placer les employés dans des conditions propices en vue d’avoir un travail efficace et de
concevoir le poste de travail de façon à éviter tout gaspillage de temps et d’équipements.

23
 Pour cela, le projet en clinique est dirigé par un médecin ou bien un gestionnaire ou un
économiste. Alors, les personnels sont composés d’un médecin, d’un laborantin, d’un infirmier,
d’un comptable, d’une sage femme, d’une aide sanitaire ou d’une servante, d’un secrétaire, d’un
agent de sécurité. Nous allons donc citer ci-après le profil exigé à chaque poste de travail au
cours de recrutement du personnel de la clinique.

 Gérant :
 Avoir le diplôme Maîtrise en gestion ou Médecin d’état.
 Avoir un sens de responsabilité et de l’organisation.
 Maîtrise le français et l’anglais sera un atout.
 Maîtrise de l’outil informatique.
 Débutant dans le poste similaire accepté.

 Médecin :
 Avoir le diplôme d’état en médecine.
 2 ans d’expériences au minimum
 Maîtrise le français et l’anglais sera un atout
 Dynamique avoir un sens responsabilité et d’organisation

 Comptable :
 Avoir le diplôme BACC +3 en gestion au minimum.
 2 années d’expérience au minimum
 Connaissance des logiciels comptables obligatoires
 Maîtrise le français
 Avoir de sens de responsabilité et méthodique

 Secrétaire :
 Avoir le diplôme de BAC + 2 en lettre français
 2 ans d’expériences au minimum et méthodique
 Avoir de capacité de communication écrite et orale

 Infirmières :
 Avoir le diplôme d’infirmier
 2 ans d’expériences au minimum
 Avoir de sens de responsabilité et méthodique

24
  Servants :
 2ans d’expérience au minimum
 Parler mieux le français

 Chauffeur :
 Avoir le diplôme BACC
 2 ans d’expérience minimum
 Avoir le permis B, C, D

 Agent de sécurité :
 Avoir le diplôme BEPC
 Maîtrise les arts martiaux
 2 ans d’expérience minimum

1.3- Ressources matérielles :

Les ressources matérielles sont les matériels et les mobiliers de bureau, les matériels
d’outillage, les matériels informatiques et les matériels de transport. Nous présenterons dans le
tableau ci-après la liste des matériels essentiels pour la clinique.

Tableau N°05 : Liste des matériels de la clinique :

D’après ce tableau, nous constatons que les matériels ne sont pas tous neufs. C’est à dire
que le gérant propriétaire met en place leur apport sur les matériels. Donc, il y a bien
évidemment des matériels en état d’occasion comme le matériel de transport, un ordinateur, des
chaises et des tables de bureau.

25
Rubriques Unité Apport Lot nouvelle TOTAL
personnel d’acquisition
Mobilier de bureau :
Tables de bureau U 02 03 05
Table des ordinateurs U 01 03 05
Armoire U 01 02 03
Chaises U 04 06 10
Machine à calculer U 02 - 02
Chaises de visiteurs U - 02 02
Chaise de bureau U 04 06 10
Matériel informatique :
Ordinateurs U 01 03 04
Imprimante U 01 02 03
Onduleur U 01 02 03
Matériel de transport :
Ambulance U 01 - 01
Matériel technique :
Couveuse U - 01 01
Stérilisateur U - 01 01
Lit une place U - 04 04
Lit roulette LIT - 01 01
Bassin lit Lit - 02 02
Cupule inox U - 02 02
Cuve 10 litres U - 02 02
Tensiomètre U 01 01 02
Thermomètre U 02 - 02
Stéthoscope U 02 - 02
Toise bébé U 01 - 02
Réfrigérateur U - 01 01
Plateau U 01 - 01
Matériel technique :
Kit pour accouchement Kit - 02 02
Kit pour pansement, suture Kit - 02 02
Matériel et outillage
Balance pèse-personne U - 02 02
Bassin lit U - 02 02
Boîte à coton Boîte - 02 02
Garrot en latex Boîte - 02 02
Glacière U - 02 02

Source : proposition du promoteur 26

Section 2 : Caractéristique d’approvisionnement :

Dans cette section, nous allons voir successivement ci-après la méthode d’achat de
fournitures et matériels techniques auprès des fournisseurs dans la capitale Antananarivo, le
processus de réalisation, le critère d’évaluation de stock. Pour cela, la fonction
d’approvisionnement comporte deux activités, à savoir l’achat de fournitures et matériels
techniques, et la gestion de stock en magasin.

2.1- Méthode d’achat de fournitures et matériels techniques :

S’agissant d’une clinique, le projet adopte une méthode pour l’achat de fournitures ; de
matériels techniques et outillages pour son bon fonctionnement. Pour ce faire, la clinique met en
place une politique d’ achat de fournitures, c’est- à- dire que le responsable effectue l’achat soit
par mois, soit par semestre pour éviter les dépenses sur le déplacement. Pour les matériels
techniques, la clinique choisit le médical store international à Antananarivo au prix abordable sur
les matériels médicaux comme la tensiomètre ; le stéthoscope ;…. Cette politique assure la
fiabilité et la rentabilité des activités dans la ville de Fort-Dauphin. En période de pluie, la
clinique ne peut plus effectuer des achats les matériels techniques et outillages dans la capitale
d’Antananarivo car la route est en mauvaise état. Donc, seule la voiture 4 x 4 peut rouler sur
cette route.

2.2- Processus de réalisation :

Pour réaliser ce projet dans la ville de Fort-Dauphin, il est nécessaire de chercher un

bailleur afin de financer les activités puis le recrutement du personnel selon les profils exigés à
chaque poste de travail. Ensuite, le chef de projet achète les matériels de bureau ; les matériels
techniques et outillages et autres matériels nécessaires à la clinique. Enfin, le technicien met en
place les matériels selon le besoin de chaque service. Nous allons donc présenter ci-dessous la
structure fonctionnelle de la clinique.

27
 Recherche de bailleur pour
financer le projet

Recrutement des
personnels

Choix des fournisseurs selon la localité ; le produit ; le

mode de paiement et le service après vente

Acquisition
des matériels

Réalisation : Soins préventifs et

curatifs de la population

Source : Etude personnel du promoteur

Figure 03: Processus de réalisation

2.3-Critère d’évaluation de stock à choisir :

Le critère d’évaluation de stock à choisir est le FIFO (First In First Out), c’est- à- dire les
matières premières (médicament) entrées en premier sort en premier pour garder la qualité des
matières et le délai d’utilisation sur leur carton. Donc, pour notre projet, il vaut mieux appliquer
le FIFO pour avoir et garder la qualité des matières utilisées. Même si ces matières sont non
périssables, nous appliquerons toujours le critère FIFO sur la gestion de stock.

28
CHAPITRE II : ETUDE ORGANISATIONNELLE

Dans ce chapitre, nous allons étudier la structure organisationnelle envisagée et la

description des tâches et des responsabilités à chaque poste de travail de la clinique.

Section 1 : Organigramme envisagé

Dans cette section, nous allons voir successivement ci-après la fonction et

l’organigramme de la clinique. Pour cela, nous avons choisi l’organigramme d’une entreprise
individuelle au début de notre activité pour faciliter le contrôle et le suivi de l’ensemble du
personnel.

1.1-Fonction

L’organigramme permet au responsable de connaître exactement la structure de

l’entreprise. Il nous permet aussi de connaître la liaison organisationnelle afin d’éviter le conflit
d’autorité entre les personnels, d’identifier la responsabilité du personnel et de constater les
anomalies de l’organisation.

1.1-Organigramme choisi

Les entreprises quelque soient leurs activités ont toujours leur propre structure. Mais
même si chaque entreprise a sa propre structure, il y a des structures de base qui se ressemblent.
L’entreprise est divisée en plusieurs départements ou service. Chaque département ou service
aura un responsable. Entre ces départements, il doit exister des relations. La structure sera
l’ensemble de ces relations. Donc, elle peut être définie comme un schéma d’ensemble des
responsabilités et des relations entre les départements, sections dans une entreprise.
L’organigramme est un graphique qui représente sous une forme schématique la structure
de l’entité. Il doit préciser en particulier la répartition des tâches entre les services, le niveau
hiérarchique, les liaisons entre les services. Il est à la fois un instrument d’information dans
l’ensemble de la clinique, un instrument d’analyse qui permet de découvrir les erreurs de
l’organisation. Dans notre cas, nous avons choisi l’organigramme d’une entreprise individuelle
au début de l’activité pour faciliter la gestion des ressources humaines et le contrôle à chaque
poste de travail. Donc, nous allons présenter ci-dessous la structure organisationnelle de la
clinique en tant qu’une entité.

29
 Figure N°04 : Organigramme de la clinique

Directeur

Secrétaire

Médecin

Comptable Laborantin Infirmiers

Servants

Agent de sécurité Chauffeur

Section 2 : Description des tâches et responsabilités

Le personnel de la clinique est composé d’un Directeur ; d’un Médecin ; deux Infirmiers ;
d’un Laborantin ; d’un Comptable ; d’un Secrétaire ; d’un Chauffeur ; deux Servants ; d’un agent
de sécurité.

La description de l’emploi, c’est une vue d’ensemble rapide de ce qu’on attend et

l’analyse doit définir le poste, sa finalité ses caractéristiques et ses capacités.

2.1-Service de direction :

Le Directeur : se trouve en tête de l’organisation de la clinique, c'est-à-dire qu’il dirige

l’ensemble du projet et ses fonctions principales sont de :

 assurer la bonne marche de la clinique ;

 assurer la gestion : administrative et financière de la clinique ;
 prendre des décisions en cas de difficulté ou de besoin de la clinique;
 contrôler les achats des matières premières et des équipements,
30
Secrétaire :

Il ou elle assure le classement des dossiers et la bonne circulation des informations au

sein de la clinique.

2.2 -Service administratif et financier :

Comptable :

Il assure toutes les opérations comptables (gestion de trésorerie et dépenses, recettes), la

déclaration fiscale et le contrôle des achats des matières premières et des équipements,
l’établissement des états financiers de la clinique, le paiement de salaire de l’ensemble du
personnel de la clinique.

Chauffeur :
Le chauffeur est en charge du transport du malade dans l’ambulance, même en dehors de
l’enceinte du centre. Il assure aussi l’entretien des voitures.

Agent de sécurité :
Il garantit la sécurité de l’établissement tout entier. Il sera en charge du service de
jardinage, c'est-à-dire qu’il garde la beauté du jardin pour captiver les clients.

2.3-Service contrôle et surveillance :

Médecin :

Il ou elle assure la détermination et le contrôle périodique du malade jusqu’à ce qu’il soit

rétabli. Il assure le bon fonctionnement du service de contrôle, des activités des infirmiers et des
servants supplée le directeur de la clinique.

Infirmiers :

Il ou elle est le premier responsable sur l’accouchement des bébés et assure aussi le
contrôle du malade en cas d’absence du médecin.

31
Laborantin :
Il assure la fiabilité des produits avant le traitement des malades. Il est le premier
responsable des médicaments.

Servants :

Ils sont responsables de l’assainissement des matériels techniques et outillages du centre.

Ils aident les infirmiers en cas de besoin. Exemple pour le pansement et l’accouchement.

Section 3 : Chronogramme d’activité :

Le chronogramme nous présente la durée de la réalisation du projet qui débute au

montage du projet jusqu’à la date d’arrêt d’activité. Donc, nous allons présenter ci-après le
calendrier d’activité de la clinique.

3.1-Mise en place du projet :

Pour mettre en place le projet, il est nécessaire d’étudier tout d’abord le marché puis de
chercher des bailleurs pour financer les activités à réaliser dans la région d’exploitation. Le
tableau ci-dessous nous présente le chronogramme de la mise en place du projet.

Tableau N°06 : Mise en place du projet

Rubriques Année (n-1)

J F M A M J J A S O N D
1-Etude du marché
2-Constitution des dossiers
3-Recherche de financement
Source : Estimation du promoteur

D’après ce tableau, nous constatons que le responsable effectue une étude du marché au
début de l’année (n-1) durant 2 mois. Après cette étude, il est indispensable de constituer les
dossiers nécessaires concernant le projet, puis de chercher un financement auprès des bailleurs.
Nous constatons aussi que la mise en place du projet se fait durant six mois.

32
 3.2-Réalisation :

Tableau N°07 : Calendrier d’activité :

Rubriques Année (n-1) A1 A5

J F M A M J J A S O N D
1-Achat des matériaux
2-Installation
3-Recrutement
5-Début d’activité
6-Fin d’activité

Compte tenu de ce tableau, nous constatons que l’achat des matériaux dure deux mois
tandis que le recrutement du personnel prend trois mois (fin septembre à fin décembre). Enfin, la
durée de l’utilisation des capitaux investis dans la région d’exploitation est de 5 ans soit A1 à
A5.

Conclusion partielle

Dans le premier chapitre, nous avons mis en place les ressources nécessaires et les
caractéristiques d’approvisionnement choisi. Dans ce cas, nous avons constaté que les ressources
financières de l’entité sont l’ensemble de l’apport du directeur et l’emprunt effectué auprès de la
banque. Les ressources humaines sont composées d’un directeur propriétaire, d’un secrétaire,
d’un Médecin, trois paramédicaux, dont deux sage femmes et un laborantin, d’un comptable,
d’un chauffeur, deux servantes et un agent de sécurité. Enfin, les ressources matérielles sont
l’ensemble des matériels de bureau, des matériels informatiques, des matériels et outillages.

Dans le deuxième chapitre, nous avons posé toutes les techniques de réalisation de la
clinique comme la mise en place des ressources nécessaires, à savoir les ressources humaines,
financières et matérielles. Ensuite, nous avons concrétisé la structure organisationnelle. Dans ce
cas, nous avons choisi comme structure de l’entité celui d’une entreprise individuelle pour
faciliter le contrôle et suivi.

33
 TROISIEME PARTIE :
ETUDE FINANCIERE ET EVALUATION DU
PROJET
 CHAPITRE I : CAPACITE DE REALISATION ENVISAGEE :

Dans ce chapitre, nous allons mettre en place les dépenses en achat des matières
premières de l’entité. Ensuite, nous essayerons de présenter les prévisions sur la prestation de
services sur cinq années d’exploitation ainsi que le chiffre d’affaires prévisionnel correspondant.

Section 1 : Besoin en matières premières :

Dans cette section, nous allons voir les dépenses en chaque unité de réalisation ; les
prévisions sur achat des matières premières de l’année 1 jusqu’à la cinquième année
d’exploitation de la clinique.

1.1-Dépenses sur chaque unité de réalisation :

Pour réaliser ce projet dans la ville de Fort-Dauphin, nous avons besoin de matières
premières auprès de fournisseurs soit dans la ville d’exploitation soit dans la capitale
Antananarivo pour avoir un meilleur prix. Dans ce cas, le prix de ces matières varie selon les
caractéristiques des produits. Et pour connaître les dépenses de l’achat de ces matières, il est
nécessaire de présenter ci-dessous le coût d’achat de chaque unité de réalisation.

Tableau N°08 : Prix unitaire de chaque unité de réalisation (en Ariary)

Rubriques Unité Quantité Prix unitaire Montant

Rame Rame 01 6.500 6.500
Encre Boîte 01 40.000 40.000
Kit accouchement Kit 01 335.000 335.000
Kit pansement Kit 01 100.000 100.000
Boîte à coton Boîte 01 40.000 40.000
Garrot en latex Boîte 01 1.700 1.700
Source : Enquête du promoteur, Décembre 2008

D’après ce tableau, nous trouvons qu’une boîte à coton coûte Ar 40.000 auprès de
fournisseurs dans la capitale, de même pour l’encre. Tandis que la rame s’achète à Ar 6.500 pour
l’achat en gros, marque rotatrim. Or nous avons remarqué que le kit d’accouchement est plus
cher que les autres dépenses qui s’élèvent à Ar 335.000 puis le kit de pansement à Ar 100.000.

34
1.2-Prévision d’achat de matières premières :

Nous estimerons ci-dessous la prévision sur achat de matières premières au cours de cinq
années d’activités du projet.

1.2.1- Achat prévisionnel pour la première année :

Pour savoir les dépenses de l’achat de matières premières, nous les estimerons ci-après.
Pour cela, le responsable ou bien le magasinier achète ces matières auprès de fournisseurs dans
la capitale par trimestre pour éviter les dépenses sur le déplacement. Nous allons présenter dans
le tableau ci-dessous les dépenses mensuelles en matières premières pendant une année
d’exploitation.

Tableau N°09 : Achat prévisionnel pour l’année 1 : En milliers d’Ariary

R PU J F M A M J J A S O N D T
Rame 6,5 (4)/4 78 - - 78 - - 78 - - 78 - - 312
Encre 40 (4)/4 480 - - 480 - - 480 - - 480 - - 1.920
Ka 335 (2)/1 670 - - - - - - - - - - - 670
Kp 100 (2)/1 200 - - - - - - - - - - - 200
Bac 40 (1)/4 120 - - 120 - - 120 - - 120 - - 480
Gel 1,7 (2)/1 3,4 - - - - - - - - - - - 3,4
Médicaments 3.000 - - - - - - - - - - - 3.000
Total 4551,4 - - 678 - - 678 - - 678 - - 6585,4
Source: Estimation du promoteur

Du point de vue de ce tableau, nous constatons que les dépenses de l’achat de matières
premières et de matériels techniques s’élèvent à Ar 6.585.400 pour la première année
d’exploitation de l’entité. Nous observons l’importance des dépenses au mois de Janvier vu que
les Kits sur l’accouchement et pansement sont achetés au début de la première année d’activité et
se montent respectivement à Ar 335 000 et Ar 100 000.
1.2.2- Achat prévisionnel sur cinq ans :
Dans cette section, nous estimerons ci-après l’achat prévisionnel au cours des cinq années
d’exploitation de centre.

35
Tableau N° 10 : Achat prévisionnel sur cinq ans : En Ariary
Rubriques Unité Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Rame Rame 312.000 336.000 340.000 350.000 360.000
Encre Boîte 1.920.000 2.000.000 2.500.000 2.600.000 2.700.000
Kit d’accouchement Kit 670.000 670.000 680.000 690.000 700.000
Kit pansement Kit 200.000 220.000 240.000 250.000 270.000
Boîte à coton Boîte 480.000 483.000 590.000 500.000 520.000
Garrot en latex Boîte 3.400 3.800 3.900 4.000 4.500
Médicaments - 3.000.000 3.100.000 3.200.000 3.300.000 3.400.000
TOTAL 6.585.400 6.812.800 7.553.900 7.694.000 7.954.500
Source : Calcul du promoteur à partir de besoin des usagés

Ce tableau nous présente les dépenses sur achat de matières premières, de matériels
techniques et outillages au cours de cinq années d’exploitation. Elles sont de Ar 6.585.400 pour
la première année d’activité et atteignent Ar 7.954.500 en cinquième année.

1.3-Salaire prévisionnel du personnel :

Nous allons présenter dans le tableau ci-dessous le salaire prévisionnel du personnel au

cours de la première année d’exploitation de la clinique dans la ville de Fort-Dauphin.

1.3.1- Salaire prévisionnel du personnel pour l’année 1 :

Ce sont les charges du personnel qui participent directement aux activités de la clinique.
Elles sont composées du salaire brut, de la cotisation CNaPS part employeur et la cotisation
OSTIE part employeur. Le taux appliqué par la CNAPS est de 13 % pour l’employeur et de 1 %
pour le travailleur. Tandis que le taux appliqué pour l’OSTIE est de 5 % pour l’employeur et
celle de 1 % pour le travailleur. Donc, nous allons présenter dans le tableau ci-dessous la
répartition des charges sur salaire du personnel de la clinique.

Avant de présenter le salaire prévisionnel, il est nécessaire de présenter dans le tableau ci-
après l’évolution du nombre du personnel au cours des cinq années d’activités de la clinique dans
la vile de Fort-Dauphin.

36
Tableau N°11 : Evolution prévisionnel du personnel au cours des cinq années d’activités :

Fonctions Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Gérant 01 01 01 01 01
Secrétaire 01 01 01 01 01
Médecin 01 02 02 02 02
Comptable 01 01 01 01 01
Infirmières 03 03 03 03 03
Servants 02 02 02 02 02
Chauffeur 01 01 01 01 01
Gardien 01 02 02 02 02
TOTAL 11 13 13 13 13
Source : Proposition du promoteur

Selon ce tableau, nous apprenons que le nombre du personnel augmente de deux personnes
en deuxième année. Cela veut dire que le total du nombre de personnel est de 13 personnes et ce
nombre ne change pas jusqu’à la cinquième année d’exploitation de la clinique.

Tableau N°12 : Salaire prévisionnel du personnel pour l’année 1 : En Ariary

Salaire de Charges sociales Net à

Fonctions Effectif base IRSA payer
CNAPS OSTIE
1% 13% 1% 5%
Directeur 01 350 000 3 500 45 500 3 500 17 500 16 500 326 500
Secrétaire 01 120 000 1 200 15 600 1 200 6 000 200 117 400
Médecin 01 280 000 2 800 36 400 2 800 14 000 13 250 261 150
Comptable 01 170 000 1 700 22 100 1 700 8 500 9 450 157 150
Infirmières 03 420 000 4 200 54 600 4 200 21 000 20 240 391 360
Servants 02 200 000 2 000 26 000 2 000 10 000 200 195 800
Chauffeur 01 90 000 900 11 700 900 4 500 200 88 000
Agent de sécurité 01 72 000 720 9 260 720 3 600 200 57 500
TOTAL 11 1 702 000 17 020 221 160 17 010 85 150 60 240 1 618 620
Source : Proposition et calcul du promoteur

Les charges sociales patronales sont formées par la somme des cotisations à la CNaPS et
à l’OSTIE. Compte tenu de ce tableau, nous constatons que les charges sociales patronales
s’élèvent à Ar 306.310 (221.160 + 85.150) et ainsi la masse salariale ou salaire brut s’élève à Ar
1.702.000 par mois. L’impôt sur le revenu salarial assimilé s’élève à Ar 60.240. Cette somme est
à payer auprès du centre fiscal. Le salaire net à payer par le centre aux employés s’élève à Ar
1.618.620.

37
 1.3.2-Salaires prévisionnels du personnel sur cinq ans

Comme on l’a évoqué ci-dessus, la charge de personnel est composée de salaire brut, de
la cotisation à la CNaPS part employeur et la cotisation à l’OSTIE part employeur. Alors les
charges de personnel de l’entreprise ainsi que le salaire à payer aux employés, pour 5 ans, sont
présentées dans les tableaux ci-dessous.

Tableau N°13 : Prévision de salaire du personnel sur 5 ans : (en Ariary)

RUBRIQUES Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Salaire Brut 20 424 400 21 000 000 21 500 000 22 000 000 22 500 000
CNaPS 13% 2 655 120 2 730 000 2 795 000 2 860 000 2 925 000
OSTIE 5% 1 021 220 1 050 000 1 075 000 1 100 000 1 125 000
IRSA 722 880 743 700 761 400 779 112 796 824
Salaire NET 19 423 440 19 753 700 20 198 500 20 658 788 21 100 776
Source : Proposition et calcul du promoteur

Ce tableau nous présente le salaire prévisionnel du personnel sur cinq ans d’activité du
centre. Et, nous constatons qu’il ne cesse d’augmenter à partir de la deuxième année jusqu’à la
cinquième année d’activités.

1.3.3-Autres charges prévisionnelles pour l’année 1

Ce sont les charges indirectes qui ne peuvent affecter directement le coût d’un service
comme l’électricité, la publicité, la réparation des matériels, l’impôt. Le tableau ci-après nous
montre les dépenses mensuelles de ces charges.

Tableau N°14 : Autres charges prévisionnelles pour l’année 1 : (en milliers d’Ariary)

Rubriques J F M A M J J A S O N D TOTAL
Electricité
130 130 130 140 180 180 180 180 180 180 130 130 1 870
Petites et outillage
60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 720
Fournitures
40 40 40 40 30 30 30 30 30 30 40 40 420
Carburant
200 200 200 200 160 160 160 160 160 160 200 200 2 160
Animation
100 80 60 40 20 0 300
Reparation
350 350 350 350 1 400
Taxes (acompte)
400 400
TOTAL
930 510 790 480 450 730 430 430 730 430 430 730 7.270
Source : Estimation du promoteur
38
 Nous tirons de ce tableau qu’au mois de janvier, les charges s’élèvent jusqu’à Ar 930.000
car au moment de la création, le propriétaire est obligé de payer les taxes. Pour les mois suivants,
ces charges sont autour de Ar 430.000 à Ar 790.000 par mois, soit Ar 7.270.000 pour l’année 1.

1.3.4-Autres charges prévisionnelles sur cinq ans

Nous allons présenter dans le tableau ci-dessous l’évolution de ces autres charges au
cours de cinq années d’exploitation.

Tableau N°15 : Prévision des autres charges sur 5 ans : (en Ariary)

Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Electricité
1 870 000 1 880 000 1 890 000 2 000 000 2 100 000
Petites et outillage
720 000 730 000 740 000 750 000 760 000
Fournitures
420 000 430 000 440 000 450 000 460 000
Carburant
2 160 000 2 170 000 2 180 000 2 190 000 2 200 000
Animation
300 000 200 000 100 000 50 000 0
Reparation
1 400 000 1 720 000 1 730 000 1 740 000 1 750 000
Taxes
400 000 420 000 430 000 440 000 450 000
TOTAL
7 270 000 7 550 000 7 510 000 7 620 000 7 720 000
Source : Estimation du promoteur

Vu ce tableau, nous remarquons que les autres charges ne cessent d’augmenter à partir de
la quatrième année, tandis que le centre diminue le budget de publicité au cours de quatre
premières années. A la cinquième année, le centre ne fait plus de publicité.

Section 2 : Prestation de service prévisionnel

Pour connaître le chiffre d’affaires prévisionnel de la clinique, il est nécessaire d’estimer

ci-après la prestation de service prévisionnelle au cours de la première année jusqu’à la
cinquième année d’exploitation.

2.1-Capacité de service prévisionnel

Dans cette partie, nous estimerons ci-après la prestation de service prévisionnel au cours
de la première année jusqu’à la cinquième année d’exploitation du projet.

39
 2.1.1-Prestation de service prévisionnel pour l’année 1

Tableau N°16 : Prestation de service prévisionnel pour l’année : (en nombre)

Rubriques J F M A M J J A S O N D T
Accouchement 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 1.440
Pansement 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 600
Consultation PN 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 1.440
Consultation M 220 220 220 220 220 220 220 220 220 220 220 220 2.640
Source: Estimation du promoteur

Ce tableau nous présente les prestations de services en nombre (usagers) au cours de la

première année d’activité. Pour cela, nous avons remarqué que la plupart des usagers pratiquent
la consultation médicale et la consultation prénatale dans le district de Fort-Dauphin.

4.1.2- Prestation de service prévisionnel sur cinq ans

Tableau N°17 : Les prévisions des ventes sur 5ans :

Année 2 Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Accouchement 1.440 1.440 1.680 1.800 1.920
Pansement 600 720 780 840 840
Consultation PN 1.440 1.440 1.680 1.800 1.920
Consultation M 2.640 2.880 3.240 3.240 3.600
Source: Estimation du promoteur
Ce tableau nous montre la prestation de service effectué prévisionnelle ne cesse
d’augmenter au cours des cinq années d’exploitation de centre. Pour cela, la plupart des usagers
pratiquent la consultation médicale vu soit par la qualité de service, soit par le coût de
consultation médicale pratiqué par la clinique.

2.2-Chiffre d’affaires prévisionnel

Dans cette section, nous allons voir successivement le chiffre d’affaires prévisionnel au
cours des cinq années d’exploitation de la clinique dans la ville d’exploitation.

2.2.1-Chiffre d’affaires prévisionnel pour l’année 1

Pour déterminer le chiffre d’affaires prévisionnelles du centre, il faut connaître tout

d’abord les prestations de service au cours de la première année d’exploitation de la clinique.
Dans notre cas, le coût d’accouchement est de Ar 30.000. Sur la consultation médicale, elle

40
s’élève à Ar 5.000 tandis que la consultation prénatale coûte à Ar 2.000. quant aux médicaments,
les usagers paient le tiers du coût d’achat.

Tableau N°18 : Chiffre d’affaires prévisionnel pour l’année 1 (en millier d’Ariary)

Rubriques PU J F M A M J J A S O N D T
Accouchement 30 3600 3600 3600 3600 3600 3600 3600 3600 3600 3600 3600 3600 43.200
Pansement 1 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 600
Consultation PN 2 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 2.880
Consultation M 5 1100 1100 1100 1100 1100 1100 1100 1100 1100 1100 1100 1100 13.200
Médicaments 1000 1.000
TOTAL 60 880
Source: Calcul du promoteur

Ce tableau nous présente le chiffre d’affaires prévisionnel au cours de la première année

d’exploitation de la clinique. Il s’élève à Ar 60.880.000.

4.2.2-Chiffre d’affaires prévisionnel sur 5ans

Tableau N°19 : Chiffre d’affaires prévisionnel sur 5ans : (en milliers d’Ariary)

Rubriques PU Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Accouchement 30 43.200 43.200 50.400 54.000 57.600
Pansement 1 600 720 780 840 840
Consultation PN 2 2.880 2.880 3.360 3.600 3.840
Consultation M 5 13.200 14.400 16.200 16.200 18.000
Médicaments 1000 1.000 1.000 1.200 1.300 1.400
TOTAL 60 880 62.200 71.940 75.940 81.680
Source: Calcul du promoteur

D’après ce tableau, nous constatons que le chiffre d’affaires prévisionnel ne cesse

d’augmenter pour toutes les natures de services effectués par la clinique.
Nous avons remarqué aussi que le total du chiffre d’affaires prévisionnel s’élève à Ar
81.680.000 en cinquième année. Donc, il y a une augmentation d’environ Ar 6.080.000 par
rapport à l’année 4 d’exploitation. Nous observons que les chiffres d’affaires prévisionnels ne
cessent d’augmenter au cours des cinq années d’activités.

41
CHAPITRE II : ETUDE FINANCIERE :

Pour réaliser ce projet dans la ville de Fort-Dauphin, nous avons besoin de financement
auprès des institutions financières comme la banque en vue d’exécuter d’une façon rapide les
activités choisies. Donc, il est nécessaire de présenter le coût d’investissements, c’est-à-dire, les
immobilisations et le tableau d’amortissement, le besoin en fonds de roulement initial, la
recherche de financement, le plan de financement, le tableau de remboursement des dettes et les
Etats financiers prévisionnels du projet. Pour ce faire, nous allons voir tout d’abord le coût des
investissements et amortissements.

Section 1 : Coût des investissements et amortissement :

Dans cette section, nous présenterons ci-après les immobilisations et le tableau

d’amortissement.

1.1-Coût d’investissements sur les immobilisations

Les immobilisations comprendront les infrastructures, les mobiliers de bureau, les

matériels informatiques, les matériels techniques et outillages, les matériels de transport,
l’agencement et l’installation.

 Infrastructures :

Le coût des infrastructures total s’élève à Ar 60.000.000 dont la durée de l’exécution des
travaux est pendant trois mois. Cette somme se répartit sur les grands travaux de la clinique. Le
tableau ci-après nous présente les détails et les coûts de chaque travaux effectués dans la région
d’exploitation.

Tableau N°20 : Infrastructures envisagées : En Ariary

Rubriques Mesure/caractéristique Montant

Terrassement Terre (240 m2) 1.000.000

Construction 20 m x 10 m (200 m2) 48.000.000

Charpente En bois et en vitre 7.000.000

Peinture Bicouche 4.000.000

TOTAL - 60.000.000
Source : Proposition du promoteur

42
 Ce tableau nous montre le coût de construction de bureau et de bâtiment de directeur de
la clinique. Nous constatons que le coût de construction s’élève à Ar 60.000.000. Pour le terrain,
1 m2 coûte environ à Ar 4.100.

 Mobiliers du bureau :

Ils comprendront quatre tables de bureau, huit chaises de bureau, une machine à calculer
et l’armoire. Donc, nous allons présenter dans le tableau ci-dessous les coûts de ces matériels.

Tableau N°21 : Mobiliers de bureau : (En Ariary)

Rubriques Apport en nature A financer en numéraire

Q P.U Montant Q P.U Montant
Table de bureau 02 20.000 40.000 03 30.000 90.000
Chaises de bureau 04 8.000 32.000 06 15.000 90.000
Chaises de visiteurs - - - 02 60.000 120.000
Machine 02 8.000 16.000 - - -
Armoire 01 150.000 150.000 02 200.000 400.000
TOTAL - - 238.000 - - 700.000
Source : calcul du promoteur
D’après ce tableau, il résulte que l’apport en nature du gérant propriétaire s’élève à Ar
238.000 et les matériels à financer sont de Ar 700.000. Cela explique que nous avons aussi
besoin de financement auprès des bailleurs pour acheter ces matériels.

 Matériels informatiques :

Elles sont composées d’ordinateurs, d’imprimante, d’onduleurs.

Tableau N°22 : Coût des matériels informatiques : (en Ariary)

Rubriques Apport en nature A financer en numéraire

Q P.U Montant Q P.U Montant
Ordinateurs 01 600.000 600.000 03 800.000 2.400.000
Imprimante 01 100.000 100.000 02 200.000 400.000
Onduleur 01 80.000 80.000 03 80.000 240.000
TOTAL - - 780.000 - - 3.040.000
Source : calcul du promoteur

43
 Ce tableau nous présente l’apport en nature du gérant propriétaire qui s’élève à Ar
780.000. Cela veut dire que les matériels à acquérir sont de Ar 3.040.000. Donc, nous avons
encore besoin de ce montant pour financier ces matériels.

 Matériels et outillages et techniques :

Les matériels outillages et techniques sont composés de paniers, de balance bascule,

balance roberval. Le tableau ci-dessous noue présente le coût de ces matériels.

Tableau N°23 : Coût des matériels et outillages : En Ariary

Rubriques Apport en nature A financer en numéraire

Q P.U Montant Q P.U Montant
Balance - - - 02 40.000 80.000
Balance lit - - - 02 46.400 46.400
Glacière - - - 02 70.000 140.000
Cuve 10 litres - - - 02 20.000 40.000
Lit roulette - - - 01 200.000 200.000
Thermomètre 02 2.100 4.200 - - -
Stéthoscope 02 12.700 25.400 - - -
Lit une place 02 120.000 240.000 02 140.000 280.000
Tensiomètre 01 35.000 35.000 01 70.000 70.000
Stérilisateur - - - 01 3.400.000 3.400.000
Tambour - - - 01 149.500 149.500
Plateau 01 40.000 40.000 - - -
Toise bébé 01 21.000 21.000 - - -
Réfrigérateur - - - 01 600.000 600.000
TOTAL - - 365.600 - - 5.005.900
Source : calcul du promoteur

Ce tableau nous présente le coût des matériels et outillages et techniques du centre. D’où,
nous observons que les matériels déjà acquis s’élèvent à Ar 365.600 et à acquérir s’élèvent à Ar
5.005.900.

 Matériel de transport :

Pour les matériels roulants, nous avons besoin d’une ambulance pour transporter les
malades dans la ville de Fort-Dauphin. Ce matériel coûte Ar 20.000.000.

44
  Agencement et installation :

Ce sont les travaux complémentaires afférents à l’installation des matériels (bureau,

informatiques, outillages et techniques). Le coût total de l’installation s’élève à Ar 4.000.000.

 Récapitulation des immobilisations et investissement :

Tableau N°24 : Récapitulation des immobilisations et investissement : (en Ariary)

Rubriques Apport A financer TOTAL

Terrain 800.000 - 800.000
Construction - 60.000.000 60.000.000
Mobiliers de bureau 238.000 700.000 938.000
Matériels informatiques 780.000 3.040.000 3.820.000
Matériels Outillages et Techniques 365.600 5.005.900 5.371.500
Matériels de transport - 20.000.000 20.000.000
Agencement et installation 4.000.000 - 4.000.000
Fonds de roulement 10.500.000 - 10.500.000
Imprévus - 200.000 200.000
TOTAL 16.783.600 88.945.900 105.729.500
Source : calcul du promoteur

Donc, le fonds de roulement initial s’élève à Ar 10.700.000.

Ce tableau nous donne l’apport en capital du directeur propriétaire qui s’élève à Ar

16.783.600 et le coût des matériels à acquérir chiffré aussi à Ar 105.729.500. Donc, nous avons
besoin d’une collaboration avec la banque ou une autre institution financière pour obtenir un
financement sur l’achat des matériels nécessaires.

2.1- Tableau d’amortissement :

Le principe de la constitution des amortissements est la récupération de fonds investis

lors de l’acquisition des immobilisations. Il est un moyen qui permet d’acquérir des nouveaux
matériels. Donc, nous avons besoin d’une politique qui constitue un instrument privilégié de la
défense du capital et de sa croissance. Elle consiste à assurer le renouvellement ou bien
l’augmentation de capital.
Alors, nous utilisons la méthode d’amortissement linéaire dans tous les matériels et nous
présentons dans un tableau ci-après la constitution des amortissements du projet au cours de cinq

45
années des activités. D’où, pour la détermination de la durée d’utilisation de ces matériels, nous
appliquons la formule suivante :

Tableau N°25 : Tableau des amortissements pour l’année 1: (en Ariary)

Rubriques Taux D Valeur d'origine Amortissement Valeur nette

Construction 10 % 10 60 000 000 6 000 000 54 000 000
Mobilier de bureau 30 % 3 938 000 281 400 656 600
Matériel Informatique 30 % 3 3 820 000 1 146 000 2 674 000
Matériel et outillage 30 % 3 5 371 500 1 611 450 3 760 050
Matériel de Transport 30 % 3 20 000 000 6 000 000 14 000 000
Agencement et Installation 10 % 10 4 000 000 400 000 3 600 000
TOTAL 94 129 500 15 438 850 78 690 650
Source : calcul du promoteur

Dans notre cas, la durée de vie des matériels varie de 3,3 à 10 ans. Pour cela, nous avons
constaté que la durée de vie de construction et de l’agencement s’élève chacune à 10 ans.

Tableau N°26 : Tableau des amortissements pour l’année 2: (en Ariary)

Rubriques Taux D Valeur d'origine Amortissement Valeur nette

Construction 10 % 10 54 000 000 6 000 000 48 000 000
Mobilier de bureau 30 % 3 656 600 281 400 375 200
Matériel Informatique 30 % 3 2 674 000 1 146 000 1 528 000
Matériel et outillage 30 % 3 3 760 050 1 611 450 2 148 600
Matériel de Transport 30 % 3 14 000 000 6 000 000 8 000 000
Agencement et Installation 10 % 10 3 600 000 400 000 3 200 000
TOTAL 78 690 650 15 438 850 63 251 800
Source : calcul du promoteur

En deuxième année, nous avons constaté que les matériels sont amortis environ de Ar
15.438.850 de la valeur d’origine.

46
Tableau N°27 : Tableau des amortissements pour l’année 3: (en Ariary)

Rubriques Taux D Valeur d'origine Amortissement Valeur nette

Construction 10 % 10 48 000 000 6 000 000 42 000 000

Mobilier de bureau 30 % 3 375 200 281 400 93 800

Matériel Informatique 30 % 3 1 528 000 1 146 000 382 000

Matériel et outillage 30 % 3 2 148 600 1 611 450 537 150

Matériel de Transport 30 % 3 8 000 000 6 000 000 2 000 000

Agencement et Installation 10 % 10 3 200 000 400 000 2 800 000

TOTAL 63 251 800 15 438 850 47 812 950

Source : calcul du promoteur

En troisième année, la valeur d’origine de matériels diminue à Ar 63.251.800. Donc, il y

a une diminution de la valeur de ces matériels qui s’élève aussi à Ar 15.438.850.

Tableau N°28 : Tableau des amortissements pour l’année 4: (en Ariary)

Rubriques Taux D Valeur d'origine Amortissement Valeur nette

Construction 10 % 10 42 000 000 6 000 000 36 000 000
Mobilier de bureau 10 % 3 93 800 93 800
0
Matériel Informatique 10 % 3 382 000 382 000
0
Matériel et outillage 10 % 3 537 150 537 150
0
Matériel de Transport 10 % 3 2 000 000 2 000 000
0
Agencement et Installation 10 % 10 2 800 000 400 000
2 400 000
TOTAL 47 812 950 9 412 950 38 400 000
Source : calcul du promoteur

Comme en troisième année, la valeur d’origine de matériels est diminuée aussi allant
jusqu’ à Ar 47.812.950. Cela veut dire qu’il y a aussi une diminution de la valeur d’origine à Ar
9.412.950.

47
 Tableau N°29 : Tableau des amortissements pour l’année 5: (en Ariary)

Rubriques Taux D Valeur d'origine Amortissement Valeur nette

Construction 10 % 10 36 000 000 6 000 000 30 000 000
Mobilier de bureau 0% 3 0 0 0
Matériel Informatique 0% 3 0 0 0
Matériel et outillage 0% 3 0 0 0
Matériel de Transport 0% 3 0 0 0
Agencement et Installation 10 % 10 2 400 000 400 000 2 000 000
TOTAL 38 400 000 6 400 000 32 000 000
Source : calcul du promoteur

En cinquième année, il ressort que la valeur des amortissements est diminuée et s’élève à
Ar 6.400.000. Cela explique que le matériel informatique, le mobilier de bureau, le matériel et
outillage et de transport sont amortis totalement à partir de la quatrième année.

Tableau N°30 : Récapitulation des amortissements :

Rubriques Taux D Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Construction 10 % 10 6 000 000 6 000 000 6 000 000 6 000 000 6 000 000
M de bureau 30 % 3 281 400 281 400 281 400 93 800 0
M. informatiques 30 % 3 1 146 000 1 146 000 1 146 000 382 000 0
Matériel et O 30 % 3 1 611 450 1 611 450 1 611 450 537 150 0
M. Transport 30 % 3 6 000 000 6 000 000 6 000 000 2 000 000 0
A. et installation 10 % 10 400 000 400 000 400 000 400 000 400 000
TOTAL 15 438 850 15 438 850 15 438 850 9 412 950 6 400 000
Source : calcul du promoteur

D’après ces tableaux, nous avons constaté que les amortissements ne changent pas
jusqu’à la troisième année d’activité et s’élèvent à Ar 15.438.850 Et, à partir de la quatrième
année, il diminue à Ar 9.412.950 car le taux est diminue à 10 %. Le matériel informatique, le
mobilier de bureau, le matériel et outillage et de transport sont amortis totalement à la cinquième
année. Il est nécessaire alors d’acheter de nouveaux matériels pour avoir un maximum de résultat
du projet ou bien avoir des activités plus rentables.

48
 Section 2 : Besoin en fond de roulement initial :

Pour faire démarrer le projet dans la ville de Fort-Dauphin, nous avons besoin d’un
financement. Pour ce faire, il est nécessaire d’établir un budget de trésorerie pour la première
année.

2.1-Budget de trésorerie pour l’année 1 :

L’établissement d’un budget nécessite l’évaluation de toutes les recettes et des dépenses
au cours de la première année d’exploitation du projet.

Tableau N°31 : Budget prévisionnel de trésorerie pour l’année 1 : (En millier d’Ariary)

Rubriques J F M A M J J A S O N D T
Recettes : 5073 5073 5073 5073 5073 5073 5073 5073 5073 5073 5073 5073 60.880
Dépenses:
Electricité
130 130 130 140 180 180 180 180 180 180 130 130 1 870
Petit O
40 40 40 40 30 30 30 30 30 30 40 40 420
Fournitures
60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 720
Carburant
200 200 200 200 160 160 160 160 160 160 200 200 2 160
Animation
100 80 60 40 20 0 300
Entretien
350 350 350 350 1 400
Acompte
400 400
S.Total
930 510 790 480 450 730 430 430 730 430 430 730 7.270
Achat 548 548 548 548 548 548 548 548 548 548 548 548 6.585
Salaire 1618 1618 1618 1618 1618 1618 1618 1618 1618 1618 1618 1618 19.423
Médicaments 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 3.000
Ch. op° 805 805 805 805 805 805 805 805 805 805 805 805 9.669
Total dép. 4151 3731 4011 3701 3671 3951 3651 3651 3951 3651 3651 3951 45.947
Trésorerie 922 1342 1062 1372 1402 1122 1422 1422 1122 1422 1422 1122 14.933
Source : Calcul du promoteur

D’après ce tableau, nous avons constaté que le budget prévisionnel de la trésorerie varie
entre Ar 922.000 à Ar 1.422.000 par mois, soit Ar 14.933.000 environ pour la première année
d’exploitation.

49
 2.2-Fonds de roulement initial :

Pour déterminer le fonds de roulement initial du projet, il faut évaluer tout d’abord
l’apport du directeur en tant que directeur propriétaire de la clinique et puis l’apport en
numéraire. Le tableau ci-après nous présente le fonds de roulement initial de l’entreprise.

Tableau N°32 : Fonds de roulement initial pour la première année :

Détails des charges Détail Montant

Achat de matières premières : 6.585.400 6.585.400
Achat de fournitures consommables :
-Electricité et eau 1.870.000
-Matériel et outillages 720.000
-Fournitures 420.000 6.870.000
-Carburant 2.160.000
-Réparation 1.700.000
Charges externes :
-Animation 300.000 300.000
Impôts et taxes :
-Acompte 400.000 400.000
Charges des personnelles :
-Salaire des personnels 19.423.880
-CNaPS 2.655.120 23.823.100
-OSIE 1.021.220
-IRSA 722.880
TOTAL FONDS ROULEMENT 37.978.500 37.978.500
Source : Calcul du promoteur

D’après ce tableau, nous déduisons que le fonds de roulement initial pour la réalisation de
la clinique dans la ville de Fort-Dauphin s’élève à Ar 37.978.500.

Section 3 : Recherche de financement :

Dans cette section, nous allons présenter le tableau de remboursement des dettes et le
plan de financement de l’entité au cours des cinq années d’activités.

50
3.1-Plan de financement à adopter :

Dans notre cas, le plan de financement a pour but de faire apparaître les variations des
ressources financières de l’entité au cours d’un exercice et les emplois qui en ont été faits. Donc,
pour avoir plus de détails, nous présenterons dans le tableau ci-après les variations de fonds de
roulement à partir des variations des ressources et des emplois de l’entreprise.

Comme ressources, ce sont l’apport en capital, l’autofinancement, les amortissements,

l’emprunt à long et à moyen termes à la Banque BOA. Et, les emplois sont des immobilisations
sauf le fonds de roulement, les imprévus et le remboursement du capital investi. Alors, le tableau
ci-dessous nous montre les variations des ressources et des emplois du projet.

Tableau N°33 : Tableau de financement (en Ariary)

Rubriques Montant Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Apport en capital
Résultat
Amortissements
Emprunt à LMT BOA
A- T.RESSOURCES
Immobilisations corporelles
Remboursement
B- T.EMPLOIES
C- Variations FR (A-B)
D- Variations de BFR
E- Variations TRESO (C-D)
F- C.TRESO (E+F…)
Source : Calcul du promoteur
16 783 600
- 21 589 700 25 467 800 32 879 500 36 452 100 42 589 700
- 15 438 850 15 438 850 15 438 850 9 412 950 6 400 000
88 945 900
105 729 500 38 032 867 41 910 967 49 322 667 42 852 100 48 989 700
95 029 500
33 799 442 30 597 390 27 395 337 24 193 285 20 991 232
95 029 500 33 799 442 30 597 390 27 395 337 24 193 285 20 991 232
10 700 000 4 233 425 11 313 577 21 927 330 18 658 815 27 998 468
- - - - - -
10 700 000 4 233 425 11 313 577 21 927 330 18 658 815 27 998 468
10 700 000 14 933 425 26 247 002 48 174 332 66 833 147 94 831 615

Selon ce tableau, nous constatons que la tenue de la trésorerie est de Ar 10.700.000 au

début de l’exploitation. Cette somme ne cesse d’augmenter au cours de cinq années d’activité du
projet. Cela veut dire que le promoteur pourra renouveler les matériels amortis à la cinquième
année d’activités.

51
3.2-Tableau de remboursement des dettes :

Le montant total des investissements est de Ar 105.729.500 qui se répartit d’Apport en

capital s’élève à Ar 16.783.600 et celle à financer de Ar 88.945.900. Cela montre que nous avons
encore besoin de Ar 88.445.900 auprès des institutions financières.

Pour cela, nous choisissons la banque BOA qui propose un taux d’emprunt de 18 %
remboursables au cours de 5 ans et le remboursement devrait se faire chaque année, c'est-à-dire
que le projet rembourse annuellement Ar 17 789 180 avec les intérêts y afférents.
Pour calculer l’annuité, nous utilisons la formule suivante :
C
Annuité = +Cxi
n
On donne : a : annuité
C : montant de l’emprunt Ar 88.945.900
i : taux d’intérêt 18 %
n : la durée de récupération des capitaux investis pendant 5ans

Tableau N°34 : Tableau de remboursement des dettes (en Ariary)

Années Capital début Intérêts Amortissements Annuité Capital fin

(1) C x i (2) C/n (3) C/n + Ci (4) (1)-(3)
1 88 945 900 16 010 262 17 789 180 33 799 442 71 156 720
2 71 156 720 12 808 210 17 789 180 30 597 390 53 367 540
3 53 367 540 9 606 157 17 789 180 27 395 337 35 578 360
4 35 578 360 6 404 105 17 789 180 24 193 285 17 789 180
5 17 789 180 3 202 052 17 789 180 20 991 232 0
TOTAL 48 030 786 88 945 900 136 976 686
Source : calcul du promoteur

Ce tableau nous présente le montant à payer par an avec les intérêts y afférents auprès de
la banque et nous remarquons que les capitaux investis sont amortis totalement en 5 ans et que le
total des intérêts à payer au cours des cinq ans s’élève à Ar 48.030.786. Alors, en tant qu’une
entreprise, la clinique doit payer Ar 136.976.686 au cours des cinq ans d’exploitation auprès de
la banque.

52
Section 4 : Etat financiers prévisionnels :

Dans cette section, nous allons présenter successivement ci-après le bilan prévisionnel
d’ouverture et de clôture de l’entité.

4.1-Bilan prévisionnel d’ouverture et de clôture

4.1.1-Bilan d’ouverture :

Le bilan nous permet de connaître la situation globale sur la situation financière de

l’entreprise, notamment à propos des patrimoines de l’entreprise.
Donc, pour avoir plus d’explication, nous présenterons dans le tableau ci-après le bilan
d’ouverture et la situation financière de l’entreprise pour l’année 1 jusqu’à la cinquième année
d’exploitation du projet.

Tableau N°35 : Bilan d’ouverture : en Ariary

ACTIF Montant PASSIF Montant

Actif non courant : 95.029.500 Capitaux propres : 16.783.600
Immobilisation incorporelle : Capital social 16.783.600
Frais développement 0
Immobilisation corporelle : Passif non courant : 88.945.900
Terrain 800.000 Emprunt 88.945.900
Construction 60.000.000
Mobilier de bureau 938.000
Matériel informatique 3.820.000
Matériel et outillage 5.371.500
Matériel de transport 20.000.000
Agencement et installation 4.000.000
Actif courant : 10.700.000
Trésorerie 10.700.000
TOTAL ACTIF 105.729.500 TOTAL PASSIF 105.729.500
Source : Calcul du promoteur

Ce tableau nous présente la situation financière de l’entité en début d’exploitation. Pour

cela, nous observons que la tenue de la trésorerie s’élève à Ar 10.700.000.

53
 4.1.2-Bilan prévisionnel :

Dans cette partie, nous présenterons les bilans au cours des cinq années d’exploitation du
projet. Pour ce faire, nous allons établir tout d’abord le bilan de la première année d’activité de la
clinique.

Tableau N°36 : Bilan prévisionnel sur cinq ans :

Bilan Prévisionnel
Années N N+1 N+2 N+3 N+4 N+5
Actif non courant
Terrain 800 000 800 000 800 000 800 000 800 000 800 000
Construction 60 000 000 54 000 000 48 000 000 42 000 000 36 000 000 30 000 000
Mobilier de bureau 938 000 656 600 375 200 93 800 0 0
Matériel informatique 3 820 000 2 674 000 1 528 000 382 000 0 0
Matériel et outillage 5 371 500 3 760 050 2 148 600 537 150 0 0
Matériel de transport 20 000 000 14 000 000 8 000 000 2 000 000 0 0
Agencement et installation 4 000 000 3 600 000 3 200 000 2 800 000 2 400 000 2 000 000
Total Actif non courant 94 929 500 79 490 650 64 051 800 48 612 950 39 200 000 32 800 000
Actif courant
Stocks 0 1 728 828 782 176 270 322 588 557 132 217
Clients 0 80 201 400 57 201 500 29 105 800 3 987 600 1 101 200
Disponibilité = Trésorerie
(Ressources Emplois) =
Trésorerie (Dépenses
Recettes) 10 700 000 14 933 425 26 247 002 48 174 332 66 833 147 94 831 615
Total Actif courant 10 700 000 96 863 653 84 230 678 77 550 454 71 409 304 96 065 032
Total Actif 105 729 500 175 349 986 148 282 478 126 163 404 110 609 304 91 822 677
Passif
Capital = Apport 16 783 600 16 783 600 16 783 600 16 783 600 16 783 600 16 783 600
Résultat 21 589 700 25 467 300 32 879 500 36 452 100 42 589 700
Report à nouveau=Cumul
Résultat 2 854 343 3 920 450 12 189 087 11 458 145

Dettes 103 177 244 72 579 845 45 184 517 20 991 232 0
Emprunt 88 945 900 33 799 442 30 597 390 27 395 337 24 193 285 20 991 232
Total Passif =Capital
+Report à nouveau+
Emprunt 105 729 500 175 349 986 148 282 478 126 163 404 110 609 304 91 822 677

Ecart 0 0 0 0 0 0
Source : Calcul du promoteur
D’après ces tableaux, nous avons constaté que la tenue de la trésorerie ne cesse
d’augmenter au cours des cinq années d’exploitation du projet. Elle est de Ar 14.933.425 en
première année d’exploitation et atteint de Ar 94.831.615 à la cinquième année d’activité. Cela
explique que la situation financière de la clinique est saine, donc, le promoteur peut élargir ses
activités dans la région d’exploitation comme la création d’un autre établissement sur la
formation professionnelle en médecin dans la région ANOSY.

54
 Et pour le passif du bilan, nous avons remarqué que le centre doit payer ses dettes envers
la banque avec les intérêts y afférents en cinquième année d’exploitation. En plus, nous avons
constaté que le résultat n’arrête de s’accroître pendant cinq années d’activités. Il est de Ar
21.589.700 à la première année d’activité et atteint de Ar 42.589.700 à la cinquième année
d’exploitation du centre.

4.2-Compte de résultat prévisionnel par nature :

Dans notre cas, le compte de résultat prévisionnel nous permet de mesurer la performance
de l’entité tandis que le flux de trésorerie nous permet de connaître la variation de la tenue de
trésorerie. Comme nous l’avons dit ci-dessus, le compte de résultat permet de connaître la
performance de l’entité.
Donc, à partir de ce compte, le responsable peut faire une prévision ou budget pour les
exercices suivants notamment sur l’établissement de budget et le diagnostic financier au sein du
centre. Alors, nous allons présenter dans le tableau ci-après le compte de résultats par nature de
la clinique.

Tableau N°37 : compte de résultats par nature : (en Ariary, en millier)

Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Chiffre d’affaires 60.880 62.200 71.940 75.940 81.680
1-Production de l’exercice 60.880 62.200 71.940 75.940 81.680
Achats consommés 6.670 6.907 7.653 7.814 8.094
2-Consommation de l’exercice 6.585 6.812 7.553 7.694 7.945
3-Valeur ajoutée d’exploitation (1-2)=3 54.210 55.293 64.287 68.126 73.586
Charges des personnels (3’) 19.423 19.753 20.198 20.658 21.100
Impôts, taxes et versements assimilés (3’) 400 420 430 440 450
4-Excedent brut d’exploitation (3-3’) 34.387 35.120 43.659 47.028 52.036
Dotations aux amortissements 15.438 15.438 15.438 9.412 6.400
Autres charges opérationnelles 9.669 6.270 2.417 1.847 6.696
5-Résultat opérationnel 8.275 12.407 24.799 38.781 38.940
Charge financière (18.495) (19.172) (15.970) (6.419) (13.870)
6-Résultat avant impôt 26.770 31.579 40.769 45.200 52.810
Impôt et taxes 24 % 5.181 6.112 7.890 8.748 10.221
7-Résultat net de l’exercice 21.589 25.467 32.879 36.452 42.589
Source : calcul du promoteur

55
 D’après ce tableau, nous remarquons que les résultats net de l’exercice ne cessent
d’augmenter au cours des cinq années d’exploitation du projet. Il est de Ar 21.589.700 pour
l’année 1 et atteint de Ar 42.589.700 à la cinquième année d’activité. Cela explique que la
situation financière de l’entité est saine, donc, le promoteur peut élargir les investissements dans
la région d’exploitation.
4.3-Tableau de flux net de trésorerie par méthode directe :

Dans cette partie, nous allons présenter ci-dessus le flux de trésorerie de l’entité au cours
des cinq années d’activités.
Tableau N°38 : Flux de trésorerie : (en Ariary)

Rubriques N N+1 N+2 N+3 N+4 N+5

1-Flux de trésorerie liés à l’activité

Résultat de l'exercice 0 21 589 700 25 467 800 32 879 500 36 452 100 42 589 700

Dotations aux amortissements 0 15 438 850 15 438 850 15 438 850 9 412 950 6 400 000

Variations des stocks 0 1 728 828 -383 252 977 775 -861 904 942 822

Variation des clients et autres créances 0 80 201 400 -22 303 100 52 178 700 -50 974 600 55 076 700

Variations des fournisseurs et autres 0 103 177 244 -33 799 442 106 379 296 -61 194 779 127 390 511
dettes
Flux de Trésorerie générée A 0 256 939 781 -40 042 627 175 978 938 -106 631 283 189 810 033

Flux de trésorerie liés aux - - - - -

investissements
Décaissements sur immobilisations 95 029 500 -95 029 500 - - - -

Encaissements sur cessions 0 - - - - -

Flux de trésorerie aux 95 029 500 -95 029 500 - - - -

investissements B
Flux de trésorerie de financement - - - - -

Remboursement d’emprunt 136 976 686 33 799 442 30 597 390 27 395 337 24 193 285 20 991 232

Emission d’emprunt 88 945 900 88 945 900 - - - -

Flux de trésorerie de financement C 225 922 586 122 745 342 30 597 390 27 395 337 24 193 285 20 991 232

Variations de trésorerie (A + B + C) 284 655 623 -9 445 237 203 374 275 -82 437 998 210 801 265

Trésorerie d’ouverture 10 700 000 0 14 933 425 26 247 002 48 174 332 66 833 147

Trésorerie de clôture 94 831 615 14 933 425 26 247 002 48 174 332 66 833 147 94 831 615

Variations de trésorerie 84 131 615 14 933 425 11 313 577 21 927 330 18 658 815 27 998 468

Source : Calcul du promoteur

Ce tableau nous présente le flux de trésorerie au cours des cinq années d’exploitation du
projet. Pour cela, nous avons constaté que la variation de trésorerie est très remarquable à la

56
première année d’exploitation. Cependant, elle est négative à la quatrième. Ces variations
concernent surtout les flux de trésorerie de financement, des investissement et de générée.
Sur la variation de trésorerie finale, nous avons constaté qu’elle est toujours positive au
cours des cinq années d’activités. Ce sont les variations de trésorerie sur l’exploitation de
l’entité.

4.4-Marge brute d’autofinancement :

Nous allons présenter dans le tableau ci-dessous le calcul de la marge brute

d’autofinancement du projet sur cinq années d’activités.

Tableau N°39 : Calcul de Marge Brute Autofinancement : (En Ar)

Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Résultat 21 589 700 25 467 800 32 879 500 36 452 100 42 589 700
Amortissement 15 438 850 15 438 850 15 438 850 9 412 950 6 400 000
MBA 37 028 550 40 906 650 48 318 350 45 865 050 48 989 700
Source : calcul du promoteur

D’après ce tableau, il résulte que la marge brute d’autofinancement ne cesse d’augmenter

au cours de cinq années d’activités. Elle est de Ar 37.028.550 à la première année et atteint de Ar
48.989.700 en cinquième année d’activité de la clinique.

57
CHAPITRE II : EVALUATION FINANCIERE DU PROJET :

Dans ce chapitre et dernière partie de notre recherche, nous avons pu démontrer la

pertinence, l’efficience, l’efficacité, la durée de vie du projet et enfin l’impact du projet dans la
région d’exploitation non seulement sur le plan économique mais aussi sur le plan financier et
social de la population locale. La création de ce projet dans la ville de Fort-Dauphin donc
constitue un investissement très délicat qui se juge sur la rentabilité des activités. Il s’agit
maintenant pour valider la création, d’effectuer une évaluation sur le plan économique, financier
et social du projet pour dégager les valeurs apportées par la clinique sur les activités. Cette
évaluation consiste à mettre en exergue les résultats enfantés par la création au niveau du centre
mais aussi au niveau macroéconomique de la région ANOSY et aussi de diminuer le taux de
chômage.
Alors, nous évaluerons successivement ci-après le projet sur le plan économique,
financier, et social à l’aide des outils et des critères d’évaluation.

Section 1 : Evaluation financière suivant les outils d’évaluation :

Dans cette section, nous évaluerons ce projet à l’aide des outils et des critères
d’évaluation cités dans le dernier chapitre de la première partie de ma recherche.

1.1-Evaluation de la valeur actualisée nette (VAN)

1.1.1- Définition :

La valeur actualisée nette ou VAN est représentée par la différence entre la somme des
marges brutes d’autofinancement actualisé et la somme de capitaux investis actualisés.

Formule :

n
VAN = ∑ MBA (1+i)-j – C
j=1

58
 1.1.2- Application pour le projet :

Nous allons calculer la VAN par la formule suivante :

VAN = Σ MBA (1 + i) -j
–C
j=1

Avec MBA : Marge Brute d’Autofinancement

i : Taux d’emprunt 18 % auprès de la banque primaire
n : la durée de la récupération des capitaux investis
C : montant d’investissement s’élevant à Ar 105.729.500

Tableau N°40 : Présentation de calcul de la VAN :

Rubriques N N+1 N+2 N+3 N+4 N+5

bénéf. Après Impôt 0 21 589 700 25 467 800 32 879 500 36 452 100 42 589 700
Amortissement 15 438 850 15 438 850 15 438 850 9 412 950 6 400 000
Cash Flow 37 028 550 40 906 650 48 318 350 45 865 050 48 989 700
Investissement 105 729 500
Flux Financier -105 729 500 37 028 550 40 906 650 48 318 350 45 865 050 48 989 700
Coefficient d'actualisation 1 0,840 0,720 0,610 0,520 0,400
-105 729 500 31 103 982 29 452 788 29 474 194 23 849 826 19 595 880
VAN 131 909 936
18% 27 747 170 131 909 936
28% - 13 284 615 92 444 885
TRI 25,10%

Source : calcul du promoteur

Donc, VAN = 37.028.550 *(0,84) + 40.906.650 *(0,72) + 48.318.350 *(0,61) +

45.865.050 *(0,52) + 48.989.700 *(0,40) – 105.729.500

=> VAN = 27.747.170 Ar

59
 1.1.3-Interpretation

D’après la théorie, si la valeur actuelle nette est positive, le projet est rentable. Dans notre
cas, la valeur actuelle nette est largement positive qui s’élève à Ar 27.747.170. Cela veut dire
que la rentabilité de l’investissement est positive aussi. Le projet génère un bénéfice certain.
Alors, ce résultat nous permet de dire que le projet est viable à long terme et rentable.

1.2-Calcul du taux de rentabilité interne

1.2.1- Définition :

C’est le taux d’actualisation qui donne une valeur nette actualisée ou VAN égale à zéro
ou IP égale à 1.

Formule :

n
∑ MBA (1+i)-j – C = 0
1.2.2-j=1
Application pour le projet

1.2.2- Application pour le projet :

C’est le taux d’actualisation annulant le bénéfice net du projet. Ce taux est calculé à partir
de la somme de marge brute d’autofinancement au taux de 18 % et de 28 %.

Tableau N°41 : Présentation de calcul du taux de rentabilité interne :

Années MBA (1,28)-j MBA (1,28)-j

1 37 028 550 0,7 25 919 985
2 40 906 650 0,6 24 543 990
3 48 318 350 0,4 19 327 340
4 42 852 100 0,3 12 855 630
5 48 989 700 0,2 9 797 940
TOTAL 92 444 885
Source : calcul du promoteur

60
Années MBA 18 % 28 %

1 37 028 550 31 103 982 25 919 985

2 40 906 650 29 452 788 24 543 990
3 48 318 350 29 474 194 19 327 340
4 42 852 100 22 283 092 12 855 630
5 48 989 700 19 595 880 9 797 940
TOTAL
131 909 936 92 444 885
Source : calcul du promoteur

Pour calculer le taux de rentabilité interne, nous effectuons une interpolation linéaire par
la relation suivante :

18 % TRI 28 %

131.909.936 105.729.500 92.444.885

105.729.500 – 131.909.936 TRI – 18 %

92.444.885 – 131.909.936 28 %- 18 %

(TRI –18 %) = (28 % - 18 %) x 0,71

TRI – 18 % = 10 % x 0,71

TRI – 18 % = 7,10 %

TRI = 25,10 %

1.2.3-Interprétation :

D’après la théorie, si le taux de rentabilité interne est supérieur au taux d’emprunt, le

projet est rentable. Dans notre cas, le taux de rentabilité interne est supérieur au taux d’intérêt
s’élevant à 18 %. Donc, le projet dispose d’une marge de sécurité de 7,10 % pour l’emprunteur.
Alors, cette marge de sécurité permet à l’entité de s’endetter davantage.

61
1.3-Estimation de l’indice de profitabilité :

1.3.1- Définition :

L’indice de profitabilité est représenté par le rapport entre la somme des marges brutes
d’autofinancement actualisé et la somme des capitaux investis actualisés.

Formule :

∑ MBA (1+i)-j
IP =
C

1.3.2- Application pour le projet :

n

∑ MBA (1 + t)
j =1
-j

IP =
C

IP = 131.909.936 / 105.729.500
= 1,23

IP = 1, 23

1.3.3-Interpretation :

D’après la théorie, si l’indice de profitabilité est supérieur à 1, le projet est rentable. Dans
notre cas, nous avons constaté que l’indice de profitabilité est supérieur qui s’élève à 1,23.
Donc, la rentabilité est supérieure aussi au taux de capitalisation mais cela risque aussi sur
l’investissement car 1 Ar investi rapporte 0,23 Ar environ seulement.

62
1.4-Recherche du délai de récupération des capitaux investis :

1.4.1- Définition :

Le délai de récupération des capitaux investis est représenté par le temps au bout duquel
le cumul de marges brutes d’autofinancement est égal au montant du capital investi.

Formule :

n
∑ MBA (1+i)-j = C
j=1

1.4.2- Application pour le projet

Pour connaître la capacité de récupération des capitaux investis, nous le calculons à l’aide
de la MBA. Le tableau ci-après nous présente les informations pour calculer la durée de
récupération des capitaux investis.

Tableau N°42 : Présentation de calcul de la DRCI :

Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
MBA 31 103 98229 452 788 29 474 194 22 283 092 19 595 880
MBA Cumulée 31 103 98260 556 770 90 030 964112 314 056 131 909 936
Investissement 105 729 500
Source : calcul du promoteur

D’après ce tableau, les capitaux investis seront récupérés entre la deuxième et la

troisième année d’exploitation.
Soit « n » la date à déterminer, donc nous avons :

90.030.964 105.729.500 112.314.056 MBA cumulée

3 n 4 année

63
 105.729.500 – 112.314.056 n - 4
------------------------------ = -------
90.030.964 – 112.314.056 3 - 4

- 0,79 = n – 4 → n = 4 – 0,79 = 3,21

n = 3,21 années

0,21 x 12 mois = 2,52 ≈ 3 mois

0,52 x 30jours = 15,60 jours ≈ 16 jours

1.4.3-Interprétation :
D’après la théorie, si les capitaux investis sont récupérés avant la durée de vie du projet,
le projet est rentable. Dans notre cas, les capitaux investis sont récupérés durant la troisième
année d’exploitation ou plus exactement 3 mois et 16 jours de l’année 4. Donc, les capitaux
investis seront récupérés au cours de mois d’avril, c'est-à-dire que le 16 avril de l’année 4.

Section 2 : Evaluation financière suivant les critères d’évaluation :

Dans cette section, nous évaluerons ce projet sur les critères d’évaluations, c’est à dire que
nous allons voir la pertinence, l’efficacité, l’efficience, la durée de vie et l’impact de la clinique
de la région d’exploitation.

2.1-Pertinence :

Au cours de l’analyse de la situation financière du projet, nous avons constaté que le

projet est rentable et viable à long terme. Donc, il rapporte des impacts directs pour la
population de la région ANOSY notamment dans la ville de Fort-Dauphin non seulement sur le
plan social et financier mais aussi sur le plan de l’économie de la région.

2.2-Efficacité du projet :

Notre projet est efficace car les objectifs sont atteints sans réduire les moyens utilisés tels
que matériels informatiques, matériels et outillages, pendant les cinq années d’exploitations.
Cela veut dire que ce projet n’utilise que les matériels au début des activités. Donc, le projet est
efficace et produit un effet attendu de la population dans la région ANOSY, de même dans l’ex-
province de Tuléar toute entière.
64
2.3-Efficience du projet :

A la première année d’activité, les matériels utilisés sont une partie neufs, l’autre partie
d’occasion. Après un an d’utilisation, ces matériels sont amortis environ à 20 % de la valeur
d’origine. Donc, il y a une diminution de la valeur des matériels utilisés. Et si nous regardons le
chiffre d’affaires prévisionnel de l’année 4 par rapport à l’année 5, il y a une augmentation de Ar
5.740.000. Alors, notre projet est efficient.

2.4-Durée de vie du projet :

Comme nous avons vu dans le calcul de la valeur actuelle nette du projet, nous avons
constaté qu’elle est largement positive et s’élève à Ar 27.747.170. Cela veut dire que la
rentabilité de l’investissement est positive aussi et le projet génère un bénéfice certain. Alors, ce
résultat nous permet de dire que le projet est viable à long terme et rentable.

2.5-Impact du projet :

Après l’analyse à l’aide des outils d’évaluation du projet, nous avons constaté que le
projet est rentable et viable à long terme. Donc, la rentabilité de ce projet entraîne une évolution
dans la région d’exploitation surtout au point de vue économique et aussi sur le plan social car la
création du projet engendre des emplois pour les jeunes dans la région ANOSY, de même dans
l’ex-province de Tuléar. Et cette création d’emploi peut diminuer le taux de chômage de la
région.

Section 3 : Evaluation économique et sociale :

Dans cette section, nous allons voir ci-dessous l’impact du projet sur le plan économique
et social de la région d’exploitation.

3.1-Evaluation économique :
La création de ce projet dans la ville de Fort-Dauphin entraîne un développement sur le
plan économique de la région d’exploitation. Elle crée aussi des emplois pour les jeunes
diplômés dans l’ex-province de Tuléar et participe aussi à la diminution du taux de chômage
dans la région. En plus, nous avons remarqué que le chiffre d’affaires prévisionnel de la clinique
ne cesse d’augmenter au cours des cinq années d’activités vue la rentabilité des activités non
seulement sur le plan investissement mais aussi sur le plan économique de la région.
Ils sont de Ar 60.880.000 à la première année et atteignent de Ar 62.200.000 en
cinquième année d’exploitation du centre. Cette augmentation stimule la valeur ajoutée de

65
l’entité. Elle est de Ar 54.210.000 à la première année d’exploitation et atteint de Ar 73.586.000
à la cinquième année.
En outre, la création du projet dans cette ville contribue directement à l’accroissement de
la richesse de la région d’exploitation. En effet, en mettant à la disposition du marché régional
une nouvelle technologie en matière de santé, ce projet enrichit aussi la région et lui permet de
suivre l’évolution de nouvelle technique d’apprentissage sur la gestion et administration d’entité.
Abordons maintenant l’évaluation financière de la clinique.

3.2-Evaluation sociale :

Durant l’étude financière de ce projet, nous avons constaté que le projet est rentable car la
valeur actuelle nette est largement positive et le taux de rentabilité interne est supérieur au taux
d’emprunt.
Dans ce cas, l’entité a une marge de sécurité 7,10 %. Nous avons remarqué aussi que la
situation de la trésorerie ne cesse d’augmenter au cours des cinq années d’activités. Donc, le
promoteur peut augmenter les investissements dans la région d’exploitation. Alors, le projet
pourra contribuer à une création d’emploi dans la région ANOSY et le responsable du projet
pourra aussi améliorer les conditions de travail ou augmenter les masses salariales de ses
employés qui auront un impact favorable et fiable pour l’ensemble du personnel. D’où, le
pouvoir d’achat de travailleur augmente en fonction de la rentabilité du projet.

Section 4 : Cadre logique du projet :

Dans cette section, nous allons résumer dans le tableau ci-après le cadre d’intervention du
projet. La participation du projet sur le plan économique, financier et social dans la région
d’exploitation.

4.1-Définition du cadre logique du projet

C’est un outil utilisé dans la planification, la gestion, le suivi et l’évaluation d’un

programme et c’est une vision systématique de l’environnement d’un projet ; ensemble
d’éléments interdépendants qui décrivent d’une façon opérationnelle et matricielle les aspects les
plus importants d’une intervention . Aussi, le cadre logique explicite les éléments critiques du
projet et fournit des indicateurs vérifiables pour son suivi et évaluation.

66
Tableau N°43 : Cadre logique du projet :
Logique Indicateurs Moyen de Hypothèses
d’intervention objectivement vérifiables vérification critiques
Contribuer à - Diminution du taux de Rapport auprès du
l’amélioration de la mortalité Ministère de Santé et
santé de la Population - Accroissement du de planning familial
Objectif global nombre des femmes
accouchées au sein des
établissements sanitaires
- Accroissement de 250
malades par mois des
consultations médicales

Contribuer à Accroissement de 25% Donnés statistiques

Objectif l’amélioration des des établissements au niveau des
spécifique infrastructures sanitaires services de Santé
sanitaires
Réalisation de CSB II 4 salles - disponibilité des
Résultats à Fort-Dauphin 1 laboratoire Descente sur terrain moyens financiers
1 toilettes
Construction de 440 m2 Descente sur terrain Existence
bâtiment d’entrepreneurs
Acquisition des - 4 ordinateurs Factures
Activités matériels - 3 imprimantes
informatiques - 4 onduleurs
Acquisition des - 4 tables ordinateurs Factures
mobiliers de bureau - 5 tables de bureau Existence de
- 3 Armoires fournisseurs
- 10 chaises disponible
Acquisition des 1 ambulance Bon de réception
matériels roulant
Acquisition des - 4 lits Facture
matériels techniques - 1 lit roulette
et Outillage - 2 balances pèse
personne
Embauche du 1Gérant, 1médecin, Fiche de paie Existence de
personnel 3 infirmières, 2 servantes, motivation et
1secrétaire, 1 comptable, personnel adéquat
1chauffeur , 1 gardien
Eau 1200 m3 Facture Appui de la
Intrants Electricité. 160 kwa Facture JIRAMA
Carburants 830 l Facture
Conditions - Autorisation du - disponibilité des
préalables Ministère de la santé fonds
et du planning
familial
- Autorisation des
autorités locales
compétentes
Source : Résumé du promoteur
Ce tableau nous présente la synthèse des activités de projet avec les indicateurs
nécessaire comme la valeur actuelle nette ; le taux de rentabilité interne ; l’indice de profitabilité
et la durée de récupération du projet.

67
 Conclusion partielle

Dans la troisième partie, nous avons présenté les dépenses sur chaque unité de réalisation,
l’achat prévisionnel sur cinq années d’activités, les salaires prévisionnels, les prestations de
services avec les chiffres d’affaires prévisionnels de la clinique. Pour le premier, il s’élève à Ar
6.585.400 pour la première année d’exploitation de la clinique et atteint Ar 7.954.500 en
cinquième année d’activité de l’entreprise. De même pour le salaire du personnel, il ne cesse
d’augmenter aussi au cours des cinq années d’activités. Ce salaire est de Ar 19.423.440 en
première année et atteint Ar 21.100.776 en cinquième année. Comme l’achat prévisionnel et le
salaire du personnel, les chiffres d’affaires prévisionnels n’arrêtent d’augmenter aussi. Cela
explique que la ressource financière de la clinique est saine.

Ensuite, nous avons mis en place les immobilisations notamment les immobilisations
corporelles comme la construction de bâtiments réservés pour le bureau et la salle
d’accouchement. Dans notre cas, le coût des investissements s’élève à Ar 105.729.500 qui se
repartit en capital propre s’élève à Ar 16.783.600 et à acquérir Ar 88.945.900.

Pour ce projet, nous avons utilisé le principe d’amortissement linéaire ou constant car une
partie de matériels utilisés sont en état d’occasion et autre partie sont en état neuf. Nous avons
constaté aussi que les capitaux investis seront récupérés en cinquième année d’exploitation de la
clinique.

Sur les états financiers, c’est à dire dans les bilans, les résultats de l’exercice ne cessent
d’augmenter au cours des cinq années d’activités, de même les chiffres d’affaires prévisionnels.
Pour le premier, il s’élève à Ar 60.880.000 pour la première année d’exploitation et atteint de Ar
81.680.000 en cinquième année.

Enfin, l’évaluation financière des activités nous permet de connaître la rentabilité du

projet. Dans ce cas, nous avons constaté que le projet est rentable car la valeur actuelle nette est
largement positive qui s’élève à Ar 27.747.170, le taux de rentabilité interne est supérieur au
taux d’emprunt à la banque avec une marge de sécurité 7,10 %. L’indice de profitabilité est
supérieur à 1. Cela veut dire que 1 Ar investi rapporte 0,23 environ. Sur la durée de récupération
des capitaux investis, elle sera récupérée au cours de mois d’avril, c'est-à-dire le 16 avril de
l’année 4. D’où, plus la durée est courte, plus le projet est rentable.

68
 CONCLUSION

La ville de Fort-Dauphin se trouve dans la région ANOSY, ex-Province de Tuléar. Cette

région a une opportunité en matière de ressources humaines. Mais le problème, c’est
l’augmentation du taux de mortalité car non seulement à cause de l’insuffisance du centre
sanitaire de base mais aussi le pouvoir d’achat de la population locale est très bas par rapport au
développement économique de la région. De cette raison, nous avons l’initiative de créer ce
projet en vue de satisfaire les besoins des usagers d’une part et d’autre part sur le prix de service.
Durant la descente sur terrain, nous avons pu mener cette recherche d’une façon fructueuse et
dans un climat favorable avec la population, les agents économiques de la région.

L’objectif du projet est de développer la vie sociale de la population locale et puis de

diminuer le plus bas possible le taux de mortalité surtout infantile dans la région d’exploitation.
Ce projet permet aux usagers d’obtenir de la satisfaction vis-à-vis des services offerts, aux
fournisseurs d’accroître sa vente, et son chiffre d’affaires, à l’Etat d’augmenter sa caisse à l’aide
du paiement des droits, des taxes et impôts comme la TVA, IRSA, et aux jeunes une création
d’emploi pouvant diminuer le taux de chômage et les actes de banditismes.

En ce qui concerne l’étude de marché du projet, nous avons constaté que notre projet
domine en accaparant jusqu’à 16 % du marché global. Cela veut dire que les concurrents
occupent 30 % seulement sa part de marché dans la région ANOSY. Mais cela dépendra
objectivement de notre politique et de notre stratégie d’exploitation. L’analyse de l’offre nous
permet d’estimer la qualité des services dans la région d’exploitation, et d’étudier aussi la
situation de la clientèle cible. Dans la région d’exploitation, il n’y a que deux concurrents
potentiels en matière sanitaire dans la ville de Fort-Dauphin. Leurs services ne suffisent pas
encore au besoin de la population locale. Pour ce que de la demande, elle ne cesse d’augmenter
au cours des années. Cette augmentation est très remarquable en 2007. Donc compte tenu de
facteur, nous avons poussé la création de ce projet en vue de satisfaire les besoins des usagers.
Pour les stratégies adoptées, nous avons choisi la stratégie pull pour minimiser les
dépenses sur le déplacement ; Concernant le service, il doit remplir le besoin des usagers
(qualité), la compétitivité des services vis à vis des concurrents, la maîtrise de relation entre la
qualité et le prix de service, la maîtrise de service après vente, l’utilisation d’une marque
commerciale sur le service pour faciliter la commercialisation du centre sur le marché et pour
distinguer le service avec les autres, pour faciliter aussi la publicité de la clinique sur le marché.

69
 A propos du prix, nous avons adopté comme politique c’est d’écraser le prix du
concurrent que ce soit sur la consultation et qu’il s’agit sur l’accouchement. Sur la distribution
des services, nous utiliserons en effet la stratégie intensive pour atteindre le maximum d’usagers.
C’est un circuit de distribution direct, c’est à dire une relation entre le centre et les usagers. Pour
la politique de la communication, c’est une publicité de bouche à oreille. En revanche, la
promotion c’est l’ensemble de moyens pour stimuler les usagers en consultant le centre.
Dans notre cas, on emploie le système de réduction de prix des services c’est à dire que le
centre donne une réduction de prix jusqu’à 10 %, si les usagers sont des habitués de notre
clinique et 5 % si les usagers passent plus d’une fois dans la clinique.
En ce qui concerne les dépenses sur achat de matières premières, nous avons constaté
qu’elles ne cessent d’augmenter au cours des cinq années d’activités, de même sur les chiffres
d’affaires prévisionnels du projet. Sur les dépenses, elles s’élèvent à Ar 6.585.400 à la première
année d’activité et atteignent de Ar 7.954.500 en cinquième année d’exploitation du centre. Sur
le chiffre d’affaires, il est de Ar 60.880.000 à la première année d’exploitation et atteint de Ar
81.680.000 en cinquième année d’activité de la clinique. Sur la structure organisationnelle, le
projet a adopté une structure celui d’une entité individuelle pour faciliter le contrôle et suivi des
activités à chaque poste de travail.
Pour la réalisation de ce projet, nous avons besoin de financement auprès des institutions
financières. Dans ce cas, l’apport du directeur propriétaire est de Ar 16.783.600 et l’emprunt
s’élève à Ar 88.945.900 : cela veut dire que le coût des investissements est de Ar 105.729.500
remboursable pendant cinq ans. Pour cela, le taux d’emprunt s’élève à 18 % auprès de la banque
BOA dans la ville de Fort-Dauphin.
Enfin, d’après l’évaluation du projet sur le plan économique, nous avons constaté que le
projet est rentable : augmentation de la valeur ajoutée et de la capacité d’autofinancement. En ce
qui concerne le plan financier, nous avons de la valeur actuelle nette largement positive qui
s’élève à Ar 26.359.803, cela désigne que la rentabilité de l’investissement est positive aussi. Le
projet génère un bénéfice certain. Alors, ce résultat nous permet de dire que le projet est viable à
long terme et rentable. Le taux de rentabilité interne est supérieur au taux d’actualisation
s’élevant à 18 %. Il est de 25,10 %. Donc, le projet dispose d’une marge de sécurité de 7,10 %
pour l’emprunteur laquelle permet alors à l’entité de s’endetter davantage. Pour l’indice de
profitabilité, nous avons constaté qu’il est supérieur à 1.
Donc, la rentabilité est supérieure aussi au taux de capitalisation, cela signifie 1 Ar investi
rapporte 0,26 Ar environ. Sur la durée de récupération des capitaux investis, elle sera recouvrée
au cours du mois de juillet, c'est-à-dire le 07 juillet de l’année 3. D’où, plus la durée est courte,
plus le projet est rentable.

70
 ANNEXES
Questionnaire FKT / COMMUNE/ MEDECIN INSPECTEUR
Q1 : Le nombre de la population ?
Q2 : Le nombre de centre de santé déjà existant?
Q3 : Q’en pensez-vous ce chiffre par rapport à la norme ?
Q4 : Le nombre de personnel ?
Q5 : Qualification de chaque personnel par centre ?
Q6 : Le nombre de consultation par centre ?
Q7 : Le nombre d’accouchement par centre ?
Q8 : Le nombre de soins par centre ?
Q9 : Le nombre des pharmacies existantes ?
Q10 : Disponibilité des médicaments par centre ?
Q11 : Habitude de fréquentation de la population de la région aux centres de santé ?
Q12 : Taux de fréquentation par centre ?
Q13 : Genre de la population ayant l’habitude de fréquenter les centres de santé ?
Q14 : Moyenne d’âge de la population qui les fréquente?
Q15 : Variation des prix des médicaments pour chaque centre ?
Q16 : Si un autre centre à savoir une clinique va s’installer ici, qu’en pensez-vous ?
Q17 : Perspective de l’avenir de ce nouveau centre ?
 QUESTIONNAIRE NON BENEFICIAIRE

Numéro :
Date de l’enquête :
Secteur / Fokontany :
Nom :

Q1 : Homme ou Femme ? Homme
Femme

Q2 : Quel âge avez-vous ?
Q3 : Situation matrimoniale ?
Q4 : Niveau d’étude ?
Q5 : Nombre d’enfants ?
Q6 : Activité professionnelle de votre conjoint (e) ?
Q7 : Votre activité professionnelle ?
Q8 : La pratique de la médecine traditionnelle existe-t-elle encore à l’heure actuelle ?
Oui Non Pourquoi ?
Q9 : D’après vous, pourquoi les gens préfèrent-ils cette pratique ?
Q10 : Un centre de santé où vous allez en cas de maladie ?
CHU Oui Non =>> QB1
CSBI Oui Non =>> QB
CSB II Oui Non =>> QB
Médecine Traditionnelle Oui Non =>> Q11
Autres (à préciser) ………………………………… =>> QB

Pourquoi ?

Q11 : Votre perception sur l’activité de centre de santé dans votre district ?

1
Allez au Questionnaire Bénéficiaire
 QUESTIONNAIRE BENEFICIAIRE

Numéro :
Date de l’enquête :
Secteur / Fonkotany :
Noms :

Q1 : Homme ou Femme ? Homme Femme

Q2 : Quel âge avez-vous ? ………………………..
Q3 : Situation matrimoniale ?
Célibataire Marié (e) Divorcé (e) Veuf (ve)
Q4 : Niveau d’études ? ……………………………………………………
Q5 : Nombre d’enfants ? ……………………………………………………
Q6 : Activité professionnelle de votre conjoint(e) …………………………
Q7 : Avez-vous toujours fréquenté les centre de santé en cas de maladie ?

Oui Non
Q8 : Quelles sont les causes de cette fréquentation ?
………………………………………………………………………………………………..
Q9 : Quelle est votre première impression en arrivant au centre de santé fréquenté ?
………………………………………………………………………………
Q10 : Est-ce que ce centre réponds toujours à vos besoins ?
Oui : Non :
Q10 a : Si oui, pourquoi ?
Q10 b : Si non. Pourquoi ?
Q 11 : Combien de centre de santé que la région (la commune dispose-elle ?
Q12 : D’après vous, quels sont les critères qu’un centre de santé doit avoir ?
……………………………………………………………………………………………….
Q13 : Qu’en pensez vous pour les centres de santé existant en matière de réception, de
consultation, des soins, de l’hygiène, de la suffisance des médicaments, du prix des médicaments
et autres ?
………………………………………………………………………………………………
Q14 : Etes-vous satisfait du service offert auprès de ces centres qui existent déjà?
Oui : Non :
Q14 a : Si oui, pourquoi ?
……………………………………………………………………………………………… Q14
b : Si non, pourquoi ?
………………………………………………………………………………………………
Q15 : Quelle est le degré de votre satisfaction ou de votre insatisfaction relative à ce service ?
Très haut : Haut : Moyen : Bas : Très Bas :
Q16 : Est-elle à l’avantage de tous ?
Oui : Non :
Q17 : De quel centre fréquentez-vous souvent ?
……………………………………………………………………………………………
Oui : Non :
Q18 : Et si un autre centre veut s’installer dans votre district, quelles suggestions voulez-vous
avancer pour qu’il puisse répondre en mieux les attentes de la population en matière de santé ?
…………………………………………………………………………………
Ville de Fort- Dauphin
 TABLE DES MATIERES
INTRODUCTION ……………………………………………………………………………...01
CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET …………………………………………….…04
Section 1- Historique du projet …………………………………………………………………04
1.1- Généralité sur la situation géographique …………………………………………………..04
1.2-Environnement socio-économique …………………………………………………………04
1.2.1-Relief et paysages …………………………………………………………….…..04
1.2.2-Géologie …………………………………………………………………….…….05
1.2.3-Climat et température …………………………………………………………….05
1.2.4-Sols et végétation …………………………………………………………………06
1.2.5-Population et démographie ……………………………………………………….07
1.3-Identification de l’entreprise ……………………………………………………………….07
1.3.1-Fiche signalétique du projet ………………………………………………………08
1.3.2-Cadre juridique de l’entreprise ……………………………………………………08
Section 2-Principales activités du projet ………………………………………………………..08
2.1-Soins préventifs …………………………………………………………………………….09
2.2-Soins curatifs et approvisionnement en médicaments ………………………………………10
Section 3- Caractéristique du projet …………………………………………………………..…10
3.1-Nature et but du projet …………………………………………………………………..…..10
3.2-Objectif du projet ………………………………………………………………………..…..10
3.3- Intérêt du projet ……………………………………………………………………….……11
CHAPITRE II : ETUDE DU MARCHE ET STRATEGIE MARKETING…………………....12
Section 1 : Description du marché cible ………………………………………………………...12
1.1-Définition du marché ………………………………………………………………………..12
1.2.-Lieu d’implantation du projet ……………………………………………………………...12
Section 2 : Etude de marché dans la région d’exploitation ……………………………………..13
2.1- Analyse de la demande ……………………………………………………………………..13
2.2- Analyse de l’offre …………………………………………………………………………..15
2.3- Analyse de la concurrence ………………………………………………………………….16
2.4-Part du marché visé …………………………………………………………………………17
Section 3 : Stratégie et politique marketing envisagé …………………………………………...18
3.1- Stratégies marketing à adopter ……………………………………………………………..19
3.1.1- Stratégies « push » ……………………………………………………………….19
3.1.2- Stratégies « pull » ………………………………………………………………..19
3.2- Politique marketing mix ……………………………………………………………………19
 3.2.1-Politique de service ………………………………………………………………..20
3.2.2-Politique de prix …………………………………………………………………...20
3.2.3-Politique de distribution …………………………………………………………...21
3.2.4-Politique de communication et de promotion ……………………………………..21
Conclusion partielle……………………………………………………………………………...22
CHAPITRE I : TECHNIQUE DE REALISATION ……………………………………………23
Section 1-Ressources nécessaires à mettre en place …………………………………………….23
1.1-Ressources financières ………………………………………………………………………23
1.2-Ressources humaines ………………………………………………………………………..23
1.3- Ressources matérielles ……………………………………………………………………...25
Section 2 : Caractéristique d’approvisionnement ……………………………………………….27
2.1- Méthode d’achat de fournitures et matériels techniques …………………………………...27
2.2- Processus de réalisation …………………………………………………………………….27
2.3-Critère d’évaluation de stock à choisir ……………………………………………………...28
CHAPITRE II : ETUDE ORGANISATIONNELLE …………………………………………...29
Section 1 : Organigramme envisagé ……………………………………………………………29
1.1-Fonction ……………………………………………………………………………………..29
1.2-Organigramme choisi ……………………………………………………………………….30

Section 2 : Description des tâches et responsabilités ……………………………………………30

2.1-Service de direction …………………………………………………………………………31

2.2 -Service administratif et financier …………………………………………………………..31

2.3-Service contrôle et surveillance …………………………………………………………….32

Section 3 : Chronogramme d’activité …………………………………………………………...32
3.1-Mise en place du projet ……………………………………………………………………...33
3.2-Réalisation …………………………………………………………………………………..33
Conclusion partielle……………………………………………………………………………...33
CHAPITRE I : CAPACITE DE REALISATION ENVISAGEE ……………………………….34
Section 1 : Besoin en matières premières ……………………………………………………….34
1.1-Dépenses sur chaque unité de réalisation …………………………………………………...34
1.2-Prévision d’achat de matières premières ……………………………………………………35
1.2.1- Achat prévisionnel pour la première année ………………………………………35
1.2.2- Achat prévisionnel sur cinq ans ………………………………………………….36
1.3-Salaire prévisionnel du personnel …………………………………………………………..36
1.3.1- Salaire prévisionnel du personnel pour l’année 1 ………………………………..36

1.3.2-Salaires prévisionnels du personnel sur cinq ans …………………………………38

 1.3.3-Autres charges prévisionnelles pour l’année 1 …………………………………...38

1.3.4-Autres charges prévisionnelles sur cinq ans ………………………………………39

Section 2 : Prestation de service prévisionnel ………………………………………………….39

2.1-Capacité de service prévisionnel ……………………………………………………………39
2.1.1-Prestation de service prévisionnel pour l’année 1…………………………………40
2.1.2- Prestation de service prévisionnel sur cinq ans …………………………………..40
2.2-Chiffre d’affaires prévisionnel ……………………………………………………………...40

2.2.1-Chiffre d’affaires prévisionnel pour l’année 1 ……………………………………40

2.2.2-Chiffre d’affaires prévisionnel sur 5ans …………………………………………..41

CHAPITRE II : ETUDE FINANCIERE ………………………………………………………..42
Section 1 : Coût des investissements et amortissement …………………………………………42
1.1-Coût d’investissements sur les immobilisations …………………………………………….42

1.2- Tableau d’amortissement …………………………………………………………………...45

Section 2 : Besoin en fond de roulement initial …………………………………………………49

2.1-Budget de trésorerie pour l’année 1 …………………………………………………………49
2.2-Fonds de roulement initial …………………………………………………………………..50
Section 3 : Recherche de financement …………………………………………………………..50
3.1-Plan de financement à adopter ………………………………………………………………51
3.2-Tableau de remboursement des dettes ………………………………………………………52
Section 4 : Etat financiers prévisionnels ………………………………………………………...53
4.1-Bilan prévisionnel d’ouverture et de clôture………………………………………………...53
4.1.1-Bilan d’ouverture ………………………………………………………………….53
4.1.2-Bilan prévisionnel …………………………………………………………………54
4.2-Compte de résultat prévisionnel par nature …………………………………………………55
4.3-Tableau de flux net de trésorerie par méthode directe ……………………………………...56
4.4-Marge brute d’autofinancement …………………………………………………………….57
CHAPITRE II : EVALUATION FINANCIERE DU PROJET ………………………………..58
Section 1 : Evaluation financière suivant les outils d’évaluation ……………………………….58

1.1-Evaluation de la valeur actualisée nette (VAN)……………………………………………..58

1.1.1- Définition …………………………………………………………………………58

1.1.2- Application pour le projet ………………………………………………………..59
1.1.3-Interpretation ………………………………………………………………………59
1.2-Calcul du taux de rentabilité interne ………………………………………………………...60
1.2.1- Définition …………………………………………………………………………60
1.2.2- Application pour le projet ………………………………………………………...60
1.2.3-Interprétation ………………………………………………………………………61
1.3-Estimation de l’indice de profitabilité ………………………………………………………61
1.3.1- Définition …………………………………………………………………………61
1.3.2- Application pour le projet ………………………………………………………...62
1.3.3-Interpretation ………………………………………………………………………62
1.4-Recherche du délai de récupération des capitaux investis …………………………………..62
1.4.1- Définition …………………………………………………………………………62
1.4.2- Application pour le projet ………………………………………………………...63
1.4.3-Interpretation ………………………………………………………………………64
Section 2 : Evaluation financière suivant les critères d’évaluation ……………………………..64

2.1-Pertinence …………………………………………………………………………………...64

2.2-Efficacité du projet …………………………………………………………………….……64

2.3-Efficience du projet …………………………………………………………………………64

2.4-Durée de vie du projet ………………………………………………………………………65

2.5-Impact du projet ………………………………………………………………………….….65

Section 3 : Evaluation économique et sociale ……………………………………………….….65

3.1-Evaluation économique ………………………………………………………………….….65
3.2-Evaluation sociale ……………………………………………………………………….….66
Section 4 : Cadre logique du projet ………………………………………………………….….66
4.1-Définition du cadre logique du projet ………………………………………………66
Conclusion partielle ……………………………………………………………………………..68
CONCLUSION …………………………………………………………………………………69
ANNEXES
TABLE DES MATIERES
BIBLIOGRAPHIE
 BIBLIOGRAPHIE
1-« ANALYSE DE RENTABILITE D’ENTREPRISE », par CRISTIAN P, Edition
FOUCHER, Année 2002, 160 pages,
2-« CADRE LOGIQUE » par Madame RAVALITERA Farasoa, Enseignant au Département
Gestion et Directeur au CERG
3-« DICTIONNAIRE DU MARKETING », Ouvrage collectif, HATIER, Année 1998, 748
pages,
4-« GESTION ET CREATION D’ENTREPRISE », par Fabien BAUGARD, Edition
FOUCHEr, Année 2003, 200pages,

5-« GUIDE ANNOTE DU PLAN COMPTABLE GENERALE 2005 », par JURID’IKA,

OECFM : Ordre des Experts Comptables et Financiers de Madagascar, Année 2005

6-« LE METIER DE LA PUBLICITE ET DU MARKETING », par Fabien BAUGARD

(Direction des relations économiques extérieures), Edition CECOM, 01 octobre 1992, 150 pages,

7-« LA PUBLICITE », Jacques SEGUELA, les Essentiels Milan, Année 1997, 200 pages,

8-« MANAGEMENT ET GESTION D’ENTREPRISE », par Fabien BAUGARD, Edition

JEUNE, Année 2000, 140 pages,

9-« NOTION FONDAMENTALE DE LA GESTION D’ENTREPRISE », par

CHRISTIAN.P, Edition FOUCHER, Année 1996, 180 pages.

10-« STRATEGIE DE L’ENTREPRISE ET MOTIVATION DES HOMMES », GELINIER

Octave, Paris, Hommes et techniques, Année 1996, 311 pages.