UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE

DEPARTEMENT : GESTION

Option : Marketing

Mémoire de fin d’Etudes pour l’obtention du diplôme de Maîtrise en Gestion

DEVELOPPEMENT DU PORTEFEUILLE DE LA
MICROFINANCE PAR L’ORGANISATION DE LA
FILIERE RIZ Cas de la BOA MADAGASCAR

Présenté par : RABARIJAONA Antsa Narindra

Sous l’encadrement de : Monsieur Cousin Germain RAVONJIARISON Encadreur pédagogique Maître de

conférences

Monsieur Jean Jacques CHUK HEN SHUN Encadreur Professionnel Directeur de la Microfiannce à la BOA
Madagascar

Date de soutenance : 28 Novembre 2008

 REMERCIEMENTS

Nous remercions DIEU tout puissant de nous avoir donné le temps, le courage et la santé durant nos années
d’études. Nous le remercions de toute notre âme.

La réalisation de cet ouvrage a été possible grâce à la contribution de nombreuses personnes de bonne volonté à
qui nous tenons à adresser nos sincères remerciements.
En particulier :
- Monsieur Wilson RAJERSON, Professeur titulaire, Président de l’Université à Antananarivo

- Monsieur Andriamaro RANOVONA, Doyen de la Faculté de Droit, d’Economie, De Gestion et de

Sociologie. Nous vous adressons notre profonde reconnaissance pour nos années d’études à la FAC-
DEGS.
- Monsieur Origène ANDRIAMASIMANANA, Chef de département de la filière Gestion. Nous vous
adressons notre profonde gratitude d’avoir accepter cette soutenance de mémoire.
- Monsieur Cousin Germain RAVONJIARISON, maître de conférences, mon encadreur pédagogique.
Il n’a pas ménagé son précieux temps et nous a prodigué son aide bienveillante pour la réalisation de ce
mémoire. Nous tenons à vous exprimer toute notre gratitude.
- Monsieur Daniel ANDRIANTSEHENO, Maître de conférences et professeur à l’université de
Tananarive, responsable de l’option Marketing. Nous vous remercions pour vos enseignements et vos
précieux conseils.
- Madame Farasoa RAVALITERA, directeur du centre d’études et de recherches du Département
Gestion. Veuillez recevoir l’expression de notre honorable admiration et nos vifs remerciements.
- Tous les professeurs et corps enseignants du Département Gestion, pour les cours dispensés durant les
quatre années d’études.
- Monsieur Jean Jacques CHUK HEN SHUN, qui avec beaucoup d’amabilité nous a accepté en tant
que stagiaire dans sa direction et qui a bien voulu être mon encadreur professionnel et nous a fait
bénéficier de ses aides.
- La direction de la BOA-MADAGASCAR qui a bien voulu nous accorder un stage au sein de la société ;
ainsi que tout le personnel de la direction microfinance qui a été très coopératif et nous a donné les
informations nécessaires pour l’accomplissement du présent mémoire. Nos vifs remerciements.
- Sans avoir oublié, si nous sommes à ce stade, c’est grâce au dévouement et au soutien moral et matériel
de mes parents et de toute la famille.
- Mon ami amant qui m’a toujours soutenu, ses aides durant ces années à l’Université. Qu’il veuille bien
trouver ici l’expression de mes sentiments les plus affectueux.
- Nous remercions également tous nos amis et tous ceux qui ont collaboré de prés et de loin à la
réalisation de ce mémoire.

Un très grand merci à tous !

 SOMMAIRE

SIGLES ET ABREVIATIONS

LISTE DES TABLEAUX

INTRODUCTION

Première partie: PRESENTATION GENERALE

Chapitre I: ETAT DES LIEUX
Section 1 : La BOA-MADAGASCAR
Section 2 : La MicroFinance
Section 3 : La filière riz
Chapitre II: Théorie générale sur l’outil de gestion : LE PORTEFEUILLE D’ACTIVITE
Section1 : Définitions
Section 2 : Analyse du portefeuille d’activité
Section 3 : Stratégie de développement du portefeuille d’activité

Deuxième partie: ANALYSES ET IDENTIFICATION DES PROBLEMES

Chapitre I: ANALYSES
Section 1 : Analyse de la filière riz
Section 2 : Analyse de la microfinance
Chapitre II: IDENTIFICATION DES PROBLEMES
Section 1 : Les problèmes relatifs à l’organisation de la filière
Section 2 : Les problèmes de la microfinance

Troisième partie: PROPOSITIONS DE SOLUTIONS ET RESULTATS ATTENDUS

Chapitre I: Solutions proposées
Section 1: Solutions concernant l’organisation de la filière
Section 2 : Plan d’action
Chapitre II : Résultats attendus et plan d’action
Section 1 : Résultat attendus
Section 2- Solutions concernant la microfinance

CONCLUSION

ANNEXES

BILBIOGRAPHIE

TABLE DE MATIERES
 SIGLES ET ABREVIATIONS

ACP : Afrique, Caraïbe, Pacifique

AGOA : African Growth and opportunity Act
AUE : Association des Usagers de l’Eau
BOA : Bank Of Africa
BTM : Bankin' Ny Tantsaha Mpamokatra
BVPI :Programme Bassins Versants – Périmètres Irrigués
: Programme de Renforcement des Capacités des Institutions de Microfinance en
CAPAF
Afrique Francophone
CGAP : Consultative Group to Assist the Poor
CMS : Centre de Multiplication de Semences
CNMF : Coordination Nationale de la Microfinance
CP/SNMF : Comité de Pilotage de la Stratégie Nationale de Microfinance
CSBF : Commission de Supervision Bancaire et Financière
DRDR : Direction Régionale du Développement Rural
DSNMF : Document de Stratégie Nationale de Microfinance
EPP : Equipe Permanente de Pilotage
FAO : Food and Agriculture Organisation
FERHA : Fonds d’Entretien des Réseaux Hydro – Agricoles
FERT : Fondation pour l’Epanouissement et le Renouveau de la Terre
FGM : Fonds de Garantie Mutualiste
GCV : Grenier Commun Villageois
IEC : Information-Education-Communication
IFM : Institution Financière Mutualiste
IMF : Institution de Microfinance
INSTAT : Institut National de la Statistique
MAEP : Ministère de l'Agriculture, de l'Elevage et de la Pêche
MCA : Millennium Challenge Account
MECI : Ministère de l'Economie, du Commerce et de l’Industrie
MPE : Micro et Petite Entreprise
OMD : Objectifs du Millénaire pour le Développement
ONG : Organisation Non Gouvernementale
ONN : Office Nationale de Nutrition
OP :Organisation Paysanne
OPA :Organisation Professionnelle Agricole
PCD :Plan Communal de Développement
PCPRIZ : Plate-forme de Concertation et de Pilotage de la filière Riz
PIB : Produit Intérieur Brut
PME : Petite et Moyenne Entreprise
PNF : Programme National Foncier
PNUD : Programme des Nations Unies pour le Développement
PPI : Petit Périmètre Irrigué
PPP ou 3P :Partenariat Public Privé
PPRR : Programme de Promotion des Revenus Ruraux
PPTE : Pays Pauvres Très Endettés
SCV : Système de Culture sous couverture Végétale
SMB : Secrétariat Multi-Bailleurs
SNMF : Stratégie Nationale de Microfinance
SRA : Système de Riziculture Améliorée
SRI : Système de Riziculture Intensive
UPDR : Unité de Politique pour le Développement Rural
USAID : United States Agency for International Development
 LISTE DES TABLEAUX

Tableau n°1: la production rizicole de 1999 - 2008

Tableau n°2: l’importation de riz de 1999 - 2008
Tableau n°3: la répartition de la consommation nationale de riz
Tableau n°4: l’objectif quinquennale de la promotion de la filière
Tableau n°5: l’évolution du crédit agricole
Tableau n°6: l’évolution du montant de crédit par spéculation
Tableau n°7: la répartition de crédit-équipement entre les bénéficiaires
Tableau n°8: la répartition de crédit faisance-valoir entre les bénéficiaires
Tableau n°9: la répartition de crédit-stockage entre les bénéficiaires
Tableau n°10: la répartition de crédit-riz entre les bénéficiaires
Tableau n°11: les zones d’intensification
Tableau n°12: la production additionnelle
Tableau n°13: tableau des emplois (intensification)
Tableau n°14: le coût de production des 290 990 tonnes additionnelles
Tableau n°15: Tableau des emplois (extensification)
 INTRODUCTION

Madagascar est un des pays les moins avancés dans le monde. L’économie malgache repose
essentiellement sur l’agriculture. Pour 85 %, la population est rurale et 73,2 % vivent de
l’activité agricole1.
La filière riz constitue la première activité agricole et économique de Madagascar en termes
de volume, générant une valeur ajoutée de 535 milliards d’Ariary, elle contribue à hauteur de
12% au PIB en termes courants2, et de 43% au PIB agricole (estimé à 27% du PIB global).
Le riz, aliment de base des malgaches, constitue donc près de la moitié de la production
agricole du pays. Le riz est cultivé par tout dans l’île .Le moindre recoin de terrain est dédié
au riz, la céréale omniprésente, qui marque les paysages de son empreinte. Les rizicultures ont
utilisé plus de 60 %3 des superficies occupées par les principaux produits agricoles (mais, riz,
café, pomme de terre, …).En ce sens, les performances du secteur rizicole déterminent très
largement celles du secteur agricole et de manière significative celles de l’économie nationale.
Madagascar, malgré, demeure importateur de riz, dépendant d’environ 10 %4 de sa
consommation totale et endurent des impacts des prix élevés à l’importation sur le prix du riz
local. Il est victime des mesures restrictives prises par certains pays producteurs exportateurs
depuis un certain temps, ayant entraîné une régression des échanges internationaux de riz.
Tout effort productif impose l’existence de capital et l’absence de ce dernier est un obstacle
pour la population rurale à faible revenu et assoiffée du désir d’entreprendre.
En effet, le milieu rural est une zone exclue du système bancaire classique et les marchés
financiers ruraux sont ainsi dominés par des prêteurs informels (paysans, voisins, négociants,
commerçants et propriétaires fonciers) qui consentent aux paysans en difficulté financière des
prêts en argent ou en nature (paddy), à des taux dont la valeur actualisée, variable selon les
liens entre le prêteur et l’emprunteur, peut atteindre 400% l’an5.
Cependant, la microfinance est devenue un instrument privilégié par le gouvernement
malgache, plus particulièrement au service de développement agricole pour la réduction de la
pauvreté qui commence par la sécurisation alimentaire puis l’amélioration de revenu des
paysans.

1
INSTAT
2
Soit 5 milliards d’Ariary selon l’INSTAT
3
Recensement agricole 2006-2007
4
Soaring price-MDG-Rice
5
NDJEUNGA J., « Microfinance à Madagascar », Antananarivo, mars 1996

1
Le croisement d’intérêts et de deux idéologies très différentes mais dépendantes a été à
l’origine du choix du thème.
La BOA-MADAGASCAR, depuis plus de dix ans, accorde des crédits aux paysans ruraux.
Dans le cadre de son projet « Partenariat Tous Gagnant», elle vise à améliorer ses activités
dans le financement des filières dans le cadre de son intervention par la microfinance en vue
de créer un portefeuille de prêt sain.
La production et la commercialisation du riz ont été depuis quelques décennies au centre des
préoccupations des différents gouvernements du pays. La flambée du prix et l’insuffisance
chronique de l’offre ont contribué à une plus grande prise de conscience et des immenses
défis. Le riz devient un produit stratégique.
D’où la raison du choix du thème: « le développement du portefeuille de la microfinance
par l’organisation de la filière riz ».

Avec un outil de financement efficace en faveur de la filière riz organisée, Madagascar

deviendra autosuffisante et exportera des surplus de sa production vers d’autres pays. Les
acteurs bénéficieront des cours élevés de ce produit sur le marché. Les influences de ces cours
sur le marché local seront éliminées.
La BOA-MADAGASCAR conservera sa position de leader dans le secteur bancaire
malgache avec un portefeuille de microfinance développé et équilibré.

Ce mémoire vise à examiner les aspects particuliers de la filière riz malgache en vue de
déterminer les vrais besoins en financement tant en quantité qu’en qualité. Et plus
particulièrement la microfinance à la BOA-MADAGASCAR afin de voir les changements et
améliorations à faire pour mieux adapter les offres aux besoins exprimés.

Bien que constituée de 54 agences, seules les 16 agences de la BOA-MADAGASCAR sont

impliquées par la microfinance. En tenant compte du contexte, l’offre dans les seules zones
desservies est partiellement adaptée.
Les zones les moins desservies sont également celles qui sont a priori les moins intéressantes
en termes d’activité de microfinance qui, recherchant à terme l’autonomie, obéit
naturellement à des logiques commerciales. Les conditions minimums d’implantation d’une
unité de financement n’y sont pas réunies. Un meilleur rapprochement de l’offre aux besoins
des producteurs constitue la problématique à répondre tout au long du développement de la
recherche.

2
Notre méthodologie d’approche pour la réalisation de cette étude repose sur :
- un stage de trois mois au sein de la Direction Microfinance de la BOA MADAGASCAR, ce
qui nous a permis de constater les réalités,
- des études bibliographiques au sein de la BOA-MADAGASCAR, du MAEP et du MECI ;
- des recherches documentaires auprès des sites web, des centres d’informations,
- des entretiens avec le personnel de la BOA-MADAGASCAR ;
- l’application des connaissances théoriques acquises pendant le cursus universitaire.

Dans le cadre de la réalisation de cette étude de cas et pour bien mener le travail, trois grandes
parties seront considérées :
La première partie présentera les domaines de recherches
La deuxième partie analysera les situations présentées afin de dégager les forces et faiblesses,
les menaces et les opportunités.
Pour la troisième partie, elle permettra d’apporter des propositions de solutions permettant
d’exploiter les forces et opportunités et d’écarter les faiblesses et menaces ainsi que les
reformes utiles pour aboutir à un certain nombre de résultats.
Pour couronner l’étude une conclusion sera avancée.

3
 PREMIERE PARTIE

PRESENTATION GENERALE
La connaissance préalable de l’entreprise et de son environnement est une source inépuisable
favorisant, facilitant l’intervention rapide, logique et rationnelle des responsables sur les
différentes situations qui pourraient s’y présenter. Travailler ainsi dans un cadre bien défini,
maîtrisable permet déjà à l’apprenti étudiant de se familiariser sur les diverses situations
problématiques.
Dans cette première partie, il s’agit de faire une brève présentation de la BOA-
MADAGASCAR – présentation succincte du cadre d’étude : les activités de MicroFinance à
la BOA-MADAGASCAR, la situation actuelle de la filière riz – la présentation théorique
d’étude de portefeuille qui mène dans la deuxième partie.

Chapitre I: ETAT DES LIEUX

Ce chapitre parlera de la BOA-MADAGASCAR – la MicroFinance à la BOA-
MADAGASCAR – la filière RIZ et aborde successivement les sujets liés au thème de
recherche « le développement du portefeuille de le MicroFinance par l’organisation de la
filière riz, cas de la BOA-Madagascar», autrement dit, ceux liés au portefeuille de la
MicroFinance: ses activités et son organisation et ceux liés à l’organisation de la filière : le
marché.

Section 1 : La BOA-MADAGASCAR

1.1- Historique
Le groupe « African Financial Holding » (BOA-MALI), institution bancaire, né en 1982 à
Bamako au Mali.
Ancrage initial mais aussi champ d'expérimentation irremplaçable, elle permettra de valider et
d'affiner la conception générale et les principes d'action qui seront le fondement d'un réseau
régional fort, vingt deux ans plus tard, de :

 Un réseau de 10 banques commerciales en Afrique : Bénin, Burkina Faso, Cote

d’Ivoire, Mali, Madagascar, Niger, Sénégal, Kenya, Ouganda, Tanzanie.

 Le plus grand réseau bancaire à Madagascar, avec 54 agences sur l’ensemble du

territoire ;

 Une société de bourse : Actibourse de Cotonou Bénin, et opérant dans tous les pays de
l’union Economique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA) ;

4
  Trois (3) sociétés de crédit-bail : EQUIPBAIL Bénin, Mali et Madagascar ;

 Un bureau de représentation à Paris.

Puis le groupe AFRICAN FINANCIAL HOLDING (AFH) est devenu BANK OF AFRICA
GROUP.
En 1999, une phase avec l'accent porté sur la consolidation et l'intégration du Groupe,
tout en poursuivant la croissance externe a été entamée d’où la création de la BANK OF
AFRICA–MADAGASCAR en 1999.
La BOA-MADAGASCAR a été donc créée le 18 novembre 1999 lors de la reprise par le
Groupe BANK OF AFRICA du fonds de commerce de l'ancienne Banque Nationale
Bankin’ny Tantsaha Mpamokatra (BTM).
Son activité est celle d'une banque commerciale tous publics.
Depuis cette date, et particulièrement dans le cadre de son Plan Triennal de Développement
2004-2006, la BOA-MADAGASCAR réorganise, développe et optimise son réseau.
La Banque dispose de 54 points de vente répartis sur l'ensemble du territoire.

1.2- Statut
La BOA MADAGASCAR est un établissement bancaire ayant un statut de société anonyme
(S.A) au capital d’Ariary 18 milliards.
Les principaux actionnaires de la BOA MADAGASCAR sont :

• La société African Financial Holding Océan

Indien (AFH-OI) 38,43 %
• Etat Malagasy 10,00 %
• Société Financière Internationale (SFI) 12,80 %
• Société Financière Néerlandaise pour le
Développement (FMO) 10,10 %
• Actionnaires privés nationaux 27,10 %
• Autres Actionnaires 1,60 %

5
1.3- Fiche signalétique

Raison sociale : BANK OF AFRICA-MADAGASCAR

Siège social : 2, place de l’indépendance- Antaninarenina -
Antananarivo 101- Madagascar
Téléphone: (261) 20 22 391 00
Fax : (261) 20 22 294 08
E-mail : <information@boa.mg>
Statut juridique : Société Anonyme
Capital social: 18 milliards d’Ariary soient 900 000 actions de
nominale Ariary20 000
Registre de commerce - RC: 99 B 839
Numéro d’Identification Fiscal – NIF: 105 005 065
Numéro statistique: 65120 11 1999 0 100 35
NOLB : 09/Ba/1999
Nom du DG: Alain LEPATRE LAMONTAGNE
Nom du PCA : Paul DERREUMAUX
Date de création de la société : 18 novembre 1999
Activités de la société: banque commerciale
Principaux clients: entreprises, particuliers, Etat
Nombre de personnels: 795 en 2005
Situation géographique: 54 agences dans toute l’île.

NB : L’objectif de la BOA-MADAGASCAR en 2001 était de redevenir la 1 ère banque de la

place. Elle a misé sur son personnel qui est déjà expérimenté, la clientèle, le vaste réseau et
sur l’expérience du groupe BOA et est devenu leader dans le secteur bancaire malgache
depuis décembre 2007. Sa qualité dans tout le domaine sous tend son plan triennal de
développement.

6
Section 2 : La MicroFinance
Dans cette section, il s’agit de connaître ce qu’est la MicroFinance en générale avant d’entrer
dans les détails la microfinance à la BOA-MADAGASCAR en particulier.

2.1-La microfinance
2.1.1- Définition
Selon l’article 3 de la loi 2005 - 016 du 29 SEPTEMBRE 2005 « Est définie comme activité
de microfinance, l'offre à titre habituel de services financiers de proximité à des personnes
physiques ou morales n’ayant généralement pas accès au système bancaire traditionnel. Ce
sont des services d'épargne et de crédit qui sont nécessaires pour promouvoir ou soutenir des
activités génératrices de revenus permettant à cette catégorie de population d'améliorer son
niveau de vie, d'atteindre une meilleure intégration sociale et d'accéder à un développement
humain durable ».

2.1.2- Les principaux axes

Les activités de la microfinance sont basées sur trois axes :

- Incitation à la production : encourager les paysans à exploiter les ressources existantes

par le biais d’octroi de crédits.

- Accroissement de la productivité : pousser les petits producteurs et les micro

entrepreneurs à intensifier leurs productions donc d’améliorer leur rendement par des
soutiens financiers.

- Lutte contre la thésaurisation :

La thésaurisation c’est la conservation d’argents dans un endroit qui n’est pas sur, trop risqué
par exemple sous les matelas, les oreillers, sans les épargner ou capitaliser moyennant des
intérêts.

Grâce à l’existence des institutions de microfinance, les gens peuvent déposer leurs argents
afin de les faire fructifier.

7
 2.2.3- Qui exerce l’activité de microfinance ?
L'activité de Micro Finance est exercée par des sociétés de droit privé ayant titre d'Institutions
Financières Décentralisées (IFD) qui se divise en trois catégories :

- les Institutions Financières Mutualistes :

• Caisse d’Epargne et de Crédit d’Assurances Mutualistes (CECAM) en 1993 dans

la région du Vakinankaratra

• Ombona Tahiry Ifampisamborana Vola (OTIV) en 1994 dans la région de

Toamasina et du Lac Alaotra

• Tahiry Ifamonjena Amin’ny Vola (TIAVO) en 1995 à Fianarantsoa

• Action pour le Développement et le Financement des micros entreprises (AdéFi)

en 1995 à Antsirabe

• Association d’Epargne et de Crédit Autogéré (AECA) en 1990 dans la région de

Marovoay

- les Institutions Financières Non Mutualistes :

• Société d’Investissement pour la Promotion des Entreprises à Madagascar

(SIPEM) qui a été créée en 1990 à Antananarivo. Son rayon d'action est limité à 30
Km.

• VOLAMAHASOA créée en 1993 et implantée dans la partie Sud de l'Ile, à Tuléar.

• Association pour la Promotion de l’Entreprise à Madagascar (APEM), créée en

1987, intervient par système de partenariat sur Antananarivo et Tuléar

• EAM initiée sous forme de projet en 1990, transformée en Association de droit

malgache en 1996, elle a acquis la pérennisation financière depuis la fin de l'année
1998.

• Caisse d’Epargne de Madagascar (CEM) la plus ancienne Institution Financière

qui pratique le volet épargne orientée vers les populations ayant des bas revenus.

• MicroCred Madagascar

• ACCESBANQUE

• Première Agence MicroFinance (PAMF)

8
 - les autres Structures de la MicroFinance :

• structures créées sous formes d’ ONG ou d’association basée sur le principe de

solidarité exerçant des activités dévolues aux IMF,
Exemple: Associations de Crédit à Caution Solidaire, qui travaillent jusqu’à présent en milieu
rural avec la BOA

• les associations de producteurs créées en partenariat avec les grandes entreprises agro-
industrielles dans un but d’approvisionnement en matières premières
Exemple: Union des planteurs de coton avec HASYMA.

2.2 La Microfinance à la BOA-MADAGASCAR

Dans cette sous section, il s’agit de procéder à l’inventaire des activités de la Microfinance à
la BOA-MADAGASCAR et de son organisation, puis de faire connaissance de ses
environnements.

2.2.1- Le mix de la Microfinance

Le mix est constitué par l’ensemble : Produit – Prix – Place – Promotion.

a. Produit ou service :
La BOA offre 3 formes de crédit en Microfinance :

- le crédit de faisance-valoir :

♦ objet : il est destiné à financer les charges d’exploitation

♦ durée : c’est un crédit à court terme (3 à 12 mois suivant le cycle de production)

♦ mode de remboursement : il est remboursable par les recettes d’exploitation

- le crédit de stockage de la production :

♦ objet : il est destiné à permettre aux paysans de stocker leur production en

attendant un meilleur prix sur le marché

♦ durée : c’est un crédit à court terme (3 à 6 mois, entre la récolte et la saison des
pluies)

9
- le crédit d’investissement :

♦ objet : il est destiné pour l’acquisition, la construction ou l’aménagement des

moyens de production

♦ durée : c’est un crédit à moyen terme (2 à 5 ans suivant les capacités de

remboursement des emprunteurs)

♦ mode de remboursement : il est remboursable à partir des cash-flows dégagés par

l’affaire.

Ces 3 variétés de crédit forment le portefeuille d’activités de la MicroFinance et réparti entre

les bénéficiaires à savoir les groupements de paysans, les individuels et les IMF; globalement,
les activités de la MicroFinance représentent en terme d’encours 10% des ressources et 5%
des remplois totaux de la BOA-MADAGASCAR.

b. Prix :
Le prix de service de crédit de la MicroFinance est composé de :
- du taux d’intérêt
- des frais administratifs : pour la constitution des dossiers (légalisation, enregistrement, …)
- des frais d’étude des dossiers
- du droit d’adhésion pour les mutualistes (participation au capital, fonds de garanties)
Le taux d’intérêt est formé par :
- le coût de l’argent ou des ressources (intérêt payé au déposant)
- le coût de gestion ou charge de fonctionnement
- le coût du risque
- la marge bénéficiaire
Le taux d’intérêt, compte tenu de ces différents composantes, s’élève à 20% l’an qui est
largement très faible par rapport à celui des prêteurs informels (paysans voisins, négociants,
commerçants et propriétaires fonciers) qui consentent aux paysans en difficulté financière des
prêts en argent ou en nature, à des taux dont la valeur actualisée peut atteindre jusqu’à 400%
l’an.

10
 c. Place :
Les activités de MicroFinance de la BOA sont essentiellement tournées vers le financement
du monde rural.

Environ 16 sur 53 soit 30% des Agences du réseau de la BOA sont impliquées largement dans
les activités de MicroFinance qui représentent 70% de leurs encours :
Tanambe – Amparafaravola – Ambatondrazaka – Moramanga – Mahitsy – Andramasina –
Miarinarivo – Tsiroanomandidy – Ambatolampy – Antsirabe – Ambositra – Fianarantsoa –
Marovoay – Antsohihy – Ambilobe – Morombe.
Les IMF assurent les services de proximités.

d. Communication-Promotion :
La politique de communication et de promotion constitue la quatrième composante principale
du marketing mix ou 4P. La communication et la promotion sont souvent employées d’une
manière conjointe pour être efficace : l’une appuyant l’autre. Une vente promotionnelle
devrait généralement être portée à la connaissance du public par une communication
publicitaire.
• Les principaux moyens de promotion adoptés par la BOA.
Pour faciliter physiquement ou financièrement les comportement qu’elle souhaite adoptés par
le public, la BOA emploie les moyens suivants:
- la réduction temporaire du prix : taux réduit pour une population ou une filière ciblée
- les concours « trophée de l’audace »
- la distribution de lots suite à un tirage de numéro de compte
• Les principaux moyens de communication adoptés par la BOA.
Pour la BOA, la communication marketing consiste transmettre des messages au public en
vue d’améliorer leur niveau d’information et/ou leur attitude et par voie de conséquence leur
comportement. On peut les distinguer en deux: la communication personnelle et la
communication impersonnelle.
♦ Communication personnelle :
- Participation à la « Foire Internationale De Madagascar ou FIM» à laquelle assistent
des clients potentiels.
- Les relations publiques :la distribution de calendriers, de T-shirts, …
les organisations de réunion d’information et de
sensibilisation sur les produits de la BOA-MADAGASCAR

11
 ♦ Communication impersonnelle :
- la publicité par masse média : panneaux publicitaires, la TV
- la publicité sur les lieux de vente ou PLV : sous forme d’affichette ou de présentoir
dans les agences.
- le site web de la banque.

2.2.2- La structure organisationnelle

La structure organisationnelle est un schéma représentant les divers services de l’entreprise
et/ou les personnes qui en sont responsable en indiquant les rapports hiérarchiques existant
entre eux.
a. Organigramme:
L’organigramme de la BOA-MADAGASCAR se présente comme suit :

DIRECTEUR GENERAL

D DOA
INSPECTION GENERALE

DGA
DIRECTEUR GENERAL DIRECTION CENTRALE
ADJOINT Secrétariat Général DES ENGAGEMENTS

DIRECTION DIRECTION DIRECTION DIRECTION

CENTRALE DES CENTRALE DES CENTRALE DES CENTRALE DES
SYSTEMES ET DU RESEAU ET DE GRANDES OPERATIONS
COMPTABILITE SON RELATIONS
DEVELOPPEMENT

Direction Direction Direction Direction

Direction
Ressources Affaires Organisation, Trésorerie et
MicroFinance
Humaines Juridiques Budget, CG Change
Contole de

b. Fonctions et Missions:

- INSPECTION GENERALE
Elle est chargée de l’inspection des unités du Siège et des agences.

12
 - SECRETARIAT GENERAL
Cette direction réunit :

• La trésorerie et le change

• L’Organisation, le Budget et le Contrôle de Gestion

• Les Ressources Humaines

• La Micro Finance

• Les Affaires Juridiques

- DIRECTION CENTRALE DES ENGAGEMENTS

Cette direction est chargée de :

• L’analyse des dossiers de demande de crédit

• La gestion des dossiers de crédit

• La gestion des garanties

• Le suivi précontentieux

- DIRECTION CENTRALE DES SYSTEMES ET DE LA COMPTABILITE

Cette direction regroupe :

• L’informatique

• La comptabilité

- DIRECTION CENTRALE DU RESEAU ET DE SON DEVELOPPEMENT

Cette direction s’occupe :

• de l’Animation du Réseau

• du Marketing, de la Communication et des Projets

- DIRECTION CENTRALE DES GRANDES RELATIONS

Cette direction est chargée :

• des grandes relations

• des Opération tirées sur l’Etranger

- DIRECTION CENTRALE DES OPERATIONS

Cette direction est chargée :

13
 • des opérations nationales : caisse centrale, opérations centralisées

• des moyens généraux

• de la Monétique (Carte Sésame et Visa)

2.2.3- L’Environnement
a. L’environnement rural ou les clients cibles

L’environnement rural impose des contraintes spécifiques pour le développement des services
financiers :

• les contextes, les populations, les activités rurales sont très diverses, souvent mal
connus et difficiles à appréhender par les institutions de financement

• dans bon nombre de zones rurales, l’éloignement géographique par rapport aux centres
urbains, les faibles densités de population, l’enclavement et des infrastructures
insuffisantes freinent le développement des activités économiques et entraînent des
coûts de transaction élevés pour les services financiers

• les activités économiques rurales comportent des risques importants, divers

(climatiques, économiques, …) et souvent difficiles à maîtriser

• le capital humain rural est souvent faiblement développé : analphabétisme, faible

niveau de scolarisation, manque de capacités de gestion économique

• de nombreux contextes ruraux restent marqués par « une histoire de crédit » difficile,
ayant entraîné un endettement important au niveau des ménages et des organisations
rurales et une grande méfiance de la part des institutions financières.

b. L’environnement institutionnel

L’Etat malgache est particulièrement actif dans le secteur à travers les structures suivantes :
- le Ministère de l'Economie, des Finances et du Budget (MEFB) qui assure la
coordination nationale de la politique générale du Gouvernement en matière de
microfinance.
- le Ministère de l’Agriculture, de l’Elevage et de la Pêche (MAEP) qui intervient dans
la promotion et le développement des systèmes financiers décentralisés de proximité
pour le financement du monde rural. Deux départements de ce ministère sont

14
 concernés par le microfinance : la Coordination des Activités d’Appui au Crédit Rural
(CACR) et la Direction de l’Appui à la Professionnalisation des Producteurs (DAPP

Le rôle des gouvernements est important dans la création d’un environnement favorable au
développement du secteur.

c. L’environnement légal et réglementaire

• Le cadre légal et réglementaire s'intègre dans le dispositif global applicable aux

banques et établissements financiers à Madagascar. Ce dispositif fait référence à la loi
bancaire n°95-030 du 25 février 1995 qui a institué 5 catégories d'établissements de
crédits selon les activités exercées :
- les banques territoriales ;
- les banques extraterritoriales ;
- les établissements financiers ;
- les Institutions Financières Mutualistes (IFM) ;
- les Institutions Financières Spécialisées.

• Créée dans le cadre de la loi bancaire, la Commission de Supervision Bancaire et

Financière (CSBF) est un organisme indépendant ayant pour mandat de veiller au bon
fonctionnement des établissements de crédit, de vérifier le respect par ces
établissements de crédit des dispositions qui leurs sont applicables et de sanctionner
les manquements constatés. En particulier, la CSBF examine les conditions
d’exploitation des établissements de crédit, s’assure de la qualité de leur situation
financière et contrôle le respect des règles de bonne conduite de la profession.
• Une deuxième loi (loi 2005 - 016 DU 29 SEPTEMBRE 2005) relative aux activités et
contrôle des IMF. La présente loi s’applique aux institutions de rnicrofinance définies
dans son l'article 4, sans préjudice de l'application de certaines dispositions non
contraires à la loi n° 95-030 du 22 février 1996, relative à l’activité et au contrôle des
établissements de crédit ci-après dénommée « loi bancaire ».

d. L’environnement concurrentiel
Bien qu’y a d’autres banques qui interviennent dans la microfinance mais la concurrence est
quasiment inexistante. Le marché de la microfinance est loin d’être saturé vu le taux de
couverture de 8%.

15
Section 3 : La filière riz

Cette section traite successivement les points liés à l’organisation de la filière:

produit – prix – distribution – promotion.

Après quelques phases de production, on obtient le dit produit « riz » à une certaine quantité
que l’on offre sur le marché à un certain prix pour satisfaire la demande.

3.1 Le produit
Processus de production

Le processus de production se passe en 5étapes :

• l’étude du sol et du climat

• le repiquage

• le sarclage

• la récolte

• la rotation

16
3.2 L’offre
L’offre sur le marché local est composée de la production nationale et des importations.

3.2.1- La production nationale

Le tableau ci-après montre l’évolution de la production du riz ces dernières décennies.

Tableau n°1: la production rizicole de 1999 à 2008

Année Production de paddy (en Production de riz (en

milliers de tonnes) milliers de tonnes)
1999 2 447 1 468
2000 2 570 1 542
2001 2 480 1 488
2002 2 662 1 597
2003 2 800 1 680
2004 3 030 2 030
2005 3 392 2 273
2006 3 485 2 335
2007 3 887 2 604
Source : MAEP/UPDR, 2007

La production 2008 est encore une prévision, avec une superficie cultivée de 1.525.000 Ha et
un rendement moyen de 2.5T/Ha.

3.2.2- Importations
Le riz fait l’objet d’importations structurelles pour Madagascar, environs 150.000 à 200.000
tonnes par an ; comme montre le tableau suivant.

17
 Tableau n°2 : les importations de riz de 1999 à 2008

Année 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Importation (en 115 207 172 61 255 153 300 139 203 200
milliers de tonnes)
Source: Douane

3.3 La demande
La demande totale est la somme des quantités commercialisées sur le marché local et les
débouchés extérieurs.

3.3.1- La consommation locale

Le riz constitue le principal apport calorique du Malgache; la consommation est très variable
selon la localisation: les producteurs, les ruraux, les urbains, les tananariviens. Est résumée
dans tableau suivant la consommation, avec les plus de 19millions d’habitants (estimation
avec le taux de croissance de 2.8 l’an) que compte Madagascar aujourd’hui.

Tableau n°3: la répartition de la consommation de riz

Localisation Population en Nombre Consommation par Consommation

pourcentage (%) populations tête (en Kg) totale (en tonne)
Producteurs 56 10 640 000 150 1 596 000
Ruraux 16 3 040 000 119 361 760
Urbains 17 3 230 000 120 387 600
Tanà 11 2 090 000 120 250 800
total 100 19 000 000 - 2 596 160
Sources : estimation population année 2005 : 17 574 080 (INSTAT)

Taux de croissance population : 2.8% par an

Consommation par personne par an: MAEP

La consommation totale en 2008 est estimée à 2 596 160 tonnes de riz, ce qui équivaut à
4 300 000 tonnes de paddy, ajoutée des besoins en semences pour la campagne suivante.

3.3.2- L’exportation :

18
Pour le moment, des mesures, sur l’autorisation d’exportation de riz sont prises par le
gouvernement malgache vu la situation du marché mondiale du riz.

3.4 Le prix

3.4.1- Le prix local

Le prix local est déterminé par le moment par rapport à la récolte (de la récolte à la soudure,
le différentiel de prix est de 25%) mais surtout corrélé au le prix de parité import.

La différence entre le prix de paddy et du riz blanc est quasi-constante, de l’ordre de 400
Ariary, correspondant aux coût d’usinage (coût de l’opération et transformation du paddy en
riz (coefficient de conversion d’environs 0,65), de transport et de commercialisation.
Le graphique ci-après montre l’évolution des deux prix.

EVOLUTION DU PRIX DU RIZ ET DU PA DDY depuis le 15 mai 20 07

1 200
1 150
1 100
1 050
1 000
950
900
850
Prix en Ar/Kg

800
750
700
650
600
550
500
450
400
350
il

12 t
07 il

vr

12 r
ct

ct
in

in

ov

ov

07 c
éc

03 vr
29 i

ai
18 r
21 v
t
12 i

04 t
21 t

18 t

04 v

17 rs

s
31 rs
c
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oû

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-se

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a
-d
-n

-n

-d

-ja

-ja
-a

-s
10

-a
24

-m

-m
-m
02

16

30

14

28
26

26

10
15

24

Semaine
Riz Local Riz Importé Paddy

Source : Observatoire du Riz

19
 3.4.2- Le prix de parité import
Le prix du riz blanc est très bien corrélé au prix de parité d’importation.
Les indicateurs ou paramètres qui commandent la composition du prix de parité import du
territoire national malgache sont :
- le prix du riz sur le marché international

- le prix de pétrole

- le coût du frais maritime

- la taxation à l’importation

- le cours de change de l’Ariary

 Le prix du riz sur le marché international :

Ce 2008, le prix du riz gravit un nouveau sommet : sur les trois premier mois, il est déjà
apprécié de plus de 40 %, la rareté du produit et la spéculation ambiante sont parmi les causes
de cette hausse. Une hausse extrêmement importante due à la fois à une demande qui dépasse
l’offre et à des hausses substantielles de prix.

 Le prix de pétrole :
Les prix du pétrole galopent vers la barre des 120 dollars le baril. Passé de 40 à 80 dollars
entre 2004 et fin 2007 et depuis lors, gagné presque 40 dollars. Le pétrole a donc fait en
quelques mois le chemin qu’il avait mis quatre ans à parcourir.

 Le coût du fret maritime :

En ce qui concerne le coût du fret, après avoir effacé une partie de leur baisse du début
d’année, il se stabilise depuis début mars autour des 7950 points.

Cette stabilisation reflète l’évolution de la croissance chinoise qui semble actuellement

marquer le pas.

 Les cours de changes de l’Ariary :

Sur le MID, l’Ariary continuait à s’apprécier contre les devises étrangères, gagnant 2 % sur
l’Euro et restant stable par rapport au Dollar. Cette bonne tenue continue de traduire une
facture pétrolière en diminution.

Ce mouvement est essentiellement dû aux investissements directs étrangers.

20
La distribution
Le réseau de distribution du riz est long :
Producteurs – collecteurs – grossistes – demi-grossistes - détaillants – consommateurs
Le riz importé n’est commercialisés à des volumes importants que pendant la période de
soudure, c’est-à-dire moins de la moitié de l’année, il représente durant cette période la
majeure partie du riz commercialisé, surtout dans les grandes villes.

3.5. La communication – promotion

L’information et la concertation au niveau de la filière a été initié au travers deux structures :
l’Observatoire du Riz (OdR) et la Plateforme de Concertation et de Pilotage de la filière Riz
(PCPRiz).
La promotion par contre a été surtout initiée par la politique gouvernementale.

3.6.1- L’observatoire du riz

Doté de deux missions principales, l’Observatoire du Riz: anime un système d’information de
marché : les prix du riz blanc local, du riz blanc importé, et du paddy aux agriculteurs, et
produit des analyse hebdomadairement le marché pour aider l’ensemble des acteurs de la
filière à prendre leurs décisions.
Ces informations sont diffusées sur l’ensemble du territoire, par tous les moyens disponibles :
radio nationale et locales, messages électroniques, journaux, affichage au niveau communal.
Ces systèmes d’information de marché contribuent à une meilleure intégration des marchés,
par le biais du renforcement de la capacité de négociation et d’arbitrage des agriculteurs avec
les collecteurs, acteurs avals du marché.
L’Observatoire du Riz pourrait être la contribution à la conception et à l’animation d’un outil
intersectoriel visant à apprécier « en temps réel » le degré d’intégration des marchés.

3.6.2- La PCPRiz
La PCPRiz est une association réunissant secteur le privé et secteur public.

Cette structure est au carrefour de plusieurs missions:

- favoriser en toute transparence les dialogues, les rencontres, la collecte et les échanges
d’informations entre les acteurs directs et indirects de la filière ;

- orienter les actions nécessaires en vue de proposer une politique de développement de la

filière ;

21
- tenir un rôle d’interface entre les producteurs, les négociants et l’Etat ;

- discuter des mesures ;

- suivre la mise en œuvre de la politique du sous-secteur rizicole à Madagascar ;

- être un organe consultatif permanent: information, élaborer des bases de données,

proposer des solutions et orientations ;

- contrôler la cohérence globale des actions.

- Organe de gestion en cas de besoin.

3.6.3- La politique gouvernementale

La politique gouvernementale pour le développement rapide et durable de Madagascar a

lancé « une révolution verte durable» qui cadre la promotion de la filière riz par la
sensibilisation à la plantation du riz et la vulgarisation des techniques culturales, de la
mécanisation.

Tableau n°4: l’objectif quinquennal de la promotion de la filière

2005 2012
Production (tonne) 3 420 000 7 000 000
Productivité (tonne/ha) 1.8 à 2.57 3.5 à 5
Source : Madagascar Action Plan

Dans son défit n°3 du présent engagement : « Développement rural », le MAP définit comme
objectif de production rizicole de 7.000.000 tonnes en 2012, soit une augmentation de 104.68
% par rapport en 2005.
Ceci étant réalisable avec l’adoption d’un certain nombre de stratégies :

- Intensification : amélioration de la productivité de 3.5 à 5 tonnes par hectare

- Extension : augmentation des surfaces cultivées qui est de 1.500.000 Ha actuellement, soit
une moyenne d’exploitation de 0.88ha6.

- Fourniture et assistance en semences et engrais.

6
Recensement agricole 2006-2007

22
 Chapitre II: Théorie générale sur l’outil de gestion : LE PORTEFEUILLE
D’ACTIVITES
La partie est entièrement consacrée à la description et l’utilité des outils de stratégies
destinées au traitement de la suite de la recherche. Les méthodes théoriques peuvent servir de
modèle d’analyse des situations présentes dans la deuxième partie ; et les solutions de la
troisième partie sont tirées des stratégies de développement de portefeuille d’activité.

Section1 : Définitions
La définition de quelques termes peut servir à la compréhension et la pratique facile des
théories.

1.1- L’activité7
L’activité peut être définie comme une famille de biens ou de services répondant à un même
type de besoin, ceci recouvrant au même type de technologie pour leur production.
Certaines entreprises n’ont qu’un seul type d’activité ; d’autres peuvent en posséder plusieurs.
Pour l’entreprise, l’objet de chaque activité particulière est le « produit ». Le produit quant
aux consommateurs représente un ensemble de satisfaction physique, psychologique et
sociologique.

1.2- Le portefeuille d’activités8

Le portefeuille d’activités désigne l’ensemble des couples produits/marché (ou DAS :
domaines d’activités stratégiques) que possède une entreprise. Naturellement ces couples
peuvent être présents sur un seul secteur – dans ce cas la firme sera spécialisée, concentrée ou
intégrée horizontalement, ou au contraire être répartis sur plusieurs industries : on dira alors
que l’entreprise est diversifiée soit parce qu’elle aura opté pour une stratégie de
diversification (concentrique ou conglomérale), soit parce qu’elle aura opté pour une
intégration verticale.
Diversifiée ou non, la firme doit toujours chercher à optimiser son portefeuille d’activités,
c'est-à-dire s’assurer que son panier de DAS est équilibré. Si ce n’est pas le cas, un arbitrage
s’impose, avec pour objectif de trouver une solution harmonieuse entre rentabilité, risque,
croissance, même cela doit passer par l’abandon de certaines activités.

7
Cours marketing IV
8
Lambin.J.J « Marketing stratégique », p187

23
Section 2 : Analyse du portefeuille d’activité
L’objectif de l’analyse du portefeuille d’activités est de permettre à l’entreprise de répartir les
ressources forcement limitées dont elle dispose entre les différents segments stratégiques
qu’elle a décidé d’occuper.
Les méthodes d’analyse du portefeuille d’activité reviennent à positionner les activités de
l’entreprise les unes par rapport aux autres mais aussi par rapport à celles de la concurrence,
et à décider des allocations de ressources en fonction des résultats obtenus.
Parmi les méthodes d’analyse de portefeuille les plus connues se trouvent :

2.1- La matrice de BCG dite « matrice croissance – part de marché »9

Issue d’une réflexion portant sur le concept de portefeuille d’activités, la matrice BCG a été
mise au point dans le but d’aider les entreprises diversifiées à optimiser leur portefeuille
produit, en effectuant un arbitrage global en fonction des profils de croissance de chaque
activité et des flux de liquidités. Le principe est simple, il s’agit d’opérer de manière
dynamique la gestion de portefeuille en procédant à des transfères de ressources, les
ressources dégagées par un couple produit/marché devant servir à alimenter un autre coule
ayant, lui, besoin de ressources pour croître.
Cette matrice, qui couple deux dimensions « croissance du marché » et « part de marché » se
compose de quatre parties. La partie droite concerne les activités ayant au moins un
concurrent plus gros qu’elle sur le marché. Ce sont dons des activités qui ne sont pas en
position dominante. La partie gauche intéresse, elle, toutes les activités leader sur le marché.
Ce qui sous-entend que les DAS positionnés dans la partie gauche ont le volume de
production le plus important, les coûts les plus bas, les marges les plus élevées; bref, ce sont
des activités qui dégagent des ressources. Alors que les activités de la partie droite sont en
position plus précaire, nécessitante des ressources (leurs coûts étant plus élevés, leur volume
de production plus faible).

9
Jean-Paul Sallenave, Diplômé de l’ESSEC-MBA à Stanford, Docteur en Economie et Administration des
entreprises

24
 Taux de croissance du marché

Stars Dilemmes

FORT

Vaches à lait Poids morts

FAIBLE

Part de marché
relative
FORT FAIBLE

• L’axe vertical de la matrice indique le taux de croissance du marché correspondant au

domaine d’activité considéré.
• L’axe horizontal de la matrice correspond à la part de marché relative détenue par
l’entreprise.
• La surface des différents cercles est proportionnelle au chiffre d’affaire réalisé.
Les quatre cases correspondent chacune à quatre situations particulières : les stars ou étoiles
ou encore vedette, les vaches à lait, les dilemmes et les poids morts.
Les stars : ils connaissent une forte croissance et une forte part de marché. Avec la situation
progressive du marché, les stars deviendront un jour des vaches à lait.
Les vaches à lait: dans un marché connaissant une croissance ralentie, ils disposent d’une
forte part de marché.
Les dilemmes : dans un marché en forte croissance, ils détiennent une faible part de marché.
L’entreprise est fortement concurrencée, elle doit alors analyser pourquoi son produit détient
une part de marché réduite.
Les poids morts : ce sont des produits détenant une faible part de marché dans un marché en
fort déclin. L’entreprise éprouve beaucoup de difficultés à faire survivre ses produits classés
comme poids morts.

2.2- La matrice de MC Kinsey dite « matrice attractivité – compétitivité »10

Ce modèle situe les produits d'une entreprise sur une matrice à neuf cellules dont les deux
dimensions - attrait du marché et position concurrentielle - sont constituées de critères
composites :

10
James O. Mc Kinsey founded Mc Kinsey & Company in 1926

25
 • l'attrait du marché par rapport aux différents produits de l'entreprise est mesuré par
un indicateur composite fondé sur une liste de critères propres à chaque entreprise (par
exemple : taille et taux de croissance du marché, fluctuations saisonnières, intensité de
la concurrence, barrières tarifaires et non tarifaires, contrôle des prix, stabilité
économique et politique, climat social, accessibilité du marché, inflation, ...). Chacun
de ces critères est évalué sur une échelle de notation.
• la position concurrentielle de l'entreprise sur ce marché pour ses différents produits
est également appréciée par un indicateur composite mesuré, par exemple, à partir de
la part de marché de l'entreprise, l'importance de ses ressources financières,
technologiques et humaines, le niveau et les garanties de qualité, l'originalité du
produit, l'image et la réputation du produit, l'adaptation du produit aux besoins locaux,
le niveau de service offert, ... Chacun de ces critères est évalué sur une échelle de
notation.
Sur base des résultats obtenus pour ces deux critères composites, les produits de l'entreprise
sont positionnés dans l'une des 9 cellules de la matrice auxquelles correspondent différentes
options stratégiques et d'investissement

ATTRACTIVITE

Elevé D C B
e

Moyenne C B A

Faible B A A
COMPETITIVITE

Faible Moyenne Elevée

A : désinvestissement C : croissance offensive

B : développement sélectif D : profit bas
Cette matrice permet de mettre en lumière l'adaptation des produits d'une entreprise à un
marché donné.

26
2.3- La matrice d’ARTHUR D. LITTLE11
Elle est utilisée par l’entreprise dans le cadre de ces stratégies de portefeuille d’activités. Elle
s’appuie sur deux dimensions: la position concurrentielle de l’entreprise et le cycle de vie des
activités.
La première dimension, la position concurrentielle de l’entreprise, renvoi à la capacité de la
firme à maîtriser les facteurs clés de succès de l’activité, autrement dit à sa place dans le jeu
concurrentiel. On retrouve là encore la notion de risque et de rentabilité : une position forte
minimisant les risques et maximisant la rentabilité.

risque rentabilité
Déclin +
Lancement Croissance Maturité -
dominante
Développement naturel
forte

favorable

défavorable Développement sélectif

Réorientation
Marginale Abandon

+ Besoin financier + -
+ Risque sectoriele

La seconde dimension, le cycle de vie de l’activité, renseigne l’entreprise sur les besoins ou
surplus de ressources dégagés par l’activité. L’intérêt est dans la part de risque introduit dans
l’analyse. Ces risques sont associés à la phase de cycle de vie traversée, la technologie
utilisée, ou encore à l’intensité de la concurrence. Ils sont donc multiples mais interviennent à
des degrés divers, étant entendu qu’ils sont plus important en période de démarrage ou de
croissance, où rien n’est figé, qu’en période de maturité où « les jeux sont faits ». On général,
on considère que le produit traverse quatre étapes: le lancement, le développement.

11
A.D.L.is the world’s first management consulting firm, founded 1886 in Cambridge, Massachusetts,US.

27
 Ventes

Profit

VENTES

PROFIT

Lancement Développement Maturité Déclin Temps

Le lancement : le produit n’est pas exempt de défauts, les efforts de recherche se poursuivent,
le coût unitaire est élevé. En général, la concurrence est particulièrement inexistante.
Le développement : c’est la phase cruciale : échec ou réussite. Si réussite, élargissement du
marché, baisse du coût unitaire, mise au point définitive du produit, émergence de la
concurrence.
La maturité : le marché potentiel atteint un niveau de saturation la demande se maintien grâce
au marché de renouvellement. Des améliorations mineures sont apportées au produit pour
attaquer d’autres segments et conter les actions de la concurrence.
Le déclin : le produit est dépassé et ses ventes diminuent.

Section 3 : Stratégie de développement du portefeuille d’activités

3.1- La matrice BCG
Les quatre situations différentes mais liées ont chacune une ou plusieurs stratégie possibles.
3.1.1- Les dilemmes
Les dilemmes sont des activités « à problèmes ». Elles ne peuvent pas compenser leur besoin
de ressources par les faibles flux financiers qu’elles dégagent. Sur un marché en croissance
qui demande de fonds, leur position défavorable au niveau des coûts ne leur permet pas de
s’autofinancer. Elles posent alors un dilemme à l’entreprise : doit-on les abandonner ? Au
contraire, renforcer leur position, en décidant d’allouer des moyens financiers plus
importants afin de transformer ces dilemmes en stars? Dans ce cas, l’entreprise possède-t-elle

28
des activités qui, elles, dégagent des ressources? Ou doit-on se contenter de ne développer
qu’un segment de marché en pratiquant une stratégie de segmentation afin d’assurer la
présence tout en limitant les risques?
3.1.2- Les stars
Les stars ne posent pas de problèmes réels à l’entreprise. Sur ces activités, elle est en position
leader, et donc même si la croissance du marché nécessite des investissements soutenus, il y a
équilibre entre besoin et surplus de ressources. Reste à savoir si l’entreprise désire de se
maintenir en l’état ou renforcer cette activité et investir en moyens financiers importants?
3.1.3- Les vaches à lait
Les vaches à lait sont incontestablement les activités les plus lucratives de l’entreprise. Sur un
marché à maturité elles n’ont pas de gros besoins, d’autant que leur leadership leur procure un
surplus de ressources. Ces vaches à lait sont la grande ressource de l’entreprise. Du point de
vue stratégique, il faut maintenir leur position, dégager une quantité de cash permettant de
financer d’autres activités, et plus particulièrement les dilemmes qui seront peut-être les
vaches à lait de demain. Il est donc primordial pour toute entreprise d’avoir des vaches à lait
dans son portefeuille de produit.
3.1.4- Les poids morts
Les poids morts sont les activités les moins intéressantes pour une entreprise. Ne bénéficiant
ni d’une bonne position concurrentielle ni d’un marché attractif. Bien sûr, elles sont en
position équilibrée, les besoins étant équivalents aux ressources, mais elles ne représentent
plus l’avenir de l’entreprise, plutôt son passé. Pour ces activités, l’abandon pur et simple peut
être la solution. Mais si l’on peut s’y résoudre pour des raisons stratégiques ou
psychologiques (par exemple: cette activité représente une trop grosse part du chiffre
d’affaires), on peut choisir le maintien sans effort, ou encore la segmentation (se limiter à
quelques segments seulement, voir un unique segment).

Toutes ces stratégies en définitive, dépendront de la composition du portefeuille d’activités.

Ainsi l’entreprise choisira plus facilement le renforcement des dilemmes si elle dispose d’une
bonne réserve de vaches à lait, dans le cas contraire elle optera plutôt pour une segmentation
ou un abandon.

29
3.2- La matrice de MC KINSEY
Au positionnement d’un DAS sur la matrice peuvent être associées des priorités
d’investissement et des orientations stratégiques.
FORCE COMPETITIVE

Elevé

Développement Développement sélectif Sélectivité

- croître
- maximiser l’investissement
- rechercher la domination
- maintenir la position de leader en
luttant à outrance par
l’investissement
- concentrer tous les efforts sur le
maintien d’atouts élevés
- maintenir la structure des marges
Moyen
- Identifier les segments de croissance
et y investir fortement
- Maintenir la position partout ailleurs
- Croître sélectivement en tenant
d’améliorer la position là où les
atouts peuvent être conservés, Doubler
et
concentrer les investissements dans
n’est pas élevée
ces domaines
- Maintenir la position d’ensemble
rechercher le cash-flow
- Investir pour assurer le maintien
- Tester prudemment les opportunités
de croissance
la mise ou se retirer si la croissance
- Se spécialiser et rechercher les
niches
- Développer les alliances et les
coopérations

Développement sélectif Sélectivité Abandon sélectif

- Evaluer le potentiel de leadership - Identifier les segments en croissance
par segmentation - Se spécialiser - Eloigner et minimiser
- Identifier les faiblesses et exploiter - Investir de façon sélective l’investissement
les forces - Concentrer les investissements et se - Préparer le désinvestissement
- Conserver l’avantage après développer dans les seuls segments - Croître de façon limitée ou se retirer
identification des segments de à bonne rentabilité et à faible risque - Rechercher des niches à faible risque
croissance et, en cas d’insuccès, envisager la
- Développer la capacité à contrer la sortie
concurrence Multiplier les éléments de protection
- Eviter les investissements à grande
échelle
- Améliorer la rentabilité par des
gains de productivités
Faible

Sélectivité Abandon sélectif Abandon

- Se spécialiser, rechercher des niches - Se spécialiser et rechercher des - Minimiser les pertes en évitant
- Considérer les acquisitions niches d’investir et en réduisant les coûts
moissonner sélectivement - Considérer la sortie fixes
- Réduire le niveau de risque dans - Moissonner intensivement en - Programmer la sortie et désinvestir
plusieurs segments, réduire la élaguant
gamme - Rechercher la transformation des
- Sauvegarder la rentabilité et coûts fixes en coûts variables
rechercher le cash-flow même au - Se retirer sélectivement, par
prix d’une perte de part de marché segmentation, en rentabilisant par
analyse de la valeur et sélection des
clients

30
3.3- La matrice d’ARTHUR D. LITTLE
Après une certaine analyse, chaque activité de la société est classée par rapport à la phase de
son cycle de vie ; une stratégie est adoptée à chacune de ces DAS.

3.3.1- Pendant les deux premières phases:

Pour la phase de lancement et de développement, les actions stratégiques sont assemblées
comme suit :
LANCEMENT DEVELOPPEMENT
Environnement:
Croissance de la demande Faible Forte
Concurrence Nulle/Faible Faible/Moyenne
Segment du marché potentiel Innovateur CSP élevées et moyennes en
début de phase, toute en fin
de phase
Fonction critique planning production
Actions stratégiques
Sur le PRODUIT Mise au point Pas/peu de changement
Gamme limitée Gamme plus large
Sur le PRIX Ecrémage (prix élevé) Légère baisse ou
Pénétration (prix bas) Stabilité
Sur la DISTRIBUTION Mise en place du produit Extension du nombre de
Marge élevée point de vente
Sur la COMMUNICATION Action pour faire connaître le Action encore très soutenue
produit Promotion de la marque
Promotion

31
3.3.3- Pendant les deux dernières phases
Pendant la phase de maturité et de déclin, les actions stratégiques peuvent être présentées
comme suit :
MATURITE DECLIN
Environnement:
Variation de la demande Plus ou moins stable Forte
Concurrence Forte Faible/Moyenne
Marché Très segmenté, CSP élevées et moyennes en
Demande de remplacement début de phase, toute en fin
de phase
Fonction critique Marketing Finances
Actions stratégiques
Sur le PRODUIT Différentiation par rapport Réduction de la gamme
aux concurrents, Lancement ou
Elargissement de la gamme développement de nouveaux
Mise au point de nouveaux produits.
produits
Sur le PRIX Forte concurrence puis Très variable selon les
entente plus ou moins tacite. produits (généralement
diminution)
Sur la DISTRIBUTION Distribution plus sélective Abandon de point de vente
Sur la COMMUNICATION Consolidation de l’image Action de promotion pour
mais dépense en diminution, écouler les stocks résiduels
Actions de promotion. ou amortir le déclin du
produit

A priori, toutes les entreprises sont successibles d’utiliser cet outil, et quelque soit la période
(développement ou déclin).

32
En résumé de la première partie, on peut dire que:
« Banque commerciale, offrant tous les services bancaires à sa clientèle, la BOA-
MADAGASCAR fait partie d’un groupe implanté dans plusieurs pays d’Afrique.
Elle se singularise tout au niveau du group BOA qu’à Madagascar avec ses activités de
Microfinance. En effet elle est la seule banque ayant une unité qui travail avec les Institution
de MicroFinance et les producteurs agricoles.

Les informations sur la filière riz démontent son importance dans la vie des Malgaches ; et les
autorités du pays en font une de ses priorités.

La pratique des méthodes d’analyses, considérant les facteurs de développement et les aspects
d’amélioration de l’offre de services micro-financiers, va permettre de décrire une stratégie de
développement de portefeuille de la microfinance à la BOA-MADAGASCAR. »

33
 DEUXIEME PARTIE

ANALYSES
ET
IDENTIFICATION DES
PROBLEMES
Après la présentation générale de la MicroFinance à la BOA-MADAGASCAR et de la filière
riz à Madagascar, il s’agit d’en identifier les points forts et les points faibles respectifs ainsi
que les opportunités et menaces.
Le présent exercice va consister à formuler les facteurs qui sont encore susceptibles de
bloquer la mise en œuvre d’une politique de crédit destinée à agir de façon décisive sur
l’augmentation de la productivité et de la production rizicole.

Chapitre I : ANALYSES
Les analyses vont porter sur la situation actuelle de la filière riz et de la microfinance.
L’examen vise à souligner les points forts et opportunités à exploiter, et à relever les points
faibles et menaces à éliminer ou à remédier.

Section 1- Analyse de la filière riz

Plusieurs facteurs tant internes qu’internationaux apportent des changements sur la filière riz.
Leurs impacts devraient donner des résultats à retombées positives pour le pays.
La filière riz présente autant de points faibles qui constituent de blocages et d’étouffement
pour son développement que de points forts qu’elle pourrait exploiter.

1.1 Sur le plan physique et structurel

La riziculture se caractérise par l’exiguïté des parcelles de culture exploitées.
12
La superficie moyenne des exploitations est de 0.88 hectare avec plus de 1 700 000
exploitant ne mettant en valeur que 1 500 000 hectares.
La majorité des systèmes d’exploitation repose sur des logiques de subsistance.

En matière d’infrastructures, les points faibles s’articulent autour des aménagements, de voies
de communication, et des capacités de stockage.
En effet, les aménagements hydro-agricoles restent insuffisants et les réseaux d’irrigation
existants présentent des défaillances.
Plusieurs zones de production sont encore enclavées, malgré l’effort du gouvernement, les
routes et les pistes rurales ne sont pas toutes rétablies ; ce qui entraîne des difficultés pour la
collecte et l’acheminement du riz de ces zones aux centres de consommation.

12
Source: recensement agricole 2005-2006

34
Par ailleurs, il faut souligner la gravité de l’insécurité foncière qui entraîne le manque de
sécurité des biens et des personnes.
En contre partie de ces points faibles, Madagascar possède un potentiel réel d’extension sur
des réserves foncières avec des surfaces cultivables et irrigables importantes. Ses conditions
agro-écologiques sont favorables à la riziculture et les ressources en eau sont importantes.

Enfin, on note une adéquation parfaite entre les grands bassins de production et les fortes
densités de la population. Les zones à potentiel structurel sont bien identifiées.

En résumé, le développement de la production rizicole possède des atouts considérables. Il

n’est pas utopique de l’envisager avec des aménagements des aires de production, de la
réhabilitation de la communication, et de la sécurisation foncière.

1.2 Sur le plan économique

Les principales difficultés de la filière résidaient dans des problèmes de dysfonctionnement du
marché avec une offre supérieure à la demande au moment de la récolte et l’inverse au début
de la saison de culture.
Cette situation a favorisé la spéculation du riz par certains opérateurs. Elle est amplifiée par le
développement et la persistance du secteur informel.
Le prix du riz importé constitue la référence des prix aux producteurs.
Quand les agriculteurs sont encouragés pour améliorer leur faible rendement et leur petite
production, ils relèvent l’insuffisance, voire l’inexistence de financement.
Il est souvent reproché aux institutions de financement (les banques et les institutions
financières de proximité) leur faible taux de pénétration et l’inadaptation de l’offre de services
aux besoins des riziculteurs.

Il faut alors souligner que le contexte actuel est favorable au développement de la riziculture
malgache. En effet, le développement de la filière cadre avec l’objectif gouvernemental.
Le niveau de la demande sur le marché local reste élevé, ce qui constitue une assurance pour
le débouché des produits. A l’exportation, un grand marché potentiel attend les productions
supplémentaires grâce à l’intégration régionale et des accords bilatéraux ou multilatéraux
(COI, COMESA, SADEC)
La situation actuelle et la volonté de tous les intervenants constituent des éléments favorables
à la structuration de la filière tant en amont qu’en aval.

35
1.3 Sur le plan technologique
La faiblesse de la filière riz malgache s’explique par ailleurs par le retard de sa technologie.
En effet, l’accès et le recours à des technologies de production améliorée sont très limités : les
intrants, les semences, les équipement et les techniques.
De par l’inaccessibilité aux intrants, l’utilisation d’engrais et de produits phytosanitaires
(herbicides) reste faible, en moyenne 10 kg par hectare.
Les semences ne sont ni renouvelés ni sélectionnés.
Le niveau d’équipement est encore très faible : les tracteurs et les motoculteurs ne sont
utilisés que dans la région du Lac Alaotra et du nord-ouest, et ne concernent dans ces régions
qu’une infime minorité de riziculteurs.
Ces situations sont alourdies par les lacunes en méthode d’approche ou technique culturale
moderne et le manque de professionnalisme.
Pourtant, des recherches à résultat permettant d’obtenir des rendements élevés ont été faites.
Des technologies de gestion agro-biologique des sols disponibles à suivre.
De ce fait, l’amélioration de la productivité et l’augmentation de la production rizicole sont un
engagement laborieux mais réalisable avec la diffusion et l’adoption des pratiques
modernisées aux producteurs et la mise en place des services de proximités.

1.4 Sur le plan ressources humaines

Les défauts des riziculteurs malgaches (qui, généralement, sont des ruraux) sont marqués par :
- leur faible niveau d’instruction :
En effet, le niveau d’instruction de la population rurale est assez élémentaire. Plus de quatre
personnes sur cinq ont un niveau d’instruction ne dépassant pas le niveau primaire dont 28%
n’ayant jamais fréquenté l’école13. Par conséquence, ils n’ont pas un esprit d’entreprenariat et
leur capacité de gestion présente une forte ignorance, ils ont un esprit « réfractaire » aux
innovations. Tout ceci n’est pas sans lien à la déficience de l’éducation du rural.

- faible professionnalisation:
Les paysans sont en grande partie analphabètes, paupérisés, tiraillés par les traditions et
dépendants vis à vis des organismes d’appui. Il n’y a que peu d’acteurs de développement
rural au sens économique du terme. Ces dimensions des acteurs du développement rural
mettent en évidence la faible professionnalisation et structuration du secteur.

13
Atelier sur l’Education pour les populations rurales co-organisé par le MENRS, la FAO et l’ADEA (Rome,
Italie, 28-29 novembre 2007)

36
 - faible structuration:
Les organisations paysannes et associations sont insuffisantes, embryonnaires et peu
dynamiques. Les producteurs n’adhèrent pas volontairement à des structures d’organisation
comme telles.
Les techniciens sont en nombre limité et souvent et ne sont répartis qu’en gel des effectifs.
Par ailleurs, les AUE sont peu fonctionnelles.

Néanmoins, ils ont un savoir-faire séculaire et possèdent des aptitudes traditionnelles pour la
riziculture.
En plus, outre l’existence des nombreux techniciens au niveau des régions et des chercheurs
spécialisés nationaux et expatriés, il y a aussi des privés, des ONG et des associations
travaillant dans le domaine de la riziculture.

Bref, l’organisation de la filière riz malgache connaît un potentiel de progrès.

Il est possible de transformer ce dernier en réalité avec la répartition équitable des techniciens
dans toutes les zones de production et l’appui et renforcement de capacités des producteurs. Si
les moyens actuels s’avèrent insuffisants, il faudrait définir des priorités et focaliser les efforts
dans les zones les plus aptes.

L’environnement expose d’ailleurs tant de menaces qui dissuadent au développement de la

filière et des opportunités à profiter.
Le marché international du riz est actuellement confronté à des conditions essentiellement
pénibles. Cette situation se manifeste par le chamboulement du marché mondial du riz. De ce
fait, il faut remarquer la baisse du niveau de stocks mondiaux, la flambée des cours mondiaux
du riz et la cessation d’exportation de l’Inde, du Vietnam, du Cambodge et l’Egypte.
En outre, les changements et aléas climatiques sont à prévoir.
Néanmoins, le riz bénéficie d’un environnement favorable à Madagascar. Grâce à sa grande
capacité d’adaptation et de croissance, il pourrait améliorer sa productivité afin de satisfaire
au mieux les besoins locaux et lui permettra un gain de change par la cessation de
l’importation. Par la suite il deviendrait rapidement exportateur à partir de sa production
excédentaire et les surplus dégagés et bénéficierait par la suite des cours mondiaux très élevés
du riz.

37
Section 2 : Analyse de la MicroFinance
Le développement des activités de microfinance découle des progrès de son agencement
interne et de la mutation de son environnement.
La microfinance à la BOA-MADAGASCAR présente encore des points faibles qui troublent
et gênent son développement, toutefois elle pourrait exploiter ses forces pour les suppléer.

2.1- La Microfinance à la BOA

Les diagnostics internes à la BOA-MADAGASCAR vont portés sur sa procédure d’octroi,
son organisation et son portefeuille d’activités.

2.1 .1- Au niveau de la procédure d’octroi

On va analyser la procédure d’octroi suivant son déroulement, c'est-à-dire : octroi – mise en
place – déblocage.
a. l’octroi
L’imparfait de l’octroi est conjugué au retard des demandes dû au retard de l’élaboration du
plan de travail annuel (PTA) par les emprunteurs.
En plus, il n’y a pas de date limite de dépôt des demandes à la BOA, ainsi l’envoi au siège se
fait en vagues et présentent de retard ; donc leur traitement n’est pas simultané. Toutefois, la
procédure d’octroi est souple et adaptée.

b. la mise en place
Quant à la mise en place, le traitement et la constitution définitive des dossiers sont tard à
cause de la méconnaissance par les emprunteurs des obligations de mandatement, de
légalisation et d’enregistrement exigées par les agents de la BOA.
Ces emprunteurs nécessitent une assistance par le préposé à la microfinance lors du
remplissage et de la signature des documents, ceci entraîne la lenteur de traitement des
dossiers et favorise le retard.
Le retour des dossiers dans les agences est fréquent pour la régularisation et les anomalies
dans les dossiers de garantie (19/51 dossiers) dû au faible niveau d’instruction des
emprunteurs et à la méconnaissance de la procédure par les responsables des appuis
techniques extrême à la BOA.
Certains actes perdent leur valeur juridique.
Malgré tout cela, la procédure de contrôle est verrouillée.

38
 c. le déblocage
Au sujet de déblocage, le chevauchement de crédit, crédit de campagne et GCV, engendre le
retard du déblocage.
Succinctement, l’amélioration de l’activité de la MicroFinance a un grand avantage.
Elle est concevable avec la révision et l’apport de précisions sur la procédure d’octroi de
financement actuelle.
Les emprunteurs ignorent les procédures de fonctionnement du Fonds de Garantie Mutualiste
parce qu’il n’y a pas de note. Cette méconnaissance entraîne une méfiance des emprunteurs
vis-à-vis de la BOA et le versement du Fonds de Garantie Mutualiste est aussi tard, cela
entraîne le retard du déblocage du crédit.

2.1.2- Au niveau de l’organisation

Le financement de la production agricole, spécifiquement le riz, doit suivre les exigences du
calendrier cultural.
Les demandes de crédit sont présentées au même moment et doivent être traitées dans un laps
de temps très court.
Pour faire face à l’affluence de dossiers, la présence d’un agent s’occupant à plein temps de
ces dossiers s’avère nécessaire. Un complément d’effectif en période de pointe est
souhaitable.
Le nombre de dossiers et l’importance des éléments qui les composent entraînent des risques
d’égarement ou de déclassement de certains documents indispensables au bon déroulement de
la procédure.
Une démarche de normalisation de l’organisation accompagnée des renforcements des
ressources humaines apporteront, de façon certaine, le développement du portefeuille de la
microfinance dans la filière riz.

2.1.3- Au niveau du portefeuille

Le portefeuille d’activité de la microfinance à la BOA-MADAGASCAR est caractérisé par sa
modestie par rapport à l’ensemble des encours totaux de la banque.
En effet, l’activité de la microfinance s’étend que sur 16 agences contre 54 pour l’ensemble
de la BOA.
Les riziculteurs appliquent différentes techniques culturales selon leur degré d’intégration aux
innovations ; la BOA devrait tenir compte de ces différences pour évaluer vrais besoins de
financement.

39
Une intensification des visites sur terrain est obligatoire pour évaluer et confirmer les moyens
déclarés par les emprunteurs.
Une analyse des montants octroyés depuis 1999 permet de déchiffrer les activités.
Tableau n°5: l’évolution du total de crédit à l’agriculture
(montants en milliers d’Ariary)
Campagne Montant
1999 / 2000 4 690 271
2000 / 2001 4 902 264
2001 / 2002 4 741 888
2002 / 2003 4 576 893
2003 / 2004 7 054 632
2004 / 2005 6 532 097
2005 / 2006 11 290 891
2006 / 2007 11 314 325
Source : BOA-MADAGASCAR

Suivant le tableau ci-dessus :

De 1999 à 2002, on note une certaine stagnation des montants de crédits à l’agriculture.
En 2003, le montant de crédit a évolué de 54% par rapport à 2002.
On note une deuxième augmentation de 73% en 2005 par rapport à 2004.

Pour entrer en détail, l’évolution du crédit total va être réparti par spéculation et par
bénéficiaire.

40
 Tableau n°6: l’évolution du montant de crédits par spéculation
(montants en milliers d’Ariary)
Campagne 99 / 00 00 / 01 01 / 02 02 / 03 03 / 04 04 / 05 05 / 06 06 / 07
FAISANCE-VALOIR riz 2 560 284 2 184 940 1 684 258 1 226 145 1 059 487 3 264 215 3 251 214 5 442 642
Evolution annuelle (campagne99/00=base 100) - -14.66% -34.22% -50.55% -58.62% 27.49% 26.99% 112.58%
Evolution annuelle - -14.66% -22.91% -27.19% -13%59% 208.09% -0.40% 67.40%
% sur le total riz 54.59% 49.63% 35.63% 28.48% 15.35% 64.66% 33.44% 53.20%
CREDIT DE STOCKAGE riz 2 129 987 2 217 439 3 042 444 3 180 348 5 798 854 1 526 270 6 255 319 4 605 460
Evolution annuelle (campagne99/00=base 100) - 4.11% 42.84% 49.31% 172.25% -28.34% 193.68% 116.22%
Evolution annuelle 4.11% 37.20% 4.53% 82.33% -73.68% 309.84% -26.37%
% sur le total riz 45.41% 50.37% 64.37% 71.52% 84.00% 30.23% 64.33% 45.01%
CREDIT D’EQUIPEMENT riz 0 0 0 0 44 918 257 564 217 030 183 120
% sur le total riz 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.65% 5.10% 2.23% 1.79%
Total Riz 4 690 271 4 402 380 4 726 702 4 446 493 6 903 259 5 048 049 9 723 563 10231 222
% sur total crédit 100% 90% 100% 97% 98% 77% 86% 90%
Autres spéculations 0 499 885 15 186 130 400 151 373 1 484 047 1 567 328 1 083 107
Total crédits 4 690 271 4 902 265 4 741 888 4 576 893 7 054 631 6 532 097 11290 891 11314 329
Source : BOA-MADAGASCAR
Sur les huit campagnes analysées, la part de crédit pour le riz varie 77% à 100%. Ces chiffrent démontrent l’expérience et la bonne connaissance
de la filière riz par la BOA.

41
 Comme on a déjà vu auparavant, le financement de la production agricole comporte : la
faisance-valoir, le stockage et l’équipement.
La part du crédit d’équipement reste non significative. On constate un début de financement
timide à partir de l’année 2003.
Certaines années, le crédit de stockage représente plus de 50% du total des crédits ; il atteint
84% lors de la campagne 2003 / 2004.
La demande de crédit de stockage dépend du marché.
Sur la période couvrant la campagne 1999 / 2000 à 2003 / 2004, les crédits de faisance-valoir
diminuent chaque année. Alors que le crédit de stockage évolue continuellement de façon
positive. Pour cette période, le comportement des producteurs face au marché reste dans le
domaine classique observé dans la filière. Il s’agit de produire sans effort sur l’amélioration
de la productivité et de stocker le maximum pour la période de soudure.
La campagne 2003 / 2004 a été marquée par la première augmentation significative du prix du
riz importé par la suite, des prix locaux. Ainsi, l’augmentation de la rentabilité de la
production rizicole a entraîné le souhait des producteurs à procéder à l’amélioration de leur
production. Ce qui explique la forte augmentation du montant de crédits de faisance-valoir en
2004 / 2005.
A partir de cette campagne, le montant ne cesse d’augmenter. Une hausse spectaculaire du
montant est enregistrée en 2006 / 2007.
Il est à noter que les prix au producteur atteignent des niveaux très satisfaisants.
Les prix à la récolte très élevés dès le début de la campagne 2004 / 2005 et 2006 / 2007
expliquent la diminution du montant de crédits stockage.

Tableau n°7: la répartition des crédits d’équipement-riz entre les bénéficiaires

(montants en millier d’Ariary)
campagne 99 / 00 00 / 01 01 / 02 02 / 03 03 / 04 04 / 05 05 / 06 06 / 07
Associations 0 0 0 0 0 0 0 0
Planteurs individuels 0 0 0 0 44 918 257 564 217 030 183 120
Refinancements IMF 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL 0 0 0 0 44 918 257 564 217 030 183 120
Source : BOA-MADAGASCAR
Le très faible montant de crédits d’équipement ne concerne que les planteurs individuels. On
peut noter que la demande de crédit d’équipement apparaît après la crise de 2004.
Les IMF ne s’engagent pas dans le refinancement à plus d’un an. Elles utilisent plutôt leurs
ressources internes pour financer l’acquisition des matériels de production. Peut-on déduire
que les producteurs n’empruntent pas pour investir? C’est peut être la confirmation des

42
 conséquences de l’insécurité en général, et celle des propriétés foncières en particulier. En
effet, on constate, tant à la BOA-MADAGASCAR qu’au sein des IMF, qu’il y a peu de
demande de financement d’investissement. Elles sont surtout localisées au Lac Alaotra.

Tableau n°8: la répartition des crédits de faisance-valoir riz entre les bénéficiaires
(montants en millier d’Ariary)
campagne 99/00 00/01 01/02 02/03 03/04 04/05 05/06 06/07
Total faisance-valoir riz 2 560 284 2 184 940 1 684 258 1 266 145 1 059 487 3 264 215 3 251 214 5 442 642
Association 1 533 552 1 432 733 1 151 038 1 013 346 686 614 1 345 416 1 869 663 1 603 855
Part en % 59.90% 65.57% 68.34% 80.03% 64.81% 41.22% 57.51% 29.47%
évolution annuelle - -6.57% -19.66% -11.96% -32.24% 95.95% 38.97% -14.22%
Planteurs individuels 188 733 168 479 133 220 157 925 287 785 899 800 1 381 551 1 518 787
Part en % 7.37% 7.71% 7.91% 12.47% 27.16% 27.57% 42.49% 27.91%
évolution annuelle - -10.73% -20.93% 18.54% 82.23% 212.66% 53.54% 9.93%
Refinancement IMF 838 000 583 728 400 000 94 874 85 088 1 019 000 0 2 320 000
Part en % 32.73% 26.72% 23.75% 7.49% 8.03% 31.22% 0.00% 42.63%
évolution annuelle - -30.34% -31.47% -76.28% -10.31% 1097.58% -100.00% -
Source : BOA-MADAGASCAR

La part des associations est très grande pour les cinq premières campagnes analysées (de 1999
/ 2004).
Elle se situe entre 60% et 80% de l’ensemble de crédits de faisance-valoir de riz.
Les crédits individuels ne représentent que 7% à 12% jusqu’en 2003. Sur la même période, la
part de refinancement chute de 33% à 8%; elle est de 0% en 2005 / 2006.
La faiblesse du montant individuel peut s’expliquer par la volonté de la BOA à favoriser les
crédits aux groupements et le refinancement. Les crédits individuels sont essentiellement
localisés au Lac Alaotra et à Morombe. C’est dans ces zones que l’on retrouve des
exploitations rizicoles de taille relativement importante et des exploitants professionnels.
Pour les refinancements, la faiblesse du niveau d’utilisation de faisance-valoir pourrait trouver
son origine dans les risques liés à la production (faible rendement, aléas climatiques,…), c'est-
à-dire dans la politique de crédit des IMF.
L’autre explication se situe au niveau des riziculteurs eux-mêmes. En effet, travaillant sur de
petites surfaces éparpillées sans sécurité sur la propriété, les micro-entreprises membres ou
clients des IMF ne procèdent pas à l’intensification de leur production (pas d’utilisation de
semences sélectionnées et de produits fertilisants). Ce qui entraîne l’inexistence ou la
faiblesse de demande de crédits de faisance-valoir dans les IMF.

43
 L’essentiel du refinancement de la BOA par la faisance-valoir est localisé à Marovoay. La
non utilisation en 2005 / 2006 résulte des mesures de redressement de l’IMF de Marovoay,
recommandées par la Commission de Supervision Bancaire et Financière ou CSBF.

Tableau n°9: la répartition des crédits de stockage riz entre les bénéficiaires
(montants en milliers d’Ariary)
campagne 99/00 00/01 01/02 02/03 03/04 04/05 05/06 06/07
Total crédits stockage 2 129 987 2 217 439 3 042 444 3 180348 5 798 854 1 526 270 6 255 319 4 605 460
Association 529 987 1 117 439 1 042 444 780 348 398 854 1 261 265 160 000 670 360
Part en % 24.88% 50.39% 34.26% 24.54% 6.88% 82.64% 2.56% 14.56%
évolution annuelle - 110.84% -6.71% -25.14% -48.89% 216.22% -87.31% 318.98%
Planteurs individuels 0 0 0 0 0 265 005 95 319 235 100
Part en % 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 17.36% 1.52% 5.10%
évolution annuelle - - - - - - -64.03% 146.65%
Refinancement IMF 1 600 000 1 100 000 2 000 000 2 400 000 5 400 000 0 6 000 000 3 700 000
Part en % 75.12% 49.61% 65.74% 75.46% 93.12% 0.00% 95.92% 80.34%
évolution annuelle - -31.25% 81.82% 20.00% 125.00% -100.00% - -38.33%
Source : BOA-MADAGASCAR

Sauf pour la campagne 2000 / 2001 (part du refinancement est de 49.61%) et celle de 2004 /
2005 (part du refinancement 0.00%), les IMF détiennent la plus grande part du crédit de
stockage (entre 66% et 96%).
Le financement de stockage en individuel apparaît lors de la campagne 2004 / 2005. En effet,
auparavant la BOA ne finançait pas les stocks individuels. Compte tenu de l’importance de la
fluctuation des prix du riz sur le marché, il a fallu considérer les demandes qui ont été
présentées.

44
 Tableau n°10: la répartition du total général de crédits riz entre les bénéficiaires
(montants en milliers d’Ariary)
campagne 99 / 00 00 / 01 01 / 02 02 / 03 03 / 04 04 / 05 05 / 06 06 / 07
Total général riz 4 690 271 4 402 380 4 726 702 4 446 493 6 903 259 5 048 049 9 273 563 10 231222

Associations 2 063 539 2 550 172 2 193 482 1 793 694 1 085 468 2 606 681 2 029 663 2 274 215

Planteurs 188 733 168 479 133 220 157 925 332 703 1 422 369 1 693 900 1 937 007
individuels
Refinancements 2 438 000 1 683 728 2 400 000 24940874 5 485 088 1 019 000 6 000 000 6 020 000
IMF
Source : BOA-MADAGASCAR

Pour la période couvrant la campagne agricole allant de 1999 / 2000 à 2002 / 2003, les
associations et les IMF se partagent l’ensemble de crédits pour le riz.
Il est à relever que le volume du refinancement accordé par la BOA au secteur n’a pas connu
une évolution très significative. Les données recueillies au cours des dernières années révèlent
une moyenne annuelle de l’ordre de 3 milliards 400 millions d’Ariary avec une pointe de 6
milliards 20 millions en 2006 et un minimum de 1 milliards d’Ariary en 2004.
La part de crédits individuels reste seulement autours de 4%. Elle commence à augmenter de
volume à partir de la campagne 2004 / 2005.
Le montant cumulé de crédits accordés par la BOA au secteur s’élève à 51 milliards d’Ariary
en fin de campagne 2006 / 2007.

Le secteur de la microfinance est autant confronté à un certains nombres de contraintes

susceptibles de freiner son développement quoique des avantages et opportunités lui sont
ouverts pour son épanouissement.

45
2.2 Le secteur de la microfinance
L’analyse externe porte habituellement sur l’environnement.

2.2.1- Contexte général

Le secteur agit dans des conditions très ardues. Étant donné que plusieurs zones sont encore
enclavées, vu que les infrastructures de base (route et communication) sont déficientes en
milieu rural.
Puisque le tissu économique reste limité et fragile ; et en effet, notamment, l’analphabétisme
est élevé.
En revanche, l’environnement politico-économique du secteur est favorable. Le
gouvernement malgache a volontairement fait de la microfinance un outil au service de
développement actif.
La disponibilité des bailleurs de fonds à appuyer le secteur.
L’intérêt croissant des investisseurs et des banques pour le financement du secteur.
L’engagement des acteurs et l’amélioration du niveau de vie socio-stucturelle des ruraux
cèdent une occasion profitable au développement du secteur.

2.2.2- Cadre politique et stratégique

Le secteur de la microfinance à Madagascar évolue, d’une part, dans un cadre politique et
stratégique caractérisé par :
 l’absence d'une véritable politique nationale axée sur «les pratiques optimales»
internationalement reconnue en matière de MicroFinance.
 l’absence de stratégie nationale ;
 le non respect des "bonnes pratiques" introduisant des distorsions importantes au sein
du secteur par certains projets de crédit;
 les interférences politiques dans le secteur.
 les difficultés de réalisations des garanties.
Il faut, d'autre part, indiquer la considération de la microfinance par la politique ou les
stratégies de développement économique. La microfinance est réputée comme un instrument
de lutte contre la pauvreté. Des synergies sont escomptées avec la Stratégie Nationale de la
MicroFinance.
La microfinance est bien plus considérée, par la relance économique qui repose sur le principe
"Partenariat Public Privé, comme un des outils privilégiés de réduction de moitié du niveau de
pauvreté d'ici à 2013.

46
La seule considération n’est pas suffisante pour le développement du secteur de la
microfinance. La pratique effective des intervenants est une clé d’une croissance significative
de la performance du secteur de la microfinance.

2.2.3- Cadre légal et règlementaire

Le cadre légal et réglementaire était peu adapté, contraignant et discriminatoire à l'endroit des
systèmes de crédit direct. Il fut insuffisamment mis en œuvre.
Seulement, une nouvelle loi prend en compte la diversité des méthodologies et approches
L’application de cette loi permettrait une professionnalisation des IMF et une sécurisation du
secteur.
Au stade du développement du secteur de la microfinance à Madagascar, une vision pourrait
être formulée comme suit : « disposer d’un secteur de la microfinance professionnel, viable et
pérenne, intégré au secteur financier, diversifié et innovant, assurant une couverture
satisfaisante de la demande du territoire » par l’adaptation au mieux et le traitement favorable
du cadre légal et réglementaire.

2.2.4- Cadre institutionnel

Le secteur supporte la faiblesse du cadre de concertation.
Les opérateurs techniques nationaux sont imperceptibles.
L’offre en information et services d’appui-conseil pour les IMF est insuffisante.
Par contre, la création au sein du MFB d'une cellule de coordination des activités de
MicroFinance au niveau national devrait permettre une bonne promotion des IMF et un
meilleur suivi des interventions.
Aussi, des programmes de formation pour les dirigeants et les techniciens des IMF mise en
œuvre notamment par l’AGEPMF.
En fin, deux associations professionnelles dynamiques ont été créées:
- l'Association Professionnelle des Institutions Financières Mutualistes (APIFM) mise
en place par les principaux réseaux mutualistes malgaches ;
- l'Association des Institutions de MicroFinance non Mutualistes (AIM).
Un progrès peut être attendu. Avec plus d’échanges d’informations et de formations et au
dynamisme de ces deux associations, les IMF parviennent à faire entendre leurs propositions
pour le développement et la professionnalisation du secteur.

47
2.2.5- Demande et offre
L’offre de services du secteur, d’une part, se décrit par une couverture géographique inégale
et insuffisante du territoire avec un déséquilibre entre zones rurales et zones urbaines.
Les compétences des IMF sont encore limitées.
Et essentiellement, il faut remarquer l'inadéquation partielle de l’offre à la demande.
D’autre part, des données statistiques exhaustives et fiables n’existent pas sur la demande.
Cependant, une demande solvable existe et elle est potentiellement importante.
D’ailleurs, une diversité des approches et méthodologies d'intervention existent.
Les IMF ont un fort potentiel de croissance.
Les présents potentiels constituent un élément incitatif au développement des activités du
secteur de la microfinance. Il sera effectuer avec un bon rapprochement de l’offre à la
demande, ultérieurement la couverture du territoire.

48
Chapitre II : IDENTIFICATION DES PROBLEMES
Maintenant, on va voir de près les problèmes qui découlent des analyses faites dans le premier
chapitre de cette partie. Dans ce second chapitre, il s’agit d’aborder les problèmes relatifs à
l’organisation de la filière, les problèmes internes et enfin les problèmes externes de la
MicroFinance.

Section 1: Les problèmes relatifs à l’organisation de la filière

Dans la présente section, il s’agit d’évoquer les problèmes relatifs successivement à la
demande, à l’offre et enfin aux prix.

1.1- Le niveau de la demande en riz est élevé et croissant

Madagascar est parmi les grands consommateurs de riz au monde.
En terme quantitatif, les malgaches mangent en moyenne un peu plus de 130kg de riz par
personne par an. La demande en riz sur le marché local est croissante, corollaire à l’essor
démographique (20 millions d’ici 2010), replacée dans un contexte d’un fort taux de
croissance de la population14. Pourtant, Madagascar cultive une large gamme de produits
substituable au riz comme le manioc, le maïs, le sorgho, etc.
C’est encore difficile de remplacer l’aliment de base des malgaches par d’autre produit
agricole.
Sur le marché international, la demande en riz est croissante. Le problème de Madagascar se
pose sur la qualité. Une qualité qui, ne remplit pas la norme requise par les pays importateurs,
est très spécifique par rapport au riz local standard.
Du coté des négociants, ils cherchent à acheter le plus possible de paddy dès le début de la
récolte, la demande d’achat de paddy exprimée par les collecteurs sera donc probablement
forte.

1.2- L’offre est insuffisante

Différents problèmes sont à l’origine de l’insuffisance de l’offre :
1.2.1- Problème lié à l’instruction de la population rurale
Le niveau d’éducation du milieu rural est fortement lié à l’enclavement de ses zones. En effet,
quand l’école est près du domicile, l’accès est pratiquement universel quelque soit la zone
d’habitation ou le niveau de richesse. L’abandonner de l’école est souvent du par le manque
de structure du rural, l’école n’offrant pas le niveau suivant.
14
Estimation population année 2004, INSTAT ; taux de croissance démographique: 2.8% l’an

49
Par conséquence, ils n’ont pas la capacité de gestion ni un esprit de développement et évitent
l’adhésion dans toute sorte d’organisation (OP, OPA) puisqu’ils croient être profités.
Par ailleurs, et ceci n’est pas sans lien avec l’enclavement, on remarque une insuffisance
d’information et de communication qui pèse sur le faible niveau d’éducation (IEC) ; donc les
riziculteurs se limitent seulement par des techniques de culture traditionnelle avec un faible
rendement. La déficience est due à l’insuffisance d’information du secteur privé sur les
potentialités réelles du développement rural pour favoriser l’émergence des initiatives en la
matière, ceci dérive encore de l’enclavement.
Il y a cependant des chercheurs et des techniciens qui peuvent leur aider pour développer
leurs activités rizicoles.
Mais le problème se pose encore, ces techniciens ne viennent pas dans les zones de petite et
moyenne exploitation ; pourtant ce sont ces dernières qui occupent la majorité de la dite
exploitation.

1.2.2- Problème lié à la superficie d’exploitation

La superficie moyenne d’exploitation et très petite et tend encore vers une baisse15.
Le capital productif (infrastructures irriguées) sont soumis à une dégradation importante :
érosion, ensablement, tarissements des sources.
Le taux de croissance de Madagascar est élevé de 2.8% l’an, plus les exploitants augmentent
plus cette moyenne de superficie exploitée diminue à cause de cette pression démographique.
Dans 5 ans cette moyenne peut diminuer jusqu’à 0.72ha.
Etant donné que Madagascar dispose d’une condition agro écologique favorable pour la
riziculture ainsi que d’une large réserve foncière cultivable et irrigable.
Le problème fondamental se pose sur le manque de «capital » pour pouvoir aménager ces
terrains.

15
Recensement agricole 2005-2006 avec une superficie moyenne d’exploitation de 0.88Ha

50
 1.2.3- Problème lié au mode culturale:

a. En matière de maîtrise d’eau

Depuis la fin du XVI siècle, c’est le pouvoir central et ces déconcentrations qui ont organisé
les aménagements hydro agricoles importants. Le fonctionnement des mécanismes de gestion
des réseaux hydro agricoles a évolué au fil du temps. Depuis la fin de la période coloniale, et
jusqu’au début des années 1980, c’est le Génie Rural qui assurait cette fonction, avec, au
niveau local, des Chefs de Réseaux qui organisaient la collecte des taxes et le travail
obligatoire des usagers.
Le désengagement de l’Etat au début des années1980, conséquence de l’ajustement
structurelle, a mis les riziculteurs face à des responsabilités qu’ils n’étaient ni disposés, ni
techniquement ou socialement capables d’assumer.
La maintenance te l’entretien des infrastructures d’irrigation restent encore limités en raison
des faibles capacités financières et organisationnelles des Associations des Usagers de l’Eau
ou AUE à assurer de manière durable cette responsabilité de gestion.

b. En matière de semence
Presque l’ensemble du secteur est à reconstruire. Le réseau étatique des Centres
Multiplicateurs de Semences n’est quasiment plus opérationnel et si, dans certaines zones très
spécifiques du pays, certains projets travaillent à la diffusion de variétés améliorées, ces
expériences sont très marginales, et ne règlent pas le problème de la capacité de l’Etat en
matière de certification et de contrôle.

c. En matière d’intrants
À Madagascar, la consommation d’engrais chimiques est l’une des plus basse du monde, mais
la consommation totale d’engrais est restée stable, aux environs de 10.000 tonnes de
nutriments, selon les chiffres de la FAO. La politique interventionniste de l’Etat dans le
secteur des engrais ne permet pas un développement normal des activités des importateurs
privés d’intrants agricoles. Les importateurs et distributeurs privés d’intrants, en particulier
d’engrais, ont de très grandes difficultés à bâtir des stratégies commerciales, compte tenu des
politiques fluctuantes de l’Etat dans le secteur des engrais et des perturbations induites par les
fréquentes ventes d’engrais subventionnés (dons japonais gérés par le programme KR2, projet
LDI,…). Les prix de vente des engrais des importateurs privés dépendent en effet des prix
fixés par le Gouvernement pour la vente des engrais des dons japonais (dons en nature).

51
La réaction des importateurs professionnels afin de limiter les risques est de réduire les
importations. De même, la majorité des sociétés entrant dans la filière sont plus intéressées à
la mise en vente des dons qu’à l’importation elle- même. Ainsi, les dons ont réussi à réguler
les cours du marché mais ont freiné les initiatives aux importations commerciales d’où
diminution de volume d’engrais distribué à Madagascar.

d. En matière d’équipements
L’investissement productif rizicole réclame certainement d’être soutenu par un instrument
financier.
Il apparaît encore que, dans certaines zones, l’accès aux services financiers des IMF est faible,
voire même inexistant.
Dans les zones où les services de financement sont accessibles, eu égard au niveau des taux
d’intérêt des crédits d’équipement, et l’échéance à moyen terme deviennent rapidement
dissuasif en termes de coût pour les riziculteurs.

e. En matière de technique culturale

La diffusion et la vulgarisation des techniques culturales moderne et adaptées aux spécificités
nationales et porteuses de gains de production sont très limitées.
La situation en la matière n’est pas très éloignée de celle de la gestion de l’eau. En effet, le
retrait de l’Etat du domaine de la « vulgarisation agricole » au début des années 1980 a laissé
un vide qu’aucun prestataire de service privé, ni aucune demande solvable, n’était capable de
combler. Faute d’une contribution en grandeur réelle pour accompagner une action de
communication et de sensibilisation de grande ampleur du Système de Riziculture Intensive
(SRI).
La réceptivité des rayonnements des actions de la DRDR par les riziculteurs est limitée.
La PCPRIZ, actuellement, ne dispose pas de ressources humaines à plein temps pour
organiser, animer, synthétiser les concertations, les Assemblées Générales, les Sessions de
réflexion de la PCPRIZ.
En partie de ce fait, la PCPRIZ manque encore de capacité opérationnelle, n’est pas toujours
présente sur la scène des débats, et une partie des discussions a souvent lieu hors de ce cadre
de référence, et manquent alors de lisibilité et de transparence pour l’ensemble des acteurs de
la filière.

52
1.3- Le prix est fluctuant et élevé
Le problème, origine de ce phénomène de prix, ne pourrait être que « le fonctionnement
habituel du marché».
A ce propos, une segmentation en trois périodes n’est pas inutile pour mieux comprendre et
distinguer les difficultés auxquelles Madagascar est soumis dans ce contexte de prix fluctuant
et élevé.

1.3.1- Période de récolte

Suite à une déficience de moyen de stockage, de séchage et de transformation, les riziculteurs
sont obligés de vendre les paddys dès la récolte.
Ces producteurs, ignorant le prix du marché (rôle OdR), échange à un prix qui dépendra pour
une part importante des anticipations par les opérateurs du PPI. A ce prix s’ajoute le coût
d’approche de la zone de production à la zone de consommation assez élevé, faute des
infrastructures routières car les routes secondaires et pistes ne sont pas suffisamment
développées ; donc privation de l’accès au marché aux producteurs.

1.3.2- Entre la période de récolte et la période de soudure

La marge en aval est très élevée. Les coûts sont basés sur: le coût d’usinage, de
conditionnement, de fumigation, de stockage et de commercialisation et de financement.
On notera que les coûts principaux sont liés au stockage (6000 Ariary par tonne par mois) et
au financement (2% par mois).
Ce niveau de coût justifie l’hypothèse de hausse de prix entre la période de récolte et celle de
la soudure.

1.3.3- Période de soudure

Les négociants sont incités de transférer une partie de stocks vers la période de soudure pour
bénéficier un substantiel différentiel de prix 25% entre la récolte et la soudure.
Ceci est dû, d’une part, des anticipations faite par les négociants. D’autre part, de la rude
concurrence de la production locale avec les importations.
En effet, le riz importé n’est commercialisé à des volumes importants que pendant la période
de soudure, c’est-à-dire moins de la moitié de l’année. Il représente durant cette période la
majeure partie du riz commercialisé, surtout dans les grandes villes.

53
Section 2: Les problèmes de la microfinance
Cette section va identifier les contraintes qui risquent de bloquer le développement des
services de microfinance en faveur de la production et de la commercialisation des produits
agricoles en général et ceux de la filière riz en particulier.
L’inventaire porte en premier lieu au sein de la de la BOA-MADAGASCAR et va s’élargir
sur le secteur de la microfinance du pays.

2.1- Les problèmes au niveau de la BOA-MADAGASCAR

Une représentation des activités de la BOA-MADAGASCAR sur une carte fait ressortir que
celles-ci sont limitées dans quelques zones.
Une analyse dans ces zones révèle un faible taux de couverture des exploitations par le crédit.
Le crédit à la production fait intervenir au moins deux acteurs: le producteur emprunteur et la
banque ; à ceux-ci s’ajoutent les opérateurs (collecteurs, transformateurs,…) ainsi que les
ONG et projets qui encadrent les producteurs.
Les acteurs principaux de la production rizicole sont en majorités dans la catégorie des petits
exploitants. Il faut leur communiquer des démarches et procédures simplifiées et facile à
réaliser. Pourtant la BOA-MADAGASCAR est une institution faisant partie d’un groupe
international avec des règles et procédures à respecter.
Les facteurs bloquants identifiés au sein de cette banque peuvent être classés dans les trois
catégories suivantes: le fonctionnement, le portefeuille et l’organisation.

2.1.1- Les problèmes liés au fonctionnement

Le crédit à la production comporte trois étapes : l’octroi, la mise en place et le déblocage.
Mais il y a aussi le FGM ou Fonds de Garantie Mutualiste qu’est un système de garantie mis
en œuvre par la BOA-MADAGASCAR.
L’octroi
Il est évident que le crédit doit s’adapter aux contraintes du calendrier des travaux agricoles.
Ce processus de crédit commence par l’expression de la demande par le producteur. La
procédure de la banque veut que la demande comporte :
- La description du programme à financer avec un plan de travail faisant remontrer la liste
des travaux et achats avec leur calendrier de réalisation et leurs coûts.
- L’estimation de la production attendue et les recettes prévisionnelles.
- Le rappel des réalisations antérieures.
- La liste des moyens de production.

54
Le format de cette demande reste non accessible à la majorité des candidats aux crédits.
Ce phénomène constitue un handicap qui décourage un nombre important de nouvelles
demandes. Pour ceux qui y passent, la banque ne fixe pas de date limite de dépôt de dossier ;
ceci pour éviter les conflits avec les retardataires.

La mise en place
Les plus courageux qui ont passé la phase d’octroi doivent faire face à l’étape de la mise en
place. Il s’agit de rédiger personnellement des engagements liés au crédit et de présenter ces
documents à l’administration pour certification des signatures et pour enregistrement.
Cette étape va éliminer les bons producteurs qui ne savent pas lire et écrire.
L’exigence de l’intervention de l’administration fait reculer ou seulement retarder l’obtention
du crédit.
Par ailleurs, les différentes étapes administratives se découvrent au fur et à mesure de
l’avancement du dossier. Les emprunteurs avec les encadreurs éventuels n’ont pas été
informés correctement sur les contenus des documents et la qualité de ceux qui certifient.
Cela entraîne des erreurs à rectifier, ce qui allonge le circuit et entraîne des retards dans la
mise en place.
On constate un défaut de communication de type affichage ou distribution d’imprimés
décrivant les procédures et leurs contenus.

Le FGM
Ce système de garantie met en liaison la responsabilité de tous les emprunteurs. Si les règles
sont claires au niveau de la direction de la microfinance au siège, elles ne sont pas explicitées
fait pour le personnel des agences que pour les emprunteurs.
Ce qui entraîne des interprétations et des discussions inutiles dans son application.

2.1.2- Les problèmes liés au portefeuille

Comme rappel de ce qu’on a vu auparavant, les crédits composant le portefeuille d’activités
de la BOA-MADAGASCAR dans le cadre de son intervention par la microfinance sont : le
crédit de faisance-valoir, le crédit d’équipement et le crédit de stockage. Ces crédits sont
octroyés aux différents bénéficiaires : les associations, les individuels et les IMF.
La distribution de ces crédits devrait constamment et dialectiquement prendre en compte les
objectifs de développement du portefeuille et satisfaire les besoins de ces clients bénéficiaires.

55
La gamme est assez large et assez diversifiée pour toute la filière riz mais insuffisamment
adaptée aux besoins spécifiques de chaque bénéficiaire ciblé.

Les associations ne s’empruntent pas des crédits d’équipement pour des raisons de coûts
impliqués sur le moyen et long terme.
Tandis qu’en matière de crédit de stockage, la demande varie en fonction du prix du riz sur le
marché et cela pour tous les bénéficiaires.
En effet, à titre explicatif, le boom économique chinois en 2004 a entraîné l’intensification de
l’utilisation des moyens de transport maritime par la chine. Par ailleurs le prix du pétrole a
augmenté. Cette période a été donc marquée par une hausse considérable du prix du riz. Ce
qui encourageait les producteurs malagasy à stocker.

Les individuels constituent un des segments stratégiques sur lequel la BOA-MADAGASCAR

avait aussi choisi d’intervenir. Pourtant la BOA-MADAGASCAR défavorise ce type de
clientèle par rapport aux associations et aux IMF.
En effet, ils ont des difficultés de constituer les garanties exigées.
Par ailleurs, le niveau de risque lié à la production et à la capacité de remboursement est élevé
résultant des exploitations sur des petites parcelles par chaque individu.
Les IMF ne s’engagent pas dans les crédits d’équipement de 2 à 5 ans. En raison des coûts
induits par leurs activités, du faible niveau de leurs activités, de la qualité de leur portefeuille
et de l’insuffisance de leur professionnalisme, les institutions du secteur ne sont pas encore
financièrement autosuffisantes.

En outre, leur capacité de gérer un budget pluriannuel est encore limitée.

Il faut souligner que certains attitudes et comportements du public échappent aux possibilités
de la BOA-MADAGASCAR et ceux au contraire peuvent être améliorés par ses propres
actions.

2.1.3- Les problèmes liés à l’organisation

Le personnel affecté au traitement des dossiers dans le délai relativement court est insuffisant
dans la période d’octroi et de mise en place.

56
En effet, les réponses doivent respecter le calendrier de travaux agricoles. En d’autre terme,
les dossiers se présentent en masse pendant la période de préparation de la campagne actuelle
et rien que durant cette période et devraient être traités avant le début de cette campagne.
Aussi, la compétence du personnel nécessiterait des renforcements.

2.2- Les problèmes au niveau du secteur de la microfinance

Le secteur est confronté à des tas problèmes qui nuissent son développement.

2.2.1- Les problèmes liés à la viabilité des programmes des IMF

Les IMF exerçant dans le milieu rural sont généralement des mutuelles. Les institutions
appartiennent aux paysans membres. Leur capital social est apporté par ces membres. La
structure financière reste généralement fragile. L’accès au refinancement bancaire est restreint
sauf s’il y a une garantie financière de la part d’un bailleur de fonds.
Les contraintes liées aux spécificités des populations rurales handicapent le développement du
portefeuille d’épargne et surtout de crédit.
En effet les difficultés proviennent de la capacité de la population cible :
- à connaître le marché
- à vouloir vendre (pas de projets)
- à exprimer des besoins
L’essentiel du problème à résoudre à ce niveau consiste à trouver les organismes qui offrent
des services non financiers d’accompagnement.
Les services financiers offerts par les IMF sont diversifiés et disponibles mais restent
géographiquement limités (aucun réseau ne dispose d’une couverture nationale, hormis le
réseau CECAM qui a une architecture à trois niveaux : caisse de base, union régionale et
INTERCECAM. les autres réseaux mutualistes présentent une structuration à deux niveaux)
et sont coûteux (les taux d’intérêt nominaux affichés varient entre 2% et 4% par mois). Le
financement apporté demeure limité au regard des besoins de l’agriculture.
Il y a donc un manque de professionnalisme pour assurer l’adaptation de l’offre disponible et
diversifiée.

2.2.2- Les problèmes liés à la Politique stratégique de la microfinance

La micro finance est considérée comme un outil indispensable pour la réalisation des
politiques de développement.

57
Une Stratégie Nationale de la micro finance, mise en œuvre par la Coordination Nationale de
la micro finance, algide aux engagements et défis de la politique gouvernementale, se décline
en trois axes :
- Amélioration du cadre économique, légal et règlementaire pour un développement
harmonieux et sécurisé du secteur.
- Offre viable et pérenne de produits et services adaptés, diversifiés et en augmentation,
notamment dans les zones non encore couvertes par des IMF professionnelles.
- Organisation du cadre institutionnel pour une bonne structuration du secteur, sa coordination
efficace et une conduite efficiente de la SNMF.
Les professionnels de la microfinance et les autorités de tutelle semblent mal maîtriser la
connaissance de cette stratégie.
Le public a l’impression d’une mauvaise coordination. Les efforts d’amélioration ont très peu
d’impact sur la qualité des services offerts aux producteurs.
La communication constitue l’essentiel du problème.
Par ailleurs, les autorités politiques ne tiennent pas compte du niveau de compétence des
institutions quand il s’agit de les amener à octroyer plus de crédit pour augmenter la
production alors que les producteurs eux-mêmes n’ont ni la capacité ni la volonté de faire plus
d’où détournement des crédits alloués.
Des choix de politique et stratégie de développement de filière ou de zone poussent les IMF à
investir dans des activités encore inconnues ou au niveau de population d’autoconsommation.

2.2.3- Les problèmes liés au Cadre légal et règlementaire

Le cadre juridique des activités de microfinance se construit progressivement. La première loi
(96-020) s’est rapportée uniquement aux institutions mutualistes. Celle-ci n’a pas défini la
forme juridique de l’institution (coopérative ou société). L’évolution de la création de
nouvelles formes d’institutions de microfinance a entraîné la rédaction et l’adoption d’une
nouvelle loi (2005-016).
Le cadre économique, légal et règlementaire n’est pas favorable à l’émergence et au
développement des IMF. En effet, la loi fixe un capital minimum; or, au démarrage les
activités ne justifient pas d’importants investissements. En plus, la loi est incomplète; les
textes d’application sont non-exhaustifs donc les genres sont mélangés, les IMF ayant statut
de banque,....
Le cadre économique des activités de microfinance n’est pas compatible avec les objectifs de
viabilité des IMF et de sécurisation du secteur. En effet, la population est éparpillée,

58
l’exploitation sur des petites surfaces, une économie de subsistance; en conséquence les
nouvelles organisations financière évitent le milieu rural.
Il est noté une volonté de mettre aux normes les activités de microfinance.
Le principal souci du législateur et de la commission de suppression bancaire est de protéger
les épargnants. Il s’agit de faire respecter les règles pour que l’épargne collectée auprès du
public soit utilisée à bon escient.
Celui qui veut épargner s’attend à la sécurité de son argent et à sa disponibilité quand il en a
besoin.

2.2.4- Les problèmes liés au Cadre institutionnel

Pour faire le métier de microfinance, il faut en avoir les capacités. Celles-ci sont évaluées lors
de la demande d’agrément, autorisation d’exercer. Les documents et renseignements à fournir
semblent lourds pour ceux qui veulent apprendre le métier (frein à la création de nouvelles
institutions).
Le cadre institutionnel est mal organisé donc une mauvaise structuration du secteur, une
inefficacité de sa coordination. Les politiques ou stratégies Gouvernementales relatives, à la
promotion du secteur privé, des MPE et PME de façon à développer une demande solvable
pour la microfinance sont insuffisantes.
Les seuls organismes agréés s’engagent à faire des comptes-rendus périodiques (mensuels ou
trimestriels) suivant les formes et les délais prédéfinis.
Le service de proximité nécessite des implantations dans des localités difficiles d’accès et non
pourvues d’électricité et encore moins de moyens de communications.
Les opérations quotidiennes sont enregistrées manuellement et au centre de saisie et de
traitement. La centralisation et la consolidation des données représentent du travail de
transport et de saisie. Ce qui entraînent des coûts et des risques d’erreur.
L’absence des moyens d’utilisation (électricité, communication,…) de techniques modernes
freine le développement des implantations de points de service.
Les compétences disponibles sont insuffisantes par rapport à la volonté d’améliorer le taux de
pénétration. L’insuffisance de ressources humaines qualifiées dans le domaine de la
microfinance résulte d’une forte rotation du staff technique ainsi que la lenteur relative du
transfert des compétences des opérateurs techniques aux techniciens nationaux. Après la
phase d’implantation, la phase d’expansion qu’amorce la majorité des institutions nécessite
des plans d’affaires cohérents pour la conduite planifiée de leurs activités. Il en est de même
pour les programmes de formation pour les techniciens et les organes de gestion.

59
En effet, à cause de l’insuffisance de formation, les organes de gestion des IMF (Conseil
d’Administration, Comité de Contrôle et Comité de Crédit), n’ont généralement pas les
compétences requises pour exercer convenablement leurs rôles et responsabilités. Les
bailleurs de fonds et l’Etat Malgache proposent des programmes d’appui en formation. Il est
constaté qu’il manque pour ce sujet de la concertation avec des professionnels.
Il faut noter le non respect de la déontologie : le PSDR sur financement Banque Mondiale
(106 millions de dollars US en 6 ans depuis 2002), est un projet qui a introduit sur l’étendue
du territoire des perturbations au sein du secteur en cherchant à subventionner des objets que
les IMF financent à crédit.

60
En résumé de la deuxième partie:
« La filière riz dispose d’importantes potentialités naturelles. Des actions correctives sur
l’organisation de la filière et le système de production pourraient amener le pays à se
positionner sur le marché régional.

La panoplie des services offerts par la BOA-MADAGASCAR peut s’intégrer à la démarche

de développement de la filière.

Les facteurs bloquants identifiés, tant pour la filière que les services de microfinance, ont des
solutions dont les traitements dont encours ou bien définis avec des moyens disponibles ».

61
 TROISIEME PARTIE

PROPOSITION DE SOLUTIONS
ET
RESULTATS ATTENDUS
L’objectif du travail consiste à proposer à la BOA-MADAGASCAR de développer son portefeuille
de microfinance en faveur de la filière riz mieux organisée.
A l’instar de la démarche dans la description et l’analyse, les propositions de solutions vont traiter
de la production, de la commercialisation et des outils de financement.
Cette partie va recommander des solutions, énumérer les résultats attendus et proposer un plan
d’action.

Chapitre I : Solutions proposées

Dans le cadre de traitement de ce chapitre, il s’agit de proposer des solutions concernant les
problèmes d’organisation de la filière, ensuite des solutions internes et externes à la microfinance.
Ainsi face aux divers problèmes cités dans la partie précédente, deux questions se posent :
- Comment organiser la filière et faire en sorte que la production nationale satisfait largement la
demande en riz avec des prix acceptables par les consommateurs et incitatifs pour producteurs?
- Quel est le niveau d’impact de cette organisation à l’assainissement du portefeuille de la
microfinance?
Ces questions qui étaient déjà précisément au cœur du processus de développement traduit dans le
MAP, renvoient à quelques principes et enseignements qui structureront les solutions.

Section 1: Solutions concernant l’organisation de la filière

Cette section présente des solutions au niveau de la production et de commercialisation de riz.
Pour faire face aux problèmes et à la mauvaise organisation de la filière, des mesures peuvent être
prises.

1.1- Au niveau de la production

Les améliorations seront portées sur les différentes ressources et moyens de production.
1.1.1- Les ressources humaines
Les premières personnes responsables de la production sont les producteurs.
Concernant ces producteurs, ils doivent être soutenus par des Informations-Educations-
Communications en vue d’augmenter leur capacité productive puis les professionnaliser.
L’effort commence par l’introduction effective des techniques culturales améliorées dans le
programme de l’éducation, surtout dans les zones rurales.
Pour cela, une deuxième entité indispensablement impliquée pour l’adoption de ce programme,
l’Etat sous tutelle du ministère de l’agriculture doit reformer et moderniser les pratiques agricoles à
travers la formation et la diffusion des meilleures pratiques mondiales.

63
Par ailleurs, les producteurs doivent se regrouper pour faciliter leur formalisation et assurer la
synergie. Ceci dans le but de favoriser l’émergence d’organisations professionnelles en milieu rural
et veiller à les consolider.
Par la suite, renforcer la capacité de gestion financière et continuer les actions de sensibilisation,
d’information et de formation permanentes des organisations paysannes et faire en sorte que les
producteurs soient professionnels.
Les solutions proposées ci-dessus sont inscrites dans les stratégies de mise en œuvre de la
Révolution Verte Durable ainsi que le MAP. La volonté de l’Etat à intégrer la production agricole,
avec la production rizicole en particulier, au marché est évidente. La démarche est citée dans les
politiques sectorielles. Elle se traduit en actions dont :
- L’adhésion aux marchés régionaux
- La mise en place des CSA
- La diffusion des informations sur les prix et les marchés
- L’inscription de la démarche dans les projets de développement cofinancés par l’Etat et les
bailleurs de fonds.
L’appropriation de la démarche par les producteurs demeure mitigée. Toutefois, dans certaines
localités, des petits producteurs regroupés en association ou coopérative commencent à intensifier
leur production et à maîtriser les mécanismes du marché. Il s’agit entre autres :
- Des coopératives encadrées par le projet PPRR dans les régions Analanjirofo ;
- Des associations de producteurs de pomme de terre dans le district d’Andramasina ;
- Des associations de riziculteurs dans l’Alaotra accompagnées par le projet BNPI.
Les efforts de mobilisation commencent à être identifiés et afficher de bons résultats. Les réussites
actuelles pourront faire l’objet de diffusion auprès des zones non encore éveillées, les chances de
voir les solutions adoptées par tous existent.

1.1.2- Les ressources foncières et les infrastructures

Le foncier constitue un des points de discorde en milieu rural.
Avant de faire des nouveaux aménagements, un inventaire des existants s’avère nécessaire. Ceci,
pour mieux déterminer les restaurations utiles, les ressources nouvellement installées et les
protections à faire ; et pourvoir l’efficience des exploitations. Il faut donc établir un diagnostic
complet des pôles de production (potentiel et besoin en investissement).

63
Alors, il faut réhabiliter les infrastructures actuellement constatées défaillantes (stations de
pompage, équipements de base, canaux primaires et secondaires) avec une visée constante d’une
meilleure maîtrise d’eau.
Après, élaborer un schéma directeur d’aménagement en vue de créer de nouvelles infrastructures.
Suivant le schéma établi, il s’agit maintenant de lever les Zones d’Aménagement Foncier (ZAF) et
les Aires de Mise en Valeur Rurale (AMVR). Il est aussi nécessaire de développer l’irrigation
d’appoint dans les zones sèches ou sans maîtrise d’eau.
Pour ce qui reste, il faut gérer ces aménagements et assurer leur pérennité. Il faut donc renforcer la
capacité des AUE pour améliorer la gestion, une gestion réactualisée, considérant l’ensemble de
tous les acteurs concernés, en fonction d’une part, des résultats obtenus au cours des dix dernières
années, et d’autre part des réalités communales, et l’entretien des périmètres irrigués tout en
appliquant les résolutions sur la classification des ouvrages et répartissant les compétences et
obligations entre l’Etat, les associations d’usagers et l’usager et favorisant l’émergence de structures
de coopération dans le cadre de la gestion des infrastructures et des investissements (Etat,
Associations). Puis charger une direction des micro-périmètres irrigués, sur lesquels de petits
aménagements sont plus facilement appropriés par les communautés concernées, moyennant un
travail d’accompagnement plus léger que pour les Grands Périmètres. De tels types
d’aménagements pourraient par exemple être soutenus partiellement au travers de sous projet PSDR
(Programme de Soutien au Développement Rural), qui doit se fondre à l’issue de sa phase de
financement additionnel dans un instrument institutionnel pérenne, à savoir le Fonds de
Développement Agricole (FDA).
Une protection des zones fragilisées des bassins versants serait à assurer par :
 une technique de drainage des marais.
 une réglementations et répressions sur les feux de brousse.
 un programme de reboisement (couverture arboricole pérenne).
 un programme de lutte anti-érosive.
 une technique agro biologique.
En fin, il faut activer les procédures de sécurisation foncière. La décentraliser la gestion de la
propriété foncière aux niveaux des communes et des régions permet d’accélérer la procédure.
Ainsi la mise en place d’une base nationale sécurisée, accessible par tous les guichets fonciers et
bureau déconcentré des services du domaine est nécessaire.
La Stratégie Nationale de l’Aménagement du Territoire, c'est-à-dire le document officiel qui
indique pour chaque aire géographique les activités économiques à promouvoir, est en cours

64
d’élaboration. La démarche a testée par une équipe d’experts, au sein du ministère concerné, au
niveau régional à savoir la région Itasy et la région Alaotra Mangoro.
Parallèlement, la mise à disposition et la sécurisation du premier outil de production : la terre, sont
mis en œuvre. Le gouvernement malgache a explicité clairement sa Politique Foncière déclarée en
Stratégie Nationale. Les bailleurs de fonds approuvent ces décisions et accompagnent les pays pour
leur réalisation.
Le programme BVPI consiste à répertorier et catégoriser les périmètres à irriguer puis à assister les
utilisateurs pour l’exploitation optimale des surfaces productives.
Les instruments de réalisation des solutions existent ; il s’agit actuellement de provoquer la
demande et l’implication des utilisateurs.

1.1.3- Les ressources technologiques et techniques

« La rapidité du changement technologique est le succès de l’exploitation » et « l’exploitation
d’innovation technique conduit à intégrer à la dimension technologique ». Ceci montre la grande
importance de la technologie et de la technique.
Il faut alors adopter le paquet technologique et la technique appropriée pour parvenir au dit succès.
Dans le but d’intensifier et de moderniser la production, il requiert une promotion et une diffusion
d’un paquet technologique approprié, des semences améliorées, mécanisation, maîtrise des
mauvaises herbes, et toutes autres techniques culturales adaptées.

D’abord, il est nécessaire d’assurer la continuité de la disponibilité des intrants. Un réseau de Centre
de Services Agricoles, de statut privé, au niveau de chaque district, contribuant à la mise en relation
d’une offre de service agricole de qualité acceptable et d’une demande de service agricole structurée
et dont la solvabilité pourra être en partie assurée par le concours du Fonds de Développement
Agricole serait à mettre en place.

En matière de semence, des mesures adéquates pour assurer la continuité de la production devront
être prises pour accompagner la politique de désengagement de l’Etat et de transfert de gestion des
CMS. Pour se faire, il s’agit de mettre en œuvre une politique semencière et élaborer les textes
complémentaires subséquents.
De même sur le marché des engrais, le secteur public devait se retirer des interventions directes sur
le marché, en termes d’importation et de distribution, comme dans d’autres pays africains. Une
Stratégie Nationale Engrais serait à concevoir en collaboration avec le secteur privé, qui va

65
clairement dans le sens du développement d’un Partenariat Public Privé. La partie « importation –
distribution » des engrais devrait être de l’unique ressort du secteur privé.
Ensuite, il faut assurer que les intrants disponibles sont mis sur le marché à prix acceptable par les
producteurs.
Un maintien ou une adoption d’une politique fiscale d’exonération totale des taxes sur les intrants,
(engrais, produits phytosanitaires), les matériels agricoles, biens d’équipement, pièces détachée
serait souhaitable.
Les différentes parties intervenant dans la fourniture d’engrais ont en plusieurs séances de
réflexion. La stratégie nationale engrais commence à prendre forme.

En fin, il s’agit d’appliquer les techniques appropriées. Les itinéraires techniques devront être mises
au point et adaptées au besoins et capacités financières des paysans (Il peut s’agir d’une relance ou
d’une promotion de la mécanisation en général en mettant un accent particulier sur la traction
animale, ou du genre exploitation des ressources locales disponibles qui peuvent contribuer à la
réduction du coût des intrants (en particulier les ressources phosphatées et les amendements
calciques)) et vulgarisées. Un système de vulgarisation doit être organisé et intégrant tous les
opérateurs de la filière en vue d’une mise en place d’un réseau de démonstration.

La technique appropriée dépend de chaque type et condition de riziculture et les variétés

appropriées à chaque zone :

 SRI, SRA en riziculture aquatique à bonne maîtrise d’eau,

• initier une action de communication et de sensibilisation de grande ampleur du Système
de Riziculture Intensive (SRI).
 semis direct à sec ou sur sol en boue en riziculture aquatique sans maîtrise d’eau.
 techniques agro écologiques Système de Culture sous couverture Végétale (SCV) en
riziculture pluviale.
• accompagner le processus de reconversion du tavy en culture rizicole sous couverture
végétale.
• intégrer des activités alternatives rémunératrices pour réduire le tavy.
• intensifier la riziculture de bas-fonds pratiquée dans les vallées forestières

66
Au cours de la rédaction du présent document, l’Etat a établi son programme d’appui technique au
producteur avec un schéma de mise en place de CSA. Après les testes effectués à quelques districts,
tels le FIDA et l’union européenne, accompagnent le MAEP à la généralisation des CSA.

Un calendrier agricole traitant les principales activités des régions a été élaboré par la FAO et le
PSDR.

Il est suggéré d’exiger le minimum de technique culturale en contre partie des investissements au
niveau des périmètres aménagés (contrat programme). Quant aux structures de proximité, assurer
l’efficience d’appuis techniques (projets, ONG)

1.1.4- Les ressources financières

Après une volonté de produire, le manque de capital est une grande barrière pour les producteurs qui
veulent faire des efforts pour produire plus. Il faut alors renforcer l’accès de ces producteurs au
crédit. La promotion d’un système financier décentralisé est l’action primordiale, ceci étant
réalisable avec la facilitation de l’obtention d’agrément auprès de la CSBF.

Après une certaine couverture, il faut susciter la demande et seconder la pénétration des producteurs
en levant leurs obstacles à savoir la constitution de dossiers, des fonds de garanties, le coût, …

Ainsi, il faut : alléger la constitution de dossiers : avec la création d’une base de données et
enregistrer les informations de base et les performances de l’utilisateur de crédits.

On peut estimer l’obtention à travers l’interprofession des crédits à taux préférentiel destiné à
financer les producteurs de riz.

Pour la mise en place d’un fonds de garantie deux actions de court terme pourraient être envisagées:

- Agir sur le niveau des taux d’intérêt, en subventionnant par exemple le crédit, sous forme
de bonification du taux d’intérêt, ou sous forme de « matching grants », c'est-à-dire de
subventions d’équipement sur certains types d’investissement, ou bien encore en finançant
des lignes de refinancement à taux préférentiel.
- Intervenir sur les garanties exigées par les IMF, en mettant par exemple en place des fonds
de garantie, en organisant des système de caution solidaire, ou encore en assurant le
nantissement d’un stock.

67
1.2- Au niveau de la commercialisation
Les acteurs du marché concernés sont : les producteurs, les opérateurs et les consommateurs.

1.2.1- Pour les producteurs

Les producteurs doivent assurer la qualité de leur production à un prix qui leur est motivant mais
aussi acceptable par les acheteurs.
La réglementation sur les normes doit d’abord être révisée. Une définition du rôle de l’Etat est
nécessaire pour le contrôle du respect de ces normes.
Ensuite, il faut que ces producteurs soient informés sur les prix pour qu’ils puissent bénéficier du
prix élevé du marché. L’action principal à faire est d’appuyer la PCPRiz pour se doter d’une
secrétariat exécutif de haut niveau, à même d’assurer une meilleure connexion avec l’Observatoire
du Riz, et de renforcer la place centrale de la PCPRIZ dans le Partenariat Public Privé, présenter un
train de mesures à l’occasion de l’Assemblée Générale annuelle de la Plateforme de Concertation et
de Pilotage de la filière Riz.
Le PCPRiz est mis en place et recherche des financements pour avoir une bonne capacité de
négociation et de pilotage. Les efforts actuels doivent aboutir à la mise en pace de PCPRiz régionale
du moins dans les zones productrices excédentaires.
Les premiers résultats de cette plate-forme amène ses partenaires à reconnaître son utilité. En effet,
la régulation des qualités apportée sur le marché constitue un des premiers résultats. L’Etat et ses
partenaires financiers se déclarent prêts à appuyer sa pérennité.

En outre, un soutien des prix aux producteurs par des subsides publics, ce qui approche de fait la
piste de la levée des subventions aux producteurs est souhaitable par les producteurs que les
consommateurs. De même, la possibilité de faire appel au financement international pour
subventionner les importations, dans la mesure notamment où, contrairement à de nombreux pays
confrontés à la problématique de la flambée des prix alimentaires, Madagascar n’importe du riz
qu’en faible proportion de sa consommation nationale (environs 200.000 tonnes par an, soit moins
de 10% de la production).

Outre les aspects de gouvernance susceptibles de poser ce type de mesure (entente avec
l’exportateur pour une surfacturation FOB ou/et avec le transporteur sur le coût du fret, sur-
déclaration des quantités importées, sélection des importateurs autorisés… ; et qui pourraient être
résolus en confiant par exemple la gestion du dispositif au PAM), le prix d’intervention devrait être

68
fixé par avance, et correspondre à la tendance anticipé sur le moyen terme, et non à un prix de
convenance, déconnecté des réalités internationales.

La mise en place d’un taux de TVA à taux différencié par rapport au taux principal (par exemple
5% au lieu de 20%) présenterait en premier lieu le même avantage que la subvention des
importations, en étant bien plus simple à mettre en œuvre.
En effet, en jouant sur la taxation des importations, quantités marginales par rapport à la production
total, il est possible d’avoir un impact sur le prix de détail sur l’ensemble des marché nationaux.
Toujours en ce qui concerne les importations, une TVA à taux réduit permettrait de garantir une
concurrence loyale entre l’ensemble des opérateurs du marché, un différentiel de 5% pouvant sans
trop de difficultés être compensé par une meilleure rentabilité commerciale.
Outre l’effet direct sur le prix de détail de la majeure partie de la baisse de la TVA, cette mesure
n’aurait paradoxalement pas d’effet théorique sur les producteurs. En effet, si la baisse du prix au
consommateur va effectivement être intégralement répercutée sur le producteur, la disparition de la
TVA interne va a priori exactement compenser cette variation des prix.
Un autre avantage de la mesure serait de ne pas pénaliser le secteur formel par rapport au secteur
informel. En effet, une TVA locale ne peut être pour l’instant collectée qu’au niveau des grossistes.
En effet, c’est le seul maillon de la chaîne de valeur qui soit significativement formalisé (ce que ne
sont ni les détaillants, ni encore moins les exploitants), et en nombre assez réduit pour permettre des
contrôles efficaces (compte tenu de la faiblesse de l’administration fiscale en ce domaine).

1.2.2- Pour les opérateurs

Les opérateurs sont un des acteurs non négligeables du marché du riz à Madagascar, ils jouent le
rôle d’intermédiaire entre les producteurs et les consommateurs. Cependant, la régulation de leurs
activités au sein de la filière nécessite un renforcement en vue de formaliser les activités de collecte,
de transformation et de commercialisation.
En plus, les conditions de commercialisation (infrastructure et désenclavement) nécessitent des
améliorations. Il faut prioriser l’accessibilité à un réseau de transport adéquat de toutes les régions
productrices et continuer les efforts et actions récentes de désenclavement des zones de production.
Ceci permettra d’assurer l’approvisionnement en intrant des zones de production et la délocalisation
de la production vers les zones consommation ; mais surtout dans le but de minimiser les coûts
d’approche de ces zones de production aux zones de consommation.

69
 1.2.3- Pour les consommateurs
Il faut diminuer la pression sur la consommation de riz avec une campagne d’information
nutritionnelle: favoriser la diversification agricole et réduire la dépendance en période de soudure.
Certaines alternatives peuvent être conduites pour mener à bien l’action.
On peut améliorer la production des autres cultures (vivrières, fourragères, agro forestières) et la
pratique des cultures de contre saison. Puisque, la pratique de contre saison a été déjà lancée mais
n’atteint pas encore les cibles qui sont les paysans du milieu rural, il s’agit donc de continuer la
campagne jusqu’à la pratique effective par tous.

Le renforcement des dynamismes régionales pour d’autres productions vivrières (le maïs, la pomme
de terre, le manioc, les cultures maraîchères….) est concevable pour faire en sorte que le riz ne soit
pas le seul apport calorique de la consommation nutritive. Il est aussi possible d’encourager
l’intensification des petites élevages (volaille et porcin) ainsi que de la pisciculture.

Pour que la croissance démographique soit proportionnelle avec l’accroissement de la production, il

est primordial de mettre en œuvre une stratégie de planning familial et menant une campagne
nationale d’un plan sectoriel en planning familial après sa mise en œuvre. L’action est déjà débutée
par la politique gouvernementale actuelle englobant les stratégies suivantes :
- Améliorer l’accès aux services et l’offre de produits contraceptifs.
- Dispenser des programmes éducatifs appropriés aux hommes, femmes et jeunes.
- Diminuer le nombre de grossesse non désirées chez les adolescentes.
- Intégrer le planning familial dans d’autres campagnes majeures (vaccination, VIH et
SIDA…).
Une accélération de la mise en oeuvre est conseillée par renforcement de la compétence des agents
de santé en planning familial avant d’identifier une stratégie innovatrice de financement pour la
pérennisation des programmes et les activités de planning familial.

70
Section 2- Solutions concernant la microfinance
Des mesures, des efforts ainsi que des réflexions peuvent être portés au sujet de la microfinance lui
permettant de se développer puis de passer dans la phase de consolidation.

2.1 Au niveau de la BOA

2.1.1- Fonctionnement
Pour le bon fonctionnement de l’offre de service, il faut compléter et apporter des précisions sur la
procédure d’octroi de financement actuelle.
a. Au niveau de l’octroi :
Il faut :
 Préciser dans la procédure complète à formaliser les différents délais (en nombre de jours) à
respecter pour chaque étape de la procédure.
 Établir les PTA dès la fin de la campagne (fin juillet) pour que les demandes puissent être
déposées assez tôt.
 Les agences devraient convenir et arrêter une date limite de dépôt des demandes avant le
début de la campagne.
 Accompagner chaque demande et chaque accord par les détails des montants demandés et
octroyés par emprunteur.
Du temps de la BTM, les agents de crédit agricole avaient l’habitude de travailler avec les
représentants locaux du MAEP. Aujourd’hui les responsables de la microfinance de la BOA restent
en étroite collaboration avec les cadres du ministère au niveau central. Les échanges sur les
politiques, les stratégies et les programmes en faveur du développement de la production agricole
sont fluides entre eux.
La préparation des différentes campagnes fait l’objet de concertation. Une extension de cette
entente au niveau local va favoriser l’établissement et la mise en œuvre d’un PTA efficace, c'est-à-
dire mettre en exécution les solutions proposées pour l’octroi.

b. Au niveau de la mise en place :

Il faut :
 Formaliser la procédure complète et former les agents à la procédure, afficher et diffuser la
procédure dans les agences.
 Diffuser les procédures formalisées auprès des responsables des appuis techniques.

71
  Organiser un regroupement des emprunteurs pour que tous les dossiers soient traités
simultanément et accélérer le traitement des dossiers.
 Renforcer le contrôle de conformité et d’exhaustivité par le renforcement des ressources
humaines dans les agences.
 Effectuer des séances d’informations préalables pour les paysans et les responsables des
appuis techniques sur les procédures avant le début de chaque campagne.

c. Au niveau du déblocage :
 Clarifier et formaliser la procédure en cas de chevauchement de crédits.
 Formaliser la procédure complète et uniformiser le traitement des demandes.
 Communiquer sur les modalités de fonctionnement de la BOA en matière d’octroi de
financement : formaliser et communiquer sur les modalités de fonctionnement du Fonds de
Garantie Mutualiste (FGM) pour lever les barrières.
Avancer la date de mobilisation et de comptabilisation du FGM avant le début de la campagne
suivante (mois de septembre).

Pour la mise en place et le déblocage des crédits, la BOA demande une certification ISO 9001 pour
ses procédures de crédit, notamment la microfinance.
Les solutions proposées dans ce document seront à intégrer dans cette démarche « qualité ».
L’organisation de services devra aussi prendre en compte les solutions sus - citées car dans la
démarche qualité de la BOA va indiquer le délai de traitement des données.

2.1.2- Organisation
L’activité de microfinance à la BOA-MADAGASCAR EST saisonnière. Il y a la saison basse c'est-
à-dire après les campagnes et la saison forte c'est-à-dire avant les campagnes.
Lors de la saison forte, une affluence de dossiers à traiter a été remarquée. Ceci entraîne des retards
au niveau du déblocage et un chevauchement de crédit de campagne et GCV entraînant de même un
retard au niveau du déblocage.
Une réorganisation s’avère donc importante pendant cette deuxième période.
A l’interne :
Il est nécessaire de définir la quantité de dossiers à traiter et y affecter les ressources humaines
correspondantes (Adapter les ressources humaines durant la période de campagne : augmenter les
ressources au niveau des agences par un personnel supplémentaire intérimaire durant la campagne).

72
La distinction des dossiers par année et par client et le tenu d’une fiche de suivi d’avancement des
dossiers peuvent faciliter la définition des taches. Les dossiers doivent être classés par ordre
chronologique d’arrivée et enregistrer les arrivées au fur et à mesure dans la fiche de suivi.
Après la formation et sensibilisation des agents des tâches, la réorganisation continue avec : la mise
en place d’un manuel de procédures adéquat pour la période de campagnes: formalisation des
itinéraires à suivre (seuls les points clés à retenir sur l’exécution de chaque tâche).

A l’externe :
Pour éviter la lenteur et les anomalies présentes dans les dossiers, il faut afficher les itinéraires à
suivre destinés aux clients dans les agences ; puis organiser une séance d’information destinée aux
agences et aux emprunteurs avant le début de chaque campagne.

2.1.3- Portefeuille :
- Développement du portefeuille
Actuellement la BOA détient la position de monopole dans le refinancement des IMF. Du point de
vue spéculation, le maintien de sa position actuelle sur le riz doit être soutenue. Toutefois,
concernant les zones d’intervention, Marovoay et Alaotra doivent être conservées, et celle de
Morombe renforcée.
Afin d’assurer le développement de cette filière l’élargissement de la couverture doit être au
programme. En effet les activités sur les hauts plateaux nécessitent une révision de stratégie.
L’extension du réseau dans les zones non couverts s’avère important. Le ciblage des zones doit tenir
compte des données locales (Plan Régionale ou Communale de Développement ou PRD, PCD). Ces
documents relatent les priorités des besoins et ont été élaborés d’une façon participative par la
population et validés par les services déconcentrés et décentralisés compétents.
Quant à la spéculation-coton et à la viticulture la BOA doit renforcer ses actions tout en
abandonnant sélectivement les autres spéculations non rentables.
Par ailleurs la prospection des filières porteuses doit être mené afin de pouvoir élargir le
portefeuille.
L’utilisation de la nouvelle technologie agricole favorise actuellement les activités du monde rural.
La promotion de l’utilisation des équipements agricoles est nécessaire afin d’atténuer les craintes
sur les risques de leur emploi.
Des séances de démonstration et de présentation des impacts positifs sur leur utilisation auprès des
ruraux cultivateurs contribueront au développement. La promotion doit tenir compte de la
possibilité d’un investissement commun des équipements. La tenue de cette action entraînera

73
l’augmentation de la production mais soulèvera un problème de stockage. Parallèlement à cette
action promotionnelle d’équipement, un partenariat avec les Projets de Développement s’occupant
de la mise en place des greniers communautaires sera lancé.

- Les mesures d’accompagnement

Les mesures d’accompagnement de ces résolutions seront surtout axées sur le renforcement des
capacités et la communication :
- Le renforcement des capacités:
• des sessions de formation seront organisées au niveau du personnel de la BOA sur le
financement des filières.
• des ateliers seront tenus dans les zones de forte potentialité sur le microfinance.
- La communication :
L’axe de communication va se reposer sur le concept de financement, une campagne de
communication doit réaliser en utilisant les mass médias (radio de proximité, télévision, presse,
affichage).
La campagne sera soutenue par des actions de Relations publiques (participation dans les festivités
régionales et communales comme les foires).

2.2 Au niveau du secteur

Pour le développement harmonieux du secteur de la microfinance, il faut :
 Améliorer le cadre juridique et règlementaire de la microfinance pour un développement
harmonieux et sécurisé du secteur.
 Amélioration de l’environnement politique, légal et règlementaire, favorisant le
développement et l’émergence du secteur.
 Renforcement de capacités des IMF, dont la formation en vue de compléter leur autonomie.
Action de formation essentiellement du transfert de la gestion aux acteurs nationaux. Donc
une professionnalisation des IMF.
 Organisation du cadre institutionnel de manière à permettre une bonne structuration du
secteur, une coordination efficace du secteur et une conduite efficiente des deux associations
et de la SNMF.
 Mobilisation des ressources internes et externes pour le développement.
 Soutenir les appuis techniques et financiers des partenaires au développement pour
permettre au secteur d’entrer dans la phase d’expansion, de poursuivre sa croissance et
d’entrer dans une phase de consolidation.

74
Les différents acteurs du secteur de la microfinance ont pu mobiliser l’Etat et ses partenaires en vue
de développer le secteur de façon harmonieuse.
Les bonnes pratiques des expériences réussies font l’objet d’une large diffusion.
Le CGAP, une organisation au sein de l’ONU pour appuyer la microfinance est le principal relais
des bonnes informations.
Les instruments techniques et juridiques nécessaires à l’extension des activités du secteur existent.
Il s’agit de les mettre à la connaissance et à la disposition des intéressés. Quelques banques
intègrent la microfinance dans leurs activités, l’élargissement à toutes les banques peut favoriser à
mobiliser les ressources nécessaires.
Tandis que pour le cadre juridique et règlementaire, un nouveau projet financé par la Banque
Mondiale vise à finaliser les instruments adéquats.

75
Chapitre II : Résultats attendus et plan d’action
Ce dernier chapitre sera scindé en deux sections :
• aux résultats qu’on attendait des suggestions et propositions faites. Il en ressortira alors deux
sous-sections qui exposeront les attentes qualitatives et les attentes quantitatives.
• à la présentation du plan d’action: un tableau représentant un modèle de réalisation des
résultats.

Section 1 : Résultats attendus

Deux grands résultats sont en attente :
- organisation des acteurs et amélioration du fonctionnement de la filière riz
- développement du secteur de la microfinance, principalement celle de la BOA.

1.1 Les principaux résultats qualitatifs attendus sont:

1.1.1- Au niveau de la filière:

• Les effets des actions de formation

Le renforcement des capacités (éducations, formations) des riziculteurs apportera en effet
l’amélioration de la filière riz. Il en résulte la reconnaissance de la nouvelle approche et emmènera
le changement de comportement des riziculteurs par rapport au développement. Grâce à la
sensibilisation menée, l’appropriation et les pratiques des nouvelles technologies améliorées
favoriseront l’expansion de la filière.

• La réorganisation résultante
Ce changement de comportement ainsi que l’appropriation de ces nouvelles pratiques vont pousser
les agriculteurs à s’organiser.

La redynamisation des associations des usagers de l’eau ainsi que la mise en place de comités
d’entretien assurera la maintenance des infrastructures pour une meilleure et permanente irrigations
et assainissement des surfaces cultivées. Des comités de gestion de l’eau érigera pour la maîtrise de
l’eau et la pérennisation des infrastructures.

La flexibilité de la recette d’exploitation va se trouver :

- découverte de semences améliorées, puis vulgarisation dans toutes les zones de production
rizicole.

76
- volume d’engrais disponible sur le marché est suffisant et distribué à des prix acceptables par
les riziculteurs
- large mécanisation de la production.
- des financements promus, accessibles et adaptés

Les opérateurs bénéficieront d’infrastructures d’exploitation comme les magasins de stockage et les
marchés, leur permettant de maîtriser et rentabiliser leurs activités. Des infrastructures de déblocage
(pistes, ouvrages d’art) seront aménagées pour l’évacuation de la production vers les marchés.

• Expansion économique
Tenant compte de la sensibilisation de la population sur le planning familial la taille moyenne de la
famille malgache sera réduite, résultat de laquelle le taux de croissance de la population serait
amélioré dans le sens de sa diminution.

En effet, suite à l’équilibre trouvé sur la croissance démographique précitée et la productivité, le

programme sur la crise alimentaire sera résolu.

Les prix varient proportionnellement avec le pouvoir d’achat des consommateurs en d’autres termes
un prix d’acceptabilité sera toujours considéré.

Grâce à la conjugaison de tous ces facteurs étudiés toutes les parties prenantes de la filière
atteindront l’optimisation de leurs investissements. L’accroissement et la sécurisation des capitaux
investis par les paysans seront assurés. L’expansion des activités économiques des opérateurs privés
sera florissante.

Ainsi le développement du principe du «Partenariat Public Privé» ou 3 P sera favorisé.

1.1.2- Au niveau de la microfinance

• Amélioration de l’octroi
La procédure d’octroi de la BOA sera améliorée et publiée au niveau des différents intervenants.
Le traitement des requêtes adressées auprès des agences de la BOA sera rapide et amélioré. Le
portefeuille ainsi que les encours de la microfinance accuseront une amélioration et un net
accroissement.

77
 • Elargissement des zones de couverture.
Les zones de couverture de la BOA seront élargies dans son intervention par la microfinance. Le
Cadre légal et règlementaire révisé sera amélioré et adapté, assurant ainsi la pérennisation de
services de la microfinance.

La professionnalisation des IMF permettra une offre viable et pérenne des services diversifiés sur
l’étendu du pays ainsi que des innovations en vue d’une adaptation constante aux besoins de la
clientèle. La politique stratégique de mise en œuvre prendra en compte les pratiques optimales et la
sécurisation du secteur (surveillance et contrôle) favorisant ainsi le développement de la
microfinance.

Les programmes de formation seront adaptés aux besoins des acteurs. La coordination nationale du
secteur sera assurée efficacement.

1.2 - Les résultats quantitatifs estimés pour la campagne ultérieure sont les suivants:

1.2.1- Au niveau de la filière

Un accroissement global de la quantité de riz produite au niveau national et distribuée à temps sur
les marchés de consommation, à des prix économiquement viables seront considérés.
Ainsi, la recherche s’assigne comme résultats, la production d’au moins de 300 000 tonnes
additionnelles de paddys pour combler le gap et par la suite freiner l’importation et ses influences
sur les prix.
Pour se faire, il s’agit d’ :
 une amélioration de la productivité ou intensification: la productivité moyenne nationale devrait
passer de 2.5 tonnes par hectare à 2.7 tonnes par hectare pour aboutir le résultat espéré.
Pourtant, il parait très difficile pour les zones de production encore à très faible rendement, c'est-à-
dire un rendement très inférieur à cette moyenne de 2.5 t /ha, de parvenir à ce niveau de 2.7 t /ha.
Ainsi il serait préférable d’identifier les zones à potentialité et y concentrer les efforts
d’intensification.
L’hypothèse du choix de ces zones soit :
 Plus de 4 t/ha, les zones risquent de plafonner leur rendement, donc : pas d’effort particulier.
 Les zones ayant un rendement inférieur à la moyenne nationale : pas d’effort.
 Effort à concentrer sur les zones ayant un rendement compris entre 2.5 t/ha et 4t/ha et
superficie >10 000Ha.

78
D’où les zones sélectionnées suivantes :
Tableau n°11: Les zones d’intensification

District Superficie (ha) Rendement (t/ha) Production (t)

Marovoay 20 045 3.85 77 345
Mandritsara 19 050 2.51 47 930
Ambatoboeni 19 700 3.14 61 900
Bealalana 15 550 3.52 54 800
Betioky 12 950 3.77 48 930
Betafo 27 685 3.21 88 925
Tsiroanomandidy 19 880 3.75 74 600
Ambohimahasoa 13 800 2.96 40 950
Manakara 12 920 3.12 40 425
Farafangana 13 120 2.76 36 270
Amparafaravola 46 870 3.76 176 325
Ambatondrazaka 43 550 3.04 132 600
Moramanga 38 285 2.41 92 105
Befandriana 24 605 2.00 47 945
TOTAL 328 010 - 1 021 050
(Source : recensement agricole 2004)

Avec les zones choisies, ayant un rendement largement supérieur à la moyenne nationale de 2.5 t/ha
et une superficie d’exploitation plus de 10 000 ha sauf pour Moramanga et Befandriana en raison de
leur seule vaste surface exploitée, on espère obtenir une production additionnelle de 300 000 tonnes.

Il s’agit de ramener les rendements de ces zones sélectionnées à 4 t/ha pour obtenir la production
additionnelle attendue de 300 000 tonnes.

79
 Tableau n°12: La production additionnelle
District Superficie (ha) production Production additionnelle
Marovoay 20 045 80 180 2 835
Mandritsara 19 050 76 200 28 270
Ambatoboeni 19 700 78 800 16 900
Bealalana 15 550 62 200 7 400
Betioky 12 950 51 800 2 870
Betafo 27 685 110 740 21 815
Tsiroanomandidy 19 880 79 520 4 920
Ambohimahasoa 13 800 55 200 14 250
Manakara 12 920 51 680 11 255
Farafangana 13 120 52 480 16 210
Amparafaravola 46 870 187 480 11 155
Ambatondrazaka 43 550 174 200 41 600
Moramanga 38 285 153 140 61 035
Befandriana 24 605 98 420 50 475
TOTAL 328 010 1 312 040 290 990
(Source : recensement agricole 2004
rendement prévisionnel de 4 t/ha)

La production additionnelle est obtenue à partir de la comparaison de la production intensifiée et la

production normale, c'est-à-dire sans effort particulier.
La production additionnelle totale obtenue est de 290 990 tonnes ce qui n’atteint pas le niveau
attendu de 300 000 tonnes avec une différence de 9 000 tonnes. Ceci a été seulement du par la
fixation de l’hypothèse de choix des zones mais d’autres zones peuvent encore être mobilisées pour
combler cette différence et même plus.

Pour assurer la production dans ces zones identifiées, les activités suivantes seront menées :
aménagements et restauration des infrastructures hydro agricoles, renforcement de capacités des
OPA, acquisitions d’équipements, les faisances – valoir, les travaux préalables. Chaque activité
demande la mobilisation des moyens financiers à part les soutiens techniques.
Les charges engendrées des efforts seront résumées dans le tableau suivant.

80
 Tableau n°13: tableau des emplois
(montant en millier d’Ariary)

Production emplois
- Infrastructures hydro agricoles 53 301 030
- Renforcement de capacités des OPA 797 163
- Equipements 381 684
- Faisances - valoir 403 714 708
- Travaux préalables 1 019 415
TOTAL 459 214 000
(Source : estimation base RRI Menabe)

La charge totale de production engendrée par l’intensification est d’environ 459 milliards d’Ariary
pour produire jusqu’à 1 312 040 tonnes de paddy. Donc à partir de 350 Ariary le kilo, la riziculture
devient rentable pour les producteurs (coût unitaire de production).
Donc le coût de la production additionnelle de 290 990 tonnes est de:
Tableau n°14: le coût de production des 290 990 tonnes additionnelles
Production emplois
- Infrastructures hydro agricoles 11 821 336
- Renforcement de capacités des OPA 176 798
- Equipements 84 651
- Faisances - valoir 89 537 623
- Travaux préalables 226 090
TOTAL 101 846 498

Par ailleurs, l’effort que ce soit l’intensification ou l’extensification, génère 19 500 000 de jours de
travail par an, soit l’équivalent de 78 000 emplois à plein temps (hors transformation et
commercialisation) ; auxquels s’ajoutent près de 5 600 emplois salariés générés en aval de la
production (transport, transformation, commercialisation,…).

81
 une augmentation des surfaces cultivées ou extensification:
Les riziculteurs feront augmenter leurs productions rizicoles par extensification avec 120 000 ha des
surfaces cultivées.
L’exploitation sur ces terrains pour assurer la production additionnelle attendue nécessite : - des
infrastructures hydroagricoles
- de la sécurisation foncière
- du renforcement de capacités des OPA
- des matériels
- des travaux préalables
- des faisances-valoir
dont les coûts sont résumés dans le tableau suivant.
Tableau n°15: Tableau des emplois
(en millier d’Ariary)
Production emplois
- Infrastructures hydroagricoles 480 000
- Sécurisation foncière 625 152
- Renforcement de capacités des OPA 1 116 000
- Equipements 698 640
- Faisances-valoir 85 945 680
- Travaux préalables 12 072 000
TOTAL 100 937472
(Source : estimation base RRI Bongolava)

La part de faisance-valoir représente jusqu’à plus de 85% du coût total, ceci montre l’importance
des intrants (semences améliorés, engrais, produits phytosanitaires) qu’ils contiennent. Tandis que
l’équipement ne représente que 0.7% du coût total, cela est du au prix élevé des équipement, il sera
préférable de se concentrer dans le faisance-valoir.
Comme montre le tableau ci-dessus, le coût total de production est estimé à 100 937 472 000
Ariary ; à partir de 340 Ariary le kilo, la riziculture devient rentable pour les producteurs.

82
 1.2.2- Au niveau de la microfinance
Un développement du portefeuille de la microfinance à la BOA-MADAGASCAR sera considéré
suite à l’organisation de la filière riz.
Les emplois relatifs aux formes de crédit en microfinance à la BOA-MADAGASCAR (faisance-
valoir, stockage et équipement) et qu’elle pourra financer peuvent être résumés comme suit :
Pour faisance-valoir Pour équipement Pour stockage
Extensification 85 945 680 000 698 640 000 72 000 000 000
Intensification 89 537 623 000 84 651 000 69 837 600 000
Autres filières 5 000 000 000 - -
TOTAL 180 483 303 000 783 291 000 141 837 600 000
323 104 194 000
NB : 40 % de la production sera vendu pendant la grande récolte et le reste c'est à dire 60% sera
stocké pour la soudure.

Les ressources proviennent des privées, du publique et de la banque. Celles apportées par la banque
(crédits) contribuent au développement de son portefeuille, soit 20 % de l’emploi total.
Période n Période n+1
Crédit faisance-valoir Crédit équipement Crédit stockage
Octroi additionnel
Extensification 17 189 136 000 139 728 000 14 400 000 000
Intensification 17 907 524 600 16 930 200 13 967 520 000
Autres filières 500 000 000 - -
TOTAL 35 596 660 600 156 658 200 28 367 520 000
35 753 318 800 28 367 520 000
NB: la production de la période n ne sera stocké qu’en n+1
le coût de stockage est de 400 Ar/kg

Si l’emprunt atteint jusqu’à 20%, la banque aura un surplus de prêt de 35 milliards d’ariary
seulement pour la production, et 28 milliards d’ariary pour le stockage.

83
Encours
Avant Après
3% 8.5 %

L’encours passe de 10 milliards d’Ariary à 45 milliards d’Ariary, soit une augmentation de 450 %
par l’effort de production. Par rapport au portefeuille global de la BOA-MADAGASCAR, il passe
de 3 % à 8.5 %.
NB : Les créances sur la clientèle totales de la BOA-MADAGASCAR sont d’une prévision de 525
milliards d’Ariary.

Nombre d’agences de la BOA impliquées dans les activités de microfinance

Avant Après
16 18

L’effort d’augmentation de la production nécessite l’ouverture d’agences de la BOA nouvellement

impliquées dans la microfinance pour servir les zones de production.
Les deux agences nouvellement impliquées sont :
- Manakara
- Farafangana
Mais une extension de zone d’intervention est notée pour les agences de:
- Antsohihy vers Mandritsara, Bealalana et Befandriana Nord
- Marovoay vers Ambato Boeni
- Antsirabe vers Betafo
- Fianarantsoa vers Ambohimahasoa
Sinon, les services microfinance de la BOA-MADAGASCAR sont déjà accessibles par les autres
zones sélectionnées.

84
Section 2 : Plan d’action
Cette dernière section récapitule le travail, les résultats de recherche, les actions menées pour les
atteindre, les conditions de sa réalisation et les acteurs indispensablement impliqués.
2.1 Organisation des acteurs et amélioration du fonctionnement de la filière riz
La filière est bien structurée de la production à la consommation, de sorte que : la production
rizicole est bien organisée, la distribution de riz serait structurée, la consommation de riz est
modérée.
Visée n°1: La production rizicole est bien organisée
résultats actions acteurs conditions
Professionnaliser le monde Ministère de Les organismes d’appui
rural et rehausser le niveau l’agriculture, de acceptent les démarches
Les producteurs sont d’éducation. l’élevage et de la appropriées par les
organisés Diffusion des nouvelles pêche (MAEP). producteurs
technologies améliorées.
Former les groupements de
producteurs.
Le capital productif est Mettre en œuvre le PNF, le PNF, MCA,
disponible, géré et PNBVPI. SAHA
sécurisé. Renforcement de capacité des
AUE.
Les intrants seraient Promouvoir la production des PPP Libre marché
disponibles en quantité semences, fertilisants, des
suffisante et à un prix matériels de production,...
acceptable
Achèvement de la stratégie Etat Volonté d’investir et de
Le financement de la nationale de la microfinance. Banque produire pour le marché
filière est accessible et Développer un programme IMF au niveau des
adapté d’accès aux équipements producteurs.
amonts et avals. Besoins bien exprimés

85
Visée n°2: La distribution de riz est structurée
résultats actions acteurs conditions
Rentabilité optimum de toutes Concertation pour Etat - Libre marché
les parties: harmonisation des Opérateurs - Fiscalité d’appoint
- Amélioration du revenu actions (c.f: mission Producteurs pour protéger les
des paysans rizicoles. PCPRiz). consommateurs producteurs
- Rentabilité des opérateurs
en amont et aval.
- Prix acceptable par les
consommateurs.

Visée n°3: La consommation de riz est modérée

résultats actions acteurs conditions
La consommation Planning familial Ministère de la Communication
actuelle de riz actuelle Promouvoir la diversification santé et du efficace
est maintenue des produits planning Utilisation des mass
Promouvoir la modification familial, médias
des habitudes alimentaires PPRR

2.2 Développement de la microfinance

La seule considération de la microfinance par le gouvernement et la politique nationale n’est pas
suffisante, la pratique effective des intervenants est la clé du développement.
Visée n°1: Développement du secteur
Résultats Actions Acteurs Conditions
Le Cadre légal et - Mise en place du cadre CSBF, - La CSBF et le
réglementaire est révisé légal et réglementaire Gouvernement, Gouvernement
dans le sens de son révisé. Bailleurs de acceptent la
amélioration. Il prend en - Mise en conformité avec fonds révision.
compte la diversité des le nouveau cadre légal et - Les acteurs ont les
interventions, la pratique réglementaire : Informer moyens de tenir les
optimale, sécurisation du et former les différents sessions et le niveau
secteur acteurs notamment les de participation est
IMF à la nouvelle adéquat.
réglementation grâce à
l’élaboration et à la

86
 diffusion
Visée n°1: Développement du secteur (suite)
de guides. Tenir des sessions
de formations.
Renforcement du programme PADR, PSDR, Implication de tous les
Le cadre institutionnel et de déconcentration et de PGDR, MAEP, secteurs concernés.
des structures d’accueil décentralisation. CSA
du développement rural Mettre en place un système
sont améliorés d’information économique
fiable.
Renforcement des capacités IMF, Les IMF sont
des IMF par la formation et Associations intéressées à ces
l'élaboration de modules Professionnelles, formations et les
spécifiques. CNMF, ressources existent, le
Bailleurs, marché de l'emploi offre
Les IMF se programmes et des disponibilités
professionnalisent projets adéquates en RH
Appui aux IMF à se doter de IMF, Les besoins ont été
plans d'affaire réalistes et Associations diagnostiqués, et les
opérationnels, de SIG et Professionnelles, moyens mis à
d'outils de gestion performants Structures disposition.
techniques
d'appui,
Bailleurs
L’offre de produits et Conduire les opérations de IMF Les IMF sont formées
services financiers est microfinance selon les
améliorée, diversifiée et pratiques optimales
étendue à des zones non notamment au plan de la
encore touchées. qualité du portefeuille et du
contrôle.

87
Visée n°1: Développement du secteur (suite)
Conduire des études de marché IMF, Les opportunités
Associations existent et sont
Professionnelles, financées.
Bailleurs
Diversification et innovation CNMF, Les ressources humaines
en matière d'offre pour une Bailleurs, et les documents sont
adaptation des produits et associations adaptés, les opportunités
services à la demande solvable Professionnelles existent et les moyens
de la clientèle ont été mis à disposition
Promotion du secteur : établir Gouvernement, - Le Gouvernement
un programme de Bailleurs, et les bailleurs
sensibilisation sur les bonnes CNMF contribuent à cette
pratiques, participer à la dotation.
diffusion de la réglementation - La CNMF dispose
La coordination et orienter les implantations de ressources
nationale du secteur est humaines et de
assurée efficacement. moyens adéquats
Suivi et évaluation des CNMF - La CNMF a les
performances moyens d'assurer le
Analyses des impacts suivi
- Les acteurs
adhèrent au
principe
d'évaluation de
performances
La SNMF est gérée et Mise en place du Comité de Entités membres Le Gouvernement
conduite de manière Pilotage de la SNMF du CP/SNMF adopte le texte relatif au
efficiente et concertée CP/SNMF

88
Visée n°1: Développement du secteur (suite)
Approbation et exécution de la GTMF + CNMF Le Gouvernement a la
SNMF volonté d'approuver et
de contribuer à la mise
en œuvre de la SNMF

Visée n°2: Développement de la microfinance à la BOA

Résultats Actions Acteurs Conditions
Amélioration et diffusion de la DMF
la procédure d’octroi

Elaborer une stratégie Etat Partenariat identifié et

marketing et de BOA mis en œuvre
communication adéquate pour
Portefeuille développé et
le maintien des activités
équilibré
actuelles et le développement
de filières porteuses.
Renforcement de capacités de Direction des - Calendrier des
traitement en période de ressources travaux bien
pointe humaines identifié
- La BOA a les
moyens de le faire
appliquer

89
Pour une troisième partie en bref :
« Avec une concertation des efforts d’élargissement de ses activités en faveur de la filière riz
seulement les 18 agences sur les 54 de son réseau, la BOA-MADAGASCAR peut accompagner
l’augmentation de la production de paddy de 300.000 tonnes.

Au niveau de la filière, les solutions proposées portent sur le renforcement de capacité des
ressources humaines dont la motivation devient évidente, les ressources foncières et les
infrastructures, la technologie et les techniques, enfin les ressources financières.

Pour le portefeuille de la microfinance, les améliorations sont basée sur des actions stratégiques et
intégrées dans le démarche qualité de la BOA ».

90
CONCLUSION

La vie des Malgaches ne saurait se concevoir sans la riziculture. Le riz se trouve au centre de la
préoccupation nationale, autant pour la sécurité alimentaire que le développement de l’ensemble des
régions de Madagascar.

La filière peine à se développer et souffre d’un certain nombre de contraintes, dont la mauvaise
qualité et insuffisance des infrastructures agricoles et de transport qui empêchent l’accès aux
intrants et l’émergence d’une véritable agriculture marchande. La faiblesse des capacités techniques
des riziculteurs, l’accès insuffisant aux mécanismes de financement et un faible niveau
d’encadrement et d’organisation du monde paysan jouent comme autant d’entraves au
développement de l’agriculture en général et de la filière riz en particulier.

Une augmentation de la production et un investissement plus important des producteurs dans la

filière passent par une amélioration des conditions de commercialisation (infrastructures,
désenclavement), une plus grande disponibilité des intrants à des prix abordables, l’amélioration de
l’accès au crédit et l’amélioration de la sécurité (physique et foncière).
L’assainissement de la profession par des actions de régulation notamment sur le maillon
commercialisation représente également un enjeu essentiel. Sur le plan institutionnel, l’émergence
d’une Plate-forme de concertation sur le riz (PCPRIZ) permettra une implication plus accrue du
secteur privé, des organisations paysannes, de l’administration dans la gestion et la promotion de la
filière.

La seule considération de la microfinance par l’Etat malgache et lui faisant un instrument privilégié
pour le développement n’est pas suffisante, la pratique effective des intervenants est la clé de la
croissance significative de la performance du secteur. Cet effort particulier doit aller de pair avec le
meilleur rapprochement de l’offre de services microfinances à la demande. La priorité doit revenir
aux zones à forte potentialité ; en effet, la structuration du monde rural actuelle (enclavement,
niveau d’instruction,…) n’est pas compatible à la viabilité des institutions de microfinance.

Madagascar serait autosuffisant et parvenait à redevenir un exportateur structurel net, le prix de

référence du marché se définirait en référence au Prix de Parité d’Exportation, et serait très
sensiblement inférieur au prix actuel.

91
Il n’est pas utopique de l’envisager avec l’aménagement de la large réserve foncière que possède
Madagascar et sa possibilité d’améliorer le rendement, la modernisation des cultures et
l’amélioration de l’accès à tous les services en général et au financement en particulier. Toutefois,
l’enjeu consiste à adapter les procédures de financement actuelles de la microfinance à la BOA
Madagascar pour garantir un meilleur taux de pénétration et de couverture des besoins, offrant aux
producteurs une véritable incitation à produire plus.

92
 ANNEXES:
Annexe I: LE RESEAU DES 10 BANQUES COMMERCIALES EN AFRIQUE

Annexe II: LES 54 AGENCES DE LA BOA SUR L’ENSEMBLE DU TERRITOIRE

MALGACHE.

Annexe III: LES SUPPORTS ADMINISTRATIFS ET JURIDIQUES DES DEMANDES

DE MICRO CREDITS

Annexe IV: FICHE DE DEMANDE DE CREDIT INDIVIDUEL

Annexe V: FICHE DE DEMANDE DE CREDIT DES IFM

Annexe VI: FICHE DE DEMANDE DE CREDIT DES ACCS

Annexe VIII: LA REPARTITION DES SUPERFICIES ET PRODUCTIONS RIZICOLES

DE MADAGASCAR

Annexe VII: RECAPITULATION DES OCTROIS DE 1999 A 2007

Annexe I: LE RESEAU DES 10 BANQUES COMMERCIALES EN AFRIQUE
Annexe II: LES 54 AGENCES DE LA BOA SUR L’ENSEMBLE DU TERRITOIRE
MALGACHE.
Annexe III: LES SUPPORTS ADMINISTRATIFS ET JURIDIQUES DES DEMANDES DE
MICRO CREDITS
• Les supports administratifs

CATEGORIES DE SUPPORTS OBSERVATIONS

CREDIT
CREDIT
INDIVIDUEL

- Demande de crédit Sert, également à la présentation du

dossier

individuel à la sanction de la Dgle accompagné des

des pièces habituelles (comptes

prévision-
nets et autres)

contrats et formalisation
Saisie autorisation Si accord de l’instance de décision

CREDIT AU GPT
(ACCS)

- Fanomezam-pahefana Pouvoirs :

* d'emprunter

* de signature des actes (contrat de prêt/

Actes de garanties sauf l’acte

De cautionnement solidaire/Opérations
diverses avec la Banque)
- Demande de crédit Dossier par Association

- Note de synthèse Présentation consolidée

Demande de crédit des

ACCS

Contrats et AMP
formalisation

Saisie autorisation Si accord de l’instance de décision

(IGOR)
CREDIT AUX IFM

- Fanomezam-pahefana Pouvoirs : d’emprunter

 * de signer des actes

(contrat de prêt/Actes de garanties)

sauf l'acte de cautionnement solidaire /

Opérations diverses avec la Banque
- Demande de crédit Dossier complet par IFM

- Note de synthèse Par IFM

demande de crédit des
IFM
Contrats et
formalisation
Saisie autorisation Si accord de l’instance de décision
(IGOR)
 • Les supports administratifs

CATEGORIES DE CREDIT FORMALISATION OBSERVATIONS

Légali. Enregis. Acte

Crédit individuel

-Fifanekena fampisamborana x x

- Actes de garanties x x x Les garanties retenues sont à indiquer

dans la

Convention d'ouverture de crédit, à

établir, même si
. Assurance-Vie certaines d'entre elles feront l'objet
d'actes à part

. Avenant de transfert de x
bénéfice

. Hypothèques ou Promesse x x x
d'hypo ou PSV (Procuration
Spéciale de Vente) cas terrain

. Nantissements divers (1) x x x

. Gages s/Véhicules x x x

. etc

Crédit aux associations

(ACCS/IFM)

. Fifanekena fampisamborana x x Crédit GCV/FV/ et Autres

. Fifampiantohan'ny samy x x

mpikambana

.Fonds de Garanties Mutualiste Adhésion dans un compte de FGM

ouvert au sein de l’Agence
. Billets à ordre x A timbrer

. Avenant de transfert de x Assurance (Vol/Incendie/Autres).

bénéfice

. Autres garanties réelles x x x

Annexe IV: FICHE DE DEMANDE DE CREDIT INDIVIDUEL
Demande de crédit individuel
BOA
AGENCE DE :
1- RENSEIGNEMENTS GENERAUX
Demandeur Conjoint
Nom
Prénom
Date de naissance
Age :
N°C.I
délivrée à
le
Duplicata du
délivrée à
Rl(le)(s) de
et de
Profession/Activité principale
Employeur
Date d'entrée en service
Nombre de personne à charge

2- MOYENS D'EXPLOITATION
2.1 - Terrains d'exploitation
1 2 3
Nom ou N° parcelle Superficie

2,2 - Bâtiments d'exploitation

DESIGNATION Nb Dimension capacité Etat (1) Caractéristiques

2.3-Matériels d'exploitation
En propre Au tiers
Nb Etat (1) Nb Etat(1)

(1) N = Neuf; B=Bon; M=Moyen; MV= Mauvais

2.4 - Personnel
Permanent : Nb =
Saisonnier : Nb =

3 - AGE DE L'EXPLOITATION

< à 6 mois
6 à 12 mois
12 à 24 mois
24 à 36 mois
> à 36 mois

(mettre une croix dans la case correspondante)

4 - ACTIVITES ANTERIEURES

DESIGNATION Année .... Année .... Année ....

superficie production ventes superficie production Ventes superficie production Ventes
(2) (1) (2) (1) (2) (1)
4.1 - Agriculture

S/Total
4•2 - Elevage ' Nb Ventes effectuées Nb Ventes Nb Ventes effectuées

S/Total
4.3 - Autres activités Chiffre d'affaire (1) Chiffre d'affaire (1) Chiffre d'affaire (1)

S/Total
4.4 - TOTAL

5• REVENU DISPONIBLE

DESIGNATION Année Année Année

- Total (supra 4.41
- Autres rentrées constantes et régulières
- loyer
- salaires
-
-
S/T Autres rentrées
- Total rentrée
- Charges d'exploitation
- Achat
- Autres charges
-
-
S/T Charges
Résultats nets 5 = (3 - 4)
 6- CREDITS ANTERIEURS
Objets Montant Date autorisation Position au

7 • OBJET/DUREE DU CREDIT SOLLICITE

(1) montant Durée en mois
Financement investissement
Financement fonds de roulement
Financement autre
(1) mettre une croix dans la case correspondante

Description succincte du programme

8 - SCHEMA DE FINANCEMENT

(a) Coût du programme (b) Crédit demandé (c)

Apport de l'emprunteur

9 • GARANTIES

Nature Caractéristiques Estimation

Total

Je déclare sincères et véritables les renseignements ci-dessus.

Par ailleurs, j'ai pris connaissance du système de Fonds de Garantie
Mutualiste auquel j'accepte d'abonder, préalablement au déblocage en
cas d'accord de financement de cette demande par la BOA.

oindre
Pièces à joindre
- Définition du coût du programme.
- Comptes prévisionnels de résultat et de trésorerie. A ……………………………le….. ……………. …..
- Pièces justificatives des garanties (bulletin de salaire -Certificat de Le demandeur
situation juridique - Carte grise - etc. ...).
- Situation active et passive. Score
- Score

10- CARACTERISTIQUES DU CREDIT

11- AVIS DE L’AGENCE

Signature de l’agence
Annexe V: FICHE DE DEMANDE DE CREDIT DES IFM
Demande de crédit des IFM
BOA
AGENCE DE :

1- RENSEIGNEMENTS GENERAUX
- Raison sociale
- Forme juridique
- Siège social
- Capital
- Nb Part/actions
- Montant
- Nb Membres
- Dates
- AG Constitutive
- Statuts
- Objet social
- Durée
- Agrément
-N°
-du
- Nom du Président
- du C.A
- du Comité de Contrôle
- de la Commission de Crédit
- Pouvoirs d'emprunter
- au nom de
- en date du
- Autorisation de la CSBF
-N°
-du

2- RELATIONS ET REPUTATIONS BANCAIRES

- Date d'entrée en relation avec la BOA
- N° de comptes

- Mouvements confiés
A3
A2
A1
- Situation des autorisations
- Objet
- Montant
- Date
- Validité
- Position
- COMMENTAIRES

3 - ACTIVITES
Nature des activités
4- SITUATION FINANCIERE
4.1 - Résumé des Comptes de Résultats et Bilan des 3 derniers exercices
4.2 - Evolution des Ratios et autres normes Prudentielles
4.3- COMMENTAIRES

5 - PROGRAMME
5.1 - Définition

5.2 - Nature et Coûts

- Résumé des principaux Postes (- Cf. en Annexe les détails ou justificatifs)

5 - PROJECTIONS FINANCIERES
6.1 - Comptes prévisionnels
- de RESULTATS
- de TRESORERIE (cf. en annexe les détails)
6.2 - COMMENTAIRES

7 - PRE (FINANCEMENT) DEMANDE/SCHEMA DE FINANCEMENT

- COUT DU PROGRAMME
- FINANCEMENT DEMANDE (b)
- APPORT DU CLIENT (c)

8 - GARANTIES

9 - AVIS DE L'AGENCE

10 - PROPOSITION DE RESOLUTION

A ……………………………le….. ……………. …..

Signature de l’agence
Annexe VI: FICHE DE DEMANDE DE CREDIT DES ACCS

BOA
AGENCE DE :

DEMANDE DE CREDIT DES ACCS

- Faisance valoir
- GCV

I – IDENTIFICATION

II – SITUATION DES COMPTES ET DES AUTORISATIONS

III – ACTIVITES ANTERIEURES

Nature des activités

Réalisations antérieures

IV – PROJECTIONS FINANCIERES

V – OBJET ET MONTANT DU CREDIT

- objet :
- montant :

VI – GARANTIES

VII – COMMENTAIRES ET AVIS DE L’AGENCE

VIII – CARACTERISTIQUES DU CREDIT

- Montant :
- Taux d’intérêt :
- TVA :
- AVG :
- Durée :
- Montant échéance :
- Nombre échéances :
- Date 1ère échéance :
- Date dernière échéance :

A ………………………………… le ……………………………………..

Signature de l’AGENCE
 Annexe VII: RECAPITULATION DES OCTROIS DE 1999 A 2007
'99/00 00/01 01/02 02/03 03/04 04/05 05/06 06/07
SPECULATIONS MONTAN MONTAN MONTAN MONTAN MONTAN MONTAN MONTAN MONTAN
NB NB NB NB NB NB NB NB NB NB NB NB NB NB NB
T (x 1000 T (x 1000 T (x 1000 T (x 1000 T (x 1000 T (x 1000 T (x 1000 NB PRÊT T (x 1000
AGENCES PRÊT BENEF PRÊT BENEF PRÊT BENEF PRÊT BENEF PRÊT BENEF PRÊT BENEF PRÊT BENEF BENEF
Ar) Ar) Ar) Ar) Ar) Ar) Ar) Ar)
FAISANCE VALOIR RIZ 546 18 708 2 560 284 420 14 976 2 184 940 339 9 000 1 684 258 285 3 925 1 266 145 273 2 836 1 059 487 733 6 305 3 264 215 973 4 536 3 251 214 740 19 987 5 442 642
Associations 455 4 426 1 533 552 351 3 692 1 432 733 281 2 154 1 151 038 221 1 760 1 013 346 185 1 579 686 614 323 4 277 1 345 416 488 4 051 1 869 663 302 2 795 1 603 855
AMBATOLAMPY 1 11 2 100 20 189 57 351 1 11 2 310
AMBATONDRAZAKA 73 653 87 560 34 254 39 302 39 306 44 990 39 333 47 063 42 366 62 985 92 451 201 158 123 1 026 320 660 75 697 273 945
AMBOSITRA 27 125 16 337
AMPARAFARAVOLA 25 1 121 686 976 23 1 098 483 867 20 140 65 230 32 255 121 895 34 279 211 600 56 271 517 498 79 671 597 645 84 791 695 812
ANDRAMASINA 6 67 13 950 15 169 49 777 23 243 91 596 31 289 105 565 22 218 77 791
ANTSIRABE 89 700 271 802 123 1 053 535 957 172 1 380 849 265 89 693 490 559 5 45 11 986 3 2 263 40 000
ARIVONIMAMO 10 67 8 971
FARAFANGANA 1 9 3 232
FIANARANTSOA 8 76 5 167 24 266 33 805 5 35 2 702 1 8 4 000
IMERINTSIATOSIKA 16 97 40 945
MAHITSY 34 271 47 028 13 89 35 370 11 68 52 400 21 122 123 038 38 284 112 476 9 58 41 090 69 589 163 187 43 389 128 320
MAROVOAY 105 710 130 950 22 188 28 824 6 42 9 754 3 72 27 545 10 220 40 367 18 146 46 720 20 136 45 190 21 322 75 715
MIARINARIVO 47 312 92 254 38 259 117 131 15 86 93 059 14 86 133 789 8 39 29 328 70 634 126 484 88 789 245 040
TANAMBE 48 419 161 901 34 267 120 660 13 97 33 638 17 132 55 505 32 166 165 995 51 203 276 870 58 362 335 025 55 358 346 730
TOLIARA 13 93 21 480
Planteurs individuels 87 87 188 733 65 65 168 479 57 57 133 220 62 62 157 925 86 86 287 785 407 407 899 800 485 485 1 381 551 436 436 1 518 787
AMBANJA 1 1 3 500
AMBATOLAMPY 2 2 1 100
AMBATONDRAZAKA 22 22 45 900 22 22 55 100 21 21 68 892 22 22 68 700 17 17 82 300 33 33 111 350 32 32 96 075 49 49 181 125
AMBILOBE 1 1 3 421
AMBOSITRA 2 2 1 155 3 3 3 825
AMPARAFARAVOLA 39 39 93 923 33 33 76 379 19 19 32 438 23 23 55 275 41 41 139 115 60 60 250 398 47 47 368 910 69 69 471 400
ANDRAVOAHANGY 2 2 7 000 9 9 10 420
ANTSIRABE 1 1 5 000
ANTSOHIHY 2 2 15 700
FARAFANGANAN 1 1 1 550 1 1 1 650
FIANARANTSOA 1 1 900 1 1 900 1 1 900
IHOSY 2 2 7 560 2 2 9 500 1 1 3 000
MAHITSY 1 1 14 000 2 2 50 000 9 9 180 000
MANAKARA 16 16 15 010 11 11 7 450
MAROVOAY 2 2 2 720 3 3 9 120 13 13 51 590 13 13 29 680
MIARINARIVO 1 1 8 000 1 1 8 000 5 5 3 637 2 2 3 204 1 1 3 000
MORAMANGA 5 5 14 554
MOROMBE 216 216 288 125 82 82 95 975 1 1 6 000
TANAMBE 26 26 48 910 8 8 15 000 16 16 23 890 17 17 33 950 26 26 63 650 49 49 159 610 71 71 207 432 78 78 241 800
TSIROANOMANDIDY 2 2 13 200 1 1 1 000 210 210 396 407
VANGAINDRANO 8 8 8 210
TOLIARA 210 210 463 395 1 1 1 500
Refinancements 4 14 195 838 000 4 11 219 583 728 1 6 789 400 000 2 2 103 94 874 2 1 171 85 088 3 1 621 1 019 000 0 0 0 2 16 756 2 320 000
AMBATONDRAZAKA 1 7 970 570 000 1 6 789 400 000 1 6 789 400 000 1 1 200 1 000 000 1 10 256 2 000 000
MAROVOAY 3 6 225 268 000 3 4 430 183 728 2 2 103 94 874 2 1 171 85 088 2 421 19 000 1 6 500 320 000
CREDIT DE STOCKAGE
RIZ 215 10 662 2 129 987 269 11 316 2 217 439 218 48 092 3 042 444 103 47 501 3 180 348 31 46 971 5 798 854 126 1 689 1 261 265 3 58 243 6 160 000 24 55 902 4 370 360
Associations 214 1 662 529 987 268 2 316 1 117 439 217 1 417 1 042 444 102 826 780 348 29 296 398 854 126 1 689 1 261 265 1 7 160 000 23 263 670 360
AMBATONDRAZAKA 1 7 1 102 5 40 17 564 3 26 24 720 10 82 51 123
AMBOSITRA 41 284 46 346 23 211 34 406 5 26 11 955 11 57 19 594
AMPARAFARAVOLA 4 84 35 382 41 49 62 092 11 106 195 368 8 95 195 400 21 199 507 200 22 257 655 960
ANTSIRABE 114 981 382 740 173 1 457 757 972 154 1 239 784 029 40 401 202 905 1 681 28 000
FIANARANTSOA 23 172 9 898 32 313 57 843 2 21 1 065
MAHITSY 25 154 54 936 12 85 71 996 10 58 91 600 17 101 116 080 12 85 42 594
MANJAKANDRINA 1 7 2 238
MAROVOAY 1 56 76 140 4 152 297 800 1 7 160 000
MIARINARIVO 10 64 33 830 13 70 153 225 6 38 91 666 7 35 162 972 69 433 192 278
FIANARANTSOA 11 96 6 615
TANAMBE 9 65 64 800 5 34 60 000 9 63 112 960 1 6 14 400
TSIROANOMANDIDY 12 79 71 904
Planteurs individuels 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 39 39 265 005 8 8 95 319 18 18 235 100
AMBATONDRAZAKA 10 10 85 320 12 12 99 940
AMPARAFARAVOLA 5 5 22 000 1 1 40 000
MAROVOAY 4 4 26 000 8 8 95 319
MORAMANGA 3 3 16 045
MOROMBE 2 2 17 560
TANAMBE 17 17 115 640 3 3 77 600
Refinancements 1 9 000 1 600 000 1 9 000 1 100 000 1 46 675 2 000 000 1 46 675 2 400 000 2 46 675 5 400 000 0 0 0 2 58 236 6 000 000 1 55 639 3 700 000
AMBOSITRA 15 210 100 000 1 14 693 100 000 1 14 443 200 000
ANTSIRABE 1 9 000 1 600 000 1 9 000 1 100 000 1 46 675 2 000 000 1 46 675 2 400 000 2 46 675 5 400 000 2 58236 6 000 000 1 55 639 3 700 000
CREDIT D'EQUIPEMENT
RIZ DEUX ANS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8 8 21 750 21 21 83 640 21 27 144 810 19 19 92 350
Planteurs individuels 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8 8 21 750 21 21 83 640 21 27 144 810 19 19 92 350
AMBATONDRAZAKA 1 1 2 600 13 13 49 700 4 4 20 620 1 1 6 000
AMBOSITRA 2 2 4 000
AMPARAFARAVOLA 1 1 6 000 2 2 13 700 14 20 69 590 17 17 82 550
ANDAPA 1 1 3 900
ANTALAHA 1 1 8 000
FIANARANTSOA 1 1 700
IHOSY 1 1 3 640
MAINTIRANO 1 1 4 000
MAROVOAY 1 1 1 350 1 1 49 000
TANAMBE 5 5 11 800 1 1 1 600 1 1 3 800
CREDIT D'EQUIPEMENT
RIZ TROIS ANS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 23 168 34 34 173 924 11 11 72 220 9 9 90 770
Planteurs individuels 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 23 168 34 34 173 924 11 11 72 220 9 9 90 770
AMBOSITRA 1 1 15 600
AMBATONDRAZAKA 1 1 10 000
AMPARAFARAVOLA 1 1 4 400 15 15 69 068
MAROVOAY 2 2 35 700 1 1 42 480
SOARANO 1 1 3 190
TANAMBE 1 1 3 168 18 18 94 856 9 9 36 520 7 7 45 100

FAISANCE VALOIR COTON 0 0 0 8 2 073 499 885 0 0 0 0 0 0 0 0 0 7 2 576 802 033 5 1 806 1 088 710 7 1 246 632 550
Associations 0 0 0 8 2 073 499 885 0 0 0 0 0 0 0 0 0 7 2 576 802 033 5 1 806 1 088 710 7 1 246 632 550
AMBOLIBE 1 214 34 919
ANTSOHIHY 2 74 49 885 1 193 45 000 1 114 58 870 2 89 51 975
MAROVOAY 5 130 81 600 3 432 23 880 3 236 32 840 4 325 40 575
TOLIARA 1 1 869 368 400 2 1 737 698 234 1 1 456 997 000 1 832 540 000
FAISANCE VALOIR MAIS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 21 149 180 343
Associations 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 21 149 180 343
AMBOSITRA 21 149 180 343
FAISANCE VALOIR
POMME DE TERRE 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 96 687 343 014 98 689 382 818 50 489 191 114
Associations 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 96 687 343 014 98 689 382 818 50 489 191 114
ANDRAMASINA 96 687 343 014 98 689 382 818 50 489 191 114
FAISANCE VALOIR
HARICOT VERT 0 0 0 0 0 0 1 16 15 186 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Associations 0 0 0 0 0 0 1 16 15 186 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
MIARINARIVO 1 16 15 186
FAISANCE VALOIR
TOMATE 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 31 5 933 0 0 0 0 0 0 1 12 1 500
Associations 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 31 5 933 0 0 0 0 0 0 1 12 1 500
AMBATONDRAZAKA 3 31 5 933 1 12 1 500
VACHE LAITIERE 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 16 000 3 3 45 000 0 0 0 3 3 70 000
Exploitants individuels 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 16 000 3 3 45 000 0 0 0 3 3 70 000
AMBATOLAMPY 1 1 54 000
ANTSIRABE 2 2 16 000 2 2 15 000 2 2 16 000
FIANARANTSOA 1 1 30 000
AVICULTURE 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 7 000 1 1 14 000 0 0 0 2 2 7 600
Exploitants individuels 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 7 000 1 1 14 000 0 0 0 2 2 7 600
AKORONDRANO 1 1 1 600
MAHITSY 1 1 7 000 1 1 14 000 1 1 6 000
PISCICULTURE 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 7 000 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Exploitants individuels 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 7 000 0 0 0 0 0 0 0 0 0
MAHITSY 1 1 7 000
VITI VINI CULTURE 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 130 400 1 1 115 440 1 1 280 000 1 1 95 800 0 0 0
Entreprises 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 130 400 1 1 115 440 1 1 280 000 1 1 95 800 0 0 0
FIANARANTSOA 1 1 130 400 1 1 115 440 1 1 280 000 1 1 95 800
Annexe VIII: LA REPARTITION DES SUPERFICIES ET PRODUCTIONS RIZICOLES DE MADAGASCAR

TANA production superficie rendement Fianarantsoa II production superficie rendement Tamatave production superficie rendement
Avaradrano 14 650 10 875 1,347126437 Ambatofinandrahana 31 525 8 820 3,574263039 Nosy Boraha 865 545 1,587155963
Ambatolampy 20 740 10 580 1,960302457 Ambositra 24 230 11 200 2,163392857 Maroantsetra 20 715 15 515 1,335159523
Ambohidratrimo 54 000 9 340 5,781584582 Fandriana 13 115 14 950 0,877257525 Mananara Nord 5 120 6 915 0,740419378
Andramasina 14 250 5 230 2,724665392 Ambalavao 52 280 12 900 4,052713178 Fenerive Est 13 080 17 950 0,728690808
Anjozorobe 61 850 9 820 6,298370672 Ifanadiana 15 300 7 360 2,078804348 Vohibinany 22 865 24 515 0,932694269
Ankazobe 63 800 10 200 6,254901961 Nosy Varika 15 020 15 240 0,985564304 Vatomandry 15 850 19 000 0,834210526
Antanifotsy 31 800 9 530 3,336831060 Ambohimahasoa 40 950 13 800 2,967391304 Mahanoro 21 365 37 750 0,565960265
Antsirabe II 64 000 13 870 4,614275415 Mananjary 32 660 15 210 2,147271532 Marolambo 14 655 16 655 0,879915941
Arivonimamo 42 200 10 030 4,207377866 Manakara 40 425 12 920 3,128869969 Toamasina II 13 880 25 655 0,541025141
Atsimondrano 34 200 9 645 3,545878694 Ikongo 15 800 8 800 1,795454545 Tanambao-Manampotsy 4 505 7 275 0,619243986
Betafo 88 925 27 685 3,212028174 Vohipeno 27 070 4 570 5,923413567 Amparafaravola 176 325 46 870 3,76200128
Faratsiho 19 835 8 260 2,401331719 Befotaka 2 890 1 300 2,223076923 Ambatondrazaka 132 600 43 550 3,044776119
Fenoarivo Be 36 000 9 830 3,662258393 Farafangana 36 270 13 120 2,764481707 Andilamena 9 485 10 235 0,926722032
Manjakandriana 26 280 12 300 2,136585366 Fianarantsoa II 119 585 25 570 4,676769652 Anosibe An'ala 8 240 7 435 1,108271688
Miarinarivo 79 625 12 240 6,505310458 Iakora 1 250 6 610 0,189107413 Moramanga 92 105 38 285 2,405772496
Soavinandriana 66 850 8 030 8,325031133 Ihosy 17 010 9 450 1,8 Soanierana Ivongo 7 595 5 155 1,473326867
Tsiroanomandidy 74 600 19 880 3,752515091 Ikalamavony 33 010 8 760 3,76826484 Vavatenina 21 505 20 635 1,042161376

moyenne 4,121551450 Ivohibe 5 310 5 530 0,960216998 moyenne 1,325147509

Manandriana 21 100 4 800 4,395833333
Midongy Atsimo 3 200 1 610 1,98757764
Vangaindrano 47 430 9 450 5,019047619
Vondrozo 8 610 5 950 1,447058824

moyenne 2,67845
MAJUNGA production superficie rendement TULEAR production superficie rendement DIEGO production superficie rendement
Besalampy 4 400 10 900 0,403669725 Manja 9 640 2 150 4,48372093 Antalaha 26 075 23 895 1,091232475
Maevatanana 40 605 9 180 4,423202614 Beroroha 8 890 4 700 1,891489362 Sambava 29 480 13 840 2,130057803
Ambato Boeni 61 900 19 700 3,14213198 Morombe 4 530 1 920 2,359375 Andapa 30 820 20 765 1,484228269
Marovoay 77 345 20 045 3,858568222 Ankazoabo 7 650 4 640 1,648706897 Antsiranana II 25 040 18 020 1,389567148
Mitsinjo 6 750 4 250 1,588235294 Betioky 48 930 12 950 3,778378378 Vohimarina 43 230 20 570 2,101604278
Tsaratanana 19 760 13 720 1,440233236 Ampanihy 219 180 1,216666667 Ambilobe 29 690 21 290 1,394551433
Port Bergé 31 420 21 290 1,47581024 Morondava 3 400 5 910 0,575296108 Nosy Be 12 195 880 13,85795455
Mandritsara 47 930 19 050 2,516010499 Mahabo 23 100 14 405 1,603609858 Ambanja 37 180 16 920 2,197399527
Belo sur
Analalava 22 495 13 150 1,710643249 Tsiribihina 9 840 5 830 1,687821612 moyenne 3,205824435
Befandriana
Nord 47 945 24 605 1,948587685 Miandrivazo 20 720 10 880 1,904411765
Antsohihy 37 935 15 460 2,453751617 Sakaraha 22 760 5 410 4,20702403
Bealanana 54 800 15 550 3,524115756 Beloha 0
Ambatomainty 6 650 2 350 2,829787234 Tsihombe 0
Kandreho 800 370 2,162162162 Taolagnaro 12 525 5 930 2,112141653
Antsalova 11 800 8 400 1,404761905 Ambovombe 440 0
Maintirano 19 500 7 330 2,660300136 Betroka 21 920 13 115 1,671368662
Morafenobe 2 635 3 330 0,791291291 Bekily 26 855 8 540 3,144613583
Mampikony 20 800 12 150 1,711934156 Amboasary 4 880 4 600 1,060869565
Soalala 7 020 5 600 1,253571429 Toliara II 530 3 350 0,158208955
Mahajanga II 14 140 8 790 1,608646189 Benenitra 6 430 1 680 3,827380952
moyenne 2,145370731 moyenne 1,866554199
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LAMBIN, Jean-Jacques, « Le Marketing Stratégique », Paris, 4ème édition, Ediscience

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 TABLE DE MATIERES

INTRODUCTION………………………………………………………………………………………………….. 1

Première partie: PRESENTATION GENERALE…………………………………………………………...... 4

Chapitre I: ETAT DES LIEUX………………………………………………………................................. 4
Section 1 : La BOA-MADAGASCAR……………………………………………………………....... 4
1.1- Historique……………………………………………………………………………………. 4
1.2- Statut…………………………………………………………………………………………. 5
1.3- Fiche signalétique………………………………………………………………………...... 6

Section 2 : La MicroFinance…………………………………………………………………………. 7
2.1 La microfinance……………………………………………………………………............... 7
2.1.1- Définition……………………………………………………………………………. 7
2.1.2- Les principaux axes……………………………………………………………….. 7
2.1.3- Qui exerce l’activité de microfinance?............................................................. 8
2 .2 La Microfinance à la BOA-MADAGASCAR……………………………………............... 9
2.2.1- Le mix de la Microfinance………………………………………………………… 9
2.2.2- La structure organisationnelle……………………………………………………. 12
2.2.3- L’Environnement…………………………………………………………………… 14

Section 3 : La filière riz ……………………………………………………………………………….. 16

3.1 Le produit…………………………………………………………………............................ 16
3.2 L’offre………………………………………………………………………………………….. 17
3.2.1- La production nationale ………………………………………………………….. 17
3.2.2- Importations………………………………………………………………………… 17
3.3 La Demande …………………………………………………………………………………. 18
3.3.1- La consommation locale………………………………………………………….. 18
3.3.2- Exportation ……………………………………………………………………....... 19
3.4 Le prix ……………………………………………………………………………………....... 19
3.4.1- Le prix local………………………………………………………………………… 19
3.4.2- Le prix de parité import……………………………………………………………. 20
3.5 La distribution………………………………………………………………………………… 21
3.6 La communication – promotion…………………………………………………………….. 21
3.6.1-L’observatoire du riz……………………………………………………………….. 21
3.6.2- La PCPRiz………………………………………………………………………….. 22
3.6.3- La politique gouvernementale………………………………….......................... 22

Chapitre II: Théorie générale sur l’outil de gestion : LE PORTEFEUILLE D’ACTIVITES………. 23

Section1 : Définitions ………………………………………………………………………………… 23

Section 2 : Analyse du portefeuille d’activité…………………………………………………….. 24

2.1- La matrice de BCG…………………………………………………………………………. 24
2.2- La matrice de MC KINSEY………………………………………………………………… 25
2.3- La matrice d’ A. D .Little……………………………………………………………………. 27

Section 3 : Stratégie de développement du portefeuille d’activité……………………………. 28

3.1- Les stratégies relatives à la matrice de BCG……………………………………………. 28
3.2- Les stratégies relatives à la matrice de MC KINSEY………………………………….. 30
3.3- Les stratégies relatives à la matrice d’A. D .Little………………………………………. 31

Deuxième partie: ANALYSES ET IDENTIFICATION DES PROBLEMES……………………………….. 34

Chapitre I: ANALYSES………………………………………………………………............................... 34
Section 1 : Analyse de la filière riz…………………………………………………………………. 34
1.1- sur le plan physique et structurel…………………………………………………………. 34
1.2- sur le plan économique………………………………………………………………… 35
…...
1.3- sur le plan technologique………………………………………………………………… 36
 …
1.4- sur le plan ressources humaines………………………………………………………….. 36

Section 2 : Analyse de la microfinance……………………………………………...................... 38

2.1- La microfinance à la BOA………………………………………………………………….. 38
2.1.1- Au niveau de la procédure d’octroi………………………………………………. 38
2.1.2- Au niveau de l’organisation………………………………………………………. 39
2.1.3- Au niveau du portefeuille…………………………………………………………. 39
2.2- Le secteur de la microfinance……………………………………………………………... 46
2.2.1- Contexte général…………………………………………………………………... 46
2.2.2- Cadre politique stratégique……………………………………………………….. 46
2.2.3- Cadre légal et règlementaire…………………………………………................. 47
2.2.4- Cadre institutionnel……………………………………………………………… 47
2.2.5- Demande et Offre…………………………………………………………………. 48

Chapitre II: IDENTIFICATION DES PROBLEMES………………………………………………………….. 49

Section 1 : Les problèmes relatifs à l’organisation de la filière……………………………….. 49
1.1- Le niveau de la demande est élevé et croissant………………………………………... 49
1.2- L’offre est insuffisante…………………………………………………………………… 49
…
1.2.1- Les problèmes liés à l’instruction de la population rural………………………. 49
1.2.2- Les problèmes à la superficie d’exploitation……………………………………. 50
1.2.3- Les problèmes liés au mode culturale…………………………………………... 51
1.3- Le prix est fluctuant et élevé…………………………………………………………… 53
….
1.3.1- La période de récolte…………………………………………………………….... 53
1.3.2- Entre la récolte et la soudure…………………………………………………….. 53
1.3.3- La période de soudure…………………………………………………………..... 53

Section 2 : Les problèmes de la microfinance………………………………….......................... 54

2.1- Les problèmes au niveau de la BOA-MADAGASCAR………………………………… 54
2.1.1- Les problèmes liés au fonctionnement………………………………………….. 54
2.1.2- Les problèmes liés au portefeuille……………………………………………….. 55
2.1.3- Les problèmes liés à l’organisation……………………………………………… 57
2.2- Les problèmes au niveau du secteur……………………………………………………... 57
2.2.1- Les problèmes liés à la viabilité des programmes des IMF…………………… 57
2.2.2- Les problèmes liés à la politique et stratégie de la microfinance…………….. 58
2.2.3-Les problèmes liés au cadre légal et règlementaire……………………………. 58
2.2.4- Les problèmes liés au cadre institutionnel……………………………………… 59

Troisième partie: PROPOSITIONS DE SOLUTIONS ET RESULTATS ATTENDUS……………........... 62

Chapitre I: Solutions proposées……………………………………………………………………………… 62
Section 1: Solutions concernant l’organisation de la filière…………………………………… 62
1.1 - Au niveau de la production……………………………………………………………….. 62
1.1.1- Ressources humaines…………………………………………………………….. 62
1.1.2- Ressources foncières et les infrastructures…………………………………….. 63
1.1.3- Ressources technologiques et techniques……………………………………… 65
1.1.4- Ressources financières…………………………………………………………… 67
1.2- Au niveau de la commercialisation……………………………………………………….. 68
1.2.1- Les producteurs……………………………………………………………………. 68
1.2.2- Les opérateurs……………………………………………………………………... 69
1.2.3- Les consommateurs………………………………………………………………. 70

Section 2- Solutions concernant la microfinance……………………………………………….. 71

2.3 -Au niveau de la BOA………………………………………………………………………. 71
2.3.1 -Fonctionnement…………………………………………………………………… 71
2.1.2- Organisation ………………………………………………………………………. 72
2.1.3- Portefeuille……………………………………………………………………… 73
….
2.2- Au niveau du secteur………………………………………………………………………. 74
Chapitre II : Résultats attendus et plan d’action………………………………………………………...... 76
Section 1 : Résultat attendus………………………………………………………………………… 76
1.1- Les principaux résultats qualitatifs attendus……………………………………………... 76
1.1.1- Au niveau de la filière …………………………………………………………….. 76
1.1.2- Au niveau de la microfinance…………………………………………………….. 77
1.2- Les résultats quantitatifs estimés…………………………………………………………. 78
1.2.3- Au niveau de la filière…………………………………………………………… 78
1.2.4- Au niveau de la microfinance…………………………………………………... 83

Section 2 : Plan d’action……………………………………………………………………………… 85

2.1 Organisation des acteurs et amélioration du fonctionnement de la filière riz…………. 85
2.1.1- Visée n°1:La production rizicole est bien organisée…………………………… 85
2.1.2- Visée n°2:La distribution de riz est structurée………………………………….. 86
2.1.3- Visée n°3:La consommation de riz est modérée………………………………. 86
2.2 Développement de la microfinance……………………………………………………….. 86
2.2.1- Visée n°1:Développement du secteur…………………………………………… 86
2.2.2- Visée n°1:Développement de la microfinance à la BOA……………............... 89

CONCLUSION…………………………………………………………………………..................................... 91