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UNIVERSITE DE TOAMASINA
FACULTE DE DROIT, DES SCIENCES ECONOMIQUES

ET DE GESTION
Fahaizana sy Fanahy
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DEPARTEMENT DE GESTION

MEMOIRE DE MAITRISE ES SCIENCES DE GESTION
Présenté et soutenu par :
Evah Herilantosoa RAZAFINDRAFARA
Option : Commerce et Gestion des

Entreprises Agro Industrielles
Promotion : 2007 - 2008
Sous la direction de :
Enseignant Encadreur : Professionnel Encadreur :
Monsieur LEMIARY Monsieur Lalao Roger RANAIVOSON

Enseignant chercheur Enseignant chercheur Chef de département
A l’Université de Toamasina des recherches technologiques au FOFIFA
Antananarivo
Date de soutenance : 26 Février 2010
2
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS
LISTE DES ABREVIATIONS, DES SIGLES ET ACRONYMES
GLOSSAIRE
INTRODUCTION GENERALE .............................................................................................. 6
PREMIERE PARTIE:ETUDE CONCEPTUELLE DU PROJET
CHAPITRE I : GENERALITES SUR LE MANIOC............................................................10
Section I : DESCRIPTION BOTANIQUE .....................................................................10
Section II : CULTURE DE MANIOC ............................................................................14
Section III : FILIERE MANIOC A MADAGASCAR ......................................................19
CHAPITRE II : PRESENTATION DU PROJET ................................................................22
Section I : PRESENTATION DU PROJET...................................................................22
Section II : OBJECTIFS ET ENVIRONNEMENTS DU PROJET..................................24
Section III : ETUDE DE MARCHE ...............................................................................28
SECTION IV: ETUDE ORGANISATIONNELLE ...........................................................41
CHAPITRE III : ORGANISATION DE LA PRODUCTION DE FARINE ............................45
Section I : ORGANISATION D’APPROVISIONNEMENT DES RACINES ...................45
Section II : PROCESSUS DE FABRICATION DE FARINE .........................................46
Section III : IDENTIFICATION DES MOYENS NECESSAIRES ..................................53
Section IV : PLAN DE MISE EN ŒUVRE ....................................................................54
DEUXIEME PARTIE : ETUDE FINANCIERE DU PROJET
CHAPITRE I : EVALUATION DU PROJET ......................................................................57
Section I : COUT DES INVESTISSEMENTS ET LES AMORTISSEMENTS ...............57
Section II : FONDS DE ROULEMENT INITIAL ...........................................................63
Section III : INVESTISSEMENT INITIAL .....................................................................67
CHAPITRE II : EVALUATION FINANCIERE ...................................................................69
Section I : PLANNING DE PRODUCTION ..................................................................69
Section II : LES ETATS FINANCIERS ........................................................................72
Section III : EVALUATION SELON LES OUTILS........................................................79
CHAPITRE III : VIABILITE DU PROJET ..........................................................................85
Section I: CONTEXTE CONJONCTUREL ...................................................................85
Section II : IMPACT SOCIAL.......................................................................................85
Section III : IMPACT ECONOMIQUE ..........................................................................86
CONCLUSION GENERALE................................................................................................ 87
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................ 89
ANNEXES ...............................................................................................................................
LISTE DES TABLEAUX ..................................................................................................... 92
LISTE DES FIGURES ......................................................................................................... 93
LISTE DES PHOTOS .......................................................................................................... 93
TABLE DES MATIERES ..................................................................................................... 94
3
REMERCIEMENTS
Le présent mémoire est le couronnement de notre cursus universitaire, sa réalisation a

bénéficiée la participation et la collaboration de certaines personnes de générosités inédites et
compétences incontestées à qui, à travers cet ouvrage, nous exprimons notre profonde
reconnaissante :
Monsieur LEMIARY, notre encadreur enseignant, enseignant chercheur à l’université

de Toamasina pour ces précieux conseils et soutien pour mener à terme cet ouvrage.
Monsieur Lalao Roger RANAIVOSON, enseignant chercheur, chef de département

des recherches technologiques au FOFIFA Antananarivo, qui nonobstant ses
occupations a fourni des efforts inestimables pour la réalisation de cet ouvrage.
A l’ensemble du corps professoral de la Faculté de Droit, des Sciences économiques et

de Gestion de l’Université de Toamasina qui nous a donné la formation nécessaire
durant notre cursus universitaire.
De même nous voulons aussi témoigner notre reconnaissance à nos parents et à tous les
membres de notre famille pour leur soutien financier et moral.
A tous ceux qui ont contribué de près ou de loin l’élaboration du présent ouvrage.
Evah Herilantosoa RAZAFINDRAFARA
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LISTE DES ABREVIATIONS, DES SIGLES ET
ACRONYMES
AC : Actif Courant
ANC : Actif Non Courant
CA : Chiffre d’Affaires
CCIA : Chambre de Commerce de l’industrie t de l’agriculture
CIAT : Centre International d’agriculture tropicale
CFM : Cash Flow Moyen

DRCI : Délai de Récupération des capitaux Investis
DRDR : Direction Régionale du Développement Rurale
FMI : Fonds Monétaire International
FOFIFA : Foibem-pirenena momban’ny fikarohana ampiharina amin’ny

fampandrosoana ny eny ambanivohitra
FRI : Fond de Roulement Initial
INS : Numéro d’Indentification Statistique

INSTAT : Institut National de la Statistique
IPM : Institut pasteur Madagascar
KOBAMA : Koba Malagasy

MAEP : Ministère de l’agriculture d’élevage et de la pêche
MAP : Madagascar Action plan
MBA : Marge Brute d’Autofinancement

NIF : Numéro d’Identification Fiscale
PNC : Passif Non Courant

PU : Prix Unitaire
SA : Société Anonyme
5
SARL : Société à Responsabilité Limitée
SNC : Société en Noms Collectifs
SOVAMA : Société de Valorisation de Manioc
TMR : Taux Moyen de Rentabilité
TRI : Taux de Rentabilité Interne
VAN : Valeur Actuelle Nette
VC : Valeur Comptable
6
GLOSSAIRE
Binages- sarclages : action de sarcler c'est-à-dire arraché les mauvaises herbes à
l’aide d’un sarcloir
Bouture : Fragment d’un végétal, détaché artificiellement ou naturellement
susceptible de s’enraciner
Buttage : Entourer de terre exhaussée
Ecimage : Action d’écimer c'est-à-dire enlever le sommet d’un végétal
Enfouir : Mettre, enfoncer en terre, dissimuler
Fagots : Faisceau de menu bois
Froment : Blé tendre
Jachère : Etat d’une terre labourable qu’on laisse reposer.
Lobe : Division profonde, arrondie, des feuilles ou des fleurs
Minoterie : Etablissement où on prépare les farines destinées au commerce
Tubercules : Excroissance se développant sur une tige souterraine
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INTRODUCTION GENERALE
A Madagascar, la pauvreté demeure répandue. Le Fonds Monétaire International
(FMI) fait état d’une pauvreté persistante dans notre pays. Le dernier rapport du fonds avance
un taux de 75%1.Pour assurer le décollage économique de Madagascar, il a opté pour le
développement de l’agriculture. Actuellement, les cultures vivrières occupent 81%2 de la
superficie à Madagascar dont le manioc se place en deuxième position en terme de superficie
et de tonnage produit après le riz, soit 2 250 000 tonnes avec un rendement de 6,6 tonnes par
hectare pour une surface cultivée de 339 0002 hectares.
Madagascar produit des quantités importantes de manioc, par faute de moyens pour
assurer des bonnes conditions de stockage, ils sont souvent obligés, soit de les vendre à vil
prix aux collecteurs et autres, ou soit de les sécher pour des utilisations ultérieures comme
aliments de bétails ou pour la consommation humaine notamment pendant la période de
soudure.
Ces producteurs savent- ils qu’il y a encore d’autres produits qu’on peut obtenir du
manioc ?
Afin de prendre part à l’essor économique de notre pays, chaque région ainsi que
chaque district doit prendre la responsabilité pour exploiter ses propres ressources. C’est pour
cette raison que nous avons choisi le thème intitulé « Projet de valorisation de manioc en vue
de la production de la farine de qualité » à Toamasina
Ce projet a pour objet de transformer le manioc en farine qui peut se substituer
partiellement ou totalement à la farine de blé, ce qui pourrait réduire l’importation en farine
de blé pour Madagascar. Comme tout projet de création d’une nouvelle unité, il sera créateur
d’emplois et va contribuer à la résorption du chômage dans la région d’implantation qui va
répondre au souci du gouvernement malgache dans la lutte contre la pauvreté, par le biais de
l’agriculture.
Sachant que nous allons effectuer les achats de matières premières auprès des
cultivateurs de manioc ; notre activité permettra d’augmenter leurs revenus qui influencent
directement sur leur niveau de vie.
1
Rapport FMI, Année 2008
2
MAEP, « Annuaire statistique agricole », 2003
6
Etant donné qu’actuellement, le prix du pain est fixé à 4001 ariary à Toamasina. Or, le
pays dispose d’une matière première qui peut être utilisée en complément dans la fabrication
de pain « la farine de manioc ». Son utilisation réduirait la quantité de farine de blé importée
et contribuerait à la réduction des coûts de production ce qui, logiquement, devrait influencer
sur le prix du pain.
Pour l’élaboration de ce travail, nous avons conçu un plan composé de deux grandes
parties: en première partie, l’étude conceptuelle du projet qui subdivisera en trois chapitres :
Généralités sur le manioc

La présentation du projet
L’organisation de la production de la farine
En deuxième partie, l’étude financière du projet qui donnera lieu à trois rubriques
relatives à :
L’évaluation du projet
L’évaluation financière
La viabilité du projet
1
Enquête personnelle, Année 2008
7
PREMIERE PARTIE :
ETUDE CONCEPTUELLE DU
PROJET
Avant de réaliser un projet d’investissement on doit aborder les différentes étapes
suivantes. Dans cette première partie nous allons donc parler de l’étude conceptuelle du
projet. Cette partie consiste à étudier :
généralités sur le manioc
la présentation du projet
l’organisation de la production de la farine
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Etude conceptuelle du projet
CHAPITRE I : GENERALITES SUR LE MANIOC

Dans ce chapitre, nous allons apporter quelques informations sur le manioc notamment
sur sa description, son mode de culture et surtout sa place à Madagascar parmi les autres
cultures vivrières.
Section I : DESCRIPTION BOTANIQUE
Nous allons voir dans cette section les diverses caractéristiques du manioc, ses variétés
existant à Madagascar ainsi que son écologie et sa mode de reproduction mais dans un
premier lieu, nous allons passer par la morphologie du manioc.
§1 Morphologie
Le manioc est un arbuste vivace haut de 1,5 à 4m avec des tiges très variables pouvant
atteindre 30cm de diamètre entre-nœuds très court à large teinture grise, brun, jaunâtre ou
rougeâtre tissons interne assez tendre.
Photo 1: manioc vert
Source : Auteur, année 2008
Les feuilles de manioc se disposent en spirale avec des limites qui sont formées de
lobes en nombre impair, séparées par des profondes écharnures et dont le limbe a une
coloration variable suivant les variétés et peut varier suivant l’âge de la plante. Elles tombent
surtout en période de repos.
10
En ce qui concerne ses fleurs, elles n’apparaissent pas toujours chez certaines variétés
cultivées et leur naissance est au point de division des tiges. La fécondation chez le manioc
est une allogamie obligatoire.
Quant à ses racines, ce sont des tubercules épais cylindriques ou fusiformes de nombre
variables, souvent momifiées et groupées au pied de la plante. Elles ont des écorces plus ou
moins rugueuses, s’écaillant avec un phelloderme blanc à marron de 2 à 3mm d’épaisseur.
Les tissus internes blancs ou jaunes sont à faisceaux vasculaires souvent visibles. Ces racines
ou tubercules ont jusqu’à 1m de longueur, elles peuvent peser de 1 à 8kg, 15kg dans les
circonstances favorables. Elles apparaissent à partir de la tige principale, juste au dessous de
la surface du sol. Celles qui sont nourricières s’enfoncent verticalement dans le sol et peuvent
aller jusqu’à une profondeur de 5 à 100 cm, ce qui permet à la plante de croître même sur des
sols de qualité médiocre.
Photo 2: La feuille de manioc Photo 3: Les racines de manioc
Source : Auteur, année 2008
§2 Les différentes variétés de manioc à Madagascar
Parmi les 300 variétés connues à Madagascar selon REFENO G (1980), les variétés
comme Madarasy, Fotsy, Rantsan’akoho, Valencia, sont plus cultivées dans des différentes
régions de Madagascar.
2.1 La variété « Madarasy »
C’est une variété très douce à liège brun et rugueux, à phelloderme rose violée. Cette
variété est la plus appréciée des consommateurs malgaches. On en trouve principalement sur
les hautes terres du centre.
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2.2 La variété « Rantsan’akoho »
Appelée ainsi à cause de la forme fasciculée, de ses racines imitant la position des
doigts des pattes d’une poule. C’est une variété à liège brun, clair, mince, à phelloderme rose,
épais, se détachant facilement à l’épluchage.
2.3 La variété « Valencia »
C’est une variété douce à liège brun foncé, à phelloderme rose violacée. Cette variété
est cultivée sur la partie Est de Madagascar.
§3 Les variétés de manioc à Toamasina
-La variété « Valencia »:ToamasinaII(Fanandrana,Antetezambaro,Ambodibonara,

Ampasimadinika…);Brickaville, Maroantsetra; Mananara Nord;
Fénérive –Est ; Vavatenina, Nosy bora
-La variété « Madarasy » : ToamasinaII(Fanandrana,Antetezambaro,Ambodibonara,
Ampasimadinika…);Brickaville, Maroantsetra; Mananara Nord;
Fénérive –Est ; Vavatenina
-La variété « Ranitso » : Soanierana Ivongo ; Toamasina II ; Maroantsetra
-La variété « Morgaya » : ToamasinaII(Fanandrana,Antetezambaro,Ambodibonara,
Ampasimadinika…) ; Vavatenina
§4 Ecologie et mode reproduction
4.1 Ecologie
Le manioc ne pousse normalement que dans les régions tropicales et tempérées

chaudes. Il faut pratiquement 25 à 30°C de moyenne durant la végétation du manioc. Il
supporte des régimes de pluies très divers qui vont de 550mm par an jusqu’à 4000mm. Les
meilleurs rendements s’obtiennent avec des hauteurs de pluies valant de 1 à 2 m annuellement
avec 3 mois de saison sèche. Le manioc est essentiellement une plante de lumière d’où la
formation de l’amidon vient directement de l’ensoleillement. Il demande des sols légers,
meubles, profonds à pente faible et riches en humus et en matières minérales. Le sol idéal est
de texture sablo- argileux profond, non compact, profond de 60 à 80cm, bien drainé et avec un
pH de 6. Le manioc protège mal le sol contre l’érosion. Il pousse depuis le niveau de la mer
jusqu’à 1500m d’altitude environ où les températures basses limitent sa culture.
12
4.2 Mode de reproduction
Le manioc dispose sur un même plant des fleurs mâles et des fleurs femelles, donnant
après fécondation un fruit contenant trois graines viables qui peuvent être utilisées pour la
propagation de la plante. En agriculture, on adopte principalement le bouturage comme
moyen de multiplication de manioc, les racines issues des graines sont en effet moins
nombreuses et le taux de germination y est le plus souvent relativement bas. Par contre, les
tiges émettent plus vite leurs racines en bouturage, et les plantes engendrées présentent les
mêmes caractéristiques que la plante mère.
4.3 Multiplication rapide
Cette méthode de multiplication par bouturage classique est lente, chaque pied
donnant une dizaine de boutures par an. Ce système peut être remplacé avantageusement par
l'utilisation de boutures courtes à 2 nœuds dont le nombre peut alors être de 150 sur un seul
pied. Cette technique, simple et peu onéreuse, a été mise au point au CIAT (Centre
International d'Agriculture Tropicale) en Colombie. Elle nécessite de disposer d'un germoir de
quelques mètres carrés pouvant être recouvert d'un film plastique et maintenu sous une forte
humidité. Le sol du germoir doit être finement préparé et désinfecté et à pH 6.Les boutures
courtes à 2 nœuds sont plantées à plat à 1 cm de profondeur dans le germoir après passage
pour désinfection dans une solution d’aresan à 5 %. La plantation se fait à forte densité, des
arrosages fréquents maintiennent le sol humide mais sans excès. Les jeunes pousses qui
émergent sont coupées dès qu'elles ont 2 feuilles (8 cm de long) avec une lame désinfectée et
sont placées dans des tubes en verre de 2 cm de diamètre, 10 cm de haut, stérilisés, remplis
d'eau. Ces pousses émettent des racines et pourront être transplantées au champ à une densité
assez élevée (80 x 60 cm).Chaque bouture à 2 nœuds peut donner 8 pousses successives en 4
mois, chaque pied peut donner 150 boutures à 2 nœuds, soit au total 1200 plants. Une variante
consiste à mettre les pousses en sol stérile à 5 cm les unes des autres en culture sous brouillard
puis à les repiquer après 34 semaines en pots sous châssis pour enfin les replanter au champ
10 jours plus tard. Ainsi un pied mère peut donner 1200 plantes normales de 1 an, chacune à
son tour pouvant fournir une trentaine de boutures pour ta plantation, c'est-à-dire 36 000
boutures.
4.4 Valeurs nutritives
La teneur en vitamine C peut atteindre 20 à 30mg pour 100mg de tubercule et celle en

vitamine B est très faible.
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Ce sont évidement les racines qui jouent le plus grand rôle alimentaire mais il faut
savoir que les feuilles sont aussi consommées et qu’elles possèdent des qualités
nutritionnelles complémentaires à celles des racines.
Tableau n° I: Composition biochimique du manioc
Ecorce de 8 à 15% Cylindre centrale Feuilles

de la racine (en %) (en %) (en %)
Matière sèche 30 40 15
Glucide 75 91 41
(Amidon surtout)
Lipide 2 0,5 6
Protide 4 2 25
Fibre 12 4 20
Cendre 5 2,5 8
Source : Document « Le manioc », RAFFAILAC (J) ,2006
L’intérêt alimentaire des tubercules réside dans leurs richesses en hydrate de carbone
(Amidon) soit 91% du cylindre central alors que les autres catégories, lipide et protéines sont
présentées en faible quantité soit respectivement de 0,5% et 2% du cylindre central, les
produits qu’on en tire sont des aliments énergétiques. Le manioc présente ses propriétés de
digestibilité particulièrement bonnes. N’étant pas un aliment complet, il faut ajouter des
lipides et surtout des protéines nécessaires pour une bonne nutrition.
Section II : CULTURE DE MANIOC
Le manioc est capable de tirer parti des sols les plus divers et en culture traditionnelle,
il arrive en fin d’assolement juste avant la jachère. Il peut être installé pendant la deuxième
partie de la saison des pluies dans la culture en place (arachide, maïs, sésame…) au cours
d’un sarclage ou de la récolte en évitant un embrase.
§1 Mode de plantation
1.1 Préparation du sol
En terre déjà cultivée, le manioc est en général précédé d’un engrais vert que l’on
enfouit avec un cover-crops (crostalaria, tephrosia, ambrevade, antakan, pois mascale,
vohem…) et en terre de défriche, il faut sous-soler à 60cm de profondeur suivant la nature du
14
sol. Il peut être intéressant d’épandre du fumier et des engrais minéraux NPK et de labourer le
terrain de 20 à 25cm de profondeur puis de laisser reposer la terre durant 1 mois.
Si le terrain est humide ou s’il est en pente, on le billonne en suivant les courbes de
niveau si possible et en donnant aux billons une légère pente et si le terrain est drainé, on trace
des lignes à l’aide d’un rayonneur.
1.2 Choix de bouture
Il convient de choisir des variétés adaptées au terrain ou à la région où l’on veut

planter et d’éviter de prendre des boutures sur des pieds atteints de maladies, de mosaïque en
particulier.
Il vaut mieux prendre les boutures pendant les phases de repos du manioc sur la moitié
inférieure des tiges bien aoûtées. Si on les prélève durant les phases d’activité, la teneur des
racines en amidon diminue. L’âge des boutures est important ; les boutures moins d’un an
reprennent vite mais peuvent se dessécher et devenir sensibles aux insectes, pourtant les
boutures de 2 ans ont une reprise plus lente mais résistent bien mieux par la suite. Selon la
nature du sol et de la pluviométrie, le choix de bouture à mettre en jeu concerne le mode de
plantation du manioc.
En général, il existe 4 modes de plantation de manioc telles que les boutures plantées
verticalement, les boutures verticales mais inversées, les boutures inclinées et les boutures
placées à plat.
1.3 Préparation des boutures
L’époque du bouturage ne correspond pas toujours à l’époque de plantation. Les bois

de bouture seront mis en jauge en attendant. Pour ce faire, on prépare des fagots avec les tiges
des maniocs récoltés que l’on stocke debout sous ombrage dont on enterre la base dans des
trous de 20 à 25cm de profondeur, faits en plein air dans un sol très sec. On peut les conserver
ainsi durant 3 mois.
Juste avant la plantation, on coupe les tiges avec un outil bien tranchant tous les 20 à
25cm en gardant au moins 6 yeux par bouture. On laisse le plus souvent le tiers supérieur des
tiges qui est généralement herbacé et mal pourvu en substance de réserve. On peut traiter les
boutures avec des insecticides et des fongicides, surtout pour celles issues de bois stockés.
15
1.4 Ecartement
Ils varient avec la richesse du terrain et avec la variété. En terre riche, on conseille de
planter à 1,20m en tous sens, soit 6900 pieds par hectare. En terre moyenne, on conseille de
planter à 1m en tous sens, soit 10000 pieds par hectare. Enfin, en terre pauvre, on conseille de
planter à 0,80m en tous sens, soit 15600 pieds par hectare.
1.5 Mise en place
On peut planter les boutures, soit droites, soit inclinées sur le sol à 45°, soit couchées à
plat dans le sol. Le choix dépend de la nature du sol et de la pluviométrie.
On plante verticalement lorsque les boutures sont courtes. Mais dans la majeure partie
des cas, on plante à 45° en enfonçant les boutures sur la 2/3 de leur longueur.
§2 Entretien
2.1 Remplacement des manquants
Si les boutures ont étés convenablement choisis, le taux de reprise est en général
supérieur à 90% et dans cette condition, le remplacement stimule. De même, si les manquants
sont uniformément répartis dans la plantation, il est en général normalement rentable. Si cette
opération doit se faire, il faut l’effectuer le plus tôt possible après la reprise. Il est bon
d’utiliser des boutures spécialement conservées à cet effet
2.2 Binages –sarclages
Un premier binage –sarclage peut être effectué 3 semaines à 1 mois après la

plantation, c'est-à-dire lorsque les jeunes maniocs ont de 20 à 30cm de hauteur pour détruire
les adventices. Les sarclages peuvent être répétés à volonté en fonction de la rapidité de
croissance des mauvaises herbes. En fait, on réalise en moyenne 2 à 3 désherbages pendant les
4 premiers mois après la plantation. Par la suite, le manioc résiste bien aux mauvaises herbes
et couvre mieux le sol.
2.3 Buttage
Le buttage, lorsqu’il est pratiqué, doit être réalisé précocement pour ne pas léser les
racines trop largement développées : les plants doivent avoir de 40 à 60cm. En cas
d’application d’herbicide, il est préférable de ne pas butter pour ne pas accumuler l’herbicide
au pied. Le buttage est surtout pratique en sol appauvri, léger, ou en sol trop humide.
16
2.4 Ecimage
Il peut être utile pour les pieds qui n’ont pas encore ramifié. On coupe l’extrémité de
la tige centrale afin de donner plus de force à l’ensemble du pied. Cette pratique est peu
courante et n’est pas recommandée habituellement.
§3 Fertilisation
3.1 Fumure organique
Trente à quarante tonnes /ha de fumier de ferme bien décomposé, sont enfouillés lors
du labour. Toutes les expérimentations, réalisées à Madagascar, ont montré que le manioc
répond très positivement à tout apport de fumier. On admet qu’il produit 1 tonne de plus de
tubercules par tonne de fumier ovin se traduit par une baisse de rendement. Une sole d’engrais
vert dans la rotation, enfouie avant culture peut être profitable. Une légumineuse, par
exemple, enfouie comme engrais vert réduit la quantité de fumure azotée nécessaire.
3.2 Fumure minérale
Elle est destinée, d’une part à corriger les déficiences éventuelles de certains sols, et
d’autre part à compenser les exportations des éléments minéraux par les récoltes. La fumure
minérale va donc dépendre en grande partie de la production ; l’apport de restitution doit être
calculé en fonction des rendements : tonnage de racine/ha et 1/10 de la production de bois
destiné au bouturage. Dans certains sols, la carence en phosphate peut être un facteur limitant
et la déficience peut être corrigée par apport de 40 à 60 unités d’acide phosphorique (de 100 à
160kg /ha de phosphate bi calcique par exemple). Dans certains sols ferralitiques lessivés, la
carence principale est souvent la potasse. On peut apporter alors 100 à 150 unités de potasse.
D’une manière générale, la fumure azotée favorisera le développement aérien parfois au
détriment de la tubérisation alors que la potasse l’améliorera. Mais dans la pratique, en sol de
fertilité moyenne, avec des rendements escomptés de l’ordre de 30 à 40 tonnes de racines/ha,
les formules préconisées peuvent être :
AZOTE : 30 à 40 unités/ha, soit 80kg d’urée ou 120kg de sulfate d’ammoniac par hectare.
ACIDE PHOSPHORIQUE : 50 à 60 unités/ha, soit 120kg de super triple ou 350kg de
super phosphate de chaux par hectare.
POTASSE : 120 à 150 unités soit 200 à 250kg /ha de chlorure de potassium.
17
Les opérations de récolte et de transport sont très coûteuses, elles interviennent pour
30 à 50% du coût total de production quel que soit le système de culture. En outre, les
tubercules récoltés ne se conservent que pendant une courte période de 24 à 48 heures.
Certaines techniques permettraient de prolonger cette durée de conservation mais les
tubercules doivent être consommés dès que possible. Une excellente organisation de ces
opérations est nécessaire.
4.1 Epoque de récolte
L’époque de récolte est essentiellement déterminée par la destination des produits

(qualité recherchée), ainsi que les conditions de l’arrachage. Ainsi les racines destinées à la
consommation locale sont récoltées toute l’année. En général, la période de récolte la plus
importante se situe en saison sèche et correspond à l’époque de fabrication de produits
conservables dont certains exigent un séchage au soleil.
Cette période est aussi biologiquement favorable et permet de bénéficier de la richesse

maximum des racines en fécule. Cependant, en cette période, les conditions de l’arrachage
sont plus difficiles.
A Madagascar, sur les hauts plateaux, on conseille de récolter en période fraîche, de

Mai à Octobre lorsque les plants ont de 18 à 24 mois (compte tenu de l’altitude), alors que sur
la côte Est ou en zone équatorienne, ils n’ont que 10 à 12 mois lorsqu’on les récolte pour la
consommation des racines fraîches.
Le manioc destiné à la féculerie est généralement récolté à 18 à 24 mois. L’optimum
de rendement en tonnage et en teneur en fécule est obtenu avec des cycles de 12 à 20 mois, en
moyenne de 18 mois. Les racines âgées sont plus riches en fibres et néanmoins les teneurs en
fécules dépendent davantage de la saison de récolte que l’âge.
4.2 Opération de récolte
Elles comportent la coupe des tiges dont certaines seront utilisées comme boutures,
l’arrachage des tubercules ou racines avec secouage pour enlever la terre, le chargement et le
transport. Les tiges coupées restées au sol seront soit brûlées soit broyées au roto broyeur et
enfouies.
18
Section III : FILIERE MANIOC A MADAGASCAR
En moyenne sur trois ans ; la production mondiale de manioc est de 164 millions de
tonnes fraîches dont 53% en Afrique ; 29% en Asie, 18% en Amérique Latine1.
Les cinq premiers pays producteurs sont le Nigeria, le Brésil, la Thaïlande, la
République démocratique du Congo, et de l’Indonésie. Madagascar compte parmi les dix
premiers pays producteurs de manioc, et parmi les 20 les plus importants consommateurs. Les
variétés de manioc à Madagascar proviennent de celles introduites de la Réunion et
diversifiées ensuite dans les cultures2. Celles-ci sont très sensibles aux maladies et ont un
faible rendement de 6,72 tonnes/ha en moyenne pour 2002 selon la statistique agricole du
Ministère de l’agriculture, de l’élevage et de la pêche. Notons que ces derniers temps, les
statistiques agricoles sur le manioc à Madagascar sont relativement stationnaires.Le service de
la statistique douanière malgache affirme que les racines de manioc frais ou sec tiennent la
première place dans l’exportation de tubercules, le principal exportateur de manioc étant la
France 1996 avec 3100 tonnes (1,145 milliards de Fmg)3.
§1 Contexte actuel
Après le riz, le manioc se trouve en 2éme rang des cultures vivrières en terme de
superficie et de tonnage de produit. Les productions des principales cultures vivrières sont
illustrées dans le tableau suivant :
Tableau n° II: Nombre d’exploitation selon les cultures pratiquées (Cultures vivrières)
Province Riz Maïs Manioc
Antananarivo 588 731 372 329 508 615
Fianarantsoa 509 832 209 280 459 008
Toamasina 384 940 117 623 309 796
Mahajanga 249 636 67 809 116 095
Toliary 203 311 119 471 285 204
Antsiranana 208 286 79 151 111 171
TOTAL 2 144 736 965 663 1 789 889

Source : Enquête annuelle de la production agricole année 2005 (MAEP)
Le manioc étant cultivé principalement pour la consommation humaine (trois quarts de
1
FAO, in Mémento de l’agronome 2002
2
E. SHARKAWY, « Fiche technique d’agriculture spécial », AGRIDOC International, 1993, p.50
3
Services statistiques douaniers malgaches
19
la production nationale) et animale (un quart de la production). Etant la seule plante à

tubercule qui subit des transformations, cette voie reste peu exploitée à part le séchage des
produits (30% de la consommation humaine). Il sert depuis toujours de produit de substitution
du riz notamment en période de soudure et plus particulièrement pour la région sud de l’île
soit 59% du stock de denrée de base pour cette région sont constituées par les maniocs (39%
pour les céréales). On peut constater à partir de ce tableau qu’après le riz, le manioc est la
culture le plus exploité par rapport aux autres cultures vivrières soit 1 789 889 tonnes par pour
les 6 provinces de Madagascar.
§2 Rendement
Les rendements varient de 3 à 5 tonnes/ha, mais ils peuvent atteindre 60 tonnes en

terre fertile. En culture industrielle, des rendements de 40 tonnes sont normaux à Madagascar,
40 à 45 tonnes en Indonésie, 25 à 65 tonnes au Zaïre, 40 tonnes en Centrafrique, et 40 à 50
tonnes au Brésil. Le record mondial est de 150 tonnes/ha1.
Les rendements des différents produits obtenus à partir du manioc sont les suivants :
• Manioc sec : 35 à 55% des racines fraîches

• Racines pelées : 75 à 88% des racines fraîches
• Cossettes : 30 à 37% des racines fraîches
• Farine : 29 à 33% des racines fraîches
• Fécule : 20 à 25% des racines fraîches
• Gari : 5kg de manioc à 22% de fécule permettent d’obtenir 1kg de gari.
§3 Production de manioc
Comme le manioc est une plante capable de tirer parti des sols les plus divers, il est
cultivé presque dans toutes les régions de Madagascar et se place en deuxième position en
terme de superficie et de tonnage produit après le riz, soit 2252000 tonnes avec un rendement
de 6,6 tonnes/ha pour une superficie cultivée de 339000ha. Les principaux lieux de culture se
situent sur les hauts plateaux. La région de Fianarantsoa fournit les 45% de la production
nationale et les régions sud de l’île notamment le district de Bekily, d’Amboasary et de
Tolagnaro avec respectivement 82500 tonnes, 43000 tonnes, et 47900 tonnes en 2002, ainsi
que la région de l’Atsinanana et d’Analanjirofo qui a une production de 128620 tonnes en
2001due aux conditions climatique et à l’extension des terres aménagés climatique .Cette
région a une très grande potentialité en matière de culture vivrière.
1
E. SHARKAWY, « Fiche technique d’agriculture spécial », AGRIDOC International, 1993, p.30
20
§4 Utilisation de manioc
Le manioc est cultivé pour ses racines tubérisées qui entrent en grande partie dans
l’alimentation quotidienne de nombreuses populations surtout les Africaines. C’est une plante
riche en amidon. Elle est consommée soit directement sous forme de « manioc vert », soit
sous forme de farine. Dans l’industrie, le manioc sert à la préparation de l’amidon, de fécule,
du tapioca, de biscuits, de pâtes alimentaires, de colle, de glucose, etc. Dans certains pays, on
fabrique de l’alcool à partir des tubercules de manioc. Les feuilles peuvent se consommer
sous forme de « brèdes ».
Enfin, le manioc peuvent sert également dans l’alimentation animale. On donne aux
animaux des épluchures ou du manioc sous forme de cossettes ou du manioc sous forme de
cossettes ou farine.
21
CHAPITRE II : PRESENTATION DU PROJET

En général, tout projet doit être bien identifié ce qui nous conduit, dans ce chapitre, à
la présentation de notre projet, à énumérer ces objectifs ainsi que son environnement, nous
allons passer à la présentation du projet.
Section I : PRESENTATION DU PROJET
§1 Présentation du projet
Dans ce paragraphe, nous allons donner quelques détails concernant le projet tels que
l’historique du manioc, les diverses caractéristiques du projet et les intérêts qu’il produit
envers son environnement.
1.1 Historique
Le manioc est une plante arbustive, cultivée pour ses racines tubérisées appelées
« Tubercules ». Il se classe au cinquième rang mondial des productions végétales alimentaires
après le maïs, le riz, le blé et la pomme de terre1. En 1995, la production des tubercules frais
s’élevait à 164 millions de tonnes. Elles proviennent de 92 pays et se répartissent entre
l’Afrique 50%, l’Asie 30% et l’Amérique Latine 20%, la part de l’Océanie étant négligeable.
Cinq pays ont une production supérieure à 15 millions de tonnes : le Nigeria, le Brésil, la
Thaïlande, le Zaïre et l’Indonésie2. Les régions productrices se situent dans les zones
tropicales à la pluviométrie annuelle dépassant 600mm et à températures moyennes de 13°2.
Le manioc préfère un sol léger bien drainé et riche en potassium. L’azote favorise le
développement des parties aériennes et la présence d’endonycorhiges qui facilite la nutrition
phosphorée. Le manioc supporte une forte acidité dans des sols et des saisons sèches
prolongées3. Cela permet d’étendre sa culture dans les zones où la production des céréales
régresse, comme le sud de l’Afrique
Les systèmes de culture et de production à base de manioc sont très variés. La majeure
partie de la production mondiale est assurée par des systèmes traditionnels, qui n’utilisent que
peu ou pas d’intrant. La pratique de la culture associée y est fréquente.
1
FAO, 1996
2
AGRISERVICE (A). , « Les racines et les tubercules », Centre Africain de formation, p.35
3
E. SHARKAWY, « Fiche technique d’agriculture », AGRIDOC International, 1993, p.42
22
1.2 Caractéristique du projet
Si nous avons choisi d’élaborer ce projet c’est parce qu’il a ses caractéristiques
particulières. Dans cette section, nous pouvons voir quel bien apporte ce projet, quels sont les
intérêts et les objectifs.
§2 Les biens fondés du projet
2.1 Les atouts du manioc
En dépit de quelques attraits biochimiques, comme par exemple la toxicité

cyanhydrique qui discrédite le manioc, on parle souvent de ses qualités pouvant conduire à un
développement de son utilisation dans l’agroalimentaire. En effet, il contient de l’acide
ascorbique, de la protéine, et riche en amidon (l’amidon représente plus de 50% de la matière
sèche de la racine de manioc) donc essentiellement énergétique, peu encombrée d’indigestible
glucidique. En outre, l’amidon de manioc, tout par sa nature que par ses propriétés
particulières, est susceptible de nombreuses applications industrielles.
Les dérivés du manioc sec peuvent être conservés plus longtemps. Ils sont faciles à
transporter et à commercialiser. Il existe en fait une grande diversité des produits dérivés du
manioc (produit séché, amidon, fécule, sirop de glucose, …) qui peuvent être utilisés par une
gamme d’industrie : agroalimentaire, papier, textile, contre-plaqué, confiserie,
assaisonnement, pharmacie, et colle…
A part la fabrication de fécule et de tapioca, les autres usages sont manquant voire
inexistant à Madagascar. La fécule de manioc est commercialisée dans les magasins, grandes
surfaces et les ménages. Elles servent aussi de liant aux charcuteries et neutres dans la
composition de certaines colles. Dans certains pays, on fabrique de l’alcool à partir de
tubercules de manioc. Les feuilles du manioc peuvent être consommées sous formes des
« breds ». Elles contiennent 7% de leur poids frais en protéine. Chez nous, le plat de ces
feuilles fait partie des patrimoines gastronomiques malgaches comme sous le nom de
« RAVITOTO ».
Enfin, le manioc a un rôle important dans la sécurité alimentaire des régions où il est
cultivé. Il sert ainsi à l’alimentation animale soit en vert, soit en cossette, en bouchoir ou en
farine,…
23
2.2 Les atouts de la farine de manioc
L’utilisation de la farine et de l’amidon de manioc en substitution totale ou partielle de

celle du blé est une pratique courante dans beaucoup de pays tels que le Brésil, et le
Cameroun. Il en existe déjà en boulangerie, en pâtisserie et en biscuiterie d’importantes
gammes de produits utilisant des proportions plus élevées de la farine et d’amidon de manioc
dans la réalisation de leurs activités de production
En effet, les qualités physiques et chimiques des principales constituant de la racine de
manioc comme l’amidon différent peu de ceux de la céréale. L’utilisation complète et la
substitution sont donc possibles dans la plupart des cas.
Il faut noter aussi que l’utilisation de la levure n’est pas nécessaire si on utilise la
farine de manioc en pâtisserie.
2.3 Intérêt du projet
Nombreux sont les l’intérêt de ce projet, que ce soit au niveau régional (dans la région
d’implantation) ou même national.
Vu la situation économique actuelle de notre pays, la réalisation de ce projet permettra
de créer des emplois dans la région d’implantation notamment dans l’ex-province de
Toamasina. Il va aider les producteurs de manioc à échapper à la surproduction, à améliorer
leur niveau de vie en leur créant une nouvelle source de revenu et à rapprocher le marché.
A l’échelle nationale, ce projet va contribuer à la réduction de l’importation en farine
de blé et mettre plus de valeur à la culture de manioc.
Section II : OBJECTIFS ET ENVIRONNEMENTS DU PROJET
Comme tout projet, il est normal d’avoir des objectifs à atteindre qui influencent
directement ou indirectement son environnement ce qui nous permet, dans un premier lieu, de
définir les objectifs de notre projet et ensuite de déterminer son environnement.
§1 Objectifs du projet
Nous essayons de lier l’objectif de notre projet à celui du MAP (Madagascar Action
Plan) qui a pour objet de contribuer au développement rapide et durable de notre pays avec et
en priorité l’amélioration du niveau de vie de chaque citoyen. A cet effet, nous en avons
conçu trois étapes bien distinctes telles que les objectifs à court terme, les objectifs à moyen
terme et les objectifs à long terme.
24
1.1 Objectifs à court terme
Ceux sont les objectifs que notre projet envisage d’atteindre durant la 1ère année
d’activité. Ils consistent essentiellement d’une part en la satisfaction des besoins des clients en
leur offrant de la farine de qualité bien conforme à ses demandes et dont le prix s’adapte très
bien à leur pouvoir d’achat, et d’autre part en la sensibilisation des paysans en les motivant à
augmenter et à améliorer davantage la production de manioc.
1.2 Objectifs à moyen terme
Ceux-ci ont pour but de gagner la stabilité sur le marché et d’augmenter au maximum
le chiffre d’affaires afin d’atteindre les prévisions envisagées par notre projet à l’aide de
l’amélioration de la qualité du produit, l’augmentation de la production ainsi que
l’approvisionnement en matières premières nécessitant l’augmentation des points de collecte.
Mais la plus importante c’est la recherche des nouveaux clients par le biais de la recherche de
point de vente maximum.
1.3 Objectifs à long terme
Nous envisageons, dans ces derniers, de faire la plantation de manioc à grande échelle
et d’apporter une amélioration au niveau des moyens utilisés (moyens matériels, moyens
humains, moyens financiers) pour garder et augmenter le niveau de production.
En ce qui concerne la distribution de notre produit, les agences de notre société ainsi
que les points de vente seront implantés progressivement au niveau de plusieurs régions de
Madagascar. Il est souhaitable de gagner le maximum de part de marché en termes de
commercialisation de farine.
§2 Environnements du projet
En ce qui concerne l’environnement de notre projet, on distingue l’environnement

économique et l’environnement politique.
2.1 Environnement économique
Comme toutes les organisations à but lucratif, les décisions de la politique économique
du gouvernement (comme la politique de prix, la politique de crédit…), le niveau des
infrastructures (la route, le pont…) et l’état de fiscalité (ensemble des impôts et taxes à payer)
conditionnent en grande partie les prévisions et les objectifs que le projet se propose de
réaliser.
25
A cet effet, l’entreprise doit bien maîtriser son environnement économique et

doit se préparer déjà à l’impact que pourra apporter l’instabilité de cet environnement.
Vice versa, le développement des entreprises nationales influence beaucoup sur la
situation économique d’un pays, qui implique qu’elles sont un des moteurs de développement
d’un pays.
2.2 Environnement politique
a politique de l’Etat malgache se fonde actuellement sur le développement du monde

rural surtout en terme de l’agriculture afin de réduire la malnutrition et l’importation ainsi que
le taux de chômage, et d’augmenter la source de revenu des paysans pour améliorer leur
niveau de vie.
L’agriculture est maintenant devenue une force surtout pour les pays en voie de
développement comme Madagascar mais qui nécessite des exploitations diverses pour
échapper à la surproduction, ce qui fait l’objet de notre projet « Projet de valorisation de
manioc en vue de la production de la farine de qualité », qui contribue directement à la
politique du gouvernement malgache notamment le MAP (Madagascar Action Plan).
§3 Renseignements sur l’entreprise
Dans cette section, nous allons faire connaître d’avantage la société que nous allons
créer. Pour parvenir à la bonne identification d’une entreprise, plusieurs critères doivent être
déterminés, ce qui nous conduit à détailler les critères suivants :
3.1 Dénomination et raison sociale
Comme la dénomination est le premier critère de détermination et d’identification

d’une entreprise, celle-ci doit être claire, celle-ci doit être claire, et bien lisible.
Dans ce cas, nous avons choisi comme dénomination de notre société la
« SOVAMA » ou la Société de valorisation de manioc à Toamasina. Cette dénomination doit
figurer dans toutes les actes, les factures et documents quelconques émanant, la société. En ce
qui concerne sa raison sociale, elle a pour objet la valorisation de manioc en vue de la
production de la farine de qualité.
26
3.2 Forme juridique
On appelle une société, une entreprise dont le capital appartient à plusieurs personnes.
Toute société régulièrement constituée représente une entité c'est-à-dire une personne morale
ou une personne juridique. Le tableau suivant résume la classification et les caractéristiques
des types de société les plus répandues.
Tableau n° III : Classification des sociétés commerciales

Société des personnes Société des capitaux Société de type mixte
Type de société (Société en noms collectifs) ou (Société Anonyme) (Société à responsabilité
SNC ou SA limitée) ou SARL
-Considération de la personne. -Considération des capitaux -Considération de la
-Les parts sociales sont en -Les actions sont en principe personne.
principe incessibles sauf accord négociables. -Les parts sociales sont
inanimé des associés. librement cessibles entre
- Deux associés aux minimums, -Sept actionnaires minimums associés et parents ;
tout commerçant. (commerçant ou non). elles ne sont pas
-Responsabilité limitée au généralement négociables.
Caractéristiques -Responsabilité illimitée et montant de leurs apports -Deux associés minimums
solidaire pour tous les associés. pour tous les actionnaires. et cinquante maximums.
-Le dirigeant s’appelle « Gérant » -Le dirigeant s’appelle -Responsabilité limitée au
« Conseil d’administration » montant des apports.
-Montant du capital minimum : ou CA. -Le dirigeant s’appelle
Ar 1000000 -Montant du capital « Gérant ».
minimum : Ar 10000000 -Montant du capital
minimum : Ar 2000000
Source : Cours de droit de la société en 2eme année, année 2006
Vu les conditions diverses que notre société a remplie, elle sera une SARL ou une
société à responsabilité limitée. Sur le plan juridique, l’activité de notre société est classée
dans le secteur formel et titulaire d’un agrément de l’Etat.
3.3 Durée et lieu d’implantation
La durée de vie de notre société est envisagée à 99 ans sauf en cas de rupture d’un
commun accord des associés. Quant au lieu d’implantation de notre société, d’après l’étude
technique et géographique sur le manioc ainsi que l’étude de marché de la farine que nous
avons effectué auprès de chaque région, nous avons fixé notre lieu d’implantation dans la
région Atsinanana plus précisément dans L’ex-province de Toamasina. Mais d’après notre
27
objectif à long terme, les agences de notre société seront répandues dans toutes les
autres régions.
3.4 Formalités d’ouverture de la société
Pour qu’une société soit bien formelle et légale, elle doit suivre plusieurs procédures
pour avoir son autorisation d’ouverture. Ces procédures sont commencées par
l’enregistrement du statut au bureau de l’enregistrement et timbre à Anosy avec le paiement
du droit d’enregistrement. Ensuite par le dépôt de statut au greffe du tribunal de commerce et
après être déposé, il doit être publié dans le journal d’annonce officiel après l’acquisition du
numéro d’identification statistique (INS) auprès du service statistique et du numéro
d’identification fiscale (NIF) auprès de service général de l’entreprise à Amparibe.
En dernier lieu, il faut faire l’immatriculation au registre de commerce pour avoir le
numéro d’immatriculation de la société. Une fois que ces formalités sont remplies, la société
peut fonctionner normalement et le numéro d’immatriculation doit figurer sur tous les papiers
commerciaux et permet aux tiers de consulter au registre de commerce tous les
enregistrements concernant la société.
Section II
III : ETUDE DE MARCHE
A l’origine, le mot « marché » se défini comme endroit où acheteur et vendeur se sont

rencontrés pour échanger leurs marchandises.
En marketing, un marché est constitué par l’ensemble des clients capables et désireux
de procéder à un échange leur permettant de satisfaire un besoin ou un désir à travers un
produit. Mais en terme général, un marché est un lieu de rencontre de l’offre et de la
demande.
Pour la réalisation de l’étude de marché, et notamment son contenu, des questions
doivent être posées telles que :
A qui seront vendus les produits ?
Qui nous empêchent de vendre les produits ?
Quelle quantité sera offerte ?
Les réponses à ces questions permettent d’avoir les grandes étapes d’une étude de
marché qui sont l’étude de la demande, l’étude de l’offre et la part de marché à gagner.
28
§1 Etude de l’offre et de la demande
1.1 Etude de la demande
Etudier la demande consiste à analyser les consommateurs ou les utilisateurs d’un

produit donné c'est-à-dire de savoir qui vont consommer le produit ?quels sont leurs besoins ?
Comment les séduire et les convaincre le plus rapidement possible ?
1.1.1 Les consommateurs
C’est l’ensemble des personnes physiques ou morales susceptibles d’utiliser ou

consommer le produit offert. Comme la farine de manioc peut se substituer totalement ou
partiellement à la farine de blé dans la fabrication de biscuit, de gâteau, de pain, de « mofo
gasy »,…, les consommateurs de notre produit se déterminent comme les boulangeries, les
pâtisseries, les biscuiteries, les gargotes et les autres qui sont susceptibles d’utiliser la farine
de blé ainsi que les ménages.
1.1.2 Etude de la psychologie d’achat
• Les motivations
Dans cette étude, nous avons choisi d’utiliser la technique de SONCAS proposée par
Lego qui classe les clients en 6 catégories correspondant chacun à une tendance telle que :
Sécurité : notre produit « Farine de qualité » assure la sécurité totale du client car il a été
analysé auprès de l’IPM (Institut Pasteur Madagascar) qui garanti l’absence totale de bactéries
ou microbes.
Orgueil : ce produit permettra à la gastronomie d’avoir un meilleur goût et une

excellente texture.
Nouveauté : notre produit est nouveau sur le marché. Il n’a pas encore des concurrents
directs c'est-à-dire qu’il n’existe pas encore des produits identiques au
Confort : comme son nom l’indique, notre produit est vraiment de qualité et purement
naturel qui n’a aucun composant chimique. Il respecte bien la norme exigée par le marché.
Argent : sachant que la farine de manioc peut se substituer totalement ou partiellement à

la farine de blé mais elle est moins chère et adaptée au pouvoir d’achat de nos clients.
29
• Sympathie
Il s’agit du bon accueil fourni par les personnes chargées de la vente de notre produit
dans les divers points de vente.
• Freins
Dans la vie quotidienne des malgaches, la hausse de prix est le principal frein de leur
achat. D’après les données économiques que nous avons obtenues, nous avons pu constater
que Madagascar ne produit qu’une faible quantité de farine de blé engendrant une importation
Considérable de cette matière ainsi qu’une forte inflation. Par conséquent, le prix élevé
de la farine de blé devient un frein d’achat pour ses utilisateurs, ce qui nous incite à choisir le
prix de pénétration, c'est-à-dire prix moins cher par rapport à celui du concurrent, comme prix
à appliquer sur le marché pour éviter ce frein d’achat des consommateurs.
Après le prix, la médiocre qualité du produit fait partie aussi du frein d’achat des
utilisateurs. Alors pour notre produit, d’après la technique de SONCAS que nous avons
mentionné ci-dessus, nous garantissons la sécurité des clients qui consomment le produit en
leur proposant une meilleure qualité de la farine assurée par les étapes d’analyse effectuée
préalablement avant d’être distribué.
Autres que le prix, la qualité du produit, l’ignorance de l’utilisation voire même
l’existence du produit provoque un frein d’achat. Pour en réchapper, nous essayerons de
renforcer la politique de communication à adopter.
1.1.3 Evaluation de la consommation
A Madagascar, la consommation annuelle de la farine de blé s’élève à 100 000 tonnes1

mais dans l’ex-province de Toamasina, elle n’en représente que 16,2% soit 16 200 tonnes2.
Cette consommation est répartie entre les boulangeries, les pâtisseries et les autres
comme les ménages, les gargotiers etc.…, qui seront présentés dans le tableau suivant :
1
Site FAO, Année 2008
2
INSTAT, Année 2008
30
Tableau n° IV: Répartition de la consommation annuelle

UTILISATEURS QUANTITE (En tonne)
Boulangeries 10 800
Pâtisseries 3 600
Autres 1 800
TOTAL 16200
Source : INSTAT, Année 2008
1.2 Etude de l’offre
L’étude de l’offre consiste dans l’analyse de la concurrence c'est-à-dire à connaître

mieux les concurrents en collectant des informations sur leurs identifications, leurs produits,
leurs capacités de production, leurs ventes, leurs parts de marché, ainsi que le politique
marketing qu’ils ont adopté. Mais avant d’entrer dans les détails concernant les concurrents,
nous allons d’abord commencer par l’identification du produit que nous allons offrir sur le
marché.
1.2.1 Le produit à offrir
La qualité est l’une des manières pour fidéliser les clients et définie comme « aptitude
d’un produit ou service à satisfaire régulièrement les besoins des consommateurs ». Elle est
indispensable pour choisir une marque de produit et pour garder son usage sur le marché. En
ce qui concerne le produit que nous allons offrir sur le marché, « Farine de manioc », les
matières premières utilisées sont bien triées, ce qui signifie qu’elles ont la qualité exigée pour
produire la farine de manioc de qualité. Ainsi, les diverses opérations de production qui
pourraient influencer sur la qualité finale du produit, ont été réalisées avec soin.
On peut alors garantir la satisfaction de l’utilisateur car la qualité exigée est bien
respectée, définie par une granulométrie faisant environ 300 microns, une teneur en fibre
inférieure à 1%, une couleur blanche, un taux d’humidité environ de 10%, une acidité
inférieure à 1% en équivalent de l’acide lactique, un bon pouvoir d’hydratation et de
développement de la pâte par rapport à la farine de froment. Notre produit est emballé dans un
sac de capacité maximum de 50kg pour satisfaire le besoin en quantité de l’utilisateur ainsi
que pour faciliter le transport. Mais si on souhaite vraiment la satisfaction des clients
concernant la quantité, une bonne gestion de stock serait indispensable notamment les
produits finis afin d’éviter la pénurie.
31
1.2.2 Forces et faiblesses
Les forces et faiblesses de notre produit sont récapitulées dans le tableau ci-après :
Tableau n° V: Forces et faiblesses de la farine de manioc
Forces Faiblesses
Ce produit peut être accepté par le Puisque c’est un nouveau produit, il est
marché international grâce à son encore inconnu par rapport à la farine
passage d’analyse à l’Institut Pasteur. de blé.
Il est facile à utiliser en termes de
gastronomie.
Son prix sur le marché est moins cher
par rapport à la concurrence.
Source : Notre propre étude, année 2008
1.2.3 Etude de la concurrence
A Madagascar, les entreprises qui produisent de la farine ne sont pas nombreuses.

Nous n’avons pas donc beaucoup de concurrents.
On peut classer les concurrents en deux catégories telles que les concurrents directs et
les concurrents indirects.
• Concurrents directs
Ce sont les entreprises qui produisent des biens identiques. Pour le moment, nous
n’avons pas encore de concurrents directs.
• Concurrents indirects
Ce sont les entreprises de production de la farine de blé. Elles sont encore rares à
Madagascar qui sont la KOBAMA (la principale minoterie de Madagascar) et le Moulin de
Madagascar qui est encore en cours de création et la Minoterie Mana qui se trouve aussi dans
la région Atsinanana.
• Forces et faiblesses
C’est important de connaître les forces et les faiblesses des concurrents pour pouvoir
les affronter afin de gagner le maximum de part de marché. Nous allons illustrer dans le
tableau ci-dessous les forces et les faiblesses des concurrents.
32
Tableau n° VI: Forces et faiblesses des concurrents
Forces Faiblesses
Ils sont plus connus sur le marché Le prix de vente qu’ils appliquent sur
grâce à leur ancienneté. le marché est très élevé surtout pour la
Leurs circuits de distribution ainsi que farine importée.
la stratégie de distribution sont déjà Ils ont l’obligation d’importer de la
bien organisés et mis en place. matière première car notre pays ne
produit pas assez de blé.
Ils ont manqué de système de contrôle
qualité.
1.3 Le prix sur le marché
C’est le prix de vente de la farine de blé appliqué par les concurrents indirects sur le
marché.
Le tableau ci-dessous illustre l’évolution mensuelle des prix moyens de la farine à la
consommation par province.
Tableau n° VII: Prix moyens mensuels de la farine de blé par province en 2008 (En ariary)
Province Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre
Antananarivo 1466 1466 1406 1406 1443 1423 1461 1464 1474
Fianarantsoa 1558 1632 1632 1560 1547 1545 1588 1588 1588
Toamasina 1390 1460 1460 1300 1267 1267 1350 1350 1550
Mahajanga 1449 1474 1474 1400 1400 1451 1489 1500 1600
Toliara 1584 1533 1533 1516 1533 1550 1600 1650 1650
Antsiranana 1800 1800 1800 1605 1475 1475 1484 1567 1700
Source : INSTAT, Année 2008
D’après ce tableau, on peut remarquer que le prix de la farine de blé est instable. Il ne
cesse d’augmenter chaque mois pour toutes les provinces.
33
§2 Part de marché
C’est le pourcentage de vente détenue par chaque concurrent sur le marché considéré
soit l’ensemble des unités d’un produit ou de leur valeur marchande exprimée en pourcentage
du nombre d’unité totale vendu par la concurrence. Avant de pénétrer un marché donné, il est
nécessaire et indispensable de connaître le nombre de concurrent sur ce marché considéré
ainsi que leurs stratégies marketing. Alors, les questions qui se posent sont :
Comment savoir si le marché est déjà saturé ou non ?
Comment calculer la part de marché ?
2.1 Offre totale
La production nationale de la farine de blé ne couvre que 15% des besoins en farine de
Madagascar soit 100000 tonnes d’où la production ne fait que 15000 tonnes par an1. Donc, le
reste fait appel à une importation soit 80% de la consommation valant 80000 tonnes par an.
En ce qui concerne la région Atsinanana, il n’y a qu’un seul producteur de la farine de
blé étant donné qu’il n’existe que deux minoteries à Madagascar telles que la KOBAMA qui
se trouve à Antsirabe et la Minoterie Mana qui se trouve à Toamasina. Par conséquent, la
majeure partie de l’offre totale en farine de blé dans cette région est assurée par l’importation
valant 14094 tonnes par an soit 87% de la consommation annuelle, d’où la production locale
n’en représente que 5% valant 810 tonnes2 qui vient de ces deux minoteries et qui sera
répartie dans le tableau ci-dessous.
La part de marché se calcule par la formule suivante :
Vente en volume de la marque « X »

Part de marché de la marque « X » en pourcentage = x 100
Vente totale des marques du marché de référence
Avec : Vente totale des marques du marché de référence = Importation +

Production locale
1
Site FAO, Année 2008
2
INSTAT, Année 2008
34
Tableau n° VIII: Part de marché des concurrents

CONCURRENTS Production (En tonne) Part de marché (En %)
La KOBAMA 348,3 2,33
La Minoterie Mana 461,7 3,09
TOTAL 810 5,42
Source : Notre propre calcul, année 2008
2.2 Marché libre
On a pu constater d’après les renseignements ci-dessus que l’offre totale annuelle en

farine de blé est constituée par l’importation et la production locale valant 14904 tonnes et la
demande totale est constituée par le total de la consommation annuelle valant 16200 tonnes.
D’où le marché libre se calcule par la formule suivante :
Marché libre = Demande totale – Offre totale
D’où : Marché libre = 16 200 tonnes – 14 904 tonnes

= 1296 tonnes
Donc, d’après ce calcul, le marché libre est de 1296 tonnes soit 8,69% du marché total
en farine de blé.
2.3 Part de marché
Puisque notre produit est encore dans le marché test, nous ne pouvons pas encore
assurer la production qui peut couvrir la totalité du marché libre mais nous allons estimer
notre production en fonction de notre capacité de production.
§3 Stratégie et Politique Marketing
Dès sa création, une entreprise ne peut pas échapper à l’influence de son

environnement. Pour assurer sa survie et sa croissance par l’accroissement de la satisfaction
des consommateurs, de la part de marché et de la rentabilité, l’entreprise doit impérativement
déterminer, en premier lieu, le politique marketing adéquat à adopter et en second lieu la
stratégie à mettre en œuvre.
35
3.1 Politique marketing à adopter
D’une manière générale, l’entreprise oriente sa politique sur le produit, le prix, la

distribution et la communication. L’analyse de stratégie et politique marketing améliorent la
position se l’entreprise sur le marché. Donc nous devons étudier successivement ci-après la
stratégie à adopter et le marketing-mix. Le marketing se définit comme « état d’esprit » des
techniques permettant à une entreprise de conquérir des marchés, voire de créer, de les
conserver et de les développer.
« L’optique marketing est en effet une logique, elle revient à proposer aux clients le
produit la satisfaction qu’ils souhaitent à l’endroit, au moment, sous la forme et au prix qui
leur conviennent »1
En tant que fonction de l’entreprise au même titre que la comptabilité, la production,
les finances et la commercialisation. Car « la tâche primordiale n’est plus de satisfaire les
clients, mais de les rendre enthousiastes et fidèles »2
Définir une stratégie de commercialisation c’est choisir un ou plusieurs segment de
marché et élaborer des programmes de commercialisation n’et plus de satisfaire les capable de
les servir c'est-à-dire capable de répondre à certains besoins suffisamment similaires ou non
encore satisfait
3.1.1 Politique de produit
La politique de produit regroupe l’ensemble des mesures et des décisions prises par
l’entreprise au cours de la vie de ce produit. Il peut s’agir soit d’une innovation, soit d’une
modification de la gamme soit d’un positionnement mais puisque notre produit est encore
nouveau sur le marché, il n’est pas encore nécessaire de faire l’innovation ni la modification
mais nous allons opter pour le positionnement du produit c'est-à-dire mettre le produit en
place sur le marché.
Un produit doit être unique et pour y parvenir, l’entreprise doit avoir plusieurs critères
à faire ancrer dans l’esprit du consommateur. Pour cela, nous avons choisi d’offrir sur le
marché un produit de qualité nommé « Farine de qualité » répondant aux besoins et aux
attentes du consommateur, un produit nouveau et plus pratique pour tous les utilisateurs, un
produit qui peut substituer totalement ou partiellement la farine de blé mais à un prix moins
cher et adapté au pouvoir d’achat de tout le monde.
1
Yves CHIROOZE, professeur agrégé à Montpellier I, prix de meilleur ouvrage en Marketing par la revue
Harvard Expansion
2
KOTLER & DUBOIS, Marketing Management Nouveaux Horizons, 11e Edition, France ; Mars 2005 ;
761pages
36
3.1.2 Politique de prix
Le prix est l’expression monétaire de la valeur du produit. Dans la fixation de prix du

produit, l’entreprise peut avoir soit des objectifs financiers (réalisation de profit maximal,
rentabilité des investissements, réalisation de chiffre d’affaires maximal dans un minimum de
temps…) soit des objectifs commerciaux (atteinte de part de marché, lutte contre la
concurrence…).
Pour le cas de notre produit, nous sommes en phase de lancement, donc nous nous
sommes fixés sur des objectifs commerciaux en utilisant comme stratégie de prix « la
stratégie de pénétration ou le prix bas ». Elle permet d’obtenir rapidement une part de marché
importante ou bien un chiffre d’affaires élevé.
En ce qui concerne la méthode de fixation de notre prix de vente unitaire, nous allons
utiliser la fixation de prix à partir de la demande appelée « le prix psychologique ou le prix
d’acceptabilité ». Cette méthode consiste à découvrir le prix que le plus grand nombre
d’acheteur potentiel est prêt à payer pour le produit.
Le tableau ci-dessous représente les prix de vente que nous allons appliquer pendant
les 5 premières années.
Tableau n° IX: Prix prévisionnels sur 5 ans (En ariary)

Période 1ère Année 2ème Année 3ème Année 4ème Année 5ème Année
Prix 950 1045 1140 1560 1235
3.1.3 Politique de distribution
Distribuer le produit c’est l’amener au bon endroit, en quantité suffisante, au bon

moment et avec les services nécessaires à leur vente ou à leur consommation. Pour y arriver,
l’entreprise doit prendre en considération le circuit de distribution nécessaire qui est le chemin
ou itinéraire suivi par un produit allant du producteur vers le consommateur.
Pour notre produit, nos clients sont divisés en deux catégories telles que les petits
clients formés par les ménages, les petits utilisateurs qui n’utilisent que peu de quantité et les
gros clients formés par les boulangeries, les pâtisseries, les biscuiteries et les autres qui
utilisent la farine en grande quantité. Pour cela, nous utilisons deux sortes de circuits pour
distribuer notre produit telles que le circuit ultracourt qui est destiné pour les gros clients et le
circuit court pour les petits clients
37
Le circuit ultracourt : nous utilisons aucun intermédiaire mais directement vers les
consommateurs finals en faisant de la livraison par nous même.
Figure 1: Circuit ultracourt
PRODUCTEUR CONSOMMATEUR FINAL

Source : Cours Marketing en 2eme année, année 2006
Le circuit court : il s’agit d’utiliser un détaillant pour distribuer notre produit

jusqu’aux consommateurs finals.
Figure 2: Circuit court
PRODUCTEUR DETAILLANT CONSOMMATEUR FINAL
Source : Cours Marketing en 2eme année, année 2006
En ce qui concerne notre stratégie de distribution, nous allons adopter à la fois les
deux sortes de stratégie de distribution telles que la stratégie directe et la stratégie indirecte.
La stratégie directe : notre société va faire une stratégie par elle-même c'est-à-dire que
nous distribuons notre produit sans utiliser des intermédiaires pour satisfaire nos gros clients
comme les boulangeries, les pâtisseries…
La stratégie indirecte intensive : nous utilisons tous les points de vente possible pour
distribuer notre produit auprès des petits clients comme les ménages, les petites gargotes…
Enfin, pour la stratégie de vente, nous avons opté pour :
La vente traditionnelle : la vente où le client et le vendeur se trouvent face à face.
Celle-ci a été choisie pour connaître mieux les besoins du client et pour bien identifier les
clients.
La vente par téléphone : pour assurer la vente si le client se trouve loin.
38
3.1.4 Politique de communication
• La publicité
La publicité est une technique de communication des masses, à caractère persuasif,

faite à travers divers medias et conçue par l’entreprise pour une cible précise.
Pour notre projet, nous avons conçu les 3 types de publicité existant telles que :
La publicité commerciale : elle consiste à faire connaître, aimer et surtout à faire
consommer le produit.
La publicité de l’entreprise : pour créer ou renforcer une image auprès du public.
La publicité d’intérêt général : pour sensibiliser les consommateurs sur l’importance
du produit comme les biens qu’il apporte.
En ce qui concerne les supports, nous utilisons la télévision, la presse et la radio.
• La promotion de vente
La promotion de vente est l’ensemble des techniques utilisées pendant une durée
déterminée afin d’augmenter la vente momentanément.
Mais suivant les cibles, la promotion de vente a d’autres objectifs mais en ce qui nous
concerne, nos cibles sont les consommateurs proprement dits. Alors, l’objectif principal est de
mettre le produit à la portée du consommateur et de l’inciter à l’achat tout au moins à mieux
connaître le produit.
Les techniques de promotion de vente que nous allons adopter sont :
La vente avec prime différée : il s’agit d’une vente avec offre gratuite d’articles
différents ultérieurement mais avec preuve d’achat. Cette technique directement à augmenter
l’achat effectué par un client.
Le couponnage : c’est un titre de remboursement ou d’offre de produit mis sur le
conditionnement du produit. Il consiste à inciter le client à l’achat du produit.
Les jeux et concours : nous les organiserons pour dynamiser la marque du produit afin
d’améliorer son image.
39
• La relation publique
Les relations publiques sont des opérations menées par l’entreprise pour établir et
maintenir de bon rapport avec ses partenaires internes (le personnel) et externe (clientèle,
Etat…).
L’objectif immédiat n’est pas de vendre mais de gagner d’abord la sympathie et la
confiance des partenaires.
Divers moyens peuvent être utilisés mais ceux que nous allons adopter sont :
Le soutien matériel ou financier à diverses activités culturelles ou sportives comme le
parrainage, le soutien d’action en faveur des grandes causes humanitaires ou sociales comme
la lutte contre la sous alimentation, les aides aux sinistrés… et les événements que nous
organiserons (comme les conférences de presse et une séance de porte ouverte) pour faire
connaître notre produit aux grands publics. Ainsi, nous participerons à des foires et des salons
d’exposition.
Puisque notre produit est encore nouveau sur le marché et qu’il est encore en phase de
lancement, nous avons choisi d’adopter comme stratégie marketing « la stratégie pull ». Cette
stratégie consiste à attirer les clients à consommer nos produits, c’est pour cette raison que
nous avons utilisé les techniques ci-dessus.
3.2 Mix Marketing
Par définition, le Marketing Mix est l’art et le science de choisir, de doser, de

combiner parmi un ensemble de moyen d’action ceux qui permettront d’atteindre au moindre
coût et efficace les objectifs de vente et de profit fixé par le marché1.
Cette stratégie consiste à attirer les clients vers le produit. Pour sa réalisation, nous
avons conçu plusieurs techniques telles que :
La publicité informative : nous allons le faire sur les médias comme les télévisions, les
radios et les presses.
Les relations publiques : nous organiserons de conférence de presse et une séance de

porte ouverte pendant 2 jours, participerons à des manifestations commerciales telles que les
foires et les ventes expositions.
1
Roger Martial RANDRIANASOLO ; Cours de Marketing 3ème Année Université de Toamasina Année 2007
40
La promotion de vente : nous allons faire de la vente à crédit, avec prime, du

couponnage et des jeux permettant de gagner des lots.
La stratégie prix : nous allons pratiquer la stratégie de pénétration ou prix bas comme
prix de vente de notre produit sur le marché.
SECTION IV:
IV: ETUDE ORGANISATIONNELLE
Dans ce chapitre, nous allons voir l’organisation nécessaire pour la réalisation de tous
les travaux qui doivent se faire dans notre unité de production par l’intermédiaire des moyens
humains. Ainsi, nous allons passer par 3 paragraphes bien distincts tels que l’organigramme,
les postes à pourvoir, les fonctions des responsables.
§1 Organigramme
Figure 3: Organigramme
GERANT
RESPONSABLE RESPONSABLE RESPONSABLE

DE PRODUCTION ET MARKETING ET ADMINISTRATIF
APPROVISIONNEMENT RESSOURCES ET
HUMAINES FINANCIER
OUVRIERS CHAUFFEUR AGENTS DE SECURITE FEMME DE MENAGE
Source : Notre propre étude
§2 Poste à pourvoir
Dans cette section, nous allons voir les différents postes que l’entreprise doit prendre
en considération pour faire tourner son activité quotidienne.
41
Tableau n° X: Postes à pourvoir

POSTES NOMBRES PROFILS
- BACC+5 en Gestion de l’entreprise et
/ou Commerce Agro-industriel
- Maîtrise parfaite de la langue française
et anglaise
GERANT 1 - Maîtrise de l’outil informatique
(WORD, EXCEL, MS PROJECT,
SAGE SAARI, CIEL COMPTA)
- Réelles dispositions en matière
d’organisation, de planification et de
mise en œuvre.
- BACC +3 en Gestion option Finance et
RESPONSABLE DE comptabilité
PRODUCTION ET - Maîtrise parfaite de la française et
1 anglaise
D’APPROVISIONNEMEN
- Maîtrise de l’outil informatique
T (WORD, EXCEL, SAGE SAARI, CIEL
COMPTA)
- BACC+3en Gestion option Commerce
RESPONSABLE Agro-industriel
MARKETING ET - Maîtrise parfaite de la langue française
1 et anglaise
RESSOURCES
- Maîtrise de l’outil informatique
HUMAINES (WORD, EXCEL, MS PROJECT,
ACCESS)
- BACC +3 en Gestion option Finance et
RESPONSABLE comptabilité
- Maîtrise parfaite de la langue française
ADMINISTRATIF ET 1 et anglaise
FINANCIER - Maîtrise de l’outil informatique
(WORD, EXCEL, MS PROJECT,
SAGE SAARI, CIEL COMPTA)
- Niveau BEPC minimum, permis de
conduire catégorie A, B, C, D
- Ayant minimum 2 ans d’expérience
CHAUFFEUR 1 - Connaissance en mécanique
automobile exigée
- Ayant le sens de communication, non
alcoolique
- Niveau BEPC minimum, âgés de 22 à

OUVRIERS 25 35ans
- Dynamiques et sérieux
- Aimant travailler en équipe
- Niveau BEPC minimum, âgés de 25 à
30ans
AGENTS DE SECURITE 2 - Dynamiques et sérieux
- Connaissance d’arts martiaux serait un
atout
- Niveau CEPE minimum, âgée de 25 à
FEMME DE MENAGE 1 35ans
- Dynamique et sérieuse
42
Ce tableau nous montre les différentes postes que l’entreprise doit tenir compte. Ces
postes à pourvoir sont le gérant, les responsables de production et approvisionnement, le
responsable marketing et ressources humaines, le responsable administration et financier, le
chauffeur, les ouvriers, les agents de sécurité, et la femme de ménage.
Pour bien gérer l’entreprise et pour son bon fonctionnement, on ne recrute que des experts et
on exige aussi les qualités professionnelles.
§3 Fonction et responsabilité de chaque poste
Tableau n° XI: Fonction et responsabilité de chaque poste
POSTES FONCTION ET RESPONSABILITE

Assurer la gestion du projet,
Etablir la politique générale du projet,
Prévoir les formations indispensables pour le bon
fonctionnement de l’activité,
GERANT Planifier les différentes stratégies à mettre en
œuvre,
Organiser et contrôler les différentes tâches de
chaque personnel,
Prendre la décision finale pour la bonne marche
de la société,
Garantir les formalités administratives.
Organiser l’approvisionnement en matière
première,
Assurer le suivi et contrôle des tâches de chaque
ouvrier,
RESPONSABLE DE PRODUCTION ET Assurer la gestion de stocks de produits finis,
APPROVISIONNEMENT Vérifier à tout moment l’état de tous les matériels
de production,
Assurer la formation des ouvriers,
Etablir le planning de production.
Assurer la gestion de personnel : recrutement,

formation,…
RESPONSABLE MARKETING ET Elaborer les différentes stratégies marketing à
RESSOURCES HUMAINES mettre en œuvre,
Garantir la bonne commercialisation du produit,
Assurer la bonne relation avec les clients et les
fournisseurs.
43
Assurer la tenue régulière des opérations et

écritures comptables,
RESPONSABLE ADMINISTRATIF ET Contrôler quotidiennement les flux de trésorerie,
FINANCIER Etablir les opérations dans le grand livre,
journal,…
Assurer la gestion financière du projet,
Effectuer les travaux d’inventaire de fin
d’exercice.
Assurer le transport des matières premières et la
livraison des produits vers les points de vente,
Assurer l’entretien et la réparation du véhicule,
CHAUFFEUR Effectuer les autres courses demandées par les
supérieurs.
Effectuer tous les tâches afférentes au processus
OUVRIERS de production,
Effectuer tous travaux demandés par son
supérieur.
AGENTS DE SECURITE Garantir la sécurité de la société à tout moment.
FEMME DE MENAGE Effectuer tous travaux de ménage dans la société

toute entière (bureau, atelier de production,
magasin de stockage…).
Dans cette section, nous allons voir les fonctions et responsabilités de chaque poste.
Ce tableau nous montre les tâches que doivent effectuée chaque employé, ses tâches
journalières ainsi que ses responsabilités afférentes à ses qualités professionnelles requises
lors des recrutements
44
CHAPITRE III: ORGANISATION DE LA PRODUCTION DE FARINE

Nous allons voir dans ce chapitre les différentes étapes passer par le manioc depuis
son approvisionnement jusqu’à ce qu’il est transformé en farine. Mais dans un premier temps,
nous allons voir l’organisation d’approvisionnement des racines de manioc.
Section I: ORGANISATION D’APPROVISIONNEMENT DES

RACINES
Dans cette section, nous allons passer par la détermination des lieux de collecte en
matière de racines de manioc ainsi que le mode d’approvisionnement de cette matière
nécessitant un bon choix de fournisseurs.
§1 Lieu de collecte
D’après l’enquête légère sur la production agricole (tableau n°13) effectuée auprès de
la région de Toamasina, on a pu constater que les districts dans ces régions ont une forte
capacité de production en matière de manioc, cependant le niveau d’exploitation est encore
faible.
Selon cette enquête même, on a découvert que cette région possède presque toutes les
variétés de manioc existant à Madagascar mais quant à nous, nous avons choisi spécialement
la variété « Valencia » qui s’avère être de très bonne qualité pouvant fournir de la farine de
qualité l’objet de notre projet et existant même dans tous les districts de cette région. Aussi,
grâce à la bonne condition écologique de cette région qui est la plus importante pour la culture
de manioc, le cycle de végétation est moins court qui est à partir de 6 mois selon la variété
cultivée.
C’est à partir de toutes ces informations que nous avons fixé notre lieu de collecte
c'est-à-dire dans quelque communes de Toamasina II tel que la commune Fanandrana,
Tetezambaro, Ampasimadinika, Ambodibonara…et aussi dans la district de Vavatenina et
autours de Toamasina qui est le lieu d’implantation de notre unité de production.
45
Tableau n° XII: Production de manioc dans la province de Toamasina (en tonne)
Sous Préfecture Production (en tonne)

Toamasina II 15200
Nosy Bora 20200
Maroantsetra 29600
Mananara Nord 31100
Fénérive –Est 8700
Brickaville 7450
Vavatenina 12850
Soanierana Ivongo 3520
Ensemble
Source: Service Statistique Agricole (année 2001) (MAEP)
D’après ce tableau, on a pu constater que les communes les plus productrices de
manioc sont les districts de Vavatenina et de Mananara Nord et les districts les plus
faibles en production sont les districts de Soanierana Ivongo et de Brickaville.
§2 Mode d’approvisionnement
Vu la différence entre le prix au producteur et celui du marché, nous envisageons

d’effectuer l’approvisionnement de nos matières premières directement auprès des paysans du
district de Toamasina II et du district de Vavatenina qui seront donc nos fournisseurs.
Section II : PROCESSUS DE FABRICATION DE FARINE
Dans cette section, nous allons voir les étapes de transformation des tubercules de
manioc en farine. Pour avoir une bonne qualité de matière première à utiliser durant le
processus, la première étape « triage » est indispensable et où les autres étapes qui suivent se
sont basées là-dessus.
§1 Triage
C’est la première étape du processus de production de farine de manioc. Elle consiste

à bien sélectionner les maniocs qui viennent d’arriver à l’unité de production pour obtenir la
vraie qualité de manioc qu’exige la fabrication de la farine de manioc de qualité. Cette étape
est la plus importante de toutes les étapes du processus de fabrication car la qualité du produit
fini se base là-dessus.
46
§2 Pesage
Cette étape doit être faite afin de payer le manioc en fonction de sa richesse. Elle est
à effectuer à l’aide d’une balance. Après ces deux étapes, la transformation de la racine de
manioc farine commence et constitué par l’épluchage de la racine, le lavage, le râpage, le
pressage, le séchage au soleil, le broyage et conditionnement, et enfin le stockage de la farine
résultant du processus. Nous voyons ci-après la suite du processus de la production avec les
photos correspondant.
§3 Epluchage
L’épluchage consiste à éliminer la totalité de l’écorce qui est plus dur que le cylindre
central.
Cette étape facilite la prochaine étape notamment le râpage. Pour nous, cette étape
s’effectue à la main à l’aide des couteaux éplucheurs en employant des femmes comme
ouvrières.
Photo 4: Epluchage (RANAIVOSON L.R, 2007)
Source : Unité pilote d’Ambatomanoina, année 2007
§4 Lavage
Cette étape permet d’éliminer en partie l’acide cyanhydrique contenu dans le

tubercule, processus entre dès le départ, au niveau de l’épluchage.
47
Photo 5: Lavage (RANAIVOSON L.R, 2007)
§5 Râpage
Le râpage consiste à transformer les tubercules de manioc en granulats. Le but

technique est de faciliter l’élimination très poussée de l’acide cyanhydrique et d’écourter
l’opération ultérieure de séchage au soleil.
Photo 6: Râpage (RANAIVOSON L.R, 2007)
§6 Pressage
Le pressage consiste à éliminer l’eau de la racine râpée à l’aide d’une presse

hydraulique. L’avantage de cette étape réside à écourter la durée de séchage de la racine sera
48
moins courte car la majorité de l’eau qui renfermait la racine est déjà éliminée.
Photo 7: Pressage (RANAIVOSON L.R, 2007)
§7 Séchage
Cette opération consiste à évaporer l’humidité présente à l’intérieur et à la surface du

granulat. Au cours de cette phase, la totalité de l’acide cyanhydrique sera quasiment éliminée
étant donné la caractéristique volatile de ce produit chimique. On distingue également les
méthodes de séchage naturel et artificiel mais pour nous, nous envisageons d’utiliser la
méthode de séchage naturel.
Photo 8: Séchage au soleil (RANAIVOSON L.R, 2007)
49
Dans cette méthode, le produit est soumis à l’action conjuguée des rayons solaires et
de l’air. Le séchage naturel peut être divisé en 2 catégories telles que :
Le séchage en séchoir solaire : on peut accélérer le séchage au soleil par recours à des
séchoirs solaires accentuant les effets de l’ensoleillement. Il s’agit des simples boîtes
recouvertes d’une feuille en plastique transparent ou des structures semblables plus élaborées
dotées d’un système de ventilation.
Le séchage au soleil : c’est la méthode la plus répandue. Le produit séché est laissé
répandu sur une bâche et à retourner fréquemment. Pour nous, la méthode à adopter est celle
du séchage au soleil car celle-ci est facile à accomplir et à moindre coût.
§8 Broyage et conditionnement
Photo 9: Broyage et conditionnement (RANAIVOSON L.R, 2007)
Cette opération consiste à réduire les particules fines séchées en poudre encore très
fine. Cette opération est effectuée à l’aide d’une machine de broyage simple et facile à
manipuler mais ayant un rendement de 1 à 1,5 tonnes par jour. Après le broyage, le produit
sera emballé dans un sac en plastique pour assurer à la fois la sécurité de conservation et la
facilité de transport jusqu’à son destinataire.
50
§9 Stockage
C’est la dernière étape que le produit va subir. Elle consiste à conserver le produit
jusqu’à sa distribution. Pour garantir la bonne conservation du produit, il faut que la maison
de stockage suit la norme exigée c'est-à-dire qu’elle doit être bien entretenue, privée de
l’humidité et aussi bien fraîche. Finalement, le processus de production est résumé ainsi :
Figure 4: Processus de production
RECEPTION ET TRIAGE
PESAGE
EPLUCHAGE
LAVAGE
RÂPAGE
PRESSAGE
SECHAGE
BROYAGE ET
CONDITIONNEME
NT
STOCKAGE
51
Figure 5: Plan d’usine
BUREAU
MAGASIN DE STOCKAGE
RÂPAGE
BASSIN DE LAVAGEE
CONDITIONNEMENT
COULOIR
BROYAGE ET
BUREAU
ATELIER DE PRODUCTION
PRESSAGE
TOILETTE
TRIAGE ET
EPLUCHAGE PESAGE
Source : Notre propre étude, Année 2008
SECHAGE AU SOLEIL
Les portes
Les fenêtres
§10 Contrôle qualité
Nous faisons passer notre produit par une analyse auprès de l’Institut Pasteur de
Madagascar ou IPM pour se faire assurer que le produit ne contient pas des microbes afin
qu’il puisse être accepté par le marché international. Ce contrôle de qualité est très important
pour la sécurité de notre produit afin que le produit suive la norme exigé par la Chambre de
52
Commerce de l’Industrie et de l’Agriculture (CCIA) avant de les distribuer auprès des

grossistes, des détaillants et des consommateurs.
SECTION III : IDENTIFICATION DES MOYENS NECESSAIRES

NECESSAIRES
§1 Moyens matériels
Ce sont les premières nécessités de l’unité de production car ils servent directement à
effectuer les différentes étapes du processus de fabrication. Il n’y aura pas donc de produit fini
sans ces moyens et la capacité de production de l’entreprise en dépendra. Pour la réalisation
de notre production, voici les matériels qui nous semblent nécessaires, se présentent dans le
tableau suivant :
Tableau n° XIII: Récapitulatif des moyens matériels
Type de matériel Nombre

Balance 1
Couteau éplucheur 30
Bassin de lavage 1
Râpe 1
Presse 1
Broyeur 1
Cuvette 8
Sceau 8
Toile 6
Table de séchage 6
Sac en plastique 520
§2 Moyens humains
Pour assurer la bonne exécution du travail et que le résultat correspond également

à l’objectif attendu, l’entreprise envisage d’employer les moyens humains suivants :
• Un (1) gérant
• Un (1) responsable marketing et ressources humaines
• Un (1) responsable de production et approvisionnement
• Un (1) responsable administratif et financier
• Un (1) chauffeur
53
• Vingt cinq (25) ouvriers

• Deux (2) agents de sécurité
• Une (1) femme de ménage
§3 Moyens financiers
C’est la valeur en numéraire ou monétaire dont dispose une entité afin de financer le
projet envisagé. Cependant, l’approbation des ressources financières mobilisées résultent
d’une série d’étude partant de l’établissement des budgets prévus pendant la réalisation de
cette politique, à savoir :
• Le budget d’investissement
• Le budget de production
• Le budget de fonctionnement
• Le budget de transport : carburant, entretien et réparation,…
• Le budget de communication : publicité,…
• Le budget de paie ou salaire
• Le budget de vente
• Le budget d’approvisionnement
Section IV : PLAN DE MISE EN ŒUVRE

C’est le laps de temps nécessaire et programme d’activité pour l’exécution de
différentes tâches du projet.
Tableau n° XIV: Plan de mise en œuvre
ANNEE N
ACTIVITE
Achat de terrain
Construction
Aménagement
Commande des matériels
Recrutement de personnel
Approvisionnement en matières
Production
Stockage
Distribution
54
DEUXIEME PARTIE :
ETUDE FINANCIERE DU
PROJET
55
La deuxième partie est intitulée étude financière du projet.

Cette partie consiste d’abord à étudier :
l’évaluation du projet sont nous allons voir le coût des investissements et les
amortissements, le Fond de roulement initial, l’investissement initial ; ensuite
l’évaluation financière sont le planning de production, les états financières et
l’évaluation selon les outils sont à analyser ; et enfin voir
la viabilité du projet tel que le contexte conjoncturel, l’impact social et l’impact
économique
56
Etude financière du projet
CHAPITRE I : EVALUATION DU PROJET

Dans ce chapitre, nous allons parler de tous les éléments qui constituent le projet mais
en premier lieu, nous allons voir les investissements nécessaires pour l’élaboration du projet.
Section I: COUT DES INVESTISSEMENTS ET LES

AMORTISSEMENTS
Investir c’est l’acquisition des biens durables susceptibles de produire des revenus
futurs. Les coûts des investissements retenus tiennent compte des estimations effectuées par
les constructions, les installations et l’aménagement su terrain. Les immobilisations sont des
éléments incorporels ou corporels destinées à servir de façon durable à l’activité de
l’entreprise .Elles sont variées par leur nature et leur coût. Pour toute exploitation de ce genre,
les investissements indispensables pour son démarrage concernent en priorité : les logiciels
informatiques et assimilés, le terrain, la construction et aménagement, le matériel et
équipement des installations, le matériel et mobilier de bureau, le matériel et mobilier de
logement.
L’investissement nécessaire est donc l’ensemble des biens que l’entreprise doit avoir
pour réaliser le projet afin d’acquérir des profits à l’avenir.
§1 Immobilisations et tableaux d’amortissement
La détermination de l’immobilisation est indispensable dans une évaluation d’un

projet, ce qui nous conduit avant toute chose à énumérer toutes les immobilisations dont le
projet doit avoir besoin pour son bon fonctionnement.
1.1 Les immobilisations
Ce sont des biens durables que l’entreprise doit mettre en possession pour assurer son
activité d’exploitation ainsi que sa bonne marche. En ce qui concerne notre projet, les
immobilisations nécessaires sont formées par :
57
Tableau n° XV: Liste des immobilisations (En ariary)
RUBRIQUE QUANTITE PU MONTANT

IMMOBILISATIONS INCORPORELLES
Logiciel informatique 1 300 000 300 000
SOUS TOTAL 300 000
IMMOBILISATIONS CORPORELLES
Terrain 500m2 10 000 5 000 000
Construction 1 20 000 000 20 000 000
Aménagement, agencement et installation 1 1 000 000 1 000 000
Matériel industriel
Balance 1 200 000 200 000
Râpe 1 300 000 300 000
Presse 1 300 000 300 000
Broyeur 1 1 000 000 1 000 000
Brouette 1 53 000 53 000
Outillage industriel
Couteau éplucheur 30 700 21 000
Table de séchage 6 10 000 60 000
Seau 8 3 000 24 000
Cuvette 8 4 000 32 000
Toile 50m 1 000 50 000
Matériel de transport
Camionnette 2 10 000 000 20 000 000
Matériel de bureau et matériel informatique
Table 4 100 000 400 000
Chaise 8 30 000 240 000
Armoire 4 140 000 560 000
Ordinateur 4 600 000 2 400 000
SOUS TOTAL 52 290 000
TOTAL 52 590 000
On a pu constater d’après ce tableau que les immobilisations de l’entreprise sont

formées par le logiciel informatique, le terrain, la construction, l’aménagement, installation et
agencement, le matériel industriel, l’outillage industriel, le matériel de transport et le matériel
de bureau qui seront récapitulées dans le tableau ci-dessous.
58
Tableau n° XVI: Récapitulatif des immobilisations (En ariary)

RUBRIQUE MONTANT
Logiciel informatique 300 000
SOUS TOTAL 300 000
Terrain 5 300 000
Construction 20 000 000
Aménagement, agencement et installation 1 000 000
Matériel industriel 2 203 000
Outillage industriel 187 000
Matériel de transport 20 000 000
Matériel de bureau et matériel informatique 3 600 000
SOUS TOTAL 52 290 000
TOTAL 52 590 000
1.2 Tableaux d’amortissement
L’amortissement est la constatation comptable de la dépréciation des immobilisations

à la suite d’usage et de temps. Il résulte de la répartition systématique du montant
amortissable de l’actif sur sa durée d’utilité estimée selon un plan d’amortissement et en
tenant compte de la valeur résiduelle probable de l’actif à l’usure de cette durée1.
Il y a deux modes d’évaluation appliquées pour déterminer l’amortissement telles que
l’amortissement linéaire et l’amortissement dégressif mais nous choisissons d’utiliser
l’amortissement linéaire.
Dans ce système d’amortissement, nous allons donc appliquer la formule suivante :
Annuité d’amortissement = Ca x T
Avec : A : annuité d’amortissement
Ca : Coût d’acquisition
T : taux d’amortissement
1
Guide à noter, PCG, 2005
59
Tableau n° XVII: Logiciel informatique (En ariary)
ANNEE CA A VC
1 300 000 75 000 225 000
2 75 000 150 000
3 75 000 75 000
4 75 000 0
Avec : CA : coût d’acquisition
A : annuité
VC : valeur comptable
D’après ce tableau, la durée d’utilité de l’immobilisation incorporelle notamment le

logiciel informatique est de 4 ans, c'est-à-dire qu’après ce délai, il sera complètement amorti.
Le taux d’amortissement utilisé est de 25%.
Tableau n° XVIII: Construction (En ariary)
ANNEE CA A VC
1 20 000 000 1 000 000 19 000 000
2 1 000 000 18 000 000
3 1 000 000 17 000 000
4 1 000 000 16 000 000
5 1 000 000 15 000 000
6 1 000 000 14 000 000
7 1 000 000 13 000 000
8 1 000 000 12 000 000
9 1 000 000 11 000 000
10 1 000 000 10 000 000
On a pu constater d’après ce tableau que la durée d’utilité de la construction est de 20

ans car le taux d’amortissement utilisé est de 5%.
60
Tableau n° XIX: Aménagement, agencement et installation (En ariary)

ANNEE CA A VC
1 1 000 000 100 000 900 000
2 100 000 800 000
3 100 000 700 000
4 100 000 600 000
5 100 000 500 000
6 100 000 400 000
7 100 000 300 000
8 100 000 200 000
9 100 000 100 000
10 100 000 0
Le coût d’acquisition de l’aménagement, agencement et installation est de Ar 10 000

000 et le taux d’amortissement utilisé est de 10%, donc il ne sera pas amorti qu’après 10 ans.
Tableau n° XX : Matériel industriel (En ariary)

ANNEE CA A VC
1 2 203 000 220 300 1 982 000
2 220 300 1 762 400
3 220 300 1 542 100
4 220 300 1 321 800
5 220 300 1 101 500
6 220 300 881 200
7 220 300 660 900
8 220 300 446 600
9 220 300 220 300
10 220 300 0
Pour le matériel industriel, sa durée d’utilité se fait pendant 10 ans avec un taux
d’amortissement de 10% d’où son coût d’acquisition est de Ar 2 203 000.
61
Tableau n° XXI: Outillage industriel (En ariary)

ANNEE CA A VC
1 187 000 18 700 168 300
2 18 700 149 600
3 18 700 130 900
4 18 700 112 200
5 18 700 93 500
6 18 700 74 800
7 18 700 56 100
8 18 700 37 400
9 18 700 18 700
10 18 700 0
De même pour l’outillage industriel, le taux d’amortissement d’un coût d’acquisition de

Ar 187 000 est de 10%. Donc sa durée d’utilité est aussi de 10%.
Tableau n° XXII: Matériel de bureau et matériel informatique (En ariary)

ANNEE CA A VC
1 3 600 000 900 000 2 700 000
2 900 000 1 800 000
3 900 000 900 000
4 900 000 0
Source : Notre propre calcule, année 2008
En ce qui concerne le matériel de bureau et matériel informatique, leur amortissement se

fait pendant 4 ans avec un taux d’amortissement de 25%.
Tableau n° XXIII: Matériel de transport (En ariary)

ANNEE CA A VC
1 20 000 000 4 000 000 16 000 000
2 4 000 000 12 000 000
3 4 000 000 8 000 000
4 4 000 000 4 000 000
5 4 000 000 0
A la 5ème année d’activité, le matériel de transport sera complètement amorti puisque
son coût d’acquisition est de Ar 20 000 000 d’où le taux d’amortissement utilisé est de 20%
62
Tableau n° XXIV: Récapitulatif des amortissements (En ariary)

RUBRIQUE 1ère année 2ème année 3ème année 4ème année 5ème année
Immobilisation
incorporelle 75 000 75 000 75 000 75 000 0
Logiciel informatique
Immobilisations 1 000 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000
corporelles 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000
Construction
Aménagement, agencement 220 300 220 300 220 300 220 300 220 300
et installation 18 700 18 700 18 700 18 700 18 700
Matériel industriel 900 000 900 000 900 000 900 000 0
Outillage industriel
Matériel de bureau et 4 000 000 4 000 000 4 000 000 4 000 000 4 000 000
matériel informatique
Matériel de transport
TOTAL 6 314 000 6 314 000 6 314 000 6 314 000 5 339 000
Section II : FONDS DE ROULEMENT INITIAL
Le fonds de roulement initial récapitule tous les besoins en trésorerie de l’entreprise

pendant la 1ère année pour faire tourner son activité d’exploitation. Pour notre projet, le fonds
de roulement initial est composé des charges pour l’approvisionnement en matières premières
et matières consommables, des charges externes et des charges de personnel concernant les
recrutements et le paiement de salaire.
§1 Achats consommés et charges externes
Les achats consommés et autres charges externes regroupent toutes les dépenses de la
société pour la satisfaction de ses besoins courants pour faire tourner son activité
d’exploitation.
Les achats consommés sont constitués par les matières premières, les autres
approvisionnements et les achats non stockés de matières et fournitures tandis que les charges
externes sont formées par les services extérieurs et les autres consommations extérieures. Ces
éléments sont récapitulés dans le tableau ci-dessous.
63
Tableau n° XXV: Achats consommés et charges externes (En ariary)
RUBRIQUE 1ère Année 2ème Année 3ème Année 4ème Année 5ème Année
Matières premières 156 000 000 188 760 000 224 640 000 263 640 000 305 760 000
Emballages 1 248 000 1 510 080 1 797 120 2 109 120 2 446 080
Eau et électricité 2 400 000 2 640 000 2 880 000 3 120 000 3 360 000
Carburant 2 534 400 2 787 840 3 041 280 3 294 720 3 548 160
Fournitures 2 400 000 2 640 000 2 880 000 3 120 000 3 360 000
ACHAT CONSOMMES 164 582 400 198 337 920 235 238 400 275 238 840 318 474 240
Entretien et réparation 1 800 000 1 980 000 2 160 000 2 340 000 2 520 000
Prime d’assurance 3 600 000 3 960 000 4 320 000 4 680 000 5 040 000
Documentations et divers 150 000 165 000 180 000 195 000 210 000
SERVICES EXTERIEURS 5 550 000 6 105 000 6 660 000 7 215 000 7 770 000
Publicité 3 000 000 3 000 000 3 300 000 3 300 000 3 600 000
Redevance téléphonique 300 000 330 000 360 000 390 000 420 000
Commission (5% du CA) 14 820 000 17 921 750 21 318 000 25 008 750 28 861 000
AUTRES SERVICES 18 120 000 21 251 750 24 978 000 28 698 750 32 881 000
EXTERIEURS
TOTAL 188 252 400 225 694 670 266 876 400 311 197 590 359 125 240
Selon ce tableau, nous payons de la commission sur chiffre d’affaires au taux de 5% au

commissaire au compte. Les frais de publicité restent constants pour les 2 premières années
mais seront augmentés en 4ème et 5ème année.
§2 Charges de personnel
Selon l’estimation des moyens humains nécessaires lors de l’étude de faisabilité

technique et organisationnelle, le tableau suivant récapitule les charges concernant le
personnel.
64
Tableau n° XXVI: Charges de personnel sur 5ans (En ariary)

1ère ANNEE 2ème ANNEE 3ème ANNEE 4ème ANNEE 5ème ANNEE
RUBRIQUE Salaire Salaire Salaire Salaire Salaire Salaire Salaire Salaire Salaire Salaire
Nb Nb Nb Nb Nb
Mensuel Total Mensuel Total Mensuel Total Mensuel Total Mensuel Total
Gérant 1 1 000 000 12 000 000 1 1 000 000 12 000 000 1 1 100 000 13 200 000 1 1 100 000 13 200 000 1 1 200 000 14 400 000
Responsable 1 600 000 7 200 000 1 600 000 7 200 000 1 660 000 7 920 000 1 660 000 7 920 000 1 720 000 8 640 000
Marketing et
ressources
humaines
Responsable de 1 600 000 7 200 000 1 600 000 7 200 000 1 660 000 7 920 000 1 660 000 7 920 000 1 720 000 8 640 000
production et
approvisionnement
Responsable 1 600 000 7 200 000 1 600 000 7 200 000 1 660 000 7 920 000 1 660 000 7 920 000 1 720 000 8 640 000
administratif et
financier
Chauffeur 1 100 000 1 200 000 1 100 000 1 200 000 1 110 000 1 320 000 1 110 000 1 320 000 1 120 000 1 440 000
25 80 000 24 000 000 26 80 000 24 960 000 25 88 000 26 400 000 26 88 000 27 456 000 25 96 000 28 800 000
Ouvrier 2 80 000 1 920 000 2 80 000 1 920 000 2 88 000 2 112 000
2 80 000 1 920 000
Agent de sécurité 2 100 000 2 400 000 2 100 000 2 400 000 2 110 000 2 640 000 2 110 000 2 640 000 2 120 000 2 880 000
Femme de ménage 1 80 000 960 000 1 80 000 960 000 1 88 000 1 056 000 1 88 000 1 056 000 1 96 000 1 152 000
SOUS TOTAL 62 160 000 63 120 000 70 296 000 71 352 000 78 624 000
OSTIE (5%) 3 108 000 3 156 000 3 514 800 3 567 600 3 931 200
CNAPS (13%) 8 080 000 8 205 600 9 133 670 9 275 760 10 221 120
TOTAL 73 348 800 74 481 600 82 944 470 84 195 360 92 776 320
Nous pouvons constater d’après ce tableau que le salaire de chaque poste augmente de 10% chaque deux ans
et le nombre des ouvriers employés aussi augmente chaque année soit une augmentation d’un ouvrier par an.
65
§3 Tableau de fonds de roulement initial
Le fonds de roulement initial est le fonds nécessaire pour le démarrage des activités de
l’Entreprise.
Tableau n° XXVII: Fonds de roulement initial (En ariary)
Emballages 1 248 000 1 510 080 1 797 120 2 109 120 2 446 080
Carburant 2 534 400 2 787 840 3 041 280 3 294 720 3 548 160
Fournitures 2 400 000 2 640 000 2 880 000 3 120 000 3 360 000
ACHAT CONSOMMES 164 582 400 198 337 920 235 238 400 275 238 840 318 474 240
SERVICES EXTERIEURS 5 550 000 6 105 000 6 660 000 7 215 000 7 770 000
Publicité 3 000 000 3 000 000 3 300 000 3 300 000 3 600 000
Commission sur ventes (5%) 14 820 000 17 921 750 21 318 000 25 008 750 28 861 000
AUTRES SERVICES 18 120 000 21 251 750 24 978 000 28 698 750 32 881 000
EXTERIEURS
Rémunération du personnel 62 160 000 63 120 000 70 296 000 71 352 000 78 624 000
OSTIE (5%) 3 108 000 3 156 000 3 514 800 3 567 600 3 931 200
CNAPS (13%) 8 080 000 8 205 600 9 133 670 9 275 760 10 221 120
CHARGES DE PERSONNEL 73 348 800 74 481 600 82 944 470 84 195 360 92 776 320
TOTAL 261 601 200 300 176 270 349 820 870 395 392 950 451 901 560
Ce tableau récapitule toutes les charges d’exploitation ainsi que toutes les charges de
personnel pendant les 5 premières années d’exercice.
66
Section III : INVESTISSEMENT INITIAL
L’investissement initial est l’ensemble des besoins en fonds de la société pour faire
tourner le projet. Pour notre projet, l’investissement initial est composé du fonds de roulement
initial pendant les 3 premiers mois de la 1ère année et de la somme des investissements
nécessaires pour le fonctionnement notamment les immobilisations.
Fonds de roulement d’exploitation de la 1èreannée

Fonds de roulement initial (FRI) = x3
12
Ar 261 601 200

D’où : FRI = x 3 = Ar 65 400 300
12
§1 Tableau d’investissement initial
Tableau n° XXVIII: Investissement initial (En ariary)
RUBRIQUE MONTANT
Fonds de roulement initial (FRI) 65 400 300
Investissements 52 590 000
Investissement initial (Io) 117 990 300
D’après ce tableau, l’investissement initial de notre projet s’élève à Ar 117 990 300
dont Ar 65 400 300 est destiné pour le fonds de roulement initial et Ar 52 590 300 va assurer
l’acquisition des immobilisations. Cet investissement initial va faire l’objet du plan de
financement suivant :
§2 Plan de financement
C’est « un état financier prévisionnel qui permet d’étudier l’effet des projets à long
terme de l’entreprise sur la situation des années à venir »1. Pour la répartition des ressources
de notre projet, le 30% sera couvert par l’apport de chaque associé qui constitue le capital de
la société et le reste c'est-à-dire le 70% fait appel à un emprunt.
1
George LANNGLOIS et Michelle MOLLET, Gestion financière, Edition Foucher, Paris 1995 362pages
67
Tableau n° XXIX: Plan de financement (En ariary)
EMPLOIS MONTANT RESSOURCES MONTANT

Investissement 52 590 300 Capital 35 000 000
FRI 65 400 300 Emprunt 82 990 300
TOTAL 117 990 300 TOTAL 117 990 300
D’après ce tableau, notre capital social s’élève à Ar 35 000 000 qui est composé de 1
750 parts de valeur nominale de Ar 20 000.Le montant de l’emprunt est d’Ar 82 990 300 que
nous allons contracter auprès d’une banque primaire.
§3 Amortissements de l’emprunt
Il s’agit d’un emprunt à long terme remboursable pendant 5 ans. Cet emprunt s’identifie
par un capital d’Ar 82 990 300, au taux d’intérêt de 20% et d’un amortissement constant
pendant 5ans. L’intérêt de l’emprunt se calcule par la formule suivante :
In = Vn-1 x i
Avec : I : intérêt
n : période
V : valeur nominale
i : taux/100
Tableau n° XXX: Remboursements d’emprunt (En ariary)
Capital restant
Année Capital début Amortissement Intérêt Annuité
dû
1 82 990 300 16 598 060 16 598 060 33 196 120 66 392 240
2 66 392 240 16 598 060 13 278 448 29 876 508 49 794 180
3 49 794 180 16 598 060 9 958 836 26 556 896 33 196 120
4 33 196 120 16 598 060 6 639 224 23 237 284 16 598 060
5 16 598 060 16 598 060 3 319 612 19 917 672 0
On a pu constater à partir de ce tableau que l’amortissement utilisé consiste en un

amortissement constant à un taux de 20% qui est de Ar 16598060 pendant les 5 ans de
remboursement.
68
CHAPITRE II : EVALUATION FINANCIERE
Dans ce chapitre, nous allons procéder à la gestion financière du projet qui semble un
élément très important dans l’élaboration d’un projet car il permet de savoir si le projet est
rentable ou non, si le système de financement est profitable ou pas, et de prévoir les objectifs
à atteindre. Mais pour y parvenir, l’entreprise doit, en premier lieu, maîtriser ses patrimoines
ainsi que sa trésorerie, ce qui nous conduit à l’élaboration des états financiers suivants.
Section I : PLANNING DE PRODUCTION
Le planning de production est le programme d’activité de l’entreprise c'est-à-dire les

prévisions de production durant les cinq premières années d’exercice avec les prévisions de
prix correspondant.
69
Tableau n° XXXI: Planning de production (En ariary)
RUBRIQUE
QTE PU MONT QTE PU MONT QTE PU MONT QTE PU MONT QTE PU MONT
Farine de manioc
312 000 950 296 400 000 343 000 1 045 358 435 000 374 000 1 140 426 360 000 405 000 1 560 500 175 000 434 000 1 235 577 220 000
(En kg)
TOTAL 296 400 000 358 435 000 426 360 000 500 175 000 577 220 000
D’après ces tableaux, nous pouvons constater que la production et le prix augmente convenablement de 10% chaque année qui nécessite
aussi l’augmentation des matières premières et d’emballages utilisées correspondant à l’augmentation de la production.
Tableau n° XXXII: Coût d’achat des matières premières et emballages (En ariary)
RUBRIQUE
QTE PU MONT QTE PU MONT QTE U MONT QTE PU MONT QTE PU MONT
Manioc frais (En kg) 1 560 000 00 156 000 000 1 716 000 110 188 760 000 1 872 000 120 224 640 000 2 028 000 130 263 640 000 2 184 000 140 305 760 000
Emballage (sac) 6 240 200 1 248 000 6 864 220 1 510 080 7 488 240 1 797 120 8 112 260 2 109 120 8 736 280 2 446 080
TOTAL 157 248 000 190 270 080 226 437 120 265 749 120 308 206 080
70
Tableau n° XXXIII: Récapitulatif des charges et produits (En ariary)
Produits d’exploitation
Ventes de produits finis 296 400 000 358 435 000 426 360 000 500 175 000 577 220 000
TOTAL 296 400 000 358 435 000 426 360 000 500 175 000 577 220 000
charges d’exploitation
Achats consommes
Fournitures consommables 2 400 000 2 640 000 2 880 000 3 120 000 3 360 000
Emballages 1 248 000 1 510 080 1 797 120 2 109 120 2 446 080
Carburant 2 534 000 2 787 840 3 041 280 3 294 720 3 548 160
Services extérieurs
Autres services extérieurs
Commission (5% du CA) 14 820 000 17 921 750 21 318 000 25 008 750 28 861 000
Publicité 3 000 000 3 000 000 3 300 000 3 300 000 3 600 000
Impôts et taxes 1 000 000 1 200 000 1 400 000 1 600 000 1 800 000
Charges de personnel 73 348 800 74 481 600 82 944 470 84 195 360 92 776 320
Charges financières 16 598 060 13 278 448 9 958 836 6 634 224 3 319 612
Dotations Actifs non courants 6 314 000 6 314 000 6 314 000 6 314 000 5 339 000
TOTAL 285 513 260 320 968 718 367 493 706 409 946 174 462 360 172
Ce tableau regroupe toutes les charges d’exploitation et les produits d’exploitation

constitués par les ventes de produits finis de la société pendant les 5 premières années.
Les amortissements des immobilisations sont constantes jusqu’à la 4ème année tandis
qu’en 5ème année, ils diminuent car certaines immobilisations sont totalement amorties.
71
Section II : LES ETATS FINANCIERS
Les états financiers sont constitués par le bilan d’ouverture, le compte de résultats, le
tableau des flux de trésorerie et le bilan à la clôture de l’exercice.
§1 Bilan d’ouverture
Le bilan prévisionnel permet de savoir la situation de la société en un moment donné

plus précisément le patrimoine de la société
Tableau n° XXXIV: Bilan d’ouverture (En ariary)
ACTIFS MONTANT PASSIFS MONTANT

ACTIFS NON COURANTS CAPITAUX PROPRES
Immobilisations incorporelles Capital
Logiciel informatique 300 000 35 000 000
Immobilisations corporelles TOTAL CP
Terrain 5 300 000 35 000 000
Construction 20 000 000 PASSIFS NON
Aménagement, agencement et installation 1 000 000 COURANTS
Matériel industriel 2 203 000 Emprunt à long terme
Outillage industriel 187 000 82 990 300
Matériel de transport 20 000 000 TOTAL PNC
Matériel de bureau et matériel informatique 3 600 000 82 990 300
TOTAL ANC 52 590 000
ACTIFS COURANTS
Trésorerie 65 400 300
TOTAL AC 65 400 300
TOTAL ACTIFS 117 990 300 TOTAL PASSIFS 117 990 300
D’après ce tableau de bilan d’ouverture, on a pu constater que la trésorerie initiale de la

société est de Ar 65 400 300 et le capital social s’élève à Ar 35 000 000.
§2 Compte de résultats prévisionnels
Le compte de résultat permet d’apprécier la performance de la société à réaliser des

profits. Il ne tient pas compte des décalages d’encaissement ou de décaissement des produits
ou des charges engagés par la firme.
72
Le compte de résultat a donc pour objet la détermination de résultat net comptable de

la ferme à la fin de chaque période (profit ou perte).Le compte de résultat par nature est un
compte de résultat qui permet d’analyser des charges et des produits par nature, faisant
ressortir les grandeurs caractéristiques de gestion tels que le total de la production, la marge
brute, le montant des consommations de l’exercice, la valeur ajoutée, l’excédent brut
d’exploitation, le montant des dotations aux amortissements et pertes de valeur concernant les
immobilisations incorporelles et corporelles et les actifs biologiques, le montant des charges
de personnel et le résultat net.
Tableau n° XXXV: Compte de résultats (Par nature) prévisionnels sur 5ans (En ariary)
Chiffre d’affaires 296 400 000 358 435 000 426 360 000 500 175 000 577 220 000
I- Production de l’exercice 296 400 000 358 435 000 426 360 000 500 175 000 577 220 000
Achats consommés 164 582 400 198 337 920 235 238 400 275 283 840 318 474 240
Services extérieurs et autres 23 670 000 27 356 750 31 638 000 35 913 750 40 651 000
consommations
II- Consommations de l’exercice 188 252 400 225 694 670 266 876 400 311 197 590 359 125 240
III- Valeur ajoutée d’exploitation 108 147 600 132 740 330 159 483 600 188 977 410 218 094 760
Charges de personnel 73 348 800 74 481 600 82 944 470 84 195 360 92 776 320
Impôts et taxes 1 000 000 1 200 000 1 400 000 1 600 000 1 800 000
IV- Excèdent brut d’exploitation 33 798 800 57 058 730 75 139 130 103 182 050 123 518 440
Dotations aux amortissements 6 314 000 6 314 000 6 314 000 6 314 000 5 339 000
V- Résultat opérationnel 27484800 50 744 730 68 825 130 96 868 050 118 179 440
Charges financières 16 598 060 13 278 448 9 958 836 6 639 224 3 319 612
VI- Résultat financier 16 598 060 13 278 448 9 958 836 6 639 224 3 319 612
VII- Résultat avant impôt 10 886 740 37 466 282 58 866 294 90 228 826 114 859 828
IRPM (25%) 2 721 685 9 366 571 14 716 574 22 557 207 28 714 957
Totaux produits des activités ordinaires 296 400 000 358 435 000 426 360 000 500 175 000 577 220 000
Totaux charges des activités ordinaires 288 234 945 330 335 289 382 210 280 432 503 381 491 075 129
Résultat net de l’exercice 8 165 055 28 099 711 44 149 720 67 671 619 86 144 871
On peut affirmer, grâce au tableau ci-dessus, que dès la première année d’exploitation,
le projet dégage déjà un résultat positif et augmenté avec un rythme régulièrement croissant
pour chaque année suivante.
73
Nous pouvons aussi remarquer d’après ce tableau que les résultats des exercices pendant
les 5 ans sont tous des bénéfices et augmentent d’une année à l’autre.
§3Flux de trésorerie
Les flux de trésorerie sont les mouvements de la trésorerie de la société constitués par
les entrées et les sorties en fonds et qui dégagent une variation de la trésorerie à la fin de
l’exercice. Un flux de trésorerie permet de comprendre sur le plan comptable et économique
les opérations de l’entreprise. Il concerne la prévision des ressources nécessaires aux actions
programmées. En effet il permet de savoir si l’on ne rencontre pas des difficultés sur les
remboursements des emprunts
Tableau n° XXXVI: Flux de trésorerie sur 5ans (Méthode directe) (En ariary)
Flux de trésorerie liés aux activités
opérationnelles
Encaissement reçu des clients 296 400 000 358 435 000 426 360 000 500 175 000 577 220 000
Sommes versées aux fournisseurs et au 262601200 301 376 270 351 220 870 396 992 950 453 701 560
personnel
Intérêts et autres frais financiers payés 16 598 060 13 278 448 9 958 836 6 639 224 3 319 612
Impôts sur les revenus des personnes morales 2 721 685 9 366 571 14 716 574 22 557 207 28 714 957
Flux de trésorerie net provenant des

14 479 055 34 413 711 50 463 720 73 985 619 91 483 871
activités opérationnelles
Flux de trésorerie liés aux activités de
financement
Dividendes 6 123 250 21 073 500 33 633 250 54 138 000
Remboursements d’emprunt 16 598 060 16 598 060 16 598 060 16 598 060 16 598 060
Flux de trésorerie net provenant des
16 598 060 22 721 310 37 671 560 50 231 310 70 736 060
activités de financement
VARIATION DE LA TRESORERIE DE
-2 119 005 11 692 401 12 792 160 23 754 309 20 747 811
LA PERIODE
Trésorerie et équivalents de trésorerie a
65 400 300 63 281 295 74 973 696 87 765 856 111 520 165
l’ouverture de l’exercice
Trésorerie et équivalents de trésorerie à la
63 281 295 74 973 696 87 765 856 111 520 165 132 267 976
clôture de l’exercice
Nous pouvons constater à partir de ce tableau que la variation de la trésorerie pour la

première année est négative, ce qui signifie que les décaissements sont beaucoup plus forts
74
par rapport aux encaissements. Mais à partir de la 2ème année, la trésorerie de la société
s’améliore d’une année à l’autre.
§4 Bilan prévisionnel sur 5ans
Le bilan prévisionnel nous permettre de connaître à chaque fin d’exercice d’exploitation

la situation patrimoniale de l’entreprise .Ce patrimoine peut s’évoluer, c’est pourquoi, nous
proposons le bilan prévisionnel du projet pour les cinq années d’exercice.
Tableau n° XXXVII: Bilan au 31/12/N (En ariary)

ACTIFS Montant brut Amort/pv Montant net PASSIFS Montant net
ACTIFS NON COURANTS CAPITAUX
Immobilisations incorporelles PROPRES
Capital 35 000 000
Logiciel informatique 300 000 75 000 225 000 Résultat net 8 165 055
Immobilisations corporelles
TOTAL CP 43 165 055
Terrain 5 300 000 - 5 300 000
Construction 20 000 000 1 000 000 19 000 000 PASSIFS NON
Aménagement, agencement et 1 000 000 100 000 900 000 COURANTS
installation
Matériel industriel 2 203 000 220 300 1 982 700 Emprunt à long 66 392 240
Outillage industriel 187 000 18 700 168 300 terme
Matériel de transport 20 000 000 4 000 000 16 000 000 TOTAL PNC 66 392 240
Matériel de bureau et matériel 3 600 000 900 000 2 700 000
informatique
TOTAL ANC 52 590 000 6 314 000 46 276 000
ACTIFS COURANTS
Trésorerie 63 281 295 - 63 281 295

TOTAL AC 63 281 295 - 63 281 295
TOTAL ACTIF 115 871 295 6 314 000 109 557 295 TOTAL PASSIF 109 557 295
On constate à partir de ce tableau que le résultat de l’exercice dénote un bénéfice net
de l’impôt sur les revenus des personnes morales qui est d’Ar 2 721 685 soit 25% du résultat.
75
Tableau n° XXXVIII: Bilan au 31/12/N+1 (En ariary)

Capital 35 000 000
Immobilisations corporelles Réserve légale 408 253
Réserve facultative 1 633 011
Terrain 5 300 000 - 5 300 000 Report à nouveau 541
Construction 19 000 000 1 000 000 18 000 000 TOTAL CP
Aménagement, agencement et 900 000 100 000 800 000 65 141 516
installation PASSIFS NON
Matériel industriel 1 982 700 220 300 1 762 400 COURANTS
Outillage industriel 168 300 18 700 149 600
Matériel de transport 16 000 000 4 000 000 12 000 000 Emprunt à long 49 794 180
Matériel de bureau et matériel 2 700 000 900 000 1 800 000 terme
informatique TOTAL PNC 49 794 180
TOTAL ANC 46 276 000 6 314 000 39 962 000
ACTIFS COURANTS
Trésorerie 74 973 696 - 74 973 696

TOTAL AC 74 973 696 - 74 973 696
D’après ce tableau, le résultat de l’exercice de la 2ème année est un bénéfice et celui de

la 1ère est déjà réparti comme réserve légale qui est de 5% du résultat net, réserve facultative
qui est de 20% du résultat net, dividende et du report à nouveau pour le résultat de l’année
suivante.
76
Tableau n° XXXIX: Bilan au 31/12/N+2 (En ariary)

Capital 35 000 000
Immobilisations corporelles Réserve légale 1 813 266
Terrain 5 300 000 - 5 300 000 Report à nouveau 1 689
Construction 18 000 000 1 000 000 17 000 000 TOTAL CP 88 217 736
Aménagement, agencement et 800 000 100 000 700 000
Matériel de bureau et matériel 1 800 000 900 000 900 000 terme
TOTAL ANC 39 962 000 6 314 000 33 648 000
ACTIFS COURANTS
Trésorerie 87 765 856 - 87 765 856

TOTAL AC 87 765 856 - 87 765 856
Comme les résultats des 2 années précédentes, le résultat de la 3ème année est encore
un bénéfice et les réserves ainsi que le report à nouveau, augmentent convenablement à
l’augmentation du résultat net. Par contre, le montant de l’emprunt à long terme diminue
d’une année à l’autre.
77
Tableau n° XL: Bilan au 31/12/N+3 (En ariary)

Capital 35 000 000
Logiciel informatique 75 000 75 000 0 Résultat net 67 671 619
Terrain 5 300 000 - 5 300 000 Report à nouveau 1 143
Construction 17 000 000 1 000 000 16 000 000 TOTAL CP 122 256 105
Aménagement, agencement et 700 000 100 000 600 000
Matériel de bureau et matériel 900 000 900 000 0 terme
TOTAL ANC 33 648 000 6 314 000 27 334 000
ACTIFS COURANTS
Trésorerie 111 520 165 - 111 520 165

TOTAL AC 111 520 165 - 111 520 165
On constate d’après ce tableau que le résultat reste toujours un bénéfice et les réserves
légales touchent le plafond qui est de 10% du capital social, donc il n’y aura plus de réserve
légale à faire pour l’année suivante.
78
Tableau n° XLI: Bilan au 31/12/N+4 (En ariary)

Capital 35 000 000
Logiciel informatique 0 0 0 Résultat net 86 144 871
Terrain 5 300 000 - 5 300 000 Report à nouveau 210
Construction 16 000 000 1 000 000 15 000 000 TOTAL CP
Aménagement, agencement et 600 000 100 000 500 000 154 262 976
Matériel de transport 4 000 000 4 000 000 0 Emprunt à long 0
Matériel de bureau et matériel 0 0 0 terme
informatique TOTAL PNC 0
TOTAL ANC 27 334 000 5 339 000 21 995 000
ACTIFS COURANTS
Trésorerie 132 267 976 - 132 267 976

TOTAL AC 132 267 976 - 132 267 976
Pour cette dernière année, trois immobilisations sont déjà amorties et l’emprunt à long
terme est totalement remboursé. La réserve légale n’a plus changé depuis la 4ème année
pourtant la réserve facultative ne cesse d’augmenter chaque année.
Section III : EVALUATION SELON LES OUTILS
Cette partie permet de mesurer la viabilité et la rentabilité du projet à l’aide des divers
critères de rentabilité qui peuvent être utilisés comme outils pour aider les promoteurs à bien
choisir l’investissement à faire.
Ces outils sont composés par les critères suivants :
79
• La valeur actuelle nette ou la VAN

• Le taux de rentabilité interne ou le TRI
• Le délai de récupération des capitaux investis ou le DRCI
• Le taux moyen de rentabilité ou le TMR
§1 La valeur actuelle nette (VAN)
C’est un critère qui permet d’évaluer directement la rentabilité du projet.La valeur nette
est la valeur des revenus futurs actualisés à un coût approprié, diminué du coût de
l’investissement1. Pour déterminer la VAN, il faut, en premier lieu, trouver la marge brute
d’autofinancement (MBA) appelée aussi le « Cash flow ».
Tableau n° XLII: Cash flow sur 5ans (En ariary)
Résultat net 8 165 055 28 099 711 44 149 720 67 671 619 86 144 871
+Amortissement 6 314 000 6 314 000 6 314 000 6 314 000 5 339000
Cash flow (MBA) 14 479 055 34 413 711 50 463 720 73 985 619 91 483 871
(1+i) –n 0,833 0,694 0,579 0,482 0,401
Bénéfices actualisés (Bo) 12 061 053 23 883 115 29 218 494 35 661 068 36 685 032
Bo cumulés 12 061 053 35 944 168 65 162 662 100 823 730 137 508 762
Source: Notre propre calcul, année 2008
La valeur actuelle nette (VAN) se calcule par la formule suivante:

n
VAN = ∑ MBA j (1+i) –j - Io

J=1
Avec: Io: investissement initial

MBA: marge brute d’autofinancement
D’où: VAN = Ar137 508 762 – Ar117 990 300
VAN = Ar 19 518 462
La VAN négative représente une perte pour les associés et signifie que l’augmentation
de la valeur de l’entreprise ultérieurement est inférieure au montant de l’investissement, c'est-
à-dire que le projet n’est pas rentable.
1
Jean BARREAU & Jacqueline DELLAHAYE DECF, Manuel et application Gestion financière, épreuve
n°4,10eme Edition Paris 2001
80
La VAN positive représente un gain pour les associés et qui signifie que l’augmentation
de la valeur de l’entreprise ultérieurement est supérieure au montant de l’investissement
nécessaire pour financer l’investissement, c'est-à-dire que le projet est rentable.
Pour notre projet donc, il est rentable car la valeur actuelle nette est positive d’Ar
19 518 462.
§2 Indice de profitabilité
L’indice de profitabilité indique le gain apporté par Ar 1 de capital placé.
Il est calculé par la formule suivante :
VAN
Ip = + 1
Io
Avec : 1 < Ip< 2
Ar 19 518 462
D’où : Ip = + 1
Ar 117990300
Ip = 1,16
Pour le projet, chaque Ar 1 du capital utilisé va apporter un gain de Ar 0,16.
§3 Le taux de rentabilité interne (TRI)
C’est le taux d’intérêt pour lequel la valeur actualisée nette des revenus futurs d’un
projet est égale au capital investi, c'est-à-dire la valeur actuelle nette est égale à zéro.
n
VAN = ∑ MBA j (1+i) –j – Io = 0

J=1
81
Tableau n° XLIII: Détermination du TRI (En ariary)

25% 26%
Année MBA
MBA (1,25) -n MBA (1,26) –n
1 14 479 055 11 583 244 11 481 891
2 34 413 711 22 024 775 21 646 224
3 50 463 720 25 837 425 25 181 396
4 73 985 619 30 260 118 29 298 305
5 91 483 871 29 915 226 28 725 935
TOTAL 119 620 788 116 333 751
Nous allons déterminer le TRI par la méthode d’extrapolation :
25% < TRI < 26%

Ar 116 333 751 < Ar 117 990 300 < Ar 119 620 788
26 - t Ar 117 990 300 – Ar 116 333 751

=
25 – t Ar 119 620 788 – Ar 116 333 751
D’où :
TRI = 25,5%
D’après ce calcul, on constate que le TRI est de 25,5% d’où le taux d’intérêt appliqué
par la banque est de 20%, ce qui implique que nous avons une marge de sécurité de 5,5%,
c'est-à-dire que la valeur actuelle nette ne sera pas nulle que quand le taux appliqué par la
banque est de 25,5%.
§4 Le délai de récupération des capitaux investis (DRCI)
C’est le nombre d’année nécessaire pour reconstituer le capital investi en fonction de

rentrée de fonds net.
82
Le DRCI se calcule par la formule suivante :
Io
DRCI =
CFM
Avec : DRCI : délai de récupération des capitaux investis
Io : investissement initial
CFM : cash flow moyen
Déterminons d’abord le CFM à l’aide de la formule suivante :
Total Cash flow

CFM =
5
Ar 264 825 976
CFM = = Ar 52 965 195
5
Ar 117 990 300

D’où : DRCI =
Ar 52 965 195
DRCI = 2,22 ans
Le délai de récupération des capitaux investis est donc de 2 ans 2 mois, c'est-à-dire le
capital investi sera reconstitué au bout de cette période.
§5 Le taux moyen de rentabilité (TMR)
C’est un taux qui sert à mesurer directement la rentabilité de l’investissement en

fonction de bénéfices générés sans tenir compte de la notion de temps notamment
l’actualisation des bénéfices futurs.
Il se calcule par la formule suivante :
CFM
TMR = x 100
Io
83
Ar 52965195
D’où : TMR = x 100
Ar 17990300
TMR = 44,88%
Nous pouvons constater d’après ce calcul que le taux moyen de rendement est
largement supérieur au taux appliqué par la banque, soit 44,88%, ce qui signifie que notre
projet a une marge de sécurité de 24,88%, c'est-à-dire qu’il est rentable même sans tenir
compte de la notion de temps.
84
CHAPITRE III : VIABILITE DU PROJET
Dans ce chapitre, nous allons analyser les impacts économiques et sociaux de notre
projet à Madagascar mais dans un premier temps, nous allons passer par la détermination du
contexte conjoncturel malgache.
Section I: CONTEXTE CONJONCTUREL
A Madagascar, la lutte contre la malnutrition est l’un des objectifs très importants
que l’Etat s’est fixé pour mener le pays dans le développement rapide et durable. Etant donné
que la manioc est une base alimentaire malgache après le riz, notre pays produit beaucoup de
manioc parce qu’on peut le cultiver dans toutes les régions. Le manioc peut être exploité et
transformé en farine qui aura pour but de diminuer l’utilisation des farines de blé surtout en
termes d’importation de cette dernière dont le prix ne cesse d’augmenter d’une année à
l’autre. D’ailleurs, la crise alimentaire provoque des énormes obstacles dans l’économie
mondiale. Cette crise affaiblit aussi l’économie de Madagascar et lui pousse à la pauvreté.
Tout ce contexte nous amène à l’évaluation des impacts socio-économiques et

environnementaux de notre projet.
Section II : IMPACT SOCIAL
Dans cette section, nous allons étudier les impacts de notre projet sur ses
environnements tels que les cultivateurs de manioc, les habitants de Toamasina et les finances
publiques.
§1 Sur les cultivateurs de manioc
Actuellement, les cultivateurs de manioc n’arrivent plus à écouler normalement leur

produit qui implique que des pertes énormes sont à craindre avec l’impossibilité de stockage
du manioc frais.
Face à cette situation, notre société a choisi d’effectuer l’approvisionnement de nos

matières premières auprès de ces cultivateurs pour leur permettre d’améliorer leurs revenus et
d’augmenter leurs productions sans risque de perte.
§2 Sur les habitants de Toamasina
Nous avons choisi la région Atsinanana comme lieu d’implantation, ce qui influence
directement sur le niveau de vie de la population dans cette région car de nouveaux emplois
viennent de se créer diminuant automatiquement le taux de chômage et augmentent les
85
sources de revenus de la population. A part ça, ce projet va aider la population à échapper à la

hausse sans cesse du prix de la farine de blé en la substituant par la farine de manioc dont le
prix s’adapte très bien à leur pouvoir d’achat.
Section III
III : IMPACT ECONOMIQUE
ECONOMIQUE
§1 Sur les finances publiques
Pour qu’une entreprise soit légale auprès de l’Etat, le paiement des taxes et impôts
est obligatoire, ce qui implique que notre société va contribuer à l’augmentation des recettes
fiscales de l’Etat car nous payons les diverses taxes et impôts que les sociétés doivent payer.
D’ailleurs, on constate l’augmentation sans cesse du prix des produits importés sur le
marché y compris le prix de la farine de blé qui touche directement le pouvoir d’achat de la
population à cause de l’insuffisance voire même inexistence de la matière première utilisée
pour la production locale.
Donc, Madagascar ne peut pas éviter l’importation étant donné que l’importation
excessive conduit au déséquilibre de la balance commerciale alors que notre projet n’aura
jamais besoin d’importer de la matière première, car Madagascar est parmi les pays le plus
producteur de manioc.
L’évaluation de ce projet à travers des grandeurs caractéristiques ; financières,

économiques et commerciales mais aussi par l’évolution sociale qui nous a rendu optimiste à
la réalisation de ce projet. Les indicateurs dégagés par ces caractéristiques présentent des
résultats satisfaisant qui nous poussent à confirmer la rentabilité du projet ; Mais sa
profitabilité paraît également tout à fait acceptable. Sur le plan social, nous avons constaté que
ce projet est nécessaire pour participer à l’amélioration du niveau de vie de la population.
86
CONCLUSION GENERALE
A Madagascar, l’agriculture fait partie, actuellement, de la politique fondamentale du

gouvernement afin de procéder à un bon décollage économique du pays comme tous les
autres pays en voie de développement.
En termes d’agriculture, les cultures vivrières sont les cultures les plus dominantes
parmi lesquelles le manioc se trouve en deuxième position sachant que des quantités
importantes sont perdues à chaque tonnage produit.
A cet effet, nous avons crée notre projet pour pouvoir venir en aide aux producteurs à
écouler leurs produits afin d’échapper à la surproduction étant donné que les moyens de
stockage de manioc frais demeure encore inexistant à Madagascar. A la suite de la
surproduction même, ces producteurs sont obligés de vendre leurs produits à bas prix aux
collecteurs, ce qui entraîne pour eux un déficit au niveau de leur revenu. Nous, en tant que
collecteur, approvisionnons notre matière première auprès d’eux à un prix moyen leur
permettant d’améliorer et d’augmenter leurs sources de revenu.
Ainsi, notre projet « Projet de valorisation de manioc en vue de la production de la

farine de qualité » permet de revaloriser le manioc afin de fournir une vraie qualité de farine
qui peut se substituer à la farine de blé qui est actuellement commercialisée sur le marché à un
prix très cher provoquant un impact négatif sur le pouvoir d’achat de ses utilisateurs.
D’ailleurs, la farine obtenue du manioc peut être utilisée en substitution de la farine

de blé qui présente une grande opportunité à notre pays car l’importation en farine de blé sera
réduite.
En résumé, sur le plan social, notre projet contribue, d’une part, à la mise en valeur
de la culture de manioc qui incite les paysans producteurs à améliorer et à augmenter leurs
produits et d’autre part à augmenter l’utilisation qu’on peut tirer du manioc.
Sur le plan économique, il va être un des moteurs de l’économie de Madagascar car il permet
d’améliorer le niveau de vie de chaque citoyen que ce soit les producteurs de manioc ou les
utilisateurs de la farine, d’augmenter la recette fiscale de l’Etat en payant les impôts et taxes et
de diminuer le taux de chômage avec la création de nouveaux emplois.
87
Malgré ces opportunités qu’on peut tirer de la valorisation de manioc, il peut avoir
un inconvénient sur la santé de ses consommateurs à cause de l’acide cyanhydrique présente
sur sa composition chimique.
Serait-il un frein d’achat de notre produit « farine de manioc » pour les

consommateurs ?
88
BIBLIOGRAPHIE
I -OUVRAGES GENERAUX
BARREAU Jean & DELLAHAYE Jacqueline, « Manuel et Application,

Gestion financière », épreuve n°4, 10eme Edition Paris 2001, 485 pages
LANNGLOIS George et MOLLET Michelle, « Gestion financière », Edition

Foucher, Paris 1995, 362pages
RAFFAILAC (J), « Le manioc », Edition France 1996, 190.pages
SHARKAWY (E), « Fiche technique d’agriculture spécial », AGRIDOC

International, Edition France 1993, 220.pages
II-DOCUMENTS, PERIODIQUES ET SUPPORTS PEDAGOGIQUES
AGRISERVICE Afrique, « Les racines et tubercules », Centre Africain de

formation, 1999, 125.pages
DOSSIER Fécule de manioc, « Traitement et transformation », Cite

Ambatonakanga, 2001, 245.pages
MAEP, « Annuaire statistique agricole », 2003, 100.pages
PCG, « Guide à noter », 2005
RANAIVOSON (L). , « Présentation power point : Projet CFC », L’unité

pilote d’Ambatomanoina, 2007,45.pages
RANDRIANASANDRATRINIONY (Y), « Monographie de la région de

Toamasina », Ancien Ministère de l’Agriculture, Elevage et de la Pêche (MAEP
Anosy), 2003,585.pages
TECHNICIEN D’AGRICULTURE TROPICALE, « Manuel pratique de la

culture de manioc », 2005, 250.pages
89
ANNEXE I : Situation écologique de l’ex-province de Toamasina
Le climat est de type tropical : chaud et humide, caractérisé par deux saisons
distinctes : saison chaude qui va d’octobre en avril caractérisé par des pluies abondantes et des
températures élevées et saison fraiche allant de mai en septembre. On y remarque par ailleurs
l’influence de l’alizé durant toute l’année. Il pleut presque toute l’année. La saison sèche est
presque courte.
Température
A cause de la forte humidité atmosphérique et des précipitations abondantes et

continues les moyennes de températures sont quasi identiques tout le long de la cote .La
région Atsinanana et Analanjirofo jouissent d’un climat pluvieux : La température moyenne
annuelle est de 18°C et 28°C.
Pluviométrie
Généralement dans la région Atsinanana et la région Analanjirofo, la pluviométrie

est repartie entre180 et 300 j avec un maximum pour Maroantsetra où la hauteur de pluie
atteint jusqu’à 3000mm1.
1
Service interrégionale de la météorologie à Toamasina
90
ANNEXE II : Quelques produits à base de la farine de manioc
Photo n°11: Autres produits

Photo n°10: Biscuits, Cakes, Madeleine
Source: DRT/FOFIFA/CFC, année 2005 Source: DRT/FOFIFA/CFC, année 2006
Photo n°12 : Croissants Photo n°13 : Pains
Source: DRT/FOFIFA/CFC, année 2005 Source: DRT/FOFIFA/CFC, année 2006
91
LISTE DES TABLEAUX
Tableau n° I: Composition biochimique du manioc................................................................. 14
Tableau n° II: Nombre d’exploitation selon les cultures pratiquées (Cultures vivrières) ........ 19
Tableau n° III : Classification des sociétés commerciales ....................................................... 27
Tableau n° IV: Répartition de la consommation annuelle ....................................................... 31
Tableau n° V: Forces et faiblesses de la farine de manioc ....................................................... 32
Tableau n° VI: Forces et faiblesses des concurrents ................................................................ 33
Tableau n° VII: Prix moyens mensuels de la farine de blé par province en 2008 (En ariary) . 33
Tableau n° VIII: Part de marché des concurrents .................................................................... 35
Tableau n° IX: Prix prévisionnels sur 5 ans (En ariary) .......................................................... 37
Tableau n° X: Postes à pourvoir ............................................................................................... 42
Tableau n° XI: Fonction et responsabilité de chaque poste ..................................................... 43
Tableau n° XII: Production de manioc dans la province de Toamasina (en tonne) ................. 46
Tableau n° XIII: Récapitulatif des moyens matériels .............................................................. 53
Tableau n° XIV: Plan de mise en œuvre .................................................................................. 54
Tableau n° XV: Liste des immobilisations (En ariary) ............................................................ 58
Tableau n° XVI: Récapitulatif des immobilisations (En ariary) .............................................. 59
Tableau n° XVII: Logiciel informatique (En ariary) ............................................................... 60
Tableau n° XVIII: Construction (En ariary) ............................................................................ 60
Tableau n° XIX: Aménagement, agencement et installation (En ariary) ................................. 61
Tableau n° XX : Matériel industriel (En ariary) ...................................................................... 61
Tableau n° XXI: Outillage industriel (En ariary) ..................................................................... 62
Tableau n° XXII: Matériel de bureau et matériel informatique (En ariary) ............................. 62
Tableau n° XXIII: Matériel de transport (En ariary) ................................................................ 62
Tableau n° XXIV: Récapitulatif des amortissements (En ariary) ............................................ 63
Tableau n° XXV: Achats consommés et charges externes (En ariary) .................................... 64
Tableau n° XXVI: Charges de personnel sur 5ans (En ariary) ................................................ 65
Tableau n° XXVII: Fonds de roulement initial (En ariary) ..................................................... 66
Tableau n° XXVIII: Investissement initial (En ariary) ............................................................ 67
Tableau n° XXIX: Plan de financement (En ariary) ................................................................ 68
Tableau n° XXX: Remboursements d’emprunt (En ariary) ..................................................... 68
Tableau n° XXXI: Planning de production (En ariary)............................................................ 70
92
Tableau n° XXXII: Coût d’achat des matières premières et emballages (En ariary) .............. 70
Tableau n° XXXIII: Récapitulatif des charges et produits (En ariary) .................................... 71
Tableau n° XXXIV: Bilan d’ouverture (En ariary) .................................................................. 72

Tableau n° XXXV: Compte de résultats (Par nature) prévisionnels sur 5ans (En ariary) ...... 73
Tableau n° XXXVI: Flux de trésorerie sur 5ans (Méthode directe) (En ariary) ...................... 74
Tableau n° XXXVII: Bilan au 31/12/N (En ariary) ................................................................. 75
Tableau n° XXXVIII: Bilan au 31/12/N+1 (En ariary)............................................................ 76
Tableau n° XXXIX: Bilan au 31/12/N+2 (En ariary) .............................................................. 77
Tableau n° XL: Bilan au 31/12/N+3 (En ariary) ...................................................................... 78
Tableau n° XLI: Bilan au 31/12/N+4 (En ariary) .................................................................... 79
Tableau n° XLII: Cash flow sur 5ans (En ariary) .................................................................... 80
Tableau n° XLIII: Détermination du TRI (En ariary) .............................................................. 82
LISTE DES FIGURES

Figure 1: Circuit ultracourt ....................................................................................................... 38
Figure 2: Circuit court .............................................................................................................. 38
Figure 3: Organigramme .......................................................................................................... 41
Figure 4: Processus de production ........................................................................................... 51
Figure 5: Plan d’usine .............................................................................................................. 52
LISTE DES PHOTOS

Photo 1: manioc vert ................................................................................................................ 10
Photo 2: La feuille de manioc .................................................................................................. 11
Photo 3: Les racines de manioc ................................................................................................ 11
Photo 4: Epluchage (RANAIVOSON L.R, 2007) ................................................................... 47
Photo 5: Lavage (RANAIVOSON L.R, 2007) ........................................................................ 48
Photo 6: Râpage (RANAIVOSON L.R, 2007) ........................................................................ 48
Photo 7: Pressage (RANAIVOSON L.R, 2007) ...................................................................... 49
Photo 8: Séchage au soleil (RANAIVOSON L.R, 2007) ........................................................ 49
Photo 9: Broyage et conditionnement (RANAIVOSON L.R, 2007) ....................................... 50
93
TABLE DES MATIERES
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS
LISTE DES ABREVIATIONS, DES SIGLES ET ACRONYMES
GLOSSAIRE
INTRODUCTION GENERALE .............................................................................................. 6
PREMIERE PARTIE:ETUDE CONCEPTUELLE DU PROJET
CHAPITRE I : GENERALITES SUR LE MANIOC............................................................10
Section I : DESCRIPTION BOTANIQUE .....................................................................10
§1 Morphologie .........................................................................................................10
§2 Les différentes variétés de manioc à Madagascar ...............................................11
2.1 La variété « Madarasy » ..................................................................................11
2.2 La variété « Rantsan’akoho » .........................................................................12
2.3 La variété « Valencia » ....................................................................................12
§3 Les variétés de manioc à Toamasina ...................................................................12
§4 Ecologie et mode reproduction.............................................................................12
4.1 Ecologie ..........................................................................................................12
4.2 Mode de reproduction .....................................................................................13
4.3 Multiplication rapide ........................................................................................13
4.4 Valeurs nutritives.............................................................................................13
Section II : CULTURE DE MANIOC ............................................................................14
§1 Mode de plantation ..............................................................................................14
1.1 Préparation du sol ...........................................................................................14
1.2 Choix de bouture .............................................................................................15
1.3 Préparation des boutures ................................................................................15
1.4 Ecartement......................................................................................................15
1.5 Mise en place ..................................................................................................16
§2 Entretien ..............................................................................................................16
2.1 Remplacement des manquants .......................................................................16
2.2 Binages –sarclages .........................................................................................16
2.3 Buttage ...........................................................................................................16
2.4 Ecimage ..........................................................................................................16
§3 Fertilisation ..........................................................................................................17
3.1 Fumure organique ...........................................................................................17
3.2 Fumure minérale .............................................................................................17
§4 Récolte……………………………………………………………………………………18
4.1 Epoque de récolte…………………………………………………………………...18
4.2 Opération de récolte........................................................................................18
Section III : FILIERE MANIOC A MADAGASCAR ......................................................19
§1 Contexte actuel ....................................................................................................19
§2 Rendement ..........................................................................................................20
§3 Production de manioc ..........................................................................................20
§4 Utilisation de manioc ............................................................................................21
94
CHAPITRE II : PRESENTATION DU PROJET ................................................................22
Section I : PRESENTATION DU PROJET...................................................................22
§1 Présentation du projet ..........................................................................................22
1.1 Historique ........................................................................................................22
1.2 Caractéristique du projet .................................................................................23
§2 Les biens fondés du projet ...................................................................................23
2.1 Les atouts du manioc ......................................................................................23
2.2 Les atouts de la farine de manioc....................................................................24
2.3 Intérêt du projet ...............................................................................................24
Section II : OBJECTIFS ET ENVIRONNEMENTS DU PROJET..................................24
§1 Objectifs du projet ................................................................................................24
1.1 Objectifs à court terme ....................................................................................25
1.2 Objectifs à moyen terme .................................................................................25
1.3 Objectifs à long terme .....................................................................................25
§2 Environnements du projet ....................................................................................25
2.1 Environnement économique............................................................................25
2.2 Environnement politique ..................................................................................26
§3 Renseignements sur l’entreprise ..........................................................................26
3.1 Dénomination et raison sociale .......................................................................26
3.2 Forme juridique ...............................................................................................27
3.3 Durée et lieu d’implantation .............................................................................27
3.4 Formalités d’ouverture de la société ................................................................28
Section III : ETUDE DE MARCHE ...............................................................................28
§1 Etude de l’offre et de la demande ........................................................................29
1.1 Etude de la demande ......................................................................................29
1.1.1 Les consommateurs .................................................................................29
1.1.2 Etude de la psychologie d’achat ...............................................................29
1.1.3 Evaluation de la consommation ................................................................30
1.2 Etude de l’offre ................................................................................................31
1.2.1 Le produit à offrir ......................................................................................31
1.2.2 Forces et faiblesses .................................................................................32
1.2.3 Etude de la concurrence...........................................................................32
1.3 Le prix sur le marché.......................................................................................33
§2 Part de marché ....................................................................................................34
2.1 Offre totale ......................................................................................................34
2.2 Marché libre ....................................................................................................35
2.3 Part de marché ...............................................................................................35
§3 Stratégie et Politique Marketing ...........................................................................35
3.1 Politique marketing à adopter ..........................................................................36
3.1.1 Politique de produit...................................................................................36
3.1.2 Politique de prix ........................................................................................37
3.1.3 Politique de distribution ............................................................................37
3.1.4 Politique de communication ......................................................................39
3.2 Mix Marketing ..................................................................................................40
SECTION IV: ETUDE ORGANISATIONNELLE ...........................................................41
§1 Organigramme .....................................................................................................41
95
§2 Poste à pourvoir ...................................................................................................41
§3 Fonction et responsabilité de chaque poste .........................................................43
CHAPITRE III : ORGANISATION DE LA PRODUCTION DE FARINE ............................45
Section I : ORGANISATION D’APPROVISIONNEMENT DES RACINES ...................45
§1 Lieu de collecte ....................................................................................................45
§2 Mode d’approvisionnement ..................................................................................46
Section II : PROCESSUS DE FABRICATION DE FARINE .........................................46
§1 Triage ..................................................................................................................46
§2 Pesage ................................................................................................................46
§3 Epluchage ............................................................................................................47
§4 Lavage .................................................................................................................47
§5 Râpage ................................................................................................................48
§6 Pressage .............................................................................................................48
§7 Séchage ..............................................................................................................49
§8 Broyage et conditionnement ................................................................................50
§9 Stockage ..............................................................................................................51
§10 Contrôle qualité ..................................................................................................52
Section III : IDENTIFICATION DES MOYENS NECESSAIRES ..................................53
§1 Moyens matériels .................................................................................................53
§2 Moyens humains ..................................................................................................53
§3 Moyens financiers ................................................................................................54
Section IV : PLAN DE MISE EN ŒUVRE ....................................................................54
DEUXIEME PARTIE : ETUDE FINANCIERE DU PROJET
CHAPITRE I : EVALUATION DU PROJET ......................................................................57
Section I : COUT DES INVESTISSEMENTS ET LES AMORTISSEMENTS ...............57
§1 Immobilisations et tableaux d’amortissement .......................................................57
1.1 Les immobilisations .........................................................................................57
1.2 Tableaux d’amortissement ..............................................................................59
Section II : FONDS DE ROULEMENT INITIAL ...........................................................63
§1 Achats consommés et charges externes ..............................................................63
§2 Charges de personnel ..........................................................................................64
§3 Tableau de fonds de roulement initial...................................................................66
Section III : INVESTISSEMENT INITIAL .....................................................................67
§1 Tableau d’investissement initial............................................................................67
§2 Plan de financement ............................................................................................67
§3 Amortissements de l’emprunt ...............................................................................68
CHAPITRE II : EVALUATION FINANCIERE ...................................................................69
Section I : PLANNING DE PRODUCTION ..................................................................69
Section II : LES ETATS FINANCIERS ........................................................................72
§1 Bilan d’ouverture ..................................................................................................72
§2 Compte de résultats prévisionnels .......................................................................72
§3Flux de trésorerie ..................................................................................................74
§4 Bilan prévisionnel sur 5ans ..................................................................................75
Section III : EVALUATION SELON LES OUTILS ........................................................79
§1 La valeur actuelle nette (VAN) .............................................................................80
§2 Indice de profitabilité ............................................................................................81
96
§3 Le taux de rentabilité interne (TRI) .......................................................................81
§4 Le délai de récupération des capitaux investis (DRCI) .........................................82
§5 Le taux moyen de rentabilité (TMR) .....................................................................83
CHAPITRE III : VIABILITE DU PROJET ..........................................................................85
Section I: CONTEXTE CONJONCTUREL ...................................................................85
Section II : IMPACT SOCIAL.......................................................................................85
§1 Sur les cultivateurs de manioc .............................................................................85
§2 Sur les habitants de Toamasina ...........................................................................85
Section III : IMPACT ECONOMIQUE ..........................................................................86
§1 Sur les finances publiques ...................................................................................86
CONCLUSION GENERALE................................................................................................ 87
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................ 89
ANNEXES ........................................................................................................................... 90
LISTE DES TABLEAUX ..................................................................................................... 92
LISTE DES FIGURES ......................................................................................................... 93
LISTE DES PHOTOS .......................................................................................................... 93
97

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UNIVERSITE DE TOAMASINA

FACULTE DE DROIT, DES SCIENCES ECONOMIQUES

MEMOIRE DE MAITRISE ES SCIENCES DE GESTION

Présenté et soutenu par :

Evah Herilantosoa RAZAFINDRAFARA

Option : Commerce et Gestion des

Enseignant Encadreur : Professionnel Encadreur :

Monsieur LEMIARY Monsieur Lalao Roger RANAIVOSON

Le présent mémoire est le couronnement de notre cursus universitaire, sa réalisation a

Monsieur LEMIARY, notre encadreur enseignant, enseignant chercheur à l’université

Monsieur Lalao Roger RANAIVOSON, enseignant chercheur, chef de département

A l’ensemble du corps professoral de la Faculté de Droit, des Sciences économiques et

Evah Herilantosoa RAZAFINDRAFARA

ANC : Actif Non Courant

CIAT : Centre International d’agriculture tropicale

CFM : Cash Flow Moyen

DRDR : Direction Régionale du Développement Rurale

FMI : Fonds Monétaire International

FOFIFA : Foibem-pirenena momban’ny fikarohana ampiharina amin’ny

FRI : Fond de Roulement Initial

INS : Numéro d’Indentification Statistique

IPM : Institut pasteur Madagascar

KOBAMA : Koba Malagasy

MAP : Madagascar Action plan

MBA : Marge Brute d’Autofinancement

PNC : Passif Non Courant

SNC : Société en Noms Collectifs

SOVAMA : Société de Valorisation de Manioc

TMR : Taux Moyen de Rentabilité

TRI : Taux de Rentabilité Interne

VAN : Valeur Actuelle Nette

Binages- sarclages : action de sarcler c'est-à-dire arraché les mauvaises herbes à

l’aide d’un sarcloir

Bouture : Fragment d’un végétal, détaché artificiellement ou naturellement

Buttage : Entourer de terre exhaussée

Ecimage : Action d’écimer c'est-à-dire enlever le sommet d’un végétal

Enfouir : Mettre, enfoncer en terre, dissimuler

Fagots : Faisceau de menu bois

Froment : Blé tendre

Jachère : Etat d’une terre labourable qu’on laisse reposer.

Lobe : Division profonde, arrondie, des feuilles ou des fleurs

Minoterie : Etablissement où on prépare les farines destinées au commerce

Tubercules : Excroissance se développant sur une tige souterraine

Généralités sur le manioc

CHAPITRE I : GENERALITES SUR LE MANIOC

Section I : DESCRIPTION BOTANIQUE

Source : Auteur, année 2008

Photo 2: La feuille de manioc Photo 3: Les racines de manioc

Source : Auteur, année 2008

§2 Les différentes variétés de manioc à Madagascar

2.1 La variété « Madarasy »

2.2 La variété « Rantsan’akoho »

2.3 La variété « Valencia »

§3 Les variétés de manioc à Toamasina

-La variété « Valencia »:ToamasinaII(Fanandrana,Antetezambaro,Ambodibonara,

§4 Ecologie et mode reproduction

Le manioc ne pousse normalement que dans les régions tropicales et tempérées

4.2 Mode de reproduction

4.3 Multiplication rapide

4.4 Valeurs nutritives

La teneur en vitamine C peut atteindre 20 à 30mg pour 100mg de tubercule et celle en

Ecorce de 8 à 15% Cylindre centrale Feuilles

Section II : CULTURE DE MANIOC

1.1 Préparation du sol