UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

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FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE
DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
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DEPARTEMENT GESTION
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MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION
OPTION : FINANCES ET COMPTABILITE

DIAGNOSTIC FINANCIER :
Cas du F.T.M

Présentée par :
Mademoiselle : ANDRIANANTOANDRO Vololonirina Marie Ange

Sous l’encadrement de:

Encadreur pédagogique: Encadreur professionnel:

Monsieur ANDRIAMASINA Monsieur RAKOTONIAINA
Andriantsilefy Gaston Roméo Rabenoro Barry
Enseignant chercheur Chef du Département Logistique et
d’Entretien

Année Universitaire : 2010-2011

Session : 25 Mai 2011
 UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
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FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE
DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
*************
DEPARTEMENT GESTION
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MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION
OPTION: FINANCES ET COMPTABILITE

DIAGNOSTIC FINANCIER :
Cas du F.T.M

Présentée par :
Mademoiselle : ANDRIANANTOANDRO Vololonirina Marie Ange

Encadreur pédagogique: Encadreur professionnel:

Monsieur ANDRIAMASINA Monsieur RAKOTONIAINA
Andriantsilefy Gaston Roméo Rabenoro Barry
Enseignant chercheur Chef du Département Logistique et
d’Entretien

Année universitaire : 2010-2011

Session : Mai 2011
 AVANT-PROPOS

Selon le cursus de la Formation à l’Université d’Antananarivo de la Faculté DEGS,

Département Gestion, Option Finances et Comptabilité, tout étudiant en quatrième année doit
effectuer un stage de fin d’étude de trois mois au minimum. Dans une entreprise. Ce stage
doit faire l’objet d’un mémoire. La présentation et la soutenance de ce dernier terminent la
formation de quatre années à l’Université, matérialisée par la remise du Diplôme de Maîtrise
en Gestion.
Ce présent mémoire concerne un stage effectué au sein du FTM. Ce dernier est un
établissement public à caractère administratif (EPA), chargé de la maîtrise de l’information
géographique, hydrographique et cartographique.
L’objet de ce mémoire est d’appliquer certaines théories acquises durant les quatre
années de Formation en donnant quelques propositions qui pourront aider la société.
 REMERCIEMENTS

Nous remercions DIEU de nous avoir guidés et d’avoir toujours été à nos côtés durant ce
stage.
Nous exprimons notre sincère reconnaissance à des personnes qui nous ont aidés,
encouragé, secouru par leurs aimables attentions, leurs critiques constructives et leurs apports
dans les recherches informationnelles. Nous adressons particulièrement nos remerciements
infinis à :

- Monsieur RANOVONA ANRIAMARO, Professeur titulaire, Maître de Conférences,

Doyen de la Faculté DEGS ;

- Monsieur ANDRIAMASIMANANA Olivier Origène, Maître de Conférences, Chef

du département de la faculté DEGS ;

- Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur Titulaire, Directeur du Centre

d’Etudes et de Recherche en Gestion qui a voulu accepter ma candidature et qui
organiser le calendrier de présentation de ce mémoire ;

- Monsieur ANDRIAMASINA Andriantsilefy Gaston Roméo, Encadreur pédagogique,

qui a bien voulu accepter de faire l’honneur de présenter ce mémoire.

- Monsieur RAKOTONIAINA Rabenoro Barry, mon Encadreur professionnel, chef du

département logistique auprès du F.T.M pour les aides et les consignes qu’il m’a
donné à la bonne réalisation de mon stage et à l’élaboration de cet ouvrage.

- Tous les enseignants titulaires et vacataires, tous les personnels administratifs du

département Gestion.

Nos remerciements s’adressent également :

- Tous les responsables et les personnels du FTM, que nous avons visité et qui ont
accepté de nous fournir les informations recherchées ;
- Tous nos amis pour leurs aides et leurs soutiens de toutes sortes.

Enfin, nous saisissons cette occasion pour adresser notre profonde reconnaissance à mes
parents, mon frère et mes sœurs, toutes nos familles. Grâce à leurs persévérances et leurs
efforts considérables, nous avons pu arriver à ce niveau. Par ce témoignage nous les admirons
et nous les remercions très vivement.

Merci à tous !
 SOMMAIRE

AVANT-PROPOS
REMERCIEMENTS
SOMMAIRE
LISTE DES ABREVIATIONS
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
INTRODUCTION GENERALE

PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DE L’ETABLISSEMENT

CHAPITRE I : DESCRIPTION DE LA FTM
Section 1 : Identification de l’établissement
Section 2 : Organisation

CHAPITRE II : CADRE GENERAL DE LA RECHERCHE SUR LE DIAGNOSTIC

FINANCIER
Section 1 : Définitions et objectifs
Section 2 : La démarche du Diagnostic Financier

Conclusion

DEUXIEME PARTIE : DIAGNOSTIC DE LA SITUATION FINANCIERE

CHAPITRE I : ANALYSE FINANCIERE DU F.T.M
Section 1 : Etude de l’équilibre financier
Section 2 : Etude de la rentabilité

CHAPITRE II : Identification de problème

Section 1 : Le problème de trésorerie
Section 2 : Problème de rentabilité

Conclusion

TROISIEME PARTIE : PROPOSITIONS DES SOLUTIONS, SOLUTIONS

RETENUES, RECOMMANDATIONS ET RESULTATS ATTENDUS
CHAPITRE I : PROPOSITIONS DES SOLUTIONS
Section 1 : Solution concernant la trésorerie
Section 2 : Solution concernant la rentabilité
CHAPITRE II : SOLUTIONS RETENUES, RECOMMANDATIONS ET RESULTATS
ATTENDUS
Section 1 : Solutions retenues et recommandations
Section 2 : Résultat attendus

Conclusion

CONLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
 LISTE DES ABREVIATIONS

AC : Actif courant
ANC : Actif non courant
APR : Approvisionnement
ASM : Assimilés
BFR : Besoins en Fonds de roulement
CAF : Capacité d’autofinancement
CNTIG : Centre National et Télédétection et d’Information Géographique
CP : Capitaux propre
EBE : Excédent Brut d’Exploitation
EC : Emplois cycliques
Emp : Emprunt
EPA : Etablissement public à caractère administratif
EPIC : Etablissement Public à caractère Industriel et Commercial
Es : Emplois stables
FR : Fonds de Roulement
FTM : Foiben-Taosaritanin’i Madagasikara
IGN : Institut Géographique National
INDGH : Infrastructure nationale des Données Géographique et Hydrographique
PAO : Publication Assistée sur Ordinateur
PC : Passif courant
RAI : Résultat Avant Impôts
RC : Ressources cycliques
RN : Résultat Net
RO : Résultat Opérationnel
Rs : Ressources stables
SGM : Géographique de Madagascar
TA : Trésorerie Actif
Tm : Taux de marge
TN : Trésorerie Nette
TP : Trésorerie passif
VA : Valeur ajoutée
VAN : Valeur Actuelle Nette
 LISTE DES TABLEAUX

Tableau n° 01 : Répartition du personnel de l’Etablissement F.T.M ................................. 11

Tableau n°02 : Le bilan de l’exercice 2008 ......................................................................... 30
Tableau n°03: Le bilan de l’exercice 2009 .......................................................................... 31
Tableau n°04: Reclassement et Retraitement de l’année 2008............................................ 33
Tableau n°05: Reclassement et Retraitement de l’année 2009............................................ 34
Tableau n°06 : Calcul du FR .............................................................................................. 36
Tableau n°07 : Calcul du BFR............................................................................................. 37
Tableau n°08 : Calcul de la TN ........................................................................................... 39
Tableau n°09 : Compte de résultat de l’exercice 2008 ........................................................ 42
Tableau n°10 : Compte de résultat de l’exercice 2009 ........................................................ 43
Tableau n°11 : Le taux de production.................................................................................. 45
Tableau n°12 : Valeur ajoutée ............................................................................................ 46
Tableau n°13 : Taux de variation de la VA ......................................................................... 47
Tableau n°14 : L’Excédent Brut d’Exploitation .................................................................. 48
Tableau n°15: Calcul de la CAF.......................................................................................... 50
Tableau n°16: Ratio de liquidité générale ........................................................................... 53
Tableau n°17: Ratio de trésorerie ........................................................................................ 54
Tableau n°18: Ratio de liquidité immédiate ....................................................................... 55
Tableau n°19: Ratio de rotation du capital .......................................................................... 56
Tableau n°20: Ratio de rotation de stock............................................................................. 56
Tableau n°21: Ratio de rotation créances clients................................................................. 57
Tableau n°22: Ratio de rentabilité d’exploitation................................................................ 58
Tableau n°23: Ratio de rentabilité financière ..................................................................... 59
Tableau n°24: Ratio de rentabilité économique................................................................... 60
Tableau n°25: Calcul de ratio de la rentabilité à court terme .............................................. 77
Tableau n°26 : Calcul de ratio de la rentabilité à long terme ................................................. 77
Tableau n°27 : Calcul de ratio des risques financiers à court terme..................................... 78
Tableau n°28: Calcul de ratio des risques financiers à long terme....................................... 78
 LISTE DES FIGURES

Figure n° 01 : Organigramme du FTM ................................................................................ 9

Figure n° 02 : Résumé du diagnostic ................................................................................... 20
Figure n° 03 : Le cycle d’exploitation ................................................................................. 22
Figure n° 04 : Le cycle d’investissement ............................................................................. 23
Figure n° 05 : Le cycle de financement ............................................................................... 24
Figure n° 06 : Le FR en termes de bilan fonctionnel .......................................................... 35
Figure n° 07: Le BFR en termes de bilan fonctionnel ......................................................... 37
Figure n° 08 : Graphes des critères financiers ..................................................................... 76
 INTRODUCTION GENERALE

Les entreprises sont considérées comme des organismes vivants plus ou moins
complexes : elles naissent, elles vivent, elles meurent. Elles ont en plus comme particularités
que les molécules de base qui les constituent sont elles-mêmes des êtres complexes, puisqu’il
s’agit d’êtres humains. Cela explique doublement que leurs maladies et leurs traitements ne
peuvent être simples et se réduire aux seuls aspects financiers
Un diagnostic préventif, sorte de bilan de santé pour entreprise, assorti de mesures de
prophylaxie appropriées aurait peut-être évité un pronostic sévère et des mesures chirurgicales
trop tardives, mutilantes parce que devant trancher dans le vif avec comme mesures
d’accompagnement tout un cortège de traumatismes sociaux.
L’analyse financière occupe une place de choix parmi les formations de gestion, et son
enseignement rencontre toujours beaucoup de succès. L’intérêt qu’éveillent souvent chez les
non-initiés les documents de synthèse officiels est croissant. Par ailleurs, la communication
financière dans les entreprises se développe de façon constante. Enfin, les cadres et les
employés ont de plus en plus, le sentiment que leur situation individuelle dépend du bon
fonctionnement et l’organisme dans lequel ils travaillent. Ils ont par conséquent le désir d’en
comprendre les mécanismes.
La crise et ses conséquences renforcées par une politique monétaire anti-inflationniste
reposant sur l’encadrement du crédit et la hausse des taux d’intérêt à éliminer du marché les
entreprises les plus vulnérables. Celles qui ont survécu ont dû manifester une plus grande
rigueur dans la surveillance des équilibres financiers et en particulier de la trésorerie, nous
avons choisi comme objet de notre étude de thème du présent mémoire : « DIAGNOSTIC
FINANCIER Cas du F.T.M » et ce pour les raisons suivantes :
- La nécessité de cette étude inhérente à la vie des entreprises,
- Une motivation personnelles due à l’enrichissement de sujet à la correspondance avec
notre option choisie : « Finances et Comptabilité » en vue de préparer une prochaine
carrière.
Cette étude a pour objectif :
- De révéler les différentes méthodes de diagnostic financier présentées par certains
auteurs à partir d’une recherche documentaire,
- De tirer la méthode qui semble être applicable à l’entreprise et à l’étude.
En général, il existe plusieurs problèmes qui peuvent empêcher le bon fonctionnement
de l’entreprise mais le premier élément à prendre en compte est la situation financière. Les

1
renseignements les plus importants se trouvent dans les documents de synthèses : bilans et
comptes de résultat.
Même l’incompétence et la paresse au niveau du responsable rendent aussi un résultat
défavorable. C’est pour cela, qu’on a besoin de faire le diagnostic qui est très bénéfique pour
l’entreprise.
Il est donc important de faire le diagnostic financier pour savoir dans quel état se trouve
la santé financière de l’entreprise.
A cet effet, il faut répondre aux questions suivantes :
- Est-ce que l’entreprise est solvable ?
- Quelle est la performance de l’entreprise ?
- L’entreprise dispose-t-elle de liquidités suffisantes pour payer ses dettes qui arrivent à
leurs échéances ?
Quels sont les risques que peuvent encourir l’entreprise ?
Alors que F.T.M existe déjà depuis 114 ans, pour sa pérennité, il faut avant tout
analyser et résoudre les problèmes financiers qui peuvent exister.
L’étude de ce thème présente des intérêts pour l’établissement, car elle lui permet de
connaître sa situation actuelle, ses forces et ses faiblesses et aussi de faciliter la prise de
décision sur la politique financière de l’entreprise.
La méthodologie consiste à planifier les travaux à effectuer et à repartir dans le temps.
Alors, la conception de ce mémoire de fin d’études s’est déroulée selon les phases
suivantes :
Phase 1 : Le stage s’est effectué du 26 Avril 2010 au 26 Juillet 2010, soit trois mois. Nous
avons été accueillis au sein du département Logistique et Entretien. Ce stage nous a permis de
nous imprégner de l’environnement professionnel.
Phase 2 : Le recueil de donnée et d’informations a consisté à :
- La consultation des documents disponibles auprès du F.T.M ;
- L’observation du moment pour les visites dans certains services et départements ;
- La discussion avec le personnel du F.T.M ;
Phase 3 : Après la collecte des informations relatives au diagnostic financier combinée avec
l’appui documentaire par des relations internes (courtoisie), des consultations de livres, nous
avons pu analyser et traiter toutes les informations acquises dont les états financiers pour
l’exercice 2008 et 2009.
Alors, notre travail est divisé en trois grandes parties :

2
 Dans un premier temps, nous allons présenter le cadre de l’étude dont le premier
chapitre concerne la description du F.T.M, et le second chapitre concerne le cadre général de
la recherche sur le diagnostic financier.
Dans un deuxième temps, nous allons faire le diagnostic de la situation financière du
F.T.M. En analysant la situation financière du F.T.M et en mettant en exergue l’identification
du problème de cette analyse.
Et pour finir en troisième temps, nous allons proposer des solutions en premier chapitre
et apporter des recommandations et résultats attendus dans le second chapitre.

3
 PREMIERE PARTIE :
PRESENTATION DE L’ETABLISSEMENT

Tout établissement doit avoir ses caractéristiques spécifiques. Pour mettre en évidence
sa spécificité, nous allons voir dans le premier chapitre la description de l’établissement afin
de dégager son identité et son organisation. Dans le deuxième chapitre, on va mettre en
exergue le cadre général de la recherche sur le diagnostic financier.
CHAPITRE I : DESCRIPTION DE LA FTM
Dans ce premier chapitre, nous avons identifié l’établissement et on va mettre en
exergue l’organisation du F.T.M.

Section 1 : Identification de l’établissement

L’institut Géographique et Hydrographique National dénommé Foiben-
Taosaritanin’iMadagasikara, abrégé sous le sigle « FTM », est un établissement public à
caractère administratif (EPA) chargé de la maîtrise de l’information géographique,
hydrographique et cartographique.
Le F.T.M est placé sous la tutelle budgétaire du Ministère chargé du Budget, sous la
tutelle comptable du Ministère chargé de la comptabilité publique et sous la tutelle technique
du Ministère chargé de l’Aménagement du Territoire.
Le F.T.M est doté de la personnalité morale, de l’autonomie administrative et
financière, et jouit de l’indépendance technique pour l’exécution de sa mission.
Le F.T.M est l’Autorité Nationale de la cartographie, de l’infrastructure Nationale de
Données Géographique et Hydrographique (INDGH). Il est seul habilité à apporter son
concours par contrats, pour les services et travaux de sa compétence, aux diverses
administrations, collectives et services publics ainsi qu’à des organismes ou personnes
privées, lorsque les services ou travaux présentent un caractère d’intérêt général. Il peut en
outre sous-traiter lesdits services ou travaux.
Le FTM, par sa vocation primaire, produit des cartes topographiques en utilisant
plusieurs techniques telles que la géodésie, la prise de vue aérienne, la photogrammétrie, la
télédétection, et photographie. Il met à la disposition de ses clients différentes gammes de
produit, à savoir :
- Les cartes topographiques ;
- Les cartes touristiques ;
- Les plans de ville ;
- Les cartes routières ;
- Les cartes scolaires ;
- Les cartes morales et les cartes du monde ;
- Les cartes thématiques par exemple : les cartes de ressources en eau, les cartes
d’occupation de sol, etc.
- Les cartes anciennes et marines de Madagascar ;
- Les documents photographiques : les photos anciennes, les photos aériennes.

4
 L’établissement offre également à sa clientèle des prestations de services en effectuant
des travaux de reproduction et d’imprimerie tels que les cartes de vœux, les affiches
publicitaires, les livres, les différents carnets, les revus, les faire-part,… et tous les travaux de
levé topographique.
Raison sociale : « Foiben-Taosaritanin’iMadagasikara » (Institut Géographiques et
Hydrographiques National)
Siège social :Làlana Dama NtsohaRazafintsalama Jean Baptiste Ambanidia
ANTANANARIVO 101
Boite postal : 323 Ambanidia Antananarivo MADAGASIKARA
Téléphone : (261) (20) 22 229 35
Fax : (261) (20) 22 252 64
E- mail :ftm@moov.mg
Site web: http//www.ftm.mg

1.1 Historique
Cette section va montrer l’historique du FTM depuis 1896 jusqu’à ce jour. Le FTM a
été créé en 1896 par les colons dans l’époque le Bureau Topographique de l’Etat-major
(BTEM). Actuellement FTM est le premier établissement national en matière de cartographie
après avoir fait l’objet de plusieurs changements.
Maintenant nous citons quelques date ayant marqués l’existence de l’établissement :

1906 :Vers la fin de cette année, le BTEM devient « Service Géographique de Madagascar
(SGM).

1907-1924 :Les anciennes cartes ont été renouvelées et améliorées par les colons et ces
derniers ont élaboré des cartes topographiques de grande échelle (c'est-à-dire celles produites
à l’échelle de 1/500 000 sont reproduites à 1/100 000).

En 1913 :Une loi régissant les ouvriers malgaches dans le service topographiques a été éditée.

1925-1945 :Le commandant Jean LABORDE a été nommé pour assurer la gestion de Service
Géographique de Madagascar (SGM). Il a utilisé la projection portant son nom appelé
« projection de LABORDE » qui consiste à rapporter les chiffres, les dimensions dans la
réalité avec celle figurent sur la carte ou l’inverse.

1946-1960 :Le service Géographique de Madagascar est placé sous la direction technique de
l’Institut Géographiques National dans la société mère se trouve à Paris. De ce fait, tous les

5
travaux ont été supervisés par des techniciens civils français de l’IGN-Paris et quelques
ouvriers Malagasy.

1961-1973 :La production des cartes s’est toujours améliorée. De plus, les travaux spéciaux
de géodésie et des travaux d’osculation de barrage ont été effectués grâce à la performance
des matériels utilisés par l’Institut.

1974 :L’Institut Géographique National (IGN) devient le Foiben-Taosaritanin’iMadagasikara

(FTM) ou Institut National de Géodésie et de Cartographie. Par le décret n° 74-001-04 du 04
janvier 1974, il est devenu un Etablissement public à caractère Industriel et Commercial
(EPIC).

1983 :L’imprimerie du FTM est productive d’où la création du département Imprimerie.

1990 :Réorganisation dudit établissement suivant le n°90-653 du 19 décembre 1990, ayant

pour objet de renforcer son activité commercial ; il devient l’Institut Géographique et
hydrographique National. Il est ainsi connu du public jusqu’à ce jour par cette dénomination.

1991 : Mise en place de la Direction « Conseil, Etude, Formation et Assistance.

1993 :Instauration effective du Centre National de Télédétection et d’Information

Géographique (CNTIG) et consolidation de l’activité commerciale.

2007 :Décret n° 2007-1026 du 24 novembre 2007 abrogeant et modifiant certaines

dispositions de décret n° 90-653 du 19 décembre 1990 portant réorganisation du Foiben-
Taosaritanin’iMadagasikara. Le décret n°99-335 définit le statut type des établissements
public nationaux du 05 mai 1995. Et le décret n°2005-003 du 04 janvier 2005 portant
règlement général sur la comptabilité publique de l’exécution budgétaire des organismes
publics.

2010 : Décret n°2010-360 du 24 mai 2010 portant nomination des Membres du

Gouvernement ; note du conseil du Gouvernement du maintien et du renforcement de la
mission du F.T.M ; sur proposition du Ministère de l’Aménagement du Territoire et de la
Décentralisation ; en conseil des Ministères.

6
Section 2 : Organisation
Les dispositions des articles 5 ; 6 ; 7 ; 8 ; 9 ;10 du décret n° 2007-1026 du 24 novembre
2007 portant réorganisation du F.T.M sont demeurent abrogées et modifiées respectivement
par les termes et dispositions des nouveaux articles.
L’Administration du F.T.M assure la qualité de Maître d’Œuvre Délégué, la
coordination, la régulation, la normalisation, l’arbitrage, le contrôle, l’archivage et la diffusion
de tous travaux géographiques, hydrographiques et cartographiques.
Tout organisme, qui, de par la nature de ses activités, est appelé à faire des travaux
géographiques, hydrographiques et cartographique, dans le cadre de projets publics, est
soumis au contrôle de qualité par le F.T.M.
A cet effet, dans le domaine de passation des marchés publics, des dispositions sur le
contrôle de ces travaux ou études seront mentionnées dans les clausesdes dossiers d’appel
d’offre desdits marchés, toutes les fois qu’il sera question d’études ou travaux faisant appel à
l’utilisation de l’Infrastructure Nationale de Données Géographiques et Hydrographiques
financés par l’Etat, ou établis dans le cadre de projets publics.
A titre complémentaire, le F.T.M peut concevoir tout produit ou service à partir des
données recueillis dans le cadre de ses missions de service public.
Les services, les établissements publics et les collectivités territoriales décentralisées qui
sont producteurs ou dépositaires d’informations géographiques et hydrographiques doivent
fournis au F.T.M les données nécessaires à la mise à jour de l’infrastructure nationale de
données géographique et hydrographiques de base.
Le F.T.M est administré par un Conseil d’Administration dénommé « conseil » pour un
mandat de trois ans renouvelable.
Les membres du Conseils d’Administration nommés pour un mandat renouvelable de
trois ans sont composés de 16 représentants venant de chaque ministères, un représentant de
l’INSTAT et trois représentants du personnel du F.T.M dont : (un pour la catégorie des cadres
supérieurs ; un pour la catégorie des agents de maîtrise ; et un pour la catégorie des agents
d’exécution).
Les membres du conseil d’Administration et leur suppléant sont nommés par l’arrêté
conjoint des ministres de tutelle, sur proposition des Ministères concernés.
Chacun des représentants du personnel du F.T.M est élu par l’Assemblée Générale des
membres de la catégorie à laquelle il appartient.
La nomination du Président du Conseil d’Administration est constatée par l’arrêté
conjoint des Ministres de tutelle.

7
 Le Directeur Général du F.T.M assiste de droit, avec voix consultative, au conseil et en
assure le secrétariat.

2. 1 Organigramme

8
 DIRECTEUR GENERAL
Figure n° 01 : Organigramme

Conseiller Technique Contrôle de Gestion ; Compta Analytique ;

Programmation ; Budget ; Suivi-Evaluation
chargé de l’orientation stratégique
Assistante de Directeur Général

DIRECTEUR ADMINISTRATIF DIRECTEUR TECHNIQUE

Chef du département Chef du département Archives

Hydro/Océano.

Patrimoine Géographique Numérique

Trésorerie Appui Informat/ Patrimoine Géographique Analogique
Maintenance Techn. Bibliothèque

Chef du département Chef du Chef du Chef du Chef du Chef du

Chef du département Chef du département Chef du département Cons. Etudes département département département département département
Ressources
Logistique Finances Formation Assistance Géodésie Photogram Cartographie CNTIG Editions
Humaines
Impressions
Entretien Comptabilité Topo/Foncier
Gestion Perso Logistique Compta Géné Conseils Géodésie Photogram Carto Scan BD Vect PAO/Edit.
Paie Entretien Compta Anal Etudes Orthophoto Télédetec Imprim.
Garage Finances Formation Topo/Foncier CartoThém.
BD Territ. Finition
Magasins Assistante
Stocks PVA

DIRECTEUR COMMERCIAL

Chef du département Chef du département Contrôle Chef du département

Marketing Qualité Négociations Relation
Commercial Régulation
Instit.
Standardisation

Mark/Com-cat° Recouvrement
Négociations
Com-cial/Vente Contrôle Qualité Relations Instit.
Marchés/Conv° Régulation Recouvrement
Standardisation Achat

Source : Ressources Humaines, Juin 2010 9

 2. 2 Description des postes.
Au sein du F.T.M, on dispose d’un organigramme fonctionnel et hiérarchique, dirigé par
le Directeur Général, qui a sous sa direction les 03 directeurs : le Directeur Administratif, le
Directeur Commercial et le Directeur Technique.

2.2. 1 Conseil d’Administration

Le Conseil d’Administration est l’organe délibérant du F.T.M. Il est investi de tous les
pouvoirs les plus étendus pour agir au nom du F.T.M, pour accomplir ou pour autoriser tous
les actes et opérations relatifs à son objet et pour représenter le F.T.M vis-à-vis des pouvoirs
publics, des tiers et de toute Administration de la République de Madagascar et à l’étranger.
A ce titre, il a notamment les pouvoirs suivants qui sont énonciatifs et non limitatifs :
- de définir les orientations stratégiques du F.T.M ;
- d’adopter le programme d’activité du F.T.M et d’en assurer son application ;
- de déterminer les tâches qui devront être obligatoirement assurées dans le cadre de
contrats ou de convention de gestion ;
- d’examiner et d’approuver les comptes financiers ainsi que le bilan en fin
d’exercice,....

2.2. 2 Le Directeur Général

Le F.T.M est dirigé et géré par un Directeur Général nommé par décret pris en Conseil
des Ministres sur proposition du Ministre chargé de l’Aménagement du Territoire.
La Direction Générale est l’organe d’exécution des décisions du F.T.M
D’une manière générale, le Directeur Général est à cet effet chargé de réaliser les
objectifs du F.T.M en conformité avec les orientations du Conseil d’Administration. Il est
chargé de mettre en œuvre la politique générale du F.T.M et de gérer le F.T.M en bon père de
famille.
Le Directeur Général est chargé notamment :
- d’assurer le fonctionnement du F.T.M dans le cadre des dispositions du présent
décret ;
- d’assurer la cohérence des actions menées dans le cadre des missions assignées au
F.T.M ;
- de représenter le F.T.M en justice et auprès des tiers dans les actes de la compagnie
civile de cet établissement ;
- de préparer le budget et le soumet au vote du Conseil d’Administration ;

10
 - de contrôler la bonne exécution de ces contrats ;
- de recruter et de licencier des personnels soumis au droit du travail ainsi que de
demander, éventuellement, des détachements de personnels fonctionnaires, dans la
limite du tableau des emplois annexés au budget.

2.2. 3 Le Directeur Administratif :

Le Directeur Administratif a comme tâche de superviser trois départements rattachés au
service, qui sont :
a) Le Département Ressources Humaines ;
b) Le Département Logistiques Entretien ;
c) Le Département Finances et Comptabilité.
Sa fonction principale est l’optimisation de la gestion Ressources Humaines, des Ressources
Financières, du Logistique et Entretien.

a) Le Département Ressources Humaines

Il comprend deux divisions : la Division du Personnel et la Division Paie.
 Division Gestion du personnel :
La raison d’être de la division Gestion du Personnel est de s’occuper de la gestion de
l’ensemble du personnel depuis les gens de maison jusqu’au Directeur Général, et du
recrutement du personnel au sein de l’Etablissement.
Pour se faire, l’ensemble du personnel de l’Etablissement F.T.M est répartit dans neuf
catégories distinctes suivant leurs diplômes :

Tableau n° 01 : Répartition du personnel de l’Etablissement F.T.M

Catégories 0* I II III IV V VI VII VIII IX
Diplômes CEPE BEPC BAC TS Licences Maîtrise Ingénieurs Ingénieurs Docteur
Ingénieurs

Source : Ressources Humaines F.T.M, juin 2010.

0* : Il s’agit des gens de maison pour lesquels aucun diplôme n’est exigé.
Il est à souligner que lors de tout recrutement les et leurs équivalents sont tenus en
compte.
Les attributions de cette Division sont :
- Entretenir le personnel sue le plan administratif ;

11
 - Appliquer les sanctions disciplinaires aux agents pertinents ayant commis des fautes et
cela en respectant trois degrés de sanctions biens distinctes ;
- Superviser l’augmentation de l’indice du personnel suivant les échelons et transmettre
ces nouveaux échelons à la division Paie ;
- Enregistrer pour une période quelconque, les droits en terme de congés et les
permissions à accorder ou déjà accordées aux agents permanents.
 Division Paie :
La division paie s’occupe de l’élaboration des fiches de paie du personnel de
l’établissement qui est obligatoirement précédé de la consultation de la grille indiciaire du
personnel suivant leurs diplômes, et des compléments de salaire, des indemnités dont
peuvent éventuellement jouir le personnel et les éventuels retenus sur salaire.
Il faut aussi noter que le personnel peut jouir d’une certaine allocation.
Parmi les retenues, on peut notamment citer : les diverses cotisations sociales versées à la
CNaPS, les participations à la cantine et toute autre rubrique pouvant faire l’objet d’une
retenue.
De même, parmi les indemnités, on peut citer :
- L’indemnité de représentation pour les directeurs ;
- L’indemnité de fonction pour les Directeurs et les Chefs ;
- L’indemnité d’encadrement et d’entretien pour tout le personnel ;
- L’indemnité de logement pour tout le personnel sauf les Directeurs

b) Le Département Logistique et Entretien :

Ce Département s’occupe de la Logistique, de l’Entretien, du Garage, du Magasin et du stock.

c) Le Département Finances et Comptabilité

Ce Département comprend 03 divisions :
- La division Comptabilité Générale ;
- La division Comptabilité Matière ;
- La division Trésorerie
 La Division Comptabilité Générale
Pour l’exécution de ses tâches la division utilise le logiciel SAARI SAGE. Elle est
chargée d’accomplir les tâches suivantes :
- Etablir le journal de paie et des opérations diverses ensuite les états financiers
intermédiaires en fin d’exercice à partir des données comptables antérieurement
enregistrées ;

12
 - Tenir les journaux auxiliaires des achats et des caisses dépenses ainsi que les journaux
auxiliaires des ventes et des trésoreries recettes.
 La Division Comptabilité Matière
La Comptabilité Matière est une division sous la hiérarchie du Département Finances
et Comptabilité. Elle est chargée de gérer la situation des immobilisations et de gérer la
situation des stocks d’entrée et de sortie du magasin.

2.2. 4 Le Directeur Technique

Au niveau de la Direction Technique, le Directeur Technique supervise 08
Départements à savoir : l’hydro-océano, l’archive, conseils, étude, formation et assistance ou
CEFA, la géodésie, le photogramme, la cartographie, le CNTIG, l’édition et impression.

a) Le département hydro-océano :
La division hydrographie et océanographie se charge de tout ce qui concerne les
fleuves et les océans. Il s’agit par exemple de bien vérifier les limites fluviales et maritimes ou
encore les profondeurs fluviales et maritimes.

b) Le département archive :
Ce département s’occupe des archives concernant : le patrimoine géographique
numérique, du patrimoine géographique analogique et de la bibliothèque.

c) Le département CEFA :
Le CEFA est rattaché au Directeur Technique de l’Etablissement ; il puisse
principalement ses ressources au sein des directions et entités du F.T.M ainsi qu’à son
extérieur ; il rend compte de ses activités auprès du DG.
La raison d’être du CEFA est de pouvoir satisfaire les utilisateurs des produits du F.T.M
et les demandes de ses clients, conformément à leurs besoins d’où les diverses prestations de
service, d’études, de formation et d’assurance du F.T.M en matières d’information et
communication géographique ; il donne aussi ses conseils avant toutes prises de décisions.
Par ailleurs, le CEFA agit en amont et en aval de la commercialisation des produits du
F.T.M tout en travaillant avec les décideurs et les techniciens au niveau international,
national, provincial, régional et local, pour faire augmenter les parts marchés et aussi trouver
de nouveaux marchés pour F.T.M.

13
 En plus, il a comme rôles et responsabilités de :
- Elaborer les stratégies de développement du F.T.M en matière de conseils, d’études,
de formation et d’assistance ;
- Etudier des besoins internes du F.T.M et ceux des utilisateurs et des consommateurs
des produits de l’Etablissement en matière de conseils, d’études, de formation et
d’assistance.
- Vendre les prestations de conseils, d’études, de formation et d’assistance du F.T.M en
assurant notamment leurs conceptions, leurs promotions ou publicités, leurs
distributions à tous les niveaux international, national, provincial, régional et local et
les préparations des offres techniques et financières de services du F.T.M y afférentes
et de qualités ;
- Elaborer et exécuter le budget du F.T.M en matière de conseils, d’études, de formation
et d’assistance.

d) Le département géodésie :
Ce département comprend 03 divisions :
- la division géodésie ;
- la division topographie et foncier ;
- la division prise de vue aérienne ou PVA.
 La division géodésie :
La division géodésie s’occupe des opérations portant le nom de « stéréo préparation »
qui consistent à identifier sur terrain et sur les photos, certaines caractéristiques et d’en
déterminer ensuite, les coordonnées. En effet, la stéréo préparation est une photométrie qui
consiste à prendre les mesures de limites terrestres, fluviales et maritimes.
La division prise de vue aérienne :
Comme son nom l’indique, la mission principale de la division prise de vue aérienne est
de prendre des photos aériennes qui feront ensuite l’objet d’un contrôle obligatoire dans le but
d’éviter les blancs.
 La division topographie :
Par ailleurs, beaucoup d’opérations sont à exécuter dans la division topographie à
savoir : le remplissage des blancs lors de la prise de vue aérienne, identification des routes
suivant leurs dimensions, et l’identification des bâtiments administratifs.

14
 e) Le département photogramme :
Ce département comprend deux divisions :
- la division photographique ;
- la division orto photo.
 La division photographique :
Une fois que les photos sont réunies après une prise de vue aérienne, la division
photographique applique le principe inverse de la lumière pour projeter les photos erronées
afin de bien identifier le terrain sur les photos.
 La division orto photo :
La correction sur ordinateur des photographies est la mission principale de la
division ortho photo et cela, dans le but de bien éclaircir les pentes de terrain.

f) Le département cartographie :
Ce département se charge de 02 divisions la carto scan et la cartothèm.
Les divisions en amont de la division cartographique sont la division numérisation et
la division télédétection. En effet, la division est chargée d’assurer la finition des cartes
numériques en apposant les légendes et en faisant la mise en forme, par le moyen des logiciels
SIG, ARCMAP, ARCVIEW.

g) Le département CNTIG :
Ce département comprend 03 divisions à savoir :
- la division base de données numérisation (vect) ;
- la division télédétection ;
- la division base de données territoriales.
 La division numérisation :
Elle fut créée en 1994 et comprend 08 opérateurs, la principale mission de la division
numérisation est de transformer les données analogiques en données numériques. Pour se
faire, par le biais de quatre ordinateurs ; utilisant les logiciels MADINFO, ARCINFO,
ARCVIEW, la division procède à une des trois méthodes suivantes : la numérisation sur table,
la numérisation à l’écran et la numérisation automatique.
 La division télédétection :
Le traitement des fichiers numériques pour l’obtention des cartes caractérise la division
télédétection. Plus précisément, la division traite les données numériques en utilisant des
photos satellites en provenance de l’étranger d’une part, et interprète ensuite les photos
numériques d’autres parts. Et ces opérations sont réalisées à l’aide des logiciels HYDRIGIS,
HERDAS, ENRI, VISTAS.
15
 h) Le département édition et impression :
Ce département s’occupe des traitements des données. Il comprend 03 divisions :
- la division PAO ;
- la division imprimerie ;
- la division finition.
 La division PAO ou Publication Assistée sur Ordinateur :
La division se charge de la transformation des cartes et des images sur CD ROM.
 La division imprimerie :
Elle s’occupe de l’impression des cartes et des images sur plaques.
 La division finition :
Les cartes, images et livres font ensuite l’objet d’une finition. Pour le cas des livres par
exemple, des opérations restent encore à effectuer après leur impression à savoir : pliage,
coupage unilatéral, façonnage ou coupage des bordures.

2.2. 5 Le Directeur Commercial

Au niveau de la direction commercial, le Directeur Commercial supervise 03
départements :
- département marketing et commercial ;
- département contrôle qualité, régulation et standardisation ;
- département négociation, relation institutionnelle et recouvrement.

2. 3 Mission du F.T.M :
Le F.T.M a pour objet de mettre en œuvre l’équipement du territoire national et de ses
zones maritimes d’une infrastructure de données géographiques et hydrographique de
référence dénommée INDGH, unique, précis et homogène.
Dans ce cadre, le F.T.M est chargé, de façon exclusive, au titre de service d’intérêt
général :
Tout d’abord, d’implanter et entretenir, sur l’ensemble du territoire, les réseaux
géodésiques et de nivellement de précision, relatifs au système national de référence de
coordonnées géographiques, planimétriques, altimétriques ; et aussi d’implanter et entretenir
les marégraphes ;
Ensuite, d’exécuter les levés bathymétriques du littoral, d’établir et mettre à jour les
cartes marines des zones maritimes de Madagascar ;

16
 Et, de réaliser et renouveler périodiquement la couverture photographique aérienne et de
coordonner l’imagerie satellitaire sur l’ensemble du territoire national, d’élaborer les produits
dérivés tels les ortho photographies numériques et les modèles numériques de terrain ;
D’établir et mettre à jour les cartes topographiques de base du territoire national et les
cartes dérivées ;
De réaliser les travaux de délimitation des subdivisions administratives et des
collectivités territoriales décentralisées du territoire ;
De constituer et gérer le référentiel d’adressage et la toponymie ;
De produire et mettre à jour, sur l’ensemble du territoire, des bases de données
géographiques de référence, uniques et homogènes ;
De décrire cartographiquement l’occupation du sol jusqu’à ses parcellaires et d’élaborer
la nomenclature graphique y afférente ;
D’accomplir, d’une manière générale, toutes autres activités relatives à l’information
géographique de base ;
D’assurer la maîtrise d’ouvrage délégué de service public en matière d’infrastructure de
données géographiques et hydrographiques dont :
- La coordination et le contrôle de tous travaux à caractère géographique,
hydrographique et cartographique concernant le territoire national et de ses zones
maritimes, commandés par les administrations, les collectivités locales et les
établissements publics ainsi que l’archivage et la conservation des documents données
s’y rapportant ;
- L’élaboration des normes et standards, et les textes réglementaires régissant les
travaux d’information géographique et hydrographique sur le territoire, d’en assurer le
suivi et l’application ;
- La délivrance de certificat d’accréditation et d’homologation, et de licence
d’exploitation pour les entreprises du secteur privé opérant dans le domaine de
l’information géographique à Madagascar ;
- La vérification de l’exécution du cahier des charges par les titulaires de licence
d’exploitation, et le contrôle technique des équipements ;
- La conservation et la gestion des archives et de la documentation sur l’ensemble du
territoire national, liée aux activités définies ci-dessus, notamment la photothèque
et/ou spatiothèque, la cartothèque, et les archives géodésiques, photogrammétriques et
hydrographiques ;

17
 - La publicité, la diffusion des cartes topographiques de base, des cartes marines, des
cartes dérivées, des bases de données géographiques et hydrographiques de référence
et des produits intermédiaires moyennant un recouvrement des coûts ;
- L’accomplissement des études et l’assistance technique en relation avec ses missions
au profit des administrations et établissement publics, des collectivités locales et la
représentation de Madagascar au sein des organisations internationales et régionales
de la cartographie, de la télédétection, de la photogrammétrie, de la topographie, de la
toponymie et de l’hydrographie ;
Le F.T.M effectuera des activités de recherche et de développement, d’intérêt général
dans les domaines scientifiques, techniques et technologiques liés à l’information
géographique, hydrographique et cartographique ;
Et aussi il va apporter son concours et de délivrer son agrément dans les activités de
formation professionnelle dans les domaines scientifiques et techniques liés aux activités
mentionnées ci-dessus ;
Ensuite, il contribuera à la valorisation et à l’exploitation des résultats des activités
définis ci-dessus ;
Et enfin, il va contrôler tous travaux de prises de vues aériennes et tous travaux
orthophotographiques et tout rattachement aux systèmes de référence national géodésique et
de nivellement.

Maintenant, nous passons au cadre général de la recherche sur le diagnostic financier.

18
CHAPITRE II : CADRE GENERALDE LA RECHERCHE SUR LE DIAGNOSTIC
FINANCIER
Pour procéder à une évaluation fiable et énoncer un Diagnostic financier, l’appréciation
du niveau de risque de l’Entreprise, la rentabilité et le potentiel de croissance sont des
éléments essentiels.

GENERALITES :
Un diagnostic est un mot d’origine grecque qui signifie « apte à discerner ». Ce mot est
utilisé dans le domaine médical, il consiste à déterminer la nature d’une maladie.
Actuellement, la démarche de diagnostic et le terme sont utilisés dans de nombreux domaines.
Dans la gestion des entreprises, on peut établir un diagnostic financier pour l’amélioration de
sa situation financière, particulièrement lorsqu’elle est en difficulté.
Le Diagnostic financier consiste à étudier le plan financier en s’appuyant sur des
documents comptables et sur des informations économiques et financières relatives à
l’Entreprise ou à son marché. Une fois effectue, il permet de porter un jugement d’ensemble
sur la santé financière de l’Entreprise, la gestion et la rentabilité et ses perspectives de
développement. Le Diagnostic financier se fait à l’aide de batterie de ratio afin d’identifier la
rentabilité de l’Enterprise et la solvabilité de l’endettement.
Il permet d’identifier les caractéristiques financières d’une Entreprise, de faciliter la
prise d’une décision économique et de répondre à des questions essentielles telles que de
savoir si l’Entreprise est solvable et si elle pourra rembourser intégralement ses créanciers.
Pour réaliser l’Analyse Financière d’une Entreprise, il faut procéder avec méthode en
étudiant les points sur l’analyse de la situation passée d’une entreprise pour lui donner des
éléments lui permettant d’améliorer sa situation future.

19
Figure n° 02 :Résumé du diagnostic

Diagnostic (apte à discerner)

ENTREPRISES

Dysfonctionnements

Difficultés

Diagnostic Consultant/ expert

Analyse des signes indicateurs,
recherche des causes et des
responsabilités internes ou externes

Identification

Programme d’actions
Propositions
- Mesures de redressement
- Mesures structurelles

Application Mise en œuvre

Contrôle Contrôle de gestion

Objectifs
Recherches Redressement

Source :Personnelle

C’est les faits déclencheurs qui infligent les dirigeants à revoir, et à demander l’analyse de sa
situation financière. Par exemple, la démarche du diagnostic suit la même démarche pour
toutes les entreprises :
- Constatation des dysfonctionnements par les dirigeants ;
- Analyse des signes indicateurs par des professionnels consultants internes ou externes
à l’entreprise. Après, ils proposent un programme d’action suivi de sa mise en œuvre ;

20
 - Ensuite, la prise de décision par les dirigeants sur le choix des mesures primordiales et
cohérentes aux objectifs recherchés ;
- Et enfin, suivi et contrôle du déroulement de l’application des directifs tout en
apportant en même des postes d’améliorations afin d’atteindre efficacement les
objectifs.
Les publics concernés sont :
- Les dirigeants d’Entreprise eux-mêmes : pour orienter leur gestion
- Les investisseurs : pour guider leur opération d’investissement surtout s’il s’agit de
l’acquisition d’immobilisation ou de rachat d’Entreprise à privatiser.
- Les prêteurs ou banquiers : pour leur permettre de se prononcer sur l’opportunité, les
conditions et les limites des concours financières qu’ils envisagent de consentir à
l’Entreprise ou à des particuliers.
- Les fournisseurs : pour fixer leur politique de crédit à l’égard de leur client.
- Les clients : pour apprécier par exemple l’exécution de leur commande lorsque celle-
ci exige un certain délai de livraison et qui s’accompagne la plus souvent par des
versements à titre d’avance sur commande.
- Les personnels : pour l’information sur la bonne marche de l’Entreprise, pour la
sécurité de l’emploi et dans l’exercice de ses droits en matière de revendication
salariales.
- L’Etat : dans le cadre de son rôle économique de ses actions en matière de contrôle
fiscal.

21
 I. Les cycles qu’on doit viser dans le diagnostic financier

I.1 Cycle d’exploitation

On entend par cycle d’exploitation l’ensemble des opérations réalisées par l’Entreprise
pour atteindre son objectif : produire des biens et des services en vue de les échanger.

Figure n° 03 : Le cycle d’exploitation

Achats

Vente Résultat produits finis production stock matière première

Salaire
Dettes sociales Dettes fournisseurs

Créance client Paiement des salaires

Encaissement des ventes Paiement des achats

Trésorerie

Source : Personnelle

Ce cycle concerne les activités courantes que l’entreprise exécute afin d’assurer la
continuité de son exploitation. Ces activités provoquent des incidences importantes sur la
trésorerie de l’entreprise. Ici par exemple, l’encaissement sur les ventes de produit finis
engendre la hausse de trésorerie et à l’inverse le paiement des salaires, les dettes sociales, des
achats de matière première et autres auprès des fournisseurs, et le paiement des dettes
fournisseurs diminuent la trésorerie.

22
 I.2 Cycle d’investissement
L’investissement est la création du capital de production nécessaire à la mise en œuvre
de la fonction de production au travers du cycle d’exploitation.

Figure n° 04 : Le cycle d’investissement

Encaissement de la vente de l’immobilisation

Créance sur cessions Trésorerie

d’immobilisations
Dettes sur immobilisation

Produits de cession
Résultat
exceptionnel
Valeur comptable de

L’immobilisation cédée
Immobilisation
Acquisition d’immobilisation

Dotation aux amortissements

Source :Personnelle

Ce cycle concerne les encaissements sur la vente des immobilisations, le

remboursement de capitaux prêtés par l’entreprise et les décaissements consécutifs aux
investissements en actifs immobilisés quelle que soit leur nature, en titres de placement et en
prêts consentis par l’entreprise. Par exemple, les acquisitions des immobilisations diminuent
la trésorerie par contre l’encaissement de la vente augmente la trésorerie.

23
 I.3 Cycle de financement
Le cycle de financement désigne le mouvement des opérations financières de
l’entreprise. Celles-ci ont pour objet d’apporter les capitaux nécessaires à son fonctionnement.

Figure n° 05 : Le cycle de financement

Intérêts
Trésorerie

Dettes
Encaissement emprunt
Financières

Remboursement emprunt
Banquier
Intérêt courus non échu
Paiement des intérêts
Cap souscrit appelé
non versé Apport en capital
Capitaux
Autres
Propres Associés
dettes
Distribution des dividendes Distribution des
dividendes

Résultat

Source : Personnelle

Ce cycle désigne le mouvement des opérations financière de l’entreprise. Celles-ci ont

pour objet d’apporter les capitaux nécessaires à son fonctionnement.
Ce cycle est relatif aux encaissements engendrés par l’émission d’actions ou
d’obligations nouvelles, l’obtention de nouveaux crédits à long, moyen ou court terme, et aux
décaissements issus du rachat, le remboursement de ses emprunts, le versement des
dividendes aux actionnaires ou associés.

24
Section 1 : Définitions et objectifs

1.1 Définitions
Par définition, le Diagnostic Financier est tout simplement le jugement porté sur la
situation financière de l’Entreprise. Il se fait par la décomposition et l’étude des éléments
fournis par la comptabilité pour dégager une évolution probable de la situation financière
future. Cela permet d’optimiser toute prise de décision.

Selon Serge Evraert :

L’analyse financière est une branche de la finance d’entreprise essentiellement dévolue
à l’analyse des risques et de la valeur de la firme à l’aide de nombres comptables.

Selon J-Y EGLEM A. PHILIPPS. C et RAULET :

Le Diagnostic Financier est le but de l’analyse financière qui elle-même est orientée par
les motivations qui ont présidé à la demande de diagnostic.

Selon Ph.Lorino :
Le Diagnostic correspond à une capacité d’analyse et de compréhension de la
performance « Diagnostiquer c’est de rattacher aux causes ». Bref, il s’agit d’identifier les
leviers d’action les plus efficaces.

Selon Pierre Conso :

Le Diagnostic financier est une analyse financière qui comporte une phase de synthèse
et d’interprétation.
L’analyse financière a un caractère rétrospectif qui porte sur l’évolution passée et les
caractéristiques constatées au moment de l’analyse.
Ainsi, elle se distingue des travaux de gestion prévisionnelle orientée vers l’action.

En récapitulation des différentes définitions, l’analyse financière est déclenchée après

constatation des incidents financiers ou identification des indicateurs liés à la situation
financière antérieure, qui doivent être interprétés. Et il doit être suivre des objectifs, plan
d’action et mise en œuvre afin d’apporter soin de l’image de l’entreprise face à des tiers
(institution financière, investissement,...) avec lesquels elle peut traiter, réduire les risques
financières ultérieurs et principalement de mieux asseoir la prise de décision.

25
 1.2 Les objectifs du diagnostic financier
Le Diagnostic est une analyse financière adaptée à la problématique de l’évaluation.
Son but est de porter une opinion motivée sur la situation financière de l’Entreprise. Et
surtout, il permet d’analyser la performance de l’Entreprise, de maîtriser la méthode
nécessaire à la réalisation d’une analyse financière de l’Entreprise et ses possibilités
d’évolution afin de proposer les mesures d’amélioration et des décisions financières.
De plus, il éclaire non seulement la politique financière mais également la politique
générale. Il sert ainsi d’instrument de contrôle de gestion.

Selon Pierre Conso : l’objectif du diagnostic financier est de :

- Prévoir et anticiper les risques et en particulier les risques financiers qui menacent
l’Entreprise
- Permettre d’anticiper l’évolution de la situation financière en tenant compte des éléments
nouveaux susceptibles d’intervenir du fait du prolongement des tendances constatées au
cours d’une période.

Selon J-Y EGLEM A. PHILIPPS. C et RAULET :

Le Diagnostic financier a pour objectifs principaux de mesurer la rentabilité
économique, celles des capitaux investis, d’apprécier les conditions dans lesquelles sont
réalisés les équilibres financiers et d’en déduire le degré d’autonomie de l’Entreprise.
L’enjeu du devoir est de redécouvrir la réalité de l’Entreprise à partir de l’exploitation
des informations économiques et comptables données. Cela permettra de porter un jugement
global sur la situation actuelle et future de l’Entreprise.

Section 2 : La démarche du Diagnostic Financier

Tout diagnostic s’appuie nécessairement sur une méthodologie qui comporte deux
étapes :

2.1 Le traitement des informations disponibles dans la perspective du diagnostic :

L’outil privilégie du diagnostic financier reste le jeu de documents financiers de synthèse
issus du système comptable (compte de résultat, bilan, annexe, tableau de financement).

2.2 Les indicateurs significatifs

Les indicateurs sont construits sur la base des informations retraitées dans la perspective
du diagnostic financier, c'est-à-dire offrant le moins possible de difficultés d’interprétation
financière.
26
 L’analyse financière a pour but d’étudier les points forts et les points faibles d’une
entreprise en se fondant sur divers éléments d’ordre comptable, humains et financiers.
Cette méthode comporte trois étapes successives :
- L’analyse des éléments représentatifs de l’entreprise ;
- L’établissement d’un diagnostic sur la situation actuelle de l’entreprise ;
- L’élaboration de propositions qui doivent améliorer la situation future de l’entreprise.
L’analyse financière se base donc sur l’analyse de la situation passée d’une entreprise
pour lui donner des éléments lui permettant d’améliorer sa situation future.

Cette analyse se fonde sur un certain nombre de critères reconnus comme aptes à
juger de la situation financière d’une entreprise. Cette approche se fait sous deux angles :
- Appréhender la solvabilité d’une entreprise, c'est-à-dire apprécier sa capacité à assurer
le règlement de ses dettes à l’échéance.
- Mesurer la capacité d’une entreprise à réaliser des profits en fonction des moyens
humains et financiers utilisés dans son processus productif.
L’analyse financière sert aussi à évaluer l’incidence d’une croissance de l’activité en
mesurant les besoins de financement nouveaux nés d’une stratégie d’expansion.
En conséquence, l’analyse financière repose sur trois éléments :
- Appréciation de la situation présente d’une entreprise à partir de l’étude de son bilan,
véritable photographie du patrimoine de l’entreprise à un instant donné ;
- Analyse du compte de résultat de l’entreprise afin de mesurer sa capacité à dégager
des ressources financières du fait de son activité productive ;
- Analyse dynamique par les ratios.

27
 CONCLUSION

En conclusion de cette partie, tout d’abord en se basant par la description du F.T.M.

Le F.T.M est un Etablissement Public à caractère administratif. Cet établissement a été créé
en 1896 par les colons dans l’époque et offre des différentes gammes de produit à savoir : les
cartes topographiques, les cartes touristiques et les documents photographie. Le F.T.M est
l’Autorité Nationale de la cartographie, de l’infrastructure Nationale de Données
Géographique et Hydrographique (INDGH). Il est seul habilité à apporter son concours par
contrats, pour les services et travaux de sa compétence. Ensuite, la théorie du diagnostic
financier. Le diagnostic financier évoque trois domaines qui montrent les relations possibles à
savoir : le cycle d’exploitation, désigne l’ensemble des opérations impliquées dans
l’acquisition des matières ; le cycle d’investissement, il est afférent aux opération
d’investissement de l’entreprise en acquisition de biens durables destinés au renouvellement
et à l’augmentation de la capacité de production, et enfin le cycle de financement, désigne le
mouvement des opérations financières de l’entreprise.

28
 DEUXIEME PARTIE :
DIAGNOSTIC DE LA SITUATION
FINANCIERE

Dans cette partie, nous allons établir un diagnostic de la situation financière du F.T.M.
Pour ce faire, nous allons premièrement étudier la situation financière en faisant une analyse
financière dans le premier chapitre et ensuite, en se basant sur les résultats obtenus. Dans le
second chapitre, nous allons identifier le problème de l’entreprise.
CHAPITRE I : ANALYSE FINANCIERE DU F.T.M

L’analyse financière utilise deux techniques. La première donne une mesure globale de
l’équilibre financier mesuré par le fonds de roulement, la deuxième a pour objet la recherche
de rapports caractéristiques existant entre les différentes composantes du capital ou ratios. La
technique des ratios est également utilisée pour apprécier la rentabilité de l’entreprise.

Section 1 : étude de l’équilibre financier

L’étude de l’équilibre financier distingue très nettement l’équilibre financier à long
terme et l’étude de la trésorerie, c'est-à-dire l’étude des conditions de l’ajustement des flux
financiers à court terme.
D’une manière générale l’équilibre financier est défini à partir des différents cycles
financiers précédemment analysés. L’équilibre financier est atteint à un moment donné si
l’encaisse reste positive après le règlement de toutes les dettes exigibles.

1.1 La structure financière

L’analyse de la structure du bilan est la méthode traditionnelle d’appréciation de
l’équilibre financier de l’entreprise. Elle permet notamment la mise en évidence des
indicateurs globaux d’équilibre financier : le fonds de roulement, le besoins en fonds de
roulement et la trésorerie.
Dans la structure financière, on étudiera surtout l’exercice de l’année 2008 et 2009 du F.T.M.

1.1.1 Le bilan
Le bilan est le reflet, à un moment donné, de la situation patrimoniale d’une entreprise.
De ce point de vue, le bilan propose donc une présentation structurée des avoirs et des dettes
d’une entreprise. Autrement dit, le bilan met en parallèle, les passifs d’une entreprise et ses
actifs.

29
Tableau n°02: Le bilan de l’exercice 2008
ACTIF Montant net % ¨PASSIF & CP Montant net %
ACTIF NON COURANT CAPITAUX PROPRES
Immobilisations incorporelles - 0,00 Capital 61 486 419,60 2,08
Logiciels informatiques & ASM - 0,00 Ecarts d’évaluation -913 019 333,81 -31,02
Autres - 0,00 Report à nouveau -6 112 710 257,28 -207,70
Immobilisations corporelles 115 446 496,33 3,92 Résultat net de l’exercice 840 552 524,27 28,56
Terrain 5 021 630,00 0,17 TOTAL DES CP -6 123 689 647,22 -208,08
Construction 52 783 672,49 1,79 PASSIF NON COURANT
Installations techniques - 0,00 Emprunts & dettes financières 7 098 367 316,51 241,20
Autres immobilisations corpo 57 641 193,84 1,96 Emprunts IDA et trésor (+d’1an) 6 590 403 337,93 223,94
Immobilisations en cours - 0,00 Emprunt au trésor (-d’1an) 235 997 661,40 8,02
Autres immobilisations fin 3 789 700,00 0,13 Intérêts courus sur dettes fin 271 976 317,18 9,24
TOTAL ANC 119 236 196,33 4,05 TOTAL PNC 7 098 367 316,51 241,20
ACTIF COURANT
Stocks et en cours 616 927 922,24 20,96 PASSIF COURANT
Matières premières et APR 55 03 147,60 1,87
Travaux en cours 39 022 684,64 1,32 Fournisseurs et comptes rattachés 191 890 268,60 6,52
Produits intermédiaires - 0,00 Autres dettes 1 776 432 849,04 60,36
Produits finis 462 671 473,00 15,72 Découverts bancaires - 0,00
Marchandises 60 230 617,00 2,05
Créances & emplois assimilés 2 180 012 690,05 74,08
Clients et autres débiteurs 2 088 734 664,72 70,97
Impôts - 0,00
Autres créances & actifs ASM 91 278 025,33 3,10
Trésorerie & équivalents 26 823 978,31 0,91
Placement bancaire - 0,00
Disponible 26 823 976,31 0,91
TOTAL AC 2 823 764 590,60 95,95 TOTAL PC 1 968 323 117,64 66,88
Charges constatées d’avance - 0,00 Produits constatés d’avances - 0,00
Comptes d’attente à régulariser - 0,00 Comptes d’attentes à régulariser - 0,00
TOTAL GENERAL 2 943 000 786,93 100,00 TOTAL GENERAL 2 943 000 786,93 100,00
Source :Département finance, juillet 2010.

30
 Tableau n°03: Le bilan de l’exercice 2009

ACTIF Montant Brut Amt&Prov Montant net % PASSIF & CP Montant net %
ACTIF NON COURANT CAPITAUX PROPRES
Immobilisations incorpo 11 014 183,40 11 014 183,40 - 0,00 Capital 61 486 419,60 2,90
Logiciel info & assimilés 11 014 183,40 11 014 183,40 - 0,00 Ecart d’évaluation -2 442 919 082,91 -115,27
Autres - - - 0,00 Report à nouveau -5 272 157 733,01 -248,76
Immobilisations corpo 4 484 793 279,60 4 409 538 133,33 75 255 146,27 3,55 Résultat net de l’exo 457 626 762,16 21,59
Terrain 5 021 630,00 - 5 021 630,00 0,24 TOTAL DES CP -7 195 963 634,16 -339,54
Construction 171 750 689,20 125 980 713,02 45 769 976,18 2,16 PNC :
Installations techniques 37 539 514,20 37 539 514,20 - 0,00 Emp et dettes financière 7 253 394 005,94 342,25
Autres immo corpo 4 270 481 446,20 4 246 017 906,11 24 463 540,09 1,15 Empida et tréso (+ d’1an) 6 745 430 027,36 318,28
Immobilisations en cours - - - 0,00 Emp au trésor (- d’1an) 235 997 661,40 11,14
Autres immobilisation fin 3 769 700,00 - 3 789 700,00 0,00 Intérêts cou sur dettes fin 271 976 317,18 12,83
TOTAL ANC 4 499 697 163,00 4 420 552 316,23 79 044 846,27 3,73 TOTAL PNC 7 253 394 005,94 342,25
ACTIF COURANT
Stocks et en cours 407 204 390,83 - 407 204 390,83 19,21 PASSIF COURANT
Mat premières et APR 45 015 226,60 - 45 015 226,60 2,12 Frns et cptes rattachés 161 163 775,50 7,60
Travaux en cours 64 476 252,23 - 64 476 252,23 3,04 Autres dettes 1 899 170 698,32 89,61
Produits intermédiaires - - - 0,00 Découverts bancaires 1 552 850,05 0,08
Produits finis 237 667 795,00 - 237 667 795,00 11,22
Marchandise 60 045 117,00 - 60 045 117,00 2,83
Créance & emplois ASM 2 116 054 536,51 499 430 874,20 1 616 623 662,31 76,28
Clients et autres débiteurs 2 023 490 668,27 499 430 874,20 1 524 059 794,07 71,92
Impôts - - - 0,00
Autres créanc&Ac ASM 92 563 868,24 92 563 868,24 4,36
Tresorerie& équivalents 16 444 796,24 16 444 796,24 0,78
Placement bancaire - - 0,00
Disponible 16 444 796,24 16 444 796,24 0,78
TOTAL AC 2 539 703 723,58 499 430 874,20 2 040 272 849,38 96,27 TOTAL PC 2 061 887 323,87 97,29
Charges constatées d’avance - - 0,00 Produits constatés d’avance -
Cptes d’attentes à régulariser - - 0,00 Cptes d’attente à régulariser -
TOTAL GENERAL 7 039 400 886,58 4 919 983 190,93 2 119 317 695,65 100,00 TOTAL GENERAL 2 119 317 695,65 100,00

Source : Département finance, juillet 2010

31
Interprétation du bilan :
Nous allons baser les interprétations sur la comparaison des chiffres pour chaque année
Pour l’année 2009, FTM a une situation financière assez inquiétante si on se réfère à celle de
l’année 2008, car en faisant la comparaison des deux bilans de ces années respectives, nous ne
constatons que des baisses de taux dans ces postes d’actifs par exemples
Au niveau des ANC, plus précisément les immobilisations corporelles parce qu’en 2008 le
taux était de 4,05%, en 2009, il n’est plus que 3,75% donc une diminution de 0,32%.
En parlant des impacts, la société doit limiter sa production et donc les ventes diminuent à son
tour. Toutefois en 2009, la société a accordé plus de crédit à ses clients (clients et autres
débiteurs en 2008 :70,97% et en 2009 71,92%) par conséquent cela implique une dégradation
au niveau de la liquidité (Trésorerie 0,91% en 2008 et 0,78% en 2009).
Les incidents dans les actifs donneront effet dans le poste de passifs
Au niveau des capitaux propres, le résultat 2009 est en baisse de 6,97%
De plus, afin de trouver l’équilibre financier, FTM se contraint de recouvrir non seulement
aux emprunts à long terme. Ce qui explique la hausse signification du taux de passif non
courant (241,20% en 2008 ; 342,25% en 2009) mais aussi aux emprunts à court terme dans le
passif courant où nous constatons que les autres dettes ont été augmentées de 29,25% et nous
avons même un découverts bancaires de 0,08% en 2008.

1.1.2 Le bilan fonctionnel

La présentation d’un bilan pour l’analyse financière simplifie le bilan comptable en la
substituant des agrégats ou grandeurs caractéristiques qui permettent d’apprécier d’un seul
coup d’œil sa structure d’ensemble. Dans un bilan fonctionnel, les agrégats calculés sont le
fonds de roulement, le besoin en fonds de roulement et la trésorerie.
Le bilan fonctionnel représente une image de la structure financière a un moment donné
et permet :
- d’évaluer les besoins financier stable et courant ainsi que les ressources qui leurs sont
affectés.
- d’apprécier l’équilibre financier entre les ressources de financement et les besoins de
financement.

32
 Tableau n° 04: Reclassement et Retraitement de l’année 2008
EMPLOIS Montant % RESSOURCES Montant %
STABLES STABLES
Immo incorporelles - 0,00 Capitaux propres -6 123 689 647,22 -208,08
Immo corporelles 115 446 496,33 3,92 Passifs non courants 7 098 367 316,51 241,20
Immo financières 3 789 700,00 0,13
TOTAL ES 119 236 196,33 4,05 TOTAL RS 974 677 669,29 33,12
EMPLOIS RESSOURCES
CYCLIQUES CYCLIQUES
Stocks et en cours 616 927 922,24 20,96 Fournisseurs et 191 890 268,60 6,52
Créances et emplois 2 180 012 690,05 74,08 comptes rattachés
ASM Autres dettes 1 776 432 849,04 60,36
TOTAL EC 2 796 940 612,29 95,04 TOTAL RC 1 968 323 117,64 66,88
TRESORERIE TRESORERIE
ACTIF PASSIF
Disponibilités 26 823 976,31 0,91 Découverts bancaires - 0,00
TOTAL TA 26 823 976,31 0,91 TOTAL TP - 0,00
Source : Département finance, juillet 2010.

Nous constatons que, malgré un résultat + 840 552 524,27 (bénéfice), le FTM a une
dépendance financière à cause de ces capitaux propres évalués à - 6 123 698 647,22 (soient -
208,08%) du total des passifs). Ceci est dû à la valeur importante, non seulement du report à
nouveau de l’année 2009 mais aussi de l’écart d’évaluation qui sont tous négatifs.
Afin de remédier à ce problème, l’entreprise est obligée de recourir à l’endettement pour
recouvrir les emplois stables qui a pour but d’assurer la continuité de ses activités
(exploitation), ce qui explique l’augmentation du PNC (241,20% du total passif) et du PC
(autres dettes 60,36%).
En outre, les emplois cycliques (95,04%) ne peuvent pas couvrir totalement les
ressources cycliques (66,88%).

33
 Tableau n° 05: Reclassement et Retraitement de l’année 2009
EMPLOIS Montant % RESSOURCES Montant %
STABLES STABLES
Immo incorporelles - 0,00 Capitaux propres -7 195 963 634,16 -339,54
Immo corporelles 75 255 146,27 3,55 Passifs non 7 253 394 005,94 342,25
Immo financières 3 789 700,00 0,18 courants
TOTAL ES 7 904 486,27 3,73 TOTAL RS 57 430 371,78 2,71
EMPLOIS RESSOURCES
CYCLIQUES CYCLIQUES
Stocks et en cours 407 204 390,83 19,21 Fournisseurs et 161 163 775,50 7,60
Créances et emplois 1 616 623 662,31 76,28 comptes rattachés
ASM Autres dettes 1 899 170 698,32 89,61
TOTAL EC 2 023 828 053,14 95,49 TOTAL RC 2 060 334 473,82 97,21
TRESORERIE TRESORERIE
ACTIF PASSIF
Disponibilités 16 444 796,24 0,78 Découverts 1 552 850,05 0,08
bancaires
TOTAL TA 16 444 796,24 0,78 TOTAL TP 1 552 850,05 0,08
Sources : Département finance, juillet 2010.

Nous constatons que, malgré un résultat + 457 762,16 (bénéfice), le FTM a une
dépendance financière à cause de ces capitaux propres évalués à -7 195 963 634,16 (soient -
339,54%) du total des passifs). Ceci est dû à la valeur importante, non seulement du report à
nouveau de l’année 2009 mais aussi de l’écart d’évaluation qui est toutes négatives.
Afin de remédier à ce problème, l’entreprise est obligée de recourir à l’endettement
pour recouvrir les emplois stables qui a le but d’assurer la continuité de ses activités
(exploitation) ce qui explique l’augmentation du PNC (342,25% du total passif) et du PC
(autres dettes 89,61%).
Ensuite, les emplois cycliques (95,49%) ne peuvent pas couvrir totalement les
ressources cycliques (97,21%).

34
 a) Le fonds de roulement (FR) :
La première étape de l’analyse de la situation financière d’une entreprise est de
déterminer son FR.
Le fonds de roulement est comme l’excèdent des ressources dont le degré d’exigibilité
est nul ou faible (capitaux propres et dettes à longs et moyen terme) sur les actifs dont le
degré de liquidité est faible (actif immobilisé).
Autrement dit, le fonds de roulement est la différence entre les ressources financières
stables de l’entreprise et ses besoins de financement stables.
L’analyse financière permet d’évaluer la capacité d’une entreprise à faire face à ses
besoins financiers. Pour cela, elle dispose de ressources propres qui lui procurent une centaine
marge de manœuvre notamment pour satisfaire ses besoins à long terme et à court terme.

a.1) La détermination du FR :
Le FR est calculé à partir du « haut de bilan » de l’entreprise en fonction d’une part, de son
actif immobilisé, et d’autre part, de son passif permanent.

Soit :
FR = Capitaux permanents – Actif immobilisé

Figure n° 06 : le FR en termes de bilan fonctionnel

Soit en termes de bilan fonctionnel :
Actif
Actif non courant :
Dont :
- immobilisations incorporelles
- immobilisations corporelles
- immobilisations financières
Passif
Capitaux permanents :
Dont :
- capitaux propres
- amortissements et provisions
- dettes financières a long terme

Source : Personnelle

35
a.2) Calcul du FR :

Tableau n° 06 : calcul du FR
Libellés 2008 2009
Capitaux permanents 33,12% 2,71%
Actifs immobilisés 4,05% 3,73%
FR 29,07% -1,02%
Source : Personnelle

Analyse :
Nous savons que chaque année, les ANC diminuent en général, à cause des dotations
aux amortissements annuels. Et ils n’augmentent qu’en cas d’acquisition de nouveau matériel.
Et quand les ANC diminuent, le FR dont la formule est « Ressources stables – ANC » doivent
augmenter car normalement les ressources stables ont tendances a ne pas trop varié.
Or, dans notre cas d’espèce les ANC ont diminué puisqu’en 2008 ils étaient de 4,05%
et en 2009 ils ne sont plus que 3,73%.
Par ailleurs, les capitaux permanents ont diminué en allant de 33,12% en 2008 vers
2,71% en 2009. Ce qui a entraîné une baisse de FR de 30,09% (29,07% en 2008 contre -
1,02% en 2009).
Bref, le F.T.M dispose d’un FR positif en 2008, ce qui signifie que toutes ses
immobilisations sont financées par des capitaux propres et des dettes d’investissements c'est-
à-dire par des ressources stables. Ainsi, aucun risque financé tenant au financement des
investissements. Ce : qui veut dire que l’équilibre financier est préservé. Par contre, en 2009
le FR est négatif ce qui signifie que les ressources stables de l’entreprise sont inférieurs à
l’actif immobilisé constitué, c'est-à-dire qu’elles ne couvrent pas les besoins à long terme de
l’entreprise.

b) Le besoin en fonds de roulement (BFR) :

Le fonds de roulement constitue un excédent de ressources stables qui va permettre de
financer une partie des besoins à court terme de l’entreprise appelés autrement besoins en
fonds de roulement. Le BFR représente le volume réel de capitaux circulants à financer.
Le BFR est composé de la différence entre le besoin découlant de l’activité et les
ressources dont peut disposer l’entreprise dans le cadre des opérations de production.

36
b.1) La détermination du BFR :
Les BFR sont la partie des emplois insérés dans le cycle d’exploitation ou
correspondant à des éléments du patrimoine non liée à l’exploitation et non destinée à
demeurer durablement dans l’entreprise ; partie qui n’étant pas couverte par des ressources de
même nature que les emplois de l’espèce doit être financée par des ressources
complémentaires à dégager par les dirigeants.
Le BFR se calcul de la manière suivante :
BFR = Actif courant – Passif courant
Soit en termes de bilan fonctionnel :

Figure n° 07: Le BFR en termes de bilan fonctionnel

Actif Passif
Actif courant : Passif courant :
Dont : Dont :
- stocks - dettes fournisseurs
- créances clients - dettes fiscales et sociales
- autres dettes d’exploitation.
Source : Personnelle

b.3) calcul du BFR, cas du F.T.M :

Tableau n° 07 : Calcul du BFR

Libellés 2008 2009
Actif courant 95,04% 95,49%
Passif courant 66,88% 97,21%
BFR 28,16% -1,72%
Source : Personnelle

Analyse :
Le F.T.M a une baisse de BFR de 29,88% en étant de 28,16% en 2008 et de -1,72% en
2009. Cette situation est causée par la présence de surveillance du marché c'est-à-dire la
diminution des stocks et les débiteurs divers.
En 2009, le BFR est négatif ce qui alimente leur trésorerie. Dans ce cas, les emplois
d’exploitation de l’entreprise sont supérieurs aux ressources d’exploitation. L’entreprise n’a

37
donc pas de besoin d’exploitation à financer puisque le passif courant excède les besoins de
financement de son actif d’exploitation.
Dans tous les cas, les besoins éventuels de financement du cycle d’exploitation pour une
entreprise dépendent en grande partie de son pouvoir de négociation qui lui permet d’agir sur
le montant de ses créances clients ou de ses dettes fournisseurs.
En tout, l’excédent des ressources est soit placé en actif de trésorerie, soit investi en
immobilisations.
En 2008, le BFR est positif, dans ce cas le F.T.M fonctionne en besoins nets. Les crédits
fournisseurs et les délais de règlement des administrations ne suffisent pas à couvrir le besoin
de financement d’exploitation.
Le cas d’équilibre indique que les ressources financent les emplois.

c) La trésorerie nette (TN) :

En termes d’analyse financière, la trésorerie d’une entreprise apparaît comme étant le
solde de la situation financière globale de l’entreprise. Elle peut être calculée à partir du FR et
du BFR déterminés précédemment.
La trésorerie d’une entreprise peut s’évaluer de deux manières différentes selon
l’approche retenue.
Tout d’abord, la Trésorerie d’une entreprise correspond à la différence entre ses besoins
et ses ressources de financement. Les besoins de l’entreprise peuvent être évalués à l’aide du
besoin en fonds de roulement alors que les ressources de l’entreprise disponibles pour
financer ses besoins s’appellent le Fond de roulement. La Trésorerie nette de l’entreprise
correspond alors au solde net entre ses besoins et ses ressources. Si les besoins excédent les
ressources, alors sa Trésorerie sera négative (au passif du bilan), alors que si les ressources
sont supérieures aux besoins, sa Trésorerie sera positive (à l’actif du bilan).
Mais, la Trésorerie d’une entreprise représente aussi l’ensemble de ses disponibilités qui
lui permettront de financer ses dépenses à court terme. Dans ce cas, la Trésorerie nette de
l’entreprise se calcule en faisant la différence entre sa Trésorerie d’actif et sa trésorerie de
passif.

c.1) La détermination de la trésorerie :

Comme nous l’avons dit, il y a deux manières de calculer la Trésorerie nette d’une
entreprise :

38
- La différence entre le solde des comptes de trésorerie de l’actif du bilan : titres de
placement et disponibilités et le solde des comptes de trésorerie du passif : concours
bancaires courants et soldes créditeurs de banque.
- La différence entre le fonds de roulement et le besoin en fonds de roulement.
TN = TA – TP
TN = FR – BFR

c.3) Calcul de la TN :
Tableau n° 08 : Calcul de la TN
Libellés 2008 2009
FR 29,07% -1,02%
BFR 28,16% -1,72%
TN 0,91% 0,70%
Source : Personnelle

Analyse :
L’analyse du solde de la trésorerie permet de se faire une idée sur la situation financière
de l’entreprisse.
D’après ce tableau, la TN est toujours positives ce qui signifie que les capitaux
permanents couvrent non seulement la totalité des immobilisations mais aussi le BFR.
Même si la trésorerie nette est une excédentaire, le FTM doivent faire un placement
bancaire pour avoir une trésorerie zéro.

Section 2 : Etude de la rentabilité

L’étude de la rentabilité a pour objet de déterminer la rentabilité des capitaux engagés
dans l’entreprise. Elle met essentiellement en œuvre la méthode des ratios. On distingue
habituellement deux notions : la rentabilité économique qui traduit l’efficacité de l’entreprise
dans la mise en œuvre de son capital économique, et la rentabilité financière qui mesure le
rendement du placement financier des investisseurs (actionnaires et prêteurs).
La rentabilité d’une entreprise comme son aptitude à produire un bénéfice. La
rentabilité d’une entreprise s’apprécie donc en comparant un résultat et la valeur de la
moyenne mise en œuvre pour l’obtenir. Elle présente des aspects différents suivant la nature
des termes de comparaison. Le premier terme de la comparaison peut être le résultat net ou le

39
résultat avant impôt ou la capacité d’autofinancement. Le second terme peut être les capitaux
propres ou l’actif net ou les capitaux permanents ou le chiffres d’affaires : on peut la définir
par les taux et par des ratios.
Elle a pour objectif complémentaire et, dans un horizon à long terme, sa réalisation est
une condition nécessaire même si elle n’est pas toujours suffisante au maintien de l’équilibre
financier. Elle a aussi pour objectif de comprendre et d’expliquer la performance en utilisant
une chaîne de relations représentées par des ratios comptables. Ainsi, le taux de croissance, la
rentabilité financière et la rentabilité économique.

2. 1 Le compte de résultat
L’existence d’un excédent des produits sur les charges est la première condition de la
réussite de l’entreprise. Si on laisse de côté l’impératif fiscal, l’établissement d’un compte de
résultat satisfait deux besoins principaux : la mesure périodique de la performance globale de
l’entreprise et la vérification de la rentabilité des opérations :
D’une manière générale le résultat de l’exercice mesure l’enrichissement de l’entreprise
du fait de son activité.
Le compte de résultat est la liste de toutes les recettes (produits) encaissées par
l’entreprise et toutes les dépenses (charges) qu’elle a consommées sur une période de 12 mois.
Il permet de mesurer la capacité d’une entreprise à réaliser des bénéfices au cours d’un
temps déterminé. Il reprend alors l’ensemble des produits et des charges enregistrés par
l’entreprise au cours de cette période et en détermine le solde qui constitue le résultat de
l’entreprise (résultat de l’entreprise = total des produits – total des charges).
La simple analyse du solde du compte de résultat ne permet pas d’aboutir à un
diagnostic précis de la situation de l’entreprise car elle ne permet pas d’identifier les éléments
qui ont contribué à la constitution de ce résultat et donc de les analyser.
Pour porter un diagnostic pertinent, il faut donc s’intéresser aux différents facteurs qui
sont à l’origine de la détermination du compte de résultat. Il faudrait les dissocier en trois.
Ceux qui sont directement liés à la fonction de production, ceux liés à la politique
d’investissement ou à la politique de financement et ceux liés à des éléments indépendants qui
relèvent de situations exceptionnelles.
Le compte de résultat peut se présenter soit par nature soit par fonction. L’analyse des
charges et des produits par nature fait ressortir les grandeurs caractéristiques de gestion tels
que le total de la production, la marge brute, la montant des consommations intermédiaires,
les valeurs ajoutée, l’excédent brut d’exploitation

40
 2. 1.1 La structure du compte de résultat

a) Les produits
Ce sont des accroissements des avantages économiques au cours de l’exercice qui sont
considérées d’entrées ou d’accroissement des actifs ou de diminution des passifs. Ils ont pour
effet d’augmenter les capitaux propres autres que ceux provenant des apports des actionnaires.

b) Les charges
Ce sont les diminutions des avantages économiques en cours de la période qui sont les
consommations, des sorties, des diminutions des actifs ou de survenance de passifs. Elles ont
comme conséquences une diminution des capitaux propres autres que les distributions des
dividendes.

41
Tableau n°09 : Compte de résultat de l’exercice 2008, cas du F.T.M

Libellés Montant 2008 %

Chiffre d’affaires 2 707 877 585,79 100,00%
Production stockée -82 047 181,41 -3,03%
Production immobilisée - 0,00%
1. PRODUCTION DE L’EXERCICE 2 625 830 404,38 96,97%
Achats consommés 308 406 677,81 11,39%
Services extérieurs & autres consommations 74 286 202,79 2,74%
2. CONSOMMATIONS DE L’EXERCICE 382 692 880,60 14,13%
3. VALEUR AJOUTEE 2 243 137 523,78 82,84%
Charges du personnel 751 683 475,51 27,76%
Impôts, taxes & versements assimilés 8 306 448,00 0,31%
4. EXCEDENT BRUT D’EXPLOITATION 1 483 147 600,27 54,77%
Autres produits opérationnels 8 654 616,99 0,32%
Autres charges opérationnelles 259 427 395,44 9,58%
Dotations aux amortissements, aux provisions & pertes de valeur 363 432 902,28 13,42%
Reprise sur provisions et pertes de valeur 154 756 400,00 5,72%
5. RESULTAT OPERATIONNEL 1 023 698 319,54 37,80%
Produits financiers 539 786 362,49 19,93%
Charges financières 133 235 183,01 4,92%
6. RESULTAT FINANCIER 406 551 179,48 15,01%
7. RESULTAT AVANT IMPOT 1 430 249 499,02 52,81%
Impôts exigibles sur résultats 280 184 174,76 10,35%
TOTAL DES PRODUITS DES ACTIVITES ORDINAIRES 3 329 027 783,86 122,94%
TOTAL DES CHARGES DES ACTIVITES ORDINAIRES 2 178 962 459,60 80,47%
8. RESULTAT NET DES ACTIVITES ORDINAIRES 1 150 065 324,26 42,47%
Elément extraordinaire (produits) - 0,00%
Elément extraordinaire (charges) - 0,00%
9. RESULTAT EXTRAORDINAIRE - 0,00%
10. RESULTAT NET DE L’EXERCICE 1 150 065 324,26 42,47%
Source : Département finance, juillet 2010.

42
Tableau n°10 : Compte de résultat de l’exercice 2009, cas du F.T.M

Libellés Montant 2009 %

Chiffre d’affaires 2 050 558 009,32 100,00%
Production stockée -199 735 610,41 -9,74%
Production immobilisée - 0,00%
1. PRODUCTION DE L’EXERCICE 1 850 822 398,91 90,26%
Achats consommés 124 529 530,80 6,07%
Services extérieurs & autres consommations 69 710 231,76 3,40%
2. CONSOMMATIONS DE L’EXERCICE 194 239 744,56 9,47%
3. VALEUR AJOUTEE 1 656 582 654,35 80,79%
Charges du personnel 853 264 829,62 41,61%
Impôts, taxes & versements assimilés 668 547,71 0,03%
4. EXCEDENT BRUT D’EXPLOITATION 802 649 277,02 39,14%
Autres produits opérationnels 388 928,98 0,02%
Autres charges opérationnelles 3 881 714,00 0,19%
Dotations aux amortissements, aux provisions & pertes de valeur 40 951 550,06 2,00%
Reprise sur provisions et pertes de valeur - 0,00%
5. RESULTAT OPERATIONNEL 758 204 941,94 36,98%
Produits financiers 412 551,05 0,02%
Charges financières 156 477 016,46 7,63%
6. RESULTAT FINANCIER -156 064 465,41 -7,61%
7. RESULTAT AVANT IMPOT 602 140 476,53 29,36%
Impôts exigibles sur résultats 144 513 714,37 7,05%
TOTAL DES PRODUITS DES ACTIVITES ORDINAIRES 484 585 206,06 23,63%
TOTAL DES CHARGES DES ACTIVITES ORDINAIRES 1 253 220 402,41 61,12%
8. RESULTAT NET DES ACTIVITES ORDINAIRES 457 626 762,16 22,32%
Elément extraordinaire (produits) - 0,00%
Elément extraordinaire (charges) - 0,00%
9. RESULTAT EXTRAORDINAIRE - 0,00%
10. RESULTAT NET DE L’EXERCICE 457 626 762,16 22,32%

Source : Département finance, juillet 2010.

43
Interprétation du compte de résultat
Les productions stockées diminuent de 6,71%. En effet, les stocks finals diminuent
puisqu’en 2009 ils sont de 2,12% alors qu’en 2008 ils étaient de 1,87%.
Au total, la production de l’exercice qui est un indicateur permettant de mesurerau
mieux l’activité de l’entreprise diminue.
Concernant les consommations de l’exercice, ils diminuent de 5,32% pour les achats
consommés et augmentent à 0,66% pour les services extérieurs et autres consommations.
Cette baisse des achats consommés signifie une baisse de l’activité de l’entreprise.
Alors, toutes variations entraînent la diminution de la valeur ajoutée (qui est la
différence de la production de l’exercice et de la consommation). Cela veut dire que les
productions diminuent largement beaucoup plus que les consommations (6,71% contre
4,66%).
Ceux ci aussi marquent le ralentissement de l’activité, la mévente, l’achat trop important
ou exorbitant à cause du manque de concurrence entre les fournisseurs de l’entreprise.
Ensuite, on connait une augmentation de 13,85% auniveau des charges du personnel.
Cette situation est contradictoire à la logique de l’activité qui diminue. Ce qui confirme un
grand désordre dans la production.
D’où cette augmentation des charges du personnel va empirer l’écart de l’excédent Brut
d’Exploitation 2009 et 2008 (puisque les impôts et taxes sont presque insignifiants).
On connaît une diminution de 0,30% au niveau des autres produits opérationnels et de
9,39% au niveau des autres charges opérationnelles. Ces diminutions sont causées par la
diminution de la production et de la consommation.
Concernant les dotations aux amortissements qui diminuent de 11,42%. Donc, les
immobilisations amortissables ont diminué de 2008 à 2009.
En 2009, il n’y eu aucune reprise sur pertes de valeur et provision, ce qui pourrait
signifier que tous les risques et dangers prévus sont réalisés.
Le résultat financier de l’année 2009 a beaucoup diminué. En effet, les produits
financiers diminuent et les charges financières augmentent. Cette situation entraine une baisse
significative du résultat avant impôt ainsi que du résultat net des activités ordinaires.

44
 2. 2 Mesure de la performance par le compte de résultat
La rentabilité est l’aptitude à générer un profit, un bénéfice. Pour l’économie de marché,
l’entreprise doit réaliser un résultat positif c'est-à-dire elle doit dépenser moins que ce qu’elle
produit. Donc, l’indicateur de sa performance économique sera sa capacité à dégager des
profits (des marges).

2.2.1 Analyse par les indicateurs de performance

2.2.1.1 Le chiffre d’affaires :
C’est le premier élément utilisé dans l’approche du dynamisme commercial d’une
entreprise. Son évolution est suivie attentivement par le chef d’entreprise et par le banquier.
Elle peut indiquer une progression, une stagnation ou une régression de l’activité.
Dans notre cas d’espèce, les ventes augmentent, alors on peut s’étonner que l’entreprise
embauche et que les recours à la sous traitance se soient autant accrus malgré la faiblesse de la
croissance.

2.2.1.2 La production de l’exercice:

Elle comprend :
- La production stockée (la variation des stocks de produits ou travaux en cours,
produits semi-finis ou finis) ;
- La production immobilisée (des travaux faits par l’entreprise pour elle-même) ;
- La production vendue (c’est le montant des ventes nettes de réduction obtenu par
l’entreprise).
La production donne une image fidèle de l’activité de l’entreprise par rapport au
chiffre d’affaires vu le décalage entre la production et la facturation. Le taux d’évolution de
production permet d’apprécier l’augmentation ou la diminution de ce variable sur deux ans.
Taux de production = production n – production n-1/ production n-1

Tableau n° 11: Le taux de production

Libellé Montant
(1) Production 2009 90,26%
(2) Production 2008 96,97%
Taux de production = (1) – (2) / (2) -0,07%
Source : Personnelle

45
 Le taux de production du F.T.M est négatif en raison de l’importante réduction de la
production stockée en 2008 par rapport à celle de la production stockée en 2009, et de
l’absence de production immobilisée.

2.2.1.3 La valeur ajoutée

La valeur ajoutée exprime la création de richesse ou l’accroissement de valeur que
l’entreprise apporte aux biens et services en provenance de tiers, elle est obtenue par la
différence entre la production et la consommation de l’exercice. Elle mesure l’apport
spécifique de la Société à sa production. Elle constitue à la fois un critère de dimension, un
critère d’intervention et un critère de croissance.
Une entreprise est donc une structure organisée ayant pour finalité la production et la
vente d’un bien ou service grâce à l’utilisation d’un certain nombre de facteurs de production
(facteur travail et facteur capital) et avec l’aide d’un certain nombre des partenaires externes
(apporteurs de capitaux…).
La valeur ajoutée se détermine en retranchant de la production de l’exercice et la
consommation de l’exercice.
Soit :
Valeur Ajoutée = Production de l’exercice – Consommation de l’exercice

Tableau n°12 : Valeur ajoutée

Libellé 2008 2009
Production de l’exercice 96,97% 90,26%
Consommation de l’exercice 14,13% 9,47%
Valeur ajoutée 82,84% 80,79%
Source : Département finance, juillet 2010.

Pour le cas du FTM sa valeur ajoutée diminue ca qui veut dire qu’elle exprime un
ralentissement de l’activité, la mévente, un achat trop important.
- Une valeur ajoutée est en augmentation qui indique la croissance de l’activité,
l’augmentation des ventes, l’augmentation du taux d’intégration, la diminution des
prestations reçues et l’adéquation de la politique d’approvisionnement, de fabrication
et de vente.

46
 - Par contre, si elle est en régression, elle exprime le ralentissement de l’activité, la
mévente, un achat trop important ou cher (pas de concurrence entre les fournisseurs) et
la sous-traitance élevée qu’on fait appel à de nombreux prestataires externes.

C.1) Taux de variation de la VA :

On a :
VA n – VA n-1 / VA n-1

Tableau n° 13 : Taux de variation de la VA

Libellés 2008 2009
(1) VA n 82,84% 80,79%
(2) VA n-1 _ 82,84%
(1) - (2) 82,84% -2,05%
(1) – (2) / (2) _ -0,02%
Source : Personnelle

Analyse :
D’après le tableau ci-dessus, on constate que la variation de la VA est négatif. Cela signifie la
diminution de production de l’exercice en 2009.

2.2.1.4 L’Excédent Brut d’Exploitation (EBE)

L’EBE est un excédent de gestion c'est-à-dire une mesure brute du profit au sens
économique du terme.
Parfois appelé cash flow d’exploitation, il indique ainsi le montant théorique de
liquidités créées par l’entreprise dans le cadre de son activité principale par la mise en œuvre
de ses facteurs de production et de son savoir-faire technique et commercial.
C’est donc à ce niveau que s’apprécier le flux de rentabilité normal de l’entreprise.
L’EBE mesure la rentabilité économique et présente un intérêt particulier dans la
mesure où il permet de faciliter la comparaison de performance inter entreprise. Il ne tient
compte ni de la politique d’investissement, ni de la politique de financement. C’est une source
de financement d’exploitation. Il doit permettre à l’entreprise de couvrir le coût financier de
ses dettes financières, de payer les dividendes et d’assurer les renouvellements des
immobilisations.

47
 L’EBE est ce qui reste à l’entreprise une fois payés les salariés et l’Etat. Autrement dit,
l’EBE est ce qui permet à l’entreprise de se financer elle-même et de rémunérer les apporteurs
de capitaux.
L’EBE est un bon indicateur de la performance industrielle et commerciale de
l’entreprise, l’EBE représente un surplus brut dégagé par l’outil de travail avant prise en
compte.
- des effets de la politique financière ;
- des opérations exceptionnelles ;
- de la fiscalité (amortissements, provisions, impôt sur le bénéfice).
Soit :
EBE = VA – Charges du personnel – impôts, taxes & versements assimilés

Tableau n°14 : L’Excédent Brut d’Exploitation

Libellé 2008 2009
Valeur Ajoutée 82,84% 80,79%
Charges du personnel 27,76% 41,61%
Impôt, taxes & versements assimilés 0,31% 0,03%
EBE 54,77% 39,14%
Source : Département finance, juillet 2010.

Analyse :
D’après ce tableau l’EBE s’affaiblit tels qu’en 2008 étant donné qu’il étatà 54,77% si
en 2009 il n’est plus que 39,14%, ce qui donne une diminution de 15,63%. Cette diminution
dégrade le taux de marge brut d’exploitation. Et cette dégradation est dueà l’augmentation des
charges du personnel.

2.2.1.5 Le résultat net de l’exercice ou résultat comptable

C’est le résultat final qui revient aux actionnaires.
Le résultat net de l’exercice mesure l’augmentation du patrimoine de l’entreprise du fait
des opérations industrielles, commerciales et financières de l’exercice. Il tient compte du
résultat des opérations exceptionnelles, de la participation des salariés et de l’impôt sur les
bénéfices. Le résultat de l’exercice est présenté à l’assemblée générale des actionnaires qui
décide du montant distribuable et des réserves qui viendront augmenter les capitaux propres.

48
 Selon le cas du F.T.M son résultat diminue de 20,15% puisqu’en 2008 il était de
42,47% et en 2009 il n’est plus que 22,32%. Cette descente entraine unedétérioration de la
rentabilité financière de l’entreprise.

2.2. 2 La mesure de l’autofinancement de l’entreprise par la capacité

d’autofinancement (CAF)
La capacité d’autofinancement mesure l’épargne brute réalisée par l’entreprise au cours
de l’exercice. Elle est théoriquement disponible pour satisfaire les emplois financiers de
l’exercice : dividendes, remboursements d’emprunts, augmentations des immobilisations et de
l’actif circulant.
Pour le calcul de la CAF, nous retiendrons la méthode du plan comptable qui consiste à
partir de l’EBE ou du résultat net. La première approche est la plus utile car elle montre
l’origine de l’autofinancement ; la seconde est descriptive, elle montre le contenu.

a) Calcul de la CAF à partir de l’EBE

Nous avons vue que l’EBE mesurait le flux théorique de liquidités ou cash flow
d’exploitation créé par l’activité principale de l’entreprise.
La CAF s’obtient d’après la formule suivante :
CAF = EBE + autres produits encaissables opérationnels + produits financiers encaissables +
produits extraordinaires encaissables – charges décaissables opérationnelles – charges
financières décaissables – charges extraordinaires décaissables – impôts exigibles sur résultat.

b) Calcul de la CAF à partir du résultat de l’exercice.

Le calcul reconstitue le flux théorique de liquidités correspondant à l’autofinancement
de l’exercice à partir d’une grandeur calculée : le résultat de l’exercice. Le résultat n’est
qu’une partie de la capacité d’autofinancement, le reste est formé par les dotations aux
amortissements et aux provisions.
Pour calculer la CAF, on ajoute au résultat de l’exercice les charges calculées déduites
de l’EBE pour le calcul des autres soldes intermédiaires de gestion vu qu’elles n’ont pas été
décaissées, et l’on retranche les produits calculés contenus dans ces différents soldes car ils
n’ont pas été encaissés.
Cela donne :
CAF = résultat de l’exercice + dotations aux amortissements – reprise sur provision.

49
b.1 Calcul de la CAF :

Tableau n°15: Calcul de la CAF

Libellés 2008 2009
Résultat de l’exercice 42,47% 22,32%
Dotations aux amortissements 13,42% 2,00%
Reprise sur provision 5,72% 0,00%
CAF 50,17% 24,32%
Source : Personnelle

Analyse :
Le tableau de calcul nous montre une baisse considérable de la capacité
d’autofinancement de l’entreprise. En effet, en 2009 elle ne correspond qu’à 24,32 % du CA
alors qu’en 2008 elle correspondait à 50,17 %. Cette baisse est expliquée par une double
réduction des éléments le constituant :
D’une part, le résultat qui à baissé de 20,15 % (42,47 % en 2008 ; 22,32 % en 2009).
D’autre part, les dotations s’amoindrissent en allant de 13,42 % en 2008 vers 2,00 % en 2009.
Cette diminution signifie une baisse des actifs immobilisations amortissables.

50
CHAPITRE II : Identification de problème
Ce chapitre nous montre deux sections à savoir le problème de trésorerie et le problème
de rentabilité.

Section 1 : Le problème de trésorerie

Quand on parle de trésorerie dans une entreprise, deux éléments entrent toujours en
jeux : le fonds de roulement et le besoins en fonds de roulement, alors, la trésorerie nette se
calcule par la différence entre le fonds de roulement et le besoin en fonds de roulement.
Nous rappelons aussi que la trésorerie nette est une mesure comptable de la composition
de trésorerie et correspond à l’excédent algébrique des ressources sur les emplois à
l’exclusion des comptes de trésorerie actif et passif du bilan. Le problème de trésorerie est dû
au fit qu’en raison des décalages dans le temps entre les opérations et leurs règlements, les
recettes et les dépenses ne concordent pas forcement.

1.1 La baisse de la trésorerie

La baisse de la trésorerie est causée par la régression du fonds de roulement et par
l’augmentation du besoin en fonds de roulement.

1.1.1 Diminution brutale du fonds de roulement

Un abaissement sensible du fonds de roulement net peut être déséquilibrant. Nous
savons que ce dernier est égal à la différence entre le total des capitaux permanents et le total
des immobilisations et valeurs immobilisées nettes. Selon le cas du Foiben-Taosaritanin’i
Madagasikara, le fonds de roulement diminue brutalement si en 2008 ils étaient de 29,07% et
en 2009 ils ne sont plus que -1,02%.
La diminution de ce fonds de roulement est causée par l’augmentation de
l’immobilisation nette et par la diminution des capitaux permanents.

a) Baisse des capitaux permanents :

Les capitaux permanents sont obtenus par les capitaux propres et les dettes à long
terme. La réduction de ces deux derniers effectue une baisse des capitaux permanents.
Même si la dette à long terme du Foiben-Taosaritanin’i Madagasikara est augmenté,
on trouve que ses capitaux propres baissent largement et en plus ils sont négatifs. Cette
diminution des capitaux propres entraine un déficit de l’établissement.

51
 Le déséquilibre financier peut être accentué par un remboursement anticipé ou par un
compte courant bloquer. Ce dernier est important, au moment du blocage de l’entreprise peut
être amenée à rembourser en une seulefois l’intégralité du compte courant. Ce qui peut bien
évidemment entrainer le déséquilibre.

b) Hausse des immobilisations :

La hausse des immobilisations est le second élément qui entraine une diminution du
fonds de roulement. Selon le cas du F.T.M, il effectue des investissements, mais le problème
se pose par la valeur largement négative des capitaux propres même si les immobilisations du
F.T.M ne sont pas augmentées.

1.2 Technique de l’analyse financière par les ratios

Cette technique est employée depuis longtemps par les banquiers. Les cadres dirigeants
des entreprises s’en servent aussi pour surveiller, agir sur les performances de leurs divisions
et pour la prévision.
Les ratios donneront une information susceptible d’informer l’analyste financier sur un
des nombreux aspects de l’entreprise qu’il souhaite mettre en valeur comme la rentabilité et
l’indépendance financière.
L’analyse par ratios permet au responsable financier de suivre les progrès de son
entreprise et de situer l’image qu’elle offre aux tiers intéressés tels que les actionnaires, les
banquiers, les clients, les fournisseurs et le personnel.
La méthode des ratios constitue un bon outil d’analyse de la structure financière, de la
gestion et de rentabilité.
La méthode des ratios doit être ainsi utilisée avec prudence. Pour un grand nombre
d’actes économiques, les ratios ne sont qu’une première étape. Ils donnent au gestionnaire
qu’un fragment de l’information dont il a besoin pour décider et choisir.
L’objectif fondamental de la méthode des ratios consiste à mieux connaître l’entreprise
et à évaluer précisément l’importance de ses qualités et de ses défauts.
Le principe des ratios est très souple et très ouvert mais exige de la cohérence et de la
pertinence.
D’une manière générale le ratio est le rapport établi entre deux grandeurs
caractéristique d’une variable.
Ce rapport s’applique à :
- Une même grandeur à deux dates différentes (la variation du chiffre d’affaires) ;

52
 - Deux nombres non reliés par un mécanisme comptable (le coefficient de capital : total
du bilan/chiffre d’affaires) ;
- Le rapport d’un sous-ensemble à une totalité (capitaux propres/dettes totales).
Il peut se présenter sous forme d’un quotient ou d’un pourcentage. Ce rapport provient
soit du bilan comptable ou du bilan retraité, soit du compte de résultat avant ou après
retraitement.
Les ratios contribuent à déceler rapidement les forces et les faiblesses de l’entreprise en
ce qui concerne son autonomie et son indépendance financière, ses performances, sa
solvabilité et sa trésorerie.

1.2.1 Les ratios de liquidité

On regroupe, dans cette catégorie, les ratios qui visent à mesurer l’aptitude d’une
entreprise à faire face à ses obligations à court terme (représentées par son passif à court
terme) au moyen de la liquidation progressive de son actif circulant.
Les ratios de liquidité se distinguent généralement trois ratios :

a) Le ratio de liquidité générale :

On fait quelque fois appel au ratio de liquidité générale qui est égal à :

Actif courant / Dettes à moins d’un an

D’où :

Tableau n°16: Ratio de liquidité générale

Libellés 2008 2009
Actif courant 95,95% 96,27%
Dettes à moins d’un an 66,88% 97,29%
Ratio de liquidité générale 1,43% 0,99%
Source : Personnelle

Ce ratio exprime l’importance des biens auxquels l’entreprise peut faire appel pour
payer ses dettes à court terme. Il est supérieur à 1 s’il est positif et l’on considère
généralement que s’il est inférieur à 1, la solvabilité à court terme de l’entreprise est
insuffisante.
Donc, il renseigne sur la proportion d’actifs courants financés par des dettes à court
terme. Plus ce ratio est élevé, plus le risque de faillite est faible.

53
 Ce rapport permet de vérifier que les capitaux utilisés pour le financement d’une valeur
d’actif resterons à la disposition de l’entreprise pendant une période au moins égale à la durée
de cet actif, obéissant ainsi à la règle traditionnelle de l’équilibre financier minimum.
Chez F.T.M, ce ratio est de 1,43 en 2008 ce qui signifie que l’exploitation est en partie
financée par des capitaux permanents. En 2009, le ratio est inférieur à 1 qui est égale à 0,99 ce
qui signifie qu’il existe un risque de faillite qui menace l’établissement.

b) Ratio de liquidité réduite ou ratio de trésorerie :

(Créances + Disponibilité) / Dettes à moins d’un an

Tableau n°17: Ratio de trésorerie

Libellé 2008 2009
Créances 74,08% 76,28%
Disponibilité 0,91% 0,78%
Dettes à moins d’un an 66,88% 97,29%
Ratio de trésorerie 1,12% 0,79%
Source : Personnelle

Ce ratio exprime la liquidité de l’entreprise en excluant les stocks de l’analyse effectuée.

Ce faisant, il considère qu’une partie des stocks, correspondant à la valeur minimum du stock
indispensable à l’activité normale de l’entreprise, représente une véritable immobilisation.
Ce ratio mesure la capacité de l’entreprise à payer ses dettes à court terme en utilisant
les créances et les disponibilités.
Chez F.T.M, ce ratio est de 1,12 en 2008 ce qui signifie qu’une valeur trop élevé
indique une trésorerie trop absorbante. En 2009, le ratio est inférieur à 1 qui est égale à 0,79
compte tenu des échéances échelonnées de dette à court terme.

c) Ratio de liquidité immédiate

Disponibilités / Dettes à court terme

54
Tableau n°18: Ratio de liquidité immédiate
Libellés 2008 2009
Disponibilités 0,91% 0,78%
Dettes à court terme 66,88% 97,29%
Liquidité immédiate 0,014% 0,008%
Source : Personnelle

D’après ce tableau les dettes à court terme sont largement supérieures aux disponibilités
du F.T.M, ces dernières représentent 0,014 et 0,008 des dettes. Donc il est impossible pour le
F.T.M de couvrir ses dettes par les disponibilités.
Mais ces ratios ne permettent pas de porter un jugement sur la situation de trésorerie
réelle de l’entreprise qu’avec l’analyse de l’évolution de la trésorerie sur plusieurs périodes.

1.2.2 Les ratios de rotation

Ils indiquent le délai nécessaire à une valeur pour se transformer en liquidités et
permettent de comprendre le niveau des taux de marges et le montant des besoins en capitaux
de l’entreprise.

a) La rotation du capital
Ce sont des ratios qui mesurent la vitesse de rotation des capitaux engagés dans
l’entreprise (actif total, capitaux permanents ou capitaux propres selon les objectifs de
l’analyse). Ils donnent une idée de la rapidité avec laquelle l’entreprise fait fructifier ses
ressources. Plus le ratio est élevé, plus les capitaux tournent rapidement, ce ratio ne nous
permet seulement de connaître combien de fois, dans l’année, il a été possible de faire tourner
les capitaux mais aussi d’évaluer le chiffre d’affaire réalisé par des capitaux engagés dans
l’entreprise.

Chiffre d’affaires / Capitaux propres

55
Pour le F.T.M, sa vitesse de rotation du capital se présente comme suit :

Tableau n°19: Ratio de rotation du capital

Libellé 2008 2009
Chiffre d’affaires 100% 100%
Capitaux propres -208,08% -339,54%
Rotation du capital -0,48% -0,29%
Source : Personnelle

Durant ces deux années, le ratio reste négatif, et qui indique que le F.T.M n’arrive pas à
tourner ses capitaux pendant un exercice donné. Autrement dit, le chiffre d’affaires réalisées
par des capitaux apportés à l’entreprise est insuffisant, il s’élève à -0,48 en 2008 et -0,29 en
2009.

b) Rotation des stocks

L’évaluation de l’importance des stocks dans l’activité de l’entreprise est essentielle.
Ce ratio mesure la durée de détention des stocks. Alors, l’intérêt de l’entreprise est d’avoir la
rotation des stocks la plus rapide possible, sans pour autant courir le risque d’être en rupture
de stock ca qui entraînerait pour elle de graves conséquences comme l’arrêt de la production
(ventes manquées de l’entreprise).
La rotation des stocks dépendra donc des facteurs internes et des facteurs externes de
l’entreprise ; le facteur externe essentiel étant constitué par les délais dans lesquels ses
fournisseurs pourront la réapprovisionner. Plus les délais de livraison des fournisseurs seront
incertains et moins la rotation des stocks seront rapide car il faudra prévoir un stock de
sécurité.

(Ventes / Stock final)

Tableau n°20: Ratio de rotation de stock

Libellé 2008 2009
Ventes 100% 100%
Stock final 1,87% 2,12%
Rotation de stock 53,48 % 47,17%
Source : Personnelle

56
 Ce rapport exprime la rapidité à laquelle le niveau moyen d’investissement dans les
stocks a été récupéré par l’exploitation. Selon le cas du F.T.M, ce ratio est de 53,48 du CA en
2008 et de 47,17 du CA en 2009, ce qui signifie que les stocks sont insuffisants.

c) Rotation des créances clients

Ce ratio détermine le délai accordé aux clients. Le ratio de rotation du poste « client »
mesure donc le délai moyen de réponse des clients.
Pour le trésorier, ce ratio est vital, lorsque les ressources de trésorier proviennent, de
l’escompte du papier commercial, un décalage de quelques jours est insuffisant pour rendre
très critique le passage de l’échéance mensuel.
La diminution de ce ratio démontre une longue durée de règlement de paiement au
niveau des clients du F.T.M.
Dans telle profession, les usagers commerciaux font que les délais de paiement soient
généralement de 2 mois, dans d’autres, l’usage sera de se faire payer au comptant et de
n’accorder du crédit qu’exceptionnellement.
Quant au financier, il devra tenir compte de ces délais de paiement pour déterminer par
quels moyens il les financera et pour évaluer les BFR de l’entreprise.
Ce ratio se calcul par la formule suivante :

CA / Client et comptes rattachés

Tableau n°21: Ratio de rotation créances clients

Libellé 2008 2009
CA 100% 100%
Comptes rattachés 70,97% 71,92%
Rotation des créances clients 1,41% 1,39%
Source : Personnelle

Chez F.T.M il est évalué à 1,41% en 2008 et à 1,39% en 2009. Donc les clients n’ont
réglé leurs comptes que pour une longue durée.

57
Section 2 : Problème de rentabilité
La notion de rentabilité ne s’identifie pas à des éléments en valeur absolue comme
l’accroissement du volume de production, mais elle s’attache aux termes d’une comparaison
entre deux ou plusieurs rapports.
La rentabilité d’une entreprise est son aptitude à produire des bénéfices.
La notion de performances peut s’appréhender à travers la notion de rentabilité. C’est à
dire le rapport entre le revenu (ou résultat) et les capitaux (ou actifs) ou moyens mis en œuvre
pour l’obtenir.
Les ratios de cette rentabilité recouvrent les différentes marges et les différents résultats
de l’entreprise, appréciée notamment en fonction des ventes hors taxes (HT) ou des divers
types de capitaux engagés et notre approche porte sur le rendement d’exploitation et le
rendement financier.

2.1 Risque de rentabilité

Le risque de rentabilité c’est le risque de voir le débiteur incapable de régler les intérêts
de la dette autrement dit qu’en obtenant des crédits supplémentaires. Pour évaluer ce risque on
vérifie si :
- Les produits progressent plus rapidement que les charges ;
- L’endettement reste supportable en montant comme en taux ;
- L’excédent de trésorerie d’exploitation est supérieur à l’impôt, aux charges financières
et au remboursement du principal des emprunts.

2.1.1 Rentabilité d’exploitation non performante

L’efficacité de l’exploitation est mesurée par les ratios suivants :
Résultat d’exploitation / Chiffres d’affaires

Dans une acceptation plus large, le terme rentabilité évoque la capacité de capitaux ou
bien dans l’entreprise, de réaliser un bénéfice.

Tableau n°22: Ratio de rentabilité d’exploitation

Libellé 2008 2009
Résultat d’exploitation 37,80% 38,98%
Chiffre d’affaires 100% 100%
Rentabilité d’exploitation 0,38% 0,40%
Source : Personnelle

58
 L’étude de l’évolution de rentabilité de l’entreprise est vraiment importante dans la
mesure où si les phénomènes observés ne sont pas enrayés, elle permet d’anticiper l’avenir.
Le tableau ci-dessous nous montre que la rentabilité d’exploitation de l’entreprise
n’augmente que de 0,02% tels que 0,38% en 2008 et de 0,40% en 2009.
Ce ratio tient compte de la dépréciation de production stockée, dans ce cas l’entreprise
va être incapable de rentabiliser l’outil de production.

2.1.2 Rentabilité financière insuffisante

L’appréciation de la rentabilité est faite à l’aide du ratio de rentabilité des capitaux
propres.
La rentabilité financière permet de mesurer le bénéfice obtenu sur le fonds apporté par
les actionnaires.
L’actionnaire est le propriétaire des capitaux propres. Ce qui l’intéresse c’est le suivre
l’évolution de la rentabilité de sa mise de départ et des fonds lui appartenant qui sont restes
dans l’entreprise.
En effet, le taux de rentabilité des capitaux propres (ou taux de rentabilité financière)
mesure la rentabilité du point de vue des associés.
D’où
Résultat / Capitaux propres

Tableau n° 23: Ratio de rentabilité financière

Libellé 2008 2009
Résultat net 42,47% 22,32%
Capitaux propres -208,08% -339,54%
Rentabilité financière -0,20% -0,06%
Source : Personnelle

Ce ratio mesure le rendement net des capitaux propres risqué dans l’entreprise.
Le tableau ci-dessous nous montre que la rentabilité financière de l’entreprise est
négative, donc la rentabilité financière du F.T.M n’atteint pas les normes requises alors,
l’entreprise à besoins de refléter sa performance en fonction des sommes investis.

59
 2.1.3 Décroissement de la rentabilité économique
La rentabilité économique est la rentabilité de l’actif économique, c’est à dire du
montant du capital investi. Le taux de rentabilité économique mesure l’efficience du capital
productif avant ou après amortissement et provision.
La rentabilité s’exprime alors par le rapport :

EBE / Actif total

Tableau n°24: Ratio de rentabilité économique

Libellé 2008 2009
EBE 54,77% 39,14%
Actif total 100% 100%
Rentabilité économique 0,55% 0,39%
Source : Personnelle

Ce ratio mesure la capacité de l’établissement à générer la rentabilité, si ce ratio

diminue la marge diminue ; s’il augmente, la marge augmente ; s’il est stable, la marge est
stable.
Alors, le ratio de rentabilité économique du F.T.M est de 0,55% en 2008 et de 0,39%
en 2009. Cette valeur décroisse ce qui traduit une diminution de la marge.

2.2 Diminution de la performance financière

L’Analyse des soldes intermédiaires de gestion, emprunte largement à l’analyse
économique en retenant les trois niveaux de mesure de la performance industrielle et
commerciale de l’entreprise :
- Valeur Ajoutée ;
- Excédent Brut d’Exploitation ;
- Résultat d’exploitation.
Tout d’abord, la valeur ajoutée .T.M diminue de 2,05% ce qui signifie qu’il y a une baisse de
l’activité c'est-à-dire qu’elle exprime un ralentissement de l’activité et la mévente.
Ensuite, son EBE aussi est en diminution de 15,63% ce qui dégrade le taux de marge brut
d’exploitation même si l’EBE arrive à couvrir les frais financiers.
Et enfin, le résultat d’exploitation : selon le cas du F.T.M son RE diminue de 0,82% si
37,80% EN 2008 et de 36,98% en 2009.
Cette diminution est causée par l’absence du reprise sur provisions et perte de valeur.

60
 CONCLUSION

Après ces études, nous pouvons dire que F.T.M a une trésorerie positive,ce qui veut dire
que les capitaux permanents couvrent non seulement la totalité des immobilisations mais aussi
le BFR.
Toutefois, nous avons constaté des inconvénients sur les deux niveaux ci après
Au niveau du bilan la trésorerie du F.T.M est excédentaire pendant l’année 2008 et
2009. Dans ce cas, il y a un déséquilibre financier au niveau du bilan qui entrainerait des
problèmes de trésorerie.
Au niveau du compte de résultat la capacité d’autofinancement diminue de 25,85%, ce
qui explique qu’il y a aussi un déséquilibre financier au niveau du compte de résultat qui à son
provoquerait des problèmes de rentabilité, ces problèmes seront à remédier à la troisième
partie.

61
 TROISIEME PARTIE :
PROPOSITIONS DES SOLUTIONS,
RECOMMANDATIONS ET RESULTATS
ATTENDUS.

Dans cette troisième partie nous allons retenir quelques solutions en dégageant par la
suite les résultats attendus et en donnant certaines recommandations.
CHAPITRE I : PROPOSITIONS DES SOLUTIONS
Le terme diagnostic financier occupe une place de choix parmi les formations de
gestion, et son enseignement rencontre toujours beaucoup de succès. Par ailleurs, la
communication financière dans l’entreprise se développe de façon constante. Enfin, les cadres
et les employés ont de plus en plus, le sentiment que leur situation individuelle dépend du bon
fonctionnement de l’organisme.
Dans ce chapitre, nous allons présenter les différentes solutions concernant la trésorerie.
De plus, nous allons mettre en exergue les solutions concernant la rentabilité de
l’établissement.

Section 1 : Solution concernant la trésorerie

L’analyse financière consiste à étudier la capacité d’une entreprise à respecter les
échéances qui lui sont imposée par ses créanciers pour ne pas se retrouver en situation
d’insolvabilité.
De par son activité, une entreprise est confrontée à deux types de besoins de
financement : un besoin à court terme pour financer son actif courant et un besoin à plus long
terme pour financer ses immobilisations ou leur renouvellement.

1.1 Augmentation de la trésorerie

Pour augmenter la trésorerie il faut penser à l’augmentation du fonds de roulement et à
la diminution du besoin en fonds de roulement.
Une fois que l’entreprise a acquis les immobilisations qui lui sont indispensables, elle va
devoir financer son activité quotidienne c’est à dire la constitution de ses stocks de matières
premières qui seront utilisés tout au long d’un période donnée pour être intégrée dans le
processus de production.
De plus, tout au long de l’année, l’entreprise peut être amenée à accorder des délais de
paiement à ses clients. Ces créances clients sont considérées d’un point de vue comptable
comme une sorte de prêt accorder par l’entreprise. Celle ci doit donc être en mesure de les
financer, ou en tout cas, être dans la capacité de financer ses activités courantes sans avoir un
besoin impérieux des sommes non encore encaissées car représentant ces créances clients.
Généralement, la durée de détention de ce type d’actifs par l’entreprise ne dépasse pas
quelques semaines. Elle doit donc pouvoir trouver des financements à court terme capables de
satisfaire ses besoins de financement à court terme. En conséquence, le financement de l’actif

62
courant par une entreprise suppose qu’elle dispose des ressources financières suffisantes pour
l’assurer le financement pendant une période relativement courte.
Alors, d’après l’analyse et le problème que nous avons vu dans la deuxième partie, on
constate l’instabilité de la structure financière au sein du F.T.M. Donc la première chose à
faire pour disposer plus de liquidité c’est d’augmenter le fonds de roulement en augmentant
les capitaux permanents et en diminuant l’actif non courant.

1.1.1 Augmentation du fonds de roulement

Pour augmenter le fonds de roulement, il faut accroître les capitaux propres. Donc, il
faut penser à l’augmentation du capital social si l’assemblée générale extraordinaire l’accepte
soit par l’accroissement de la valeur nominale des parts, soit par l’augmentation des nombres
des parts.
On peut essayer ainsi d’accroître le résultat net en augmentant la production de
l’exercice.
Et pour diminuer l’actif non courant, il faut diminuer les immobilisations en cédant
toutes les immobilisations inutiles.
La deuxième chose à faire c’est de réduire les besoins en fonds de roulement qui semble
nécessaire.

1.1.2 Réduction des besoins en fonds de roulement

La réduction du besoin en fonds de roulement est souvent en limitant ses besoins de
financement à court terme. Pour ce faire, elle dispose de deux leviers d’action importants :

a) La réduction des stocks

Une des mesures prises par l’entreprise pour limiter l’importance des besoins de
financement de son cycle d’exploitation consiste à tendre vers une gestion de ses stocks en
flux tendus, de manière à se rapprocher au maximum d’une situation de « zéro stock ». Cette
attitude permet alors de limiter ses besoins d’exploitation ce qui se traduit par une diminution
de son actif d’exploitation.
La disparition des stocks grâce à la mise en place d’une politique de réduction des
stocks permet à l’entreprise de se passer d’une situation où son BFR était positif
(Actif courant > passif courant).

63
 L’entreprise doit garder en général un stock minimal pour éviter les ruptures de
production qui pourraient surgir (dans le cas où elle ne disposerait d’aucun stock de matières
premières par exemple).
Cette stratégie permet à l’entreprise de réduire son actif courant pour un même niveau
de passif courant.

b) La renégociation des délais de paiement fournisseurs

Dans ce cas, l’entreprise met en œuvre une politique de renégociation visant à obtenir
des délais de paiements plus importants de la part de ses fournisseurs. En passant de 60 à 90
jours de délai de paiement par exemple, l’entreprise accroît du même coup le montant de ses
dettes fournisseurs.
En obtenant des délais de paiement plus longs de la part de ses fournisseurs, l’entreprise
doit accroître le montant de ses dettes fournisseurs ce qui entraîne une augmentation de son
passif courant. En conséquence, et à montant identique d’actif courant, le BFR de l’entreprise
diminue d’un montant équivalent à celui de la hausse des dettes fournisseurs.
Cette stratégie permet à l’entreprise d’augmenter son passif courant pour un même
niveau d’actif courant.

c) La renégociation des délais de paiement clients

De la même manière que l’entreprise cherche à accroître son passif courant en
augmentant ses délais de paiement fournisseurs, l’entreprise peut modifier son BFR en
diminuant les délais de créances clients. A ce titre, l’entreprise a intérêt àprivilégier les
paiements comptants de la part de ses clients pour restreindre au minimum le montant de ces
créances clients.
En négociant des délais de paiement plis courts auprès de ses clients, l’entreprise
réduit de ses créances clients ce qui entraîne une diminution de son actif courant. En
conséquence, et à montant identique de passif courant, le BFR de l’entreprise diminue d’un
montant équivalent à celui de la baisse des créances clients.
Cette stratégie permet à l’entreprise d’augmenter son actif courant pour un même
niveau de passif courant.
En définitive, une entreprise peut limiter ses BFR soit en diminuant le total de son
actif courant (réduction des stocks, ou réduction des créances clients), soit en augmentant le
montant de son passif courant (allongement des délais de paiement fournisseurs). Les
différentes mesures mises en œuvre dépendent alors en grande partie du pouvoir de
négociation de l’entreprise, tant du point de vue de ses clients que de ses fournisseurs.

64
 1.2 Présentation du plan de trésorerie
On doit toujours anticiper sur les différents flux monétaire pour assurer à moindre coût
l’équilibre de la trésorerie. Ainsi, le plan de trésorerie est conçu pour :
- Effectuer un choix sur les solutions qui paraissent s’adapter à la durée, au moment et à
la date d’apparition du besoin ;
- La position prévisionnelle de la trésorerie.
Le plan de trésorerie ne stipule des informations nécessaires à une prise de décision,
seule les prévisions à court terme le permettent. C’est l’objet de cette position, outil de gestion
qui analyse en détail les flux monétaires à court terme.
Le plan de trésorerie prend la forme d’un tableau présentant tous les décaissements et
tous les encaissements prévus au cours de la première année, en les ventilant mois par mois.
Chaque entrée ou sortie de fonds (en TTCpour les opérations assujetties à la TVA) doit
être portée dans la colonne du mois où elle doit normalement se produire : par exemple, un
achat effectué en janvier et payable en mars, doit être imputé dans la colonne des
décaissements de mars.
Cela permet de déterminer le solde de trésorerie du mois et un solde de trésorerie
cumulé d’un mois sur l’autre, et donc de savoir, par rapport aux prévisions d’activités, si tout
ce qu’il y aura à payer pourra l’être sans problèmes grâce aux disponibilités du moment.
Si ce document prévisionnel devait faire ressortir une impasse de trésorerie à un certain
moment, il faudrait alors trouver une solution avant le démarrage de l’entreprise.
L’important est de ne pas commencer son activité en sachant par avance que, dans les
tous prochains mois, on risquera d’avoir une grave crise de trésorerie et que l’on n’aura pas
les moyens d’y remédier.

1.3 La trésorerie zéro

Une large trésorerie ne prouve pas que la gestion des comptes bancaires soit saine. On
peut en déduire tout au plus que l’exploitation est viable. Nous estimons que le solde de
trésorerie doit être centré sur zéro et que l’écart type par rapport à cette moyenne doit être le
plus faible possible. Deux cas peuvent être envisagés :
a) L’entreprise dispose d’un excédent de trésorerie perpétuel. Cet excédent entraîne un
manque à gagner. L’entreprise peut en effet placer cet excédent à terme (3 mois par
exemple) et percevoir des produits financiers.
b) L’entreprise est continuellement en découvert.

65
 Les frais financiers d’un découvert sont parmi les plus élevées et grèveront
lourdement les profits d’exploitation.
Au niveau zéro ces deux difficultés sont résolues. C’est donc dans cette voie que nous
allons essayer de définir certains principes aptes à maximiser les produits financiers et à
minimiser les frais financiers.

Section 2 : Solution concernant la rentabilité

La rentabilité s’oppose à la solvabilité. A court terme, la recherche de la rentabilité la
plus élevée possible va à l’encontre de la solvabilité. Alors, if faut accroître la rentabilité.

2.1 Accroître la rentabilité

Un déséquilibre toujours possible ne doit jamais devenir structurel. Il est donc important
pour le chef d’entreprise comme pour le banquier de s’assurer que les conditions de
fonctionnement de l’entreprise et la risque des projets envisagés n’entraînent pas à terme une
dégradation de la structure du passif et la disparition des fonds propres. Pour garantir la
solvabilité à terme, l’entreprise doit être rentable.

2.1.1 Amélioration de la rentabilité d’exploitation

Comme cette rentabilité exprime la performance de l’exploitation, donc elle doit
permettre des comparaisons dans le temps et dans l’espace.
Ainsi, pour avoir une rentabilité satisfaisante de l’entreprise, on doit maîtriser toutes les
charges d’exploitation pour qu’il n’y ait pas de gonflement ou surcharges c’est on vérifie que
les produits progressent plus rapidement que les charges.
On corrige aussi des provisions pour dépréciation des stocks ou créances douteuses.

2.1.2 Augmentation de la rentabilité financière

Une gestion financière de l’entreprise est efficace si les charges financières qui
représentent le coût des financements ont été réduites.
Cette réduction est due par la mise en œuvre des techniques permettant d’atteindre cette
performance.
Il s’agit :
D’une part d’accélérer la rotation des différents éléments de l’actif.
D’autre part de rechercher la valorisationdes capitaux propres à l’aide de l’effet de levier dû
aux emprunts et aux choix sélectif des procédés de financement.

66
Enfin, on doit suivre les conditions de réalisation des ventes c’est à dire le taux de marge nette
et la politique d’endettement.

2.1.3 Augmentation de la marge bénéficiaire

Nous avons dit que la marge bénéficiaire a une relation avec la rentabilité de
l’entreprise.
Donc on doit chercher des moyens pour augmenter les ventes de la société à l’aide de
l’amélioration des conditions de vente afin de dégager plus de bénéfices. D’où l’entreprise
doit augmenter ses parts de marché et assurer sa pérennité : elle doit vendre les produits
suivant la demande ou le besoin des clientèles (connaissance des besoins, des motivations des
achats).
- Anticiper et surveiller les actions de la concurrence ;
- Prévoir l’émergence des produits substitutions (connaissances des innovations
technologique) ;
- Disposer des collaborateurs compétents (connaissances du marché de l’emploi, de
formation) ;
- Assurer la qualité des matières premières et des machines ;
- Respecter la réglementation.

2.1.4 Augmentation de la performance financière

La gestion financière doit veiller au maintien des performances de l’entreprise à un
niveau satisfaisant.
En effet, l’entreprise met en œuvre des ressources couteuses. Elle doit ainsi rémunérer
différents partenaires qui lui confient ces ressources en prélevant ces rémunérations sur le
produit de son activité. La gestion financière doit donc vérifier d’abord que l’activité est assez
efficace pour sécréter les produits qui permettront de rémunérer les apporteurs de ressources
et, le cas échéant, pour assurer la restitution de ses ressources financières obtenues seront
utilisées dans des conditions suffisamment efficaces pour mettre le versement par l’entreprise
des intérêt prévus et des remboursements, aux échéances convenues avec le prêteurs.
En outre, le dégagement par la société de résultats défavorables ou insuffisants traduirait
un gaspillage de ressource dommageable tant pour l’entreprise elle-même que pour ses
bailleurs de fonds et pour l’économie nationale.
La capacité d’autofinancement du F.T.M est faible et ne suffit pas pour rembourser les
dettes financières et pour assurer don développement.

67
 Ainsi, le F.T.M devrait apporter une amélioration de sa capacité d’autofinancement ce
qui implique un accroissement des ressources mais aussi réduire les charges et même un
accroissement du fonds de roulement.
Pour ce faire, l’entreprise doit multiplier son épargne brute d’exploitation (réduire les
charges financières et les charges exceptionnelles).

2.1.5 Augmentation du résultat de l’entreprise

Premièrement, si on veut augmenter le résultat net, on pense à l’accroissement du
résultat avant impôt, diminué de l’IBS ; donc pour augmenter le résultat avant impôt, on doit
ainsi augmenter le résultat opérationnel et le résultat financier, et pour augmenter le résultat
opérationnel, on doit accroître l’excédent brute d’exploitation et diminuer les dotations aux
amortissements et provisions, et enfin, si on veut augmenter l’EBE, on doit ajouter la VA en
augmentant la production de l’exercice et en diminuant les charges c’est à dire diminuer les
achats en renvoyant la politique d’approvisionnement, par exemple diminuer les quantités
achetées ou choisir les meilleurs fournisseurs. On doit diminuer aussi les charges du personnel
en réduisant l’effectif par exemple. Mais pour diminuer la dotation aux amortissements et
provision, on peut essayer de réduire l’investissement effectué.
Et pour le résultat financier, on doit l’améliorer en augmentant les produits financiers et
en réduisant les charges financières.
L’estimation de la rentabilité d’une entreprise est un bon indicateur pour mesurer
l’efficacité de l’entreprise dans le cadre de sa fonction de production.

68
CHAPITRE II : SOLUTIONS RETENUES, RECOMMANDATIONS ET RESULTATS
ATTENDUS

Section 1 : Solutions retenues et recommandations

I. Solutions retenues

1.1 Proposition D'un Modèle Des Etats Financiers Prévisionnels

1.1.1 Les Comptes Des Résultats Prévisionnels

Dans la mesure où le responsable financier raisonne à long terme, la prévision des
charges et des produits est en général schématique quant à son montant mais précise quant
aux différentes natures de charges et produits qui sont répertoriées.
 Prévision d'activité :
La stratégie détermine les politiques commerciales à moyen terme. Le responsable
des ventes communique donc au responsable financier les prévisions de chiffre d'affaires
pour les 3 ou 5 années à venir. En fonction de la politique de stockage, ces données vont
permettre de déterminer les quantités à produire.
 Prévisions des coûts :
Connaissant la production prévisionnelle, il est alors possible de prévoir les charges
qui en découlent. Ces prévisions seront établies pour une structure de coûts déterminée à
partir de ce qui a été constaté dans le passé proche, modifiée du fait des investissements
projetés.
Le compte de résultat et la prévision de la capacité d'autofinancement
Toutes les prévisions sont synthétisées dans un compte de résultat prévisionnel
pluriannuel. Il est alors possible de calculer, pour toutes les années du plan, la capacité
d'autofinancement (CAF) prévue, compte tenu du fait que le compte de résultat
prévisionnel et la CAF sont déterminés à partir d'un certain montant de charges financières
qui dépendent, pour une part des choix de financement parfois, un douloureux problème
de récursivité à résoudre.
Pour chaque année on établit un compte de résultat prévisionnel qui fait apparaître
notamment le chiffre d'affaires (CA), les charges financières, le résultat net comptable.
On détermine l'excédent brut d'exploitation (EBE) à partir des produits et des
charges et la capacité d'autofinancement en retranchant les charges financières de l'EBE.

69
1.1.2 Les Prévisions de besoin en fonds de roulement
Nous avons vu qu'il existait une relation entre le besoin de financement du cycle
d'exploitation et le niveau d'activité pour prévoir le niveau de besoin en fonds de
roulement nécessaire et donc l'investissement en besoin en fonds de roulement
indispensable pour chaque année du plan de financement
II s'agit d'estimer les besoins sur l'ensemble de la période de prévision ou du plan.
L'hypothèse la plus simple, si aucune information n'est donnée sur l'évolution des
composantes du besoin en fonds de roulement, est d'accepter la stabilité des
comportements (durée moyenne de stockage, de crédits clients et de crédits fournisseurs
inchangées). La loi de croissance du besoin en fonds de roulement suit alors
fonctionnellement celle du chiffre d'affaires ou de la production. Le plus souvent la
relation est supposée linéaire.

1.1.3 Le Bilan Prévisionnel

Les chiffres qui figurent au bilan sont la conséquence de l'activité d'exploitation et
des modifications des emplois ressources provoquées par la décision de gestion prises par
la direction depuis le début de l'exercice. Aussi peut-on écrire.
Bilan début + incidence de l'exploitation + décision de gestion concernant les emplois -
ressources = Bilan Fin.
Le bilan prévisionnel simplifie, il arrive fréquemment que simultanément à
l'élaboration du plan de financement soient établis d'autres documents à partir des données
prévisionnelles en particulier les bilans.
Les immobilisations nettes du prochain exercice sont celles de l'exercice précédent
auxquelles il y a lieu d'ajouter les investissements nets de leurs amortissements de
l'exercice et de retrancher les immobilisations qui disparaissent du bilan et les
amortissements anciens.
Dettes financières stables : il faut se référer aux intentions de l'entreprise ou à
l'annexe.
Capitaux propres et réserves : Pour les réserves, une hypothèse est à faire sur la
répartition des bénéficiés compte tenu de la situation financière de l'entreprise ou de la
politique des dividendes.

70
1.1.4 Les Plans de Financement
Le plan de financement est un tableau de financement pluriannuel prévisionnel. La
forme du tableau doit correspondre au document utilisé par l'entreprise «ex post» afin de
faciliter le contrôle: L'élaboration du plan n'est pas totalement linéaire. Différentes
itérations seront nécessaires afin d'obtenir la meilleure combinaison possible.
On commence par esquisser les tableaux de financement annuels, fondés sur la
relation déjà évoquée : fonds de roulement - besoin en fonds de roulement = trésorerie
nette et qui reprennent, si l'on choisit le modèle du plan comptable général (PCG), la
variation du fonds de roulement net global, du besoin en fonds de roulement et de la
trésorerie.
Ensuite, on présente le plan de financement proprement dit Les effets des
investissements portent sur plusieurs années et ont des prolongements multiples :
financiers, comptables, économiques, fiscaux de l'entreprise qui a des moyens financiers
limités doit exercer des choix et les planifier sur plusieurs exercices budgétaires : le
document générai que décrit cette procédure est le plan de financement à vocation
pluriannuelle.

1.2 Proposition d'un modèle de gestion

Le milieu où vit l'entreprise est en changement constant et elle doit tenir compte du
développement des techniques, des variations de la demande, des changements de goût et
de comportement des consommateurs. Il est difficile de conserver, même pour une durée
moyenne, le même produit et le même marché. Les responsables de la société doivent
identifier les changements significatifs et les situer dans les perspectives d'évolution de
l'entreprise. Cette attention doit porter particulièrement sur : le développement accéléré de
la technologie dans certains secteurs, qui réduit le cycle de vie des produits, et qui rend les
méthodes de production rapidement caduques ;
• le changement de produit destiné à satisfaire un besoin stable, ou de méthode de
fabrication d'un produit banal ;
• les techniques de financement d'investissements de plus en plus massifs.
• La prise en compte de ces contraintes doit amener les dirigeants à formuler des
objectifs clairs tels que :
• c'est le produit X que nous privilégions ;
• notre but est d'avoir 10% du marché de ce produit;
• Les objectifs se traduisent par des hypothèses générales faisant l'objet de discutions
71
 contradictoires entre la direction générale et le contrôleur de gestion : l'accord
débouche sur la mission confiée aux directions sectorielles de formuler des
hypothèses pour leur secteur :
• la direction commerciale étudie les conséquences d'un accroissement des ventes du
produit privilégié sur chaque secteur géographique, sur chaque canal de distribution
et en tire les conséquences : opérations de structuration des équipes, opérations de
promotion, calcul des coûts supplémentaires ;
• la direction de la production étudie les mêmes conséquences sur l'appareil productif
qui est encore flexible et qui peut absorber la nouvelle charge ou qui est déjà saturé
et qui doit faire l'objet de nouveaux investissements.
Il faut ainsi chiffrer financièrement les hypothèses en utilisant les normes
économiques et comptables de l'organisation Un tel chiffrage peur mettre en lumières des
contradictions : si l'accroissement des ventes de 10 % du produit X entraîne une
restructuration de l'appareil commercial et un effort d'investissement important associé à
des emprunts, il ne sera pas possible d'obtenir un résultat de 5 % ou de conserver 12 % de
rémunération des capitaux investis. La direction générale doit exercer le choix final
compatible avec certaines hypothèses de départ et les contraintes qu'elles génèrent: il
faudra choisir entre en accroissement des ventes de 5 % avec 12 % de rémunération des
capitaux et entre un accroissement des ventes de 10 % avec une hausse du résultat de 1% et
une rémunération des capitaux de 8 % ou alors il faudra complètement revoir une partie de
la structure de l'entreprise et céder, par exemple, une filiale pour réinvestir sans apport
extérieur. La décision finale débouche sur des hypothèses prévisionnelles et pluriannuelles,
période moyennes (5 ans) l'activité en volume de l'entreprise et tenant compte de ses
moyens matériel, humains et financiers.

1.2.1 Elaboration d'une esquisse de plan

Le plan est la conséquence directe du modèle choisi : c'est son expression, en termes
financiers, pour des périodes qui sont fréquemment de cinq ans. De manière globale, pour
chaque année, les plans montrent les niveaux de prévision, l'impact des opérations
commerciales sur les opérations de production et les résultats financières espérés. Dans ces
pians, la conjoncture économique, l'inflation, le comportement des consommateurs sont
intégrés.
La prévision doit être une activité continue et les plans à long terme sont en générai
des plans glissants : chaque année, l'année courante (année n) est extraite et une année de

72
plus (année n+5) est ajoutée au terme du plan. Il existe des différences importantes quant
aux années intégrées dans le plan :
• les conséquences du plan pour l'année qui vient (n+1) doivent être particulièrement
mesurées: l'activité économique en général, celle du secteur professionnel en
particulier, l'évolution de l'inflation, des coûts, des revenus doit être estimée avec
attention et précision ;
• la partie du plan de l'année (n+1) doit être beaucoup plus détaillée que celle des
années suivantes car plus le terme est proche et plus les détails sont, relativement,
importants. Plus le terme est lointain, plus les détails pourront être combinés
différemment pour atteindre le même but.
Concrètement, c'est en partant du modèle général stratégique élaboré par la direction
de l'entreprise que les responsables déterminent le pian à moyen terme, en général à 5 ans,
exprimé sous forme de programmes. L'ébauche des programmes et leur articulation
permettent de tester le modèle, en particulier ses propriétés de récursivité; si le modèle est
parfaitement récursif, c'est-à-dire si, partant des hypothèses de base, on obtient des résultats
simulés compatibles avec ces hypothèses, on peut le considérer comme valide et l'adopter
définitivement.

1.2.2 Elaboration des objectifs

Le choix défini du modèle permet de préciser les objectifs assignés à l'organisation et
conditionnés par les programmes qui peuvent jouer un rôle structurant appréciable : il est
possible d'exercer directement un contrôle sur l'organisation et ses résultats en éclairant les
secteurs où l'entreprise n'est pas aussi performante qu'elle devrait être. Les incohérences
sont, à ce niveau, plus quantitatives que qualitatives.
Dans certaines entreprises, le contrôleur de gestion utilisant un manuel de procédures
budgétaires est chargé de la bonne fin des opérations. Même si un tel comité n'existe pas, il
est indispensable qu'il existe une unité d'approche et de présentation des objectifs, qui
doivent couvrir l'ensemble des aspects de la vie de l'entreprise (vente, production,
approvisionnement gestion des capitaux) et permettre de promouvoir un dialogue entre la
direction générale et les directions opérationnelles de l'entreprise. L'accord sur les objectifs
permet d'entériner le choix définitif des programmes.
Il faut,en plus, préparer les budgets qui peuvent jouer un rôle structurant appréciable,
il est possible d'exercer directement un contrôle sur l'organisation et ses résultats en

73
éclairant les secteurs où l'entreprise n'est pas aussi performante qu'elle devrait être. Les
incohérences sont, à ce niveau, plus quantitatives que qualitatives.
Et puis, il faut préparer les budgets qui découlent des objectifs : à ce niveau, les
prévisions spécifiques qui ont été exprimées en termes financiers et physiques et qui ont été
exprimées en termes financiers et physiques et qui ont été évaluées soit par des membres
délégués de la direction générale, soit par le contrôleur de gestion, vont faire l'objet d'une
nouvelle évaluation. Les responsables vont une fois encore vérifier la compatibilité et la
cohérence de l'ensemble. La planification du niveau du stock de matières premières et de
produits finis existant, doit procurer suffisamment d'unités fabriquées pour réaliser les
ventes planifiées. La prévision d'emploi des salariés et de la capacité des machines doit être
suffisante compte tenu de la fabrication choisie.
Il est fréquent qu'un facteur particulier soit plus rare ou plus contingent que les autres
et qu'il conditionne le niveau d'activité de toute l'entreprise ; capacité des machines rares
(robots), capacité financière, aptitudes particulières des équipes de vente ou d'achat Toutes
ces limitations se répercutent en définitive sur le niveau des ventes. Là où des goulots
d'étranglement existent, il faut les gérer en priorité et en particulier bien mettre en évidence
leur impact sur les autres facteurs. Dans certains cas, il faut prendre des mesures spéciales
et draconiennes pour desserrer la contrainte associée au facteur rare et pour assurer la
flexibilité de l'ensemble budgétaire. Mais le desserrement de la contrainte n'est pas un
objectif en soi, comme l'accroissement de la contrainte n'est pas un objectif en soi, comme
l'accroissement des ventes par exemple, c'est un simple moyen d'améliorer la gestion.
Quand des prévisions annuelles acceptables ont été déterminées pour chaque partie de
l'activité, les partenaires esquissent ensemble, sous la responsabilité de la direction, un
ensemble de prévisions à moyen et à long terme qui est l'ébauche des budgets à court terme
découlant eux - mêmes des objectifs : l'approbation de cette étape par les responsables au
plus haut niveau permet de commencer la réalisation matérielle de l'ensemble budgétaire.

74
 II. Les recommandations

1. Utilité du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est l'ensemble des actions, procédures et documents visant à
aider le dirigeant et les responsables opérationnels à maîtriser leur gestion pour atteindre
les objectifs de l'entreprise.
Il a pour mission de donner à tous les responsables les moyens de piloter, de prendre
des décisions propres à assurer le devenir de l'entreprise, en ayant à leur disposition la
connaissance la plus exacte et la plus rapide possible de leur situation actuelle. Il a pour
vocation de les aider à obtenir cette maîtrise en plaçant les outils nécessaires.
Dans la palette des outils du contrôle de gestion qui s'étend du contrôle d'exploitation
analytique à la planification, tous !es outils ne sont pas également utiles selon les
situations. En fait, on peut identifier différentes situations économiques et le choix des
outils que le contrôle de gestion devra faire. Les entreprises peuvent être caractérisées
selon plusieurs critères économiques :
 Rentabilité
 Leur risque financier
 Leur positionnement sur le marché
 La technologie qu'elle emploie

75
 Pour simplifier un peu l'analyse, nous allons prendre uniquement les deux critères
financiers.

Figure n° 08: Graphe des critères financiers

Risque financier
faible

Secteur 3
- Filiales de grands groupes
- Entreprises à activitésanciennes
- Début d'une diversification
Secteur 1
- Entreprise en pleine maturité
- Entreprise monopole technologique
ou géographique
- Entreprise leader sur un marché
- Excellente marge bénéficiaire

Déficit Forte rentabilité

Secteur 4 Secteur 2
- Entreprise en difficulté - Entreprise en forte croissance
- PME manquant de capitaux propres

Risque financier majeur

2. Evaluations
La rentabilité peut être évaluée de manière forte classique avec le résultat
d'exploitation, qui mesure la création de richesses de l'entreprise. En général, pour évaluer la
rentabilité d'une entreprise, on utilise deux ratios :
- Rentabilité à court terme

Résultat avant impôts

Chiffre d′affaires HT

76
Cas du FTM

Tableau n°25 : Calcul de ratio de la rentabilité à court terme

Libellés 2008 2009
RAI 52,81 29,36
CAHT 100 100
Ratio de rentabilité 0,52 0,29

- Rentabilité à long terme

Résultat avant impôts

Total des actifs nets totaux

Cas du FTM

Tableau n°26 : Calcul de ratio de la rentabilité à long terme

Libellés 2008 2009
RAI 25,81 29,36
Total des actifs net 100 100
totaux
Ratio de rentabilité à 0,52 0,29
long terme

Interprétation :
Plus ces ratios sont élevés, plus la rentabilité est meilleure. Donc, dans ces deux cas, on
constate que les ratios sont en baisse. Ce qui montre le non rentabilité de l'établissement.
Les risques financiers peuvent s'évaluer aussi à l'aide des ratios suivants :
- Les risques financiers à court terme :

Remboursement d′emprunt
Cash − avant impôt

77
Cas du FTM

Tableau n°27 : Calcul de ratio des risques financiers à court terme

Libellés 2008 2009
Remboursement 8,02 11,14
Cash-flow 55,08 39,17
Ration des risques 0,14 0,28
financiers à court terme

- Les risques financiers à long terme :

DLMT + leasing
Capitaux propres

Cas du FTM

Tableau n°28 : Calcul de ratio des risques financiers à long terme

Libellés 2008 2009
DLMT 223,94 318,28
CP -208,08 -339,54
Risque financière à LT -1,08 -0,94

Interprétation :
Etant donné que le ratio de 0,14 en 2008 est augmenté de 0,28 en 2009. Cela
signifie que les risques financiers à court terme sont élevés chez l'entreprise. Les
deux ratios sont élevés, donc, les risques financiers à long terme sont faibles.
- Si l'on désire avoir une mesure unique du risque et de rentabilité, on peut
calculer les deux indices ci-après:

1. Indice de Rentabilité, qui est égal à la somme des deux ratios de rentabilité
ci-dessus:
IR (2008) = (0,52) + (0,52) = 1,04
IR(2009)=(0,29)+(0,29)=0,58

78
Interprétation :
Le calcul de l'indice de rentabilité démontre encore le non rentabilité au
niveau du FTM.

2. Indice de risques financiers, qui est égal à la somme des deux ratios correspondent
ci-dessus :
Ir (2008) = (0,14) + (-1,08) = -0,94
Ir (2009) = (0,28) + (-0,94) = -0,66

Interprétation
Le calcul de l'indice de risques financiers montre que l'entreprise peut
améliorer sa situation car il présente des risques financiers faibles.
Les évaluations que nous voyons ci-dessus nous permettent de situer l'Entreprise
par rapport aux divers secteurs. Alors ici, elle se trouve dans le secteur 3 qui est en
déficit mais avoir le fort risques financiers.
Voici donc les outils de gestion qui lui correspondent :

3. Outils de gestion pour la situation du FTM

Il s’agit surtout de mettre en place un plan de restructuration, tout en ayant
un peu de temps devant soi puisqu’il n’y a pas d’urgence financière.
Les outils les plus utiles sont donc :
- Une comptabilité analytique orientée sur l’analyse de rentabilité des
produits et le suivi de cette rentabilité.
- L’analyse de la rentabilité des investissements pour garantir la rentabilité à
long terme en privilégiant vraisemblablement ce critère de la VAN. Il faut
cependant remarquer dans cette situation actuelle et le projet
d’investissement. En effet, améliorer une situation encore déficitaire.
- Le plan d’action budgétaire qui doit coordonner l’action des responsables
opérationnels dans le redressement du plan opérationnel.
Donc, vue sa situation actuelle, le F.T.M a besoin d’améliorer son système de
contrôle de gestion pour l’aider à suivre la bonne voie pour sortir de ses difficultés.
Certes, les enquêtes effectuées nous renseignent qu’il n’existe plus des objectifs à
long terme, datés et quantifiés. Certes, il n’y a ni plan stratégique (à long terme) formulant
des objectifs de l’établissement, des orientations et des choix pour l’avenir, ni un plan

79
opérationnel définissant des moyens mis en œuvre à moyen terme pour réaliser ses
objectifs.
En fait, le rôle du contrôle de gestion en tant que cadre de la direction et cadre de
responsable économique l’oblige à avoir une connaissance spécifique du secteur d’activité
dans lequel l’établissement travaille. Il est vrai qu’effectuer une étude complète du secteur
de l’entreprise et de son environnement n’est normalement pas du ressort du contrôleur de
gestion. Bien sûr, l’analyse de l’environnement et des points clés du secteur devra être
effectuée par l’administration déléguée ou celle du marketing, mais faute de ressources
humaines suffisantes pour effectuer les démarches nécessaires, l’identification des menaces
et opportunités reste vaine.
Par ailleurs, le contrôleur de gestion ne cherche pas les caractéristiques de son
fonctionnement économique passées et futures. Or, cette analyse va lui permettre de
connaître les objectifs et le système de valeur des dirigeants, les lignes de force de l’activité
de l’établissement et leurs résultats économiques. Enfin,, il n’a pas encore suffisamment
maîtrisé le processus de planification. Le F.TM n’a pas de planification, bien qu’il essaie
de maintenir une vision à moyen terme de ses budgets.
Pour le FTM, la décision de faire la planification datait de 1995. Ce travail a prévu
l’élaboration de plans pour la période de cinq ans à partir de 1997 jusqu’en 2001. Ce plan
est conçu par le Comité directeur encadré par la Direction administrative et financière sur
des indications de la Direction générale.

4. Concernant les moyens et l’organisation de la fonction commerciale

Les produits de l’entreprise sont des moyens pour satisfaire les clients et pour
développer l’entreprise. Donc, il faut en premier lieu les évaluer. Et après analyser la
gamme des produits, sa largeur qui est mesurée par le nombre de lignes de produits, sa
profondeur définie par le nombre de produits distincts qu’elle comprend, et sa longueur qui
correspond au nombre total des produits.

80
 5. Concernant l’approvisionnement
- Améliorer la cohérence de la politique d’approvisionnement avec la stratégie de
l’entreprise en formulant des objectifs plus précis et dépendants ;
- Réduire les risques en prenant plusieurs fournisseurs ;
- Annuler tout projet de commande non urgent ;
- Perfectionner les systèmes et méthodes de gestion grâce à l’informatique par
exemple.

6. Concernant la production
Tout d’abord pour le politique d’investissement, suivre l’évolution technologique
sans attendre l’usure,
Ensuite, simplifier la structure, et améliorer la circulation de l’information,
Et enfin, réduire par tous les moyens les heures non reproductives.

7. Concernant le social
Le F.T.M doit contrôler l’absentéisme et suivre le système des sanctions, mettre des
procédures très claires concernant les recrutements, instaurer un système de rémunération
stimulante, et enfin, motiver le personnel par l’avantage en formation et en développement
des compétences.

8. Concernant la gestion
- Maîtriser la croissance du besoin en fonds de roulement par la meilleure gestion sur
la rotation des stocks, la réduction de crédit clients si possible et l’obtention de
meilleurs délais des fournisseurs.
- Bien gérer la trésorerie et négocier de meilleures conditions à court terme avec le
banquier.

9. Concernant le management
- Bien clarifier les rôles respectifs des instances dirigeantes,
- Amélioration du style de management suivant le temps,
- Amélioration du contrôle de gestion.

81
 10. Positionner le tableau de bord
Le responsable financier a de nombreux objectifs et contraintes à maîtriser : en
particulier il lui faut, quelle que soit la fonction étudiée, concilier les exigences du temps et
celles d’actions et de contrôles, jamais suffisantes.
Il apparaît fondamental de bien positionner le tableau de bord de l’organigramme de
l’entreprise, non seulement afin d’assurer la cohérence entre fonctions dans l’entreprise et
éléments de tableau de bord, de fournir une responsabilité totale au teneur d’un tableau de
bord mais surtout de mettre en place un système complet d’analyse des informations
permettant, en flux et en reflux, leur parfaite circulation dans la société.
Ainsi, le tableau de bord bien conçu, est un des éléments fondamentaux de la
réussite de cette gageure permanente que l’on peut résumer en un seul mot « efficacité ».

Section 2 : Résultats attendus

Pour que ce travail ne soit pas vain, il faut avoir des résultats attendus. Ainsi nous
allons ici mettre en considération des solutions qui entraînent des impacts sur l’entreprise.

2.1 Résultats économiques

La valeur ajoutée représente la richesse crée par l’entreprise du fait de ses
opérations d’exploitation. Elle mesure le poids économiques de l’entreprise et constitue
« le critère taille le plus pertinent ». D’un exercice à l’autre, le pourcentage de la valeur
ajoutée est un bon indicateur de la croissance de l’entreprise. Plus le ratio est grand, plus
l’entreprise est intégrée. En effet, si l’entreprise est fortement intégrée, elle fait peu appel à
l’extérieur donc les consommateurs en provenance des tiers sont peu importants.
L valeur ajoutée peut être aussi repartie à chaque partie pertinente de l’entreprise.
- Apporteur de capitaux
- Etat (impôt, taxe, …)
- Le personnel
- Entreprise (richesse, renouvellement des immobilisations, bénéfices)
En outre, l’amélioration des résultats telle que le cas du FTM permettra de payer tous
les taxes qui constituent une recette du pays.
L’existence d’une situation financière saine permettra à une entreprise d’être rentable
du point de vue économique.

82
 La proposition va permettre à FTM de maîtriser sa situation de développement. En
effet, autre l’utilité actuelle des états financiers au sein duFTM qui est simplement légale,
ces états serviront également d’outils d’analyse pour l’entreprise.

2.2 Résultats financiers

Du point de vue financière, l’existence des équilibres financiers permet à l’entreprise
d’accomplir ses missions.
- Elle optimise la gestion à court terme gestion du cycle d’exploitation, la gestion de
la trésorerie, la gestion de risque.
- Elle évalue et mesure les performances
Le financier doit rechercher les investissements qui contribuent à créer de la valeur et
les moyens de financement les moins coûteux et les moins risqués afin d’obtenir,
d’atteindre la valeur la plus élevée.
- Elle communique les résultats financiers
Le développement des marchés financiers (création de nouveau marché)
Notons aussi que la croissance des chiffres d’affaires et le recouvrement des créances
permettent à la société à disposer plus de fonds pour faire face à ses besoins
d’investissement. En effet, le volume des opérations financières sera gonflé.
Sur le plan financier aussi, le calcul de nombreux ratio permet aux dirigeants
d’effectuer des comparaisons très précises entre leur entreprise et les entreprises
concurrentes.
Sur le plan financier lorsque le FTM adapte les propositions citées ci-dessus, il va
pouvoir :
- Connaître sa situation financière (l’équilibre financier, la solvabilité, etc…) réalisée
et prévue. Ainsi, elle pourra prendre des décisions motivées basées sur ses états
financiers ;
- Améliorer la gestion financière à l’aide de l’analyse financière. En effet, le FTM
aura la possibilité de connaître et d’interpréter les conséquences financières des
décisions prises et de les rectifier ;
- Maîtriser ses coûts et diminuer ainsi le montant de ses offres pour avoir des prix
plus concurrentielles sur le marché ou encore garder le prix actuellement pratiqué
et augmenter sa part de bénéfices.

83
 2.3 Résultats sociaux
Au niveau social, FTM collabore avec différentes sociétés étrangères qui pratiquent la
même activité et qui se partagent leur savoir-faire. La FTM aussi se trouve à un endroit qui
facilite la visite des clients. Il y a aussi un critère dans l’entreprise pour tout le personnel et
une bibliothèque. La FTM est située dans un milieu géographique facilement accessible ce
qui favorise la visite des clients.
Le personnel de FTM bénéficie les allocations familiales, d’indemnités de
licenciement, de congé. En plus il y a un logement pur tous les personnels mais ce sont les
cadres qui sont prioritaires. Le recrutement à la F.T.M se fait part concours, cela permet à
l’état de recruter les jeunes cadres pour son profit. Il travaille avec des partenaires sociaux
c’est-à-dire que tous les travailleurs bénéficient des cotisations comme CNaPS, OSTIE…

84
 CONCLUSION

Pour conclure cette troisième partie, nous avons proposé certaines solutions qui
semblent être utiles et efficaces. Pour toutes les entreprises, l’objectif à atteindre c’est
d’avoir une trésorerie zéro pour éviter le manque à gagner. Ensuite, pour être rentable le
FTM doit accroître sa rentabilité et augmenter sa marge bénéficiaire.
Mais à chaque solution, un objectif est fixé et pour parvenir au rétablissement d’un
plan stratégique ainsi qu’un plan de gestion. En effet, tous départements, directions,
services sont concernés et leurs efforts ainsi que leurs actions respectives doivent se
coordonner obligatoirement. Et c’est pour ces raisons que nous avons retenu quelques
solutions exposées précédemment afin que leurs aménagements soient rationnels et
correspondent à la situation dans laquelle se trouve la société actuellement.

85
 CONCLUSION GENERALE

Le Foiben-Taosaritanin’i Madagasikara ou F.T.M d’Antananarivo, de part sa

création, est un établissement monopole sur la géo référence à Madagascar. Le F.T.M étant
un Etablissement Public à caractère Administratif, offre des différentes gammes de produits
à savoir : les cartes topographiques, les cartes touristiques et les documents photographies.
Comme le département Finances et Comptabilité du F.T.M n’a pas pu faire l’analyse de la
situation financière depuis longtemps, une analyse s’avère indispensable afin de tirer des
décisions c’est pour cela qu’on fait un diagnostic financier.
Le rôle général du diagnostic est de déterminer la performance de l’entreprise et ses
possibilités d’évolution afin de proposer les mesures d’amélioration et les décisions
financières réalisables et appropriées.
Pour le F.T.M, le recours au diagnostic est une véritable nécessité afin d’identifier les
causes des difficultés et de définir les mesures adaptées aux redressements susceptibles
d’améliorer sa situation sur le plan financier.
Cette analyse nous a permis de dire que cet établissement pourra sortir de ces
difficultés où il se trouve actuellement. Au fur et à mesure, il pourra surmonter tous ses
points perfectibles par la fixation d’une bonne stratégie et d’objectifs comme le projet de
mise en place de l’institut de formations professionnelles, toujours dans le but d’accroître
son chiffre d’affaires. Après l’acquisition des formations, les sortants de cet institut, à
travers leurs situations futures sauront conseiller les utilisateurs dans le choix des produits
de l’information géographique et contribuer à la commercialisation des produits F.T.M. En
effet, une force de vente est indispensable non seulement pour consulter et fidéliser la
clientèle actuelle mais aussi pour en prospecter de nouvelles catégories.
Par ailleurs, l’amélioration de la gestion, en particulier celle du contrôle de gestion
procurera au F.T.M des meilleurs contrôles, mesures et analyses de ses activités. Ainsi les
indicateurs d’autant plus que l’écart de situation pourront-ils être suivis de manière plus
efficace par rapport aux objectifs visés. Il s’agit donc d’un contrôle non seulement au sens
de vérification, mais aussi au sens de pilotage.
Les différentes analyses et la démarche suivie sont des moyens révélateurs de
l’origine de l’insuffisance, il nous permet de révéler :
- l’existence des déséquilibres financiers au niveau des comptes de résultat et du
bilan ;

86
 - le non rentabilité de l’établissement.
Un même problème se produit annuellement or on n’est pas encore arrivé à le
résoudre et ce à défaut de prise de mesures nécessaires. Mais il faut bien comprendre que
l’équilibre financier est un équilibre dynamique, l’entreprise se trouve dans un
environnement mouvant où la demande évolue, où les techniques de production changent,
et où les technologies progressent.
Pour cela, nous avons déjà proposé certaines solutions qui nous semblent être utiles
et efficaces.
Pour l’immédiat, il faut rétablir l’équilibre du compte de résultat et du bilan en
adaptant une proposition d’un modèle des états financiers prévisionnels. L’établissement de
cette méthode est nécessaire pour étudier l’effet des nouveaux programmes et des
tendances actuellement observées sur l’équilibre financier du compte de résultat et du
bilan, il permet de prévoir l’intensité de l’exploitation annuelle (provision, résultat,
autofinancement, etc.).Vérifier la possibilité de réalisation d’un plan à court ou à moyen
terme. Cela entraînera des conséquences sur les stocks qui pourraient aussi être diminués
par des ventes consenties.Ces mesures, sans réduire la perte à court terme, devraient avoir
pour effet, en diminuant le besoin en fonds de roulement, le soulagement de la trésorerie
qui allégerait les charges financières.
Enfin, l’élaboration d’un modèle de gestion résout les problèmes de l’entreprise et
lui permet de maîtriser les variations de la demande.
Les solutions proposées dans ce mémoire sont adéquates pour redynamiser en plus
le F.T.M et aussi pour affronter les enjeux financiers de l’établissement.
Nous souhaitons aussi que cet ouvrage constitue non seulement un recueil de
connaissances mais également un outil de travail pour tous les responsables du F.T.M.Nous
espérons que le présent diagnostic puisse apporter aux responsables du F.T.M, des
nouvelles visions pour s’en sortir, leur procurera de nouveaux concepts et leur servira de
guide dans l’exécution de leurs fonctions. Tout cela est fait pour la réussite du F.T.M.

87
 BIBLIOGRAPHIE

1. Bernard COLASSE« Gestion financière de l’entreprise », Problématique concepts et

méthode, 2ème édition, Revue et Corrigé, Presse universitaire de France 1987.

2. CONSO PIERRE« Gestion financière de l’entreprise », 7èmeédition Paris IX DUNOD

Tome 1.

3. CONSO PIERRE« Gestion financière de l’entreprise », 7ème édition, Tome 2.

4. Erich-A-HELFERT. « Méthode de gestion financière » Edition d’organisation, Paris

5, Rue Rousselet.

5. GASTON DEFOSSE« La gestion financière des entreprises », Tome 1 : théorie de

financement des entreprises, Presse universitaire de France.

6. J.Y. EGLEN-A-PHILIPS .C et RAULET« Analyse comptable et financière »,

8èmeEdition, DUNOD Paris 2000.

7. Jean BRITMAN« Gestion de crise et redressement d’entreprise » Editions hommes et

techniques, 5 Rue Rousselet 75007 PARIS, 1986.

8. Marcel MOISSON« Pratique de l’amélioration de la rentabilité », les éditions

d’organisation, 5 Rue Rousselet - 75007 Paris.

9. PATRICE VIZZAVONA« Gestion financière, Analyse financière, analyse

prévisionnelle » 7èmeédition, ATOL Editions 64, Boulevard Maurice BARRES 92200
Neuilly-Sur-Seine.

10. PATRICE VIZZAVONA« Gestion financière, Analyse statique, analyse

dynamique », Principe, études de cas, solutions 2 ème édition.

11. Robert LAVAUD« Comment mener une analyse financière », 3ème édition.

12. S. Ballada - J.C - Coille« Outils et mécanismes de gestion financière ».

13. Serge EVRAERT,« Analyse et diagnostic financière », Principes, étude de cas,

Editions Eyrolles, 1991, 75240 Paris Cedex 05.

88
ANNEXES
ANNEXE I : Tableau des ratios de structure

Ratio Méthode de calcul Elément d’appréciation

Autonomie Capitaux propres Ce ratio mesure l’indépendance de
financière Capitaux étrangers l’entreprise
Equilibre financier Capitaux permanents Ce ratio mesure la nature du
Actifs immobilisé net financement des immobilisations
Endettement Emprunts Mesure, le degré de dépendance de
Ressources propres l’entreprise vis-à-vis des tiers
Financement Concours bancaires courant Mesure l’importance des concours
bancaire de Besoin en fonds de roulement bancaires courants dans le
l’exploitation d’exploitation financement du BFR.

Source : Table des ratios financiers d’Alain GREMILLET, édition d’organisation Paris,
p.16

ANNEXE II : Tableau des ratios d’activité

Ratios Méthode de calcul Elément d’appréciation

Rotation des CAHT Ce ratio mesure le degré capitalistique
capitaux investis Actif de l’entreprise d’une entreprise et l’aptitude des
dirigeants à l’utiliser au mieux le fonds
mis à leur disposition.
Rotation des Chiffre d’affaires Ce ratio contribue pour une large part à
ressources (capitaux Capitaux propres la rentabilité globale de l’entreprise
propres)
Ratio de crédits Chiffres d’affaires Ce ratio mesure le degré de liquidité des
clients Clients + effets à recevoir créances sur la clientèle
Rotation des dettes Achat TTC
fournisseurs Fournisseur + Effets à payer
TTC : Toutes taxes comprises

Source : Table des ratios financiers d’Alain GREMILLET, édition d’organisation

ANNEXE III : Tableau des ratios de trésorerie

Ratios Méthode de calcul Elément d’appréciation

Trésorerie immédiate Trésorerie Ce ratio apprécie la solvabilité
Dettes à court terme instantanée dans le cas où
l’entreprise devrait assurer le
remboursement de ses dettes
exigibles.

Source : Table des ratios financiers d’Alain GREMILLET, édition d’organisation

ANNEXE IV :Tableau des ratios de rentabilité et de productivité

Ratios Méthode de calcul Elément d’appréciation

Productivité Valeur ajoutée Ce ratio contribue pour une large part
Effectif à la rentabilité globale de l’entreprise
Chiffres d’affaires Ce ratio mesure la contribution du
Effectif personnel à la réalisation des chiffres
d’affaires
Rentabilité Résultat d’exploitation Ce ratio mesure l’aptitude des outils
économique Total de l’actif d’exploitation à créer une richesse
supplémentaire
Rentabilité financière Résultat net de l’exercice Ce ratio mesure la rentabilité des
Ressources stables ressources mise en jeu pour
l’exploitation de l’entreprise

Source : Table des ratios financiers d’Alain GREMILLET, édition d’organisation

 TABLE DES MATIERES

AVANT-PROPOS
REMERCIEMENTS
SOMMAIRE
LISTE DES ABREVIATIONS
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
INTRODUCTION GENERALE ...................................................................................1

PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DE L’ETABLISSEMENT

CHAPITRE I : DESCRIPTION DE LA FTM .............................................................4

Section 1 : Identification de l’établissement.........................................................4
1.1 Historique..............................................................................................................5
Section 2 : Organisation .......................................................................................7
1.2 Organigramme .....................................................................................................8
1.3 Description des postes. ........................................................................................10
1.3.1Conseil d’Administration ...............................................................................10
1.3.2Le Directeur Général ......................................................................................10
1.3.3Le Directeur Administratif .............................................................................11
1.3.4Le Directeur Technique .................................................................................13
Le Directeur Commercial ................................................................................................16
1.4 Mission ................................................................................................................16

CHAPITRE II : CADRE GENERAL DE LA RECHERCHE SUR LE

DIAGNOSTIC FINANCIER ..............................................................19
I. Les cycles qu’on doit viser dans le diagnostic financier .....................................21
I.1 Cycle d’exploitation ......................................................................................21
I.2 Cycle d’investissement ..................................................................................22
I.3 Cycle de financement ....................................................................................23
Section 1 : Définitions et objectifs .......................................................................24
1.1 Définitions.............................................................................................................24
1.2 Les objectifs du diagnostic financier.....................................................................25
 Section 2 : La démarche du Diagnostic Financier ................................................26
2.1 Le traitement des informations disponibles dans la perspective du diagnostic .....26
2.2 Les indicateurs significatifs...................................................................................26
Conclusion........................................................................................................................28

DEUXIEME PARTIE : DIAGNOSTIC DE LA SITUATION FINANCIERE

CHAPITRE I : ANALYSE FINANCIERE DU F.T.M ................................................29

Section 1 : Etude de l’équilibre financier .............................................................29
1.1 La structure financière ..........................................................................................29
1.1.1 Le bilan ....................................................................................................29
1.1.2 Le bilan fonctionnel ................................................................................32
Section 2 : Etude de la rentabilité .........................................................................39
2.1 Le compte de résultat...........................................................................................40
2. 1.1La structure du compte de résultat .............................................................41
a) Les produits.........................................................................................41
b) Les charges .........................................................................................41
2.2 Mesure de la performance par le compte de résultat ..........................................45
2.2.1 Analyse par les indicateurs de performance................................................45
2.2.1.1 Le chiffre d’affaire ................................................................................ 45
2.2.1.2 La production de l’exercice ..................................................................45
2.2.1.3 La valeur ajoutée ...................................................................................46
2.2.1.4 L’Excédent Brut d’Exploitation (EBE) .................................................47
2.2.1.5 Le résultat net de l’exercice ou résultat comptable ...............................48
2.2.2 La mesure de l’autofinancement de l’entreprise par la capacité
d’autofinancement (CAF) ...........................................................................49

CHAPITRE II : IDENTIFICATION DE PROBLEME ..............................................51

Section 1 : Le problème de trésorerie ...................................................................51
1.1 La baisse de la trésorerie.............................................................................................51
1.1.1 Diminution brutale du fonds de roulement ................................................51
1.2 Technique de l’analyse financière par les ratios .........................................................52
1.2.1 Les ratios de liquidité...........................................................................53
1.2.2 Les ratios de rotation ...........................................................................55
 Section 2 : Problème de rentabilité .......................................................................58
2.1 Risque de rentabilité ...................................................................................................58
2.1.1 Rentabilité d’exploitation non performante ...............................................58
2.1.2 Rentabilité financière insuffisante .............................................................59
2.1.3 Décroissement de la rentabilité économique .............................................60
2.2 Diminution de la performance financière ...................................................................60
Conclusion........................................................................................................................61

TROISIEME PARTIE : PROPOSITIONS DES SOLUTIONS, SOLUTIONS

RETENUES, RECOMMANDATIONS ET RESULTATS ATTENDUS

CHAPITRE I : PROPOSITIONS DES SOLUTIONS .................................................62

Section 1 : Solution concernant la trésorerie ........................................................62
1.1 Augmentation de la trésorerie .................................................................................62
1.1.1Augmentation du fonds de roulement ...............................................................63
1.1.2Réduction des besoins en fonds de roulement ..................................................63
1.2 Présentation du plan de trésorerie...............................................................................65
1.3 La trésorerie zéro .......................................................................................................65
Section 2 : Solution concernant la rentabilité .......................................................66
2.1 Accroître la rentabilité ..........................................................................................66
2.1.1 Amélioration de la rentabilité d’exploitation .............................................66
2.1.2 Augmentation de la rentabilité financière ..................................................66
2.1.3 Augmentation de la marge bénéficiaire .....................................................67
2.1.4 Augmentation de la performance financière ..............................................67
2.1.5 Augmentation du résultat de l’entreprise ...................................................68
CHAPITRE II : SOLUTIONS RETENUES, RECOMMANDATIONS ET
RESULTATS ATTENDUS ...............................................................66
Section 1 : Solutions retenues et recommandations ..............................................69
I. Solutions retenus ............................................................................................69
1.1 Proposition D'un Modèle Des Etats Financiers Prévisionnels .................................69
1.1.1 Les Comptes Des Résultats Prévisionnels .................................................69
1.1.2 Les Prévisions de besoin en fonds de roulement .......................................70
1.1.3 Le Bilan Prévisionnel.................................................................................70
1.1.4 Les Plans de Financement..........................................................................71
 1.2 Proposition d'un modèle de gestion .........................................................................71
1.2.1 Elaboration d'une esquisse de plan ............................................................72
1.2.2 Elaboration des objectifs............................................................................73
II. Les recommandations .....................................................................................75
1. Utilité du contrôle de gestion ................................................................................75
2. Evaluations............................................................................................................76
3. Outils de gestion pour la situation du FTM...........................................................79
4. Concernant les moyens et l’organisation de la fonction commerciale ..................80
5. Concernant l’approvisionnement ..........................................................................81
6. Concernant la production .....................................................................................81
7. Concernant le social ..............................................................................................81
8. Concernant la gestion............................................................................................81
9. Concernant le management ..................................................................................81
10. Positionner le tableau de bord ...............................................................................82
Section 2 : Résultat attendus.................................................................................82
2.1 Résultats économiques .........................................................................................82
2.2 Résultats financiers ...............................................................................................83
2.3 Résultats sociaux ..................................................................................................84
Conclusion........................................................................................................................85

CONCLUSION GENERALE ........................................................................................86

BIBLIOGRAPHIE..........................................................................................................88
ANNEXES