UNIVERSITÉ DE TOAMASINA

FACULTÉ DE DROIT, DES SCIENCES ÉCONOMIQUES ET DE GESTION

**********************
DÉPARTEMENT DE GESTION
***********************
MÉMOIRE POUR L’OBTENTION DU DIPLÔME DE MAÎTRISE
ÈS SCIENCES DE GESTION
Sur le thème :

PROJET DE CRÉATION D’UNE ENTREPRISE DE

VOYAGE ET DE PRESTATION TOURISTIQUE DANS
LA VILLE DE MAHAJANGA

Présenté et soutenu par :

JHONSON Sylvère
Option : Finances - Comptabilité

Promotion : 2008-2009
Sous la direction de :

Encadreur Pédagogique Encadreur Professionnel

Madame RAVELOSON Vololonirina Monsieur Ranjantonantenaina Toky Armel
Enseignant chercheur à l’Université Directeur exécutif de l’Office Régionale du
de Toamasina Tourisme Boeny

25 Février 2011

1
 UNIVERSITÉ DE TOAMASINA
FACULTÉ DE DROIT, DES SCIENCES ÉCONOMIQUES ET DE GESTION
**********************
DÉPARTEMENT DE GESTION
***********************
MÉMOIRE POUR L’OBTENTION DU DIPLÔME DE MAÎTRISE
ÈS SCIENCES DE GESTION
Sur le thème :

PROJET DE CRÉATION D’UNE ENTREPRISE DE

VOYAGE ET DE PRESTATION TOURISTIQUE DANS
LA VILLE DE MAHAJANGA

Présenté et soutenu par :

JHONSON Sylvère
Option : Finances - Comptabilité

Promotion : 2008-2009
Sous la direction de :

Encadreur Pédagogique Encadreur Professionnel

Madame RAVELOSON Vololonirina Monsieur Ranjantonantenaina Toky Armel
Enseignant chercheur à l’Université Directeur exécutif de l’Office Régionale du
de Toamasina Tourisme Boeny

25 Février 2011

2
 SOMMAIRE
SOMMAIRE ............................................................................................................................. 3
REMERCIEMENTS ................................................................................................................. 4
LISTE DES ABRÉVIATIONS, SIGLES ET ACRONYMES ................................................ 5
GLOSSAIRES ........................................................................................................................... 6
INTRODUCTION ..................................................................................................................... 7
Première PARTIE : IDENTIFICATION DU PROJET ........................................................... 9
CHAPITRE I : PRÉSENTATION DU PROJET .....................................................................10
Section I : Contexte générale du projet .............................................................................10
Section II : Identification et objectif du projet ..................................................................10
Section III : Opportunités et menaces ...............................................................................12
Section IV : Renseignements généraux.............................................................................13
CHAPITRE II : ÉTUDE DU MARCHÉ LOCAL ET RÉGIONAL ........................................31
Section I : Le secteur touristique mondial.........................................................................31
Section II : L’analyse de la demande ................................................................................33
Section III : Analyse de l’offre au niveau international et national ..................................37
Section IV : Stratégie marketing .......................................................................................44
CHAPITRE III : LA FAISABILITÉ TECHNIQUE DU PROJET ..........................................55
Section I : Méthodologie de travail ...................................................................................55
Section II : Service proposés et conditions préalables ......................................................58
Section III : Conception d’un itinéraire touristique ..........................................................58
Section IV : Circuits élaborés et chiffre d’affaires prévisionnel de l’entreprise ...............59
Seconde PARTIE : L’ÉTUDE FINANCIÈRE ET ÉVALUATION ........................................66
CHAPITRE I : L’ANALYSE FINANCIÈRE DU PROJET ...................................................67
Section I : Estimation des investissements et le financement du projet ............................67
Section II : Les amortissements ........................................................................................70
Section III : Détermination du fonds de roulement initial ................................................72
Section IV : le financement du projet ..............................................................................73
CHAPITRE II : ÉTUDE DE FAISABILITÉ DU PROJET .....................................................77
Section I : Les comptes de gestion ....................................................................................77
Section II : Les états financiers ........................................................................................85
Section III : Bilans prévisionnels sur une période de cinq ans .........................................91
CHAPITRE III : ÉVALUATION DU PROJET ......................................................................97
Section I : Évaluation financière .......................................................................................97
Section II : Impacts socio-économiques et environnementaux du projet ...................... 103
CONCLUSION GÉNÉRALE ............................................................................................... 107
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................ 109
ANNEXES ............................................................................................................................ 111
LISTE DES FIGURES .......................................................................................................... 122
LISTE DES TABLEAUX .................................................................................................... 123
TABLE DES MATIÈRES .................................................................................................... 125

3
 REMERCIEMENTS
Le présent ouvrage est le résultat de la formation acquise au cours des années passées

à l’Université de Toamasina.

Nos plus vifs remerciements s’adressent aux personnes citées ci-après pour leur

soutien et les précieux conseils qu’elles nous ont prodigués :

Madame RAVELOSON Vololonirina, notre enseignant encadreur qui a bien voulu

accepter de nous guider et qui a sacrifié son temps le plus précieux pour nous malgré

ses lourdes responsabilités ;

Monsieur Ranjantonantenaina Toky Armel, notre encadreur professionnel, qui nous

a réservé un bon accueil et qui a également bien voulu nous diriger et conseiller tout

au long de la réalisation de ce mémoire ;

À tous le corps enseignant du Département de GESTION qui ont contribué à notre

perfectionnement ;

Et enfin, aux membres de famille notamment à ma mère qui nous a aidées dans la

collecte de certaines données, nos parents qui nous ont soutenus moralement et

financièrement pour que nos études puissent être menées à terme.

Une fois de plus, nous formulons notre haute et fidèle considération à nos amis(es) et

collègues.

Enfin, nous tenons à remercier tous ceux qui, de près ou de loin, ont contribué à la

réalisation de ce mémoire.

JHONSON sylvère

4
 LISTE DES ABRÉVIATIONS, SIGLES ET ACRONYMES

ANGAP : Association Nationale pour la Gestion des Aires Protégées

CI : Conservation Internationale
CCI : Chambre de Commerce et d’Industrie
DTS : Data Telecom Service
EDBM : Economic Development Board of Madagascar
EVP : Entreprise de Voyage et de Prestation Touristique
FNT : Flux Nets de Trésorerie
GUIDE : Guichet Unique des Investissements et de Développement des Entreprises
MNP : Madagascar National Park
MTD : Madagascar Tours and Discovery
OCDE : Organisation de Coopération pour le Développement Économique
OMT : Organisation Mondiale du Tourisme
ONTM : Office National du Tourisme de Madagascar
ORT : Office Régionale du Tourisme
ORTM : Office Régionale du Tourisme Mahajanga
ORTB : Office Régionale du Tourisme Boeny
OSIEM : Organisation Sanitaire Interentreprises de Mahajanga
PN : Parcs Nationaux
RNI : Réserves Naturelles Intégrales
RS : Réserves Spéciales
SARL : Société à Responsabilité Limité
PNUD : Programmes des Nations Unies pour le Développement
PNUE : Programmes des Nations Unies pour l’Environnement
TOP : Tours Opérateurs Professionnelles
TSIE : Tourismes Sexuels Impliquant les Enfants
UNESCO : Organisation des Nations Unies pour l’Éducation, la Science et la Culture

5
 GLOSSAIRES

Allotement : Il s’agit de mettre à la disposition du tour opérateur un contingent de chambres à

des conditions et à des périodes convenues à l’avance. Le tour s’engage auprès du responsable
de l’établissement d’hébergement à vendre ces chambres avant une échéance fixée.

Écosystème : Unité fondamentale d’étude de l’écologie, formée par l’association d’une

communauté d’espèces vivantes (biocénose) et d’un environnement physique (biotope) en
constante interaction. (Une forêt, un lac, un champ cultivé peuvent considérés comme des
écosystèmes.)

Écotourisme : Ensemble des activités touristiques pratiquées en milieu naturel dans le respect
de l’environnement, et contribuant au développement de l’économie locale.

Eductour : Programme de voyage gratuit ou à tarif réduit pour les voyagistes, les agents de
voyages ou les journalistes touristiques, pour les informer sur une destination ou un forfait
particulier. Dans les deux premiers cas, le programme vise à obtenir un soutien actif sur le
plan du marketing, et dans le troisième, à faire en sorte que les reportages sur la destination
soient favorables.
Voucher : C’est un bon d’échange entre une société et ses prestataires de service qui porte
garant le paiement du service rendu.

6
 INTRODUCTION
À l’heure actuelle, le problème crucial rencontré par les jeunes est la recherche
d’emploi. C’est un phénomène généralement rencontré dans tous les pays en voie de
développement dont Madagascar. Le nombre des jeunes à terme de leurs études ne cesse
d’augmenter et se heurte à un marché de travail de plus en plus saturé et sélectif.

Soucieux du problème, l’État et bon nombre d’organismes nationaux et internationaux

ne ménagent pas leurs efforts pour lutter contre ce grand fléau.

Madagascar est considéré comme « la terre de mille expériences », évalué tel du point
de vue des marchés émetteurs, car elle offre une biodiversité unique de faune et flore, de
paysages vierges et de côtes sauvages avec des plages spectaculaires. Le secteur touristique a
connu une augmentation au niveau de l’offre et de la demande surtout durant les dernières
décennies ce qui a engendré un nombre croissant d’arrivées touristiques. La plupart des
touristes viennent de France, de la Réunion, d’Italie, d’Allemagne, de Suisse, de Grande
Bretagne et des États Unis.

Les Malgaches se distinguent par leur hospitalité et amabilité. La population montre

une attitude positive volontariste pour participer dans le développement touristique.
Malheureusement, il y a un grand nombre de main d’œuvre non qualifiée parmi la population.
Cela ralentit l’expansion du secteur touristique.

La concurrence s’intensifie aussi bien au niveau mondial (avec l’Hawaï, l’Égypte, les
Caraïbes, Bali…) que sur le marché régional du tourisme. Maurice et La Réunion sont
davantage visités, en raison notamment de la qualité de leur infrastructure d’accueil et de leur
prestation de service. Alors que la Grande Ile dispose d’un potentiel touristique
remarquablement riche : une vaste superficie, la diversité des paysages et du climat, long
linéaire côtier, une grande variété et originalité de la faune et flore (taux d’endémisme élevé).

D’après ces constatations, est-il alors possible de mettre en exergue nos potentiels
touristiques, les infrastructures d’accueil et de prestation de service actuellement vu que ce
dernier fourmille déjà des entreprises dont certaines ne respectent même pas les normes
internationales de prestation touristique? Et comment Madagascar assure- t- elle son manque
de professionnalisme à certains niveaux ?

7
 En dépit de toutes ces réelles opportunités et faiblesses qui se présentent, il nous est
venu l’idée de choisir le sujet de mémoire ainsi libellé : « PROJET DE CRÉATION D’UNE
ENTREPRISE DE VOYAGE ET DE PRESTATION TOURISTIQUE » dans la ville de
Mahajanga, qui non seulement, œuvra pour le développement économique du pays mais aussi
nous permettra de mettre en pratique les connaissances acquises durant notre formation à
l’Université de Toamasina.

La démarche méthodologique que nous avons adoptée consiste tout d’abord aux
recherches documentaires dans les différentes institutions locales (Direction Régionale du
Tourisme et l’INSTAT), les bases de données au niveau de la Région Boeny, en consultant
des sites Internet spécialisés. Parallèlement à cette collecte de document, nous avons mené des
entretiens auprès des spécialistes du secteur touristique notamment auprès de quelques
responsables de tours opérateurs et d’agences de voyages. Ainsi nous avons pu effectuer un
stage de deux mois au sein de l’Office Régionale du Tourisme Boeny. Pour l’étude financière,
nous avons eu recours, entre autres, aux théories et formules acquises au cours de notre
formation.

Afin de mieux comprendre et suivre notre travail, nous l’avons divisé en deux grandes
parties :
- la première partie est consacrée à l’identification du projet, où nous verrons donc la
présentation du projet dans un premier chapitre, le deuxième chapitre est consacré sur le
l’étude du marché local et régional ; le troisième est porté sur la faisabilité technique du
projet.
- Dans la seconde partie où nous pourrons voir l’étude financière et évaluation, le
premier chapitre portera sur l’analyse financière du projet, le deuxième sur l’étude de
faisabilité et, enfin, le troisième sera axé sur l’évaluation du projet.

8
 Première PARTIE :

IDENTIFICATION DU PROJET
Cette première partie nous éclaircira sur les éléments qui concernent le projet en
question. Elle débute par la présentation du projet, nous y verrons ensuite l’étude du marché
local et régional. Cette partie s’achèvera par la faisabilité technique du projet.

9
 CHAPITRE I

PRÉSENTATION DU PROJET

Dans ce chapitre, nous allons traiter le contexte du projet dans une première section,
son indentification et son objectif dans une deuxième section suivi par les opportunités et
menaces liées au projet et enfin, l’étude du marché régional et national dans une quatrième
section.

Section I : CONTEXTE GÉNÉRAL DU PROJET

Le présent projet s’inscrit dans le cadre d’une contribution à la promotion de

Madagascar en tant que destination proposant d’intéressants circuits de découverte de la
Grande Ile en mettant en relief un tourisme respectueux des habitants et de l’environnement.
En effet, le pays est riche en biodiversité, la faune et la flore recèlent des espèces endémiques
allant des lémuriens aux orchidées et en passant par des espèces rares d’oiseaux, de papillons,
une richesse qui devrait être préservée par la population pour en faire bénéficier sa génération
future.

Mahajanga est la première bénéficiaire de la promotion sur la destination an niveau

national que nous aurions proposé à nos futures clientèles. Cela explique notre installation
dans cette région en plus elle dispose des atouts du patrimoine culturel et naturel importants
et qui demeurent inexploités. Ainsi, il a été recensé une vingtaine de sites d’intérêts
touristiques, dont la plupart sont des sites balnéaires.

Section II : IDENTIFICATION ET OBJECTIF DU PROJET

§-1-Identification du projet
Le présent projet sera identifié par la demande touristique qui ne cesse de grimper
durant les cinq dernières années sauf en 2009 suite à la crise que traverse le pays et la crise
économique mondiale. Il met en exergue notre contribution à la promotion de Madagascar en
tant que destination touristique proposant des circuits de découverte des cultures et de
l’environnement.

Cette action de promotion nécessite un renforcement de relation entre producteurs et

distributeurs tels que les tours opérateurs émetteurs et les tours opérateurs réceptifs.

10
 §-2-Objectifs et stratégies environnementaux

Les objectifs à atteindre se situent aussi bien dans le court terme que dans le long
terme.
A. Objectifs
a) Sociaux

Notre entreprise a des buts bien précis, sans lesquels ces activités n’existeraient pas.
Ils sont de deux sortes :

Pour le service en question :

- participer à l’amélioration des activités touristiques dans la région Boeny, pour

faire de Mahajanga une destination de rêve pour les touristes ;

- procéder à l’extension de la pratique des autres types de tourismes que le tourisme

balnéaire, le plus pratiqué dans la région.

Nous visons la professionnalisation du secteur touristique plus précisément dans le

tour-opérateur à Madagascar. Nous cherchons également à mieux satisfaire les besoins des
clients et contribuer au développement du secteur.

b) Économiques

D’après notre estimation et d’après les informations fournies par un professionnel du

métier, notre part de marché en volume est de 0,04% pour la première année d’exercice. Cette
part de marché est prévue de 0,01% d’augmentation chaque année et ceci en raison du choix
du segment ciblé par notre entreprise.

B. Stratégies environnementales
L’environnement est considéré actuellement comme un enjeu de taille dans n’importe
quelle activité touristique et dans n’importe quelle région du monde. Notre entreprise plus
tournée vers la mise en valeur des atouts naturels de la Grande Ile se fixera les objectifs
environnementaux suivants :
- Réduire l’impact environnemental de nos activités ;
- Stimuler la compréhension et le respect de la population locale, les coutumes et les
cultures ainsi que le respect de l’écosystème.

11
 Nous avons donc le devoir de :

- Impliquer les clients dans le respect de l’environnement, de la culture de la population

locale et encourager leurs suggestions ;
- Informer et éduquer les populations locales sur l’importance de la préservation de
l’environnement ainsi que du concept touristique.

Section III : Opportunités et menaces

§-1-Opportunités à saisir

Comme nous l’avons mentionné précédemment, les responsables du secteur

s’accordent à dire qu’il est temps désormais de conquérir de nouveaux marchés comme la
Chine1, de fidéliser ceux qui sont déjà acquis. Il est donc indispensable de revoir la situation
des infrastructures touristiques de la Grande Ile.
Pour ce faire, quelques réformes ont été apportées au niveau de l’investissement dans
ce secteur notamment l’accès au foncier pour les investisseurs étrangers. Cette mesure
d’incitation a été décidée par le gouvernement malgache en 2005 suivi par la création de
l’EDBM (ancien GUIDE) en 2006 pour faciliter et promouvoir les développements des
investissements nationaux et étrangers et surtout de mettre en confiance les investisseurs qui
veulent investir dans notre pays.
Ces cinq dernières années, le secteur tourisme fait partie des trois premiers
pourvoyeurs de devises et il est une des premières sources d’emplois. Il contribue
actuellement à environ 2% du PIB national et dispose encore d’un potentiel considérable de
développement. L’objectif en termes d’arrivées touristiques est de 500 000 personnes en
20122.

1
Les perspectives du marché Chinois avec la redynamisation de la Maison du tourisme malgache en Chine.
Objectif : attirer 130 000 visiteurs chinois à Madagascar, d’après RAOELINA Parfait Secrétaire général du
ministère du Tourisme et de l’Artisanat (du gouvernement de la transition malgache). Source : www.lexpress.mu
octobre 2010.
2
Cf. engagement n°6 défi 8 du Madagascar Action Plan (MAP), page 130, année 2007

12
 §-2-Les menaces liées à l’environnement
Le tourisme est un secteur très sensible et très fragile. Les cataclysmes naturels, les
crises politiques et sociales (les guerres, les grèves, les attentats,…), les dangers sanitaires
(épidémies, maladies, etc.) constituent des menaces virulentes pouvant affecter le
développement du secteur. Comme nous l’avons pu remarquer, la crise politique de 2002 et
celle de 2009 affaiblissent le tourisme de la Grande Ile.
Le produit touristique est un bien non durable qui évolue perpétuellement en fonction
des attentes des marchés ; dans les autres domaines de l’économie, on peut perdre puis
reconstituer son capital, alors que pour le tourisme cette reconstitution est difficile, étant
donné que le capital de base est strictement lié au paysage et l’écosystème, qui une fois perdu,
l’est irrémédiablement.
Nous ne devrions pas minimiser non plus les effets irréversibles du changement
climatique sur l’industrie touristique notamment la disparition des plages due à l’élévation du
niveau de la mer, la disparition des espèces animales et végétales, la survenance
d’impressionnants cataclysmes naturels (cyclone, séisme, etc.)
Cependant, il existe des mesures constituant à la fois une opportunité et une menace
pour le secteur3. Pour la promotion du tourisme, les opérateurs touristiques ont proposé
l’instauration d’une taxe aérienne pour renflouer la caisse destinée à donner une image
positive de la Grande Ile sur la scène internationale. Ce qui rend la destination Madagascar
plus chère par rapport aux autres destinations.

Section IV : RENSEIGNEMENTS GÉNÉRAUX

§-1- Sur l’entreprise

A. Fiche signalétique
a) Dénomination

Le présent projet concerne la création d’une entreprise de voyage et de prestation

touristique dénommée « MADAGASCAR TRAVEL and DISCOVERY S.A.R.L. » sous le
sigle MTD S.A.R.L.

3
Le ministère du Tourisme et de l''Artisanat a annulé le visa d’entrée pour les touristes qui séjournent dans la
Grande Ile pendant un mois. Cette décision a été confirmée, à l’occasion de la journée mondiale du tourisme.
www.lexpress.mu , octobre 2010.

13
 b) Activités

Les voyagistes ou tour opérateur sont des personnes physiques ou morales qui
conçoivent et organisent des voyages ou séjours individuels ou collectifs vendus aux agences
de voyages installées à Madagascar et /ou à l’étranger.

En tant que tour opérateur réceptif ou voyagiste réceptif nous avons pour charge
l’élaboration, la communication et le marketing du produit ainsi que sa vente et sa réalisation.

c) Catégorisation4

Les entreprises qui veulent travailler dans le secteur devraient avoir en leur possession
des licences qui dépendent de la nature de leurs activités. On peut dénombrer trois sortes de
licence.
Licence A : - Agence de voyages
Licence B : - Voyagiste ou tour opérateur – Réceptifs
Licence C : - Entreprise de prestations touristiques spécialisées. Entreprises de
location de voitures, de bateaux de plaisance ou d’autres matériels de transports
motorisés ou non.

D’après la catégorisation du Ministère du Tourisme, nous devrions donc avoir en

possession de la licence B pour pouvoir exercer cette activité.

d) Forme juridique

Afin d’obtenir un résultat positif au niveau de notre entreprise, nous avons choisi
l’option Société à Responsabilité Limitée (S.A.R.L.). Plusieurs raisons nous ont poussées à
faire ce choix5 :

- les apports doivent être libérés intégralement dès que la société est formée ;
- le nombre des associés n’est pas limité ; la responsabilité de chaque associé est
proportionnelle/limitée au montant de son apport de plus les dettes de la société ne
sont pas à la responsabilité des associés ;
- la SARL obéit à des formalités peu contraignantes ;
- pour créer l’affectio societatis.6

4
« Article 73 du Décret n°2001-027, Portant refonte du décret 36 773 du 03 septembre 1996, relatif
aux normes régissant les entreprises, les établissements et opérateurs touristiques ».
5
Vololonirina RAVELOSON, Cours de Gestion Comptable, 3ème année en Gestion, Université de Toamasina.

14
 e) Capital social

Nous avons un capital social de 81 855 000 Ar avec des parts sociales dont la valeur
nominale est de 20 000Ar.

Pour notre cas, le promoteur de ce projet ne pourrait pas réunir et avoir réellement en
main cette somme sans le financement nécessaire à notre situation.

B. Actionnariats

À son démarrage, elle comportera trois associés. Il est à préciser que l’entreprise serait
encore de petite taille malgré ce nombre.

La répartition des apports se fera comme suit :

Tableau I : Répartition des apports

Désignation En nature En numéraire Valeur

Associé A 1 minibus _ 52 732 000
2 imprimantes, 6 ordinateurs,
Associé B _ 10 310 000
1 voiture d’occasion
Associé C _ 18 813 000 18 813 000
Source : Notre propre réflexion

C. La localisation du projet

 Le lieu d’implantation

C’est le lieu de contact avec les clients. Il sera placé en plein centre de la ville de
Mahajanga, plus précisément dans le quartier de Tsaramandroso Ambany, route vers
l’aéroport Amborovy. Notre choix du lieu d’implantation du Siège social a été motivé par :
- la proximité de notre clientèle, et la facilitation de l’accueil des touristes à
l’aéroport ;
- cette zone stratégique réunit toutes les conditions favorables à l’activité,

6
Julien VELONTRASINA « Les associés doivent se connaître et avoir le même objectif pour la société », cours
de Droit de Société et de Marque, 2ème année Gestion, Université de Toamasina.

15
 - pour assurer la liaison directe avec certains prestataires (compagnies aériennes,
sociétés de locations de voitures,…)

 Délimitation administrative et géographique

Située sur la côte Nord-Ouest de Madagascar, à l’embouchure du fleuve Betsiboka et

le long des rivages du canal de Mozambique, la ville de Mahajanga est particulièrement
accessible.

Plusieurs compagnies aériennes desservent son aéroport international. Les 580 km de

route goudronnée la séparant d’Antananarivo et toute la partie Ouest de Madagascar,
Mahajanga est chargée d’histoire et demeure, forte de ses 225 368 habitants7, une ville très
animée, cosmopolite et accueillante. Son surnom de « ville des fleurs » viendrait du Swahili
« Mji aingaia »8.

La Région Boeny est composée des six Districts dont Mahajanga I comme Chef-lieu
de Région, Mahajanga II au Nord, Soalala à l'extrême Sud-Ouest, Mitsinjo à l'Ouest,
Marovoay au centre Sud et Ambatoboeny à l'Est. La Région occupe une superficie totale de
quelques 29.830 Km².
Elle est délimitée :
 Au Nord par la région de Sofia
 À l’Est par la région de Betsiboka
 Au Sud par la région de Melaky
 À l’Ouest par le canal de Mozambique

7
Source: District Mahajanga I/FENO Georges, 31/01/08
8
B BAY. de, Sur les pistes de MADAGASCAR, éd. Le Harmattan, 1995, page 36.

16
 Figure I : Carte Délimitation administrative de la Région Boeny
ny

Source : FTM, DIRTP, Edition OPTIQUE/ UTC Mahajanga 2005

Mahajanga ville lieu d’implantation de l’entreprise

§-2- Sur l’environnement de l’entreprise

L’entreprise est une entité qui ne peut pas vivre en dehors d’un
un contexte économique,
politique et social dont il convient d’analyser l’influence.
l’influence

A. Les partenariats

Notre entreprise reste ouverte à son entourage pour qu’elle puisse s’épanouir et
évoluer. Elle entretient différentes relations que ce soit au niveau régional ou national
qu’international.

17
 a) La direction régionale du tourisme 9

La direction régionale du tourisme de Mahajanga constitue une structure déconcentrée

du Ministère du tourisme et en prolonge les actions au niveau de la Région Boeny. À ce titre,
le Directeur Régionale doit coordonner la mise en œuvre des stratégies locales afin d'aider les
opérateurs en leur fournissant des services de proximité entrant dans le cadre de sa
responsabilité :

- Assurer l'animation, la coordination, le suivi et le contrôle de toutes les activités

techniques et opérationnelles
- Instruire les dossiers d'avis préalable, de demande d'ouverture, de classement des
établissements touristiques (restaurant, hébergements, établissements de prestations
touristiques)
- Recueillir et produire des données statistiques
- Participer à la promotion de la destination de la province
- Sensibiliser les populations des régions pour une participation effective au
développement de l'écotourisme.

La direction régionale du tourisme est donc le partenaire obligé de tous les acteurs dans le
secteur du tourisme.

10
b) L’Office Régionale du Tourisme

b-1) Création

L’office régional du tourisme Boeny a été créé le 15 janvier 2004 sous la

dénomination initiale « Office Régional du Tourisme Mahajanga ». Le Conseil
d’Administration est composé de tous les acteurs du secteur tourisme dans la région.

b-2) Missions principales de l’Office Régionale de Tourisme

Il a pour mission :

- Promouvoir le tourisme dans la région Boeny par le fait de faire connaître les
potentialités touristiques existantes en mettant en exergue les attraits des sites, ses voies
d’accès, la qualité de réception notamment les hébergements, les hôtels, et tous les

9
Renforcement de capacité des directeurs des offices régionaux du tourisme (ORT), Juillet 2007, page15
10
Site : www.Majunga.Org

18
renseignements susceptibles de contribuer à la réalisation du slogan : (comment faire venir les
touristes, comment pouvoir les retenir, et comment les faire revenir).

- L’ORTM doit être en mesure d’accueillir et de proposer à tous les visiteurs une offre
de grande qualité par voie d’accueil, d’information, de documentation, publication des
données touristiques par voie d’Internet, brochure, magasine. Pour parvenir à cette fin,
l’ORTM doit faire appel à des partenaires actifs tels que les opérateurs touristiques pour
développer et promouvoir la destination Boeny.

De la nécessité pour un opérateur d’adhérer à l’ORTM

C’est une opportunité, un moyen de se faire connaître et un devoir de rejoindre ceux

qui œuvrent déjà pour la mise en relief de la qualité du tourisme dans la région Boeny, telle
est la potentialité touristique existante, la mise en exergue des attraits des sites touristiques,
ainsi que les richesses cultuelles et culturelles de la région.

c) Les transports aériens à Madagascar11

Pour élaborer ses voyages, le tour opérateur fait appel également aux compagnies
aériennes. De même pour les établissements d’hébergement, il loue des places ou des avions
charter auprès de ces compagnies.

Air France et Corsair qui sont des compagnies françaises, assurent les principales
liaisons aériennes de Madagascar avec l’Europe ainsi que la compagnie nationale Air
Madagascar.

Quant à la compagnie Air Austral, elle assure également des liaisons aériennes avec
l’Europe via l’île de la Réunion. Les îles voisines, comme Comores, Mayotte sont reliés avec
Madagascar par l’Air Austral.

Depuis Novembre 2004, Air Madagascar relie la Grande Ile à la Thaïlande (Bangkok)
et l’Italie (Milan). L’accord aérien bilatéral franco-malgache a été renégocié et signé en Juillet
2005. Ce nouveau texte ouvre le ciel malgache à d’autres compagnies aériennes.

11
Enquête auprès de l’Air Madagascar, aéroport Amborovy Mahajanga

19
 Sur le réseau intérieur, Air Madagascar est à ce jour la seule compagnie aérienne qui
assure le trafic intérieur régulier des voyageurs et du fret. Une dizaine de compagnies privées
assurent le transport ponctuel des voyageurs dans l’île, telles que Madagascar Flying Service,
Aéromarine, Malagasy Airlines, Sun and Sea, STA (Service et Transport Aérien). Ces
compagnies sont agrées pour le transport commercial et tous les vols de ces compagnies
privées s’effectuent sur demande.

d) Economic Development Board of Madagascar (EDBM)12

Historiquement, l’EDBM est l’ancien Guichet Unique des Investissements et de

Développement des Entreprises (GUIDE) qui a été créé et mise en place le 27 février 2004.

Pour améliorer les environnements des investissements dans la grande île, l’EDBM a
été créé par le gouvernement Malagasy en 2006 et mise en place à Mahajanga en 2007.
L’objectif est de faciliter et de promouvoir les développements des investissements nationaux
et étrangers et surtout de mettre en confiance les investisseurs qui veulent investir dans notre
pays. L’EDBM a pour mission non seulement d’assister les investisseurs à la création des
entreprises mais aussi d’aider et/ou assister les investisseurs étrangers à la demande de visa de
long séjour.

En effet, la Chambre de Commerce d’Industrie de Mahajanga est en étroite

collaboration avec l’EDBM pour fournir les informations, les conseils, orientations et
d’assister les opérateurs et les investisseurs dans les démarches administratives. Et ainsi
faciliter son implantation dans la région. C’est la raison pour laquelle que la Chambre de
Commerce abrite le bureau de l’EDBM en son sein.

e) Les entreprises de voyages et de prestations touristiques

Ces sont les tours opérateurs réceptifs, les agences de voyages, les entreprises de
prestations touristiques spécialisées, les entreprises de location.

• Les tours opérateurs ou voyagistes réceptifs

Les tours opérateurs réceptifs sont des entreprises qui se spécialisent dans des
destinations particulières, et fournissent, au point de destination, des services aux voyagistes
et aux organisateurs de voyages de groupe. Les réceptifs sont des personnes physiques ou
morales prestataires de services touristiques en tant que mandataires et assurent l’organisation

12
Source : EDBM Mahajanga, année 2009.

20
sur place des produits vendus par les agences de voyages. En d’autre terme, le voyagiste
réceptif offre aux marchés extérieurs des voyages vers sa destination.

Soulignons que les agences réceptives se trouvant à Madagascar ne détiennent pas une
clause d’exclusivité mais ont cependant un engagement moral envers l’agence émettrice.

Autrement dit, les deux sociétés, l’une émettrice (qui se trouve à l’étranger) et l’autre
réceptive (se trouvant à Madagascar), ne sont aucunement liées par un contrat.

• Les tours opérateurs émetteurs

Un voyagiste émetteur (ou expéditif) envoie des clients vers des destinations
étrangères par le biais du mandataire, voyagiste récepteur, avec lequel il travaille. Donc, le
voyagiste émetteur dirige ses clients vers des destinations étrangères.

De ce fait, nous devrions miser sur la qualité de ses services pour pérenniser la
collaboration avec les correspondants émetteurs mais également sur des tarifs compétitifs
pour ne pas alourdir la facture finale du client. Si ces deux conditions ne sont pas réunies
simultanément, et comme les deux parties ne sont pas liées par un contrat, le tour opérateur
émetteur peut changer de réceptifs qui offrent un prix intéressant lui permettant d’obtenir une
marge significative

• Les agences de voyages

Les agences de voyages sont des entreprises intermédiaires implantées sur le territoire
national. Elles assurent la vente des produits de ces voyagistes et transporteurs installés à
Madagascar ou à l’étranger. Elles fournissent également tout service de billetterie :
- à l’occasion de voyages ou de séjours touristiques, elles assurent la délivrance des
titres de transport, la réservation de place ou de chambre, une location des moyens de
transport, la délivrance de bons d’hébergement et de restauration ;
- lié à l’accueil des touristes notamment en ce qui concerne l’organisation de visites et
de guidage.

Les établissements touristiques qui vendent leurs propres produits, tels que les hôtels,
les compagnies de transport ne sont pas considérés comme agence de voyages.

21
 • Les entreprises de prestations touristiques spécialisées

Les entreprises de prestations touristiques spécialisées conçoivent, fabriquent,

organisent leurs propres produits touristiques sous forme de prestations précisées et bien
déterminées, et disposent d’équipements touristiques spécifiques. Elles vendent leurs produits
aux voyagistes, aux agences de voyages ou directement à la clientèle.

• Entreprises de location

Pour certains circuits ainsi que pour une certaine période de l’année où l’on remarque
une grande affluence de touristes, le parc véhicule de l’entreprise ne pourra certainement pas
assurer le déplacement de ses clients. De ce fait, elle devra faire appel aux services de ces
sociétés. L’entreprise collaborera donc avec des sociétés assurant une prestation de qualité
pour les voyageurs et proposant des prix acceptables pour le niveau de confort des véhicules
mis à disposition.

f) Les établissements d’hébergement et de restauration13

Avec les hôteliers, notre entreprise conclut des « contrats d'allotement » qui lui
garantissent un certain nombre de chambres mises à sa disposition pendant la durée du
contrat. En contrepartie, il verse une somme substantielle à titre de garantie. Cependant, selon
le budget que le client pense consacrer à son voyage, l’hébergement peut être simple mais
présentant toutefois un niveau acceptable de qualité (pour ne pas ternir l’image de la
destination ainsi que la notoriété de l’entreprise) ou bien peut être de haut standing.

Les tarifs proposés et envoyés à notre entreprise par ces établissements demeurent
valables pour une année et devront être actualisés chaque année.

Ces établissements verseront au profit de notre entreprise 15% de commissions sur les
prix de vente ainsi que sur l’ensemble des prestations accordées aux clients. Dans ce cas,
MTD se trouve être un intermédiaire entre les établissements d’hébergement et de restauration
et les clients. Les factures seront à envoyer au départ des clients et notre entreprise devra
payer au plus tard 30 jours après.

13
Décret N°2001-027 portant refonte du décret 96.773 du 03 septembre 1996 relatif aux normes régissant les
entreprises, établissements et opérateurs touristiques ainsi que leurs modalités d’application, page 5 et 6.

22
 En cas de retard de paiement, notre entreprise sera pénalisée et versera 3% du montant
TTC toutes les quinzaines14.
Les tableaux suivants donneront un aperçu des tarifs appliqués par les établissements
d’hébergements (incluant la restauration) classés trois étoiles à Madagascar.

Tableau II: Tarifs TTC de l’hébergement par nuitée d’un hôtel classé trois étoiles dans
les régions côtières de l’île (montant en Euro)

Type d’hébergement Commodités Haute saison Basse saison

Vue sur mer, salon, ventilée, coffre,
Villa vue sur mer 102,8 86,4
douche, salon

Chambre supérieure Ventilée, coffre, douche, terrasse 83,2 70,4

Chambre standard Ventilée, coffre, douche 70,4 59,6

Source : Enquête auprès d’un établissement d’hébergement.

Tableau III: Tarifs de la restauration par jour d’un hôtel classe trois étoiles (montant en
Euro)
Petit déjeuner Déjeuner Dîner Demi-pension Pension complète
5,6 13 15 20,4 33,6
Source : Enquête auprès d’un établissement d’hébergement

g) Autres prestataires de services touristiques (musées, parcs,

réserves naturelles, etc.)
Le parcours des circuits passe, dans la plupart des cas, par la visite de certains musées
et monuments ainsi que des réserves et parcs. Dans d’autres cas, notre entreprise devra faire
appel aux services de certaines entreprises spécialisées notamment celles qui organisent des
excursions, des activités aquatiques (plongée, surf, etc.).

B. Les forces et les faiblesses de l’entreprise

La connaissance des forces et des faiblesses de l’entreprise va nous permettre

d’exploiter au maximum ses atouts et de surmonter les problèmes auxquels elle doit faire face.

14
D’après le responsable marketing du tour opérateur réceptif SETAM ou Société d’Exploitation du Tourisme a
Madagascar, 2007.

23
 Tout d’abord, nous allons lister les forces de l’entreprise :
- segmentation du marché cible;
- professionnalisme du personnel par le biais de la formation ;
- qualité des prestations offertes ;
- gratuité des conseils et devis demandes ;
- rapidité des réponses apportées aux requêtés de la clientèle ;
- poursuite des relations entre l’entreprise et ses clients qui est un principe de
base pour établir des rapports privilégiés avec les clients et ceci par l’intermédiaire
de questionnaires d’évaluation ou d’un rappel téléphonique de ceux-ci après leur
retour ;
- respect du code mondial d’éthique du tourisme.
Ses faiblesses sont recensées comme suit :
- difficulté à rassembler des données fiables et complètes sur la situation des
entreprises concurrentes (leur nombre, leur position, leur cible, etc.) ;
- pouvoir de négociation très grand des fournisseurs de services (surtout hôtels)
puisqu’ils sont peu nombreux;
- prix encore estimatifs et qui seront à réviser au fur et à mesure que l’entreprise
est confrontée aux réalités du terrain.
À cette liste s’ajoute également le pouvoir de négociation des clients en raison du
nombre de tours opérateurs présents sur le marché alors que nous ne sommes qu’au tout début
de notre activité.
§-3-Analyse organisationnelle

A. Définition de l’organisation15

L’organisation est la fonction managériale qui consiste à coordonner ou regrouper les

ressources humaines, financières et matérielles de l’entreprise pour qu’elle puisse atteindre les
objectifs spécifiés par le sommet stratégique.

15
Gatien HORACE, Cours de Management II, 4ème année Gestion, Université de Toamasina

24
 B. Organigramme
a) Définition 16

L’organigramme
organigramme est une graphique représentant la structure qui fait apparaître les
organes et ses diverses fonctions. C’est une organisation concrète spécifique pour chaque type
d’entreprise. Il constitue une photographie, une structure de l’entreprise qui permet
p à chaque
individu de savoir ce qu’il doit faire, à qui s’adresser, comment il doit transmettre les
l
informations et les ordres.

b) Représentation de l’organigramme de l’entreprise

Figure II : L’organigramme de l’entreprise

GERANT

Secrétaire

Responsable Responsable Responsable Responsable Responsable

Administratif et Marketing et relation exterieur Ressources Humaines Logistique
Finacier commercial

Comptable

Assistant Assistant
Agent Commercial Agent forfaitiste Ressources Maintenance
administratif
et financier Humaines

Guides Femme de ménage

touristiques

Chauffeurs Gardiens

Source : Notre propre réflexion

16
Modeste Espéra RANDRIAMANANTENA, Cours d’Organisation,
d’Or 1ère année Gestion, Université de
Toamasina

25
 c) Les moyens humains

Un des objectifs de ce projet est la création d’emploi pour les jeunes diplômés. Mais
aussi pour assurer la viabilité et la rentabilité de notre projet ainsi que son bon
fonctionnement, nous comptons embaucher des employés motivés et expérimentés

C. L’organisation prévue

Comme nous l’avons pu constater sur l’organigramme de l’entreprise, la société sera

divisée principalement en cinq départements, à savoir :

- Le département administratif et financier

- Le département marketing
- Le département relation extérieur
- Le département ressources humaines
- Le département logistique

Ces cinq départements seront sous la supervision d’un gérant qui s’assure de la
coordination du travail au sein de l’entreprise et de l’atteinte des objectifs fixés.

Le tableau ci-dessous va nous montrer les descriptions des postes et les tâches
correspondants.

Tableau IV: Description des postes et tâches de chaque département

Poste Tâches Profils

- Assure la direction et
l’administration du projet,
- Contrôle la qualité de nos
services,
Gérant - Valorise la politique
d’aménagement touristique
d’un secteur géographique
donné,
- Accueil presse
- Assure la tenue de la
Département
comptabilité de l’entreprise ;
administratif et - Surveillance des variations du
financier taux de change ;
- Diplôme de maîtrise en
sciences économiques ou de
gestion,
- Certificat de formation en
montage de projet,
- Bonne connaissance des
composantes économiques,
historiques, culturelles et
touristiques du territoire.
- Diplôme Bac+3 en gestion ou
économie ;
- 2 ans d’expérience minimum ;
- Bonne connaissance en

26
 - Règlement de la rémunération
des salariés
- Recherche les débouchés,
- Assure la relation avec les
clients et les TO émetteurs,
- Conception et élaboration de
Département brochure, mise à jour du site
marketing web de l’entreprise ;
- Assure la participation de
l’entreprise aux foires et salons
internationaux.
informatique et logiciel
comptable
- Maîtrise du français et de
l’anglais.
- Diplôme de licence en gestion
minimum, option Marketing ;
- Connaissance des langues
étrangères au moins deux ;
- Sérieux et dynamique ;
- Sens de l’organisation, de la
négociation et de la créativité.

- Assure les réservations - Diplôme de licence en

- Création et élaboration de la communication ;
Département fiche technique du circuit et du - Connaissance des langues
relation extérieur programme de voyage étrangères au moins deux ;
- Élaboration du circuit souhaité - Aisance relationnelle au
par le client téléphone ;
- Diplôme bac+3 en gestion ou
- Sensibilisation du personnel à économie ;
Département la politique de l’entreprise ; - Bonne connaissance à la
Ressources - Assure la formation au métier ; gestion des personnelles ;
Humaines - Assure la vie sociale au niveau - Expérience exigée au minimum
de l’entreprise ; deux ans dans un poste
similaire.
- Contrôle régulier des actifs de
l’entreprise ; - Diplôme bac+3 ;
Département - Avoir un sens de
- Établissement du planning des
logistique l’organisation ;
véhicules, des guides, des - Polyvalent
chauffeurs
- Diplôme Bac+2 en gestion ou
- Assure l’interface entre les économie, formation duale
personnes externes à - 2 ans d’expériences minimum,
Secrétaire
l’entreprise et le gérant avec le - Bonne connaissance en
informatique
gérant
- Maîtrise du français et de
l’anglais
- Suivi une formation de guidage
- Assure la conduite des clients - Avoir une capacité à gérer des
Guides aux endroits mentionnés dans situations inattendues ;
le circuit ; - Connaissance également des
touristiques
patrimoines naturels, culturels.
- l’accompagnement des clients.
- Maîtriser trois langues.

27
 - Connaissances approfondies en
- Assure le transport des touristes mécanique ;
Chauffeurs
tout au long de leurs circuits - Maîtriser au moins une langue
étrangère.
Femme de - Assure la propreté quotidienne - Niveau BEPC minimum
manage du lieu de travail - Ponctuel et honnête
- Sait lire et écrire
- Veille la sécurité du local et
- Conditions physiques
Gardien tous les biens de l’entreprise nécessaires pour exercer le
métier de gardien
- Honnête et intègre
Source : Notre propre réflexion

Tout le personnel aura un contrat à durée indéterminée. Il faut préciser que la

rémunération du personnel se fera par mois et que le salaire alloué par l’entreprise sera calculé
d’une façon à motiver les employés. En ce qui concerne les horaires du travail, il s’organise
de la manière suivante :

Excepté ceux de l’administration qui travailleront six jours par semaine (lundi au
samedi), le reste des employés travailleront à plein temps surtout pendant la haute saison.

D. Rémunération mensuelle du personnel de l’entreprise

Il s’agit de toutes les dépenses relatives au personnel. Le calcul des charges sociales
pour chaque catégorie du personnel s’obtient ainsi :

La CNaPS ou Caisse Nationale de Prévoyance Sociale est une organisation de retraite

et de prise en charge des accidents de travail ou congés de maternité évaluée à 13% part
patronale et 1% part salariale

L’OSIEM par contre est un dispensaire sanitaire gère de façon bipartite par les
entreprises adhérentes et l’État : 5% part patronale et 1% part salariale.

28
 Il est important de remarquer que le plafond pour les calculs des cotisations est d’Ar
240 000. Donc pour les personnes percevant plus de Ar 240 000 comme salaire mensuel, la
part maximale retenue est de Ar 240 000 × 13% = Ar 31 200.

Tableau V: Salaire et charges sociales mensuels du personnel

Salaire Montant CNAPS OSIEM Total
Postes Nb
mensuel Total (13%) (5%)
Gérant 1 500 000 500 000 31 200 26 250 557 450
Responsable
Département 1 370 000 370 000 31 200 18 500 419 700
Administratif
et financier
Responsable
Département 1 370 000 370 000 31 200 18 500 419 700
marketing
Responsable
Département 1 370 000 370 000 31 200 18 500 419 700
Cotation et
Réservation
Responsable
Département 1 360 000 360 000 31 200 18 000 409 200
Ressources
Humaines
Responsable
Département 1 350 000 350 000 31 200 17 500 398 700
Logistique
Comptable 1 220 000 220 000 28 600 11 000 259 600
Secrétaire 1 180 000 180 000 23 400 9 000 212 400
Assistants des
4 départements 5 180 000 900 000 117 000 45 000 1 062 000
et l’agent
forfaitiste
Guides 3 150 000 450 000 58 500 22 500 531 000
Chauffeurs 3 150 000 450 000 58 500 22 500 531 000
Femme de
1 120 000 120 000 15 600 6 000 141 600
ménage
Gardien 1 120 000 120 000 15 600 6 000 141 600
TOTAL 21 3 440 000 4 760 000 504 400 239 250 5 503 650
Source : Notre propre réflexion

29
 E. Le planning des activités ou planning de GANTT17

Figure III: Chronogramme

Fév. Mars Avril Mai Juin Juillet

Activités / Période s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s s
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Étude de marché

Élaboration du plan d’affaire

Constitution de la société
Recherche et obtention de
financement
Commande des matériels roulants

ju Août Sept Oct.

il.
Activités / Période s s s s s s s s s s s s s s
3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Acquisition et installation des

MMB
Recrutement du personnel

Acquisition des matériels roulants

Conception site Web

Ouverture et attente de premier
client
Source : notre propre réflexion

La démarche administrative pour la constitution de notre société sera entreprise en

attendant le financement. Le statut sera élaboré après la démarche administrative. Une fois, le
financement débloqué, nous procéderons à l’aménagement du local et l’acquisition des
matériels. Les contrats avec les fournisseurs ont été établis lors des enquêtes préliminaires sur
l’étude de marché. Nous avons envisagé d’ouvrir la société le début du mois d’Octobre dans
le but où les touristes des îles voisines (Comores, Mayotte) sont en excessifs.

17
Gatien HORACE, Cours de Management II, 4ème année Gestion, Université de Toamasina

30
 CHAPITRE II

ÉTUDE DU MARCHÉ LOCAL ET RÉGIONAL

Dans ce chapitre nous allons analyser, comment ce projet va-t-il réussir vis-à-vis des
clients, des fournisseurs et face à la concurrence sur le marché.

Ainsi l’étude de ce second chapitre se portera sur quatre points :

• Le secteur touristique mondial;

• L’analyse de la demande;
• L’analyse de l’offre et de la demande ;
• La stratégie marketing du projet ;

Section I : LE SECTEUR TOURISTIQUE MONDIAL

§-1- Réalités du tourisme international

Le tourisme revêt une importance particulière dans l’activité économique d’un pays.
Dans le cadre de la globalisation, il apparait une nouvelle forme de tourisme au niveau
mondial par la concurrence grandissante et la commercialisation des produits de qualité qui
répondent aux attentes et exigences des clients tout en prenant en considération l’importance
du respect de l’environnement.
Parfois, il y a également le renforcement de la concurrence internationale sur le
marché des produits les plus standardisés, risquant de mettre certaines destinations et produits
en situation parfois difficile. Et plus que jamais, les producteurs devront travailler en
partenariat et en réseau.
Selon l’Organisation Mondiale du Tourisme (OMT), les arrivées touristiques en 1950
étaient de l’ordre de 25 millions et en 1999, il a atteint 663 millions.
En 2006, le secteur touristique mondial a enregistré une évolution de 4 à 4,5% avec
l’arrivée de 842 millions de touristes18.

Le secrétaire général par intérim de l’OMT, Taleb Rifai, fait appel aux dirigeants du
G20 depuis le mois de mars de l’année dernière et signale d’inclure le tourisme dans les plans
de relance économique destinés à répondre à la crise mondiale. Le tourisme joue un rôle

18
Organisation Mondiale du Tourisme, Baromètre du tourisme mondial, volume 4, n°3, octobre 2006.

31
important sur la scène mondiale car il implique des échanges commerciaux, des emplois, le
développement, la durabilité culturelle, la paix et la satisfaction des aspirations humaines19.

§-2- Les défis du tourisme de demain

La bonne situation du tourisme mondial aura certainement des impacts négatifs sur
l’environnement s’il n’y a pas responsabilisation de toutes les personnes concernées par la
dynamique du secteur. Au regard des baromètres de l’OMT, les arrivées internationales
atteindraient 1,1 milliard en 2010 et 1,6 milliard en 202020. Cette évolution notable du nombre
de touristes internationaux va accentuer la dégradation des sites touristiques et va provoquer
des changements de comportement sur les communautés d’accueil.

Durant ces dernières années par exemple, le réchauffement climatique fait partie
intégrante des problèmes liés à l’environnement et qui inquiète de plus en plus les
professionnels du secteur puisque d’un côté, il entraînera des conséquences néfastes sur le
développement du tourisme et d’un autre côté, le tourisme lui-même contribuera au
renforcement de ce phénomène.

§-3- Les prévisions et revenus émanant du potentiel touristique21

Madagascar vise à établir le tourisme comme un des principaux secteurs industriels.

Le plan directeur touristique prévoit une croissance en capacité de l’hébergement comptant
800 nouveaux établissements hôteliers (avec un équivalent de 23 984 chambres), et mettant
l’accent sur la construction d’hôtels à trois étoiles, avec une durée de séjour moyenne de 14
jours/13 nuitées et un taux d’occupation moyen de 65% jusqu’en 2014. Cela nécessitera une
augmentation des capacités de vols 3 100 personnes (sièges) supplémentaires par an et huit à
neuf atterrissages par jour en moyenne.

Les arrivées touristiques se chiffreront à 620 000 touristes (internationaux et nationaux

confondus) jusqu’en fin 2014. Cela rapportera des revenus annuels égaux à 744 930 millions
d’euros plus des taxes de séjours supplémentaires égaux à 4 millions d’euros par an.

19
Mbola Ranarivelo, Journal de l’Économie du 02 au 08 aout 2010, page 9
20
Organisation Mondiale du Tourisme, Baromètre du tourisme mondial, volume 4, n°3, octobre 2006.
21
Résumé directeur, GATO AG. Année 2008, page 4.

32
 Section II : L’ANALYSE DE LA DEMANDE

Cette étape fondamentale est un passage obligé dans la mesure où elle est à la base
d’un marketing efficace. Elle permet également:
- de mieux entraînera les grandes tendances du marché touristique et les acteurs qui y
œuvrent et de vérifier l’opportunité de se lancer dans le secteur;
- de réunir suffisamment d’informations permettant de fixer des hypothèses de chiffre
d’affaires;
- de faire les meilleurs choix commerciaux pour atteindre les objectifs préalablement
définis et ainsi de pouvoir déterminer la stratégie à adopter;
- de fixer, de la manière la plus cohérente possible, la politique "produit", "prix",
"distribution" et "communication" c’est-à-dire adopter un marketing-mix efficace. Le
marketing-mix du projet sera approfondi ultérieurement.

Pour mener à bien une étude de marché et prendre des décisions pertinentes, quatre
paramètres devront être analyses minutieusement. Pour ce faire, les tendances du marché
touristique malgache, l’offre existante, la segmentation du marché, l’étude de la concurrence
sera ici étudiée pour une base de données concrète et réaliste.

§-1-Identification de la tendance du marché

Madagascar a connu une réelle augmentation du nombre de visiteurs en 2008 en

atteignant un plafond environ 380 000 visiteurs dans le pays. Suite à la crise politique du
2009, la tendance a connu une baisse très remarquée, le pays n’a enregistré que 160 000
visiteurs.

Pour l’année 2009 et 2010 le tourisme génère des profits respectivement de 250 et 303
milliard22 d’Ar dans le pays avec l’arrivée aux frontières de 180 000 touristes23 durant le
premier semestre.

22
Source : Ministère du tourisme et de l’Artisanat, novembre 2010
23
Pour l’année 2010, source : www.lexpress.mu, octobre 2010

33
 A. Less tendances de la demande touristique à Madagascar

Graphique I : Évolution des arrivées des visiteurs non-résidents

non résidents aux frontières

Source : Ministère du Tourisme et de l’Artisanat Rue Fernand Kasanga Tsimbazaza (face au

a
Parc Botanique et Zoologique. Année 2010

Entre 2004 et 2008, c’est une croissance moyenne annuelle du secteur de plus de 10%
qui a pu être observée. L’impact des crises
cr politiques de 2002 et 200924 est cependant évident.
Autour de 60% de perte concernant le nombre d’arrivées de visiteurs non-résidents
non aux
frontières. Il convient néanmoins de remarquer, qu’en moins de deux ans à la suite de la
l crise
2002,, la fréquence de ces arrivées avait
avait été largement rattrapée les chiffres de 2004 sont bien
meilleurs que de 2001.

B. Motifs de visite

Le tourisme affinitaire et le tourisme d’affaires représentent plus du tiers des arrivées

de visiteurs non-résidents
ésidents (37%). Les touristes de loisirs (les plus gros consommateurs de
services touristiques) n’auront été ainsi qu’à peine plus de 100 000 au cours de l’année 2009.

24
En raison de la crise politique, Madagascar n’a enregistré que 160 000 arrivées touristiques. Les perspectives
du marché chinois avec la redynamisation de la maison du tourisme en Chine. Objectif : attirer 130 000 visiteurs
chinois à Madagascar.

34
 C. Répartition par pays d’origine

Le positionnement de la destination
destinatio vers le tourisme « découverte-aventure
aventure et nature »
et les gros efforts de promotion à destination des pays anglo-saxons
anglo saxons ne se traduisent pas
encore dans les chiffres. La part du marché français demeure excessivement élevée (et a
même tendance à croître) ; les marchés allemands,
allemands, néerlandais et britanniques devraient
progressivement obtenir une part plus importante. Le « déclic » est souvent conditionné à la
proximité de dessertes aériennes directes.

Graphique II: Répartition par pays d’origine

2% 2%
2%
3% 3% France
Autres
13%
Réunion
16% Italie
59% Amérique
Allemagne
Suisse
Angleterre
source: Ministère du Tourisme et de l'Artisanat Rue Fernand Kasanga
Tsimbazaza, année 2010

On peut constater que la France tient toujours le premier rang en terme d’arrivée
touristique dans le pays, elle est classée parmi le marché émetteur de touristes pour la
destination Madagascar. Suivi par les Réunionnais avec un pourcentage de 13% cela peut
expliquer par la proximité des deux pays.
Les Allemands et les Anglais commencent tout juste à manifester de l’intérêt pour
l’écotourisme de la Grande île.

D. Fréquentation par région

Près de 45% des touristes visitent les hautes Terres (durant parfois quelques jours)
avant de parcourir l’axe RN7. La côte Est (positionnement écotourisme, aventure et
découverte) a dépassé le Nord et son pôle touristique majeur qu’est Nosy--Be, principalement
axé sur le balnéaire.

35
Tableau VI: Les principales régions de séjour

Région Délimitation Fréquentation

Nosy Be, Diego Suarez,
Nord 21,1%
Sava
Tuléar, Fort dauphin, RN7
Sud 38,4%
Fianarantsoa
Boeny, Morondava, Tsingy
Ouest 13,9%
de Bemaraha

Est Toamasina, Sainte Marie 19,3%

Hautes terre Antananarivo 7,3%

TOTAL 100%
Source : Magasine Info Tourisme Madagascar, Mai 2009,

La durée moyenne de séjour est de 17 jours pour les visiteurs qui ont apprécié
Madagascar, on peut entrevoir à travers ce tableau que la région Sud est la plus visité vue la
diversité biologique de la région. Nosy-Be et Sainte-Marie, Mahajanga font aussi partie des
destinations les plus appréciées à Madagascar de nos jours.

E. Activités principales pratiquées dans la Grande Ile

Graphique III : Les principales activités touristiques pratiquées dans la

Grande Ile

Tourisme à intérêt
5%
10% spécial
Soleil et plage

54%
National

40%
Affaires

Source : Résumé directeur, GATO AG, année 2008, page 5

D’après ce graphique, nous pouvons remarquer que le tourisme à intérêt spécial est
l’activité touristique la plus pratiquée à Madagascar. Le tourisme à intérêt spécial ne se réfère
pas seulement à l’écotourisme, mais il comprend également des voyages circuit, culture et
paysage, sports, aventure et croisière.

36
 En outre, le marché du balnéaire est le segment de la demande internationale le plus
concurrentiel et Madagascar est devancée par des destinations dans les Caraïbes, le Pacifique
Sud, et d’autres « paradis insulaires », de même que par le reste de l’Océan Indien. Le défi
pour Madagascar est donc de conserver sa situation dominante en tant que destination
d’écotourisme et d’aventure.

Section III : ANALYSE DE L’OFFRE AU NIVEAU

INTERNATIONAL ET NATIONAL

L’offre est par définition, l’ensemble des consommations, des intermédiaires et des
distributeurs présents.

La demande touristique ne pourrait pas évidemment se réaliser sans qu’il y ait une
offre correspondante ; les infrastructures avec ses équipements, la structure d’accueil et
services sont des importants facteurs d’attraction.

§-1-L’évolution de l’offre
A. L’offre touristique à l’échelle mondiale

De nos jours, les offres touristiques sont de plus en plus diversifiées. Des spécialistes
du secteur se sont penchés sur les tendances passées et ont analysé les facteurs qui influencent
l’environnement de l’offre, les évolutions spécifiques de l’offre pour préparer les produits de
demain.

Pour les analystes, le tourisme est avant tout un secteur sous influence. Aussi, l’offre
touristique va connaître ou subir des mutations externes comme le rapprochement des
différents modes de transports. La diffusion accélérée des technologies de l’information et de
la communication va pour sa part entraîner de profonds changements dans l’organisation des
entreprises touristiques25.

- L’offre en matière d’hébergement touristique

Elle est devenue extrêmement diversifiée en passant par l'hôtel, le camping, les
maisons familiales, l'hôtellerie de plein air (gîtes ruraux, séjours à la ferme, tables d’hôtes), et
plus récemment l’hôtellerie économique qui reprend, le concept américain du motel.

25
Mbola Ranarivelo, Journal de l’Économie op. Cit. Page 9 du 02 au 08 Août 2010,

37
 - Les moyens de transport

En matière de moyens de transport, il existe également une grande variété, tant pour le
niveau de confort recherché que pour les moyens (automobile, train à grande vitesse,
paquebot, Airbus 380).

Les premières classes et les « classes affaires » sont destinées à une clientèle qui
dispose des moyens financiers importants et de ce fait, exigeants un service de qualité.
À l’inverse, dans les « classes économiques », le service est souvent limite au strict
nécessaire, afin d’abaisser le coût du transport.

- Les produits de luxe

Certains pays comme le Dubaï, peuvent offrir à ses visiteurs des produits de haut
standing ce qui favorise évidemment l’attrait du pays, les clients cibles tous d’abord les
personnes qui ont de niveau de vie très élevés venant des pays riches.
Offrir un tel service nécessite un gros investissement que ce soit pour le pays et les
investisseurs eux-mêmes.

B. L’offre nationale

Il est remarquable de noter que le nombre de nouveaux établissements hôteliers n’a

cessé de croître régulièrement ces dernières années. Les bons résultats 2007/2008 avaient
incité bon nombre d’opérateurs à investir dans des établissements sortis de terre récemment.
Le phénomène continue durant cette année 2010.

a) Évolution de l’offre nationale

Nous verrons dans le tableau ci-après l’évolution de l’offre au niveau nationale d’une
décennie. Nous avons pu constater que les chiffres ne cessent de grimper petit à petit d’une
année à l’autre c'est-à-dire que chaque année l’offre au niveau national s’améliore suivant la
demande qui s’intensifie en même temps.

Mais une question se pose, est-ce qu’ils ont respecté tous les minimums de norme
international ?

38
 Tableau VII : Évolution de l’offre nationale

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Nombre 556 644 695 717 768 853 937 1015 1181 1292 1396
d’hôtels

Nombre 331 370 413 522 553 589 709 755 825 861 902
d’EVPT

Nombre 7207 7779 8435 8780 9325 10230 10879 11872 13340 14443 16055
chambres

Source : Ministère du tourisme et de l’artisanat ,2009

b) Diversité de l’offre touristique malgache

Madagascar possède une collection impressionnante de biodiversité, de beauté

naturelle et de ressources culturelles propices au tourisme. Quatrième ile du monde par la
taille, elle abrite de nombreuses espèces qu’on ne trouve nulle part ailleurs sur la planète,
parmi lesquelles 30 espèces de lémuriens (actuellement l’une des principales attractions
touristiques). Le littoral malgache long de près de 5.000 kilomètres présente de nombreuses
opportunités pour développer le tourisme estival ainsi que le tourisme de découverte en
complément à l’écotourisme. Actuellement, Madagascar est mieux connue de la communauté
scientifique que du public touristique.

Indubitablement et comme nous l’avons souligné précédemment, Madagascar est plus

connue et plus appréciée par la diversité de sa faune et de sa flore, par la richesse de sa culture
que pour les activités estivales qu’elle offre.

 Les aires protégées de Madagascar

Actuellement, on dénombre 46 aires protégées aux quatre coins de l’ile et toutes
fourmillent d’espèces rares en flore et en faune. On distingue trois catégories d’aires
protégées, à savoir :

les Parcs Nationaux (PN) ;

les Réserves Naturelles Intégrales (RNI) ;

les Réserves Spéciales (RS)

39
 Pourquoi une aire protégée est-elle classée parc national, réserve naturelle intégrale ou
réserve spéciale ? Dans ce qui va suivre nous allons présenter les particularités de ces trois
catégories d’aire protégée.

Une réserve est une aire protégée dans laquelle, seules quelques activités de recherches
strictement réglementées étaient possibles. Une réserve peut acquérir le statut de Parc
National, permettant ainsi les visites et autres activités récréatives non destructrices. Par
contre, le Parc National a pour but de protéger et conserver la faune et la flore originale tout
en présentant un cadre récréatif et éducatif. Une autorisation d'accès doit être demandée
auprès des autorités compétentes.

La Reserve Spéciale a été créée principalement dans le but de protéger un écosystème

spécifique ou une espèce animale particulière. L'accès au public varie de l'une à l'autre. Il est
en tout cas réglemente et soumis à autorisation.

Voici quelques exemples de parcs et de réserves malgaches :

- Le parc national d’Andasibe-Mantadia, situe sur la côte est centrale (à 142 km

d’Antananarivo). Ses principales attractions touristiques concernent surtout ses deux lacs, ses
onze espèces de lémuriens, ses différentes espèces de caméléons, etc.;

- Le parc national de Ranomafana, situe à 60km au Nord-Est de Fianarantsoa, il

s’étale sur 41 000 ha et est couvert par la forêt tropicale qui abrite 29 espèces de mammifères
(dont 12 espèces de lémuriens);

- Le parc national de l’Isalo, situe à 226 km au Sud-ouest de Fianarantsoa, offre

81 540 ha en paysage unique comprenant prairies, massifs de grés s’ajoutant à cela, une
variété extraordinaire en flore et faune (incluant 55 espèces d’oiseaux);

- Le parc national d’Ankarafantsika, situe à 114 km de Mahajanga, qui est traversé

par la RN4 représente l’un des principaux attraits de la région Boeny. Le 130 000ha offre tous
ensemble d’écosystèmes et formations géologique différentes. Savane peuplée de baobab,
abritant 129 espèces d’oiseaux, 8 espèces de lémuriens, batraciens et reptiles.

40
 - La réserve naturelle de Nahampoana, située à 7km de Fort Dauphin, montre aux
visiteurs la flore et la faune typiques de la partie Sud de l’Ile incluant différentes espèces de
lémuriens, de tortues, de caméléons ainsi que d’espèces rares d’oiseaux;

- La réserve privée de Berenty située à environ 85km de Fort Dauphin, s’étale sur 265
ha de forêts entourées de désert. La réserve est particulièrement appréciée par le célèbre Maki
a la queue annelée noire et blanche;
- La réserve spéciale de l’Ankarana culminant à 100km au sud de Diego Suarez,
s’étend sur 18 200 ha recouverts de sommets de calcaire, plus connus sous le nom de Tsingy.
Au Cœur du parc, on retrouve six espèces de lémuriens, une variété impressionnante de
mammifères, 83 espèces d’oiseaux, geckos, caméléons et crocodiles.

 Les fêtes coutumières malgaches

Quant aux manifestations culturelles et fêtes coutumières malgaches, elles font partie
intégrante des produits offerts et peuvent très bien être combinées avec d’autres activités
comme l’observation de la flore et de la faune, les activités balnéaires, ou peuvent constituer
des produits destinés aux circuits consacrés en découverte culturelle. Voici quelques exemples
de fêtes coutumières malgaches :

Le Fitampoha et le Fanompohambe ou le bain des reliques royales Sakalava

Le Fitampoha, le peuple Sakalava du Menabe (au Sud-Ouest de Madagascar) célèbre

tous les cinq ans le Fitampoha afin de demander les bénédictions des ancêtres royaux. Cette
fête a quelques similitudes avec la fête Antakarana le Tsangatsaina (la levée de mât royal).

Le Fanompoambe, le bain des reliques royales Sakalava du Boeny (au Nord-Ouest de

Madagascar) sera fêté tous les ans à la Doany Miarinarivo Mahajanga.
En effet, ils consistent également à manifester l’attachement de son peuple aux rois et
à ses traditions. La cérémonie proprement dite dure une semaine, a l’exception des jours dits
fady : le lundi et mercredi pour le Fitampoha et mardi celle de Fanompoambe. Elle est
également marquée par des chants, des danses et des sacrifices de zébus.
Et bien entendu les boissons alcoolisées coulent à flot.

41
 Le Sambatra ou la circoncision collective Antambahoaka
Le peuple Antambahoaka au Sud Est de Madagascar, fête tous les sept ans le
Sambatra ou le rituel de circoncision collective. Cette tradition permet aux petits garçons de
passer au rang de « hommes » au sein de la communauté. La cérémonie dure quatre semaines.

 Les activités balnéaires

Avec ses 5 000 km de côtes quasiment préservées, Madagascar offre une variété
impressionnante de sites aquatiques qui se prêtent à toute sorte d’activités balnéaires en
passant par la détente au soleil a la plongée sous-marine.
Trois sites sont particulièrement propices vu l’existence de moyens matériels adéquats,
notamment le grand récif de Tulear, Nosy-Be avec différentes croisières organisées et Sainte-
Marie.

§-2-La concurrence

La concurrence est plus qu’ardue dans le secteur du voyage car officiellement, on

compte plus de 200 tours réceptifs qui proposent des activités relativement similaires mais qui
se spécialisent pour une ou plusieurs activités. Pour sortir du lot, nous devrions donc miser sur
une qualité de nos prestations, offrir des produits encore inexploités par les autres entreprises.
Le tourisme informel constitue également une concurrence pour notre entreprise car au
lieu de passer par notre agence, les touristes vont entreprendre directement leurs voyages.
La maîtrise de la qualité repose en fait sur des facteurs multiples et variés comme le côté
humain pour assurer le service juste à temps, la technique de gestion financière des flux monétaire et
l’étude de la faisabilité.

§-3- Segmentation et positionnement de l’entreprise

A. Segmentation du marché

Avant d’entreprendre une quelconque action en tant que tour opérateur réceptif, nous
devrions cibler au préalable notre marche en le fractionnant en plusieurs segments, sachant
qu’un produit ne peut attirer tous les clients.

Un segment de marche peut se définir comme une part du marché présentant des
caractéristiques homogènes (sexe, tranche d’âge, revenu, situation géographique,…).

Notre tour opérateur traitera essentiellement des clients ayant un niveau assez élevé de
revenu en sachant que l’on travaille souvent 20% du temps pour cette catégorie de clients qui

42
peuvent représenter 80% du chiffre d’affaires. En outre, notre offre s’adressera plus
particulièrement à des personnes âgées entre 25 et 65 ans qui sont, le plus souvent, les types
de touristes captives par la destination. En outre, nous allons plus traiter avec des personnes
intéressées par la nature malgache ainsi que la découverte des us et coutumes de la population
locale.
En résumé, voici les grandes lignes de notre segmentation :
- Sexe : il n’y a pas de distinction de sexe
- Tranche d’âge : entre 25 et 65 ans26

Cette tranche a été expressément établie puisque au-delà de 65 ans, il serait assez
difficile de parcourir la Grande île notamment en raison de la longueur des marches qui est
particulièrement ardue pour les personnes âgées.

- revenu : entre 20 000 euros et 70 000 euros

- situation géographique : pays anglophones, pays francophones, l’Italie
- intérêts particuliers : découverte faune et flore, randonnées, découverte culture
malgache, découverte de la population locale,....

Cependant, cette segmentation ne nous empêchera pas de répondre efficacement aux

attentes des autres catégories de clients qui viennent solliciter les services de l’entreprise.

B. Positionnement du tour opérateur

« Pour une destination touristique, le positionnement est un effort de personnalisation

de cette destination dans l’esprit des voyageurs potentiels et c’est également une mise en
coïncidence de l’image de la destination que se fait le voyageur sur les réalités uniques et
originales de cette destination ».

L’existence d’une concurrence âpre sur un marché conduit généralement une

entreprise à vouloir se connaître et ainsi, analyser la place de son produit sur cette marche. Il
est donc nécessaire d’entreprendre des études de positionnement (le positionnement se
définissant comme un outil qui permet d’atteindre une clientèle spécifique en répondant aux
besoins d’un segment de clientèle).

26
D’après les résultats de l’enquête obtenus par la Compagnie Sextant, environ 86,8% des touristes enquêtés
affirment ne pas avoir emmenés d’enfants avec eux durant leur séjour à Madagascar.

43
 Dès lors que la segmentation est parachevée, nous allons essayer de nous positionner
sur le marché. De ce fait, notre tour sera un tour primant la qualité pour préserver à la fois
l’image de l’entreprise aux yeux de la clientèle ainsi que l’image de la destination en général.
La qualité est indispensable pour assurer la continuité de notre activité. En outre, le
professionnalisme de notre personnel sera à la hauteur des attentes de nos clients.

Section IV : STRATÉGIE MARKETING

§-1-Politique et stratégie de marketing envisagé

Le but de cette section est de présenter le plan de marchéage. Il est clair que la
réalisation d’un projet nécessite une approche marketing. Cette dernière peut être définie
comme une démarche, un état d’esprit, une organisation et des actions pour connaître les
attentes et les besoins des consommateurs dans le but d’adapter l’offre des biens et services de
l’entreprise.

A. Politique marketing retenue

Elle consiste à définir la gamme de services à offrir et les caractéristiques précises de

chacun d’entre eux.

a) Politique de produit27

Caractéristiques générales

Le produit touristique se définit comme étant un assemblage complexe d’éléments

palpables et de services concrets qui peut se décomposer en:
 un patrimoine de ressources naturelles, culturelles, artistiques, historiques ou
technologiques qui vont attirer le touriste et l’inciter au voyage ;
 des équipements qui sont devenus des motifs de voyage et de fidélisation de la
clientèle à cause de leur qualité ;
 des facilités d’accès en rapport avec le mode de transport ;
 un accès facile à l’information pour un choix plus rationnel.

27
Philip KOTLER ; Kevin LANE KELLER ; Delphin MANCEAU et Bernard DUBOIS: « Marketing
Management », 13éme édition, publié par Pearson éducation France, Mai 2009 ; page 417.

44
 Ces quatre éléments sont alors nécessaires pour réaliser un produit touristique qui pourrait
intéresser d’éventuels clients.

Combinaison de produits

Chaque élément du produit touristique vendu est offert par des prestataires de services
touristiques individuels tels que compagnies aériennes, hôtels et compagnies de transport. Le
consommateur peut combiner ces éléments individuellement ou les acheter ensemble sous
forme de voyages organisés. Ces voyages organisés représentent le type de produit touristique
le plus commun et un produit classique pour tous les tours opérateurs.
Généralement, un voyage organisé est vendu tout frais compris et le coût des éléments
individuels ne peut pas être identifie, il comprend au moins deux services/produits parmi les
suivants le transport, le transfert, la restauration et les boissons, les excursions, les visites de
manifestations culturelles et sportives, les circuits, les visites touristiques.

Produits fournis et prestations assurées par notre entreprise

 Circuits spécialisés en écotourisme ;

 Circuits spécialises en histoire et culture malgaches ;
 Circuits classiques à la carte ;
 Circuits à thème (ex : circuits orchidées) ;
 Circuits à départ garanti ;
 Extensions balnéaires ;
 Auto tours ;
 Guides professionnels spécialisés ;
 Transferts et assistance.

B. Les stratégies Marketing envisagées

Pour pouvoir faire face à la concurrence actuelle dans le marché de Tour Opérateur et
Agence de voyage, nous avons décidé d’adopter le choix entre une stratégie PUSH (de
pression), une stratégie PULL (d’attraction) ou la combinaison des deux.
Pour notre projet, nous allons opter pour la dernière stratégie à savoir la combinaison
de la stratégie PUSH et de la stratégie PULL. Afin de mieux expliquer notre choix, nous
allons tout d’abord apporter quelques éclaircissements quant à la signification de ces deux
stratégies possibles.

45
 La stratégie PUSH se définit comme l’action de pousser le produit vers les
consommateurs. Pour ce faire, l’entreprise concentre tous ses efforts promotionnels au niveau
des distributeurs potentiels. Ces distributeurs vont, en effet, écouler les produits et inciter ses
clients à acheter les produits de l’entreprise.
Quant à la stratégie PULL, elle consiste à attirer les clients vers le produit. Les efforts
vont donc se focaliser dans la publicité et la promotion du produit directement auprès de la
clientèle.
La stratégie de notre entreprise sera une stratégie PULL à dominance PUSH. En effet,
nous allons plus favoriser nos actions vers les prescripteurs de voyageurs, c’est-à-dire les
distributeurs (agences de voyage, tours opérateurs émetteurs).

§-2-La politique générale de tarification

L’élaboration d’un programme de production et de vente d’une entreprise dépend non

seulement de la conjoncture économique mais également de la concurrence des prix.

Le prix joue un rôle important dans la phase finale de la transaction avec les clients.
En effet, la vente de voyages de vacances est en grande partie déterminée par le prix vu
l’énorme concurrence entre tours opérateurs mais également entre destinations touristiques.

A. Les différentes politiques de tarification

a) Tarification stratégique

L’entreprise devra miser sur un maintien d’une tarification stable à long terme afin de
créer une image plausible aux yeux des consommateurs et également un maintien d’une
Performance authentique sur le marché.
Notre tour opérateur optera donc pour une politique de prix élevés en :
- étant toujours meilleur que les concurrents;
- corrigeant un haut niveau de prix en améliorant la qualité et non pas en
baissant les prix;
- analysant et en suivant la concurrence et la demande afin d’assurer une qualité
et un service stables.

46
 b) Tarification tactique

Cette tarification vise à influencer la demande à court terme en changeant le prix des
vols, de l’hébergement, ... d’après des critères spécifiques.

La variation des prix de l’entreprise dépendra principalement:

- de la saison (haute ou basse)

- de la période de réservation (à l’avance, à la dernière minute)
- des groupes cibles (exemple : tarifs spéciaux pour les enfants, les étudiants)

Cependant, cette forme de tarification sera utilisée avec précaution car elle pourra
avoir un impact négatif sur l’image de la destination ainsi que sur notre tour opérateur.

Tableau VIII: Grille tarifaire des voyages en groupe proposée par l’entreprise durant la
haute saison et la basse saison touristiques.

Durée du
Prix TTC en euro par personne à partir de :
PÉRIODE séjour en
Base 4 Base 6 Base 8 Base 12
moyenne
personnes personnes personnes personnes

Basse saison* 15 jours 2 000 1 900 1 800 1 500

Haute saison 15 jours 2 300 2 250 2 050 2 000

Source : Étude personnelle
*Janvier à mars, basse saison et avril à décembre haute saison

Ici le tarif élaboré par l’entreprise est en comparaison avec le prix du marché.

Les coûts pris ici en considération étant :

- le total des dépenses relatives à l’hébergement et à la restauration des clients ;
- le total des dépensés liées aux activités durant le circuit notamment visites des parcs et
des réserves, visites de musées, prestations de guides locaux, etc.
- la longueur du circuit (ici on a estimé un circuit de 10 jours).

En moyenne, durant la basse saison touristique, le prix propose sera de 1800 euros par
personne. En outre, le prix affiché par l’entreprise pour une demande individuelle (inférieur à
quatre personnes) tourne autour 3 000 euros par personne durant la haute saison touristique
et 2 300 euros par personne de mars à janvier (basse saison).

47
 c) Cotation d’un circuit
La cotation est un vecteur décisif à la concrétisation des longues et laborieuses
correspondances entre le client et notre société. Elle est très importante du fait qu’elle peut
inciter ou non le client à accepter la transaction.
Le calcul des coûts pour un circuit dépendra donc principalement de quatre éléments :
- la catégorie d’hôtel pour l’hébergement et la restauration du client (l’hôtel peut
être un hôtel de luxe ou standard en fonction du budget du client) ;
- la longueur du circuit ;
- le type de guidage ;
- les activités proposées durant tout le circuit.

Par ailleurs, notre tour opérateur mettra à disposition des touristes les services de
guides professionnels. Notons que ces services sont aux frais des clients (dans le cas où la
société fait appel aux services des guides extra).
Cependant, l’entreprise ne prendra pas en charge les assurances complémentaires
(annulation, bagages, interruption de séjour …), les repas non mentionnés dans le programme,
les boissons ainsi que les excursions non mentionnées dans le circuit préalablement
confectionnées, les divers pourboires ainsi que les dépenses personnelles des clients (achats
de souvenir et autres).

B. La distribution des produits

a) Types de stratégies de distribution possibles

Il existe deux types de stratégie de distribution pour les produits touristiques, à savoir :
- la stratégie de distribution intensive qui consiste à collaborer avec plusieurs
agences de voyages et tours opérateurs afin de maximiser le nombre de
touristes et le taux d’occupation.
- la stratégie de distribution exclusive qui permet d’attirer une clientèle
exclusive ou à intérêts particuliers.
Entre ces deux types de système de distribution, nous allons opter pour la distribution
exclusive du fait qu’elle va nous permettre de mieux se positionner sur le marché touristique
et de concentrer nos ressources sur des services exclusifs.
Par ailleurs, cette forme de distribution permettra d’éviter une approche mercatique de
masse qui nuirait au développement d’un tourisme de qualité.

48
 b) Réseau de distribution

Plusieurs systèmes de distribution sont offerts aux touristes qui veulent réserver une
destination :
- réservation directe d’hôtel par téléphone, télécopie ou Internet ;
- réservation d’un forfait voyage en passant par un tour opérateur basée sur une
offre proposée par le tour opérateur en collaboration avec un organisme de
voyage, une agence réceptive ou un prestataire de services ;
- réservation d’un forfait voyage en passant par une agence de voyages, basée
sur une offre proposée par le tour opérateur ;
- réservation d’hébergement individuel et des services qui vont avec en passant
par une agence de voyages.
 Les agences de voyages

Les agences de voyages des marchés émetteurs gèrent les modalités du voyage et
conseillent les voyageurs. Pour organiser le voyage, elles pourront recourir aux services des :
- tours opérateurs
- compagnies de transport
- destinations touristiques et institutions
- hôtels
- agences de location de voitures
- assurances de voyages
- bureaux de ventes de billets en cas d’évènements sportifs, concerts ou théâtres.

Il est donc essentiel d’inclure les agences de voyages des marchés émetteurs dans
notre stratégie marketing de distribution afin d’atteindre une vaste audience puisqu’elles
représentent encore le principal canal de distribution d’une destination. De ce fait, elles
devront être informées du développement des produits touristiques de la destination.

 Les tours opérateurs

Les tours opérateurs vendent leurs produits de deux façons :

- Indirectement par les agences de voyages
- Directement via Internet
Notre entreprise collaborera dans un premier temps avec les petits opérateurs niches
afin de toucher les groupes à intérêts particuliers puisque ces derniers s’orientent plus vers les
produits à thème. Cependant, cela ne nous empêchera pas de nouer des relations de travail

49
avec les gros tours opérateurs notamment avec le Groupe Airtours (Royaume Uni), First
Choice (Royaume-Uni), Francorosso (Italie), etc., qui sont surtout intéressés par le produit
plage et soleil.
Pour vendre nos produits, nous allons suivre les étapes énumérées ci-dessous:
- dans un premier temps, prendre contact avec le personnel des tours opérateurs
émetteurs soit en les invitant à Madagascar, soit en les rencontrant dans les marchés
émetteurs durant les foires et salons du tourisme ;
- dans un deuxième temps, préparer le matériel d’informations : pochettes de vente,
guides pour les tours opérateurs (par exemple : informations concernant les
attractions, les hôtels, les forfaits existants, etc.)
- enfin, entreprendre des mises à jour régulières avec tous les tours opérateurs :
présentation de nouveaux produits, de nouvelles activités de marketing, etc.

§-3- La politique de communication

A. Les outils de communication

Les moyens de communication sont également multiples et variés : le site Web, la

brochure, le salon et foires.

a) Le site Web28
La présence sur le réseau est très importante pour une entreprise de voyage vu
qu’entreprendre une publicité à l’échelle internationale s’avère difficile et onéreuse. D’après
une étude menée par l’Organisation Mondiale du Tourisme : « si une destination ne figure pas
sur le web, elle risquerait d’être ignorée par les millions de personnes qui ont aujourd’hui
accès à Internet et qui s’attendent à ce que chaque destination ait une présence très marquée
sur le réseau. En effet, ce dernier constitue un champ de bataille de la commercialisation des
destinations touristiques »29.
Il est indispensable donc pour nous de créer un site web informatif facile à comprendre
et clairement composé mais également original nous permettant de nous démarquer des autres
sites du même genre avec toutes les informations requises par les consommateurs éventuels et
autres utilisateurs.

28
Selon OMT, 70% des tourismes mondiales organisent leurs voyages à l’aide de l’Internet.
29
Organisation Mondiale du Tourisme, Marketing Tourism Destination On-line, Madrid, 2000

50
 Ces informations peuvent concerner les produits et services proposés par l’entreprise
ainsi que les prix, les diverses promotions de voyage, les informations utiles concernant
Madagascar (météo, us et coutumes, faune et flore).
b) La brochure
Une brochure s’adresse généralement aux revendeurs mais également aux particuliers.
Une brochure est à la fois un outil de travail et un outil de vente.
Quelles informations trouve-t-on dans une brochure ?
Dans une brochure, le revendeur ou le client doit trouver des informations spécifiques
à chaque produit et des informations générales sur les conditions de vente.

c) Foires et salons du tourisme

À côté de la publicité, communication unilatérale à sens unique de l’annonceur vers la

cible visée ainsi qu’impersonnelle c’est-à-dire s’adressant à une masse d’individus sans
permettre le dialogue, il y a les expositions, les foires et les salons spécialisés qui sont des
moyens de contact direct avec les clients et collaborateurs potentiels. La présence à ces foires
et aux salons offre de nombreux avantages, à savoir30 :
- échange d’informations et/ou renouvellement du contrat avec les professionnels du
secteur ;
- exposition des produits offerts par l’entreprise ;
- contact avec la clientèle potentielle, établissement d’un dialogue, écoute des attentes et
des critiques ;
- étude ponctuelle de notoriété et d’image auprès des visiteurs et des exposants, recueil
direct des perceptions des acheteurs potentiels sur la destination (critiques négatives et
positives). De ce fait, on peut entrevoir déjà ce qu’il faut améliorer ainsi que les
tendances futures du marché.
Voici quelques tableaux qui représentent des principaux salons et foires liés au tourisme.

30
OLLIVIER, (A), DAYAN (A), OURSET, (R), Le Marketing International, PUF, coll. « Que sais-je ? »,
n°2494, 4eme éd., 1999, p. 34.

51
 Tableau IX: Les principaux salons en France
Nom Date et ville d’accueil Caractéristiques
Top Resa Fin septembre - Deauville Salon consacre aux
professionnels du voyage
SMT (Salon Mondial du mars - Paris Salon grand public et
Tourisme) professionnel
Salon du tourisme avril/mai - Paris Salon international

Source : CORBEAU, (S), DUBOIS, (C), PENFORNIS, (JL), op. cit. , p.55.

Tableau X: Les principaux salons européens

Nom Date et ville d’accueil Caractéristiques
Foire professionnelle
WTM pour les représentants de
novembre - Londres l’industrie du voyage du
monde entier.
ITB (Bourse Salon grand public et
Internationale mars - Berlin
professionnel
du Tourisme)
Milan Salon grand public et
BIT
professionnel

Source : CORBEAU, (S), DUBOIS, (C), PENFORNIS, (JL), op. cit. , p.56.

Tableau XI: Le principal salon à Madagascar

Nom Date et ville d’accueil Caractéristiques
Fenêtre pour permettre la
Enjoy Madagascar* Décembre - Chef-lieu de visibilité du Madagascar
province de Madagascar dans l’océan Indien et
dans le monde
Source : Résultat de l’enquête auprès de l’ORTM, année 2010

*Pour cette année, le salon Enjoy Madagascar s’est tenu ainsi dans ce contexte, du 2
au 5 décembre 2010 au Parc des Expositions Futura à Andranomena., il a vu la participation
de plusieurs tours opérateurs étrangers (Allemands, Italiens…) ainsi que de groupement et
institutions divers soucieux de l’avenir du tourisme à Madagascar (FHORM, Ministère du
Tourisme et de l’artisanat, association des Tours Opérateurs Réceptifs de Madagascar)31

La présence de notre entreprise à ces foires et salons constituera une formidable

opportunité de promotion et de communication en la faisant connaitre et par le grand public et
par les professionnels du secteur.

31
Journal de l’Économie – N°58 du 06 décembre 2010, page 07

52
 B. Les activités de promotion

Pour réussir à vendre la destination Madagascar ainsi que les services de notre
entreprise, il faut que les agences de voyages émettrices soient bien informées sur les offres
touristiques de la Grande Ile. Cependant, certains outils de promotion s’avèrent onéreux pour
une seule entreprise de voyage comme la nôtre et, qui plus est, une nouvelle entrante dans le
secteur. Ainsi, elle doit s’allier avec les tours opérateurs locaux ainsi qu’avec le secteur public
en vue d’une part, de prendre une position commune sur la promotion de Madagascar et
d’autre part d’en profiter pour vendre leurs propres prestations.
Mais il existe également des outils de promotion que nous pouvons exploiter nous-
mêmes et qui sont recensés comme suit :
- Voyages de familiarisation : moyen de promotion visant à inviter un groupe
d’agents de voyages afin de leur présenter la destination (réalités, particularités,…)
- Guides de vente : manuel d’information qui présente tous les faits touristiques
pertinents de Madagascar. Nous pourrons profiter de ce matériel d’information pour
présenter l’entreprise, ses services et les contacts utiles pour les futurs clients ainsi
que pour les agences de voyages intéressées par la destination.
L’entreprise devra donc tirer profit de cette activité promotionnelle en nouant des
relations avec ces professionnels étrangers.
A ces deux outils de promotion vont s’ajouter également:
- Brochures, catalogues
- Publipostages directs: cette activité promotionnelle permet d’adresser
individuellement une audience cible choisie pour son profil et éviter ainsi les efforts
perdus. L’objectif est de maintenir de bons contacts avec l’industrie du tourisme
(exemple : bulletin d’information envoyé aux agences de voyages).
- Tarifs spéciaux : on pourra appliquer des tarifs spéciaux pour les agents de
voyages afin qu’ils puissent émettre une opinion positive sur la destination et sur la
qualité des services proposés par l’entreprise ainsi que son professionnalisme dans
l’organisation de voyage.

53
 C. La publicité
Un budget élevé est nécessaire pour attirer l’attention sur une destination touristique.
En effet, en raison du coût de l’espace et du temps publicitaire, cet instrument de
communication qui est la publicité exige un budget substantiel.
Comme notre tour opérateur ne détient pas encore les moyens financiers nécessaires
pour cette forme de communication, nous nous baserons essentiellement sur la qualité de
notre site Internet ainsi que sur la qualité et le professionnalisme de nos prestations.

54
 CHAPITRE III

LA FAISABILITÉ TECHNIQUE DU PROJET

Section I : MÉTHODOLOGIE DE TRAVAIL AU SEIN DE L’ENTREPRISE

§-1- Traitement des dossiers des clients

Pour l’organisation du séjour des clients, on peut distinguer deux principales sortes de
demandes : les demandes venant des particuliers et les requêtés des voyagistes étrangers.
A. Demandes émanant des particuliers

Le client a pris directement contact avec l’entreprise pour que cette dernière lui
élabore un circuit correspondant à son budget pour son séjour, à sa disponibilité, à ses motifs
de visite.
Le client peut être soit une personne qui possède déjà des informations sur les sites
(musées, villages, réserves naturelles, plages,…) qu’il veut visiter mais demande l’avis de
notre voyagiste sur la faisabilité du circuit (praticabilité des réseaux routiers, climat, dépenses
engagées, durée nécessaire du séjour,…) soit c’est une personne qui a seulement entendu
parler de la destination mais qui a déjà un aperçu de ce qu’il attend découvrir durant son
voyage (faune, flore, activités balnéaires,…) pour cela, il laisse librement l’entreprise lui
proposer des circuits potentiels pouvant répondre à ses besoins.

B. Demandes des voyagistes étrangers émetteurs

Les voyagistes émetteurs qui sont déjà en relation de travail avec la société confient
les clients intéressés par la destination Madagascar à notre tour opérateur. Ils nous demandent
de proposer des circuits répondant aux exigences de leurs clients avec les cotations
correspondantes pour qu’ils puissent à leur tour appliquer un prix final acceptable pour eux et
pour leurs clients.

Le contact se passe donc exclusivement entre la société émettrice et Madagascar

Travel and Discovery sans intervention directe des clients.
Les demandes de ces voyagistes peuvent aussi porter sur une actualisation des tarifs
proposés par notre entreprise en vue d’une comparaison avec les services d’autres voyagistes
récepteurs malgaches et/ou une information sur l’état réel des infrastructures, des nouveaux
sites pouvant attirer les clients éventuels.

55
 Les tours opérateurs émetteurs peuvent cependant se rendre compte par eux-mêmes
des réalités du pays (état des infrastructures, qualité des prestations, professionnalisme des
prestataires,…) lors des eductours (educational tourism) organisés par notre agence elle-même
(MTD prenant en charge tout ou une partie des dépenses y afférentes) ou organisés
conjointement par l’association des tours opérateurs de Madagascar.

§-2- Procédure de réservation

Après avoir confectionné un circuit qui est encore susceptible d’être modifié, on
procède aux différentes réservations auprès des hôtels, des établissements proposant des
excursions organisées, des expéditions diverses,…

Vu l’éloignement entre le siège de Madagascar Travel and Discovery et les

prestataires pouvant se trouver en provinces, les réservations sont essentiellement effectuées
par téléphone. Elles devront se passer comme suit:

 identification de la société auprès de l’interlocuteur (réceptionniste d’un hôtel

ou responsable de prestations touristiques spécialisées) ;
 objet de l’appel (réservation, annulation ou modification) ;
 prestations souhaitées lors du séjour du client (le transfert du client aéroport-
hôtel et hôtel-aéroport, le type de chambre, la restauration) ;
 nom(s) du (des) client(s) ;
 nom de l’interlocuteur et vice-versa est une indication essentielle pour la
confirmation ultérieure de la réservation ou si un éventuel problème y affèrent
surgit.

La réservation apures d’un établissement d’hébergement nécessite la rédaction de

quelques documents, à savoir:

 une confirmation de la réservation par e-mail ;

 un envoi d’un bon de réservation par le biais de la poste ou par fax selon
chaque prestataire.
En retour, le prestataire envoie par e-mail l’état final de la réservation qui a été
convenue antérieurement et assure à son tour que toutes les prestations souhaitées seront
disponibles dès l’arrivée du client.

56
 Cependant, si le client décide de ne pas conclure la transaction pour de multiples
raisons (le coût exorbitant du voyage, son indisponibilité,…), on procède à l’annulation de
toutes les réservations déjà effectuées à son nom.

Remarque

Les différents documents seront regroupés dans une chemise cartonnée spécialement
conçue pour le cas d’un touriste (s’il voyage seul) ou pour le cas d’un groupe. Ces documents
seront constitués par :
- les diverses correspondances entre le client (individu ou voyagiste émetteur) et MTD;
- le double des bons de réservation ;
- la fiche technique qui résume le séjour du (es) client(s) et contient le(s) nom(s) du (es)
client(s), le nombre de participants pour le circuit, les principaux points du circuit à
parcourir, les principales prestations (hébergement et restauration).

§-3- Mode de paiement

À noter que Madagascar Travel and Discovery propose principalement des prix en
Euro.
A. Paiement venant du client
Un acompte de 30% sur le total du budget pour le circuit doit être règle par virement
bancaire 30 jours avant le départ. Le solde est à régler soit en espèces le jour du départ soit
par virement bancaire la veille du départ du circuit.

B. Paiement venant du voyagiste émetteur

En général, un voyagiste émetteur attend trente (30) jours pour payer le voyagiste
réceptif dans le cas où il n’y a pas de réclamations formulées par le client après son retour.

C. Paiement au profit des prestataires

Dans ce métier, les prestataires peuvent exiger un paiement en espèces ou accorder un
délai de paiement pour leurs prestations.
Ce délai de paiement varie suivant le contrat entre l’agence et les prestataires. Un
document est alors établi pour concrétiser cette transaction. Ce document est désigné par un
« Voucher » qui est un bon d’échange entre notre société et les prestataires de service. Ces
derniers offrent leurs services en échange d’un paiement qui se fera ultérieurement.
Arrivée à l’échéance, la société s’exécute par virement bancaire.

57
 Section II : SERVICES PROPOSÉS ET CONDITIONS
PRÉALABLES

§-1- Services inclus et non inclus

Les prestations proposées comprennent :

 les vols internationaux ;

 les vols domestiques ;
 les taxes d’aéroport (200 € à ce jour) ;
 les assurances obligatoires : assistance et rapatriement ;

 la réalisation complète du voyage tel qu’il est décrit ;

Les prestations ne comprennent pas cependant :

 les frais de visa (50 euros) ;

 les assurances complémentaires (annulation, bagages, interruption de
séjour…) ;
 les repas non mentionnes dans le programme ;
 les boissons ;
 les excursions non mentionnées dans le programme ;
 les pourboires ;
 les dépenses personnelles.

§-2- Conditions préalables

Si notre entreprise doit annuler un circuit pour quelque motif que ce soit, l’acompte de
30% sera intégralement remboursé. En cas d’annulation du client dans un délai moins de 31
jours, l’acompte de 30% ne sera pas remboursable.

Section III : CONCEPTION D’UN ITINÉRAIRE TOURISTIQUE

§-1- Les différentes types d’itinéraires touristiques

L’excursion : ce terme suppose la visite programmée de sites touristiques d’une durée

relativement brève, en principe inférieur à 24 heures.

58
 Le circuit : ce terme désigne la visite programmée mais sans notion de durée de sites
touristiques avec retour au point de départ.

§-2- Techniques de conception et élaboration d’un itinéraire

touristique32

Afin de mieux répondre à la demande du client et d’établir un juste inventaire de ses

centres d’intérêt, il convient d’abord d’analyser certains facteurs généraux tels que les facteurs
techniques, les facteurs sociaux ainsi que les facteurs économiques.

Tableau XII: Les facteurs généraux liés aux techniques de conception et élaboration
d’un itinéraire touristique

Les facteurs techniques Les facteurs sociaux Les facteurs économiques

- Les moyens de - La nationalité et le lieu de - Les infrastructures
déplacement ; résidence ; touristiques ;
- La durée ; - La nature du groupe ; - Le développement
- La distance ; - L’âge ; touristique de la région
- La forme du tourisme ; - La profession et la
- Individuelle ou collective. catégorie sociale.
Source : Notre propre réflexion

Section IV : CIRCUITS ÉLABORÉS ET CHIFFRE D’AFFAIRES

PRÉVISIONNEL DE L’ENTREPRISE

§-1- Circuits élaborés et tarifs appliqués

Dans cette rubrique, nous allons présenter deux exemples classiques de circuits avec
leurs tarifs respectifs. Ces deux circuits représentent les itinéraires les plus pris des touristes
actuellement.
Cependant, il est intéressant de noter que les itinéraires présents ci-dessous sont
modifiables et extensibles en fonction des intérêts particuliers de la clientèle et de la durée
totale de son séjour à Madagascar et c’est la raison pour laquelle il est difficile de proposer
une liste exhaustive des circuits de l’entreprise.

32
CORBEAU, (S), DUBOIS, (C), PENFORNIS, (JL), Tourisme.com, guide pédagogique, Paris 2004, pp. 78-79.

59
 A. Circuit Sud

Tableau XIII: Circuit classique Sud de Madagascar

Date Itinéraire Description de chaque étape

Jour Paris Envol pour Antananarivo

1 -Antananarivo

Jour
Antananarivo Visite guidée de la ville et d’Ambohimanga
2
Route pour Antsirabe.
Étape visite à Ambatolampy : visite inopinée
d’une petite
fonderie artisanale pour les marmites en
Jour Antananarivo -
aluminium fondu,
3 Antsirabe
confection des cornes de Zébu en ustensiles.
A Antsirabe, voir la taillerie de pierres fines, les
brodeuses, le
lac Tritriva…
Route pour Fianarantsoa.
Étape visite à Ambositra : la capitale de l’Artisanat
Antsirabe - de
Jour Madagascar, connue surtout pour marqueteries et
4 Fianarantsoa
sculptures
des bois précieux (palissandre et bois de rose).
Transfert à la gare ferroviaire et départ pour
Jour Fianarantsoa Tolongoina.
5 -Tolongoina - Accueil et route pour Ranomafana.
Ranomafana Visite nocturne de la réserve.
Visite de la réserve. Route pour Ranohira.
Étape visite à Ambalavao : visite de l’atelier de
fabrique du
fameux papier Antemoro, puis petite escapade
Jour Ranomafana - pour voir les
6 Ranohira lémuriens Catta (Maki), belle vue panoramique et
plantes endémiques et médicinales de la région
dans le Parc d’Anja
Découverte :
- du Massif de l’Isalo.
- de la piscine naturelle
- du canyon des singes
Jour - du cascade des nymphes
Ranohira
7 - de la boucle canyon/piscine.
- de la fenêtre de l’Isalo
Excursion et trekking à voir sur place selon

60
 compétence
physique des participants.
Route pour Ifaty.
Passage à Ilakaka, ville de saphirs.
Premier aperçu des baobabs et tombeaux
Mahafaly.
Visite de l’arboretum à l’entrée de Tuléar. Cet
Jour Ranohira -Tuléar- endroit
8 Ifaty renferme plus d’un millier d’espèces végétales, de
lémuriens,
de tortues, des serpents et des caméléons (plantes
grasses,
endémiques du Sud).
Visite du marché aux coquillages à Tuléar
Jour
Ifaty Séjour libre
9
Séjour libre.
Jour Ifaty – Tuléar – Transfert à l’aéroport et envol pour Tana.
10 Antananarivo – Accueil et véhicule à disposition (marche
Paris artisanal).
Transfert à l’aéroport et envol pour Paris.
Source : Résultat de l’enquête auprès d’un Tours Opérateur réceptif locale, année 2010

Ce circuit implique que le touriste passe dans 8 établissements d’hébergement

différents tout au long de son circuit. Comme notre entreprise vise une clientèle ayant un
revenu élevé donc ces établissements doivent être conformes à ses exigences en termes de
sécurité et de confort. Les établissements d’hébergement doivent, de ce fait, être de qualité
supérieure et de classe au moins trois étoiles.
Haute saison (en Euro) Basse saison (en Euro)
-Total dépenses hébergement 1 200 980
et restauration
-Total des dépenses liées
aux activités durant le circuit 800 800
-Total des vols internationaux : 963 674
-Total des vols domestiques : 77 77
_______ ________
Total voyage par personne : 3 040 2 531

61
 B. Circuit Nord et Est

Tableau XIV: Circuit classique Nord et Est de Madagascar

Date Itinéraire Description de chaque étape

Jour
Paris-Antananarivo Envol pour Antananarivo
1

Jour
Antananarivo Visite guidée de la ville et Ambohimanga
2
Après le petit déjeuner, transfert à l'aéroport et vol
Antananarivo-Antsiranana.
Jour Antananarivo – Transfert à l'hôtel.
3 Diego-Suarez Déjeuner au restaurant.
L'après-midi, balade à pied à la découverte de la ville
de Antsiranana avec au programme : présentation
historique et générale de la ville sur la place Joffre.
Après le petit-déjeuner, départ pour la Montagne
d'Ambre.
Après 2 heures de route, arrivée à la station forestière
des Roussettes. Continuation à pied pour la
découverte du lac de la Coupe Verte, de la grande
Diego Suarez- cascade (chute d'eau de 80 m.) et du sentier
Jour Montagne d'Ambre botanique.
4 Déjeuner près de la réserve. Suite de la découverte de
la réserve ou l'on peut trouver de nombreuses espèces
végétales, des essences rares ainsi que plusieurs
espèces de lémuriens.
Retour à Antsiranana en fin de journée.
Après le petit déjeuner, départ pour la réserve
naturelle de l'Ankarana.
Arrivée et découverte des Tsingy formes de pics
Diego calcaires avec plus de 60 m de haut, classe patrimoine
Jour Suarez/Tsingy de mondial par l’UNESCO.
5 l'Ankarana-Ankify Déjeuner à Ambilobe.
L'après-midi, poursuite de la route et découverte des
plantations de café, de cacao, de poivre, noix de coco
Arrivée à Ankify en fin de soirée.
Transfert en vedette rapide pour Nosy Be.
Jour Ankify-Nosy Be- Arrivée, déjeuner.
6 Antananarivo Balade dans la ville selon l’horaire du vol puis
transfert à l'aéroport pour le vol Nosy Be-
Antananarivo.
Le matin, départ pour la Mandraka et visite d'un
centre d'élevage et de reproduction ou l'on retrouve la
plus grande partie des espèces animales vivant dans la
forêt vierge. Caméléons, papillons, phasmes, iguanes

62
 Antananarivo- et autres animaux bizarres sont au rendez-vous.
Jour Réserve d’Andasibe Déjeuner à Moramanga. Découverte du musée de la
7 gendarmerie et de ses reliques du temps passe.
Poursuite sur Andasibe et première visite de la
réserve pour l'observation des lémuriens
crépusculaires et nocturnes.
Le matin, visite diurne de la réserve naturelle à la
découverte, entre autres, de la plus grande espèce de
lémuriens, l'Indri-Indri.
Jour Réserve d’Andasibe Déjeuner à l'hôtel.
8 - Canal des L'après-midi, route à travers la forêt vierge pour
Pangalanes atteindre Manambato.
Transfert en bateau à l'hôtel, situé directement au
bord du lac Rasoabe.
Installation à l'hôtel puis balade à la découverte de la
réservé privée aménagée près de l'hôtel
Après le petit déjeuner, transfert en bateau au
Palmarium et balade à pied à la découverte des
curiosités botaniques et zoologiques d'Akanin'ny
Canal des Nofy.
Jour Pangalanes - Déjeuner à l'hôtel.
9 Toamasina Découverte en bateau du canal des Pangalanes ou les
plus grandes plantes tropicales et les plus belles
orchidées rivalisent de beauté. Découverte également
de ses villages typiques. Arrivée en fin d'après-midi
au port fluvial de Tamatave et transfert à l'hôtel.
Dans la matinée, transfert à l'aéroport et vol
Jour Toamasina- Toamasina- Antananarivo.
10 Antananarivo Arrivée et déjeuner.
Dernière visite du marché artisanal pour les achats
souvenirs puis ré transfert à l'aéroport pour le vol du
retour.
Source : Résultat de l’enquête auprès d’un Tours Opérateur réceptif locale, année 2010

Haute saison (en Euro) Basse saison (en Euro)

-Total dépenses hébergement 1 215 1 070
et restauration
-Total des dépenses liées
aux activités durant le circuit 800 800
-Total des vols internationaux : 963 674
-Total des vols domestiques : 154 154
_______ ________
Total voyage par personne : 3 132 2 698

63
 §-2- Évolution prévisionnelle du chiffre d’affaires

D’après notre estimation, qui a été corroborée par un professionnel du secteur, nous
n’attendrions qu’un petit nombre de touristes pour la première et la deuxième année. Ceci
peut s’expliquer du fait que premièrement, nous ne sommes qu’à nos débuts, étape qui sous-
entend encore une hésitation de la part des clients et des voyagistes émetteurs, et
deuxièmement par notre segmentation qui cible une clientèle avec un haut revenu.
Le tableau suivant donnera le nombre de clients prévisionnels de l’entreprise sur une
période de cinq ans afin d’obtenir l’évolution du chiffre d’affaires.
Tableau XV: Évolution du nombre des clients de l’entreprise sur une période de cinq
ans

Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Haute Basse Haute Basse Haute Basse Haute Basse Haute Basse
saison saison saison saison saison saison saison saison saison saison
Nombre
88 36 92 53 125 45 132 55 147 59

Total 124 145 170 187 206

Source : Résultat de l’enquête auprès d’un Tours Opérateur réceptif locale, année 2010

Il est prévu une augmentation de 17% l’année 2 et l’année 3 et une hausse de 15%
pour l’année 4 et l’année 5.

Tableau XVI: Évolution du chiffre d’affaires prévisionnel du voyagiste

Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Nombre de
Indiv Groupe Indiv Groupe Indiv Groupe Indiv Groupe Indiv Groupe
clients en
16 20 23 30 21 24 19 36 22 37
basse saison

Total CA en
basse saison 72 800 106 900 91 500 119 350 141 812
(en euro)
Nombre de
Indiv Groupe Indiv Groupe Indiv Groupe Indiv Groupe Indiv Groupe
clients en
37 51 38 54 39 86 58 74 54 93
haute saison
Total CA en
haute saison 220 650 230 100 301 900 366 410 437 960
(en euro)

64
Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

TOTAL en 293 450 337 000 393 400 485 760 579 772
Euro
TOTAL
(en milliers
d’Ariary) 733 625 000 842 500 000 983 500 000 1 214 400 000 1 449 430 000
(1€=Ar2500)
Source : Résultat de l’enquête auprès d’un Tours Opérateur réceptif locale, année 2010

*On doit aussi tenir compte d’une possibilité de hausse de 10% des tarifs appliques par
les prestataires de service à partir de la quatrième année.
Il est à noter que pour l’année 1, avec 124 touristes, nous avons estimé que 88 clients
vont venir durant la haute saison et 36 vont séjourner à Madagascar durant la basse saison.
Parmi ces 88 et 36 clients, il y a ceux qui vont entreprendre des voyages en groupe et ceux qui
ont réservé pour des circuits individuels. Les prix seront donc différents pour chaque
catégorie de client (groupe ou individuel). De plus, ces prix vont dépendre également de la
durée du séjour, de la saison, de la catégorie de client.

CONCLUSION PARTIELLE
À travers cette première partie, nous avons pu apporter les plus amples informations
concernant le choix de notre projet qui est de créer un voyagiste réceptif. Ce choix s’est fixé
en vue du contexte général du projet et de la situation du marché touristique malgache.

Ensuite, l’entreprise doit analyser le côté marketing qui concerne, en premier lieu,
l’adoption des stratégies adéquates auprès des distributeurs et des clients et la fixation des
politiques marketings en adéquation avec les attentes de la clientèle cible.

Enfin, la faisabilité technique du projet pour adopter une méthodologie des tâches
bien-fondés ceci dans le but de répondre aux attentes des tourismes nationaux
qu’internationaux dans la norme de qualité et de sécurité.

65
 Seconde PARTIE :

L’ÉTUDE FINANCIÈRE ET ÉVALUATION

Dans cette seconde partie, nous allons mettre en évidence que le projet que nous
avançons est réalisable. Cette mise en évidence se fera en trois étapes bien distinctes : il y
aura d’abord l’analyse qui porteront sur financement du projet, ensuite nous pourrons voir
l’étude de faisabilité et enfin les évaluations du projet qui nous montreront les éléments qui
vérifient la rentabilité du projet.

66
 CHAPITRE I

L’ANALYSE FINANCIÈRE DU PROJET

Trois grandes étapes vont être développées dans ce chapitre : l’estimation des
investissements et le financement du projet, les comptes de gestion et les états financiers du
projet.

Section I : ESTIMATION DES INVESTISSEMENTS

§-1- L’estimation des investissements

Dans le sens large, l’investissement se définit comme des dépenses que l’entreprise
fait et dont elle en tirera profit dans les années qui suivront.

Donc, pour ne pas mettre en péril ces gros investissements, des études préalables
sont nécessaires. Concernant la réalisation de notre projet, il faudra identifier les différentes
formes d’investissement à effectuer et à les évaluer en dépenses et en ressources financières.
Quand tous ces points seront éclaircis, nous pourrons prendre la décision d’investir en sachant
les futurs investissements et les critères de décision.

A. Les immobilisations incorporelles

Ce sont les frais de développement qui englobent les dépenses nécessaires pour la
constitution de la société. Ils sont évalués à une somme de Ar 700 000 et se répartissent
comme suit :
- Les frais de publication
- Les droits d’enregistrement
- Les publicités
B. Les immobilisations corporelles
a) Installation et agencements

Il s’agit essentiellement des dépenses liées à l’installation du téléphone auprès de la

société TELMA (Telecom Malagasy) et la connexion à l’Internet auprès d’un fournisseur
d’accès à l’instar de DTS (Data Telecom Services). Ces frais se répartissent comme suit :

67
Tableau XVII: Couts d’installation (Téléphone et Internet)

RUBRIQUE PRIX (en Ariary)

Frais d’installation du téléphone
-frais d’installation 59 000
-caution d’abonnement (national) 100 000
-caution d’abonnement (international) 100 000

Frais d’accès Internet 450 000

TOTAL 709 000

Source : Agence TELMA Mahajanga, DTS

Ces frais seront augmentés des dépenses liées à des divers agencements effectués dans
le local avant le début des activités (cloisonnement, diverses réparations,…). Ces frais seront
estimés à Ar 600 000.

b) Matériels de transport

Notre projet nécessite l’acquisition d’un minibus et de deux véhicules 4×4 neufs
destines à la réalisation des circuits et d’une voiture utilitaire d’occasion pour notre besoin
interne. Au cas où notre parc véhicule n’arrive pas à satisfaire la demande, l’entreprise doit
faire appel aux services de sociétés de location de voitures.

Tableau XVII: Tableau matériels de transport

Prix unitaire Montant
Désignation Unité Nombre
(Ariary) (Ariary)
Véhicule 4×4 Nb 2 80 000 000 160 000 000
Minibus Nb 1 52 732 000 52 732 000
Voiture utilitaire Nb 1 4 000 000 4 000 000
Total 216 732 000
Source : Notre propre calcul
Vue que notre cible sera une clientèle avec un assez haut revenu donc exigeante en ce
qui concerne la qualité des prestations qui lui seront offertes, nos véhicules seront acquis
neufs, à part la voiture destinée à notre usage personnel, pour lui assurer confort et sécurité.

68
 c) Matériels informatiques

Nous avons besoin de six ordinateurs, de deux imprimantes, d’une photocopieuse,

d’un fax pour le bon déroulement de notre travail. Les prix seront détaillés comme suit :

Tableau XIV: Tableau des matériels informatiques

Prix unitaire Montant
Désignation Unité Nombre
(Ariary) (Ariary)
Ordinateurs Nb 6 1 000 000 6 000 000
Onduleurs Nb 6 100 000 600 000
Imprimantes Nb 2 155 000 310 000
Photocopieuse Nb 1 2 190 000 2 190 000
Fax Nb 1 3 285 000 3 285 000
TOTAL 12 385 000
Source : Notre propre calcul

d) Matériels, mobiliers de bureau

La concrétisation de ce projet nécessite bien la participation ou l’existence des certains

moyens opérationnels :

-Les ressources matérielles

Tableau XX: Tableau des MMB

Prix
Montant
Désignation Unité Nombre unitaire
(Ariary)
(Ariary)

Table bureau Nb 14 50 000 700 000

Chaise Nb 34 20 000 680 000
Armoire Nb 7 110 000 770 000
Bureau d’angle et autres Nb 250 000 250 000
Téléphone fixe Nb 3 100 000 300 000

Total des immobilisations 2 700 000

Source : Notre propre calcul

69
 C. Récapitulation des investissements

La récapitulation de tous ces investissements est donnée dans le tableau ci-dessous :

Tableau XXI : Récapitulation des investissements

Montant
Désignation
(Ariary)
Immobilisations incorporelles
Frais de développement 700 000
Immobilisations corporelles
Agencement et installations 1 309 000*
Matériel de transport 216 732 000
Matériels informatiques 12 385 000
Matériels et mobilier de bureau 2 700 000
Total 233 826 000
Source : Notre propre calcul

*709 000 (installation téléphone et Internet)

+ 600 000 (agencement divers)
1 309 000

Pour acquérir la totalité des investissements nécessaires, l’entreprise a donc besoin

d’un fonds d’Ar 233 826 000. De plus, il faudrait que l’entreprise prévoie une somme pour
couvrir ses charges de démarrage.

Section II : LES AMORTISSEMENTS

§-1- Notion d’amortissement33

L’amortissement est la constatation comptable de l’amoindrissement de valeur d’un

élément d’actif non courant résultant de l’usage, du temps, du changement technologique et
de toutes autres causes dont les effets sont jugés irréversibles. Il correspond ainsi également à
la quotepart consommée d’un élément d’actif non courant. Sa construction a pour but de
prévoir le remplacement du bien concerné.

L’amortissement est la constatation comptable de cette dépréciation. Sa durée est en

fonction de la durée d’utilisation prévisible du bien.

33
Gervais RAKOTOVAO, Cours de Comptabilité II, 2éme année Gestion, Université de Toamasina

70
 Nous avons utilisé l’amortissement linéaire, d’après la formule :

Vo x t
A
n

A : amortissement
Vo : Valeur d’origine
t : taux d’amortissement
n : durée de vie

Nous avons regroupé les amortissements des actifs circulants dans le tableau ci-après.

A. Le tableau d’amortissement

Tableau XXII: Amortissement sur cinq ans (montant en millier d’Ariary)

Rubrique Valeur Durée de

Amortissement
d’origine vie (n)
(Vo) Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Frais de
700 5 140 140 140 140 140
développement
Installation et
1 309 5 261,8 261,8 261,8 261,8 261,8
agencement
Matériel de
216 732 5 43 346,4 43 346,4 43 346,4 43 346,4 43 346,4
transport
Matériel
12 385 5 2 477 2 477 2 477 2 477 2477
informatique
Matériel et
2 700 10 270 270 270 270 270
mobilier de
bureau
Total 233 826 46 495,2 46 495,2 46 495,2 46 495,2 46 495,2
Source : Notre propre calcul

Pour les matériels de transports nous avons choisi 5 ans comme durée de vie pour
pouvoir suivre la compétitivité et l’utilisation des équipements neufs pour attirer plus des
clients et assurer une meilleure qualité de service.

71
 Section III : DÉTERMINATION DU FONDS DE ROULEMENT
INITIAL

Le Fonds de Roulement Initial (FRI) est la somme nécessaire requise pour que
l’entreprise puisse couvrir ses charges au moment du démarrage de ses activités34. Pour notre
projet et par mesure de sécurité, nous allons prendre trois (3) mois d’exploitation à partir des
charges de la première année.

Les éléments du FRI concernent les différentes charges que notre entreprise devrait
s’acquitter pour pouvoir normalement tourner. Ces éléments vont être détaillés dans le tableau
suivant :

Tableau XXIII: Fonds de Roulement Initial

Premier Deuxième Troisième
Rubrique SOMME
mois mois mois
Eau, électricité, carburants 560 000 616 000 616 000 1 792 000

Internet et frais téléphoniques

1 040 000* 500 000 525 000 2 065 000

Charges du personnel 5 503 650 5 503 650 5 503 650 16 510 950

Autres charges 2 499 050

TOTAL 22 867 000

Source : Notre propre calcul

*Les frais téléphoniques, pour le premier mois, incluent les frais d’installation de ces
deux moyens de communication (Ar 709 000) et les factures courantes de chaque mois. On
remarque une augmentation de 5% des frais Internet et téléphonique.

Le montant de l’eau, de l’électricité ainsi que des charges liées à l’achat des
carburants pour le premier mois d’activité sera estime a Ar 560 000. Ces frais vont augmenter
de 10% le deuxième mois et se stabiliseront pour le troisième mois.
Donc: 560 000 × 0,1 = Ar 56 000
D’où : 560 000 + 56000 = Ar 616 000

Les autres charges regroupent les charges pour l’achat et l’installation d’un logiciel
spécifique pour assurer le bon fonctionnement de notre activité.

34
Vololonirina RAVELOSON, Gestion Comptable 3éme Année Gestion, Université Toamasina

72
 Remarque :

L’Internet et le téléphone joueront un rôle primordial dans le fonctionnement de notre

activité. Ainsi, les dépenses engagées vers ces deux moyens de communication prendront une
part relativement importante dans le total des diverses dépenses de l’entreprise.

La section précédemment étudiée nous a montré que pour démarrer ses activités,
l’entreprise devrait détenir Ar 22 867 000 afin de couvrir ses charges du premier trimestre. Ce
fonds de roulement initial va permettre dans la section suivante de trouver le montant total
relatif au financement du projet.

Section IV : LE FINANCEMENT DU PROJET

§-1- Le financement par capitaux propres
Ce mode de financement est fait auprès des organismes financiers ou bancaires. Cet
emprunt peut être à court, moyen ou long terme. Il produit aussi des intérêts. Pour notre cas,
nous avons choisi la banque BOA Madagascar de Mahajanga.

§-2- Les conditions requises à la BOA Madagascar

Concernant ces conditions, la banque exige deux critères : les critères objectifs et
subjectifs.

 Critères subjectifs

Sur ces points, la banque exige que le promoteur en technique et gestion ait le savoir-
faire et l’expérience dans le domaine. Aussi, il doit avoir aussi une certaine notion de
moralité.
En cadre, elle exige aussi que les acteurs dans le projet prennent leur initiative dans le
financement du projet, une contribution financière. L’emprunteur doit faire partie des clients
de la banque.

 Critères objectifs
Pour pouvoir obtenir le financement de la banque, il faudrait aussi que l’entreprise
présente :
 un numéro d’identification fiscale,
 un numéro statistique,
 une carte professionnelle, et

73
  la preuve qu’elle est cliente depuis au moins 6 mois.

Pour la régularité de l’entreprise, la banque vérifie aussi les mouvements du compte,

l’évolution des activités antérieures (bilan, compte de résultat, …).

§-3- Montant et remboursement de l’emprunt

A. Les durées de l’emprunt et les taux

Le taux varie selon la nature et la durée de crédit demandé.

Tableau XXIV : Nature, durée et taux des crédits

Nature du crédit À court terme À moyen terme À long terme

Type de crédit Fonctionnement Équipement Investissement
Durée De 0 à 1 an De 2 à 5 ans Plus de 5 ans
Taux 23% 19 à 20% 17 à 19%
Source : BOA Mahajanga

B. Montant et remboursement de l’emprunt

L’entreprise a fait un emprunt de 174 838 000 Ar auprès de la BOA Madagascar de

Mahajanga. La durée de remboursement est de 5 ans avec un taux annuel de 20%. Le
remboursement aura lieu à compter de la deuxième année (N+1) d’exercice et la périodicité
sera annuelle.

La plupart des prêts accordés par les banques aux particuliers ou aux entreprises
utilisent la méthode de remboursement par annuités constantes. Pour le remboursement des
emprunts que nous avons contractés, nous allons également utiliser cette méthode.
Voici donc les paramètres de calcul pour ce remboursement :

a = Vn [i/1-(1+i)-n]

- a : annuité constante
-Vn : valeur nominale du capital emprunté
- I : Intérêt d’emprunt = CDP x t
- i : t / 100 = 20 / 100 = 0,2
- t : taux d’intérêt de l’emprunt = 20%
- A : Annuité d’emprunt (montant à verser annuelle) = amortissement + intérêt = a + I

74
- Capital fin de période (CFP) = Capital début de période (CDP) – Amortissement

Dans le tableau suivant, nous pouvons apprécier l’application de ces formules :

Tableau XXV: Remboursement du capital emprunté (montant en Ariary)

Année CDP I (CDP*t) Annuités Amortissement CFP (CDP – a)
N 174 838 000,00 34 967 600,00 58 462 278,56 23 494 678,56 151 343 321,40
N+1 151 343 321,40 30 268 664,29 58 462 278,56 28 193 614,27 123 149 707,10
N+2 123 149 707,10 24 629 941,43 58 462 278,56 33 832 337,13 89 317 369,97
N+3 89 317 369,97 17 863 473,99 58 462 278,56 40 598 804,57 48 718 565,40
N+4 48 718 565,40 9 743 713,08 58 462 278,56 48 718 565,40 0
Source : Notre propre calcul

Par ce tableau, nous avons pu constater que la totalité de l’emprunt sera payée après
5ans avec un taux de 20%.

§-4- Le plan de financement

Le plan de financement est un instrument financière qui permet de connaître la part
des fonds propres apportés par les associés au profit de l’entreprise et la part des emprunts que
celle-ci doit contracter pour assurer le bon déroulement de ses activités35. L’apport des
associes qui figure dans le plan de financement peut être en nature et en numéraire.

Tableau XXVI: Plan de financement

Emplois Montant (Ar) Ressources Montant (Ar)

Apport propre 81 855 000

Investissement 233 826 000 - En nature 63 042 000
- En numéraire 18 813 000
FRI 22 867 000 Emprunt 174 838 000

Total 256 693 000 Total 256 693 000

Source : Notre propre calcul

Les investissements en nature concernent les immobilisations corporelles suivantes:

- une voiture utilitaire d’une valeur de Ar 4 000 000;
- un minibus qui s’élève à Ar 52 732 000;
- deux imprimantes coûtant Ar 310 000;
- six ordinateurs d’une valeur totale de Ar 6 000 000.
35
Mohajy ANDRIANTIANA, Cours de Politique financière, 4éme année Gestion, Université Toamasina

75
 Ces investissements vont être apportés par trois associés différents et les apports de
chacun sont détaillés comme suit :
- Associe 1 : 1 minibus d’une valeur de Ar 52 732 000
- Associe 2 : 2 imprimantes, 6 ordinateurs, 1 voiture d’occasion, le tout s’élève à
Ar 10 310 000
- Associe 3 : apport numéraire s’élevant à Ar 18 813 000

Tableau XXVII: Pourcentage des fonds propres et des dettes dans le financement du
projet
Désignation Pourcentage Montant (Ariary)
Fonds propres 31,88 81 855 000
Dettes 68,12 174 838 000
TOTAL 100 256 693 000
Source : Notre propre calcul

D’après ce tableau, le financement de l’entreprise se subdivise comme suit : 31,88%

du passif de l’entreprise constitue l’ensemble des apports des différents associés et 68,12%, le
pourcentage des emprunts qu’elle doit contracter auprès des établissements financiers
notamment les banques. Ainsi, le chapitre suivant présentera l’étude de faisabilité du projet.

76
 CHAPITRE II
ÉTUDE DE FAISABILITÉ DU PROJET
C’est dans ce chapitre que nous allons démontrer le potentiel du projet ainsi que sa
rentabilité. Nous analyserons successivement les comptes de gestion, les comptes de résultat
prévisionnels, les plans de trésorerie et les bilans prévisionnels.

Section I : LES COMPTES DE GESTION

§-1- Les différentes charges

A. Les éléments constitutifs du bilan

a) Les achats consommés

 Achats d’études et de prestation de services :

Ces achats concernent essentiellement le paiement des prestations d’un web master et
d’un web designer avant le démarrage de l’activité dans le but de faire connaître l’entreprise
et les services qu’elle peut offrir au public. Ces charges sont estimées à Ar 800 000 pour la
première année puis un budget annuel d’Ar 100 000 y sera consacré.

À noter que 70% du chiffre d’affaires va être absorbe par le paiement des divers
prestataires participants à la réalisation des circuits.

764 375 000 x 0, 7 = Ar 535 062 500

879 625 000 x 0, 7 = Ar 615 737 500
983 500 000 x 0, 7 = Ar 688 450 000
1 214 400 000 x 0, 7 = Ar 850 080 000
1 449 430 000 x 0, 7 = Ar 1 014 601 000

 Achats non stockés de matières et de fournitures:

Les achats non stockés de matières et de fournitures sont composés des dépenses en :
eau et électricité, carburants, lubrifiants, fournitures d’entretien, de petit équipement et enfin
fournitures administratives. Ces dépenses seront détaillées dans le tableau suivant :

77
Tableau XXVIII: Matières et fournitures non stockées (montant en Ariary)
Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Eau et électricité 2 096 000 2 305 600 2 536 160 2 789 776 3 068 754
Carburants,
5 240 000 6 026 000 6 327 000 7 276 395 8 367 854
lubrifiants
Fournitures
d’entretien et de 120 000 126 000 132 300 138 915 145 861
petit équipement
Fournitures
145 000 152 250 159 862 167 855 176 248
administratives
TOTAL 7 601 000 8 609 850 9 155 622 10 372 941 11 758 717
Source : Notre propre calcul

La facture de l’eau et de l’électricité connaîtrait une hausse de 10% par an.

Concernant les charges relatives aux carburants, gaz et lubrifiants, on devrait prévoir
une hausse annuelle de 15%.

Enfin, d’après notre estimation, les deux dernières charges à savoir les fournitures
d’entretien et de petit équipement ainsi que les fournitures administratives vont connaître une
augmentation de 5% par an.

a-1 Récapitulatif des achats consommés

Pour mieux visualiser tous les achats consommés, nous les avons regroupés dans le
tableau suivant :
Tableau XXIV: Récapitulatif des achats consommés
Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Achats d’études
et de prestation 535 862 500 615 837 500 688 550 000 850 180 000 1 014 701 000
de services
Matières et
fournitures non 7 601 000 8 609 850 9 155 622 10 372 941 11 758 717
stockées
TOTAL 543 463 500 624 447 350 697 705 622 860 552 941 1 026 459 717
Source : Notre propre calcul
Total des achats d’études et de prestation de services s’élève a :
535 062 500 + 800 000 = Ar 535 862 500
615 737 500 + 100 000 = Ar 615 837 500
688 450 000 + 100 000 = Ar 688 550 000
850 080 000 + 100 000 = Ar 850 180 000
1 014 601 000 + 100 000 = Ar 1 014 701 000

78
 b) Services extérieurs

b-1 Locations

Les locations se subdivisent en locations immobilières et en location mobilières.

Tableau XXX: Les diverses locations de l’entreprise (montant en Ariary)
Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Locations
3 600 000 3 600 000 4 800 000 4 800 000 4 800 000
immobilières
Locations
mobilières 5 200 000 5 720 000 6 292 000 7 235 800 8 321 170
TOTAL 8 800 000 9 320 000 11 092 000 12 035 800 13 121 170
Source : Notre propre calcul

Notre loyer mensuel s’élève à Ar 300 000 et Ar 3 600 000 pour la première année.
Nous avons prévu une augmentation de Ar 100 000 dès le début de la troisième année
d’exercice.
Les locations mobilières vont surtout concerner le recours aux sociétés de location de
voitures. Le budget alloué sera de l’ordre de Ar 5 200 000 pour la première année et
augmentera de 10% à partir de la deuxième vu que le nombre de clients va très certainement
progresser. À partir de la quatrième année, les charges vont augmenter de 15%.
b-2 Entretien, réparations et maintenance
Le tableau qui va suivre contient des informations concernant le montant estimé des
charges relatives aux divers entretiens et réparations de l’entreprise.

Tableau XXXI: Entretien et réparation sur une période de cinq ans (montant en Ar)
Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Entretiens et
40 000 60 000 80 000 100 000 120 000
réparations
Source : Notre propre calcul

Les dépenses liées aux entretiens et réparations diverses sont jaugées a Ar 40 000 a la
première année et augmenteront de Ar 20 000 à partir de la deuxième année.

b-3 Récapitulatif des charges sur services extérieurs

Tableau XXXII: Récapitulatif des charges sur services extérieurs (montant en Ariary)
Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Entretiens et
40 000 60 000 80 000 100 000 120 000
réparations
Locations 8 800 000 9 320 000 11 092 000 12 035 800 13 121 170
TOTAL 8 840 000 9 380 000 11 172 000 12 135 000 13 241 170
Source : Notre propre calcul

79
 c) Autres services extérieurs

Les autres services extérieurs englobent :

- la rémunération du personnel extérieur à l’entreprise ;

- la publicité, la publication et les relations publiques ;
- les déplacements, missions et réception ;
- les frais postaux et les frais de télécommunication.

c-1 Personnel extérieur à l’entreprise

L’entreprise sera obligée de recourir aux services de guides extra si le nombre de ses
guides s’avère insuffisant pour accompagner les touristes durant leurs circuits.

Tableau XXXIII: Rémunération du personnel extérieur à l’entreprise (montant en

Ariary)
Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Rémunération
des guides 1 000 000 1 100 000 1 210 000 1 331 000 1 464 100
extras
Source : Notre propre calcul

c-2 Publicité, publication, relations publiques

La participation aux foires et salons du tourisme, l’achat de cadeaux à la clientèle, les

catalogues et imprimés font partie intégrante de la rubrique « Publicité, publication, relations
publiques ».
Tableau XXXIV: Montant des dépenses en publicité, publication et relations publiques
(montant en Ariary)
Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Foires et
expositions
(hébergement+
restauration+
frais de 9 000 000 12 000 000 15 000 000 17 000 000 21 000 000
transport+
frais de
participation
aux foires)*
Cadeaux à la
clientèle 2 000 000 2 400 000 2 880 000 3 456 000 4 147 200
Catalogues et
3 400 000 3 480 000 4 875 000 5 154 725 5 775 000
imprimés
TOTAL 14 400 000 17 880 000 22 755 000 25 610 725 309 222 000
Source : Notre propre calcul

80
 * L’hébergement et la restauration seront totalement à la charge de l’entreprise.
Toutefois, les compagnies aériennes (ex : la compagnie Air Madagascar) par leur politique de
prime au profit des tours réceptifs (ex : Madagascar Travel and Discovery) offre un quota de
billets à ces derniers en fonction du nombre de passagers envoyés par les voyagistes émetteurs
ou agences de voyages étrangères collaborant avec ces voyagistes réceptifs36. Pour notre
entreprise, ceci va se traduire par une diminution de nos charges. Cependant, par mesure de
sécurité, nous allons encore inclure dans notre budget les dépenses concernant le prix des
billets d’avion pour les personnes envoyées à ces foires pour représenter la société.

Le montant des cadeaux destines à la clientèle augmente au fur et à mesure que le

nombre de clients de l’entreprise s’accroît. Pour notre cas, on prévoira une augmentation de
20% chaque année.

c-3 Transports de biens et transport collectif du personnel

Cette rubrique relative aux autres services extérieurs de l’entreprise concerne

essentiellement, pour notre entreprise, les transports sur achats. Les dépenses liées aux
transports sur achats de l’entreprise vont être présentées dans le tableau ci-dessous.

Tableau XXXV: Transports sur achats sur cinq ans (montant en Ariary)
Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Transports
200 000 200 000 250 000 250 000 300 000
sur achats
Source : Notre propre calcul

c-4 Déplacements, missions et réceptions

Les déplacements, missions et réceptions concernent les voyages et déplacements

effectués par les responsables de l’entreprise dans le but de contrôler l’évolution des
prestations de ses partenaires afin d’assurer la pérennité de la qualité des services offerts pour
les clients. Ces déplacements se feront une fois par an pour tous les prestataires et surtout pour
les établissements d’hébergement. Le budget de la première année sera très important puisque
ce sera la première fois que l’entreprise prendra contact avec les éventuels collaborateurs. À
partir de la deuxième année, l’entreprise travaillera avec des prestataires fixes et essaiera de
stabiliser leurs relations. Ceci est condition bien sûr de la qualité des prestations offertes par
ces derniers ainsi que de leur professionnalisme dans l’accomplissement de leur part du
contrat.

36
D’après le responsable des tours opérateurs et agences de voyage de Air Madagascar.

81
Tableau XXXVI: Évolution des dépenses liées aux voyages et déplacements sur cinq ans
(montant en Ariary)
Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Voyages et déplacements 2 000 000 1 000 000 1 500 000 1 600 000 2 000 000
Source : Notre propre calcul

c-5 Frais postaux et de télécommunications

Tableau XXXVII: Évolution des dépenses en frais postaux et télécommunications sur

cinq ans (montant en Ariary)
Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Frais postaux 40 000 40 000 40 000 40 000 50 000
Frais téléphoniques et Internet 5 850 000 6 435 000 7 078 500 7 786 350 8 564 984
Total 5 890 000 6 475 000 7 118 500 7 826 350 8 614 984
Source : Notre propre calcul

Frais téléphoniques : augmentation de 10% par an.

c-6 Récapitulatif des charges sur autres services extérieurs

Tableau XXXVIII: Récapitulatif des charges sur autres services extérieurs (montant en
Ariary)
Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Personnel extérieur à 1 000 000 1 100 000 1 210 000 1 331 000 1 464 100
l’entreprise
Publicité, publication, relations
14 400 000 17 880 000 22 755 000 25 610 725 30 922 200
publiques
Frais postaux et
5 890 000 6 475 000 7 118 500 7 826 350 8 614 984
télécommunications
Transports sur
200 000 200 000 250 000 250 000 300 000
achats
Voyages et déplacements 2 000 000 1 000 000 1 500 000 1 600 000 2 000 000
TOTAL 23 490 000 26 655 000 32 833 500 36 618 075 43 301 284
Source : Notre propre calcul

d) Impôts, taxes et versement assimilés

Le total des impôts, taxes et versements assimilés s’élève annuellement à

Ar 1 800 000.

82
 e) Charges de personnel
Tableau XXXIV: Charge de personnel pendant cinq ans (montant en Ariary)

Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Cotisations aux 6 052 800 6 052 800 6 052 800 6 052 800 6 052 800
organismes sociaux
Rémunération du 57 120 000 57 120 000 57 120 000 57 120 000 57 120 000
personnel
TOTAL 63 172 800 63 172 800 63 172 800 63 172 800 63 172 800
Source : Notre propre calcul

f) Charges financières
Tableau XL: Intérêts à payer sur une durée de cinq ans (montant en Ariary)
Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Intérêts 34 967 600,00 30 268 664,29 24 629 941,43 17 863 473,99 9 743 713,08
Source : Notre propre calcul

g) Dotations aux amortissements, provisions, pertes de valeur

Tableau XLI: Dotations aux amortissements sur une période de cinq ans (montant en
Ariary)
Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Amortissements 46 495 200 46 495 200 46 495 200 46 495 200 46 495 200
Source : Notre propre calcul

h) Impôts sur les bénéfices

Les Impôts sur les Bénéfices des Sociétés (IBS) représentent une obligation fiscale
pour toute entreprise formellement inscrite au registre du commerce. Ils s’obtiennent a partit
de 30% de la valeur du bénéfice imposable.

Cependant, pour les nouvelles entreprises, elles bénéficient de trois ans d’exonération
d’impôts. Cette mesure vise essentiellement à inciter les investisseurs potentiels à créer des
entreprises.

Après avoir obtenu toutes les charges qui pèsent sur l’entreprise, voyons maintenant
les produits de son activité.

83
 §-2- Les produits

Les produits de l’entreprise sont composés essentiellement des ventes réalisées auprès
des clients. Ces produits sont classés dans la rubrique « ventes produits fabriques,
marchandises, prestations » dans le Plan Comptable Général (PCG) 2005.

D’après ce que nous avons vu dans la première partie du travail, voici le tableau
représentant l’évolution du chiffre d’affaires de l’entreprise de l’année 1 à l’année 5.

Tableau XLII: Évolution du chiffre d’affaires prévisionnel du voyagiste

Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Nombre de
Indiv Groupe Indiv Groupe Indiv Groupe Indiv Groupe Indiv Groupe
clients en
16 20 23 30 21 24 19 36 22 37
basse saison

Total CA en
basse saison 72 800 106 900 91 500 119 350 141 812
(en euro)
Nombre de
Indiv Groupe Indiv Groupe Indiv Groupe Indiv Groupe Indiv Groupe
clients en
37 51 38 54 39 86 58 74 54 93
haute saison
Total CA en
haute saison 220 650 230 100 301 900 366 410 437 960
(en euro)

TOTAL en 293 450 337 000 393 400 485 760 579 772
Euro
TOTAL
(en milliers
d’Ariary) 733 625 000 842 500 000 983 500 000 1 214 400 000 1 449 430 000
(1€=Ar2500)
Source : Notre propre calcul

Comme nous l’avons pu constater, l’entreprise verra une augmentation progressive de

son chiffre d’affaires. Ce chiffre d’affaires va encore être déduit des charges mentionnées plus
haut pour donner le résultat net de l’activité pour chaque année d’exercice. Ainsi, la section
qui va suivre indiquera les méthodes de calcul du résultat prévisionnel.

84
 Section II : LES ÉTATS FINANCIERS
§-1- Le tableau des grandeurs caractéristiques de gestion (TGCG)
Le tableau des grandeurs caractéristiques de gestion est aussi défini comme un compte
de résultat plus analytique. Il se présente sous une autre forme et c'est aussi un moyen ou un
outil pour pouvoir présenter /mesurer la performance d'une exploitation.
Tableau XLIII : Tableau des grandeurs caractéristiques de gestion
Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Chiffre d’affaires 733 625 000 842 500 000 983 500 000 1 214 400 000 1 449 430 000
I- Production de
733 625 000 842 500 000 983 500 000 1 214 400 000 1 449 430 000
l’exercice
Achats consommés 543 463 500 624 447 350 697 705 622 860 552 941 1 026 459 717
Services extérieurs et
32 330 000 36 035 000 44 005 500 48 753 075 56 542 454
autres consommations
II- Consommation
575 793 500 660 482 350 741 711 122 909 306 016 1 083 002 171
de l’exercice
III-Valeur ajoutée 157 831 500 182 017 650 241 788 878 305 093 984 366 427 829
Charges de personnel 63 172 800 63 172 800 63 172 800 63 172 800 63 172 800
Impôts, taxes 1 800 000 1 800 000 1 800 000 1 800 000 1 800 000
IV- E.B.E 92 858 700 117 044 850 176 816 078 240 121 184 301 455 029
Dotation aux
46 495 200 46 495 200 46 495 200 46 495 200 46 495 200
amortissements
V- Résultat
46 363 500 70 549 650 130 320 878 193 625 984 254 959 829
opérationnel
Charges financières 34 967 600,00 30 268 664,29 24 629 941,43 17 863 473,99 9 743 713,08
VI- Résultat financier 34 967 600,00 30 268 664,29 24 629 941,43 17 863 473,99 9 743 713,08

VII- Résultat avant 40 280 985,71 105 690 936,6

11 395 900 175 762 510 245 216 115,9
impôts
IBS (30%) - - - 48 057 873 68 730 133,47
Total des produits 733 625 000 842 500 000 983 500 000 1 214 400 000 1 449 430 000
Total des charges 722 229 100 802 219 014,3 877 809 063,4 1 086 695 363 1 272 944 018
VIII- Résultat net des
11 395 900 40 280 985,71 105 690 936,6 127 704 637 176 485 982,4
activités ordinaires
XI- Résultat net de 40 280 985,71 105 690 936,6
11 395 900 127 704 637 176 485 982,4
l’exercice
Source : Notre propre calcul
D’après ce tableau, nous constatons que l’entreprise réalise un bénéfice dès la
première année d'exercice jusqu'à la cinquième année.
Le résultat augmente d'année en année à cause de l'augmentation des ventes et cela
explique le perfectionnement de l’entreprise. Nous pouvons dire que le projet est rentable.

85
 §-2- Compte de résultat prévisionnel

Le compte de résultat par nature fournit différents stades de résultat ou des soldes
intermédiaires avant le résultat net de l’exercice. Ces soldes intermédiaires sont des
indicateurs qui permettent aux destinataires ou autres utilisateurs d’apprécier la performance
de l’entreprise37.
Tableau XLIV: Compte de résultat par fonction (montant en Ariary)
Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Produits des activités
733 625 000 842 500 000 983 500 000 1 214 400 000 1 449 430 000
ordinaires
MARGE BRUTE 733 625 000 842 500 000 983 500 000 1 214 400 000 1 449 430 000
Couts commerciaux 543 463 500 624 447 350 697 705 622 860 552 941 1 026 459 717
Charges
144 186 900 147 503 000 155 473 500 160 221 075 168 010 454
administratives
RÉSULTAT
46 363 500 70 549 650 130 320 878 193 625 984 254 959 829
OPÉRATIONNEL
Charges financières 34 967 600,00 30 268 664,29 24 629 941,43 17 863 473,99 9 743 713,08
RÉSULTAT 34 967 600,00 30 268 664,29 24 629 941,43 17 863 473,99 9 743 713,08
FINANCIER
RÉSULTAT AVANT 40 280 985,71 105 690 936,6
11 395 900 175 762 510 245 216 115,9
IMPÔT
Impôt exigible sur
- - - 48 057 873 68 730 133,47
le résultat 30%
RÉSULTAT NET DE 40 280 985,71 105 690 936,6
11 395 900 127 704 637 176 485 982,4
L’EXERCICE
CAF 86 776 185,71 152 186 136,6
57 891 100 174 199 837 222 981 182,4
Source : Notre propre calcul

CAF = Résultat Net + Dotation aux amortissements +/- value – Subvention

§-3- Plan de trésorerie

A. Définition38

Il s’agit d’un tableau présentant tous les décaissements et tous les encaissements
prévus au cours de la première année, en les ventilant mois par mois dans 12 colonnes.

37
TODY, (F), Les états financiers du PCG 2005, 2éme éd., décembre 2004, p.11.
38
Mohajy ANDRIANTIANA, Cours de Gestion de Trésorerie, 3ème année Gestion université de Toamasina

86
 Pour notre cas, nous allons présenter le plan de trésorerie pour chaque année d’exercice de
l’entreprise (cinq années en tout). De cette manière, on sera en mesure de savoir, par rapport
aux prévisions d’activités, si tout ce qu’il y aura à payer pourra l’être sans problème grâce aux
disponibilités du moment. Dans un autre cas, s’il y a difficulté de trésorerie à une certaine
période, il faudrait rechercher un moyen d’y remédier avant le démarrage de l’entreprise.

B. Tableau des Flux de Trésorerie (TFT)

Le PCG 2005 préconise deux méthodes de présentation des tableaux de flux de

trésorerie, notamment la méthode directe et la méthode indirecte.

Dans notre cas, nous allons opter pour la méthode directe qui est plus compréhensible
et plus facile à manier.
Tableau XLV: Tableau des Flux de Trésorerie (TFT) par la méthode directe (en Ariary)

Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Flux de trésorerie lies aux
activités opérationnelles
Encaissements reçus des
733 625 000 842 500 000 983 500 000 1 214 400 000 1 449 430 000
clients
Sommes versées aux
fournisseurs et au personnel 638 966 300 723 655 150 804 883 922 972 478 816 1 146 174 971
Impôts sur les résultats payes (48 057 873) (68 730 133,47)
Flux de trésorerie avant
éléments extraordinaires 59 691 100 88 576 185,71 153 986 136,6 224 057 710 293 511 315,9
Flux de trésorerie nets
provenant des activités 59 691 100 88 576 185,71 153 986 136,6 224 057 710 293 511 315,9
opérationnelles(A)
Décaissements sur acquisition
d’immobilisations 256 693 000
corporelles ou incorporelles
Flux de trésorerie nets
provenant des activités (256 693 000)
d’investissement(B)
Encaissements suite à
81 855 000
l’émission d’actions
Encaissements provenant
174 838 000
d’emprunts
Remboursements
23 494 678,56 28 193 614,27 33 832 337,13 40 598 804,57 48 718 565,40
d’emprunts
Flux de trésorerie
nets provenant des
233 198 821,4 (28 193614,27) (33 832 337,13) (40 598 804,57) (48 718 565,40)
activités de financement(C)
Variation de trésorerie de la
36 196 421,4 60 382 571,44 120 153 799,5 183 458 905,4 244 792 750,5
période (A+B+C)
Trésorerie à l’ouverture de
0,00 36 196 421,4 96 578 992,84 216 732 792,3 400 191 697,7
l’exercice
Trésorerie à la clôture de
36 196 421,4 96 578 992,84 216 732 792,3 400 191 697,7 644 984 448,2
l’exercice
Variation de
36 196 421,4 60 382 571,44 120 153 799,5 183 458 905,4 244 792 750,5
trésorerie de la période
Source : Notre propre calcul

87
 C. Le seuil de rentabilité

a) Définition

Le seuil de rentabilité, appelé aussi chiffre d'affaires critique, représente le chiffre

d'affaires minimum où l'exploitation est rentable. C’est tout simplement le chiffre d'affaires
réalisé où il n’y a ni perte ni bénéfice.

b) Le calcul du seuil de rentabilité

Dans le calcul du seuil de rentabilité, nous avons quelques éléments comme les coûts
fixes ou les charges fixes et les coûts variables. Le seuil de rentabilité se calcule par la
formule qui suit :
SR = CA x CF/MCV
Avec :
CA : Chiffre d'affaires CF : Charges fixes
CV : Charges variables MCV : Marge sur coûts variables
Nous allons d'abord, essayer de trouver les charges fixes et les charges variables.

b-1- Charges fixes :

Les charges fixes ou charges de structure sont constituées par une partie des frais
généraux que l’entreprise a dépensés quelle que soit l'activité entreprise. Ils ne changent pas
quelle que soit l'évolution de l'activité. Ces charges sont :
 les impôts et taxes,
 les charges de personnel,
 les dotations aux amortissements.
Les charges fixes sont récapitulées dans le tableau suivant.

Tableau XLVI : Récapitulation des charges fixes

Rubriques N N+1 N+2 N+3 N+4
Impôts et taxes 1 800 000 1 800 000 1 800 000 1 800 000 1 800 000
Charges de personnel 63 172 800 63 172 800 63 172 800 63 172 800 63 172 800
Dotation aux
46 495 200 46 495 200 46 495 200 46 495 200 46 495 200
amortissements
Total 111 468 000 111 468 000 111 468 000 111 468 000 111 468 000
Source : Notre propre calcul

88
 b-2- Les charges variables

Les charges variables, contrairement aux charges fixes et comme leur nom l'indique,
sont des charges qui varient selon l'évolution de l'exploitation, le volume de production ou de
vente.

Elles peuvent augmenter ou diminuer. Ces charges sont, dans notre cas :
 les achats,
 les services extérieurs et autres services extérieurs,
 les charges financières.

Tableau XLVII: Récapitulation des charges variables

Rubriques N N+1 N+2 N+3 N+4
Achat 543 463 500 624 447 350 697 705 622 860 552 941 1 026 459 717
Services extérieurs 32 330 000 36 035 000 44 005 500 48 753 075 56 542 454
Charges financières 34 967 600 30 268 664,29 24 629 941,43 17 863 473,99 9 743 713,08
Total 610 761 100 690 751 014,3 766 341 063 ,4 927 169 490 1 092 745 884
Source : Notre propre calcul

c) Calcul du seuil de rentabilité

Tableau XLVIII: Tableau du seuil de rentabilité

Rubriques N N+1 N+2 N+3 N+4
Chiffre d’affaires 733 625 000 842 500 000 983 500 000 1 214 400 000 1 449 430 000
Charges (610 761 100) (690 751 014,3) (766 391 063 ,4) (927 169 490) (1 092 745 884)
variables
Marge /CV 122 863 900 151 748 985,7 217 108 936,6 287 230 510 356 684 116
Charges fixes (111 468 000) (111 468 000) (111 468 000) (111 468 000) (111 468 000)
Seuil de
665 579 649,5 618 862 719,7 504 948 251,9 471 282 591,8 452 963 998,1
rentabilité
Source : Notre propre calcul

d) Interprétation du seuil de rentabilité

Pendant les deux premières années, les productions n’atteignent pas le seuil de
rentabilité mais elles sont toujours positives. Les écarts seront rattrapés vers la troisième
année.

Cette situation est due au fait que l’entreprise se trouve dans sa phase d’installation et
de démarrage et n’a pas encore atteint sa vitesse de croisière. Cependant, pendant les trois
années suivantes, l'entreprise prendra son envol avec force soutenue. Il en serait de même
pour la 5ème année d’exercice nous avons 452 963 998,1 Ar de seuil de rentabilité, cela

89
 explique encore le montant minimum de chiffre d’affaire pour que l’entreprise réalise ni perte
ni bénéfice.

Nous pouvons donc dire que l'entreprise est rentable.

D. Les cash-flows prévisionnels

Par définition, le cash-flow est une ressource produite par l’entreprise et qu’elle
pourra utiliser pour son fonctionnement. Il est aussi considéré comme le potentiel de
financement.

Le cash-flow se calcule comme suit :

Cash-flow = CAF – Remboursement d’emprunt - valeur résiduelle

Tableau XLIX : Les Cash-flows prévisionnels

Rubriques N N+1 N+2 N+3 N+4

CAF 57 891 100 86 776 185,71 152 186 136,6 175 199 837 222 981 182,4
Remboursement
34 967 600 30 268 664,29 24 629 941,43 17 863 473,99 9 743 713,08
d’emprunt
Valeur résiduelle39 135 000
Cash-flow
22 923 500 56 507 521,42 127 556 195,2 157 336 363 213 102 469,3
prévisionnels
Cash-flow cumulé 22 923 500 79 431 021,42 206 987 216,6 364 323 579,6 577 426 048,9
Investissement 256 639 000
Source : Notre propre calcul
Il est à noter que :
Investissement = Capitaux propres au début de période + Emprunt

= 81 855 000 +174 838 000

= 256 639 000 Ar

L’entreprise a un cash-flow intéressant depuis sa première année d’exercice et qui ne

cesse de grimper jusqu’à la cinquième année, cela explique qu’elle a pu fournir de ressources
pour son financement.

39
C’est la valeur restante des MMB en N+4 qui est calculé comme suit : 2 700 000 x 5% = 135 000

90
 Nous pouvons constater aussi qu’au bout de trois (3) ans, vers la quatrième année, les
cash-flows sont égaux au montant des capitaux.

Section III : BILANS PRÉVISIONNELS SUR UNE PÉRIODE DE

CINQ ANS

§-1-Bilan d’ouverture

Tableau L: Bilan d’ouverture (en Ariary)

Bilan au 01/01/N
ACTIF Montant PASSIF Montant
Actifs non courants Capitaux propres
Immobilisations incorporelles Capital 81 855 000
-Frais de développement 700 000
Immobilisations corporelles
-Installation et agencement 1 309 000
-Matériel de transport 216 732 000
- MMB 2 700 000 Emprunt :
-Matériel informatique 12 385 000 Emprunt à long terme 174 838 000

Actifs courants

Trésorerie 22 678 00
Total 256 639 000 Total 256 639 000
Source : Notre propre calcul

91
 §-2- Bilan prévisionnel de l’année N

Tableau LI: Bilan prévisionnel de la première année (en Ariary)

Bilan au 31/12/N

ACTIF Brut Amorti. Net PASSIF Montant

Capitaux propres
Actifs non courants
Immobilisation Capital 81 855 500
incorporelle
Frais de 700 000 140 000 560 000 Résultat net 11 395 900
développement Réserve légale 569 795
Immobilisation Report à nouveau 6 734 455
corporelle
Total capitaux 100 555 150
Installation et Propres
agencement 1 309 000 261 800 1 047 200
Passifs non courants
Matériel de transport 216 732 000 43 346 400 173 385 600
Emprunts et dettes
Matériel informatique 12 385 000 2 477 000 9 908 000 Financière 151 343 321

MMB 2 700 000 270 000 2 430 000 Total Passif

Total Actif non Courant 151 343 321

233 826 000 46 495 200 187 330 800
courant

Actif courant
Créances et emplois 28 371 250
assimilés
Trésorerie 36 196 421,4
Total Actif courant 64 567 671

Total des actifs 251 898 471 Total des passifs 251 898 471
Source : Notre propre calcul

92
 §-3- Bilan prévisionnel de l’année N+1

Tableau LII: Bilan prévisionnel de la deuxième année (en Ariary)

Bilan au 31/12/N+1

ACTIF Brut Amorti. Net PASSIF Montant

Capitaux propres
Actifs non courants
Immobilisation Capital 81 855 500
incorporelle
Frais de 700 000 280 000 420 000 Résultat net 40280 985
développement Réserve légale 2 014 049
Immobilisation Report à nouveau 40 909 741
corporelle
Total capitaux 165 059 775
Installation et Propres
agencement 1 309 000 532 600 785 500
Passifs non courants
Matériel de transport 216 732 000 86 692 800 130 039 200
Emprunts et dettes
Matériel informatique 12 385 000 4 954 000 7 431 000 Financière 123 149 707

MMB 2 700 000 540 000 2 160 000 Total Passif

Total Actif non Courant 123 149707

233 826 500 46 495 200 140 835 600
courant

Actif courant
Créances et emplois 50 794 890
assimilés
Trésorerie 96 578 992
Total Actif courant 147 373 882

Total des actifs 288 209 482 Total des passifs 288 209 482
Source : Notre propre calcul

93
 §-4-Bilan prévisionnel de l’année N+2

Tableau LIII: Bilan prévisionnel de la troisième année (en Ariary)

Bilan au 31/12/N+2

ACTIF Brut Amorti. Net PASSIF Montant

Capitaux propres
Actifs non courants
Immobilisation Capital 81 855 500
incorporelle
Frais de 700 000 420 000 280 000 Résultat net 105 690 936
développement Réserve légale 5 284 547
Immobilisation Report à nouveau 137 224 480
corporelle
Total capitaux 330 054 963
Installation et Propres
agencement 1 309 000 785 400 523 600
Passifs non
Matériel de transport 216 732 000 130 039 200 86 692 800 courants

Matériel informatique 12 385 000 7 431 000 4 954 000 Emprunts et dettes 89 317 369,97
Financière
MMB 2 700 000 81 000 1 890 000
Total Passif
Total Actif non 89 317 369
233 826 000 46 495 200 94 340 400 Courant
courant

Actif courant
Créances et emplois 108 299 140
assimilés
Trésorerie 216 732 792
Total Actif courant 325 031 932

Total des actifs 419 372 332 Total des passifs 419 372 332
Source : Notre propre calcul

94
 §-5- Bilan prévisionnel de l’année N+3

Tableau LIV: Bilan prévisionnel de la quatrième année (en Ariary)

Bilan au 31/12/N+3

ACTIF Brut Amorti. Net PASSIF Montant

Capitaux propres
Actifs non courants
Immobilisation Capital 81 855 500
incorporelle
Frais de 700 000 560 000 140 000 Résultat net 127 704 637
développement Réserve légale 2 900 953
Immobilisation Report à nouveau 257 936 514
corporelle
Total capitaux 470 397 104
Installation et Propres
agencement 1 309 000 1 047 200 261 800
Passifs non courants
Matériel de transport 216 732 000 173 385 600 43 346 400
Emprunts et dettes
Matériel informatique 12 385 000 9 908 000 2 477 000 Financière 48 718 565

MMB 2 700 000 1 080 000 1 620 000 Total Passif

Total Actif non Courant 48 718 565

233 826 000 46 495 200 47 845 200
courant

Actif courant
Créances et emplois 71 078 772
assimilés
Trésorerie 400 191 697
Total Actif courant 471 270 469

Total des actifs 519 115 669 Total des passifs 519 115 669
Source : Notre propre calcul

95
 §-6- Bilan prévisionnel de l’année N+4

Tableau LV: Bilan prévisionnel de la cinquième année (en Ariary)

Bilan au 31/12/N+4

ACTIF Brut Amorti. Net PASSIF Montant

Capitaux propres
Actifs non courants
Immobilisation Capital 81 855 500
incorporelle
Frais de 700 000 700 000 0 Résultat net 176 485 982
développement Réserve légale 5 284 547
Immobilisation Report à nouveau 425 046 299
corporelle
Total capitaux 688 671 828
Installation et Propres
agencement 1 309 000 1 309 000 0
Passifs non courants
Matériel de transport 216 732 000 216 732 000 0
Emprunts et dettes
Matériel informatique 12 385 000 12 385 000 0 Financière 0

MMB 2 700 000 1 350 000 1 350 000 Total Passif 0

Courant
Total Actif non
233 826 000 1 350 000
courant

Actif courant
Créances et emplois 42 337 380
assimilés
Trésorerie 644 984 448
Total Actif courant 687 321 828

Total des actifs 688 671 828 Total des passifs 688 671 828
Source : Notre propre calcul

Interprétation :
Les bilans ont montré une trésorerie intéressante toujours supérieur à zéro par
exercice. La cause est que l’entreprise doit avoir une énorme trésorerie pour pouvoir combler
les non-paiements des clients créditeurs. Normalement, l’Agence de Voyages paye les ventes
réalisées durant un mois après les 15 jours qui en suivent. Les immobilisations incorporelles
ou corporelles ne représentent qu’une partie infime du total du bilan. Enfin, du point de vue
passif, le résultat s’améliore toujours et les capitaux propres augmentent grâce aux
remboursements des investissements.

96
 CHAPITRE III
ÉVALUATION DU PROJET
Les étapes de l’étude de faisabilité et l’analyse de la rentabilité du projet sont
achevées, nous allons aborder maintenant le chapitre sur l’évaluation du projet. Pour ce faire,
nous allons dans un premier temps procéder à son évaluation financière et dans un deuxième
temps exposer ses différents impacts sur le plan économique, social et environnemental.

Section I : ÉVALUATION FINANCIÈRE

Dans cette section, nous analyserons les outils d’évaluation en premier, suivi par les
ratios financiers.

§-1- Selon les outils d’évaluation

A. Valeur Actuelle Nette (VAN)

Tableau LVI: Calcul de la Valeur Actuelle Nette (montant en Ariary)

Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Cash-flow 22 923 500 56 507 512,42 127 556 195,2 157 336 368 213 102 469,3
(1+i)-n
0,833 333 0,694 444 0,578 704 0,482 253 0,401 877
i = 0,2
Cash-flow
19 102 916,67 39 241 302,95 73 817 280,39 75 875 935,49 85 640 981,05
actualisée
Cumule des
19 102 916,67 58 344 219,62 132 161 500 208 037 435,5 293 678 416,6
Cash-flows
Source : Notre propre calcul

VAN = Cash-flow actualisée - Investissement

FNT : Cash-flow
I0 : Investissement
VAN= Σ FNT j (1+i)-n – I0
i : Taux d’actualisation = 20 %
n : Durée de vie = 5 ans
j: L’année d’activité

VAN = 293 678 416,6 – 256 693 500

VAN = Ar 36 985 416,55

97
 Puisque la VAN est positive (Ar 36 985 416,55), on peut conclure que le projet est
rentable.
B. Taux de Rentabilité Interne (TRI)

Tableau LVII: Calcul du Taux de Rentabilité Interne (TRI)

TAUX
Année Cash-flow
20% 25%
1 22 923 500 0,833 333 19 102 916,67 0,8 18 338 800
2 56 507 512,42 0,694 444 39 241 302,95 0,64 36 164 807,95
3 127 556 195,2 0,578 703 73 817 280,39 0,512 65 308 771,94
4
157 336 368 0,482 253 75 875 935,49 0,409 64 350 574,51
5 213 102 469,3 0,401 877 85 640 981,05 0,327 69 684 507,46
TOTAL 293 678 416,6 217 682 653,9
Source : Notre propre calcul

20% < TRI < 25%

217 682 653,9 < 256 693 500 < 293 678 416,6

TRI – 20 = 256 693 500 – 217 682 653,9 = 39 010 846,1

25 - 20 293 678 416,6 - 217 682 653,9 75 995 762,7

TRI – 20 = 5 (0,51)

TRI = 22,55%

Ce TRI de 22,55%, qui est supérieur au taux d’emprunt de 20%, nous indique
également que le projet est rentable et que l’entreprise qui sera créée peut encore contracter
auprès d’établissements financiers.

98
 C. Délai de Récupération du Capital Investi (DRCI)
Tableau LVIII: Calcul du Délai de Récupération du Capital Investi (DRCI)
Rubriques N N+1 N+2 N+3 N+4
CAF 57 891 100 86 776 185,71 152 186 136,6 175 199 837 222 981 182,4
Remboursement
34 967 600 30 268 664,29 24 629 941,43 17 863 473,99 9 743 713,08
d’emprunt
Valeur résiduelle 135 000
Cash-flows
22 923 500 56 507 521,42 127 556 195,2 157 336 363 213 102 469,3
prévisionnels
Cash-flow cumulé 22 923 500 79 431 021,42 206 987 216,6 364 323 579,6 577 426 048,9
Investissement 256 693 500
Source : Notre propre calcul

D’après le tableau XLIX, 3 ans < DRCI < 4 ans

206 987 216,6 < 256 693 500 < 364 323 579,6

DRCI - 3 = 256 693 500 – 206 987 216,6

4–3 364 323 579,6 – 206 987 216,6

DRCI = 3 + 0,315

DRCI = 3ans 3 mois 23 jours

D’après notre calcul, les capitaux investis seront récupérés après trois ans trois mois et
Vingt-trois jours, la date exacte est le 23 mars N+3

D. Indice de Profitabilité (IP)

VAN
IP = +1
I

36 985 416,55
IP = + 1 = 1, 14
256 693 500

IP = 1, 14

L’Indice de Profitabilité est supérieur à 1 donc nous pouvons conclure que notre projet
s’avère rentable. Avec Ar 1 investi, nous obtenons 0,14 de profit.

99
 La valeur est un peu faible mais l’entreprise pourra combler le vide au fur et à mesure
qu’elle augmente sa production et une précaution au niveau des charges sera nécessaire pour
l’entreprise pour avoir un résultat toujours positif.

§-2-Selon les principaux ratios financiers

Dans cette troisième phase de l’étude financière du projet, nous allons mettre en
pratique les théories sur les ratios financiers que nous allons analyser successivement.

A. Les ratios de structure

Les ratios de structure sont établis grâce à la comparaison entre un élément de l’actif
ou du passif et le montant total du bilan.

a) Les ratios de structure concernant l’actif

Les ratios définis sur l’actif reflètent la composition du patrimoine économique de
l’entreprise.
 Le poids des immobilisations corporelles
Ce ratio traduit essentiellement le poids des capitaux fixes dans le patrimoine de
l’entreprise.

Ce ratio est obtenu par la formule suivante :

Immobilisations corporelles nettes

A1 =
Actif total

Tableau LIX: Poids des capitaux fixes dans le patrimoine de l’entreprise

Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Immobilisations
corporelles nettes 186 770 800 140 415 600 94 060 400 47 705 200 1 350 000
(Ar)
Actif total 251 898 471 288 209 482 419 372 332 519 115 669 688 671 828
A1 0,74 0,48 0,22 0,09 0,002
Source : Notre propre calcul

100
 Parti à 74%, le poids des capitaux fixes dans le patrimoine de l’entreprise diminue
d’année en année. En effet, les immobilisations corporelles et incorporelles de l’entreprise
seront quasiment amorties en année 5 et il faudrait que l’entreprise prévoie de les remplacer.

 Le poids des disponibilités

Disponibilités
A2 =
Actif total

Tableau LX: La part des disponibilités dans le patrimoine de l’entreprise

Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Disponibilités
(Ar) 36 196 421,4 96 578 992 216 732 792 400 191 697 644 984 448
Actif total
251 898 471 288 209 482 419 372 332 519 115 669 688 671 828
A2 0,14 0,33 0,51 0,77 0,93
Source : Notre propre calcul

Contrairement au ratio antérieurement déterminé, les disponibilités de l’entreprise

augmentent de l’année 1 à l’année 5.

b) Les ratios de structure concernant le passif

Les ratios de structure concernant le passif permettent d’apprécier la politique de
financement propre à une entreprise. Ces ratios mettent en évidence la stabilité du
financement et l’autonomie financière.

 Les indicateurs relatifs à la stabilité du financement

La formule suivante nous permettra de trouver les capitaux permanents de chaque

année d’exercice de l’entreprise :

Capitaux permanents = capitaux propres + dettes à long et moyen termes restant dû

Capitaux permanents
P1 =
Passif total

101
Tableau LXI: Indicateur relatif à la stabilité de financement

Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Capitaux
permanents (Ar) 251 898 471 288 209 482 419 372 332 519 115 669 688 671 828
Passif total (Ar) 251 898 471 288 209 482 419 372 332 519 115 669 688 671 828
Stabilité de
1 1 1 1 1
financement
Source : Notre propre calcul

 Les indicateurs relatifs à l’autonomie financière

Ce ratio détermine l’indépendance financière de l’entreprise par rapport aux capitaux

étrangers.

L’autonomie financière de l’entreprise peut s’observer par les deux formules ci-après :

Capitaux propres
P2 =
Capitaux permanents

Tableau LXII: Indicateur relatif à l’autonomie financière

Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Capitaux propres
(Ar) 100 555 150 165 059 775 330 054 963 470 397 104 688 671 828
Capitaux
permanents (Ar) 251 898 471 288 209 482 419 372 332 519 115 669 688 671 828
Autonomie
0,39 0,57 0,78 0,91 1
financière
Source : Notre propre calcul
La deuxième formule concerne le ratio d’endettement à terme qui mesure à la fois la
position des emprunts contractés au sein de la gestion de l’entreprise et la capacité de
l’entreprise à contracter un nouvel emprunt en vue de réinvestir.

Dettes à long et moyen termes

P3 =
Capitaux propres

102
Tableau LXIII: Ratio d’endettement à terme

Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Dettes (Ar) 151 343 321,4 123 149 707,1 89 317 369,97 48 718 565,4 0
Capitaux propres
(Ar) 100 555 150 165 059 775 330 054 963 470 397 104 688 671 828
Endettement a
1,5 0,74 0,27 0,10 0
terme
Source : Notre propre calcul

B. Les ratios d’équilibre financier

Dans cette partie, nous allons voir les ratios d’équilibre financier concernant les
encours à plus d’un an. Ils s’obtiennent d’après la formule :

Capitaux permanents
R=
Actifs immobilisés nets

Tableau LXIV: Ratio d’équilibre financier

Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Capitaux
251 898 471 288 209 482 419 372 332 519 115 669 688 671 828
permanents (Ar
Actifs immobilisés
187 330 800 140 835 600 94 340 400 47 845 200 1 350 000
nets (Ar)
R 1,34 2,04 4,44 10,84 510,12
Source : Notre propre calcul

Section II : IMPACTS SOCIO-ÉCONOMIQUES ET ENVIRONNEMENTAUX

DU PROJET

§-1- Impacts socio-économiques du projet

A. Impacts positifs
a) Entrée de devises
En termes de recettes, le secteur touristique a enregistré 61,96 millions de dollar au
mois de janvier à juin 2010 contre 55,07 millions de dollar pour la même période en 2009.
Quant à la différence par rapport à ces deux précédentes années, les recettes que Madagascar
a enregistrées n’ont cessé de diminuer puisqu’en 2007, ce même secteur a enregistré 85,42
millions de dollar, et 93,89 millions de dollars en 200840.

40
Haingo, Journal Courrier de Madagascar, op. Cit. Page 8, jeudi 2 décembre 2010

103
 Cette diminution peut être expliquée par l’instabilité politique qui subsiste dans le pays
depuis ces deux dernières années et la crise financière mondiale.

b) Création d’emplois directs et indirects

Le tourisme est également un moteur important de réduction de la pauvreté,

notamment dans les zones rurales qui concentrent une partie importante des ressources
naturelles et du patrimoine culturel du pays.
Notre projet va assurément générer des emplois pour les nationaux et ainsi augmenter
le nombre de personnes travaillant dans le secteur. En effet, pour l’exploitation de notre
Voyagiste, nous aurons besoin de 21 personnes pour le démarrage. Cependant, ce nombre
connaîtra une augmentation dans les années à venir vu que nous envisageons à élargir notre
activité. En outre, pour fournir une prestation de qualité, nous serons amenés à collaborer avec
des personnes extérieures à l’entreprise.

c) Multiplication des infrastructures

Puisque les infrastructures d’accueil actuelles n’arrivent plus à suivre le rythme de

l’arrivée massive des touristes, les opérateurs publics et privés se déploient pour investir dans
la création d’autres infrastructures. Quelques mesures ont été prises pour augmenter ces
infrastructures : lancement d’appels d’offres internationaux pour dynamiser le secteur,
extension de certains établissements d’hébergements.

B. Impacts négatifs

Nous avons constaté que le secteur touristique est à la fois un secteur porteur de
devises et dynamique pouvant générer d’innombrables avantages sur le plan social ainsi
qu’économique d’un pays.
Le développement du tourisme à l’échelle nationale ainsi qu’internationale a
généralement été vu comme un fait positif parce qu’il mettait en contact les hommes entre
eux, contribuant à faire connaître l’existence des peuples. Il existe cependant quelques avis
qui contredisent les bienfaits apportés par l’activité touristique.

En effet, certaines critiques révèlent que « le profit généré par le tourisme pour les
sociétés locales était moindre par rapport aux bénéfices accaparés par les sociétés

104
multinationales (…) »41. En outre, elles font part également du danger de la forte
commercialisation du produit touristique qui va avoir un effet non négligeable sur la
population locale, surtout si cette dernière est pauvre. En effet, des phénomènes tels que les
divers trafics (trafics d’espèces rares, trafics d’enfants,…), la prostitution peuvent apparaître
dans les régions qui ont été en contact avec les touristes. A Taolagnaro par exemple, d’après
les estimations, le nombre de prostituées est passe de 300 à 1300 en moins de 18 mois. L’âge
minimal de ces prostituées serait descendu jusqu’à 12 ans à l’heure actuelle42(TSIE)*. La
hausse du nombre des prostituées s’explique par le fait que ces dernières sont contraintes par
la pauvreté.

C. Impacts environnementaux

a) Impacts positifs

La conservation de l’environnement malgache prend de l’ampleur et intéresse

désormais plusieurs acteurs nationaux mais aussi internationaux (non loin de Mahajanga, le
projet Fanamby est le protecteur des mangroves dans la baie de Bombetoka).

Malgré la crise, le tourisme s’est vite repris et les opérateurs sont restés et ont
maintenu leur présence pour accueillir les touristes. Des programmes sont mis en place pour
assurer la sécurité des touristes ; des nouveaux parcs et aires protégés sont créés pour
préserver la faune et la flore43.
Dans la même foulée, une autre organisation vouée à la protection de l’environnement,
Conservation Internationale (CI), prévoit d’octroyer un million de dollars pour une période de
trois ans afin de renforcer les projets de conservation de la biodiversité malgache et
promouvoir l’écotourisme qui est l’un des piliers de développement de l’activité touristique à
Madagascar. (op.cit, www.madagascar-tourisme.com)

b) Impacts négatifs

Plusieurs impacts négatifs peuvent être recensés au niveau de l’environnement

notamment la perte du paysage naturel par la multiplication des infrastructures d’accueil,
l’endommagement des sites archéologiques, l’apparition des dangers environnementaux par le
vol d’espèces rares,….

41
BENSAHEL, (L), DONSIMONI (M), Le Tourisme : facteur de développement local, PUG, coll. ≪ Débats ≫,2001, p. 25.
42
Journal quotidien Le Quotidien, n°1252, mardi 26 nov. 2007, Taolagnaro, une ville en pleine mutation, p.22.
43
www.madagascar-tourisme.com

105
 CONCLUSION PARTIELLE

L’étude financière du projet nous a démontré que nous aurons besoin de recourir au
financement des établissements financiers afin d’acquérir les investissements nécessaires pour
l’exploitation de l’entreprise.

Évalué selon divers critères, le projet s’avère rentable et peut donc être réalisé. En
effet, après calcul nous avons obtenu :

- une Valeur Actuelle Nette supérieure à 0 (VAN>0) de Ar

36 985 416,55. Le taux d’actualisation appliqué (t) est donc supérieur au taux
d’emprunt. De ce fait, l’investissement a une rentabilité positive ;
- un Taux de Rentabilité Interne (TRI) de 22,55% qui est supérieur au coût du capital ;
- un Délai de Récupération des Capitaux Investis inférieur à cinq ans (3ans 8mois et 20
jours);
- un Indice de Profitabilité de 1,14 montrant le profit induit pour un franc investi dans
un projet d’investissement. Ici, Ar 1 génère Ar 0,14 de bénéfice.

Ce dernier chapitre de notre étude, par le biais des données citées ci-dessus, a confirmé
la rentabilité, la faisabilité, la solvabilité ainsi que la viabilité du projet. Mais cela n’empêche
que la société devrait prendre des précautions au niveau de ses charges.

106
 CONCLUSION GÉNÉRALE
Le développement du tourisme, source de devise, ne peut être dissocié du
développement économique, de la préservation de la culture et du patrimoine naturel. La
qualité va de pair avec l’activité touristique, elle est un instrument concurrentiel de premier
ordre et moyen de fidélisation de la clientèle.

En effet, face à la mondialisation, le secteur touristique est devenu un atout majeur

permettant le développement des pays en voie de développement parmi Madagascar.

Par ailleurs, la multiplication des catastrophes naturelles en Asie, ainsi que

l’accentuation du terrorisme et des attentats meurtriers en Occident et dans le monde Arabe
change la tendance des destinations du tourisme mondial, et fait de l’Océan Indien une des
destinations les plus convoitées de nos jours par les touristes dans le monde. Toutes ces
opportunités nous amènent à lancer le défi de mettre en exergue les cultures et les potentiels
touristique de la Grande Ile en combinant avec la qualité de notre service en respectant les
normes du professionnalisme.

À travers les recherches portées sur l’étude de marché et l’analyse des différents
indicateurs de rentabilité, on a constaté que le secteur touristique est porteur de croissance
économique et que l’activité est rentable. Nous pouvons aussi affirmer que malgré la présence
d’une concurrence âpre sur le marché touristique national, notre entreprise peut gagner une
part de marché relativement satisfaisante pour notre entrée dans le secteur. Ceci peut
s’expliquer par deux principales raisons, à savoir :

 Le plein essor de l’activité touristique et le non saturation du marché dans la

Grande Ile et presque partout dans le monde ;
 L’existence d’un marché émetteur très vaste qui constitue un énorme réservoir
de touristes potentiels.

Compte tenu de ces points positifs, la BOA ne devrait pas hésiter à apporter sa
contribution à la réalisation du projet car la réalisation d’un tel projet dépend des investisseurs
nationaux ou internationaux.

Outre la rentabilité qu’il présente, le projet a des impacts socio-économiques très

considérables qui peuvent être positifs ou négatifs à savoir :

107
  L’entrée des devises pour renflouer les caisses de l’État ;
 L’apport complémentaire en valeur ajoutée ;
 Le recrutement de jeunes qui contribueront à l’éradication du chômage
 La mise en valeur de la destination Madagascar sur le plan international et sur le
plan régional (dans l’Océan Indien).

De même, ce projet permettra à des niveaux de vie confondue de fréquenter notre

service à des prix très raisonnables. Ce qui constitue une nette amélioration du tourisme
nationale.

La concurrence internationale est également renforcée, que ce soit sur le marché des
produits les plus standardisés, risquant de mettre certaines destinations et produits en
situation parfois difficile. Elle prend part en outre la mise en valeur du secteur touristique.

En somme, cette étude nous amène à voir plus loin. Intéressé de l’avenir de la filière,
nous nous posons la question : quand est ce que notre pays pourra concurrencer les îles de
Caraïbes, les îles de l’Indonésie et même les îles voisines comme Maurice et La Réunion
concernant l’arrivée touristique alors que le tarif de notre destination est encore plus cher ?

108
 BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages Générales:

- BAY B. de, Sur les pistes de MADAGASCAR, éd. Le Harmattan, 1995, 136 pages.
- BENSAHEL, (L), DONSIMONI (M), Le Tourisme : facteur de développement local,
PUG, coll. « Débats », 2001, 105 pages
- CHAZE, (C) Catherine; TRAOIZE, (f) Féliciter. “ Les petites entreprises en Afrique:
pour une politique globale d’appui à l’initiative économique, les professionnels
africains proposent”, Paris, 2d. CHARLES LEOPOLDMAYER, 2000, 119 pages
- CORBEAU S., Dubois C., PENFORNIS J.L., Tourisme.com, guide pédagogique, oct.
2004, 95 p.
- KOTLER Philip ; LANE KELLER Kevin ; MANCEAU Delphin et DUBOIS
Bernard : « Marketing Management », 13éme édition, publié par Pearson éducation
France, Mai 2009 ; 904 pages.
- OLLIVIER, (A), DAYAN (A), OURSET, (R), Le Marketing International, PUF, coll.
« Que sais-je ? », n°2494, 4éme éd., 1999 ; 115 pages
TODY F., Les états financiers du Plan Comptable Général 2005, éd. BCAM, 2éme éd.,
déc. 2004.
Journaux
- Journal Courrier de Madagascar, jeudi 2 décembre 2010
- Journal de l’Économie – N°58 du 06 décembre 2010
- Journal de l’Économie – N° 43 du 02 au 08 aout 2010
Autres documents :

- « Décret n°2001-027, Portant refonte du décret 36 773 du 03 septembre 1996, relatif

aux normes régissant les entreprises, les établissements et opérateurs touristiques ainsi
que leurs modalités d’application » Ministère du tourisme. 9 pages.
- Madagascar Action Plan (MAP) 2007, Un Plan Audacieux pour le Développement
Rapide
- Organisation Mondiale du Tourisme, Baromètre du tourisme mondial, volume 4, n°3,
octobre 2006.
- Plan Régionale pour le Développement de la Région Boeny, Mars 2005, 92 pages
- Rapport d’activité de l’ONTM pour l’année 2008, 148 pages

109
- Renforcement de capacité des directeurs des offices régionaux du tourisme (ORT),
juillet 2007, 35 pages
- Résumé directeur, GATO AG. Année 2008, 67 pages

Supports pédagogiques :

- ANDRIANTIANA Mohajy, Cours de Politiques financières, 4ème année Gestion

Université de Toamasina
- HORACE Gatien, Cours de Management II, 4éme année Gestion Université de
Toamasina

- RAKOTOVAO Gervais, Cours de comptabilité II, 2éme année Gestion, Université de

Toamasina

- RAVELOSON Vololonirina, Cours de Gestion Comptable, 3ème année Gestion

Université de Toamasina
- VELONTRASINA Julien, Cours de Droit de Société et de Marque, 2ème année
Gestion, Université de Toamasina.

Sites Web :

www.carnets-de-voyages-en-Gironde.com
www.gazetynety.org

www.lexpress.mu
www.madagascar-tourisme.com
www.majunga.org
www.tourisme.gov.mg

110
ANNEXES

111
 ANNEXE I

Demande d’autorisation d’ouverture d’une entreprise de voyage.

Monsieur le Ministre,
Je soussigné(e)……………………, certifie avoir réalisé le projet de création
d’une entreprise de voyages, ai mis en place les installations, les équipements et les
matériels adéquats.

En conséquence, j’ai l’honneur de vous demander de l’autorisation d’ouverture

de mon établissement et de me délivrer la ou les licence(s)…………………..

J’ai certifie la véracité des informations fournie dans mon dossier.

Enfin, je m’engage à exploiter mon établissement conformément aux

réglementations et à la déontologie de la profession.

Veuillez agréer, Monsieur le Ministre, l’assurance de ma très haute

considération.

Fait à …………..…, le………………

(Signature)

112
 ANNEXE II
Composition de dossier de demande d’autorisation d’ouverture pour les
entreprises à créer.

Pour les entreprises à créer, le dossier est composé de :

 Une lettre de demande d’autorisation d’ouverture faisant mention de la ou des
licence(s) désirée(s) ;
 Une fiche de renseignements sur l’identité du demandeur, sur les installations, les
équipements et sur le personnel ;
 Un casier judiciaire, bulletin n° 3 de moins de trois (3) mois ;
 Une copie certifiée conforme à l’original de la carte d’identité nationale ou du
passeport ;
 Un état de 211 bis de la personne physique ou morale ;
 Une copie certifiée conforme à l’original du visa de long séjour en cours de validité
pour les étrangers ;
 Une copie certifiée conforme à ‘original des statuts enregistrés de la société ;
 Une attestation de souscription à une assurance responsabilité civile professionnelle ;
 Une attestation de souscription à une garantie financière ;
 Un certificat de situation juridique de l’immeuble (cas de propriétaire) ou une copie
certifiée conforme à l’original du bail dûment enregistré par le service de
l’enregistrement dont relève le lieu d’implantation de l’immeuble (cas des locataires) ;
 Un exemplaire de brochure ou de dépliant pour les licences A et B ;
 Pièce(s) attestant les aptitudes professionnelles requises pour le personnel
d’encadrement et pour le personnel technique ;
 Un compte d’exploitation prévisionnelle de première année d’exploitation.

113
ANNEXE III

114
 ANNEXE IV

Exemple de circuit spécialisé en écotourisme avec tarification, cas du Parc National Ankarafantsika année 2010
D’après la définition d’un circuit, voici un exemple qui l’illustre. Le circuit part de Mahajanga, parcourt la Route Nationale n°4, pour une
destination à la PN Ankarafantsika et aboutit toujours à Mahajanga.

Tarif groupe élargie

Circuit Attraits Durée-difficulté Tarif groupe (5pax max)
(7pax max)
Lémuriens, oiseaux,
Coquereli 1h 30 à 2h 00/ Facile 15 000 Ar 21 000 Ar
reptiles
Passerelle, pont suspendu,
Baobab 1h 00 à1h 30/ Facile 15 000 Ar 21 000 Ar
baobab
Canyon à pied Canyon 4h 00 à 4h 30/ Moyenne 25 000 Ar 35 000 Ar

Canyon en voiture* Canyon, savane 3h 00 à 3h 30/ Facile 50 000 Ar

Doany, reptiles, forêts de 2h 30 à 3h 00/ Facile 15 000 Ar 21 000 Ar
Tour du lac à pied
grands arbres
Crocodiles, oiseaux d’eau 1h 00 à1h 30/ Facile Entre 25 000 Ar et 125 000 Ar
Bateau
(groupe mini 01 pax, groupe max 10 pax)
Diversité floristique, 15 000 Ar
Retendrika 2h 00 à 2h 30/ Moyenne 21 000 Ar
oiseaux
Haut du Lac Vue sur le Lac 3h 30 à 4h 00/ Moyenne 25 000 Ar 35 000 Ar

* Pour découvrir les meilleures facettes du parc, un système de péage sera mis en place pour l’année 2010 pour permettre aux agences et visiteurs de
parcourir la piste d’accès qui conduit au canyon avec leurs propres véhicules. Le montant de ce péage sera de 5 000Ar.

115
 ANNEXE V

CIRCUIT JOURNÉE Lac SACRÉ

PACKAGE DECOUVERTE DU BOENY PROFOND

À PARTIR DE 64 500 ARIARY PAR PERSONNE

(Selon nombre de personnes)
Description du circuit :

- Départ 7h00 devant le bureau (possibilité de chercher à l’hôtel)

- 8h00 Visite guidée du lac sacré
- 8h00 Transfert en charrette à Zébu vers l’ancien port de la Digue en passant par le
Village SAKALAVA de Mangarivotra
- Observation des Kitrantran (poissons qui marchent) ou des crabes violonistes
- 9h30 Ballade en pirogue sur la rivière Morira pour admirer les oiseaux locaux
- 10h15 Relax et goûter sur un îlot de sable
- 12h30 Déjeuner au restaurant Kalotody et baignade en piscine
- 15h30 Visite de crocodiles et makis
- 17h00 Retour en ville et transfert au bord de la mer au pied du célèbre Baobab géant

TARIFS DÉGRESSIFS SELON LE NOMBRE DE PERSONNES

Nombre de personnes Tarifs par personne Ar
1 116 000
2 85 000
3 75 000
4 66 500
5 65 500
6 et plus 64 500

SONT COMPRIS DANS CE PRIX PACKAGE JOURNÉE

- Transfert Aller et retour ville- lac sacré
- Droit d’entrée au lac sacré avec nourriture des poissons
- Circuit entièrement guidé
- Transfert Aller et retour en charrette à Zébu Lac Sacré – Port de la Digue
- Ballade en pirogue sur la rivière Morira
- Petit déjeuner (sandwich et boisson)
- Déjeuner au restaurant Kalotody (entrée- résistance – dessert)
- Baignade à la piscine
- Visite des crocodiles et des makis
- Brochette party au jardin Filaos

Réservation conseillée !

116
 ANNEXE VI

CONSEILS PRATIQUES POUR LES VOYAGEURS

Formalité administrative :

• Passeport valable de 06mois au moins ;

• Visa d'entrée obligatoire. Pour les séjours de moins d'un mois, possibilité d'obtenir le
visa à l'aéroport de débarquement (moyennant d'un paiement d'environ 35 euros).

Monnaie et paiement :

• La carte VISA est la plus courante à Madagascar. Elle est utilisable dans les grandes
structures, tels banques, grands hôtels etc. Il est donc conseillé de faire du change à
l'arrivée.
• L'Ariary est la monnaie locale utilisée, 1Euro ≈ 2600Ar.
• Billet d'Ariary en petite coupure pour les pourboires

Horaire :

• GMT + 3
• 1heure de plus par rapport à la France en été
• 2heures de plus par rapport à la France en hiver

Climat :

Il existe deux variations de climat :

- Régions Mai à Octobre : saison fraîche, hiver Novembre à Avril : saison chaude,
saison de pluie
- Hauts plateaux baisse de la température surtout la nuit (8-18°C) journée ensoleillée,
orage en fin d'après-midi
- Sud et Ouest température ambiante régions sèches, faible taux d'humidité, température
élevée (aux alentours de 30°C)
- Nord baisse de température dans les montagnes, température ambiante pour le reste.
- Saison touristique : mars à juin – septembre à novembre pluie assez abondante,
température élevée (aux alentours de 30°C)

117
 - Est température ambiante la partie la plus humide de l'île. Saison cyclonique allant de
décembre à mars.

Pour le voyage, il est conseillé de :

- faire des traitements préventifs? Anti-paludisme et d'emmener une trousse à pharmacie

(les médicaments personnels si existent).
- emmener des chaussures de marche et chaussette assez grosse pour les visites de parcs
- se munir de Pull-over et K-way pendant les circuits
- maillot de bain et scandale pour les séjours balnéaires ; lampe de poche puissante pour
les visites nocturnes.

Assurez-vous d'avoir en vous :

• votre passeport
• vos billets d'avion
• votre programme de voyage
• votre numéro d'assurance et numéro d'un contact en cas d'urgence

118
ANNEXE VII

119
ANNEXE VIII

120
ANNEXE IX

121
 LISTE DES FIGURES ET GRAPHIQUES

Figure n°1 : Carte délimitation administrative de la Région Boeny ....................................... 16

Figure n°2: L’organigramme de l’entreprise .......................................................................... 24

Figure n°3: Chronogramme .................................................................................................... 29

Graphique n°1 : Évolution des arrivées des visiteurs non-résidents aux frontières .............. 33

Graphique n°2: Répartition par pays d’origine ...................................................................... 34

Graphique n°3: Les principales activités touristiques pratiquées dans la Grande Ile ............ 35

122
 LISTE DES TABLEAUX
Tableau I : Répartition des apports ..........................................................................................15
Tableau II : Tarifs TTC de l’hébergement par nuitée d’un hôtel classé trois étoiles dans les
régions côtières de l’île: ...........................................................................................................23
Tableau III : Tarifs de la restauration par jour d’un hôtel classe trois étoiles ..........................23
Tableau IV : Description des postes et tâches de chaque département ....................................26
Tableau V : Salaire et charges sociales mensuels du personnel ...............................................29
Tableau VI : Les principales régions de séjour ........................................................................36
Tableau VII : Évolution de l’offre nationale ...........................................................................39
Tableau VIII : Grille tarifaire des voyages en groupe proposée par l’entreprise durant la haute
saison et la basse saison touristiques ........................................................................................47
Tableau IX : Les principaux salons en France .........................................................................52
Tableau X : Les principaux salons européens ......................................................................... 52
Tableau XI : Le principal salon à Madagascar ........................................................................ 52
Tableau XII : Les facteurs généraux liés aux techniques de conception et élaboration d’un
itinéraire touristique ................................................................................................................ 59
Tableau XIII : Circuit classique Sud de Madagascar .............................................................. 60
Tableau XIV : Circuit classique Nord et Est de Madagascar .................................................. 62
Tableau XV : Évolution du nombre des clients de l’entreprise sur une période de cinq ans .. 64
Tableau XVI : Évolution du chiffre d’affaires prévisionnel du voyagiste .............................. 64
Tableau XVII : Coûts d’installation (Téléphone et Internet) .................................................. 68
Tableau XVIII : Tableau matériels de transport ...................................................................... 68
Tableau XIX : Tableau des matériels informatiques ............................................................... 69
Tableau XX : Tableau des MMB ............................................................................................ 69
Tableau XXI : Récapitulation des investissements ................................................................. 70
Tableau XXII : Amortissement sur cinq ans .......................................................................... 71
Tableau XXIII : Fonds de Roulement Initial ........................................................................... 72
Tableau XXIV : Nature, durée et taux des crédits................................................................... 74
Tableau XXV : Remboursement du capital emprunté ........................................................... 75
Tableau XXVI : Plan de financement ..................................................................................... 75
Tableau XXVII: Pourcentage des fonds propres et des dettes dans le financement .............. 76
Tableau XXVIII : Matières et fournitures non stockées ........................................................ 78
Tableau XXIX : Récapitulatif des achats consommés ............................................................ 78
Tableau XXX : Les diverses locations de l’entreprise ........................................................... 79
Tableau XXXI : Entretien et réparation sur une période de cinq ans ..................................... 79
Tableau XXXII : Récapitulatif des charges sur services extérieurs ....................................... 79
123
Tableau XXXIII : Rémunération du personnel extérieur à l’entreprise ................................. 80
Tableau XXXIV : Montant des dépenses en publicité, publication et relations publiques .... 80
Tableau XXXV: Transports sur achats sur cinq ans ............................................................... 81
Tableau XXXVI : Évolution des dépenses liées aux voyages et déplacements sur cinq ans .. 82
Tableau XXXVII : Évolution des dépenses en frais postaux et télécommunications sur cinq
ans............................................................................................................................................ 82
Tableau XXXVIII: Récapitulatif des charges sur autres services extérieurs .......................... 82
Tableau XXXIX: Charge de personnel pendant cinq ans ....................................................... 83
Tableau XL : Intérêts à payer sur une durée de cinq ans......................................................... 83
Tableau XLI : Dotations aux amortissements sur une période de cinq ans............................. 83
Tableau XLII : Évolution du chiffre d’affaires prévisionnel du voyagiste ............................. 84
Tableau XLIII : Tableau des grandeurs caractéristiques de gestion........................................ 85
Tableau XLIV : Compte de résultat par fonction .................................................................... 86
Tableau XLV : Tableau des Flux de Trésorerie (TFT) par la méthode directe ....................... 87
Tableau XLVI : Récapitulation des charges fixes ................................................................... 88
Tableau XLVII: Récapitulation des charges variables ............................................................ 89
Tableau XLVIII : Tableau du seuil de rentabilité ................................................................... 89
Tableau XLIX: Les Cash-flows prévisionnels ........................................................................ 90
Tableau L: Bilan d’ouverture ................................................................................................. 91
Tableau LI : Bilan prévisionnel de la première année ............................................................ 92
Tableau LII : Bilan prévisionnel de la deuxième année ......................................................... 93
Tableau LIII : Bilan prévisionnel de la troisième année ........................................................ 94
Tableau LIV : Bilan prévisionnel de la quatrième année ....................................................... 95
Tableau LV : Bilan prévisionnel de la cinquième année ........................................................ 96
Tableau LVI : Calcul de la Valeur Actuelle Nette (VAN) ..................................................... 97
Tableau LVII : Calcul du Taux de Rentabilité Interne (TRI) ................................................. 98
Tableau LVIII : Calcul du délai de Récupération du Capital Investi (DRCI) ........................ 99
Tableau LIX : Poids des capitaux fixes dans le patrimoine de l’entreprise ......................... 100
Tableau LX : La part des disponibilités dans le patrimoine de l’entreprise ......................... 101
Tableau LXI : Indicateur relatif à la stabilité de financement .............................................. 102
Tableau LXII : Indicateur relatif à l’autonomie financière .................................................. 102
Tableau LXIII : Ratio d’endettement à terme ...................................................................... 103
Tableau LXIV : Ratio d’équilibre financier ......................................................................... 103

124
 TABLE DES MATIÈRES
SOMMAIRE ............................................................................................................................. 3
REMERCIEMENTS ................................................................................................................. 4
LISTE DES ABRÉVIATIONS SIGLES ET ACRONYMES ................................................. 5
GLOSSAIRES ........................................................................................................................... 6
INTRODUCTION ..................................................................................................................... 7
Première PARTIE : IDENTIFICATION DU PROJET ........................................................... 9
CHAPITRE I : PRÉSENTATION DU PROJET ..................................................................10
Section I : Contexte générale du projet .............................................................................10
Section II : Identification et objectif du projet ..................................................................10
§-1- Identification du projet ........................................................................................10
§-2- Objectifs et stratégies environnementaux ............................................................11
A. Objectifs ........................................................................................................11
a) Sociaux .......................................................................................................11
b) Économiques...............................................................................................11
B. Stratégies environnementales .........................................................................11
Section III : Opportunités et menaces ..............................................................................12
§-1- Opportunités à saisir ...........................................................................................12
§-2- Les menaces liées à l’environnement .................................................................13
Section IV : Renseignements généraux ............................................................................13
§-1- Sur l’entreprise ...................................................................................................13
A. Fiche signalétique .............................................................................................13
a) Dénomination ..........................................................................................13
b) Activités .................................................................................................14
c) Catégorisation..........................................................................................14
d) Forme juridique .......................................................................................14
e) Capital social ...........................................................................................15
B. Actionnariats ....................................................................................................15
C. La localisation du projet ...................................................................................15
§-2- Sur l’environnement de l’entreprise ...................................................................17
A. Les partenariats .................................................................................................17
a) La direction régionale du tourisme .........................................................18
b) L’office régional du tourisme..................................................................18
b-1) Création ..........................................................................................18
b-2) Mission principales de l’ORT..........................................................18
c) Les transports aériens à Madagascar .......................................................19
d) Economic Development Board of Madagascar .......................................20
e) Les entreprises de voyages et de prestations touristiques ......................20
f) Les établissements d’hébergement et de restauration .............................22
g) Autres prestataires de services touristiques .............................................23
B. Les forces et faiblesses de l’entreprise .............................................................23
§-3- Analyse organisationnelle...................................................................................24
A. Définition de l’organisation ..............................................................................24
B. Organigramme ..................................................................................................25
a) Définition ...................................................................................................25
b) Représentation de l’organigramme de l’entreprise .....................................25
c) Les moyens humains...................................................................................26
C. L’organisation prévue .......................................................................................26
D. Rémunération mensuelle du personnel de l’entreprise .....................................28
E. Le planning des activités ou planning de GANTT ...........................................30

125
CHAPITRE II : ÉTUDE DU MARCHÉ LOCAL ET RÉGIONAL ....................................31
Section I : Le secteur touristique mondial .....................................................................31
§-1- Réalités du tourisme international ......................................................................31
§-2- Les défis du tourisme de demain ........................................................................32
§-3- Les prévisions et revenus émanant du potentiel touristique .............................32
Section II : L’analyse de la demande .............................................................................33
§-1- Identification de la tendance du marché ............................................................33
A. Les tendances de la demande touristique à Madagascar ..................................34
B. Motifs de visite .................................................................................................34
C. Répartition par pays d’origine ..........................................................................35
D. Fréquentation par région ...................................................................................35
E. Activités principales pratiquées dans la Grande Ile ..........................................36
Section III : Analyse de l’offre au niveau international et national ...............................37
§-1- L’évolution de l’offre .........................................................................................37
A. L’offre touristique à l’échelle mondiale ...........................................................37
B. L’offre nationale ...............................................................................................38
a) Évolution de l’offre nationale .....................................................................38
b) Diversité de l’offre touristique malgache ...................................................39
§-2- La concurrence ...................................................................................................42
§-3- Segmentation et positionnement de l’entreprise .................................................42
A. Segmentation du marché...................................................................................42
B. Positionnement du tour opérateur .....................................................................43
Section IV : Stratégie marketing ....................................................................................44
§-1- Politique et stratégie de marketing envisagé ......................................................44
A. Politique marketing retenue ..............................................................................44
a) Politique de produit.....................................................................................44
B. Les stratégies marketing envisagés ...................................................................45
§-2- La politique générale de tarification ...................................................................46
A. Les différentes politiques de tarification ..........................................................46
a) Tarification stratégique ...............................................................................46
b) Tarification tactique ....................................................................................47
c) Cotation d’un circuit ...................................................................................48
B. La distribution des produits ..............................................................................48
a) Types de stratégies de distribution possibles ..............................................48
b) Réseau de distribution.................................................................................49
§-3- La politique de communication .........................................................................50
A. Les outils de communication ............................................................................50
a) Le site Web .................................................................................................50
b) La brochure ................................................................................................51
c) Foires et salons du tourisme .......................................................................51
B. Les activités de promotion ................................................................................53
C. La publicité .......................................................................................................54
CHAPITRE III : LA FAISABILITÉ TECHNIQUE DU PROJET .......................................55
Section I : Méthodologie de travail au sein de l’entreprise ...........................................55
§-1- Traitement des dossiers des clients ....................................................................55
A. Demandes émanant des particuliers ...............................................................55
B. Demandes des voyagistes étrangers émetteurs .................................................55
§-2- Procédure de réservation .....................................................................................56
§-3- Modes de paiement ..............................................................................................57
A. Paiement venant du client .................................................................................57
B. Paiement venant du voyagiste émetteur ...........................................................57
126
 C. Paiement au profit des prestataires ...................................................................57
Section II : Services proposés et conditions préalables ..................................................58
§-1- Services inclus et non inclus .............................................................................58
§-2- conditions préalables ........................................................................................58
Section III : Conception d’un itinéraire touristique ........................................................58
§-1- Les différentes types d’itinéraires touristiques .................................................58
§-2- Techniques de conception et élaboration d’un itinéraire touristique ................59
Section IV : Circuits élaborés et chiffre d’affaires prévisionnel de l’entreprise .............59
§-1- Circuits élaborés et tarifs appliqués ..................................................................59
A. Circuit sud.........................................................................................................60
B. Circuit Nord et Est ............................................................................................62
§-2- Évolution prévisionnelle du chiffre d’affaires ..................................................64
CONCLUSION PARTIELLE ..................................................................................................65
Seconde PARTIE : L’ÉTUDE DE FAISABILITÉ DU PROJET ..........................................66
CHAPITRE I : L’ÉTUDE FINANCIÈRE DU PROJET ....................................................67
Section I : Estimation des investissements ...................................................................67
§-1- L’estimation des investissements ....................................................................67
A. Les immobilisations incorporelles ....................................................................67
B. Les immobilisations corporelles .......................................................................67
a) Installation et agencements .........................................................................67
b) Matériels de transport .................................................................................68
c) Matériels informatiques ..............................................................................69
d) Matériels, mobiliers de bureau ...................................................................69
C. Récapitulation des investissements...................................................................70
Section II : Les amortissements .....................................................................................70
§-1- Notion d’amortissement ....................................................................................70
A. Le tableau d’amortissement ..............................................................................71
Section III : Détermination du fonds de roulement initial...............................................72
Section IV : Le financement du projet ............................................................................73
§-1- Le financement par capitaux propres .................................................................73
§-2- Les conditions requises à la BOA Madagascar ................................................73
§-3- Montant et remboursement de l’emprunt ..........................................................74
A. Les durées de l’emprunt et les taux .................................................................74
B. Montant et remboursement de l’emprunt ........................................................74
§-4- Le plan de financement ......................................................................................75
CHAPITRE II : ÉTUDE DE FAISABILITÉ DU PROJET ...................................................77
Section I : Les comptes de gestion ..................................................................................77
§-1- Les différentes charges ......................................................................................77
A. Les éléments constitutifs du bilan ...................................................................77
a) Les achats consommés .................................................................................77
a-1 Récapitulation des achats consommés ...................................................78
b) Services extérieurs .......................................................................................79
b-1 locations .................................................................................................79
b-2 Entretien, réparation et maintenance .....................................................79
b-3 Récapitulatif des charges sur services extérieurs ..................................79
c) Autres services extérieurs .............................................................................80
c-1 Personnel extérieur à l’entreprise ..........................................................80
c-2 Publicité, publication, relation publiques ..............................................80
c-3 Transports de biens et transport collectif du personnel .........................81
c-4 Déplacements, missions et réceptions ...................................................81
c-5 Frais postaux et de télécommunications ................................................82
127
 c-6 récapitulatif des charges sur autres services extérieurs .........................82
d) Impôts, taxes et versement assimilés ...........................................................83
e) Charges de personnel ...................................................................................83
f) Charges financières ......................................................................................83
g) Dotations aux amortissements, provisions, pertes de valeurs ......................83
h) Impôts sur les bénéfices ...............................................................................83
§-2- Les produits .......................................................................................................84
Section II : Les états financiers ........................................................................................85
§-1- Le tableau des grandeurs caractéristiques de gestion (TGCG) ..........................85
§-2- Compte de résultat prévisionnel .......................................................................86
§-3- Plan de trésorerie ...............................................................................................86
A. Définition .........................................................................................................86
B. Tableau des Flux de Trésorerie .......................................................................87
C. Le seuil de rentabilité........................................................................................88
a) Définition ....................................................................................................88
b) Le calcul du seuil de rentabilité ..................................................................88
b-1- Les charges fixes .................................................................................88
b-2- Les charges variables ..........................................................................89
c) Calcul du seuil de rentabilité ......................................................................89
d) Interprétation du seuil de rentabilité ...........................................................89
D. Les Cash-flows prévisionnels ...........................................................................90
Section III : Bilans prévisionnels sur une période de cinq ans .........................................91
§-1- Bilan d’ouverture ...............................................................................................91
§-2- Bilan prévisionnel de l’année N ........................................................................92
§-3- Bilan prévisionnel de l’année N+1 ....................................................................93
§-4- Bilan prévisionnel de l’année N+2 ....................................................................94
§-5-Bilan prévisionnel de l’année N+3 .....................................................................95
§-6- Bilan prévisionnel de l’année N+4 ....................................................................96
CHAPITRE III : ÉVALUATION DU PROJET .................................................................97
Section I : Évaluation financière ...................................................................................97
§-1- Selon les outils d’évaluation ..............................................................................97
A. Valeur Actuelle Nette (VAN) ...........................................................................97
B. Taux de Rentabilité Interne (TRI) ....................................................................98
C. Délai de Récupération du Capital Investi (DRCI) ............................................99
D. Indice de profitabilité (IP) ................................................................................99
§-2- Selon les principaux ratios financières ........................................................... 100
A. Les ratios de structure .................................................................................... 100
a) Les ratios de structure concernant l’actif ................................................. 100
b) Les ratios de structure concernant le passif ............................................. 101
B. Les ratios d’équilibre financier ..................................................................... 103
Section II : Impacts socio-économiques et environnementaux du projet.................... 103
§-1- Impacts socio-économiques du projet ........................................................... 103
A. Impacts positifs .............................................................................................. 103
a) Entrée de devises ..................................................................................... 103
b) Création d’emplois directs et indirects .................................................... 104
c) Multiplication des infrastructures ............................................................ 104
B. Impacts négatifs ............................................................................................ 104
C. Impacts environnementaux ............................................................................ 105
a) Impacts positifs ........................................................................................ 105
b) Impacts négatifs ....................................................................................... 105
CONCLUSION PARTIELLE ............................................................................................... 106
128
CONCLUSION ...................................................................................................................... 107
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 109
ANNEXES ............................................................................................................................. 111
LISTE DES FIGURES ........................................................................................................... 122
LISTE DES TABLEAUX ..................................................................................................... 123
TABLE DES MATIÈRES ..................................................................................................... 125

129