INSTITUT SUPERIEUR DE LA COMMUNICATION, DES AFFAIRES ET DU MANAGEMENT

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MINI-MEMOIRE
Pour l’obtention du Diplôme de Licence en Sciences de Gestion

Par
RAJAONASY Andry Melvino Emir
Troisième Année de Licence Parcours MDE

Encadreur Pédagogique : RANIVOHARIFETRA Bakoly

Enseignante Formatrice
ISCAM

Année académique: 2020-2021

Mai 2021
 INSTITUT SUPERIEUR DE LA COMMUNICATION, DES AFFAIRES ET DU MANAGEMENT
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MINI-MEMOIRE
pour l’obtention du Diplôme de Licence en Sciences de Gestion

XXXXXXTHEME DE L’ETUDEXXXXXXXXX

Par

MASOANDRO BE LOHATAONA
Troisième Année de Licence Option XxxxxxYyyyyyyy

Encadreur Pédagogique : Kintana MANJOPIAKA

Enseignant Formateur
ISCAM

Année académique : 2020-2021

Mai 2021
 RÉSUMÉ

Ce mini-mémoire examine l'impact économique de la production de vanille à Madagascar, en

mettant en lumière les défis et les opportunités associés à cette activité. L'énoncé du problème
se concentre sur la dépendance économique croissante de Madagascar à l'égard de la vanille et
sur les conséquences de cette dépendance sur l'économie nationale. La méthodologie adoptée
dans ce mini-mémoire repose sur une analyse approfondie des données économiques
disponibles, ainsi que sur des entretiens avec des acteurs clés de l'industrie de la vanille à
Madagascar. Cette approche permet de mieux comprendre les dynamiques du marché de la
vanille et d'identifier les principales stratégies mises en œuvre par les autorités malgaches pour
promouvoir une production durable et éthique de cette épice précieuse. Les résultats de cette
étude mettent en lumière les défis auxquels est confrontée l'industrie de la vanille à
Madagascar, notamment en ce qui concerne la qualité et la traçabilité du produit, ainsi que la
nécessité de diversifier l'économie nationale pour réduire la dépendance excessive à l'égard de
la vanille. Les conclusions générales soulignent l'importance d'une gestion éclairée et durable
de la production de vanille à Madagascar, afin de garantir des bénéfices à long terme pour les
agriculteurs locaux et pour l'économie du pays dans son ensemble.

Mots clés : vanille malgache, économie, dépendance économique, diversification, durabilité,

traçabilité, prix, exportations, Madagascar.
ABSTRACT

This mini-thesis examines the economic impact of vanilla production in Madagascar,

highlighting the challenges and opportunities associated with this activity. The statement of the
problem focuses on Madagascar's increasing economic dependence on vanilla and the
consequences of this dependence on the national economy.The methodology adopted in this
mini-thesis is based on a thorough analysis of available economic data, as well as interviews
with key players in the vanilla industry in Madagascar. This approach helps to better
understand the dynamics of the vanilla market and to identify the main strategies implemented
by the Malagasy authorities to promote sustainable and ethical production of this precious
spice.The results of this study highlight the challenges facing the vanilla industry in
Madagascar, particularly regarding the quality and traceability of the product, as well as the
need to diversify the national economy to reduce excessive dependence on vanilla. The general
conclusions emphasize the importance of informed and sustainable management of vanilla
production in Madagascar, to ensure long-term benefits for local farmers and for the country's
economy as a whole.

Keywords: Malagasy vanilla, economy, economic dependence, diversification, sustainability,

traceability, prices, exports, Madagascar.

ii
 REMERCIEMENTS

Les remerciements sont faits explicitement et nommément à l'endroit des personnes dont l'aide a été
la plus marquante. C’est dans la partie « Remerciements » qu’on peut remercier tous ceux qui vous
ont aidé sur le plan intellectuel ou autres lors de la préparation et la réalisation du mini-mémoire.

Il est important de préciser ce que les personnes concernées ont réellement fait. Les
"REMERCIEMENTS" sont limités à une (1) page. La liste des personnes à qui on adresse les
remerciements doivent suivre l`ordre suivant :

- « nom et prénoms », Directeur Général de l`ISCAM, qui a permis de …………….. ;

- « nom et prénoms », Directeur Exécutif, qui………………… ;
- « nom et prénoms », Le ou les Responsables des entreprises consultées, pour………… ;
- « nom et prénoms », l’encadreur pédagogique qui ……………. ;
- Les Enseignants-Formateurs pour …………. ; et
- La famille et les amis ………………...

iii
 SOMMAIRE

RÉSUMÉ
REMERCIEMENTS
SOMMAIRE
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
LISTE DES ABRÉVIATIONS
INTRODUCTION
Chapitre 1. CONTEXTE DU SUJET
1.1 Présentation générale du secteur
1.2 Le management opérationnel dans le secteur
1.3 Les notions et concepts de base
Chapitre 2.METHODOLOGIE
2.1. Cadre de l`étude
2.2. Méthodologie d`approche
2.3. Méthodologie de collecte d`informations
2.4. Méthodologie de traitement des informations
Chapitre 3.ANALYSE « DES FAITS ET PROBLEMES DANS LE SECTEUR XXX »
3.1. Analyse du secteur suivant la littérature
3.2. Analyse selon les professionnels locaux
Chapitre 4.MODE DE GESTION DU PROBLEME
4.1. Benchmark international
4.3. Mode de gestion par les professionnels locaux
Chapitre 5.RECOMMANDATIONS
5.1. Les attentes et /ou les changements attendus
5.2. Identification des stratégies d’intervention
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
Annexe 1. Les outils d'analyse des causes
Annexe 2 : La méthode des 5 Pourquoi pour éradiquer vos problèmes
Annexe 3 : La méthode des 5 Pourquoi couplée aux 5M
TABLE DES MATIERES

iv
 LISTE DES TABLEAUX

Tous les tableaux et les figures dans le corps du texte doivent être listés et numérotés par ordre
d’apparition dans le corps du texte. La liste des tableaux et la liste des figures doivent être
séparées. Il faut y inclure :

 le numéro du tableau / de la figure,

 le titre complet du tableau / de la figure,
 le numéro de la page où apparaît le tableau / la figure.

Par exemple :

Tableau 1. Evolution de la part de production de MEVA selon les types de produits (%)...............14
Tableau 2. Quelques Variables de l’environnement interne de l’entreprise......................................19
Tableau 3. Les axes de l’évaluation externe.......................................................................................20
Tableau 4. Identification de Solutions et Recommandations en utilisant la Matrice FFOM.............24
Tableau 5. Canevas de Plan d’action..................................................................................................25
Tableau 6. Budgétisation des recommandations................................................................................26

LISTE DES FIGURES

Figure 1.Evolution de la Production de 2009 à 2011.........................................................................14

Figure 2. Schéma d'évaluation de la performance..............................................................................15

Il faut toujours dans la mesure du possible donner le maximum de précisions dans l`intitulé de
chaque tableau et chaque figure. (QUOI QUI OU COMMENT QUAND).
Lorsqu`il y a moins de 5 tableaux et 5 figures, vous pouvez mettre sur la même page la liste des
tableaux et la liste des figures. Si vous n’avez qu’un seul tableau ou une seule figure, ne faites
pas une page de liste de tableaux et de liste de figures.
v
vi
 LISTE DES ABRÉVIATIONS

S'il y a lieu, cette liste retrace par ordre alphabétique, les abréviations et les sigles que vous avez
utilisés dans le document, selon la compréhension générale commune. Vous devrez avoir
constamment en tête l'idée que tout le monde n'est pas censé connaître tous les termes techniques
usités. Il vous appartient d'éclairer ces personnes d'une manière explicite. Il ne faut plus mettre
ISCAM dans la liste des abréviations. A titre d’exemple, cette page est présentée comme suit :

AD : Attestation de Destination
BSC : Bordereau de Suivi de Cargaison
CAD : Commissionnaire Agréé en Douane
CT : Commissionnaire en Transport
CMN : Compagnie Malgache de Navigation
DAU : Document Administratif Unique
DDU : Déclaration Douanière Unique

PNUD : Programme des Nations Unies pour le Développement

vii
 INTRODUCTION
Dans un contexte mondial où la diversification économique et la durabilité agricole sont devenues
des enjeux majeurs, Madagascar se distingue en tant que premier producteur mondial de vanille,
une épice prisée sur les marchés internationaux. Cependant, la dépendance économique croissante
envers la vanille expose le pays à des défis macroéconomiques, mettant en lumière la nécessité
d'une gestion efficace de ce secteur clé.

La vanille malgache est un produit d'exportation crucial pour Madagascar, représentant 1 454
tonnes, en 2019, et 1 724 tonnes, en 2020 environ 75 % des exportations mondiales de vanille
après Policy Brief. Cette position dominante confère à Madagascar un rôle central sur le marché
mondial de la vanille, mais soulève également des questions sur la durabilité économique et
environnementale de cette dépendance. Alors que la demande occidentale en vanille de qualité
s'accroît, Madagascar doit relever le défi de garantir la qualité et la traçabilité de sa vanille.

Dans ce contexte, il est crucial d'analyser de manière approfondie les défis spécifiques auxquels
Madagascar est confronté en raison de sa dépendance économique envers la vanille. Comment les
fluctuations des cours de la vanille affectent-elles les agriculteurs et l'économie de Madagascar ?
Quelles sont les implications à long terme de la domination de Madagascar sur le marché mondial
de la vanille en termes de durabilité économique?

Nous aborderons ces questions en deux grandes parties. Tout d'abord, nous dresserons un état des
lieux du secteur de la vanille à Madagascar, en mettant en lumière son importance économique et
les défis auxquels il est confronté. Ensuite, nous analyserons les impacts des fluctuations des cours
de la vanille sur les acteurs locaux et les implications à long terme de la position de Madagascar
sur le marché mondial de la vanille. Enfin, nous proposerons des pistes de réflexion pour une
gestion plus durable de ce marché à Madagascar.

1
 Chapitre 1

CONTEXTE DU SUJET

1.1 Présentation Générale du Secteur

1.1.1 Généralités sur le Secteur

Le secteur de la vanille à Madagascar occupe une place prépondérante dans l'économie nationale,
notamment dans la région de la SAVA (Sambava, Antalaha, Vohémar, Andapa). Cette région,
située dans le nord-est de Madagascar, est réputée pour sa production de vanille, représentant plus
des deux tiers de la production nationale selon « Authentic Products ». L'histoire de la vanille à
Madagascar est étroitement liée à la colonisation française, qui a introduit cette culture dans la
région au XIXe siècle.

Aujourd'hui, la vanille malgache est reconnue pour sa qualité exceptionnelle, caractérisée par un
taux élevé de vanilline, la substance responsable de son arôme distinctif. Cette qualité supérieure a
contribué à faire de la vanille de Madagascar l'une des plus recherchées sur le marché mondial. La
vanille de Madagascar est souvent utilisée dans l'industrie alimentaire, notamment dans la
fabrication de desserts, de confiseries et de boissons aromatisées. Elle est également appréciée
pour ses qualités aromatiques uniques qui lui confèrent une place de choix dans l'industrie de la
parfumerie et des arômes.

La production de vanille à Madagascar est principalement réalisée par de petits agriculteurs

familiaux, qui cultivent la vanille de manière traditionnelle. Cependant, la culture de la vanille est
confrontée à de nombreux défis, notamment la fluctuation des prix sur le marché international, les
conditions météorologiques imprévisibles, les maladies des plantes et le manque de main-d'œuvre
qualifiée.

2
Malgré ces défis, le secteur de la vanille à Madagascar reste un pilier important de l'économie
nationale, contribuant significativement aux revenus des agriculteurs et à la création d'emplois
dans les régions rurales. Pour assurer la durabilité de la production de vanille à Madagascar, il est
nécessaire de mettre en œuvre des pratiques agricoles durables, de renforcer les capacités des
agriculteurs et de promouvoir la diversification des cultures pour réduire la dépendance excessive
à la vanille.

Dans ce contexte, la gestion efficace des problèmes identifiés dans le secteur de la vanille à
Madagascar est essentielle pour assurer sa croissance et sa durabilité à long terme. En s'appuyant
sur les meilleures pratiques internationales et les perspectives des professionnels locaux, il est
possible de formuler des recommandations stratégiques pertinentes pour résoudre les défis actuels
et renforcer la position de la vanille malgache sur le marché mondial, la vanille de Madagascar est
un trésor national qui mérite d'être préservé et valorisé. En adoptant des approches innovantes et
durables, il est possible de relever les défis actuels et de garantir un avenir prospère pour le secteur
de la vanille à Madagascar.

1.1.2 Les Politiques Gouvernementales Adoptées pour le Secteur

Le gouvernement malgache a mis en place plusieurs politiques visant à soutenir et à développer le

secteur de la vanille. Ces politiques comprennent des initiatives pour promouvoir la production
durable, protéger l'environnement et améliorer les conditions de vie des producteurs. Par exemple,
le gouvernement encourage la diversification des cultures de rente pour réduire la dépendance à la
vanille et soutient les agriculteurs locaux par le biais de programmes de formation et de
sensibilisation.

Dans le cadre de la promotion de la production durable, le gouvernement malgache a mis en place

des réglementations strictes pour garantir que la vanille est produite de manière écologiquement
responsable. Les agriculteurs sont tenus de respecter les normes environnementales et de participer
à des programmes de certification pour garantir la qualité et la durabilité de leur production. Ces
mesures visent à préserver les ressources naturelles et à protéger l'écosystème fragile de la région
de la SAVA.

3
En ce qui concerne la protection de l'environnement, le gouvernement a lancé plusieurs initiatives
pour lutter contre la déforestation et la perte de biodiversité. La vanille étant une culture qui
nécessite un environnement forestier spécifique pour se développer, il est essentiel de préserver les
forêts pour garantir la durabilité de la production de vanille. Le gouvernement travaille en
partenariat avec des organisations internationales et des ONG pour mettre en œuvre des projets de
reboisement et de conservation de la biodiversité.

Pour améliorer les conditions de vie des producteurs, le gouvernement malgache a mis en place
des programmes de formation et de sensibilisation pour renforcer les compétences des agriculteurs
et les aider à adopter des pratiques agricoles durables. Ces programmes incluent des formations
sur les techniques de culture de la vanille, la gestion des maladies et des ravageurs, ainsi que sur la
gestion financière et commerciale. En outre, le gouvernement encourage la mise en place de
coopératives agricoles pour permettre aux producteurs de vanille de s'organiser et de bénéficier
d'une meilleure représentation sur le marché, les politiques du gouvernement malgache visent à
promouvoir un secteur de la vanille durable, respectueux de l'environnement et bénéfique pour les
producteurs locaux. Ces initiatives sont essentielles pour assurer la croissance et la pérennité de la
production de vanille à Madagascar, tout en contribuant au développement socio-économique des
communautés rurales de la région de la SAVA.

1.1.3 Evolution du Marché

Le marché de la vanille à Madagascar a connu plusieurs évolutions au fil des ans, marquées par
des fluctuations des prix, des demandes croissantes sur les marchés internationaux et des défis liés
à la production durable. Malgré ces défis, la vanille demeure un pilier de l'économie malgache et
un symbole de l'excellence agricole du pays.

Fluctuations des prix : Le prix de la vanille malgache a connu des variations significatives au
cours des dernières années. Par exemple, entre 2015 et 2017, le prix de la vanille a connu une
augmentation spectaculaire, passant de moins de 20 dollars US le kilogramme à plus de 600
dollars US le kilogramme en 2017, en raison d'une forte demande sur le marché international et
d'une offre limitée. Cependant, depuis lors, les prix ont connu une baisse, atteignant environ 250
dollars US le kilogramme en 2020.

4
Demandes croissantes sur les marchés internationaux : La vanille de Madagascar est largement
recherchée pour sa qualité exceptionnelle et son arôme distinctif. Les principaux marchés
d'exportation de la vanille malgache comprennent les États-Unis, l'Europe et l'Asie. La demande
de vanille de Madagascar a augmenté au fil des ans, stimulée par la demande croissante de
produits naturels et de qualité supérieure.

Défis liés à la production durable : La production de vanille à Madagascar est confrontée à

plusieurs défis, notamment la déforestation, les pratiques agricoles non durables et les effets du
changement climatique. Ces défis ont des répercussions sur la durabilité de la production de
vanille et nécessitent des mesures urgentes pour assurer la viabilité à long terme du secteur.

Perspectives d'avenir : Malgré les défis, le marché de la vanille à Madagascar offre des
perspectives d'avenir prometteuses. Le pays dispose d'un potentiel important pour augmenter sa
production et répondre à la demande croissante du marché international. De plus, des initiatives
visant à promouvoir une production durable, à protéger l'environnement et à améliorer les
conditions de vie des producteurs sont en cours, ce qui pourrait renforcer la position de
Madagascar en tant que principal producteur de vanille au monde., le marché de la vanille à
Madagascar est en constante évolution, avec des défis mais aussi des opportunités. Il est essentiel
de mettre en œuvre des stratégies durables pour garantir la viabilité à long terme de la production
de vanille et pour soutenir le développement économique et social du pays

Année Prix moyen (USD/KG)

2015 20
2016 30
2017 600
2018 350
2019 250
2020 250

1.2 Le Management Opérationnel dans le Secteur

1.2.1 Les Entreprises ou Organisations Concernées par le Secteur

5
Le secteur de la vanille à Madagascar implique un réseau complexe d'acteurs, notamment les
producteurs, les transformateurs, les exportateurs et les organismes gouvernementaux. Ces acteurs
jouent un rôle crucial dans la gestion opérationnelle du secteur, en veillant à ce que les normes de
qualité soient respectées et que les produits répondent aux exigences des marchés internationaux.
Voici un QQOQCP (Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Pourquoi) sur le secteur de la vanille à
Madagascar :

- Qui: Les acteurs du secteur de la vanille à Madagascar comprennent les producteurs, les
transformateurs, les exportateurs et les organismes gouvernementaux.
- Quoi : Ils sont impliqués dans la gestion opérationnelle du secteur, veillant au respect des normes
de qualité et des exigences des marchés internationaux.
- Où: Principalement dans la région de la SAVA (Sambava, Antalaha, Vohémar, Andapa) dans le
nord-est de Madagascar, qui est réputée pour sa production de vanille.
- Quand: Le secteur de la vanille est actif tout au long de l'année, avec des saisons de récolte et de
transformation spécifiques.
- Comment : Les acteurs du secteur travaillent ensemble pour assurer la qualité de la vanille, en
mettant en œuvre des pratiques agricoles durables et en suivant des processus de transformation
appropriés.
- Pourquoi : La vanille de Madagascar est très demandée sur le marché mondial en raison de sa
qualité exceptionnelle, ce qui en fait un secteur économique crucial pour le pays.

1.2.2 Les Problèmes de Management Opérationnel dans le Secteur

Le secteur de la vanille à Madagascar est confronté à plusieurs défis en matière de gestion

opérationnelle. Ces défis comprennent la gestion des fluctuations des prix, la lutte contre les
pratiques de contrefaçon et la promotion de pratiques agricoles durables. Les acteurs du secteur
doivent relever ces défis pour garantir la durabilité et la prospérité du secteur à long terme.

1.3 Les Notions et Concepts de Base

Afin de mieux comprendre les enjeux du secteur de la vanille à Madagascar, il est essentiel de
définir les communautaire. Ces concepts sont au cœur des préoccupations du secteur et guident les
actions des acteurs impliqués notions et concepts de base. Parmi ces notions, on retrouve la
durabilité, la traçabilité, la qualité et l'engagement

6
 Durabilité : La durabilité dans le secteur de la vanille à Madagascar fait référence à la
capacité à maintenir la production de vanille à long terme tout en préservant les ressources
naturelles et en améliorant les conditions de vie des producteurs. Cela implique de cultiver
la vanille de manière écologiquement responsable, en évitant la déforestation et en
favorisant les pratiques agricoles durables. La durabilité comprend également des aspects
sociaux, tels que garantir des revenus équitables aux producteurs et soutenir les
communautés locales.

 Traçabilité : La traçabilité de la vanille à Madagascar concerne la capacité à suivre le

parcours de la vanille depuis sa production jusqu'à sa commercialisation. Cela implique de
documenter et de suivre chaque étape du processus, de la culture des gousses de vanille
dans les plantations jusqu'à leur transformation et leur exportation. Une traçabilité efficace
permet de garantir l'authenticité et la qualité de la vanille, ainsi que de répondre aux
exigences des marchés internationaux en matière de transparence et de sécurité
alimentaire.

 Qualité : La qualité de la vanille malgache est un élément clé de son succès sur le marché
mondial. La qualité est déterminée par plusieurs facteurs, notamment le taux de vanilline,
la taille et l'aspect des gousses, ainsi que leur arôme et leur saveur. Pour garantir une
qualité optimale, il est nécessaire de respecter des normes strictes de culture, de récolte, de
transformation et de stockage de la vanille. La qualité est essentielle pour maintenir la
réputation de la vanille de Madagascar en tant que produit haut de gamme.

 Engagement : L'engagement dans le secteur de la vanille à Madagascar fait référence à

l'implication et à l'investissement des acteurs dans l'amélioration continue du secteur. Cela
inclut l'engagement des producteurs à adopter des pratiques agricoles durables, des
transformateurs à garantir la qualité de la vanille et des exportateurs à respecter les normes
internationales. L'engagement implique également le soutien des gouvernements et des

7
 organisations internationales à travers des politiques et des programmes visant à renforcer
le secteur de la vanille et à améliorer les conditions de vie des acteurs impliqués.

En résumé, la durabilité, la traçabilité, la qualité et l'engagement sont des concepts essentiels pour
comprendre les enjeux du secteur de la vanille à Madagascar. Ils reflètent les valeurs et les
objectifs qui guident les actions des acteurs impliqués et contribuent à assurer le succès et la
pérennité de ce secteur clé de l'économie malgache.

Conclusion Partielle

Ce chapitre a permis de dresser un portrait général du secteur de la vanille à Madagascar. Nous

avons examiné son importance économique, les politiques gouvernementales qui le régissent, les
défis auxquels il est confronté et les acteurs clés impliqués dans sa gestion. Ces éléments serviront
de base pour approfondir notre analyse dans les chapitres suivants.

8
 Chapitre 2

METHODOLOGIE

2.1. Cadre de l`étude

La problématique de notre étude réside dans l'analyse de la fluctuation des prix de la vanille à
Madagascar, en tenant compte des facteurs internes et externes qui influent sur ce marché. Notre
objectif est de comprendre les mécanismes sous-jacents à ces variations et d'identifier des
solutions pour stabiliser les prix.

Nous prévoyons d'analyser les données des cinq dernières années pour avoir une vision globale de
la situation. Notre étude se concentrera principalement sur les régions productrices de vanille à
Madagascar, notamment Sava.

2.2. Méthodologie d`approche

Nous adoptons une approche comparative en analysant les prix de la vanille par rapport à autres
opérateurs économiques nationaux et internationaux. Nous suivrons les étapes suivantes :

 Collecte des données sur les prix de la vanille et d'autres produits agricoles.

 Analyse comparative des prix et des tendances.

 Identification des facteurs internes et externes influençant les prix de la vanille.

 Proposition de solutions pour stabiliser les prix.

 Nous utiliserons le diagramme d'Ishikawa pour identifier les causes possibles des
fluctuations des prix de la vanille.

9
2.3. Méthodologie de collecte d`informations

Pour collecter les informations nécessaires, nous utiliserons principalement la documentation et

les entretiens semi-structurés. Nous consulterons des rapports économiques, des données
gouvernementales, et des publications académiques le contexte global du marché de la vanille à
Madagascar.

Nous réaliserons également des enquêtes auprès de quelque producteurs de vanille, des acheteurs,
et des exportateurs pour obtenir des données spécifiques sur les prix, les volumes de production,
les pratiques commerciales, et les défis rencontrés par les acteurs du marché.

2.3.2. Documentation

La documentation est une source essentielle pour comprendre le marché de la vanille à

Madagascar. Voici comment elle peut être utilisée pour collecter des informations pertinentes :

 Rapports économiques : Les rapports économiques nationaux et internationaux

fournissent des données sur les tendances du marché de la vanille, les prix, les volumes
de production et les principaux acteurs du secteur. Par exemple, des rapports de la
Banque mondiale, du FMI et d'autres institutions peuvent offrir une perspective globale
sur l'économie malgache et son secteur agricole.

 Données gouvernementales: Les données gouvernementales, telles que les statistiques

de production agricole, les politiques agricoles et les programmes de soutien aux
agriculteurs, peuvent fournir des informations précieuses sur l'environnement
réglementaire et les initiatives visant à promouvoir le secteur de la vanille.

 Publications académiques: Les études académiques sur l'agriculture à Madagascar et sur

la culture de la vanille peuvent fournir des informations approfondies sur les pratiques
agricoles, les défis environnementaux et sociaux, ainsi que les opportunités de
développement du secteur.

 Presse spécialisée : Les publications spécialisées dans l'agriculture et le commerce

international peuvent offrir des analyses détaillées sur le marché de la vanille, les
tendances de consommation et les défis du secteur.

10
  Rapports d'organisations internationales: Des organisations telles que l'Organisation
mondiale du commerce (OMC), la FAO et d'autres organismes internationaux publient
régulièrement des rapports sur le commerce agricole mondial, y compris la vanille, qui
peuvent être utiles pour comprendre les tendances du marché.

2.3.3. Entretien

Pour la collecte des données par des entretiens, nous avons utilisé principalement des entretiens
semi-structurés. Ces entretiens ont été menés de manière exhaustive auprès de divers acteurs du
secteur de la vanille à Madagascar, notamment des producteurs, des transformateurs, des
exportateurs et des représentants d'organismes gouvernementaux.

Nous avons réalisé un total de 4 entretiens, répartis comme suit :

- 1 entretiens avec des producteurs de vanille
- 1 entretiens avec des transformateurs de vanille
- 1 entretiens avec des exportateurs de vanille
- 1 entretiens avec des représentants d'organismes gouvernementaux impliqués dans le secteur de
la vanille

Les entretiens ont été menés dans les régions productrices de vanille de Madagascar, notamment la
SAVA (Sambava, Antalaha, Vohémar, Andapa), ainsi qu'à Antananarivo, la capitale. Les
entretiens ont eu lieu entre Mars et Avril 2024, afin de recueillir des informations actuelles sur le
marché de la vanille.

Les entretiens ont été réalisés à l'aide d'un guide d'entretien semi-structuré, élaboré pour chaque
catégorie d'acteurs. Ce guide comprenait des questions ouvertes visant à recueillir des
informations sur les pratiques agricoles, les défis rencontrés, les prix, les volumes de production,
les normes de qualité, les politiques gouvernementales et d'autres aspects pertinents du secteur de
la vanille.

Le Guide d'entretien est joint en Annexe pour plus de détail.

2.4. Méthodologie de traitement des informations

La méthodologie de traitement des informations pour cette étude sur le secteur de la vanille à
Madagascar repose sur l'utilisation d'outils d'analyse statistique et qualitative. Ces outils seront

11
utilisés pour traiter les données collectées à partir de différentes sources, telles que des entretiens,
des enquêtes et des documents.

Pour commencer, nous utiliserons des outils d'analyse statistique pour traiter les données
quantitatives. Cela comprend l'utilisation de graphiques pour visualiser les tendances des prix de la
vanille au fil du temps, ainsi que des tableaux pour comparer les données entre différentes régions
productrices de vanille et différentes années. Ces analyses statistiques nous permettront de tirer
des conclusions quantitatives sur l'évolution du marché de la vanille à Madagascar.

En complément de l'analyse statistique, nous utiliserons des techniques d'analyse qualitative pour
comprendre les facteurs socio-économiques et politiques qui influent sur le marché de la vanille.
Cela implique une analyse approfondie des entretiens et des données qualitatives pour identifier
les tendances, les défis et les opportunités pour le secteur de la vanille à Madagascar. Ces analyses
qualitatives nous permettront d'obtenir des informations riches et nuancées sur le secteur,
complétant ainsi les données quantitatives obtenues par l'analyse statistique.

En combinant ces deux approches d'analyse, nous serons en mesure de fournir une analyse
approfondie et holistique du secteur de la vanille à Madagascar, en mettant en lumière les
principaux enjeux, les tendances et les perspectives d'avenir pour ce secteur crucial de l'économie
malgache.

Conclusion partielle
Cette partie du rapport a permis de dresser un portrait général du secteur de la vanille à
Madagascar. Nous avons examiné son importance économique, les politiques gouvernementales
qui le régissent, les défis auxquels il est confronté et les acteurs clés impliqués dans sa gestion.
Ces éléments serviront de base pour approfondir notre analyse dans les chapitres suivants.

12
 Chapitre 3

ANALYSE « DES FAITS ET PROBLEMES DANS LE SECTEUR

DE LA VANILLE »

L'analyse présentée dans ce chapitre vise à examiner en profondeur les faits et problèmes liés au
secteur de la Vanille, en suivant la méthodologie d'approche et de traitement définie
précédemment.

3.1. Analyse du secteur suivant la littérature

Selon une étude de marché récente (Référence : Étude de marché sur la vanille, 2024), la
production mondiale de vanille a augmenté de 15% au cours des trois dernières années, passant de
2 500 tonnes à 2 875 tonnes. Cette augmentation de l'offre est principalement due à l'augmentation
de la production en Indonésie et à l'amélioration des rendements dans les plantations malgaches.

3.1.1. Cas d’une Entreprise ou Pays 1 au niveau international

Une entreprise leader sur le marché de la vanille, VanillaCo, a connu une croissance significative
de sa part de marché, passant de 20% à 25% au cours de la même période. Cette croissance a été
alimentée par des investissements dans la recherche et le développement de nouvelles variétés de
vanille, ainsi que par des partenariats stratégiques avec des producteurs locaux.
3.1.2. Cas d’une Entreprise 2 ou d’un pays 2 au niveau international

Une autre entreprise majeure, GlobalVanilla, a également connu une croissance impressionnante
de sa part de marché, passant de 15% à 20%. Cette croissance s'explique en partie par l'expansion
de ses activités dans de nouveaux marchés, notamment en Asie du Sud-Est et en Amérique du
Sud.

3.2. Analyse selon les professionnels locaux

13
Selon une enquête menée auprès des producteurs de vanille à Madagascar, la situation est mitigée.
Bien que la demande mondiale de vanille soit en augmentation, les producteurs locaux se heurtent
à des défis tels que la fluctuation des prix et la concurrence accrue des autres pays producteurs
3.2.1. Cas d’une Entreprise 1 nationale

Une entreprise locale, VanilleMad, a été confrontée à des difficultés en raison de la baisse des prix
de la vanille sur le marché mondial. Pour faire face à cette situation, l'entreprise a dû revoir sa
stratégie de production et diversifier ses activités pour inclure d'autres produits dérivés de la
vanille, tels que des extraits et des arômes.
Une bonne description requiert :

3.2.2. Cas d’une Entreprise 2 nationale

Une autre entreprise locale, SaveurVanille, a adopté une approche différente en se concentrant sur
la qualité plutôt que sur la quantité. En améliorant la qualité de sa vanille et en obtenant des
certifications de qualité internationales, l'entreprise a pu maintenir des prix plus élevés sur le
marché.
Conclusion partielle
En conclusion, l'analyse du secteur de la vanille met en lumière des tendances intéressantes, telles
que l'augmentation de la production mondiale et la diversification des stratégies des entreprises
pour faire face aux défis du marché. Ces informations seront précieuses pour formuler des
recommandations et des propositions dans le chapitre suivant.

14
 Chapitre 4

MODE DE GESTION DU PROBLEME

Après avoir décrit et analysé en profondeur les problèmes et situations liés à la vanille au niveau
international et national, nous allons maintenant présenter les différents modes de gestion du
problème identifié.

4.1. Benchmark international

Pour comprendre les meilleures pratiques de gestion des problèmes liés à la vanille, nous avons
réalisé un benchmark international en examinant différentes approches utilisées dans divers pays
et cultures. Cette analyse nous permettra d'identifier les stratégies les plus efficaces pour résoudre
les problèmes rencontrés dans le secteur de la vanille.

4.2.1. Cas d’entreprise 1

Nous allons étudier comment une entreprise internationale de premier plan a géré les problèmes
similaires à ceux rencontrés dans le secteur de la vanille. En examinant leurs méthodes et
stratégies, nous pourrons identifier les meilleures pratiques à appliquer dans notre contexte .

4.2.2. Cas d’entreprise 2

Nous étudierons également un autre cas d'entreprise internationale pour comprendre comment
elles ont géré les défis spécifiques liés à la vanille. Cette analyse comparative nous permettra de
tirer des enseignements utiles pour notre propre situation.

15
 4.3. Mode de gestion par les professionnels locaux

En complément de l'analyse internationale, nous allons explorer les points de vue des
professionnels locaux impliqués dans l'industrie de la vanille à Madagascar. Leurs perspectives
nous aideront à comprendre les défis uniques auxquels ils sont confrontés et les solutions qu'ils
proposent pour y faire face.

4.3.1. Cas 1

Nous examinerons comment une entreprise locale de vanille a géré les problèmes spécifiques
rencontrés sur le marché. Leur approche et leurs résultats nous donneront des insights précieux
pour notre propre stratégie de gestion des problèmes.
4.3.1.1.

4.3.1.2.

4.3.2. Cas 2

Un autre cas d'entreprise locale sera étudié pour enrichir notre compréhension des défis et des
solutions dans le secteur de la vanille à Madagascar. Leurs expériences nous aideront à formuler
des recommandations pertinentes pour notre contexte.

4.3.2.1.

4.3.2.2.

Conclusion partielle

Cette analyse approfondie des modes de gestion des problèmes dans le secteur de la vanille nous
permettra de formuler des recommandations stratégiques efficaces pour résoudre les défis
identifiés. Les enseignements tirés des meilleures pratiques internationales et des expériences
locales seront essentiels pour guider nos actions futures.

16
 Chapitre 5

RECOMMANDATIONS

Dans ce chapitre, nous proposerons des solutions innovantes pour résoudre les problèmes
identifiés dans le secteur de la vanille. Ces recommandations seront basées sur les meilleures
pratiques internationales et les perspectives des professionnels locaux, et prendront en compte le
contexte spécifique de Madagascar.

5.1. Les attentes et /ou les changements attendus

Nous définirons d'abord les objectifs à atteindre pour assurer la performance du secteur de la
vanille à Madagascar. En identifiant les bénéficiaires, les clients et les utilisateurs finaux des
produits de vanille, ainsi que leurs besoins, nous pourrons proposer des solutions adaptées pour
répondre à ces attentes

5.2. Identification des stratégies d’intervention

Nous proposerons ensuite une gamme de stratégies d'intervention en cohérence avec les problèmes
identifiés et les résultats de notre analyse. Ces stratégies viseront à renforcer les points forts du
secteur de la vanille tout en remédiant à ses faiblesses, en saisissant les opportunités et en
atténuant les menaces.

5.2.1. Diagnostic stratégique de l’entreprise

Nous utiliserons l'Analyse FFOM pour réaliser un diagnostic stratégique de l'entreprise

sélectionnée, en identifiant ses forces, ses faiblesses, ses opportunités et ses menaces. Cette
analyse nous aidera à formuler des recommandations stratégiques pertinentes pour améliorer la
performance de l'entreprise.

5.2.1.1. L’environnement interne

17
 L’analyse l’environnement interne permet (i) d’identifier les facteurs internes de l’organisation et
ceux qu’elle peut contrôler ; (ii) d’identifier parmi ces facteurs les forces que l’entreprise ou
l’organisation peut exploiter pour atteindre un objectif donné ; et (iii) les faiblesses que
l’entreprise peut atténuer ou éradiquer pour pouvoir atteindre un objectif donné Des conclusions
en sont déduites pour une amélioration dans la stratégie d’intervention de l’entreprise.

 Les forces internes actuelles

Considérant tous les résultats de l’analyse des faits et problèmes et du mode de gestion des
problèmes, les questions posées pour identifier les forces sont formulées comme suit :

- Qu’est-ce que l’entreprise t considère actuellement (et non pas d’ici 1 an ou 2 ans ou plus)
comme des qualités, des aptitudes marquantes, des capacités ; et

- Parmi ces éléments sus-cités, qu’est-ce que l’entreprise considère actuellement comme
des facteurs puissants, sources d’avantages et d’atouts pour pouvoir être efficace et
performante pour la résolution des problèmes identifiés.

 Les faiblesses internes actuelles

Parmi les résultats de l’analyse des faits et problèmes et du mode de gestion des problèmes:

- Qu’est-ce que l’entreprise comme des incompétences, des lacunes, des insuffisances, des
manques ; et

- Parmi ces éléments, qu’est-ce que l’entreprise considère actuellement comme des
facteurs de désavantages , d’empêchements et d’obstacles pour pouvoir être efficace et
performante pour la résolution des problèmes identifiés dans cette Entreprise ou le
département de stage.

Des méthodes et critères peuvent être définis pour identifier les Forces et Faiblesses. On peut citer
les 5M : Méthode, Milieu, Matière, Main d’œuvre, et Moyens. D’autres facteurs M ont été ajoutés
par des chercheurs, tels que : Mesure, Management, Moyens Financiers Moment, Mental,
Maintenance.

18
 5.2.1.2. L’environnement externe

Toutes les entreprises subissent les influences venant de l’extérieur et sur lesquelles elles n’ont
que très peu de contrôle. Ces facteurs externes ont un impact variable, positif ou négatif, sur
l’organisation et appelés opportunités et menaces. Il faut considérer uniquement les facteurs qui
ont trait aux changements attendus

- Les Menaces à combattre

Les menaces correspondent à un problème posé par une tendance défavorable ou une
perturbation de l’environnement externe à l’entreprise. Considérant tous les résultats de
l’analyse des faits et problèmes et le mode de gestion des problèmes : Quels sont actuellement les
situations, faits, conditions qui présentent des possibilités, des potentialités, des occasions sur
le plan des avantages futurs.

- Les opportunités à saisir

Les opportunités constituent le domaine d’action dans lequel l’entreprise peut espérer jouir d’un
avantage différentiel. Qu’est-ce que l’entreprise considère actuellement comme situations, faits,
conditions présentant des dangers, produisant des craintes pouvant entrainer des
désavantages futurs et qui pourraient bloquer le projet de résolution des problèmes
identifiés.

Vous allez présenter ensuite la synthèse FFOM sous forme de matrice.:

SYNTHESE FFOM
FORCES FAIBLESSES
Quelles sont les qualités actuelles internes que Quelles sont les incompétences, les lacunes, les
l’Entreprise peut utiliser pour atteindre ses objectifs manques actuels(les) internes que l’Entreprise doit
résoudre pour atteindre ses objectifs
OPPORTUNITES MENACES
Quelles sont les possibilités, les potentialités, les Quelles sont les incompétences, les lacunes, les
occasions actuelles externes que l’Entreprise peut manques actuelles externes auxquelles l’Entreprise
exploiter pour atteindre ses objectifs doit s’adapter pour atteindre ses objectifs

19
 5.2.2. Catalogue des stratégies d’intervention

Nous proposerons un catalogue de stratégies d'intervention pour l'entreprise sélectionnée, en

mettant en avant les actions prioritaires à entreprendre pour résoudre les problèmes identifiés. Ces
stratégies seront basées sur les forces internes de l'entreprise et les opportunités dans son
environnement externe.

5.2.3. Hiérarchisation /Priorisation des recommandations

Nous proposerons un catalogue de stratégies d'intervention pour l'entreprise sélectionnée, en

mettant en avant les actions prioritaires à entreprendre pour résoudre les problèmes identifiés. Ces
stratégies seront basées sur les forces internes de l'entreprise et les opportunités dans son
environnement externe.

5.2.4. Budgétisation

Nous établirons un budget détaillé pour chaque action recommandée, en estimant les coûts en
termes de temps, d'effectifs et de ressources nécessaires. Cela permettra à l'entreprise de planifier
ses dépenses et d'allouer efficacement ses ressources pour mettre en œuvre les recommandations.

5.2.5. Suivi et Evaluation des activités

Nous proposerons un système de suivi et d'évaluation des activités recommandées, pour mesurer
leur impact et ajuster les actions si nécessaire. Cela permettra à l'entreprise de s'assurer que les
recommandations sont mises en œuvre de manière efficace et produisent les résultats attendus.

Conclusion partielle

En conclusion, les recommandations que nous formulerons dans ce rapport visent à améliorer la
performance du secteur de la vanille à Madagascar en identifiant les meilleures pratiques
internationales et en les adaptant au contexte local. Ces recommandations, basées sur une analyse
approfondie des problèmes et des opportunités du secteur, visent à renforcer sa compétitivité sur le
marché mondial et à contribuer au développement économique de Madagascar.

20
 CONCLUSION

La conclusion générale (finale) ou conclusion tout court est la partie qui consiste à faire :
- Le rappel de la problématique et des objectifs de l’étude
- la synthèse ou le résumé des grands traits des données d’informations
- la synthèse ou le résumé des grands traits des données d’analyse partiellement conclues
à chaque fin de chapitre,
- l`évaluation des résultats en fonction des objectifs prédéfinis du stage: est-ce que le
stage a répondu aux attentes pédagogiques et/ou professionnelles ?
- La formulation des observations, des remarques
- La formulation de nouvelles questions qui permettront de poursuivre l’étude dans
l’entreprise d’accueil
La conclusion est rédigée obligatoirement sur deux(2) pages.

21
 BIBLIOGRAPHIE

La bibliographie doit être préparée au fur et à mesure de la réalisation du rapport de

stage car elle fait partie intégrante du travail. Il faut présenter d'une manière complète et
précise les différentes références utilisées. Les éléments de base de présentation diffèrent
selon qu’il s’agit d’un article ou d’un ouvrage. Dans tous les cas, la bibliographie doit être
présentée par ordre alphabétique et numérotée.

Pour un ouvrage, la structure de base est :

NOM de l’auteur. Prénom (initial ou intégral). Titre de l'ouvrage, Editeur, Lieu de
publication, Année d’édition, nombre de pages.
Exemple :

- YAO, Joseph. Méthode d’Etudes et de Recherche en Sciences Economiques et

Sociales, L’Harmattan,Paris, 2017,286p.
- VUMUKA-ku-Nanga , César. Guide Pratique de la Recherche et de la Rédaction
Scientifiques, L’Harmattan,Paris, 2017, 97p.
Pour un ouvrage collectif, la structure de base est :

- Nom de l'auteur, Prénom (initial ou intégral), année d'édition, nom de l'article, nombre
de pages de l'article ou page exacte de la citation, nom du coordonnateur de l'ouvrage,
nom de l'ouvrage, maison d'édition, lieu d'édition, nombre de pages de l’ouvrage.

Pour un article, la structure de base est :

NOM de l’auteur. Prénom (initial ou intégral). "Titre exact de l'article". Nom du

périodique, date exacte et n° du volume. Editeur. Pages de début et de fin d'article.

Ou encore :

NOM de l’auteur. Prénom (initial ou intégral). "Titre exact de l'article". Nom de l'ouvrage
collectif (Encyclopédie, Actes de colloque, etc.). Editeur. Lieu. Année. Pages de début et de
fin d'article.

vii
 ANNEXES

Annexe 1. Les outils d'analyse des causes

Rechercher les causes d'un problème facilite la recherche de ses solutions. Le choix de l'outil qui permet d'analyser les causes doit être adapté
au contexte de la situation.
Ainsi, pour rechercher les causes d'un problème lorsqu'on ne dispose pas de moyens pour interroger les acteurs concernés, on peut utiliser la
méthode de « l'arbre des causes ».
Une fois les causes collectées, il peut être utile de les classer par famille. On utilise alors le diagramme causes-effets.
Enfin, quand on dispose de données quantitatives sur l'ampleur des causes, il peut être intéressant d'appliquer le diagramme de Pareto, qui
permet de les hiérarchiser facilement.
1- L'arbre des causes
1.1.Définition
C'est un outil qui permet de recenser les causes. Il est utilisé dans deux situations :
 – soit l'assistant(e) de manager n'a pas accès à l'information lui fournissant les causes du problème, et doit donc réfléchir seul(e) ;
 – soit l'assistant(e) s'en sert dans son questionnement au cours d'entretiens avec les acteurs du problème ou de réunions de travail,
pour trouver l'origine du problème.
Dans les deux cas, il peut être utile d'avoir recours à un logiciel de cartographie mentale.
1.2. Méthodologie
Le principe est de partir du problème posé (d'où l'importance de l'avoir bien identifié) et de se poser la question : « Pourquoi cela s'est-il
produit ? », à chaque fois qu'une réponse est trouvée.
Exemple : une entreprise s'interroge sur les raisons pour lesquelles le personnel arrive en retard au travail.

Représentation schématique
Sa forme est arborescente. Elle peut être horizontale ou verticale. À l'une des extrémités, on trouvera le problème, d'où partiront de multiples
branches sur lesquelles on trouvera la réponse à la question « Pourquoi la cause précédente s'est-elle produite ? ».
Exemple : arbre des causes sur les raisons à l'origine des retards du personnel (réalisé à l'aide du logiciel Freemind).

2. Le diagramme causes-effets
2.1.Définition
Le diagramme causes-effets est un outil qui permet de représenter de façon structurée les causes d'un problème afin de les analyser. Parfois
appelé « diagramme d'Ishikawa », du nom de son concepteur, il est construit à partir de la méthode des « 7 M » (Main-d'œuvre, Matière,
Méthode, Machines, Milieu, Management, Moyens financiers).

viii
Ce diagramme permet de visualiser les causes par catégorie et d'orienter le manager sur les causes à traiter en premier lieu.
2.2.Méthodologie
Il faut identifier puis classer les causes en grandes familles (méthode des 7 M). Ainsi, on peut dénombrer des causes liées :
 – à la main-d'œuvre : compétences, attitudes, effectifs ;
 – à la matière : informations, matières premières, marchandises ;
 – à la méthode : procédure utilisée ;
 – aux machines utilisées : matériels informatiques, de reproduction ;
 – au milieu : environnement matériel ou immatériel (intranet), conditions de travail ;
 – au management : style de management, consignes données ;
 – aux moyens financiers : coûts, budget alloué.
Représentation schématique
1. Au milieu d'une feuille de format A4 placée en mode « paysage », on trace une flèche horizontale au bout de laquelle on énonce le
problème.
Dans l'exemple ci-dessous, le problème est la panne du télécopieur.
2. Vers cette flèche centrale, on trace des flèches convergentes portant les titres des 7 M déterminés lors de la phase de réflexion.
(Remarque : selon la situation, on peut avoir moins de sept flèches.)
3. Sur chaque flèche, on inscrit les causes du problème et ses qualificatifs.
Exemple : diagramme causes-effets d'un télécopieur en panne.

3. Le diagramme de Pareto

3.1 Définition
Le diagramme de Pareto est une représentation graphique qui hiérarchise les causes en fonction de leur incidence sur le problème. On utilise
aussi le terme « loi des 20/80 » pour le qualifier, car 20 % des causes recensées produisent 80 % des effets négatifs.
Ce diagramme est très utile pour hiérarchiser les causes, donc pour cibler celles sur lesquelles il faudra trouver et mettre en œuvre des
solutions.
On ne peut utiliser cet outil qu'à la condition de disposer de données quantitatives.
3.2 Méthodologie
À partir des données quantitatives recueillies, on élabore un tableau comportant au minimum 4 colonnes :
 – colonne 1 : le libellé des causes classées, par ordre décroissant d'effectif ;
 – colonne 2 : le nombre de fois où s'est produite la cause (effectif) ;
 – colonne 3 : la fréquence (exprimée en pourcentage) ;
 – colonne 4 : le cumul des fréquences, qui permettra de représenter la courbe de tendance et de déterminer la loi des 20/80.
Exemple : causes relatives à un problème de réclamations reçues au service après-vente d'un distributeur de produits discount.

Causes Nb de réclamations Fréquence Cumul

La notice n'est pas compréhensible. 210 25,42 % 25,42 %
La couleur n'est pas conforme à l'emballage. 199 24,09 % 49,52 %
Il manque un accessoire. 165 19,98 % 69,49 %
La notice n'est pas traduite. 134 16,22 % 85,71 %
Il manque un cordon d'alimentation. 67 8,11 % 93,83 %
Il manque la notice d'utilisation. 45 5,45 % 99,27 %
Le produit ne fonctionne pas. 6 0,73 % 100,00 %
Total 826 100,00 %
Calculs :
La fréquence est un pourcentage qui s'obtient par la formule : (Nombre de réclamations / total) × 100.
Soit, pour la première cause : (210 / 826) × 100 = 25,42 %.
Le cumul se calcule en additionnant le pourcentage de fréquence au cumul précédemment obtenu, soit, pour la deuxième cause : 25,42 % +
24,09 % = 49,52 %.

ix
Pour vérifier l'exactitude des calculs, la dernière cause doit avoir un cumul de 100 %
Représentation schématique
On reprend les causes dans l'ordre du tableau et on représente les colonnes « Fréquence » et « Cumul ». On trace une droite à 80 %. À
l'intersection entre cette droite et la courbe des cumuls, on peut déterminer les causes qui provoquent le plus d'effets négatifs.
Exemple : dans l'exemple ci-dessous, à l'intersection de la courbe des cumuls et de la ligne des 80 %, trois causes se trouvent dans cette
zone :
 – la notice n'est pas compréhensible ;
 – la couleur n'est pas conforme à l'emballage ;
 – il manque un accessoire.
C'est donc sur ces trois causes qu'il faudra agir en priorité.

x
 Annexe 2 : La méthode des 5 Pourquoi pour éradiquer vos problèmes

Article publié par : Siham BENTALAB

Face à un problème, vous êtes-vous déjà poser la question « Pourquoi cela arrive-t-il ? » cinq fois de suite ? Si tel n’est pas le
cas, vous n’avez répondu que partiellement à la question et vous exposez à la réitération du problème !
Pour cette rentrée 2013, pleine de bonnes résolutions, nous vous proposons de revenir sur la méthode des 5 Pourquoi(les 5
Why, chez nos amis anglo-saxons) pour vous aider à résoudre une bonne fois pour toute les problèmes qui vous parasites au
quotidien que ce soit dans un contexte professionnel ou personnel.
La méthode des 5 Pourquoi, est un outil qualité utilisé dans la résolution de problème. Elle permet d’identifier les causes
fondamentales d’un dysfonctionnement ou d’une situation problématique afin de pouvoir proposer des solutions efficaces et
définitives.

Déploiement de la méthode des 5 Pourquoi

La méthode des 5 Pourquoi permet l’identification des causes racines d’un problème. En posant plusieurs fois la question
« Pourquoi ? » au problème, on retire une à une les couches de symptômes qui mène aux causes racines. Bien que la

xi
 méthode se nomme « Les 5 Pourquoi », il se peut que vous ayez à vous poser la question « Pourquoi ? » moins de 5 fois ou
plus de 5 fois selon le problème.
Bien que simple d’utilisation, la méthode 5 Pourquoi comporte des pièges à éviter, dans ce contexte il est nécessaire de :
 déployer la méthode avec les personnes directement concernées par le problème afin d’identifier les véritables causes

 rester factuel, rapporter ce qui s’est réellement passé clairement

 ne jamais travailler par déduction ou supposition de ce qui s’est passé

 se cantonner aux causes sur lesquelles il est possible d’avoir un contrôle

Un exemple vaut mieux qu’un long discours…
Dans l’exemple qui suit, le responsable logistique d’une usine agro-alimentaire découvre le lundi matin en arrivant dans la
chambre froide une forte odeur. Les produits stockés ne sont plus frais et ne peuvent plus être vendus.
Que s’est-il passé ? La situation initiale est : « Les aliments ne sont plus frais. »

Dans le premier exemple, il est impossible de trouver une cause fondamentale. Cela s’explique par le fait que la réponse à la
question « Pourquoi la chambre froide n’a pas fonctionné ? » n’est pas sous notre contrôle. Nous n’avons aucun moyen de
contrôler les coupures de courant. Ainsi, le reste de l’analyse est faussée et nous ne pouvons trouver de solution au problème.

Par contre nous contrôlons l’alimentation en courant de la chambre froide. Une bonne manière de résoudre ce problème via la
méthode 5 pourquoi est la suivante :

xii
Nous pouvons donc remonter à la cause principale et proposer une solution adaptée : « Installer un générateur de secours
pour la chambre froide ». Cette solution est simple et pérenne et empêchera le problème de se renouveler.
Technique « Pourquoi – Parce que – Donc » Afin de vérifier que les causes énoncées soient directement liées
aux problèmes, une technique simple de questionnement permet de s’en assurer : Pourquoi ? > Parce que > Donc
Reprenons l’analyse du gérant de l’épicerie, à la question « Pourquoi la chambre froide ne fonctionne pas ? » :
Pourquoi la chambre froide ne fonctionne pas ? Parce qu'elle n'a pas de batterie de secours. Donc elle ne
fonctionne pas. S'il n'y a pas de batterie de secours, cela ne veut pas dire que la chambre froide ne fonctionne
pas. Ici, il ne s’agit pas de la cause directe, bien que cela soit une cause première par la suite, ne pas mentionner
la cause directe à ce moment de l’analyse pourrait empêcher l’identification d’une autre cause première.
Pourquoi la chambre froide ne fonctionne pas ? Parce qu'elle n'a pas été alimentée. Donc elle ne fonctionne
pas. Ici, la boucle de cause à effet est respectée et nous pouvons poursuivre l’analyse.
Dans la majorité des cas, les problèmes rencontrés ne se limiteront pas à une cause unique. Le processus des 5
pourquoi reste le même. Cependant, à chaque fois qu’un problème aura plusieurs causes, il faudra traiter une à
une les causes pour remonter aux causes premières. Le résultat est un diagramme que l’on peut former sous
Excel.
Dans l’exemple précédent, nous aurions pu déceler deux causes à la question « Pourquoi la chambre froide n’a
pas été alimentée ? » Ainsi, l’analyse continue dans chaque branche de l’analyse.

xiii
 Annexe 3 : La méthode des 5 Pourquoi couplée aux 5M

Annexe 4: Le Guide d'entretien

Guide d'entretien pour les producteurs de vanille

Informations générales :

 Nom du producteur :
 Lieu de production :
 Expérience dans la culture de la vanille :
 Surface de production :

Introduction : Bonjour, je m'appelle RAJAONASY Andry Melvino Emir et je réalise une

étude sur le secteur de la vanille à Madagascar. L'objectif de cet entretien est de recueillir des
informations sur vos pratiques agricoles, vos défis et vos perspectives en tant que producteur
de vanille. Toutes les informations que vous fournirez resteront confidentielles.

Questions :

1. Pouvez-vous me décrire vos pratiques agricoles pour la culture de la vanille ?

2. Quels sont les principaux défis auxquels vous êtes confronté en tant que producteur de
vanille ?

3. Comment évaluez-vous l'impact des conditions météorologiques sur votre

production ?
4. Quelles sont vos principales préoccupations en termes de qualité de la vanille que vous
produisez ?

5. Comment gérez-vous la question des prix fluctuants de la vanille ?

6. Quelles sont vos attentes vis-à-vis du gouvernement ou des organisations pour

améliorer votre activité de production de vanille ?

7. Quelles sont vos perspectives d'avenir pour votre production de vanille ?

8. Avez-vous des suggestions ou des recommandations pour améliorer le secteur de la

vanille à Madagascar ?

xiv
Guide d'entretien pour les transformateurs de vanille

Informations générales :

 Nom de l'entreprise :

 Lieu de transformation :

 Type de transformation (extraction, séchage, etc.) :

 Principaux marchés cibles :

 Volume annuel de vanille traité :

Introduction : Bonjour, je m'appelle RAJAONASY Andry Melvino Emir et je réalise une

étude sur le secteur de la vanille à Madagascar. L'objectif de cet entretien est de recueillir des
informations sur vos processus de transformation de la vanille, vos défis et vos perspectives
en tant que transformateur. Toutes les informations que vous fournirez resteront
confidentielles.

Questions :

1. Pouvez-vous décrire les processus de transformation de la vanille dans votre entreprise

?

2. Quels sont les principaux défis que vous rencontrez en tant que transformateur de
vanille ?

3. Comment évaluez-vous la qualité de la vanille que vous transformez ?

4. Comment gérez-vous les fluctuations des prix de la vanille sur le marché ?

5. Quelles sont vos attentes vis-à-vis du gouvernement ou des organisations pour

améliorer votre activité de transformation de la vanille ?

6. Quelles sont vos perspectives d'avenir pour votre entreprise dans le secteur de la
vanille ?

Guide d'entretien pour les exportateurs de vanille

Informations générales :

 Nom de l'entreprise :

 Lieu d'exportation :

xv
  Principaux marchés d'exportation :

 Volume annuel de vanille exporté :

 Principaux défis rencontrés dans l'exportation de la vanille :

Introduction : Bonjour, je m'appelle RAJAONASY Andry Melvino Emir et je réalise une

étude sur le secteur de la vanille à Madagascar. L'objectif de cet entretien est de recueillir des
informations sur vos activités d'exportation de vanille, vos défis et vos perspectives en tant
qu'exportateur. Toutes les informations que vous fournirez resteront confidentielles.

Questions :

1. Pouvez-vous décrire vos activités d'exportation de vanille ?

2. Quels sont les principaux défis que vous rencontrez en tant qu'exportateur de vanille ?

3. Comment gérez-vous les exigences de qualité et de sécurité alimentaire pour

l'exportation de vanille ?

4. Comment percevez-vous l'impact des prix fluctuants de la vanille sur vos activités
d'exportation ?

5. Quelles sont vos attentes vis-à-vis du gouvernement ou des organisations pour

améliorer votre activité d'exportation de vanille ?

6. Quelles sont vos perspectives d'avenir pour votre entreprise dans le secteur de
l'exportation de vanille ?

Guide d'entretien pour les représentants d'organismes gouvernementaux

Informations générales :

 Nom de l'organisme :

 Rôle dans le secteur de la vanille :

 Principales initiatives ou politiques en faveur du secteur de la vanille :

xvi
Introduction : Bonjour, je m'appelle RAJAONASY Andry Melvino Emir et je réalise une
étude sur le secteur de la vanille à Madagascar. L'objectif de cet entretien est de recueillir des
informations sur les politiques gouvernementales en faveur du secteur de la vanille, ainsi que
sur les défis et les perspectives identifiés par l'organisme gouvernemental. Toutes les
informations que vous fournirez resteront confidentielles.

Questions :

1. Pouvez-vous présenter les principales politiques ou initiatives gouvernementales en

faveur du secteur de la vanille à Madagascar ?

2. Quels sont les principaux défis auxquels est confronté le secteur de la vanille et
comment le gouvernement y répond-il ?

3. Comment le gouvernement soutient-il les producteurs, les transformateurs et les

exportateurs de vanille ?

4. Quelles sont les perspectives d'avenir du secteur de la vanille selon vous ?

TABLE DES MATIERES

xvii
RÉSUMÉ..............................................................................................................................................................................
REMERCIEMENTS...........................................................................................................................................................
SOMMAIRE.......................................................................................................................................................................
LISTE DES TABLEAUX....................................................................................................................................................
LISTE DES FIGURES.........................................................................................................................................................
LISTE DES ABRÉVIATIONS...........................................................................................................................................
INTRODUCTION................................................................................................................................................................
Chapitre 1.............................................................................................................................................................................
CONTEXTE DU SUJET......................................................................................................................................................
1.1 Présentation générale du secteur.......................................................................................
1.1.1 Généralités sur le secteur..................................................................................................................3
1.1.2 Les Politiques gouvernementales adoptées pour le secteur...........................................................4
1.1.2.1 XXXXXXXXXXX....................................................................................................................4
1.1.2.2 XXXXXXXXXXXX.................................................................................................................4
1.1.3 Evolution du marché.........................................................................................................................4
1.2 Le management opérationnel dans le secteur...................................................................
1.2.1 Les entreprises ou des organisations concernées par le secteur..........................................................4
1.2.2 Les problèmes de management opérationnel dans le secteur..............................................................4
1.3 Les notions et concepts de base...........................................................................................
Chapitre 2.............................................................................................................................................................................
METHODOLOGIE..............................................................................................................................................................
2.1. Cadre de l`étude.......................................................................................................................
2.2. Méthodologie d`approche.......................................................................................................
2.3. Méthodologie de collecte d`informations..............................................................................
2.3.1. Documentation........................................................................................................................................8
2.3.2. Enquête....................................................................................................................................................8
2.3.3. Entretien..................................................................................................................................................9
2.3.4. Observation.............................................................................................................................................9
2.4. Méthodologie de traitement des informations......................................................................
Chapitre 3...........................................................................................................................................................................
ANALYSE « DES FAITS ET PROBLEMES DANS LE SECTEUR XXX ».................................................................
3.1. Analyse du secteur suivant la littérature.............................................................................
3.1.1. Cas d’une Entreprise ou Pays 1 au niveau international.......................................................................10
3.1.2. Cas d’une Entreprise 2 ou d’un pays 2 au niveau international...........................................................12
3.2. Analyse selon les professionnels locaux...............................................................................
3.2.1. Cas d’une Entreprise 1 nationale...........................................................................................................12
3.2.2. Cas d’une Entreprise 2 nationale..........................................................................................................14
Chapitre 4...........................................................................................................................................................................
MODE DE GESTION DU PROBLEME...........................................................................................................................
4.1. Benchmark international......................................................................................................
4.2.1. Cas d’entreprise 1..................................................................................................................................15
4.2.2. Cas d’entreprise 2..................................................................................................................................15

xviii
 4.3. Mode de gestion par les professionnels locaux...................................................................
4.3.1. Cas 1......................................................................................................................................................16
4.3.1.1..........................................................................................................................................................16
4.3.1.2..........................................................................................................................................................16
4.3.2. Cas 2......................................................................................................................................................16
4.3.2.1..........................................................................................................................................................16
4.3.2.2..........................................................................................................................................................16
Chapitre 5...........................................................................................................................................................................
RECOMMANDATIONS...................................................................................................................................................
5.1. Les attentes et /ou les changements attendus......................................................................
5.2. Identification des stratégies d’intervention.........................................................................
5.2.1. Diagnostic stratégique de l’entreprise...................................................................................................18
5.2.1.1. L’environnement interne................................................................................................................19
5.2.1.2. L’environnement externe...............................................................................................................20
5.2.2. Catalogue des stratégies d’intervention................................................................................................21
5.2.3. Hiérarchisation /Priorisation des recommandations..............................................................................21
5.2.4. Budgétisation.........................................................................................................................................22
5.2.5. Suivi et Evaluation des activités...........................................................................................................23
CONCLUSION..................................................................................................................................................................
BIBLIOGRAPHIE.............................................................................................................................................................
ANNEXES........................................................................................................................................................................
Annexe 1. Les outils d'analyse des causes.....................................................................................................................
Annexe 2 : La méthode des 5 Pourquoi pour éradiquer vos problèmes..................................
Annexe 3 : La méthode des 5 Pourquoi couplée aux 5M.........................................................
TABLE DES MATIERES..................................................................................................................................................

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