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UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION

ET DE SOCIOLOGIE

DEPARTEMENT GESTION

MEMOIRE DE MASTER EN GESTION

PARCOURS : Comptabilité, Audit et Contrôle

Essai de mise en place d’un

tableau de bord prospectif : Cas
de la BFV-Société Générale

Présenté par : RABEZANAHARY Andohery

Sous l’encadrement de
Encadreur pédagogique Encadreur professionnel
SOLOFOMIARANA Rapanoel RAKOTOARISOA Toky
Tsirinirina Harifidy
Enseignant chercheur Adjoint du Directeur des Risques
Université d’Antananarivo BFV-Société Générale

Année Universitaire : 2015-2016

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UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION

ET DE SOCIOLOGIE

DEPARTEMENT GESTION

MEMOIRE DE MASTER EN GESTION

PARCOURS : Comptabilité, Audit et Contrôle

Essai de mise en place d’un

tableau de bord prospectif : Cas
de la BFV-Société Générale

Présenté par : RABEZANAHARY Andohery

Sous l’encadrement de
Encadreur pédagogique Encadreur professionnel
SOLOFOMIARANA Rapanoel RAKOTOARISOA Toky
Tsirinirina Harifidy
Enseignant chercheur Adjoint du Directeur des Risques
Université d’Antananarivo BFV-Société Générale

Date de soutenance : 15 Janvier 2018

Année Universitaire : 2015-2016

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AVANT PROPOS

Pour finir les cinq années d’études supérieures au sein de l’Université d’Antananarivo,
domaine de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie, mention Gestion, il est demandé
aux impétrants de concevoir un livre de mémoire en vue de l’obtention du diplôme de Master
en es-sciences de Gestion. Chaque étudiant effectue une recherche sur un thème spécifique
sous la supervision d’un encadreur pédagogique et un stage pratique sous la supervision d’un
encadreur professionnel. Le cas échéant, l’impétrant sera évalué au cours d’une soutenance
devant des jurys.

Le sujet sélectionné relatif au tableau de bord est tout à fait d’actualité Car les
dirigeants des banques concentrent leurs efforts à développer leur entreprise. De plus, les
banques apparaissent aujourd’hui comme un des principaux piliers de la croissance
économique Malagasy. Elles constitueraient un atout majeur pour sortir le pays du sous-
développement.

Face à l’environnement concurrentiel dans le secteur bancaire, les dirigeants doivent

adopter des systèmes de pilotages efficaces pour pouvoir adopter les meilleures stratégies
possibles. Ils sont à la recherche des moyens leur permettant d’atteindre leurs objectifs dont la
rentabilité et l’acquisition d’une part de marché plus élevé. Aussi, la mise en place d’un
tableau de bord prospectif ou Balanced Scorecard constitue-t-elle une réelle opportunité à
saisir pour permettre le développement d’une banque. Ce sujet suscite néanmoins de
nombreuses réflexions. Telles sont les raisons qui m’ont incitée à orienter mes recherches vers
ce thème au détriment de tant d’autres.

La question se pose alors « pourquoi utilise-t-on le tableau de bord prospectif ou le

Balanced Scorecard ? ». C’est la question à laquelle on tentera de répondre tout au long du
présent travail de recherche.
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REMERCIEMENTS
Je remercie avant toutes choses mon ETERNEL DIEU, mon Père tout puissant de
m’avoir donné la force d’avoir accompli ce travail. Je voudrais témoigner mes sincères
gratitudes envers toutes les personnes qui m’ont aidé à réaliser cette étude, en particulier :

- Professeur RAMANOELINA Panja Armand René, Président de l’Université

d’Antananarivo, pour exprimer mes profondes reconnaissances ;
- Professeur RAKOTO David Olivaniaina, Doyen de la Faculté de Droit, d’Economie,
de Gestion et de Sociologie, maître de conférences, pour exprimer mes gratitudes ;
- Docteur RANDRIAMBOLOLONDRABARY Corinne, Chef de Département de la
filière Gestion, de vouloir parfaire la formation des étudiants, de nous organiser et
accompagner durant nos études ;
- Professeur ANDRIANALY Saholiarimanana, Directeur du Centre d’Etudes et de
Recherche en Gestion, pour exprimer tous mes remerciements ;
- Mon encadreur pédagogique, Docteur SOLOFOMIARANA Rapanoel Tsirinirina,
Enseignant chercheur à l’Université d’Antananarivo, qui nous a dirigé et rectifié tout
au long de l’élaboration de ce travail ;
- Monsieur BRUNO MASSEZ, Président Directeur Général de la BFV-Société
Générale, de m’avoir accueilli au sein de la société ;
- Mon encadreur professionnel, Monsieur RAKOTOARISOA Toky Harifidy, de
m’avoir encadré à la préparation de ce travail ;
- Monsieur RAMANOARA Nicolas, Responsable du Département Contrôle de Gestion
de la BFV-Société Générale pour tous les conseils durant mon stage professionnel ;
- A tout le personnel de la BFV-Société Générale et spécialement au sein du
département Contrôle de Gestion et Centre de Documentation, merci pour toutes les
directives que vous m’avez rendues ;
- Les honorables jurys qui ont accepté de juger mon travail. Veuillez recevoir ici
l’expression de mes vifs remerciements.
- Le corps Enseignant du Département Gestion qui a fait preuve d’amour et
d’enthousiasme pendant la formation ;
- Mes parents qui m’ont offert la latitude de pouvoir acquérir la connaissance et la
sagesse depuis mon enfance jusqu’à présent ;
- A tous ceux de près ou de loin qui ont contribué à la réalisation de ce travail.
 iii

LISTE DES ABREVIATIONS

AUDI : Direction de l’Audit Interne

BFCMM : Banque Financière et Commerciale Malgache Mandroso

BFV : Banky Fampandrosoana ny Varotra

BFV – SG : BFV – Société Générale

BHFM : Banque de détails Hors France Métropolitaine

BNI – CA : Banque Nationale de l’Industrie – Crédit Agricole

BSC: Balanced Scorecard

BTM – BOA: Bankin’ny Tantsaha Mpamokatra – Bank Of Africa

CLICOM : Clientèle Commerciale

CLIPRI : Clientèle des Particuliers

CLIPRO : Clientèle Professionnelle

COGES : Contrôle de Gestion

CRM : Compte Rendu Mensuel d’activités

CSL : Compte sur Livret

CTX : Service Contentieux

DAB : Distributeur Automatique de Banque

DAT : Dépôts à Terme

DRE : Direction des Relations avec les Entreprises

DRESO : Direction du Réseau et de la Clientèle des Particuliers

DRIS : Direction des Risques

ENG : Services des Engagements

FCS : Facteurs Clés de Succès

FFOM : Forces Faiblesses Opportunités Menaces

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GAR : Service Garantie

JUR : Service Juridique et Contentieux

MID : Marché Inter Bancaire de Devises

PNB : Produit Net Bancaire

PRES : Présidence

ROA: Return On Asset

ROE: Return On Equity

RIS: Service des Risques

SEGL : Secrétariat Général

SWOT: Strenghs Weaknesses Opportunities Threats

TBG : Tableau de Bord de Gestion

TBAG : Tableaux de Bord des Agences

TPE : Terminal de Paiement Electronique

UM : Unité Monétaire
 v

SOMMAIRE
AVANT PROPOS ....................................................................................................................... i
REMERCIEMENTS .................................................................................................................. ii
LISTE DES ABREVIATIONS ................................................................................................. iii
SOMMAIRE .............................................................................................................................. v
LISTE DES TABLEAUX ......................................................................................................... vi
LISTE DES FIGURES .............................................................................................................. vi
INTRODUCTION ...................................................................................................................... 1

PREMIERE PARTIE : CADRE GENERAL DE L’ETUDE............................................... 6

Chapitre I- Présentation de l’entité ..................................................................................... 8

Chapitre II- Fondements théoriques du tableau de bord prospectif (TBP) ou du Balanced

ScoreCard (BSC) .............................................................................................. 12

Chapitre III- Méthodologie de recherche.......................................................................... 21

Conclusion de la première partie ...................................................................................... 27

DEUXIEME PARTIE : RESULTATS ET ANALYSE CRITIQUE DE L’ETUDE ........ 28

Chapitre I- Diagnostic du service COGES de la BFV-SG ............................................... 30

Chapitre II- Diagnostic de la situation existante............................................................... 37

Conclusion de la deuxième partie ..................................................................................... 52

TROISIEME PARTIE : SOLUTIONS ET RECOMMANDATIONS.............................. 53

Chapitre I- Recommandations .......................................................................................... 55

Chapitre II- Solutions des problèmes existants et améliorations des points faibles ......... 68

Conclusion de la troisième partie...................................................................................... 72

CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 73

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... vii
LISTE DES ANNEXES .......................................................................................................... viii
ANNEXES ................................................................................................................................ ix
 vi

LISTE DES TABLEAUX

Tableau n°1 : Fiche technique de la BFV-SG ............................................................................ 9

Tableau n°2 : Calcul de coefficient de rentabilité des deux dernières années de la BFV-SG . 45

Tableau n°3 : Tableau de calcul de coefficient de rendement .................................................. 45

Tableau n°4 : Extrait de Tableau de flux de trésorerie de la BFV-SG (Unité : Ariary) ........... 46

Tableau n°5 : Analyse SWOT de la banque ............................................................................. 47

Tableau n°6 : Indicateurs et initiatives de l’axe apprentissage ................................................ 59

Tableau n°7 : Indicateur et initiative de l’axe processus .......................................................... 60

Tableau n°8 : Indicateurs et initiatives de l’axe client ............................................................. 61

Tableau n°9 : Indicateurs et initiatives de l’axe financier ........................................................ 62

Tableau n°10 : Exemple de la Présentation globale du tableau de bord équilibré de la BFV-SG

.................................................................................................................................................. 63

Tableau n°11 : Mode de calcul des indicateurs en pourcentage. ............................................. 65

LISTE DES FIGURES

Figure n°1 : Mécanisme global du BSC ................................................................................... 17

Figure n°2 : Relation de causalité ............................................................................................ 18
Figure n°3 : Organigramme du département COGES .............................................................. 30
Figure n°4 : Exemple de la relation de causalité ...................................................................... 58
 1

INTRODUCTION

L’inclusion financière est actuellement l’une des priorités des décideurs politiques, des
organismes réglementaires et des agences de développement du monde entier. Elle est
considérée comme un facteur de progrès et un levier de croissance dans l’objectif du
développement durable. Elle se définit comme « la possibilité pour les individus et les
entreprises d’accéder à moindre coût à toute une gamme de produits et de services financiers
utiles et adaptés à leurs besoins (transactions, paiements, épargne, crédit et assurance)
proposés par des prestataires fiables et responsables »1. L’accès à un compte d’opérations
courantes constitue la première étape vers une inclusion financière entière consistant au dépôt
d’argent mais aussi à l’envoi et à la réception de paiements.

L’accès à des produits et services financiers facilite le quotidien puis aide les ménages
et les entreprises à anticiper le financement d’objectifs à long terme ou faire face à des
imprévus. Un individu détenteur d’un compte courant sera plus enclin à recourir à d’autres
services financiers, comme le crédit ou l’assurance, à créer une entreprise ou développer son
activité, à investir dans l’éducation ou la santé, à gérer les risques et à surmonter les chocs
financiers, soit autant de facteurs qui amélioreront globalement son niveau de vie.

Pour atteindre l’accès universel aux services financiers d’ici 2020, la Banque
Mondiale incite les organismes financiers à mettre en avant des produits qui profitent aux
populations pauvres, aux femmes et autres groupes vulnérables. Plusieurs solutions
alternatives à la bancarisation ont vu le jour ces dernières années : les opérateurs postaux, les
institutions de microfinance, les services financiers mobiles (ou mobile-banking), le transfert
d’argent entre pays. Les pays les plus avancés en la matière ont mis en place un
environnement réglementaire et politique porteur et ont favorisé la concurrence, laissant aux
organismes bancaires et non bancaires la possibilité d’innover et de développer l’accès aux
services financiers.

Par définition, une banque est « une entreprise ou établissement qui fait profession
habituelle de recevoir du public sous forme de dépôts ou autrement des fonds qu’ils
emploient pour son propre compte en opérations d’escompte , en opération de crédit ou en

1
www.banquemondiale.org/01 Juin 2017 à 4h30
 2

opérations financières »2. Le rôle de la banque consiste à collecter les capitaux disponibles
pour son propre compte et les utiliser sous sa responsabilité à des opérations de crédit. Les
dépôts bancaires sont des fonds reçus du public sous forme de dépôts avec le droit de
disposer pour son propre compte mais à charge de les restituer. Les déposants sont
représentés par des particuliers et des entreprises. Les fonds déposés dans des comptes en
banques constituent l’essentiel des ressources de la banque qui lui permettront d’accorder
des crédits. La loi lui permet de les utiliser en partie sous son entière responsabilité pour
accorder des crédits aux agents économiques dignes de confiance qui ont besoin de
capitaux pour investir , produire et consommer. En collectant les sommes disponibles et en
centralisant les demandes de crédits, le banquier permet l’utilisation de tous les capitaux quels
que soit leur montant et la durée de leur disponibilité.

En général, les banques peuvent être classées en trois catégories essentielles à savoir :
les banques de dépôts, les banques d’investissement et les banques d’affaires. Les banques
de dépôts sont celles dont l’activité principale consiste à effectuer des opérations de crédit et à
recevoir du public des dépôts de fonds à vue et à terme. Les banques d’investissement sont
également appelées banques à moyen et long terme. Leur activité consiste à accorder des
crédits dont la durée est supérieure à deux (02) ans. Les banques d’affaires sont celles dont
l’activité principale est outre l’octroi des crédits, la prise et la gestion de participations dans
des affaires existantes ou en formation. Les opérations de financement engagées par les
banques d’affaires immobilisent des capitaux pour une longue période d’où l’utilisation de
leurs capitaux propres. Elles peuvent également utiliser les fonds de dépôts stables dont la
durée est égale au moins à deux (02) ans.

Ainsi, le phénomène de l’inclusion financière a mis l’accent sur l’importance des

banques dans un pays. Le développement de l’économie mondiale et les changements
intervenus sur les plans financiers, économiques et politiques, l’organisation de la profession
bancaire est devenue une nécessité pour une nation moderne. Certains évènements financiers
illustrés par des « faillites » de banques qui utilisent d’une manière irrationnelle les dépôts des
clients, les tendances politiques des dirigeants au pouvoir et à la spécialisation des secteurs
économiques (agriculture, industrie, service etc.) sont à la base des règles de la spécialisation
des banques dans le monde.

2
www.Larousse.fr/01 Juin 2017 à 5h
 3

Pour éviter cette faillite rencontrée dans quelques banques, les dirigeants doivent
mettre en place un système leur permettant de prendre des décisions en temps voulu et de
manière convenable. A Madagascar, les banques sont en perpétuelle compétition entre elles,
contre les microfinances et ainsi que le mobile banking.

Le contexte environnemental actuel de la concurrence, les turbulences économiques, la

globalisation, la volatilité des marchés et la mutation structurelle incitent les dirigeants à
mettre en place des instruments de pilotage performants qui permettent de bien gérer l’activité
de la banque, le contrôle de gestion. Il n’existe en effet d’autre solution que d’assurer sa
position tout en élargissant son marché. Parmi ces instruments, nous avons les outils de suivi.
Le tableau de bord est l’instrument sans qui toute démarche de progrès est impensable. Tout
responsable, à un moment ou à un autre sera confronté à multiples dilemmes de prise de
décision comme le choix en cours de parcours, la mesure de l’effort fourni… Sans le tableau
de bord facilitant le pilotage et limitant le risque, c’est sans filet qu’il sera contraint de décider
pour sortir de l’expectative. Dès lors qu’une entreprise recherche une amélioration
significative de la valeur délivrée, elle ne peut faire l’impasse du tableau de bord de pilotage.

Mais de fortes critiques se sont élevées à l’encontre des versions les plus « pures »
telles que le contrôle budgétaire et le reporting, exclusivement financières et centrées sur le
calcul d’écart. Les dirigeants ont besoin de données autres que financières comme par
exemple la fiabilité de la clientèle, la qualité du service, la valeur des processus de fabrication
ou de commercialisation et la motivation ou l’état d’esprit du personnel.

Un nouvel instrument de mesure vient pallier au manque d’information apporté par le

tableau de bord opérationnel, le « Balanced Scorecard » (BSC) ou tableau de bord équilibré
ou prospectif qui est élaboré par Robert Kaplan et David Norton (1998). La plupart des
entreprises n’utilise pas encore ce mécanisme stratégique dans le sens où il nécessite car sa
mise en place est assez coûteuse et encore assez méconnue au niveau national.

La question se pose alors : « pourquoi utilise-t-on le tableau de bord prospectif ou

le balanced Scorecard ? »C’est la question à laquelle la recherche tentera de répondre.
Cette problématique a conduit à l’élaboration de cette étude portant comme thème : «
Essai de mise en place d’un tableau de bord prospectif : cas de la BFV-Société Générale». Ce
thème est important pour chaque entreprise désirant savoir le cadre de domaine profitant le
 4

mieux à son développement, surtout pour une banque voulant acquérir le marché national à
cause des complexités rencontrées dans leur secteur. Sa mise en place serait alors un avantage
stratégique pour l’entreprise. La gestion d’une banque est très complexe du fait de nombreux
risques pouvant être rencontrés dans ce secteur d’activité. Ces risques sont les raisons
d’existence des banques c'est-à-dire accepter une dose contrôlée d’incertitude et de gérer les
risques associés en vue de capitaliser sur les écarts des risques. L’aptitude d’une banque de
bien gérer les différentes stratégies de prise de risque et de gain possibles détermine sa
capacité à atteindre ses objectifs de rentabilité vis-à-vis de ses actionnaires.

Les politiques de réduction de risques sont des préoccupations des dirigeants, des
cadres supérieurs, des directeurs financiers et des gestionnaires de crédit des banques. Le défi
de chaque banque consiste à mettre en place une approche intégrée qu’elle pourra pratiquer
dans son organisation et ses pratiques de management. Sans une stratégie coordonnée de
gestion, elle devra continuer à reproduire de multiples fois les mêmes méthodes pour aligner
ses procédures et ses contrôles de traitement de risque. Les banques doivent maîtriser la
gestion des risques, condition indispensable pour renforcer la fidélisation de la clientèle,
gagner en profitabilité et assurer leur pérennité. Ce qui fait l’objet de cette étude d’aider les
dirigeants à mettre en place un outil de pilotage et de mesure de la performance afin
d’atteindre ses objectifs.

L’objectif ici est de proposer le BSC comme l’outil de support et de mesure de

performance dans le département du contrôle de gestion (COGES) de la BFV – Société
Générale afin d’atteindre les objectifs voulus. Il est à constater deux sous objectifs dont le
premier est de convertir la masse d’informations disponible en vision claire et pertinente par
l’intermédiaire des indicateurs de performance. Le second est de pouvoir interpréter les
résultats obtenus et prendre des décisions.
Pour mieux appréhender la problématique ci-dessus, nous allons examiner les
hypothèses suivantes :
H1- Le tableau de bord permet de connaître en permanence les données indispensables pour
contrôler le résultat financier de la banque.
H2- Les indicateurs du tableau de bord permettent d’apporter la meilleure stratégie d’action à
l’entreprise
H3- Le tableau de bord prospectif contribue à la mesure de performance et aide à la prise de
décision
 5

L’hypothèse qui base notre recherche est que la faible efficacité du contrôle de
gestion, voire même du tableau de bord constitue un frein au développement de la gestion des
différents services au sein de la banque et par conséquent une faible performance.

Cette étude aura donc comme résultat le fait que le BSC est un outil permettant la
mesure de performance. Il permet à la banque d’obtenir une vue complète de leur situation et
de prendre des mesures nécessaires pour garantir l’efficacité et la profitabilité de l’activité.

Notre méthodologie de recherche s’est portée principalement sur la participation et les

entretiens, les collectes de données et les outils d’analyses et de traitement de données. Pour
ce faire, ce travail nous a conduits à faire :
- une recherche bibliographie et webographie,
- dans une perspective de collecte de données, un stage de trois (03) mois à la banque BFV-
SG a été nécessaire
- entretiens suivis de questionnaires,
- l’analyse et le traitement des informations reçues.

Ainsi, cette étude sera divisée en trois parties.

La première partie présente le cadre général de l’étude à savoir la présentation de
l’entité ; les fondements théoriques du BSC et la méthodologie de recherche.
La deuxième partie se porte sur les résultats et analyse critique de l’étude dont le
diagnostic du service COGES de l’entité et le diagnostic de la situation existante.
Et enfin, la troisième partie énonce les solutions des problèmes existants, les
améliorations des points faibles et les recommandations.
 6

PREMIERE PARTIE :
CADRE GENERAL DE L’ETUDE
 7

Afin d’arriver à nos fins et d’apporter la meilleure réponse à la question de recherche

posée à l’avance différents étapes ont été suivies durant l’étude.
Cette première partie exprime les différents moyens pour l’aboutissement aux résultats
exigés par la recherche.
Elle est consacrée :
- premièrement : à la présentation de la BFV-Société Générale,
- deuxièmement : aux fondements théoriques du BSC et
- troisièmement : à la méthodologie de recherche.

La description de la société est importante car elle permet de délimiter l’entreprise

faisant l’objet de l’étude et ses caractéristiques.
Les fondements théoriques du tableau de bord prospectif ou du BSC sont nécessaires
pour définir le domaine de l’étude.
Et, l’approche méthodologique permet de connaître la base de l’étude, et le système
dont l’étude a été faite. Elle consiste à traiter les données obtenues durant les recherches afin
d’obtenir ce qu’on attend. Il est donc nécessaire de prendre en compte ces éléments qui cadrent le
domaine de l’étude dans cet ouvrage.
 8

Chapitre I- Présentation de l’entité

On va entamer sur la présentation en général de la BFV – Société Générale à travers

son historique, sa structure organisationnelle.

Section 1. Historique

La BFV-Société Générale est l’une des filiales du groupe Société Générale qui est une
multinationale française composée de la société mère « Société Générale » dont le siège social
se situe à Paris. Les principales activités du groupe s’articulent autour de trois grands
métiers : la banque de détail en France, la banque de détail et services financiers
internationaux, et la banque de financement et d’investissement, banque privée, gestion
d’actifs et métiers titres. Le groupe s’oriente vers une politique de croissance durable et
une forte capacité d’innovation.

1.1 Généralité sur la BFV-SG

La Banky Fampandrosoana ny Varotra (BFV) a été le fruit de fusion entre la Banque

Commerciale de Madagascar (créée en 1925, capital Ariary 240 000 000) et la Banque
Financière et Commerciale Malgache Mandroso ou BFCMM (créée en 1951, capital : Ariary
86 000 000). Le siège est à Antaninarenina et son capital fixé à Ariary 23 076 900 000 ;

La BFV-Société Générale a été créée en juin 19983 à la suite de la privatisation de la

BFV. Cela a été effectué sur appel d’offre du Gouvernement de la République de Madagascar
pour relancer l’économie Malagasy. Parmi les preneurs potentiels figurait la Société Générale
dont l’offre a été retenue. A sa constitution, son capital s’éleva à 14 000 000 000 Ariary dont
70% appartient à la Société Générale. Les 30 pour cent sont répartis entre l’Etat Malagasy
(28,5%) et le Personnel (1,5%). Aujourd’hui, la BFV-Société Générale constitue un exemple
réussi du partenariat public-privé. A la fin de l’année 2016, elle compte 54 agences dans tout
Madagascar.

3
BFV-Société Générale, « Au service de nos clients et de l’économie : rapport d’activités 2016 », 2017, p 10
 9

1.2 Fiche technique

Elle peut être présentée par le tableau suivant :

Tableau n°1 : Fiche technique de la BFV-SG

Raison sociale : BFV-SOCIETE GENERALE

Forme : Société Anonyme

Objet : Banque commerciale

Siège social : 14, rue Général RABEHEVITRA, Antaninarenina Antananarivo, BP 196

Téléphone : 020 22 206 91

Télécopie : 020 22 345 52

Télex : BAMACO

Swift : BFAV MG

Site web : www.bfvsg.mg

Capital social : 14 000 000 000 Ariary

RC : 650.10.121.0.595.895

NIF : 98.8.00.771

Numéro Statistique : 65121 11 1998 0 1007

Source : BFV – Société Générale – 20094

Cela montre que la BFV-SG est une banque commerciale et une société anonyme avec
un capital de 14 000 000 000 Ariary sise à Antaninarenina. On peut constater que la société
utilise des nouveaux procédés de communication telle que le Site web et le Swift.

4
SOLOFO NY AINA Arson Lilan, « Intégration du balanced scorecard comme outil de pilotage d’une banque
(cas BFV – société générale) », 2010, p 6
 10

Section 2. Les activités de la société5

La BFV-Société Générale met à la disposition de sa clientèle toute une gamme de

produits et de services suivant les secteurs d’activités, adaptée aux besoins spécifiques du
marché tels que les dépôts et les prêts pour les produits et différents services.

2.1 Les produits

La banque met à la disposition de ses clients plusieurs produits. Elle donne onze
produits et services destinés aux professionnels.
Dépôts : Compte sur livret ou CSL
EXPONANCE ou compte épargne
Dépôts à terme ou DAT
Bon de caisse
Dépôt permanent

Crédits : Prêt à la consommation : prêt SOAFENO

Prêt immobilier et habitat : prêt SOAHONENANA
Prêt pour les professionnels : crédits de fonctionnement, les crédits par
signature, les crédits d’investissement

2.2 Les services

La BFV-SG offre différents services tels que :
- Service client : Clipri/Clicom/Clipro
Vocalia, BFV-SG Net, Messalia
- Service caisse : versement express
- Home bank-note
- Coffre-fort
- Assurance : Antoka/Tsinjo/Solovaika/assurance ankizy
- Terminaux de paiement électronique (TPE) et des transferts
- Moyens de paiement (DAB) : Ebène, Varongy, Eclair, Poinsettia, cartes salaires
- Opérations internationales : domiciliation import et export, l’achat ou la vente de
devises
- Cases courriers

5
BFV-Société Générale, « Au service de nos clients et de l’économie : rapport d’activités 2016 », 2017, p 30-31
 11

- Payroll : la gestion automatisée des salaires

- Opérations Western Union : transfert d’argent rapide et sécurisé
- Services coupe file

Section 3. Structure organisationnelle de l’entreprise

La BFV-SG a adopté plusieurs directions à fonctions différentes mai complémentaires.

3.1 Organigramme

Cf. : Annexe 1 : Organigramme de la BFV-SG

3.2 Organisation de l’entreprise

Pour assurer sa bonne gestion, la BFV-SG possède plusieurs directions qui sont bien
définies pour réaliser ses activités.
- La Présidence (PRES) qui englobe le service qualité, service stratégie et marketing,
service des ressources humaines, et la direction des contrôles permanents ;
- Le Secrétariat général (SEGL) qui est constitué par le département informatique et
organisation, le département des flux et finances, le service contrôle de gestion, le
service logistique et le service de la comptabilité ;
- La Direction des risques (DRIS) qui est une branche indépendante de la fonction
commerciale et est composé de cinq services dont le service risque (RIS), le service
des engagements (ENG), le service garantie (GAR), le service contentieux (CTX), et
le service juridique (JUR) ;
- La Direction de l’audit interne (AUDI) qui contrôle le bon fonctionnement de la
surveillance permanente, vérifie la bonne application des procédures et des
instructions, apprécie la qualité des traitements effectués pour la clientèle. Elle gère
toutes les directions de contrôles périodiques.
- La Direction des Relations Entreprises (DRE) qui gère la clientèle et est composée de
l’équipe commerciale et de l’équipe administrative ;
- La Direction du Réseau et Optimisation (DRESO) qui gère les différentes agences de
la banque et les clients (particuliers, professionnels, associations et organisations non
gouvernementales).
Après avoir vue la présentation de la société, on va étudier les fondements théoriques
du tableau de bord prospectif ou du BSC.
 12

Chapitre II- Fondements théoriques du tableau de bord

prospectif (TBP) ou du Balanced ScoreCard (BSC)

Dans ce deuxième chapitre, nous allons définir le contrôle de gestion en général, sa

relation avec le tableau de bord, une théorie sur le Balanced ScoreCard et sa relation avec le
tableau de bord.

Section 1. Le contrôle de gestion (COGES) et le tableau de bord

de gestion (TBG)

Cette sous partie énonce la définition du contrôle de gestion et sa relation avec le tableau
de bord de gestion.
1.1 Le contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est la manière à piloter la performance d’une entreprise, grâce à

des outils pertinents permettant aux décideurs de prendre des décisions et faciliter une
orientation stratégique future.
C’est également« l’ensemble des processus de recueil et d’utilisation d’informations
ayant pour but de surveiller et de maitriser l’évolution de l’organisation à tous ses
niveaux »6.
Selon J. de Guerny, J.C.Guiriec et J. Lavergne : « Le tableau de bord ne se confond
avec aucun autre outil de gestion existant dans l’entreprise : instrument de décision et
d’action, à partir d’une synthèse d’informations sélectionnées, il s’appuie cependant sur
tous ces outils et en utilise éventuellement les données »(1986).7
1.2 Le tableau de bord de gestion (TBG)8

Selon J. de Guerny, J.C.Guiriec, J. Lavergne, « tableau de bord est un outil

essentiellement constatatif, fondé sur des données principalement financières et alimenté
uniquement par le circuit d’information comptable »9. C’est un ensemble d’informations
présentées de façon synthétique et destinées au pilotage de l’entreprise et de ses centres de

6
Cours de Contrôle de Gestion Master, AU : 2015-2016, Université d’Antananarivo, Fac DEGS, Gestion
7
De Guerny(J), Guiriec (J) Lavergne (J) - Tableau de bord de gestion – 1986 - Page.A6
8
Cours de Contrôle de Gestion Master, AU : 2015-2016, Université d’Antananarivo, Fac DEGS, Gestion
9
De Guerny(J), Guiriec (J) Lavergne (J) - Tableau de bord de gestion – 1986 - Page.A6
 13

responsabilités. Il y a un (ou plusieurs) TBG pour chaque centre de responsabilité. La pluralité

des TBG au niveau d’un centre est liée à leur périodicité. On distingue : un tableau de bord
journalier avec les informations qu’il est urgent de connaître quotidiennement ; un tableau de
bord hebdomadaire établi le lundi (ou le mardi au plus tard) ; un tableau de bord mensuel
établi dans un délai de 4 à 8 jours après la fin du mois.

1.2.1 Recherche de réactivité

Les données sont de nature diverse dans les TBG (monétaires, physiques, qualitatives)
alors qu’elles sont exclusivement monétaires dans les autres outils (contrôle budgétaire et
comptabilité analytique). Les TBG sont conçus pour permettre une action rapide. Ceci
implique :
- Les délais de parution réduits
- Une consultation rapide : le TBG doit être consulté d’un seul coup d’œil. Seule
l’information strictement nécessaire figure donc au tableau de bord. Les méthodes de
présentation utilisées (graphiques, couleurs) aident à la rapidité de la consultation.
- La proximité entre l’information et l’action : Les indicateurs physiques sont plus près de
l’action car on agit directement sur des variables physiques et non sur les seuls résultats
financiers. Les indicateurs physiques anticipent leurs futurs résultats financiers tout en
indiquant où agir.

1.2.2 Phase d’élaboration des TBG

Sa construction est divisée en trois phases successives : la définition des objectifs des
centres de responsabilité, la détermination des facteurs clés de succès (FCS) permettant
d’atteindre ces objectifs, et la sélection d’indicateurs représentatifs des FCS.

 Objectifs des centres de responsabilité :

La construction d’un TBG commence par une réflexion sur les missions du centre de
responsabilité et les principaux objectifs (quantitatifs et qualitatifs) qui lui sont assignés, par
exemple, objectifs quantitatifs : conquérir une part de marché, augmenter un chiffre d’affaires,
réduire un coût, améliorer la rentabilité des actifs, etc., objectifs qualitatifs : améliorer la
qualité des produits, servir ponctuellement les clients, améliorer l’esthétique des produits.
 14

 Facteurs clés du succès (FCS) :

Les FCS sont les conditions essentielles permettant d’atteindre les objectifs et de résister
aux actions d’un environnement hostile (pouvoir de négociation des clients, fournisseurs et
prescripteurs, concurrence existante, menace d’entrée de nouveaux concurrents, producteurs
d’autres biens et services pouvant se substituer à l’usage de nos produits 10, etc.). Ils prennent
la forme : soit de compétences distinctives non partagées par les concurrents et non imitables
qui confèrent à l’entreprise un avantage concurrentiel ; soit de performances minimales à
réaliser dont l’insuffisance compromettrait la position de l’entreprise face à ses concurrents et
pourrait conduire à son élimination.
La détection des FCS d’un centre de responsabilité passe par deux étapes :
premièrement, l’établissement de la liste complète des facteurs conditionnant le succès d’un
centre, deuxièmement, l’élimination des facteurs plus ou moins importants et regroupement
des facteurs restants. A l’issue de cette procédure, il ne doit rester que 3 à 8 FCS,
éventuellement décomposables en sous-facteurs.
 Indicateurs :
Un indicateur est une information, si possible chiffrée, qui exprime l’évolution d’un FCS.
Le choix et le suivi des indicateurs comportent trois phases :
- Choix des indicateurs : les qualités d’un indicateur pertinent sont celles d’un instrument de
mesure : fidélité, sensibilité, simplicité. Les indicateurs doivent pouvoir être mesurés dans
des délais très brefs. A défaut d’être mesurables, il doit être possible d’estimer leur
progression, leur stabilité, ou leur régression. Il est souhaitable que les indicateurs puissent
s’agréger avec ceux des autres centres pour être communiqués sous forme synthétique au
niveau hiérarchique supérieur. Si aucun indicateur ne reflète parfaitement l’évolution d’un
FCS, on a recours à plusieurs indicateurs donnant une idée approchée de cette évolution.
Le FCS « Satisfaction de la clientèle » est indirectement mesuré par les indicateurs : nombre
de retours d’articles, nombre de retards de livraison, taux de fidélité des clients, etc.
- Détermination des standards de référence : la comparaison des indicateurs du TBG à des
valeurs standard doit inciter les responsables à réagir rapidement. On distingue : les
indicateurs à limite unilatérale qui comportent un plafond ou un plancher à ne pas dépasser et
les indicateurs à limite bilatérale qui doivent rester entre deux bornes d’un intervalle
- Qualités des indicateurs : Economie (le moindre effort nécessaire à l’obtention de
l’indicateur), Signification (les phénomènes mesurés doivent être significatifs), Rapidité (la

10
Les cinq (05) forces de MICHAEL Porter
 15

rapidité de la remontée de l’information), Utilisation (les indicateurs ont pour but l’action),
Fiabilité (ils doivent être significatifs des phénomènes mesurés)
Il faut s’assurer que les informations constitutives des indicateurs existent et imaginer
comment les collecter. Un fascicule est établi pour préciser la nature, l’origine, la périodicité,
et la date de disponibilité des informations ainsi que les tableaux de bord destinataires.

1.2.3 Contenu et mise en place d’un TBG

La mise en place d’un tableau de bord nécessite la prise en considération de trois

paramètres :
 Les responsables du tableau de bord
La responsabilité d’établir les tableaux de bord incombe en général aux décideurs qui les
utilisent. Lorsque certains indicateurs dont « composites » (informations établies dans des
services différents), la responsabilité de leur établissement est transférée à un service central
de l’entreprise (contrôle de gestion, s’il existe).
 La présentation concrète
La clarté du tableau de bord est la condition de son succès. Elle seule permet de le rendre
utilisable pour l’action. Tableaux de chiffres et graphiques devront participer à cette clarté.
 La mise à jour
Le tableau de bord se mesure par définition des éléments variables. Il faut, en
conséquence, prévoir des règles de mise à jour rapides. Un compromis entre une périodicité
trop faible et une périodicité trop forte est à trouver. La périodicité généralement retenue est le
mois (reporting). Les indicateurs composant le tableau de bord sont établis mensuellement ou
trimestriellement, suivant leur importance et leur signification. Cependant, certaines
informations doivent être modifiées chaque jour et peuvent faire l’objet d’une mise à jour
séparée qui est grandement facilitée par l’utilisation de l’informatique.

Section 2. Le Balanced Scorecard (BSC)

Le tableau de bord équilibré ou le BSC est un outil intégrant du contrôle de gestion. Ce

mécanisme permet le pilotage stratégique d’une organisation et de ces centres de
responsabilités. Il est fondamental de procéder à une présentation de l’origine et principe du
BSC, son contenu et ses indicateurs, la relation de cause à effet, et ses limites principales.
 16

2.1 Origine et principe

Le BSC ou Tableau de Bord Equilibré ou Tableau de Bord Prospectif (Kaplan et Norton,

1998) ou Tableau de Bord Stratégique est fondé sur les travaux de Johnson et Kaplan (1987)
qui portèrent un regard très critique sur le contrôle de gestion aux Etats-Unis, énonçant la «
perte de pertinence » des outils de contrôle de gestion. Ils expliquent que la comptabilité et la
finance n'offrent pas les critères suffisants pour mesurer et piloter la performance des
entreprises. C’est pourquoi ces auteurs recommandent l’utilisation de critères non financiers.
Les systèmes comptables de gestion conventionnels conduisent à deux obstacles à savoir : une
stratégie sans liens avec l'allocation des ressources et un retour d'expérience uniquement
tactique.
Cette approche a pour objet de mettre en lumière une représentation de la
performance globale permettant de guider et d’évaluer une stratégie. Il a été présenté comme
un outil prospectif et « équilibré » entre les indicateurs situés en amont (mesures portant
sur les générateurs de performance) et les indicateurs situés en aval (mesures portant sur les
résultats). Le « balanced scorecard » est un produit de conseil, relativement standardisé, il doit
rester assez simple pour être communiqué et vendu. Il est une méthode d'implémentation de
la stratégie d'entreprise autour de quatre perspectives faciles à identifier et à rendre
opérationnelles : « apprentissage organisationnel, performance des processus, performance
clients, performance financière »11.

2.2 Les indicateurs du « balanced scorecard »

Les auteurs proposent d’indiquer les objectifs, de montrer les indicateurs avec leurs
valeurs cibles et d’intégrer les initiatives ou les actions afin de les ajuster avec les objectifs
stratégiques.
- Axe financier : correspondant à des objectifs économiques à court terme, qui
peuvent varier en fonction des secteurs d’activité ou de la stratégie (le chiffre
d’affaires, le taux de croissance, le chiffre d’affaires réalisé par les nouveaux produits
ou les nouveaux marchés, résultat net, marge brute, valeur ajoutée économique, retour
sur investissement, délais de récupération financiers et solde de trésorerie).

11
Kaplan(R), Norton(D) – Translating strategy into action : The balanced scorecard - 1996 – p.9
 17

- Axe client : les initiateurs du BSC s’appuient sur les indicateurs d’action et les
attributs fournis par l’entreprise pour maintenir la satisfaction des clients à un niveau
élevé : attributs du produit/service, relation-client, image et réputation de l’entreprise.
- Axe processus interne : en plus des méthodes classiques de réduction des coûts,
de réingénierie des processus ou même de l’amélioration progressive, Kaplan et Norton
ajoutent la focalisation sur les processus-clés stratégiques.
- Axe organisationnel : concernent les compétences humaines dans l’entreprise ainsi que
les systèmes et les procédures organisationnelles. Le schéma ci –après démontre le
mécanisme du tableau de bord équilibré, l’interdépendance entre les quatre axes en corrélation
étroite avec la vision et la stratégie de la firme.

Figure n°1 : Mécanisme global du BSC

Source12: Robert S. Kaplan, David P. Norton, «Using the Balanced Scorecard as a Strategic
Management System »

12
Robert S. Kaplan, David P. Norton, «Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System »,
Harvard Business Review (janvier-février 1996), p. 76.
 18

2.3 Relation de cause à effet

Chaque objectif dans un BSC doit être un élément d’une chaîne de relation de cause à
effet exprimant l’orientation stratégique de l’entreprise. Un tableau de bord stratégique doit
énoncer la stratégie au travers d’une suite de relations de cause à effet. Il doit faire apparaître
une relation de cause à effet entre les objectifs des quatre axes. Chaque mesure doit être un
élément d’une chaîne de relations de cause à effet exprimant l’orientation stratégique
de l’entreprise. Il doit également associer des indicateurs de résultats (indicateurs a
posteriori) et des déterminants de la performance (indicateurs avancés) adaptés à la
stratégie et articulés aux objectifs financiers.
Ainsi, le tableau de bord prospectif présente une modélisation de la performance de
l’entreprise dans une vision transversale pour mieux coordonner la stratégie et les processus
opérationnels. La chaîne causale telle que formulée par Kaplan et Norton suit le parcours
suivant :
- elle part des indicateurs contenus dans l'axe apprentissage organisationnel ;
- ensuite, elle se dirige vers les indicateurs contenus dans l'axe processus interne
et innovation;
- puis vers ceux contenus dans l'axe stratégique clients ;
- pour enfin aboutir aux indicateurs contenus dans l'axe financier.
L'objectif du BSC est donc d'intégrer l'ensemble des rapports de cause à effet
entre les indicateurs. Deux caractéristiques sont à souligner :
 La chaîne causale a pour sommet les indicateurs de l'axe financier. Pour Kaplan et
Norton, la performance financière est ce qui détermine la survie d'une entreprise. Il
s'agit d'un outil conçu en référence à l'objectif de maximisation de la valeur des
actions.
 Les indicateurs du BSC doivent traduire à la fois les objectifs à court et à long terme
de l'entreprise. C'est pourquoi l'instrument combine des indicateurs dits “avancés”
(“leading measures”) et des indicateurs a posteriori (“lagging measures”).
Figure n°2 : Relation de causalité

Apprentissage processus Client Financier

Source : Recherche personnelle (2017)

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2.4 Les limites principales du « balanced scorecard »

Le BSC présente de nombreuses limites. Il repose sur une conception classique de

la chaine de valeur (Porter, 1985) dont l'élément central est un bien de production
matériel et l'aboutissement à la satisfaction du client et de l'actionnaire. Le capital humain
n'est appréhendé que comme un élément de soutien à la satisfaction du client. Le BSC
ne fait pas l'hypothèse que le capital humain est un facteur déterminant de la création de
valeur. Il repose sur une acception traditionnelle et statique de la stratégie fondée sur
la primauté d'une analyse externe (opportunités/menaces), couplée ensuite à une analyse
interne (forces/faiblesses).

Section 3. Comparaison entre le BSC et le TBG

Le BSC équilibre les informations financières et les informations opérationnelles non

financières. Il est ici alors d’identifier les similitudes et les différences entre le BSC et le
TBG.
3.1 Les similitudes

Il existe de nombreux points communs entre tableau de bord opérationnel et le tableau

de bord de Norton et Kaplan. Leur objectif est le même visant la mise au point d’un certain
nombre d’indicateurs afin d’avoir un meilleur contrôle de gestion et de mieux piloter le
déploiement des choix stratégiques et de s'assurer de l'atteinte des objectifs de l'organisation.
Les deux méthodes encouragent beaucoup plus l'anticipation que la réaction : en
analysant la structuration des deux modèles, on déduit qu’elles incitent tous les niveaux de
l’organisation à participer à l’alignement des objectifs et des responsabilités. Les deux
méthodes ont tendance à recommander la sélectivité des mesures visant à éviter les surplus de
l'information.

3.2 Les différences

La première différence concerne le périmètre, le tableau de bord prospectif va

s’intéresser sur l’entreprise entière pour donner une vision globale et stratégique tandis
qu’un tableau de bord opérationnel a un périmètre beaucoup plus restreint, il va s’appliquer à
un service, à un centre de responsabilité qui se centrera sur une vision plus
opérationnelle et moins stratégique.
 20

Ensuite, ces deux types de tableaux de bord ne s’adressent pas au même

public. Le tableau de bord prospectif va s’adresser au top management (équipe de direction)
puisqu’on va manipuler des données plus stratégiques alors que le tableau de bord
opérationnel va s’adresser à un public plus large : direction, responsables opérationnels et
chefs d’équipe, des chefs de projets, des chefs de ligne de production. Le public est
beaucoup plus ouvert et beaucoup plus varié.
Au niveau des objectifs, le tableau de bord prospectif va permettre de piloter les
objectifs stratégiques, à aider l’entreprise à atteindre ses objectifs globaux tandis que le
tableau de bord opérationnel va piloter les objectifs beaucoup plus opérationnels. On trouve
aussi que les liens de causalité sont plus "ouverts" dans la méthode classique que dans le BSC
de Norton et Kaplan. Ce dernier suppose une causalité entre les quatre domaines des
mesures, et l'existence d'un modèle générique de la performance, qui sont pertinents
pour tous les types de compagnies.
Même au niveau du visuel, le tableau de bord prospectif présente une page qui
synthèse les indicateurs repartis sur les quatre axes, par contre, un tableau de bord
organisationnel peut être lu par des courbes, graphes sur les différentes évolutions des
indicateurs.
Le tableau de bord équilibré est un outil pertinent du contrôle de gestion. En
outre, « il propose une dimension bien plus globale de pilotage en définissant un cadre
rigoureux d’élaboration de la stratégie et une méthodologie pour la décliner sur le
plan opérationnel». Il se différencie des tableaux de bord opérationnels par son caractère axé
sur ces quatre axes ainsi que sa périodicité annuelle.
Après avoir vu le fondement théorique, parlons à présent à la méthodologie de
recherche.
 21

Chapitre III- Méthodologie de recherche

Ce chapitre exposera les méthodologies que nous avons adoptées pour mener à bien
le traitement du thème. Ainsi le présent chapitre comprend : la participation et les entretiens ;
la méthodologie de collectes de données et de traitement des informations. Cette section
montre la méthodologie employée afin de répondre à la problématique et dans le but
d’emporter une meilleure structure rédactionnelle de l’ouvrage. Les objectifs résultant de
cette problématique ont permis de structurer et de générer des résultats permettant
d’apporter des éléments de réponse à la problématique. La méthodologie s’est effectuée
avec plusieurs étapes.
D’abord, la participation suivie des entretiens, la collecte des données par la
documentation puis le choix du domaine d’étude qui s’est fait par la prise de contact avec
l’entreprise choisie pour effectuer la collecte des données.. La dernière étape a été la
transcription des résultats du questionnaire par la classification des réponses obtenues,
l’interprétation, l’analyse du contenu et l’impact pratique des résultats trouvés. La récolte des
données s’est faite selon plusieurs types de données.

Section 1. La participation et les entretiens

Pour obtenir des informations générales sur la société mais aussi des informations
spécifiques sur notre domaine d’étude, nous avons eu des entretiens avec des responsables.
Nous avons aussi pu observer et participer à réalisation de certaines tâches dans le service
COGES.
1.1 Les entretiens
Nous avons obtenu les informations générales et spécifiques sur l’entité et aussi sur
notre domaine d’étude, grâce aux entretiens que les différents responsables de la BFV-
SG nous ont bien voulu accorder. Nous avons choisi comme cible le responsable du service
de COGES dans lequel le stage a été effectué, ainsi que les différents membres du service
ainsi que mon encadreur professionnel pour plus d’informations.
L’entretien avec le responsable du département COGES a permis l’introduction du
thème dans la réalité et de savoir en globalité les différentes fonctions du service et de chaque
membre. L’entretien avec les différents membres du service a facilité l’introduction du thème
choisi dans les détails et la disposition de différentes données nécessaires à la rédaction des
résultats et des recommandations.
 22

L’encadreur professionnel a porté son appui à la mettre à notre disposition différents

aspects de la banque grâce à son ancienneté et son expérience. Au cours de notre stage,
l’objectif pendant ces entretiens était d’obtenir des informations relatives à l’entité,
à sa vocation, à ses objectifs, ainsi que des éclaircissements sur certains documents que
nous avions à notre disposition. Les entretiens étaient de type ouverts ou semi-directifs durant
et après le stage avec le responsable :
• Un entretien ouvert consiste à laisser parler l’interviewé librement à partir d'un thème
général ou d’une question de départ. Les relances de l’intervieweur l’aident à développer son
propos sans pour autant l'orienter,
• Pendant un entretien semi-ouvert, l'intervieweur a identifié ce dont il a besoin mais
les moyens pour obtenir ces informations sont souples et des portes sont laissées ouvertes
pour d’autres pistes. Ce type d’entretien est mené à partir de questions introductives et de
relances.
Ces entretiens nous ont été d’une grande utilité parce qu’ils portaient sur l’outil de
gestion tel que le Tableau de Bord, son analyse et l’étude des perspectives
d’amélioration. Les renseignements que nous avons tirés de ces entretiens ont été catégorisés,
synthétisés et insérés dans les différentes parties de notre mémoire.

1.2 L’observation et la participation

Les parties analytiques et recommandations de notre ouvrage n’auraient pu être

rédigées sans une observation directe et une participation aux traitements d’informations. Les
trois mois de stage au sein du service COGES nous ont permis de vivre, de comprendre, la
réalité sur le terrain, mais aussi de nous familiariser avec le monde professionnel.
Grâce à notre participation aux activités de la BFV-SG, nous avons pu facilement
collecter des données. Nous avons eu la possibilité de vivre la réalité des sujets observés.
Nous avons aussi eu l’occasion de comprendre des mécanismes assez difficiles. De plus, le
personnel a bien voulu nous consacrer un peu de leurs temps pour répondre à nos questions
que nous leur avions posées dans le but d’obtenir des informations relatives aux activités
de l’entreprise dont nous avions besoin.
 23

Section 2. Les collectes de données

Pour permettre de collecter des données qualitatives et quantitatives requises dans le

cadre de la réalisation de cette étude, la méthode pointue était nécessaire. Pour se faire nous
avons eu recours à la documentation interne à l’entreprise.
Pour la réalisation de ce travail, et pour nous permettre d’avoir des informations
complètes et fiables, la documentation interne à l’entreprise est un moyen sûr. En
effet la documentation nous a été très utile pour le traitement de notre thème. Des
divers documents comme la présentation de la société, les rapports d’activités annuelles nous
ont beaucoup aidés dans l’analyse que nous avons menée. Nous avons eu recours à ces
documents tout au long de notre stage, et ils nous ont été toujours utiles.

2.1 Collecte des données secondaires

La rédaction de ce présent mémoire n’a pu être effectuée qu’en consultant divers

documents. Ces données secondaires sont des données qui ont été collectées par d'autres
personnes. L'étape de revue documentaire nous a permis d'accumuler et de capitaliser
des connaissances théoriques précises sur le thème, afin de mieux élaborer et exécuter
les différentes phases de la recherche. Cette étape de revue documentaire a couvert
toutes les phases de la recherche.
Des centres de documentations ont été fréquentés au fur et à mesure du
déroulement de la recherche. Sur ceux, la lecture de divers documents internes dans la
banque a été la première méthode appliquée pour la collecte des résultats. La documentation
nous a permis de faire connaître les avis de quelques auteurs sur le thème et puis d’en faire
une synthèse afin de mieux élaborer la proposition de recherche, les objectifs, les
hypothèses et les résultats attendus ainsi qu'une méthodologie de conduite de la recherche et
de mieux analyser nos données et d'en tirer les conclusions qui s'imposent.
Pour la sélection des documents à étudier, nous avons pris en compte différents
ouvrages évoquant le thème ainsi que des mémoires qui ont déjà traité notre thème et notre
zone d’étude. Ces ouvrages ont servi comme base de données et de références de la recherche.
Grâce à la technologie et plus particulièrement « Internet », les livres ne sont plus la
seule source d’information accessible au public, on peut récolter des informations venant du
monde entier. Pour la recherche sur Web, nous avons utilisé le moteur de recherche Google
Scholar qui est la version « universitaire » de Google, il explore la littérature
 24

scientifique en rassemblant des articles, des thèses et des ouvrages. La webographie a été
d’une grande aide car elle a permis de voir comment les entreprises des grandes puissances
économiques pilotent leur entreprise et comment elles utilisent leur tableau de bord. Ce
type de document nous a donné le moyen de comprendre que le tableau de bord est nécessaire
pour le pilotage de toute entreprise qu’elle réside à Madagascar ou non. Les divers sites web
visités sont cités en bibliographie.
Après la récolte des données secondaires, il y avait aussi les données primaires qu’on
va observer dans la sous-section suivante.

2.2 Collecte des données primaires

La méthode de recueil de données primaires regroupe toutes les techniques et

processus que nous avons utilisés pour la collecte des nouvelles informations dont nous
avons besoin suivant le thème. Les données primaires sont les données collectées sur le
terrain, elles sont spécifiques à un fabricant, ou un acteur alors que les données secondaires
ou génériques sont des données issues de la bibliographie ou de travaux de recherche, elles
représentent une moyenne. Le choix d’utiliser une donnée plutôt qu’une autre se fait en
fonction du résultat et du type d’étude que l’on souhaite réaliser. Par cette étape, on a pu
obtenir les différents indicateurs financiers de l’entreprise, les différents moyens de contrôle
employés par l’entreprise.
Pour la collecte des données primaires, des entretiens et enquêtes ont été effectués
dans l’entreprise choisie BFV-SG. Celui-ci réside sur l’appréhension des réalités existantes
par des observations directes. D’abord, l’entretien a été parmi les différentes manières de la
collecte des données. L’approche a été accomplie selon une démarche bien précise. A travers
l’entretien, on a pu avoir les différents indicateurs financiers employés par le service
COGES.
Des questions ont été préparées lors de l’entretien. Ces questions ont été élaborées par
rapport au contexte de l’étude et ont d’abord été faites pour connaitre le point de vue de
quelques employés plus précisément les commerciaux sur la problématique citée ci-dessus.
Le but de l’entretien a été de rechercher des informations et des avis professionnels
concernant le tableau de bord.
A part l’entretien, des enquêtes à travers des questionnaires ont été réalisées pour
étoffer le résultat de la recherche. Par conséquent, cette méthode de mise en application nous
a permis une grande facilité de réalisation et également d’obtenir un gain de temps par
 25

l’absence de plus grandes éventuelles formalités et d’attente. Après la réalisation de

l’entretien et la collecte des données secondaires, les réponses et informations obtenues
ont été analysées et interprétées dans le chapitre présentations des résultats et discussions.

Section 3. Outils d’analyses et de traitement de données

Plusieurs phases ont été suivies pour la concrétisation de l’étude après la

collecte des informations qui nous sont nécessaires. Trois grandes étapes ont été les plus
marquantes à savoir :
– Séparation des données : il s’agit d’abord de regrouper toutes les données de la
même catégorie de façon à ce que l’analyse des données soit beaucoup plus facile et
pertinente. Ainsi, les données d’observations, les données secondaires et les données
primaires ont été séparées et traitées distinctement.
- Triage et classement des données : cette étape correspond à la phase de
détermination des données qui sont en relation directe ou indirecte à notre étude, constituant
des éléments clés pour l’avancée de l’étude.
– Analyse et traitement des données : c’est dans cette dernière étape que les travaux
concernant le traitement des données, la mise en forme et la rédaction de ce rapport de
mission ont pu être effectués.
Les outils d’analyse qui seront utilisées sont l’outil d’analyse FFOM qui analyse les
forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces de l’entreprise et le modèle PEST
(politique – économique – social – technologique) qui permet de décrire son macro-
environnement politique, économique, sociologique, technologique et culturelle.

3.1 Le diagnostic SWOT

Le diagnostic SWOT (Strengths, Weakness, Opportunity, Threats) ou appelé

plus communément analyse FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) est un
outil d’analyse permettant de réaliser un diagnostic interne des forces et des faiblesses
de l’entreprise ainsi qu’un diagnostic externe des opportunités et des menaces de
l’environnement de l’entreprise. C’est un constat qui a pour but de réaliser un portrait de la
situation de l’entreprise, comprendre les besoins de celle-ci et ainsi de guider les activités de
planification et de stratégie d’une organisation.
 26

3.2 La méthode hypothético-déductive

Après collection des données auprès de l’entreprise choisie, des analyses ont été
effectuées. Ces analyses consistent à vérifier et à comparer les résultats obtenus à partir
des entretiens et questionnaires posés durant la descente sur terrain par rapport à celui
énoncé dans le cadre théorique de ce présent mémoire. Il met en jeu le jugement personnel
par rapport aux faits relevés ainsi que des données dont on dispose. Il s’agit d’analyser les
données récoltées par rapport aux visions des auteurs énoncées précédemment afin de
vérifier les hypothèses dans l’introduction et ainsi de formuler une hypothèse
matériellement observée dans un premier temps, étudiée, et confirmée.

3.3 Logiciel de traitement : Excel et Word

Le dernier est l’outil de traitement des données. Pour le traitement des données
recueillies, nous avons utilisé le logiciel Excel et Word. Le choix de ces logiciels est
double : d’une part, pour agréger certaines données en les rendant plus facilement à
lire et à comprendre ; puis, pour la transformation des données en tableau ou en figure afin
qu’ils soient plus claires. D’autre part, comme notre étude traite des données financières, ce
logiciel est conçu pour faire des simulations des plusieurs variables sans difficulté.

3.4 Limites connues

En effectuant la récolte des données, nous avons été délimités par le temps et par
l’espace ou milieu du terrain. D’abord, puisque notre recherche a été focalisée sur une société,
les enquêtes ainsi que l’entretien n’ont été donc effectuées qu’à l’intérieur de l’entreprise en
question, aucun avis extérieur n’a été consulté. Ensuite en raison de la durée trop courte pour
la réalisation de toutes les activités faisant ressortir cet ouvrage, nous avons penché le
choix de l’élaboration du questionnaire et le choix de la zone d’étude selon la voie la
plus économique en matière de temps. De la même manière, le contenu est généralement
réduit inévitablement par contrainte temporelle. Et enfin, la confidentialité du responsable à
divulguer des informations surtout les données chiffrées a été aussi parmi les obstacles
rencontrés lors de la rédaction de ce présent mémoire.
 27

Conclusion de la première partie

Dans cette première partie, nous avons présenté le cadre général de l’étude, les
fondements théoriques du tableau de bord prospectif ou le BSC ainsi que la méthodologie de
mise en œuvre pour l’élaboration de ce mémoire.

On peut affirmer que la BFV-SG est un établissement bancaire avec une structure
opérationnelle et organisationnelle très pertinente. Ce statut de la BFV-SG lui permet d’avoir
une place très importante dans l’économie nationale en générant des emplois et de la valeur
ajoutée. Cependant, la banque ne peut pas atteindre une meilleure performance et améliorer
sa situation financière qu’en présence d’un département de contrôle de gestion efficace avec
des outils de pilotage efficace comme les tableaux de bord.

Dans la deuxième partie, on va présenter les résultats et l’analyse critique de l’étude à

savoir le diagnostic du service COGES de la banque et le diagnostic de la situation existante.
 28

DEUXIEME PARTIE :
RESULTATS ET ANALYSE
CRITIQUE DE L’ETUDE
 29

Les matériels et méthodologies dont nous avons parlé précédemment ont été faits pour
recueillir des données, informations qui vont être analysé et traiter afin de vérifier si les
hypothèses du départ sont vraies ou fausses et aussi afin de répondre à la problématique
établies à l’avance. Cette deuxième partie nous montre donc les résultats c’est-à-dire les
données recueillies durant les recherches.
Elle sera consacrée :
- premièrement au diagnostic du département Contrôle de Gestion à la BFV–SG et
- deuxièmement au diagnostic de la situation existante au sein de la société.

Le diagnostic du service COGES permet de savoir les différentes fonctions au sein du

COGES et les différents types de TBG utilisés au sein de l’entité.
Et le diagnostic de la situation existante évoque les points forts du TBG de la BFV-
SG, ses points faibles, et l’analyse de la performance de la société ainsi que l’analyse SWOT.
Ce qui nous permettra de voir les forces et faiblesses de l’entreprise, ainsi, de valider
les hypothèses.
 30

Chapitre I- Diagnostic du service COGES de la BFV-SG

Le contrôle de gestion occupe une place importante dans le fonctionnement de la

banque. Ce chapitre sera axé sur les généralités, la réalité organisationnelle et opérationnelle
au niveau du département de contrôle de gestion à la BFV-Société Générale ainsi qu’au
niveau de la banque en général.

Section 1. Les différentes fonctions du COGES

Le département est sous le Secrétariat Général comme on peut le constater dans

l’organigramme de la société en Annexe I. Il se charge du suivi de l’évolution des différents
domaines d’activités de la banque. Il détermine aussi la profitabilité et la rentabilité de ces
activités et le positionnement de la banque dans le système bancaire malgache. Il contient
trois (03) cellules telles que le responsable du contrôle de gestion, adjoint au responsable et un
autre collaborateur qui sont les principales cibles de l’étude dont des entretiens ont été faits et
ainsi que quelques échanges durant le stage. Nous expliquerons ci-après les différentes
cellules au sein du département. Pour avoir une idée de la structure organisationnelle du
département, il faut consulter l’organigramme ci-dessous.

Figure n°3 : Organigramme du département COGES

RESPONSABLE DU
DEPARTEMENT

ADJOINT AU
RESPONSABLE DU
DEPARTEMENT

SECRETARIAT ET
CENTRE DE
DOCUMENTATION

Source : BFV-Société Générale, 2017

 31

1.1 Cellule Responsable du COGES

Le responsable du COGES a pour fonction d’organiser et d’animer le département,

d’améliorer les relations extérieures. Il doit établir la première validation des reportings
comme le Compte Rendu Mensuel d’activités (CRM), les tableaux de bord par agence et les
autres tableaux de bord, le suivi des taux de Bon de Trésor par Adjudication (BTA) et
d’animer le processus budgétaire.
L’organisation et animation du département consistent à assurer que le département
possède une structure organisationnelle efficace pour atteindre les objectifs. Cette cellule a
pour fonction la synthèse des données élémentaires pour l’élaboration du compte rendu
mensuel, du Reporting de la Banque de détails Hors France Métropolitaine (BHFM) et des
tableaux budgétaires ainsi que d’autres tableaux de bord.
Elle se charge du contrôle final des documents de tableaux de bord avant sa diffusion
finale. Cela consiste à vérifier que toutes les informations sont exactes et se rapportent avec la
réalité financière de la société. Enfin, il y a le suivi des placements en BTA et réescomptes
des intérêts.

1.2 Cellule Adjoint au Responsable COGES

Elle se charge du contrôle des tableaux de bord comme tableaux de bord

journaliers (Trésorerie et marché interbancaire de devises) et état de réalisation
budgétaire, tableaux de bord agences (contrôle des tableaux de bord agences c’est-à-dire
encours, intérêts, commissions, frais généraux), confection de la partie « compte des
résultats » et enfin confection de la partie « autres indicateurs d’activité » (production et
stocks).
Elle s’occupe aussi de l’établissement de notes de conjoncture comme le collecte
de données sur les cours des différentes devises , le collecte de données sur les indices de
prix à la consommation, le collecte d’informations auprès de la Banque Centrale de
Madagascar, de la Banque mondiale, le collecte de données auprès des ministères
(agriculture, finances publiques, commerce, industrie,…), la synthèse et analyse de ces
données en vue de l’élaboration de note de conjoncture et situation économique.
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1.3 Cellule secrétariat et centre de documentation

Elle s’occupe des travaux de secrétariat tels que la saisie des notes et documents
sous bureautique, la tenue du registre de réception et envoi du courrier, le classement des
dossiers, de l’accueil des visiteurs, de la gestion des stocks de fournitures (fourniture
de bureau et informatique). Elle prend s’engage sur la gestion administrative du centre de
documentation comme la gestion du registre des prêts, la gestion du registre de mise en
circulation des documents, la réception des documents périodiques et magazines, la
réclamation auprès des utilisateurs et fournisseurs.
Elle assure aussi le suivi de l’évolution décadaire des dépôts clientèle, le suivi
et l’analyse de l’évolution mensuelle des ressources (en cours moyens), la ventilation des
prévisions annuelles des dépôts par agence, et l’élaboration des tableaux de bord
agences partie ressources. Le suivi des crédits de la clientèle entre dans le cadre de ses
activités tels que le suivi de l’évolution décadaire des crédits clientèles, le suivi et l’analyse
de l’évolution mensuelle des emplois (encours moyens), ventilation des prévisions
annuelles des crédits des agences, élaboration des tableaux de bord agences partie emplois.
Elle est en charge du suivi de l’évolution mensuelle du ratio de couverture des risques,
du suivi des remplois interbancaires et de l’élaboration du tableau de bord Western Union.
Elle s’occupe du suivi des intérêts sur les dépôts de la clientèle tel que le suivi et
l’analyse de l’évolution mensuelle des intérêts servis à la clientèle, la ventilation par agence
des prévisions des intérêts servis à la clientèle, l’élaboration des tableaux de bord agences
parties intérêts servis et taux d’acquisition des dépôts, l’élaboration des tableaux de bord
agences partie intérêts perçus et taux de rendement des crédits. Il y a aussi le suivi des
commissions comme le suivi et l’analyse mensuelle des commissions de service et
d’engagement, la ventilation par agence des prévisions des commissions, l’élaboration des
tableaux de bord agences partie commissions. Le suivi des produits et charges exceptionnelles
lui est affilié tel que le suivi et l’analyse de l’évolution mensuelle des produits et charges
exceptionnelles, la ventilation par agence des prévisions des produits et charges
exceptionnelles et le suivi du taux de base bancaire trimestriel de la BFV-SG.
Elle élabore le suivi des frais de fonctionnement (édition des historiques des frais
généraux de l’agence centrale et saisie des ventilations analytiques des charges par direction,
répartition par direction des charges mensuelles du personnel de l’agence centrale, suivi
de l’évolution mensuelle des frais de fonctionnement, élaboration des tableaux de bords
agences partie frais généraux), le suivi de la situation mensuelle de l’état des réserves
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obligatoires, et le suivi de la part de marché de la BFV-SG (calcul de la part de marché de la

BFV-SG en matière de ressources et de remplois avec analyse, notification de la
banque centrale de Madagascar). Elle élabore le budget annuel (la ventilation du budget
annuel des agences en matière de frais généraux).
Enfin, elle a aussi pour rôles l’élaboration des tableaux de bord (Tableau de bord
Journalier de trésorerie et MID, confection des parties « indicateurs d’activité
Production et stock » et « Indicateurs divers » se trouvant dans les tableaux de bord agence,
élaboration du tableau de bord monétique), les travaux de préparation (Gestion du parc
de micro-ordinateurs au COGES).

Section 2. Les différents types de TBG utilisés au sein de l’entité

L’objectif du GOGES est de bâtir un système d’information et de pilotage de la

banque et de ses activités. Il s’occupe de l’établissement des documents utiles au pilotage de
l’entité nécessaire aux dirigeants. Donc, il élabore les outils de pilotage suivants : le Compte
rendu mensuel, le reporting de gestion Mensuel des filiales BHFM/Paris et enfin les Tableaux
de bord des agences (TBAG). Ce sont les principaux documents du département et qui sont
établis de manière régulière à chaque destinataire respectif. Ce résultat a été découvert par les
entretiens et discussions établis avec les différentes cellules du service COGES qui établissent
les TBG et les indicateurs pertinents.

2.1 Compte rendu mensuel d’activités(CRM)

Le CRM est élaboré pour le compte du comité de direction avant le 10 de

chaque mois et donne une synthèse des documents comptables comme le compte de
résultat, l’évolution des dépôts et remplois, des diverses commissions représentées par
des graphiques et par des commentaires sur les informations pertinentes par rapport aux faits
marquants sur l’environnement externe de la banque durant ce mois.
Il y présente une note de conjoncture économique qui est établie par le stagiaire
concernant les évènements économiques importants du mois dans tous les secteurs d’activités.
Cette note nécessite une collecte d’informations fiables dans différents documents (les
quotidiens, les revues…). Ce qui fait le rattachement du centre de documentation au
département COGES.
 34

2.2 Reporting de gestion Mensuel des filiales BHFM/Paris

C’est une version allégée du CRM destiné principalement à la maison mère. Il

constitue les rapports mensuels et le compte de résultat mensuel ainsi que les indicateurs
d’activité mensuelle sur les risques et la qualité. Il est envoyé à la BHFM grâce à un réseau de
la BFV-SG appelé Magnitude.

2.3 Tableau de bord des agences (TBAG)

Le TBAG est un document communiqué avant le 20 de chaque mois à toutes les

agences de la banque. Il constitue une synthèse de l’activité mensuelle de chaque agence. Il
renferme plusieurs rubriques tels que les résultats, les encours, les intérêts, les commissions,
les frais généraux, les indicateurs d’activité, la production et le stock, graphes et le baromètre.

2.3.1 Tableau de bord des résultats

Il concerne le compte de résultat mensuel de chaque agence avec les parts de

chaque agence sur le résultat de la banque. Il y a les marges sur les dépôts et sur les remplois
calculées suivant le principe de la Centrale Financière. Les agences placent leurs dépôts
auprès du siège qui est la Trésorerie Centrale de la Banque. Ces agences empruntent au Siège
toutes les ressources finançant leurs remplois clientèles. Puis, il y figure la rubrique « des
autres produits et charges ». Ils comprennent les gains et les pertes de change sur
réévaluation de la position de change, les produits de location d’immeubles reçus de la
Banque Centrale. Et, il représente aussi le coût net du risque qui se compose des
dotations aux provisions pour risques (-) et les reprises de provisions (+).

2.3.2 Tableau de bord des encours

Il constitue les encours des dépôts et les encours des crédits. Mais, il y a également
les charges à payer sur dépôts à terme, les virements à compenser, les différentes provisions
avec les reprises sur provisions, la retenue de garantie escompte …
 35

2.3.3 Tableau de bord des intérêts

Il est constitué par les intérêts servis sur les dépôts et les intérêts perçus sur les
crédits. Ces intérêts sont calculés trimestriellement, ainsi les intérêts existants dans le tableau
de bord sont le tiers du trimestre.

2.3.4 Tableau de bord des commissions

Il représente les ventilations des diverses commissions. Il est établi mensuellement

et bien défini pour chaque agence. La banque possède plusieurs commissions comme la
commission d’endossement, la commission de changement de place...

2.3.5 Tableau de bord des frais généraux

Tous les divers frais de fonctionnement et d’exploitation mensuels sont intégrés

dans cette rubrique. Ces frais peuvent être les fournitures logistiques, les frais médicaux
du personnel… Ils sont ventilés selon des comptes propres à la BFV – Société Générale.

2.3.6 Tableau de bord des indicateurs d’activités

Il représente la production mensuelle c'est-à-dire le nombre des ouvertures de

compte ou également la production cumulée (le nombre de compte ouvert du 01 janvier
jusqu’à la date d’arrêté du tableau de bord). Il y a aussi le stock qui est le nombre de comptes
ouverts à la fin du mois et enfin les productions en capitaux.

2.3.7 Tableau de bord de production et stock

Le tableau de bord de production et stock informe le lecteur de la situation

de la production bancaire et des stocks de gestion bancaire. A noter que le tableau de
bord est extrêmement détaillé présentant des différents éléments jusqu’à l’obtention de la
production et du stock.
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2.3.8 Tableau de bord graphes

Il met à la disposition tous les graphes d’ordre financier tels que le résultat, les frais
généraux, les intérêts… Ces graphes sont accompagnés de commentaires qui servent à
éclaircir la situation aux lecteurs.

2.3.9 Baromètre

Il constitue une synthèse de toutes les informations dans les différents tableaux de
bord cités ci-dessus. Il représente les informations importantes de l’activité mensuelle des
agences avec les chiffres clés qui sont les facteurs clés du succès.

2.4 Les autres documents

Le département COGES élabore aussi d’autres tableaux de bord tels que le tableau
de bord Western Union et le tableau de bord Monétique. Ces deux tableaux de bord sont
présentés comme le TBAG et établis mensuellement.
Il y a aussi le Document Conseil d’Administration qui est un compte rendu de
l’activité de la banque entre deux conseils d’administration. Ce document est transmis
à tout ce qui participe directement ou indirectement au conseil d’administration de la
banque.
Ainsi, nous pouvons affirmer que le contrôle de gestion de la BFV-SG est opérationnel
et bien organisé. Le tableau de bord de gestion permet de suivre le fonctionnement de la
banque de façon dynamique et régulière. Il effectue ses différentes fonctions et ses
missions de façon efficace par rapport à l’attente de l’établissement. Il permet à la
direction de la banque de prendre des décisions efficientes et efficaces grâce à la qualité des
informations qu’il propose.
De ce fait, nous allons essayer d’aborder un analyse critique de ces tableaux de
bord, d’en donner ses points forts et ses points faibles, ainsi qu’une analyse de la banque en
général.
 37

Chapitre II- Diagnostic de la situation existante

Durant le stage, on a pu constater des points forts et des points faibles que ce soient
au niveau du service COGES, au niveau de l’accomplissement des tâches par poste et au
niveau de la société. Les problèmes existants au niveau du tableau de bord des agences ainsi
que leurs points forts seront abordés puis que c’est l’outil essentiel du pilotage des agences.
Les agences constituent les centres de profit de la banque. Ce diagnostic a été réalisé grâce
aux entretiens avec les différentes cellules du service COGES, aux documents disponibles
dans le service de documentations et aux données représentées dans des différents fichiers
électroniques du service. C’est aussi le fruit d’une recherche personnelle.

Section 1. Les points forts du tableau de bord de gestion de la

BFV-SG

Cette section fera ressortir les forces du service COGES ainsi que des tableaux de bord
utilisés. Pour mener à bien les différentes tâches qui se déroulent dans ce service, le contrôleur
de gestion doit posséder de nombreuses qualités comme une forte communication entre
collègues et la polyvalence. Nous allons voire les avantages de l’informatisation des tableaux
de bord, le suivi optimal des tableaux de bord.

1.1 L’informatisation du tableau de bord

L’outil informatique est indispensable pour faciliter les tâches au sein d’une entreprise.
Pour cela, face à la concurrence dans le secteur bancaire Malagasy, la BFV-SG améliore ses
outils pour avoir une meilleure organisation interne. Pour être efficace et rentable, la banque
utilise des moyens de plus en plus sophistiqués pour la gestion de son activité.
Puisque le tableau de bord est essentiellement un flux d’informations, le service
COGES a besoin de cet instrument pour son traitement même s’il existe parfois une
intervention manuelle auprès du service. Le service dispose ainsi de cinq ordinateurs utilisés
respectivement par le responsable du Contrôle de Gestion, son adjoint, le secrétaire, le
stagiaire... Ces ordinateurs sont susceptibles de fournir au tableau de bord deux types de
services à savoir la restitution de données utiles à sa confection ainsi qu’à ses traitements et
ses éditions. Un logiciel est installé et programmé par la Direction Informatique pour aider le
 38

contrôleur de gestion et les directions ou services demandeurs de tableau de bord à élaborer

facilement un document bien formalisé. Les tableaux de bord sont efficaces car ils permettent
la confidentialité des informations. Les traitements des tableaux de bord comme les calculs
des trésoreries, des stocks…. sur une période déterminée sont effectués à travers un logiciel
bien précis. Les tableaux de bord sont envoyés aux directions ou services destinataires par
courrier électronique et ils sont toujours revêtus du caractère confidentiel. L’apport de
l’informatique permet d’alléger le travail du contrôleur de gestion et de gagner beaucoup de
temps pour le traitement des tableaux de bord. Ce qui réduit les erreurs que peuvent émettre le
contrôleur de gestion. En effet, l’informatisation du tableau de bord peut assurer la fiabilité, la
pertinence et la clarté des informations.

1.2 Le suivi optimal des tableaux de bord

Le contrôleur de gestion consacre presque tous ses temps au suivi des tableaux de
bord. Ces tableaux de bord représentent les capitaux qui sont générateurs des produits ou
charges bancaires. Les remplois représentent les crédits octroyés à la clientèle, ils sont
générateurs de produits sous forme d’intérêts et de commissions. Les ressources représentent
les dépôts, ils sont générateurs de coûts. A chaque fin de journée, le niveau des capitaux
fluctue par rapport aux transactions effectuées au cours de la journée. Le contrôleur de gestion
procède à un suivi régulier des tableaux de bord. Cela présente des avantages du fait qu’ils
permettent de mesurer à un instant donné les ressources et les remplois. Ils permettent
également de rendre facile la formation du résultat.
Nous avons constaté que les tableaux de bord sont bien exploités. Le contrôleur de
gestion accorde toujours des temps à comparer les données avec la période précédente pour
voir la variation. Les écarts ainsi constatés sont ainsi riches d’enseignements pour mieux
comprendre l’activité et l’existence des opérations remarquables. Le contenu des tableaux de
bord contient suffisamment des informations. Ce qui permet de faire un suivi rigoureux des
parts de marché.
Les tableaux de bord permettent aussi de comparer les réalisations de l’année par
rapport à l’objectif fixé. On trouve les réalisations de chaque mois au cours d’une année, ainsi
que les cumuls des réalisés et les objectifs fixés. Ils présentent également le pourcentage des
réalisés par rapport aux objectifs fixés. Cela permet donc de voir de près les restes des
objectifs à réaliser. Et quand le contrôleur de gestion remarque des cas critiques en observant
les tableaux de bord, il signale rapidement la direction concernée. Nous avons donc remarqué
 39

que le suivi du contrôleur de gestion sur les tableaux de bord est efficace car il permet d’aider
la direction à prendre de mesures correctrices pour améliorer son activité.
Ainsi, cette première section a montré les points forts du système de tableau de bord
de la BFV-SG. Nous avons mis en évidence particulièrement ses aspects positifs sur
l’informatisation du tableau de bord, le suivi optimal des tableaux de bord. Dans la section
suivante, nous allons aborder les points faibles du système de tableau de bord existant.

Section 2. Les points faibles du système de tableaux de bord au

sein de la banque

Outre les fortes capacités du système de tableau de bord au sein de la société, il

présente quelques limites. Le problème est remarqué à l’arrivée tardive des données au
COGES. Aucun « deadline » n’est fixé soit à la réception des données au niveau de ce
département, soit à la date limite de transmission des données au COGES afin que ce dernier
puisse les analyser et les traiter pour la bonne information. Le problème de la circulation de
l’information entraine des problèmes de transmission qui peuvent retarder la réception des
informations par la personne qui en a besoin. En effet, on peut citer les principales limites des
tableaux de bord comme : la faible réactivité, la limite des indicateurs choisis, incohérence
des données avec les objectifs de la banque, la prédominance des indicateurs quantitatifs.

2.1 La faible réactivité

Le tableau de bord est parmi les outils essentiels permettant de prendre une décision
stratégique au sein de la banque. Ainsi, l’analyse de cet outil occupe une place très importante
au sein du COGES. La direction est chargée de prendre les décisions à court terme qui doivent
être compatibles avec les objectifs à long terme de la banque. Pour cela, il faut une bonne
identification des indicateurs permettant d’anticiper l’avenir tout en assurant les actions de
progrès de l’agence ou en identifiant les causes des écarts significatives entre les objectifs et
les réalisations.
La diffusion des résultats en vue d’entreprendre de nouvelles actions doit être faite au
minimum dans un délai compatible avec l’importance des actions à mener. La qualité de
l’indicateur est donc la principale cause à cette faible réactivité. Le problème réside dans le
fait que le tableau de bord actuel ne permet de montrer que le plan financier au sein d’une
 40

agence. Par exemple, si une agence n’a pas atteint les objectifs fixés par la banque, la
direction a l’opportunité de constater les causes des écarts dans un tableau de bord. La
direction va alors prendre une décision, par exemple, adopter une nouvelle stratégie marketing
afin de remédier au problème de rentabilité en attirant davantage de clients. La banque peut
alors adopter une autre stratégie de marketing avec des procédures à suivre dans la
réalisation des efforts à entreprendre pour augmenter les ressources. Cependant, il
n’existe pas d’informations permettant de contrôler si l’agence a respecté ces
procédures ou pas, ce qui constitue une véritable menace pour la banque. Il se peut que
l’agence cherche simplement à augmenter les revenus sans prendre en compte la
satisfaction de la clientèle ou de tout autre domaine indiqué dans les procédures établies
par la banque.
Les conséquences ne se feront pas ressentir immédiatement mais elles vont être
progressives et à long terme. La baisse de la clientèle dans l’agence ou le mécontentement des
employés étant un des problèmes majeurs à craindre dans ce cas. Aucun indicateur ne pourra
renseigner la direction sur ces aspects de la réalité au sein de l’agence, ce qui entraine un
manque de réactivité de la part du siège. Les seules données financières ne peuvent pas à elles
seules refléter la réalité d’une agence.

2.2 Limites des indicateurs choisis

Il se trouve que les tableaux peuvent ne pas refléter toutes les informations dont on
a besoin. Cela est dû au manque d’exhaustivité des indicateurs c'est-à-dire ne couvrent pas
toujours l’ensemble du domaine où la direction exerce sa responsabilité. Il existe des
domaines négligés par les tableaux de bord, comme le processus interne ou l’axe du
personnel, alors que ces domaines font partie intégrants du facteur clé du succès de la
banque. Cette négligence est causée par l’utilisation constante d’indicateurs axés vers des
données quantitatives qui sont facilement mesurables.
En effet, le service COGES ne doit négliger aucun aspect significatif de l’agence
de la banque surtout s’il peut participer à la rentabilité. La détermination de ces indicateurs
peut être facile mais il faut bien faire attention à son choix. Il est facile de mettre en place
des indicateurs tels que les encours moyens et les encours fin de mois, cependant de tels
indicateurs n’arrivent pas à couvrir les besoins de la direction. Ces données peuvent révéler
une partie de la situation existante mais pas dans son intégralité.
 41

2.3 Incohérence des données avec les objectifs de la banque

Une limite existe dans la formalisation de l’indicateur dans le tableau de bord. Il

n’existe pas une norme ou une démarche précise sur le choix et l’identification des indicateurs
pertinents. Il est important que les indicateurs soient orientés vers les objectifs de la banque
afin de réconcilier stratégie et pilotage. Ce qui entraîne une incohérence des données avec les
différents projets en terme de croissance, en terme de la satisfaction de la clientèle, de
politique ressources humaines et des différentes procédures et processus internes à
respecter. Il existe encore une difficulté entre un énoncé général au niveau de la direction et
la répercussion sur les activités quotidiennes des salariés suivant les objectifs fixés au départ
spécifiquement dans les domaines autres que financiers.
Dans le tableau de bord des agences, il existe toutes les informations
concernant le Produits Net Bancaire (PNB) de l’agence ainsi que le résultat et tous les
indicateurs d’activité. Il existe aussi une possibilité de comparaison des résultats avec les
objectifs par rapport au budget fixé par agence. Cependant, seules les informations financières
sont suivies avec une certaine rigueur mais les politiques générales de la banque sur le plan
clientèle, marketing, ressources humaines, procédures et processus interne sont négligés. La
banque fait déjà des efforts afin de suivre l’évolution de ces variables par rapport aux objectifs
fixés mais cela est limité. Ainsi, il n’existe pas assez de liens entre sa stratégie globale et ses
réalisations surtout dans les indicateurs non financiers. Cela peut constituer un problème de
performance des agences de la banque.
Produit Net Bancaire = Différence des charges et des produits de la banque

2.4 La prédominance des indicateurs quantitatifs

Le tableau de bord se réfère toujours à des indicateurs quantitatifs. En effet, la banque

se trouve dans le secteur financier et il est automatique que ce sont les indicateurs quantitatifs
qui prédominent. Cela justifie les rubriques d’indicateurs financiers dans les tableaux de bord
que nous avons déjà évoqués dans le chapitre précédent. Le tableau de bord met en relief
l’aspect financier puisque la gestion s’appuie toujours sur leur mesure. Cela est nécessaire
mais le management a besoin d’autres outils comme les indicateurs qualitatifs pour assumer
pleinement ses responsabilités surtout avec l’évolution du monde économique. Il devient
important d’être informé de tous les aspects pour pouvoir coordonner pleinement les
décisions à court terme avec la stratégie à long terme de l’entreprise. Or, il apparaît quelques
 42

directions au sein de la banque qui ont besoin de faire un suivi des indicateurs qualitatifs.
Dans le cas des tableaux de bord existant au sein du Contrôle de Gestion pour suivre la
performance de la direction de la clientèle, il y a un manque d’indicateur qualitatif qui
pourrait être un obstacle pour l’amélioration du travail de cette direction. Ses tableaux de bord
ne sont pas exhaustifs pour permettre de prendre une décision stratégique et opérationnelle. Ils
sont bornés sur des indicateurs quantitatifs tels que les volumes des remplois, ressources, le
nombre des comptes et clients.
Par exemple, s’il y ait une lenteur au niveau des opérations notamment des caisses
dans une agence, des clients continuent à faire des transactions étant donné que c’est leur
agence habituelle. Mais, ces clients vont finir par quitter la banque et en choisir une autre à
cause de leur non satisfaction. Et la baisse du nombre de clients se fera sentir dans la baisse du
résultat global de la banque dans quelques années cumulées. Le problème n’est pas détecté
auprès de la direction car la régression du résultat s’est fait progressivement et la cause est
inconnue dans le système de pilotage de l’agence.
Il n’existe pas d’indicateur qualitatif comme les actes de prospection commerciale,
les clients douteux ou sains. La direction concernée ne voit pas clairement des informations
significatives à travers ses tableaux de bord. Les tableaux de bord utilisés ne permettent donc
pas le pilotage réel de la direction, puisqu’ils ne servent qu’à un suivi limité de ses activités.
De ce fait, la focalisation des tableaux de bord sur les indicateurs quantitatifs présente
des aspects négatifs car les directions destinataires des tableaux de bord sont facilement
impressionnées par les chiffres, alors qu’elles sont contraintes de s’appuyer sur d’autres types
d’informations. Cela réduit ainsi les aspects de la réalité et ne permet pas de faire une analyse
complète pour le pilotage de l’activité. Cette défaillance peut affecter la qualité de la prise de
décision.

Section 3. Analyse de la performance de la société et analyse

SWOT

Cette section va nous permettre d’analyser d’une manière critique les problèmes liés
au mouvement de l’information au sein du département contrôle de gestion. Ainsi, nous allons
essayer de présenter une analyse SWOT après une analyse du département COGES et une
analyse de la performance la BFV-SG.
 43

3.1 Analyse du service COGES

On va analyser d’une manière critique les problèmes liés au système d’information et

au personnel au sein du département contrôle de gestion. Le département contrôle de gestion
est tenu de transmettre mensuellement le reporting à l’aide des données fournies par les autres
départements, essentiellement le département commercial et celui des relations d’entreprises.
Les informations de gestion ont un rôle de détection des risques et d'aide à la décision pour la
Direction Générale. Les agences et les autres départements sont généralement tenus de
produire ponctuellement des données auprès du contrôleur de gestion. Le problème est
remarqué à l’arrivée tardive des données au COGES. Même du côté du département
commercial et des relations d’entreprises, les données ne sont pas rassemblées à temps voulu.
La périodicité d’un mois paraît très longue dans la mesure où les informations sont cruciales
et que la direction en a besoin pour les décisions plus réactives. La diversité des utilisateurs
est également responsable de cette lourdeur d’autant plus qu’il faut traiter les données selon
les besoins spécifiques de chaque destinataire. L’arrivée tardive des données peut entraîner un
stockage de nombre d’opérations qui risquent de ne pas être exploitées à bon escient, dans la
mesure où le temps qui en découle pourrait être court à l’établissement du compte rendu
mensuel, ou la performance du système pourrait compromettre la fiabilité de l’information.
En effet, la réussite de la gestion dépend en grande partie de la dotation en personnel
qui s’opère au niveau de la société pour une bonne analyse systématique du part de marchés
de l’entreprise. Nous avons constaté que le personnel concerné par les tâches de réalisation
des travaux au niveau du département est insuffisant. L’équipe du département COGES ne
forme que deux agents à part le responsable pour l’exécution des tâches, tels que le contrôle
de tableau de bord, le suivi des dépôts et remplois, le suivi des intérêts et commissions, le
suivi des frais généraux, des indicateurs divers… Or, le délai d’exécution de tous ces travaux
est très limité. Ce manque de personnel se manifeste également par le fait que les travaux ne
sont pas terminés dans les délais prévus.
L’équipe du département COGES fonctionne dans une situation où chaque membre
remplit une fonction spécifique et une seule. Malgré les formations effectuées par la société,
celle du département COGES ne suffise pas. Par ailleurs, aucune politique précise de
développement des ressources humaines n'a encore été élaborée pour tenir à jour et améliorer
les connaissances du personnel du ministère affecté aux tâches de collecte et de traitement des
statistiques. Et le manque de polyvalence va engendrer des erreurs pendant qu’ils effectuent
leur travail. A cause de cette insuffisance au sein du département, nous avons constaté que ses
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personnels sont toujours débordés vue l’étendue de ses tâches. Et souvent, elle est induite en
erreur dans leur interprétation. Cela peut avoir des incidences notables dans la gestion de la
société et aussi au niveau de la décision prise. Les contrôleurs de gestion manquent de temps
pour analyser en profondeur les informations qu’ils produisent. Ils expliquent qu’ils disposent
de beaucoup de capacité mais faute de temps, l’essentiel des tâches réalisées correspond à un
contrôle a posteriori limitant les possibilités d’anticipation et de réflexion.
Nous venons de voir les problèmes au niveau du personnel, maintenant nous
essayerons d’analyser la performance de la banque.

3.2 Analyse de la performance de la société

Nous allons essayer d’évoquer les résultats sur l’analyse de la performance financière
de la BFV-SG. Cette analyse permet la mesure de rentabilité de la banque. La rentabilité peut
se définir comme son aptitude à dégager son exploitation des gains suffisants, après déduction
des coûts liés à cette exploitation, pour poursuivre durablement son activité. Pour la BFV-SG,
l’existence d’un niveau minimum de rentabilité est nécessaire pour sa poursuite. Cette
rentabilité peut se traduire par différents ratios : Coefficient de rentabilité, Coefficient
d’exploitation et le Coefficient de rendement….
Le coefficient de rentabilité (Return On Equity ou ROE) exprime le rendement des
actionnaires. Il mesure pour les dirigeants leur capacité à atteindre les objectifs fixés et à
assurer le soutien futur des actionnaires. C’est en quelque sorte un indicateur de sécurité. La
prise en compte de ce ratio calculé sur une seule année est insuffisante pour déterminer la
rentabilité de l’institution. Il faut une comparaison entre deux ou plusieurs années. Il est
obtenu par le rapport entre le résultat net et les fonds propres.
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Tableau n°2 : Calcul de coefficient de rentabilité des deux dernières années de la BFV-
SG

Eléments 2015 2016

Résultat net 81 752 630 626,42 69 712 264 158,24

Capitaux propres 185 929 378 581,85 206 151 642 740,09
Fonds propres 104 176 747 955,43 136 439 378 581,85
Coefficient de rentabilité 0,78 0,51

Source : Auteurs avec les données du rapport d’activités de la BFV-SG 201613

Notons que, Fonds propres = Capitaux propres – Résultat net

Le tableau ci-dessus montre le calcul de coefficient de rentabilité des deux
dernières années de la BFV-SG. Nous constatons qu’il y a une légère diminution année par
année passant de 0,78 pour l’année 2015 à 0,51 pour l’année 2016. Ce qui est moins efficace
du point de vue des actionnaires.

Ensuite, le coefficient de rendement (Return On Assets, ROA) exprime le rendement

des actifs. Il indique le taux de résultat net dégagé en moyenne sur l’ensemble des actifs
portés par l’entreprise. C’est une mesure générale de rentabilité qui reflète bien la marge de
profit exprimant son efficacité. Il est obtenu par le rapport entre le résultat net et les éléments
d’actifs.

Tableau n°3 : Tableau de calcul de coefficient de rendement

Eléments 2015 2016

Résultat net 81 752 630 626,42 69 712 264 158,24

Total des Actifs 1 538 661 209 906,58 1 777 885 497 502,99

Coefficient de rendement 0,05 0,04

Source : Auteurs avec les données du rapport d’activités de la BFV-SG 201614

BFV-Société Générale, « Au service de nos clients et de l’économie : rapport d’activités 2016 », p 35

13
 46

Ce tableau montre l’analyse du coefficient de rendement sur le total d’actifs tels

que les avoirs de la BFV-SG aux établissements de crédits confrères, les prêts et avances à la
clientèle (crédits), les immobilisations (corporelles et incorporelles)… Nous constatons qu’il y
a une légère diminution année par année passant de 0,05 pour l’année 2015 à 0,04 pour
l’année 2016. Ce qui indique une faible rentabilité par rapport à l’année dernière.

On peut aussi utiliser le tableau de flux de trésorerie pour évaluer la performance

financière de la banque.

Tableau n°4 : Extrait de Tableau de flux de trésorerie de la BFV-SG (Unité : Ariary)

Eléments 2015 2016

Flux de trésorerie net des activités 51 877 813 118,69 339 215 898 737,50
opérationnelle

Flux de trésorerie net provenant des activités -4 531 952 074,80 -11 739 125 376,48
d’investissement

Flux de trésorerie net provenant des activités -44 030 000 000,00 -49 490 000 000,00
de financement
Variation de la trésorerie de la période 3 315 861 043,89 277 986 773 361,02

Source : Auteurs avec les données du rapport d’activités de la BFV-SG 201615

Le tableau ci-dessus montre l’extrait de flux de trésorerie de la BFV-SG sur les deux
dernières années. On constate une augmentation d’une année à une autre, passant de 3 315 861
043,89 en 2015 à 277 986 773 361,02 en 2016. Cela indique que la banque a une bonne performance
financière.
Ainsi, on peut dire que la performance financière est évaluée par l’étude des différents
indicateurs spécifiques à la banque et par le calcul de sa rentabilité.

BFV-Société Générale, « Au service de nos clients et de l’économie : rapport d’activités 2016 », p 35

14

BFV-Société Générale, « Au service de nos clients et de l’économie : rapport d’activités 2016 », p 37

15
 47

3.3 Analyse SWOT

L’analyse SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) appelé aussi

analyse FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menace) diffuse les forces et faiblesses
liées aux ressources et aux aspects internes de la banque, ainsi que les facteurs externes que
sont les opportunités et menaces. C’est un outil permettant de faciliter l’analyse d’une
entreprise dans le cas où on cherche à établir une indication entre la capacité stratégique de
l’organisation et les facteurs clés du succès de l’environnement. Ainsi, grâce aux différents
analyses effectués dans les sections précédentes, on peut élaborer un tableau d’analyse SWOT
de la banque. Ce tableau est une synthèse des résultats de l’étude.

Tableau n°5 : Analyse SWOT de la banque

Positive Négative
Forces Faiblesses

- Position de leader dans le marché des

-Société exposée au ralentissement
services financiers
rapide de l’économie Malagasy
- Augmentation de la profitabilité de la
banque en ligne et les offres de services
-Faible réactivité du TBG
financiers
-Manque d’indicateurs non financiers et
- Amélioration de la gestion des coûts
surplus d’informations financières
-Suivi optimal des TBG
-Manque de données sur la vision, les
objectifs et la stratégie du groupe
-Présentation des états financiers mensuels
déclinés aux objectifs de chaque agence
pertinents.
Interne -Existence de commentaires des faits
-Mélange des informations
marquants du mois.
-Manque de personnel au sein du service
-Existence de graphes
COGES
-Existence de comparaison sur 1 mois et
sur 12 mois du mois en cours.

-Existence de cumulés montrant la

réalisation sur l’année en cours.

-Existence des indicateurs d’activités

-Informatisation des TBG

 48

Opportunités Menaces

- Acquisitions qui permettent d'augmenter - Apparition de nouveaux concurrents et

les revenus et les profits la performance des concurrents ;

- Mise en place de nouveaux produits et - Des perspectives fragiles pour

services pour augmenter les marges l'économie Malagasy entraînent une
baisse des activités commerciales
- Marché de gestion d'actifs flottants
qui permet d'atteindre une bonne -Lenteur d’appréhension des problèmes
Externe croissance de structure en agence.

-Vision détaillée du manager sur le plan -Lenteur d’appréhension des problèmes

financier des agences de la banque. liés à l’innovation dans une agence.

-Réaction rapide face à des menaces -Manque de visibilité des relations

financières dans une agence. causes à effets des problèmes existants.

-Contrôle financier par agence. -Manque de réaction sur les défaillances

internes par rapport à l’environnement.

Source : Recherche personnelle et avec des idées issues d’une autre mémoire déjà existant16

Cette analyse permet à la banque de se situer par rapport à la réalité existante en son
niveau et aussi de se démarquer de ses principaux concurrents tels que la BOA, la BNI…

Section 4. Démarche de vérification des hypothèses

L’élaboration de ce mémoire a pour objectif essentiel de tester les hypothèses de

départ qui ont été cités dans l’introduction. Les résultats obtenus précédemment vont donner
le moyen de valider ou non les hypothèses de travail formulées au début. Notons que les trois
(03) hypothèses étaient :
 Hypothèse 1 : Le tableau de bord permet de connaitre en permanence les données
indispensables pour contrôler le résultat financier de la banque.
 Hypothèse 2 : Les indicateurs du tableau de bord permettent d’apporter la meilleure
stratégie d’action à l’entreprise
 Hypothèse 3 : Le tableau de bord prospectif contribue à la mesure de performance et
aide à la prise de décision

16
SOLOFO NY AINA Arson Lilan, « Intégration du balanced scorecard comme outil de pilotage d’une banque
(cas BFV – société générale) », 2010, p 46
 49

4.1 Hypothèse 1

Comme nous l’avons vue auparavant, le« tableau de bord est un outil
essentiellement constatatif, fondé sur des données principalement financières et alimenté
uniquement par le circuit d’information comptable »17. C’est un ensemble d’informations
présentées de façon synthétique et destinées au pilotage de l’entreprise et de ses centres de
responsabilités.
Les tableaux de bord sont essentiellement un flux d’informations. Les contrôleurs de
gestion au sein de la banque procèdent à la restitution de données utiles, à ses traitements, à
ses éditions et au suivi régulier des différents tableaux de bord grâce à des ordinateurs. Ces
tableaux de bord sont le CRM, le reporting de gestion mensuel des filiales BHFM/Paris et
enfin les TBAG. Ainsi, les tableaux de bord sont efficaces et il permet la confidentialité des
informations. Et ce suivi régulier des tableaux de bord présente des avantages du fait qu’ils
permettent de mesurer à un instant donné des données nécessaires au contrôle de la
performance de la banque tels que les ressources et les remplois, les encours, les intérêts, les
commissions, les frais généraux, les indicateurs d’activités, les stocks... Ils permettent
également de rendre facile la formation du résultat et des états financiers mensuels.
Ce qui valide notre première hypothèse, qui évoquait que le tableau de bord permet de
connaitre en permanence les données indispensables pour contrôler le résultat financier de la
banque.

4.2 Hypothèse 2

Les études sur les points forts des tableaux de bord établis par le service COGES de la
banque nous a permis de constater que les tableaux de bord sont bien exploités. Le contrôleur
de gestion accorde toujours des temps à comparer les données avec la période précédente pour
voir la variation. Les écarts ainsi constatés sont ainsi riches d’enseignements pour mieux
comprendre l’activité et l’existence des opérations remarquables. Le contenu des tableaux de
bord contient suffisamment des informations. Ce qui permet de faire un suivi rigoureux des
parts de marché.
Les tableaux de bord permettent aussi de comparer les réalisations de l’année par
rapport à l’objectif fixé. On trouve les réalisations de chaque mois au cours d’une année, ainsi
que les cumuls des réalisés et les objectifs fixés. Ils présentent également le pourcentage des

17
De Guerny(J), Guiriec (J) Lavergne (J) - Tableau de bord de gestion – 1986 - Page.A6
 50

réalisés par rapport aux objectifs fixés. Cela permet donc de voir de près les restes des
objectifs à réaliser. Et quand le contrôleur de gestion remarque des cas critiques en observant
les tableaux de bord, il signale rapidement la direction concernée.
Cependant, les études sur les points faibles de ces tableaux de bord ont permis de voir
que les indicateurs choisis sont limités sur le plan financier et manques d’exhaustivités. Ce qui
peut être la cause d’une faible réactivité. Seules les informations financières sont suivies avec
une certaine rigueur par le service COGES, mais les politiques générales de la banque sur
d’autres plans sont négligés (clientèle, marketing, ressources humaines, procédures et
processus internes…). Les indicateurs choisis peuvent révéler une partie de la situation
existante mais pas dans son intégralité.
Nous avons donc remarqué que le suivi du contrôleur de gestion sur les tableaux de
bord est efficace car il permet d’aider la direction à prendre de mesures correctrices pour
améliorer son activité. Pourtant, les seules données financières ne peuvent pas à elles seules
refléter la réalité d’une agence ou de la banque toute entière. Donc, les tableaux de bord
regroupent les données utiles au contrôle de la mise en œuvre de la stratégie de la banque
mais incomplets. Les indicateurs du tableau de bord permettent d’apporter une stratégie
d’action à l’entreprise mais non la meilleure. Ce qui ne valide pas la deuxième hypothèse.

4.3 Hypothèse 3

La direction est chargée de prendre les décisions à court terme qui doivent être
compatibles avec les objectifs à long terme de la banque. Pour cela, il faut une bonne
identification des indicateurs permettant d’anticiper l’avenir tout en assurant les actions de
progrès ou en identifiant les causes des écarts significatives entre les objectifs et les
réalisations. La diffusion des résultats permet d’entreprendre de nouvelles actions. La qualité
de l’indicateur est nécessaire à la réactivité. Aucun indicateur ne pourra renseigner la
direction sur les aspects de la réalité au sein de l’entité, ce qui entraine un manque de
réactivité de la part du siège et des conséquences notables sur le long terme.
Les seules données financières ne peuvent pas à elles seules refléter la réalité. Il faut
des indicateurs qui permettent de suivre les politiques générales de la banque sur des plans
autres que financiers et de coordonner pleinement des décisions à court terme avec la stratégie
à long terme de l’entreprise. D’où la nécessité d’un tableau de bord plus globale et plus
efficace c'est-à-dire le BSC. Il va s’adresser au top management (équipe de direction)
puisqu’on va manipuler des données plus stratégiques et annuelles. Ce qui va permettre de
 51

piloter les objectifs stratégiques, à aider l’entreprise à atteindre ses objectifs globaux. Il
suppose une causalité entre les quatre domaines des mesures, et l'existence d'un modèle
générique de la performance, qui sont pertinents pour tous les types de compagnies.
Même au niveau du visuel, le BSC présente une page qui synthèse les indicateurs
repartis sur les quatre axes, par contre, un tableau de bord organisationnel peut être lu par des
courbes, graphes sur les différentes évolutions des indicateurs. Ce qui valide la troisième
hypothèse qui suppose que le BSC contribue à la mesure de performance et aide à la prise de
décision.
Ainsi, la première hypothèse et la troisième hypothèse sont tous validées, alors que la
deuxième n’est validée que partiellement. Pour terminer cette étude, des propositions de
solutions faces aux problèmes existants s’avèrent nécessaire.
 52

Conclusion de la deuxième partie

Ainsi, dans ce chapitre analytique du mémoire, nous avons exposé les résultats des
enquêtes menées auprès de la BFV-SG. Nous avons ainsi eu la possibilité de constater les
réalités sur terrain relatives au fonctionnement de la banque, de ses tableaux de bord et sa
performance financière dans un second temps.
Le département COGES de la banque est pertinent et efficace. Mais, on peut
constater que le système de tableaux de bord de la société possède quelques limites telles que
la domination des indicateurs financiers, la faible réactivité, la limite des indicateurs choisis,
incohérence des données avec les objectifs de la banque. Ce qui entraine plusieurs menaces
pour la banque. Dans ce cas, il est indispensable pour la direction de savoir toutes les
informations nécessaires qui reflètent la réalité de l’entreprise pour faire face à
l’environnement concurrentiel. Un nouvel outil permettant un pilotage plus précis et montrant
tous les aspects de la réalité de la banque devient alors nécessaire.
Dans la partie suivante, on va essayer d’utiliser le BSC dans le département
COGES de la BFV-SG pour pallier aux difficultés rencontrées précédemment et permettre à
la direction un meilleur pilotage et une prise de décision efficace.
 53

TROISIEME PARTIE :
SOLUTIONS ET
RECOMMANDATIONS
 54

Cette troisième partie qui suit s’efforcera de résoudre les anomalies rencontrées au
cours de la partie précédente et de proposer le tableau de bord prospectif ou le BSC comme
recommandation dans le département de COGES au sein de la BFV-SG.
Le but en est de montrer les confrontations entre les théories, la problématique, les
hypothèses et les résultats obtenus afin d’en apporter des solutions pertinentes. D’une part, la
première section développera les solutions appropriées aux problèmes existants et les
améliorations des points faibles cités ci-dessus.
D’autre part, la deuxième section expliquera l’intégration du BSC comme un outil de
pilotage pour compléter les manques d’informations apportés par les tableaux de bord
existant, ainsi que les étapes nécessaires à sa réalisation et ses limites. Les déterminants et les
indicateurs financiers présentés auparavant doivent être complétés par d’autres indicateurs
d’ordre qualitatif.
A partir de ces différentes variables traitées, nous pourrons proposer des marges
correctives afin d’améliorer le système de tableau de bord de la BFV-SG.
 55

Chapitre I- Recommandations

Cette partie constitue une analyse de performance de la BFV-SG suivant le

principe d’un tableau de bord équilibré.

Section 1. Elaboration du BSC18

Kaplan et Norton ont voulu réagir contre la pratique américaine d’évaluer les
performances des entreprises sur la base d’indicateurs exclusivement financiers qui
privilégient le court terme aux dépens de la stratégie à long terme à travers le BSC. Les
seules informations remontant des filiales ou centres de responsabilité jusqu’aux dirigeants
étaient financières. Les performances étaient uniquement évaluées sur la base d’indicateurs
financiers tels que le « return on investment » (retour sur investissement) qui correspond
approximativement au taux de rendement des capitaux investis. Le BSC au contraire,
équilibre les informations financières et les informations opérationnelles non financières.
Kaplan et Norton supposent qu’une stratégie a été définie et qu’elle s’impose à tous les
niveaux de l’entreprise. Ils font l’hypothèse qu’il existe un modèle général de la performance,
incluant à la fois des facteurs de performance et des relations de causalité. Ce modèle décline
les objectifs stratégiques dans quatre domaines :
- satisfaction des actionnaires ;
- satisfaction des clients ;
- qualité des processus internes ;
- capacité d’innovation et d’apprentissage.
Dans chacun de ces domaines, les objectifs sont associés à des indicateurs qui
mesurent la performance. Chaque entreprise choisit ses indicateurs pertinents en fonction de
sa stratégie propre. On distingue deux catégories d’indicateurs :
- les indicateurs rétrospectifs, essentiellement financiers, qui constatent les résultats a
posteriori ;
- les indicateurs prospectifs, généralement opérationnels, qui annoncent la performance en
devenir.

Cours de Contrôle de Gestion Master, AU : 2015-2016, Université d’Antananarivo, Fac DEGS, Gestion
18
 56

On présume que de bonnes performances opérationnelles induiront de bonnes

performances financières. Réciproquement, les performances financières vérifient que les
gains réalisés au niveau opérationnel ont été employés à bon escient. Dans cette section, on va
élaborer le BSC de la banque et évoquer ses contributions au pilotage et à la prise de
décisions, ensuite les limites liées à ce tableau de bord.

1.1 Les objectifs et les stratégies de la BFV-SG

Transformation positive, c’est en ces deux mots que la banque résume l’année 2016
avec la transformation des métiers et l’adaptation de nouveaux modes de consommation des
clients. Ce qui a permis des revenus et des performances équilibrés. Et cette performance sera
toujours au bénéfice des clients. Avec le dispositif de création et de rénovation d’agence, les
clients disposent à présent d’un réseau abouti. Et la BFV-Société Générale prolongera cet
effort de transformation, en étant agiles et mobiles.
Leur ambition est d’être la banque relationnelle de référence sur le marché, proche des
clients, choisie pour la qualité de l’engagement des équipes, animée au quotidien par les
valeurs du groupe que sont : l’esprit d’équipe, la responsabilité, l’engagement et l’innovation.
Pour la BFV Société Générale, la banque de demain est celle qui fera partie intégrante du
quotidien de ses clients : « Et pour les accompagner, nous comptons enrichir encore plus nos
services, nous ouvrir à d’autres perspectives. C’est ainsi que nous assumons notre métier de
banque responsable, nous sommes convaincus que l’inclusion financière est un des moteurs
de l’inclusion économique et sociale »19.Ainsi, les objectifs de la banque se concentrent dans
deux points essentiels : les objectifs spécifiques et les objectifs généraux.

1.1.1 Objectifs spécifiques :

Depuis sa création, la BFV-SG s’est fixée des objectifs :

 Augmentation du taux de bancarisation
 Fidélisation et conquête de nouveaux clients
 Croissance à moyen terme
 Amélioration de la qualité et de la rapidité des prestations en investissant massivement
dans les nouvelles technologies
 Amélioration des parts de marché pour affirmer la position de banque leader

BFV-Société Générale, « Au service de nos clients et de l’économie : rapport d’activités 2016 », p 5

19
 57

1.1.2 Objectifs généraux :

La banque s’est fixée plusieurs objectifs généraux.

- Croissance à moyen terme
 Développement qualitatif et quantitatif des fonds de commerce
 Mise en œuvre des synergies CLIPRI (client privé) et CLICOM (client commercial)
 Croissance externe en respectant des critères de sélectivité et de rentabilité
 Extension du réseau

- Sélectivité
 Développement de nos métiers d’excellence
 Ciblage de nos clients et nos zones géographiques

- Innovation
 Lancement permanent de nouveaux produits dans les différents métiers
 Savoir-faire technique, technologique et marketing

- Rentabilité
 Amélioration continue de la productivité et réduction des frais généraux
 Gestion du profil de risque et pilotage par la valeur

1.2 Analyse des quatre axes

Les quatre (04) perspectives exposées dans les lignes suivantes sont toujours le pilier
fondamental de la démarche. Les auteurs du BSC proposent d’indiquer les objectifs, de
montrer les indicateurs avec leurs valeurs cibles et d’intégrer les initiatives ou les actions afin
de les ajuster avec les objectifs stratégiques. Notons que le choix des indicateurs dépend de la
stratégie globale de l’entreprise ou de ses objectifs généraux.
L’objectif du BSC est d’intégrer l’ensemble des rapports de cause à effet entre les
indicateurs. Ainsi, il faut noter que la chaine causale a pour sommet les indicateurs de l’axe
financier et que les indicateurs du BSC doivent traduire à la fois les objectifs à court et à long
terme de la banque. Nous pouvons voir dans la figure suivante un exemple de la relation de
causalité entre les indicateurs.
 58

Figure n°4 : Exemple de la relation de causalité

Source : Tableau de bord et indicateurs de performance, Vortex Conseils, p 1420

Dans cette exemple, l’entreprise va décider d’augmenter la qualification des employés
en faisant des formations par exemple, ce qui va améliorer la qualité des processus, les temps
de cycle des processus et les couts des processus. Les livraisons des marchandises se fera à
temps entrainant ainsi la fidélisation de la clientèle.

1.2.1 Domaine d’innovation et apprentissage

Pour atteindre les objectifs à long terme, il est indispensable de rénover les
infrastructures, les matériels et les connaissances. Cet axe concerne trois chapitres : les
hommes, les systèmes et les procédures. Le progrès à mesurer porte essentiellement sur la
mise à jour des compétences des ressources humaines et renforcement du capital humain. La
BFV-SG offre à ses employés différents formations ainsi que des échanges à l’extérieur, par
exemples le E-learning, le BAM 1 et 2… On peut aussi considérer le bien-être des
travailleurs. Par exemple, aux USA, on a instauré un responsable du bonheur pour diminuer
les stress de ces travailleurs et ainsi augmenter leur résultat ou leur valeur ajoutée ou leur
productivité. D’après la stratégie de la banque, nous avons pu identifier les indicateurs
suivants au niveau de l’axe apprentissage : les formations, les collaborateurs, les mobilités
professionnelles, et, le pourcentage du personnel formé (formation académique,
professionnelle, échanges d'expériences internationaux).

20
VORTEX Conseils, « Tableau de bord et indicateurs de performance », p 14
 59

Tableau n°6 : Indicateurs et initiatives de l’axe apprentissage

Objectifs/ Stratégie Indicateurs Initiatives

Axe apprentissage
Mettre à jour les
Nombre d’heures de
compétences des ressources Evaluer le personnel
Formations
humaines
Développer les métiers
Nombre de Collaborateurs Evaluer le personnel
d'excellence
Mettre à jour les
Nombre d’affectation des Renforcer les compétences du
compétences des ressources
professionnels personnel
humaines
Pourcentage de personnel
formé (formation
académique, Mettre à jour les diplômes, le
Renforcer le capital humain
professionnelle, échanges niveau du personnel
d'expériences
internationaux)

Source : Recherche personnelle

Suite à l’évaluation de ces indicateurs, nous pourrions dégager de nouvelles initiatives

à entreprendre notamment l’évaluation du personnel, le renforcement des compétences du
personnel ainsi que la mise à jour des diplômes et du niveau du personnel. Les initiatives
découlent des résultats liés à l’évaluation.

1.2.2 Domaine des processus interne

La qualité des services délivrés aux clients est directement dépendante de la

performance des processus. Le processus interne et son application dépendent de la qualité
des ressources humaines. Ce processus est également la clé de la satisfaction des actionnaires,
la méthode adoptée par les dirigeants pour atteindre les objectifs fixés.
La BFV-SG a adoptée plusieurs méthodes de mise en œuvre depuis sa création. Elle
utilise les moyens techniques modernes comme le nouveau système de file d’attente …
 60

Tableau n°7 : Indicateur et initiative de l’axe processus

Objectifs/ Stratégie Indicateurs Initiatives

Axe processus

Budget annuel en
Investir massivement dans Réévaluer le budget annuel en termes
termes d'innovation
les nouvelles technologies d'innovation techniques
techniques

Investir massivement dans
les nouvelles technologies
Etendre le réseau
Etendre le réseau
Budget annuel en
termes d’Entretien et de Réévaluer le budget annuel en termes
renforcement du parc d'innovation techniques
de DAB
Nombre de nouvelles
Evaluer des nouvelles agences
agences par année
Pourcentage de zones
géographiques Evaluer des nouvelles agences
occupées

Source : Recherche personnelle

Il est important d'identifier les processus clés susceptibles d'améliorer l'offre et par
voie de conséquence la rentabilité servie aux actionnaires. Cette catégorie englobe
l’amélioration du système de renouvellement technologique. La mise à jour des compétences
humaines, le renforcement du capital humain et la stratégie ont permis la détermination des
indicateurs de cet axe notamment le budget annuel en termes d’innovation techniques,
l’entretien et le renforcement du parc de DAB, le nombre de nouvelles agences par année, et
le ciblage des clients et des zones géographiques. Suite à l’évaluation de ces indicateurs, nous
pourrions dégager des initiatives à savoir la réévaluation du budget annuel en termes
d’innovation technique et l’évaluation des nouvelles agences.

1.2.3 Domaine des clients

L'amélioration de la rentabilité client est un passage obligé à toutes formes de

croissance. Que ce soit par une augmentation du chiffre d'affaires généré par chaque client et
par segment, ou par un accroissement de la clientèle, il faut rechercher toutes les pistes. Au
niveau de l’axe client les objectifs de la banque sont les suivants : la fidélisation de la
clientèle, l’amélioration de la qualité et la rapidité des prestations ainsi que l’image de
l’entreprise, la mise en œuvre des synergies CLIPRI et CLICOM et l’augmentation de la part
de marché.
 61

Tableau n°8 : Indicateurs et initiatives de l’axe client

Objectifs/ Stratégie Indicateurs Initiatives

Axe client
Fidéliser la clientèle
Améliorer la qualité et la
rapidité des prestations
Durée de l’attente dans
Diminuer la durée d'attente des clients
une file
nombre de réclamation
Améliorer la qualité des prestations
par agence

Améliorer l'image de Taux de satisfaction

Renforcer la satisfaction des clients
l'entreprise des clients

Mettre en œuvre des

synergies CLIPRI et Nombre de clients Acquérir divers gammes de clients
CLICOM

Pourcentage de Renforcer les démarches de

Augmenter la part de marché
nouveaux clients prospection client

Source : Recherche personnelle

Les indicateurs de cet axe sont orientés sur la gestion de la file d’attente, le nombre de
réclamation par agence, le taux de satisfaction des clients, le nombre de clients, et le
pourcentage de nouveaux clients. Ce qui a permis l’instauration de nouvelles initiatives.

1.2.4 Domaine Financier

L'objectif de toute stratégie est d'assurer dans la durée une rémunération

satisfaisante des capitaux engagés. Elle concerne la satisfaction des actionnaires. Les
indicateurs financiers, orientés mesure de la rentabilité comme les dépôts, les crédits
clientèles, le Produit Net Bancaire, le nombre de DAB, les frais généraux, le fonds propre, et
le résultat net. Tous ces indicateurs permettront de savoir le résultat de différentes méthodes et
processus adopté, ainsi que la capacité des travailleurs à générer des profits. Ces mesures
permettent également de savoir si les clients ont été satisfaits des services et produits offerts et
si ils ont une certaine confiance vis à vis de la banque.
 62

Tableau n°9 : Indicateurs et initiatives de l’axe financier

Objectifs/ Stratégie Indicateurs Initiatives

Axe financier
Augmenter le taux de Variation des dépôts
Augmenter les dépôts
bancarisation par an
Accroître le Produit Net Variation du Produit
Augmenter le Produit Net Bancaire
Bancaire Net Bancaire

Variation des Crédits

Améliorer la productivité Augmenter les crédits clientèles
clientèles

Améliorer la productivité Nombre de DAB Augmenter les DAB

Variation des frais

Réduire des frais généraux Diminuer les frais généraux
généraux

Accroître le fonds propre Fonds propre Améliorer le fonds propre

Améliorer profitabilité Résultat net Améliorer le résultat net

Source : Recherche personnelle

D’après ce tableau, la justification de ces indicateurs a été dégagée des objectifs fixés
par la banque dont le but est la satisfaction des actionnaires. Des initiatives sont à prendre
pour améliorer la rentabilité et la profitabilité, ainsi pour réduire les risques.
Ces différentes analyses ont permis la mise en place d’un exemple de la représentation
globale du BSC suivant.
 63

Tableau n°10 : Exemple de la Présentation globale du tableau de bord équilibré de la

BFV-SG

Objectifs/ % du
Indicateurs Cible Mesure Tendance Initiatives
Stratégie succès
Axe financier

Augmenter le taux Variation des Augmenter les

1 15% 13% 87%
de bancarisation dépôts par an dépôts

Accroître le Variation du
Augmenter le
Produit Net 2 Produit Net 10% 9% 90%
Produit Net Bancaire
Bancaire Bancaire
Variation des
Améliorer la Augmenter les
3 Crédits 32% 13% 41%
productivité crédits clientèles
clientèles
Améliorer la
4 Nombre de DAB 80 85 106% Augmenter les DAB
productivité

Réduire les frais Variation des Diminuer les frais

5 5% 4% 80%
généraux frais généraux généraux

Accroître le fonds 125 000 000 143 000 000 Améliorer le fonds
6 Fonds propre 114%
propre 000 000 propre
Améliorer 82 000 000 70 000 000 Améliorer le résultat
7 Résultat net 85%
profitabilité 000 000 net
Axe client
Durée de
Fidéliser la Diminuer la durée
8 l’attente dans 5 minutes 10 minutes 50%
clientèle d'attente des clients
une file
Améliorer la
Nombre de
qualité et la Améliorer la qualité
9 réclamation par 10 20 50%
rapidité des des prestations
agence
prestations
Taux de Renforcer la
Améliorer l'image
10 satisfaction des 90% 80% 89% satisfaction des
de l'entreprise
clients clients
Mettre en œuvre
des synergies Nombre de Acquérir divers
11 190 000 198 000 104%
CLIPRI et clients gammes de clients
CLICOM

Renforcer les
Augmenter la part Pourcentage de
12 10% 15% 150% démarches de
de marché nouveaux clients
prospection client
 64

Axe processus
Investir
Budget annuel en Réévaluer le budget
massivement
termes annuel en termes
dans les 13 100 UM 100 UM 100%
d'innovation d'innovation
nouvelles
techniques techniques
technologies
Investir
Budget annuel en Réévaluer le budget
massivement
termes d’Entretien annuel en termes
dans les 14 30 UM 25 UM 80%
et de renforcement d'innovation
nouvelles
du parc de DAB techniques
technologies
Nombre de
Etendre le Evaluer les
15 nouvelles agences 5 4 80%
réseau nouvelles agences
par année
Pourcentage de
Etendre le zones Evaluer les
16 50% 40% 80%
réseau géographiques nouvelles agences
occupées
Axe
apprentissage
Mettre à jour les
compétences des Nombre d’heures 10000 11600
17 116% Evaluer le personnel
ressources de Formations heures heures
humaines

Développer les
Nombre de
métiers 18 800 825 103% Evaluer le personnel
Collaborateurs
d'excellence
Mettre à jour les
Nombre Renforcer les
compétences des
19 d’affectation des 80 79 99% compétences du
ressources
professionnels personnel
humaines
Pourcentage de
personnel formé
(formation
Mettre à jour les
Renforcer le académique,
20 20% 15% 75% diplômes, le niveau
capital humain professionnelle,
du personnel
échanges
d'expériences
internationaux)

Mesure largement
supérieur à la cible

Cible atteint

Cible non atteint

Source : Recherche personnel

 65

On peut constater d’après ce tableau que les objectifs sont plus ou moins atteints. Cela
se traduit par une bonne application de la stratégie à ce niveau. Les résultats d’évaluation nous
ont permis de définir les initiatives évoquées. Au niveau de l’axe processus, le budget annuel
en termes d'innovation technique a été atteint avec succès. Par contre, d’autres objectifs n’ont
pas été réalisés. Mais, ils sont acceptables. La stratégie est plus ou moins acceptable.
D’après les objectifs fixés au niveau axe client, nous avons pu évaluer les indicateurs
par rapport à la valeur cible. De ce fait, nous pouvons constater que les taux de succès ont
tendance à varier. Les valeurs cibles ont été presque atteintes mais la satisfaction client doit
être renforcée. Et dans l’axe, les objectifs ne sont atteints que dans l’amélioration continue de
la productivité et l’accroissement du fonds propre.
En considérant la relation de causalité des quatre domaines, cet axe financier devrait
montrer une amélioration. Or, les chiffres cités ci-dessus montrent une régression mais cela ne
signifie pas une mauvaise stratégie, mais implique la prise d’initiative à ce niveau comme la
réduction des charges et les coûts en maximisant le résultat net.

Les indicateurs chiffrés et renseignés en pourcentage dans les tableaux précédents sont
issus des formules suivantes.

Tableau n°11 : Mode de calcul des indicateurs en pourcentage.

Nombre de clients satisfaits

Taux de satisfaction des clients
Nombre total de clients
Nombre de nouveaux clients
Pourcentage de nouveaux clients
Nombre total de clients
Nombre de postes adéquats à la
Pourcentage de nombre d'employés engagés dans sa
formation
formation
Nombre de postes
Nombre de salariés promus
Taux de nombre de promotions
Nombre total de salariés
Nombre de personnel formé
Pourcentage de personnel formé
Nombre total de personnel

Source : Auteur (2017)

 66

Section 2. Contributions et limites du BSC

Cette section présente les contributions du BSC au pilotage de la performance de la

BFV-SG ainsi que les limites pouvant se réaliser.

2.1. Contributions du BSC21

Le BSC est un outil mis à la disposition des dirigeants. Il leur permet d’évaluer les
performances de la banque. Ce sont les niveaux supérieurs qui définissent les indicateurs.
Ceux-ci sont ensuite déclinés mécaniquement aux niveaux inférieurs selon une démarche «
top down ». Le tableau traduit ainsi la stratégie des dirigeants en objectifs concrets pour les
exécutants. Les indicateurs transposés aux niveaux inférieurs sont des sous-ensembles des
indicateurs des niveaux supérieurs. Ils montrent la contribution des niveaux inférieurs à la
performance de l’entreprise. La relation entre les indicateurs inférieurs et supérieurs devrait
être telle que les exécutants aient des critères individuels d’action et de décision qui
contribuent à la réalisation d’objectifs communs.

Si les objectifs financiers ne sont pas atteints, le tableau permet d’identifier celui des
quatre domaines où se situe la défaillance. Dans le contexte américain, la mesure de la
performance est étroitement liée à l’évaluation individuelle du dirigeant. Le tableau de bord
prospectif est un système de mesure équitable et adapté à la stratégie de l’entreprise. Il
dissuade les dirigeants de se concentrer sur les seuls résultats financiers à court terme.

2.2. Limites du BSC

Le BSC présente de nombreuses limites. Il repose sur une conception classique de la

chaine de valeur dont l'élément central est la satisfaction du client et de l'actionnaire. Le
capital humain n'est appréhendé que comme un élément de soutien à la satisfaction du
client. Le BSC ne fait pas l'hypothèse que le capital humain est un facteur déterminant
de la création de valeur. Il repose sur une acception traditionnelle et statique de la
stratégie fondée sur la primauté d'une analyse externe (opportunités/menaces), couplée
ensuite à une analyse interne (forces/faiblesses).

Cours de Contrôle de Gestion Master, AU : 2015-2016, Université d’Antananarivo, Fac DEGS, Gestion
21
 67

Les limites du BSC sont surtout dans les difficultés du choix des indicateurs et aussi
que celles-ci ne représentent pas significativement la situation générale de la banque. En effet,
les indicateurs choisis sont celles qui couvrent l’objectif principal de la direction générale et
sa priorité, par exemple un objectif concernant seulement l’amélioration de la qualité ISO, ou
bien l’image de la banque …

Pour avoir une meilleure vision de la situation de l’entreprise en générale et afin

d’aider la direction à la prise de décision, il est important d’adopter un nouveau système de
pilotage qui est le Balanced Scorecard ou le BSC. D’autres mesures peuvent être adoptées
pour pallier aux limites du département COGES et aussi pour améliorer la rentabilité de
l’entreprise en général.
 68

Chapitre II- Solutions des problèmes existants et

améliorations des points faibles

Dans ce chapitre, nous allons procéder aux différentes propositions possibles pour
réviser le système de tableau de bord existant. Dans un premier lieu, nous allons voir des
solutions relatives au sein du département COGES plus précisément au contenu du tableau de
bord ensuite des solutions relatives au sein de l’entreprise en générale.

Section 1. Au sein du département COGES

Des solutions sont proposées pour améliorer l’élaboration du tableau de bord à savoir :
ajouter des indicateurs qualitatifs, améliorer la cohérence des données.

1.1 Ajouter des indicateurs qualitatifs

Nous voulons améliorer le contenu des tableaux de bord dont les indicateurs sont
souvent des chiffres. Ces indicateurs ne reflètent pas toujours la mesure et l’analyse de la
performance. Nous allons proposer quelques indicateurs de nature différente pour améliorer le
suivi des tableaux de bord existants au sein de la banque. Cette proposition ne consiste pas à
exclure définitivement les indicateurs quantitatifs mais à ajouter d’autres indicateurs pour les
compléter. Les indicateurs que nous proposons dans cette étude correspondent aux indicateurs
qualitatifs à mettre dans certains tableaux de bord du service.
Par exemple, dans le tableau de bord des résultats, nous conseillons un élément
complémentaire notamment la satisfaction clientèle par le nombre de réclamations obtenues
par agence. Cet élément doit être suivi trimestriellement pour voir au mieux les actions déjà
réalisées et à entreprendre au cours d’une période. Par exemple au cours du premier trimestre,
la Direction a réalisé des stratégies marketing à travers des publicités aux masses médias afin
d’accroître les volumes de crédits octroyés aux clients ou les qualités des services, mais cette
démarche n’a pas réussi, au cours du deuxième trimestre le résultat obtenu reste encore
inchangé, il n’y a pas d’augmentation. Par conséquent, si la Direction voit bien dans son
tableau de bord les actions qu’elle a déjà réalisées au cours du premier trimestre, elle peut
changer d’autres faits pour réussir ultérieurement, par exemple faire des promotions directes
pour les clients ayant faits de nombreuses transactions afin de les fidéliser, rectifier les
conditions de crédits, lancer une nouvelle offre…
 69

En plus, nous suggérons d’ajouter dans le tableau de bord trimestriel un indicateur

reflétant la motivation du personnel telle que la fréquence d’augmentation de salaire, les types
de formations suivies, le nombre d’heures de formation, les types des outils utilisés par les
personnels… De ce fait, il est nécessaire de considérer les indicateurs qualitatifs et quantitatifs
dans un tableau de bord puisque la réalité est constituée d’un ensemble d’informations de
mesures très diverses et qui peut avoir un impact considérable sur le résultat financier.

1.2 Améliorer la cohérence des données

Nous avons vu l’incohérence des données existantes dans certains tableaux de bord.
De ce fait, nous suggérons de bien formaliser les indicateurs à mettre dans le tableau de bord
en d’autres termes réaliser une démarche ou une norme préétabli dans la définition des
indicateurs dans l’ensemble de la banque afin d’éviter la dispersion des idées. Il convient donc
au contrôleur de gestion d’organiser cette démarche afin de refléter les objectifs ou les
stratégies adoptées par la banque pour sa croissance. En effet, nous estimons qu’il est
nécessaire de bien organiser la démarche d’identification des indicateurs par le contrôleur de
gestion pour s’assurer la cohérence des données ou des indicateurs avec les objectifs
poursuivis.

1.3 Au niveau du contrôleur de gestion

Pour pouvoir améliorer la fonction Contrôle de Gestion, nous proposons d’approfondir

les connaissances techniques du contrôleur de gestion. Puisque les tâches du contrôleur de
gestion sont basées sur l’élaboration et l’exploitation du tableau de bord, nous estimons utile
de faire intégrer le contrôleur de gestion dans l’informatisation des tableaux de bord. Ceci
dans le but d’éviter la perte de temps au contrôleur de gestion et aux utilisateurs des tableaux
de bord. Pour ce faire, il est nécessaire pour la banque de donner une formation spéciale sur la
programmation informatique des tableaux de bord pour le contrôleur de gestion. Ainsi ces
formations constituent une priorité si l’on veut que le contrôle de gestion soit une aide et un
outil crédible. Il est à souligner que le contrôleur de gestion ne décide jamais. La décision est
prise par la Direction Générale. Il lui aide tout simplement à la prise de décision.
De ce fait, nous proposons de faire participer le contrôleur de gestion aux décisions
stratégiques c'est-à-dire aider la direction générale à prendre des décisions. Donc proposer des
préconisations nécessaires pour améliorer telle ou telle situation. Afin que le département
 70

puisse s’épanouir rapidement, il faudrait que les agents qui s’y trouvent effectuent des
formations périodiques, pour éviter la lenteur d’exécution des tâches. Pour éviter également
que les travaux ne soient pas terminer au délai prévu l’équipe devrait être polyvalent. En
assumant les missions proprement dites d'un contrôleur de gestion, cette position favorise son
indépendance et lui confère un pouvoir d'intervention et de communication. Les missions à
attribuer au contrôle de gestion doivent être les fonctions de pilotage de la société qui sont : la
conception et la mise en place de l'indicateur de gestion ou reporting avec des commentaires
appropriés ; l’établissement (avec les intéressés) des budgets annuels et pluriannuels par
activité et par entité ; répertorier les risques potentiels auxquels est exposé l’établissement ;
évaluer et hiérarchiser ces risques en mettant en place des méthodes d’évaluation ; et analyser
les procédures existantes de contrôle des risques afin d’améliorer ou de mettre en place des
outils.

Section 2. Au sein de l’entreprise en général

En réalisant l’analyse de la situation actuelle de la BFV-SG, nous estimerons juste

de proposer des suggestions afin d’améliorer la performance financière de l’entité. Dans cette
seconde section, nous allons porter les recommandations nécessaires qui permettent de
résoudre ses problèmes. Concernant la rentabilité de la BFV-SG, qui est le reflet de sa
performance financière, nous proposons d’étudier ladite rentabilité : par centre de profit, par
produit, par client, par activité et par segment de clientèle.
Le processus de formation de résultat net par centre de profit nous permet d’illustrer
les quatre (4) niveaux de marges liées à la maîtrise de marge. La contribution sur charges
propres dont la marge ne prend n’en compte que les charges directes au centre de profit. Elle
s’obtient par la différence entre le PNB du centre de profit et les charges propres du centre de
profit. La contribution sur charges propres et sur les coûts d’opération d’où on déduit les coûts
d’opérations facturés par les centres opérationnels. Le résultat brut d’exploitation : de la
contribution sur charges propres et sur les coûts d’opération sont soustraites les charges
imputées aux centres de profit par les services généraux et les centres de structure. Notons que
la somme de tous les résultats des centres de profit de la banque pourra être également
comparée avec le résultat global. Le calcul de la rentabilité par produit complète l’approche
de la rentabilité par centre de profit.
 71

Le suivi de la rentabilité constitue un élément fondamental de déploiement stratégique

de l’entreprise. En fournissant des éléments précis sur les marges dégagées par les produits et
services commercialisés, elle permet à la banque de se concentrer sur les éléments les plus
rentables de son portefeuille d’activités. Par ailleurs, la détermination du coût de revient des
produits et services commercialisés par l’entreprise peut constituer également un atout
important dans la mise au point de politique de tarification des produits et prestations. En
fonction du profit du client, il est plus facile pour le banquier d’encadrer plus finement les
termes de la négociation, de déterminer les lignes adaptées à l’activité du client et limiter ainsi
les risques.
Avec la rude concurrence du marché bancaire, la connaissance de la rentabilité client
constitue ainsi l’arme la primordiale de la négociation commerciale. La détermination de la
rentabilité client est généralement organisée selon les grandes lignes d’activité de la banque
qui peuvent être, suivant les établissements : les dépôts à vue et à terme, les crédits et les
services bancaires financiers. La rentabilité par activité repose sur le calcul des marges
dégagées par chacune de ces activités pouvant être regroupées en cinq catégories : la collecte
de dépôts, la distribution de crédits, la gestion des moyens de paiement, l’activité financière et
les prestations de services. Cette approche permet la comparaison relativement aisée et fiable
des activités entre banque et établissement financier du fait que les répartitions
conventionnelles des charges indirectes sont moins nombreuses.
Le calcul de rentabilité par segment de clientèle permet d’orienter la stratégie de la
banque vers les segments de clientèle ou des marchés les plus porteurs et les plus rentables. Il
permet également de mieux cibler les actions commerciales sur certains segments de marché
ou de clientèle. Cette approche peut contribuer à évaluer les performances des exploitants
responsables de relation avec la clientèle et ajuster à la tarification en fonction des résultats
dégagés par les segments de marché. Elle nécessite donc la catégorisation de la base clientèle.
Des mesures peuvent être ainsi adoptées pour pallier aux limites du département COGES et
aussi pour améliorer la rentabilité de l’entreprise en général.
 72

Conclusion de la troisième partie

Pour conclure cette troisième et dernière partie, on peut affirmer que le BSC peut être
adopté pour mieux piloter la performance de la BFV-SG. Il est très utile aux dirigeants
voulant améliorer son efficacité. Il faut que les dirigeants fixent les objectifs les plus
pertinents et choisissent les indicateurs reflétant le mieux à la réalisation de ces objectifs ainsi
qu’à leur prospection.
Cette prospection se traduit par la capacité d’interprétation des résultats et la relation
de causalité des indicateurs choisis par la direction. On peut, ainsi, garantir le succès avec ce
nouvel outil. La banque peut alors espérer des actions à court terme efficaces combinées à la
réalisation des objectifs de croissance à long terme. La banque peut alors espérer un meilleur
pilotage de la performance.
Cependant, le BSC présente différents limites. Il faut alors adoptés d’autres mesures
au niveau du service COGES et au sein de l’entreprise en général.
 73

CONCLUSION GENERALE

En guise de conclusion, le secteur bancaire malgache a subi d’énormes évolutions

depuis le désengagement de l’Etat et la privatisation de toutes les banques par la venue des
grands groupes bancaires internationaux. Ceci entre dans la politique d’inclusion financière de
l’Etat. Ce qui a permis une nouvelle règlementation du système bancaire afin de réguler et de
prévenir les instabilités pouvant engendrer des problèmes de liquidité ou des mises en faillite,
ainsi que d’assurer l’équilibre de la trésorerie de la banque et la protection des déposants. La
banque doit veiller à tout prix sa situation de trésorerie et de prendre les mesures adéquates en
recourant au refinancement auprès du marché monétaire. Elle doit mettre en place un
dispositif de prévention contre les risques de défaillance.

Par rapport au contexte de l’environnement actuel, il est difficile pour les banques
d’avoir une avantage concurrentielle nécessaire à la pérennité de l’entreprise. Pour se faire, les
dirigeants doivent utiliser des outils biens efficaces et efficients. Ainsi, les membres de la
direction ont besoin d’indicateurs spécifique pour piloter et voir la réalité de la situation. Ces
indicateurs sont regroupés sous forme de tableaux de bord. L’idée est simple, sa mise en
œuvre est plus complexe. La performance de l’entreprise demande une bonne relation de
l’entreprise et leur clients ainsi que les différents services de l'entreprise comme la fonction
stratégie, la fonction marketing et la fonction ressources humaines. Le contrôle de gestion
utilise les données provenant des différentes fonctions de l’entreprise et aide les opérationnels
de toutes origines et les dirigeants à effectuer leur tâche et à prendre des décisions.

Le tableau de bord est un outil permettant aux organisations de clarifier et de

formaliser la stratégie à mettre en œuvre. Sa conception implique une restructuration
organisationnelle globale. Il se traduit par l'instauration d'un mode de gestion adapté au
nouveau principe de pilotage à la réalisation des objectifs et stratégies adoptés. Par ailleurs,
connaître les réalisations des objectifs reste une des préoccupations principales pour toutes
sociétés. De nombreux outils sont utilisés pour la réalisation de ce contrôle pour mesurer la
performance de l'entreprise. Le tableau de bord, la comptabilité générale et financière, l’étude
de marché, l’analyse des coûts permettent tous à l'entreprise de mesurer la performance de
l’entreprise tout en étant des outils de pilotage stratégique mais le tableau de bord prend une
grande place parmi ces outils.
 74

Selon J. de Guerny, J.C.Guiriec et J. Lavergne : « Le tableau de bord ne se

confond avec aucun autre outil de gestion existant dans l’entreprise : instrument de
décision et d’action, à partir d’une synthèse d’informations sélectionnées, il s’appuie
cependant sur tous ces outils et en utilise éventuellement les données »(1986). 22C’est un
ensemble d’informations présentées de façon synthétique et destinées au pilotage de
l’entreprise et de ses centres de responsabilités. Ce tableau fournit un ensemble des
informations quantitatives et qualitatives nécessaires pour le pilotage de la performance de
l'entreprise. Il permet le contrôle, le dialogue, la communication et la prise de décision. Il
fournit aussi des indicateurs au contrôle stratégique pour la maîtrise de la conduite de
l’entreprise et la prévision des résultats.

La recherche a tenté de répondre à la question suivante : « pourquoi utilise-t-on le

tableau de bord prospectif ou le balanced scorecard ? »
La collecte des données a été faite par des recherches bibliographiques et
webographique. Des livres nous ont aidés à la compréhension du thème et à la connaissance
des théories d’auteurs concernant le tableau de bord. Les recherches sur internet ont été
nécessaires pour la consultation de la définition des mots clés du thème. Puis, la perspective
de collecte des données s’est aussi réalisée par un stage professionnel à la BFV-SG et des
entretiens auprès de ses personnels.

Nous avons constaté que la banque a une obligation de mettre en place des plans
opérationnels à moyen terme définissant ce que l’entreprise doit faire dans divers domaines et
la manière de le faire pour mener à bien sa stratégie à long terme afin d’améliorer sa
performance ou augmenter la part de marché. La banque effectue des contrôles pour atteindre
ces objectifs. Elle utilise différents outils pour assurer le pilotage et la prise de décision. Parmi
les outils de contrôle, le tableau de bord a été étudié particulièrement pour répondre à la
problématique. Le tableau de bord fournit un schéma opérationnel qui traduit la vision et la
stratégie en termes quantifiables de performances. L’engagement doit partir du conseil
d’administration. Pour le cas de l’entreprise étudiée, elle possède différents tableaux de bord
tels que le CRM, le reporting de gestion mensuel des filiales BHFM/Paris et enfin, le TBAG.
Les indicateurs utilisés sont journaliers, hebdomadaires, mensuels et annuels.

22
De Guerny(J), Guiriec (J) Lavergne (J) - Tableau de bord de gestion – 1986 - Page.A6
 75

Les contrôleurs de gestion au sein de la banque procèdent à la restitution de données

utiles, à ses traitements, à ses éditions et au suivi régulier des tableaux de bord grâce à des
ordinateurs. Et, ce suivi régulier des tableaux de bord présente des avantages du fait qu’ils
permettent de mesurer à un instant donné des données nécessaires au contrôle de la
performance de la banque. Ils permettent également de rendre facile la formation du résultat.

Les études sur les points forts des tableaux de bord établis par le service COGES de la
banque nous a permis de constater que les tableaux de bord sont bien exploités. Le contenu
des tableaux de bord contient suffisamment des informations. Ce qui permet de faire un suivi
rigoureux des parts de marché, des variations, des écarts, de l’activité et des opérations ; de
comparer les réalisations de chaque mois ou de l’année par rapport à l’objectif fixé ; et de voir
de près les restes des objectifs à réaliser. Et, s’il y a des cas critiques, le contrôleur de gestion
signale rapidement la direction concernée.
Nous avons donc remarqué que le suivi du contrôleur de gestion sur les tableaux de
bord est efficace car il permet d’aider la direction à prendre de mesures correctrices pour
améliorer son activité. Donc, les tableaux de bord regroupent les données essentielles au
contrôle de la mise en œuvre de la stratégie de la banque. Les résultats évoqués par les
indicateurs des tableaux de bord permet à la banque de contourner, garder ou de changer de
stratégie selon la réalité. Les tableaux de bord effectuent donc un ensemble des tâches qui
aident les responsables à la prise de décision et qui évaluent la qualité de son gestion. Il s'agit
donc d'un travail de conseil et d'assurance pour concevoir, développer et faire fonctionner
certains dispositifs d'information.

La direction est chargée de prendre les décisions à court terme compatibles avec les
objectifs à long terme de la banque. Pour cela, il faut une bonne identification des indicateurs.
La qualité de l’indicateur est nécessaire à la réactivité. Les indicateurs choisis par la banque
ne peuvent pas renseigner la direction sur les aspects de la réalité au sein de l’entité, ce qui
entraine un manque de réactivité de la part du siège et des conséquences sur le long terme.
Les seules données financières ne peuvent pas à elles seules refléter la réalité. Il faut
des indicateurs qui permettent de suivre les politiques générales de la banque sur des plans
autres que financiers et de coordonner pleinement des décisions à court terme avec la stratégie
à long terme de l’entreprise. D’où la nécessité d’un tableau de bord plus global et plus
efficace c'est-à-dire le BSC. Il va s’adresser à la direction puisqu’on va manipuler des
données plus stratégiques et annuelles. Ce qui va permettre de piloter les objectifs
 76

stratégiques, à aider l’entreprise à atteindre ses objectifs globaux. Il suppose une causalité
entre les quatre domaines des mesures, et l'existence d'un modèle générique de la
performance, qui sont pertinents pour tous les types de compagnies.

A partir de ces analyses, nous avons pu valider La première hypothèse et la deuxième

hypothèse qui évoquaient que le tableau de bord permet de connaitre en permanence les
données indispensables pour contrôler le résultat financier de la banque, et que le BSC
contribue à la mesure de performance et aide à la prise de décision. Et, on n’a pu valider la
deuxième hypothèse que partiellement qui informait que les indicateurs du tableau de bord
permettent d’apporter la meilleure stratégie d’action à l’entreprise.

Pour terminer cette étude, des propositions de solutions face aux problèmes existants
ont été avancé. Le BSC peut être adopté pour mieux piloter la performance de la BFV-SG. Il
est très utile aux dirigeants voulant améliorer son efficacité. Il faut que les dirigeants fixent les
objectifs les plus pertinents et choisissent les indicateurs reflétant le mieux à la réalisation de
ces objectifs ainsi qu’à leurs prospections. Cette prospection se traduit par la capacité
d’interprétation des résultats et la relation de causalité des indicateurs choisis par la direction.
On peut, ainsi, garantir le succès avec ce nouvel outil. La banque peut alors espérer des
actions à court terme efficaces combinées à la réalisation des objectifs de croissance à long
terme. La banque peut alors espérer un meilleur pilotage de la performance.

Cependant, le BSC présente différents limites. Le BSC est une nouvelle innovation et
difficile à maîtriser. Il faudra encore plusieurs années le mettre en place. On peut encore
apporter des améliorations sur la mise en place des indicateurs, le principe et la lecture. Il faut
alors adopter d’autres mesures au niveau du service COGES et au sein de l’entreprise en
général comme l’ajout d’indicateurs qualitatifs, l’amélioration des cohérences entre les
données…
 vii

BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages académiques :
- BFV-Société Générale, « Au service de nos clients et de l’économie : rapport
d’activités 2016 », 2017, 37 pages
- De Guerny (J), Guiriec (J.C.), Lavergne (J.), « Tableau De Bord De Gestion », édition
Delmas et Cie, 1986, Pages de A1 – O23
- FERNANDEZ Alain, « L’essentiel du tableau de bord », 4ème édition, 2013, 20 pages
- Kaplan (R.S.), Norton (D.P.), «Using the Balanced Scorecard as a Strategic
Management System», Harvard Business School Review, Boston Massachusetts, 1996,
254pages
- Kaplan (R.S.), Norton (D.P.),« Translating Strategy into Action: The Balanced
Scorecard », Harvard Business School Press, Boston Massachusetts, 1996, 322 pages
- Selmer (C.), « Concevoir Le Tableau De Bord : Outils De Contrôle, De Pilotage Et
D’Aide A La Décision, 2ème édition », édition Dunod, 2003, 289 pages
- SOLOFO NY AINA Arson Lilan, Intégration du balanced scorecard comme outil de
pilotage d’une banque (cas de la BFV-société générale), 2010, 74 pages
- VORTEX Conseil, « Tableau de bord et indicateurs de performance », 2015, 21 pages

Webographie :
www.banquemondiale.org
www.Larousse.fr
www.tableau-de-bord.org
 viii

LISTE DES ANNEXES

ANNEXE 1- Organigramme de la BFV-SG ............................................................................ iix

ANNEXE 2- Etats financiers 2016 de la BFV-SG .................................................................... x

ANNEXE 3- QUESTIONNAIRE .........................................................................................xiiiii

 ix

ANNEXES

ANNEXE 1- Organigramme de la BFV-SG

Source : BFV-SG 2017

 x

ANNEXE 2- Etats financiers 2016 de la BFV-SG

xi
 xii

Source : BFV-Société Générale, « Au service de nos clients et de l’économie : rapport

d’activités 2016 », p 35-37
 xiii

ANNEXE 3- QUESTIONNAIRE

1) Est-ce que votre société établit un tableau de bord ? Oui - Non

Sinon, pourquoi ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………

2) Pourquoi établissez-vous un tableau de bord ?

…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………

3) Quels sont les indicateurs qui vous semblent nécessaires pour établir un tableau de bord ?

…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………..

4) Comment participez-vous à l’élaboration des tableaux de bord ?

…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………..

5) Quand est-ce que vous faites des comptes rendus sur vos indicateurs en main à la
direction ?

Chaque fin de la journée

Chaque fin de semaine
Chaque fin du mois
Chaque fin d’année
 xiv

Autres à préciser, ………..…………………………………………………………

6) Quand est-ce que vous réalisez un contrôle de votre résultat ?
Chaque fin de la journée
Chaque fin de semaine
Chaque fin du mois
Chaque fin d’année
Autres à préciser, ………..…………………………………………………………

7) Comment participez-vous au contrôle du résultat ?

…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………

8) Lors de la réalisation de ce contrôle, quand vous apercevez que les travaux effectués ne
correspondent pas aux objectifs fixés. Quelles précautions prenez-vous ?

…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………

9) Les tableaux de bord ont-t-ils un lien avec votre stratégie et vos contrôles ?

…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………

10) Pensez-vous que les indicateurs dans le tableau de bord sont nécessaires pour le contrôle ?

Pas important
Moins important
Important
Très important
 xv

11) Comment élaborez-vous votre stratégie ?

…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………

12) Pensez-vous que les tableaux de bord sont nécessaires dans la prise de décisions de la
stratégie ? Oui- Non

Sinon, pourquoi ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………

13) Comment les indicateurs dans le tableau de bord contribuent-t-ils à la détermination des
stratégies ?

…………………………………………………………………………………………………
…………………….……………………………………………………………………………
…………………………………………………

14) Le tableaux de bord est-il un outil indispensable pour l’amélioration de la situation d’une
banque ?

Oui,
Non

15) Quand est-ce qu’on doit changer de stratégie dans le domaine commercial ?

Chaque jour
Chaque semaine
Chaque mois
Chaque année
 xvi

16) Lors d’une détection d’indicateur négatif (non conforme à la situation voulue), est-ce que
vous changez rapidement de stratégie ?
Oui,
Non
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………

17) Quel est selon vous la différence entre le pilotage avec un tableau de bord et sans tableau
de bord ?

…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………..…………………
…………………………………………………

18) Avez-vous déjà effectué un pilotage sans tableaux de bord ? Oui- Non

Si oui, est-ce que l’objectif prévu a été atteint ?

…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………..…………………
…………………………………………………
 TABLE DES MATIERES
AVANT PROPOS ....................................................................................................................... i
REMERCIEMENTS .................................................................................................................. ii
LISTE DES ABREVIATIONS ................................................................................................. iii
SOMMAIRE .............................................................................................................................. v
LISTE DES TABLEAUX ......................................................................................................... vi
LISTE DES FIGURES .............................................................................................................. vi
INTRODUCTION ...................................................................................................................... 1

PREMIERE PARTIE : CADRE GENERAL DE L’ETUDE............................................... 6

Chapitre I- Présentation de l’entité ..................................................................................... 8

Section 1. Historique ....................................................................................................... 8

1.1 Généralité sur la BFV-SG...................................................................................... 8
1.2 Fiche technique ...................................................................................................... 9
Section 2. Les activités de la société ............................................................................. 10
2.1 Les produits ......................................................................................................... 10
2.2 Les services.......................................................................................................... 10
Section 3. Structure organisationnelle de l’entreprise ................................................... 11
3.1 Organigramme ..................................................................................................... 11
3.2 Organisation de l’entreprise ................................................................................. 11
Chapitre II- Fondements théoriques du tableau de bord prospectif (TBP) ou du Balanced
ScoreCard (BSC) .............................................................................................. 12

Section 1. Le contrôle de gestion (COGES) et le tableau de bord de gestion (TBG) ... 12

1.1 Le contrôle de gestion ...................................................................................... 12
1.2 Le tableau de bord de gestion (TBG) ............................................................... 12
1.2.1 Recherche de réactivité ................................................................................. 13
1.2.2 Phase d’élaboration des TBG ........................................................................ 13
1.2.3 Contenu et mise en place d’un TBG ............................................................. 15
Section 2. Le Balanced Scorecard (BSC) ...................................................................... 15
2.1 Origine et principe ............................................................................................... 16
2.2 Les indicateurs du « balanced scorecard » .......................................................... 16
 2.3 Relation de cause à effet ...................................................................................... 18
2.4 Les limites principales du « balanced scorecard »............................................... 19
Section 3. Comparaison entre le BSC et le TBG .......................................................... 19
3.1 Les similitudes ..................................................................................................... 19
3.2 Les différences ..................................................................................................... 19
Chapitre III- Méthodologie de recherche.......................................................................... 21

Section 1. La participation et les entretiens ................................................................... 21

1.1 Les entretiens ....................................................................................................... 21
1.2 L’observation et la participation .......................................................................... 22
Section 2. Les collectes de données .............................................................................. 23
2.1 Collecte des données secondaires ........................................................................ 23
2.2 Collecte des données primaires ........................................................................... 24
Section 3. Outils d’analyses et de traitement de données ............................................. 25
3.1 Le diagnostic SWOT ........................................................................................... 25
3.2 La méthode hypothético-déductive ..................................................................... 26
3.3 Logiciel de traitement : Excel et Word ................................................................ 26
3.4 Limites connues ................................................................................................... 26
Conclusion de la première partie ...................................................................................... 27

DEUXIEME PARTIE : RESULTATS ET ANALYSE CRITIQUE DE L’ETUDE ........ 28

Chapitre I- Diagnostic du service COGES de la BFV-SG ............................................... 30

Section 1. Les différentes fonctions du COGES ........................................................... 30

1.1 Cellule Responsable du COGES ......................................................................... 31
1.2 Cellule Adjoint au Responsable COGES ............................................................ 31
1.3 Cellule secrétariat et centre de documentation ................................................. 32
Section 2. Les différents types de TBG utilisés au sein de l’entité ............................... 33
2.1 Compte rendu mensuel d’activités(CRM) ........................................................... 33
2.2 Reporting de gestion Mensuel des filiales BHFM/Paris ..................................... 34
2.3 Tableau de bord des agences (TBAG) ................................................................. 34
2.3.1 Tableau de bord des résultats ........................................................................ 34
2.3.2 Tableau de bord des encours ......................................................................... 34
2.3.3 Tableau de bord des intérêts.......................................................................... 35
 2.3.4 Tableau de bord des commissions ................................................................ 35
2.3.5 Tableau de bord des frais généraux............................................................... 35
2.3.6 Tableau de bord des indicateurs d’activités .................................................. 35
2.3.7 Tableau de bord de production et stock ........................................................ 35
2.3.8 Tableau de bord graphes ............................................................................... 36
2.3.9 Baromètre ...................................................................................................... 36
2.4 Les autres documents........................................................................................... 36
Chapitre II- Diagnostic de la situation existante............................................................... 37

Section 1. Les points forts du tableau de bord de gestion de la BFV-SG ..................... 37

1.1 L’informatisation du tableau de bord .................................................................. 37
1.2 Le suivi optimal des tableaux de bord ................................................................. 38
Section 2. Les points faibles du système de tableaux de bord au sein de la banque ..... 39
2.1 La faible réactivité ............................................................................................... 39
2.2 Limites des indicateurs choisis ............................................................................ 40
2.3 Incohérence des données avec les objectifs de la banque ................................... 41
2.4 La prédominance des indicateurs quantitatifs ..................................................... 41
Section 3. Analyse de la performance de la société et analyse SWOT ......................... 42
3.1 Analyse du service COGES ................................................................................. 43
3.2 Analyse de la performance de la société ............................................................. 44
3.3 Analyse SWOT .................................................................................................... 47
Section 4. Démarche de vérification des hypothèses .................................................... 48
4.1 Hypothèse 1 ......................................................................................................... 49
4.2 Hypothèse 2 ......................................................................................................... 49
4.3 Hypothèse 3 ......................................................................................................... 50
Conclusion de la deuxième partie ..................................................................................... 52

TROISIEME PARTIE : SOLUTIONS ET RECOMMANDATIONS.............................. 53

Chapitre I- Recommandations .......................................................................................... 55

Section 1. Elaboration du BSC ...................................................................................... 55

1.1 Les objectifs et les stratégies de la BFV-SG ....................................................... 56
1.1.1 Objectifs spécifiques : ................................................................................. 56
1.1.2 Objectifs généraux : ...................................................................................... 57
 1.2 Analyse des quatre axes ....................................................................................... 57
1.2.1 Domaine d’innovation et apprentissage ........................................................ 58
1.2.2 Domaine des processus interne ..................................................................... 59
1.2.3 Domaine des clients ...................................................................................... 60
1.2.4 Domaine Financier ........................................................................................ 61
Section 2. Contributions et limites du BSC................................................................... 66
2.1. Contributions du BSC ......................................................................................... 66
2.2. Limites du BSC .................................................................................................. 66
Chapitre II- Solutions des problèmes existants et améliorations des points faibles ......... 68

Section 1. Au sein du département COGES .................................................................. 68

1.1 Ajouter des indicateurs qualitatifs ....................................................................... 68
1.2 Améliorer la cohérence des données ................................................................... 69
1.3 Au niveau du contrôleur de gestion ..................................................................... 69
Section 2. Au sein de l’entreprise en général ................................................................ 70
Conclusion de la troisième partie...................................................................................... 72

CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 73

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... vii
LISTE DES ANNEXES .......................................................................................................... viii
ANNEXES ................................................................................................................................ ix
Auteur : RABEZANAHARY Andohery
Titre : Essai de mise en place d’un tableau de bord prospectif : cas de la BFV-Société
Générale
Nombre de pages : 76
Tableau : 11 Figure : 4 Annexes : 3
E-mail : andoherybe@gmail.com
Adresse de l’auteur : Près IVO 117 Bis Ambohibary Antanimena

RESUME
Il est ici d’examiner la manière dont le BSC contribue dans la gestion d’une
banque. En comparaison avec d’autres outils de mesure à la performance, le BSC est encore
une nouvelle innovation et difficile à maîtriser.
L’ouvrage est divisé en trois parties : la partie I propose une vue d’ensemble sur le
cadre général de l’étude. La partie II étudie les résultats et l’analyse critique de l’étude. Et, la
partie III propose des solutions et des recommandations aux points faibles des tableaux de
bord de la BFV-SG. Cette étude montre que le tableau de bord permet de connaître en
permanence les données indispensables pour contrôler le résultat financier de la banque ; que
les indicateurs du tableau de bord permettent d’apporter la meilleure stratégie d’action à
l’entreprise et que le BSC contribue à la mesure de performance et aide à la prise de décision.

ABSTRACT
Here is to examine the way that BSC contributes in the management of a bank. In
comparison with other perfect tools of measure, the BSC is still a new innovation and hard to
master.
The work is divided in three parts. The part I presents a general overview on the
general framework of the study. The part II studies these results and critical analysis. And the
part III proposes solutions and recommendations to the weaknesses. This study shows that the
dashboard allows to know permanently the useful data to control the financial result of the
bank. The indicators of the dashboard allow to bring the best action strategy to the company
and that the BSC contributes to the performance measure and helps at the decision making.

Mots clés : Contrôle de Gestion, Tableau de bord, BSC, BFV-SG, mesure de la performance,
prise de décision
Encadreur pédagogique : SOLOFOMIARANA Rapanoel Tsirinirina
Encadreur professionnel : RAKOTOARISOA Toky Harifidy