FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE

SOCIOLOGIE

DEPARTEMENT : GESTION

MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

OPTION : MANAGEMENT ET ADMINISTRATION D’ENTREPRISE

LE PROCESSUS DE PRISE DE DECISION DANS UNE ENTREPRISE,

IMPACT SUR LA PERFORMANCE

Présenté par :

Mademoiselle RATISBONNE Carmella

Sous l’encadrement de:

Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier

Maître de conférences et Chef du Département Gestion

Année Universitaire : 2013-2014

Session : Mai 2014

Date de soutenance : 14 Mai 2014

 FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE
SOCIOLOGIE

DEPARTEMENT : GESTION

MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

OPTION : MANAGEMENT ET ADMINISTRATION D’ENTREPRISE

LE PROCESSUS DE PRISE DE DECISION DANS UNE ENTREPRISE,

IMPACT SUR LA PERFORMANCE

Présenté par :

Mademoiselle RATISBONNE Carmella

Sous l’encadrement de:

Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier

Maître de conférences et Chef du Département Gestion

Année Universitaire : 2013-2014

Session : Mai 2014

Date de soutenance : 14 Mai 2014

 iii

REMERCIEMENTS
Avant tout, nous glorifions le SEIGNEUR TOUT PUISSANT qui nous a
donné la force pour pouvoir faire ce travail car sans lui nous ne serions jamais arrivés là où
nous en sommes actuellement.
Nous tenons à remercier vivement toutes les personnes ayant contribué
directement ou indirectement à la réalisation de cet ouvrage. Nos remerciements et nos
profonds respects vont particulièrement à :
Monsieur RAMANOELINA Panja Armand, professeur titulaire, Président de
l’Université d’Antananarivo,
Monsieur RAKOTO David, maître de conférences, Doyen de la faculté DEGS,
Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, maître de conférences, Chef
De Département Gestion, notre encadreur pédagogique
Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, professeur titulaire, Directeur du
Centre d’Etudes et des Recherches en Gestion,
Tous les membres du Jury de la Soutenance,
Le corps enseignant du Département Gestion,
Le Personnel Administratif et Technique de l’Université d’Antananarivo,

A l’issue de l’enquête effectuée au sein de la Société JOVENNA

MADAGASCAR, nous exprimons aussi notre profonde gratitude à :
Monsieur MEMMI Benjamin, Directeur Général de ladite Société de nous avoir
accueilli chaleureusement au sein de son entreprise, malgré ses lourdes tâches
Monsieur Yvon, Chef responsable de la Consommation et Monsieur Josue, Chef
responsable ISO de nous avoir donné la chance d’enrichir notre connaissance à
l’aide de ses expériences et ses compétences
Tous les membres du personnel qui ont bien voulu répondre aux questionnaires qui
leurs sont adressés

Et finalement, nous tenons également à remercier nos parents, nos deux

sœurs, notre frère et toute notre famille pour leur soutien moral et financier ; sans oublier
nos amis ainsi que toutes les personnes qui, de près ou de loin, ont contribué à la
réalisation de ce mémoire de maitrise.

A vous tous, nous adressons nos vifs remerciements avec nos sincères gratitudes
 iv

SOMMAIRE
LISTE DES ABREVIATIONS

LISTE DES FIGURES

LISTE DES TABLEAUX

INTRODUCTION

Chapitre I : MATERIELS ET METHODES

Section I : MATERIELS

1.1 LA ZONE D’ETUDE ET SES CARACTERISTIQUES

1.2. LE PROCESSUS DE LA PRISE DE DECISION ET LA PERFORMANCE

1.3. LE COMPORTEMENT DU DECIDEUR

Section II : METHODES

2.1. LE QUESTIONNAIRE ECRIT

2.2. L’ENTRETIEN, LA DOCUMENTATION ET LA METHODE SWOT

2.3. LES LIMITES, LES DIFFICULTES ET LE CHRONOGRAMME

Chapitre II : RESULTATS

Section I : LA PRESENTATION DES RESULTATS

1.1..CONCEPT DE LA PRISE DE DECISION

1.2..IMPACTS POSITIFS TOUCHANT LA PERFORMANCE DE LA

SOCIETE

1.3.. IMPACTS NEGATIFS TOUCHANT LA PERFORMANCE DE LA

SOCIETE

Section II: LA VERIFICATION DE L’HYPOTHESE

2.1UNE DECISION ENTRAINE DES IMPACTS POSITIFS SUR LA

PERFORMANCE

2.2.. UNE DECISION ENTRAINE DES IMPACTS NEGATIFS SUR LA

PERFORMANCE

2.3.. TABLEAUX RECAPITULATIFS DES RESULTATS

 v

Chapitre III: DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS

Section I : DISCUSSIONS

1.1..INTERPRETATION DE LA CONCEPTION DE LA PRISE DE DECISION

1.2 INTERPRETATION DES IMPACTS TOUCHANT LA

PERFORMANCE DE LA SOCIETE

1.3. DISCUSSION CONCERNANT L’HYPOTHESE

Section II : RECOMMANDATIONS

2.1.CONSEILS SUR LA CONCEPTION DE LA PRISE DE DECISION

2.2. PROPOSITIONS DE SOLUTION SUR LES REALISATIONS FAITES PAR

JOVENNA

CONCLUSION GENERALE

BIBLIOGRAPHIE

WEBOGRAPHIE

LISTE DES ANNEXES

TABLE DES MATIERES

 vi

LISTE DES ABREVIATIONS

3P : Partenariat Public-Privé
AFAQ : Association Française pour l’Assurance de la Qualité
AFIDE : Association Française pour le Développement de l’Intelligence
Economique
AFNOR : Association Française de la NORmalisation
AG : Assemblée Générale
Ar : Ariary
CEM : Caisse d’Epargne de Madagascar
CONSO : CONSOmmation
EVA : Economic Value Added
FFOM : Forces Faiblesses Opportunités Menaces
GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emploies et des Compétences
GPGLSS : Groupement Professionnels des Gérants Libres des Stations Services
GRT : Galana Raffinerie Terminal
Ha : Hectare
HSE : Hygiène et Sécurité de l’Environnement
http : HyperText Transfert Protocol
IMCC : Intelligence Modélisation Choix Contrôle
IMMRED : Introduction, Matériels et Méthodes, Discussion et Recommandation
ISO : Organisation Internationale de Normalisation
JIRAMA : JIro sy RAno MAlagasy
LPSA : Logistique Pétrolière Société Anonyme
M3 : Mettre cube
MADA : MADAgascar
MICTSL : Madagascar Internatinal Container Terminal Service Ltd
MMH : Ministre des Mines et des Hydrocarbures
N° : Numéro
NIF : Numéro d’Identification Fiscale
OMH : Office Malgache des Hydrocarbures
PPN : Produits de Première Nécessité
 vii

QMM : Qit Madagascar Minerals

RC : Registre de Commerce
RN : Route Nationale
ROE : Return On Equity
ROI : Return On Investment
RSE : Responsabilité Sociétale de l’Entreprise
SA : Société Anonyme
SOLIMA : SOLItany MAlagasy
SONATRA : SOciété NAtionale de TRAnsport
STAT : Statistique
Ste : Sainte
SWOT : Strengths Weaknesses Opportunities Menaces
UTA : Union des Transporteurs d’Antsiranana
WWW : World Wide Web
 viii

LISTE DES FIGURES

Figure n°1 : Niveaux de la décision ........................................................................................ 13
Figure n°2 : Etape de la prise de décision ............................................................................... 14
Figure n°3 : fonctionnement de la prise de décision ............................................................... 27
Figure n°4 : Etapes de prise de décision au niveau de JOVENNA ........................................ 28
Figure n°5 :la gare routière à Diego ........................................................................................ 36
Figure n°6 :MICTSL Tamatave .............................................................................................. 37
Figure n°7: COLAS Soavinandriana ...................................................................................... 37
Figure n°8 :FRUITS de MADA .............................................................................................. 38
Figure n°9 :SODIAT Talatamaty ............................................................................................ 38
Figure n°10 : Site de Daiho Fort Dauphin .............................................................................. 39
 ix

LISTE DES TABLEAUX

Tableau n°1 : techniques de la prise de décision .................................................................... 12
Tableau n°2 :chronogramme des activités de la recherche ..................................................... 23
Tableau n°3 :les impacts positifs touchant la performance de la société ................................ 31
Tableau n°4 : les impacts négatifs touchant la performance de la société .............................. 33
Tableau n°5 : la nécessité de la gare routière à Diego ............................................................ 41
Tableau n°6 : l’importance des installations privées .............................................................. 42
Tableau n°7 : la construction de site de Daiho : ..................................................................... 42
 1

INTRODUCTION
Face aux bouleversements que connait l’environnement contemporain,
personne ne peut nier que le management est devenu un outil incontournable et incontestable
de la gestion et de la direction de toute entreprise soucieuse de préserver sa survie. Le XXIème
Siècle est désormais nommé le siècle du management. Cette forte position du management
dans l’entreprise est due principalement d’une part à la capacité de cet outil à résoudre des
problèmes délicats, et d’autre part à l’évolution remarquable qu’a connue le management au
fil du temps.

Se référant sur la définition du DRUCKER Peter1, le management étant l’art

d’organiser les ressources pour que les entreprises réalisent des performances satisfaisantes.
D’après cette définition, le management apparait comme un outil orienté vers la formation et
le développement des ressources humaines, ce qui conduit à une évolution assez importante
dans l’avenir.

Par ailleurs, la réalisation des performances satisfaisantes dans une entreprise

résulte d’un résultat qui correspond à l’objectif fixé et à l’attente de l’entreprise elle-même.
Par contre, l’aboutissement à ce résultat positif ne dépend que d’une bonne décision prise
dans l’entreprise d’où l’aperçu de cette étude.

En ce qui concerne une décision au sein d’une entreprise, il en existe des

milliers, mais chacune d’entre elles se situe à des différents niveaux hiérarchiques tels qu’un
directeur général qui décide de procéder à l’absorption d’un concurrent en difficulté. Vu les
innombrables décisions qui peuvent exister pour aboutir à l’objectif de l’entreprise, seule une
décision permet à solliciter son souhait.

Pourtant un processus naît pour décrypter la décision adéquate qui réponde

suffisamment aux désirs de la société d’où le 10ème facteur d’intelligence économique dans le
modèle de l’AFIDE (ou Association Française pour le Développement de l’intelligence
Economique) qui est un processus de prise de décision. Il s’agit d’un processus complexe dont
l’étude peut être facilitée par la référence à des modèles théoriques comme le cas de celui de
la rationalité limitée ou IMCC (Identification, Modélisation, Choix et Contrôle), proposé par
SIMON Hebert Alexander2. De ce fait, l’étude du processus de prise de décision revient aussi

1
DRUCKER Peter. «les entrepreneurs», édition française, Pluriel, 1985, p 56
2
SIMON Hebert Alexander, Rationalité limitée, 5 Juin 1997
 2

à l’étude des processus organisationnels qui peuvent être énumérés selon les managers en trois
processus, il s’agit du processus de changement, du processus d’apprentissage et du processus
de prise de décision.

Le présent mémoire est orienté vers ce troisième processus qui est la prise de
décision, d’où le thème le processus de prise de décision dans une entreprise et impact sur la
performance. Le choix de l’entreprise objet de l’étude était une tâche délicate pour pouvoir
réaliser ce travail. Après les entretiens et enquêtes effectués auprès des diverses sociétés, le
choix s’était orienté vers la société JOVENNA Madagascar, une compagnie pétrolière qui a le
plus grand réseau de station services dans toute l’île. Elle a récemment ouvert deux nouvelles
stations situées à Androndrakely et à Iavoloha. De plus, elle est la seule société qui a pu
répondre aisément aux questionnaires posés.

Comme c’est une compagnie pétrolière, il est nécessaire de préciser que le

pétrole alimente le monde en énergie depuis sa découverte et son exploitation. Cette
source d’énergie reste inégalée pour l’instant car elle est la ressource la plus utilisée partout
dans le monde et ce, dans tous les secteurs. En effet, « l’or noir » est un produit
hautement stratégique vue que toute la vie économique d’un pays en dépend : les industries, le
transport, etc…

A Madagascar, c’est l’Etat qui détenait le monopole de la distribution pétrolière à

travers la SOLIMA (Solitany Malagasy). En privatisant ce secteur, l’Etat s’est désengagé au
profit de quatre nouvelles compagnies pétrolières : TOTAL, SHELL, GALANA et
JOVENNA. Par contre, c’est l’Etat malgache qui fixe le prix des produits sur le marché, il
impose aux compagnies pétrolières un prix qui ne correspond pas à la vérité de prix adoptée à
la chaîne internationale. L’Etat malgache souhaite faire correspondre le prix en fonction des
pouvoirs d’achat de la population.

Les produits pétroliers importés sont livrés aux clients dans les points de
distribution c’est-à-dire auprès des Stations-services. Sous la pression de la concurrence,
chaque compagnie pétrolière, à travers ses stations-services, s’efforce de donner le meilleur
d’elle-même pour atteindre ses objectifs. Soucieuse de satisfaire la clientèle, la
compagnie doit veiller à améliorer la qualité de ses produits et de ses services dans tous ses
points de distribution mais aussi chez les clients industriels.
 3

Après avoir défini l’environnement de la société et le corps du processus de

prise de décision, ce mémoire intitulé « LE PROCESSUS DE PRISE DE DECISION
DANS UNE ENTREPRISE, IMPACT SUR LA PERFORMANCE (CAS DES
REALISATIONS DE JOVENNA MADAGASCAR) a pour objectif spécifique DE
CONTRIBUER A L’AMELIORATION DE LA PRISE DE DECISION. C'est-à-dire, à la
fin de cet ouvrage, la société devrait être capable de sélectionner la bonne décision
suivant le processus de prise de décision. Mais comment reconnaître que c’est réellement
la bonne décision ?

Effectivement, aucun indicateur ne peut approuver que ce soit la bonne

décision. Par conséquent, si la décision prise a permis à la société d’atteindre son objectif,
dans ce cas cette décision est qualifiée comme la bonne ou la meilleure solution vu qu’elle a
amené l’entreprise au bord du succès. D’où L’HYPOTHESE, UNE BONNE DECISION
ENTRAINE UNE BONNE PERFORMANCE.

L’objectif global de ce thème serait d’accroitre la performance de cette société

vis-à-vis de la décision prise, et d’éliminer les contraintes qui empêchent d’atteindre
d’objectif attendu. Les contraintes rencontrées sont souvent les impacts négatifs touchants la
performance de la société comme l’insuffisance de communication, la négligence des étapes à
respecter et etc.….

Pour bien montrer que c’est un travail de recherche scientifique, la

présentation de l’ouvrage suit le système américain IMMRED qui est un acronyme pour
désigner une méthodologie de présentation de résultat de travail de recherche. De plus, ce
style est recommandé par l’université car il facilite la rédaction et l’élaboration de ce
mémoire. Comme son nom l’indique, IMMRED signifie Introduction, Matériels et Méthode,
Résultats et Discussion.

Le chapitre I intitulé LES MATERIELS et LES METHODES est divisés en

deux sections bien distinctes, la section MATERIELS a pour but de montrer en premier lieu
les zones d’études et ses caractéristiques. Dans ce volet, la présentation de l’environnement de
la société étudiée fait l’objet de l’étude. Afin d’offrir des conseils à JOVENNA, la
connaissance de son historiques, ses caractéristiques devrait être mises en évidences. De plus,
la prise en compte de tous ces informations permettent de connaître le management de la
société. Comme le cas de son organigramme, à partir de cette représentation graphique, un
 4

manager arrive à déterminer l’âge de la société, le cadre social, les types de décision, les
activités, les fonctions, et etc.….

Toujours dans cette section Matériels, elle consiste à détecter les théories
nécessaires qui correspondent au thème proposé. Non seulement ces théories, mais aussi
l’étude détaillée de ce qui est le processus de la prise de décision et performance. Dès lors,
chaque point qui concorde à la prise de décision sera développé, à savoir les définitions, les
différentes techniques de décision. Le fait de connaître tous ces critères permettent d’avoir un
aperçu sur le sujet.

Comme la décision ne se crée pas toute seule, il est évident de comprendre son
origine. Cette dernière n’est autre que la résolution d’un problème du décideur. C’est
pourquoi l’interprétation des comportements du décideur est évoqué dans le dernier point de
cette section Matériels, où la capacité du décideur, l’outil d’aide à la décision seront
également mises en exergue.

Quant à la section 2 LES METHODES, il s’agit surtout de détailler

littéralement la science de la méthode, c’est-à-dire l’ensemble des éléments employés pour
l’accomplissement de ce mémoire. D’abord, l’établissement du questionnaire est fait pour
obtenir plus d’information concernant la performance et le processus de prise de décision dans
une société. Ce questionnaire a donc pour but de déterminer le problème du sujet et d’évaluer
les réponses sous forme d’un résultat bien précis et bien fondé suivant les objectifs fixés.
Dans ce questionnaire, il est utile d’apporter quelques précisions sur les personnes
interrogées. Ces dernières ont été choisies parmi le personnel de la société, car elles ont
sacrifiées le minimum de leur temps pour la réalisation de cet ouvrage. Ces personnes se sont
montrées très coopératives, elles sont allées jusqu'à offrir plus que les réponses souhaitées.

Après ces questionnaires écrits, l’entretien se faisait individuellement depuis le

personnel de la société, jusqu’aux usagers interrogés. Et surtout, tous ceux qui ont un lien
avec les décisions prises au sein de la société. Afin de mettre en évidence l’importance du
thème, l’analyse SWOT3 complète les documentations pour distinguer la Force, la Faiblesse,
les opportunités et les menaces rencontrés dans la société. A la fin de cette section, un
chronogramme des activités de recherche présentera l’évolution temporelle des tâches
accomplies.

3
SWOT :Strengths weaknesses Opportunities Threats signifient Forces Faiblesses Opportunités et Menaces en
Français
 5

Le chapitre II intitulé RESULTATS a pour but de détailler les fruits de la

recherche sans donner des commentaires. Comme le questionnaire s’intéresse principalement
sur toutes les branches ayant une liaison avec la conception de la prise de décision, la
première section dans ce chapitre serait axée sur ce sujet et la deuxième section cherche à
prouver la véracité de l’hypothèse tout en identifiant les décisions prises au sein de la société
au cours des trois dernières années. Ces décisions concernent plus précisément la réalisation
de la gare routière à Diégo, l’amélioration des installations privées et la construction du site
Daiho à Fort Dauphin. Il reste à savoir si ces décisions ont atteint le résultat escompté afin de
démontrer l’hypothèse.

Tandis que le chapitre III LES DISCUSSIONS ET LES

RECOMMANDATIONS consiste à interpréter les résultats obtenus précédemment. La
première section serait orientée vers l’interprétation de résultats et la discussion de
l’hypothèse. De ce fait, des conseils ressortent dans la section II où il y aura des propositions
de solution qui permettront à l’entreprise de faire un bon choix dans la prise de ces décisions.
 Chapitre I :
MATERIELS ET METHODES
 6

Chapitre I : LES MATERIELS ET LES

METHODES
Les matériels et les méthodes ne sont pas une liste de recherche, ni un
protocole. Il s’agit d’un texte continu qui explique ce qui a été fait dans l’exécution de ce
présent mémoire en se référant au thème proposé qui est « le processus de la prise de décision
dans une entreprise, impact sur la performance ». Toute étude à caractère scientifique repose
sur cette démarche où les matériels et les méthodes font partis de la première partie divisée en
deux sections bien distinctes.

En effet, la première concerne les matériels : elle est divisée en trois sous-
sections à savoir la zone d’étude et ses caractéristiques, quelques notions théoriques sur le
processus de la prise de décision et la performance ainsi que des éléments techniques
touchant le comportement du décideurs; tandis que la seconde section recouvre
particulièrement la méthodologie de recherche : elle est partagée en trois sous-sections
spécifiques à savoir le questionnaire, l’entretien et la documentation ainsi que le
chronogramme des activités menées. Dorénavant, il est fondamental d’attaquer la première
section qui n’est autre que les matériels de recherches.

Section I : MATERIELS
Comme il est primordial de discuter en premier plan des matériels utilisés, des
outils et des moyens ont été élaborés pour mener à bien à l’acheminement de ce travail
scientifique reposant sur le processus de la prise de décision. De ce fait, l’étude sera orientée
sur les trois sous-sections citées auparavant en tenant compte de la situation des sociétés
analysées en concordance avec le thème.

1.1 LA ZONE D’ETUDE ET SES CARACTERISTIQUES

Cette section indique une étendue déterminée de la population étudiée. Elle

permet d’anticiper le contenu de la recherche en se basant sur les données recueillies pour la
réalisation de ce mémoire.

1.1.1 Population étudiée et zone d’étude

Pour bien mettre en relief l’importance de cette étude, diverses entreprises

telles que Allo MADA, JOVENNA, TOTAL, C.E.M, CALL CENTER ont été visitées, mais
 7

le choix se centrait sur la société JOVENNA, car elle a répondu suffisamment aux points
souhaités pour l’élaboration de l’ouvrage. Tandis que les autres n’ont pas pu satisfaire
humblement aux travaux de recherche. La plupart de leurs informations restait confidentielle
voire même top secret.

JOVENNA est une société pétrolière dont l’objet social est la distribution et
la commercialisation de produits pétroliers et de lubrifiants sur le territoire malgache.

1.1.2. Caractéristiques de la société

Afin d’apprécier la valeur de cette entreprise, une brève description à travers son
historique, son organigramme, son identification sociale, ses activités et ses missions serait
nécessaire. De ce fait, nous allons présenter en détails ses différentes caractéristiques.

1.1.2.1. Société JOVENNA Madagascar

La société JOVENNA est une entreprise nationale spécialisée dans la

vente de produits pétroliers et de lubrifiants à Madagascar, en effet l’entreprise importe des
produits pétroliers déjà raffinés provenant d’Europe afin de les revendre auprès de ses
différentes stations services éparpillées à travers tout Madagascar. Ci-après son historique
pour mieux connaitre la raison de son existence.

1.1.2.2. Historique

JOVENNA Madagascar a été créée en 2000 à l’issue de la privatisation de

la SOLIMA ou SOLItany MAlagasy. Au début du troisième millénaire, l’Etat malgache a
décidé d’introduire une politique de privatisation dans le pays en rapport avec sa politique
d’ajustement structurel convenue avec les bailleurs de fonds. Ainsi, le gouvernement
malgache a signé des accords avec ces derniers et il a été dans l’obligation d’appliquer une
politique de privatisation sur quelques sociétés d’Etat telles les Banques, les compagnies
ferroviaires et le secteur pétrolier,…..
La SOLIMA était composée de différents lots dont la cession a été effective en
1999 à l’issue d’un appel d’offre international. Résultant de l’appel d’offre, les différents
lots ont été répartis comme suit :
-Le lot N°1 (Raffinerie) : La raffinerie terminal de Tamatave a été acquise par la société
GALANA RAFFINERIE TERMINAL ou GRT.
-Le lot N°2 (Logistique) : La Logistique composée de 26 dépôts hors Tamatave a été cédée à
 8

la société Logistique Pétrolière S.A. ou L.P.S.A. (Logistique Pétrolière des Sociétés

Anonyme dont les actionnaires sont l’Etat Malgache, Shell et Total)
-Le lot N°3 (Aviation) : Les 13 dépôts d’aviation ont été exclusivement transférés à la
Société TOTAL.
-enfin, le lot N°4 (Distribution) : Les 227 Stations services ont été réparties entre les quatre
distributeurs : JOVENNA, SHELL, TOTAL et GALANA. Les logos de ces sociétés seront
présentés dans L’ANNEXE 1.

1.1.2.3. Organigramme

« L'organigramme est une représentation schématique des liens fonctionnels,

organisationnels et hiérarchiques d'un organisme, d'un programme, d'une entreprise. Il sert
ainsi à donner une vue d’ensemble de la répartition des postes et fonctions au sein d’une
structure. Cette cartographie simplifiée permet de visualiser les différentes relations de
commandement ainsi que les rapports de subordination d’où une vision simple et claire des
structures complexes.4 » L’organigramme de la société se trouve dans l’ANNEXE 2.

1.1.2.4. Identification sociale

En tant qu’entreprise commerciale, elle est inscrite au Registre du

Commerce et des Sociétés sous le N° 1999B00760, gérée et représentée par son Directeur
Général Monsieur Benjamin MEMMI. Afin de mieux identifier la société, voici quelques
renseignements5 qui viennent compléter sa fiche d’identité :
- Sa Raison Sociale est : JOVENNA MADAGASCAR SA
- Son siège social se trouve à : C om pl ex e KUBE Bâtiment A, Zone Galaxy
Andraharo ; Antananarivo -101
- Son Numéro d’Identification Fiscale ou N.I.F est le : 105.006.208
- Son Numéro d’inscription au Registre du Commerce(RC) est : 1999B00760
- Et, son Numéro d’Immatriculation Statistique(STAT) est le : 50500 11 1999 0 00183
- Boîte postale : 12087 ANTANANARIVO-101-
- Contact : STANDARD Tél : (261) 20 23 694 70 Fax : (261)20 2

1.1.2.5. Activités

La société JOVENNA Madagascar a pour activité principale

4
JOVENNA, « organigramme : définition et rôle », Fiche pratique publiée le Mardi 25 Juin 2013
5
JOVENNA, Département des Ressources Humaines, 2013
 9

l’exploitation et la commercialisation dans le secteur pétrolier. C’est l’exploitation des

stations services, approvisionnement et vente des produits dérivés du pétrole et de
lubrifiants. Elle dispose actuellement de quatre activités principales, notamment, la vente
de produits blancs, l a vente de produits noirs, la vente de lubrifiants et la vente de gaz. A
part ses activités principales, la société JOVENNA Madagascar dispose d’ailleurs d’autres
vitalités qui sont liées à ses objectifs, dont :
- La carte ENERGY PLUS : une carte permettant aux consommateurs d’acheter différents
produits et services présentés par la société JOVENNA au niveau des stations services.
- Distribution des lubrifiants CALTEX : après les produits MOBIL1, la société s’est
lancée dans la distribution de lubrifiant CALTEX.
En outre, la société dispose de quelques activités secondaires caractérisées par
plusieurs opérations de vente de services complémentaires. Elle matérialise ainsi sa politique
d’expansion dans l’exploitation des centres commerciaux et service de maintenance et
entretiens des véhicules, suivant la capacité des stations services dans toute l’île.

1.1.2.6. Missions

Les missions de la JOVENNA sont d’apporter des innovations et des

meilleures exploitations des produits pétroliers et lubrifiants pour assurer, en premier lieu,
l’accès facile aux moyens d’exploitation et de commercialisation ses produits. Et en second
lieu, il consiste de mettre en ouvre une politique générale prédéfinie par le siège, en
matière de développement tant en distribution des produits pétroliers qu’en vente des
lubrifiants. Voilà en ce qui concerne la zone d’étude et ses caractéristiques, il a été vu que la
société étudiée appartenait à l’Etat, mais elle a été privatisée face à la difficulté économique
qu’a connue l’Etat malgache.

1.2. LE PROCESSUS DE LA PRISE DE DECISION ET LA

PERFORMANCE

Cette deuxième sous-section comporte trois volets dans lesquels des

définitions et des techniques appropriées au thème seraient mises en valeur, sans oublier
l’importance des différents types de décision et de la performance qui complètent cette
division.
 10

1.2.1. Quelques définitions

Avant de parler de la définition du processus de la prise de décision au sein

d’une entreprise, il est souhaitable d’attaquer en premier temps ce qu’est un « processus » puis
connaître celle de décision.

1.2.1.1. Définitions de processus

Le mot processus vient du latin pro (au sens de « vers l'avant ») et de cessus,
cedere (aller, marcher) ce qui signifie donc aller vers l'avant, avancer. Ce mot est également
à l'origine du mot procédure qui désigne plutôt la méthode d’organisation, la stratégie du
changement.
Selon la norme ISO 9000:2005 les définitions sont :
 Processus : « ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforme des
éléments d'entrée en éléments de sortie »,
 Procédure : « manière spécifiée d'effectuer une activité ou un processus ».

Autrement dit, le processus répond à la question "quoi faire ?", tandis que la
procédure répond à la question "comment faire ?". Il en résulte que la caractéristique
première d'un processus est sa finalité, tandis que celle d'une procédure est l'ensemble
des règles qu'elle contient. "Un processus est un ensemble de phénomènes conçus comme
actifs et organisés dans le temps, définition dans le PETIT ROBERT»6,

1.2.1.2. Définition d’une décision

« Étymologiquement, le mot décider vient du mot latin caedere, qui veut dire
couper, trancher. Par conséquent, décider, c'est choisir, parmi plusieurs possibilités et dans un
univers incertain, l'acte qui apparaît comme le plus pertinent pour atteindre un résultat voulu,
dans un délai jugé souhaitable et possible, en utilisant au mieux les informations et les
ressources disponibles »7.
Elle peut être définie comme étant un «acte par lequel un ou des décideurs
opèrent un choix entre plusieurs options permettant d’apporter une solution satisfaisante à un
problème donné selon SFEZ Lucien»8Et en se référant avec le modèle de « TANNEBAUM et

6
PETIT ROBERT, un dictionnaire de poche, www.lerobert.com du 15 Janvier 2014
7
www.google.com/La-prise-de-décision_a18.html du 16 Janvier 2014
8
SFEZ Lucien, l’imaginaire de la technique SFEZ, un article posté par YANN Leroux , tweet, 4 Août 2009
 11

SCHMIDT »9, ils montrent la relation entre le niveau de liberté que le gestionnaire choisit de
donner à une équipe, et le niveau d’autorité utilisé par le gestionnaire. De ce fait, la décision
est variée selon diverse grille. (Voire ANNEXE 3)

1.2.1.3. Définition d’un processus de prise de décision

Le processus de décision est un processus complexe dont l'étude peut être

facilitée par la référence à des modèles théoriques. Le modèle de la rationalité limitée ou
IMCC, proposé par SIMON Hebert10, comporte quatre phases : intelligence, modélisation,
choix et contrôle.
 L'intelligence (I) le décideur identifie dans son environnement des situations pour
lesquelles il va devoir prendre des décisions
 La modélisation (M) le décideur recense les informations, les structures de façon à
disposer de solutions envisageables
 Le choix (C) à partir de l'évaluation de chaque solution, le décideur choisit la
meilleure d'entre elles
 Le contrôle (C) vient confirmer le choix effectué ou le remettre en question

H. Simon remarque qu'en pratique, de nombreux obstacles peuvent survenir

lors d'une prise de décision. Et ces obstacles viennent « limiter » la rationalité de la décision.

1.2.1.4. Définition de la performance

Comme le remarque le BOURGUIGNON11, le terme performance est

largement utilisé sans que sa définition fasse l’unanimité. Ce fait reflète la polysémie du mot.
En revenant aux origines étymologiques, il est constaté que le terme français et le terme
anglais sont proches et signifient l’accomplissement pour évoquer par la suite l’exploit et le
succès.
Ci après les principales définitions de ce mot dans la littérature :
-A.PAYETTE12 (1978) : la performance est la raison des postes de gestion, elle implique
l’efficience et l’efficacité.
-CHANDLER13 (1992) : L'efficacité fonctionnelle consiste à améliorer les produits, les

9 ème
TANNEBAUM ET SCHMIDT, cours de Cas Intégré de Management, option Management, 4 Année, 2013
10
SIMON Hebert Alexander, Rationalité limitée, 5 Juin 1997
11
BOURGUIGNON, « peut-on définir la performance », revue Française de comptabilité n°269, Août 1995
12
A.PAYETTE, « Efficacité des gestionnaires et des Organisations »
13
CHANDLER, « organisation et performances des entreprises », T1, Editions de l’organisation, 1992, p77
 12

achats, les processus de production, la fonction marketing et les relations humaines au sein de
l'entreprise. L'efficacité stratégique consiste à devancer les concurrents en se positionnant sur
un marché en croissance ou en se retirant d'un marché en phase de déclin.
Les définitions citées précédemment montrent que la performance est associée
à l’efficacité et l’efficience : l’efficacité est le rapport entre les résultats obtenus et les objectifs
fixés, l’efficience est le rapport entre les moyens et les efforts. Ainsi s’achève les définitions
touchant le contenu du thème, maintenant il est judicieux de passer aux techniques de la prise
de décision et les étapes de la décision.

1.2.2. Techniques de prise de décision et type de décision

« Une technique est un ensemble de procédés reposant sur des connaissances

scientifiques et destinés à la production »14. En ce qui concerne les techniques de prise de
décision, elle peut être énumérer en trois de même que le type de la décision.

1.2.2.1. Techniques de la prise de décision

Les différents types de technique de prise de décision seront présentés sous

forme de tableau selon leurs descriptions, leurs avantages et leurs inconvénients.

Tableau n°1 : techniques de la prise de décision

Remue-méninge Groupe nominal Technique Delphi

Description -tous les membres -Formation des -les décideurs reçoivent

émettent leur idée membres une série de question, et
énoncent le problème.

Avantages -Mise en avant de la -peut désamorcer des -peut être anonyme et

créativité et engagement situations de conflit pratique en cas
de tous les membres d’impossibilité
Inconvénients -difficulté de réunir tous -perdre une partie de -difficultés de justifier
les conditions la dynamique leur avis

Source :Rakotoarisoa Zamelina « processus de la prise de décision dans une

entreprise »p22
Ce tableau montre les différentes techniques de prise de décision suivant leurs

14
Définition dans le dictionnaire Français technique 76950, 2010
 13

descriptions, leurs avantages et leurs inconvénients.

1.2.2.2. Type de décision

Traditionnellement, il existe trois grands types de décisions qui doivent être

prises en compte dans une entreprise à savoir : les décisions stratégiques, les décisions
administratives ou tactiques et les décisions opérationnelles.
Selon le modèle d’IGOR ANSOFF15, le niveau de décision se présent comme
suit :

Figure n°1 : Niveaux de la décision

Source : « Mouly Management des entreprises 7 Les décisions et les processus de

décision » Page 4
Cette figure qui a la forme d’une pyramide montre le niveau de la décision
suivant l’échelon hiérarchique. Et au sommet se trouve les grandes décisions stratégiques,
puis en descendant, il y a les décisions tactiques où l’entreprise engage des décisions à
moyen terme (de 2 à 5ans), et au niveau plus bas, ce sont les décisions opérationnelles à court
terme.
Afin de mieux cerner ces différents niveaux de décision, le tableau dans
l’ANNEXE 4 présente les caractéristiques, les types de décision adoptés selon ces niveaux
de décision de l’IGOR ANSOFF.

15
IGOR ANSOFF, « Stratégie de développement de l’entreprise », 1968, page 30
 14

1.2.3. Etape de la prise de décision et type de la performance

Pour prendre une décision, il y a des étapes à suivre afin d’atteindre la

performance cherchée. Et cette performance est aussi repartie selon ses différents types
souhaités.

1.2.3.1 Etape de la prise de décision

« La prise de décision n'est pas une situation de tout repos. L'incertitude

ambiante caractéristique d'un environnement complexe limite la perception de signaux clairs
et nets. D'autre part, la rapidité du changement ne laisse que peu de temps aux délibérations et
ne permet pas d'envisager toutes les éventualités. Il faut agir vite, les opportunités n'attendent
pas. C'est en cela que la prise de décision est surtout une prise de risque ». 16
Dans la figure ci-après se présente les étapes à prendre pour une décision :

Figure n°2 : Etape de la prise de décision

Phase de Formalisation : Prise de conscience de la

situation, un évènement nécessite une réaction.
Phase d’instruction : Collecte d’information, analyse
des situations antérieures, études de solution en place et
collecte d’avis.
Phase de choix : la décision est prise, le passage à
l’action n’est plus loin, la solution est choisie, le plan
d’exécution est évalué, les contraintes et les conditions
d’application ont été correctement précisées, les risques
d’échec sont évalués, les facteurs de succès sont
identifiés et la décision est théoriquement viable.
Phase d’exécution : passage à l’application, définition
des actions, des objectifs et de la métrique ; définition
des acteurs concernés et définition des responsabilités.
Source : http://www.piloter.org/decision/processus-decision.htm
Tel est ce qui concerne l’étape de la décision dans l’entreprise, quelle serait
alors le type de performance qui correspond ?

16
www.uquebec.ca/edusante/sociale/Prise_de_decision.htm du 01 Février 2014
 15

1.2.3.2. Type de la performance

« Il peut exister cinq types de performance à savoir :

-La performance financière : traditionnellement, d'après ALFRED SLOAN17 la performance
financière à l'aide des indicateurs ROI (Return On Investment) et ROE (Return On Equity). Et
aujourd'hui, c’est EVA (Economic Value Added ) qui est le plus utilisé.
-La performance organisationnelle : il s'agit de mesurer la performance de l'entreprise au
niveau de la qualité de la production, de la flexibilité, des délais...
-La performance économique : il s'agit de mesurer les composantes de la compétitivité de
l'entreprise : la compétitivité-prix et la compétitivité-hors prix.
-La performance sociale : le bilan social récapitule les principales données chiffrées
permettant d'apprécier la performance sociale et les rapports sociaux au sein d'une entreprise.
-La performance sociétale : indique l'engagement de l'entreprise dans les domaines
environnementaux, humanitaires et culturels. Les outils de la responsabilité sociétale de
l'entreprise (RSE) peuvent être utilisés pour apprécier le niveau de performance »18

1.3. LE COMPORTEMENT DU DECIDEUR

Le comportement est un ensemble des réactions observables chez un individu

placé dans son milieu de vie et dans des circonstances données. Le comportement du décideur
est alors une étude psychologique de la manière dont il gère une situation donnée. Dans cette
sous-section, il serait question de parler de la capacité du décideur et l’outil d’aide à la
décision.

1.3.1. Capacités du décideur

« Le décideur n’est plus un robot calculant, transformant de l’information

en action mais bien d’avantage un créateur de sens confronté à des signaux confus,
contradictoires et évolutifs, définition de ROBERT REIX19 ». Dans cette capacité du
décideur, il peut exister une rationalité limitée, des qualités impersonnelles et des capacités
de synthèse.

17
ALFRED SLOAN , personnalité du monde des affaires, washington, 1974, page 16
18
Type de la performance, cours de Cas intégré de Management, option Management et administration
ème
d’entreprise, 4 année, 2013
19
ROBERT REIX, « Système d’information et Management d’organisation», VUIBERT, 16 septembre 2011, page
119
 16

1.3.1.1. Rationalité limitée

Pour HEBERT SIMON20, la prise de décision s’effectue dans le cadre d’une

rationalité limitée. Il s’oppose au principe de rationalité parfaite pour développer le concept
de chose réalisé par des acteurs. En effet, leur perception de l’environnement est limitée par le
temps ou l’abondance de l’information. Ils vont donc arrêter leur décision en fonction de leur
propre aspiration sur le choix qu’il estime satisfaisant et non sur un choix optimal.

1.3.1.2. Qualités interpersonnelles

Un bon décideur doit être capable d’utiliser des méthodes d’encadrement

différentes en fonction de la situation et de chacun des membres de son équipe pour obtenir
les meilleurs résultats possibles. Cela requiert de bonnes qualités interpersonnelles comme
l’écoute, l’observation, les habiletés de communication et l’humilité. En fait, il s’agit ici du
comportement d’un décideur participatif. Il propose des projets d’équipe, incite à la remontée
d’informations et aux discussions. Ce type de décideur va associer les collaborateurs aux
décisions et se préoccuper de leur engagement dans les projets.

1.3.1.3. Capacité de synthèse

«La capacité de synthèse implique l’ouverture d’esprit et le désir de bien

comprendre ce que tous ont à dire. L’esprit de synthèse permet de reconnaître les aspects
essentiels des divers points de vue, de les agencer et de les intégrer en vue d’une décision
cohérente et fonctionnelle. Ces qualités doivent permettre d’en arriver à une formulation de la
décision et de son fondement où chacun a la nette impression que son point de vue a été
compris même s’il n’a pu être retenu. La qualité de cette capacité de synthèse et d’explication
peut se mesurer par le niveau d’adhésion qu’elle suscite chez tous ceux qui seront appelés à
mettre en œuvre la décision » souligne DENIS PROULX.21

1.3.2. L’outil d’aide à la décision

De nombreuses techniques permettent au décideur de prendre certaines

décisions. Les outils qu'il devra mettre en œuvre, dépendent du problème initial et de la
connaissance plus ou moins précise du décideur. « Il existe quatre outils d’aide à la décision
tels que l’aide à la décision en univers certain, l’aide à la décision dans un univers aléatoire,

20
SIMON Hebert Alexander, Rationalité limitée, 5 Juin 1997
21 ème
DENIS PROULX « Management des organisations publiques, théorie et application », 2 édition- presse de
l’Université de Quebec, p113
 17

l’aide à la décision en univers incertain et le système des experts ».22

En définitive la section Matériels consiste à connaître et à comprendre tous ce
qui touche le thème, et à déterminer les théories à prendre pour prouver la valeur de
l’ouvrage. Comme cette section s’achève sur cette sous-section du comportement du décideur,
il est maintenant temps de passer au second chapitre qui n’est autre que les méthodes.

Section II : METHODES

La méthodologie est une dimension importante et délicate. Elle est importante

car elle détermine la légitimité et la pertinence des résultats. Elle est délicate car il est
essentiel de ne pas perturber l’objet de l’étude, soit l’ensemble de représentations d’opinions
et d’attitudes qu’il convient d’enregistrer sans les motiver. De plus elle est un résumé des
concepts clés de la recherche scientifiques et une tentative d’enrayer certaines idées fausses
courantes dans la science. De ce fait, la recueille des informations s’est portée sur trois
types de collecte de données : par questionnaire, par l’entretien et par internet. Ces
derniers ont été choisis car ils répondaient parfaitement à l’attente de la recherche.
Cette section est divisée en trois sous-sections. La première sous-section
s’oriente sur le questionnaire écrit, la deuxième sous-section s’agit de l’entretien et de la
documentation, et la troisième sous-section se concentre sur les limites, les difficultés et les
chronogrammes des activités menées.

2.1. LE QUESTIONNAIRE ECRIT

« Le questionnaire est une suite de questions standardisées destinées à

normaliser et à faciliter le recueil de témoignages. C'est un outil adapté pour recueillir des
informations précises auprès d'un nombre important de participants »23. Les données
recueillies sont facilement quantifiables. Autrement dit, c’est un instrument qui permet de
quantifier, d’évaluer, de mesurer et de faire remonter une information, une connaissance ou
une opinion et qui sert à éviter certains biais: refus de répondre, tendance à donner des
réponses « de façade » estimées valorisantes, réticence à répondre à des questions considérées
comme indiscrètes ;
Cette sous-section sera axée sur la manière de rédiger le questionnaire
(VOIRE ANNEXE 5) ainsi que son organisation. Elle montrera le rôle du questionnaire dans
l’exécution de ce présent mémoire.
22
Définition de Rakotoarisoa Zamelina « Le processus de la prise de décision dans une entreprise », p31, éd
2013
23
Définition dans www.eses.education.fr/conseil du 28/02/2014
 18

2.1.1. La rédaction du questionnaire

« Le questionnaire est principalement composé de questions fermées et de

questions ouvertes. Chaque question est accompagnée d’un numéro et libellée de façon
courte sans double sens pour éviter d’ introduire une incompréhension et une difficulté
d’interprétation. Les interviewés sont libre de répondre aisément aux questions posées sans
aucune intervention, et les réponses étaient respectées même s’ils n’ont pas voulu siffler des
informations confidentielles »24.
De ce fait, il a pour finalité
- de recueillir des informations auprès des personnes concernées par le sujet à traiter (faits ou
comportements). Les faits sont relatifs aux individus (âge, revenus...) ou à leur environnement
(habitat, relations familiales...)
- d'évaluer les effets d'une action: vérifier, confirmer, infirmer des hypothèses par la mise en
relation de deux ou plusieurs variables (vérifier si la fréquence d'un comportement varie avec
l'âge...). Il peut être utilisé pour tout type de sujet, tant en entreprise qu'au quotidien.

2.1.2. L’organisation du questionnaire

Le choix de l’ordre du questionnaire varie largement en fonction de son mode

d’administration. Cependant un certain nombre de principes sont communs :
 Les premières questions doivent capter l’attention de la personne interrogée et inciter à
consacrer du temps à l’interview.
 La première question doit être intéressante et stimuler la curiosité de l’interlocuteur.
Dans tous les cas, elle doit être simple et donner l’impression à l’interrogé qu’il sera
parfaitement capable de maîtriser le sujet demandé.
 Les questions difficiles, embarrassantes ou sans intérêt pour le répondant doivent être
placées assez loin dans le questionnaire à un moment où l’entretien est déjà engagé et
une relation de confiance est établie.
 Les données sociodémographiques et économiques doivent figurer à la fin du
questionnaire.
 Par ailleurs, la séquence des questions doit être logique (pas de chevauchement dans
les questions). Lorsque le questionnaire est long, il est intéressant de le subdiviser en
chapitres ou thèmes se rapportant au sujet étudié.

24 ème
Définition dans le Cours de la Méthodologie de recherche, option Management, 4 année, 2013
 19

Dans cette section, le préambule et le corps du questionnaire seront remis en

cause pour démontrer l’organisation du questionnaire établie.

2.1.2.1. Préambule

Dans ce préambule, la présentation de la lettre d’introduction au sein du

standardiste était efficace pour obtenir un entretien avec la personne concernée. Dans cette
lettre d’introduction, l’université évoque directement le fruit de la visite qui est la préparation
du mémoire de fin d’étude ainsi que le thème étudié pour aboutir à la finalité désirée.
Avant d’effectuer une série de visite, la structure et le nombre du questionnaire
seront effectués selon les instructions et le consentement de l’encadreur pédagogique, ainsi
que de ses précieuses aides.

2.1.2.2. Corps du questionnaire.

Le corps du questionnaire se décompose en trois parties, portant chacune sur

un thème différent : la première partie concerne les informations générales sur la société, la
deuxième partie correspond aux processus de la prise de décision de l’entreprise et la
performance et la troisième partie s’intéresse aux comportements du décideur par rapport à la
décision prise.
De ce fait, ces questionnaires sont rédigés selon le principe de l’entonnoir,
c’est-à-dire allant des questions générales vers des questions plus spécifiques.

2.1.2.3. Administration du questionnaire

Pour avoir toutes les informations désirées, une enquête auprès du Chef
Responsable CONSO, du Chef Responsable Réseau, des deux agents de cette société, des
usagers et des transporteurs a été faite face à face en se référant sur le questionnaire
préalablement élaboré. Parmi le personnel de la société, ce sont seulement ces personnes
citées ci-dessus qui ont pu satisfaire nos questions posées. Avec courage et volonté, elles
étaient les seules à consacrer leurs temps pour répondre suffisamment à l’attente de l’auteur.
C’est pourquoi, il est nécessaire de les mentionner dans cet ouvrage. Concernant ce dernier, sa
rédaction a été alimentée par différents sources :
Le cours de Cas intégré de management en 4ème année, année universitaire2012/2013
Le cours de Méthodologie en 4ème année, année universitaire 2012/3013
Les lectures autour de ce thème et la Recherche sur internet
La préparation du questionnaire a commencé au début du mois de janvier 2014.
 20

La rédaction s’est améliorée jusqu’à la fin de ce mois, en se basant sur les conseils et les aides
de l’encadreur. L’approche quantitative se prolonge par une étude qui se repose sur une base
qualitative. Cette administration du questionnaire complète la première sous-section de cette
section, l’entretien et la documentation ainsi que la méthode SWOT font partie de la
deuxième section pour percevoir le contenu du thème.

2.2. L’ENTRETIEN, LA DOCUMENTATION ET LA METHODE SWOT

L’entretien est une technique de recueil de l’information qui se déroule dans

une relation de face à face. Et d’après AFNOR25, la documentation se définit comme
l’ensemble des techniques permettant le traitement permanent et systématique de documents
ou de données. Et la méthode SWOT26 est un outil très apprécié des analystes (consultants,
économistes ou financiers) car il peut répondre simplement à un double usage : l’analyse
interne et externe de l’entreprise. Voilà, les collectes de données qui ont permis d’obtenir des
informations pour mener à terme cet ouvrage, alors quel genre d’entretien était employé ?

2.2.1. Entretien individuel

Chaque entretien obtenu est mené auprès des responsables et des agents cités
auparavant sur la base d’un canevas de questions prédéfinies. Comme c’est un entretien
individuel, il se déroulait face à face entre l’interviewé et l’évaluateur. Il est à noter que la
durée de l’entretien accordé par ces personnes concernées ne varie que de 15 à 20 minutes. Et
pendant l’interrogation, les réponses ont été enregistrées dans un bloc note équipé de crayon à
mine.
Effectivement, plusieurs entretiens ont été obtenus au bénéfice de
l’intervieweur à travers toutes les entreprises visitées, comme le choix se concentrait sur la
société JOVENNA, la majorité de rencontre se déroulait au sein de cette entreprise. Ces
entretiens ont été ensuite retranscrits et faisait l’objet d’analyse qui triait et classait les
informations recueillies selon leur importance.

2.2.1.1. Choix de l’échantillon

De manière générale, un échantillon est une petite quantité d’une matière,

d’information ou d’une solution d’une part. Et d’autre part, c’est est un prélèvement de la
population mère, il est l'extrait de l'ensemble des personnes considérées. Le choix s’est fait à
25
L’association Française de NORalisation (AFNOR) est l’organisme officiel français de normalisation
26
SWOT : Vient des mots anglais Strengths(Forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunité),
Threats (Faiblesse)
 21

partir des nombres du personnel qui ont pu donner des réponses satisfaisantes lors de l’entretien.

2.2.1.2. Observation

L'observation est une méthode quantitative de collecte de données. Elle

aide à mieux comprendre les informations obtenues pendant l'entretien et de mieux se situer
dans le contexte étudié. Cette méthode a été choisie car elle permet d'analyser les
phénomènes et les réalités sur le terrain d'étude ainsi que les actions concrètes qui se
produisent.
Elle procure des informations réelles que les entretiens n'est pas en mesure de
fournir. Les décalages entre le dire et le faire sont détectés à partir de l'observation. Cette
méthode contribue à la fiabilité des informations obtenues par le biais de l'entretien
individuel. Elle apporte aussi des données supplémentaires utiles pour mieux aborder le thème
traité. En un mot, la séance d'observation a enrichi les données recueillies et a permis de
comprendre la réalité de la dite étude. Cet outil assure l'exhaustivité et la qualité des
informations qui ont été délivrées.

2.2.2. La documentation par internet

« Internet est un système d'interconnexion de machines qui constitue un réseau

informatique mondial, utilisant un ensemble standardisé de protocoles de transfert de données.
C'est un réseau de réseaux, sans centre névralgique, composé de millions de réseaux aussi
bien publics que privés, universitaires, commerciaux et gouvernementaux. Internet transporte
un large spectre d'information et permet l'élaboration d'applications et de services variés
comme le courrier électronique, la messagerie instantanée et le World Wide Web »27. La
recherche sur internet a permis d’avoir plus d’information dans l’élaboration de cet ouvrage.
En outre, Internet est le plus grand réseau informatique du monde, plus
précisément une interconnexion du réseau. Chaque personne peut échanger des informations
en toute liberté. Autre que les livres et les cahiers, la connexion internet est l’une des
collectes de données qui a conduit suffisamment à toutes les recherches scientifiques espérées.
Et pour le cas de l’utilisation de la méthode SWOT, quel serait l’intérêt majeur ?

27 er
Définition dans www.wikipedia.org du 1 Mars 2014
 22

2.2.3. La méthode SWOT

La méthode SWOT28 est une méthode d’analyse de contexte stratégique. Elle

est connue sous le nom de FFOM en français car elle permet d’identifier les forces et les
faiblesses internes d’une organisation ainsi que les opportunités et les menaces sur son
environnement. Cette méthode, permet de visualiser rapidement l’adéquation d’une stratégie
à une problématique. La notion de cette méthode SWOT amène à entamer la troisième sous-
section qui n’est autre que les limites, les difficultés et le chronogramme des activités menées.

2.3. LES LIMITES, LES DIFFICULTES ET LE CHRONOGRAMME

Comme toute action à prendre dans la vie, il y a toujours des côtés négatifs qui
subsistent. Même dans l’accomplissement des travaux de recherche, des limites se présentent
d’une part pour canaliser l’étude à effectuer, sans compter des difficultés rencontrées d’autre
part qui menace le déroulement des recherches. Ainsi un chronogramme naît pour faciliter le
parcours effectué.

2.3.1. Les limites de l’étude

Sachant que le thème se focalise sur le processus de la prise de décision dans

une entreprise et l’impact sur la performance, chaque prise de décision dans une société doit
être remise en compte selon chaque département existant dans la société étudiée.
Malheureusement, les informations obtenues sont limitées au niveau de deux départements
seulement. De plus, les responsables interrogés n’ont pas donné le maximum d’information
souhaitée. Ils ont restreint les réponses aux questions posées car la majorité du processus de la
prise de décision est un atout pour une entreprise donnée, c’est pourquoi ils n’ont pas voulu
tout partager à une inconnue, car c’est un risque pour la société.

2.3.2. Les difficultés rencontrées

Il est compréhensif de garder à l’esprit que des difficultés pouvaient exister lors
de la visite d’entreprise. Evidemment, il ne s’agit pas seulement des divergences d’opinion
rencontrées dans la série de visite mais il y a aussi d’autres barrières qui empêchent de mieux
avancer tels que le refus de la demande, les contraintes financières sur le déplacement, sur les
communications téléphoniques et sur la documentation internet. Et malgré la détermination à

28
Vient des mots anglais Strengths(Forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunité), Threats
(Faiblesse)
 23

traiter ce thème, ces obstacles surviennent pour rendre épineux et compliqués le trajet à
prendre d’où la nécessité du courage et de la patience.

2.3.3 Le chronogramme des activités de la recherche

Ce chronogramme des activités représente le déroulement des activités que

nous effectuons lors de l’élaboration de ce mémoire en précisant les tâches et les périodes
concernées.

Tableau n°2 :chronogramme des activités de la recherche

Mois janvier Février Mars Avril

Tâches 2014 2014 2014 2014

-Prise de contact avec l’encadreur pédagogique

-Début d’encadrement avec l’encadreur pédagogique
-Visite d’entreprise organisée par le département
-Recherche documentaire
-Obtention de la lettre d’introduction du département
-Emission des demandes de visite des entreprises
-Elaboration des questionnaires sur la visite des entreprises
à effectuer
-Début d’entretien avec les responsables de la société
-Obtention des informations concernant la société
-Elaboration du plan de l’ouvrage de mémoire
-Rédaction de l’ouvrage de mémoire
-Correction de la première partie
-Correction de l’ouvrage en entier
-Rédaction finale de l’ouvrage

Source : l’auteur du mémoire

En guise de conclusion, ce premier chapitre a pour but de déterminer

l’environnement de la société étudiée ainsi que les théories nécessaires qui tournent autour du
 24

thème d’une part. Et d’autre part, il montre dans la section deux toutes les méthodes utilisés
ayant pour intérêt de prouver que les recherches effectuées ne se basait pas uniquement sur les
études en salle, mais il y avait aussi des pratiques sur le terrain.
Ces pratiques sur le terrain permettent d’aborder le chapitre II de ce devoir qui
n’est autre que les résultats de la recherche. Après avoir fait les descentes au sein des
entreprises considérées, diverses questions ont été posées, et les réponses obtenues seront
remises en compte dans ce chapitre qui suit.
Chapitre II :
RESULTATS
 26

Chapitre II : RESULTATS
Les résultats ressortent de ce qui résulte, de ce qui s’ensuit d’une délibération,
d’un principe, d’une opération et d’un évènement. En ce qui concerne notre cas, les résultats
se concentrent plus précisément sur les données collectées suivant l’enquête effectuée en
corrélation avec la conception de la prise de décision et les impacts y afférents sur sa
performance.

Les résultats seraient donc divisés en deux sections bien distinctes, la première
se focalise sur la branche de présentation du résultat et le second se centre sur la vérification
de l’hypothèse citée auparavant.

Section I : LA PRESENTATION DES RESULTATS

Cette présentation consiste à avancer les réponses aux questions posées. Elle
s’agit de toutes les données reçues sans interprétation de l’auteur. De ce fait, cette section sera
axée sur trois sous-sections, à savoir la conception de la prise de décision, l’impact négatif de
la société et l’impact positif d’elle-même en corrélation avec la performance.

1.1.CONCEPT DE LA PRISE DE DECISION

En général, une décision est un traité à prendre concernant quelque chose. Il

s’agit par ailleurs d’un processus qui consiste à faire un choix parmi plusieurs alternatives.
Dans cette sous-section, les résultats de l’enquête sur ce sujet seraient exposés, sans oublier le
fonctionnement de la décision concernée et les étapes de la prise de décision adoptée par la
société.

1.1.1. Présentation des résultats

Préalablement, des questions ont été posées auprès du chef de département

Conso, du chef de département Réseau et des agents de la société, ci-après les réponses qu’ils
ont données concernant cette interrogation. Ils ont évoqué des définitions et des explications
globales sur ce qu’ils pensent d’un processus de prise de décision dans la société où ils
exercent leur fonction

1.1.1.1. Définition d’une décision

Selon le Chef Responsable Conso : « Une décision est une résolution du

problème de l’action. Face à une situation soucieuse, une prise de décision en est utile pour
 27

l’entreprise. Par ailleurs, la décision engage toujours le futur » et le premier agent a aussi
mentionné « qu’une décision est une prise de risque ». L’effet de la décision n’est pas
effectivement prévisible, beaucoup de danger et imprévu peuvent naître, et l’entreprise essaie
toujours de dévier les risques à travers une prise de décision.

1.1.1.2. Acteurs

Au sein de la société JOVENNA, la prise de décision se situe et se prend au

niveau de la direction, et chaque direction possède du pouvoir de décision pour la bonne
marche de son établissement. En se référant à l’organigramme, il ya aussi des départements et
des services, et chaque chef responsable dans chaque secteur peuvent prendre une décision à
la hâte, tandis que s’il s’agit des situations graves, c’est toujours au niveau hiérarchique qui
donne le verdict final pour agir.

1.1.2..Fonctionnement de la prise de décision

Selon les résultats récoltés, la prise de décision dans la société concernée se

présente comme suit.

Figure n°3 : fonctionnement de la prise de décision

Décision
stratégique

Décision tactique

Décision
opérationnelle

Action Réaction

Source : résultat du questionnaire

 28

Cette figure montre le niveau de décision existant dans la société, et ce niveau coïncide
exactement à celui de la pyramide d’IGOR ANSOFF29 dans le chapitre précédent.

1.1.3..Etapes de la prise de décision

Au sein de la société JOVENNA, les étapes de processus de prise de décision

se constituent ainsi :

Figure n°4 Etapes de prise de décision au niveau de JOVENNA

Source : JOVENNA Madagascar

Tels sont les résultats obtenus après l’enquête sur la décision, dès lors qu’en
est il de l’impact positif et négatif de la société en mettant en valeur sa performance.

1.2..IMPACTS POSITIFS TOUCHANT LA PERFORMANCE DE LA

SOCIETE

Les impacts positifs ne sont rien d’autre que la force et l’opportunité de la

société démontrant sa performance. Divers résultats sont obtenus pour montrer ces impacts.
En essayant de regrouper les réponses aux questionnaires, les impacts positifs peuvent se
présenter selon deux niveaux, à savoir au niveau de l’organisation interne et au niveau de
station service.

29
IGOR ANSOFF, « Stratégie de développement de l’entreprise », 1968, page 30
 29

1.2.1.. Au niveau de l’organisation interne

D’après les agents enquêtés, les points suivants sont relatifs à l’organisation
interne de la société pour approuver la force de JOVENNA vis-à-vis de ses concurrents.

1.2.1.1..L’existence de service client

Le service client a été mis en place pour traiter efficacement les réclamations
des clients notamment des gérants. En effet, le service client, émet et reçoit, quotidiennement
des enquêtes de satisfaction auprès des stations services qui ont eu des problèmes par rapport
aux matériels sur les stations. Car après l’intervention de l’équipe technique de JOVENNA,
le gérant se voit remettre une fiche de satisfaction où il doit cocher une case avec des niveaux
de satisfaction allant de zéro à trois c’est-à-dire pas du tout satisfait à très satisfait ; qu’il
signe et appose le cachet de la station service. Le service client enregistre les réclamations
ainsi signées dans le logiciel de traitement des réclamations et chaque mois, il présente des
indicateurs pertinents qui permettent d’améliorer la qualité du service, au responsable ISO
dans le cadre de l’amélioration continue (règle N°1 des huit principes d’un système de
Management de la qualité).

1.2.1.2. Aménagement de l’espace de travail et les conditions de travail

Pour pallier aux pertes de temps et pour améliorer les relations entre employés
afin d’éviter d’alerter le supérieur hiérarchique pour une décision tactique dans
l’accomplissement de leur travail, leurs bureaux ont été aménagés en espace ouvert de
sorte que les services qui travaillent ensemble se trouvent dans un même endroit, chacun
disposant d’un bureau ; d’un ordinateur et d’un poste téléphonique. Cet aménagement facilite
la communication entre les employés. La dotation d’imprimante pour chaque service est
aussi un point fort en interne car elle réduit les files d’attentes et donc les pertes de temps à
attendre que la personne arrivée la première ait fini d’imprimer. Et encore, pour éviter que
les impressions de documents ne se mélangent.

1.2.1.3. Prise de décision plus souple

La structure organisationnelle de JOVENNA Madagascar permet une prise de

décision rapide. En effet, si les trois autres compagnies pétrolières concurrentes doivent
d’abord avoir l’accord de leur maison-mère avant d’entamer quelque chose.
 30

1.2.1.4 Efficacité de l’équipe technique

La Direction technique de la société s’occupe non seulement de la

construction et de la refonte des stations services mais assure aussi la maintenance des
matériels de la station. Les matériels utilisés sur la station appartiennent à la société
JOVENNA et s’il y a un problème particulier, par exemple au niveau des pompes, le
gérant est tenu d’en informer le siège ; par l’intermédiaire du service client; qui
dépêchent des responsables techniques sur la station pour les réparations.

1.2.1.5 Obtention de la certification ISO 9001-2008

Dans un souci de satisfaction de la clientèle qui devient de plus en plus

exigeante et pour adapter son image à la qualité, JOVENNA a obtenu son certificat ISO
9001-2008 Catégorie Management suite à un audit par AFAQ-AFNOR (Association
Française pour l’assurance de la qualité-Association Française de Normalisation) du mois de
Janvier 2009.
Voilà ce qui concerne les impacts positifs d’une décision ou d’une action
obtenue de la société vis-à-vis de l’organisation interne, alors qu’en est-il des stations
services. Il faut souligner que ces dernières occupent une place importante au sein de la
société.

1.2.2. Au niveau des stations services

Pour le cas d’une station service, des actions en interne sont appliquées au
niveau de chaque station. Cette action ressort d’une décision prise par le responsable
impliqué. Et ces actions retenues seraient abordées dans cette sous section.

1.2.2.1 Formation des pompistes et des gérants

Le gérant ainsi que les pompistes tiennent un rôle prépondérant vu qu’ils sont
les premiers en contact avec la cible. De ce fait, la société dispose d’une formation de
pompiste et de gérant sur l’accueil et la prestation de service.

1.2.2.2 Larges espaces

Dans la limite du possible, les stations services JOVENNA sont construites sur
de larges espaces qui accueillent la clientèle et en particulier les camions qui consomment
beaucoup plus de carburant. Et d’y mettre des boutiques où les clients trouvent ce dont ils ont
besoin.
 31

1.2.2.3 Organisation de la convention des gérants

Une station est tenue par un gérant libre, une personne qui dispose d’une
surface financière suffisante pour l’exploitation d’une station service. Cette personne a la
responsabilité de la gestion quotidienne de la station service. Il est considéré à la fois comme
partenaire de JOVENNA et client de JOVENNA.
Cette Convention s’étale sur deux jours : une journée de travail et une journée
récréative. La journée de travail se caractérise par des échanges entre les différentes directions
de JOVE NNA et les gérants. Cette organisation réduit les risques dans la prise de décision
faite par un gérant. Ces impacts positifs touchant la performance de la société seront résumés
dans le tableau suivant :

Tableau n°3 :les impacts positifs touchant la performance de la société

Au niveau de : l’organisation interne la station service

- l’existence du service - la formation des pompiers

clientèle
- les larges espaces
- l’aménagement de l’espace
Impacts positifs - l’organisation de convention de
de travail
liés à la gérant
performance - la prise de décision souple

- l’équipe technique efficace

- la certification ISO

Source : l’auteur de l’ouvrage

Vu les impacts positifs touchant la performance de la société JOVENNA, il est
évident d’annoncer ce qu’en est les impacts négatif résultants de l’enquête effectué.

1.3.. IMPACTS NEGATIFS TOUCHANT LA PERFORMANCE DE LA

SOCIETE

Au retour, cette sous-section traitera les impacts négatifs dans la société.

Après avoir rassemblé toutes les informations, la présentation de ces dernières se déroulera
suivant l’organisation interne et les stations services de la société comme le cas des impacts
positifs.
 32

1.3.1.. Au niveau de l’organisation interne

Quelques points abordant l’incapacité et la faiblesse de la société seront

soulignés dans cette sous section afin d’apprécier l’impact négatif touchant la performance.
La faible notoriété de la société au niveau international ainsi que le manque de la formation
interne du personnel seront mises en évidence.

1.3.1.1.. Pas de structure mondialement crédible

JOVENNA Madagascar est une société nationale et régionale toute jeune.

Elle a été créée récemment. Bien qu’elle soit dotée du plus grand réseau de stations
services à Madagascar, elle n’a pas une renommée internationale comme ses deux
concurrentes que sont les compagnies SHELL et TOTAL. En effet, leur envergure ne sont pas
les mêmes.

1.3.1.2 .Lacune en formation du personnel

Il peut y avoir, dans la vie d’une entreprise des départs, des arrivées ; des
mutations, des transferts. Pour ce qui est des arrivées, une des tâches qui incombe au
responsable des Ressources Humaines est l’acquisition de personnel. Ce personnel
nouvellement recruté fait l’objet de formation qui lui permettrait de s’imprégner de
l’atmosphère de travail ; et de prendre conscience des missions à remplir au sein de la
Société. Toutefois, il est remarqué que les nouvelles recrues ne disposaient pas de matériels
et de formation suffisante pour « se mettre dans le bain ». Elles se forment elles-mêmes au fur
et à mesure qu’elles exécutent leurs tâches.

1.3.2 Au niveau des stations services

Par ailleurs, les impacts négatifs liés aux stations services JOVENNA seront
relevés dans cette section. Deux points sont relevés, et ils reflètent les conséquences
négatives du non respect de la prise de décision.

1.3.2.1 Négligence du personnel en contact

Certains pompistes négligent leurs tenues vestimentaires ainsi que la propreté

des vêtements. Le problème vienne s o u v e n t du tissu qui ne retient pas les couleurs
au soleil et au lavage. Outre la propreté, ils ne tiennent pas en compte de l’état de leur badge.
Malgré cela, leur chemise et pantalon sont rarement en bon état. C’est en général, ce que les
inspecteurs et le formateur du Département Réseau vérifient.
 33

C’est à travers le personnel en contact direct avec le client que reflète l’image
de la Société, d’où sa notoriété et sa performance. Pourtant, les stations services JOVENNA
ne sont pas suffisamment propres par rapport à ses concurrents, sans compter la saleté des
toilettes. Est-ce que le gérant ignore la situation qui existe à sa station afin d’améliorer le
service ou il attend toujours le supérieur hiérarchique pour décider à sa place ? Qui est le plus
négligent dans cette situation ? Toutes les stations services ou le chef responsable ?
La négligence du personnel en contact direct avec les clients affaiblis l’atteinte
de l’objectif de la société d’où l’impact lié à sa performance.

1.3.2.2 Insuffisance de communication dirigeants-gérant

Le manque de communication entre le gérant et la direction JOVENNA est

considéré comme l’un des impacts négatifs de la société. Les gérants sont rarement avertis
d’une décision prise par la direction, or qu’ils sont le premier à être préalablement tenus au
courant. Prenons par exemple, pour l’achat des tenues des pompistes, il fallait tout d’abord
que les gérants fassent la commande et pourtant (c’était le cas pour les tenues de Noël), la
direction leur a imposé deux tenues dont ils n’étaient pas au courant mais qu’ils ont dû payer.
Comme il y avait un résumé sous forme de tableau dans la section précédente,
cette dernière section dans ce chapitre récapitulera aussi ces résultats dans le tableau ci-après :

Tableau n°4 : les impacts négatifs touchant la performance de la société

Au niveau de : l’organisation interne la station service

- Pas de structure crédible - Négligence du personnel en

contact
Impacts négatifs -lacune en formation du
liés à la personnel - Insuffisance de communication
performance dirigeant- gérants

Source : l’auteur de l’ouvrage

Avec ce tableau qui montre les impacts négatifs de la société s’achève la
présentation du résultat obtenu au sein de la société.
Désormais, il faut vérifier l’hypothèse en s’appuyant sur les données collectées
si elle concorde à une prise de décision qui déclenche des impacts sur la performance. Cette
hypothèse se résume dans la deuxième section de ce chapitre. Elle se focalisera sur une
 34

logique qui prouve la véracité du thème, c'est-à-dire des exemples concrets qui touche en
même temps la prise de décision et l’impact sur la performance au sein de la société
considérée.

Section ii : LA VERIFICATION DE L’HYPOTHESE

Une hypothèse est une proposition ou une explication que l'on se contente
d'énoncer sans prendre position sur son caractère véridique, c'est-à-dire sans l'affirmer ou la
nier. Il s'agit donc d'une simple supposition, appartenant au domaine du possible ou du
probable. Une fois énoncée, une hypothèse peut être étudiée, confrontée, utilisée, discutée ou
traitée de toute autre façon jugée nécessaire, par exemple dans le cadre d'une démarche
expérimentale. Une hypothèse destinée à être travaillée ou vérifiée est désignée par
l'expression « hypothèse de travail » ; au contraire, une hypothèse utilisée sans intention de la
vérifier (pour des raisons sentimentales, religieuses ou politiques par exemple) constitue un
postulat.

Cette section se divise en trois sections, la première discutera des décisions

faites par JOVENNA qui ont des impacts positifs sur sa performance en se référant sur un cas
bien précis et la deuxième concerne la vérité des prix qui apporte des impacts négatifs. Tandis
que la troisième partie résume les résultats obtenus sur un tableau récapitulatif.

2.1UNE DECISION ENTRAINE DES IMPACTS POSITIFS SUR LA

PERFORMANCE

Plusieurs décisions sont prises quotidiennement au sein de la société

JOVENNA pour améliorer sa performance. Selon les recherches effectuées, les décisions
touchant la réalisation de la gare routière à Diégo, l’amélioration des installations privées et
la construction de site de Daiho de Fort Dauphin sont remises en compte pour dégager la
performance de la société.

2.1.1..La réalisation de la gare routière à Diego

Avant la réalisation de la gare routière à Diego, une Assemblée Générale ou

AG a eu lieu à la galaxie Andraharo (siège de la société JOVENNA). Lors de cette AG,
chaque partie a défini les problèmes financiers qui existent dans la société. Le secrétaire tient
registre des délibérations de l’assemblée et rédige des lettres expédiées au nom de cette
assemblée. Après avoir analysé toutes les informations recueillies, la proposition concernant
 35

la réalisation d’une gare routière était retenue pour résoudre le problème financier. De ce fait,
les membres ont anticipés un résultat prévisionnel de la situation en tenant compte de la
rentabilité de cette réalisation dans chaque province de l’île. Partant du résultat prévisionnel
de la situation, le choix se centrait sur la réalisation d’une gare routière à Diégo. Selon les
questionnaires obtenus, la société JOVENNA avait envoyé une équipe pour effectuer une
étude sur terrain à ce lieu choisi. Cette étude se basait uniquement sur la faisabilité du projet
dans cette province. Alors, cette équipe chargée de la mission s’est entretenu avec le maire de
la ville afin d’obtenir son accord sur les paperasses administratives et sur l’aménagement du
territoire souhaité. Cet accord a pour objet d’éviter des conflits entre les populations
concernées.

Par conséquent, la décision est devenue une réalisation, et cette réalisation a

mené un fruit pour la société JOVENNA, d’où l’existence de cette gare routière JOVENNA à
Diégo. Désormais, la société cherche de plus en plus une solution pour assurer la pérennité de
leur projet. Et d’après un agent enquêté, la société compte réaliser une autre installation de
gare routière dans la capitale de l’île, mais le processus à suivre pour aboutir à cette
réalisation est très longue. Comme par exemple, il faut tenir compte de l’avis de toutes les
coopératives, les documents administratifs, et …

« La gare routière de Diégo, dont la construction a été financée par JOVENNA,

pour un montant total investi de 1,2 Milliard d’Ariary, a été inaugurée le 1er décembre 2O12
en présence de Son Excellence Andry Rajoelina, Président de la Transition. Une cérémonie
officielle organisée conjointement, avec la Région, qui a vu la présence des autorités locales,
mais également, de quelques membres de gouvernement venus spécialement du capital. Après
le rituel du Joro qui a été fait dès la levée du jour, l'inauguration a précédée un cocktail offert
par tous les transporteurs qui sont les futurs usagers de la gare et futurs clients de la station
service JOVENNA située derrière la Gare. La gare routière aura pour vocation d'accueillir
tous les déplacements régionaux et nationaux en partance et à destination de la ville de Diégo.
Une réalisation qui illustre le partenariat public privé, et qui marque une fois de plus
l’engagement en tant qu’entreprise citoyenne ».30

La figure ci-après est la gare routière réalisée par la société JOVENNA dans la
région Nord, l’une des grandes villes côtière de Madagascar.

30
www.jovenna.mg
 36

Figure n°5 la gare routière à Diego

Source : JOVENNA MADAGASCAR

De ce fait, Le deuxième agent a mentionné que la société JOVENNA participe

activement au développement économique des communes en instaurant un partenariat public
privé dans le cadre de la construction des gares routières. Grace à ce partenariat, trois gares
routières ont pu voir le jour :

 Ampasapito dans la Capitale, gare routière desservant l’axe Est

 Aranta dans la capitale du Boina
 Diégo dans la capitale de Diana

« Ces réalisations de gares routières font parties des grandes décisions prises dans la société.
Elles permettent de faire connaître l’image de la société vis-à-vis de ces concurrents.
JOVENNA est l’unique société pétrolière qui a réalisée ce partenariat. Et malgré les dépenses
effectuées, elle a pu récupérer cet investissement à la fin de l’année 2013 avec une majoration
de 10%. Non seulement qu’elle a atteint son objectif, mais elle a aussi construit un lien
inévitable avec les conducteurs de taxi-brousse, vu qu’elle facilite leur stationnement ».31

Cette décision a amené la société à faire connaitre son image, sa valeur et

surtout l’atteinte de son objectif. En tenant compte des besoins des passagers, la société a pu
les offrir une place de détente pour se relaxer avant leur voyage. Et pour le cas des
coopératives, cette gare leur permet d’augmenter le nombre de voyageur par rapport au

31
Sources : réponses aux questionnaires
 37

précédent. Il n’était plus question d’engager des négociateurs. Désormais, les décisions sur
les installations privées feraient l’objet du sujet suivant?

2.1.2.. L’amélioration des installations privées

Pour mieux ravitailler les zones isolées, une décision sur le développement des
installations privées naissent pour satisfaire les besoins des consommateurs. Cette décision a
été prise suite à une requête des sites privées qui souhaitent augmenter la quantité de leurs
réserves afin de satisfaire au mieux leurs besoins en énergie. Alors quatre réalisations ont été
tenues lors de l’année 2012 à savoir :

 MICTSL Tamatave : Mise en exploitation à partir du 20/O2/2012, après réhabilitation,

le site dispose d’une capacité de stockage de 30m3.

Figure n°6 MICTSL Tamatave

source: http://jovenna.mg/conso.php

 COLAS Soavinandriana RN43: depuis le 20/03/2012, le site est doté du cube pouvant
stocker jusqu’à 60m3.Sachant que cette nouvelle installation respecte les normes
souhaitées internationales.

Figure n°7 COLAS Soavinandriana

Source http://jovenna.mg/conso.php
 38

 FRUITS de MADA Nosy Be : depuis le 24/O4/2012, le site dispose d’une nouvelle

installation d’une capacité de stockage de 2 m3.

Figure n°8 FRUITS de MADA

Source: http://jovenna.mg/conso.php

 SODIAT Talatamaty : Le site est doté d’une nouvelle installation avec une bonne
gestion de carburant depuis le 19/05/2012

Figure n°9 SODIAT Talatamaty

Source: http://jovenna.mg/conso.php

L’amélioration de ces sites a pour objectif d’éviter une rupture de stock dans
les zones concernées. Selon les agents enquêtés, la réhabilitation est une bonne décision car la
société arrive à maitriser son service et à accueillir plus de clientèle grâce à ce
renouvellement.

2.1.3.La construction du site de Daiho Fort Dauphin

« JOVENNA est le premier fournisseur de carburant des sociétés industrielles à

Madagascar avec une part de marché de près de 40% sur les activités privées industrielles.
Les sociétés privées font confiance à JOVENNA pour sa capacité à fournir un excellent
service et son expertise pour la réhabilitation, la création et la gestion de leurs propres
 39

installations pétrolières. En 2006, JOVENNA était la seule compagnie pétrolière capable

d'apporter une solution d'approvisionnement à long terme pour la compagnie nationale
d'électricité JIRAMA/Lahmeyer avec un contrat de 12 mois de 7 000 M3 par mois et en 2007
JOVENNA s'est vu attribuer un contrat exclusif QMM - RIO TINTO32 en approvisionnement
de produits pétroliers avec la construction et la gestion de leur installation de stockage privée
et la fourniture de 41 000 M3 par an. »33

Figure n°10 Site de Daiho Fort Dauphin

Source: http://jovenna.mg/real.php

« Sachant que La Compagnie extrait de l’ilménite et du zircon à partir d’un

gisement de sables minéralisés réparti sur 3 secteurs dénommés Mandena, Ste Luce et Petriky
dans la région de Fort-Dauphin, totalisant 6000 ha. L’exploitation de ces gisements pourrait se
faire sur une période de 40 à 50 ans. Un port en eaux profondes a été construit pour faire face
aux besoins de QMM SA et du développement régional. Ce port, qui est une infrastructure
d’utilité publique, a été construit et est géré par la société Port d’Ehoala SA qui est une filiale
à 100% de QMM SA. Et c’est la société JOVENNA qui s’occupent de tous son
approvisionnement pétroliers grâce à ce site installé »34

D’après le chef responsable CONSO, ce contrat exclusif à long terme avec

cette grande société apporte une rentabilité assez élevée pour la société. Malheureusement, il
n’a pas voulu mentionner un montant ni un pourcentage convainquant sur le chiffre d’affaires
que peuvent procurer la société JOVENNA.

32
QMM :QIT Madagascar Minerales est une société minière malgache, filiale du groupe Rio Tinto (80%) et de
l’Etat Malgache (20%) des actions, se trouvant à Fort Dauphin
33
La réalisation de JOVENNA, source JOVENNA Madagascar
34
http://chambredesminesdemadagascar.com/node/8 du 13 Mars 2014
 40

Si la majorité des décisions apportent des impacts positifs sur la performance

de la société, n’y aurait t-il pas des impacts négatifs ?

2.2.. UNE DECISION ENTRAINE DES IMPACTS NEGATIFS SUR LA

PERFORMANCE

Une décision qui apporte des impacts négatifs dans la société JOVENNA
touche précisément la vérité des prix du carburant. Elle paralyse la société. « C’est en fonction
des prix de baril que le prix est fixé, car il faut prendre en acte tous les charges y afférents en
respectant la conjoncture Internationale »dit le chef responsable réseau.

Le Ministre des Hydrocarbures, Marcel Bernard s’est exprimé que « selon la

loi de l’offre et de la demande, il ne doit pas y avoir de prix fixe pour les carburants, car les
prix varient selon la conjoncture internationale, mais c’est la pauvreté des Malgaches qui a
empêché son application ».

« Déjà, face à la hausse récente du prix du carburant à la pompe, beaucoup de

consommateurs ont exprimé leur mécontentement. Le ministre des Hydrocarbures a expliqué
que la vérité des prix n’a pas pu être appliquée car le pouvoir d’achat des usagers n’a cessé de
diminuer depuis plusieurs années et que la situation de pauvreté s’est aggravée par la suite.
Les opérateurs pétroliers ont été subventionnés par l’Etat pour maintenir les prix du carburant
à la pompe durant tout ce temps. Toutefois, les fonds s’épuisent du côté de l’Etat et que les
opérateurs pétroliers commencent à afficher des prix qui conviennent à leurs intérêts, d’où la
récente hausse. Même le Ministre des Hydrocarbures Marcel Bernard a souligné que l’Etat est
en difficulté financière pour continuer les subventions les opérateurs pétroliers. Sur ce, il a
souligné que « la vérité des prix du carburant doit être appliquée mais il faut le faire petit à
petit pour ne pas trop prendre de course les usagers ».

Cette démarche doit être prise afin d’éviter toute éventuelle controverse. Ainsi,
le ministre des Hydrocarbures a proposé que le gouvernement prenne des mesures pour
accompagner la période de transition vers la vérité des prix. Des accords avec des bailleurs de
fonds s’avèrent nécessaires selon Marcel Bernard, pour éviter un choc qui pourrait être dur
pour les Malgaches. Le prix des PPN ainsi que les transports dépendent des prix du carburant
à la pompe qui est actuellement à 3 470 Ariary le litre pour l’essence sans plomb, 2 800
 41

Ariary pour le gasoil et 2 280 Ariary pour le pétrole lampant. »35 Face à la vérité de prix
appliqué par le Gouvernement, la décision de la société dépend de cette application de l’Etat.
La société ne peut pas excéder ces prix vu le pouvoir de l’Etat. Elle doit être soumise à cette
décision qui entrave sa performance.

2.3.. TABLEAUX RECAPITULATIFS DES RESULTATS

Les tableaux résument distinctement les objectifs souhaités par la société

suivant les résultats collectés suivant les avis de la zone étudiées. De ce fait, ces tableaux
montrent qu’une décision a apporté un impact sur la performance. Il ne reste plus qu’à
connaître l’état de l’impact si elle correspond à l’objectif de la société.

2.3.1. La réalisation de la gare routière à Diego

Le tableau ci-après résulte des questions posées auprès des coopératives

Tananarive-Diego.

Tableau n°5 : la nécessité de la gare routière à Diego

Coopératives OUI NON

La gare routière était-elle nécessaire pour faciliter votre stationnement ?

KOPFFM X

SONATRA X

U.T.A X

Besady X

En termes de pourcentage, 75% des coopératives approuvent la nécessité de

cette gare et le 25% ne partage pas la même opinion. Pourquoi ce dernier est contre
l’installation ?

2.3.2 L’amélioration des installations privées et la construction de site Daiho

Trois installations étaient améliorées. Et le personnel de JOVENNA a donné

leur avis sur ces installations, mais qu’en pensent les gens situés dans ces endroits. Leurs
idées seront présentées dans un tableau ci-dessous.

35
Racl.R, le journal La nation, édition du 4 Mars N°517
 42

Tableau n°6 : l’importance des installations privées

Les installations privées effectuées OUI NON

L’amélioration de vos sites a-t-elle permis d’éviter une rupture de stock ?

MICTSL : Madagascar International Container Terminal Service Ltd36 X

Colas Soavinandriana37 X

Fruits de Madagascar Nosybe38 X

SODIAT SA Talatamaty39 X

La totalité des sociétés est satisfaite de l’amélioration de leurs installations.

2.3.3 La construction du site de Daiho à Fort Dauphin

D’après ce tableau ci-après, la compagnie est pleinement satisfaite de la construction

du site Daiho faite par JOVENNA.

Tableau n°7 : la construction de site de Daiho :

La construction de site de Daiho OUI NON

Ce site de 41 000m3 était-il suffisant pour satisfaire vos besoins en
énergies ?

Daiho Corporation40
X

Voilà en ce qui concerne les tableaux récapitulatifs des résultats collectés, c’est
avec cette section que se termine la partie deux touchant les résultats de la recherche. Divers
points ont été vus, ont été évoqués et ont été présentés. Désormais, il est souhaitable d’entrer
dans la troisième partie qui n’est autre que la discussion et la recommandation. Dans cette
partie, chaque résultat sera interprété et discuté pour faire ressortir une solution adéquate dans
le but d’améliorer le processus de la prise de décision de la société JOVENNA.

36
www.ictsi.com/operations/madagascar le 18 Mars 2014
37
www.madagate.com le 20 Mars 2014
38
www.scoi.fr/index.php%3Foption%3 le 25 Mars 2014
39
sosiat@moov.mg le 30 Mars 2014
40
www.ehoalaport.com/archives-fr le 30 Mars 2014
 Chapitre iii:
DISCUSSIONS ET
RECOMMANDATIONS
 44

Chapitre iii: DISCUSSIONS ET

RECOMMANDATIONS
Après le constat de la situation existant au sein de cette société choisie
pour le thème, il est temps d’apporter à ce troisième et dernier chapitre les discussions ainsi
que les recommandations jugées utiles sur les résultats obtenus.
Ce chapitre sera donc divisé en deux sections bien séparées à savoir les
discussions et les recommandations. Il s’agit de discussions, tous ce qui est susceptible de
faire l’objet d’une discussion. Dans cette section, chaque résultat sera interprété suivant
l’analyse de la convergence et de la divergence de la théorie à la pratique. Quant aux
recommandations, il consistera à proposer des solutions et des conseils suivant les évaluations
requises lors de l’interprétation des résultats.

Section I : DISCUSSIONS

Comme il a été prévu ci-dessus, cette section a pour vocation de porter des
jugements sur les résultats collectés, et de prendre en compte les hypothèses émises si elles
sont conformes ou pas aux objectifs fixés par la société. A partir de cela, des opinions
personnelles en résultent pour relier les résultats obtenus avec les hypothèses de départ.

Cette section sera divisée en trois sous-sections, la première interprètera la

conception de la prise de décision dans la société JOVENNA, la deuxième sera axée sur les
impacts liés à la performance, tandis que la dernière discutera des hypothèses évoquées.

1.1..INTERPRETATION DE LA CONCEPTION DE LA PRISE DE

DECISION

Les résultats obtenus dans le concept de la prise de décision se focalisent sur la

définition de la décision, le fonctionnement de la prise de décision et les étapes de la décision
dans la société étudiée, ainsi que la capacité du décideur et l’outil d’aide à la décision. Cette
sous-section sera divisée en trois sous partie selon les résultats recueillis tout en mettant en
évidence les théories annoncées dans la première partie de l’ouvrage. Il consiste alors de
mettre en relief les théories utilisées avec celles de la société. Est-ce qu’il y a une
correspondance entre elles ?
 45

1.1.1..La définition de la décision

Selon la théorie de LUCIEN SFEZ41 dans le chapitre I, la décision est un acte qui
opère un choix entre plusieurs options permettant d’apporter une solution satisfaisante à un
problème donné. Par rapport à la réponse du Chef Responsable CONSO, pour lui la décision
n’est autre qu’une résolution du problème. Mais cette résolution serait-elle efficiente ou
efficace ? Ou bien, serait elle performante selon la théorie de A.PAYETTE42 et
CHANDLER43? D’après sa réponse, il est préférable de résoudre directement un problème
sans perdre du temps, au lieu de gaspiller des efforts en analysant toutes possibilités pour
obtenir une décision satisfaisante.

Un agent interrogé complète cette définition en mentionnant que la décision est

une prise de risque. Effectivement, c’est un risque à prendre, car une décision prise apporte
toujours des conséquences et ces conséquences peuvent être positives ou négatives. Pour cela,
y a-t-il un moyen d’éviter les conséquences néfastes ? Cette question nous conduit à la sous
partie suivante, qui n’est autre que le fonctionnement de décision et le processus pour
canaliser la meilleure solution.

1.1.2..Le fonctionnement de la prise de décision

En tenant compte de la figure n°3, le fonctionnement de la décision de cette

société respecte le niveau de la décision du modèle IGOR ANSOFF44. Vu le niveau
hiérarchique de la décision, il y a aussi un plan qui correspond au processus de la prise de
décision de la société, partant de la décision puis évaluation et enfin le choix. Ce dernier
requiert le modèle théorique proposé par HEBERT SIMON45 qui est l’IMCC.

En ce qui concerne les étapes de la prise de décision dans la figure n°4, les trois
premières étapes correspondent à la phase de formalisation de la théorie de la prise de
décision, la quatrième et cinquième étape s’agissent de la phase d’instruction, le sixième étape
concerne la phase de choix et la dernière étape finalise la phase d’exécution. Ainsi, les étapes
de la prise de décision dans la société JOVENNA coïncident aux étapes annoncées dans la
théorie.

41
SFEZ Lucien, l’imaginaire de la technique SFEZ, un article posté par YANN Leroux , tweet, 4 Août 2009
42
A.PAYETTE, « Efficacité des gestionnaires et des Organisations »
43
CHANDLER, « organisation et performances des entreprises », T1, Editions de l’organisation, 1992
44
IGOR ANSOFF, « Stratégie de développement de l’entreprise », 1968, page 30
45
SIMON Hebert Alexander, Rationalité limitée, 5 Juin 1997
 46

Sachant qu’il existe trois techniques de la prise de décision, mais en analysant

de près les étapes à suivre pour aboutir à une solution optimale, la société utilise la technique
de remue-méninge ou brainstorming. L’objectif de cette technique consiste à rassembler le
plus grand nombre d’idées, de la plus courantes à la plus inattendues, avant de les trier et les
reformuler. Elle sert à produire des idées, à élargir le champ des solutions possibles, à
répertorier toutes les pistes imaginables et à passer en revue toutes les solutions théoriques.

1.1.3..La capacité du décideur et l’outil d’aide à la décision

Comme le dit ROBERT REIX46, un décideur est un créateur dont sa capacité

repose sur la rationalité limité, les qualités interpersonnelles et la capacité de synthèse. Pour le
cas de la société JOVENNA, la théorie de l’Hebert Simon est appliquée dans le
fonctionnement de la prise de décision (vu dans la sous section précédente) Or le modèle de la
rationalité limitée ou IMCC est une théorie proposée par cet économiste. Donc, le décideur
rencontre une limite dans la prise de décision au sein de cette société.

Existe-t-il une bonne qualité interpersonnelles et une bonne capacité de

synthèse au sein de la société ? La figure n°4 détermine la deuxième et troisième étape qui est
le recueil des informations objectives et analyse des informations, montre la considération des
idées des participants à la décision. Celle-ci implique la bonne qualité interpersonnelle du
décideur. Tandis que la quatrième étape l’émission de solution, est une formulation de
décision qui englobe la capacité de synthèse. En tout cas, si toutes les décisions dans la
société respectent cette étape de la prise de décision, les risques seraient écrasés et le résultat
serait satisfaisant.

Vu la bonne capacité de synthèse, la bonne qualité interpersonnelle, ainsi que

l’existence d’une rationalité limitée, l’outil d’aide à la décision opté par la société n’est autre
que le système des experts qui veut dire les programmes capables de simuler le raisonnement
humain dans un texte de rationalité limitée. Voilà ce qui touche la conception de la prise de
décision dans la société JOVENNA, quelle serait alors la finalité des décisions qui surgissent
au sein de la société ? Cette phrase conduit à interpréter les impacts d’une décision liée à la
performance.

46
ROBERT REIX, « Système d’information et Management d’organisation», VUIBERT, 16 septembre 2011, page
119
 47

1.2 INTERPRETATION DES IMPACTS TOUCHANT LA

PERFORMANCE DE LA SOCIETE

Connaissant le mot impact, c’est une conséquence qui résulte d’une action. De
ce fait, l’impact peut être positif ou négatif selon les circonstances. En s’appuyant sur la
méthode SWOT, les impacts sont qualifiés comme force et opportunité s’ils s’agissent des
conséquences positives, et comme faiblesse et menace s’ils se concentrent sur les
conséquences négatives.

1.2.1..Impacts positifs touchant la performance de la société

D’après le tableau n°3, au niveau de l’organisation, il y a cinq points positifs

liés à la performance de la société. Qu’est-ce qui prouve qu’ils sont liés à la performance ?

 L’existence de service client : elle a permis à la société d’être à l’écoute permanente

des doléances de ces clients gérants. Autrement dit, ce service facilite l’accélération
des interventions techniques et traite efficacement les réclamations pour améliorer la
qualité de service.
 L’aménagement de l’espace de travail : pour que les employés puissent travailler dans
des conditions favorables et soient en sécurité sur leur lieu de travail, il a été utile pour
l’entreprise de recruter un responsable HSE Manager. Ce responsable s’occupe
directement de tout ce qui touche l’hygiène et la sécurité de l’environnement pour une
situation conviviale de la société.
 La prise de décision plus souple : JOVENNA est libre de décider des actions qu’elle
veut entreprendre surtout quand des opportunités se présentent car le siège et les
organes de décision se trouvent à Antananarivo.
 L’efficacité de l’équipe technique : c’est un point fort pour JOVENNA car la
maintenance des matériels est assuré en interne, par des techniciens compétents pour
ne pas à sous traiter un prestataire en permanence pour le faire.
 L’obtention de la certification ISO : la certification est une démarche globale de
l’entreprise qui a pour but d’améliorer le système d’organisation de JOVENNA et qui
vise à satisfaire sa clientèle.
 48

Et au niveau des stations services, il y a trois points positifs qui sont important pour la société
à savoir :

 La formation des pompistes et des gérants : au terme de cette formation, si les

inspecteurs remarquent une défaillance dans les services, le formateur fait une
évaluation, de ce fait il y a un grand investissement pour un personnel qualifié. Un
personnel bien formé rassemble par ailleurs six caractéristiques à savoir : la
compétence, la courtoisie, la crédibilité, la fiabilité, la réactivité aux souhaits et aux
problèmes des clients et enfin la capacité de communication.
 Les larges espaces : Il faut jouer sur la proximité de la station pour faciliter le
déplacement des clients. De plus, les stations services JOVENNA offrent les mêmes
standards rencontrés chez les concurrents. Cela permet aux clients d’être à l’aise car
partout où ils vont, ils rencontrent le même accueil chaleureux.
 L’organisation de la convention des gérants : a pour objectif de consolider les relations
entre la société JOVENNA et les gérants, et de développer des nouvelles stratégies
concrètes afin de relever les défis pour pouvoir faire face à la concurrence.

En ce qui concerne les impacts positifs, il prend fin sur l’organisation de la convention des
gérants, maintenant qu’en est-il des impacts négatifs ?

1.2.2. Impacts négatifs touchant la performance de la société

D’abord au niveau de l’organisation interne :

 Pas de structure mondialement crédible : Cela constitue une faiblesse pour la société
car par exemple, les banques privilégient les sociétés à forte notoriété. Etant donné
que JOVENNA n’a pas de maison-mère si l’on se réfère à ses principales
concurrentes, elle se heurte parfois à des problèmes financiers. De ce fait, elle
risque de se faire devancer par ses concurrents qui eux, ont la capacité d’investir.
 Lacune en formation du personnel : Cela peut constituer une faiblesse car si les
nouvelles recrutées n’arrivent pas à assimiler leurs tâches et à bien s’organiser dans
la gestion des documents, elles risquent d’omettre des informations importantes de la
société.
 49

Et au niveau des stations services :

 Négligence du personnel en contact : commercialement parlant, un client déçu face à

une négligence est considérée comme un péché parce que le client est le maitre dans la
vente. « Pour un client, la première impression est toujours la bonne, surtout si elle est
mauvaise » dit MICHAEL AGUILAR47, fondateur de vendeur d’élite mais aussi un
expert en motivation et en techniques de vente.
 Insuffisance de communication dirigent-gérant : la communication est très importante
pour faciliter les taches. Un dicton dit « l’union fait la force », l’union est considérée
comme la communication, l’échange des informations et le partage des idées.

Sur ce se termine cette sous section qui montre les impacts rencontrés dans la
société en corrélation avec sa performance. Dès lors, la discussion sur l’hypothèse est ouverte
dans la section qui suit.

1.3. DISCUSSION CONCERNANT L’HYPOTHESE

L’hypothèse est une supposition que l’on fait sans se demander si elle est vraie
ou fausse, mais seulement pour en tirer des conséquences à vérifier. Les hypothèses à vérifier
s’agissent surtout d’une décision qui entraine des impacts sur la performance de la société.
Dans le chapitre précédent, il y avait diverses décisions prises au sein de la société, mais est-
ce qu’elles ont porté un essor pour la performance ?

1.3.1.Une décision qui entraine des impacts positifs sur la performance

Vu la réalisation et les installations effectuées dans la société JOVENNA au

cours des trois dernières années, quel serait le résultat de ces actions aujourd’hui ?

1.3.1.1. Pour le cas de la gare routière à Diego

La société a respecté les étapes de prise de décision dans la figure n°6. Avant
d’opter à ce choix qui est la réalisation de la gare routière à Diégo, elle a bien défini les
problèmes existants qui réduisent l’image et le chiffre d’affaires de la société. Et chaque
information recueillie a été objectivement analysée pour émettre une solution adéquate. De ce
fait, le choix se focalisait sur cette gare routière à Diégo.

47
MICHAEL AGUILAR, « 300 citations pour la vente et la négos », DUNOD, Paris, 2008, p 29
 50

Actuellement, cette gare a apporté son fruit, d’où le tableau n°5 qui montre
l’avis des coopératives sur la nécessité de cette réalisation. Mais pourquoi la coopérative
SONATRA n’approuve pas l’existence de cette gare ? Est ce que la société JOVENNA n’a
pas bien étudié le cas de chaque coopérative ? D’où vient alors ce désaccord qui pousse cette
coopérative à désapprouver cette réalisation ?

1.3.1.2.Pour le cas des installations privées

Suite à la requête des sociétés MICTSL, Colas Soavinandriana, Fruits de

Madagascar Nosy be et SOSIATA SA, la société JOVENNA a étudié leurs doléances, et a
décidé d’améliorer les installations privées sur le lieu. Le processus de la prise de décision
dans cette amélioration résulte uniquement de l’étude des problèmes existants auprès de ces
sites. L’objectif était donc d’éviter une rupture de stock.

Selon le tableau n°6, les sociétés sont satisfaites de cette installation, grâce à
cette action, la rupture de stock ne fait plus l’objet de problèmes des sociétés. Cette décision a
permis à la société JOVENNA d’atteindre son but qui est la satisfaction de ses clients. Cette
décision est donc considérée comme un impact positif sur la performance de la société.

1.3.1.3.Pour le cas de la construction de site de Daiho

Comme celle des installations privées, cette construction a également conduit

la société JOVENNA vers son objectif optimal car après cette construction, le site de
41000m3 était largement suffisant pour combler leurs besoins en énergie. Et actuellement, la
société JOVENNA fait partie de partenaire potentiel de Daiho Corporation..Voilà les
décisions prises qui ont des impacts positifs sur la performance de la société, la sous partie
suivante discutera de la décision qui affecte la performance de la société avec des
conséquences négatives.

1.3.2.Une décision qui entraine des impacts négatifs sur la performance

Selon les résultats obtenus lors de l’enquête, la vérité de prix des carburants est
une décision marquant les impacts négatifs de la société. Cette décision n’a pas été prise au
sein de la société. C’est le gouvernement qui dicte ce prix en fonction de ses intérêts.

« Le Gouvernement a renouvelé le Décret pour l’administration des prix

affichés à la pompe des produits destinés à la vente au détail et des frais et marges des
 51

logisticiens. En effet, la durée de validité du décret n°2013-519 du 2 janvier 2013 et de ses

textes d’application, qui devrait prendre fin le 31 décembre 2013, sera vraisemblablement
prolongée jusqu’au 30 juin 2014. « Dans l’intérêt de la population, afin d’éviter toute
pression inflationniste, et du secteur pétrolier aval, par la mise en place d’un cadre
réglementaire, il est proposé le renouvellement de la période d’administration des prix
affichés à la pompe pour une période de six (6) mois supplémentaires ; il reste entendu que le
prochain Conseil du Gouvernement appréciera librement l’opportunité de maintenir ou
d’abréger ce délai », a-t-on lu dans le rapport du dernier Conseil de Gouvernement. Certes,
même si l’intervention de l’Etat, sur le marché de carburant, a déjà duré des années, cette
mesure s’avère nécessaire, vu que les opérateurs se préparent pour une relance économique et
une promotion des investissements et de l’intensification de leurs activités. Néanmoins,
comme les économistes le martèlent, une telle intervention ne devrait jamais être maintenue
sur une longue période »48.

Des consommateurs ont exprimé leur amertumes face à cette éventualité et que
malgré les diverses hausses de prix du carburants, ils ne peuvent faire autrement. Forcés
d’accepter ce qui est affiché, l’application de la vérité des prix est un coup dur pour les
usagers. Leurs remarques sont tous dirigés vers les effets inflationnistes des prix des biens et
des services, alors que les salaires ou autres appointements n’ont jamais été augmentés. Dans
cette histoire, les gérants des stations trouvent que l’application de la vérité des prix sur le
carburant leur permet de respirer car leurs marges bénéficiaires seront de retour à la normale.
Du moins, c’est ce que le président du Groupement professionnel des gérants libres des
stations-service (GPGLSS), Martin Rakotozafy a souligné. « Il semble qu’il faudrait hausser
petit à petit les prix du carburant jusqu’à ce que les prix réels soient atteints. Cette hausse
progressive permet d’éviter tout choc chez les usagers », explique le président du GPLSS.

L’administration de prix n’est pas toujours forcément mauvaise, mais il faut

une bonne préparation. Les techniciens doivent se préparer à cette prolongation. Il s’agit
d’atteindre un équilibre sur la capacité de l’Etat à réduire les dépenses publiques, tout en
évitant l’inflation galopante sur le marché. Une bonne gestion est de mise et tous, à savoir
l’État, les opérateurs pétroliers et les consommateurs doivent prendre chacun leur
responsabilité. La société JOVENNA fait partie des opérateurs pétroliers qui se soumettent à

48
Antsa R, Carburants : pas de vérité de prix pour le premier semestre 2014,Midi Madagascar Le 26 Décembre
2013
 52

vérité de prix. Elle est obligée de respecter la marge souhaitée par l’Etat même si celle-ci
l’empêche de s’épanouir humblement dans la vente de ces produits. Ainsi s’achève cette
section sur la discussion des résultats obtenus. Ci-après les recommandations proposées par
l’auteur afin d‘atteindre une bonne performance.

Section II : RECOMMANDATIONS

L’objectif de l’étude est de pouvoir prendre une bonne décision qui a des
impacts positifs sur la société étudiée. Une bonne décision entraine une bonne performance.
Comment reconnaître qu’une décision est bonne ? Aucun indicateur ne peut tester cela, mais
dans le chapitre précédent, il existe des étapes à suivre qui permet de sélectionner une bonne
décision.

Vu les décisions prises dans la société au cours des années précédentes, la

majorité des décisions a conduit vers l’objectif attendu de l’entreprise, d’où la bonne
performance. De ce fait, il faut proposer des solutions pour maintenir la pérennité de ces
projets réalisés afin de soigner l’image, la notoriété et la force de la société. Avant de
proposer des solutions concernant ces réalisations, il faut apporter quelques conseils sur la
conception de la prise de décision dans la société JOVENNA.

2.1.CONSEILS SUR LA CONCEPTION DE LA PRISE DE DECISION

Ni monsieur Yvon, ni l’un des agents enquêtés ont pu donner une réponse
convaincante sur la définition d’une décision. Ces deux personnes reflètent déjà le
comportement du personnel de la société. Ils étaient loin de connaître ce qu’on entend sur une
meilleure décision. Afin d’éviter la répétition de cette situation, la société JOVENNA doit
former son personnel.

Le fonctionnement de la prise de décision, la technique de la prise de décision

et les étapes de la prise de décisions adoptées par la société font partie de la force de celle-ci.
En conséquence, il faut toujours respecter ces trois concepts afin d’arriver à une meilleure
finalité. Les recommandations ne se contentent pas uniquement de ces conseils sur la
conception de la prise de décision, mais il faut tenir compte des points touchant la
performance.
 53

2.1.1. Suggestion pour l’amélioration de l’organisation interne et le

développement des stations services

Lors de l’enquête, il y avait des impacts touchant la performance de la société.

Ces impacts étaient présentés suivant la situation dans son organisation interne et dans les
stations services. La première solution qui sera revendiquée se rapporte à l’organisation
interne de JOVENNA Madagascar.

2.1.1.1.Au niveau de l’organisation interne

Face aux impacts positifs liés à la performance de la société, il suffit de

renforcer ces résultats. Ces impacts positifs sont considérés comme la FORCE de JOVENNA
Madagascar.

-Pour le service clientèle, il faut recruter des standardistes compétents pour occuper le poste.
Ce sont des employés qui assurent les liaisons téléphoniques externes et internes de
l’entreprise, mais ils sont les premiers en contact direct avec le client. Donc ils devraient être
assez convaincants et attirants pour augmenter le nombre des clients souhaités par la société.

-Pour la condition de travail, elle devrait être améliorée progressivement pour que les
employés se sentent en sécurité dans l’exercice de leur fonction. Pour savoir le désir du
personnel vis-à-vis de leur condition de travail, il faut mettre en place une boîte à idée pour
rassembler leurs attentes.

-Pour la souplesse de la prise de décision, elle permet aux employés de participer aisément à
la prise de décision. Psychologiquement parlant, cette participation amène le personnel à se
sentir propriétaire de la société, car les décisions prises sont flexibles et correspondent à leurs
idées proposées. La motivation du personnel est une source de richesse pour une entreprise.

-Pour l’efficacité de l’équipe technique, comme la société cherche toujours la perfection, le

rôle de cette équipe doit être renforcé pour offrir des services plus rapides et satisfaisants. Ce
renforcement a pour but d’économiser le temps et de doubler le travail effectué.

-En ce qui concerne le certificat ISO, c’est un privilège pour la société. Cette dernière doit
continuer à préserver son image en servant ses clients convenablement à leur demande afin
que cette certification ne lui soit pas enlevée.

Les impacts négatifs liés à la performance de la société doivent être réduit à

zéro, ceux-ci marquent la FAIBLESSE de la société à savoir
 54

-La faible notoriété au niveau internationale : pour minimiser cette faiblesse, la société doit
insuffler plus de créativité dans son organisation interne. « Charité bien ordonnée commence
par soit même » dit le dicton Français sur l’éducation. De nombreuses entreprises réalisent
qu’elles sont orientées selon une optique produit ou vente mais pas marketing. Certaines
d’entre elles, comme TOTAL et SHELL essaient d’évoluer dans ce sens. Cela suppose de
parvenir à développer un véritable intérêt pour les clients à tous les niveaux de l’entreprise,
de s’organiser en fonction des segments de marché plutôt que des produits ; et de développer
une compréhension approfondie des clients à travers des études de marché qualitatives et
quantitatives, et d’obtenir progressivement des partenariats à l’étranger.
-en ce qui concerne la lacune en formation du personnel, il faut introduire dans les activités
du département des ressources humaines une gestion prévisionnelle des emploies et des
compétences (GPEC). La GPEC est une démarche qui consiste à prévoir l’évolution des
métiers dans l’entreprise afin d’anticiper les changements d’organisation, et de développer les
compétences des salariées pour améliorer leur employabilité. Cette démarche est un
formidable outil de pilotage car elle permet à l’entreprise de projeter la gestion de ses
ressources humaines dans le temps, et elle incite les responsables RH à dépasser les
problématiques du quotidien (formation, recrutement, et…)
Ainsi les suggestions sur l’organisation interne, il ne reste plus qu’à trouver des
solutions appropriées qui devraient être pertinentes pour les stations services de la société.

2.1.1.2 Au niveau des stations services

JOVENNA est le plus grand réseau de distribution pétrolière à Madagascar

avec ses 74 stations services réparties dans toute l'île (ANNEXE 6). Un ambitieux plan
d'investissement de plus de 25 millions de dollar américain lui a permis d'augmenter sa part
de marché de 25% en 1999 à 29% en 2009 avec ses 24 nouvelles stations services. Ces
stations présentent des impacts positifs qui montrent la FORCE de la société dont il faut
préserver.

-La formation des pompistes et des gérants : même si ces employés maitrisent déjà leur
travail, il faut toujours continuer les formations pour qu’ils puissent être à jour des actualités
qui sont en perpétuel changement. Par exemple : lors d’une acquisition d’un matériel de
distribution sophistiqué.
 55

-Les larges espaces : effectivement, c’est l’une des privilèges de JOVENNA par rapport à ses
concurrents. Si l’entreprise envisage d’en créer une nouvelle station, il est conseillé d’opter
sur ces larges espaces, car elles permettent d’attirer plus de clients.

-La convention de gérants est un atout pour la société mais si elle compte satisfaire encore
plus les attentes des clients et des partenaires, il faudrait organiser cette convention deux fois
par an pour que la société puisse rectifier les malentendus entre eux, et surtout pour répondre
rapidement à leurs attentes.

Pour le cas des impacts négatifs liés à la performance des stations services, ci-
après ce qu’il faut mettre en évidence pour limiter ses conséquences négatifs :

-Pour la négligence du personnel en contact direct, il faut que l’accueil soit chaleureux afin
que les usagers et les transporteurs se rappellent toujours de leur passage et décident d’y
retourner souvent. En revanche, il faut soigner leurs tenus vestimentaires et adopter les
manières de courtoisie et de politesse, sans oublier de tenir compte de la propriété du lieu.

-Pour le manque de communication dirigeant-gérant, il faut commander un téléphone flotte

pour s’échanger d’information. C’est un moyen plus rapide pour partager les décisions de l’un
vers l’autre et vice-versa.

Après avoir recommandé les forces à maximiser et les faiblesses à réduire dans
l’environnement interne de l’entreprise, il est temps de distinguer ses opportunités et menaces
avant d’entrer à la dernière sous section qui est la proposition de solution sur les réalisations
faites par JOVENNA.

3.1.1.3 Les opportunités et les menaces

« Une opportunité, pour une Entreprise, correspond à un phénomène externe

susceptible d’avoir une influence favorable sur son activité ou sa rentabilité »49. Et « une
menace est un problème posé par une tendance défavorable ou une perturbation de
l’environnement. En effet, une menace doit être sérieusement prise en compte car elle risque
d’affecter en profondeur la rentabilité de l’entreprise et qu’elle a de grandes chances de se
réaliser »50.

49
B .Dubois ;P.Kotler ;K.Keller ;D.Manceau, « Marketing Management »,10ème édition, page 65
50 ème
B Dubois ; P.Kotler ;K.Keller ; D.Manceau, « Marketing Management »,10 édition, page 63
 56

 Les opportunités

Les opportunités liées à la macro environnement peuvent prendre des formes

diverses. Par exemple, la croissance de la population peut être une opportunité pour les
transports en commun : Taxi Be et Taxi Brousses car il y aura une augmentation de
demande.

-La croissance démographique : dans le cas de JOVENNA, la prise en compte de la

croissance démographique revêt une importance considérable. La vente du produit se réalise
au niveau des stations services, et les populations se ravitaillent auprès de ces stations. Pour
que le chiffre d’affaires de la société atteigne son ampleur, il faut que les nombres de
consommateurs augmentent. C’est-à-dire une hausse de la population actuelle entraîne un
accroissement des besoins et donc un développement des marchés, à condition que les
individus disposent d’un pouvoir d’achat suffisant et d’un véhicule.

-Le Partenariat Public-Privé : la politique des 3 P connu sous le nom de Partenariat Public
Privé a surtout été pratiqué sous l’ancien régime ; elle repose sur la construction
d’infrastructures utiles à la population. C’est dans cet esprit que la société JOVENNA
participe à la construction de Gares Routières et en parallèle, construire des stations services
JOVENNA à proximité, voire en face de la gare pour qu’elle soit la station de ravitaillement
des Taxi-brousses en carburant ; c’est le cas de la Gare Routière d’Ampasampito.
Actuellement, JOVENNA a déjà construit trois Gares Routières en collaboration avec le
Ministère de l’Aménagement du Territoire et de la Décentralisation et de la Commune
Urbaine d’Antananarivo : La gare routière d’Ampasampito, la gare routière de Majunga
et récemment cette gare routière de Majunga et très prochainement la gare routière
d’Androndrakely.

 les menaces

Comme les opportunités étaient indiquées précédemment, les menaces

rencontrées dans la société sont les suivantes :

-La fixation du prix de carburant par l’Etat : une menace qui demeure encore, jusqu’à ce jour,
c’est un sujet polémique entre les Compagnies pétrolières présentes à Madagascar et l’Etat.
Certes, traditionnellement, l’Etat cherche à empêcher la concurrence déloyale, à protéger les
consommateurs de pratiques abusives, à défendre les intérêts de la Société c’est-à-dire le
peuple, face à certaines pratiques commerciales condamnables et non justifié et ce dans
 57

n’importe quel secteur d’activité.

L’Etat n’hésite pas à intervenir surtout lorsque la santé publique est en cause. C’est ainsi que,
depuis le début du mois de Mars 2011, l’Etat a décidé de fixer les prix à la pompe car selon
le Ministre des Mines et des Hydrocarbures (MMH), la population ne peut pas supporter une
hausse de carburant. Cela représente une menace réelle pour les compagnies pétrolières,
notamment pour JOVENNA qui n’a pas de structure mondialement crédible. Car pour
pouvoir fidéliser sa clientèle autant dans les stations services qu’au niveau des gros
consommateurs, la compagnie pétrolière joue sur les remises.

- La non-évolution du contexte économique n’affecte pas seulement le secteur pétrolier mais

tous les secteurs d’activités et peut entraîner des conséquences à savoir la baisse du
pouvoir d’achat des consommateurs, l’augmentation des prix des matières premières des
fournisseurs qui se répercutent sur leurs articles. A cause de cela, la Direction Commerciale
de JOVENNA a dû mettre les actions de promotion et de publicité en veille. Les marges
bénéficiaires des gérants des Stations services se sont vues réduites, voire supprimées, selon
un gérant. A noter que les marges bénéficiaires varient en fonction de la politique
commerciale de chaque compagnie, elles se déclinent en marge fixe de 32 à35 Ar par litre ;
et en marge variable ou prime comprise entre 5 et 16 Ar par litre de carburant selon la
performance de chaque station et des critères définis par la compagnie pétrolière. De plus, les
clients et surtout les gros consommateurs deviennent de plus en plus exigeants, donc, ils sont
susceptibles de changer leur comportement d’achat. S’ils trouvent moins cher chez les
concurrents, et que la Société JOVENNA ne fait pas preuve de tact pour fidéliser
efficacement sa clientèle, cette dernière se tournera vers les concurrents.

-Un prix fixe par le marché s’impose à la firme. L’analyse économique enseigne que dans le
cas où de nombreuses entreprises sont en concurrence et où chacune commercialise des
produits identiques, un prix unique difficile de transgresser se forme sur le marché. Par
conséquent, la fixation d’un prix supérieur à celui des concurrents conduirait les
consommateurs à s’adresser automatiquement aux concurrents.

Sur ce s’achève les suggestions touchant la méthode SWOT de la société vis-à-

vis des résultats obtenus liés à sa performance dans le chapitre deux, désormais le présent
ouvrage prend fin sur ce dernier point afin de proposer des solutions pertinentes dans la prise
de décision.
 58

2.2. PROPOSITIONS DE SOLUTION SUR LES REALISATIONS FAITES

PAR JOVENNA

En fonction des résultats obtenus, la société JOVENNA a bien respecté le

processus de la prise de décision, c’est pourquoi il a atteint son objectif lors de la construction
de la gare routière à Diégo qui avait pour but de satisfaire les coopératives et d’obliger ces
dernières à se ravitailler auprès de leur station service tout près de cette gare.
Malheureusement, une coopérative de transport (SONATRA) n’a pas apprécié cette
réalisation.

De ce fait, l’auteur de l’ouvrage propose à la société d’étudier le cas de cette

dernière, c’est-à-dire, d’où vient son mécontentement? D’un côté, si JOVENNA cherche à
résoudre le problème de cette coopérative, et essaie de connaître l’origine de son désaccord or
qu’elle fait partie des clients potentiels des autres opérateurs pétroliers ; l’effort de JOVENNA
serait dévié à l’échec. Quoi qu’elle fasse, cette coopérative verrait toujours ces actions sous un
autre angle. En dépit de cela, JOVENNA devrait connaître son dévouement à ses concurrents
et faire une exception en lui offrant des services irrévocables par rapport à ce qu’elle a reçu
auparavant.

Et de l’autre côté, si cette coopérative n’a pas un lien avec les autres opérateurs
pétroliers, mais elle exprime simplement son avis. Pour cela, elle devrait la considérer
comme source d’idée vu qu’elle parvienne à détecter ce que les autres ne voient pas. Enfin du
compte, la société JOVENNA doit analyser tous les points de vue de SONATRA et en tirer
des leçons afin que ce genre de situations ne se répète plus aux prochaines réalisations de la
gare routières dans les autres provinces. Bref, malgré la non-acceptation de cette coopérative,
la société a pu déjà atteindre le 75%. Ces efforts effectués en se référant aux étapes de la prise
de décision l’ont aidé à obtenir une bonne performance. L’hypothèse est donc vérifier car une
bonne décision éveille une bonne performance

Et même pour le cas des installations privées, la société a toujours pris une
bonne décision qui satisfait les sociétés siégeant sur le site. Cette bonne décision a permis à
JOVENNA de se différencier de ces concurrents, et seulement ces installations sont reconnues
sur le lieu. En effet, les bonnes décisions ont des impacts positifs sur la performance de la
société. Autrement dit, pour obtenir une bonne performance, il suffit de respecter le processus
de la prise de décision afin de trouver la meilleure solution qui coïncide à notre souhait.
 59

En ce qui concerne la construction de site Daiho tout près de port d’Ehoala à

Fort-Dauphin dans la figure n°9, il existe 5 cylindres de stockage de carburants. Ces cylindres
de taille gigantesque ont pour but de répondre convenablement aux besoins en énergie de la
grande société QMM, de Daiho corporation ainsi que le nouveau port de cette région. Grace à
cette construction, la société JOVENNA signe un contrat exclusif avec cette grande entreprise
QMM reconnue à l’international. Désormais, cette application qui n’est autre que le résultat
d’une décision devient l’une des sources de valeurs de la société étudiée.

En résumé, le processus de la prise de décision nécessite une longue étude afin

d’atteindre l’objectif fixé. Que ce soit dans une entreprise ou dans la vie quotidienne, chaque
résultat obtenu provient d’une décision prise. Alors, avant d’agir, il faut déterminer à l’avance
où va conduire cette action au lieu de plonger aveuglement sans anticiper la chute. Prenons le
cas d’un chauffeur qui conduit sa voiture, chaque geste qu’il fait résulte d’une décision qui a
pour but d’arriver à sa destination. S’il compte dévier à gauche ou à droite, il sait déjà la
finalité de son choix. Par contre, un chauffeur qui n’a jamais anticiper le résultat de ses actes
risque de ne pas arriver à sa destination ou même de faire un accident. Enfin, pour avoir la
conscience tranquille et arriver à l’objectif attendu, il faut connaitre à l’avance les
conséquences. C’est comme le tableau de bord qui montre un témoin à chaque mouvement.
CONCLUSION GENERALE
 60

CONCLUSION GENERALE
En guise de conclusion, rappelons que la société JOVENNA est née en 2000
suite à la privatisation de SOLIMA. C’est une société dont la vente a été concurrencée par les
autres compagnies pétrolières telles que TOTAL, GALANA et SHELL. De ce fait, elle
cherche à tout prix à surpasser ces concurrents afin de maintenir sa position numéro un dans
la distribution pétrolière à Madagascar. Pour garder cette position, plusieurs alternatives de
décisions s’offrent au sein de la société afin de soigner son image, de rivaliser avec ses
concurrents et d’augmenter son chiffre d’affaires. Ces décisions ne peuvent pas être fiables si
elles ne ressortent pas d’un processus de prise de décision adéquate. Elles devraient passer par
un alpha avant d’arriver à l’oméga, c’est-à-dire qu’il y a un commencement et une finalité
satisfaisante. Le commencement provient de l’identification du problème et la modélisation
des informations, tandis que la finalité s’agit du choix de la solution obtenue et son contrôle.

En outre, il existe diverses techniques de prise de décision dans une entreprise,

la société JOVENNA a opté pour le remue-méninge car c’est un travail de groupe cherchant à
produire le maximum d’idées par la libre association d’idées, la spontanéité des suggestions et
l’interdiction de critiquer les idées énoncées par les participants. Cette technique fait
participer le personnel pour qu’il se sente responsable des décisions prises, car leurs idées sont
tout à fait considérées. De ce fait, le chef d’entreprise est en face d’une rationalité limitée car
il doit agir objectivement suivant l’intérêt commun. Et même si ce chef d’entreprise dirige la
société de A à Z, et qu’il est le représentant moral et juridique de la structure qu’il gère, il est
soumis à cette rationalité limitée. Il définit seulement les stratégies globales du
fonctionnement de l’entreprise à court et à moyen terme et il est le chef d’orchestre de toute
l’organisation de la structure.

Du point de vue des collectes d’informations, une enquête sur le thème et des
entretiens individuels se sont déroulés suivant le questionnaire établi. Lors de ces collectes,
l’auteur de l’ouvrage a connu pas mal de difficultés et des limites, mais cela ne lui a pas
empêché de creuser jusqu’à ce qu’il obtienne des données suffisantes pour réaliser ce présent
travail. Par ailleurs, les données recueillies ont été traitées et regroupées manuellement avant
d’être saisies. Et ces données ont été complétées par la documentation sur internet, la lecture
des ouvrages, et surtout les cours théoriques acquis lors du cursus universitaire.

A partir de ces données, des informations sur la définition d’une décision, le

fonctionnement de décision, les étapes de décision et le processus de prise de décision ont été
 61

rassemblées. Pour le cas de la société JOVENNA, le fonctionnement et les étapes de prise de

décision concordent avec celui des théories citées auparavant. Avec ces étapes de décision, la
société arrive à les respecter afin d’obtenir une meilleure solution qui permettra d’atteindre
son objectif.

Avant d’énumérer les décisions prises au sein de la société lors de ses trois
dernières années, il serait préférable de connaître les impacts positifs et négatifs liés à la
performance de la société. Ces impacts touchent précisément l’organisation interne et la
station service de JOVENNA. Comme c’est une société spécialisée dans la vente des
lubrifiants, la connaissance de ces points négatifs et positifs est primordiale afin de donner des
conseils à la société pour que celle-ci puisse rivaliser avec ses concurrents.

En ce qui concerne des grandes décisions prises par la société JOVENNA, il y

avait la réalisation de la gare routière à Diégo, l’amélioration des installations privées et la
construction de site de Daiho à Fort Dauphin. La réalisation de cette gare routière a respecté
les étapes de la prise de décision car avant d’opter sur cette décision, la société a d’abord
étudié le problème existant, puis elle a sélectionné les idées performantes tout en évaluant les
résultats prévisionnels de chaque projet, et enfin la bonne décision se focalisait sur la
réalisation de cette gare routière à Diégo. Elle est donc la décision sortant de cette étape.

Afin de répondre à la problématique « comment reconnaître ce que c’est

réellement une bonne décision », d’après le personnel JOVENNA interrogé, cette réalisation a
atteint son objectif car les majorités des taxi-brousses se sont approvisionnées auprès de la
station service JOVENNA siégeant tout près de cette gare, et le chiffre d’affaire de la société
a augmenté progressivement suivant ces prévisions. En interrogeant les coopératives, 75%
d’elles trouvent que cette gare routière a facilité leur stationnement, tandis que le 25% autres
estiment que c’est inutile. Malgré l’opposition de ces 25%, la décision prise est qualifiée
comme une bonne décision car elle a entrainé un impact positif sur la performance, d’où
l’hypothèse « une bonne décision entraine une bonne performance ». Non seulement cette
société effectue un œuvre social en réalisant cette gare routière, mais elle contribue également
dans le domaine d’éducation citoyenne tout en préservant ses produits dangereux dans des
cuves cylindriques sécurisées.

Pour les installations privées, son amélioration a permis d’éviter une rupture de
stock auprès des zones considérées et les quatre industries MICTSL Tamatave, Colas
Soavinandrina, Fruits de Mada NosyBe et SODIAT SA Talatamaty sont quasiment
 62

reconnaissantes envers JOVENNA Madagascar, car cette amélioration est en partie

responsable de l’épanouissement de leurs activités car actuellement ces industries arrivent à
doubler la fréquence de leurs activités et consomment deux fois plus de carburant ce qui est
bénéfiques pour chaque parties. Cette situation enchante la société JOVENNA car la
satisfaction d’un client montre un signe de bonne gestion qui n’est autre que l’augmentation
du profit de l’entreprise grâce à cette augmentation considérable en matière de consommation.

Avec la construction de site Daiho à Fort Dauphin, cette décision a été aussi
pertinente car elle a conduit l’entreprise à sa pérennité. Grace à ce site, la société JOVENNA
a pu signer un contrat de partenariat avec la grande société International QMM-RIO TINTO.
Le nouveau port de Fort dauphin ne risque plus d’une insuffisance d’énergie, car il puise ses
sources d’alimentation de courant auprès de ce site. Sans compter que la société Daiho
corporation est complètement satisfaite de cette construction.

Etant donné que la société JOVENNA ait le plus grand réseau de distribution
pétrolière à Madagascar avec 74 stations service reparties dans toute l’île, cela constitue l’une
des grandes forces de cette compagnie pétrolière. L’existence d’une station service dans un
lieu quelconque est une source de développement pour ce lieu. Comme le cas à la brousse, la
station service ne se situe qu’à des centaines de kilomètres, les voitures ne peuvent pas
circuler librement, car il faudrait faire le plein, et amener des réserves dans des barriques pour
éviter une panne de carburant, sinon le lieu indiqué restera isolé. Mais s’il existait assez de
stations services, l’endroit serait vite développé. L’extension des stations services serait un
outil d’aide au développement d’un pays.

Parmi les faiblesses de cette société, la plus catastrophique est le manque de

formation du personnel que ce soit dans l’organisation interne qu’externe. La formation du
personnel est un investissement, mais elle permet aux entreprises d’accroître les compétences
et la productivité de leur main d’œuvre tout en augmentant la qualité de leurs produits et
services. C’est une activité à valeur ajoutée qui favorise l’adaptation et la flexibilité des
individus face aux défis à relever. Le succès d’un projet dépend notamment de la capacité
technique du personnel en poste dans la zone d’intervention à exécuter toutes les activités
prévues.

En tenant compte de l’environnement externe de JOVENNA, son opportunité

majeure est le partenariat public-privé. C’est un mode de financement par lequel une autorité
publique fait appel à des prestataires privés pour financer et gérer un équipement contribuant
 63

au service public. Le partenaire privé reçoit en contrepartie un paiement du partenaire public

ou des usagers du service qu’il gère. Ce mode de financement est présent dans de nombreux
pays sous des formes variées.

La plus grande menace est la fixation du prix de carburant par l’Etat. Suivant la
situation politique, économique et sociale, l’Etat n’hésite pas à dicter le prix des carburants en
cherchant à épargner les consommateurs et les intérêts publics d’une hausse de prix. L’Office
Malgaches des Hydrocarbures (OMH) est un organe de régulation du secteur pétrolier aval.
C’est un établissement public, sous tutelle du Ministère chargé des Hydrocarbures, doté d’une
autonome financière et administrative suivant la loi n°99-010 du 17.04.99 modifié par la loi
2004-003 du 24.06.04, c’est elle qui se charge du suivi des prix des produits pétroliers et de
l’approvisionnement en produits pétroliers. Cet organe octroi l’acquisition d’une licence
d’exploitation d’hydrocarbure moyennant d’un droit selon le type de licence demandée.
Heureusement que la société JOVENNA a déjà cette licence, mais cela ne l’empêche pas de
se soumettre à cette vérité de prix.

Bref, une compagnie pétrolière est une entreprise dont l’activité principale est
l’exploitation du pétrole. Pour le cas de JOVENNA Madagascar, il s’agit surtout de la vente
de produits blancs, de produits noirs, de lubrifiants et de gaz. A part ces activités principales,
elle dispose d’autres activités non moins importantes comme ENERGY plus et des lubrifiants
CALTEX. En reliant avec le thème, le processus de prise de décision au sein de la société
JOVENNA a provoqué des impacts sur la performance vu les informations étudiées et
analysées.

Effectivement, pour avoir une bonne décision, une meilleure solution, il faut
respecter l’étape de prise de décision. Mais face à une situation critique où il faut prendre une
décision dans l’immédiat, faut-il encore convoquer l’assemblée générale ? De nos jours, il
existe déjà un palliatif à ce problème qui n’est autre que l’assemblée générale extraordinaire
pour gérer ce genre de situation. Mais lors de cette l’assemblée générale extraordinaire, est ce
que les étapes du processus de prise de décision seraient respectées ?

Prenons le cas d’un chef d’entreprise en mission à l’extérieur, tout d’un coup il
se sent obligé de signer un nouveau contrat avec un partenaire or qu’il ne peut pas faire des
réunions avec le personnel, ni une vidéo conférence pour leur faire part de sa situation, il est
donc face à une situation où il ne pourrait pas regrouper l’avis de tous les membres du bureau.
Désormais, il est seul pour décider l’avenir de la société. Cette situation est d’autant plus
 64

juridique que pratique, en principe un chef d’entreprise ne peut pas engager seul la société
sous peine d’engager sa responsabilité personnelle sauf si des clauses contraires sont stipulées
dans le statut de la société en question. Alors dans ce cas c'est-à-dire qu’il est autorisé à passer
seul un contrat engageant la société sans avoir besoin de l’aval de la majorité des associés ou
actionnaire : quels moyens s’offrent à lui pour reconnaitre une bonne ou mauvaise décision ?
Sa rationalité est illimitée en ce moment là. Par contre, s’il se penche toujours sur l’intérêt de
la société, et adopte une vision objective mais non pas subjective, il trouvera immédiatement
la bonne décision qui entrainera la bonne performance
 I

BIBLIOGRAPHIE
- AGUILLAR MICHAEL , « 300 citations pour la vente et négos », DUNOD, Paris,
2008, 130 pages

- ANSOFF IGOR, « Stratégie de développement de l’entreprise », 1968

- CHANDLER, « organisation et performances des entreprises », T1, Editions de

l’organisation, 1992

- DRUCKER PETER «les entrepreneurs», édition française, Pluriel, 1985, 156 Pages

- DUBOIS BERNARD; P. KOTLER ; K. KELLER ; D. MANCEAU, « Marketing

Management »,10è édition, 790 pages

- RAKOTOARISOA Zamelina « Le processus de la prise de décision dans une

entreprise », éd 2013, 80 pages

- REIX ROBERT, « Système d’information et Management d’organisation»,

VUIBERT ,16 septembre 2011, 480 Pages

- SLOAN ALFRED, « personnalité américaine du monde des affaires, Washington »,

1974

WEBOGRAPHIE
www.lerobert.com du 15 Janvier 2014
www.google.com/La-prise-de-décision_a18.html du 16 Janvier 2014
www.uquebec.ca/edusante/sociale/Prise_de_decision.htm du 01 Février 2014
www.eses.education.fr/conseil du 28/02/2014
www.wikipedia.org/internet du 1er Mars 2014
http://jovenna.mg/ du 13 Mars 2014
http://chambredesminesdemadagascar.com/node/8 du 13 Mars 2014
www.ictsi.com/operations/madagascar le 18 Mars 2014
www.madagate.com le 20 Mars 2014
www.scoi.fr/index.php%3Foption%3 le 25 Mars 2014
 II

sosiat@moov.mg le 30 Mars 2014

www.ehoalaport.com/archives-fr le 30 Mars 2014

COURS
- Le cours de Cas intégré de management en 4ème année, année universitaire2012/2013

- Le cours de Méthodologie en 4ème année, année universitaire 2012/3013

ANNEXES
 III

LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 : LOGOS DES SOCIETES PEROTLIERS ………………………………………………………………IV

Annexes 2 :ORGANIGRAMME DE LA SOCIETE JOVENNA MADAGASCAR .......................... V
ANNEXE 3 : LA VARIATION DE DECISION ....................................................................... VI
ANNEXE 4 : LES CARACTERISTIQUES ET TYPES DE DECISION .......................................... VII
ANNEXE 5 : Les questionnaires écrits .......................................................................... VIII
ANNEXE 6 : LES 74 STATIONS SERVICES ......................................................................... X
 IV

ANNEXE 1 : LOGOS DES SOCIETES PETROLIERS

Source : JOVENNA MADAGASCAR ,2014

 V

Annexe 2 : ORGANIGRAMME DE LA SOCIETE JOVENNA MADAGASCAR

DIRECTION GENERALE

Direction des Normes et

Département
du contrôle de Gestion
Ressources Humaines
Service Développement
Structure et Réseau
Service Contrôle de Service Qualité Audit Interne
Gestion

Direction Direction Financière Direction Direction Logistique Direction des Services Direction Technique
Commerciale Administrative Informatiques

Service
Département Marketing Département Département
ADV Service
Services Juridique et
Délégations Généraux Contentieux Département Département
régionales et Informatique Applicatifs de
Client
mandataires Gestion
Service Import
et Transit
Département Département
Finances Comptabilité Département Département
Département Département Etudes et Maintenance et
Logistique Logistique réalisations Réalisations
Département Département Opérations
Consommateur Réseau

Département
Lubrifiants
Source : JOVENNA MADAGASCAR SA ; 2014
 VI

ANNEXE 3 : LA VARIATION DE DECISION

Décision par absence de réaction

Succession d’idées, choix d’une idée et abandon des autres par manque d’intérêt.

Décision selon la règle de l’autorité

Le chef prend la décision avec ou sans discussion, rapide mais sujet à polémique.

Décision selon la règle de la minorité

Groupe dominé par quelques individus, choix « imposés » puis on enchaîne.

Décision selon la règle de la majorité

Situation de vote, efficace mais scindement en 2 groupes : les gagnants et les perdants.

Décision à l’unanimité

Situation idéale, tout le monde est d’accord. Trop difficile à utiliser.

Décision par consensus

Situation de débat pour se rapprocher de l’unanimité, les perdants ont été écoutés et
ont pu donner leur avis ;

Sources : RAkOTOARISOA Zamelina « Le processus de la prise de décision dans une

entreprise », éd 2013, p 15
 VII

ANNEXE 4 : LES CARACTERISTIQUES ET TYPES DE DECISION

CARACTERISTIQUE TYPE DE
DE DÉCISION DECISION
STRATÉGIQUE TACTIQUE OPÉRATIONNEL
Domaine des décisions Stratégie Gestion LE
Exploitation
Horizon de temps Moyen et long terme Court terme très court terme
Effets des décisions :
Durée des effets durable brève très
Réversibilité des effets nulle faible brève
Modalités fixation d’objectifs à fixation d’objectifs à forte
Adaptation aux aléas
long terme relatifs à l’exploitation Correction des
l’évolution et aux Contrôle de réalisation déviations par
mutations de Adaptation des objectifs rapport à la
l’entreprise trajectoire
Actions correctives Impossible Difficiles Faciles
Répétitivité des choix unicité des choix faible répétitivité à forte répétitivité à
(absence de répétitivité) fréquence basse fréquence élevée
Procédure de décision non programmable semi-programmables programmable
Variables de la
décision Relations de Gestion des ressources Processus de
* domaine étudié l’entreprise avec (acquisition, transformation
l’environnement affectation, des ressources
(marchés, produits) amélioration ...)
* incidence de la Portée générale (toute Portée intermédiaire Portée restreinte (1
décision l’entreprise) plusieurs services) service)
* nombre de variables de Très nombreuses Nombreuses Peu nombreuses
décision
* quantification Qualitatives en majorité Quantitatives en Quantitatives
Majorité
Exemples - Choix d’organisation - Prévisions de vente - Gestion des stocks
- Plan - Programmes de - Ordonnancement
- Politique de produits production de la production
- Politique de - Embauche de -
distribution (type de personnel Affectation
canal, de clientèle) - Plan de marchéage du
- Programme de - Gestion budgétaire personnel
recherche - Contrôle de gestion - Organisation
- Regroupement avec des tournées de
d’autre firme (firme, livraison
scission, OPA ...)

Source : fr.wikipédia.org/wiki/Prises_de_décision du 15 Janvier 2014

 VIII

ANNEXE 5 : Les questionnaires écrits

1) Qu’est-ce qu’une décision ?
2) Qui a le pouvoir de décision votre entreprise ?
3) Comment fonctionne votre processus de décision ?
4) Quelles sont les différentes étapes de votre processus de prise de décision ?
5) Qui diligente le processus de prise de décision ?
6) Quand est-ce que vous décidez de prendre une décision ?
7) La plupart du temps, qu’est-ce qui déclenche cette prise de décision ?
8) Employez-vous un processus standard de prise de décision ?
9) Combien de temps en faudra-t-il pour le processus ?
10) Avez-vous besoin d’aides extérieurs pour la prise de décision ?
11) Prévenez-vous tout le personnel pour la décision que vous allez prendre ?
12) Quels moyens utilisez-vous pour annoncer la nouvelle décision ?
13) Avez-vous des supports pour titre d’aide à la prise de décision ?
14) Quelle personne constate une situation complexe et chaotique nécessitant une prise de
décision ?
15) Quels effets la décision implique-t-elle au niveau de l’organisation ?
16) Comment le personnel réagit-il face à cette nouvelle décision ?
17) Procédez-vous un feed-back si la décision n’est pas convaincante par rapport à la majorité
du personnel ?
18) A quel endroit et à quel moment vous réunissez pour prendre une décision ?
19) Y a-t-il des moments où vous prenez les décisions dans les jours non ouvrables ?
20) Sur quel domaine prenez-vous souvent des décisions ?
21) en cas de contestation d’une nouvelle décision, comment gérez-vous cette situation?
22) Dans votre direction, comment se manifeste les décisions que vous allez prendre?
23) Faites-vous appel aux experts pour décider ?
24) Quels sont les types de support à titre d’aide à votre prise de décision ?
25) Comment se comporte le décideur final face au personnel au moment d’une prise de
décision ?
26) Parmi les différentes alternatives de décision, comment procédez-vous aux choix ?
27) Le décideur final se confie-t-il à son intuition personnelle ? Si oui, pourquoi ?
28) A-t-il une confiance totale aux informations que le personnel lui a transmises ?
29) Ou bien, prend-il du temps pour vérifier la fiabilité et l’exactitude de ces informations ? Si
oui, pourquoi ?
 IX

30) comment réagit-il le décideur final lors d’une grande prise de décision ?
31) Les tiers par rapport à l’entreprise c’est-à-dire famille ou autres, sont-ils considérés dans
la prise de décision ?
32) La décision que vous prenez répond-elle suffisamment à votre attente ?
33) Pourriez-vous me donner un exemplaire de votre organigramme ?
34) Attendez-vous un résultat efficient ou efficace lors de la prise de décision ?
35) Comment faites-vous pour satisfaire les besoins de vos clients ?
36) Quels décisions adoptez-vous pour résoudre les problèmes clientèles par rapport au défaut
technique et de manque de matériels ?
37), la gare routière était-elle nécessaire pour satisfaire votre stationnement ?
38) L’amélioration de vos sites a-t-elle permis d’éviter une rupture de stock ?
39) Ce site de 41000m3 était elle suffisant pour satisfaire vos besoins en énergie ?
40) Votre objectif est toujours atteint ? Si oui, pourquoi ?

SOURCE : l’auteur de l’ouvrage

 X
ANNEXE 6 : LES 74 STATIONS SERVICES
 XI

Source : JOVENNA MADAGASCAR ,2014

 XII

TABLES DES MATIERES

REMERCIEMENTS ...................................................................................................... iii

SOMMAIRE ................................................................................................................iv
LISTE DES ABREVIATIONS ...........................................................................................vi
LISTE DES FIGURES ................................................................................................... viii
LISTE DES TABLEAUX ..................................................................................................ix
INTRODUCTION ...................................................................................................... 1
Chapitre I : MATERIELS ET METHODES..................................................................... 6
Section I : MATERIELS .......................................................................................... 6
1.1 LA ZONE D’ETUDE ET SES CARACTERISTIQUES .................................................. 6
1.1.1 Population étudiée et zone d’étude ........................................................... 6
1.1.2. Caractéristiques de la société .................................................................... 7
1.1.2.1. Société JOVENNA Madagascar ............................................................ 7
1.1.2.2. Historique ........................................................................................... 7
1.1.2.3. Organigramme .................................................................................... 8
1.1.2.4. Identification sociale ........................................................................... 8
1.1.2.5. Activités ............................................................................................... 8
1.1.2.6. Missions ............................................................................................... 9
1.2. LE PROCESSUS DE LA PRISE DE DECISION ET LA PERFORMANCE ..................... 9
1.2.1. Quelques définitions ................................................................................ 10
1.2.1.1. Définitions de processus.................................................................... 10
1.2.1.2. Définition d’une décision................................................................... 10
1.2.1.3. Définition d’un processus de prise de décision ................................. 11
1.2.1.4. Définition de la performance ............................................................ 11
1.2.2. Techniques de prise de décision et type de décision............................... 12
1.2.2.1. Techniques de la prise de décision .................................................... 12
1.2.2.2. Type de décision ................................................................................ 13
1.2.3. Etape de la prise de décision et type de la performance ......................... 14
1.2.3.1 Etape de la prise de décision .............................................................. 14
1.2.3.2. Type de la performance..................................................................... 15
1.3. LE COMPORTEMENT DU DECIDEUR ................................................................ 15
1.3.1. Capacités du décideur .............................................................................. 15
 XIII

1.3.1.1. Rationalité limitée ............................................................................. 16

1.3.1.2. Qualités interpersonnelles ................................................................ 16
1.3.1.3. Capacité de synthèse ......................................................................... 16
1.3.2. L’outil d’aide à la décision ........................................................................ 16
Section II : METHODES....................................................................................... 17
2.1. LE QUESTIONNAIRE ECRIT ............................................................................... 17
2.1.1. La rédaction du questionnaire ................................................................. 18
2.1.2. L’organisation du questionnaire .............................................................. 18
2.1.2.1. Préambule.......................................................................................... 19
2.1.2.2. Corps du questionnaire. .................................................................... 19
2.1.2.3. Administration du questionnaire ...................................................... 19
2.2. L’ENTRETIEN, LA DOCUMENTATION ET LA METHODE SWOT ........................ 20
2.2.1. Entretien individuel .................................................................................. 20
2.2.1.1. Choix de l’échantillon ....................................................................... 20
2.2.1.2. Observation ...................................................................................... 21
2.2.2. La documentation par internet ................................................................ 21
2.2.3. La méthode SWOT .................................................................................... 22
2.3. LES LIMITES, LES DIFFICULTES ET LE CHRONOGRAMME ................................ 22
2.3.1. Limites de l’étude ..................................................................................... 22
2.3.2. Difficultés rencontrées ............................................................................. 22
2.3.3 Chronogramme des activités de la recherche .......................................... 23
Chapitre II : RESULTATS......................................................................................... 26
Section I : LA PRESENTATION DES RESULTATS .................................................... 26
1.1..CONCEPT DE LA PRISE DE DECISION ............................................................... 26
1.1.1..Présentation des résultats ....................................................................... 26
1.1.1.1.. Définition d’une décision.................................................................. 26
1.1.1.2. Acteurs ............................................................................................... 27
1.1.2..Fonctionnement de la prise de décision .................................................. 27
1.2..IMPACTS POSITIFS TOUCHANT LA PERFORMANCE DE LA SOCIETE............... 28
1.2.1.. Au niveau de l’organisation interne ........................................................ 29
1.2.1.1..L’existence de service client .............................................................. 29
1.2.1.2. Aménagement de l’espace de travail et les conditions de travail .... 29
 XIV

1.2.1.3. Prise de décision plus souple ............................................................. 29

1.2.1.4 Efficacité de l’équipe technique ......................................................... 30
1.2.1.5 Obtention de la certification ISO 9001-2008...................................... 30
1.2.2. Au niveau des stations services................................................................ 30
1.2.2.1 Formation des pompistes et des gérants ........................................... 30
1.2.2.2 Larges espaces .................................................................................... 30
1.2.2.3 Organisation de la convention des gérants ........................................ 31
1.3.. IMPACTS NEGATIFS TOUCHANT LA PERFORMANCE DE LA SOCIETE ........... 31
1.3.1.. Au niveau de l’organisation interne ....................................................... 32
1.3.1.1.. Pas de structure mondialement crédible ......................................... 32
1.3.1.2 .Lacune en formation du personnel ................................................... 32
1.3.2 Au niveau des stations services................................................................. 32
1.3.2.1 Négligence du personnel en contact .................................................. 32
1.3.2.2 Insuffisance de communication dirigeants-gérant............................. 33
Section II : LA VERIFICATION DE L’HYPOTHESE ................................................... 34
2.1UNE DECISION ENTRAINE DES IMPACTS POSITIFS SUR LA PERFORMANCE ..... 34
2.1.1..La réalisation de la gare routière à Diego ................................................ 34
2.1.2.. L’amélioration des installations privées .................................................. 37
2.1.3.La construction du site de Daiho Fort Dauphin ........................................ 38
2.2.. UNE DECISION ENTRAINE DES IMPACTS NEGATIFS SUR LA PERFORMANCE 40
2.3.. TABLEAUX RECAPITULATIFS DES RESULTATS................................................. 41
2.3.1. La réalisation de la gare routière à Diego ................................................ 41
2.3.2 L’amélioration des installations privées et la construction de site Daiho 41
2.3.3 La construction du site de Daiho à Fort Dauphin ...................................... 42
Chapitre III: DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS .............................................. 44
Section I : DISCUSSIONS..................................................................................... 44
1.1..INTERPRETATION DE LA CONCEPTION DE LA PRISE DE DECISION ................. 44
1.1.1..La définition de la décision....................................................................... 45
1.1.2..Le fonctionnement de la prise de décision .............................................. 45
1.1.3..La capacité du décideur et l’outil d’aide à la décision ............................. 46
1.2 INTERPRETATION DES IMPACTS TOUCHANT LA ......................................... 47
PERFORMANCE DE LA SOCIETE .............................................................................. 47
 XV

1.2.1..Impacts positifs touchant la performance de la société .......................... 47

1.2.2. Impacts négatifs touchant la performance de la société ......................... 48
1.3. DISCUSSION CONCERNANT L’HYPOTHESE .................................................... 49
1.3.1.Une décision qui entraine des impacts positifs sur la performance ......... 49
1.3.1.1.Pour le cas de la gare routière à Diego .............................................. 49
1.3.1.2.Pour le cas des installations privées ................................................... 50
1.3.1.3.Pour le cas de la construction de site de Daiho ................................. 50
1.3.2.Une décision qui entraine des impacts négatifs sur la performance ....... 50
SECTION II : RECOMMANDATIONS ..................................................................... 52
2.1.CONSEILS SUR LA CONCEPTION DE LA PRISE DE DECISION ............................. 52
2.1.1. Suggestion pour l’amélioration de l’organisation interne et le
développement des stations services ................................................................ 53
2.1.1.1.Au niveau de l’organisation interne ................................................... 53
2.1.1.2 Au niveau des stations services .......................................................... 54
3.1.1.3 Les opportunités et les menaces ........................................................ 55
2.2. PROPOSITIONS DE SOLUTION SUR LES REALISATIONS FAITES PAR JOVENNA 58
CONCLUSION GENERALE ....................................................................................... 60
BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................... I
WEBOGRAPHIE ..................................................................................................................... I
LISTE DES ANNEXES ............................................................................................................ III
TABLE DES MATIERES ........................................................................................................ XII