UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

°°°°°°°°°°°°°°°°°°°
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION, ET DE
SOCIOLOGIE

°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°
DEPARTEMENT GESTION

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MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

OPTION : AUDIT ET CONTROLE

CONTRIBUTION
CONTRIBUTION DE
L’AUDIT EXTERNE SUR
L’EFFICACITE DU SYSTEME
DE CONTROLE INTERNE
Cas de IVMA

Présenté par : RASOARIMANANA Harinarindra Nathalie

Sous l’encadrement de :

L’Encadreur pédagogique : L’Encadreur professionnel :

Rakotosalama Clément Randriamananandro Hervé

Expert Comptable Expert Comptable

Année Universitaire : 2008/2009

Session : Novembre 2009

Date de soutenance : 17 novembre 2009

 UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

°°°°°°°°°°°°°°°°°°°
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION, ET DE
SOCIOLOGIE

°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°
DEPARTEMENT GESTION

°°°°°°°°°°°°°°°°°

MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

OPTION : AUDIT ET CONTROLE

CONTRIBUTION DE
L’AUDIT EXTERNE SUR
L’EFFICACITE DU SYSTEME
DE CONTROLE INTERNE
Cas de IVMA

Présenté par : RASOARIMANANA Harinarindra Nathalie

Sous l’encadrement de :

L’Encadreur pédagogique : L’Encadreur professionnel :

Rakotosalama Clément Randriamananandro Hervé

Expert Comptable Expert Comptable

Année Universitaire : 2008/2009

Session : Novembre 2009

 Remerciements
°°°°°°°°°°
Avant d’aborder notre étude, nous tenons à remercier le Dieu Tout Puissant, Jéhovah
Dieu qui nous a permis de réaliser cette étude.
Nous tenons à exprimer aussi ma profonde gratitude à :
- Monsieur Rajaonarivelo Paul, Professeur titulaire à l’Université, Président de
l’Université d’Antananarivo;
- Monsieur Ranovona Andriamaro, Maître de Conférences, Doyen de la Faculté de
Droit, d’Economie, de Gestion, de Sociologie ;
- Monsieur, Andriamasimanana Origène, Maître de Conférences, Chef de Département
Gestion ;
- Madame, Ravalitera Farasoa, Directeur du Centre d’Etude et de Recherche en
Gestion, Enseignant chercheur au département Gestion ;
- Monsieur Ravonjiarison Cousin Germain, Docteur en Gestion, enseignant au
département Gestion, notre président de jury ;
- Monsieur Rakotoniaina R. Barry, enseignant chercheur au département Gestion, notre
examinateur ;
- Monsieur Rakotosalama Clément, Docteur en Gestion, Expert Comptable, mon
encadreur pédagogique qui a accepté d’apporter son savoir faire et ses précieux
conseils dans la réalisation de ce travaux de recherche ;
- Monsieur Randriamananandro Hervé, Expert Comptable, mon encadreur
professionnel qui a accepté d’encadrer et de diriger cette étude ;
- Tous les enseignants et les collaborateurs de la faculté qui nous a donné les
formations nécessaires durant ces quatre années d’étude ;
- Toute l’équipe du Cabinet Ernst & Young pour sa bonne volonté de me former
durant la pratique en stage ;
- Monsieur Rakotomiamina Nauno P. Expert comptable et financier, Directeur Gérant
du Cabinet NPNM Audit ;
- Toute ma famille pour leur aimable soutien, tant moral, matériel que financier ainsi
que toutes personnes qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de ce
mémoire.
 CONTRIBUTION DE L’AUDIT EXTERNE SUR
L’EFFICACITE DU SYSTEME DE CONTROLE
INTERNE
Cas de IVMA

SOMMAIRE

Remerciements
Liste des abréviations
Liste des figures et des tableaux
Introduction générale

PARTIE I : CONTEXTE GENERAL

CHAPITRE I : PRESENTATION DU CABINET ERNST & YOUNG
Section 1 : Création et statut de la société
Section 2 : Activité principale
Section 3 : Structure et organigramme

CHAPITRE II : L’AUDIT EXTERNE ET LE CONTROLE INTERNE

Section 1 : Définition du contrôle interne
Section 2 : Portée et limite du contrôle interne
Section 3 : Le contrôle interne comme outil de l’audit externe

PARTIE II : ANALYSE DE LA SITUATION

CHAPITRE I : PRATIQUE DU CONTROLE INTERNE AU SEIN DE IVMA
Section 1 : L’organisation administrative et financière de IVMA
Section 2 : Les moyens humains de la Direction Administrative et Financière
Section 3 : Méthodes et procédures comptables
CHAPITRE II : LES FORCES ET FAIBLESSES DU CONTROLE INTERNE
Section 1 : Portée du contrôle interne sur le système d’information
Section 2 : Défaillance du contrôle interne des informations du système
Section 3 : Les impacts des faiblesses sur les informations financières

PARTIE III: SOLUTIONS ET RECOMMANDATIONS

CHAPITRE I : RESOLUTION DES DEFFAILLANCES
Section 1 : Amélioration de la structure administrative et financière
Section 2 : Renforcement des compétences de l’équipe financière
Section 3 : Formalisation des procédures de gestion

CHAPITRE II : MESURE D’IMPACT DES PROPOSITIONS

Section 1 : Portée de la gestion financière
Section 2 : Calendrier d’exécution
Section 3 : Suivi des résultats

Conclusion générale
Bibliographie
Annexe
Tables des matières
 LISTE DES ABREVIATIONS

AAA: Association Américaine des Auditeurs

AICPA: American Institute of Certified Public Accountants
BC : bon de commande
BR : Bon de réception
Chq : Chèque
CNCC : Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes
FA: Facture
IAS: International Accounting Standards
IFAC: International Federation of Accounting Committee
IFACI: Instituts Français des Auditeurs et Consultants Internes
IIA: Institute of Internal Auditors
ISA: International Standards on Auditing
OECCA : Ordre des Experts Comptables et Comptables Agrées
OV : Ordre de virement
SARL : Société à Responsabilité Limitée
 LISTE DES FIGURES

Figures 1 : Schéma de processus du système d’information

« Achat Fournisseur »……………………………………………………………….56

Figures 2 : Proposition d`un nouvel organigramme……………………………………………..72

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Présentation de informations diffusées dans le département « administration et

finance » …………………………………………………………………………...55

Tableau 2 : Variation de l’effectif du personnel 2007-2008, département « Administration et

Finance » …………………………………………………………………………..61

Tableau 3 : Exemple d’un plan de formation ……………………………………………………78

Tableau 4 : Répartition de formation : département administratif et financier………………….96

 INTRODUCTION GENERALE

Le changement de climat économique actuel ne peut pas échapper les opérateurs

économiques, notamment les entreprises. Elles doivent constamment ajuster leurs méthodes de
fonctionnement pour répondre aux besoins d’informations rapides, à l’informatisation et à la
rotation du personnel de l’entreprise. Dans cet environnement en constante évolution,
l’entreprise ne doit pas perdre de vue sur l’importance de la fiabilité de l’information financière
pour l’aider dans la prise de décisions.
L’entreprise, en tant qu’unité de production de valeur doit veiller sur sa capacité
d’affronter le marché, surtout sur ses stratégies adoptées et son organisation interne. La valeur
ajoutée qu’elle dégage dans ses activités contribue à la création de richesse de la nation,
favorisant ainsi la stabilité économique et financière d’un pays. Cette contribution de l’entreprise
sur la promotion des richesses nationales n’est possible tant qu’elle ne dispose pas d’une bonne
organisation et structure adéquate.
La concurrence plus rude du marché, amène l’entreprise, d’une part à chercher tous les
moyens pour être en mesure de satisfaire les besoins du marché, et, d’autre part, la recherche de
la performance les pousse à prendre toutes les mesures nécessaires pour y arriver. Les
entreprises ne se limitent pas à la production des valeurs ou des revenus, mais aussi sur sa part de
marché. Pour réaliser cette ambition, une organisation rigoureuse est requise. A cette fin, le
contrôle interne joue un rôle primordial dans l’entreprise car il contribue à l’amélioration de
l’efficacité et de l’économie relative au processus et procédures décisionnelles et permet de
minimiser les risques d’inexactitude dans les données financières.
Les intervenants du contrôle interne peuvent varier suivant la taille de l’entreprise et son
secteur d’activité : il peut être un service ou un organe dans l’entreprise. Quelques soient les
intervenants du contrôle, sa forme ou son étendu, le contrôle interne doit satisfaire les objectifs
de préservation et de protection dans l’entreprise. L’évaluation de ce dispositif paraît nécessaire
pour l’audit dans sa mission.
L’audit, qui est une méthode de vérification externe pour l’entreprise, dans le cadre des
dispositions légales et des textes réglementaires utilise le contrôle interne comme un outil de
vérification. L’attestation de la fiabilité des états financiers reste sa principale responsabilité
envers la société et ses recommandations permettent d’apporter plus d’amélioration sur les
1
activités ou sur l’organisation de l’entité. Pour arriver à cette fin, la qualité des informations
communiquées par l’entreprise constitue un point vital pour une entité.
Pour assurer cet objectif, toutes les opérations réalisées dans la société doivent être
maîtrisées. La problématique peut être formulée comme suit : « L’entreprise a-t-elle la maîtrise
de ses opérations ? ».
Dans cette étude, notre hypothèse est que l’audit externe et le contrôle interne permettent
à l’entreprise de maîtriser son système d’information afin de produire une information de qualité
lui contribuant la sécurité de l’entité et à la prise de décision.
C’est ainsi que notre étude s’intitule comme suit : « Contribution de l’audit externe sur
l’efficacité du système de contrôle interne ». L’évaluation du système de contrôle interne d’une
entreprise permet à l’audit externe d’apporter sa contribution pour le rendre efficace.
Pour mener à bien cette étude, nous avons fait appel à des méthodes d’exploitation des
documents relatifs à la Science de gestion, notamment le domaine de contrôle interne et d’audit,
les cours dispensés durant le cursus universitaire, ainsi que les documentations techniques en
matière de contrôle interne et de l’audit édité par les professionnels du métier. Les expériences
acquises auprès des professionnels de l’entreprise durant notre stage auprès du cabinet « Ernst &
Young »permet de mieux cerner les problèmes organisationnels réels affrontés par les sociétés,
surtout au niveau des procédures et la coordination des tâches lors de l’exercice des ses activités
et, d’autre côté, d’apporter notre connaissance en audit pour l’améliorer.
Les résultats attendus de ce mémoire doivent permettre à l’entreprise d’avoir une image
fidèle et de pouvoir réaliser des opérations sincères en améliorant le système d’information par
la mise en place du contrôle interne efficace fourni par le travail d’audit.

Ainsi, cette étude se divise en 3 parties, dont la 1ère partie oriente l’étude dans le
contexte général du cabinet et la théorie sur le contrôle interne et l’audit. La 2è partie se
concentre sur la pratique du contrôle interne dans la société IVMA afin d’en dégager les forces et
les faiblesses. La 3è partie propose des solutions aux problèmes constatés suivies des
recommandations en vue de le rendre efficace.

2
 PARTIE I : CONTEXTE
GENERAL

La notion de certaines connaissances paraît nécessaire dans l’exercice de tous les métiers de
travail. Avant d’entrer dans la vraie problématique, quelques notions sont utiles.
Cette première partie traite le contexte environnemental d’un cabinet d’audit et les aspects
théoriques fondamentaux en matière de contrôle interne et d’audit. Par conséquent, cette partie
permet de comprendre les problèmes rencontrés en réalité par les entreprises.

3
 CHAPITRE I : PRESENTATION DU CABINET

Ces derniers temps, le concept d’audit ne cesse de se développer, surtout dans notre
pays. L’apparition de nouveaux cabinets dans le marché et la promotion du métier d’expertise
comptable marque ce tournant. Dans les années 90, le nombre des experts comptables à
Madagascar est de 40 ; de nos jours, l’effectif s’est augmenté de soixante quinze, condition sine
qua non de la création des cabinets d’audit. Mais l’assurance sur les opérations effectuées dans
une entreprise reflète la transparence des activités exercées à Madagascar, d’où la nécessité des
personnes externes à l’entreprise pour mener une activité de vérification à l’intention des
utilisateurs des informations financières produites.
A Madagascar, le marché de l’audit est encore plus large, vu la disposition en vigueur
régissant les sociétés. Le cabinet ERNST & YOUNG est l’un des cabinets exerçant dans le
domaine d’audit et de commissariat aux comptes.
Le présent chapitre présente la société Ernst & Young : sa création, ses activités et sa
structure.

Section 1 : Création et statut de la société

ERNST & YOUNG travaille dans le domaine de l’audit, le conseil et le commissariat aux
comptes. Depuis son implantation à Madagascar, il ne cesse de se développer pour satisfaire les
attentes des sociétés.

1.1. Création de la société

La société ERNST & YOUNG Madagascar est une branche de la société britannique
ERNST & YOUNG GLOBAL LIMITED, présent dans 140 pays et structurées dans 10 régions,
dont Madagascar est intégrée dans la région « North Area » regroupant l’Angleterre, les pays
scandinaves, l’Inde et l’Afrique du sud, l’Afrique anglophone et l’île Maurice.
ERNST & YOUNG GLOBAL LIMITED est un groupe anglophone travaillant dans le
domaine de la finance et de l’audit. Des sociétés multinationales de grande envergure réparties
dans le coin du monde constituent ses principaux clients.

4
 ERNST & YOUNG Madagascar est rattaché aux bureaux d’Afrique du Sud comme
Maurice. Il est opérationnel depuis mai 2006 avec plus de dix collaborateurs au début. Etabli
sous l’impulsion de Yann Rasamoely, actuel Country Manager et Partenaire du Cabinet, le
cabinet compte aujourd’hui plus d’une cinquantaine de collaborateurs spécialisés dans le
domaine de la finance, l’audit, et le domaine juridique.
Depuis sa création jusqu’en Octobre 2008, ledit cabinet s’est consacré exclusivement
dans les conseils en entreprises. Depuis Novembre 2008, il a été inscrit dans le tableau de l’Ordre
des Experts Comptables et Financiers de Madagascar après avoir intégré un expert comptable en
la personne de Monsieur Hervé RANDRIAMANANANDRO dans son capital qui détient le 75%
de ce dernier. Depuis, le cabinet s’est orienté davantage dans les activités d’audit.

1.2. Identification de la société

Le Cabinet ERNST & YOUNG AUDIT SARL au capital de MGA 10 000 000 sis au
Bâtiment C1 Business Explorer Ankorondrano, est enregistré au Registre de Commerce
n°2008B000909, sous le numéro statistique n° 74133112008 0 10920 et d’identité fiscale
n°46741813. La société a pour activités principales que sont : l’audit, le commissariat aux
comptes et l’assistance comptable.

Section 2: Activité principale

La branche d’activité du cabinet Ernst & Young est la prestation de service en entreprise.
Son activité principale est l’offre de consultance en matière d’audit et de finance. Cette
consultance en audit inclut les travaux de vérification des comptes financiers et la certification
des états financiers conformément à la disposition légale en vigueur à Madagascar.
En matière de finance et d’organisation, la tenue de la comptabilité des sociétés, le
conseil en matière organisationnelle et la formation en font partie de ses activités. La société
exerce aussi d’autres fonctions inséparables à la comptabilité : la fiscalité et le domaine
juridique.

5
Section 3 : Structure et organigramme

Au niveau global, le cabinet est intégré au bureau de l’Afrique du Sud et de l’île Maurice,
dans la région « North Area ». L’intégration de son bureau national au niveau régional lui rend
plus compétitif et plus dynamique dans son domaine de travail.

3.1. Les personnels du Cabinet

Le cabinet compte actuellement cinquante deux personnes repartis dans deux

départements sous la supervision du Country Manager. La plupart du personnel sont des cadres
ressortissants des universités et des instituts de renoms au niveau national. Ils possèdent de
bonnes connaissances et d’expériences en matière d’audit et des finances. Ils sont formés pour
être des personnels multidisciplinaires qui les rendent plus efficace dans l’exercice de leur
métier.
Comme tous les cabinets d’audit, Ernst & Young a une structure non loin de celle de ses
confrères. Ses personnels sont constitués des managers cadres, des auditeurs, des comptables et
des juristes.

3.2. L’organigramme du cabinet

L’organigramme du Cabinet se présente comme dans la figure ci-après.

Managers Associés :
- Expert Comptable
- Country Manager
Assistante
administrative

Directeur Consultants
administratif et Managers
financier

Consultants :
Employés - Auditeurs Seniors
Source : Cabinet
administratifs - Auditeurs Juniors
- Comptables
6 - Juristes
 3.3. Les équipes de travail en audit

L’équipe de travail varie en fonction de la mission à laquelle le cabinet est contracté. En

général, lors d’une mission d’audit, l’équipe est constituée par d’un manager, d’un chef de
mission, parfois un auditeur senior, et d’un ou de deux auditeurs juniors.

Les managers
Ils sont composés par un manager gérant, un manager associé et par 2 consultants
managers. Ce sont : l’expert comptable, le Country Manager et les consultants managers.
- L’expert comptable est le signataire de tous travaux d’audit conclus par le cabinet. Il
assurera la mise en place des standards professionnels à suivre par tous les membres de l’audit
ainsi que sa bonne application. Il veillera aussi sur la bonne application des stratégies adoptées
par le cabinet.
- Le Country Manager assure la liaison de la branche avec le bureau de rattachement
régional. Il lui est attribué de mener des nouvelles stratégies en cohérence avec les stratégies
globales du réseau. Avec les managers, il est le responsable de la décision sur l’orientation
stratégique et la politique mise en œuvre par les opérationnels du cabinet
- Les consultants managers, quant à eux, ils leur appartiennent de maintenir le contact
avec le client, de planifier et de superviser les missions.
La planification sur l’exécution des missions se fait avec le senior. Ils leur sont attribués d’établir
les plannings de travail des personnels et de superviser l’exécution du mandat. Ils doivent
s’assurer que tous les membres de l’équipe connaissent l’orientation du travail à effectuer. La
supervision des équipes et l’évaluation de leur performance font partie de ses responsabilités.
Les managers, en tant que responsables stratégiques du cabinet, sont les signataires et co-
signataires avec l’expert comptable.

L’auditeur senior
Il assiste le manager dans la planification et la supervision globale de la mission d’audit.
Il doit s’assurer la performance de ses équipes sur le terrain, ainsi que la communication des
informations et des travaux à faire. En tant que superviseur de mission, il révise en détail les
feuilles de travail préparées par ses assistants. En collaboration avec les managers, il a comme

7
responsabilité de résoudre tous les problèmes techniques d’audit et comptables et attend leur
accord. Il révise les états financiers et prépare le rapport d’audit qui sera discuté avec le manager.

L’auditeur junior
Il assure l’exécution des travaux d’audit demandés par le chef de mission. Il informe son
chef de mission de tous les problèmes relatifs aux travaux d’audit avant d’en parler avec le
client. Les juniors de l’équipe d’audit sont responsables de l’exécution des procédures d’audit
pour la partie du travail qui leurs est confiés par son chef de mission.

3.4. Les autres collaborateurs de travail

Le Directeur administratif et financier

Il assure la gestion administrative et financière du cabinet en collaboration avec les
employés administratifs. Il est le responsable de toutes les opérations comptables, la paie et la
supervision de la gestion du personnel.

Les comptables
Les comptables, sont souvent des personnes compétentes et expérimentées. Ils sont
chargés d’assurer tous les travaux comptables du client qui fait confier sa fonction de
comptabilité au cabinet.
Le cabinet dispose aussi son propre comptable qui assure les opérations comptables du cabinet,
sous la responsabilité du Directeur Administratif et Financier.

Les juristes
Ils sont chargés d’étudier, pour le besoin du cabinet ou pour ses clients, les dossiers
juridiques tels que les problèmes judiciaires, la fiscalité et la relation avec les organismes
sociaux. Il assiste les managers sur les orientations juridiques à adopter face aux problèmes
rencontrés par la société ou par ses clients.

8

L’assistante administrative

Elle assure tous les travaux de secrétariat et les tâches administratives de la direction. Elle
assure la gestion et le dispatche de tous les courriers et le standard téléphonique du cabinet. Elle
assure la fluidité des informations au sein du cabinet.

3.5. Les outils et les moyens de travail utilisés

Le cabinet dispose des moyens humains compétents et d’outils de travail adaptés au

besoin de leur client et du marché.

Chaque personnel dispose un ordinateur portable leur permettant d’exercer leur travail.
La bureautique constitue leur outil informatique standard utilisé pour l’exercice de leur travail.
La tenue de la comptabilité exige l’utilisation des logiciels comptables : le CIEL COMPTA et le
SAGE SAARI.

Pour faciliter la communication au sein du cabinet, chaque collaborateur est doté d’un
téléphone. L’Internet est mis à leur disposition pour faciliter l’échange des données. Afin de
renforcer les compétences et la qualité des services offerts par les personnels du cabinet, des
sessions de formation interne et à l’étranger sont organisées. Le responsable des ressources
humaines est chargé d’élaborer le planning de formation en fonction des besoins du cabinet et
des clients.

Pour conclure ce chapitre, ERNST & YOUNG Audit est un cabinet travaillant dans le
domaine de l’audit, l’assistance comptable et le commissariat aux comptes, disposant de
personnels qualifiés et des outils de travail efficace pour assurer la qualite du travail de ses
clients.

9
 CHAPITRE 2 : LE CONTROLE INTERNE ET L’AUDIT
EXTERNE

La réussite et la performance des entreprises reposent non seulement sur sa capacité à

suivre les changements de son environnement mais surtout sur sa faculté de disposer d’un
système qui contribue à la réalisation des buts visés. L’efficacité du système à répondre aux
besoins de l’entreprise s’analyse sur le degré d’atteinte des objectifs fixés à travers les actions
menées par les différents organes de l’entité. La maîtrise et le contrôle des opérations ou actions
entreprises par la société favorise cette efficacité. D’où l’existence d’une fonction ou service de
contrôle intégré dans l’entreprise, comme la fonction de contrôle de gestion ou d’un service
d’audit interne.

Section 1: Définition du contrôle interne

Afin de mieux comprendre le rôle et la place du contrôle interne, il est important de définir
le contrôle et dans son sens propre et puis de définir le contrôle interne proprement dit. La notion
d’efficacité parait nécessaire pour déterminer si le point de contrôle est adapté à l’entreprise.

1.1. Notion de contrôle

Le contrôle est une vérification de la validité ou de la légalité de quelque chose, comme

la passation d’un contrat, des informations comptables,…Au sens strict, le contrôle est une sorte
de vérification effectué par un organe compétent ou une personne désignée par la direction pour
juger la conformité et la régularité des actions menées dans l’entreprise.

1.2. Définition du contrôle interne

Le contrôle interne est un dispositif à base d’organisation et de procédures visant à

assurer : - la protection et la sauvegarde de ses actifs
- la fiabilité des informations financières
- l’application des instructions de la direction
- et de favoriser l’efficacité et la performance de l’entreprise.

10
 Le CNCC1 propose la définition du contrôle interne comme suit :
« Le contrôle interne est constitué par l’ensemble des mesures de contrôle comptables et autres
que la direction définit, applique et surveille sous sa responsabilité, afin d’assurer :
- la protection du patrimoine,
- la régularité et la sincérité des enregistrements comptables et des comptes annuels
qui en résultent,
- la conduite ordonnée et efficace des opérations de l’entreprise,
- la conformité des décisions avec la politique de la direction. »

1.3. Notion d’efficacité

L’efficacité d’un système se traduit par le degré d’atteinte des objectifs visés par l’entité.
Un système de contrôle interne efficace est un système qui répond aux objectifs de contrôle
interne c'est-à-dire la maîtrise parfaite du dispositif à prévenir des fautes et erreurs dans les
opérations de l’entreprise. Un système de contrôle interne efficace est un système qui arrive à
prévenir des erreurs et fraudes dans les états financiers.
L’IFAC définit l’erreur, comme une « inexactitude involontaire contenu dans les états
financiers », et la fraude, comme un « acte volontaire commis par une ou plusieurs personnes
faisant partie de la direction aboutissant à l’établissement des états financiers erronés ».
L’erreur peut être une erreur d’omission, ou de principe ou encore de parcours/saisie tandis que
la fraude peut être une fraude administrative ou un vol.

L’erreur d’omission est le fait d’omettre une écriture ou d’enregistrer une écriture
incomplète.

L’erreur de principe, quant à elle, est une mauvaise application de principe comptable
due à méconnaissance de principe ou règles.

L’erreur de parcours ou erreur de saisie est une erreur due à l’incompétence ou de
l’inattention.

La fraude administrative implique la manipulation, la falsification ou l’altération de la
comptabilité ou de documents, le détournement des actifs, la suppression ou l’omission de

1
Compagnie Nationale des Commissariats aux Comptes (1980)

11
certaines opérations dans la comptabilité ou de documents, l’enregistrement des opérations sans
fondement ou l’application incorrectes de la politique d’arrêté des comptes

Le vol résulte de la fraude administrative avec détournement de valeur.

Section 2 : Portée et limite du contrôle interne

2.1. Objectif du contrôle interne

L’OECCA2 précise que « le contrôle interne a pour but d’un côté, d’assurer la
protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information, de l’autre, l’application
des instructions de la direction et de favoriser l’amélioration des performances. Il se manifeste
par l’organisation, les méthodes et procédures de chacune des activités de l’entreprise pour
maintenir la pérennité de celle-ci. »
Ces objectifs du contrôle interne peuvent être s’analyser comme suit :
• Protection et sauvegarde du patrimoine : un contrôle adéquat prévoit divers
mécanismes dont notamment des validations systématiques et des biens comptabilisés avec les
biens physiques, afin de prévenir les erreurs, la perte et le vol.
• L’application des instructions de la direction : les instructions et orientations de la
direction permettent aux collaborateurs de comprendre ce qui est attendu d’eux. Ces instructions
doivent être communiquées aux collaborateurs concernés, afin de fournir les orientations sur la
façon dont les activités devraient être menées en fonction des objectifs poursuivis par la société
et des risques encourus.
Vu ces objectifs, le dispositif de contrôle interne vise à assurer :

La conformité aux lois et règlement auxquels la société est soumise. Une
entreprise doit donc disposer une organisation qui lui permet d’intégrer dans son dispositif des
normes de comportement et des règles qui lui sont applicables, de les transcrire dans ses
procédures internes aux personnes concernées et à chaque fonction ainsi que la mise à jour de
toute modification

2
Ordre des Experts Comptables et Comptables Agréés (1977)

12

Le bon fonctionnement des processus interne de la société notamment ceux
concourant à la sauvegarde des actifs. Le bon fonctionnement des processus exige des normes ou
principe de fonctionnement bien établi, des indicateurs de performance et de rentabilité
parfaitement mise en place.
Quant à la sauvegarde des actifs, il s’agit de concentrer sur des processus pour la prévention des
avoirs de l’entité y afférents pour éviter des fraudes, des vols, des erreurs et des omissions sur
des opérations relatives.

2.2. Le périmètre de Contrôle interne

Il appartient à chaque société de mettre en place un dispositif adapté à sa situation et à

leurs caractéristiques propres. Il doit remplir les objectifs du contrôle interne sur sa capacité à
assurer la protection matérielle et la pérennité de l’entité.
Les dirigeants de l’entreprise doivent se rappeler qu’un bon système de contrôle interne
est un système disposant une meilleure qualité et une valeur en matière de ressources humaines,
une bonne organisation, des méthodes et des procédures adéquates afin que les objectifs soient
atteints.

2.3. Les éléments constitutifs du dispositif de contrôle interne

2.3.1. Préalable
Les grandes orientations en matière de contrôle interne sont déterminées en fonction des
objectifs de la société. Ces objectifs doivent être déclinés au niveau des différentes unités de
l’entité et communiqués clairement aux employés et acteurs de l’entreprise afin que ces derniers
comprennent et adhèrent à la politique de l’organisation en matière de risques et de contrôle.
Il est très important et plus pertinent qu’un dispositif de contrôle interne doit être fondé
sur des règles de conduite et d’intégrité portées par les unités ou organes de gouvernance et
communiqués à tous les collaborateurs. La portée de ce dispositif mérite donc une étude plus
particulière dans la société.

13
 2.3.2. Les composantes du contrôle interne

D’après l’AICPA3, « le contrôle interne comprend le plan d’organisation et toutes les

méthodes et mesures coordonnées adoptées à l’intérieur d’une entreprise pour sauvegarder ses
actifs, contrôler l’exactitude et la fiabilité des informations comptables, accroître l’efficience des
opérations et encourager l’adhésion aux politiques de gestion définies. »
En général, le dispositif de contrôle interne comprend cinq éléments fondamentaux étroitement
liés, mais leur mise en œuvre dépend de la caractéristique et de la spécificité de la société dont :
1) Une organisation adéquate qui doit être en mesure de réaliser les objectifs, dans
lequel les activités liées sont bien planifiées, exécutées, suivies et contrôlées. Ainsi, sa structure
doit comporter une définition concise des responsabilités et des pouvoirs accordés aux personnes
appropriées en fonction des objectifs de l’entité, formalisée au moyen des descriptions des
tâches.
La politique de gestion des ressources humaines efficace doit être en mesure de viser ou de
recruter des personnes disposant des connaissances et compétences adaptées à leurs besoins et
qui favorise l’atteinte des objectifs actuels et futurs de la société en tenant compte de la
séparation des tâches.

2) Des procédures, méthodes ou règles appropriées, qui déterminent la façon

d’accomplir une action ou d’atteindre les objectifs. En raison de l’évolution permanente de
l’environnement ainsi que du contexte réglementaire, la société doit mettre en place des
méthodes pour recenser, analyser et gérer les risques d’origine interne et externe auxquels elle
peut être confrontée et qui réduirait la probabilité d’atteinte des objectifs.

3) Un système d’information adapté aux objectifs actuels de l’organisation et conçus

de façon à pouvoir supporter ses objectifs futurs, c'est-à-dire que la continuité d’exploitation des
informations, leur stockage et leur conservation doivent être protégées de manière efficace. La
société devrait avoir un processus qui assure la communication d’information pertinente et
fiable, diffusée au moment opportun aux acteurs concernés afin de leur permettre d’exercer leurs
responsabilités.

3
AICPA (American Institute of Certified Public Accountants), Statement on Auditing Standards n°1, 1949

14
 4) Des activités de contrôle proportionné aux enjeux propres à chaque processus
dont la mise en œuvre permettent de maîtriser les risques susceptibles d’affecter la réalisation des
objectifs. Ces dispositifs de contrôle doivent être déterminés en fonction de la nature des
objectifs et, dans ce cadre, une attention particulière devrait être portée aux contrôles de
processus de construction et de fonctionnement des systèmes d’information.
5) Une surveillance permanente portant sur le dispositif de contrôle interne ainsi
qu’un examen régulier de son fonctionnement. La surveillance permanente du contrôle interne
permet de vérifier son adéquation et sa pertinence par rapport aux objectifs de l’entité. Cette
surveillance prend en compte l’analyse des principaux incidents constatés, le résultat de contrôle
réalisé ainsi que des travaux effectués par l’audit interne, lorsqu’il existe. Cette surveillance
s’appuie surtout sur les remarques formulées par les commissaires aux comptes et par les
éventuelles instances réglementaires de supervision.
Le dispositif du contrôle interne est alors composé par des règles de conduite, des
procédures, ensembles des lignes directrices, mécanismes de contrôle et structure administrative
visant à garantir la pertinence de la politique générale de l’entité, l’efficacité et l’efficience du
système.

2.4. Les acteurs du contrôle interne

Le dispositif de contrôle interne est l’affaire de tous : des agences de gouvernance à

l’ensemble des collaborateurs de société. En général, les principaux acteurs du contrôle interne
sont le Conseil d’Administration, la direction générale, l’audit interne, le personnel de la société
qui, ce dernier, joue le rôle le plus important dans leur application. Les acteurs peuvent être aussi
des personnes externes à la société.

Les acteurs dans l’entreprise :

 Le conseil d’Administration ou de Surveillance

Il appartient à la direction générale de rendre compte au Conseil d’Administration des

caractéristiques essentielles du dispositif de contrôle interne. Et au besoin, le Conseil peut faire

15
usage de ses pouvoirs généraux pour faire procéder aux contrôles et aux vérifications qu’il juge
nécessaire ou autre mesure qu’il espère approprier au dispositif.

 La Direction Générale

Elle est chargée de définir, d’impulser et de surveiller le dispositif le mieux adapté à la

situation et à l’activité de l’entreprise. Dans ce cadre, elle se tient régulièrement informée sur des
dysfonctionnements, des insuffisances et des difficultés d’application et veille à l’engagement
des actions correctives nécessaires.

 Le service d’audit interne

Il a pour responsabilité d’évaluer et de juger le fonctionnement et l’efficacité du dispositif

de contrôle interne afin de préconiser des actions pour améliorer dans le champ couvert par ses
missions. Il consiste pour ce service de sensibiliser et de former l’encadrement du contrôle
interne.

 Le personnel de l’entreprise

Chaque collaborateur concerné devrait avoir la connaissance et l’information nécessaire

pour établir, faire fonctionner, et surveiller le dispositif du contrôle interne au regard des
objectifs qui lui ont été assignés.
Les contrôleurs internes et les cadres financiers, doivent jouer un rôle important de
pilotage et de contrôle.

Les acteurs externes à l’entreprise :

o Les législateurs et les autorités de tutelles
o Les clients, les fournisseurs et les banquiers.
o Les auditeurs externes.
o Les créanciers financiers.

16
 2.5. Les limites du contrôle interne

Rappelons que le contrôle interne veille à la prévention des erreurs et des fraudes afin que
l’affaire de la société soit conforme aux objectifs fixés par la direction. Le dispositif de contrôle
interne aussi bien conçu et aussi bien appliqué soit-il ne peut fournir une garantie absolue quant à
la réalisation des objectifs de la société.

La probabilité d’atteindre ces objectifs ne relève pas de la seule volonté de la société. Il

existe en effet des limites inhérentes à tout système de contrôle interne. Ces limites résultent de
nombreux facteurs, notamment des incertitudes du monde extérieur, de l’exercice de la faculté de
jugement ou de dysfonctionnement pouvant survenir en raison d’une défaillance humaine ou
d’une simple erreur.
L’audit, dans sa mission de vérification, utilise le contrôle interne comme un outil de
vérification. L’évaluation du dispositif de contrôle détermine l’étendue de travail de vérification
des comptes par l’auditeur. Cette évaluation permet à l’auditeur de s’appuyer ou non sur le
contrôle interne.

Section 3 : Le contrôle interne comme outil de l’audit externe

3.1. Définition de l’audit

L’Audit est l’activité qui applique en toute indépendance des procédures cohérentes et
des normes d’examen en vue d’évaluer l’adéquation, la pertinence, la sécurité et le
fonctionnement de tout ou partie des actions menées dans une organisation par référence à des
normes.

L’AAA4, définit l’audit comme « un processus qui consiste à réunir et à évaluer de

manière objective et systématique les preuves relatives aux assertions visant les faits et
évènements économiques, de manière à garantir la correspondance entre ces assertions et les
critères admis, et à communiquer le résultat de ces investigations aux utilisateurs intéressés.»

4
AAA (Association Américaine des Auditeurs), A Statement of Basic Auditing Concepts (1973)
17
L’audit est alors une analyse, un contrôle suivi d’un examen approfondi des domaines d’activité
en vu de les rendre conformes à certaines normes ou règles. Ainsi définit, l’audit peut prendre
sous diverses natures qui varie en fonction de sa place vis-à-vis de l’entreprise.

3.2. Les différents types d’audit

On peut classifier l’audit en deux niveaux : au niveau interne et au niveau externe.

3.2.1. Au niveau interne : l’audit interne

L’IFACI5 définit l’audit interne comme suit : « l’audit interne est la révision périodique
des instruments dont dispose une direction pour contrôler et gérer l’entreprise (…) ».
L’IIA6, propose la définition suivante : « l’audit interne examine et évalue les processus
de planification, d’organisation et de gestion pour déterminer s’il existe une assurance
raisonnable que les objectifs et les buts seront atteints. »

3.2.1.1. But et objectifs de l’audit interne

L’audit interne a pour but de procéder à un examen systématique, objectif et à une

évaluation suivant des normes les activités de l’entreprise à titre d’un service à la direction.
L’IFACI détermine les objectifs de l’audit interne comme suit : « les principaux objectifs
d’audit interne dans le cadre de cette révision périodique, sont de vérifier si les procédures en
place comportent les sécurités suffisantes, si les informations sont sincères, les opérations
régulières, les organisations efficaces, les structures claires et actuelles ».

Les objectifs de l’audit interne sont donc de réviser, d’évaluer les systèmes et les
procédures de contrôle interne ainsi que la qualité des informations financières, de s’assurer du
respect des politiques et directives et d’agir à titre de service à la direction générale.

5
Institut Français des Auditeurs et Consultants Internes
6
(Institute of Internal Auditors, norm 300.08)
18
 3.2.1.2. Les normes de référence

L’Audit interne a comme référence dans leur intervention les normes de vérification
admises, les politiques et procédures internes de l’entreprise, les lois et les règlements, ainsi que
les principes comptables généralement admis.

3.2.2. Au niveau externe : l’audit externe

L’audit externe a pour mission de vérifier, contrôler et analyser la conformité des

opérations et des informations financières générées par l’entreprise.

3.2.2.1. But et objectifs

L’audit externe a pour but d’émettre une opinion sur la sincérité, la régularité et
l’exactitude des comptes et des états financiers à l’intention des actionnaires, des autorités de
tutelle et non pas aux responsables internes.
Cependant, dans le cadre de sa mission de vérification légale, le contrôle interne est un
outil pour l’audit externe lui permettant d’exprimer son opinion et de déterminer ainsi les risques
encourus par la société.

3.2.2.2. Les normes de références

L’audit externe comme l’audit interne fait référence, à des normes de vérification
internationale, des principes comptables admis et des dispositions légales en vigueur.
L’audit externe prend deux formes : l’audit légal et l’audit contractuel.

o L’audit légal ou le commissariat aux comptes

Il consiste à certifier ou à attester la régularité, la sincérité et l’image fidèle de
l’entreprise. Des opérations régulières et sincères reflètent une image fidèle de l’entreprise.
L’audit légal se fait dans la base annuelle et est assuré par les commissaires aux comptes
membres de l’Ordre des Experts Comptables et Financiers de Madagascar.

19
 Une opération est régulière lorsqu’elle est établie conformément aux règles et lois en
vigueur ainsi qu’aux règles de gestion de l’entreprise.
Une opération est sincère quand elle est exempt d’erreur et est effectuée dans la bonne
foi, c'est-à-dire, conformes aux principes et normes comptables sans aucune intention de
déformer les comptes.

o L’audit contractuel ou la révision comptable

Il consiste à apprécier la qualité et à évaluer la fiabilité des procédures administratives et
comptables, et à contrôler l’application des règles de pratique comptable aux besoins des
différents utilisateurs afin d’apporter des améliorations nécessaires aux systèmes.
Il est demandé par des tiers, comme les actionnaires, les bailleurs de fonds ou les banques.

3.3. Les différents niveaux d’audit

● L’audit stratégique viserait la direction de l’entreprise et la stratégie menée dans les

domaines d’activités choisis, les systèmes mis en place pour définir et piloter la stratégie et d’en
juger la performance.
● L’audit de gestion est une vérification au niveau des systèmes mis en place. Il est
appliqué pour orienter et suivre les actions des responsables d’entité et d’en juger la réalisation.
● L’audit opérationnel s’applique à toutes actions sans privilégier leur incidence sur la
tenue et la présentation des comptes. Il s’agit d’examiner la performance des tâches spécifiques,
l’organisation et les processus y afférents ainsi que l’utilisation optimale des ressources et
informations.
Il a pour objet de juger la manière dont les objectifs sont fixés et atteints ainsi que les risques qui
pèsent éventuellement sur la capacité de l’entreprise à définir des objectifs pertinents et à les
atteindre, à apprécier leur opportunité.

3.4. La démarche de l’audit

Les techniques d’audit sont généralisées comme suit :

- Le préalable
- L’évaluation du contrôle interne

20
 - L’examen des comptes ou l’audit proprement dit
- L’émission de l’opinion
Ces quatre démarches peuvent être analysées comme suit :

3.4.1. Le préalable

Il est question de prise de connaissance générale de la société sujet de l’audit. Dans cette
phase, les intervenants ou les auditeurs prennent connaissance de l’entreprise : son statut social et
juridique, son capital, son activité principale ainsi que son organisation à travers l’étude de son
manuel de procédures.
Après la prise de connaissance générale de la société, les auditeurs procèdent à la
prochaine étape: l’évaluation du contrôle interne.

3.4.2. L’évaluation du contrôle interne

Elle consiste, pour un auditeur, à déterminer si les procédures et les mesures dans le
système sont bien respectées. Cette évaluation permet de dégager les forces et les faiblesses du
système dont l’entreprise doit tenir compte. L’audit utilise diverses techniques lui permettant de
comprendre le fonctionnement du système.
Lors de l’évaluation du contrôle interne, l’audit dispose des outils pour évaluer son degré
d’application et son efficacité afin de mieux comprendre le fonctionnement du système. Ces
outils font appel à des techniques comme le système d’information, le questionnaire du contrôle
interne et le système de gestion ainsi que les risques encourus.
Le risque est le fait de passer d’un état connu et stable à un état connu et instable, à un
état inconnu et stable ou à un état inconnu et instable.
En audit, le risque c’est que l’auditeur exprime une opinion incorrecte du fait d’erreurs
significatives contenues dans les états financiers. Ils peuvent porter atteinte sur
l’accomplissement des objectifs de l’entité. Les risques peuvent être des risques inhérents, des
risques liés au contrôle ou des risques de non détection.

Les risques inhérents sont des risques en dehors du contrôle interne. C’est la
possibilité que le solde d’un compte ou qu’une catégorie de transaction comporte des erreurs
significatives malgré l’existence du contrôle interne.

21

Les risques liés au contrôle c’est le risque qu’une erreur significative ne soit, ni
prévenue, ni détecter et corrigée en temps voulu par le système de contrôle interne. L’évaluation
de ce risque consiste donc à évaluer l’efficacité du contrôle interne du système comptable en
termes de détection des anomalies significatives.

Les risques de non détection sont les risques auxquels le contrôle substantif mis
en œuvre par l’auditeur ne parvient pas à détecter une erreur significative. Le niveau de risque
est donc dépendant des contrôles mis en œuvre par l’auditeur.

 Le système d’information
Le système d’information est souvent traduit par le diagramme de circulation de
documents ou le DCD. Cet outil permet à l’audit de décrire les flux d’information ou des
données ainsi que les enchaînements des tâches dans un service ou unité afin de déterminer le
niveau de contrôle. Il donne des renseignements sur le fonctionnement du système afin
d’identifier les forces et faiblesses du contrôle interne. Le diagramme peut être un diagramme
détaillé ou un diagramme sommaire.
- Le diagramme détaillé montre les éléments ou le contenu du système, classé par ordre
chronologique. Comme par exemple, le système de vente a pour élément principal la réception
des bons de commandes, son enregistrement à la comptabilité, la livraison des marchandises,…
- Le diagramme sommaire récapitule les informations contenues dans le diagramme
détaillé et est utilisé pour l’analyse préliminaire du système, ou d’un cycle peu important, ou
même pour voir dans l’ensemble et synthétique le système décrit préalablement dans le
diagramme détaillé.

 Le questionnaire du contrôle interne

Cet outil est complémentaire au système d’information. Il s’agit des questions
préétablies, appelé aussi check-list dans lequel comporte les objectifs du contrôle interne de
chaque cycle étudié, les références aux parties du travail indiquant les contrôles ou non contrôles
identifiés par le questionnaire du contrôle interne et les commentaires relatifs aux parties
étudiées, notamment en matière de dépenses.

22
  Le système de gestion
Il est matérialisé par la feuille de liaison. Cette technique repose sur l’identification des
forces et des faiblesses identifiées lors de la description du système. Le résultat de cette
démarche donne la synthèse de l’évaluation préliminaire du contrôle interne à propos des
qualités.
L’évaluation du contrôle interne permet à l’auditeur de déterminer l’étendue de son investigation
d’examen des comptes.

3.4.3. L’examen des comptes et des états financiers

Après évaluation de contrôle interne, cette phase consiste à assurer la fiabilité des états
financiers présentés à l’auditeur, c'est-à-dire de mesurer le degré de sincérité et de régularité
des informations financières.

 La régularité des états financiers

Les états financiers sont dits réguliers s’ils traduisent par le respect des lois et des
réglementations en vigueur, les normes, conventions, principes et procédures comptables.

 La sincérité des informations financières

On dit qu’une information financière est sincère si elle est présentée de façon à
respecter la déontologie comptable, la réalité, l’exhaustivité et la volonté de présenter les
comptes dans leur nature et dans leur état respectif.

 Les normes ou référentiels utilisés en audit

En général, les normes ou référentiel utilisés en audit varient d’un pays à l’autre. Mais
des normes internationales sont conçues pour normaliser les différentes approches d’audit.
Dans notre pays, nous avons comme référence internationale les normes comptables
connues sous l’appellation l’IAS/IFRS qui sont élaborées par l’IFAC ou l’International
Federation Accounting Committee.
Dans le cadre réglementaire, le référentiel utilisé est le Plan Comptable Général 2005, les
dispositifs et les lois en vigueur régissant les sociétés à Madagascar.

23
 Dans cette analyse des comptes, les auditeurs examinent si les opérations faites dans la
société sont régulières et sincères, c’est à dire conformes aux principes comptables admis et aux
lois et dispositions en vigueur.
Les huit principes comptables fondamentaux sont des références pour la nature et
l’imputation comptable. Ces principes sont les suivant :

- principe d’indépendance des exercices qui montre que l’exercice comptable est
de douze mois et que toutes entité exerçant plus ou moins de cette condition fait l’objet d’une
pénalité autre que les sociétés nouvellement créées ;
- principe de prééminence de la réalité sur l’apparence ou substance over form où
les opérations doivent être enregistrées en comptabilité et présentées dans les états financiers
conformément à leur nature, à leur réalité financière et économique sans s’en tenir compte
uniquement à leur nature et leur apparence juridique ;
- principe de non compensation où la nature des opérations doit être classée dans
son poste respectif : les charges et les produits ; les actifs et les passifs ;
- principe de permanence des méthodes qui note que tout changement de méthode
comptable fait l’objet d’une notification et des ajustements ;
- principe d’importance relative ou de seuil de matérialité : les états financiers
doivent mettre en évidence toutes informations significatives, c’est à dire que le fait d’omettre
une information pourrait avoir une incidence sur les décisions économiques prises par les
utilisateurs des états financiers et peut avoir une influence sur le jugement que les utilisateurs
peuvent porter sur l’entité ;
- principe de prudence : toutes opérations susceptible d’altérer le patrimoine doit
être prise en compte, c'est-à-dire que les charges sont constatées dès qu’elles sont probables, des
produits dès qu’ils ne sont pas réalisés ;
- principe du coût historique où les immobilisations doivent être comptabilisées à
leur coût d’acquisition. La comptabilisation des opérations effectuées à Madagasacar est
exprimée en Ariary.
- principe d’intangibilité du bilan d’ouverture : les valeurs dans le bilan
d’ouverture doivent correspondre aux valeurs dans le bilan de clôture de l’exercice précédent.
Pour mieux faire ses investigations sur les informations financières, les auditeurs
procèdent à des différentes techniques telles que le sondage et les tests.

24
  Les techniques utilisées lors de l’examen des comptes

Le sondage :
Le sondage est une technique appliqué par l’auditeur durant la vérification des comptes.
D’après l’ISA (International Standards Accounting), le « sondage en audit signifie l’application
des procédures d’audit à une partie seulement des éléments de soldes de comptes ou d’une
catégorie de transaction de telle sorte que toutes les unités d’échantillonnage aient une chance
d’être sélectionnées. »
Dans le mandat de vérification, il ne consiste pas pour l’auditeur d’attester l’exactitude de
toutes les opérations comptabilisées mais de choisir des méthodes appropriées pour sélectionner
les éléments à contrôler afin de réunir les éléments probants permettant d’atteindre les objectifs
des tests d’audit.
Les sondages ou sélections par sondage peuvent être réalisés à l’aide des méthodes
d’échantillonnage statistique lorsque la sélection d’un échantillon est aléatoire utilisant les
théories des probabilités pour évaluer les résultats de sondage. La sélection peut être non
statistique lorsque la méthode ne procède pas à celle sus citée.

Les tests

a) Le test de permanence
Il s’agit de vérifier l’application permanente et effective des règles, des méthodes et des
procédures. L’objectif étant de dégager les points forts théoriques appliqués du système de
contrôle interne de façon permanente et des points forts théoriques non appliqué de façon non
permanente qui rejoint ainsi au rang des points faibles.

b) Le test de cohérence
Il consiste à vérifier l’harmonie des informations entre les différentes informations
générées par l’entreprise.
Il vise principalement à assurer sur l’homogénéité des informations présentées. A ce
stade, l’auditeur évalue si les reports des informations se recoupent d’une année à l’autre.

25
 c) Le test de conformité
Il vise à assurer la conformité des opérations aux procédures internes. Ce test consiste à
comparer et à voir si les réalisations sont conformes aux instructions et aux procédures en place.
Après ces différents tests que l’auditeur fait des remarques sur les faiblesses détectées et
les défaillances constatées. Cette formulation fait l’objet d’un rapport formel destiné à
l’entreprise, aux actionnaires, aux bailleurs et aux différents partenaires de l’entité.

3.5. Le rapport d’audit

L’opinion de l’auditeur est formalisée par un « rapport d’audit » qui porte généralement
sur le résultat des travaux de vérification fait dans le cadre de l’audit. Dans ce rapport, l’expert
comptable donne son avis en tout indépendance et compétence professionnelle.
Ce rapport est un produit « lourd » en un sens que c’est l’aboutissement d’un cycle de
production de nombreuses semaines de travaux. C’est un produit « sensible » aussi car il peut
remettre en cause ou conduire à des controverses sur le choix de gestion ou de politique
comptable prises par la société audité.
L’émission de l’opinion se divise principalement en deux grandes parties : opinion sur le
contrôle interne et opinion sur les états financiers. La forme du rapport doit être en mesure de
répondre l’objectif de vérification.

3.5.1. Présentation du rapport d’audit

Le rapport d’audit doit comporter un rapport sur la mission d’audit d’une part, et sur les
résultats obtenus de l’audit, d’autre part.
Le rapport d’audit doit être reconnu comme tel, tant sur la forme que le fond. Il doit être reconnu
par les couleurs, le dessin de couverture, le choix du format et la charte graphique,…..La
désignation de l’unité de l’opération auditée, l’approche choisie et la période de couverture de la
mission sont des éléments à ne pas négliger. Ce rapport doit comporter l’exercice concerné,
l’objet de la mission, les démarches poursuivies et les résultats ainsi que les recommandations.

26
 3.5.2. Le contenu et les éléments constitutifs du rapport

Il n’existe pas une règle fixe sur la rédaction d’un rapport d’audit mais il doit suivre les
principes de l’éthique du métier d’audit. En effet, la rédaction du rapport varie en fonction du
temps et de l’espace et suivant la société et la culture de l’auditeur.
Le choix d’une langue et les qualités d’expression sont des éléments important dans la
présentation du rapport d’audit. Il doit être rédigée avec soin mais d’une façon plus simple,
compréhensible, rigoureuse et précise. La clarté, la simplicité, la limpidité et l’absence d’une
ambiguïté d’expression sont des règles de base. Le rapport d’audit doit être cohérent dans son
ensemble, consistant et homogène avec l’ensemble audité. Il doit fournir une image précise de
l’évolution de l’état de contrôle de l’entreprise, d’un cycle d’audit à l’autre. Le tableau en annexe
3 montre un exemple des expressions et des actions lesquelles l’auditeur doit tenir compte lors
de la rédaction du rapport d’audit.

Le rapport doit comporter les éléments suivants :

- l’objet de la mission d’audit, la démarche d’audit, le résultat obtenu de l’audit et
l’opinion proprement dit.
- L’audit légal fait l’objet d’un rapport d’audit spécial mentionnant l’opinion de l’auditeur
sur les conventions comptables de base et sur les diverses conventions entre les associés et la
société.
Ces conventions comptables de base sont constituées :

La convention de l’entité : qui vise principalement la distinction entre le

patrimoine de l’entité et le patrimoine personnel des personnes morales ou physiques qui dirigent
une société. La société ne doit comptabiliser dans son compte que les opérations qui lui sont
propres.

La convention de l’unité monétaire : stipule que seule les transactions et

évènement quantifiés, chiffrés monétairement sont comptabilisés. La comptabilité ne prend en
charge que les opérations dont la quantification monétaire est certaine, c'est-à-dire, peuvent être
valorisées. En conséquence, les transactions en monnaie étrangère doivent être prises en charges

27
en comptabilité en fonction des cours de change de la Banque Centrale de Madagascar. L’unité
monétaire utilisée étant l’Ariary.
- Toutes variations, ajustements, annulation ou modification des comptes dans les états
financiers doivent être notés à l’annexe des états financiers pour information complémentaire aux
actionnaires et les destinataires du rapport d’audit.
- Le rapport sur le contrôle interne est un rapport à remettre avec l’annexe des états
financiers. Ce rapport, appelé aussi « Note à la direction » ou « lettre de gestion » doivent
mentionner :
• les faiblesses identifiées
• les impacts et les risques au niveau des comptes
• les recommandations formulées par l’auditeur.

3.5.3. Le rapport sur la mission légale

Dans la mission légale, l’expert comptable a l’obligation d’appliquer et de se faire

appliquer les lois dans le cadre de vérification des comptes. L’opinion de l’auditeur est basée sur
cette obligation de respect des normes de conduite et d’éthique d’audit, c'est-à-dire en toute
indépendance et conscience professionnelle.

3.5.4. Le rapport sur les résultats obtenus de l’audit

Dans ce cadre, l’expert comptable expose son opinion et apprécie la qualité de contrôle
interne et la réalité des soldes qui découle de la valeur probante des pièces qui lui sont
communiquées ou de son appréciation personnelle. La nature des rapports d’audit varie suivant
la situation.
Certification pure et simple : l’auditeur ou l’expert comptable certifie les comptes et les
états financiers après l’examen des comptes.
Certification avec réserves : l’auditeur certifie les comptes et les états financiers mais
avec des réserves suite à des éventuelles irrégularités identifiées, comme des comptes non
justifiés, inexpliqués ou sans pièces justificatives.

28
 La non certification où l’auditeur refuse de certifier les comptes et les états financiers
suite à des anomalies significatives constatées.

L’auditeur doit émettre une observation sur l’application des recommandations antérieures ainsi
que les risques perçus à partir de ces recommandations.

3.5.5. Limites du rapport d’audit

Même si l’auditeur a le droit d’exprimer ses opinions sur les comptes et les travaux de
vérification, il y a des barres à ne pas dépasser. L’audit ne doit « dénoncer » que sous condition
d’avoir une intime conviction de ce qu’il a vu, vérifié verbalement ou par écrit. Ainsi, il doit
rappeler qu’il n’est pas « propriétaire des informations qu’il a collecté sur les entreprises, les
procédures, les systèmes et leur fonctionnement.
Cependant, les silences peuvent être productifs, lorsque l’action entreprise par la direction
permet de résoudre les problèmes soulevés avant que le rapport d’audit ne soit établi et lorsque
l’audit a une preuve suffisante de l’action entreprise. Le silence peut être protecteur aussi lorsque
la sanction de la hiérarchie risque d’être démesurée par comparaison avec l’importance des faits
soulevés dans le rapport car le respect du client de cette manière est un facteur déterminant de la
pérennité de l’audit.

3.5.6. Les risques au niveau du rapport d’audit

Le rapport émis par l’audit peut présenter des risques sous différentes formes. Les risques
le plus courante sont ceux que nous présentons ici :
a) Une distribution de rapport mal conçu conduisant à le divulguer à une personne
n’ayant plus de responsabilité ou ne dispose pas un titre pour être destinataire du rapport ;
b) l’appréciation incorrecte de certaines informations quant à leur matérialité, à la
nature et à l’étendue des risques, aux menaces qui peuvent altérer l’identification des risques
globales. Par exemple, la confusion entre le risque spécifique et le risque global, inférer
abusivement qu’une défaillance de contrôle dans la facturation couvre l’ensemble de ce domaine
alors que le risque ne porte que sur la facturation de 1% des produits ;

29
 c) un accord donné pour mettre en place un contrôle matériellement important mais
jamais suivi d’effet et relaté sans fin d’un cycle à l’autre ;
d) une écriture non concise, non factuelle, sans impact possible sur l’attention,
l’intérêt, la motivation à l’action de la direction ;
e) des erreurs de grammaire, de syntaxe, d’orthographe dans le corpus du rapport
écrit, et plus particulièrement, dans les noms des responsables, des erreurs dans le chiffrage des
faits, qui sont des fautes d’inattention et aussi professionnel venant d’un service garant de la
bonne tenue de l’entreprise ;
f) des erreurs de dates qui peuvent affecter à l’inconsistance de la présentation des
faits.

Bref, le contrôle interne est un dispositif à base de procédures qui vise à assurer la
sauvegarde du patrimoine et la fiabilité des informations financières. L’audit externe sert ce
dispositif pour déterminer l’étendue de son travail lors de l’examen des comptes. Ainsi, nous
prenons le cas d’une société client du cabinet dénommé IVMA pour mettre en évidence la
disponibilité d’un système de contrôle interne efficace après avoir étudié son dispositif de
contrôle interne et identifier ensuite leurs forces et leurs faiblesses. Ces deux éléments
constituent notre prochaine étude.

30
 Pour conclure cette partie, le contrôle interne constitue un élément important dans
l’entreprise pour assurer la protection de son patrimoine et de garantir la fiabilité des
informations financières qu’elle communique. Un bon système de contrôle interne assure et
favorise un degré de sécurité élevé pour l’entité. Il constitue aussi un outil de mesure de la
qualité des états financiers présentés par la firme utilisé lors de l’audit.
En tant que consultant externe à l’entreprise, l’audit externe s’efforce de faire appliquer et
faire respecter les lois et règlement en vigueur aboutissant à l’examen approfondi des
informations financières générées par l’entité afin de donner son opinion sur la fidélité et la
régularité des états financiers.
L’opinion de l’auditeur sur les états financiers est basée principalement sur le résultat de
l’évaluation de contrôle interne de la société et l’examen de ces comptes présentés dans les états
financiers. Cette opinion est généralement conçue dans le rapport d’audit, souvent constitué par
des solutions aux problèmes rencontrés et des recommandations.
Cette connaissance de base en matière de contrôle interne et de l’audit permet de voir de plus
près les problèmes rencontrés dans les entreprises. Un stage est effectué au sein du Cabinet Ernst
& Young afin de mettre en pratique les théories reçues. Ainsi, la prochaine partie sera axée à
l’examen de la situation réelle d’une société, en matière de contrôle interne afin de pouvoir
l’évaluer leurs points forts et leurs points faibles.

31
 PARTIE II : ANALYSE DE LA
SITUATION

A partir des aspects scientifiques en contrôle interne et audit traités dans la partie précédente que
la présente partie analysera la problématique en matière de la capacité de l’entreprise à maîtriser
ses opérations. Pour l’énoncer, cette étude se concentrera sur la pratique du contrôle interne dans
la société IVMA et de détecter leurs forces et leurs faiblesses à travers les paramètres
d’évaluation dégagés par la science.

32
 CHAPITRE I : PRATIQUE DU CONTROLE INTERNE
AU SEIN DE IVMA

Afin de mieux cerner les problèmes effectifs de contrôle interne, l’étude de cas de la
société IVMA énonce la pratique du contrôle interne dans son établissement. La prise de
connaissance générale de cette société est important afin de mieux suivre les diverses processus
des opérations réalisées, à savoir les procédures correspondantes à chaque cycle.

Présentation générale de la société IVMA

La société IVMA, est un élément du groupe IVMA, opérationnelle depuis 2003. C’est
une société à responsabilité limitée à vocation de location immobilière, au capital de MGA
2 000 000 000. Son siège se trouve à Ankorondrano Antananarivo.
L’effectif du personnel est de 17 agents dont 11 à Antananarivo, et 6 à Majunga
travaillant dans quatre départements comme le montre l’organigramme précédent.
Sa structure se présente comme celle montrée dans l’organigramme suivant :

Projets Gérant Statutaire Assistante

DGA

-Standardiste
-Coursier
-Femme de ménage
-Chauffeur

Patrimoine Administration & Finances Juridique Communication & Marketing

Agents -Cont. de Gestion

d’entretiens
Source : Société
Comptable
33
Gardiennage
 La société IVMA a pour activité : la location immobilière notamment la location des
bâtiments d’affaires ou des bureaux.
La location varie suivant le type de contrat et la demande des clients. La location peut
prendre de trois, six ou neuf ans. Le minimum de contrat est limité à un contrat triennal. Le
contrat de bail stipule les conditions générales suivantes : le locataire prend engagement le
paiement du loyer répartit trimestriellement, les charges relatives à tous travaux
d’aménagement, d’installation, d’entretien et d’assurance des locaux.
Afin de mieux coordonner ses activités, les procédures internes relatives aux activités
opérationnelles doivent être bien organisées. Notre étude sera basée sur les procédures de
contrôle interne de la direction administrative et financière de IVMA qui constitue un élément
clé de la performance et de la compétitivité de l’entreprise.

Section 1 : L’organisation administrative et financière de IVMA

La fonction administrative et financière d’une entreprise constitue une fonction clé de

l’entreprise. En effet, son organisation mérite une considération particulière. Sous l’autorité de
son gérant statutaire, IVMA dispose cette fonction. La fonction « Administration et Finance » de
IVMA comprend une direction administratif et financier et un service comptabilité.
Dans le cadre d’étude de contrôle interne, la pratique du contrôle interne dans la société IVMA
permet de comprendre les différentes procédures comptables de chaque cycle d’opération
effectuée afin de dégager les forces et les faiblesses du dispositif.
Pour ce faire, nous analysons successivement les procédures relatives au cycle « Achat »
et au cycle « Location » qui constitue les principales opérations dans l’entreprise.

1.1. Analyse des procédures d’Achat

L’activité principale de IVMA est la location immobilière, notamment les bureaux et

appartement à usages d’affaire. Cette activité passe par l’acquisition des terrains, des locaux et
ensuite à la construction des bâtiments par sous-traitance avant de les livrer à la location.
L’acquisition des terrains et des bâtiments concerne donc des achats à réaliser au sein de
l’entreprise. Les achats réalisés à ce niveau se présentent sous trois formes différentes :

34
l’acquisition des terrains pour l’activité de construction, l’achat des locaux pour reconstruction
ou réhabilitation, et des achats des matériels pour figurer dans l’immobilisation de l’entité.
L’analyse se déroule sur les procédures relatives aux achats immobiliers qui touchent l’activité
principale de l’entité. Généralement, cet achat se présente comme suit :

ACHAT SOUS-TRAITANCE DES TRAVAUX LOCATION

Pour mieux comprendre le dispositif relatif aux achats réalisés par IVMA, la description
narrative et sous forme de diagramme paraissent important.

1.1.1. Description des procédures du cycle « Achats »

Les achats réalisés concernent souvent les « achats » de terrains pour construction et des
bâtiments pour réhabilitation en vue de location. Les achats de terrains ne constituent pas d’une
acquisition proprement dite, ils correspondent au crédit emphytéotique où la société procède à
des négociations au propriétaire de terrains sur l’engagement dudit terrains.

Les intervenants

La réalisation des achats se fait au niveau du département « Patrimoine ou Technique»

par l’intermédiaire de son responsable technique, en collaboration avec le département
« Marketing et Communication » et l’ « Administration et Finance ». Ces responsables ont leur
attribution respective suivante :
- Responsable Technique: émetteur des achats d’immobilisation et responsable des
contrats d’acquisition des terrains et de sous-traitance des travaux.
- Le service comptabilité garantit l’enregistrement des opérations faites dans l’entité.

Etablissement de la demande d’achat ou de demande de travaux

Les besoins en achats des immobilisations sont exprimés dans un document préétabli : la
demande d’achat et la demande de travaux. Ces documents doivent être conforme aux objectifs
de l’entreprise et inscrits dans la ligne budgétaire de la direction. Ils sont établis par le

35
responsable technique du département « Patrimoine » en deux exemplaires et sont envoyés
auprès de la direction générale pour étude et vérification.

Approbation de l’achat

Les demandes d’achats ou demande de travaux doivent faire l’objet d’un contrôle et de
vérification de la pertinence et de sa conformité au budget prévu. Les achats accordés sont signés
par le directeur général.

Etablissement du bon de commande ou de bon de travaux

Les achats approuvés par la direction générale font l’objet d’un établissement des bons de
commande ou de bon de travaux. Ils sont établis par le responsable technique en deux
exemplaires et sont envoyés au directeur général pour approbation.
Le double des documents est envoyé ensuite au service comptabilité pour suivi et
contrôle.

Acceptation de la livraison et enregistrement

La réception des commandes ou des travaux est assurée par le responsable technique. Il
effectue la vérification physique des travaux et rapproche le contrat avec les bons de commande
ou bons de travaux et les travaux fournis. Après vérification et contrôle, il atteste la réception par
l’établissement des bons de réception de travaux préétablis en deux exemplaires pour les travaux
effectués. Le double est envoyé à la comptabilité pour comptabilisation et l’original est classé au
service technique.
La comptabilisation ne se fait que si les rapprochements entre le bon de commande, le
bon de réception et la facture sont effectués par le directeur administratif et financier et portant
le cachet « BON A COMPTABILISER ».
L’enregistrement et la comptabilisation des factures sont assurés par le comptable. Seules
les factures portant le cachet du directeur administratif et financier « BON A
COMPTABILISER » sont comptabilisées.

36

Le règlement de la facture

Le règlement se fait au niveau du département administratif et financier par le biais du

comptable. Les factures vérifiées et contrôlées par le directeur financier et portant la mention
« BON A PAYER » font l’objet de paiement.
Pour éviter le double paiement, les factures payées doivent porter la mention « PAYE » et sont
classées par le comptable.

Schématiquement, le processus « Achat immobilier » se présente comme suit :

Demande d’achat Emission appels Signature des bons Réception des

Ou d’offres ou bon de de commandes ou factures et des
Demande de travaux travaux bon de travaux services ou des
commandes

Classement des Paiement des Enregistrement

factures fournisseurs comptable des
pièces

Le diagramme de circulation de documents facilite le suivi et le contrôle des activités

dans l’entité.

Pour le processus « Achat », la description des circuits de documents lors de l’achat se résume
par le schéma ci-après :

37
Symboles utilisés :

: Début et fin du processus : classement temporaire de

documents

: Préparation des documents

: Décision d’approbation : Connecteur de page

: Document circulé
: Rapprochement des documents

: Documents en « n exemplaires »

N : Classement par client

: Destruction/Annulation des documents

: Procédé N : classement définitif

: Contrôle et signature

D : Classement chronologique
: Destinataire de document

: Flux physique des documents : classement numérique

N

38
 1.1.2. Diagramme de circulation des documents relatifs à l’achat

Description Intervenants Département Direction générale Département

« Technique » « Comptabilité »

1. Etablissement Responsable Début

de la demande Technique
de travaux ou (Patrimoine)
demande d’achat Demande
d’achat ou1
demande de
travaux

Vérification
et contrôle
NON

2. Approbation DG 2 OUI
de la demande
Signature
DG
3. Etablissement Responsable 3
de bon de technique
commande Bon de
commande

4. Approbation Directeur 4
de l’achat Général Signature
DG4

Bon de
commande

BC approuvé
n°1 BC approuvé
n°2

BC

39
 Département Direction Département
Description Intervenants « Technique » Générale « Comptabilité »

N
5

Rapproche
5. Responsable
ment
Rapprochement Technique FA/BC
BC et FA

Bon de
6. Etablissement Responsable réception
des travaux
de bon de Technique et factures
réception 6

BR

BR FA /BC et
BR

Signature
D DG
7. 7
Comptabilisation Comptable
Comptabilisation
des factures
8
Paiement
8. Paiement Comptable

B
 Département
Description Intervenants Direction Générale « Compatibilité »

9. Etablissement des Responsable 9

Chèques/ Ordre de Administratif et Chèque/
Traite/ordre
virement Financier de virement

Signature
DG

10. Classement Comptable

définitif des pièces 10

Chq
/OV

Fin

1.2. Analyses du processus « Location » :

L’activité principale de IVMA consiste à l’acquisition des terrains pour la construction ou
des réhabilitations des locaux en vue d’une location.
Cette activité est généralement présentée de cette façon :

Recherche des Négociation de prix

clients et initiation et approbation des Rédaction des Facturation des
des contrats de bail clients contrats de bail loyers

Encaissement des Comptabilisation

loyers des loyers
41
 1.2.1. Description des procédures de location

Les intervenants

La réalisation de la location se fait au niveau de la « Direction Générale » qui établit les

contrats de bail. Le département « Marketing et Communication » s’occupe de la rédaction des
contrats de bail. Le département « Administration et Finance » s’occupe de la comptabilisation
des loyers.

L’initiation des contrats de bail

L’initiation des contrats de bail des immeubles est à la charge de la direction générale en
fonction des produits proposés.
Le département « Marketing et Communication » s’occupe la prospection des clients et leurs
attentes. Ces données sont ensuite transférées à la direction générale pour étude et proposition de
contrat de bail.

L’approbation des contrats de bail

Après la négociation du prix de location avec les clients et les conditions de bail
proposées par la société, il appartient à la « Direction Générale » d’approuver les contrats de bail
contractés entre les parties prenantes.

La rédaction des contrats de bail

Dès approbation de la « Direction Générale », le département « Marketing et

Communication » se charge de la rédaction des contrats en trois exemplaires. Un exemplaire du
contrat est remis au client, un exemplaire au le département « Marketing » pour archive et un
exemplaire au département « Administration et Finance » pour suivi des paiements.

42
 La facturation et la comptabilisation des loyers

Le directeur administratif et financier établit les factures du loyer qui sera approuvé par le
responsable Marketing suivant les contrats de bail. Seules les factures approuvées font l’objet
d’une comptabilisation par le comptable

L’encaissement des loyers

Le paiement des clients est souvent fait par chèque ou par virement bancaire. Les
chèques ou ordre de virement des clients sont centralisés à la direction financière pour
vérification et explications de l’objet des chèques ou bordereau de versement. Les chèques à
encaisser doivent porter la mention et cachet « NON ENDOSABLE » du directeur financier
avant de leur envoi au directeur général pour signature. Seules les chèques et les reçus de
versement approuvés par la direction générale font l’objet d’une comptabilisation.
Le reçu de versement des chèques ou de versement avec la copie du chèque est ensuite classé par
le comptable.
Les procédures relatives à la location peuvent être résumées par le diagramme ci-après :

1.2.2. Diagramme de circulation de documents sur la location :

Le diagramme de circulation de documents sur la location se présente comme dans la figure ci-
après :

43
Description Intervenants Département Marketing Département finance

Début

1. Etablissement de Directeur général Initiation de

contrat de bail type contrat de bail

1
A

Département Direction Département

Description Intervenants « Marketing » Générale « Finance »

2
2. Rédaction des Responsable Rédaction
contrats de bail Marketing des
contrats
de bail

NON
Vérification
3. Vérification et Responsable contrat
approbation des Marketing
contrats de bail
3 OUI
Signature
contrat de
bail

Contrat de
bail

Contrat de Contrat de
bail bail
44
 4
4. Etablissement Responsable
factures des Financier A Facture
loyers des
loyers

Description Intervenants Département « Marketing » Département

« Comptabilité »

5. Vérification et Responsable Contrôle

approbation Factures Marketing facture/contrat

5
Signature
FA

FA loyer

FA Loyer
FA Loyer
6
6. Comptabilisation Comptable Comptabilisation
des loyers
7
D Endossement
7. Encaissement des Directeur Chq/ Signature
loyers Général Bordereau de
Fin versement

45
 8

D
8. Classement des Comptable
pièces
Fin

46
Section 2 : Les moyens humains de la direction administrative et financière de IVMA

La mise en œuvre des objectifs de la société dépend de la bonne organisation et surtout

du personnel disposant de forte capacité à répondre les attentes de la société.
L’étude de l’organisation du personnel de la direction administrative et financière nous
permet d’identifier les faiblesses détectées au niveau du personnel qui ont des impacts sur les
informations financières produites par l’entité.

2.1. L’organisation et les attributions du personnel de la direction administrative

et financière

Sous l’autorité du gérant statutaire, le département administratif et financier doit assurer

toutes les opérations administratives et financières de la société. Pour mener à bien ces missions,
le département doit disposer des personnes qualifiées et compétentes dans le domaine.
Actuellement, le département compte 2 personnes qui assurent son fonctionnement : un directeur
administratif et financier et un contrôleur de gestion qui est à la fois comptable. Or, son
organigramme prévoit 3 personnes qui ont respectivement les attributions suivantes :

Le directeur administratif et financier

Le directeur administratif et financier a pour mission de proposer la politique

administrative en matière de ressources humaines, fiscale et financière, la politique relative à la
trésorerie, la comptabilité, et le contrôle de gestion.

Le contrôleur de gestion

Le contrôleur de gestion a comme mission de garantir le respect des engagements

financiers contractés par la société, établit les budgets financiers et d’en assurer le contrôle en
collaboration avec le directeur financier. Il collabore avec le directeur financier dans
l’élaboration des procédures et veille à la bonne application de ces dernières.

47
 Le comptable

Il a pour mission d’effectuer tous les enregistrements des opérations comptables, d’établir
les états financiers mensuels et faire ressortir avec le contrôleur de gestion, la situation de
trésorerie, et d’assurer ainsi la tenue et le classement de tous documents comptables.

2.2. L’organisation des tâches de la direction administrative et financière de IVMA

Le directeur administratif et financier

- Il a pour principale tâche quotidienne la vérification des situations effectives de

trésorerie, les factures fournisseurs et des imputations comptables. Il établit la politique de
formation et dresse le plan de formation.
- Il assure toutes les déclarations sociales et fiscales des comptes, telles les déclarations
CNAPS, les impôts,…
- Il s’occupe de la mise à jour des budgets de trésorerie et la préparation de l’approbation
des pièces pour signature auprès du directeur général ;
- Il assure la relation de l’entité avec les banques, les fournisseurs et les tiers.
- Il est chargé d’établir les états de paie mensuels.

Le contrôleur de gestion

− Il établit les budgets sociaux et le plan de recrutement du personnel en fonction des

objectifs de l’entité ;
− Il effectue les suivis des procédures mises en place en collaboration avec le comptable.
− Il propose au directeur financier les budgets et établit les procédures financières à suivre.
− Il assure le contrôle des enregistrements des opérations et les états financiers de clôture
mensuelle. Il est le responsable de l’établissement des tableaux de bords de la direction.

48
 Le comptable

- Il assure l’enregistrement comptable de toutes les opérations et les transactions, ainsi

que la mise à jour de la situation de trésorerie journalière, suivie les cours de change et
imputations comptables.
- Il est le responsable de tout décaissement en espèces et du classement des pièces.
- Il établit les budgets de trésorerie de la direction et les états de gestion.

Section 3 : Méthodes et procédures comptables

Une bonne organisation de la comptabilité doit être établie pour mieux suivre les
opérations dans l’entité. Les méthodes comptables admises par le plan comptable général sont
appliquées par la société. Les méthodes comptables sont détaillées dans les procédures
comptables. Les procédures comptables sont donc un ensemble de méthodes comptables utilisées
pour aboutir à un résultat car le traitement des opérations comptables de la société est une
procédure spécifique et bien détaillée à chaque étape.

 Avant tout traitement comptable, les factures fournisseurs arrivées sont vérifiées et
validées par le directeur financier avec la mention « BON A COMPTABILISER ».

 Pour les achats des immobilisations, le circuit se présente comme suit :

Demande d’achat Appels d’offres  Facture Imputation comptable
Paiement

 Les engagements d’achats d’immobilisations sont suivis afin d’être pris en compte
dans le cadre de l’élaboration des annexes aux comptes.
 Toutes les immobilisations font l’objet d’inventaire périodique et doivent figurer dans
un état récapitulatif des matériels et des immobilisations.
 Les contrats de bail et de location sont à classer pour le suivi des paiements des clients
et des fournisseurs.

49
  Pour les achats des fournitures et des services, les procédures comptables sont les
suivantes :
Demande d’achat Bon de commande Facture  Enregistrement Comptable
Paiement

 La vérification des coordonnées fiscales, le contrôle arithmétique de la valeur inscrite

et la taxe afférente, ainsi que la conformité des achats sont vérifiés et contrôlés systématiquement
dès la réception de la commande.
 Toutes les pièces d’achat, de vente, et les pièces bancaires sont centralisées au service
de la comptabilité.
 Les procédures relatives aux opérations de locations sont décrites comme suit :

Initiation des contrats de bail Rédaction des crédits baux

 Facturation
Comptabilisation des loyers Encaissement

 Toute demande d’ordre de virement ou des traites doit être signée par le directeur
général et envoyée au service comptabilité pour enregistrement.
 Les rapprochements bancaires se font tous les mois, le comptage des caisses
hebdomadairement et la situation de trésorerie journalièrement.
 Toutes les pièces comptables : factures et bons de commande non encore payées ou
non comptabilisées sont classées dans un classeur « A régulariser ».
 Toutes pièces déjà payées sont classées dans un classeur « Payé »
 Les processus comptables relatifs aux opérations de la société sont généralisés comme
suit :

Réception des pièces  vérification arithmétique et conformité

enregistrement mise à
jour extracomptable préparation paiement  contrôles et approbation des chèques et
des factures  décaissement ou encaissement  classement des pièces  états financiers
mensuels

50
 CHAPITRE 2 : LES FORCES ET LES FAIBLESSES DU
CONTROLE INTERNE DECELEES PAR L’AUDIT
EXTERNE

Comme nous l’avons traité dans la précédente partie, le contrôle interne a pour objectif
de minimiser l’erreur et d’assurer la protection du patrimoine de l’entreprise et la fiabilité des
informations financières. Il est donc vital de détecter les forces et les faiblesses du contrôle
interne de la société afin d’apporter des améliorations nécessaires. Cette évaluation analysera en
premier lieu les forces de l’entreprise, viennent ensuite les faiblesses observées dans son
organisation générale.

Section 1 : Portée du contrôle interne sur le système d’information

Le système d’information d’une entreprise repose sur une organisation adéquate des
informations circulantes dans l’entité. Il regroupe l’ensemble des moyens et techniques
concourant à la l’élaboration ou à la production des informations destinées aux différents
utilisateurs des informations ou des acteurs de l’entreprise.
Ainsi, la performance de la société résulte des efforts déployés par les acteurs dans
l’entreprise, et sur la qualité et la fluidité des informations générées.
La qualité des informations aide les dirigeants de l’entreprise à optimiser les décisions à
prendre. La fluidité d’information permet aux dirigeants de l’entreprise la prise de décision au
moment opportun. Le système d’information adéquat permet à l’entreprise de mieux affronter les
changements de l’environnement et de mieux coordonner les activités internes de l’entreprise.
Un système d’information efficace est un système concourant à la pertinence, à la cohérence et à
la crédibilité des informations pour le bien de l’entreprise.

51
 1.1. L’organisation du système d’information de IVMA

Il existe deux types d’informations : l’information ascendante et l’information

descendante. Ce sont des informations documentaires ou des informations verbales.

1.1.1. Les informations ascendantes

Ces informations proviennent de l’extérieur ou à l’intérieur de l’entreprise vers le niveau

hiérarchique ou les supérieurs hiérarchiques. Elles proviennent des tiers, de l’environnement, des
acteurs de l’entreprise et des employés.
Toutes les informations provenant de l’extérieur sont centralisées au service réception,
quelque soit des informations documentaires ou verbales. Les informations provenant des
personnels sont formulées par des demandes officielles et sont transmises par l’assistante
administrative auprès de la direction générale.
− L’assistante administrative procède à la lecture des courriers entrants puis à
l’enregistrement dans le cahier de réception. Avant le dispatche, chaque courrier arrivé est
numéroté et des papillons y sont collés pour mettre les instructions de la direction générale.
Chaque service enregistre ensuite les courriers qui leur sont destinés.
− Les appels téléphoniques sont filtrés par l’assistante administrative, puis passés
dans les services concernés. Toutes les informations électroniques, notamment les mails, sont
passés et centralisés auprès de la direction générale.
Les informations descendantes

Les informations descendantes concernent les instructions, les règles, les

commandements, et les communiqués vers les opérationnels de l’entreprise de la part de chefs
hiérarchiques respectifs ou de la direction générale.
Les communiqués ou les instructions aux divers départements sont émis par courriels à
chaque responsable de département. Les règles ou les procédures sont éditées par l’assistante
administrative en collaboration avec le directeur administratif, et reçoivent l’approbation de la
direction générale. L’assistante administrative assurera donc la fluidité des informations
descendantes.

52
 1.2. Les supports utilisés

La communication joue un rôle important dans les affaires, la qualité des informations
collectées tient une place primordiale dans la société. Elle repose surtout sur la disponibilité et la
qualité des outils techniques ou des supports techniques utilisés par la société. Ces supports qui
font appel à des outils techniques et documentaires garantissent la rapidité du traitement, la
rapidité de circulation des informations et leur fiabilité contribuant dans la prise des décisions.
La société IVMA dispose un système d’information capable de traiter les informations
nécessaires pour les besoins de l’entreprise par le biais des matériels de haute technologie pour
lui rendre plus efficace dans l’exercice de ses activités. Dans l’exploitation courante des
informations collectées, la société travaille sur le Microsoft Office 2007. La comptabilité est sur
le Sage Saari qui facilite les diffusions des informations financières ou de l’établissement des
états financiers.
En plus des logiciels informatiques, la société dispose des supports documentaires faciles
à consulter par tous les membres de l’entité. Ils permettent aux différents acteurs de prendre
connaissance le monde des activités de l’entité. Ces supports sont des documents sur les activités
de l’entreprise, la situation et la position sur le marché, relié dans un ouvrage spécial élaboré par
l’entreprise elle-même, un tableau récapitulatif des efforts déployés dans tous les services. Ils
constituent par des tableaux de bord généraux ou par site des travaux, le reporting mensuel des
activités. Ces supports documentaires sont toutes informatisés avant de les éditer.
1.3. Les qualités des informations
La qualité des informations comptable et financière dépend de la fiabilité et de la
régularité de la transmission ainsi que de l’exhaustivité de l’information élaborée dans le
processus « amont ». La qualité des informations conditionne l’utilité et la pertinence d’une
information. La pertinence, la cohérence, la crédibilité, et la fiabilité sont des caractéristiques
essentielles d’une information.
Une information est pertinente pour la société lorsqu’elle est adaptée à l’objet et à
l’utilisation afin de répondre à des questions posées ou de permettre de prendre les bonnes
décisions. Pour qu’une information soit utile et pertinente, elle doit reposer sur des données
collectées fiables et obtenues à un coût adéquat.

53
 Une information est cohérente lorsqu’elle fournit une harmonie entre les besoins
d’information et les moyens nécessaires à mettre en œuvre avec un coût adéquat. La cohérence
est assurée par la pertinence des informations recherchées.
Une information est crédible quand elle est associée avec un certain nombre de
technique, comme la procédure des tests d’application, le traitement des opinions,… La
crédibilité dépend de la qualité de traitement et des stockages des données ou des informations.
Une information fiable est une information provenant des sources et des données précises
c'est-à-dire exhaustive, complète, sincère et réel.
Ces qualités fondamentales des informations mesurent le niveau de sécurité appliqué
dans la société, en cohérence avec les autres dispositifs en place.
Pour le cas de IVMA, son système d’information présente ces qualités fondamentales.
Pour assurer la pertinence, la cohérence, la crédibilité, la société filtre et sélectionne toutes les
informations collectées par l’intermédiaire d’une personne définie, l’assistante administrative,
avant de procéder à l’enregistrement / la saisie et au traitement des données ou des informations
dans des départements correspondants. Les saisies et l’enregistrement des données comptables et
financières sont assurés par le département administration et finance.
La saisie et le traitement des informations comptables et financières sont effectués par
des personnes compétentes, expérimentées et habiles dans le domaine. La fiabilité des
informations est assurée par le directeur administratif et financier, la saisie des pièces ne se fait
qu’après approbation du directeur financier indiquant le tampon « BON A COMPTABILISER »
sur la facture.

1.4. Le traitement et le stockage des informations ou des données

Les informations traitées sont complètes, vérifiables, objectives, significatives.

Les informations sont vérifiables, c'est-à-dire, leurs sources permettent d’authentifier
l’information communiquée ou enregistrée en comptabilité.
Ces informations sont objectives car elles sont fidèles au phénomène observé, et sont
conformes à la réalité des phénomènes traduits, comme le choix des indicateurs de gestion du
tableau de bords du contrôleur de gestion.
Ces informations sont significatives et apportent un outil d’aide à la décision.

54
 La pré numérotation des pièces des documents comme le carnet de dépenses ou la pré
totalisation des lots à traiter sont des éléments à faire avant le traitement.
Le traitement des informations est assuré par le contrôleur de gestion en collaboration
avec le directeur financier pour s’assurer de leur cohérence. Les informations traitées font l’objet
d’un stockage avec un maximum de sécurité.
Une fois les informations sont traitées, elles sont protégées et stockées dans un endroit plus
sécurisé, surtout la protection physique des matériels d’information pour garantir la sécurité des
fichiers / des données informatiques et contre l’accès des autres personnes.
La confidentialité est un élément important dans le stockage des informations sensibles. La
rapidité de la sauvegarde des données, et la durée de traitement assurent l’efficacité de stockage
du système.
Le classement des documents et des pièces comptables fait partie de stockage des
informations. Il se fait manuellement dans des classeurs, placé dans un endroit facile à identifier
et assuré par le comptable.

1.5. La diffusion des informations

La diffusion des informations conditionne la fluidité des informations, tant interne

qu’externe. Elle doit être publiée aux personnes concernées, notamment, le public, les
actionnaires, les auditeurs, les banquiers,…Elle permet de mieux repérer la position et la
situation de l’entreprise par rapport à son activité et ses objectifs préétablis.
La diffusion des informations financières est assurée par le contrôleur de gestion et le
directeur administratif tel la production des documents comptables : les états financiers
mensuels, les tableaux de bords mensuels, les situations de trésorerie et les états des clients. La
diffusion de ces informations financières suit un calendrier préétabli par la direction générale de
la société. Suivant ce calendrier, les données suivantes sont des informations à publier:

55
 Tableau 1 : Présentation de informations diffusées dans le département « administration
et finance »
Période Natures de l’information
Hebdomadaire - Etats de caisse
- budget de trésorerie
Etats des dettes
Etats des factures fournisseurs en instance de paiement
Etats de situation de TVA
Compte de résultat mensuel
Mensuel Etat de paie par service/département
Etats des créances
Etat de situation matérielle
Résultat analytique par chantier
Situation fiscale et sociale
Etats de caution bancaire (par banque)

Source : Société – Département Administratif et Financier.

Ces informations qui sont en générale stratégiques doivent faire l’objet des autorisations
et de contrôles stricts par la direction générale.

1.6. Evaluation des processus du système d’informations relatives aux achats

Pour évaluer si le système d’information en place est efficace, les détails du processus en
place sont à examiner et de comprendre son efficacité à travers les repères d’un bon système
d’information.
Maîtriser un processus sous entend les documenter afin que tout le monde puisse
comprendre sa complexité. Le processus doit comprendre trois éléments fondamentaux pour y
arriver : le schéma global du processus, la représentation détaillée de chaque processus, et
l’analyse de chaque processus.
Le schéma global de processus permet d’avoir une vision généralisée d’ l’activité et le
fonctionnement de l’entreprise.
La représentation détaillée de chaque processus met en évidence l’enchaînement des
activités, des tâches et des flux d’informations.

56
 L’analyse détaillée des processus documente et informatise les tâches manuelles et
informatisées et leurs enchaînements sous forme de diagramme.
Cette représentation permet de déterminer les points de contrôle et de mesurer ensuite
l’efficacité du système d’information en place.
Le processus du système d’information du cycle « Achat » de IVMA se présente ainsi :

Gestion des fournisseurs et

Politique d’achat et des consultation fiches
travaux fournisseurs

Politique d’achat Informations fournisseurs

Limite d’achat autorisé

F Mise à jour base Qualité de
fournisseurs
O Services et Matériels
Choix du fournisseur
U
Envoyer la
R commande
N Bon de commande
I Services et immobilisations
Recevoir
S Livrés
S Confirmation et vérification de la
commande
E Factures Facturation
U
R Eléments à comptabiliser Paiement
S Comptabilisation Décaissements

Légende :
: Flux d’information
: Base de données

Figure 1 : schéma de processus du système d’information fournisseur lors d’un achat

57
 Une bonne base de système d’information assure la fiabilité des informations fournies par
l’entreprise aux utilisateurs. Dans le domaine d’achat, l’efficience et l’efficacité des achats
reposent surtout sur la fiabilité et la fluidité des informations provenant des fournisseurs. Une
base de données fournisseurs mis à jours est donc très utile pour la direction acheteuse.

Section 2 : Défaillances du contrôle interne

Dans le but de s’assurer que la bonne application des procédures est bien respectée dans
l’entreprise, les tests de conformité de procédures ont été effectués pour évaluer la fréquence
d’application des procédures afin de mesurer l’efficacité et l’adéquation du dispositif en place.
Les faiblesses constatées permettent d’apporter des améliorations et des recommandations lui
assurant l’efficacité.
Le dispositif de contrôle interne doit être en mesure de maîtriser les risques identifiés
dans un système. En tant qu’outil de l’audit externe, l’évaluation du contrôle interne dans une
mission d’audit permet de détecter les faiblesses qui engendrent des risques dans les
informations communiquées par l’entreprise. Cette section abordera ces faiblesses afin de
dégager leurs impacts au niveau de l’entité.

2.1. Les défaillances du contrôle interne au niveau de l’organisation générale de

IVMA

L’existence d’une bonne organisation est un élément fondamental d’un bon contrôle
interne. Une bonne organisation doit prévoir l’existence d’une structure claire et bien définie
matérialisé par un organigramme.
L’étude de l’organisation de IVMA a permis de détecter les défaillances qui comportent
des risques pouvant affecter les objectifs futurs de l’entité. Par référence aux sciences de contrôle
interne évoquées dans la partie précédente, quelques défaillances ont été enregistrées sur son
organisation, notamment en matière de structure organisationnelle.

58
 2.1.1. Piétinement des responsabilités et des fonctions

Une bonne organisation suppose l’existence d’une structure précise et adéquate. La

structure doit présenter une définition claire des postes et les responsabilités en délimitant
correctement les pouvoirs de chacun dans la hiérarchie d’une organisation. Les définitions claires
des postes présupposent les rôles de chaque personnel, leurs attributions ainsi que leurs tâches et
leurs responsabilités.
La structure de IVMA ne présente pas les caractéristiques essentielles d’une bonne
structure, notamment, la définition claire des postes et des responsabilités. Des piétinements des
responsabilités et des fonctions sont observés au sein du département « Administration et
Finance » et du département « Marketing et Communication » fautes de définition des
responsabilités précise et de délégation de pouvoirs bien déterminée.

2.1.2. Existence de postes vacants

Les postes vacants sont des postes disponibles dans un service ou dans un département de
la société. La structure doit montrer les différents niveaux de postes et leurs missions assignées.
L’inexistence des définitions claires et précises des postes et des responsabilités ainsi que des
tâches engendre des postes inoccupés et vacants dans l’entreprise. Son organigramme prévoit la
présence du département « Juridique » et du poste de « Directeur général adjoint » alors que ces
postes sont inoccupés. L’organigramme précédemment présenté reste dans le domaine du
souhait. L’absence des procédures explicites et formelles sur l’organisation des postes affecte la
structure et l’organisation générale de IVMA.

2.1.3. Absence du manuel de procédures formalisées

Le manuel de procédures permet à l’entreprise de fonctionner et de coordonner les

activités. Il montre la structure et l’organigramme de l’entité et doit indiquer les délégations de
pouvoirs et de décisions, ainsi que l’organisation des tâches à chaque processus. Il évoque aussi
les différentes responsabilités et les attributions des personnels.

59
 Les procédures restent encore un projet chez IVMA qui ne retrace que l’organigramme, et
les check-lists de certains services et personnel de l’entreprise. L’absence des procédures
formalisées, risque de fausser les informations et d’échapper le contrôle des activités de l’entité.
L’absence des procédures écrites qui retracent les modalités de circulation, de traitement et de
classement des informations risque d’altérer la fiabilité et rater les contrôles dans toutes les
phases de processus.

2.1.4. Les défaillances au niveau des procédures d’achat

Les achats au sein de IVMA sont constitués par les achats consommés en matière de
service et des fournitures de bureau ou fourniture administrative, des achats d’immobilisation
pour son activité.
Quelques soient les types d’achat réalisé par l’entité, des défaillances sont observées
dans le processus « Achat » en général :

Absence de procédures d’achat écrites qui doivent préciser et figurer les
différentes modalités de circulation, de traitement et de classement des pièces et
des documents officiels ;

Quelques documents de supports ne sont pas pré numérotés, tels la demande
d’achat pour les achats de fourniture administrative et leurs bons de commande
correspondant ;

Inexistences des plafonds des achats autorisés ;

La commande et la réception des marchandises sont effectuées par une même
personne, soit le service « Technique ».

Les risques :
o L’absence des procédures formelles provoque le non respect de certains processus
des opérations.
o Piétinement des tâches prérogatives dues à l’inexistence des définitions claires
des responsabilités et de pouvoirs.
o Risque de conflits d’intérêt entre les personnels faute de description explicite des
tâches et des responsabilités, et par la suite occulte les objectifs à atteindre.

60
 o Non respect des procédures comptables et des principes comptables de base.
o Mauvaise imputation comptable sur les opérations comptabilisées en charges ou
en immobilisations.

2.2. Les défaillances au niveau de la direction administrative et financière

Pour être plus compétitive, l’entreprise doit disposer des moyens humains adaptés et
compétents dans son domaine. Sans un personnel qualifié et compétent, tout système est voué à
l’échec. La fiabilité globale du système et les informations dans l’entreprise sont donc
dépendants des mesures qui assurent cette qualification.
Rappelons que l’organisation administrative et financière de IVMA est composée
seulement de deux personnes : un directeur administratif et financier, le contrôleur de gestion.
Les défaillances constatées au niveau de l’organisation administrative et financière de
IVMA portent sur l’insuffisance du personnel, l’existence des cumuls de fonction, et des
procédures comptables. Les défaillances constatées au niveau du personnel entraînent des
problèmes au niveau des informations comptables et financières qui peuvent affecter le résultat
de l’entreprise, voire son image.

2.2.1. L’insuffisance des personnels

Actuellement, le département « Administration et Finances » ne dispose que deux

personnes assurant tous les travaux de comptabilité et de finances de la société : un contrôleur de
gestion et un responsable administratif et financier.
L’analyse de la variation des effectifs en personnel du département administratif et
financier nous permet de comprendre son fonctionnement. Le tableau suivant montre l’évolution
des effectifs du personnel de ce département, durant les deux dernières années.

61
 Tableau 2 : Variation de l’effectif du personnel du département « Administration et
Finance »

Année Effectif Département/Service Poste Effectif

total
Comptabilité et administration RAF & Comptable 1
2007 1 générale
Comptabilité Comptable 1
2008 2 Département administrative et Directeur des ressources 1
financière humaines et financier

Source : Société – Département Administratif et Financier

D’après ce tableau, pour l’année 2007, le département ne dispose qu’une seule personne
qui assure tous les travaux comptables et financiers de l’entité. Durant l’exercice 2008, l’effectif
devient deux personnes dont un comptable et un directeur administratif et financier. Ces deux
dernières années sont alors marquées par des insuffisances en personnel vu l’importance des
opérations découlant dans l’entreprise. Lors de passage de l’audit, l’effectif du personnel reste
constant.
L’absence de la politique de recrutement et d’embauche claire et définie entraîne
l’insuffisance des personnels.
L’élaboration de toutes les informations financières hebdomadaires et mensuelles est
assurée par le contrôleur de gestion et le directeur financier.

2.2.2. Le cumul des fonctions

Une organisation doit disposer des moyens humains capables de répondre les attentes de
la société. Le principe de séparation des tâches doit être respecté dans une organisation pour
faciliter le contrôle et le suivi des actions prises par les responsables.
Le problème de cumul de fonction est un des problèmes rencontrés dans bon nombres
d’entreprise et souvent dû à l’insuffisance des personnels.

62
 Le cumul de fonction se traduit par l’exercice de fonction incompatible par une même
personne. IVMA rencontre ce problème, généralement, dans son organisation général et au sein
du département financier.

Au niveau de l’organisation : nous avons observé un cumul de fonction entre le

département « Marketing et Communication » et le département « Administratif et finance », car
les attributions du département « Juridique » sont confiés à ces deux autres département.
Les attributions du département « Juridique » concernant les recouvrements, le suivi des clients
contentieux et des impayés, ainsi que le suivi des procès verbal de cession ou des
immobilisations sont confiés au responsable administratif et financier.

Au sein du département « Administration et Finance » : cumul de la fonction de

décision et la fonction de comptabilisation.
Le principe de séparation des fonctions prévoit la séparation nette entre la fonction de
décision et la fonction de comptabilisation. Le directeur administratif et financier a une
responsabilité stratégique qui se rapporte à la fonction de décision financière et administrative de
l’entité. Toutes décisions financières à adopter et engagées par la société est sous sa
responsabilité. Faute de personnel suffisant, le directeur financier s’occupe la plupart des
travaux de comptabilité et est assisté par le contrôleur de gestion.

Cumul de la fonction de comptabilité et de la fonction trésorerie

La fonction de comptabilisation se distingue de la fonction de détention. La fonction de
trésorerie se rapporte à la fonction de détention car la trésorerie fait partie du patrimoine à
conserver et à protéger. Le directeur financier est à la fois comptable et responsable de
facturation des ventes.
La fonction de contrôle de gestion est assimilée à une fonction de contrôle. Pour le cas de IVMA,
le contrôleur de gestion est en même temps, un contrôleur, un comptable et à la fois un trésorier.
Il apporte son appui au directeur financier aux diverses tâches comptables et s’occupe de toutes
opérations de décaissement.
Le cumul de fonction entre le responsable administratif et financier et le responsable de
facturation des ventes est aussi observé dans ce même département.

63
 2.2.3. Inadéquation du poste et des compétences

Le contrôle interne prévoit l’existence d’une politique de ressources humaines pouvant

recruter des personnes compétentes. Sans un personnel qualifié et compétent, les opérations sont
défaillantes. L’intégrité du personnel sera renforcée par l’existence des procédures
d’autorisation, la supervision et l’autocontrôle.
Les procédures d’embauche chez IVMA sont basées sur les aspects qualificatifs de la
personne non pas sur ses compétences. Sa procédure de recrutement ne prévoit pas l’organisation
des tests qui exigent les compétences de personnels mais se limite simplement sur l’entretien.
L’inadéquation du poste devient une défaillance en matière de ressources humaines fautes de
procédures d’approche par compétences des personnels lors de recrutement.

2.2.4. Les risques

• L’insuffisance du personnel entraîne le retard des informations à produire.

• L’absence de la politique de recrutement et d’embauche favorise le népotisme.
• L’inadéquation entre les profils des personnels et le poste concourt à l’élaboration des
informations comptables et financières inexactes.
• L’incompatibilité entre la fonction de détention et de comptabilisation et le non respect du
principe de séparation de fonctions entraîne le non respect des principes comptables admis
et des procédures comptables en place, et risque à l’établissement des états financiers
erronés.
• L’existence des redondances des fonctions entre les deux départements incite aux fraudes
et incohérences des informations, et conduit les utilisateurs des états financiers aux
décisions erronées suite à des informations non sincères.
• La redondance des fonctions et des tâches entre le directeur financier et le contrôleur de
gestion génère des coûts et charges supplémentaires, du gaspillage des temps.

64
Section 3 : les impacts des faiblesses sur les informations financière de IVMA

Les informations financières contiennent des informations très sensibles pour une entité.
Elles permettent aux dirigeants de prendre des décisions économiques et rentables pour la
société. Les faiblesses constatées au niveau du système de contrôle interne ont des incidences sur
les informations comptables et financière d’une société et souvent des impacts négatifs pour la
société tant dans l’organisation générale que dans les services et départements. Elles peuvent
jouer l’image fidèle de l’entreprise et la sincérité des opérations financières. L’identification de
ces faiblesses nous permet de constater les risques encourus par l’entité et de trouver des
solutions. Les impacts sont souvent néfastes pour l’entité.

3.1. Les impacts au niveau de la comptabilité

Les impacts des faiblesses constatées dans la société conduisent à des informations
comptables et financières erronées. Les impacts au niveau de la comptabilité sont les suivants :

Faute de personnels suffisants, certains principes et méthodes comptables ne sont

pas respectés des principes comptables et des méthodes comptables qui entraînent des fausses
imputations comptables des opérations et donc des résultats erronés dû à l’inadéquation du profil
et du poste.

Comptabilisation des achats non prévu par le budget qui entraîne l’existence des
charges fictives.

La comptabilisation des ventes à des sommes inférieures à celle dans la facture et
d’affecter les clients dans des comptes d’avoir faute de procédures de vente bien précises et
l’insuffisance des personnels.

Comptabilisation des valeurs différentes à celle dans la facture faute
d’insuffisance du personnel et des procédures relatives aux achats et ventes non précises.

Comptabilisation des opérations déjà régularisées.

65
 3.2. Les impacts au niveau de la trésorerie

La trésorerie constitue un avoir de l’entité qui exige une protection par la mise en place
des procédures adéquates. L’absence des procédures explicites fait courir un risque à cette
fonction de trésorerie. Ces risques pourraient avoir une incidence sur les états financiers à
présenter ultérieurement. Les risques sont :

Décaissements successifs et vols d’argent sur la différence des valeurs

comptabilisées et décaissées ou encaissées relatives aux opérations réalisées par l’entité.

Double paiement des clients.

Sortie d’argent non conforme et non prévu par le budget suite à l’inexistence des
procédures de limite de sortie d’argent en espèce autorisée.

Difficultés de trésorerie

3.3. Les impacts au niveau des états financiers

Les états financiers d’une entreprise sont des états qui tracent les opérations effectuées
par une société à un moment donné. Les informations contenues dans ces états permettent aux
utilisateurs de prendre des décisions sur les activités et sur les stratégies adoptées. Compte tenu
des points faibles détectés lors de l’évaluation du système de contrôle interne, les risques suivant
sont survenus dans les états financiers :

Communication d’un résultat de l’exercice erroné suite à une surévaluation ou à
une sous évaluation des charges.

Des sanctions pénales et fiscales sévères sur les fausses déclarations des états
financiers erronés.

L’image fidèle de l’entreprise est impliquée sur les résultats qu’elle dégage et
qu’elle effectue dans ses activités qui entraînent des blocages en matière de financement bancaire
ou des investisseurs ou même des associés.

Retards de production des informations financières qui expose l’entité à des
pénalités.

66
 Pour récapituler cette partie, l’analyse et l’évaluation du contrôle interne de la société
IVMA permet de constater les points forts et les points faibles de son dispositif de contrôle. Ces
points faibles ont des impacts négatifs quant à la qualité des informations communiquées,
notamment dans la comptabilité et dans les états financiers. Les informations erronées
conduisent l’entité à des décisions erronées et non conforme aux objectifs qui affectent ses
activités.
L’insuffisance en nombre des ressources humaines, l’existence des cumuls des fonctions
incompatibles, et les procédures comptables incomplètes et non formalisées accroissent les
risques d’erreurs dans les états financiers. L’audit externe, en tant que vérificateur et conseiller,
préconise des solutions pour remédier à ces défaillances enregistrées afin d’aboutir à son
efficacité.
La partie suivante consacrera à des solutions aux problèmes observés ainsi que leurs
impacts dans la gestion financière de la firme. Le suivi des résultats nés de ces propositions en
constitue la mesure d’application des recommandations.

67
 PARTIE III : SOLUTIONS ET
RECOMMANDATIONS
Nous avons considéré dans les deux parties de ce mémoire les sciences de contrôle interne et de
l’audit, puis la pratique du contrôle interne au sein de IVMA, en dégageant leurs points forces et
leurs faiblesses ainsi que leurs impacts dans l’information financière. Il est évident de proposer
des solutions et des recommandations à la société afin qu’elle puisse se performer et être plus
efficace. Cette partie énonce les différents remèdes aux défaillances citées dans la deuxième
partie, les mesures d’impacts des solutions préconisées dans la gestion financière et les résultats
que la société pourrait attendre.

68
 CHAPITRE I : SOLUTIONS DES DEFAILLANCES

Les défaillances enregistrées dans la partie précédente au cours de l’évaluation du

contrôle interne menée par l’audit méritent des solutions afin que l’entreprise doive pouvoir être
capable d’affronter les changements. En tant qu’outil de l’audit externe, des solutions
préconisées dans ce chapitre permettent à l’entité d’améliorer la qualité de son système
d’information et son organisation générale, et d’avoir ainsi la maîtrise de toutes ses opérations
pour être plus compétitive et plus performante.

Section 1 : Amélioration de la structure administrative et financière

Un bon système de contrôle interne minimise les erreurs et les fraudes qui peuvent
survenir dans les opérations réalisées par l’entreprise.
La structure administrative de IVMA comporte une direction administrative et financière
et un service comptabilité, qui assurent toutes les tâches administratives, comptables et
financières de la société.
Dans le but de s’assurer que la mise en œuvre des principes de contrôle interne soit
respectée et appliquée au sein de IVMA, et compte tenu des problèmes de contrôle interne
constatés, nous proposons à la direction générale les points ci-après. Les solutions portent au
niveau de l’organisation en générale et aussi au niveau de sa structure administrative et
financière.

1.1. Assurance d’une bonne organisation

Le contrôle interne prévoit l’existence d’une bonne organisation, c'est-à-dire, l’existence

d’une structure bien définie et un organigramme clair. Une bonne structure comporte une
définition claire des postes et des responsabilités, les pouvoirs délégués et la description des
fonctions et des tâches.

69
La revue de la structure est proposée à la direction générale en situant tous les postes présents
dans l’organigramme et en délimitant correctement les pouvoirs délégués à la hiérarchie. La
mission et les différentes responsabilités de chaque agent et service doivent être précisées et
formalisées. Leurs rôles, leurs attributions et leurs tâches doivent être claires et définies.
Pour ce faire, la direction générale devra mettre en évidence les caractéristiques d’une bonne
organisation, et particulièrement, son organisation administrative et financière.
Le modèle de description des postes donné ci-après permet à la société de revoir tous les postes
existants de l’organigramme.

1.2. La séparation des fonctions et des tâches incompatibles

Le principe de contrôle interne stipule la présence d’une séparation des fonctions

adéquates. Malgré la difficulté de mise en œuvre de ce principe dans certaines sociétés, surtout
dans les petites entreprises, ou lorsque les opérations sont peu importantes, le cas de IVMA
nécessite l’application rigoureuse de ce principe. Pour ce faire, IVMA doit tenir compte la
séparation entre la fonction de décision, la fonction de comptabilisation et celle de détention.

1.2.1. La séparation de fonction de comptabilisation, de la fonction de décisions et

d’autorisation

Le problème de cumul de fonction de décision et de comptabilisation au sein du

département administration et finance de IVMA risque l’entreprise à des fraudes et des vols
importants. Le principe de contrôle interne prévoit l’incompatibilité de fonction de décision avec
celle de la comptabilisation. Sur ce, la fonction de décision et de comptabilisation doivent être
exercées par des personnes distinctes.

De ce principe, la direction administrative et financière qui est assimilée à une fonction

de décision et d’approbation doit être séparée de la fonction de comptabilisation. Le dispositif à
mettre en place devra assurer la séparation nette de la personne ayant accès à la comptabilité et la
personne détenant le pouvoir d’approbation et de décision.

70
La tenue de la comptabilité des opérations de IVMA doit être assurée par une personne différente
disposant les qualifications et les compétences requises du poste.
La séparation de ces deux fonctions favorise la supervision et le contrôle des opérations menées
par l’entité.
La mise en œuvre de ce dispositif doit prévoir et mentionner les éléments suivants :

• Limite d’accès à la comptabilité sans autorisation préalable d’une personne

désignée ;
• Mise en place des procédures d’élaboration des informations financières ;
• Mise en place des procédures de contrôle et la personne désignée à le faire ;
• La signature et la liste des personnes détenant les pouvoirs d’approbation ;
• La comptabilité doit être assurée par une personne compétente et intègre ;
• Mise en place des manuels comptables pouvant être consulté en cas de
problème comptable ;
• La personne qui occupe la comptabilité doit être avisé et formé du système
comptable appliqué par la société ;
• Toutes tâches comptables, notamment les imputations et les traitements
doivent être assurées par le comptable.

1.2.2. La séparation de la fonction de comptabilité et la fonction de trésorerie

Le principe de contrôle interne prévoit la séparation des fonctions d’autorisation, de

détention et de la comptabilisation. Sur la base de ce principe, la fonction de trésorerie est
associée à la fonction de détention car elle a le rôle de protection et de conservation.

Pour assurer la mise en œuvre de ce principe, la fonction comptable ne peut pas être
exercée par une personne qui a accès à la trésorerie. La personne qui est chargée d’assurer la
comptabilité ne doit pas avoir accès à la trésorerie. En effet, une personne distincte au comptable
doit être mise en place dans la tenue de trésorerie et de la caisse de IVMA.

71
La société doit envisager un dispositif lui permettant de distinguer la fonction de détention et la
fonction de comptabilisation afin de garantir la protection des avoirs et les liquidités de
l’entreprise, la tenue et la sécurité des informations financières avec la trésorerie.
On doit mettre un dispositif permettant à l’entreprise de dissocier la fonction comptable
avec la trésorerie comme :

o L’interdiction de tout accès aux personnes chargées de la trésorerie à la

comptabilité sans motif de service.
o Mise en place des moyens matériels procurant des protections à l’accès de
trésorerie tels que le code d’accès aux coffres, le détenteur de clés des armoires,…
o Tous paiement de la société doit être assuré par une personne indépendante de la
comptabilité et qui n’a pas accès à la comptabilité pour éviter le vol.

Le service de trésorerie doit être le seul compétent à procéder au paiement effectué par la
société pour garantir le respect du principe de séparation de fonction de comptabilisation avec la
fonction de détention.

1.3. L’indépendance de la fonction de contrôle

Le contrôle de gestion, pour sa part, est un organe de contrôle opérationnel dans le

département financier de IVMA. Il veille à la maîtrise des coûts et les budgets de la société en
collaboration avec le directeur administratif et financier.
La fonction de contrôle doit être en mesure de piloter, capable de maîtriser et de
surveiller toutes les opérations dans l’entreprise. De ce fait, la fonction de contrôle de gestion ne
doit être cumulée avec la fonction opérationnelle et de comptabilisation contribuant à la
réalisation de l’objet social de l’entreprise.

Afin de garantir le respect des principes de contrôle interne, nous proposons à la direction
générale l’organigramme suivant.

72
 Proposition d’un nouvel organigramme de IVMA

Direction Générale

Contrôleur de Gestion

Direction Direction Marketing Direction Administratif

Technique & Communication & Financier

Service Gestion Communication Service Service Service Service

Patrimoine des sites Vente Comptabilité Trésorerie juridique

Service
Site Personnel
Antananarivo

Site Majunga

Source : Personnel
Figure 2 : Proposition d’un nouvel organigramme

Ce nouvel organigramme est plus explicite car les tâches sont définies et distinctes, les liaisons
hiérarchiques et fonctionnelles sont précises. La fonction de contrôle de gestion est en liaison
fonctionnelle par rapport à la direction générale. La fonction de contrôle de gestion jouera
pleinement son rôle et comme il n’a pas une liaison hiérarchique, le contrôle est assuré, la
séparation des tâches et des fonctions est ainsi garantie.

73
Section 2 : Renforcement des capacités de l’équipe financières

Afin que l’entreprise produise des informations correctes et fiables, elle doit disposer des
personnels qualifiés et compétents dans leur domaine de travail respectif. En effet, sa politique
de gestion de personnel doit être rigoureuse, notamment en matière de recrutement et
d’embauche et en matière de formation.
Les procédures de gestion du personnel doivent être mise en place et explicite dans toutes
les différentes phases de gestion des ressources humaines, c'est-à-dire, dans le domaine
d’acquisition des personnels, de développement et de formation des personnels, ainsi que les
procédures de licenciement et de retraite. Ainsi, les compétences des personnels et leur intégrité
conditionnent la fiabilité des informations communiquées par la société
.
2.1. Recrutements des personnels compétents

Vue la déficience en nombre du personnel du département administratif et financier,

l’existence des postes vacants, et compte tenu du respect du principe de séparation des tâches,
IVMA doit procéder à l’acquisition des personnels.
Le département Finances ne dispose que deux personnes : un directeur financier et administratif
et un contrôleur de gestion. Le problème de cumul de fonction et de l’insuffisance en nombre de
personnel requiert l’embauche des personnes pour étoffer son équipe financière. La compétence
et la qualification des personnes à recruter doivent être mise en évidence.
Pour remédier au problème d’insuffisance des personnels et le cumul de fonction, le responsable
de ressources humaines doit planifier les besoins en personnel et réviser ensuite les procédures
de recrutement et d’embauche afin de juger la pertinence et l’adéquation d’acquisition du
personnel.

74
 2.1.1. La planification des besoins en ressources humaines

La planification des ressources humaines correspond à l’établissement d’un

organigramme prévisionnel qui permet de situer les postes à pouvoir.
L’organigramme de IVMA présente des postes vacants : le poste de directeur général adjoint, le
responsable Juridique, le comptable et le trésorier.
Dans cette planification, les postes à pourvoir doivent être bien définis et les pouvoirs sont
correctement délimités. Le dispositif doit être en mesure de déterminer les points ci-après :

- La mission ;
- Les pouvoirs ;
- Les responsabilités ;
- Les rôles de l’agent dans la société ;
- Les attributions et les tâches ;
- Liaisons hiérarchiques et fonctionnelles ;
- Les critères de recrutement pour chaque poste.

Compte tenu de ces points évoqués, la direction doit être capable d’acquérir des personnels
répondants à ses objectifs en mettant en évidence les éléments ci-dessous :

 La recherche des personnes compétentes, capables de répondre aux besoins de

l’entité et aux attentes du marché ;
 Une politique de recrutement et d’embauche explicite et précise dont la mise en
œuvre ne génère pas des coûts inadéquats ;
 Une ligne de formation du personnel bien organisée, afin de remédier au
problème d’incompétence et d’assurer une bonne coordination des tâches et des
responsabilités.

75
 2.1.2. La mise en place des procédures de recrutement et d’embauche

Les procédures de gestion des personnels doivent être rigoureuses, explicites et concises
afin d’éviter la redondance des fonctions et le piétinement des responsabilités des agents.
Le recrutement et l’embauche des personnels constituent un engagement social de la société et
doit en mesure de satisfaire les objectifs de l’entité.
La procédure de recrutement doit préciser les définitions correctes des postes et les
critères de recrutement pour chaque poste.

2.1.2.1. Définition correcte des postes

La définition correcte des postes impose la définition explicite de la mission du titulaire
du poste. Son rôle, ses attributions et ses tâches doivent être fixées précisément. La manière dont
on accomplit les tâches et la fonction doit être explicite dans les procédures de recrutement.
IVMA doit établir ses propres procédures de recrutement qui met en évidence les
éléments ci-après :
- Le titre du poste ;
- la mission assignée pour chaque poste ;
- les pouvoirs ;
- les responsabilités ;
- le rôle de l’agent ;
- les attributions et les tâches du l’employé.
Le modèle de définition des postes ci-après peut servir comme exemple pour la société
pour le recrutement d’un agent comptable.

Modèle de définition d’un poste de comptable :

Titre du poste : Comptable

Mission : Sous la supervision du directeur administratif et financier, il a pour mission
d’assurer la qualité des opérations comptables et des états financiers générés par la
comptabilité.

76
 Pouvoirs : Il a accès à tous documents et pièces comptables définis dans le cadre de son
travail.
Responsabilités : Il est le responsable de la tenue des comptes et de la préparation de
toutes les déclarations fiscales et sociales de l’entreprise.
Rôles : Il a pour rôle de préparer les informations comptables et financières destinées aux
décideurs et dirigeants de l’entreprise.

Attributions principales : - Tenue des comptes ;

- Justification des comptes ;
- Etablissements des états financiers.

Tâches : - Assurer la collecte des pièces de comptes ;

- Contrôler la valeur probante des pièces ;
- Vérifier la véracité des pièces enregistrées ;
- Enregistrer les opérations ;
- Assure la synthèse des comptes ;
- Préparer les états financiers
- Faire les déclarations sociales et fiscales

2.1.2.2. Les critères de recrutement pour chaque poste

Aux éléments ci-dessus doivent s’ajouter les critères de recrutement qui déterminent les
qualifications requises pour le poste. Ces critères servent de référence pour juger les
compétences du personnel à embaucher. Ces critères varient en fonction du poste et l’étendue de
ses responsabilités. En général, les critères de recrutement doivent figurer les connaissances
académiques requises, les capacités physiques et intellectuelles nécessaires, les connaissances
linguistiques et les qualités de base recherchées dans le poste, et surtout les expériences et les
compétences particulières de la personne.
La disponibilité de personnel qualifié et compétent minimise les erreurs et fraudes qui
favorisent la fiabilité des informations communiquées. La formation paraît pertinente pour
renforcer les capacités de leur équipe afin de les rendre plus efficace dans leur travail.

77
 2.2. La formation

La formation est une action entreprise par l’entité visant à améliorer les compétences et
les capacités de ses employés. Elle doit être adaptée au poste de l’employé et en cohérence avec
les objectifs de l’entité. Bien que coûteuse, des sessions de formations doivent être introduites
dans le planning de la gestion du personnel. Une organisation de session de formation du
personnel contribue à l’efficacité globale de l’entreprise.
2.2.1. La nature de formation

La formation peut prendre plusieurs formes et peut être déléguée à la hiérarchie ou

coordonnée par la gestion de ressources humaines, ou de sous-traiter à l’extérieur. Quelque soit
le prestataire qui l’organise, le dispositif doit préciser la nature des formations, les acteurs et les
agents. Il est donc important d’établir un plan de formation qui doit couvrir les secteurs de la vie
de l’entreprise. La formation que l’entité fournit au personnel doit correspondre aux besoins de
l’entreprise et en cohérence avec les souhaits et les objectifs personnels des employés.
Pour renforcer les compétences et les connaissances de l’équipe financière de IVMA, des
sessions de formation doivent être organisées. La formation portera dans le domaine qui la
concerne, notamment, en matière de comptabilité, de fiscalité, des normes et principes
comptables, des méthodes d’élaboration des tableaux de bord de gestion ou même de gestion des
informations financières.
La formation ne doit pas limiter seulement au personnel du Département Finances, mais
concerne tous les autres départements de l’entité. Il appartient donc au responsable administratif
d’établir un planning de formation des personnels compte tenu de l’évolution et les besoins de
l’entité.

78
 2.2.2. Le planning de formation
Le planning de formation permet à l’entreprise de situer les besoins de l’entreprise en
matière de renforcements des capacités par rapport au besoin du personnel et du marché.
Afin de mieux gérer la disposition relative à la formation et sa pertinence, la société doit établir
un plan de formation pour remédier aux problèmes de compétences des personnels. Le service
personnel doit assumer cette tâche compte tenu des besoins et les objectifs de l’entité et ceux des
employés.
Un plan de formation doit figurer :

− les cibles / les participants ;

− les modules ou les matières à former ;
− La période ou la durée de formation ;
− les encadreurs/ formateurs ;
− les lieux de formation ;
− les frais de formations,…

Le tableau suivant montre un exemple type de plan de formation que la société doit mettre en
place :

Tableau 3 : exemple d’un plan de formation

Service/ Période Cibles Matières/Modules Formateurs Lieux de

Département formation
Mois Tous les
Comptabilité et de sept personnels du Fiscalité, normes Personnel Salle de
finance service de procédures expatrié cadre réunion
comptabilité et comptables du groupe
finance
Administrateu
Service Mois Le responsable Cadre et lois sur le r des travails Salle de
personnel d’Oct. personnel travail à (Ministère de réunion
Madagascar la fonction
publique)
Service Mois Le responsable Communication et Personnel Salle de
communication d’oct. de promotion de expatrié cadre réunion
communication vente média dans le groupe

79
 Le dispositif de formation des nouveaux recrutés

L’embauche des personnels est un engagement social de l’entité. L’entité est en effet
responsable de son personnel et leur attribution professionnelle. Son engagement social ne se
limite pas à la satisfaction de ses besoins sociaux, mais aussi à l’atteinte de ses objectifs
généraux. Les méthodes et la façon dont on accomplit les travaux doivent être indiqué afin que
tous les membres du personnel sachent leur responsabilité. La formation des nouveaux recrutés
doit permettre :

- d’améliorer la qualité des travaux et services offerts par les personnels ;

- de renforcer les compétences et les savoirs faire particulières des personnels qui
permettent à l’entreprise d’atteindre ses objectifs ;
- de motiver les personnels à donner leur mieux pour la réussite et succès de l’entité
- d’atteindre les objectifs et buts de la société.

Section 3 : Formalisation des procédures de gestion

Les procédures de gestion regroupent l’ensemble des lignes, des processus visant à la
réalisation des actions ou des activités en vue d’atteindre des objectifs visés par l’entité. Elles
constituent un guide d’application des actions entreprises et un outil de références sur le
processus des actions menées par l’entité. La formalisation des procédures est une action
primordiale à entreprendre.
La formalisation des procédures de gestion consiste à les rendre formelles ou officielles dans
tous les départements ou direction de l’entreprise et de les regroupées dans un manuel. Pour le
formaliser, trois principes sont à considérer :

80
  Une description explicite, connue des tâches et des responsabilités pour que tout
individu puisse le reprendre ou le remplacer dans des circonstances de démission
ou absence des personnels ;
 Le manuel doit être facile à lire et accessible à toutes les personnes qui désirent le
consulter ;
 Le manuel doit comprendre la description des traitements et le mode de
fonctionnement, surtout en matière comptable ;
 Chaque département doit disposer une liste des personnes titulaire des signatures
sociales et le pouvoir d’approbation des décisions, ainsi que leur spécimen de
signature respectif.
Le projet de procédures de gestion de IVMA doit être formalisé dans un manuel de
procédures, qui doit être rédigées de façon plus simple, facile à comprendre, et accessible à
toutes personnes qui souhaitent le voir et que chaque département doit disposer les extraits du
manuel qui les concernent directement.
La formalisation de procédures de gestion concerne tous les cycles dans l’entreprise : les
achats, les ventes, les stocks, la trésorerie, les personnels, et les immobilisations.
Les procédures relatives aux achats et ventes restent encore verbales. Leurs formalisations
paraissent donc nécessaires pour faciliter le contrôle et la surveillance des activités commerciales
de l’entité.

81
 3.1. La formalisation des procédures d’achat

La formalisation des procédures relatives aux achats doit être rédigée de façon plus
simple et connue par tous les départements concernés. Elle doit comporter les éléments suivants :
- la nature des achats : si c’est une immobilisation ou une charge, des marchandises ou
des services ;
- les personnes autorisées à effectuer l’achat ;
- la modalité des achats : à crédit ou au comptant ;
- la personne autorisée à accepter ou approuver les achats ;
- la personne autorisée à passer la commande ;
- la personne titulaire de signature sociale ;
- les limites d’achat autorisé et nécessitant la double signature ;
- la personne contrôlant les achats et la commande ;
- la personne qui reçoit la commande et la facture ;
- la méthode de facturation (par mail, par courrier) ;
- les modalités de paiement des achats : chèque, espèce, virement,…
- les documents officiels pré numérotés : la demande d’achat, le bon de commande, le
bon de réception, les chèques et les carnets de dépenses,…
- le circuit des documents comptables ;
- la personne qui effectue la comptabilisation ;
- l’échéance de paiement et le choix des fournisseurs ;
- les documents nécessaires à chaque étape de processus achat et leur circulation.

La société peut servir comme exemple le modèle de procédures d’achat formalisées ci-après dans
la formalisation de ses procédures de tous les cycles.

82
Exemple type de procédures d’achats formalisées
Emetteur : Direction Administratif et Financier
Objet : Achat
Destinataire de procédures : Service « Achat »
Objectif : Assurer un bon achat en achetant des produits de qualité à moindre coût
Résultat souhaité : Fluidité et transparence des opérations d’achat

Pour assurer un bon achat au sein de la société, la présente procédure doit être appliquée
à partir de la présente note :
1- Tout achat de la société doit faire l’objet d’une demande d’achat justifiée par un
budget et un programme d’activité clairement défini.

2- La demande d’achat doit être adressée à la direction administrative et financière

pour préparation de l’autorisation d’achat.

3- Seule la direction générale est habileté à donner l’autorisation d’achat formel et à

signer le bon de commande.

4- Une consultation fournisseur auprès de trois fournisseurs potentiels est obligatoire

avant toute soumission à l’autorisation d’achat.

5- Le responsable d’achat doit veiller à la qualité des produits achetés et à la

conformité des aux critères définis dans le bon de commande.

6- A la réception de la livraison, le bon y afférent doit confronter systématiquement

avec le bon de commande et la demande d’achat.

7- La facture relative aux achats doit faire l’objet de contrôle de conformité

systématique au bon de commande, de vérification arithmétique, de vérification d’exactitude et
certifié « EXACT » par le vérificateur.

8- Toute imputation de toutes les factures doit être approuvée par le directeur
administratif et financier qui donne son visa.

9- Tous paiements de facture d’achat non accompagné d’un bon de commande et

d’un bon de réception sont rejetés.
Le respect de la présente procédure est impératif pour assurer la bonne gestion des achats fait par
la société.

La direction administrative et financière La direction générale

Pour information et tous les services concernés

83
Les procédures d’achats formalisés peuvent être résumées par le flow-chart ci-après :

Intervenants département « Technique » Direction générale

Descriptions

1. Etablissement de la Début
demande d’achat

Demande
d’achat

2. Consultation sur Choix

trois fournisseurs fournisseurs

2 Approbation NON
du DG

3. Approbation de
l’achat et du 3 OUI
fournisseur
SignatureOUI
DA/DT

4. Etablissement du Préparation
Bon de commande BC/BT
/Bon de travaux 4

5. Approbation de la
Signature
direction générale
5 BC

6. Enregistrement sur Enregistrement

le registre des Registre
commandes
d’achat/travaux
6
A

84
 Intervenants Département « Technique » Service
« Comptabilité»
Descriptions

6. Enregistrement A
dans le registre 6
« Achat »/
« Travaux » BC/BT

Fournisseurs BC+DA BC+DA

7. Classement des
Bon de commande D C
en attente de
livraison
Livraison
fournisseur

8. réception des Bon de livraison

commandes/travaux de travaux

8
Vérification
9. Vérification
travaux/qualité
qualité et calcul

9
10. Etablissement BR
du bon de réception
10
Signature
BR/BL

85
 Intervenants Département Service Service
« Technique » « Réception/courrier » « Comptabilité »
Description

BR C

BR
11. Réception Fournisseur BR BC/DA
facture

FA
12. Vérification
arithmétique et 11
les pièces
Affectation Compare
12
numéro interne

13.
Comptabilisation
Comptabilisation
14. Classement 13
des pièces
suivant échéance N
15.
Etablissement 14
chèque/ordre de
Chq/OV
virement/ Traite
/Traite

15
16. Approbation Signature
du paiement DG
Facture
16
D

86
 Intervenants Service « Comptabilité » Service « Réception /Courrier »
Description

Chq/OV/Traite

Chq/OV Chq/OV/Traite
FA
BC Fournisseur
BR

Fin

N
18. Classement 18
définitif des pièces
Fin

3.2 Formalisation des procédures de location

La synthèse des procédures de location doit être concise et accessible à tous les départements
concernés. Elles doivent comporter les éléments ci-après :
- les intervenants ;
- la nature des ventes ou produits réalisés : cession d’immobilisation, crédit-bail ;
- les personnes autorisées à établir les contrats ;
- la facturation et la méthode de paiement ;
- la comptabilisation ;
- modalité de réception de commande ;
- le mode de livraison des commandes ;
- la personne titulaire de signature sociale ;
87
 - les conditions d’émission des avoirs clients ;
- les documents officiels utilisés et leur circulation ;

Intervenants
Gérant statutaire Responsable Service
Description /DG « Marketing » « Comptabilité »

Début

1. Initiation de Initiation
contrat de bail contrat de bail

2. Rédaction Rédaction
contrat de bail contrat de
bail

3. Approbation Signature
client et contrat de contrat
bail 3

Contrat de
bail

Contrat Contrat Contrat

de bail de bail de bail

Client A
N

88
 Intervenants Service Département Service
Description « Comptabilité » « Marketing » « Réception/Courrier »

Facture
4. Préparation facture loyer

Responsable
« marketing
Signature
5. Approbation 5
facture
facture

Facture

6
Facture
Facture
6. Envoi facture et
classement facture
Clients
7. Comptabilisation Comptabilisation
loyer Réception reçu de
versement/Chq
7
8. Réception des 8
pièces de paiement du
loyer D Affectation
numéro interne

Service
« comptabilité »

89
 Intervenants Service
Description « Comptabilité » Direction générale

Service
« réception »

9. Vérification et Vérification et 9
cachet « Non cachet
endossable » des
chèques
Signature
DG
10. Approbation du
DG et encaissement
du loyer 10
Versement
Chq

N
11. Classement 11
définitif des pièces
d’encaissement Fin

3.2. La formalisation des procédures de trésorerie

La trésorerie est constituée par les avoirs ou les disponibilités en monnaie détenus par
l’entité dans les banques ou dans les établissements financiers ou dans sa caisse. Les procédures
relatives à l’encaissement ou les décaissements doivent être capables de protéger et de contrôler
les avoirs en trésorerie. Les procédures de trésorerie formalisées doivent mettre en évidence les
points suivants:
− Les intervenants autorisés ;

90
 − La nature des opérations d’encaissement ou de décaissement ;
− Les montants en espèce autorisés à décaisser ;
− Les personnes autorisées à détenir les caisses ;
− Les personnes signataires de toutes opérations de décaissement et d’encaissement ;
− Des personnes autorisés à approuver un décaissement ;
− Les modalités d’approbation de paiement/ de réception des chèques/traite ou virement ;
− Les modalités de traitement des opérations en devise ;
− Les méthodes comptables sur les constatations des cours de devises.

Les procédures de trésorerie peu être résumé comme suit :

Intervenants Service « Courrier » Service « Comptabilité »

Description
A. Encaissement
Début

Arrivée des
1. Arrivée des pièces chèques /ordre
d’encaissement de versement

Numérota
tion

2. Affectation de 2
numéro interne CHQ/ Ordre
de virement

Contrôle et
paraphe
3. Vérification et « Non
contrôle de l’objet endossable »
des pièces

3
A

91
 Intervenants Service « Comptabilité » Service « Trésorerie »
Description

4. Comptabilisation Comptabilisation

4
Copie
CHQ/reçu de
virement

5
5. Enregistrement des
pièces dans le registre Copie des
de Banque chèques/reçu de
6. Classement des versement
copies des pièces de
banque 6

Enregistrement
N sur registre
Banque

Classement définitif N

92
 Intervenants Service
« Comptabilité » Direction Générale Service
Description « Trésorerie »
B. Décaissement
Début

établissement des Préparation

chèques /ordre de CHQ ou
versement Ordre de
versement

CHQ/Ordre de
Virement/carnet
de dépenses

Approbation de la Signature
direction générale DG

CHQ/Ordre de
Comptabilisation virement/ carnet
Comptabilisation et
de dépenses
enregistrement dans le
registre de Trésorerie

N
Décaissement
espèce/enregistre
ment dans
registre
Classement des pièces

93
 CHAPITRE 2 : MESURE D’IMPACT DES
PROPOSITIONS

Les propositions énumérées par l’audit externe ont pour but d’apporter des améliorations
du système de contrôle interne au sein de IVMA en vue de son efficacité. Ces propositions ont
des impacts, tant matériel, organisationnel que financier. Ces impacts portent généralement sur la
gestion financière, la période d’exécution des solutions à adopter ainsi que leur suivi des résultats
attendus.

Section 1 : Portée des solutions de gestion financière

La mise en œuvre des solutions préconisées dans cette partie a des répercussions dans la
gestion financière de la société.
La gestion financière constituée par l’ensemble des décisions et des activités assurent la
régulation des flux financiers de l’entreprise. Elle suppose que l’entreprise :
− assure un contrôle constant de la bonne utilisation des Fonds pour la recherche de la
rentabilité ;
− se procure au moindre coût les Fonds nécessaires à son activité, sans risque de rupture
pour son équilibre financier.
La mise en œuvre de la gestion financière implique l’établissement des budgets de trésorerie,
l’analyse de la rentabilité et de l’équilibre financier, l’analyse financière des projets
d’investissement, ainsi que le choix de crédit à court terme et la gestion de l’encaisse en date de
valeur. La décision de mise en œuvre des solutions énumérées dans cette partie génère des coûts
supplémentaires pour l’entreprise, qui a par conséquents des effets sur sa structure financière.
Les recommandations portent généralement sur la structure organisationnelle en générale et sur
les moyens humains.

1.1. La structure organisationnelle et la gestion financière de l’entreprise

La mise en œuvre des actions recommandées dans ce mémoire a une incidence dans la
gestion financière de l’entité.

94
 1.1.1. L’incidence de l’amélioration structurelle de l’organisation administrative et
financière

L’amélioration de l’organisation structurelle administrative et financière de l’entreprise

produit des effets positifs dans la gestion financière. Nous rappelons que la définition explicite
des postes et la délimitation correcte des pouvoirs empêche l’existence des appropriations
exorbitantes de pouvoirs, les conflits d’intérêts entre les employés. Elles permettent à l’entreprise
de créer un climat favorable entre les personnels qui contribuent à l’harmonie des objectifs
généraux et spécifiques de l’entreprise et ceux du personnel. Cette amélioration aide les
responsables à combler les postes inoccupés et de fixer leurs responsabilités respectives.
La conciliation des objectifs de la société et ceux de ses personnels favorise :

 La motivation des employés à atteindre les objectifs leurs assignés, et par

la suite, à chercher des moyens économiques et efficients dans la réalisation de leur
tâches.
 La réduction des charges de gestion, notamment les charges nées de
l’incompétence des personnels, dans la poursuite des objectifs spécifiques et
généraux.
 L’élaboration efficiente des informations correctes et plus fiables.
 L’engagement des postes clés pour faciliter la réalisation des tâches et des
fonctions.

1.1.2. L’incidence dans la gestion financière

Cette amélioration structurelle améliore la gestion financière de la société car elle permet à
l’entité de :

Réduire ses charges de gestion et d’établir des budgets conformes
au besoin de l’entité ;

Prévoir et de planifier les dépenses et les charges nées des actions
correctives à entreprendre ;

95

Chercher des moyens et ressources plus rentables, économiques et
efficients

Renforcer la production des informations financières dans un bon
délai ;

1.2. Les ressources humaines et la gestion financière

1.2.1. L’acquisition du personnel qualifié et compétent

L’acquisition et la formation du personnel constituent un investissement humain dans

l’entreprise afin de remplir et de répondre ses besoins en personnel ressource. La compétitivité et
la recherche de la performance obligent l’entité à chercher de personnels suffisants et
compétents. L’obtention des personnels qualifiés et compétents fournit à l’entité les avantages
suivants :

 Efficacité dans les actions entreprises ;

 Production des informations exemptes d’erreurs et fraudes ;
 Protection maximale de son patrimoine ;
 Promotion nette et fidèle de son image ;
 Compétitivité et performance.

1.2.2. La formation du personnel

La formation du personnel est un élément très important dans la phase de développement

des ressources humaines. Elle permet de renforcer les capacités des employés et d’étendre leurs
connaissances et savoir faire pour le besoin de son poste et de l’entreprise.
La formation du personnel contribue à :
 La satisfaction des besoins de compétences des personnels ;
 La motivation des personnels ressources ;
 L’efficacité et l’efficience des opérations ;
 La compétitivité et la performance de l’entité ;

96
 La formation requiert un bon planning de la part de la direction. La mise en œuvre de
cette disposition nécessite la considération de deux éléments fondamentaux : la période de
formation et le coût y afférent.
La période de formation ne doit pas déséquilibrer l’activité courante de la société. Son
insertion dans le planning de travail de personnel doit être coordonnée avec l’exécution des
travaux.
Le coût de formation doit être inclus dans la gestion financière de la société.
La formation doit correspondre à la nature des postes et les besoins de l’entreprise. Le
département Administration et Finance, par exemple, a besoin de formation en matière du
domaine de comptabilité, finance, fiscalité,….La direction doit envisager la personne ou
l’organisme assurant la formation, en évaluer le coût de sa mise en œuvre et d’attribuer ainsi un
budget correspondant.
Le tableau ci-après montre un modèle de répartition de formation et son budget respectif.

Tableau 4 : répartition budget de formation : département administration et finance

Département Cibles Matières Durée de formation Coûts

prévus
-Comptable, Comptabilité, fiscalité Trois à cinq jours
Administration trésorier (4h/j)
et finance
- Contrôleur Pilotage des Deux jours (3h/j)
de gestion performances, tableaux
de bords

1.2.3. L’impact dans la gestion financière

L’investissement humain suppose une bonne gestion financière. Bien que difficile à
mettre en œuvre, la direction générale doit considérer l’impact de ces propositions dans sa
gestion financière.
L’embauche des personnels compétents apporte à la société :

Une réduction de coûts relatifs au dysfonctionnement et des incompétences des

personnels ;

97

Des charges de gestion supplémentaires, notamment les charges de personnels ;

Un investissement matériel supplémentaire, c'est-à-dire, la mise à disposition des
outils de travail au nouveau personnel ;

Rapidité et dynamisme de l’équipe.

La session de formations, bien que coûteuse mais pertinente, doit être organisée pour
favoriser l’intégrité des personnels et pour renforcer l’autocontrôle.
La session des formations a des incidences sur la gestion financière de l’entité, comme :

L’engagement des personnes ou organisme formateur ;

Etablissement des budgets prévisionnels de formation ;

Acquisition des outils ou supports de formation ;

Elaboration des informations fiables et exactes ;

Des bons résultats financiers ;

Section 2 : Calendrier d’exécution

La mise en œuvre des solutions et recommandations de l’audit constitue pour l’entreprise

un défi à relever, tant financier que temporel. La décision relative à l’exécution des actions
recommandées relève de la qualité des informations et les personnes dans l’entité. Mais certaines
actions doivent être exécutées dans un bref délai afin que les actions prises par l’entreprise soient
efficaces.
L’organisation repose sur l’ensemble des procédures et des règles que les membres doivent les
suivre. Le contrôle interne permet de vérifier et de surveiller si les dispositifs en place assurent la
protection des actifs de la société.

98
 2.1. Action à court terme

La réalisation des solutions proposées dans cette partie suppose une prévision d’action
qu’IVMA doit entreprendre.
Un système de contrôle interne efficace contribue à la minimisation des risques inhérents
à la réalisation des objectifs fixés par l’entité. L’existence des procédures écrites et explicites,
des responsabilités et des fonctions bien définies, formulées dans un manuel consultable favorise
l’atteinte des objectifs.
La formalisation des procédures de gestion dans un manuel de procédures permet donc à
la société d’élaborer des informations fiables et sincères. En effet, IVMA devra produire, dans le
court terme, son manuel de procédures précisant les différentes responsabilités de chaque agent,
les pouvoirs attribués dans la hiérarchie, ainsi que les attributions et les tâches à accomplir. Ces
procédures, à base d’organisation, des règles doivent comporter les éléments essentiels suivant :

 la structure et l’organigramme réel de l’entité ;

 les responsabilités et les fonctions de chaque personnel dans le département ou service.
 Les procédures relatives aux activités principales de l’entité ;
 Les tâches et les pouvoirs délégués dans chaque service.

Le manuel doit pouvoir assurer la bonne séparation des tâches et indiquer les liaisons
fonctionnelles et hiérarchiques des différents départements et leurs responsables respectifs.
L’achèvement de ces procédures favorise le contrôle des étapes de processus, et le niveau
d’autocontrôle, et de mesurer aussi l’intégrité du personnel.

2.2. A moyen terme

Le contrôle interne doit atteindre ses objectifs d’assurer la fiabilité des informations
financières et de la sécurité du patrimoine de l’entreprise. En effet, la mise en œuvre des
solutions proposées aux problèmes de contrôle interne doit être exécutée dans un bon délai.
Les propositions d’embauche des personnes compétentes et la formation des personnels
doivent permettre à la société de garantir la fiabilité des informations et de renforcer la protection

99
des actifs de l’entreprise. Faute de l’inexistence des procédures de recrutement et d’embauche
bien précises dans la société, l’acquisition et la formation des personnels sont des actions à
entreprendre dans le moyen terme, car il nécessite une prévision budgétaire de la direction et
d’autres préparations considérables.
L’exécution de ces actions dépend de la capacité de l’entreprise à assurer et à maîtriser
correctement ses opérations.

2.3. A long terme

L’application des actions recommandées dans le court et moyen terme permet à

l’entreprise de renforcer le contrôle et d’être plus efficace dans ses activités. Des outils de
contrôle doivent être mis en place au fur et à mesure que le contrôle interne atteint ces objectifs
principaux. L’accroissement des activités entreprises par l’entité nécessite plus de contrôle et de
surveillance permanente. De ce fait, l’implantation d’un service d’audit interne pour mieux
contrôler et d’évaluer les actions réalisées peut être une action envisagée dans le long terme.

Section 3 : Suivi des résultats

L’étude d’efficacité d’un système de contrôle interne pour le cas de IVMA nous permet
d’apporter des améliorations et des solutions aux défaillances observées au cours de la mission
d’audit. Ainsi, ces propositions doivent aboutir à des résultats : sur le plan économique, social et
financier. Ces résultats méritent un suivi afin de garantir l’efficacité de son système de contrôle
interne.

3.1. Les résultats attendus

Les actions préconisées et recommandées dans la partie précédente de ce mémoire

doivent finaliser à des résultats. Les résultats peuvent être directs ou indirects ou à la fois les
deux.
Les résultats peuvent être directs lorsque les dispositions prises relatives à l’amélioration
du système procurent des avantages dans le fonctionnement courant de la société.

100
 Les résultats peuvent être indirects quand les effets des actions ne se produisent que dans
le long terme.

3.1.1. Les résultats économiques

La performance économique d’un pays repose sur la bonne gestion des activités que les
acteurs économiques réalisent. La société est l’une des acteurs économique dans une économie
qui réalise de production de valeur dans ses activités. La performance d’une entité dépend de la
bonne gestion et la transparence des opérations dans l’entreprise.
Une entreprise contribue à la création des nouvelles richesses de son pays à travers de sa
production en terme de valeur ajoutée résultant de ses activités. Il participe à la distribution des
revenus aux autres unités et acteurs économiques, en termes de revenu des fournisseurs, des
impôts pour l’Etat,…ces valeurs ajoutées dégagées par la société ainsi que la redistribution des
revenus sont des résultats indirects car cette participation de l’entreprise dans l’économie en tant
qu’unité de production concourt à la stabilité économique du pays en général.

3.1.2. Les résultats sociaux

Les améliorations apportées dans le système doivent permettre à l’entité de bien gérer
son image de marque et de donner une assurance sur sa pérennité, c'est-à-dire d’évoluer et de
continuer ses activités. Les activités qu’elle réalise doivent permettre d’assurer son engagement
envers les parties prenantes. Dans ce point de vue, l’entreprise concourt à la promotion de
l’emploi et à l’amélioration des conditions de vie de la population : des résultats qu’on observe
sur la société.

101
 3.1.3. Les résultats financiers

En tant qu’unité de production de valeur d’une entreprise, les chiffres d’affaires qu’elle
réalise lui permettent de dégager des revenus : les profits.
Afin de permettre de dégager ces profits, l’entité doit pouvoir en mesure d’améliorer la qualité de
ses services, d’augmenter sa vente, le tout à des coûts adéquats.

3.2. Nos recommandations générales

Compte tenu des problèmes enregistrés et les solutions préconisés y afférentes, nous
recommandons à la société de tenir compte les principaux points suivants :

3.2.1. Définitions claires et explicites des postes et des tâches :

La définition claire des postes est une condition d’une bonne organisation d’une
entreprise. Sur ce, nous recommandons pour IVMA de revoir sa structure et de bien situer tous
les postes figurants dans son organigramme. Tous les postes présents dans le service et dans
l’organigramme doivent définis correctement. Les aspects suivants doivent être tenir compte par
la direction dans la mise en œuvre de cette recommandation :

tous les postes doivent être assigné des missions ;

les pouvoirs et la relation hiérarchique doivent être bien définis et délimités
correctement ;

les agents titulaires du poste doivent affecter un rôle et des responsabilités ;

les attributions et les tâches de chaque agent et service sont décrits explicitement.

La définition claire et explicite des postes contribue à la bonne séparation des tâches et
des fonctions.

102
 3.2.2. Respect d’une meilleure séparation des tâches

Afin de mieux coordonner les activités dans la société, les tâches doivent être bien
reparties convenablement sous la responsabilité ou la supervision d’un service ou d’une personne
adéquate. L’entité doit être capable de distinguer la séparation correcte des tâches
d’enregistrement, des tâches de conservations avec les tâches opérationnelles.
La séparation des tâches fournit à l’entreprise :

D’une partie, un meilleur contrôle de l’accomplissement des travaux au niveau de
chaque service et département. Elle concourt à la délimitation du niveau de
responsabilité de chacun et évite les risques de conflits entre les services ou
départements ;

D’autre partie, une meilleure circulation des informations qui permet d’élaborer
des outils de contrôle et pilotage, utile au suivi de la réalisation des objectifs de
chaque direction.

3.2.3. Formalisation du manuel de procédures

Le projet de procédures devra être formalisé dans un manuel qui mettra en exergue les
aspects ci-après :
 Les diverses tâches explicites de chaque service et les membres du personnel ;
 Les modalités d’enregistrement, de traitement et classement des informations plus
précises ;
 Les méthodes d’enregistrement comptables ;
 Les modalités d’élaboration des analyses ou synthèses, sur le plan financier ou
opérationnel qui en résultent.

103
 L’entité doit rappeler que le manuel de procédures est un guide d’application des
procédures dans la réalisation des opérations. Le manuel doit pouvoir être consulté par toute
personne qui souhaite le voir et que chaque service du département doit disposer les extraits du
manuel qui le concerne directement.
Un manuel de procédures formel doit comporter les descriptions explicites et connue des
tâches afin que toute personne puisse les reprendre sous peine de démission ou d’absence de
certaines personnes dans l’entité.
Par référence à la science de contrôle interne, le tableau ci-après résume les défaillances
enregistrées par l’audit et les propositions d’améliorations afin de mieux suivre les résultats
attendus de ces recommandations.

104
 Sciences de contrôle interne
Eléments constitutifs d’un contrôle interne :
Organisation appropriée
Elément humain
Elément matériel : les outils, les procédures
Défaillances constatées
- Piétinement des responsabilités et des
tâches
- Cumul de fonctions
- Inadéquation des profils de l’agent et le
poste
- insuffisance en nombre et en compétence
des personnels financiers
- absence des procédures de recrutement et
d’embauche
- absence du manuel de procédure de
gestion formel
- inexistence des manuels comptables
102
Solutions et propositions
- Définition claire des postes en délimitant
correctement les pouvoirs
- Assignée une mission à chaque poste
- Déterminer le rôle et les responsabilités
respectives des agents et des services
- Description claire des attributions et des
tâches
- Définition des critères de recrutement
- Renforcement des compétences des
équipes financières
- embauches des personnels compétents
- mise en place des procédures de
recrutement et d’embauche
- Formalisation écrite et explicite des
procédures dans un manuel
- élaboration d’un manuel comptable adapté
à l’entreprise
 CONCLUSION GENERALE

La gestion des ressources et des opérations est une tâche complexe dans l’entreprise.
L’évolution constante de l’environnement actuel met en garde les entreprises à prendre en
compte les ajustements nécessaires à la production des informations financières plus fiables. Une
organisation rigoureuse et appropriée permet de réaliser cet objectif. Le contrôle interne permet
d’assurer, dans sa première essence, la protection du patrimoine de l’entreprise, et dans le second
temps, d’assurer la fiabilité de l’information financière de la société. Ainsi, il doit être en mesure
de garantir la fiabilité des informations financières de la société, en mobilisant des ressources
humaines compétentes et qualifiées dans un cadre bien défini sans que l’exercice des
responsabilités et des tâches dans l’organisation devienne une source d’inefficacité pour l’entité.
L’audit, qui utilise le contrôle interne comme outil d’examen des procédures veille à son
application et à déterminer les risques.

En effet, lors d’une mission d’audit, une évaluation du contrôle interne est effectuée pour
déterminer les forces auxquelles l’entité doit maintenir et les faiblesses auxquelles le point de
contrôle est renforcé. Les entretiens avec les responsables de l’entreprise accompagnés de tests
de conformité des procédures en place ont été réalisés afin de mesurer l’efficacité et l’adéquation
du dispositif en place.
Des points forts comme l’organisation rigoureuse de son système d’information, la
qualité du traitement et le stockage des informations financières ont été enregistrées.
L’inexistence des définitions des postes claires, l’absence du manuel de procédures formel, le
problème de cumul de fonction, l’incompétence et l’insuffisance en nombre des personnels sont
des faiblesses constatées.
Ces défaillances favorisent la redondance des fonctions et des piétinements des
responsabilités et risquent à la production des informations inexactes qui occultent. Donc, une
organisation adéquate comportant de personnels qualifiés et compétents et des procédures
formalisées sont donc requises pour assurer la qualité et la fiabilité des informations qui reflètent
l’image fidèle de l’entreprise. Le respect des principes de séparations des fonctions et des tâches
ainsi que l’intégrité du personnel contribue à la maîtrise des opérations et par la suite, l’efficacité
du système de contrôle interne de l’entité.
103
 D’après ces analyses, l’entité a la maîtrise de ses opérations dans tous les processus.
L’hypothèse avancée dans ce mémoire en matière de maîtrise du système d’information et de la
sécurité est ainsi affirmée
Ainsi, ce mémoire nous permet d’apporter et d’appliquer nos connaissances en gestion,
particulièrement, le contrôle interne et l’audit, dispensées à l’Université durant notre cursus. Il
nous a permis d’accorder une importance sur la séparation adéquate des fonctions et des tâches,
l’existence d’un manuel de procédure formel dans le bon fonctionnement d’une organisation.
Cette étude nous a permis de comprendre en réalité les problèmes de contrôle interne rencontrés
par les entreprises, et d’apporter ainsi nos propositions de solutions compte tenu de son
organisation et de sa culture. Dans le but de rendre efficace le dispositif de contrôle interne, nos
recommandations générales évoquées dans ce mémoire doivent permettre à l’entreprise
concernée de maîtriser ses activités et de mieux contrôler les actions entreprises.
Même les propositions sont difficiles à mettre en œuvre vu les problèmes financiers
actuels, la recherche de performance et de compétitivité pousse à entreprendre des actions
correctives adaptées. La mission de l’audit ne se limite pas à l’évaluation du contrôle interne et
de la vérification des comptes. Il peut apporter sa contribution dans la mise en place d’une
organisation comptable appropriée ou l’implantation d’une fonction de contrôle et de
surveillance interne, notamment l’audit interne.

Les domaines d’interventions de l’audit sont récemment étendus. Les extensions de

l’audit peuvent se manifester suivant le contexte du pays d’intervention. Dans notre contexte,
l’audit peut prendre la forme d’un audit opérationnel, une extension propre de l’audit financier.
Ce domaine d’intervention de l’audit est un nouveau concept qui mérite une étude particulière.

104
 BIBLIOGRAPHIE

- ALFONSI G., GRANDJEAN P., (1984), Pratique de gestion et d’analyse financière, Les
Editions d’Organisation, Paris 1983.

- BECOUR J.C., BOUQUIN H., (1996), Audit opérationnel : Efficacité, Efficience ou

Sécurité, 2è édition, ECONOMICA, Paris.
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- Collection RINDRA (1989), L’Audit externe : Manuel d’audit financier, Editeurs
Madagascar.

- HORNGREN C., BHIMANI A., SIKANR D., FOSTER G., (2004), Comptabilité de
gestion 3è édition, Nouveaux Horizons, Paris.

- MAC RAE T.W. (1978), Audit et Méthodes Statistiques, Publi-Union, Paris 1978.

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WEBOGRAPHIE

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mise en œuvre par le commissaire aux comptes à l’issue de son évaluation des risques.

- www.iutbayonne.univ-pau.fr, (Juin 2009), Cours de gestion des risques.

- www.microfinancement.cirad.fr, (juin 2009), Planifier l’audit.

- Ministère des Finances et du Budget, (Juil. 2008), Audit et contrôle des marchés publics,
Supports de formation interne.

- Cours de Contrôle Interne en 4è année (2008) de Mr Rakotoniaina Barry.

- Cours d’Audit Comptable et Financier en 4è année (2008) de Mr. Rakotosalama Clément.

- Cours d`Audit General en 4e annee (2008) de Mr Ravonjiarisoa Cousin Gerrmain.

 ANNEXES
Annexe 1 : Questionnaire de contrôle interne relatif à l’organisation générale
Annexe 2 : Questionnaire de contrôle interne relatif à l’achat
Annexe 3 : Typologie d’expression / Actions utilisées dans des rapports d’audit
 Annexe 1 : Questionnaire de contrôle interne relatif à l’organisation générale

L’organisation générale de la société est-elle clairement définie ?

La société a-t-elle établi un organigramme général ?

Existe-t-il un manuel de procédures ?

Existe-t-il une description des postes ?

Quel est le système d’appréciation du personnel ?

La protection des actifs est-elle satisfaisante ?

Les couvertures d’assurance sont-elles revues régulièrement ?

Existe-t-il une liste des pouvoirs attribués aux divers responsables ?

Existe-t-il un manuel de spécimens de signatures autorisées ?

Dans quelle mesure une rotation des tâches est-elle favorisée, pour assurer un
contrôle réciproque ?

Quelles sont les mesures prises pour assurer la protection physique des actifs
susceptibles de vol ou de détérioration ?

Quelle est la fréquence des contrôles physiques des stocks ? des immobilisations ?
des titres ? des effets ?

La direction s’assure-t-elle du respect des procédures établies et est-elle en mesure

d’apprécier correctement l’évolution de la société ?

Existe-t-il un service de contrôle interne ?

Quelles sont ses méthodes d’action ?

Existe-t-il un contrôle budgétaire ?

Quelle est la fréquence d’émission d’états financiers ?

Sont-ils accompagnés de commentaires sur l’évolution par rapport à la période
précédente ou par rapport aux budgets ?

La marge brute est-elle connue par groupe de produits ?

Les spécimens de signatures et les pouvoirs attribués aux différents responsables
sont-ils connus de ceux qui engagent la société en dernier ressort ?

L’organisation de la comptabilité est-elle rigoureuse ?

Le plan comptable est-il à jour ?

Existe-t-il un manuel comptable ?

Combien de temps après la fin de la période les états financiers sont-ils prêts ?

Comment les écritures comptables sont-elles expliquées et approuvées ?

Comment retrouve-t-on les pièces justificatives à partir des écritures en
comptabilité générale ?

Listez selon vous les registres officiels obligatoires avec la référence aux textes.

Ces registres sont-ils tenus à jour ?

Le classement des pièces comptables est-il rationnel ?

Décrivez schématiquement le système de classement de vos pièces comptables.

Décrivez les fréquences et la méthode d’archivage.
 La séparation des fonctions est-elle adéquate ?

Les fonctions générales suivantes sont-elles accomplies dans des services séparés
et indépendants les uns des autres ?

Fonctions Oui Non Nom du responsable Remarques

- comptabilité générale
- trésorerie
- paie
- personnel
- achats
- vente
- crédits clients
- Facturation
- comptes clients
- comptes fournisseurs
- fabrication
- Stocks
- réception
- expédition
- matériel
- courrier

Amélioration à suggérer :
 Annexe 2 : Questionnaire de contrôle interne relatif à l’achat

Points de repères :

Nombre approximatif de comptes fournisseurs

Nombre approximatif de factures traitées chaque jour :
− Effectif du service achats :
− Effectif du service fournisseurs :
− Mode de paiement le plus courant :

Le contrôle de commande est-il satisfaisant ?

Les commandes sont-elles centralisées dans un seul service ?

Tout achat doit-il être précédé d’une commande écrite ?

Les commandes sont-elles passées sur des imprimés standards pré numérotés ?

Comment connaît-on, à une date donnée, les commandes non encore livrées, celle qui les
sont partiellement, celles qui sont réalisées, celles qui sont annulées ?

En combien d’exemplaires les commandes sont-elles préparées et quels sont les
destinataires ?

Les commandes font-elles toujours apparaître le prix convenu ?

Qui approuve les commandes ? l’approbation apparaît-elle sur tous les exemplaires ?

Existe-t-il un fichier fournisseur auquel il est fait référence pour le choix du fournisseur ?

Dans quelles circonstances l’entreprise procède-t-elle à des appels d’offres ?

Une personne indépendante du service achats examine-t-elle parfois ? les critères de
choix des fournisseurs et la validité des conditions acceptées ?

Comment le fichier fournisseurs a-t-il constitué et comment le fait-on évoluer ?

Quels achats sont dispensés de suivre le circuit normal ?

Le service achats est-il indépendant des autres services, en particulier de la comptabilité
générale, de la comptabilité fournisseurs, de la trésorerie, du service réception ?

Les réceptions sont-elles correctement appréhendées ?

Toutes les réceptions doivent-elles passer par un point central ?

Toute réception donne-t-elle lieu à l’émission d’un bon de réception ?

Ces bons de réception sont-ils pré numérotés, signés, datés et explicites sur les qualités et
les quantités reçues ?

En combien d’exemplaires sont-ils émis et quels sont les destinataires ?

Quelles vérifications sont faites à la réception ?

Si un exemplaire de la commande est envoyé au service réception, omet-on les quantités
pour assurer un contrôle réel ?

Quelle mesure prend-on à la réception des factures pour garder une trace de leur
réception ?

Les doubles des factures sont-ils immédiatement annulés pour empêcher un double
paiement ?

Le traitement des factures avant paiement comprend-il :
− La comparaison avec la commande ?
− La comparaison avec le bon de réception ?
− Une vérification de l’imputation comptable ?
− L’indicatif de ces vérifications ?
− L’apposition d’un « bon à payer » ?

Par qui sont effectués ces contrôles ?

Quels sont les contrôles exercés sur les factures de transport ?

Comment est effectué le contrôle des factures reçues sans commande préalable ?

Quelles mesures assurent que tout décèlement d’erreur sur une facture sera suivi d’effet ?

La tenue des comptes fournisseurs est-elle une fonction indépendante de la comptabilité
générale ?

Si un numéro interne est attribué aux factures, la continuité des numéros de factures
enregistrées est-elle vérifiée ?

Est-elle toujours rapprochée du compte collectif et par qui ?

Quels achats ou frais peuvent être enregistrés directement par le crédit d’un compte de
trésorerie ?

Avec quelles fréquence une balance fournisseurs est–elle établie ?

Une personne indépendante de la comptabilité fournisseurs rapproche-t-elle de temps à
autre les relevés reçus des fournisseurs avec les comptes individuels ?

Procède-t-on régulièrement à un examen des bons de réception non rapprochés d’une
facture, des factures non rapprochées d’un bon de réception, des commandes anciennes
apparemment non livrées ?

Quelles mesures assurent qu’à la clôture de l’exercice, toutes les charges à payer
importantes seront provisionnées ?

Quelles mesures assurent que le service comptable sera informé des retours de produits
aux fournisseurs ou des réclamations ne cours ?

L’usage de photocopie comme pièces justificatives est-il interdit ?

La séparation des fonctions est-elle adéquate ?

A partir du tableau récapitulatif ci-après et en fonction des possibilités de la société,

quelles sont les recommandations à suggérer ?
 Noms de responsable

Fonctions

1. demandeurs d’achats
2. établissement des commandes
3. autorisation des commandes
4. réception
5. comparaison commandes factures
6. comparaison bon de réception facture
7. imputation comptable
8. vérification de l’imputation comptable
9. bon à payer
10. tenue du journal des achats
11. tenue des comptes fournisseurs
12. rapprochements des relevés fournisseurs
avec les comptes
13. rapprochement de la balance fournisseurs
avec le compte collectif
14. centralisation des achats
15. signatures des chèques
16. envoi des chèques
17. acceptation des traites
18. tenue du journal de trésorerie
19. tenue du journal des effets à payer
20. annulation des pièces justificatives
21. accès à la comptabilité générale
 Annexe 3 : Typologie d’expression / Actions utilisées dans des rapports d’audit

Expressions d’idées Action / Acteurs

Le silence Action en cours

Les sous entendus Acteurs clairement identifiés. Faits,

évidences

Le sous-tendu Extension d’action en cours

Le faisceau de présomption, les Eléments de preuve appuient les

corrélations, les rapprochements, les commentaires. Présentations
associations d’idées orales/discussions/compte rendus de
présentation hors rapport

Le savoir faire Le rapport, les commentaires, les preuves et

affirmations associées au « crédit de
savoir ». les propositions d’actions.

L’obligation de dire : fraudes, Sauvegarde de la preuve. Rapport

malversations,… « spécial » à la circulation limitée
 Table des matières
INTRODUCTION GENERALE .................................................................................................... 1
PARTIE I : CONTEXTE GENERAL ............................................................................................ 3
CHAPITRE I : PRESENTATION DU CABINET ......................................................................... 4
Section 1 : Création et statut de la société ........................................................................................... 4
1.1. Création de la société .......................................................................................................... 4
1.2. Identification de la société .................................................................................................. 5
Section 2: Activité principale................................................................................................................ 5
Section 3 : Structure et organigramme ................................................................................................ 6
3.1. Les personnels du Cabinet .................................................................................................. 6
3.2. L’organigramme du cabinet ................................................................................................ 6
3.3. Les équipes de travail en audit ............................................................................................ 7
3.4. Les autres collaborateurs de travail..................................................................................... 8
3.5. Les outils et les moyens de travail utilisés .......................................................................... 9
CHAPITRE 2 : LE CONTROLE INTERNE ET L’AUDIT EXTERNE ..................................... 10
Section 1: Définition du contrôle interne ........................................................................................... 10
1.1. Notion de contrôle............................................................................................................. 10
1.2. Définition du contrôle interne ........................................................................................... 10
1.3. Notion d’efficacité ............................................................................................................ 11
Section 2 : Portée et limite du contrôle interne.................................................................................. 12
2.1. Objectif du contrôle interne .............................................................................................. 12
2.2. Le périmètre de Contrôle interne ...................................................................................... 13
2.3. Les éléments constitutifs du dispositif de contrôle interne ............................................... 13
2.3.1. Préalable ............................................................................................................................ 13
2.3.2. Les composantes du contrôle interne ................................................................................ 14
2.4. Les acteurs du contrôle interne ......................................................................................... 15
2.5. Les limites du contrôle interne.......................................................................................... 17
Section 3 : Le contrôle interne comme outil de l’audit externe .......................................................... 17
3.1. Définition de l’audit .......................................................................................................... 17
3.2. Les différents types d’audit ............................................................................................... 18
3.2.1. Au niveau interne : l’audit interne .................................................................................... 18
3.2.1.1.But et objectifs de l’audit interne ...................................................................................... 18
3.2.1.2.Les normes de référence ................................................................................................... 19
3.2.2. Au niveau externe : l’audit externe ................................................................................... 19
3.2.2.1.But et objectifs................................................................................................................... 19
3.2.2.2 Les normes de références .................................................................................................. 19
3.3. Les différents niveaux d’audit .......................................................................................... 20
3.4. La démarche de l’audit...................................................................................................... 20
3.4.1. Le préalable ....................................................................................................................... 21
3.4.2. L’évaluation du contrôle interne ....................................................................................... 21
3.4.3. L’examen des comptes et des états financiers .................................................................. 23
3.5. Le rapport d’audit ............................................................................................................. 26
3.5.1. Présentation du rapport d’audit ......................................................................................... 26
3.5.2. Le contenu et les éléments constitutifs du rapport ........................................................... 27
3.5.3. Le rapport sur la mission légale ........................................................................................ 28
3.5.4. Le rapport sur les résultats obtenus de l’audit .................................................................. 28
3.5.5. Limites du rapport d’audit ................................................................................................ 29
3.5.6. Les risques au niveau du rapport d’audit .......................................................................... 29
PARTIE II : PROBLEMATIQUE ................................................................................................ 32
CHAPITRE I : PRATIQUE DU CONTROLE INTERNE AU SEIN DE IVMA ........................ 33
Section 1 : L’organisation administrative et financière de IVMA ......................................................... 34
1.1. Analyse des procédures d’Achat ....................................................................................... 34
1.1.1. Description des procédures du cycle « Achats » .............................................................. 35
1.1.2. Diagramme de circulation des documents relatifs à l’achat ............................................. 39
1.2. Analyses du processus « Location » : ............................................................................... 41
1.2.1. Description des procédures de location ............................................................................ 42
1.2.2. Diagramme de circulation de documents sur la location : ................................................ 43
Section 2 : Les moyens humains de la direction administrative et financière de IVMA........................ 47
2.1.L’organisation et les attributions du personnel de la direction administrative et financière .. 47
2.2.L’organisation des tâches de la direction administrative et financière de IVMA................... 48
Section 3 : Méthodes et procédures comptables ............................................................................... 49
CHAPITRE 2 : LES FORCES ET LES FAIBLESSES DU CONTROLE INTERNE DECELEES
PAR L’AUDIT EXTERNE .............................................................................................. 51
Section 1 : Portée du contrôle interne sur le système d’information .................................................. 51
1.1. L’organisation du système d’information de IVMA ........................................................ 52
1.1.1. Les informations ascendantes ........................................................................................... 52
1.1.2. Les informations descendantes ......................................................................................... 52
1.2. Les supports utilisés ......................................................................................................... 53
1.3. Les qualités des informations............................................................................................ 53
1.4. Le traitement et le stockage des informations ou des données ......................................... 54
1.5. La diffusion des informations ........................................................................................... 55
1.6. Evaluation des processus du système d’informations relatives aux achats ...................... 56
Section 2 : Défaillances du contrôle interne ....................................................................................... 58
2.1. Les défaillances du contrôle interne au niveau de l’organisation générale de IVMA ...... 58
2.1.1. Piétinement des responsabilités et des fonctions .............................................................. 59
2.1.2. Existence de postes vacants ............................................................................................. 59
2.1.3. Absence du manuel de procédures formalisées ................................................................ 59
2.1.4. Les défaillances au niveau des procédures d’achat........................................................... 60
2.2. Les défaillances au niveau de la direction administrative et financière............................ 61
2.2.1. L’insuffisance des personnels ........................................................................................... 61
2.2.2. Le cumul des fonctions ..................................................................................................... 62
2.2.3. Inadéquation du poste et des compétences ....................................................................... 64
2.2.4. Les risques ........................................................................................................................ 64
Section 3 : les impacts des faiblesses sur les informations financière de IVMA .................................. 65
3.1. Les impacts au niveau de la comptabilité ......................................................................... 65
3.2. Les impacts au niveau de la trésorerie .............................................................................. 66
3.3. Les impacts au niveau des états financiers ....................................................................... 66
PARTIE III : SOLUTIONS ET RECOMMANDATIONS .......................................................... 68
CHAPITRE I : SOLUTIONS DES DEFAILLANCES ................................................................ 69
Section 1 : Amélioration de la structure administrative et financière ................................................. 69
1.1. Assurance d’une bonne organisation ................................................................................ 69
1.2. La séparation des fonctions et des tâches incompatibles .................................................. 70
1.2.1. La séparation de fonction de comptabilisation, de la fonction de décisions et
d’autorisation .................................................................................................................... 70
1.2.2. La séparation de la fonction de comptabilité et la fonction de trésorerie ......................... 71
1.3. L’indépendance de la fonction de contrôle ....................................................................... 72
Section 2 : Renforcement des capacités de l’équipe financières ........................................................ 74
2.1. Recrutements des personnels compétents ......................................................................... 74
2.1.1. La planification des besoins en ressources humaines ....................................................... 75
2.1.2. La mise en place des procédures de recrutement et d’embauche ..................................... 76
2.2. La formation...................................................................................................................... 78
2.2.1. La nature de formation ...................................................................................................... 78
2.2.2. Le planning de formation .................................................................................................. 79
Section 3 : Formalisation des procédures de gestion .......................................................................... 80
3.1. La formalisation des procédures d’achat .......................................................................... 82
3.2 Formalisation des procédures de location ......................................................................... 87
3.2. La formalisation des procédures de trésorerie .................................................................. 90
CHAPITRE 2 : MESURE D’IMPACT DES PROPOSITIONS................................................... 94
Section 1 : Portée des solutions de gestion financière ........................................................................ 94
La structure organisationnelle et la gestion financière de l’entreprise ........................................ 94
L’incidence de l’amélioration structurelle de l’organisation administrative et financière ........... 95
1.1.2. L’incidence dans la gestion financière.............................................................................. 95
Les ressources humaines et la gestion financière ........................................................................ 96
L’acquisition du personnel qualifié et compétent ........................................................................ 96
La formation du personnel ............................................................................................................ 96
L’impact dans la gestion financière .............................................................................................. 97
Section 2 : Calendrier d’exécution...................................................................................................... 98
2.1. Action à court terme.......................................................................................................... 99
2.2. A moyen terme.................................................................................................................. 99
2.3. A long terme ................................................................................................................... 100
Section 3 : Suivi des résultats ........................................................................................................... 100
3.1. Les résultats attendus ...................................................................................................... 100
3.1.1. Les résultats économiques .............................................................................................. 101
3.1.2. Les résultats sociaux ....................................................................................................... 101
3.1.3. Les résultats financiers .................................................................................................... 102
3.2. Nos recommandations générales..................................................................................... 102
3.2.1. Définitions claires et explicites des postes et des tâches : .............................................. 102
3.2.2. Respect d’une meilleure séparation des tâches ............................................................... 103
3.2.3. Formalisation du manuel de procédures ......................................................................... 103
CONCLUSION GENERALE ..................................................................................................... 103
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES