MEMOIRE DE MASTER EN GESTION

PARCOURS : Comptabilité Audit et Contrôle

CONTRIBUTION A LA FORMALISATION DU MANUEL DE

PROCEDURES ADMINISTRATIVE ET COMPTABLE
CAS : SOCIETE ANKARANA DRINKS

Présentée par : FANAMBINANTSOA Myria Lucia

Sous l’encadrement de :

ENCADREUR PEDAGOGIQUE ENCADREUR PROFESSIONNEL

Monsieur RAVONJIARISON Cousin Monsieur RABENANDRASANA Jean
Germain Aimé
Docteur en Sciences de Gestion Manager du Cabinet Nakay
Enseignant à l’Université

Année Universitaire : 2019/2020

Session Février 2022
Date de soutenance : 21 février 2022
 MEMOIRE DE MASTER EN GESTION

PARCOURS : Comptabilité Audit et Contrôle

CONTRIBUTION A LA FORMALISATION DU MANUEL DE

PROCEDURES ADMINISTRATIVE ET COMPTABLE
CAS : SOCIETE ANKARANA DRINKS

Présentée par : FANAMBINANTSOA Myria Lucia

Sous l’encadrement de :

ENCADREUR PEDAGOGIQUE ENCADREUR PROFESSIONNEL

Monsieur RAVONJIARISON Cousin Monsieur RABENANDRASANA Jean
Germain Aimé
Docteur en Sciences de Gestion Manager du Cabinet Nakay
Enseignant à l’Université

Année Universitaire : 2019/2020

Session Février 2022
 I

SOMMAIRE
SOMMAIRE ............................................................................................................................................. I
REMERCIEMENTS................................................................................................................................ II
AVANT-PROPOS ................................................................................................................................. III
LISTE DES ABREVIATIONS ............................................................................................................. IV
LISTE DES TABLEAUX .......................................................................................................................V
LISTE DES SCHEMAS ........................................................................................................................ VI
INTRODUCTION ................................................................................................................................... 1
PARTIE I. CADRE GENERAL DE L’ETUDE...................................................................................... 6
CHAPITRE 1 : DESCRIPTION DE LA ZONE D’ETUDE -------------------------------------------------- 7
Section 1 : Présentation de l’entité étudiée ......................................................................................... 7
Section 2. Aspects théoriques sur le thème ....................................................................................... 11
CHAPITRE 2 : METHODOLOGIE ADOPTEE --------------------------------------------------------------26
Section 1. Démarche de vérification commune aux hypothèses ....................................................... 26
Section 2. Démarche de vérification spécifique aux hypothèses ...................................................... 27
PARTIE II. ANALYSE DE LA SITUATION EXISTANTE ............................................................... 31
CHAPITRE 3: RESULTAT LIES A L’HYPOTHESE 1 -----------------------------------------------------32
Section 1. Procédure et politique de gestion des ressources humaines ............................................. 32
Section 2. Outils de description des domaines d’organisation administrative .................................. 33
Section 3. Diagnostics liés aux résultats de l’hypothèse 1 ................................................................ 37
CHAPITRE 4 : RESULTATS LIES A L’HYPOTHESE 2 --------------------------------------------------45
Section 1. Les procédures et le système comptable chez ANKARANA DRINKS .......................... 45
Section 2 : Appréciation du système de contrôle interne comptable existant. .................................. 49
Section 3. Diagnostics liés aux résultats de l’hypothèse 2 ................................................................ 50
PARTIE III. RECOMMANDATIONS ET IMPACTS DE L’ETUDE ................................................. 56
CHAPITRE 5 : SOLUTIONS POSSIBLES --------------------------------------------------------------------57
Section 1. Les solutions apportées pour la procédure administrative ............................................... 57
Section 2 : Les solutions apportées pour la procédure comptable .................................................... 61
CHAPITRE 6 : RECOMMANDATIONS ----------------------------------------------------------------------67
Section 1. Les solutions prioritaires et son programme de mise en œuvre ....................................... 67
Section 2. Impacts de l’étude ............................................................................................................ 74
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................................... 78
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................................ VII
LISTE DES ANNEXES ........................................................................................................................ IX
TABLE DE MATIERES .....................................................................................................................XIII
 II

REMERCIEMENTS

Tout d’abord, nous tenons à remercier DIEU TOUT PUISSANT de nous avoir donné
santé, force, intelligence afin de finir ce présent mémoire. Sans son aide, ce mémoire n’a pas
eu lieu.
Et aussi avec l’appui technique de personnes ci-après :
Monsieur, RAVELOMANANA Mamy, Professeur Titulaire, Président de l’Université
d’Antananarivo, pour sa volonté de diriger notre Université.
Monsieur RAVOKATRA Seth Andriamiharisoa, Maître de Conférences, Docteur,
Responsable par intérim du domaine des Sciences de la Société de l’Université
d’Antananarivo, de nous avoir accepté comme étudiante dans la faculté EGS.
Madame RANDRIAMBOLOLONDRABARY Corinne Heriniaina, Professeur
d’Enseignement Supérieur, Responsable de la Mention Gestion, pour son sacrifice dans le but
de développer notre Mention.
Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur Titulaire, Directrice du Centre
d’Appui et de Recherche d’Etudes en Gestion (CAREG), pour la mise place de ce centre qui
nous permet de se documenter et faire des recherches.
Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Professeur, Responsable de
l’étude Master II du parcours Comptabilité, Audit et Contrôle en Gestion de nous avoir pris
sous sa responsabilité.
Monsieur RAVONJIARISON Cousin Germain, Maître de Conférences, Docteur en
Sciences de Gestion, Enseignant à l’Université, notre encadreur pédagogique, qui a bien
voulu prodiguer ses précieux conseils et son dévouement tout au long du développement de ce
mémoire.
Ainsi qu’à tous les professeurs et enseignants qui nous ont formés durant nos études
universitaires. Nous tenons à exprimer nos sincères remerciements aux personnes citées ci-
dessus.
Monsieur RABENANDRASANA Jean Aimé, Manager du Cabinet Nakay, Encadreur
professionnel, pour nous avoir recevoir en tant que stagiaire et nous avoir bien aidé pour finir
ce présent mémoire avec les documentations et ses remarques et ses conseils
A toute l’équipe de ce Cabinet, pour leur soutien en ayant fourni sans hésitation tous
les renseignements qui nous ont été nécessaires.
Nos sincères remerciements également à ma famille pour son soutien morale et
financier et à tous ceux qui ont participé de près ou de loin à l’élaboration de ce mémoire.
 III

AVANT-PROPOS

Une fois que les étudiants ont obtenu des modules théoriques en cinquième année, il
leur est indispensable de s’aventurer dans le monde professionnel par le biais d’un stage pour
réaliser un mémoire faisant l’objet d’une soutenance devant les membres de jury afin
d’obtenir le diplôme de maîtrise en science de gestion.
Ainsi, nous avons effectué un stage de trois mois au sein du Cabinet Nakay ; ce qui
nous a permis d’élaborer le présent ouvrage : « Contribution à la formalisation du manuel
de procédures administrative et comptable au sein de la société ANKARANA
DRINKS ». L’objet du stage consiste à approfondir les recherches de l’étudiant et à appliquer
ses acquis théoriques pendant les années d’études supérieures.
Une étude de cas est en général conçue pour développer chez les étudiants leurs
capacités à traiter des situations concrètes et/ou pour valider, à travers une application
pratique, des acquisitions théoriques et conceptuelles. Traiter une étude de cas revient souvent
à faire un diagnostic qui visera à identifier et à formuler les problèmes à résoudre pour
l’organisation. Ce diagnostic débouche sur les recommandations. Dans son ensemble, notre
travail vise à respecter cette démarche.
 IV

LISTE DES ABREVIATIONS

AD : Assistante de Direction
BC : Bon de Commande
BL : Bon de Livraison
BR : Bon de Réception
CAREG : Centre d’Appui et de Recherche d’Etudes en Gestion
CN : Cabinet Nakay
COSO : Committe Of Sponsoring Organizations
CV : Curriculum Vitae
DA : Demande d’Achat
DCD : Diagramme de Circulation de Documents
DED : Demande d’Engagement de Dépenses
FA : Facture
IFACI : Institut Français de l’Audit et du Contrôle Interne
LSF : Loi de Sécurité Financière
PCG 2005 : Plan Comptable Générale 2005
QCI : Questionnaire de Contrôle Interne
RAF : Responsable Administratif et Financier
RC : Responsable Commerciale
RMP : Responsable Machine et Production
SARLU : Société A Responsabilité Limité Unipersonnelle
SEC : Securities and Exchange Commission
SOX : Sarbanes-Oxley
 V

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1: Identification de la société ANKARANA DRINKS ................................................ 7

Tableau 2: Processus d’élaboration d’un manuel de procédures ............................................. 18
Tableau 3: Chronogramme des activités .................................................................................. 27
Tableau 4: Présentation des hypothèses ................................................................................... 28
Tableau 5: QCI relatif aux procédures administratives ............................................................ 36
Tableau 6: QCI relatif aux procédures administratives ............................................................ 42
Tableau 7: Echelle d’évaluation de la probabilité de réalisation du risque .............................. 43
Tableau 8: Matrice de classement des risques ......................................................................... 43
Tableau 9: Evaluation des risques liés aux points faibles. ....................................................... 43
Tableau 10: QCI relatif aux procédures comptables ................................................................ 49
Tableau 11: Evaluation des risques liés aux points faibles ...................................................... 53
Tableau 12: Plan d’action pour la procédure administrative.................................................... 57
Tableau 13: Plan d’action pour la procédure comptable .......................................................... 62
Tableau 14: Proposition d’une procédure de recrutement rapide et efficace ........................... 68
Tableau 15: Les principales phases du cycle achat-fournisseur ............................................... 70
Tableau 16: Proposition des procédures d’achat ...................................................................... 72
 VI

LISTE DES SCHEMAS

Schémas 1: Organigramme de la société ANKARANA DRINKS ........................................... 9

Schémas 2: Système comptable classique ............................................................................... 23
Schémas 3: Système comptable centralisateur ........................................................................ 24
Schémas 4: DCD relative au cycle achat ................................................................................ 35
Schémas 5: DCD relatif à l’approbation de DA et BC ........................................................... 60
Schémas 6: DCD relatives au principe de séparation de fonction. .......................................... 61
 1

INTRODUCTION
A l’instar de la mondialisation, les entreprises évoluent dans un environnement de plus
en plus complexe et turbulent. Cette dernière est une organisation réunissant des ressources
humaines, matérielles, intellectuelles, financières en vue d’atteindre ses objectifs, qui est de
produire des biens et/ou services destinés à être vendus sur le marché quant à la réalisation
des profits.
Il n’est pas facile de maîtriser les activités d'une entreprise : dans ces conditions
d'incertitude, le risque est toujours présent. Plus précisément, la prise de risque est inhérente à
toute société. Il n’existe pas de croissance, ni de création de valeur dans une société sans prise
de risque. Mais s’ils ne sont pas correctement gérés et maitrisés, ces risques peuvent affecter
la capacité de la société pour atteindre ses objectifs. En continuant à gérer les risques, le
contrôle interne joue un rôle clé dans la conduite et le pilotage des différentes activités au sein
d’une entreprise.
La multiplication des crises financières a mis en évidence l’importance du contrôle
interne. Le scandale financier d’Enron est annoncé officiellement causé par la « cosmétique
comptable » ou la « comptabilité créative ». C’est à dire la falsification de leurs rapports
financiers en gonflant leurs profits artificiellement pour assurer leurs clients sur leurs
engagements dus aux contrats à long terme. Pour se faire, il y a plusieurs techniques de
manipulation comptable, mais il a choisi celui de falsifier les comptes de ses groupes
d’entreprises. De plus, le cabinet Arthur Andersen, l’un des cinq grands cabinets
internationaux d’audit avant sa faillite, est celui qui examine ses comptes pendant 17 ans,
mais par contre il n’a signalé aucun risque à propos de cette entité. En fait la loi interdise ces
faits mais celui qui l’a contrôlé est bien aussi son complice dans la matière. En effet, le rôle
du contrôle interne est d’améliorer la performance de l’entreprise via la mise en place des
procédures efficiente et la sauvegarde de son patrimoine sans toutefois négliger son rôle dans
la fiabilisation de l’information financière présentée.
Après ces scandales, plusieurs textes et normes s’y sont intéressés pour rendre le
contrôle interne plus efficient, notamment : la Loi Sarbanes-Oxley (SOX), apparues aux
Etats-Unis en 2002 et la Loi de sécurité financière (LSF) en France en 2003, qui représentent
un cadre référentiel solide du contrôle interne.
La loi SOX a été votée par le congrès des Etats-Unis et ratifiée par le Président Bush
le 30 juillet 2002 suite aux scandales financiers ayant bousculé les marchés financiers
américains en 2001 et 2002. En effet, l’euphorie des marchés financiers a impliqué une forte
exigence de la part des investisseurs en terme de rentabilité et engagé les entreprises dans des
stratégies de croissance démesurées. Pour pouvoir répondre aux exigences des différentes
 2
parties prenantes, les dirigeants des entreprises n’ont pas hésité à user de pratiques comptables
totalement frauduleuses. C’est le cas de plusieurs sociétés avec Enron en tête, World Com,
Parmalat, Global Crossing et Imclone, etc.
La loi est guidée par trois grands principes : l’exactitude et l’accessibilité de
l’information ; la responsabilité des gestionnaires et l’indépendance des organes vérificateurs.
Elle a pour objectif d’augmenter la responsabilité de la société, de mieux protéger les
investisseurs et de leur redonner confiance ainsi qu’aux épargnants.
Le Committe Of Sponsoring Organizations (COSO) met aussi l’accent sur la nécessité
de l’adaptation d’un dispositif du contrôle interne efficace et efficient, adapté aux spécificités
de chaque organisation.
Ainsi, quel que soit leur secteur d’activité, le contrôle interne est un ensemble des
sécurités contribuant à la maitrise de l’entreprise, ayant pour but d’un côté d’assurer la
protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information, et de l’autre,
l’application des instructions de la direction tout en favorisant l’amélioration des
performances. Il se manifeste par l’organisation, des méthodes et des procédures de chacune
des activités de l’entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci.
Comme il est difficile de bien faire si l'on n'écrit pas ce que l'on fait. L’un des
dispositifs de contrôle interne est le manuel de procédure, qui est un document de référence
écrit, fournissant les instructions et indications des opérations quotidiennes et qui apporte des
solutions à des problèmes courants. La procédure est donc perçue comme un moyen ou une
discipline à respecter dans l’organisation, et constitue ce qu’on entend aujourd’hui par
système de contrôle interne.
Actuellement, à Madagascar, on assiste à la multiplication des entreprises et des
associations agissant dans différents domaines et secteurs d’activité. Parmi ses secteurs, ce
sont les entreprises qui affrontent des difficultés vues les crises cycliques. Pour sa survie, elles
sont obligées de licencier leurs employés voir même fermer ses portes. En tant que pays en
voie de développement, cette situation est caractérisée par l’accroissement de l’inflation, la
dévaluation de la monnaie et surtout l’augmentation du chômage.
Malgré cela, la défaillance de certaines entreprises malgaches a mis en évidence la
nécessité de disposer d’outils de pilotage et de contrôle de plus en plus efficaces pour
s’adapter à la situation. Il s’agit là d’un point essentiel la formalisation d’un manuel des
procédures comme guide d’instruction interne.
A cet égard, pour faire face à un environnement concurrentiel et pour développer la
compétitivité de l’entité, ce dernier doit mettre en avant non seulement la qualité de ses
services mais aussi et surtout celle de l’amélioration de qualité des produits offerts sur le
 3
marché ; et surtout l'entreprise ne doit pas perdre de vue l'importance et la fiabilité de
l'information financière pour l'aider dans la prise de décision.
Par ailleurs, la plupart des différents départements ou différentes fonctions au sein
d’une entreprise sont tous exposés aux différents risques internes et aux différentes sortes de
fraudes qui peuvent nuire sans aucun doute les objectifs fixés par l’organisation. Tout au long
de notre analyse, nous avons détecté quelques réalités à prendre en considération à savoir :
l’inexistence du manuel de procédure administrative et comptable ; l’insuffisance du
personnel ; la non maîtrise de tâche comptable ; l’inexistence d’imputation comptable ;
l’insuffisance du contrôle comptable ; etc. Pour faire face à ces différentes anomalies de
fonctionnement, les dirigeants doivent instaurer un système très efficace et performant afin de
minimiser, d’éviter et de contrôler ces différents risques.
L’existence d’une procédure touchante toutes les opérations et les activités de
l’entreprise sera donc une condition primordiale pour la réussite de la société, dans la mesure
où le contrôle interne, sur lequel il repose est aussi efficace qu’adéquat.
Les procédures spécifient pour chaque tâche ce qui doit être fait ; qui doit le faire ;
quand, où et comment cela doit être fait ; quels moyens doivent être utilisés et comment la
maîtrisé. L’importance d’établir une bonne procédure administrative et comptable réside dans
le fait que cela a des impacts non seulement sur le personnel comptable et administratif et
leurs tâches mais aussi sur l'ensemble du personnel impliqué dans la gestion et l’exécution.
De plus, la mise en place d’une procédure efficace permet de diminuer les risques rencontrés
par l’entreprise. C’est une garantie de la fiabilité des informations comptables fournies, tant
pour les utilisateurs que pour les investisseurs dans leurs prises de décisions.
Bien que ces procédures soient propres pour chaque entreprise, elles devront quand
même prendre en compte les exigences légales et opérationnelles à appliquer selon les cas.
Pour la réalisation de ce travail, nous avons spécialement choisi de prendre comme
exemple le cas de la société ANKARANA DRINKS , qui est une Société à Responsabilité
Limitée Unipersonnelle (SARLU), à la fois industrielle et commerciale ,qui a pour objectif/
activité de produire et de vendre de boissons Alcooliques, Hygiéniques et de vins de table et
dérivées conditionné dans des bouteilles en verre et en plastique dans toutes les régions,
provinces et zones les plus reculées de la République de Madagascar. Une société qui
contribue au développement de Madagascar sur le plan économique en exploitant le canne à
sucre, et par la création d’emplois dans le pays doit donc se doter ces mécanismes en vue de
rendre rigoureuse et efficace la gestion de ses opérations et pour assurer sa pérennité.
Lorsqu’une entreprise est très compétitive, non seulement son cycle d’activité est très pérenne
dès le début de sa phase de croissance, mais aussi son image de marque envers ces clients
 4
fidèles ou potentiels restent toujours sur le marché et que son influence reste toujours notable.
Ainsi, elle doit être toujours à l’écoute attentive non seulement de son environnement interne
mais aussi externe.
De nos jours, une société qui ne dispose pas de procédures bien définies et adaptées à
son milieu a peu de chance d’être compétitive, telle est la situation actuelle de la société
ANKARANA DRINKS, elle ne dispose pas encore de manuel de procédures comptables mais
elle continue de fonctionner normalement jusqu’à nos jours. En revanche, nous sommes
convaincus que l’existence d’un manuel des procédures s’avère incontournable puisqu’il tient
une place primordiale pour le développement de toute entreprise et nous avons pu détecter ces
quelques problèmes qui ne reflètent pas la réalité existante du fait de son évolution au cours
de ces dernières années. Par conséquent, cette situation pourrait entraîner des différents
risques qui ne doivent pas être négligés dans l’ensemble de leur organisation.
C'est à travers toutes ces circonstances que nous avons choisi ce thème qui s’intitule :
« CONTRIBUTION A LA FORMALISATION DU MANUEL DE PROCEDURES
ADMINISTRATIVE ET COMPTABLE AU SEIN DE LA SOCIETE ANKARANA
DRINKS ».
La question est donc de savoir : Quelles sont les procédures administrative et
comptable à adopter pour diminuer les risques au disfonctionnement de l’entreprise ?
Par rapport à cette problématique, l’objectif global de cet ouvrage est donc d’analyser les
interactions entre les acteurs au niveau du système comptable et administrative afin de
formaliser les procédures y afférentes.
Nous visons deux objectifs spécifiques à travers ce travail : le premier consiste à
présenter la procédure administrative et comptable existante et la deuxième vise à
déterminer les conditions de formalisation du manuel de procédures administrative et
comptable. Ces objectifs spécifiques ressortis à confirmer les deux hypothèses suivantes : la
procédure administrative existante entraîne des risques au disfonctionnement de l’entité
et la procédure comptable actuelle emporte des difficultés au sein de la société. L'intérêt
de cette étude pour la société ANKARANA DRINKS à travers ce thème consiste à prouver
que seul l’écrit reste : il ne s’agit pas d’apprendre quelque chose de nouveau mais de faire
mieux que ce que l’on a fait déjà bien. A l’issu de ces recherches, nous serons en droit
d’attendre certains résultats. D’abord au niveau de la société, nous espérons qu’il y aura une
fluidité dans l’amélioration de procédures, un meilleur suivi et diminution des risques
sur la formalisation d’une bonne procédure. Ensuite, pour nous même, nous nous
attendons à une meilleure compréhension des théories acquises le long de notre cursus
universitaire et l’acquisition de nouvelles connaissances sur le sujet.
 5
Comme la méthodologie désigne les différentes méthodes utilisées pour la réalisation
d’un travail. Sur ce, une approche méthodologique bien organisée a été adoptée. Nos
principales sources d’information ont été dans la recherches de documentation tels que les
ouvrages, travaux publiés, revues et articles, supports de cours, textes législatifs et
réglementaires, les documents appartenant à la société , les rapports et mémoires ayant une
affiliation avec l’étude, les archives ; nous avons consulté aussi quelque site internet ; nous
avons effectué également des enquêtes orales auprès de divers responsables de la société ce
qui nous permet de découvrir le fonctionnement de l’entreprise pour savoir le déroulement
réel des procédures administratives et comptables afin d’identifier ces forces et ces faiblesses.
Comme toute recherche scientifique, cette étude présente une limite surtout au niveau
de la non-disponibilité des informations demandées due au respect de la confidentialité de
certaines informations. Ce qui nous a conduits à limiter notre recherche en effectuant une
estimation logique de certaines informations. Nous tenons à préciser également que ce
mémoire apporte tout simplement une amélioration à des faits que nous avons identifiés
durant notre passage mais non un critique ou une fin en soi.
Ainsi, cet ouvrage est articulé autour de trois parties bien distinctes mais très
interdépendantes l’une de l’autre.
D’abord, dans la première partie, nous allons parler du cadre général de l’étude dans
laquelle nous présentons le volet descriptif du mémoire et mettons en évidence les notions
théoriques pour bien maîtriser le thème étudié.
Ensuite la deuxième partie s’accentue sur l’étude et l’analyse de la situation existante
en développant les procédures administratives et comptables existantes au sein de la société
ANKARANA DRINKS, et évoquerons une analyse critique sur les points forts ainsi que les
faiblesses de ces procédures existantes.
Enfin, la troisième partie tentera de proposer des solutions face aux problèmes
existantes suivies des impacts au déploiement de ces procédures.
Une conclusion générale terminera ce présent mémoire.
 6

PARTIE I. CADRE GENERAL DE L’ETUDE

En général, l’entreprise n’est autre qu’un ensemble d’éléments en interaction,
regroupés au sein d’une structure, ayant un système de communication pour faciliter la
circulation de l’information, dans le but de répondre à des besoins et atteindre des objectifs
déterminés. La prise de connaissance générale de l’entité est donc une première étape
primordiale qu’il ne faut pas négliger. Ceci nous permet de mieux connaitre tout ce qui est à
l’intérieur de l’entreprise notamment son historique ; ses activités et sa structure
organisationnelle afin de démontrer l’importance de notre choix sur le thème, comme le cas
de notre étude : « contribution à la formalisation du manuel de procédures administrative et
comptable ». Pour mener à bien notre travail de recherche, il nous est aussi nécessaire de
recourir aux aspects théoriques pour mieux appréhender le but du thème. C’est pour ces
raisons que cette partie est axée sur le cadre général de l’étude. En principe, cette partie se
présente comme étant un outil de référence du lecteur pendant la consultation de se présente
œuvre, essentiellement, elle a été développée pour éclaircir l’ampleur et le sens du thème
annoncé dans l’introduction.
Cette partie se subdivise en deux chapitres. En premier lieu, nous présentons le volet
descriptif de la zone d’étude. En second lieu, mettons en évidence la méthodologie adoptée
pour l’aboutissement de ce présent mémoire, partant du stage proprement dit jusqu’à la
méthode de travail pour la collecte et traitement des données. Nous entamons tout de suite au
premier chapitre de cet ouvrage.
 7

CHAPITRE 1 : DESCRIPTION DE LA ZONE D’ETUDE

L’entreprise est un système, un ensemble d’éléments interdépendants, orienté vers la
réalisation d’un objectif préalablement fixé. Il est important de connaître l’environnement de
l’entreprise afin de situer le cadre de l’étude. Ce chapitre repose en deux sections dont l’une
décrit brièvement la présentation générale de l’entité étudiée et l’autre met en évidence les
aspects théoriques nécessaires au traitement du thème qu’on a choisi.
Section 1 : Présentation de l’entité étudiée
Quelle que soit sa forme, sa taille ou ses secteurs d’activités, toute entreprise a une
caractéristique spécifique qui la différencie des autres. Nous avons pris comme sujet de
l’étude de cas la société ANKARANA DRINKS. Cette section présente l’historique, les
activités et les objectifs ainsi que la structurelle organisationnelle de la société.
1.1. Historique de la société
ANKARANA DRINKS est une société industrielle et commerciale qui achète des
matières premières qui sont transformées en produit finis, vendable sur le marché. Elle a été
créée par Monsieur RAKOTONDRATSIMA Lee Yong Guy, Malagasy, né le 07 Juillet 1965,
titulaire de la CIN n°101 231 072 723 du 13 juillet 1983 à Antananarivo III fils de
RAKOTONDRATSIMA Louis (feu) et de Botrasoa Léonie, profession : gérant de la société,
marié à Madame RAMANANTSOA Guylaine, titulaire de la CIN n° 102 032 007 944 du 18
Mai 1998 à Ankadikely Ilafy. Le droit a prévu des règles de fond et de forme, sans lesquelles
une société ne peut être également constituée. Le tableau ci-après comprend son
identification :
Tableau 1: Identification de la société ANKARANA DRINKS
RUBRIQUES OBSERVATIONS
Raison social Société industrielle et commerciale
Forme juridique SARLU
Adresse du siège 4 Rue Castelneau- Place Kabary- Antsiranana I
Lieu d’exploitation Lot H73 bis Ambohidratrimo, 105, Antananarivo
Dénomination ANKARANA DRINKS SARLU (depuis 2015)
Durée Fixée à 99 ans
Capital social 800 000 000 Ariary
Registre de commerce 2015 B 00002
NIF 5001880851
N° statistique 46305 71 2008 000 288
Source : Fichier électronique, société ANKARANA DRINKS, 2021.
 8
1.2. Activités et objectifs de la société
Les activités et les objectifs constituent la base même et la raison d’être de toute
entreprise. La société ANKARANA DRINKS est classée dans le secteur secondaire, ayant
pour activité principale :
ü Production de boissons Alcooliques (Rhum-Spiritueux- et tous autres dérivées
issues d’alcool haut degré) et Hygiéniques et de vins de table et dérivées ;
ü Embouteillage de boissons Alcooliques, hygiéniques et de Vins de table ;
ü Commerce en gros de boissons Alcooliques et Hygiéniques et de Vins de table-
en vrac et/ou conditionné dans des bouteilles en verre et en plastique dans
toutes les régions, provinces et zones les plus reculées de la République de
Madagascar.
L’activité de la société se résume de la manière suivante :
ACHAT DES MATIERES PREMIERES- PRODUCTION- VENTE DES PRODUITS FINIS
En ce qui concerne l’achat des matières premières, la société achète des produits
locaux comme boissons en vrac à base de canne à sucre.
Quant à la production de la matière première, la société fabrique tous ses produits au
moyen de machines industrielles. Son processus de production est :
- Coupage
- -Soufflage
- -Tirage ou mise en bouteille
- -Etiquetage
- -Mise en carton.
Pour les produits finis, la société les vend localement par l’intermédiaire des
particuliers, des grossistes, et aussi des grandes surfaces.
Si telles sont les activités de la société, voyons tout de suite son objectif.
Naturellement, comme toute organisation, l’objectif principal de cette société est d’augmenter
son chiffre d’affaires annuel, d’améliorer la qualité de ses produits afin de garder son image
envers les clients et aux divers concurrents. Puisque la satisfaction des besoins de sa clientèle
est primordiale, la société ANKARANA DRINKS offre différents types des produits sur le
marché.
La liste des produits de la société ANKARANA DRINKS est présentée en annexe.
1.3. Structure organisationnelle de la société
La structure organisationnelle reflète une image fidèle de l’organisation en générale,
de la division des tâches au niveau de l’entreprise. Elle reflète aussi les relations qui existent
 9
entre les différents organes de l’entreprise. Elle est formalisée sous forme d’organigramme
qui permet de visualiser les organes vivants au sein d’une entreprise.
Par définition, un organigramme est une description détaillée de tous les organes de
l'entreprise et de leurs liaisons. Toute entreprise ou organisation à un niveau quelconque de
développement est dotée d'une structure lui permettant de répartir les tâches et les
responsabilités entre les personnels. Elle est matérialisée par différentes fonctions existantes
schématisées dans l'organigramme. L’organigramme de la société ANKARANA DRINKS se
présente comme suit :
Schémas 1: Organigramme de la société ANKARANA DRINKS

Source : Fichier électronique, société ANKARANA DRINKS, 2021.

Nous citons ci-dessous les répartitions des tâches afin d’éviter la confrontation entre la
responsabilité et les tâches de chaque Responsable :
• Le Gérant
Le Gérant a pour mission de contribuer au bon fonctionnement de la société. C’est la
première personne responsable de la conception des outils de gestion en vue de maitriser les
activités, c’est-à-dire que le Gérant pilote le groupe, fixe la politique générale, planifie et
coordonne les travaux de toute l’équipe, puis contrôle et supervise les activités de ces derniers
en vue d’atteindre les objectifs fixés. Son but est alors de rechercher la performance dans le
 10
travail avec ses collaborateurs car il gère en même temps le facteur humain et le facteur
travail, il assure les relations avec les tiers tels que l’administration fiscale, les organisations
syndicales, les collectivités locales, les autorités de marché ; etc.
• L’Assistante de direction (AD)
L’Assistante de Direction a pour rôle l’accomplissement des tâches courantes de
secrétariat. En outre, elle a pour responsabilité et activité principale de préparer et saisir tous
les documents ou correspondances (lettre, notes, ...), de gérer les courriers entrant et sortant,
réceptionner ou envoyer le fax et e-mail, classer et archiver les différents dossiers, gérer les
fournitures de bureau, gérer l’agenda du Gérant, procède au paiement de fournisseurs à la
Direction Financière, gérer les dossiers clients.
• Le Responsable Administratif et Financier (RAF)
Le RAF veille au respect des diverses procédures administratives, comptables et
financières au sein de la société ANKARANA DRINKS. Il gère les comptes et les ressources
financières de l’entreprise tout en assurant la relation avec les banques, l’Administration
fiscale, les clients et les fournisseurs…, il a donc pour tâches de se charger de la gestion de la
trésorerie, superviser les déclarations fiscales et sociales, établir les prévisions de la trésorerie,
et contrôler la caisse. En plus, il est le responsable direct de toutes les opérations comptables,
à savoir : enregistrer les opérations dans les journaux, reporter dans le grand livre, établir une
balance avant inventaire, passer les écritures de régularisation, établir une balance après
inventaire, établir les états financiers, établir les déclarations fiscales.
• Le Responsable Commerciale (RC)
Les activités de commerce de la société sont assurées par le RC. Puisqu’il est le pilier
de la réalisation de l’objectif de l’entreprise en développant l’image de marque. Il est donc le
lien principal entre le client et la Société, et a pour mission de : vendre les biens et les services
offerts par l'entreprise et d'assurer la relation avec les clients ; prospecter les acteurs de son
marché pour les convaincre d'acheter les produits de l'entreprise ; travailler avec les clients de
l'entreprise pour les rendre plus confiants, les convaincre de passer de nouvelles commandes ;
établir les propositions commerciales ; négocier les contrats de vente ; définir les offres
commerciales ; assurer la communication de l'entreprise avec l'extérieur ; etc.
• Le Responsable Machine et Production (RMP)
Il est le responsable direct de l’atelier de production. Il a pour mission de définir le
planning de production et le fait respecté ; détenir les fiches de stocks de l’atelier de
production ; assurer le bon fonctionnement des machines et superviser les personnels de
production.
 11
Section 2. Aspects théoriques sur le thème
Avant d’entrer dans les études pratiques, il est nécessaire de connaitre les théories
relatives au thème choisi. Dans cette section, nous allons voir successivement quelques
notions sur le contrôle interne et les risques ainsi que la théorie sur la procédure
administratives et comptables.
2.1. Notion sur le contrôle interne et le risque
Le contenu du manuel de procédures doit être évolutif afin d’assurer son adéquation
avec la politique et les objectifs définis par les dirigeants de l’entreprise. Pour arriver à cette
adéquation, le contrôle interne s’avère incontournable comme d’outil d’évaluation du dit
manuel.
2.1.1. Définitions et cadre référentiel
Les définitions du contrôle interne ont été évoluées au fil du temps mais toutes prennent le
traitement comptable et la lutte contre les erreurs involontaires et les fraudes. Cette évolution
a donné lieu à de nombreuses définitions :
Selon l'Ordre des Experts Comptables Français en 19771 : «Le Contrôle Interne est
l'ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l'entreprise. Il a pour but d’une part
d'assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l'information, de l'autre
l'application des instructions de la Direction et de favoriser l'amélioration des performances.
Il se manifeste par l'organisation, les méthodes et les procédures de chacune des activités de
l'entreprise, pour maintenir la pérennité de celle-ci ».
Selon le Consultative Committee of Accountancy de Grande Bretagne en 19782: «Le
Contrôle Interne comprend l'ensemble des systèmes de contrôle, financiers et autres, mis en
place par la Direction afin de pouvoir diriger les affaires de l'entreprise de façon ordonnée et
efficace, assurer le respect des politiques de gestion, sauvegarder les actifs et garantir autant
que possible l'exactitude et l'état complet des informations enregistrées ».
Selon la Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes Français en 19873: «Le
Contrôle Interne est constitué par l'ensemble des mesures de contrôle comptable ou autre,
que la direction définit, applique et surveille, sous sa responsabilité, afin d'assurer la
protection du patrimoine de l'entreprise et la fiabilité des enregistrements comptables et des
comptes annuels qui en découlent ».

1
Bernard Grand, Bernard Verdalle, 1999 : Audit comptable et financier, Economica 2ème édition p.63
2 Jacques Renard, Louis Gallois, 2010 : Théorie et pratique de l’audit interne, Edition d’organisation P.135
3 Jacques Renard, Louis Gallois, 2010 : Théorie et pratique de l’audit interne, Edition d’organisation P.135
 12
Le point commun entre ces définitions, est que le système du contrôle interne réunit
l’ensemble des initiatives visant à minimiser les risques dans les meilleures conditions de
délais et de coûts, et sauvegarder le patrimoine de l’entreprise.
Quant au contrôle interne comptable, il représente dans ce sens, l’ensemble des dispositifs
comptables permanents et formalisés, mis en œuvre par les acteurs de l’organisation, afin de
maîtriser le fonctionnement de ses activités financières et garantir la fidélité des comptes à la
réalité économique, patrimoniale et financière.
En outre, le contrôle interne fait appel à un cadre référentiel solide. Il s’agit
notamment de la Loi4 Sarbanes-Oxley (SOX), qui a été apparue en 2002 face aux pratiques
boursières désastreuses, et aux attaques terroristes de Septembre 2001. Elle exige de ce fait, la
certification des comptes des entreprises aux Etats-Unis auprès de la Securities and Exchange
Commission (SEC). Elle avait pour but de faire face aux anomalies en matière de contrôle
interne, et reprendre confiance sur les informations comptables et financières fournies par les
entreprises, en reposant sur l’exactitude de l’information financière, la responsabilité de la
direction de l’entreprise, et l’indépendance des auditeurs externes. On distingue également, la
Loi de Sécurité Financière (LSF) qui a été menée le 1er août 2003 par la France, comme
réaction face à la loi américaine Sarbanes-Oxley. L’enjeu de sa mise en place est de répondre
à la crise de confiance sur les données et informations comptables provoquant le secteur
financier. En comportant 139 articles, la LSF repose particulièrement sur une responsabilité
accrue des dirigeants, un renforcement du contrôle interne, ainsi qu’une réduction des sources
de conflits d'intérêt.
2.1.2. Objectifs du contrôle interne
Le contrôle interne est un dispositif indispensable au sein d’une entreprise. Il assure la
continuité de l’entreprise et il vise la protection de son patrimoine à travers la mise en place
des mécanismes convenables. Plus particulièrement, le contrôle interne vise :
La protection du patrimoine : Il ne s’agit pas de protéger seulement de l’actif corporel,
mais également l’actif incorporel tels que le savoir-faire, l’homme (élément précieux de la
production), l’image de l’entreprise et sa technologie ;
La conformité aux lois et aux règlements : Il s’agit de veiller à ce que toutes les lois et les
règlementations présentes dans l’environnement de l’entreprise soient connues et appliquées
dans les délais convenables ;

4
Institut de l’audit interne, (2008), « Sarbanes-Oxley Section 404 : A Guide for Management by Internal
Controls Practitioners », 2ème édition.
 13
L’application des orientations stratégiques du pouvoir exécutif : Il s’agit de veiller à ce
que le personnel de l’entreprise soit informé des orientations stratégiques de l’entreprise et
applique les instructions émanant de la direction générale afin d’atteindre les objectifs
souhaités ;
La fiabilité et l’intégrité de l’information financière : Il s’agit de veiller à ce que
l’entreprise présente une information vérifiable, exhaustive, pertinente et disponible.
2.1.3. Eléments de base d’un bon système5 de contrôle interne
Le contrôle interne est différent selon le type de société en tenant compte de leurs
spécificités et de leurs éléments fondamentaux pour avoir un système de contrôle efficace,
mais généralement les éléments suivants :
Une structure administrative adéquate : Il est indispensable de mettre en place une
structure administrative bien adaptée pour avoir un bon système de contrôle interne. Il s’agit
d’élaborer un organigramme clair et reconnue c’est-à-dire qu’il y a une bonne répartition des
tâches entre les différents acteurs de l’entreprise.
Respect de la séparation des fonctions : C’est-à-dire qu’il n’y a pas de cumul des
fonctions entre les fonctions de décision (décideur autorisant), les fonctions de détention de
valeurs ou de biens (exemple : caissier, magasinier, etc.), les fonctions d’enregistrement
(comptable) et les fonctions de contrôle (exemple : auditeur interne).
Un personnel qualifié : Il est important de souligner la qualification du personnel car
cela peut avoir des impacts sur l’efficacité du contrôle interne. Ces qualifications sont en
général la capacité ou la compétence, l’intégrité et surtout l’honnêteté pour éviter la
négligence et les fraudes.
Système comptable et de gestion appropriée : Pour établir et maintenir des contrôles
comptables efficaces, il est indispensable d’utiliser un système comptable permettant
d’enregistrer les opérations de l’entreprise en temps opportun et de produire une information
fiable ainsi que de concevoir le système comptable et tenir les dossiers comptables de manière
à assurer la présence d’une piste d’audit permettant de faciliter le contrôle des informations.
Documentations appropriée : Il s’agit des consignes des tâches, les documents utilisés,
leur contenu, leur diffusion et leur conservation ainsi que leur autorisation et approbation, la
saisie et le traitement des informations nécessaires à la vie de l’entreprise et de son
environnement. Ces documents ou manuels de procédure décrivent essentiellement les
consignes par écrit de tous les renseignements nécessaires aux contrôle interne afin de guider
le personnel chargé de les élaborer, de les appliquer et de les surveiller.

5
www.brh.net/controleinterne, consulté le 16 Décembre 2021.
 14
2.1.4. Limites du contrôle interne
Le contrôle interne ne peut offrir qu'une assurance raisonnable de réalisation des
objectifs en raison des limites suivantes :
• Le niveau d'assurance peut être plus élevé quant à la réalisation des objectifs en
matière de fiabilité des informations financières et de la conformité aux lois et
réglementations en vigueur que pour l'objectif de réalisation et d'optimisation des
opérations. La réalisation des objectifs de fiabilité et de compliance fondés sur des
normes générales, imposées de l'expérience à tous, dépend principalement de la
qualité des procédures, de la volonté et de la compétence de l'entreprise. En revanche,
la réalisation des objectifs liés aux opérations ne relève pas toujours de la seule
volonté de l'entreprise.
• Les jugements exercés lors des prises de décision peuvent se révéler défaillants : C'est
ainsi que le système de contrôle interne ne peut prévenir un jugement erroné ou une
mauvaise décision, ou bien encore un événement extérieur pouvant entraîner l'échec
des objectifs d'exploitation. Dans ce domaine, le système de contrôle interne ne peut
fournir d'assurance raisonnable qu'au regard de la gestion administrative liée aux
objectifs opérationnels en fournissant au management et aux dirigeants une assurance
raisonnable d'être informée de façon fiable et en temps opportun dans quelle mesure
l'entreprise est en train de réaliser ses objectifs.
• La contrainte rapport coût-avantage impose une contingence aux procédures et
dispositifs de contrôle à mettre en place ;
• Les mesures de contrôle ne peuvent pas empêcher en toute circonstance la survenance
d'un dysfonctionnement ou d'une défaillance humaine ou d'une erreur ;
• La collusion entre plusieurs personnes peut faire échouer les contrôles ;
• Le management peut passer outre les procédures et ne pas respecter le système de
contrôle interne.
2.1.5. Détermination des risques encourus par l’entreprise
Le risque est inhérent à l'entreprise, créer une entreprise revient déjà à prendre un
risque. La survie et la pérennité d’une société ne sont jamais assurées. La notion de risque est
couramment utilisée dans la vie quotidienne. Elle est envisagée différemment selon les
domaines, elle est indissociable dans les affaires. De ce fait, le contrôle interne se doit de la
considérer. Le Petit Robert6 définit le risque comme un « danger éventuel prévisible », «

6 Pierre-Yves DUCAS & Jean Louis MARTIN, « Sécurité des informations - Cartographie des risques -
Comment évaluer ses risques, CLUSIR Rha, 2009, p 3.
 15
Eventualité d’un événement ne dépendant pas exclusivement de la volonté des parties et
pouvant causer la perte d’un objet ou tout autre dommage. Selon Pierre SCHICK7 « le risque
est la possibilité que la combinaison d’un évènement et d’un mode de fonctionnement
empêche l’atteinte d’un objectif». L'IFACI8 la définit comme étant « un ensemble d'aléas
susceptible d'avoir des conséquences négatives sur une entité et dont le contrôle interne et
l'audit ont notamment pour mission d'assurer sa maîtrise».
Le contrôle interne9 est associé avec la notion de risque. Effectivement, « le contrôle
interne est une démarche permanente de détermination des risques ayant pour objectif la
maîtrise permanente des activités ».Le système10 de contrôle interne adéquat permettra à
l’entreprise de prévenir les risques suivants : sanctions légales, non-respect des lois,
règlements et normes gouvernementales, coûts excessifs, interruption des opérations ou d’une
activité importante pour l’entreprise, pertes de revenus; destruction ou perte d’actif,
insatisfaction des clients, fraude, malversation ou les conflits d’intérêts, mauvaises décisions
de gestion. Un risque inhérent est un risque lié à l’environnement de l’entité ou à la nature de
ses activités. Les catégories de risques inhérentes sont : Les risques inhérentes à toute activité
humaine ; les lacunes de formation et de compétence de tout personnel ; les changements non
maîtrisés des structures administratives et des dispositifs juridiques ; l’absence de prise en
compte des évolutions technologiques et informatiques ; etc.
2.2. Notion sur la procédure administrative et comptable
En général, il s’agit d'une stratégie à adopter dans l’analyse des procédures pour avoir
une bonne gestion en vue d’assurer la pérennité de l’entreprise. Il serait donc opportun de
rappeler brièvement la théorie générale sur les outils de gestion convergeant aux procédures
administratives et comptables.
2.2.1. Généralités sur le manuel de procédure
Une procédure11 signifie : « un enchainement de tâches élémentaires standardisées,
déclenchées en amant par l’expression d’un besoin quelconque et limitées en aval par

7 Rokia Titien SANOGO, La maîtrise des risques opérationnels liés au processus de gestion fiscale de la banque
malienne de solidarité (BMS.SA) - Mémoire Online 2011 / 2012, consulté le 17 Novembre 2021.

8 IFACI, (2007), Résultat des travaux du groupe de Place établi sous l'égide de l'AMF, « Le dispositif de
contrôle interne : cadre de référence », Paris.
9 FREDERIC BERNARD, REMI GAYRAUD et LAURENT ROUSSEAU, « Contrôle interne », Ed. MAXIMA
Paris 2006, 312 p.

10 Le contrôle interne : Guide des procédures, Développement économique, innovation et exportation, Québec,
p 6.
11 HENRY & MONKAM-DAVERAT I. (2001) « Rédiger les procédures de l’entreprise : guide pratique ».
3ème édition, Editions d'organisation, p.16.
 16
l’obtention d’un résultat attendu ». Chaque procédure se présente donc, comme une suite
d’opérations effectuées dans une même séquence de temps par un nombre limité d’acteurs
appartenant à un même sous-ensemble.
Dans ce sens, le manuel12 de procédure se définit comme étant « un document écrit,
décrivant les procédures, de tout ou partie, des différents processus d’une organisation,
entreprise publique ou privée ». De ce fait, il vise à expliquer, dans un langage directement
accessible, qui fait quoi, en relation avec qui, quand (délai), où, comment et pour quelle fin.
Un manuel de procédure comptable sera rédigé dans cette perspective, en conformité avec les
principes, normes, et règles de gestion des comptes. Il sert par ailleurs, à décrire l’ensemble
des étapes successives d’exécution d’une opération comptable et touche l’aspect financier
d’une organisation et comporte des instructions relatives à la mise en place de sa comptabilité.
2.2.1.1.Les objectifs du manuel de procédure
Selon ces auteurs, l’objectif principal de la mise en place d’un manuel de procédure
est de formaliser les pratiques de travail au sein de l’entreprise. Plus spécifiquement, il s’agit
de :
- Décrire dans un langage accessible qui fait quoi, où, quand, comment et dans
quel but ;
- Fournir une forme d’aide-mémoire auquel il faut se référer en cas d’erreur ou
d’oubli ;
- Disposer d’une référence pour les contrôles ;
- Renforcer le dispositif de contrôle interne et répondre à un besoin de contrôle
continu, voire d’autocontrôle.
2.2.1.2.Caractéristiques du manuel de procédure
Le manuel des procédures doit être clair, nettes et précises car il contient l'ensemble
des instructions et opérations courantes de l'entreprise. Il indique le circuit de traitement de
ces opérations en spécifiant notamment les tâches à faire, les niveaux de responsabilités et les
différentes étapes de traitement. Cela veut dire qu’elle doit être décrite selon un langage que
tout le personnel au sein de l’entreprise peut comprendre. Une procédure est valable qu’à
condition qu’elle soit écrite et tangible avec toutes les signatures nécessaires pour la rendre
applicable et officielle. En tant que règle, la procédure doit être applicable dans l’exécution du
travail du personnel, donc, elle est réalisable.

12 EUSTACHE AKPANE M. (2008) « Rédaction du manuel des procédures » de, Institut International de
Management, Abidjan, p.12.
 17
2.2.1.3.Importance du manuel de procédure
L'importance du manuel de procédures s'appréhende en fonction du destinataire. Dans
le dispositif de contrôle interne de l'entreprise : Le manuel des procédures est la forme la plus
achevée de la normalisation. En plus de son aspect descriptif, il intègre les points de contrôle
couvrant tous les espaces de risques potentiels et offre ainsi une sécurité dans le dispositif de
contrôle interne de l'entreprise. Pour l'utilisateur : En s'appropriant le manuel de procédures, il
s'affranchit des interprétations possibles sur telle ou telle procédure. Il trouve en effet dans le
manuel un guide pratique qu'il entretient lui-même en l'enrichissant le cas échéant pour
l'adapter à ses besoins. Pour l'auditeur : A ce niveau, l'existence d'un manuel des procédures
permet une rapide et meilleure prise de connaissance du système de contrôle interne. Un
manuel des procédures régulièrement mis à jour et appliqué constitue une présomption
favorable de l'existence d'un dispositif de contrôle efficace et donc une garantie que les
opérations ou transactions qu'elle sous-tend sont fiables. D’une optique financière, la
rédaction d’un manuel de procédure engage pour toute entreprise un coût considérable. Etant
donné qu’il représente un investissement visant à dégager des avantages futurs. Il sert par
ailleurs, à capitaliser les savoir-faire en racontant de manière détaillée le fonctionnement de
l’organisation.
2.2.1.4. Le processus d’élaboration d’un manuel de procédures
Selon HENRY13 & al (2001) ; BERGER (2007) et NGÜYEN (1999), L’élaboration
d’un manuel de procédure incombe au Directeur Général, tandis que sa mise en place
implique la distinction entre les phases essentielles suivante :
Pour mener à bien la mission d'élaboration du manuel de procédures, il est nécessaire
de bien comprendre le fonctionnement de l'entité afin d'assurer un parfait ordonnancement des
activités et le respect des délais imposés.

13 HENRY & MONKAM-DAVERAT I. (2001) « Rédiger les procédures de l'entreprise : guide pratique ».
3ème édition, Editions d'organisation, p.16.
 18
Tableau 2: Processus d’élaboration d’un manuel de procédures
PHASES OBSERVATIONS
Préparation La phase de préparation permet à l'auditeur de connaître l'entreprise de façon
générale. Le processus débute par des travaux préliminaires ; inventaires des
procédures existantes ; découpage du processus ; la codification des procédures ;
dossier par procédures (dossier d’identification de la procédure, éléments d’enquête,
liste des pièces du dossier) ; premiers contact avec l’entité, interview (les questions
de l’interview portent sur les acteurs ; sur les supports ; sur les faits et sur les délais :
Qui fait quoi ? Comment et à quels moments ?
Réalisation Elle est très importante car la qualité des procédures en dépend. Les étapes de la
réalisation de manuel de procédure sont : d’évaluation des procédures existantes ;
l’élaboration d'une cartographie des risques ; et la conception du manuel de
procédures proprement dit. Cette étape permet de définir les orientations du manuel
de procédure à concevoir, c’est-à-dire les objectifs, la forme et le champ
d’application du manuel.

Finalisation L'auditeur est en mesure d’émettre une opinion et rédiger les procédures qui
de la mission constituent le socle du manuel de procédures. Les étapes de cette phase sont : la
rédaction des procédures, la validation des procédures et du manuel ainsi que la
diffusion du manuel.

Suivi L’application des procédures doit nécessairement faire l'objet d'un suivi
évaluation particulièrement attentif. Compte tenu des imperfections qu'elles peuvent comporter,
cette période doit être conçue à l'image d'une phase de rodage. C’est à l’issue de ce
rodage que l'on lancera les mises à jour et les premières améliorations substantielles.
La mise à jour est importante et doit être rigoureuse. Le système perd tout son sens
dès lors que l'on laisse en circulation des versions qui n'ont plus cours. Il convient
donc de définir un circuit spécifique de préparation et de validation des nouvelles
procédures.

Source: Auteur, 2021.

 19
2.2.2. La procédure administrative
Une procédure administrative14 permet de gérer la croissance des flux d'informations
et flux de documents entrants et sortants. Les procédures administratives s’appliquent à tout le
personnel au sein de l’entreprise. En générale, elle concerne la gestion des ressources
humaines, qui s’occupe du développement humain et social de l’entreprise, c’est-à-dire la
gestion des relations de l’entreprise avec les salariés sous l’angle administratif et comptable.
L’existence de procédure doit permettre que : la société emploie un personnel compétent,
qualifié et polyvalent ; la société respecte le principe de séparations des tâches ; la société
s'acquitte normalement des charges sociales ; la société se réhabilite normalement des impôts
sur les salaires de manière périodique. La gestion des ressources humaines comprend la
procédure de recrutement, la gestion de paie, et le régime d’absences et de congés. Ces
éléments seront développés dans la deuxième partie de la situation existant.
Nombreux sont les outils15 pour décrire les domaines d’organisation administratives.
Nous pouvons citer l’organigramme de structure qui a été déjà élaboré dans le chapitre 1, de
ce présent travail et les diagrammes de circulation des documents ou DCD qui sera présenté
dans le chapitre III.
2.2.3. La procédure comptable
La procédure comptable16 est une méthode de description des pistes que devront
emprunter les pièces justificatives et le cycle idéal pour la réalisation des travaux comptables.
C'est un série d'étapes selon un ordre routinier et systématique au cours d'un exercice
comptable afin de tenir à jour les registres et d'avoir la situation exacte de l'entreprise en tout
temps pour pouvoir permettre l'élaboration des états financiers rapportant à l'exercice.
Le manuel des procédures comptable de l'entreprise décrit particulièrement
l'organisation comptable de l'entreprise, les méthodes de saisie et de traitement des
informations, les politiques comptables et les supports utilisés.
Quelle que soit la technique d’enregistrement utilisée, la procédure comptable
comporte plusieurs étapes : la collecte des pièces justificatives et leur classement ;
l’imputation comptable ; l’enregistrement des pièces, le contrôle comptable et l’établissement
des états financières.

14 https://lesdefinitions.fr/procedure-administrative, consulté le 17 décembre 2021

15 LEMAITRE Pierre, MADERS Henri-Pierre (1990), Améliorer l’organisation administrative, édition
d’organisation, France, p103
16 http://www.memoireonline.com (Procédures comptable d'une caisse d'épargne et de crédit par Kouamé
Lefèvre MALANHOUA ISI HEC - BTS 2007, consulté le 21 Décembre 2021.
 20
2.2.3.1.Collecte et classification des pièces justificatives
Ce sont des documents primordiaux dans la tenue de la comptabilité et le comptable ne
peut procéder à aucune écriture sans la présence de ces documents. Les pièces justificatives
comportent les pièces de source internes (bon de commande ou BC ; états de paie ; facture de
vente ; reçus ou pièces de caisse ; etc.) et externe (bon de livraison ou BL ; factures des
fournisseurs ; avis de débit/crédit des banques ; etc.) ; les pièces justificatives des recettes
(pièces pour l’enregistrement des recettes de l’entité) et des décaissements (pièces pour
l’enregistrement des dépenses comme son nom l’indique) ainsi que les pièces justificatives de
constatations de transaction ( facture pro forma ; fiche de stock ; contrat de prestation de
service ou de vente). Ces pièces peuvent classifiées des manières différentes : selon leurs
origines sa nature et selon leurs mode d’utilisation.
2.2.3.2.Imputation comptable
Lors de l’imputation, le comptable détermine l’origine du flux, s’il s’agit d’une
opération d’investissement (création de l’entreprise, le renouvellement de ses équipements ou
nouveaux investissements ; etc.), d’une opération d’exploitation (achats, ventes de
marchandises, rémunération du personnel, paiement des impôts). C’est en fonction de cela
qu’on peut affecter un compte à la transaction, s’il s’agit bien d’une charge (loyer, charge du
personnel, charge de transport, …), d’une immobilisation, ou d’un stock pour l’entreprise.
Cette étape consiste à écrire au préalable pour chaque pièce l’écriture correspondante et le
journal de saisie y afférent. Puis d’établir des fiches d’imputations, qui faciliteront la saisie et
le contrôle des pièces.
2.2.3.3. Enregistrement des pièces
Après, il y a l’enregistrement chronologique des pièces. Lors de la saisie, le comptable
enregistre les flux dans les journaux auxiliaires correspondants, selon la nature de la
transaction (achat ; vente ; banque ; caisse ; etc.). Les journaux auxiliaires sont des
subdivisions du journal, spécialisées pour enregistrer une catégorie d`opérations. La saisie se
fait suivant la nature et l’ordre chronologique des opérations effectuées. Elle devra tenir
compte des règles et normes comptables en vigueur. Le Plan Comptable Général 2005
préconise le respect du principe d’ « Intangibilité des enregistrements »17indiquant que : les
écritures comptables doivent être passées selon le système dit « en partie double » c’est-à-dire
que pour une même opération, deux flux (réels ou monétaires) sont transcrits sur deux
comptes distincts, mouvementés en sens inverse : l’un au débit et l’autre au crédit, pour un
même montant ; tout enregistrement comptable doit préciser l'origine, le contenu et

17
PCG2005, titre I, chapitre 2, art 420-1 à 420-4, p97
 21
l'imputation de chaque donnée, ainsi que la référence de la pièce justificative qui l'appuie ;
toutes les écritures comptables doivent être appuyées par une pièce justificative ; une
procédure de clôture destinée à figer la chronologie et à garantir l'intangibilité des
enregistrements doit être mise en œuvre.
2.2.3.4. Le contrôle comptable
Après cette saisie, il y a le contrôle comptable qui consiste à vérifier la tenue des
comptes pour s’assurer de la fiabilité des travaux comptables réalisés avant l’établissement
des états financiers. Le contrôle comptable est constitué par le lettrage et le rapprochement
bancaire. Le lettrage consiste à vérifier la correspondance entre les opérations effectuées
auprès de tiers (clients et fournisseurs) et les transactions effectuées avec ces derniers. De ce
fait, nous pourrons identifier le solde client et fournisseur de la société, déceler les factures
impayées et les doublons d’écritures.
Quant au rapprochement, il a pour but de vérifier le solde inscrit au niveau de la
comptabilité par rapport au solde dans le relevé bancaire. Les soldes de ces deux comptes sont
réciproques mais en sens inverse. Du fait du décalage dans le temps et dans l’espace, certaines
opérations présentent des erreurs donc la concordance des enregistrements n`est jamais
assurée. Néanmoins, un état de rapprochement doit être rédigé mensuellement pour justifier
cet écart. D’autres formes de contrôle doivent être faites avant l’élaboration des états
financiers, comme les inventaires extracomptables pour déterminer les soldes réels c’est-à-
dire le montant réel d’argent liquide dans la caisse, le stock final de marchandises, les
immobilisations.
2.2.3.5. Etablissement des Etats financiers
Enfin, il y a l’édition des états comptables : le Journal, le Grand livre et la Balance, qui
sont la base d’information exacte de l’état financier. Enfin, le responsable dresse les états
financiers de la société à la fin de chaque période comptable.
D’après le PCG 200518, les éléments constituants les états financiers sont : le bilan, le
compte de résultat, le tableau de variation des capitaux propres, le tableau des flux de
trésorerie de l’exercice et l'annexe. Pour ne pas induire en erreur les décideurs, ils doivent
fournir des informations sincères et fiables. Cela est possible grâce au respect des normes19
comptables préconisées par le PCG 2005 qui font références aux conventions comptables de
base, aux principes comptables fondamentaux ainsi qu’aux caractéristiques qualitatives de
l’information financière.

18
PCG2005, titre II, chapitre 1, art 210-1, p14
19
PCG2005, titre I, chapitre 2, art 121-1 à 123-8, p5 à p9
 22
2.2.4. Le système comptable
Le système20 comptable est un système d’organisation et de procédure comptable
composés des outils et des manuels de procédure de gestion nécessaire au traitement des
informations financières permettant une prise de décision rapide et efficace. En effet, c’est
l’ensemble des étapes appliqués à la réalisation impeccable de la comptabilisation. Le
système comptable au sein d'une entreprise est fonction du choix opéré par l'entreprise et ses
dirigeants afin d’atteindre les objectifs fixés à la comptabilité. Les principaux éléments du
système d’organisation comptable sont : le système classique, le système centralisateur et le
système informatisé.
2.2.4.1.Le système classique
Le système classique est le système d’organisation comptable le plus ancien. Il est
calqué sur les objectifs de base de la comptabilité. Ce système est adapté aux entreprises de
petite taille et dans lesquelles les informations à traiter à partir des pièces comptables et
classées chronologiquement ne sont pas nombreuses. Il se caractérise par :
- Un journal enregistré par une personne au jour le jour des opérations comptables ;
- Le report périodique de compte de chaque opération dans le grand livre ;
- L'élaboration de la balance générale qui est également périodique ;
- Et l'établissement des états financiers à partir de la balance en fin de période.
Le schéma suivant représente les différentes étapes du traitement comptables du
système classique :

20
D’après « Dictionnaire de Gestion », Edition la Découverte.
 23
Schémas 2: Système comptable classique

Source : Précis de comptabilité générale ; Bernard D. Govoei ; 2ème édition.

En tant que système de base d'organisation comptable, le système classique est
valable. Mais, il s'avère très vite insuffisant puisque l'unité du journal ne permet d'envisager la
division du travail c’est-à-dire il n'est possible que deux personnes y travaillent en même
temps ; de même il est impraticable d'avoir une idée succincte et rapide de chaque catégorie
d'opérations ou d'affaires enregistrées durant une période déterminée.
2.2.4.2. Le système centralisateur
Le système classique est devenu très vite dépassé, du fait d'un seul support pour toutes
les opérations de l'entreprise. En effet dans ce système, les opérations sont triées, classées,
regroupées par nature et enregistrées dans des journaux dits auxiliaires ou divisionnaires. Le
livre journal et le grand livre seront détaillés en autant de journaux auxiliaires et de livres
auxiliaires que les besoins l'exigent. Les écritures portées sur les journaux et les livres
auxiliaires sont centralisées au moins une fois par mois sur le livre journal et le grand livre.
Dans ce système, il y a deux types de travaux à savoir :
Les travaux journaliers : la comptabilité auxiliaire : les étapes nécessaires sont les
suivantes :
- Classement des pièces comptables de base par nature d'opérations ;
- Comptabilisation dans les journaux auxiliaires ;
- Report dans les comptes individuels des grands livres auxiliaires des clients et des
fournisseurs.
 24
Les travaux périodiques : comptabilité centralisatrice :
- Elaboration du journal général ;
- Report des comptes dans le grand livre général ;
- Elaboration de la balance générale et des balances individuelles ou partielles des
clients et des fournisseurs.
Le schéma suivant représente les différentes étapes du traitement comptables de ce système.
Schémas 3: Système comptable centralisateur

Source : Précis de comptabilité générale ; Bernard D. Govoei ; 2ème édition.

L'intérêt du système centralisateur est qu'il permet de ne reporter au grand-livre que la
synthèse des journaux auxiliaires.
2.2.4.3. Le système comptable informatisé.
La description de ces deux systèmes de traitement ressort la nécessité d'avoir recours à un
moyen d'automatisation du traitement de l'information à savoir l'informatisation des
opérations comptables. A cet effet, les systèmes informatiques actuels, sur lesquels nous
insisterons d'avantage, sont une évolution du système centralisateur.
L’utilisation de l’informatique et des logiciels de comptabilité a rendu caduque la tenue
manuelle de la comptabilité. Le traitement comptable informatisé suit différentes étapes dont
certaines sont réalisées quotidiennement (phases 1 et 2 ci-dessous) et d’autres effectuées
périodiquement (phase 3 à 6 ci-après) :
 25
Phase1 : la saisie des données comptables au clavier, mise à jour de la base de données
des écritures comptables provisoires. La consultation d’un compte s’opère par la sélection des
écritures le concernant dans le brouillard provisoire et sa visualisation à l’écran ;
Phase 2 : l’édition du brouillard provisoire et correction des erreurs de saisie ;
Phase 3 : la validation du brouillard provisoire, les écritures provisoires ne peuvent
être ni modifiées ni effacées, elles deviennent des écritures définitives. La mise à jour des
comptes est réalisée automatiquement ;
Phase 4 : l’édition des journaux auxiliaires avec centralisation ;
Phase 5 : l’édition de la balance générale des comptes, de la balance individuelle clients, de la
balance individuelle fournisseurs ;
Phase 6 : l’édition du bilan et du compte de résultat.

CONCLUSION DU PREMIER CHAPITRE

Ce premier chapitre nous a permis de faire une description de la zone d’étude. La
première section fait une présentation générale d’ANKARANA DRINKS. Elle est une société
de production et commerce de boissons Alcooliques (Rhum-Spiritueux- et toutes autres
dérivées issues d’alcool haut degré), Hygiéniques et de vins de table, telle est la mission
principale de la société ANKARANA DRINKS. Et la seconde section évoque les notions
théoriques nécessaires pour le thème choisi. Il s’agit de la notion du contrôle interne et le
risque ainsi que la notion de procédures administrative et comptable. Dans ce dernier, le
manuel de procédures est élaboré par l’entreprise pour limiter tout risque de
dysfonctionnement qui peut entraîner la cessation de l’exploitation. Pour identifier ces
risques, éliminer leurs causes et limiter leurs incidences. On se base sur le contrôle interne.
Sur ce, le deuxième chapitre entame la méthodologie adoptée pour la réalisation de ce
travail.
 26

CHAPITRE 2 : METHODOLOGIE ADOPTEE

Le point de départ le plus important est le sujet de notre travail. Avant de commencer,
le rencontre avec notre encadreur est primordial. Une fois que le sujet est bien défini, la
première démarche que nous avons procédé est la collecte et traitement des données
concernant le thème afin de vérifier les hypothèses mentionné dans l’introduction. Ces
données sont à la fois quantitatives et qualitatives. Ce deuxième chapitre comporte deux
sections : la démarche de vérification commune aux hypothèses et la démarche de vérification
spécifiques aux hypothèses.
Section 1. Démarche de vérification commune aux hypothèses
Deux hypothèses relatives aux objectifs fixés ont été posées et il est nécessaire de les
vérifier. Ces hypothèses sont :
Ø H1 : « la procédure administrative existante entraîne des risques au disfonctionnement
de l’entité ».
Ø H2 : « la procédure comptable actuelle emporte des difficultés au sein de la société »
La méthode de collecte de données a été utilisé pour la démarche de vérification
commune aux hypothèses, c’est-à dire nous avons adopté les données nécessaires notamment
les données primaires, qui sont celles collectées par nous-même sur terrain (entretien) et les
données secondaires, celles à l’extérieur de la société, dans les bibliothèques et sur internet.
1.1. Recherche documentaire
Pour vérifier les deux hypothèses, des nombreux documents tels que les ouvrages,
travaux publiés, revues et articles, supports de cours, les documents appartenant à la société,
les rapports et mémoires ayant une affiliation avec l’étude ont été consultés dans le but
d’enrichir nos connaissances sur le thème. Ces documents sont cités en bibliographie.
1.2. Webographie
Grâce à la technologie et plus particulièrement l’internet. Ce dernier est l’une des plus
grands réseaux informatiques mondiaux. Il est rapide, facile à y accéder et sert à faire un
choix de l’information parmi tant d’autres. Ainsi, la consultation des sites nous a permis
d’avoir plus d’informations sur le thème choisi pour ce travail et de compléter les sources de
données. Les sites sont aussi cités dans la webographie.
1.3. Déroulement du stage
Le stage est une étape importante et enrichissante de plusieurs formations. Il permet la
mise en pratique des apprentissages théoriques pour les étudiants préparant leur diplôme, un
premier contact avec le marché du travail. Il permet également une exploration de
compétences et d’intérêt sur le plan personnel et professionnel.
 27
Pour cette année d’étude nous avons entrepris d’effectuer notre stage de fin d’études
auprès du Cabinet Nakay (CN) pendant trois mois. Pour la réalisation du stage, nous avons
suivi un plan recommandé par le Cabinet, communément appelé chronogramme et se présente
comme suit :
Tableau 3: Chronogramme des activités

PHASES 1er MOIS 2è MOIS 3è MOIS

Prise de connaissance de la société

ANKARANA DRINKS

Investigations sur terrain

Analyse des informations

Phases rédactionnelle du mémoire

Source : Auteur, 2021

Ce concept montre les activités que nous avons effectuées au sein du CN durant notre
stage. Dans le premier mois de notre stage, nous avons fait la prise de connaissance de la
société ANKARANA DRINKS et dans le deuxième mois, nous faisons des investigations sur
terrains et l’analyse des informations et la phase rédactionnelle du mémoire pour le troisième
mois.
1.4. Entretien avec les responsables
L’entretien consiste en une conversation avec les responsables et leurs collaborateurs
sur la base d’un guide d’entretien. Elle est très importante pour avoir une qualité des
informations recherchées. Les documents cités précédemment auraient été insuffisants sans
l’aide de quelques techniques car ils servaient juste à faire comprendre les notions sur le
domaine à étudier et les démarches à suivre. A part les descentes sur terrain effectuées lors de
la mission chez les clients du cabinet, nous avons utilisées comme outils de collecte des
données l’enquête orale pour compléter les données nécessaires à la rédaction de ce mémoire.
Le guide d’entretien (présentée en annexe) préalablement définie nous a permis de diriger
progressivement notre entretien semi-directif, la prise de connaissance générale de l’entreprise
et les procédures administratives et comptables ainsi que le dispositif du contrôle interne.
Section 2. Démarche de vérification spécifique aux hypothèses
En matière de traitement des données, nous avons étudié les données reçus que ce soit
par l’intermédiaire des documentations ou enquêtes sur terrain. Il y a la vérification des
données reçues par enquêtes et comparaison de ces données avec les bases théoriques
 28
recueillis sur les documentations préalables pour répondre à notre problématique définie
auparavant. Les données traitées feront l’objet d’une vérification qu’on présentera dans le
paragraphe suivant.
2.1. Présentation des hypothèses
Dans le but de connaître notre problématique : « quelles sont les procédures
administrative et comptable à adopter pour diminuer les risques inhérents ? », nous avons
posé au préalable, à titre de rappel les deux hypothèses suivantes :
Tableau 4: Présentation des hypothèses
HYPOTHESES VARIABLES ELEMENTS ETUDIEES
H1 : « la procédure Variable explicative - Procédure et politique de gestion des
administrative existante La procédure ressources humaines ;
entraîne des risques au administrative - Outils de description des domaines
disfonctionnement de existante d’organisation administrative
l’entité». Variable expliquée Inexistence du manuel de procédure ;
Les risques au alourdissement des tâches du RAF ; lenteur
disfonctionnement de de la procédure de recrutement et système
la société d’évaluation du personnel limitée ; non-
respect de procédures au niveau de
l’approbation de la DA et le BC. cumul des
fonctions dans le service achat.
H2 : « la procédure Variable explicative -Les éléments constitutifs de la procédure
comptable actuelle La procédure comptable ;
emporte des difficultés comptable actuelle - Le système comptable de la société.
au sein de la société». Variable expliquée Retard de traitement comptable ; absence
Les difficultés au sein d’imputation comptable ; insuffisance de
de la société contrôle comptable ; inexistence d’un
processus budgétaire pour les dépenses
d’exploitation.
Source : Auteur, 2021.
2.2. Vérification des hypothèses
Pour vérifier la véracité de l’hypothèse 1 : « la procédure administrative existante
entraîne des risques au disfonctionnement de l’entité », il est nécessaire d’analyser la
procédure administrative au sein de la société. Pour détailler les grandes lignes concernant ces
procédures, nous avons d’utiliser le « Diagramme de circulation des documents ou DCD ou
« flow-chart » du cycle achat », qui est un instrument de description des procédures. Il permet
 29
de représenter la circulation des documents entre les différentes fonctions et les
responsabilités, d’indiquer leur origine et leur destination, et donc de donner une vision
complète du cheminement des informations et de leur support. La méthode schématise toutes
les opérations, et chaque opération est matérialisée par un symbole différent. La circulation
quant à elle, indique des flèches qui traversent les entités concernées.
Pour vérifier l’hypothèse n°2 : « la procédure comptable actuelle emporte des
difficultés au sein de la société », la méthode utilisée concerne l’analyse de la procédure
administrative et comptable au sein de la société. Pour détailler les grandes lignes concernant
ces procédures, il est nécessaire d’utiliser le « Questionnaire de contrôle interne ou QCI », qui
lui permet d’apprécier le contrôle interne au sein de la société afin de pouvoir diminuer les
risques en matière de procédure administrative et comptable. Le QCI est un outil
complémentaire du DCD, employé dans l’évaluation du CI. « Le questionnaire est un outil de
diagnostic qui a pour objectif de déterminer les forces et faiblesses apparentes du système
»21. Le QCI est composé des questions préétablies relatives à chaque cycle d’activité étudié.
C’est donc un guide standard qui nécessite des adaptations afin de pouvoir répondre de façon
adéquate aux objectifs fixés. Tous types de question sont permis mais ils sont souvent
« fermés » c’est-à-dire une question qui attend une réponse « Oui/ Non ». En général, la
réponse « Oui » illustrent les points forts de l’entreprise alors que la réponse « Non »
évoquent les points faibles et concernent les failles des procédures.

CONCLUSION DU DEUXIEME CHAPITRE

Ce deuxième chapitre nous a permis de décrire la méthodologie utilisé pour collecter
et traiter des données en vue de la réalisation de ce mémoire. La vérification commune des
hypothèses consiste à collecter les données primaires et les données secondaires, effectuer un
stage auprès du cabinet pour savoir la réalité au sein de la société client. Pour la vérification
spécifique des hypothèses, nous avons utilisé la méthode de diagramme de circulation des
documents ou DCD pour l’hypothèse H1 «la procédure administrative existante entraîne des
risques au disfonctionnement de l’entité », ainsi que la méthode de questionnaire de contrôle
interne ou QCI pour l’hypothèse H2 «la procédure comptable actuelle emporte des difficultés
au sein de la société ».

21
OBERT Robert, MAIRESSE Marie-Pierre (2009), comptabilité et Audit, 2ème édition
DUNOD, Paris, p521
 30
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE
Dans cette première partie, nous tenons à définir le cadre général de l’étude. La
production et commerce de boissons Alcooliques (Rhum-Spiritueux- et toutes autres dérivées
issues d’alcool haut degré), Hygiéniques et de vins de table, telle est la mission principale de
la société ANKARANA DRINKS. S’agissant d’une société en perpétuel évolution, la maîtrise
des activités nécessite un savoir-faire, d’où l’importance du contrôle interne qui consiste en la
mise en place, par la direction d’une entité, de procédures efficientes, formalisées et
évolutives pour garantir la maîtrise du système administratif et comptable et par la sauvegarde
de son patrimoine ainsi que la maîtrise des risques puisqu’il est toujours inhérents à l’activité
de l’entreprise. Quel que soit la taille et la forme, toute entreprise a besoin des procédures
pour mieux assainir sa gestion. Le manuel de procédure constitue la description ordonnée et
formelle d'une série d'opérations et d'instructions de travail d'une entreprise. Le manuel de
procédures administrative et comptable permet à l'entreprise d'optimiser ses activités. Il est
également un outil qui permet aux opérationnels d'une entreprise de connaître facilement
l'exécution d'une tâche. Ainsi, le système comptable est un système d’organisation et de
procédure comptable composés des outils et des manuels de procédure de gestion nécessaire
au traitement des informations financières, il existe trois éléments dont le système classique,
le système centralisateur et le système informatisé, l’application de ces différents systèmes est
en fonction du choix opéré par l'entreprise et ses dirigeants afin d’atteindre les objectifs fixés.
Une méthodologie bien structurée a été adopté, la recherche documentaire, le site internet, les
documents de la société ainsi que l’entretien avec les responsables ont été faite pour la
démarche de vérification commune des hypothèses. Pour la vérification spécifique des
hypothèses, nous avons utilisé la méthode de diagramme de circulation des documents ou
DCD pour l’hypothèse H1 «la procédure administrative existante entraîne des risques au
disfonctionnement de l’entité », ainsi nous utilisé la méthode de questionnaire de contrôle
interne ou QCI pour l’hypothèse H2 «la procédure comptable actuelle emporte des difficultés
au sein de la société ».
Maintenant, la deuxième partie qui nous fait voir l’analyse de la situation existant au
sein de la société ANKARANA DRINKS.
 31

PARTIE II. ANALYSE DE LA SITUATION EXISTANTE

Si la première partie de ce présent mémoire a été consacré à la description de la zone
d’étude ainsi qu’aux notions théoriques relative au thème qu’on a choisi, cette deuxième
partie sera réservée à l’analyse de la situation existante au sein de la société ANKARANA
DRINKS. Plus précisément, grâce à notre stage pratique, nous allons mettre en évidence sa
situation par le bais de l’analyse des procédures administratives et comptables. Et à partir de
cette analyse, la diagnostique des réalités à travers la détermination des points forts et des
points faibles en matière de procédure administrative et comptables existantes.
Cette deuxième partie se subdivise en deux chapitres successifs. Dans le troisième
chapitre, nous allons discuter les résultats liés à l’hypothèse 1 et dans le quatrième chapitre,
les résultats liés à l’hypothèse 2.
Voyons maintenant le troisième chapitre de cette partie.
 32

CHAPITRE 3: RESULTAT LIES A L’HYPOTHESE 1

Chaque société a une approche différente vis- à- vis de l’élaboration de ses procédures.
Comme nous pouvons voir à la page 28 de ce présent mémoire, d’après la présentation de
l’hypothèse n°1 « la procédure administrative existante entraîne des risques au
disfonctionnement de l’entité», nous avons à présenter comme résultat la procédure et la
politique de gestion des ressources humaines et l’outil de description des domaines
d’organisation administrative de la société, c’est-ce qu’on va voir dans la section 1 et la
section 2 ; le diagnostics de ce résultat sera aussi présenté dans la section 3.
Section 1. Procédure et politique de gestion des ressources humaines
Une procédure administrative concerne la procédure et la politique de gestion des
ressources humaines, qui s’occupe du développement humain et social de l’entreprise. Cette
section parle des réalités sur terrain. Les tâches de la gestion des ressources humaines ou
gestion du personnel est confiée au RAF et elle comprend la procédure de recrutement ; la
gestion de paie ; le régime d’absences et de congés. Ces éléments seront successivement
développés.
1.1. La procédure de recrutement
Selon les informations obtenues durant l’entretien. Par l’ordre du Gérant, la procédure
à suivre pour recruter un employé de la société ANKARANA DRINKS est la suivante : tout
recrutement du personnel se fait par appel à candidature suivant le besoin de l’entreprise.
D’abord, le RAF annonce la description de poste vacant sur la base des termes de références
et de profils. Ensuite l’élaboration de procédure de sélection via les réceptions des CV, la
demande manuscrite et les pièces jointes par exemple la copie de diplôme. Après, il y aura le
triage ; l’évaluation et les présélections des CV selon les critères fixés. Les candidatures
retenues passent pour un premier et/ou deuxième entretien avec le Gérant et/ou le RAF, et il y
aura une conduite des tests et/ou examen pratique si nécessaire. Enfin, il y a un choix de
l’employé. Mais ce dernier effectue une période d’essai environ 6 mois avant l’établissement
du contrat de travail. A noter bien que le contrat peut être suspendu si le travail ne satisfaisant
pas la société car les compétences seront jugées. Et si dans les conditions souhaitées, la
procédure de contrat travail entre les deux parties se termine à durée déterminée (CDD) ou à
durée indéterminée (CDI).
1.2. La gestion de paie
Comme le salaire est la contrepartie du travail fourni. La procédure de paie s’applique
mensuellement à tout personnel dont les salaires sont pris en charges totalement par la société.
Durant notre passage, les agents de la société sont classés suivant leur emploi et leur
qualification, donc, les salaires à payer sont fixés dans le contrat de travail. Pour le salarié
 33
temporaire, la date de paiement est mise en œuvre et discuté entre l’employeur et employé à
l’embauche. Pour le salarié permanent, le paiement est constaté par bulletin de paie
individuel, signé par le Gérant et le RAF, qui est rédigé de manière à faire apparaître
clairement les différents éléments de la rémunération, la catégorie professionnelle et la nature
exacte de l’emploi occupé. La rémunération est versée par chèque bancaire ou par virement
ou payés en espèce suivant le type de salarié.
1.3. Le régime d’absences et de congés
Les congés sont des absences légales prévues par le code du travail. Pour le traitement
du congé chez la société ANKARANA DRINKS, nous pouvons distinguer les congés payés à
raisons de 26 jours ou 30 jours calendaires par an. Nous pouvons aussi les congés de maladies
(6 mois) ; les absences régulières pour accident de travail et maladies professionnelles ; les
congés à l’occasion familiaux, les absences de la femme salariée ou éventuellement du père,
en cas d’hospitalisation d’un enfant ; les congés de maternité (3 mois) et la permission
d’allaitement d’enfant pour les femmes (1h/j pendant 6 mois). Tout employé peut jouir du
nombre de jours de congé cumulés acquis. Les congés peuvent être pris par tranche pour les
besoins de services. Les départs en congés sont organisés sur la base d’un planning établi par
le RAF. Ce dernier possède un carnet contenant des fiches que le salarié intéressé doit remplir
au moins une semaine avant son départ pour demander l’accord de la direction. La fiche
indique le motif de l’absence, la durée, la signature du salarié et de la direction
correspondante. Pour le personnel qui part en congé, il doit obligatoirement faire une
passation à un intérimaire préalablement désigné par la direction. A part cela, le personnel
peut demander à son supérieur hiérarchique une permission en dehors du congé annuel.
Section 2. Outils de description des domaines d’organisation administrative
Lors de la description des domaines d’organisation administrative, la société utilise le
diagramme de circulation de circulation de documents (DCD) ainsi que le questionnaire de
contrôle interne (QCI). Ces éléments seront présentés dans cette section.
2.1. Le diagramme de circulation de documents (DCD)
Comme toute entreprise, ANKARANA DRINKS est organisée sous forme de cycles et
chaque cycle est décomposé en un ensemble de procédures. La procédure est définie comme
étant la description détaillée des étapes successives des traitements des données depuis la
naissance de l’opération jusqu’à son enregistrement comptable. Les principaux cycles de
gestion de l’entreprise sont : Achat-fournisseurs ; ventes-clients ; immobilisations ; trésorerie ;
paie-personnel ; production-stock. Mais grâce à l’entretien semi-directif avec le RAF et notre
observation, nous nous attacherons à analyser plus en détail les spécificités des cycles achats-
fournisseur via le DCD. Le cycle achat-fournisseur est celui qui recouvre l’organisation de
 34
l’entreprise dans ses relations avec ses fournisseurs de biens et services. Par ailleurs, le cycle
achat-fournisseur est l’un des cycles qui traite des données répétitives qui nécessitent une
bonne compréhension. L’objectif de la phase de compréhension et d’évaluation des données
répétitives est d’obtenir suffisamment d’informations pour être en mesure d’évaluer la
probabilité d’erreurs importantes pour l’audit dans les informations comptables issues des
traitements des données répétitives. Cette évaluation du risque est la base de la détermination
de la nature et de l’étendue des tests de validité nécessaires sur les soldes des comptes
concernés pour détecter la présence possible de telles erreurs. Le cycle achat qu’on parle ici
rapporte essentiellement aux marchandises : les matières premières et les fournitures à la
consommation au niveau de fournisseurs locaux au cours de son activité. L’objectif d’utiliser
cet outil est d’évaluer le système de contrôle interne au sein de la société. Pour une
visualisation immédiate de la logique opératoire, nous allons présenter tout de suite le DCD
du cycle achat.
 35
Schémas 4: DCD relative au cycle achat
ACTEURS
N° PROCEDURES RMP Gérant Autres

Débu
01 Expression de besoins

DA
Etablissement de DA
Réception de DA DA

DA
Signature de DA s
Sélection de
fournisseurs

Sélection de fournisseurs
02 BC
Etablissement de BC en BC
triple exemplaires
03 Réception de BC
BC
s

BC Fournisseur
Signature de BC
RAF

Transmission de BC RC

FA & BR
Dispache de BC
Mis à jour
RAF
Réception de FA et BR
AD
Mis à jour de FA et BR
Réception de Facture et BR
JOURNAL
04 Comparaison entre BC,
ACHAT
facture, BR
05 Enregistrement comptable FIN

Source : Auteur, 2021.

 36
Ce DCD du cycle achat a été établie pour traiter les données reçus grâce à l’entretien.
Elle indique également les taches des divers acteurs à l’exercice des fonctions de l’activité
industrielle et commerciale. Ces étapes seront découpées en sous-processus pour déterminer
les points de contrôle et évaluer l’efficacité du contrôle interne.
2.2. Les questionnaires de contrôle interne (QCI)
Le contrôle interne est très important car il joue un rôle crucial dans la bonne
application de procédures et pour une gestion efficace, il doit être adéquat au besoin de la
société. Nous avons pris connaissance de l’existence de contrôle interne chez ANKARANA
DRINKS. Est-il assez pour formaliser les procédures ? Nous avons à notre disposition
l’organigramme de la société, nous avons aussi le DCD du cycle achat. Pour juger son
efficacité, nous analyserons ces documents à l’aide d’un QCI sous forme de tableau. A titre de
rappel, le QCI est constitué des objectifs du contrôle interne et des questions fermées
susceptibles d’être posées pour évaluer la qualité du contrôle interne en matière de
procédures. En général, la réponse « Oui » illustrent les points forts de l’entreprise alors que
la réponse « Non » évoquent les points faibles et concernent les failles des procédures.
Tableau 5: QCI relatif aux procédures administratives
QUESTIONNAIRES OUI NON
I- Environnement général de la société
Objectif : Reconnaître les efforts de la Direction en matière de contrôle interne.
1) L’organigramme de la société est-il à jour, X
diffusé et reconnu?
2) Existe-t-il une communication permanente X
entre les dirigeants et le personnel?
3) La société possède-t-elle un manuel de X
procédures administrative et comptable?
4) Les moyens en personnel sont-ils adaptés aux X
besoins ? Si Non, la procédure de recrutement X
permet-elle l’embauche rapide du personnel
qualifiée ?
 37
II- Procédure administrative
Objectif : Vérifier la procédure administrative liée au cycle achat : demande,
commande, consultation du fournisseur, livraison et règlement.
5) Existe-t-il un formulaire d’autorisation de DA X
signé et approuvé par le demandeur et approuvé
par son supérieur avant son émission?
6) Existe-il une fiche de stock? X
7) Les BC sont-ils établis systématiquement à X
partir de DA?
8) Si Oui, ces BC sont-ils pré-numérotés ? X
Signés par les responsables? X
9) Une comparaison d’au moins trois fournisseurs X
(prix, qualité, quantité) est-elle effectuée pour
les achats significatifs?
10) Existe-t-il un fichier fournisseur ? X
Si Oui, procède-t-on à une mise à jour X
périodique?
11) Existe-t-il un contrôle quantité et qualité à la X
réception de l’achat?
12) Le BC est-il régulièrement rapproché du BL? X
13) Tout paiement est-il appuyé d’une pièce X
justificative originale?
14) Le traitement de facture avant enregistrement X
comprend-t-il un rapprochement de BC, BL et
FA
Source : Auteur, 2021.
La liste de questions dans ce tableau n’est pas exhaustive mais suffisante pour juger la
qualité du contrôle interne et diagnostiquer la procédure administrative existante.
Section 3. Diagnostics liés aux résultats de l’hypothèse 1
Comme il est important de présenter d’abord la situation existante au sein de
l’entreprise, dans la section précédente, la société en question dispose d’une procédure et
politique de gestion de ressources humaines ainsi que des outils de description des domaines
d’organisation administrative. Cependant, des points forts mais aussi des points faibles ont été
constatées. Ces diagnostics font la raison de cette présente section.
 38
3.1. Les points forts
Les points forts de la société sont les compétences qu’elle maîtrise pour être
performante et concurrentielle. Dans ce cas, quelques points forts ont été constatés.
3.1.1. Bon circuit d’informations
D’après la réponse à la question 2, on a constaté qu’il existe une communication
permanente entre un chef et son subordonné sur chaque service au sein de la société
ANKARANA DRINKS. Il existe aussi des liaisons fonctionnelles entre les différentes
directions, nous avons pu voir que les autres départements entretenaient des relations
professionnelles avec les autres départements. De plus, pour déterminer l’évolution des
activités par rapport à l’objectif, des réunions de staff organisées au moins toutes les semaines
sont effectuées.
3.1.2. Etablissement d'une DA sur la base des fiches de stock
La fiche de stock comprend les entrées, la sortie et le stock final des marchandises.
Elle permet de savoir l’état de stock de marchandises à commander. En effet, ce stock est géré
dans une base de données sous le logiciel « Sage 100 Comptabilité version i7 8.01 » qui
permet de gérer automatiquement le stock minimum pour chaque article. Effectivement, la
DA se font sur la base de cette fiche de stocks, établit par le RMP, qui a constaté le niveau
alarmant du stock. Cette technique permet à l'entreprise d'avoir une bonne gestion des stocks
en éliminant les commandes exagérées. Elle permet également d'éviter les ruptures de stocks.
Cette procédure va permettre à la société d'avoir un bon contrôle pour les personnes habilitées
à établir la DA.
3.1.3. Existence d'un fichier fournisseur
L’important pour la société est de trouver le fournisseur qui pourrait éventuellement
satisfaire les besoins de l’entreprise selon les conditions générales y afférentes. L’existence
d’un fichier fournisseur permet de répondre rapidement ce besoin. La société maîtrise
parfaitement le choix du fournisseur grâce aux utilisations du logiciel qui peut fournir les
matières premières, les emballages, etc., et qui dispose d’autres renseignements qui pourraient
être indispensables. Par conséquent, le RMP peut facilement faire une consultation restreinte
du fichier fournisseur. C’est une méthode intéressant qui consiste à assurer la transparence en
termes de qualité, prix et conditions financières proposés par les fournisseurs.
3.1.4. Contrôle qualité et quantité
Le contrôle de qualité et de quantité à la livraison joue un rôle très important car cela
assure l’efficacité du cycle achat. Il est effectué par le RMP si le matériel livré nécessite la
vérification de certaines spécifications techniques. Ce contrôle est matérialisé suivant la DA
mentionnant la date de livraison, la qualité et la quantité de la commande. Il mentionne la
 39
spécification et les caractéristiques du matériel demandé. Bien que la société en question
entretienne une bonne relation avec ses fournisseurs, les dirigeants accordent quand même
beaucoup d’importance à la qualité des produits livrés.
3.1.5. Existence de rapprochement entre BC/BL
L’existence de rapprochement de BC et BL faite par le magasinier est un outil de
contrôle pertinent lors de la réception de marchandises, ce qui permet de vérifier que les
marchandises reçues sont conformes à la commande. Cette procédure respecte le principe
d’intégration particulièrement le recoupement qui consiste à comparer les montants ainsi que
les quantités qui doit être semblables alors qu’elles figurent dans de documents différents tels
que le BC et BL.
Outre ces constats positifs, notre rôle est aussi de déterminer les faiblesses en vue de
proposer des solutions.
3.2. Les points faibles
Les points faibles correspondent aux réponses négatives obtenues ainsi que les
constatations lors du contrôle interne. Ces points faibles sont les suivants :
3.2.1. Inexistence du manuel de procédure administrative et comptable
D’après ce qu’on a vu, pour avoir une bonne coordination interne, les procédures
indiquent « QUI », « COMMENT » et « QUAND » doit effectuer une telle tâche ? La
première question désigne la personne qui a la compétence sur cette tâche, tandis que la
deuxième met en évidence tous les moyens pour l’accomplir et la dernière montre les temps
ou le moment pendant lequel on doit l’exécuter. Leurs contenus constituent une sorte de bible
à laquelle chacun fait référence lorsqu’il est confronté à un problème. Mais on a soulevé
l’absence de manuel de procédures dans la société. Cet état de fait n’affecte pas uniquement la
mauvaise réalisation de la procédure administrative mais aussi de la procédure comptable. Il
est vrai que des procédures existent au sein de la société ANKARANA DRINKS mais elles
ne sont pas formalisées et la plupart sont seulement verbales. Ce manque de procédures
écrites ne permet pas aux agents d’avoir une bonne connaissance de ce qu’il doit faire. Il
devient donc aussi très difficile d’assurer l’intérim d’un agent lorsqu’il est absent car lui seul
sait la façon d’exécution de ses tâches. Pourtant le fondement du contrôle interne est
l’existence de manuel de procédures.
3.2.2. Alourdissement des tâches du RAF
Faute de règles et de procédures (documentations) mentionnant le nombre des tâches à
effectuer pour un poste donné, pendant notre passage dans la société ANKARANA DRINKS,
il a été remarqué que la répartition des tâches n’est pas équilibrée. Il est à noter qu’il n’y a pas
de personnel spécialisé occupant le poste « comptabilité », c’est le RAF qui l’exerce. Or, en
 40
tant que RAF, il ne doit normalement assumer que des tâches relatives à la gestion financière
de la Société, en atteignant les objectifs financiers tels que la rentabilité (utilisation des
capitaux de manière plus économique). Mais, il exerce en réalité des tâches véritablement
interdépendantes qui ne lui sont pas dévolues, telles les enregistrements des opérations dans
les journaux, le rapprochement bancaire, l’établissement des états financiers, … D’où, le
responsable rencontre toujours des problèmes lors de l’exécution de ses tâches. Parfois, il
n’arrive pas à bien maîtriser les tâches liées à la comptabilité d’une manière efficace et
efficiente, ceci entraîne des conséquences néfastes en matière de comptabilité comme la non-
maîtrise des tâches comptable. En effet, vu l’alourdissement des tâches liées à son poste, et le
fait que les tâches comptables qui sont trop volumineuses, il ne parvient pas à exécuter ses
tâches. Par exemple, l’enregistrement des opérations reste toujours une tâche supplémentaire,
il ne se fait pas juste à temps, c'est-à-dire journalier. Souvent, des factures non enregistrées
qui amène des erreurs lors de l’établissement des états financiers. Donc, le responsable doit
faire une vérification de ces omissions et de ces erreurs. D’où, un grand gaspillage de temps.
3.2.3. Lenteur de la procédure de recrutement et système d’évaluation
du personnel limitée
D’un côté, le manque d’un responsable comptable est dû à la non-efficacité de la
procédure de recrutement qui s’avère être très lent. Ce fait est dû à une prise de précaution du
RAF car auparavant, le département comptable a déjà été victime de mauvais recrutement qui
a entraîné des coûts et une mauvaise productivité de l’employé. C’est pourquoi la modalité
d’embauche est devenue plus stricte sur la qualification des employés. D’un autre côté, ce
manque est dû à l’inexistence de la phase d’intégration des employés pour motiver et faciliter
le travail du candidat retenu.
Il n’existe pas aussi de système d’évaluation du personnel pour déterminer la capacité
des employés ni de formation pour initier les nouveaux employés. Bien qu’il y ait une
évaluation du nouvel employé à la fin de la période d’essai, cela ne permet pas de mesurer de
façon permanente la performance de chaque employé. Ce système d’évaluation adopté par
cette société présente donc des limites.
3.2.4. Non-respect de procédures au niveau de l’approbation de la DA
et le BC
Le contrôle ou la vérification des responsables est indispensable pour assurer une
transparence dans la société, objet du contrôle interne. Cependant nous avons constaté que
certains documents comme la DA et le BC ne sont pas vérifiés avant l’engagement des
opérations (sorties ou entrées), aucune vérification de signature n’a été faite par le responsable
lors de passation de la commande.
 41
Le travail se fait par routine et confiance aveugle du responsable avec ses
collaborateurs. Si cette situation dure, elle pourrait provoquer certainement des vols ou des
abus de confiances ainsi que des problèmes de suivi de dossier. Le danger est menaçant, les
patrimoines de la société ne sont pas à l’abri des vols.
3.2.5. Cumul des fonctions dans le service achat
Au niveau des procédures administratives du cycle achat, il n’y a aucune séparation de
fonction car toutes les opérations sont effectuées par le RMP puisqu’ il effectue à la fois une
DA et un déclenchement de la commande d’autant plus que cette DA n’est pas pratiquement
validé par le haut responsable. Ainsi, il valide les besoins et passe la commande. Donc le
fondement des achats n’est pas systématiquement vérifié malgré l’existence de fichier
fournisseur. Cette absence de séparation de fonction entraîne la possibilité de fraudes sans que
la fraude puisse être détectée par des contrôles routiniers. Dans ce cas, le principe de
séparation de fonctions n’est pas respecté or ce principe est nécessaire au bon fonctionnement
des recoupements et de contrôle réciproque impliqués par le principe d’intégration. D’où le
risque d’erreur et de fraude est élevé au niveau de commandes émises de manière
inopportune, au détriment de la situation de la trésorerie à court terme et de besoins
prioritaires essentiels au fonctionnement de l’entreprise.
3.3. Evaluation des risques liés à l’hypothèse 1
Dans la partie « cadre général de l’étude », nous avons mentionné les limites du
contrôle interne. Ces limites du contrôle interne peuvent être présentées comme des risques
encourus par l’entreprise et seront présentées comme telles dans le tableau suivant. Il est
important d’évaluer les risques qui pourront éventuellement se réaliser.
3.3.1. Identification des risques liés aux points faibles
Elle consiste à identifier les zones où les risques préjudiciables sont susceptibles de se
produire. Ces risques peuvent être le risque que l’information soit affectée par des anomalies
significatives (risque inhérent et risque lié au contrôle) et le risque de non détection. Ainsi,
nous constatons les risques suivants comme significatifs : Inexistence du manuel de procédure
administrative et comptable ; alourdissement des tâches du RAF ; lenteur de la procédure de
recrutement et système d’évaluation du personnel limitée ; non-respect de procédures au
niveau de l’approbation de la DA et le BC ; cumul des fonctions dans le service achat.
3.3.1.1. Le risque de contrôles outrepassés par le management
Il concerne le système de Contrôle Interne qui ne pouvant être plus efficace que les
personnes responsables de son fonctionnement, les responsables peuvent l'outrepasser dans le
but soit d'en tirer profit personnellement. Il est dû à l’absence de manuel de procédure chez la
société. Ainsi, l’absence des procédures écrites ne permet pas aux agents d’avoir une bonne
 42
connaissance de ce qu’il doit faire. Il devient donc aussi très difficile d’assurer l’intérim d’un
agent lorsqu’il est absent car lui seul sait la façon d’exécution de ses tâches.
3.3.1.2. Le risque de collusion
Il concerne la collusion entre deux ou plusieurs personnes peuvent déjouer le système
de Contrôle Interne. Des individus agissant collectivement pour perpétrer et dissimuler une
action, peuvent altérer les informations financières ou de gestion d'une manière qui ne puisse
être détectée par le système. En effet, le cumul de tâches est exercé volontairement de façon à
être une culture dans une organisation.
3.3.1.3. Le risque de dysfonctionnements
Les membres du personnel qui peuvent mal interpréter les instructions et leur
jugement peuvent être défaillants. Ceci va conduire à un dysfonctionnement du système de
Contrôle Interne. Ils peuvent commettre des erreurs par manque d'attention ou à cause de la
routine. En effet, des anomalies comme la lenteur de la procédure de recrutement et système
d’évaluation du personnel limitée peuvent en être la cause de ce type de risque de
dysfonctionnement.
3.3.1.4. Erreur, vol et détournement
Ce type de risque peut se produire au niveau de différents cycles d’activités. Quant au
niveau du cycle achat que nous focalisons, nous constatons non-respect de procédures au
niveau de l’approbation de la DA et le BC ; cumul des fonctions dans ce service. Par
conséquent, un détournement de fonds, des vols, abus de confiance erreurs, et fraude peuvent
se produire.
3.3.2. Analyse de risques
Il s’agit de l’évaluation des risques identifiés selon les deux facteurs de probabilité et
d’impact (échelle de cotation de la gravité du risque), synthétisée par une matrice de risque.
Tableau 6: QCI relatif aux procédures administratives
Niveau Degré d’importance Significations
1 Très significatif (élevé) Met en cause l’équilibre de la société, voire sa survie.
2 Modéré (moyen) Ne peut être toléré que dans un premier temps, à titre
provisoire.
3 Mineur (Faible) Porte à conséquence, mais reste tolérable.
Source : Auteur, 2021.
Les différents risques identifiés sont généralement reportés sur un repère orthonormé,
ce qui permet de disposer d’une représentation immédiate des risques majeurs ou critiques.
Ainsi, l’échelle d’évaluation de la probabilité de réalisation du risque se présente comme suit :
 43
Tableau 7: Echelle d’évaluation de la probabilité de réalisation du risque
Niveau Degré d’importance Significations
3 Quasiment certain Cela arrivera sûrement à court ou moyen terme
2 Possible Est techniquement possible
1 Peu possible Il est possible que cela puisse se produire un jour
Source : Auteur, 2021.
Tableau 8: Matrice de classement des risques
MATRICE DES RISQUES Probabilités
1 2 3
Impacts 3 Faible Faible Moyen
2 Faible Moyen Elevé
1 Moyen Elevé Elevé
Source : Auteur, 2021.
Pour les risques côtés forts ou moyens, il est indispensable d’indiquer dans une
colonne spécifique la nature des travaux d’audit qu’il va entreprendre et au fur et à mesure de
leur exécution, les références des documents correspondants (comptes rendus d’entretien,
tests). On peut aussi prévoir des travaux sur des risques faibles soit parce qu’il s’agit d’un
thème obligatoire, soit parce que l’on entend vérifier que le risque est maîtrisé
(particulièrement, lorsque des éléments conjoncturels modifient l’environnement de contrôle).
Le tableau suivant nous présente les risques et leur justification par rapport aux faiblesses liés
à l’hypothèse 1.
Tableau 9: Evaluation des risques liés aux points faibles.
POINTS FAIBLES RISQUES LIES AUX OBSERVATIONS
CONSTATES POINTS FAIBLES
Inexistence du manuel de Elevé Risque de contrôles outrepassés par
procédure administrative le management; ignorance de
et comptable responsabilité; mauvaise
organisation du travail; mauvaise
contrôle de suivi.
Alourdissement des tâches Elevé Risque de collusion ; non-respect du
du RAF principe de séparation de fonctions ;
cumul de tâches ; augmentation
d’erreurs coûteuses ; gaspillage de
temps.
 44
Lenteur de la procédure de Elevé Risque de dysfonctionnements;
recrutement et système retard de travail; existences d’erreurs
d’évaluation du personnel entraînant une information non fiable
limitée
Non-respect de procédures Elevé Risque des vols; abus de confiance
au niveau de l’approbation
de la DA et le BC
Cumul des fonctions dans Elevé Risque d’erreurs et fraude élevé;
le service achat absence de séparation des tâches.
Source : Auteur, 2021.
D’après ce qu’on a vu dans ce tableau, nombreux sont les risques liés à l’existence des
points faible identifiés au sein de la société en question, faiblesses nécessiteront d’apporter
des solutions pour supprimer ou réduire au mieux ces risques.

CONCLUSION DU TROISIEME CHAPITRE

En guise de conclusion, ce troisième chapitre nous a permis de voir les résultats liés à
l’hypothèse 1. Pour la procédure administrative au sein de la société ANKARANA DRINKS,
la procédure et la politique de gestion des ressources humaines en insistant sur différents
points comme la procédure de recrutement, la gestion de paie ; le régime d’absence et de
congé, ainsi nous avons utilisé le DCD pour le cycle achat et le QCI relatif aux procédures
afin d’évaluer le système de contrôle interne au sein de la société. A partir de ces méthodes,
les résultats via la détermination des points forts et des points faibles sont diagnostiqués.
L’existence des points forts dans ce diagnostic entraîne des impacts positifs qui méritent
d’être exploités. D’après nos observations , la constatation des ponts faibles telles que :
l’inexistence du manuel de procédure administrative et comptable; l’alourdissement des
tâches du RAF; la lenteur de la procédure de recrutement et le système d’évaluation du
personnel limitée ; le non-respect de procédures au niveau de l’approbation de la DA et le BC
et le cumul des fonctions dans le service achat, ces faiblesses évoquent des nombreux risques
comme le risque de contrôles outrepassés par le management; mauvaise contrôle de suivi, le
risque de collusion;, le risque de dysfonctionnements, le risque des vols; abus de confiance et
le risque d’erreurs et fraude élevé; absence de séparation des tâches
Telle est les résultats liés à l’hypothèse 1, passons tout de suite au chapitre quatre pour
les résultats de l’hypothèse 2.
 45

CHAPITRE 4 : RESULTATS LIES A L’HYPOTHESE 2

La deuxième hypothèse de ce présent mémoire était : « la procédure comptable
actuelle emporte des difficultés au sein de la société ». Dans ce quatrième chapitre, nous
avons présenté comme résultat les éléments constitutifs des procédures comptables au sein de
la société ANKARANA DRINKS dans une première section et le système comptable utilisé
par la société dans une deuxième section. Comme il est toujours nécessaire de diagnostiquer
les résultats, ce sera donc l’objet de la troisième section de ce travail.
Section 1. Les procédures et le système comptable chez ANKARANA DRINKS
La procédure d’organisation comptable constitue l’un des facteurs clés de la réussite
d’une entreprise. Au service comptabilité, on a pu rendre compte de l’inexistence du manuel
de procédure comptable. Il n’existe ni description des tâches pour le personnel comptable, ni
description des procédures comptables. Ainsi, le personnel comptable n’a aucun document de
référence sur son travail. En cas de problème, il doit se référer aux travaux effectués avant.
Suite à notre passage, une observation a été faite concernant les étapes de présentations des
procédures comptables.
1.1. Les éléments constitutifs des procédures comptables de la société
Pour mieux identifier ce qui se passe réellement au niveau des procédures comptables
d’ANKARANA DRINKS, nous allons voir le déroulement les étapes suivantes :
1.1.1. La collecte des pièces justificatives
Les différentes pièces justificatives employées par la société sont en provenance de
l’extérieur et créées par eux-mêmes à l’intention du tiers. Concernant les pièces justificatives
en provenance de l’extérieur, il s’agit de la facture d’achat pour constater l’existence réelle
d’un achat ou d’une prestation de service, nous constatons aussi les quittances sur les
consommations d’eau et d’électricité, d’internet…Pour les opérations sans factures comme les
mains d’œuvres et les frais de transport, le RMP établit les factures pour servir de pièces.
Puis, il y a les bordereaux de versements de la banque pour justifier l’approvisionnement de
compte. Après réception, l’AD les classe immédiatement. Ensuite, il y a les relevés bancaires,
les chèques, les avis de débit et de crédit afin de justifier le mouvement dans les comptes BNI,
BMOI, BOA et BFV de la société ANKARANA DRINKS, la société reçoit les relevés
bancaires, les avis de débit et de crédit qui résument tous les mouvements en banques.
Quant aux pièces créées par l’entreprise à l’intention du tiers, il s’agit des factures de
ventes sous forme de BL /facture qui sont établies par le commercial durant chaque opération.
Son contenu mentionne la raison sociale de l’entreprise, ses coordonnées incluant son NIF,
RCS et STAT, le nom du client et ses coordonnées, le numéro de la facture et la date de la
vente, la quantité et le nom ou marque des produits, le numéro du bon de commande, le prix
 46
unitaire, les remises, les acomptes, la mention du montant HT et de la TVA, le net à payer et
le mode de règlement. En observant la facture, nous avons remarqué que celle-ci est signée
par le RC à l’envoi et le client à la réception des marchandises.
1.1.2. Le classement des pièces justificatives
Après la réception des pièces justificatives, l’AD procède à leurs tris et classement
selon leurs natures et selon qu’elles appartiennent à la société. Ensuite, elle effectue une
première vérification des factures d’achat. Elle vérifie si l’achat a bien été approuvé par les
personnes habilitées et si le montant du/des factures égalise le montant demandé au DA. Elle
joint les factures aux DA correspondants et les classent d’abord par mois et par type (caisse
ou banque) dans un papier chemise. Les DA dont les pièces sont complètes et conformes
peuvent être transmises à la comptabilité pour enregistrement. Pour le cas de la société
ANKARANA DRINKS, le classement des pièces comptables s’effectue selon la nature des
opérations c’est-à dire selon les journaux auxiliaires. Chaque journal est représenté par un
classeur ou des classeurs. Le nombre de classeurs dépend du nombre de pièces. Il est
mentionné sur chaque classeur le nom du journal, par exemple : journal de caisse, journal de
banques, journal d’achat, opérations divers ; l’exercice, les mois concernés et le numéro du
classeur.
1.1.3. Imputation Comptable
Pour le cas de la société en question, cette étape n’est pas faite avant la
comptabilisation et elle n’est faite seulement que pour les achats à crédit. Cette opération
n’est pas matérialisée par une fiche d’imputation comptable. Après l’enregistrement de la
facture, le comptable tamponne la facture comptabilisée et y marque le numéro et la référence
de la pièce tels qu’ils y sont dans l’enregistrement. Il effectue ce même processus sur la
facture après avoir enregistré le règlement de l’achat.
1.1.4. Enregistrement des pièces justificatives
Avant de faire la comptabilisation, le RAF doit toujours procéder au contrôle de la
pièce, il revérifie le DA et son contenu, les pièces jointes à savoir : le BC et la facture ou autre
pièces justificatives. Il revérifie si les montants inscrits sur le DA, le BC et les factures
coïncident. En même temps, il s’assure de l’authenticité des pièces transmises et leurs
contenus. Normalement, toutes opérations effectuées sont basées sur les pièces justificatives
sauf pour « les charges et produits calculés » ; par exemple : amortissement et provisions.
Pour le processus de saisie des opérations, il faut accéder aux journaux auxiliaires par
le Menu Traitement, puis Journaux de saisie. Ensuite il faut procéder à la sélection du journal,
la saisie des N° facture s’il s’agit d’achat ou de vente, la saisie de la référence qui est celle du
DA. Puis il faut passer à la saisie des comptes, du libellé, du montant à débiter et à créditer et
 47
de la validation de l’écriture par la touche « Entrée ». Toutes les opérations sont saisies par le
RAF sauf les écritures de ventes qui sont passées par le RC dans son logiciel qui seront
envoyées à la comptabilité.
Suivant le principe de tenue de comptabilité à partie double, les opérations se
présentent sous forme d’au moins deux (2) écritures égales et de sens contraires, dont la
somme mobilisée est portée au débit d’un compte qui reçoit et au crédit d’un compte qui
fournit. La comptabilisation des opérations chez ANKARANA DRINKS s’effectue dans le
logiciel SAGE 100 Comptabilité.
1.1.5. Le contrôle comptable
Cette tâche consiste à effectuer le lettrage, le rapprochement bancaire pour pouvoir
constituer les états financiers. Le lettrage est utilisé pour vérifier le bon règlement des factures
reçues et pour identifier les factures en attente de règlement. Mais aussi pour détecter les
doublons d’écritures et pour aider le RAF à la vérification des comptes. Durant notre passage,
nous avons constatés que la société a le lettrage automatique et le lettrage manuel, mais
généralement elle a effectué le lettrage manuellement. Pour y accéder, il suffit d’entrer dans le
menu Traitement, Interrogation tiers puis choisir dans la case de recherche le nom du tiers et
enfin valider. Ensuite, il ne reste plus qu’à sélectionner les opérations ayant les mêmes N° de
facture et les mêmes montants débits et crédits d’une même période. Les opérations dont le
paiement n’est pas totalement effectué peuvent être pré-lettrées. S’il y a erreur de
correspondance des écritures, celles-ci peuvent être dé lettrées à tout moment. Après lettrage,
les écritures non encore soldées font l’objet d’investigations et de régularisations si
nécessaire.
Du côté du rapprochement bancaire, nous remarquons aussi que la société a le
rapprochement automatique et le rapprochement manuel, mais elle effectue souvent le
rapprochement manuellement. Cela se fait par l’intermédiaire du menu traitement, dans la
rubrique rapprochement bancaire manuel. Il faut choisir la banque dans le code journal,
valider la saisie, choisir une date de rapprochement pour rééditer un rapprochement à une date
donnée et valider la saisie. Par défaut, les écritures non rapprochées sont affichées. Pour faire
le rapprochement bancaire, pointer les lignes à rapprocher (touche CTRL appuyé) et le
logiciel inscrit le n° de pièce saisi précédemment, dans la colonne « pièce trésorerie ». L’état
de rapprochement peut être édité directement grâce au bouton sur le logiciel s’il n’y a pas
d’écart entre les deux soldes sinon il faut procéder à la régularisation des écritures.
1.1.6. Etablissement des états financiers.
D’après notre observation, la société dresse les états financiers suivant l’ordre du
PCG2005, pour fournir les informations nécessaires à la prise de décision. D’après le PCG
 48
200522, les éléments constituants les états financiers sont : le bilan, le compte de résultat, le
tableau de variation des capitaux propres, le tableau des flux de trésorerie de l’exercice et
l'annexe. Les éléments suivant sont mentionnées dans la couverture des documents
composants les états financiers : le nom de la société ; l’adresse du siège ; la forme juridique ;
le NIF, Stat ; RCS ; et la monnaie de présentation en Ariary.
1.2. Le système comptable de la société
Chaque entreprise utilise le système comptable qu'elle considère comme étant le plus
approprié. Du côté juridique, la loi oblige chaque entreprise à tenir une comptabilité, cette
dernière sert de base pour calculer les impôts que l'entreprise doit verser à l'Etat. De même,
elle constitue un moyen de preuve en cas de conflit (mal entendu) avec les fournisseurs ou les
clients. Pour assurer sa bonne organisation comptable, la société ANKARANA DRINKS
utilise le système centralisateur informatisé. Et pour obtenir une information fiable, ce
système est tenu à l’aide d’un logiciel « Sage 100 Comptabilité version i7 8.01 ». Ce logiciel
permet l’édition automatique des états comptables : livre journal, grand livre, balance et états
financiers : bilan et compte de résultat. Le travail d’enregistrement des opérations au journal
se fait quotidiennement, mais les reports au grand livre général et l’établissement de la
balance se font périodiquement.
Chez ANKARANA DRINKS, l’enregistrement de toutes les pièces comptables
(facture, reçu, relevé de banque, …) ne se fait pas dans un seul support ; celles-ci sont
enregistrées en fonction de leur nature. D’où, les journaux auxiliaires (achat, vente, banque,
caisse) et les livres auxiliaires (achat, vente, banque, caisse, opérations diverses). Les
journaux auxiliaires de la société se présentent comme suit :
§ Le JOURNAL AUXILIAIRE D’ACHAT : le responsable enregistre tous les achats
sur un support appelé « journal d’achat ». Lors de l’imputation des comptes, il y a une
codification des achats locaux suivant les fournisseurs (Par exemple : Fournisseur
PAMA (41101) ; Fournisseur TECNHOPET (41102). Le compte achats est débité, en
contrepartie, le compte fournisseurs ou un autre compte de trésorerie est crédité.
§ Le JOURNAL AUXILIAIRE DE VENTE : dans ce support, toutes les opérations liées
à la vente sont enregistrées. Quant à l’imputation des comptes, il y a également une
codification pour les grossistes (41110) et pour les grandes surfaces, la Société leur a
accordé un crédit (41120). L’opération de vente met en jeu les différents comptes (soit
le compte client, soit un ou plusieurs comptes de trésorerie) qui sont débités pour le
montant des ventes et le compte « vente de produits finis » crédité de la même somme.

22
PCG2005, titre II, chapitre 1, art 210-1, p14.
 49
§ Le JOURNAL AUXILIAIRE BANQUE : toutes les opérations payées par chèque ou
virement sont inscrites dans ce journal ainsi que les virements de fonds. Après avoir
reçu le relevé bancaire, le responsable procède à la vérification des écritures ou journal
et les écritures qui sont passées par la banque
§ Le JOURNAL AUXILIAIRE CAISSE : toutes les opérations payées en espèces sont
enregistrées dans ce support. Le compte caisse est débité en cas d’encaissement et
crédité en cas de décaissement.
§ Le journal auxiliaire opération diverse : enregistre les faits autres que ceux dans ces
journaux auxiliaires précédant.

Section 2 : Appréciation du système de contrôle interne comptable existant.

Le contrôle interne constitue les plans d’organisation et toutes les méthodes et
procédures adoptées à l’intérieur d’une entreprise. Comme dans l’hypothèse n° 1, nous avons
aussi pris connaissance de l’existence de contrôle interne chez ANKARANAN DRINKS dans
l’hypothèse n°2 de ce travail. Les QCI sous forme de tableau que nous avons posé ici ont pour
objectif d’évaluer son efficacité en matière de procédures comptables. Pareil à l’hypothèse
n°1, la réponse « Oui » illustrent les points forts de l’entreprise alors que la réponse « Non »
évoquent les points faibles et concernent les failles des procédures.
Tableau 10: QCI relatif aux procédures comptables
QUESTIONNAIRES OUI NON
Procédure comptable
Objectif: Vérifier la procédure comptable en s’assurant que tous les achats sont
correctement saisis et enregistrés dans le bon moment, tous les pièces sont classées et
archivées correctement; le système comptable en place correspond à l’entreprise.
1) Dès leur réception, les factures sont-elles transmises directement X
au responsable comptable?
2) La facture est-elle classée de façon à ce qu’elle soit rapidement X
retrouvée?
3) Les obligations de conservation et d’archivage des documents X
sont-elles respectées?
4) Existe-t-il un logiciel fiable utilisé pour le traitement de X
l'information comptable et financière?
5) Les enregistrements sont-elles toutes appuyées par une pièce X
justificative?
 50
6) Toutes les factures comportent-elles une imputation comptable? X
7) Les états de rapprochement bancaire sont-ils établis X
régulièrement?
8) Les états financiers sont-ils établis conformément aux exigences X
du PCG 2005?
Source : Auteur, 2021.
La liste de questions dans ce tableau n’est pas exhaustive mais suffisante pour juger la
qualité du contrôle interne et retirer les points forts et les points faibles des procédures
administratives et comptables.

Section 3. Diagnostics liés aux résultats de l’hypothèse 2

Dans la section précèdent de ce présent travail, nous avons présenté la réalité existante
au sein de la société, nous avons vu qu’elle ne dispose pas de manuel de procédure comptable
ni de document de référence pour son travail mais elle a son propre procédure à son
fonctionnement. Des QCI ont été aussi posé pour évaluer le contrôle interne comptable de la
société. A partir de ces différentes réalités, dans cette présente section, nous allons
diagnostiquer ces résultats pour sortir les points forts ainsi que les points faibles.
3.1. Les points forts
La procédure comptable est un élément clé dans la gestion d’une entreprise. Nous
évoquerons dans ce paragraphe les points forts relatifs à la procédure comptable de la société
en question.
3.1.1. Existence de vérification des pièces justificatives
Nous savons qu’avant la saisie comptable, les pièces justificatives doivent contrôler
par le magasinier lors de la livraison, puis il rapproche le BC, le BL et la facture reçue pour
éviter les livraisons incompatibles à la commande et les erreurs dans la facture. Ensuite, le
RAF, le principal réceptionnaire de ces pièces au niveau du département comptabilité la
contrôle. Cette étape permet d’assurer le respect des procédures d’autorisation et de
conformité des pièces comptables. Enfin, lui-même assure le rapprochement entre le DA, le
BC, la facture et effectue la vérification des pièces avant leurs saisies.
3.1.2. Méthode de classement des factures et archivage satisfaisante
Un bon classement de factures est indispensable pour vérifier l’existence des
opérations effectuées par l’entreprise. Ce qui est le cas de la société AANKARANA
DRINKS. En se référant au QCI, nous remarquons les réponses « OUI » à toutes les questions
dans l’onglet classement et archivage. En effet, les factures sont bien classées car si la facture
a déjà été transmise au RAF, ce dernier pourra les trouver facilement en peu de temps. Cela
 51
est possible grâce au classement électronique fait sur Excel pour les pièces de caisses et aux
différents classeurs de rangement. Ces classeurs sont placés sur une étagère de façon à ce que
les mentions sur le bord des classeurs soient visibles et qu’ils soient accessibles par toute
l’équipe de la RAF pour éviter de perdre de temps. Ainsi, grâce au système de classement
utilisé particulièrement au département comptabilité, il est facile de trouver les pièces
comptables au cas où les auditeurs recherchent des pièces comptables qui ont été déjà
codifiés.
Concernant l’archivage, puisque c’est une obligation pour les sociétés œuvrant sur le
territoire Malagasy, elle possède un local d’archivage pour conserver les pièces comptables
par type de pièces et par année dans des cartons.
3.1.3. Système comptable adéquat
Le fait d’opter pour le système comptable centralisateur informatisé constitue une
force pour l’entreprise car ce système permet l’utilisation de logiciel comptable et l’utilisation
d’un PCG 2005 personnalisé. L’utilisation du logiciel « Sage 100 Comptabilité version i7
8.01» est adéquat au système comptable d’ANKARANA DRINKS car il suffit de saisir dans
le journal les opérations et tous les autres états comptables tels que le grand livre, la balance
pourront être disponible. L’ordinateur possède un mot de passe pour mieux protéger les
informations comptables. Ce logiciel permet également la création d’un plan des comptes
basé sur le PCG 2005 mais personnalisé suivant les besoins de l’entreprise. En effet, des sous
comptes auxiliaires assurent la bonne codification des opérations et l’enregistrement précis
des transactions avec les tiers. Cette subdivision est surtout un atout pour faciliter les
opérations de vente car, comme nous l’avons vu dans la première partie, la gamme de
produits de la société est très large et ce système offre des informations précises sur les ventes
de chaque type de produit.
3.2. Les points faibles
Les points faibles sont les risques qui peuvent bloquer le fonctionnement de
l’entreprise. En déduction des réponses du questionnaire ci-dessus, quelques points faibles ont
été constatés.
3.2.1. Retard de traitement comptable
Nous savons que toutes les pièces justificatives sont centralisées au service de la
comptabilité pour être enregistrées et contrôlées. Mais la multitude des tâches que le RAF
exerce au sein de la société ANKARANA DRINKS a entraîné des problèmes dans
l'enregistrement des opérations. Par conséquent, l’Assistance de Direction n’arrive pas à
transmettre à temps les pièces comptables (bon de commande, bon de livraison fournisseur,
bon de livraison à bord), au RAF. Ceci est dû par l’organisation même de ce service. Certains
 52
services attendent qu’ils soient nombreux avant de les envoyer au département Comptabilité,
d’autres minimisent l’importance de ce département et ne transmettent les documents qu’à la
demande de RAF. Pourtant, un cahier de transmission de documents existe mais ne permet
pas de suivre de près le délai de traitement des pièces par chaque service.
Par conséquent, si ce genre de travail se répète toujours au sein de la société, ce
dernier risque d’en courir des risques. Prenons l’exemple du RAF qui oublie l’enregistrement
comptable dû à la confusion de différentes factures qui arrivent. En outre, il peut lui arriver
qu’il commette des erreurs dans l’enregistrement dû à une fausse réception de la date de
facture ou au non suivi numérique des factures. Par conséquent, cette faiblesse nous conduit à
une mauvaise qualité des informations comptable voire à un non fiabilité des informations
comptables.
3.2.2. Absence d’imputation comptable
Une imputation comptable est une opération préalable à l’enregistrement. Elle consiste
à l’imputation comptable des pièces justificatives par l’indication des comptes (charges,
immobilisation ; etc.) et le sens de l’enregistrement (débit ou crédit). Dans notre cas, le RAF
passe tout de suite à l’enregistrement dans le journal des achats sans avoir analysé la nature
des opérations à comptabiliser ce qui entraîne une difficulté à suivre l’historique des écritures
en cas d’erreurs d’imputation. Par conséquent, cela remet en cause la fiabilité de l’information
comptable.
3.2.3. Insuffisance de contrôle comptable
Le contrôle comptable montre qu’il existe une insuffisance du contrôle comptable
chez ANKARANA DRINKS. Cela concerne le lettrage et le rapprochement bancaire. Nous
savons que le lettrage est nécessaire pour le bon suivi des comptes de tiers. Toutefois, il y a
retard de lettrage au sein de la société. Nous n’avons vu que le lettrage des gros débiteurs. Cet
état de fait engendre le manque de contrôle et la non-détection des doublons d’écriture.
Pourtant, une pièce ne doit être enregistrée qu’une seule fois dans la comptabilité pour que les
informations soient fiables. Aussi le rapprochement bancaire ne s’est fait que rarement dû au
manque du personnel comptable durant notre stage. Nous avons aussi constaté que la
procédure de clôture n’existe pas. Cela signifie que les informations ne sont pas protégées et
les comptes (Banque et Caisse) ne sont pas clôturés chaque mois. Donc, on ne peut sortir les
soldes de trésorerie. Ces faiblesses constituent les raisons qui attardent l’établissement du
bilan.
 53
3.2.4. Inexistence d’un processus budgétaire pour les dépenses
d’exploitation
Le budget constitue l’un des éléments le plus important du contrôle interne parce qu’il
permet la confrontation des objectifs à la réalité. Durant notre passage, l’entretien avec le
DAF nous a permis de savoir que le système de gestion de l’entreprise ne dispose pas d’un
système d’établissement de budget pour les dépenses d’exploitation. Seulement, les systèmes
comptables employés ici sont limités à la comptabilité générale et la comptabilité analytique
qui ne renseignent que sur le passé de l’entreprise pour les dépenses autres que les
investissements.
3.3. Evaluation des risques liés aux résultats de l’hypothèse 2
Avant l’évaluation des risques liés aux résultats de l’hypothèse 2, il est nécessaire
d’abord de les identifier à partir des résultats mentionnés précédemment, ces risques sont :
retard de traitement comptable ; absence d’imputation comptable ; insuffisance de contrôle
comptable et Inexistence d’un processus budgétaire pour les dépenses d’exploitation.
Le tableau ci-après nous montre l’évaluation de ces risques liés aux résultats de
l’hypothèse 2.
Tableau 11: Evaluation des risques liés aux points faibles
POINTS FAIBLES RISQUES LIES AUX OBSERVATIONS
CONSTATES POINTS FAIBLES
Risque de non règlement du
Retard de traitement comptable Moyen
fournisseur
Risque de non fiabilité des
Absence d’imputation Elevé informations financières et
comptable. difficulté de contrôle des
enregistrements comptable
Insuffisance de contrôle Moyen Lourdeur de travaux de fin
comptable d’exercice
Inexistence d’un processus
Elevé Risque de non-détection de
budgétaire pour les dépenses
l’éligibilité de la dépense.
d’exploitation.
Source : Auteur, 2021.
D’après ce qu’on a constatés dans ce tableau, l’existence de forces entraîne des
impacts positifs qui devront être exploités et l’existence de faiblesses entraîne des impacts
négatifs qui nécessiteront d’apporter de solutions.
 54
CONCLUSION DU QUATRIEME CHAPITRE
Bref, ce quatrième chapitre nous a permis de voir les résultats liés à l’hypothèse 2.
Pour la procédure comptable de la société, nous avons voir les éléments constitutifs de la
procédure et le système comptable adopté par ANKARANA DRINKS. Durant notre stage, on
a pu rendre compte de l’inexistence du manuel de procédure comptable écrite pour la
référence de son travail, il n’existe ni description des tâches pour le personnel comptable, ni
description des procédures comptables mais elle dispose des procédures verbales propres à
son fonctionnement. Quant au système comptable de la société, ce dernier instaure le système
centralisateur informatisé à l’aide du logiciel « Sage 100 Comptabilité ». Cependant, lors de
nos diagnostics sur ces résultats, des points forts ont été constatées : l’existence de
vérification des pièces justificatives, méthode de classement des factures et archivage
satisfaisante, système comptable adéquate. Même si les éléments constitutifs de la procédure
comptable de cette société sont les mêmes comme dans les théories en général, certaines
difficultés ont été confrontées, quelques lacunes sont remarquées: le retard de traitement
comptable ; l’absence d’imputation comptable ; l’insuffisance de contrôle comptable et
l’inexistence d’un processus budgétaire pour les dépenses d’exploitation. Et ces points faibles
rappelant des risques comme le non règlement du fournisseur, la non fiabilité des
informations financières et la difficulté de contrôle des enregistrements comptable, la lourdeur
de travaux de fin d’exercice, la non-détection de l’éligibilité de la dépense.
 55
CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE
Dans cette deuxième partie, nous tenons à faire une analyse de la situation existante
chez ANKARANA DRINKS en deux chapitres dont les résultats liés à l’hypothèse n°1 et les
résultats liés à l’hypothèse n°2. Lors de la procédure administrative relative à l’hypothèse n°
1, nous avons poursuivi par la procédure et la politique de gestion des ressources humaines en
insistant sur différents points comme la procédure de recrutement, la gestion de paie ; le
régime d’absence et de congé. Pour l’évaluation du le système de contrôle interne existante,
nous avons utilisé le DCD pour le cycle achat et le QCI ainsi que diagnostiqué les résultats à
l’aide de la détermination des points forts et des points faibles. L’existence des points forts
dans ce diagnostic entraîne des impacts positifs qui méritent d’être exploités. D’après nos
observations , les problèmes suivants ont été constaté : l’inexistence du manuel de procédure
administrative et comptable; l’alourdissement des tâches du RAF; la lenteur de la procédure
de recrutement et système d’évaluation du personnel limitée ; le non-respect de procédures au
niveau de l’approbation de la DA et le BC et le cumul des fonctions dans le service achat, ces
faiblesses évoquent des nombreux risques comme le risque de contrôles outrepassés par le
management; mauvaise contrôle de suivi, le risque de collusion;, le risque de
dysfonctionnements, le risque des vols; abus de confiance et le risque d’erreurs et fraude
élevé; absence de séparation des tâches. Pour la procédure comptable relative à l’hypothèse n
°2, on a insisté sur les éléments constitutifs de la procédure et le système comptable de la
société, on a constaté qu’elle ne dispose pas de manuel de procédure écrite mais verbal sur les
procédures comptable propre à son fonctionnement. Concernant l’appréciation du système de
contrôle interne comptable, nous avons aussi pris connaissance de son existence et les QCI
relatif aux procédures ont été utilisée pour juger sa qualité. Ainsi, la société pratique le
système centralisateur informatisé à l’aide du logiciel « Sage 100 Comptabilité ». Lors de nos
diagnostics sur ces résultats, même si les éléments constitutifs de la procédure comptable de
cette société sont les mêmes comme dans les théories en général, certaines difficultés ont été
confrontées, quelques lacunes sont remarquées : le retard de traitement comptable ; l’absence
d’imputation comptable ; l’insuffisance de contrôle comptable et l’inexistence d’un processus
budgétaire pour les dépenses d’exploitation. Et ces points faibles rappelant des risques comme
le non règlement du fournisseur, la non fiabilité des informations financières et la difficulté de
contrôle des enregistrements comptable, la lourdeur de travaux de fin d’exercice, la non-
détection de l’éligibilité de la dépense.
Comme le diagnostic n’est pas uniquement de critiquer mais aussi de proposer
quelques solutions adaptées à la société. Ce sera l’objet de la troisième et dernière partie de ce
plan de mémoire.
 56

PARTIE III. RECOMMANDATIONS ET IMPACTS DE

L’ETUDE
La partie précédente de ce travail nous a raconté les réalités existantes au sein de la
société ANKARANA DRINKS. Durant notre stage, plusieurs constatations des forces et
faiblesses ont été dégagé au niveau de la procédure administrative et comptable. L’existence
des faiblesses nécessiteront d’apporter des solutions. Pour assurer la cohérence de notre
travail, pour éviter ou au moins réduire les risques liés aux points faibles, les solutions que
nous proposerons ici suit l’ordre de présentation à chacune des faiblesses constatées
précédemment que ça soit pour la procédure administrative que pour la procédure comptable.
Et les recommandations vont donc de déterminer les conditions de la formalisation du manuel
de procédure administrative et comptable ainsi que l’impact de notre étude.
Cette partie offre, en premier lieu dans un cinquième chapitre, quelques solutions
possibles pour que la société puisse mieux gérer les problèmes liés à la procédure
administrative et comptable. Et dans un sixième chapitre, les impacts seront avancés après la
présentation des solutions prioritaires et son programme de mise en œuvre.
 57

CHAPITRE 5 : SOLUTIONS POSSIBLES

La principale solution pour ces problèmes est de formaliser les procédures
administratives et comptables pour réduire les risques au disfonctionnement de la société
ANKARANA DRINKS. Les solutions proposées demeurent des critères de choix pour la
société puisqu’elles représentent des conséquences à la fois positives et négatives. Ce
cinquième chapitre va comporter pratiquement deux sections. Premièrement, les solutions
apportées pour la procédure administrative et deuxièmement, les solutions apportées pour la
procédure comptable existante.
Section 1. Les solutions apportées pour la procédure administrative
Dans cette section, avant d’identifier les solutions apportées, il est nécessaire d’abord
de présenter sous forme de tableau les plans d’actions qui consistent à envisager la
formalisation des procédures nécessaire faces aux points faibles constatés.
Tableau 12: Plan d’action pour la procédure administrative
Points faibles Risques à Objectifs Actions Acteurs Résultats
constatés éviter ou à souhaité
réduire aux
mieux
-Inexistence du Risque de -Améliorer le - Utiliser les -Gérant - Meilleur
manuel de contrôles fonctionnement moyens mis en organisation du
procédure outrepassés par de l’activité de œuvre par travail et
administrative et le la société ; exemple les contrôle de
comptable management; - Assurer un moyens humains, suivi.
ignorance de meilleur matériels et
responsabilité; contrôle. financiers,
mauvaise -Retracer un -Décrire les tâches
organisation circuit formel et leurs
du travail; d’exécution des répartitions ;
mauvaise opérations à -Identifier les
contrôle de caractère supports et
suivi. administratif et contenus
comptable administratifs,
comptables
 58
-Non-respect de - Risque des Renforcer le Appliquer Gérant et Approbation
procédures au vols; abus de respect de la l’approbation RAF. systématique de
niveau de confiance. réalité aux « justifié »par les certains
l’approbation de la besoins responsables avant documents par
DA et le BC approuvés et de lancer une les responsables
l’existence de commande, désignés
l’autorisation de
toutes les
dépenses

-Cumul des Risque Renforcer le Séparer la fonction Magasinier Bon

fonctions dans le d’erreurs et système de entre expression et RMP fonctionnement
service achat fraude élevé; contrôle interne de besoins et de recoupement
absence de existant. passation de et contrôle
séparation des commande réciproque.
tâches

Source : Auteur, 2021.

D’après ce tableau, nombreux sont les risques à éviter ou à réduire aux mieux au
niveau de la procédure administrative et comptable sein de la société. Pour les pallier, des
solutions peuvent être apportées.
1.1. Formalisation du manuel de procédures administratives et comptables
L’inexistence du manuel de procédures entraîne diverses conséquences qui peuvent
coûté chères à l’entreprise. Pour plus d’efficacité, les instructions verbales décrivant les
procédures à la possession de la société doivent figurer dans des manuels d’instructions
formalisées. Sa mise en place a pour objectif d’améliorer le fonctionnement de l’activité de la
société, en explicitant dans un langage directement accessible et indiquant le circuit de
traitement de ces opérations en spécifiant notamment les taches à faire « quoi » ; le niveau de
responsabilité « qui » ; les différentes étapes de traitement « quand » le lieu de réalisation «
où » et les modalités d’exécution « comment » ; et d’assurer un meilleur contrôle. Ici, nous
nous intéressons au manuel de procédures administratives et comptables. Il a pour objectifs de
retracer un circuit formel d’exécution des opérations à caractère administratif, d’optimiser
l’utilisation des moyens mis en œuvre comme les moyens humains, matériels et financiers, de
décrire les tâches et leurs répartitions, ainsi que les responsabilités existantes dans la société et
d’identifier les supports comptables et leurs contenus. C’est par l’intermédiaire de ce manuel
que tout contrôle pourra se faire.
 59
1.2. Renforcement du respect de procédures au niveau de l’approbation de la
DA et le BC.
La gestion du cycle achat est importante car son application a une conséquence directe
sur la vie courante de l’entreprise. Les dépenses non approuvées font partie du non-respect de
la procédure verbale existante au sein de l’entreprise, ce qui suscite des doutes pour les
responsables concernés. Pour résoudre ce problème, nous recommandons à la société
l’approbation systématique de certains documents par les responsables désignés.
Pour éviter les risques énoncés précédemment, l’assurance du respect de la procédure
dépend de chaque personnel de l’entreprise et surtout des responsables hiérarchiques. En
effet, il faut que toutes les pièces soient signées au moins par deux personnes de service
différent qui sont le Gérant et le RAF. Cette approbation qui devrait être effectué par les
responsables habilités avant de lancer une commande auprès de fournisseurs s’avère
indispensable pour un bon contrôle interne. En outre, cette approbation devrait être appliquée
d’une manière permanente soit par un paraphe, soit par un cachet « JUSTIFIE ». Par ailleurs,
cette approbation traduit la réalité du besoin et l’existence de l’autorisation de toutes les
dépenses. Pour ce faire, la Société doit adopter une procédure pour l’approbation des
commandes
Donc, pour renforcer le respect de procédure au niveau de l’approbation de la DA et le
BC, nous allons proposer dans le tableau ci-après le DCD relatif à son approbation.
 60
Schémas 5: DCD relatif à l’approbation de DA et BC
ACTEURS

PROCEDURES RMP RAF Gérant

Début

Réception DA DA

DA
Transmission DA

Appr
Approbation DA
oo
DA
Transmission DA
Approbation DA
Appr
o
Transmission DA DA

BC
Etablissement BC
Transmission BC Pour Appr Appr
o o
approbation
FIN

Source : Auteur, 2021.

Dans ce tableau, une fois que le DA est approuvée par le RAF, un BC sera établit par
le RMP qui envoie le BC pour être vérifiée au RAF puis, un autre responsable tel que le
Gérant se charge de signer la commande.
1.3. Application de principe de séparation de fonction
L’application de principe de séparation de fonction permet d’éviter la possibilité de
fraude. C’est le cas de l’expression de besoin et la passation de commande effectuée par une
seule fonction. Nous proposons maintenant des solutions appropriées à chaque problème
évoqué pour renforcer le système de contrôle interne existant, afin d’accroître la probabilité
d’atteindre les objectifs de l’entreprise. Ainsi, l’expression de besoin devrait être séparée de la
passation de commande par des agents différents. « Ce principe de séparation de fonction est
 61
une condition nécessaire au bon fonctionnement de recoupement et de contrôle réciproque
impliqué par le principe d’intégration 23». Sur ce, nous proposons les procédures de séparation
de fonction comme suit :
Schémas 6: DCD relatives au principe de séparation de fonction.
ACTEURS

PROCEDURES MAGASINIER RAF RMP

Etablissement de DA DA

Transmission de DA pour Signature

signature

Etablissement de BC BC

Source : Auteur, 2021.

Ce tableau montre une séparation de fonction entre l’expression de besoin et la
passation de commande, le magasinier devrait établir un DA pré numéroté dûment signée qui
devrait être justifiée par la suite sur la base de fiche de stock. Après, une fois que le DA est
établit, le magasinier transmet le DA au RMP qui à son tour établit un exemplaire de BC à
envoyer au responsables pour signatures.
Section 2 : Les solutions apportées pour la procédure comptable
Comme dans la section précédente. Avant d’identifier les solutions apportées, il est
nécessaire d’abord de présenter sous forme de tableau dans cette section, les plans d’actions
qui consistent à envisager la formalisation des procédures nécessaire faces aux points faibles
constatés.

23
MIKOL A., Le contrôle interne, 1ère édition, 1998, Page 39.
 62
Tableau 13: Plan d’action pour la procédure comptable
Points faibles Risques à éviter Objectifs Actions Acteurs Résultats
constatés ou à réduire aux souhaité
mieux

Retard de Risque de non -Améliorer le -Réception et -AD Réorganisatio

traitement règlement du circuit des transmission n de la
comptable. fournisseur. pièces rapide des pièces procédure de
comptables. au comptable; circulation des
création d’un pièces
registre pour comptables.
l’arrivée et
départ des pièces
avec signatures.
Absence Risque de non -Indiquer les -Faire une pré- Comptables -Fiabilités de
d’imputation fiabilité des comptes et les imputation pour qualifiés l’information
comptable. informations sens garantir les financière.
financières et d’enregistreme enregistrements
difficulté de nts afin de pertinents dans
contrôle des vérifier les les comptes
enregistrements calculs et pour appropriés
comptable. matérialiser les -Faire une
pointages des imputation
éléments proprement dit
vérifiés. pour validation.
 63
Insuffisance Lourdeur de Renforcer les -Lettrage Comptables Fiabilités des
de contrôle travaux de fin contrôles régulier ; qualifiés informations
comptable. d’exercice. comptables. -Rapprochement financières.
bancaire ;
-Contrôle
périodique des
enregistrements
comptables ;
-Protection des
informations par
l’instauration
d’une procédure
de clôture de
comptes.
Inexistence Risque de non- Orienter et -Prévoir les -RAF - Tenir compte
d’un détection de contrôler les recettes et les -Respon- la contrainte
processus l’éligibilité de la dépenses dépenses ; sable achat budgétaire
budgétaire dépense consacrées aux -Orienter les et avant
pour les achats et aux décisions. logistique. d’engager une
dépenses ventes - Veiller à avoir dépense
d’exploitation assez d'argent en
caisse pour
couvrir les
dépenses futures.
Source : Auteur, 2021.
Ce tableau nous montre que les risques au niveau de procédure comptable au sein de la
société sont très diversifiés. Pour les remédier, des solutions aussi peuvent être proposées.
2.1. Amélioration de circuit de document (pièces comptables)
La réorganisation de la procédure de circulation des documents ou des pièces
comptables provenant de l’assistant de direction au comptable s’avère indispensable pour
réduire le retard de traitement comptable. Afin d’éviter les risques pouvant arrivés, il faut
penser et songer à une modification du circuit. On a constaté que ce circuit est lent. Ceci était
une faiblesse de l'entreprise. Tout d'abord, il faut que l’assistance de direction s'occupe de la
réception et de la transmission rapide des pièces. En effet, elle sera la seule responsable des
retards de l’émission des documents. En plus, il faut créer un registre où seront marqués la
 64
date et l'heure d'arrivé et du départ des documents/pièces avec la signature de ces
responsables. Ce registre est tenu par l’Assistant de Direction. Aussi, il faut prévoir que les
documents à comptabiliser devraient arriver sans retard au département comptabilité afin
d'éviter les retards probables. Ainsi, le jour même de l'arrivée de ces pièces-là, la
comptabilisation devra être faite (surtout si ces pièces sont reçues dans la matinée), le cas
échéant, le lendemain matin au plus tard (si ces pièces ne feront pas l'objet d'un classement
temporaire évidemment). Donc si la circulation des pièces ne traîne pas, le problème de retard
d'exécution des tâches sera résolu. Si toutes ces propositions étaient suivies, les risques cités
précédemment seraient tout au moins minimisés.
2.2. Mise en place d’imputation comptable
L’imputation de pièce comptable est une opération préalable à l’enregistrement. Elle
consiste à l’imputation comptable de pièces justificatives par l’indication des comptes et le
sens de l’enregistrement.
Dans le cas de la société où nous effectuons notre investigation, nous proposons
l’opération ci-après en deux étapes :
- Etape 1 : Le pré – imputation : elle doit être réalisée par les comptables qualifiés. Elle
consiste à indiquer sur une fiche standard de saisie d’imputation les éléments de base
du futur article du journal : date, comptes débités et crédités, montants correspondants,
nature du document et numéro d’ordre. Cette pré-imputation est nécessaire pour
garantir des enregistrements pertinents dans les comptes appropriés.
- Etape 2 : L’imputation proprement dit (ou validation du pré - imputation) : Cette
fonction doit être assurée par un responsable de rang supérieur et consiste après
contrôle à viser l’imputation des agents pour validation.
Apres l’imputation, les pièces comptables devraient être saisies sans retard dans la
chronologie des opérations c’est-à-dire, dans l’ordre de leur date de valeur comptable. Cette
date est celle de l’émission (document interne) ou de réception (document externe) de la pièce
justificative. Cette saisie est informatisée via le logiciel Sage 100 Comptabilité. Ensuite, le
comptable doit procéder à la vérification des calculs, ensuite, son contrôle sera matérialisé par
le pointage des éléments vérifiés. Ceci permet d'éviter les risques d’erreurs involontaires
faites par le comptable. Cette vérification pourra être faite par le comptable même pour voir
s'il n'y a pas d'erreurs de saisie, par omission ou de principes. Le responsable de cet
enregistrement doit revérifié que les factures arrivées sont bien enregistrées.
2.3. Renforcement des contrôles comptables
Si la recommandation concernant la procédure d’amélioration de circulation des
documents ou des pièces comptables est appliqué, il ne devrait plus y avoir ni retard
 65
d’enregistrement, ni retard de contrôle. Cependant, il faut tout de même reconsidérer le
contrôle pour éviter les erreurs possibles et obtenir des informations financières fiables.
- Lettrage régulier : nous savons que le comptable doit procéder au lettrage
automatiquement après le paiement du fournisseur ou le règlement du client.
- Rapprochement bancaire : Il en est de même pour le rapprochement bancaire. L’état
de rapprochement doit être fait à chaque fin du mois par le comptable.
- Contrôle périodique des enregistrements comptables : Le comptable doit éditer
mensuellement des brouillards de saisie pour confronter les opérations et les pièces
comptables concernées. En même temps, il vérifiera les doublons d’écritures et le
respect des principes comptables. Ce contrôle permet de détecter les erreurs et les
rectifier à temps.
- Protection des informations par l’instauration d’une procédure de clôture : La société
ANKARANA DRINKS doit respecter le principe d’intangibilité des enregistrements
et figer la chronologie de ses opérations. Le logiciel Sage 100 Comptabilité employé
par la société permet une clôture périodique de journaux. Cette procédure donne un
caractère définitif aux enregistrements et interdit toute modification ou suppression
d’écriture après la clôture. Elle doit être mise en œuvre à la fin de chaque mois. Cette
procédure est surtout nécessaire pour les comptes Banque et Caisse afin de tirer les
soldes de trésorerie. Il faut d’abord effectuer le rapprochement bancaire avant de
clôturer le compte Banque. En cas de retard d’enregistrement, l’opération concernée
sera enregistrée dans le journal du mois suivant avec mention de sa date.
2.4. Mise en place d’un processus budgétaire pour les dépenses
d’exploitation
La mise en place d’un processus budgétaire n’est pas obligatoire, mais elle est
quasiment indispensable surtout pour une société industrielle comme ANKARANA DRINKS,
ce ne serait que pour orienter et contrôler les dépenses consacrées aux achats et aux ventes
(marketing et commercialisation). Cependant, nous avons constaté qu’il n’existe pas de
système de gestion budgétaire pour les dépenses d’exploitation au sein de la société.
Les budgets sont des outils de prévision et de contrôle. Son établissement permet de
prévoir les recettes et les dépenses pour une période de temps définie à l’avance, d’orienter les
décisions, de veiller à avoir assez d'argent en caisse pour couvrir les dépenses futures, de
surveiller les opérations et corriger les écarts. Ces budgets limitent les dépenses car nous
devrions tenir compte de la contrainte budgétaire avant d’engager une dépense.
 66
CONCLUSION DU CINQUIEME CHAPITRE
En guise de conclusion, ce chapitre nous a permis d’apporter des solutions faces aux
problèmes existantes en matière de procédure administrative et comptable. Pour la procédure
administrative, les solutions suivantes ont été apportées : la mise en place d’un manuel de
procédure administrative et comptable ; le renforcement de l’approbation de DA et BC ;
l’application de principe de séparation de fonction. Pour la procédure comptable ; nous
apportons les solutions ci-après : l’amélioration de circuit de document ; la mise en place
d’imputation comptable ; le renforcement des contrôles comptables et la mise en place d’un
processus budgétaire pour les dépenses d’exploitation.
 67

CHAPITRE 6 : RECOMMANDATIONS
Dans le chapitre précédent, des solutions ont été apportées pour chaque problème
rencontré quel que soit administrative ou comptable. Parmi ces propositions, nous allons
retenir quelques-unes qui sont importantes et qui détermineront l’avenir de l’entreprise. Ce
dernier chapitre comportera deux sections, premièrement, les solutions prioritaires et son
programme de mise en œuvre, deuxièmement, l’impact de notre étude.
Section 1. Les solutions prioritaires et son programme de mise en œuvre
Dans cette section, nous allons proposer les solutions prioritaires et son programme de
mise en œuvre via le renforcement du système de contrôle interne et la mise en place d’outils
de pilotage des activités. Ces éléments seront présentés dans le paragraphe suivant.
1.1. Renforcement du système de contrôle interne
Un contrôle interne efficace est la base d’une bonne procédure administrative et
comptable. Il existe déjà un système de contrôle interne chez ANKARANA DRINKS mais de
notre évaluation précédente, nous avons constaté des failles comme l’existence de cumul de
fonction, le non-respect du principe de séparation des fonctions, la lenteur du processus
d’embauche de comptable et l’inexistence de moyen d’évaluation de la performance du
personnel. C’est pour cela que nous recommandons de renforcer le système de contrôle
interne par la mise en place d’une procédure de recrutement qualifié et d’une évaluation des
performances du personnel.
1.1.1. Recrutement du personnel qualifié
Aujourd’hui la valeur de l’entreprise n’est pas seulement basée sur ses clients, sur ses
résultats ou encore sur ses marchés, ces éléments sont importants. Mais elle doit apprécier
aussi de la diversité des compétences et de la somme des expériences du personnel recruté.
Pendant notre passage chez ANKARANA DRINKS, il est à noter que la société est victime
du manque de personnel spécialisé occupant le poste comptabilité, c’est le RAF qui l’exerce.
De ce fait, par le biais de responsable des ressource humaines, l’entreprise devrait faire un
recrutement urgent mais efficace d’un certain agent pour assurer son fonctionnement. En
outre, cela peut éviter toute forme de retard quant à l’exécution des tâches, le cumul de
fonction et l’accomplissement des missions. Aussi, cela peut pallier aux possibles problèmes
de confusion des tâches. Il peut arriver que les tâches attribuées à une personne ne
correspondent pas à ses compétences. Pour éviter ce type de problème, le responsable des
ressources humaines devra mettre en place un suivi minutieux des attributions de chaque
poste et un plan de carrière pour chaque employé suivant ses compétences.
 68
Recruter permet de mettre « la bonne personne à la bonne place au bon moment ».
Pour cela, nous proposons, à l’aide du tableau quelques processus d’embauche avec le
calendrier d’exécution de chaque étape.
Tableau 14: Proposition d’une procédure de recrutement rapide et efficace
PROCEDURES DESCRIPTION JOURS
Expression du - Rédiger l’annonce à partir de la fiche de poste déjà établie par 1
besoin le responsable du personnel
- Prospecter le marché du travail : le recrutement interne, les 1
candidatures spontanées et lancer l’appel d’offre si le
recrutement interne n’est pas possible.
Présélection - Recevoir les candidatures par mail 14
- Accuser réception de la candidature et faire remplir par le 7
candidat un modèle de CV et de lettre de motivation créés par
l’entreprise, qui doit être complet, précis et facilement
exploitable. Un délai sur retour de CV et de lettre de motivation
doit être imposé. Ici, nous pouvons déjà juger la motivation et
l’intérêt que le candidat porte pour le poste
-Examiner et trier les postulants correspondant au profil 1
recherché puis appeler les candidats retenus
- Organiser un test écrit, un test informatique et un entretien 1 à 2 jours (selon le
avec le responsable du personnel afin de déterminer leurs nombre de
personnalités et leurs motivations. candidats)

Sélection des - Noter les candidats par rapport aux tests et par rapport aux 1
candidats entretiens
-Présenter les 3 candidats présélectionnés au supérieur 1
hiérarchique concerné et réaliser un deuxième entretien pour
une sélection finale
-Choisir le candidat ayant le maximum de points et le 3
convoquer pour signer le contrat de travail
Phase -Accueillir et initier le nouvel employé à la prise de poste : 1
d’intégration du présentation de l’entreprise, des personnes et des activités du
nouvel employé service, transmettre au nouvel employé un PV de passation des
travaux effectués par l’ancien occupant du poste et lui donner
un exemplaire du manuel de procédure.
-Période d’essai avant l’embauche définitive
Source : Auteur, 2021.
 69
D’après ce tableau, en suivant cette procédure, la qualification d’un employé à la
sélection s’effectue à un mois. Pour éliminer les cumuls de fonction au niveau du RAF, il est
nécessaire d’embaucher le plus vite possible un personnel occupant la poste comptabilité.
1.1.2. Evaluation de performance du personnel
Pour que l’évaluation soit efficace, il faut que le Gérant et le RAF organisent à
l’avance le calendrier des entretiens et préparent les fiches d’évaluation contenant les points à
discuter. Par exemple : le bilan des objectifs de l’année précédente, discussion de nouveaux
objectifs pour l’année à venir, problèmes rencontrées pendant l’année : travail, collègues,
relation hiérarchique, déroulement de carrière envisagé. Ils avisent ensuite les deux parties du
déroulement de l’entretien. Après l’entretien, la fiche sera signée par les deux parties et
transmise au responsable du personnel. Cet entretien est tout autant bénéfique pour l’employé
que pour l’employeur car l’employé pourra communiquer ses objectifs personnels et ses
attentes et l’employeur pourra apprécie l’aptitude professionnelle et la capacité de l’employé à
occuper l’emploi. L’employeur pourra transmettre les objectifs attendus et apporter une
amélioration au travail du salarié grâce aux formations ou promotions envisagées à l’issu de
l’entretien.
1.2. Mise en place d’outils de pilotage des activités
Pour renforcer le pilotage des activités, nous proposons la formalisation d’un manuel
de procédures administratives et comptable et la mise en place d’un budget d’exploitation.
1.2.1. Les conditions de formalisation du manuel de procédure
administrative et comptable
La formalisation d’un manuel des procédures est un projet de contrôle interne qui peut
parfois s'étendre sur plusieurs années selon la taille de l'entreprise et la complexité de son
organisation. Le manuel des procédures décrit l'organisation administrative et comptable de
l'entreprise, les méthodes de saisie et de traitement des informations, les politiques comptables
et les supports. En général, les différentes étapes d’élaboration du manuel sont le recueil
d’information, la sélection des domaines à étudier, la rédaction du manuel, la mise au point du
manuel, la mise en place du manuel, le contrôle et le suivi. Pour sa formalisation, la société
doit disposer au préalable de plusieurs documents à savoir l'organigramme détaillé, la
description des postes, la délégation des pouvoirs. Il faudra aussi qu'elle définisse les objectifs
recherchés du manuel de procédures et le champ d'application des procédures à rédiger.
Comme ANKARANA DRINKS est une société qui a vécu déjà il y a plusieurs années, elle
possède déjà des procédures propres à elle-même mais c’est verbal, dans ce cas, elle faudrait
se baser sur ces informations et démarches existantes.
 70
La première étape pour la formalisation des procédures consiste à recueillir les
informations grâce à l’observation de la circulation des flux d’informations, l’organisation des
services concernés, la collecte des documentations déjà existantes dans la société. Ensuite, la
détermination des domaines à étudier c'est-à-dire ici les éléments constituants les procédures
administratives et comptables : procédure de recrutement, gestion de la trésorerie, les
procédures de règlement des achats, etc. Puis il y a la phase de la rédaction proprement dite,
elle se basera sur la rationalisation, la standardisation et la simplification.
Avant sa mise en place, le manuel sera présenté à la Gérant et éventuellement aux
principaux intéressés afin de convenir les modifications nécessaires. Une séance de formation
des personnels sera organisée pour l’explication et la préparation des matériels nécessaires à
la bonne application des procédures. Les procédures seront testées et mise en place
définitivement. Un contrôle et une mise à jour devraient être prévus après sa mise en place.
Dans le cas d’absence du manuel de procédures comme ANKARANA DRINKS, il est
important d’établir le narratif des procédures spécifiques concernant le cycle d’achat ; afin
d’acquérir le maximum d’informations pour une meilleure compréhension des circuits de
traitement d’informations. Les principales phases du cycle achat-fournisseur sont :
déclenchement de la commande ; acceptation et traitement des livraisons ; enregistrement des
dettes ; paiement des factures. Ces éléments seront présentés dans le tableau ci-après :
Tableau 15: Les principales phases du cycle achat-fournisseur
PHASES PROCÉDURES MISES EN PLACE RISQUE A ÉVITER
Déclenchement de -Une DA est établie par les services - Achats excessifs par rapport
la commande utilisateurs suivant les besoins de aux besoins normaux
l'entreprise, et transmise au service (pouvant se traduit par des
"Achats", coûts de stockage trop élevés
- Un BC est systématiquement établi, si et détérioration des produits ;
possible sur des exemplaires standards - Achats insuffisants ou à
et pré-numérotés, à partir des demandes contretemps (pouvant se
d'achat par le service "Achats", traduit par des retards de
- Les fonctions ayant trait aux production, des pertes de
commandes doivent être distinctes de vente);
celles de réception, de stockage,
d'expédition, de tenue de l'inventaire
permanent, de l'enregistrement
comptable et du règlement des factures;
 71
- Les personnes autorisées à émettre des -Non-respect de séparation
BC sont désignées par écrit et un des fonctions
montant maximum autorisé est défini ;
- Le choix du fournisseur doit permettre
d'obtenir, par comparaison des
possibilités offertes, le meilleur prix eu
égard à la qualité exigée;
Acceptation et - Un BR est établi pour chaque - Non-conformité de
traitement des réception. Il est particulièrement utile livraison et commande ;
livraisons (ou des que ces bons soient pré numérotés. Un
services reçus) double du BC peut servir de BR. On
pourra même admettre dans certains cas
l'utilisation du BL du fournisseur, mais
à la condition que celui-ci soit numéroté
dès son arrive.
- Contrôle des réceptions : il est
nécessaire que le service chargé de la
réception possède une copie de l'ordre
d'achat l'autorisant à effectuer une
entrée de marchandises. Sur cette copie,
il est souhaitable que les quantités
soient omises.
- Enregistrement - La comptabilité doit être en mesure de Perte ou simplement absence
des dettes détecter les marchandises reçues pour de suivi des factures
fournisseurs ;
lesquelles aucune facture n'est encore - Confusions dans la tenue
parvenue. A cet égard, une bonne des comptes fournisseurs qui
procédure consiste à transmettre peuvent donner lieu à des
litiges et détériorer l'image
systématiquement à la comptabilité les
de marque de l'entreprise,
doubles des BC et des BR. - Retards des règlements qui
peuvent se traduire par le
versement d’indemnités ;
-Enregistrement incorrect des
charges nées de ces
opérations.
 72
Paiement des - Le service comptable compare les - Non-conformité de
factures éléments figurant sur la facture (prix, livraison et commande ;
qualité, quantités) avec une copie des -Eviter les doubles
BR et les BC comptabilisations ; les
- La mention "bon à payer" n'est portée factures payées sont annulées
sur la facture qu'après comparaison de par la mention "payé" pour
celle-ci avec les BR et de commandes éviter un double usage et
correspondantes ; portent la référence du
- Le bon à payer est porté uniquement paiement.
sur l'original, afin d'éviter de le donner
plusieurs fois pour la même facture. A
cette fin, lorsque la facture est reçue en
plusieurs exemplaires, la mention
"duplicata" est indiquée dès la
réception, sur les exemplaires autres que
l’original ;
- Les factures comptabilisées portent la
référence de l'enregistrement.
Source : Auteur, 2021.
D’après ce tableau, notre proposition pour les procédures d’achat de la société est
résumée comme suit :
Tableau 16: Proposition des procédures d’achat
PROCEDURES ACTEURS
§ Demande d’achat et Emission d’une demande Services utilisateurs
d’engagement de dépenses. (exemple : RMP)
§ Vérification de l'éligibilité des dépenses sur la base du RAF
budget et vérification de la disponibilité budgétaire
§ Lancement de l’opération d’achat selon la procédure Responsable achat et
adéquate : Petite caisse, Consultation de fournisseurs. logistique
§ Si c’est un achat par caisse, la suite de la procédure est la Responsable achat et
même mais avec un délai de remise des factures des logistique
demandeurs de cinq jours.
§ Si le seuil exige la consultation de trois fournisseurs, il y
aura : Demande de facture pro-forma, réception des
 73
factures pro-forma, comparaison de prix et choix du
fournisseur le mieux disant.
§ Etablissement et signature ordre de service (si prestataire),
ou BC (si fournisseur de biens),
§ Transmission du DA et l’ordre de service ou du BC pour
validation du RMP, RAF et Gérant
§ Envoi au fournisseur de l’ordre de service ou du BC Commercial
§ Réception de la facture, enregistrement du courrier AD
§ Visa de la Direction Gérant
§ Enregistrement de la facture et contrôle Comptable
§ Transmission de la FA au responsable achat et apposition Responsable achat et
de la mention «certifiée service fait » à la livraison et logistique
envoi des DED, BC et FA au RAF pour paiement ou
classer « en attente de paiement »
§ Vérification de la disponibilité de fonds RAF
§ Autorisation de paiement par l’apposition de la mention « RAF
Bon à payer »
§ Vigilance de signature sur le tampon « Bon à payer » et Gérant
signature des pièces de paiement
§ Signature et Paiement. RAF
Source : Auteur, 2021.
Ici avant tout engagement de dépense le RAF devra vérifier la disponibilité budgétaire
pour déterminer si la dépense est nécessaire et prévue. Cette nouvelle procédure apporte une
solution pour le retard de transmission des factures puisque la facture devra passer
directement à la comptabilité après enregistrement au lieu de passer d’abord au responsable
achat. Elle apporte également une solution pour le non-respect de l’approbation de la DA et le
BC car le responsable achat devra consulter un seuil fixé dans le nouveau manuel de
procédure avant de choisir le mode d’achat, ensuite à la livraison il devra tamponner «
certifiée service fait » la facture et la signer pour matérialiser l’effectivité de l’achat.
1.2.2. Démarche d’élaboration d’un budget d’exploitation
Nous avons constaté l’inexistence de processus budgétaire pour les dépenses de
fonctionnement et la défaillance des procédures d’achat. Ici nous proposons l’élaboration d’un
budget d’exploitation qui est également un outil de pilotage des activités.
D’après le livre de Bernard MEHEUT sur la Gestion Budgétaire, « le budget n’est
plus seulement un instrument de contrôle financier, c’est aussi un instrument de gestion qui
 74
s’intègre dans la procédure de planification stratégique »24. Les étapes du processus
budgétaire sont : l’élaboration budgétaire, l’exécution budgétaire et le contrôle budgétaire.
Pour l’élaboration budgétaire, chaque responsable établit, pour sa direction, des fiches
de préparation du budget relatives au budget de fonctionnement et besoin en formation. Ce
budget sera basé sur le résultat de l’année précédente, les activités prévues pour l’année
suivante et les propositions de la direction concernée. Il devrait y avoir une réunion du conseil
de direction pour apprécier la cohérence du budget de chaque direction et analyser leur
faisabilité.
Le budget approuvé par le conseil de direction est mis en exécution au début du mois
de janvier de chaque année. Enfin il y a le contrôle budgétaire qui est une observation
continue par le Gérant pour s’assurer la conformité des prévisions et des réalisations et la
prise de mesures correctives pour les écarts significatifs. A tout moment de l’année, à la suite
d’un évènement perturbant l’exécution du budget, le RAF peut demander une révision
budgétaire.

Section 2. Impacts de l’étude

Nous savons tous que tout changement dans la société a des incidences surtout sur
l’organisation de travail. Dans cette dernière section, nous allons présenter dans un premier
temps, les impacts positifs, et dans un deuxième temps, les impacts négatifs de notre étude.
2.1. Les impacts positifs
Nous allons énumérer les impacts positifs de nos solutions proposées sur le plan
financier, sur le plan administratif et sur le plan comptable.
2.1.1. Sur le plan financier
Le renforcement du contrôle interne par l’application de nouvelles procédures de
recrutement du personnel qualifié a des impacts positifs. En effet, la procédure proposée en
vaut le coût puisque le recrutement de la bonne personne à la bonne place au bon moment est
un « investissement » pour l’entreprise.
De plus, le résultat de la mise en place d’une évaluation de performance du personnel
peut aussi conduire à une offre de promotion ou une abrogation du personnel concerné.

24
Bernard MEHEUT (1982), Gestion budgétaire de l’entreprise : plan, budget, contrôle, France, Editions
Hommes et Techniques, p15.
 75
2.1.2. Sur le plan administratif
La mise en place d’une procédure de recrutement du personnel qualifié va permettre le
recrutement rapide de Comptable. Cette initiative éliminera le surplus de travail du RAF pour
qu’il puisse se concentrer aux travaux de supervision et de contrôle.
Quant à la formalisation de manuel de procédures, nous constatons que la mise en
place de la procédure d’achat a un impact sur le système de transmission des factures qui sera
plus rapide. En général, le manuel est bénéfique pour l’entreprise car il permettra de détecter
rapidement les anomalies de fonctionnement du système de contrôle interne et prendre
rapidement des mesures correctives. C’est un gain de temps pour le contrôleur et pour toute
autre personne devant intervenir dans les activités de contrôle.
Concernant la DA, l’application de son approbation permet de connaître le pouvoir
claire et pertinent pour la validation des DA et les séparations de fonction sont suffisantes.
Grâce à l’amélioration de circuit de document, il sera possible pour le département
comptabilité de réclamer les factures reçues, en cas de retard dans leur transmission c’est-à-
dire, les procédures permettront aux acteurs de s’organiser en fonction des délais à respecter
pour la transmission des documents d’un service à l’autre.
2.1.3. Sur le plan comptable
Le fait de mettre en place un manuel permet d’avoir une référence pour le contrôle de
la bonne exécution des travaux comptables. Elle aide les acteurs dans la présentation, le
traitement et le classement des informations, l’organisation de la tenue de la comptabilité en
générale. Son application prouve le respect des règles et des principes comptables donc la
fiabilité des états financiers et la production des comptes sincères et réguliers.
De plus, comme les tâches seront organisées et définies à l’avance dans le manuel, le
travail du nouveau comptable sera rapidement à jour et les problèmes de retard
d’enregistrement et d’insuffisance de contrôle comptable ne se poseront plus.
Ensuite, le choix de mettre en place une procédure budgétaire a un impact direct
d’abord sur la procédure comptable, puisqu’avant tout engagement de dépenses il y aura
toujours la vérification de la disponibilité du budget par le comptable puis approbation de
l’engagement de dépense par le RAF. Aussi, il y aura surtout des impacts sur la gestion de
trésorerie et les prises de décisions par rapport à l’analyse des écarts significatifs. Nous avons
matérialisé cette étape par l’élaboration d’une procédure d’achat.
2.2. Les impacts négatifs
De lors de nos solutions proposées, dans cette section, nous allons énumérer les
impacts négatifs de nos solutions proposées sur le plan financier et sur le plan administratif.
 76
2.2.1. Sur le plan financier
Le renforcement du contrôle interne par l’application de nouvelles procédures a des
impacts négatifs parce que l’adoption de la procédure de recrutement du personnel qualifié
peut conduire à l’augmentation des charges dues au recrutement rapide de comptable. De
même, la mise en place d’une évaluation de performance peut aussi engendrer des coûts
supplémentaires à l’entreprise au cas où il y aurait des besoins de formation.
2.2.2. Sur le plan administratif
La formalisation de manuel de procédures a des impacts négatifs parce que,
premièrement, l’adoption d’une nouvelle démarche différente des procédures habituelles peut
être parfois difficile pour les personnes concernées. Deuxièmement, les changements imposés
par la nouvelle organisation de travail entraîneront des effets négatifs sur leur comportement
et l’exécution du travail puisque pour renforcer le besoin de contrôle, certaines tâches devront
être alourdies. Et troisièmement, le personnel aura un peu de mal à s’habituer au début et c’est
pour cela qu’il faudra expliquer l’enjeu de la nouvelle procédure et former le personnel avant
sa mise en place.

CONCLUSION DU SIXIEME CHAPITRE

Pour conclure, ce dernier chapitre est réservé aux recommandations importantes. Dans
la première section, nous avons pris comme solutions prioritaires le renforcement du contrôle
interne via la mise en place d’une procédure de recrutement qualifié et d’une évaluation des
performances de la personne. Aussi, des conditions de mise en place d’un manuel de
procédure administrative et comptable et ainsi que la mise en place d’un budget d’exploitation
ont été avancé. La deuxième section nous a permis de voir les impacts positifs de nos
propositions sur le plan financier, administratif et comptable. Bien que nous ayons aussi
constaté des impacts négatifs dans ce chapitre même, mais la base de notre proposition s’est
toujours tournée vers une perspective d’amélioration pour l’ensemble de l’entreprise.
 77
CONCLUSION DE LA TROISIEME PARTIE
Bref, la dernière partie de ce présent mémoire est réservé aux recommandations et
impacts de l’étude. Elle se subdivise en deux chapitres dont l’une concerne les propositions
des solutions possibles faces aux problèmes existantes. L’autre consacre aux
recommandations proprement dite en partant des solutions prioritaires et leurs impacts dans
notre étude. Dans le chapitre cinq, les solutions suivantes ont été apportées suivant l’ordre de
présentation à chacune des faiblesses constatées dans le chapitre précédemment que ça soit
pour la procédure administrative que pour la procédure comptable : la mise en place d’un
manuel de procédure administrative et comptable ; le renforcement de l’approbation de DA et
BC ; l’application de principe de séparation de fonction. Pour la procédure comptable ; nous
apportons les solutions ci-après : l’amélioration de circuit de document ; la mise en place
d’imputation comptable ; le renforcement des contrôles comptables et la mise en place d’un
processus budgétaire pour les dépenses d’exploitation. Dans le dernier chapitre, parmi ces
propositions, nous allons retenir quelques-unes qui sont prioritaires et ayant des impacts à
l’entreprise. Ces solutions sont : le renforcement du contrôle interne via la mise en place
d’une procédure de recrutement qualifié et d’une évaluation des performances de la personne ;
la mise en place d’un manuel de procédure administrative et comptable via la procédure du
cycle achat-fournisseur, ainsi que la mise en place d’un budget d’exploitation. Concernant les
impacts de ces solutions, nous avons constatés des impacts positifs sur le plan financier,
administratif et comptable. Bien que nous ayons aussi constaté des impacts négatifs, mais la
base de notre proposition s’est toujours tournée vers une perspective d’amélioration pour
l’ensemble de l’entreprise.
 78

CONCLUSION GENERALE
Production et commerce de boissons Alcooliques (Rhum-Spiritueux- et toutes autres
dérivées issues d’alcool haut degré), Hygiéniques et de vins de table, telle est la mission
principale de la société ANKARANA DRINKS. S’agissant d’une entité en perpétuel
évolution, les risques sont toujours inhérents, donc, elle doit se doter ces mécanismes en vue
de rendre efficace la gestion de ses opérations, pour assurer une performance durable d’où
l’importance du contrôle interne, qui est devenu une nécessité absolue dans une entité. Son
objectif principal vise à minimiser les risques et à sauvegarder le patrimoine de l’entreprise.
Du côté, l’existence d’un manuel des procédures s’avère incontournable puisqu’il tient une
place importante pour le développement de toute entreprise. Le manuel de procédure constitue
un outil de communication et de diffusion de l’information et des instructions. En fait, il
n’existe pas d’entreprise en bonne santé sans une organisation administrative et comptable
efficace. La procédure touchant toutes les opérations et les activités de l’entreprise est une
condition primordiale pour sa réussite, dans la mesure où le contrôle interne, sur lequel il
repose est efficace qu’adéquat. Le manuel de procédure constitue la description ordonnée et
formelle d'une série d'opérations et d'instructions de travail d'une entreprise. Elle permet à
l'entreprise d'optimiser ses activités. Il est également un outil qui permet aux opérationnels
d'une entreprise de connaître facilement l'exécution d'une tâche. Ainsi, afin d’atteindre les
objectifs fixés, en donnant une meilleure qualité d’information financière, l’entreprise doit
choisir un système comptable correct à sa situation. Ce dernier est un système d’organisation
et de procédure comptable, composée des outils et des manuels de procédure de gestion,
nécessaire au traitement des informations financières. Enfaite, il existe trois systèmes
comptables : le système classique, le système centralisateur et le système informatisé. Une
démarche méthodologique a été adoptée pour l’élaboration de ce mémoire : la démarche de
vérification commune et la démarche de vérification spécifiques aux hypothèses. Deux
méthodes ont été employées pour chacune de ces démarches : la méthode de collecte de
données primaires et de données secondaires, et la méthode de traitement de données. Pour la
collecte de données, nous avons effectué des recherches documentaires, fait de recherche sur
internet, réalisé une observation participante et un entretien auprès de quelques responsables à
partir d’un guide d’entretien établi à l’avance. Pour le traitement de données, nous avons
utilisé la méthode d’analyse de procédure administrative et comptable à travers le
questionnaire du contrôle interne ou QCI pour l’hypothèse H1, ainsi nous avons utilisé la
méthode de diagramme de circulation des documents ou DCD pour l’hypothèse H2.
Tout au long du déroulement de travail sur terrain, une analyse de la situation existante
sur la procédure administrative et comptable au sein de la société a été constatée. La
 79
procédure administrative concerne la politique de gestion des ressources humaines notamment
la procédure de recrutement ; la gestion de paie ; le régime d’absence et de congés. Nous
avons pu matérialiser les opérations d’achat par des DCD afin d’évaluer le système de
contrôle interne au sein de la société et de montrer les rôles assurés par les différents services
dans l’aboutissement du processus comptable. Des diagnostics liés à la procédure
administrative, relative à l’hypothèse 1 ont été effectué. L’existence des points forts dans ce
diagnostic entraîne des impacts positifs qui méritent d’être exploités et les problèmes suivants
ont été constaté : l’inexistence du manuel de procédure administrative et comptable;
l’alourdissement des tâches du RAF; la lenteur de la procédure de recrutement et système
d’évaluation du personnel limitée ; le non-respect de procédures au niveau de l’approbation de
la DA et le BC et le cumul des fonctions dans le service achat, ces faiblesses évoquent des
nombreux risques comme le risque de contrôles outrepassés par le management; mauvaise
contrôle de suivi, le risque de collusion, le risque de dysfonctionnements, le risque des vols;
abus de confiance , le risque d’erreurs et fraude élevé; absence de séparation des tâches. Pour
la procédure comptable relative à l’hypothèse n °2, on a insisté sur les éléments constitutifs de
la procédure et le système comptable de la société, on a constaté qu’elle ne dispose pas de
manuel de procédure écrite mais verbal, propre à son fonctionnement. Concernant
l’appréciation du système de contrôle interne comptable, nous avons aussi pris connaissance
de son existence et les QCI relatif aux procédures ont été utilisée pour juger sa qualité. Ainsi,
la société pratique le système centralisateur informatisé à l’aide du logiciel « Sage 100
Comptabilité ». Lors de nos diagnostics sur ces résultats, même si les éléments constitutifs de
la procédure comptable de cette société sont les mêmes comme dans les théories en général,
certaines difficultés ont été confrontées, quelques lacunes sont remarquées : le retard de
traitement comptable ; l’absence d’imputation comptable ; l’insuffisance de contrôle
comptable et l’inexistence d’un processus budgétaire pour les dépenses d’exploitation. Et ces
points faibles rappelant des risques comme le non règlement du fournisseur, la non fiabilité
des informations financières et la difficulté de contrôle des enregistrements comptable, la
lourdeur de travaux de fin d’exercice, la non-détection de l’éligibilité de la dépense.
L’objet des diagnostics liés aux points faibles n’est pas uniquement de critiquer mais
aussi de proposer quelques solutions adaptées à la société pour redresser les risques constatés.
Les solutions suivantes ont été apportées suivant l’ordre de présentation à chacune des
faiblesses constatées que ça soit pour la procédure administrative que pour la procédure
comptable : la mise en place d’un manuel de procédure administrative et comptable ; le
renforcement de l’approbation de DA et BC ; l’application de principe de séparation de
fonction. Pour la procédure comptable ; nous apportons les solutions ci-après : l’amélioration
 80
de circuit de document ; la mise en place d’imputation comptable ; le renforcement des
contrôles comptables et la mise en place d’un processus budgétaire pour les dépenses
d’exploitation. Parmi ces propositions, quelques-unes d’entre elles ont été retenues car nous
avons considéré ces dernières comme étant importantes pour l’avenir de l’entreprise et la
bonne exécution des procédures. Au cours de la recherche nous avons constaté certaines
faiblesses du contrôle interne, c’est pour cela que la première proposition se tourne vers le
renforcement du contrôle interne, par l’amélioration de la procédure de recrutement du
personnel qualifié et la mise en place d’une évaluation de performance du personnel. Nous
avons vu que la base d’évaluation de la qualité du contrôle interne est la compétence du
personnel. Il est donc important de mettre la bonne personne à la bonne place et au bon
moment. Les risques d’une mauvaise procédure de recrutement sont le cumul de tâches,
entraînant le non-respect du principe de séparation des fonctions et l’existence d’erreurs,
entraînant une information comptable non fiable. C’est pour cela que nous avons retenu cette
solution qui vise à réduire le temps consacré au recrutement et aider l’entreprise à choisir le
bon élément. Nous avons parlé d’un recrutement rapide de comptable qualifié pour réduire les
charges de travail du RAF et pour permettre de respecter le principe de séparation des tâches
au niveau de cette direction. Pour améliorer la compétence des anciens employés, nous avons
également proposé la mise en place d’une évaluation de performance du personnel. Cela
permettra de juger la valeur du personnel actuel, son aptitude et sa manière de s’engager à son
travail. Le résultat de l’évaluation orientera la prise de décisions des dirigeants sur les
mesures à prendre : formation, promotion, etc. Il a également été recommandé de mettre en
place des outils de pilotage des activités pour une meilleure organisation. Ces outils sont le
manuel de procédure administrative et comptable et le budget d’exploitation. L’initiative
d’élaborer un manuel constitue un effort d’ensemble pour harmoniser les procédures
administratives et comptables et piloter les activités. Son application élimine les risques de
cumuls de fonctions, de mauvaise organisation de travail, de retard de transmission des
pièces. De plus, il permet de détecter facilement les risques d’erreurs, de vols ou de fraudes.
Pour matérialiser notre collaboration dans l’amélioration des procédures, nous avons proposé
quelques modifications des procédures d’achat. Quant à la mise en place d’une procédure
budgétaire pour les dépenses d’exploitation, elle vise à contrôler les décaissements effectués
lors des opérations d’achat et de ventes et faciliter les prises de décision. En effet, sans une
gestion budgétaire, l’entreprise ne possède pas de contrôle sur sa trésorerie et elle aura
tendance à dépenser plus qu’il ne le faut pour satisfaire les besoins ou effectuer des dépenses
imprévues qui ne coïncident pas avec les objectifs de l’entreprise. Dans la nouvelle procédure
d’achat, nous avons proposé la consultation de la disponibilité budgétaire avant l’engagement
 81
de dépense. Nous avons aussi proposé la réorganisation du circuit des factures qui devra tout
de suite passer à la comptabilité après enregistrement du courrier, et l’apposition du tampon «
Certifiée service fait » signé par le responsable achat ou le demandeur sur toutes les factures
après livraison.
A l’issu de cette investigation, nous pouvons confirmer nos hypothèses de départ.
Corrélativement, les objectifs spécifiques sont atteints si les solutions sont appliquées
convenablement. Notre objectif global a été d’analyser les interactions entre les acteurs au
niveau du système comptable et administrative afin de formaliser les procédures y afférentes.
A noter que la réalisation de celle-ci dépend de la coopération des acteurs chargés d’appliquer
les nouvelles procédures. En effet, toutes améliorations seront vaines si les employés n’a pas
l’utilité de cette stratégie et refusent de les appliquer. C’est pour cela que la séance de
formation est indispensable. Aussi, chacun des participants doit être au courant des nouvelles
procédures afin d’éviter les asymétries d’informations tout au long de la chaîne. Au cours de
son application, les suggestions pourront toujours être remises aux responsables qui feront
l’objet de révision ou de mise à jour des procédures.
De ces recommandations, la société ANKARANA DRINKS pourra adopter une
procédure administrative et comptable formalisée et adaptée à sa structure et aux besoins de
son personnel. Les informations financières seront plus fiables et il y a aura meilleur suivi et
écartement des risques. Ensuite au niveau personnel, nous avons pu avoir un aperçu de la
profession comptable et enrichir nos connaissances sur le sujet car c’est en pratiquant que les
concepts théoriques deviennent plus clairs. Notre recherche servira aussi de support pour
d’autres recherches. Il faut préciser que les solutions avancées ne sont pas complètes et ne
constituent pas une fin en soi. La décision finale de les appliquer ou non appartient toujours
au responsable mais nous pensons qu’elles pourraient contribuer à l’atteinte des objectifs
fixés. D’une part, nous espérons que ces solutions seront prises en compte par la société pour
aider à formaliser une procédure administratives et comptables et permettre la mise en place
d’améliorations. D’autre part, nous sommes conscientes que les paramètres pouvant empêcher
la production d’information fiable et la minimisation des risques sont encore nombreuses et
méritent l’ouverture à une autre voie de recherche. Celles-ci pourraient être axées recours à
d’autres méthodes plus traditionnelles selon le besoin et l’évolution des activités futures de
l’entreprise.
 VII

BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages :
• BERNARD G., BERNARD V., (1999), « Audit comptable et financier », Economica,
2ème édition 63 pages ;
• BERNARD MEHEUT, (1982), « Gestion budgétaire de l’entreprise : plan, budget,
contrôle », France, Editions Hommes et Techniques, 15 pages ;
• EUSTACHE AKPANE M., (2008), « Rédaction du manuel des procédures », Institut
International de management, Abidjan, 12 pages ;
• FREDERIC B., REMI G., et LAURENT R., « Contrôle interne », Ed. MAXIMA Paris
2006, 312 pages ;
• HENRY, ALAIN et MONKAM-DAVERAT I., (2001), « Rédiger les procédures de
l’entreprise : guide pratique », 3ème édition, Editions d'organisation, 184 pages ;
• JACQUES R., LOUIS G., (2010), « Théorie et pratique de l’audit interne », Edition
d’organisation, 135 pages ;
• LEMAITRE P., MADERS H., (1990), « Améliorer l’organisation administrative »,
édition d’organisation, France, 103 pages ;
• MIKOL A., (1998), « Le Contrôle interne », 1ère édition, 39 pages ;
• OBERT R., MAIRESSE M., « Comptabilité et Audit » ; 2 ème édition DUNOD,
Paris, 509 sur 551 pages ;
• PIERRE-YVES D., & JEAN LOUIS M., (2009), « Sécurité des informations -
Cartographie des risques - Comment évaluer ses risques », CLUSIR Rha, 3 pages ;
• SARBANES-OXLEY, (2008), « A Guide for Management by Internal Controls
Practitioners », Section 404, Institut de l’Audit Interne, 2ème édition.

Recueils juridiques :
• IFAC, (2013), « Guide pour l’utilisation des normes internationale d’audit dans l’audit
des petites et moyennes entreprises », 3ème édition, tome 1, 61 sur 69 pages ;
• IFACI, (2007), « Le dispositif de contrôle Interne : cadre de référence », Résultat des
travaux du groupe de Place établi sous l'égide de l'AMF Paris ;
• PCG 2005.
• Le contrôle interne : Guide des procédures, Développement économique, innovation et
exportation, Québec, 6 pages ;
 VIII
Webographie :

• http://www.memoireonline.com: « Procédures comptable d'une caisse d'épargne et de

crédit » par Kouamé Lefèvre MALANHOUA ISI HEC - BTS 2007 ; consulté le
21/12/21;
• http://www.memoireonline.com: «La maîtrise des risques opérationnels liés au
processus de gestion fiscale de la banque malienne de solidarité (BMS.SA) par Rokia
Titien SANOGO (2011 / 2012), consulté le 17/11/21;
• https://lesdefinitions.fr/procedure-administrative, consulté le 17 décembre 2021 ;
• www.brh.net/controleinterne, consulté le 16 décembre 2021.
 IX

LISTE DES ANNEXES

Annexes 1: Liste des produits de la société ANKARANA DRINKS ...................................... X

Annexes 2 : Guide d’entretien semi-directif ........................................................................... XI
Annexes 3 : Liste des symboles .............................................................................................XII
 X
Annexes 1: Liste des produits de la société ANKARANA DRINKS
LISTES DES PRODUITS
CAPTAIN JOE 40° AMBRE 100 CL
CAPTAIN JOE 40° AMBRE 50 CL
CAPTAIN JOE 40° AMBRE 35 CL
CAPTAIN JOE 40° AMBRE 20 CL
CAPTAIN JOE 40° BLANC 100 CL
CAPTAIN JOE 40° BLANC 50 CL
CAPTAIN JOE 40° BLANC 35 CL
CAPTAIN JOE 40° BLANC 25 CL
CAPTAIN JOE 40° BLANC 20 CL
CAPTAIN JOE 40° FINE 70 CL
CAPTAIN JOE 40° ORIGINAL 100 CL
CAPTAIN JOE 40° ORIGINAL 70 CL
CAPTAIN JOE 40° ORIGINAL 50 CL
CAPTAIN JOE 40° ORIGINAL 25 CL
CAPTAIN JOE 40° TRADITIONAL 100 CL
CAPTAIN JOE 40° TRADITIONAL 70 CL
CAPTAIN JOE 40° TRADITIONAL 50 CL
CAPTAIN JOE 40° TRADITIONAL 25 CL
CUVE SPECIAL 70 CL
LORD BARTON 20 CL
LORD BARTON 25 CL
LORD BARTON 25 CL
LORD BARTON 35 CL
LORD BARTON 70 CL
NAKA 20 CL
NAKA 25 CL
NAKA 35 CL
NAKA 70 CL
Source : Fichier électronique, société ANKARANA DRINKS, 2021
 XI
Annexes 2 : Guide d’entretien semi-directif
ENTRETIEN SUR LE PORTRAIT ACTUEL DE L’ENTREPRISE
- RAISON SOCIALE
- FORME JURIDIQUE
- OBJECTIFS
- ACTIVITES
- ORGANIGRAMME DE LA SOCIETE
ENTRETIEN SEMI-DIRECTIF: COLLECTE D’INFORMATION SUR LES
PROCÉDURES ADMINISTRATIVES ET COMPTABLES
Ø Comment se passe les procédures d’engagement de dépense ?
*qui établit les DA ?
*quel est le circuit de validation de la dépense ?
*Y-a-t’il consultation de budget avant l’engagement ?
*qui sont habilitées à signer les bons de commandes, les DA ?
* Existe-t-il un fichier fournisseurs ?
*Les dépenses réelles sont-elles rapprochées aux dépenses autorisées ?
Ø Comment se passe les procédures de décaissement (Réception des factures jusqu’au
paiement aux fournisseurs)
*Les factures fournisseurs et les avoirs sont-elles transmises immédiatement au Service
Comptable dès leur réception ?
*La réception de la facture est-elle centralisée en lieu géographique ?
*qui sont habilitées à signer les pièces de paiement ?
*quel est le circuit de validation du paiement ?
*existe-t-il un suivi périodique des espèces en caisse ?
Ø Y-a-t’ il au moins un inventaire physique par an ?
Source : Auteur, 2021.
 XII
Annexes 3 : Liste des symboles

Source : Auteur, 2021.

 XIII

TABLE DE MATIERES

SOMMAIRE ................................................................................................................................ I
REMERCIEMENTS .................................................................................................................... II
AVANT-PROPOS ....................................................................................................................... III
LISTE DES ABREVIATIONS .................................................................................................... IV
LISTE DES TABLEAUX ............................................................................................................ V
LISTE DES SCHEMAS............................................................................................................... VI

INTRODUCTION ........................................................................................................................ 1
PARTIE I. CADRE GENERAL DE L’ETUDE .......................................................................... 6
CHAPITRE 1 : DESCRIPTION DE LA ZONE D’ETUDE........................................................ 7
Section 1 : Présentation de l’entité étudiée .............................................................................. 7
1.1.Historique de la société .................................................................................................. 7
1.2.Activités et objectifs de la société .................................................................................. 8
1.3.Structure organisationnelle de la société ........................................................................ 8
Section 2. Aspects théoriques sur le thème .............................................................................. 11
2.1. Notion sur le contrôle interne et le risque ..................................................................... 11
2.1.1. Définitions et cadre référentiel ............................................................................... 11
2.1.2. Objectifs du contrôle interne .................................................................................. 12
2.1.3. Eléments de base d’un bon système de contrôle interne ........................................ 13
2.1.4. Limites du contrôle interne .................................................................................... 14
2.1.5. Détermination des risques encourus par l’entreprise ............................................. 14
2.2. Notion sur la procédure administrative et comptable.................................................... 15
2.2.1. Généralités sur le manuel de procédure ................................................................. 15
2.2.1.1. Les objectifs du manuel de procédure ............................................................ 16
2.2.1.2. Caractéristiques du manuel de procédure....................................................... 16
2.2.1.3. Importance du manuel de procédure .............................................................. 17
2.2.1.4. Le processus d’élaboration d’un manuel de procédures ................................ 17
2.2.2.La procédure administrative .................................................................................... 19
2.2.3.La procédure comptable .......................................................................................... 19
2.2.3.1. Collecte et classification des pièces justificatives .......................................... 20
2.2.3.2. Imputation comptable ..................................................................................... 20
2.2.3.3. Enregistrement des pièces .............................................................................. 20
2.2.3.4. Le contrôle comptable .................................................................................... 21
 XIV
2.2.3.5. Etablissement des Etats financiers ................................................................. 21
2.2.4. Le système comptable ........................................................................................... 22
2.2.4.1. Le système classique ...................................................................................... 22
2.2.4.2. Le système centralisateur ............................................................................... 23
2.2.4.3. Le système comptable informatisé. ................................................................ 24
CHAPITRE 2 : METHODOLOGIE ADOPTEE ......................................................................... 26
Section 1. Démarche de vérification commune aux hypothèses .............................................. 26
1.1. Recherche documentaire ............................................................................................... 26
1.2. Webographie ................................................................................................................. 26
1.3. Déroulement du stage .................................................................................................... 26
1.4. Entretien avec les responsables ..................................................................................... 27
Section 2. Démarche de vérification spécifique aux hypothèses ............................................. 27
2.1. Présentation des hypothèses .......................................................................................... 28
2.2. Vérification des hypothèses .......................................................................................... 28
CONCLUSION DU DEUXIEME CHAPITRE ........................................................................... 29
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE ............................................................................ 30

PARTIE II. ANALYSE DE LA SITUATION EXISTANTE...................................................... 31

CHAPITRE 3: RESULTAT LIES A L’HYPOTHESE 1 ............................................................ 32
Section 1. Procédure et politique de gestion des ressources humaines .................................... 32
1.1.La procédure de recrutement .......................................................................................... 32
1.2.La gestion de paie ........................................................................................................... 32
1.3.Le régime d’absences et de congés ................................................................................ 33
Section 2. Outils de description des domaines d’organisation administrative ......................... 33
2.1. Le diagramme de circulation de documents (DCD)...................................................... 33
2.2. Les questionnaires de contrôle interne (QCI) ............................................................... 36
Section 3. Diagnostics liés aux résultats de l’hypothèse 1 ....................................................... 37
3.1. Les points forts .............................................................................................................. 38
3.1.1. Bon circuit d’informations ..................................................................................... 38
3.1.2. Etablissement d'une DA sur la base des fiches de stock ........................................ 38
3.1.3. Existence d'un fichier fournisseur .......................................................................... 38
3.1.4. Contrôle qualité et quantité .................................................................................... 38
3.1.5. Existence de rapprochement entre BC/BL ............................................................. 39
3.2. Les points faibles ........................................................................................................... 39
3.2.1. Inexistence du manuel de procédure administrative et comptable ......................... 39
 XV
3.2.2. Alourdissement des tâches du RAF ....................................................................... 39
3.2.3. Lenteur de la procédure de recrutement et système d’évaluation du personnel
limitée .................................................................................................................... 40
3.2.4. Non-respect de procédures au niveau de l’approbation de la DA et le BC ............ 40
3.2.5. Cumul des fonctions dans le service achat ............................................................. 41
3.3. Evaluation des risques liés à l’hypothèse 1 ................................................................... 41
3.3.1. Identification des risques liés aux points faibles .................................................... 41
3.3.1.1. Le risque de contrôles outrepassés par le management................................... 41
3.3.1.2. Le risque de collusion ..................................................................................... 42
3.3.1.3. Le risque de dysfonctionnements .................................................................... 42
3.3.1.4. Erreur, vol et détournement ............................................................................. 42
3.3.2. Analyse de risques .................................................................................................. 42
CONCLUSION DU TROISIEME CHAPITRE .......................................................................... 44
CHAPITRE 4 : RESULTATS LIES A L’HYPOTHESE 2 ......................................................... 45
Section 1. Les procédures et le système comptable chez ANKARANA DRINKS ................. 45
1.1.Les éléments constitutifs des procédures comptables de la société ............................... 45
1.1.1.La collecte des pièces justificatives ........................................................................ 45
1.1.2.Le classement des pièces justificatives ................................................................... 46
1.1.3.Imputation Comptable ............................................................................................. 46
1.1.4.Enregistrement des pièces justificatives .................................................................. 46
1.1.5.Le contrôle comptable ............................................................................................. 47
1.1.6.Etablissement des états financiers. .......................................................................... 47
Section 2: Appréciation du système de contrôle interne comptable existant. .......................... 49
Section 3. Diagnostics liés aux résultats de l’hypothèse 2 ....................................................... 50
3.1. Les points forts .............................................................................................................. 50
3.1.1. Existence de vérification des pièces justificatives ................................................. 50
3.1.2. Méthode de classement des factures et archivage satisfaisante ............................. 50
3.1.3. Système comptable adéquat ................................................................................... 51
3.2. Les points faibles ........................................................................................................... 51
3.2.1. Retard de traitement comptable.............................................................................. 51
3.2.2. Absence d’imputation comptable ........................................................................... 52
3.2.3. Insuffisance de contrôle comptable ........................................................................ 52
3.2.4. Inexistence d’un processus budgétaire pour les dépenses d’exploitation .............. 53
CONCLUSION DU QUATRIEME CHAPITRE ........................................................................ 54
CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE........................................................................... 55
 XVI
PARTIE III. RECOMMANDATIONS ET IMPACTS DE L’ETUDE ....................................... 56
CHAPITRE 5 : SOLUTIONS POSSIBLES ................................................................................ 57
Section 1. Les solutions apportées pour la procédure administrative ...................................... 57
1.1.Mise en place d’un manuel de procédures administratives et comptables ..................... 58
1.2.Renforcement du respect de procédures au niveau de l’approbation de la DA et le
BC. ................................................................................................................................. 59
1.3. Application de principe de séparation de fonction ........................................................ 60
Section 2 : Les solutions apportées pour la procédure comptable ........................................... 61
2.1. Amélioration de circuit de document (pièces comptables) ........................................... 63
2.2. Mise en place d’imputation comptable ......................................................................... 64
2.3. Renforcement des contrôles comptables ....................................................................... 64
2.4. Mise en place d’un processus budgétaire pour les dépenses d’exploitation ................. 65
CHAPITRE 6 : RECOMMANDATIONS ................................................................................... 67
Section 1. Les solutions prioritaires et son programme de mise en œuvre .............................. 67
1.1. Renforcement du système de contrôle interne .............................................................. 67
1.1.1. Recrutement du personnel qualifié ......................................................................... 67
1.1.2. Evaluation de performance du personnel ............................................................... 69
1.2. Mise en place d’outils de pilotage des activités ............................................................ 69
1.2.1. Les conditions de mise en place d’un manuel de procédure administrative et
comptable .............................................................................................................. 69
1.2.2. Démarche d’élaboration d’un budget d’exploitation ............................................. 73
Section 2. Impacts de l’étude ................................................................................................... 74
2.1. Les impacts positifs ....................................................................................................... 74
2.1.1. Sur le plan financier ............................................................................................... 74
2.1.2. Sur le plan administratif ......................................................................................... 75
2.1.3. Sur le plan comptable ............................................................................................. 75
2.2. Les impacts négatifs ...................................................................................................... 75
2.2.1. Sur le plan financier ............................................................................................... 76
2.2.2. Sur le plan administratif ......................................................................................... 76
CONCLUSION DE LA TROISIEME PARTIE .......................................................................... 77
CONCLUSION GENERALE ...................................................................................................... 78

BIBLIOGRAPHIE ....................................................................................................................... VII

LISTE DES ANNEXES ............................................................................................................... IX
TABLE DE MATIERES .............................................................................................................. XIII
 RESUME
L’objet de ce mémoire est de présenter la procédure administrative et comptable existante
actuellement au sein de la société ANKARANA DRINKS. Il s’agit de trouver les risques qui entraînent
les disfonctionnements actuelle en vue de déterminer les conditions de formalisation du manuel de
procédures administratives et comptables y afférentes. Pour mener bien à ce travail, nous avons effectué
une analyse des procédures existantes à l’aide de la recherche documentaire, le site internet, les
documents de la société ainsi que l’entretien avec les Responsables et via la méthode de diagramme de
circulations des documents et le questionnaire du contrôle interne pour apprécier le contrôle interne au
sein de la société afin de pouvoir diminuer les risques existantes. Nos résultats montrent que la société
en question possède des points forts qui devront être exploités mais aussi des points faibles qui méritent
de donner des solutions. Parmi les solutions proposées, il a été recommandé de formaliser le manuel de
procédures administrative et comptable pour une meilleure organisation, l’initiative d’élaborer un
manuel constitue un effort d’ensemble pour harmoniser les procédures administratives et comptables,
son application élimine les risques de cumuls de fonctions, de mauvaise organisation de travail, de
retard de transmission des pièces. De plus, il permet de détecter facilement les risques d’erreurs, de vols
ou de fraudes. Pour matérialiser notre contribution pour la formalisation des procédures, nous avons
proposé quelques modifications des procédures d’achat. De ce, la société pourra adopter une procédure
formalisé et adaptée à sa situation et aux besoins de son personnel, et y aura une meilleure suivi et
écartement des risques. Les recommandations pourraient aussi être axées recours à d’autres méthodes
plus traditionnelles selon le besoin et l’évolution des activités futures de l’entreprise.
Mots clés : Procédure, contrôle interne, risques, formalisation.

ABSTRACT
The purpose of thesis is to present the administrative and accounting procédure currently
existing within the company ANKARANA DRINKS. This involves finding the risks that lead to the
current malfunctions in order to determine the conditions for formalizing the related administrative
and accounting procedures manual. To carry out this work, we carried out an analysis of the existing
procedures using the documentary research, the website, the company’s documents as well as the
interview with the Managers and via the method of diagram of circulation of the documents and the
internal control questionnaire to assess the internal control within the Company in order to be able to
reduce the existing risks. Our results show that the company in question has strengths that should be
exploited, but also weaknesses that deserve solutions. Among the solutions proposed, it was
recommended to formalize the administrative and accounting procedure manual for better
organization, the initiative to draw up a manual constitutes an overall effort to harmonize
administrative and accounting procedures; its application eliminates the risks accumulation of
functions, poor work orgaization, late transmission of documents. In addition, it makes it easy to
detect the risk of error, theft or fraud. To materialize our contribution to the formalization of
procedures, we have proposed some changes to purchasing procedures. From this, the company will
be able to adopt a formalized procedure adapted to its situation and the needs of its staff, and there
will be better monitoring and risk avoidance. The recommendations could also focus on the use of
other more traditional methods depending on the need and the evolution of the company’s future
activities.
Keywords: Procedure, internat control, risks, formalization.