Mémoire de fin d’études

En vue de l’obtention du

Diplôme des Ecoles Nationales de Commerce et de Gestion

Filière : Gestion Financière et Comptable

Sous le thème :

Impact de l’optimisation des processus sur la performance

financière de l’entreprise

Cas du processus de gestion de litiges à JACOB DELAFON

Réalisé par :
CHAYMAE BEN ABDELLAH
Encadrée par :
Encadrant pédagogique : Pr AAJLY ABDELLAH
Membre du jury : Pr AMINE ABDERRAHMANE
Encadrants professionnels : M. ABDERRAHIM MERZOUQ et M. FABIEN CHARBONNEAU

Année universitaire : 2022 /2023

 Sommaire

Dédicace ........................................................................................................................................... 4

Remerciement ................................................................................................................................... 5

Résumé ............................................................................................................................................. 6

Introduction générale ........................................................................................................................ 7

Chapitre 1 : Cadre conceptuel de l’optimisation des processus et la performance financière ...... 13

I. Notion de processus et approche par processus ................................................................ 13

A. La définition d’un processus ............................................................................................ 13

B. Approche par processus : un moyen pour allouer les ressources .................................... 20

II. Notion de performance financière .................................................................................... 24

A. Généralités sur la performance ........................................................................................ 24

B. La performance de l’entreprise : indicateurs et outils ..................................................... 28

Chapitre 2 : Diagnostic et préparation à la mission........................................................................ 32

I. Présentation de l'entreprise étudiée : Jacob Delafon Maroc et son secteur d‘activité ...... 32

A. Genèse de Jacob Delafon et état du marché de la céramique au Maroc .......................... 32

B. Présentation de l’entreprise.............................................................................................. 35

C. Les principaux clients de Jacob Delafon ......................................................................... 45

II. Analyse de l'environnement externe et processus clés de l'organisation .......................... 51

A. Analyse de l'environnement externe de l'entreprise ........................................................ 51

B. Quelques processus clés de l'organisation : du développement à la mise en œuvre........ 54

Chapitre 3 : Impact du processus de traitement des litiges sur la performance financière ............ 60

I. Présentation de la problématique traitée ........................................................................... 60

A. Service gestion de litiges ................................................................................................. 60

B. Impact des litiges sur la performance financière de l’entreprise ..................................... 67

II. Démarche d’amélioration du processus de litiges ............................................................ 76

A. Automatisation des processus et les indicateurs clé de performance .............................. 76

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 B. Synthèse et analyse des résultats obtenus ........................................................................ 88

Conclusion générale ....................................................................................................................... 95

Tables des figures ........................................................................................................................... 98

Bibliographie ................................................................................................................................ 100

Tables des matières ...................................................................................................................... 104

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 Dédicace

Je commence par exprimer ma profonde gratitude envers dieu, qui m’a guidé et m’a
accordé la force et la capacité nécessaire pour traverser ce long chemin d’études et
surmonter toutes les difficultés qui se sont présentées.

Avec l’expression de ma reconnaissance, je dédie humblement ce modeste travail

à mes chers parents Mohamed Ben Abdellah et Fatima Belkhamar. Ils sont été mes
premiers enseignants et les piliers solides sur lesquels j'ai toujours pu compter tout
au long de ma vie.

A mes merveilleuses sœurs, Maryam, Kaoutar et Manar pour leur soutien

indéfectible, leur encouragement constant et leur amour inconditionnel qui ont été
ma source d'inspiration pour réussir et persévérer dans mes études.

A mon cher frère Mohamed Achraf pour sa précieuse présence dans ma vie
professionnelle qui a été d'une valeur inestimable.

A mes chers amis, Oumayma, Hajar, Aimrane et Mohamed, qui ont contribué à ma
joie et à mes succés. Ils ont illuminé ma vie par leurs conseils, leur motivation et
leur confiance.

Enfin, je tiens à exprimer ma profonde à toutes les personnes qui m'ont apporté
leur aide tout au long de mon parcours.

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 Remerciement

Ce travail n'aurait pas pu être réalisé sans la contribution précieuse de plusieurs à qui je voudrais
témoigner ma gratitude.

Tout d'abord, je souhaite exprimer mes sincères remerciements à mon professeur et encadrant
pédagogique, Monsieur AAJLY ABDELLAH. Sa disponibilité, son écoute attentive et ses
orientations avisées ont été d'une aide inestimable tout au long de ce projet.

Je tiens également à remercier chaleureusement mes maîtres de stage, M. ABDERRAHIM

MERZOUQ, le supply chain analyst, et M. FABIEN CHARBONNEAU, le responsable de contrôle
de gestion au sein de Kohler France. Leur accueil bienveillant et leur investissement considérable ont
été essentiels pour mener à bien ce travail.

Je suis également reconnaissant envers Monsieur Mostafa Boulehdid le Planning manager et

Madame Cécilia Deriu, la responsable commerciale, pour leur expertise, leur patience et leur soutien
inestimable tout au long de mon stage.

Mes remerciements vont également à l'ensemble du personnel de Jacob Delafon, groupe Kohler, pour
leur contribution et leur soutien.

Comme je tiens à présenter ma gratitude et mes sincères remerciements à l’ensemble des professeurs
de l’ENCG de Tanger.

Pour terminer, je tiens à exprimer toute ma gratitude et mes remerciements au membre du jury Pr
AMINE ABDERRAHMANE qui a bien voulu m’honorer de sa présence.

Mes sincères remerciements.

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 Résumé

Le présent travail met en relation le département logistique et le département financier en exposant

une approche visant à optimiser le processus de gestion des litiges et à atténuer son impact
financier, dans le but d'améliorer la rentabilité de la société Jacob Delafon,

Dans un premier temps, nous aborderons les bases théoriques de la notion de processus et de son
importance au sein des organisations, ainsi que les fondamentaux de la performance financière et
des indicateurs qui lui sont associés.

Ensuite, une phase de diagnostic et d'évaluation sera essentielle pour présenter notre étude qui
vise à analyser le processus de traitement des litiges, à proposer des analyses approfondies grâce
à des indicateurs de suivi, et enfin à optimiser ce processus pour gagner du temps, de l'argent et
d'améliorer la performance globale.

Mots clés : Processus – Litiges– Performance– Optimisation

This work establishes a relationship between the logistics department and the finance department
by presenting an approach aimed at optimizing the dispute management process and mitigating
its financial impact. The objective is to enhance the profitability of Jacob Delafon company.

Initially, the theoretical foundations of the process concept and its significance within
organizations, as well as the fundamentals of financial performance and associated indicators, will
be addressed.

Subsequently, a diagnostic and evaluation phase will be essential to present the study, which aims
to analyze the dispute handling process, provide in-depth analyses using tracking indicators, and
ultimately optimize the process to save time, money, and enhance overall performance.

Keywords: Process - Disputes - Performance - Optimization.

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 Introduction générale

Au sein d'une entreprise, la performance et la réussite reposent sur la maîtrise efficace d'un ensemble
complexe de processus interconnectés. Ces processus représentent les étapes et les activités
nécessaires pour atteindre les objectifs de l'entreprise et fournir des produits ou des services à ses
clients. La capacité à comprendre, à optimiser et à contrôler ces processus est essentielle pour assurer
l'efficacité opérationnelle, la qualité des produits ou services, la satisfaction des clients et la rentabilité
globale de l'entreprise.

La maîtrise des processus est un aspect clé de la gestion moderne des entreprises. En identifiant, en
documentant et en améliorant continuellement les processus, les organisations peuvent obtenir des
avantages considérables. Cela inclut l'amélioration de la productivité, la réduction des coûts,
l'atténuation des risques, la minimisation des erreurs et la création d'une expérience client
exceptionnelle.

Dans ce cadre, notre intervention au sein Jacob Delafon s’accomplira par une proposition qui tend
vers la réponse aux besoins exprimés lors de notre étude par tous les moyens et les outils d’évaluation
celui de l’optimisation financière du processus gestion des litiges.

• Analyse terminologique de l’intitulé

-Impact : fait référence à l'effet, à l'influence ou aux conséquences d'une chose sur une personne, un
groupe, un système ou un environnement. Il s'agit des résultats ou des changements qui se produisent
en raison d'une action, d'un événement ou d'un phénomène particulier. L'impact peut être positif ou
négatif, et il peut varier en termes de magnitude et de portée.

-L’optimisation : le processus d'amélioration ou de maximisation d'un système, d'un processus, d'une

méthode ou d'une ressource afin d'atteindre les meilleurs résultats possibles. L’optimisation vise à
trouver la meilleure solution ou la combinaison optimale de paramètres dans un cadre donné. Cela
peut inclure l'optimisation de la productivité, de l'efficacité, des coûts, de la qualité, de la durée, de la
vitesse, de la sécurité ou d'autres critères pertinents en fonction du contexte spécifique.

-Processus : un processus est une séquence d'actions ou d'étapes organisées et cohérentes qui sont
entreprises pour atteindre un certain objectif ou produire un résultat spécifique. Il s'agit d'une série
d'activités liées les unes aux autres, qui sont effectuées de manière planifiée et structurée pour réaliser
une tâche ou un ensemble de tâches.

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-La performance : se réfère à l'évaluation de la réussite ou de l'efficacité d'une personne, d'une
organisation, d'un système ou d'un produit dans l'accomplissement de ses objectifs ou dans l'exécution
d'une tâche spécifique. Elle mesure les résultats obtenus par rapport aux attentes, aux normes ou aux
critères de référence préétablis.

-Financière : le terme "financière" se rapporte aux questions liées à l'argent, aux ressources
monétaires et aux aspects économiques d'une entreprise, d'une organisation ou d'une personne. Il
concerne la gestion, l'analyse et l'allocation des ressources financières disponibles pour atteindre des
objectifs spécifiques.

L’entreprise : une entité économique et juridique distincte qui exerce des activités commerciales dans
le but de réaliser des bénéfices, Une entreprise est généralement créée pour offrir des biens ou des
services sur le marché en échange d'une rémunération. Elle peut opérer dans divers secteurs d'activité,
Les entreprises ont pour objectif principal de réaliser des bénéfices en générant des revenus supérieurs
aux coûts et aux dépenses engagés. Elles peuvent également avoir d'autres objectifs, tels que la
croissance, la création d'emplois, la satisfaction des clients, la responsabilité sociale ou la durabilité
environnementale.

• L’intérêt du travail

Intérêt théorique : Au niveau de notre recherche théorique nous avons mis en lumières les notions
clés liées à l'optimisation des processus et à la performance financière. En définissant les processus
et en mettant en évidence leur relation avec plusieurs aspects, cette partie offre une base théorique
solide pour comprendre comment les processus peuvent contribuer à la performance globale d'une
organisation. En abordant la performance financière, les approches de performance, les indicateurs et
les programmes d'amélioration, ce chapitre offre des perspectives théoriques précieuses pour
améliorer les performances financières des organisations.

Intérêt managérial : Notre intervention se veut une occasion de côtoyer de près le monde des
entreprises tant vu de haut, et de participer à l’amélioration de la gestion de Jacob Delafon par la mise
en place des analyses approfondies dont objectif est d'optimiser le processus de gestion des litiges, ce
qui permettra de gagner du temps et d'accroître la rentabilité financière du processus objet de notre
intervention. Cette démarche contribuera par conséquent à améliorer la performance globale de
l'entreprise.

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La problématique

Par la nature des choses, il est comme évident au début de notre travail de définir une problématique
de recherche qui sert de guide et de repère à notre investigation. Après plusieurs tentatives et des
allers-retours entre terrain et théorie nous avons pu poser la problématique de recherche suivante,

« Quel est l’impact de l’optimisation du processus litige sur la performance financière de

l’entreprise ».

• Les hypothèses de travail

Les hypothèses adoptées sont constituées de trois types présentés comme suit,

Hypothèse descriptive : l'entreprise rencontre des problèmes dans son processus de gestion des litiges,
tels que des retards dans le traitement, des erreurs de communication ou une mauvaise coordination
entre les départements concernés.
Hypothèse explicative : les lacunes dans le processus de gestion des litiges ont un impact négatif sur
la performance financière de l'entreprise, notamment en termes de coûts supplémentaires, de pertes
de clients et de réputation, et d'inefficacité opérationnelle.
Hypothèse prescriptive : l'optimisation du processus de gestion des litiges, par le biais de
l'amélioration des procédures, de l'automatisation des tâches répétitives, de l'utilisation de
technologies appropriées ou de l'amélioration de la communication interne, peut conduire à une
amélioration de la performance financière de l'entreprise.
Hypothèse conditionnelle : l'implémentation d'une solution de gestion des litiges intégrée et
centralisée, associée à une formation adéquate du personnel, permettra de réduire les coûts liés aux
litiges, d'accélérer les délais de résolution, d'améliorer la satisfaction client et, par conséquent,
d'augmenter les revenus et la rentabilité.
Ces hypothèses fournissent une base pour mener une analyse approfondie sur l'impact de
l'optimisation du processus de gestion des litiges sur la performance financière de l'entreprise. Elles
permettent de mettre en évidence les problèmes existants, d'expliquer les causes sous-jacentes de
ces problèmes et de proposer des recommandations pour améliorer la performance financière grâce
à une gestion plus efficace des litiges.
• Arborescence du travail
Pour mener à bien notre travail, il est indispensable de donner des réponses à ces plusieurs questions
que l’on a dû se poser tout au long de la réalisation de ce projet. Les questions nous ont permis en
une grande partie de dessiner les traits majeurs de notre plan, et qui sont les suivants,

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• Quel est l'impact des inefficacités dans le processus de gestion des litiges sur les résultats
financiers de l'entreprise ?
• Comment l'optimisation du processus de gestion des litiges peut-elle contribuer à améliorer la
rentabilité de l'entreprise ?
• Quelles sont les meilleures pratiques et les solutions technologiques pouvant être mises en
œuvre pour optimiser le processus de gestion des litiges et améliorer la performance financière ?

• Epistémologie, méthodologie et méthodes d’investigation

Choix épistémologique
Selon Léna Soler : « L’épistémologie vise fondamentalement à caractériser les sciences existantes,
en vue de juger de leur valeur et notamment de décider si elles peuvent prétendre se rapprocher de
l’idéal d’une connaissance certaine et authentiquement justifiée. Elle s’emploie pour atteindre cet
objectif, à décrire la manière dont procède telle ou telle discipline dite scientifique pour élaborer et
tester ses théories, à spécifier la physionomie de ces théories elles-mêmes, enfin à estimer la valeur
logique et cognitive de telles théories. »
Pour effectuer notre projet de fin d’études suivant un cadrage fondé et une méthodologie adaptée au
contexte de l’étude, nous avons choisi une posture épistémologique à dominante constructiviste.
Choix méthodologique
Notre choix méthodologique s’est porté sur une démarche recherche-intervention, Cette méthode de
recherche paraît idoine par l’objectif de la recherche, notre implication au sein de l’entreprise, qui fait
de nous un participant actif dans le management nous permet ainsi la résolution des problèmes
d’organisation et la production d’éventuelles connaissances théoriques.
Outils de collecte des données
Afin d’aboutir aux objectifs fixés, il est primordial d’utiliser plusieurs techniques ou approches
comme,
- L’approche documentaire : qui aide à comprendre la mission, rassembler les idées clés et exploiter
l’information.
-L’approche empirique : Cette approche pourrait impliquer la collecte de données sur le terrain,
telles que des données financières et opérationnelles de l'entreprise, des rapports de litiges, des
indicateurs de performance, etc. Des entretiens pourraient également être menés avec des
responsables de la gestion des litiges, des employés concernés et des clients pour recueillir des
informations qualitatives sur les problèmes rencontrés et les impacts financiers.

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-L’approche quantitative : Cette approche pourrait utiliser des données quantitatives pour mesurer
l'impact de l'optimisation des processus de gestion des litiges sur la performance financière de
l'entreprise. Des indicateurs financiers tels que le coût moyen par litige, le temps moyen de résolution,
le nombre de litiges en attente, etc., pourraient être comparés avant et après l'optimisation des
processus pour évaluer les améliorations financières réalisées.
-L’approche par analyse : Après la collecte de l’information nécessaire, vient l’étape de l’analyse
qui consiste à évaluer le processus de gestion des litiges pour ensuite proposer des améliorations à
travers un ensemble d’analyse mise en place.

• Démarche de conception
Pour mener cette étude nous nous sommes basés sur une démarche de conception suivant la méthode
cartésienne allant du général vers le particulier. Notre figure explicite les différentes étapes de notre
conception.

Collecte des données Diagnostic Proposition

Collecte des Formuler des

informations sur le Identifier les recommandations
processus analysé, les problèmes, les lacunes spécifiques pour
types, les causes et et les opportunités améliorer le processus
l'impact sur la d'amélioration dans le de gestion des litiges,
performance de processus en se basant sur les
l'entreprise résultats du diagnostic.

• Plan
Après avoir défini notre problématique de recherche et choisi notre méthodologie de travail, il s’avère
opportun de présenter le plan de notre travail. Afin de répondre pertinemment à notre problématique
nous allons répartir notre travail en trois chapitres, et que chacun contiendra deux grands points.
Le premier présente la littérature liée à notre travail, nous commençons par explorer la notion de
processus et l'approche par processus ainsi la notion de performance financière

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Par la suite, nous entamerons le deuxième chapitre qui constitue une passerelle menant à la
proposition des solutions de notre problématique de recherche. C’est une partie contenant l’étude de
l’entreprise d’accueil, le diagnostic de l’état des lieux du terrain d’étude, ainsi qu’une l’évaluation de
ses processus.
Le troisième et dernier chapitre sera consacré à la mise en place d'un projet d'automatisation et à
l'application d'un ensemble d'analyses visant à améliorer le processus de gestion des litiges de
manière significative
• Norme de rédaction
Par la nature de notre travail, il ne serait pas possible de nous référer seulement à nos propres idées
afin de résoudre le problème. Le recours aux publications académiques et aux travaux de recherches
d’auteurs et de chercheurs nous impose d’indiquer nos sources et références. Pour ce faire, plusieurs
normes existent, parmi lesquelles nous optons pour la norme de « Chicago Manual of Style ».
Cette norme abrite deux systèmes de citations : la méthode classique, et la méthode auteur/date. Celle
que nous avions adoptée est la méthode auteur/date qui présente les références entre parenthèses à
l’intérieur du texte. Les références renvoient le lecteur à une bibliographie à la fin du document qui
contient obligatoirement toutes les sources qui y sont utilisées.

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Chapitre 1 : Cadre conceptuel de l’optimisation des processus et
la performance financière

Le premier chapitre explore en profondeur le cadre conceptuel de l'optimisation des processus et de

la performance financière. Il fournit une compréhension approfondie des concepts clés liés aux
processus et à la performance financière au sein des organisations. En mettant l'accent sur l'approche
par processus, nous analyserons en détail la définition des processus et leur utilisation pour maximiser
l'efficacité opérationnelle. De plus, nous examinerons la performance financière en abordant les
concepts essentiels ainsi que les indicateurs de performance pertinents. Ce chapitre constitue une base
solide qui jettera les fondements nécessaires pour la suite de notre étude sur l'optimisation du
processus de traitement des litiges.

I. Notion de processus et approche par processus

A. La définition d’un processus

Une définition précise d'un processus peut être formulée en se basant sur les différents éléments qui
lui sont associés, tels que l'objectif, l'activité, l'acteur, la ressource, l'événement et la structure. Cette
approche permet de définir un cadre unificateur qui peut être utilisé pour structurer les différents
processus de manière cohérente. Selon les approches de structuration (mécaniste, systémique ou
émergente), les acteurs ont plus ou moins de liberté dans l'exécution des activités.

Le terme processus est utilisé dans différents domaines d'activité humaine, qu'il s'agisse d'une activité
individuelle ou collective. Dans le cadre d'une organisation, les processus métiers et les processus du
système d'information sont deux facettes d'une même réalité, tandis que les processus informatiques
ont une nature et une granularité différentes. Plusieurs typologies de processus métiers ont été
proposées pour affiner la définition et préciser la mise en œuvre de l'approche processus.

La définition de référence d'un processus est actuellement donnée par la norme ISO 9001 version
2015, qui le définit comme "un ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforme des
éléments d'entrée en éléments de sortie". Bien que cette définition soit succincte et permette une
application très large, elle offre une aide limitée pour guider le repérage, la construction et la
représentation d'un processus métier ou système d'information. Ainsi, l'objectif de ce chapitre est de
proposer une définition plus précise et d'approfondir les termes qui la composent.

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Avant de proposer une définition, nous allons rappeler la distinction courante entre processus,
procédure et procédé.

1. Processus, procédure et procédé

Les termes processus, procédure et procédé ont une origine commune et sont en partie rapprochés par
leurs usages respectifs. Ils impliquent tous une dimension chronologique entre des éléments, étapes
ou opérations, ainsi qu'une dimension méthodologique. Les trois termes dérivent du latin "procedere",
qui signifie "aller en avant".

Procédure a reçu une signification juridique qui a perduré : le mot désigne les formes et règles selon
lesquelles on doit se comporter en justice. Procédé après avoir évoqué de façon générale une «
manière de faire » a pris au XVIIe siècle le sens technique de manière méthodique employée pour
parvenir à un résultat ». Cet usage a influencé, notamment via l’anglais, un deuxième sens de
procédure, qui s’est largement répandu dans le domaine de l’organisation comme « ensemble d’étapes
successives dans la conduite d’une opération complexe ».

Processus, après avoir désigné en anatomie une prolongation d’organe, a pris au XIX siècle le sens
de « suite d’événements naturels, se déroulant dans le même ordre ». Ensuite, dans le domaine
technique, on l’a utilisé dans un sens le rapprochant de procédure, comme une « suite ordonnée
d’opérations aboutissant à un résultat », notamment dans l’expression processus de fabrication.

Nous voyons donc que les deux termes processus et procédure, bien distincts à une époque, le premier
relevant du domaine de la nature et le second de la science de l’artificiel, se sont rapprochés et parfois
substitués dans le langage courant. Aujourd’hui, ils recommencent à être différenciés.

En effet, dans le domaine système d’information, la procédure constitue l’aspect organisé du

processus2ou « l’image d’un processus métier décrit dans le cadre d’une organisation structurée »3.
La distinction a été normalisée par la norme ISO 9000 qui définit la procédure comme « une manière
spécifiée d’effectuer une activité ou un processus ». Cela signifie qu’une procédure a été définie sur
le plan organisationnel : les rôles ont été attribués, les supports identifiés (documents, logiciels...) et
les méthodes de travail arrêtées. Un même processus peut donc donner lieu à plusieurs procédures
différentes. Les procédures dites « documentées » sont celles qui ont fait l’objet d’une description
écrite.

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 2. Proposition de définition

Un processus est un ensemble d’activités, entreprises dans un objectif déterminé. La responsabilité

d’exécution de tout ou partie des activités par un acteur correspond à un rôle. Le déroulement du
processus utilise des ressources et peut être conditionné par des événements, d’origine interne ou
externe. L’agencement des activités correspond à la structure du processus.

La définition comporte six notions principales : objectif, activité, rôle, ressource, événement. Nous
allons les approfondir, en prenant en considération la façon dont différents auteurs ont définit ou
utilisé ces notions.

3. Processus et objectif

L’objectif d’un processus est l’expression de la mission qu’il doit accomplir. Par exemple, en gestion
de projet, le processus Développement de l’équipe a pour but de renforcer la capacité des membres à
contribuer au projet et celle du groupe à fonctionner collectivement. Les processus sont conçus pour
apporter une valeur ajoutée et réaliser les orientations de l’entreprise. Si, dans un établissement
bancaire, on définit un processus Gestion de banque de détail, avec l’objectif de « concevoir,
distribuer et gérer des produits et services bancaires d’épargne, de crédit, de moyens de paiement et
de valeurs mobilières pour les particuliers », cela exprime les types de produits proposés et la
catégorie de clients visés, c’est-à-dire le positionnement stratégique de la banque.

L’objectif est parfois proche de la notion de résultat. En effet, l’objectif d’un processus se concrétise
dans le résultat final du processus. Ainsi, les principaux auteurs de la reconfiguration des processus
recommandent de repérer un processus par son résultat pour un client. Pour M. Hammer et J. Champy,
le processus est « une suite d’activités qui, à partir d’une ou plusieurs entrées (inputs), produit un
résultat (output) représentant une valeur pour un client » et pour T. H. Davenport, c’est « un ensemble
structuré d’activités qui a été conçu pour produire un résultat spécifié pour un marché ou un client ».

La définition donnée par la norme ISO 9000 comme « un ensemble d’activités corrélées ou
interactives qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie » incite également à traduire
l’objectif du processus en résultats à atteindre.

Si un processus est décomposé en processus plus fins, un objectif est attaché à chaque processus, quel
que soit le niveau. Cependant, plus on décompose, plus l’objectif est exprimé dans des termes se
rapprochant du résultat. On peut cependant distinguer une frontière majeure dans la décomposition,
qui est celle de la mise en évidence d’activités. On a ainsi deux approches complémentaires :

15
 • Une approche de type boite fermée, qui est celle par exemple de la norme ISO 10006 ou du
PMI en gestion de projet, où le processus est décrit par son objectif et éventuellement ses
résultats ;
• Une approche de type boite ouverte, qui est celle des urbanistes ou des analystes de système
d’information, où le processus est décrit par ses activités et leurs résultats.

4. Processus et activité

Une activité est un ensemble de travaux devant être exécutés par des machines et/ou par des êtres
humains. Ces travaux peuvent être des actions de production, de communication ou de contrôle. Si le
processus est appréhendé comme une transformation, l’activité correspond à une partie de cette
transformation et produit un résultat, souvent à partir d’éléments en entrée. La norme ISO 10006
définit l'activité comme la plus petite tâche identifiée dans un processus de projet. Les processus de
management de projet ne sont pas décrits en termes d'activités, mais uniquement par leurs objectifs.
En général, une tâche est considérée comme le plus petit niveau de travail à accomplir. La gestion par
les activités permet de décrire un processus sous trois aspects : comment atteindre l'objectif, qui
effectue le travail et quels moyens sont nécessaires. Le découpage en activités n'obéit pas à des règles
précises, mais peut être repéré en déroulant les travaux nécessaires pour transformer les inputs en
outputs. Dans une perspective de système d'information, une activité correspond à la transformation
d'une entité informationnelle. Après l'exécution de chaque activité, le système est dans un état stable.
En considérant une activité comme un ensemble de tâches, on regroupera les tâches de façon que
chaque activité produise un résultat sur lequel on veut avoir visibilité.

D’après la norme ISO 9004, les activités peuvent être repérées en déroulant les travaux nécessaires
la transformation d’inputs en outputs : « Comprendre qu’un processus peut être représenté comme
une suite d’activités aide l’encadrement à définir les éléments d’entrée des processus. Une fois les
éléments d’entrée définis, les activités, actions et ressources requises pour le processus peuvent être
déterminées afin d’obtenir les éléments de sortie escomptés ».

5. Processus et rôle/acteur

Un acteur dans le contexte de la modélisation de processus métier peut être une personne physique,
une entité organisationnelle ou une machine, et il participe aux activités du processus. Un processus
métier est un ensemble coordonné d'activités qui vise à produire un résultat pour les clients internes
ou externes, et il est exécuté par des acteurs humains ou automatisés qui utilisent des ressources. Il

16
est possible que plusieurs partenaires qui coopèrent exécutent le même processus, qu'ils soient
internes ou externes à l'entreprise.

En général, les acteurs interviennent dans le cadre organisé du processus, ce qui signifie que les
activités sont regroupées et confiées à un même acteur, qui joue un rôle. Le rôle est un comportement
attendu de l'acteur dns le contexte du processus, pour une ou plusieurs activités.

Selon la Workflow Management Coalition (WfMC), un processus métier est un ensemble d'activités
liées qui réalisent un objectif de l'entreprise, généralement dans le contexte d'une structure
organisationnelle qui définit les rôles et les relations.

6. Processus et ressource

Une ressource est un moyen, information ou outil, utilisé par une activité. Elle est disponible pour
l’activité et le reste après son exécution.

La norme ISO 9004 définit un processus comme toute activité utilisant des ressources et gérée de
manière à permettre la transformation d'éléments d'entrée en éléments de sortie. Toutefois, pour la
norme, une activité n'existe pas en tant que telle, elle fait partie d'un ensemble d'activités corrélées
qui définissent le processus. Une ressource peut être produite par une autre activité, qu'elle soit du
même processus ou d'un autre. Contrairement à une entrée, une ressource ne subit pas de
transformation. L'acteur travaille sur l'entrée et utilise les ressources pour cela. Cependant, certaines
personnes ne font pas de distinction entre les entrées et les ressources, comme le PMI qui considère
que toutes les informations utilisées dans un processus sont des entrées. En pratique, la notion de
transformation est souvent prise dans un sens élargi par rapport au modèle de fabrication, surtout pour
les processus administratifs ou commerciaux où la transformation correspond à l'enrichissement
progressif d'un dossier. L'information initiale ne change pas toujours de forme, mais plutôt d'état. Par
exemple, une commande client n'est pas transformée en livraison, mais son arrivée déclenche des
activités pour organiser et exécuter la livraison. Cependant, on peut gérer l'avancement dans le
traitement de la commande en utilisant des états successifs.

7. Processus et événement

Un événement est quelque chose qui arrive et qui provoque le déclenchement d’une activité. L’acteur
responsable de l’activité doit être informé que l’événement s’est produit. C’est pourquoi l’événement
est souvent matérialisé par une information.

17
L’événement peut être distingué de la ressource, mais un résultat d’une activité peut être soit un
événement, soit une ressource pour une autre activité. En particulier, l’information de fin de
production de la ressource peut être un événement si elle provient d’un autre acteur que celui qui
attend la ressource. Par exemple, une activité peut être déclenchée sur une décision externe, mettre
fin à un projet.

Un événement peut être considéré comme « naturel » s'il résulte d'une catégorie de faits externes
auxquels l'entreprise doit répondre, indépendamment de son organisation ou de sa structure
informatique. Ces événements doivent être pris en compte en permanence, sauf en cas de changement
stratégique majeur. Selon C. Longépé, un processus est un ensemble d'activités visant à traiter un
événement de gestion initiateur. H. Chelli définit le processus comme une série chronologique de
contributions déclenchées par une sollicitation interne ou externe. Les processus qui sont déclenchés
par des événements externes définissent les limites de l'activité de l'entreprise. Les auteurs
introduisent la notion de « variante » pour prendre en compte les cas particuliers dans le déroulement
d'un processus, en fonction des caractéristiques de l'événement déclencheur. Selon la méthode
Merise, un processus couvre un ensemble de configurations qui ont un objet comparable (même type
d'événement initiateur naturel), une nature d'enchaînement de traitements similaire, avec des
différences mineures. Les variantes permettent de réduire le nombre de processus à représenter et
assurent une harmonisation dans la gestion des types d'événements similaires.

Un événement peut avoir différents rôles pour une activité : il peut être déclencheur, interrupteur ou
modificateur. Dans le premier cas, il déclenche une activité qui peut être exécutée par des tâches
spécifiques. Dans le deuxième cas, l'événement provoque la sortie de l'activité. Dans le troisième cas,
l'événement modifie le cours de l'activité, et l'effet peut être précisé au niveau des tâches qui
composent l'activité.

8. Processus et structure interne

La structure d'un processus concerne l'organisation de ses activités. Selon les définitions, les relations
entre ces activités peuvent être plus ou moins flexibles. La norme ISO 9000 parle d'activités "corrélées
ou interactives", sans autres exigences. Certains processus ont une structure qui décrit entièrement
l'ordre des activités, alors que pour d'autres, il est difficile ou peu efficace d'imposer tous les liens
entre ces activités.

On peut distinguer trois approches pour structurer un processus en fonction de la façon dont les
activités sont liées : soit elles s'enchaînent dans un ordre établi (approche "déterministe" ou

18
"mécaniste"), soit elles sont à l'origine d'événements pour les autres activités (approche
"systémique"), soit elles n'ont pas de liens prédéfinis entre elles (approche "construit social" ou
"émergente").

a) Approche mécaniste
Le processus vise à améliorer l'efficacité et l'efficience du travail en définissant l'ordre et le contenu
des activités à effectuer. De nombreuses techniques de modélisation s'inscrivent dans cette approche,
telles que la norme ENV12204 et la gestion par les activités. Les activités sont liées par des transitions
représentant un couple ordonné d'activités, l'une précédant l'autre. Le processus peut être construit en
séquence, en parallèle ou en boucle (une séquence pouvant être exécutée à plusieurs reprises selon
une condition.

Bien que cette approche soit souvent qualifiée de mécaniste, elle n'est pas nécessairement
déterministe, car les acteurs peuvent avoir un certain degré de liberté dans la prise de décision lors de
l'exécution des activités.

L'approche mécaniste est une approche qui considère le monde comme un ensemble de machines ou
de systèmes composés d'éléments interdépendants qui obéissent à des règles causales déterministes.
Dans cette approche, on suppose que l'ensemble peut être compris en étudiant les parties qui le
composent, et que les propriétés de l'ensemble peuvent être expliquées par les propriétés des parties.
L'approche mécaniste est souvent associée à une vision réductionniste du monde.

b) Approche systémique
Le processus est considéré comme un système finalisé, c’est-à-dire un ensemble de composants
susceptibles d’interagir pour atteindre un objectif, et un système ouvert, c’est-à-dire en interaction
avec son environnement.

L'approche systémique considère le monde comme un ensemble de systèmes complexes, où les

éléments interagissent les uns avec les autres pour former des ensembles dont les propriétés ne
peuvent pas être expliquées par les propriétés de leurs parties. Dans cette approche, les relations entre
les parties du système sont aussi importantes que les parties elles-mêmes. L'approche systémique vise
à comprendre les systèmes dans leur globalité, et à étudier comment les parties interagissent pour
créer des phénomènes émergents.

c) Approche émergente
L'approche émergente est une approche qui considère que les phénomènes peuvent apparaître
spontanément à partir d'interactions locales entre les éléments du système. Dans cette approche, le

19
comportement global du système est le résultat de l'interaction entre ses parties, sans qu'il soit
nécessaire de comprendre le comportement de chaque partie individuellement. L'approche émergente
est souvent associée à l'idée que le tout est plus que la somme de ses parties.

Les acteurs responsables des différentes activités peuvent avoir des échanges entre eux, sans que
ceux-ci soient imposés. Le rôle de chaque acteur piloté comporte deux activités : une activité de
production et une activité de communication. Il communique avec les autres acteurs et le pilote. Le
début et la fin du processus sont liés à un événement déclencheur et à un résultat final attachés à
l’activité pilote.

B. Approche par processus : un moyen pour allouer les ressources

Les entreprises, en particulier les PME, adoptent généralement une organisation traditionnelle basée
sur le mode fonctionnel ou hiérarchique. Les différentes fonctions de l'entreprise, telles que la
production, le commerce, le marketing, la distribution, les finances et les ressources humaines, sont
gérées par des membres du comité de direction qui rendent compte directement à la direction générale.
Chaque directeur est ensuite responsable de la gestion de son département en fonction de
l'organisation définie. Cette organisation traditionnelle présente toutefois des inconvénients, tels que
la création de silos étanches et une collaboration limitée entre les différents services. Les
collaborateurs travaillant sur un même projet ne disposent pas d'une vue d'ensemble et se concentrent
uniquement sur leurs propres objectifs, ce qui peut entraîner des conflits et des blocages
interdépartementaux. Ces problèmes sont particulièrement fréquents dans les grandes structures.

L’Approche Processus vient dans ce contexte pour considérer l’entreprise comme un système
composé de sous-systèmes (processus), s’influençant mutuellement à travers des interactions et ayant
leurs objectifs propres mais travaillant de concert, vers un but commun.

1. Types de processus

Le processus est un ensemble de tâches reliées les unes aux autres et réalisées par des personnes de
services différents dans le but de procurer un « livrable », produit ou service, marchand ou non
marchand, à des clients externes ou internes à l’entreprise. On distingue habituellement trois types de
processus.

a) Processus métier
Est une série d'étapes ou d'activités interconnectées qui, ensemble, visent à atteindre un objectif
commercial spécifique. Les processus métier sont souvent utilisés pour représenter les activités d'une

20
entreprise dans le but d'analyser, de mesurer, d'optimiser ou d'automatiser ces activités. Ils sont
conçus pour être cohérents et répétables, ce qui permet aux entreprises de fournir des produits ou
services de manière efficace et efficiente, tout en respectant les normes de qualité et les exigences
réglementaires. Les processus métier peuvent être représentés sous forme de diagrammes de flux de
travail pour faciliter la compréhension et la communication.

b) Processus support
Est un processus d'entreprise qui soutient les activités principales ou opérationnelles d'une
organisation. Contrairement aux processus métiers qui sont directement liés à la création de produits
ou de services, les processus de support concernent les fonctions de l'entreprise qui facilitent les
opérations quotidiennes, telles que les ressources humaines, les finances, l'informatique, les achats,
la maintenance, la gestion de la qualité et la logistique. Les processus de support sont donc essentiels
pour garantir l'efficacité et la rentabilité des opérations opérationnelles, en assurant la gestion et la
coordination des ressources nécessaires pour les activités de production ou de service.

c) Processus de management
Est une séquence d'activités ou d'étapes interdépendantes qui sont mises en place pour gérer une
organisation ou une entreprise. Ces processus de gestion peuvent inclure la planification stratégique,
la gestion des ressources humaines, la gestion financière, la gestion de la qualité, la gestion de la
chaîne d'approvisionnement, la gestion de projet, la gestion du changement, la gestion des risques, la
gestion de la performance, la communication, et bien d'autres encore. Le but des processus de gestion
est d'optimiser l'utilisation des ressources et d'atteindre les objectifs fixés par l'entreprise ou
l'organisation, tout en garantissant la satisfaction des parties prenantes. Les processus de management
sont souvent gérés par une équipe de gestionnaires qui travaillent ensemble pour assurer une
coordination efficace et une communication entre les différents départements de l'entreprise

L’approche processus est arrivée dans l’entreprise par les procédures qualité (normes ISO). Les
premiers cercles de qualité avaient constaté que 80 % des dysfonctionnements constatés dans un
service avaient leur origine à l’extérieur du service, mais leur cause était interne à l’entreprise. Les
différents services intervenant sur un processus n’avaient pas le même langage, pas les mêmes
priorités. Ils ont donc tout naturellement adopté une approche transversale pour pouvoir résoudre ces
problèmes.

La cartographie des processus consiste à faire la liste des différents processus que l’on aura identifiés.
Les processus peuvent être décrits avec plus ou moins de détail en fonction des besoins : de façon
synthétique lorsqu’il s’agit de décrire les grands processus de l’entreprise (macroprocessus), de façon

21
beaucoup plus détaillée lorsque l’on se situe au niveau du processus même. Ainsi, le processus
financier de gestion du risque client est englobé dans le processus de vente, plus vaste.

La définition des processus est essentielle pour plusieurs raisons :

• La cartographie des processus (ou liste des principaux processus) procure une vision d’ensemble
de l’entreprise ou de l’entité, elle permet de comprendre son fonctionnement pour en améliorer
l’efficacité. La cartographie contribue également à fédérer l’ensemble des acteurs en fournissant
une vision partagée de l’entreprise.
• Une fois définis, les processus de l’entreprise sont stables car ils sont constitués des activités
qui caractérisent son métier. Ils se déroulent en traversant les différentes fonctions de
l’entreprise indépendamment de l’organisation. Ils demeurent a priori indépendants des
changements d’organisation.
• L’analyse stratégique, permet d’identifier les processus clés devant être maîtrisés pour
développer un avantage concurrentiel. L’entreprise investit en priorité sur ces processus clés,
externalise éventuellement les autres processus ou évite d’investir de façon disproportionnée sur
eux.

En adoptant l'approche par les processus, l'entreprise peut bénéficier de la dissolution des barrières
entre les différents services, favorisant ainsi une meilleure collaboration et une prise de conscience
de l'interdépendance entre les différents acteurs impliqués dans le processus. Les employés
comprennent mieux les priorités et les contraintes des autres et peuvent travailler ensemble pour
atteindre des objectifs communs de qualité et de délai. Cela crée une atmosphère de respect mutuel
et de fluidité dans les relations, ce qui augmente l'efficacité globale. Dans cette logique, chaque
employé comprend mieux sa contribution à la performance globale, ce qui permet aux responsables
de service de se concentrer sur la performance d'ensemble de l'activité plutôt que sur la défense de
leur territoire.

La gestion par les processus constitue le support de l’amélioration de la performance de l’entreprise,

aussi bien pour les processus métier que support. L’amélioration d’un processus repose sur la
réduction des coûts ou des délais, l’amélioration de la qualité…

• La gestion par les processus facilite le pilotage des activités pour atteindre les objectifs fixés.

• Elle contribue également à accélérer et rationaliser les processus en éliminant les tâches inutiles
ou peu rentables. Les représentations graphiques des processus aident à identifier les
enchaînements logiques des tâches et les problèmes éventuels.

22
• L'affectation d'un délai à chaque tâche permet de mesurer la durée globale du processus et de
trouver des moyens pour réduire les délais.

• L'analyse des coûts par les processus permet de responsabiliser les opérationnels à leurs budgets
en associant les coûts de chaque processus aux tâches décrites clairement. Cela permet de
connaître le coût de chaque opération, de chaque dysfonctionnement, grâce à la méthode ABC.
Cette méthode est particulièrement pertinente pour allouer les frais de support ou les coûts dans
les activités de services.

• La formalisation des interfaces dans un processus implique un contrat entre un client et un

fournisseur (interne ou externe) et détermine les livrables. Elle décrit également comment les
acteurs du processus se passent le relais en termes de contenu, de délais et de qualité, ce qui
permet d'organiser l'organisation transversale. Par exemple, le processus de production des
comptes implique des personnes issues de différents services tels que l'ADV, la paie,
l'approvisionnement, etc. pour garantir la liquidité de l'entreprise grâce à des prévisions de
trésorerie fiables provenant de sources diverses, y compris des services extérieurs à la finance
comme les prévisions commerciales.

• La définition claire du rôle de chaque acteur dans un processus contribue à améliorer

l'organisation. Les tâches à accomplir sont définies ce qui facilite l'élaboration de fiches de poste
pour les salariés.

• La gestion par les processus contribue à la rationalisation des systèmes d'information qui repose
sur la transversalité de l'information. Elle permet notamment de définir précisément le point idéal
de saisie de l'information pour qu'elle soit utilisée efficacement par différents acteurs. Le
processus permet d'identifier les circuits de circulation de l'information.

• L'analyse des processus métier et support permet d'identifier les zones de risques pour mieux les
gérer, contribuant ainsi à une meilleure maîtrise des risques.

Un processus se caractérise par six paramètres :

1. Le responsable du processus (process owner) ou pilote.

2. Les ressources requises (financière, humaine, matérielle, etc.).
3. Les éléments d’entrée (données ou produits).
4. La valeur ajoutée ou le traitement.
5. Les éléments de sortie (données ou produits).
6. Le système de mesure, de surveillance ou de contrôle associé.

23
 II. Notion de performance financière

A. Généralités sur la performance

1. Définition

Etymologiquement, performance vient de l’ancien français parformer qui signifiait « accomplir,

exécuter » au XIIIe siècle (Petit Robert). Le verbe anglais to perform apparaît au XVe siècle avec une
signification plus large. « Management de la performance : des concepts aux outils ».
Au sens strict du terme, une performance est un résultat chiffré dans une perspective de classement
(par rapport à soi – améliorer ses performances et/ou par rapport aux autres).

Elle est définie comme un constat officiel enregistrant un résultat accompli à un instant T, toujours
en référence à un contexte, à un objectif et un résultat attendu, et ce quel que soit le domaine (Notat,
2007).

La performance de l'entreprise peut être définie comme sa capacité à atteindre ou dépasser les
objectifs qu'elle s'est fixés, en utilisant efficacement ses ressources (financières, humaines,
matérielles, etc.) pour maximiser sa rentabilité, sa productivité, sa croissance et sa valeur ajoutée pour
les parties prenantes (actionnaires, employés, clients, fournisseurs, etc.). Cette notion peut prendre
différentes dimensions en fonction des objectifs et des critères de mesure utilisés, tels que la
performance financière, la performance opérationnelle, la performance sociale et environnementale,
la performance stratégique.

2. Types de la performance

-Il existe plusieurs types de performance que l'on peut attribuer à une entreprise en fonction des
objectifs et des critères de mesure utilisés. Voici quelques exemples :

1. Performance financière : mesure la capacité de l'entreprise à générer des bénéfices, à créer de

la valeur pour ses actionnaires et à maintenir une situation financière saine.

2. Performance opérationnelle : mesure l'efficacité de l'entreprise dans la gestion de ses activités

opérationnelles, telles que la production, la logistique, la qualité, etc.

3. Performance sociale et environnementale : mesure l'impact de l'entreprise sur la société et

l'environnement, en prenant en compte des critères tels que la responsabilité sociale, la durabilité,
l'éthique, etc.

24
4. Performance stratégique : mesure la capacité de l'entreprise à atteindre ses objectifs
stratégiques à long terme, tels que la croissance, la diversification, l'innovation, etc.

Il est important de souligner que ces différentes dimensions de la performance sont interdépendantes
et peuvent influencer mutuellement le succès de l'entreprise

3. Pourquoi piloter la performance

Piloter la performance est essentiel pour diverses raisons, incitant les dirigeants, les managers et les
responsables à en faire une priorité dans l'exercice de leurs fonctions.

Tout d'abord, en gérant les performances au quotidien, une entreprise peut poursuivre ses meilleures
performances en identifiant les raisons de son succès et en les reproduisant. Cela permet de maintenir
un niveau élevé de performance et de continuer à obtenir des résultats positifs.

Ensuite, il est crucial de repérer rapidement les mauvaises performances, d'analyser leurs causes et
de prendre des mesures correctives appropriées. En identifiant les problèmes et en mettant en place
des plans d'action pour y remédier, l'entreprise peut éviter les conséquences négatives et minimiser
les pertes.

La recherche de la pérennité et de la rentabilité est une autre raison importante de piloter la

performance. En optimisant les performances, l'entreprise peut générer des bénéfices de manière
constante et s'assurer une position solide sur le marché. Cela lui permet également de se démarquer
de la concurrence en offrant une qualité supérieure et une satisfaction client accrue.

De plus, la gestion proactive de la performance permet à une entreprise d'être constamment évolutive
et innovante. En surveillant et en améliorant en permanence ses performances, elle peut s'adapter aux
besoins changeants du marché et rester compétitive. Cela favorise également la génération continue
de valeur en répondant rapidement aux demandes du marché.

Un suivi régulier de la performance aide également à attirer de nouveaux investisseurs et des talents
de valeur. En disposant d'une assise financière solide et d'une réputation favorable, l'entreprise peut
susciter l'intérêt des investisseurs et bénéficier de ressources supplémentaires pour son
développement. De plus, en offrant un environnement de travail stimulant et en favorisant la
motivation et l'autonomie des employés, l'entreprise peut attirer et retenir des talents qualifiés, ce qui
contribue à sa croissance.

Enfin, le pilotage de la performance permet à une entreprise de gravir les échelons en termes de
réputation, de notoriété et de leadership. En maintenant des performances élevées, en se distinguant

25
de la concurrence et en générant de la valeur, elle peut renforcer sa position sur le marché et devenir
un leader reconnu dans son secteur d'activité.

En résumé, piloter la performance est essentiel pour une entreprise afin de maintenir ses performances
optimales, de résoudre rapidement les problèmes, de garantir sa pérennité, d'innover, de générer de la
valeur, d'attirer des investisseurs et des talents, et de renforcer sa réputation et son leadership.

4. Comment améliorer la performance de l’entreprise

a) Adoption d’un management participatif

Il est recommandé qu'un dirigeant adopte une approche participative en matière de gestion
d'entreprise. Pour ce faire, il devrait impliquer activement les membres de son personnel dans la
définition de la stratégie globale de l'entreprise. Après avoir établi les grandes lignes de ses projets,
le dirigeant devrait collaborer avec les équipes pour définir les objectifs spécifiques à atteindre. En
adoptant cette méthode, chaque collaborateur sera en mesure de comprendre et d'adhérer à la vision
du dirigeant, ce qui renforcera leur sentiment d'appartenance à l'entreprise. Les employés auront
également l'opportunité de donner leur avis sur les questions importantes, ce qui permettra de fédérer
rapidement les différents acteurs impliqués dans un projet autour des objectifs à atteindre. Ce mode
de gestion se traduira par une meilleure motivation du personnel.

b) Une gestion concertée

Dans une approche de gestion concertée, le dirigeant opère en tant que superviseur discret, s'assurant
de la disponibilité des ressources et de la réalisation des objectifs fixés. À intervalles réguliers, des
réunions sont convoquées pour évaluer le travail accompli. Les responsables d'équipe présentent les
défis rencontrés, les difficultés rencontrées et les approches envisagées pour améliorer les résultats.
Les autres membres de l'équipe peuvent également émettre des avis et des suggestions pour résoudre
les problèmes soulevés. Le dirigeant prend en compte les propositions de ses collaborateurs et sa
vision pour prendre les décisions qui amélioreront le fonctionnement de l'entreprise. Les réunions
doivent être des moments d'échange visant à perfectionner les pratiques, à améliorer la
communication, à réorienter certaines politiques, etc. Le dirigeant ne doit pas se contenter de
transmettre des instructions au personnel, mais doit plutôt préparer ces rencontres en amont et définir
clairement l'ordre du jour. Les réunions inutiles représentent une perte de temps et d'argent, il est donc
important de rassembler les membres de l'équipe pour identifier ensemble les principes et les règles
nécessaires à la bonne marche de l'entreprise.

26
 c) Une délégation de pouvoir maitrisée
Dans un système de gestion participative, la délégation de pouvoir occupe une place très importante.
Le dirigeant ne doit plus fonctionner comme un gendarme qui distribue des ordres tout au long de la
journée, mais plutôt fixer des objectifs et faire confiance aux compétences et au bon sens de ses
collaborateurs pour les atteindre. Il se contentera de vérifier les résultats obtenus et de recadrer ses
collaborateurs en cas de besoin en leur donnant des recommandations ponctuelles. Il doit également
encourager ses collaborateurs pour les motiver et les inciter à exploiter toutes leurs potentialités. En
cas de problème, il ne doit pas se précipiter pour intervenir, mais plutôt laisser les équipes présenter
leurs suggestions. Ensuite, il valide les solutions qui correspondent à sa vision en matière de gestion
de conflits. De cette façon, le dirigeant peut faire confiance à son personnel pour prendre des décisions
judicieuses et contribuer à l'amélioration globale de l'entreprise.

d) La fixation des objectifs concrets

La gestion d’une entreprise s’apparente à la conduite automobile. À l’instar d’un chauffeur, un
dirigeant doit connaître son point de départ (missions) et sa destination finale (objectifs). Sur la base
de ces deux éléments, il définira l’itinéraire le plus court (stratégie) et fournira la carburation
nécessaire (moyens) pour arriver à bon port (résultats).

e) Un engagement fort
Fixer des objectifs est un acte de management essentiel pour améliorer rapidement les performances
de l'entreprise. Cela permet au dirigeant d'officialiser sa vision et de renforcer son leadership en
démontrant sa volonté d'inscrire ses actions dans une stratégie globale avec des buts exhaustifs. La
fixation des objectifs permet également une meilleure organisation et une répartition opérationnelle
des tâches au sein des différentes équipes de travail. Chaque équipe connaît avec précision ses
missions et les moyens à sa disposition, ce qui favorise la mise en place d'un planning pour un
déroulement parfait des activités. En outre, la fixation d'objectifs simplifie la supervision et favorise
l'auto-évaluation, ce qui incite les collaborateurs à s'impliquer davantage dans le bon fonctionnement
de l'entreprise. En étant responsables et productifs, ils contribuent à la réussite de l'entreprise.

f) Une stratégie de communication efficace

Une entreprise qui vise à améliorer sa productivité et sa rentabilité doit travailler en synergie en
adoptant un système de partage d'informations simplifié et des méthodes de communication
modernes. Les experts recommandent de privilégier une politique de "porte ouverte" qui permet aux
équipes de travailler dans des espaces ouverts, éliminant ainsi les sensations de mystère et favorisant
un sentiment de confiance entre les différents acteurs. Il est important pour un manager d'encourager

27
ses collaborateurs à donner des commentaires positifs et à éviter des remarques mal formulées qui
pourraient décourager l'interlocuteur et créer des freins psychologiques. Une stratégie de
communication efficace doit promouvoir l'esprit d'équipe et une répartition claire des rôles et des
responsabilités de chaque service.

B. La performance de l’entreprise : indicateurs et outils

Avant d'améliorer la stratégie de son entreprise, un manager doit réaliser un état des lieux complet en
effectuant un véritable diagnostic pour identifier les forces, les faiblesses, les opportunités et les
menaces. À partir de ce travail, il peut définir les principaux objectifs de son entreprise en respectant
les exigences de la méthode SMART. Il ne doit pas se contenter de lister des déclarations d'intention
vagues et incertaines, mais plutôt définir des objectifs simples, spécifiques, quantifiables et
réalisables. La stratégie ne doit pas comporter d'ambiguïtés ou d'exigences de résultats irréalistes, qui
risquent de fatiguer et de décourager les collaborateurs. Enfin, les objectifs doivent être contrôlables
par les agents ou les équipes en charge de leur réalisation.

1. Indicateurs de la performance de l’entreprise

Les indicateurs de performance sont des mesures utilisées pour évaluer les résultats et mesurer
l'efficacité, l'efficience et la qualité des activités d'une entreprise, d'un projet ou d'un individu. Ils
peuvent être quantitatifs ou qualitatifs. Voici quelques exemples courants :

- Chiffre d'affaires : montant total des ventes réalisées sur une période donnée.

- Marge bénéficiaire : pourcentage de bénéfice réalisé sur les ventes après déduction des coûts.

- Taux de satisfaction client : évaluation de la satisfaction des clients par le biais de sondages ou de
retours d'expérience.

- Productivité : quantité de travail réalisée par rapport à des normes ou des objectifs prédéfinis.

- Taux de rotation du personnel : pourcentage d'employés qui quittent l'entreprise sur une période
donnée, indiquant des problèmes de rétention ou de satisfaction au travail.

- Délai d'exécution : temps nécessaire pour terminer une tâche ou un projet, permettant d'évaluer
l'efficacité des processus.

- Taux de conversion : pourcentage de prospects ou de visiteurs d'un site web qui deviennent des
clients.

28
- Coût par acquisition (CPA) : coût moyen pour acquérir un nouveau client ou une nouvelle vente, en
incluant les dépenses marketing.

- Taux d'absentéisme : fréquence des absences par rapport au temps de travail prévu, indicateur
d'engagement ou de satisfaction au travail.

- Qualité du produit ou service : évaluation de la conformité aux normes de qualité, de la satisfaction

client et de la présence de défauts ou de retours.

2. Les outils de gestion des processus

a) Le logigramme

Un logigramme (aussi appelé diagramme de processus) est une représentation graphique qui permet
de décrire visuellement les différentes étapes d'un processus ou d'une procédure. Il est utilisé dans de
nombreux domaines, tels que la gestion de projet, la production, la logistique, la qualité ou la gestion
des processus.

Le logigramme utilise des symboles graphiques pour représenter les différentes étapes du processus,
les décisions, les entrées et les sorties. Les symboles les plus couramment utilisés sont des rectangles
pour les étapes, des losanges pour les décisions, des cercles pour les départs et arrivées et des flèches
pour les liaisons entre les étapes.

Le logigramme permet de visualiser facilement les étapes du processus, de déterminer les points
critiques et d'identifier les améliorations possibles. Il est également utilisé pour communiquer les
processus à d'autres personnes dans l'entreprise, afin de les aider à comprendre et à suivre les
procédures de manière cohérente.

a) Mode d’utilisation

La construction d’un logigramme nécessite 3 étapes qui sont les suivantes :

-Réaliser une classification de l’activité en 3 catégories : les intervenants, les actions, les moyens
utilisés et les produits du processus.

-Identifier les intervenants (personnel, service...), identifier les actions (verbe) etles classer
chronologiquement, identifier les moyens et produits du processus (documents, outils, équipements,
etc.).

-Construire un tableau à double entrée (acteurs/actions), y inclure les acteurs répertoriés et inscrire
les actions en suivant l’ordre chronologique de déroulement des activités.

29
Figure 1 : signes de présentation du processus

L'utilisation de ce tableau est recommandée lorsque les informations relatives aux données d'entrée
et de sortie pour chaque tâche du processus sont complexes et nombreuses. Cependant, l'inconvénient
de cette représentation sous forme de tableau est qu'elle ne permet pas de voir l'ensemble des tâches
attribuées à chaque acteur du processus. En revanche, le logigramme peut aider à éviter l'utilisation
de fiches de fonction en permettant une représentation graphique plus claire et synthétique des tâches
attribuées à chaque acteur.

b) La méthode de résolution de problèmes

Pour qu'un groupe soit efficace dans la résolution de problèmes, il est important d'adopter une
méthode simple mais rigoureuse. Cette méthodologie fournit un cadre structuré pour la réflexion qui
permet d'identifier le problème à résoudre, d'explorer toutes les causes possibles, de trouver des
solutions créatives et de choisir la meilleure solution.

La méthode de résolution de problèmes offre une approche rigoureuse qui peut être soutenue par une
variété d'outils adaptés à chaque étape du processus. Cette approche permet d'allier rigueur et
créativité pour atteindre une solution satisfaisante.

30
Figure 2 : Mode d’utilisation : un cheminement logique, des outils à chaque étape

En suivant un cheminement logique étape par étape, le groupe peut aboutir naturellement à des
solutions adaptées. Pour résoudre un problème lors de l'analyse des processus, il est important
d'appliquer rigoureusement la méthode de résolution de problèmes. Les outils, quant à eux, ne doivent
être utilisés que selon les besoins du groupe et sont présentés ici à titre indicatif.

En conclusion, ce chapitre a posé les bases du cadre conceptuel de l'optimisation des processus et de
la performance financière. Nous avons exploré l'approche par processus et son rôle dans l'allocation
efficace des ressources, ainsi que la notion de performance financière et ses concepts clés. Ce
chapitre constitue une fondation solide pour la suite de notre étude sur l'optimisation du processus
de traitement des litiges, où nous chercherons à appliquer ces concepts et méthodes pour améliorer
la rentabilité de l'entreprise Jacob Delafon.

31
Chapitre 2 : Diagnostic et préparation à la mission

Le deuxième chapitre de ce mémoire se concentre sur le diagnostic de l’entreprise étudiée. Nous

présenterons tout d'abord Jacob Delafon Maroc, la société d’accueil ainsi que son secteur d'activité
dans le marché de la céramique au Maroc.

Ensuite, nous nous pencherons sur l'analyse de l'environnement externe de Jacob Delafon Maroc, en
utilisant notamment la méthode PESTEL pour analyser les facteurs politiques, économiques,
socioculturels, technologiques, environnementaux et légaux qui peuvent impacter l'entreprise. Nous
ferons également une analyse de la concurrence en utilisant la méthode SWOT, en identifiant les
forces, faiblesses, opportunités et menaces de l'entreprise.

Enfin, nous étudierons quelques processus clés de l'organisation, depuis la gestion financière jusqu'à
la mise en œuvre, en passant par la gestion des opérations et la gestion de la chaîne logistique, Cette
analyse approfondie de l'entreprise nous permettra de mieux comprendre son fonctionnement et de
préparer la mission d'optimisation de processus à venir.

I. Présentation de l'entreprise étudiée : Jacob Delafon Maroc et son secteur d‘activité

A. Genèse de Jacob Delafon et état du marché de la céramique au Maroc

1. Contexte et origine de création de Jacob Delafon

La Société Jacob, Delafon et Cie, qui a été fondée en 1901, a pris la suite des opérations industrielles
et commerciales de la Société E. Jacob et Cie qui, elle-même, avait été créée par MM. Jacob Frères,
fondateurs de l’Usine de Pouilly-sur-Saône et par conséquent de la Société actuelle.

C’est vers l’année 1885 Jacob Frères et Cie, fabricants de produits céramiques commencèrent dans
cette dernière Usine la fabrication des tuyaux en grès vernissé. Le développement des travaux
sanitaires en France et l’excellente qualité de la fabrication permirent à l’Usine de Pouilly-sur-Saône
de prendre une rapide extension, et dans le courant de l’année 1888 les premiers essais, pour la
fabrication des grès émaillés blancs, furent tentés avec succès ; c’est ce qui permit à MM. Jacob Frères
et Cie de figurer, d’une façon remarquable, à l’Exposition Universelle de 1889, où ils obtinrent une
Médaille d’Or à la Classe d’Hygiène et une Médaille d’Argent à la Classe de la Céramique. La
nécessité de donner un nouveau développement à l’Usine de Pouilly sur-Saône les engagèrent à
détacher cette Usine de leurs autres établissements et à fonder en 1890 une nouvelle Société qui, sous

32
la raison sociale : E. Jacob et Cie devait s’occuper spécialement de la vente des appareils sanitaires
et de leur fabrication.

De 1889 à 1900, le développement de la Société E. Jacob et Cie constant, les affaires prirent un essor
considérable et le personnel ouvrier de l’Usine de Pouilly-sur-Saône quadrupla. Celle-ci devint la
plus importante Usine française pour la fabrication du tuyau en grès vernissé, du grès émaillé et de la
porcelaine sanitaire. C’est vers l’année 1895 que la Société E. Jacob fondait les Etablissements de
Paris, destinés à compléter l’organisation industrielle de l’Usine de Pouilly-sur-Saône et à permettre
à la Société l’établissement et le montage des appareils sanitaires métalliques devant compléter les
matériaux céramiques fabriqués à Pouilly sur-Saône.

La Société E. Jacob et Cie se présenta donc à l’Exposition Universelle de 1900 avec un matériel
considérable et obtint : un Grand Prix, trois Médailles d’or et sept Médailles de collaborateurs.

Les nouveaux concours acquis à la Société permirent à celle-ci de compléter son outillage et son
développement et de devenir l’importante Maison actuelle qui se trouve incontestablement, comme
importance et comme renom, à la tête de l’industrie Sanitaire Française.

L’usine de Pouilly - sur - Saône fut encore agrandie et dotée de nouveaux procédés permettant de
perfectionner et d’améliorer sa fabrication. Les Ateliers de Paris furent transformés en une importante
Usine appropriés aux besoins de l’Industrie sanitaire !

L’usine hydraulique de Pelvoux (Jura) acquise au commencement de l’année 1900, fut transformée
en un immense établissement destiné à la fabrication du granit-porcelaine, des baignoires, lavabos et
de tout ce matériel si remarquable qui fait actuellement l’admiration de l’Industrie céramique
française et qui place la fabrication de Pelvoux à un rang bien supérieur à celui des Usines étrangères
fabriquant la “ Fire-Claye ”

Depuis 1900, la Société Jacob, Delafon et Cie n’a figuré que dans quelques expositions françaises :
en 1905 à l’Exposition internationale de l’Automobile, où un concours pour les Installations sanitaires
des Hôtels avait été organisé, elle obtint les plus hautes récompenses :

• Le Grand Prix d’Honneur de l’Automobile-Club de France ;

• Le Grand Prix spécial de l’Association générale automobile.

En 1906 à l’Exposition nationale de Marseille, elle fut hors Concours et obtient 9 Médailles de
Collaborateurs.

En 1909 elle participa à l’Exposition internationale de Nancy et y remporta

33
• Deux Grands Prix et fut Membre du Jury (Hors Concours) ainsi que 5 Médailles de
Collaborateurs.

Enfin elle exposa à l’Exposition internationale de Bruxelles où le choix des appareils présentés ainsi
que leurs qualités lui valurent

• Deux Grands Prix et une Médaille d’Or.

En 1912, Émile Jacob a acheté la faïencerie Roux de Villers-les-Pots en Côte-d'Or et y a installé un

four tunnel de 110 mètres pour cuire le granit-porcelaine. Cette usine a également produit des terrines
en grès pour les poudreries et des briques de silice pour la construction de fours à acier. L'entreprise
Jacob, Delafon et Compagnie a été rachetée par la Société générale de fonderie en 1938.

Depuis le rachat de ses activités sanitaires en 1986, la marque Jacob Delafon appartient à Kohler
Company, le groupe américain Kohler, considéré comme leader aux États-Unis et numéro deux
mondial dans l'industrie du bain et de la cuisine. Le groupe Kohler est présent sur tous les continents
avec ses 49 usines, 27 filiales et plus de 30 000 salariés, et est également actif dans l'hôtellerie de
luxe, la décoration et le mobilier d'intérieur, ainsi que dans les moteurs et générateurs.

L’inauguration de l’extension de son unité de production à Tanger s’est déroulée, lundi 8 mars 2010
, en grande pompe et en présence de SAR le Prince Moulay Rachid te le président de Kohler Company
et Jacob Delafon Maroc, Herbert Vollrath Kohler Jr. D’un coût global de 220 millions DH, les travaux
d’extension de l’usine tangéroise ont débuté au mois d’avril 2008. Ce projet d’extension qui a porté
sur la construction et l’aménagement extérieur de bâtiments et leurs équipements industriels contribue
au développement de cette région

2. Le marché de la céramique au Maroc

Le Maroc a une longue tradition artisanale dans la fabrication d'objets en céramique d'art, notamment
les célèbres "zelliges", des carreaux de faïence coupés et reconstitués utilisés pour décorer les murs
et les sols. Cependant, cette production était principalement artisanale et ne répondait pas pleinement
à la demande en articles céramiques à usage industriel et domestique, ce qui entraînait une dépendance
aux importations. Ce n'est qu'à partir des années 70 que la fabrication de vaisselle en porcelaine a
commencé sur place avec des entreprises telles que COCEMA. Deux décennies plus tard, la
production de carreaux de revêtement en faïence et de carreaux de sol destinés au marché intérieur a
démarré avec l'émergence d'unités industrielles telles que Facemag, Union Cérame, Gros Cérame,
etc. Parallèlement, dans les années 80, l'activité sanitaire a également commencé à se développer avec

34
l'implantation de filiales de multinationales comme Jacob Delafon et Porcher, suivies du géant
mondial Roca, qui ont utilisé le Maroc comme plateforme de production orientée vers l'exportation.

L’industrie céramique marocaine se positionne parmi les 21 premiers producteurs mondiaux, le taux
moyen de croissance annuel du marché marocain de la céramique s’élève à 6% et le chiffre d’affaires
du secteur et devrait atteindre 2,7 milliards de dollars en 2024, contre 1,5 milliard en 2015 ainsi avec
une capacité de production annuelle de 100 millions de m2 qui répond largement à la demande locale
et génère un chiffre d'affaires dépassant les 3,5 milliards de dirhams. Plus de 4 500 personnes sont
directement employées dans ce secteur, avec plus de 2 500 emplois indirects.

Dans le secteur des meubles et accessoires de salle de bains, les articles de toilette, sanitaires et
robinets sont dominants et devraient enregistrer une forte croissance au cours de la période de
prévision, la hausse de la demande sera principalement tirée par le secteur de la construction, qui est
l'un des principaux contributeurs au PIB du pays.

Les villes de Tanger et Casablanca domine le marché soutenu par le programme de logements
sociaux, ainsi que les consommateurs marocains préfèrent les articles de luxe pour les accessoires, de
meubles et de matériaux de salle de bains en porcelaine et en céramique et se tournent vers des
marques offrant une esthétique améliorée. Casablanca est en tête avec une part de marché de 30% en
2015. Parmi les entreprises clés du secteur figurent RAK Ceramics, Creavit, Jacob Delafon, NG
Kütahya Seramik, Marazzi, HSIL Hindware, Jaquar, Grohe AG.

En conclusion, bien que l'industrie céramique marocaine soit en croissance et occupe une position
importante sur le marché, elle doit faire face à plusieurs défis tels que la concurrence des matériaux
de substitution qui sont moins coûteux et offrent plusieurs avantages en termes de résistance à l'eau,
de durabilité et de respect de l'environnement, l'industrie doit continuer à innover, à investir dans les
technologies de pointe et à explorer de nouveaux marchés.

B. Présentation de l’entreprise

1. Fiche signalétique de l’entreprise

35
Tableau 1 : Fiche signalétique de Jacob Delafon

Raison sociale Jacob Delafon Maroc

Forme juridique Société anonyme
Activité Fabrication et vente de céramiques et
sanitaires cuisine et SDB

Siège social Kohler France

Date de création 1976
Capital 637 399 808 DHS
Adresse Quartier Mughagha Zone Industrielle Allee 1
Lot 36 Rte De Tetouan - Tanger-Médina
(AR)
CNSS 1780932
IF 04902847
ICE 001535027000043
Site web www.jacobdelafon.com

2. Les services internes de la société

a) La direction générale
Elle représente la société et se charge de coordonner l’ensemble de la société et de réparties les
diverses opérations dans chaque division

b) La direction de l’usine
Étant le moteur de l’entreprise, grâce à un programme de production, elle procure un stock des
différents produits afin de répondre aux prévisions de vente.

• Le service maintenance

C’est un service qui se charge de la maintenance des engins de l’entreprise (machines, chariot,
élévateur, robots ...)

Il existe au sein de l’entreprise deux sortes de maintenance :

Maintenance préventive : c'est-à-dire planifiée et programmée selon un planning et réalisée

quotidiennement par exemple.

36
Maintenance curative : C'est l’ensemble des travaux imprévus qui apparaissent à cause des machines
qui tombent en panne de façon imprévisible.

• Magasin de produits finis

Le magasin des produits finis a trois activités principales :

- La réception des produits finis du service conditionnement : Les pièces peuvent être emballées sous
housse plastique, bois, carton. L'emballage dépend de la pièce concernée, de sa destination, de la
durée du voyage etc.....

- La livraison des PF aux clients : Le service commercial à Casablanca enregistre les commandes
qu’il transmet à l’usine pour l’expédition. Un accusé de réception où sont mentionnés le N° de
commande et le destinataire est remis au magasin pour la préparation et l’exécution de la livraison
jusqu’au chargement dans les contennaires des clients ;

- La gestion des pièces « négoce » : Dans le but d’offrir à ses clients une gamme complète d’articles
sanitaires Jacob Delafon importe des pièces de luxe d’Espagne et de France pour être commercialisés
sur le marché local. Ce sont essentiellement des baignoires et la robinetterie trouve 2 types de stock

Stock dormant : c’est la société qui importe des pièces de la société–mère après avoir pris commande
auprès de ses clients ;

Stock tournant : sans commande préalable la société importe ces pièces pour approvisionner le
magasin en fonction de commandes prévisibles.

• Le service assurance qualité

La qualité du produit est une priorité qui passe avant tout au sein de l’entreprise ;

L’objectif du service assurance qualité sert de s’assurer qu’aucun produit non-conforme ne soit livré
au client. Le service AQ (assurance qualité) control les entrées MPF (Magasin produit fini) par
échantillonnage selon un planning qui tient compte de la référence pour pouvoir suivre la conformité
des produits. Les pièces jugées non conformes pas l’A.Q seront retournées au service triage pour
correction et remplacées par d’autres bonnes.

Quatre types de control sont réalisés :

-Un contrôle dimensionnel : Consiste à vérifier l’exactitude de la dimension des différentes parties
du produit ;

37
-Un contrôle charge statique : Consiste à mettre des charges sur les pièces afin de vérifier leur aptitude
à supporter des charges lors de leur utilisation.

-Control fonctionnel : il consiste à vérifier la fonctionnalité du produit, on distingue l’essai

d’évacuation, l’essai d’éjection, et l’essai de lavage.

-Contrôle au choc thermique : il consiste de façon alternée à verser de l’eau Chaude (60°C) et de l’eau
froide (32°C) afin de vérifier la tenue de la pièce

c) La direction administrative et financière

Elle gère la comptabilité de l’entreprise et le suivi des facturations et des achats. Elle rassemble les
services suivants :

• Le service comptabilité

Il est amené à donner régulièrement à la Direction Générale les informations concernant l’activité de
l’entreprise. C’est en quelque sorte "le tensiomètre" de l'entreprise. Ses fonctions sont multiples :

-Contrôler le budget de production et de vente en fonction des prévisions établies et 40 étudier les
causes des écarts relevés ;

-Contrôler la masse des dépenses variables et fixes (déterminant ainsi le prix de revient des pièces) ;

-Etablir des reportings : ce sont des états (Bilans) qui sont envoyés à la maison mère ;

-Dresser des inventaires de matières premières, emballages, et produits finis ;

-Faire le suivi des encours dans les différentes étapes de la fabrication, tout en contrôlant le rendement
par rapport à la qualité.

• Le service Achat

Il assure l’approvisionnement des besoins et nécessités de l’entreprise. Son fonctionnement suit une
procédure bien déterminée :

Premièrement il y a la matérialisation du besoin du service demandeur par un bon de demande

d’achat, celui-ci doit être signé par le responsable du service demandeur, par le Directeur de l’usine
et par le Directeur Général.

-S’il s’agit d’un produit habituel (outil d’hygiène, fournitures de bureau) un bon de commande est
envoyé au fournisseur habituel.

38
-S’il s’agit d’un nouveau produit, le service achat entame des consultations auprès d'au moins trois
fournisseurs qui remettent des devis à la direction. Quatre critères sont pris en considération pour
déterminer le choix : Le prix, La qualité, La conformité, Le délai de livraison.

La commande est expédiée soit par moyen de transport assuré par Jacob Delafon, soit par le
fournisseur, soit par un tiers (DHL, CTM). Une fois la marchandise arrive à l’usine, un bon de
réception est établi pour vérifier que la quantité, le modèle…etc. correspondent au bon de livraison
du fournisseur. Notons que pour les achats à l’étranger, le délai de livraison est supérieur à 3 mois.

• Le service litige

Le service litige gère les réclamations et les plaintes des clients concernant les produits ou services
de l'entreprise. Il peut également traiter les litiges entre l'entreprise et ses partenaires commerciaux.
Le service litige est chargé de résoudre les problèmes et de trouver des solutions pour satisfaire les
clients et protéger l'image de l'entreprise. Il peut également gérer les procédures juridiques liées aux
litiges.

Le service litige est souvent intégré au département financier car il peut avoir un impact financier sur
l'entreprise. Les réclamations et les litiges peuvent entraîner des coûts supplémentaires pour
l'entreprise tels que des remboursements, des réparations ou des compensations financières. Par
conséquent, il est important que le département financier soit impliqué dans la gestion des litiges afin
de garantir que les solutions proposées sont viables financièrement pour l'entreprise

d) La direction de ressources humaines

Il a comme fonction principale de gérer tout ce qui se rapporte au personnel : conflit entre employés,
leur paiement, leur formation...etc. Il est aussi responsable du recrutement qui se présente sous forme
d'un test psychotechnique et un entretien. Dès l'entrée d'un employé à l'entreprise, ce service l'inscrit
à la CNSS (Caisse nationale de sécurité sociale). Le service est chargé du contrôle de l'assiduité des
employés dont le calcul du salaire se fait selon les fiches de pointage de chacun d’eux. Ainsi tous les
exécutants sont tenus de pointer lors de leur entrée à l'entreprise et leur salaire est calculé selon les
heures travaillées. Ils sont encouragés à produire plus et sont récompensés pour cela. Par exemple un
modeleur est tenu de fabriquer 5 moules. Toutefois, s'il fabrique plus, il obtiendra un bonus. Par
ailleurs, le service contacte les établissements de formation continue pour améliorer le niveau des
cadres :

-Il assure l'affectation des stagiaires ;

-Il s'occupe des accidents de travail des employées ;

39
- Il organise les horaires de transport du personnel ainsi que le lieu d'attente de chacun.

e) La direction commerciale export

Le service commercial a pour principales fonctions :

-La discussion des clauses du contrat et son enregistrement ;

-Le suivi des commandes ;

-L’organisation des expéditions ;

- L’élaboration des dossiers d ‘export en cas d'exportation.

Pour la 1ère fonction c'est à dire les négociations du contrat, il s’agit de fixer le prix de vente, la
quantité, le mode de transport (routier : TIR, maritime ou aérien), le mode de règlement est effectué
par traite avalisée, au comptant ou par lettre de crédit irrévocable et confirmée (moyen le plus sûr et
le plus utilisé dans le cas d‘exportation), les délais de livraison. Ce sont là les éléments essentiels du
contrat de vente qui lie l’acheteur et le vendeur. La commande est soit prélevée sur stock, soit lancée
en fabrication et au suivi duquel le service commercial se charge également.

Enfin l'établissement du dossier Export qui se compose des documents suivants :

- La liste de colisage : c’est l’inventaire des marchandises expédiées dans le conteneur ;

- Le certificat d’origine : comme son nom l’indique il spécifie le pays d’origine de la marchandise,
c’est par ce document que les agents douaniers vont savoir quel régime de taxe appliquer aux
marchandises exportées en fonction des conventions et accords bilatéraux.

Précisons que les pièces pour être accepté en Europe, le certificat d’origine doit comporter la mention
EUR 1 ;

- L’engagement de change : document officiel fourni par le Ministère du Commerce Extérieur ;

- Le connaissement : c’est un accusé de réception établi par la compagnie maritime et remis à

l’exportateur. Il atteste la prise en charge d’a Cie Maritime. S’il s’agit d’une expédition par transport
routier, l’équivalent du connaissement c’est le CMR, il atteste la prise en charge par le transporteur.
Pour le transport aérien c’est la LTA (lettre de transport aérien) ;

- Les factures concernant chaque étape de l’exportation (transitaire, compagnie maritime etc....).

f) La direction Supply chain

40
• Le service approvisionnement

Composé du responsable approvisionnement, du senior approvisionnement et du junior

approvisionnement, est chargé de s'assurer que l'entreprise dispose des ressources nécessaires au bon
moment, au bon endroit, dans les bonnes conditions et au meilleur coût, tout en gérant les risques
associés à la gestion du stock. Parmi leurs missions figurent :

-L’identification des besoins d’approvisionnement : Le service approvisionnement travaille en étroite

collaboration avec les différents départements de l'entreprise pour comprendre et anticiper les besoins
en matières premières, en produits finis, en services ou en équipements nécessaires pour soutenir les
opérations de l'entreprise.

-L’évaluation des fournisseurs : Le service approvisionnement identifie et évalue les fournisseurs

potentiels en fonction de critères tels que la qualité des produits ou services offerts, les prix, les délais
de livraison, la réputation du fournisseur, les certifications, les capacités de production, les conditions
contractuelles,

-La gestion des risques : Le service approvisionnement effectue une veille constante du marché, des
tendances et des innovations dans le domaine de l'approvisionnement, afin d'identifier les meilleures
pratiques et d'améliorer continuellement les processus et les performances d'approvisionnement de
l'entreprise.

• Service Planning
Le service planning est généralement responsable de la planification et de l'organisation des activités
opérationnelles d'une entreprise, afin de garantir une utilisation efficace des ressources disponibles
pour atteindre les objectifs de l'entreprise. Les principales responsabilités du service planning peuvent
inclure :

-Planification de la production : Le service planning élabore et met en œuvre les plans de production,
en fonction de la demande du marché, des capacités de production, des délais de livraison, des
contraintes de capacité et d'autres facteurs. Cela peut inclure la création de calendriers de production,
l'affectation des ressources nécessaires (main-d'œuvre, équipements, matières premières) et la
coordination des activités de production pour répondre aux besoins du marché.

-Gestion des stocks : Le service planning peut également être responsable de la gestion des stocks de
l'entreprise, en veillant à ce que les niveaux de stocks soient appropriés pour répondre à la demande
des clients tout en minimisant les coûts associés aux stocks. Cela peut inclure la définition des niveaux

41
de stock optimaux, le suivi des niveaux de stock actuels, la gestion des réapprovisionnements, la
prévention des ruptures de stock et la gestion des stocks obsolètes.

-Coordination interne : Le service planning travaille en étroite collaboration avec d'autres services de
l'entreprise, tels que les ventes, la production, les achats, la logistique et la qualité, pour coordonner
les activités et assurer une communication fluide entre les différents départements. Cela peut inclure
la coordination des prévisions de ventes, la planification des promotions ou des événements spéciaux,
la gestion des changements de dernière minute dans les plans de production, et la résolution des
problèmes ou des conflits liés à la planification.

-Optimisation des processus : Le service planning peut également être chargé d'optimiser les
processus de planification et d'améliorer l'efficacité opérationnelle de l'entreprise. Cela peut inclure
l'utilisation de logiciels de planification avancée, l'analyse des données de performance,
l'identification des goulots d'étranglement et la proposition de solutions d'amélioration pour optimiser
les flux de travail et les processus de planification.

-Suivi des indicateurs de performance : Le service planning peut être responsable du suivi et de la
mesure des indicateurs de performance clés (KPI) liés à la planification, tels que la satisfaction des
clients, le taux de service, la performance de la chaîne d'approvisionnement, les coûts de production,
les délais de livraison, etc. Cela permet de mesurer l'efficacité des processus de planification et
d'identifier les opportunités d'amélioration.

• Le service Product Data Management (PDM)

Généralement un département ou une fonction au sein d'une entreprise chargée de la gestion des
données liées aux produits. Le PDM est un processus qui consiste à collecter, organiser, gérer et
diffuser les données techniques, les spécifications, les informations sur les matériaux, les coûts, les
fournisseurs et d'autres informations pertinentes sur les produits d'une entreprise tout au long de leur
cycle de vie. Les principales responsabilités du service PDM peuvent inclure :

-Gestion des données produits : Le service PDM est chargé de collecter, organiser et gérer les données
techniques et les informations sur les produits de l'entreprise, y compris les dessins, les schémas, les
spécifications, les listes de matériaux, les coûts, les fournisseurs, les certifications, les normes, etc.
Cela peut inclure la création, la mise à jour et la maintenance d'une base de données centralisée pour
les données produits, ainsi que la définition et la mise en œuvre de processus pour garantir l'intégrité,
l'exactitude et la sécurité des données produits.

42
-Collaboration interne : Le service PDM facilite la collaboration entre les différents départements de
l'entreprise impliqués dans le développement et la gestion des produits, tels que la R&D, la
production, la qualité, l'approvisionnement et le marketing. Cela peut inclure la mise en place de
workflows et d'outils de collaboration pour permettre aux différents départements de travailler
ensemble de manière efficace, de partager les données produites, de suivre les modifications et les
mises à jour, et de garantir la cohérence des informations produits à travers l'entreprise.

-Gestion du cycle de vie des produits : Le service PDM peut également gérer le cycle de vie des
produits, de l'introduction du produit sur le marché à sa fin de vie. Cela peut inclure la gestion des
modifications de produits, les mises à jour de spécifications, la gestion des versions et des révisions,
la gestion des obsolescences, la gestion des remplacements de produits et la coordination avec d'autres
départements pour assurer une transition fluide des produits tout au long de leur cycle de vie.

-Support à la conformité et à la qualité : Le service PDM peut jouer un rôle clé dans la gestion de la
conformité réglementaire des produits, notamment en collectant et en gérant les informations
nécessaires pour répondre aux normes, aux certifications et aux exigences réglementaires applicables.
Il peut également faciliter la gestion des données de qualité des produits, y compris les informations
sur les tests, les inspections, les plaintes clients, les actions correctives et préventives, et les rapports
de qualité.

-Support à la gestion des fournisseurs : Le service PDM peut être responsable de la gestion des
informations sur les fournisseurs de produits, y compris les informations sur les fournisseurs
approuvés, les évaluations de fournisseurs, les qualifications, les certifications, les contrats et les
relations avec les fournisseurs. Cela peut inclure la mise en place de processus pour évaluer et
sélectionner les fournisseurs, pour gérer les modifications de fournisseurs et pour s'assurer que les
informations sur les fournisseurs sont correctement intégrées dans les données produites.

• Service marketing
Le service marketing est un département clé au sein d'une entreprise qui est responsable de la
promotion, de la communication et de la gestion de la marque ainsi que du développement de la
demande pour les produits ou services de l'entreprise. Les principales responsabilités du service
marketing peuvent inclure :

-Stratégie marketing : Le service marketing est chargé de développer la stratégie marketing globale
de l'entreprise, en définissant les objectifs, les cibles de marché, les segments de clients, les
positionnements produits, les messages clés, les canaux de communication et les plans d'action
marketing pour atteindre les objectifs commerciaux de l'entreprise.

43
-Recherche de marché : Le service marketing peut mener des études de marché pour collecter et
analyser des données sur le marché, les concurrents, les tendances du marché, les besoins des clients,
les préférences et les comportements d'achat. Ces informations peuvent être utilisées pour orienter les
décisions marketing et développer des stratégies adaptées pour les produits ou services de l'entreprise.

-Promotion et communication : Le service marketing est responsable de la création et de la mise en

œuvre de plans de promotion et de communication pour promouvoir les produits ou services de
l'entreprise. Cela peut inclure la création de campagnes publicitaires, la gestion des médias sociaux,
la création de contenu marketing, la gestion des relations publiques, l'organisation d'événements et la
coordination des activités de marketing en ligne et hors ligne.

-Gestion de la marque : Le service marketing est chargé de la gestion de la marque de l'entreprise, en

veillant à ce que la marque soit bien positionnée sur le marché, en définissant et en mettant en œuvre
des directives de marque, en gérant l'identité visuelle, en assurant la cohérence de la marque à travers
tous les canaux de communication et en protégeant la valeur de la marque de l'entreprise.

-Génération de la demande : Le service marketing est responsable de la génération de la demande

pour les produits ou services de l'entreprise, en développant et en mettant en œuvre des programmes
de génération de leads, des campagnes de marketing automation, des activités de Nur Turing de leads,
et en collaborant avec les équipes de vente pour générer des opportunités commerciales.

-Mesure et analyse : Le service marketing est chargé de mesurer et d'analyser les résultats des activités
marketing, en utilisant des indicateurs de performance clés (KPI) pour évaluer l'efficacité des actions
marketing et ajuster les stratégies et les tactiques en conséquence.

-Coordination avec d'autres départements : Le service marketing travaille en étroite collaboration

avec d'autres départements de l'entreprise, tels que la R&D, la production, la logistique, la vente et le
service client, pour s'assurer que les actions marketing sont alignées avec les objectifs globaux de
l'entreprise et pour garantir une cohérence dans la communication et la promotion des produits ou
services de l'entreprise.

44
 Figure 3 : Structure organisationnelle du département finance JDS Europe

President -
Jacob Delafon
& Sanijura

Directeur
finance, K&B
Europe

Responsable Responsable Responsable

Controleur JD Responsable
controle de controle de administratif
Maroc financier
gestion, K&B gestion Kohler Sanijura
Europe France
Controleur de
Controleur de Controleur de
Chef comptable gestion
controleur de gestion gestion senior
Analyste comptrable
gestion
budget
Analyste
3Comptables
Sr accounting Controleur de budget sénior
analyst gestion
logistique
Analyste
controleur de budget
gestion Assistante
industriel litiges
Analyste
controleur de Assistante budget
gestion senior litiges et
Administratif

FP&Analyst
JD&S

C. Les principaux clients de Jacob Delafon

Jacob Delafon est une entreprise de renommée mondiale, spécialisée dans la production de produits
de salle de bain haut de gamme. Avec des décennies d'expérience dans l'industrie, cette marque
française a réussi à se positionner comme l'un des leaders du marché en matière de conception et de
fabrication de produits pour la salle de bain.

Grâce à la qualité exceptionnelle de ses produits et à son service client de premier ordre, Jacob
Delafon a gagné la confiance de clients dans le monde entier. Que vous soyez en Europe, en Asie, en

45
Amérique ou en Afrique, il y a de fortes chances que vous ayez déjà utilisé un produit Jacob Delafon
ou que vous connaissiez quelqu'un qui en possède un.

En tant qu'entreprise mondiale, Jacob Delafon a mis en place des canaux de distribution efficaces
pour satisfaire les besoins de ses clients partout dans le monde. Que ce soit par l'intermédiaire de
magasins spécialisés, de partenaires locaux ou de plateformes de commerce électronique, Jacob
Delafon a réussi à atteindre des millions de clients dans le monde entier.

Avec une forte présence internationale et une réputation inégalée dans l'industrie de la salle de bain,
il n'est pas étonnant que Jacob Delafon ait des clients dans le monde entier. Si vous cherchez des
produits de qualité pour votre salle de bain, vous pouvez être sûr que Jacob Delafon est une marque
de confiance qui répondra à vos attentes les plus élevées

1. POMPAC DEVELOPPEMENT

Une entreprise spécialisée dans le sanitaire, le carrelage, le chauffage, la climatisation, la plomberie,

l'électricité et l'outillage, Pompac propose

Une large gamme de produits pour les particuliers et les professionnels. Les produits proposés
incluent des équipements sanitaires, des systèmes de chauffage et de climatisation, des outils pour la
plomberie et l'électricité, ainsi que des carrelages pour les sols et les murs. La société travaille avec
de nombreux fabricants pour offrir une grande variété de produits de qualité à ses clients.

Pompac met également l'accent sur l'expérience client, avec cinq salles d'exposition pour présenter
les produits proposés dans un cadre convivial et confortable. Les clients peuvent découvrir les
dernières tendances et trouver l'inspiration pour leurs projets. Les salles d'exposition permettent
également aux clients de discuter avec les professionnels de Pompac pour obtenir des conseils et des
recommandations sur les produits et les solutions adaptées à leurs besoins.

C’est une entreprise locale ancrée dans l'est de la France, avec six points de vente dans la région.
Cette proximité avec les clients permet à l'entreprise de mieux comprendre les besoins locaux et de
fournir des produits et des solutions adaptées à la région. Pompac s'engage également à offrir un
service de qualité supérieure, avec une équipe de professionnels expérimentés et compétents prêts à
aider les clients à chaque étape de leur projet.

46
 2. ADEO France

Leroy Merlin est une entreprise française spécialisée dans la vente de produits pour la maison, le
jardin et la construction. Elle a été créée en 1923 par Adolphe Leroy et Rose Merlin, et elle est
devenue l'une des principales enseignes de bricolage en France.

Aujourd'hui, Leroy Merlin compte plus de 140 magasins en France et plus de 400 magasins dans le
monde entier. Elle est présente principalement en France, puis en Europe (Espagne, Portugal, Italie,
Grèce, Chypre, Roumanie, Pologne, Ukraine, Russie), en Asie (Chine, Kazakhstan), en Afrique
(Afrique du Sud et en Côte d'Ivoire) en Amérique du Sud (Brésil), L'entreprise propose une large
gamme de produits allant des matériaux de construction aux outils de jardinage en passant par les
équipements électriques et les meubles d'intérieur.

Leroy Merlin se démarque également par son engagement en faveur de l'environnement et de la

responsabilité sociale. L'entreprise a mis en place de nombreuses initiatives pour réduire son impact
environnemental, comme le recyclage des déchets, l'utilisation d'énergies renouvelables et la
promotion de produits écologiques. Elle offre également des services tels que des conseils
personnalisés pour les projets de bricolage et des ateliers de formation pour aider les clients à
améliorer leurs compétences. Et elle propose des solutions de livraison et d'installation pour les
produits achetés.

Leroy Merlin est un client stratégique pour Jacob Delafon, puisque l'entreprise est l'un des plus grands
distributeurs de produits de bricolage et de décoration d'intérieur en Europe. La collaboration entre
les deux entreprises permet à Jacob Delafon de toucher une clientèle plus large à travers un réseau de
distribution puissant.

La relation entre les deux entreprises repose sur une confiance mutuelle et une collaboration étroite,
ce qui a permis à Jacob Delafon de comprendre les besoins et les attentes de Leroy Merlin en matière
de produits de salle de bain haut de gamme. Cette connaissance approfondie des besoins de son client
permet à Jacob Delafon de concevoir des produits innovants et de haute qualité qui répondent aux
attentes de Leroy Merlin et de sa clientèle.

De plus, Leroy Merlin est également un client fidèle de Jacob Delafon, qui achète régulièrement des
produits de salle de bain haut de gamme auprès de l'entreprise. Cette relation commerciale solide
permet à Jacob Delafon de maintenir son positionnement de qualité supérieure sur le marché et de
répondre aux demandes des clients les plus exigeants en matière de salle de bain.

47
Jacob Delafon réalise un chiffre d’affaires important avec Leroy Merlin ce qui implique une forte
pression pour maintenir une relation clientèle efficace et minimiser les réclamations et les coûts. En
effet, une insatisfaction de la part de Leroy Merlin pourrait avoir un impact significatif sur le chiffre
d’affaires de Jacob Delafon et sur sa réputation.

Jacob Delafon doit mettre en place des processus efficaces pour répondre aux demandes de ses clients
en temps et en heure, tout en assurant une qualité constante des produits. Il est également important
de minimiser les réclamations en améliorant la qualité des produits, en contrôlant rigoureusement leur
production et en assurant une bonne communication pour garantir une rentabilité optimale avec tous
les clients.

3. RICHARDSON

En 1855, Charles Francis Green Richardson crée l’entreprise en 1855 nommée Richardson dans le
but d’effectuer du négoce de produits métallurgiques et la distribution de matériaux de chauffage,
climatisation, et salle de bains, mais aussi de plomberie, carrelage, électroménager et matières
plastiques.

Après ses premières années d’activité, l’entreprise crée de nouvelles agences et s’oriente vers le
secteur du bâtiment en s’adressant à la clientèle des installateurs de chauffage et de salle de bains.
Richardson se spécialise ensuite dans la distribution de matériaux de chauffage, climatisation et salle
de bains.

L’activité de l’entreprise se présente comme suit :

• Chauffage et climatisation :

C’est l’activité principale de l’entreprise.

• Salle de bains

Cela étant, l’entreprise a développé ses propres gammes de salles de bains en proposant des douches,
des meubles de toilette et autres éléments de la pièce d’eau.

• Plomberie

Richardson fournit du matériel de plomberie, de la robinetterie de douche ou de cuisine.

• Matières plastiques et autres

Richardson se spécialise aussi dans la vente de matériaux plastiques et de produits divers, tels que
des produits semi-finis à destination des métiers de la communication, du bâtiment et de l’industrie.

48
 4. GIE Ibana

GIE Ibana Deltapro est une entreprise spécialisée dans la fabrication de produits de construction et
du bâtiment. Basée à Paris, en France, cette entreprise propose une large gamme de produits dans les
catégories de la Structure, de la Maçonnerie et de la Façade. En tant que fabricant, GIE Ibana Deltapro
couvre toutes les opérations liées aux bois et dérivés ainsi qu'à tous les produits et matériaux pour le
bâtiment et les travaux publics. Cela comprend la sélection et le référencement des fournisseurs et
des produits ou services, l'achat, le stockage, la transformation, la manutention, le transport, ainsi que
le négoce en gros. Avec une expérience et un savoir-faire dans le secteur de la construction, GIE
Ibana Deltapro est en mesure de proposer des produits de qualité répondant aux normes et aux
exigences des professionnels et des particuliers.

5. ALGOREL

ALGOREL est un groupement de négoces indépendants spécialisé dans la distribution de produits de

chauffage, sanitaire, plomberie-outillage, électricité et carrelage. Fondé en 2008, il est le premier
réseau de distribution dans ce domaine en France et compte 164 entreprises adhérentes et plus de 800
points de vente. ALGOREL a instauré un modèle économique participatif qui place l'humain au cœur
de son organisation, en permettant aux adhérents d'être acteurs de leur avenir et en proposant des
services innovants créateurs de valeur partagée. Le professionnalisme, la réactivité aux changements
technologiques, la proximité et la priorité au service client sont des valeurs clés qui font la force des
indépendants et qui sont portées par ALGOREL dans un marché en pleine mutation. L'entreprise vise
à garantir la croissance de ses distributeurs et de tous les acteurs du marché, en satisfaire les
utilisateurs finaux et répondre aux besoins d'un marché en constante évolution.

6. TEREVA

Téréva est une filiale du Groupe Martin Belaysoud, né à Bourg-en-Bresse (01) en 1829 et spécialisé
dans la distribution professionnelle de produits de construction. L'entreprise, spécialiste du métier des
professionnels du nettoyage et du chauffage, est aujourd'hui la 3ᵉ entreprise nationale. Au total, elle
dispose de six plateformes, réparties sur l'ensemble de la France, pour lui permettre de diffuser ses
produits

Téréva a choisi de maîtriser l'ensemble de sa chaîne d'approvisionnement : réception, stockage,

transport et livraison. Plusieurs étapes pour un seul objectif, une logistique 100% intégrée pour
assurer une qualité de service optimale à tous ses clients. Tous les chauffeurs et l'équipe de la

49
plateforme logistique sont des salariés de Téréva. Toutes les plateformes logistiques sont équipées de
stocks évolutifs pour assurer un niveau de service optimal et de logiciels professionnels pour
optimiser les tournées, entièrement intégrés à leurs systèmes d'information.

Cette nouvelle plateforme met en avant le savoir-faire de Téréva et la démarche RSE du Groupe
Martin Belaysoud. Conditions de travail des salariés, efficacité énergétique, utilisation des énergies
renouvelables, inclusion environnementale… Tout a été pensé et produit dans un souci de durabilité.
Le nouveau site, conforme aux normes environnementales, est certifié BREEAM Very Good (BRE
Environmental Assessment Method – norme britannique d'évaluation de la qualité environnementale
et de la durabilité d'un bâtiment). Les deux nouvelles plateformes sont construites selon le même
schéma et dans le respect de l'environnement. Ils disposent d'une isolation conforme aux dernières
normes environnementales, d'un système d'éclairage naturel très développé, complété par un éclairage
LED contrôlé, d'une luminosité renforcée avec des murs peints en blanc, d'une récupération d'eau de
pluie et de centrales photovoltaïques en autoconsommation. En termes d'équipement, les plates-
formes sont équipées d'un quai automatique pouvant traiter plusieurs palettes de toutes tailles.

TEREVA, avec cet entrepôt, illustre les enjeux actuels de la distribution, à la fois commerciaux (e-
commerce, omnicanal) et logistiques (agile), financiers (maîtrise des coûts) et humains (pénurie de
main-d'œuvre). Un bon exemple de "verdissement" de notre chaîne d'approvisionnement.

7. MAILLARD SAS

SAS MAILLARD, société par actions simplifiée, immatriculée sous le SIREN 501689392, est active
depuis 15 ans, elle est spécialisée dans le secteur d'activité des travaux d'installation, de climatisation
et salle de bains, ainsi de plomberie et carrelage.

La société Maillard accompagne les particuliers dans tous leurs nouveaux projets : salle de bains,
carrelage, chauffage ou climatisation. C'est pour cela qu'elle met à leur disposition un grand nombre
d'outils et de services afin de les aider dans toutes les étapes de leurs projets. Ainsi elle offre aux
artisans de son réseau Pros Aubade un confort de travail idéal.
Outils, accompagnement, services... tout est mis en oeuvre pour que les Pros Aubade Maillard aient
toutes les cartes en mains pour entreprendre tous leurs projets.

Autres : compte plus de 400 clients différents. Parmi eux, on peut citer des professionnels du secteur
de la construction et de l'aménagement intérieur tels que les architectes, les maîtres d'ouvrage, les
installateurs sanitaires, les hôtels, les hôpitaux et les collectivités. La société travaille également avec
des distributeurs d'équipements sanitaires.

50
 En plus de cette clientèle professionnelle, Autres Europe propose des solutions pour les particuliers
qui souhaitent équiper leur salle de bains avec des produits haut de gamme et design. Ainsi, la société
cherche à répondre aux besoins de tous les clients, qu'ils soient professionnels ou particuliers, en leur
offrant des produits de qualité et des solutions sur mesure pour leurs projets d'aménagement intérieur.
Cette diversification de la clientèle témoigne de la capacité de l'entreprise à s'adapter aux différents
marchés et à répondre aux attentes de chacun de ses clients

Figure 4 : Répartition du Chiffre d’affaires de Jacob Delafon

POMPAC
Top 5 clients en 2022 par chiffre d'affaires DEVELOPPEMEN
T
13%
RICHARDSON
GIE IBANA
33%
7%

ALGOREL
20%

ADEO FRANCE
27%
CUSTOMER NAME POMPAC DEVELOPPEMENT GIE IBANA ALGOREL ADEO FRANCE RICHARDSON

II. Analyse de l'environnement externe et processus clés de l'organisation

A. Analyse de l'environnement externe de l'entreprise

1. Analyse PESTEL

Facteurs politiques
• Réglementations environnementales : Les politiques environnementales et les réglementations sur la
gestion des déchets peuvent avoir un impact sur l'industrie de la céramique, en influençant les
pratiques de production et en exigeant des normes plus strictes en matière de durabilité.
• Politiques commerciales internationales : Les politiques commerciales, telles que les tarifs douaniers
et les accords de libre-échange, peuvent affecter les échanges internationaux de produits céramiques,
notamment en termes de concurrence et d'accès aux marchés.

51
Facteurs économiques
• Croissance économique : La santé économique générale d'un pays ou d'une région peut influencer la
demande de produits céramiques, en particulier dans le secteur de la construction et de la décoration
intérieure.
• Taux de change : Les fluctuations des taux de change peuvent affecter les coûts d'importation et
d'exportation de matières premières et de produits finis, ce qui peut avoir un impact sur la rentabilité
des entreprises céramiques.
Facteurs socioculturels
• Tendances de consommation : Les préférences des consommateurs en matière de designs, de couleurs
et de styles de céramique évoluent constamment. Les entreprises de céramique doivent s'adapter à ces
tendances pour rester pertinentes sur le marché.
• Sensibilité environnementale : Les consommateurs sont de plus en plus sensibles aux questions
environnementales. Les entreprises de céramique doivent tenir compte de cette sensibilité et proposer
des produits respectueux de l'environnement pour répondre à la demande croissante.
Facteurs technologiques
• Innovation technologique : Les avancées technologiques peuvent avoir un impact sur l'industrie de la
céramique, en améliorant les procédés de production, en permettant de nouveaux designs et en créant
des opportunités pour des produits céramiques innovants.
• Automatisation : L'automatisation des processus de production peut augmenter l'efficacité et réduire
les coûts, mais cela peut également nécessiter des investissements importants en équipement et en
formation du personnel.
Facteurs environnementaux
• Durabilité et empreinte carbone : Les préoccupations croissantes concernant le changement
climatique et l'impact environnemental poussent les entreprises de céramique à adopter des pratiques
durables, à réduire leur empreinte carbone et à utiliser des matériaux recyclables.
• Gestion de l'eau et de l'énergie : L'industrie de la céramique est gourmande en eau et en énergie. Les
entreprises doivent mettre en place des mesures efficaces de gestion de l'eau et de l'énergie pour
minimiser leur impact environnemental.
Facteurs légaux
• Normes de sécurité et de qualité : Les réglementations légales imposent des normes de sécurité et de
qualité strictes pour les produits céramiques, afin de garantir la protection des consommateurs. Les
entreprises doivent se conformer à ces réglementations pour éviter des sanctions et préserver leur
réputation.

52
 2. Analyse de la concurrence : forces, faiblesses, opportunités, menaces (SWOT)

Tableau 2 : Analyse SWOT

Forces Faiblesses
-Gamme de produits diversifiée : Jacob -Dépendance aux matières premières : Jacob
Delafon Maroc propose une large variété de Delafon Maroc dépend fortement de
produits céramiques, allant des carreaux de l'approvisionnement en matières premières,
sol aux articles de décoration, ce qui lui telles que l'argile et les pigments, ce qui la
confère un avantage concurrentiel sur le rend vulnérable aux fluctuations des prix et
marché. aux interruptions d'approvisionnement.
1. -Qualité supérieure : L'entreprise est
1. -Faible présence sur les marchés
reconnue pour la qualité élevée de ses internationaux : Bien que l'entreprise ait une
produits céramiques, ce qui lui permet de solide présence sur le marché national, elle
fidéliser sa clientèle et de maintenir une n'a pas encore exploité pleinement les
bonne réputation. opportunités offertes par les marchés
2. -Capacités de production efficaces : Jacob internationaux, ce qui limite sa croissance
Delafon Maroc dispose d'une infrastructure potentielle.
de production moderne et bien équipée, lui
2. -Manque de diversification des canaux de
permettant de répondre rapidement aux distribution : Jacob Delafon Maroc dépend
demandes des clients et de maintenir des principalement des distributeurs locaux pour
délais de livraison compétitifs. la vente de ses produits, ce qui peut limiter sa
3. -Expertise technique : L'entreprise bénéficie visibilité et son accès à de nouveaux marchés.
d'une équipe expérimentée de concepteurs et
de techniciens spécialisés dans la céramique,
ce qui lui permet de créer des produits
innovants et adaptés aux tendances du
marché.
Opportunités Menaces
1. -Croissance de la demande dans l'industrie de
4. -Concurrence intense : L'industrie de la
la construction : Avec la croissance continue céramique est très concurrentielle, avec de
du secteur de la construction, il existe une nombreux acteurs nationaux et
opportunité pour Jacob Delafon Maroc internationaux. Jacob Delafon Maroc doit
d'augmenter ses ventes de carreaux de sol et faire face à une concurrence féroce, ce qui

53
 de mur pour les projets de construction peut mettre une pression sur ses parts de
résidentielle et commerciale. marché et ses marges bénéficiaires.
2. -Tendance croissante vers la décoration
5. -Fluctuations des coûts des matières
intérieure : La tendance croissante vers la premières : Les variations des prix des
décoration intérieure offre à l'entreprise une matières premières, comme l'argile et
opportunité de développer sa gamme de l'énergie, peuvent affecter les coûts de
produits de décoration et de capturer une part production de Jacob Delafon Maroc et avoir
du marché en plein essor. un impact sur sa rentabilité.
3. -Expansion internationale : Jacob Delafon
6. -Évolution des préférences des
Maroc peut envisager d'explorer de nouveaux consommateurs : Les préférences des
marchés internationaux et d'exporter ses consommateurs en matière de designs
produits dans des pays où la demande de
7.
céramique est en augmentation.

B. Quelques processus clés de l'organisation : du développement à la mise en œuvre

1. Processus de gestion financière

Le processus financier se réfère à l'ensemble des étapes et des activités impliquées dans la gestion
des finances d'une entreprise ou d'une organisation. Les principales étapes du processus financier sont
les suivantes :

Planification financière : Cette étape consiste à déterminer les objectifs financiers à court et à long
terme de l'entreprise, ainsi que les stratégies nécessaires pour les atteindre. Cela peut inclure la
planification budgétaire, la prévision des ventes et des profits, la gestion de trésorerie et la gestion
des risques financiers.

Collecte de fonds : Cette étape implique la collecte de fonds nécessaires pour financer les opérations
de l'entreprise. Cela peut inclure l'émission d'actions ou d'obligations, le financement bancaire ou la
levée de fonds auprès d'investisseurs privés ou institutionnels.

Investissement : Cette étape consiste à utiliser les fonds collectés pour investir dans des projets
rentables ou des actifs qui génèrent des revenus pour l'entreprise. Les décisions d'investissement

54
peuvent être basées sur une analyse financière, une évaluation des risques et des retours attendus,
ainsi que sur des considérations stratégiques et opérationnelles.

Gestion de la trésorerie : Cette étape implique la gestion quotidienne des flux de trésorerie de
l'entreprise, y compris la collecte des revenus, la gestion des dépenses et des dettes, ainsi que la
surveillance de la liquidité et des besoins de financement à court terme.

Évaluation de la performance financière : Cette étape consiste à évaluer la performance financière de

l'entreprise en utilisant des mesures telles que le bénéfice net, le rendement des actifs et des
investissements, le ratio de rentabilité, la croissance des ventes et le rendement des actions.

Rapport et communication financière : Cette étape implique la préparation de rapports financiers tels
que les états financiers annuels, les rapports de gestion et les communiqués de presse, ainsi que la
communication des informations financières aux parties prenantes internes et externes, telles que les
actionnaires, les régulateurs, les analystes financiers et les investisseurs.

Figure 5 : Exemple du processus comptable

Identifier et analyser
Identifier les Enregistrer chaque
chaque transaction Publier les entrées
comptes transaction
financière

Établir le solde de Déterminer le Élaborer le bilan de Analyser

comptabilisation compte de résultat vérification l'ajustement

Présenter les états Procéder à la clôture Vérifier le solde Établir le bilan

financiers comptable après clôture comptable final.

Aussi appelé cycle comptable, le processus comptable regroupe différentes étapes permettant
d'enregistrer en détail le flux financier au sein d'une entreprise. Il doit être réalisé à la fin de chaque
exercice comptable, par un professionnel de la comptabilité. Toutes les transactions doivent
apparaître dans les états financiers lors de l'établissement du bilan comptable qui, en fonction du statut
de l'entreprise, doit faire partie du rapport de gestion.

55
1. Identification et analyse des transactions : Il s'agit en premier lieu de définir la nature de l'opération
en cours, en s'appuyant sur les documents sources originaux tels que les factures, les contrats ou
encore les bons de commande. Ces documents servent également à sauvegarder les transactions
identifiées et enregistrées. Lors de cette étape, il faut également analyser les transactions afin de
déterminer les comptes correspondants ainsi que les montants.

2. Identification des comptes : Le système comptable comporte plusieurs comptes dédiés aux
enregistrements des entrées. Ils correspondent à des transactions spécifiques. Il convient alors de
déterminer dans quels comptes les transactions doivent être enregistrées.

3. Enregistrement des transactions : Chaque transaction est enregistrée comme une entrée, et ce, de
manière chronologique. Pour cela, le comptable utilise le système comptable en deux parties, qui
permet de prendre en compte et de distinguer les comptes autorisés et ceux facturés. Il s'agit des livres
comptables qui nécessitent une répétition de chaque enregistrement.

4. Publication des entrées : Les grands livres comptables comportent des comptes individuels
détaillés, où sont publiées les transactions, avec les crédits à droite et les débits à gauche.

5. Calcul du solde de comptabilisation : Le solde de comptabilisation regroupe tous les soldes

individuels qui sont calculés et ajoutés pour obtenir les totaux des soldes créditeurs et débiteurs
inscrits dans leur colonne respective. Pour que le solde soit conforme, les deux totaux doivent être
identiques.

6. Établissement du compte de résultat : Cette rubrique est celle où les pertes et les gains de
l'entreprise sont totalisés.

7. Le bilan de vérification : Une fois que les soldes des comptes sont inscrits dans le grand livre, il
convient ensuite de vérifier que les enregistrements sont exacts.

8. L'analyse d'ajustement : Lors de cette étape, le comptable enregistre les ajustements effectués dans
le journal, en se basant sur les données issues de la vérification. Ces derniers sont ensuite retranscrits
dans le grand livre. Cela permet d'avoir des comptes à jour.

9. La présentation des états financiers : Les données présentes sur la balance de vérification ou les
feuilles de calcul sont regroupées entre elles : ce sont les états financiers. Ces derniers incluent
plusieurs éléments tels que le compte de résultat, le bilan, etc.

10. L'étape de la clôture comptable : Lors de cette étape, le comptable :

Comptabilise les variations des stocks ;

56
Note chaque période comptable ;

Comptabilise les pertes de valeur et les provisions ;

Effectue la comptabilité d'amortissement.

L'exercice est clôturé dans les livres comptables et servira de référence pour le suivant.

11. La vérification du solde : Cette étape intervient après que les comptes nominaux ont été clôturés.
Il s'agit d'assurer l'équilibre du grand livre avant le début du prochain exercice comptable.

12. L'étape du bilan final : À cette étape, les comptes sont notés dans le grand livre. Les comptes de
crédit sont inscrits dans la colonne de l'actif

2. Processus de Production

Le processus de fabrication chez JDM comprend les étapes suivantes :

Atelier modelage : Fabrication des moules en utilisant une matrice en résine et en gel importée
d'Allemagne et de France. La pâte de plâtre est coulée dans la matrice, puis le moule est démoulé et
séché pendant 4 à 7 jours.

Préparation de la pâte : La barbotine, constituée d'argile brute et de chamotte, est préparée et contrôlée
par le laboratoire. Différents tests sont effectués pour garantir sa conformité.

Atelier de coulage : Deux types de coulage sont utilisés. Le coulage plâtre consiste à remplir les
moules manuellement ou semi-automatiquement. Le coulage HPC (à haute pression) permet une prise
plus rapide de la barbotine. Les moules en grès ou en vitreous sont utilisés en fonction des pièces à
fabriquer.

Raffermissement : Les moules sont placés dans une salle de raffermissement à une température de
43°C et un taux d'humidité de 8% pendant 24 heures pour que la pâte commence à se solidifier.

Séchage : Le séchage des pièces est essentiel pour évacuer l'eau contenue dans la pâte céramique.
Différents types de séchage sont utilisés, tels que le séchage en plein air, les séchoirs en chambres ou
les séchoirs tunnels.

Émaillage : Les pièces sont émaillées en utilisant des robots d'émaillage ou par des opérateurs à l'aide
de pistolets. Trois couches d'émail sont appliquées, puis les pièces sont acheminées vers le grand four.

57
Enfournement : Les pièces émaillées sont introduites dans le four à une température spécifique et une
durée de cuisson déterminées. Différents types de fours sont utilisés, tels que les fours tunnels et les
fours intermittents.

Chaque étape du processus joue un rôle important dans la fabrication des produits céramiques de
JDM, en assurant la solidification, la cuisson et l'émaillage des pièces.

3. Processus de gestion de la chaîne logistique

Le processus de la chaîne logistique de la société Jacob Delafon, spécialisée dans les produits de salle
de bains et de plomberie, comprend plusieurs étapes clés. Voici une description générale du processus

Figure 6 : Processus de gestion de la chaine logistique

Logistiqu Préparati
Approvisi Gestion Logistiqu Distributi Service
Fabricati e on des
onnemen des e inter- on et après
on d'entrep comman
t stocks plants transport vente
osage des

Approvisionnement en matières premières : La société Jacob Delafon doit s'approvisionner en

diverses matières premières nécessaires à la fabrication de ses produits. Cela peut inclure des
matériaux tels que la céramique, le verre, les métaux, les plastiques, etc. Ils établissent des relations
avec les fournisseurs et négocient les conditions d'approvisionnement.

Fabrication : Une fois les matières premières reçues, la société Jacob Delafon procède à la fabrication
de ses produits. Cela peut impliquer des opérations telles que le moulage, le découpage, l'assemblage
et la finition. Des équipements spécialisés et des compétences techniques sont nécessaires pour cette
étape.

58
Gestion des stocks : Pendant le processus de fabrication, Jacob Delafon doit gérer ses stocks de
matières premières, de produits semi-finis et de produits finis. Ils utilisent des systèmes de gestion
des stocks pour suivre et contrôler les niveaux de stock afin de répondre aux demandes du marché.

Logistique d'entreposage : Une fois les produits fabriqués, ils sont généralement stockés dans des
entrepôts avant d'être expédiés aux clients. La société Jacob Delafon organise l'entreposage de
manière à optimiser l'espace disponible et à faciliter le processus de préparation des commandes.

Logistique d’entrepôt : c’est l’ensemble des opérations de transfert des produits entre les différents
plants de Jacob Delafon entre la France, le Maroc et l’Espagne en tenant compte les besoins générés
à travers le besoin client ou bien le besoin interne pour la fabrication et le montage.

Préparation des commandes : Lorsqu'une commande est passée par un client, Jacob Delafon prépare
les produits correspondants en fonction des spécifications de la commande. Cela peut impliquer la
collecte des produits dans l'entrepôt, leur emballage approprié et la préparation des documents
d'expédition.

Distribution et transport : Une fois les commandes préparées, Jacob Delafon organise le transport des
produits vers les clients. Ils collaborent avec des transporteurs et des prestataires logistiques pour
s'assurer que les produits sont livrés en temps voulu et dans les meilleures conditions.

Service après-vente : Enfin, la société Jacob Delafon assure un suivi du service après-vente pour ses
produits. Cela peut inclure la gestion des retours, la résolution des problèmes de garantie et la
satisfaction globale du client.

Dans l'ensemble, le processus de la chaîne logistique de Jacob Delafon vise à garantir un

approvisionnement efficace en matières premières, une fabrication de qualité, une gestion optimale
des stocks, une préparation précise des commandes, une distribution fiable et un service après-vente
satisfaisant

En conclusion, ce chapitre a fourni une analyse approfondie du diagnostic de l'entreprise Jacob

Delafon Maroc. Nous avons examiné son secteur d'activité dans le marché de la céramique au Maroc,
en présentant également une analyse de l'environnement externe à l'aide de la méthode PESTEL. De
plus, nous avons effectué une analyse de la concurrence en utilisant la méthode SWOT pour identifier
les forces, faiblesses, opportunités et menaces de l'entreprise. Enfin, nous avons étudié certains
processus clés de l'organisation, allant de la gestion financière à la gestion de la chaîne logistique.
Cette analyse approfondie nous a permis de mieux comprendre le fonctionnement de Jacob Delafon
Maroc et de nous préparer à la prochaine mission d'optimisation des processus.

59
Chapitre 3 : Impact du processus de traitement des litiges sur la
performance financière

Le dernier chapitre se concentre sur l'impact du processus de traitement des litiges sur la performance
financière de l'entreprise. Nous examinerons en détail la problématique de la gestion des litiges, en
mettant l'accent sur le service de gestion des litiges au sein de l'entreprise. Ensuite, nous analyserons
comment les litiges peuvent influencer la performance financière de l'entreprise, en identifiant les
coûts associés et les conséquences sur les résultats financiers. Dans la deuxième partie de ce chapitre,
nous présenterons la démarche d'amélioration du processus de gestion des litiges, en explorant les
possibilités d'automatisation des processus et l'utilisation d'indicateurs clés de performance.

Enfin, nous procéderons à une synthèse et une analyse des résultats obtenus grâce à l'amélioration du
processus de gestion des litiges. Ce chapitre est essentiel pour notre étude, car il nous permettra de
comprendre l'importance de la gestion efficace des litiges pour améliorer la performance financière
de l'entreprise Jacob Delafon.

I. Présentation de la problématique traitée

A. Service gestion de litiges

1. Définition des différents types de litiges

a) Litige casse
Un litige casse survient lorsque le client constate que le produit qu'il a acheté, tel qu'un lavabo, une
baignoire ou une toilette, est endommagé ou cassé. Le client peut alors affirmer que le produit était
défectueux ou de qualité insuffisante, ce qui peut être causé par plusieurs facteurs. Les produits de
céramique, par exemple, peuvent présenter des défauts de fabrication ou des fragilités excessives.

Il est également possible que le produit ait été cassé lors de son transport, puisqu'il peut être livré à
plusieurs endroits avant d'arriver chez le client, comme l'entrepôt et le magasin. Le chargement et le
déchargement répétitifs peuvent causer des dommages au produit, ce qui peut entraîner une casse
prématurée, ainsi une installation incorrecte peut également causer des dommages au produit, ce qui
peut être la cause du litige casse.

La personne en charge du dossier doit évaluer les preuves de casse fournies par le client. Si ces
preuves sont validées, le client est remboursé pour les dommages subis. Toutefois, si le produit est

60
estimé conforme aux normes de qualité et de sécurité, le litige est refusé, En fin de compte la décision
prise dépendra des circonstances spécifiques de chaque cas.

b) Litige prix
Le litige sur le prix peut survenir lorsqu'il y a une discordance entre le montant facturé par le vendeur
et celui négocié préalablement avec le client. Ce différend peut résulter d'une erreur de
communication entre les deux parties, d'une confusion sur les termes de l'accord ou encore d'un
changement inattendu des conditions commerciales.
Il est important de régler rapidement tout litige sur le prix afin de maintenir une relation de confiance
entre le vendeur et le client. Les négociations peuvent inclure une révision des termes de l'accord
initial, une clarification des attentes des deux parties ou une proposition de solutions alternatives pour
parvenir à un accord mutuellement satisfaisant. Dans certains cas, l'intervention d'un médiateur
impartial peut également aider à résoudre le litige de manière équitable et efficace.
c) Litige réception
Un litige de réception se produit lorsqu'un acheteur refuse de recevoir ou de prendre possession d'un
produit ou d'un service fourni par un vendeur en raison de défauts ou de non-conformités. Il peut
également survenir lorsque l'acheteur constate des dommages pendant le transport ou la livraison, ou
lorsqu'il y a des problèmes avec la qualité ou la quantité des produits ou services reçus.
Dans de nombreux cas, les litiges de réception peuvent être résolus par une négociation entre le
vendeur et l'acheteur. Les discussions peuvent inclure une inspection des produits ou services en
question, la clarification des termes et des attentes de l'accord initial, et la proposition de solutions
alternatives pour parvenir à un accord mutuellement satisfaisant. Si les parties ne parviennent pas à
résoudre le différend, elles peuvent recourir à des procédures juridiques pour régler le litige
d) Litige marchandise retournée mais intraitable
Lorsqu'un acheteur retourne des marchandises à un vendeur en raison de problèmes de qualité ou de
non-conformité, un litige peut survenir si le vendeur refuse de traiter la réclamation de l'acheteur. Ce
refus peut être motivé par différentes raisons, telles que le dépassement des délais de retour, la non-
conformité des produits ou le manque de preuve d'achat.
Lorsqu'un vendeur est "intraitable" dans la résolution d'un litige de retour de marchandises, cela
signifie qu'il ne veut pas traiter la réclamation de l'acheteur et ne propose aucune solution acceptable
pour les deux parties. Dans ce cas, l'acheteur peut envisager d'autres options pour résoudre le
différend, telles que la médiation, l'arbitrage ou le recours à une action en justice.
Il est important que les acheteurs et les vendeurs travaillent ensemble pour résoudre rapidement et
efficacement tout litige de retour de marchandises. Cela peut inclure la communication ouverte, la

61
clarification des attentes et des termes de l'accord initial, et la recherche de solutions alternatives pour
parvenir à un accord mutuellement satisfaisant.
e) Litige sur avoir SAVEO
Un litige sur un avoir est une situation où un client et un vendeur ne sont pas d'accord sur le montant
d'un avoir à émettre. Un avoir est un document commercial émis par un vendeur pour créditer un
client du montant d'un produit retourné ou pour rembourser un paiement excessif ou incorrect.
Le litige peut survenir si le client estime que le montant de l'avoir n'est pas correct ou si le vendeur
refuse d'émettre l'avoir pour quelque raison que ce soit. Le litige peut également survenir si les termes
et conditions de l'émission de l'avoir ne sont pas clairs ou s'ils sont sujets à interprétation.
La résolution d'un litige sur un avoir peut impliquer une communication ouverte entre les deux parties
pour clarifier les termes de l'accord initial et pour trouver une solution mutuellement satisfaisante. Si
les parties ne parviennent pas à résoudre le différend, elles peuvent recourir à des procédures
juridiques pour régler le litige. Il est important de régler rapidement tout litige sur un avoir pour
maintenir une relation de confiance entre le vendeur et le client.
f) Litige demande de facture
Un litige de demande de facture peut survenir lorsqu'un client demande une facture à un fournisseur,
mais que le fournisseur refuse ou ne fournit pas une facture répondant aux normes légales ou aux
termes de l'accord initial. Le litige peut également survenir si le client conteste le montant facturé ou
les éléments inclus dans la facture.

Dans la plupart des cas, les litiges de demande de facture peuvent être résolus par une communication
ouverte entre les deux parties pour clarifier les termes de l'accord initial et pour trouver une solution
mutuellement satisfaisante. Si les parties ne parviennent pas à résoudre le différend, elles peuvent
recourir à des procédures juridiques pour régler le litige.

Il est important pour les fournisseurs de fournir des factures conformes aux normes légales et de
répondre rapidement aux demandes de factures des clients. De même, les clients doivent fournir
toutes les informations nécessaires pour que le fournisseur puisse émettre une facture exacte et
complète. La transparence et la communication ouverte sont essentielles pour éviter les litiges de
demande de facture.

62
Figure 7 : Répartition des litiges reçus du premier trimestre 2023

Litige sur avoir

SAVEO DEMANDE DE
10% FACTURE
21%
Produit non reçu
16%
Litige Casse
3%

Marchandise retournée
mais intraitable
6%

Litige Prix
44%

DEMANDE DE FACTURE Litige Casse

Litige Prix Marchandise retournée mais intraitable
Produit non reçu Litige sur avoir SAVEO

2. Présentation du processus de traitement des litiges

1-Réception
6-Analyse des
deslitiges par
tendances
Mail

2-Analyse et
identification 5-Suivi du litige
du problème

3-Traitement 4-Notification
du litige du client

a) Réception des litiges par mail

Grâce à la digitalisation, l'entreprise a mis en place une méthode de réception des litiges qui a permis
de réduire considérablement le nombre de mails reçus par l'équipe en charge. En effet, chaque jour,
un seul mail est envoyé regroupant tous les litiges déclenchés par chaque magasin. Cette méthode de

63
centralisation a grandement simplifié le travail de l'équipe litige, qui peut désormais mieux organiser
ses tâches et établir des priorités en fonction de l'urgence et de la gravité de chaque litige. De plus,
cette méthode permet d'améliorer la réactivité de l'équipe en réduisant les délais de traitement des
litiges, ce qui contribue à renforcer la satisfaction des clients et la réputation de l'entreprise

b) Analyse et identification du problème

L'étape suivante après la réception des litiges dans le mail centralisé consiste à les analyser et les
identifier de manière précise. Pour ce faire, l'équipe en charge des litiges saisit les informations
relatives à chaque litige dans un fichier Excel dédié. Les informations saisies comprennent
notamment le type de litige, la date de survenue, le magasin concerné, les produits ou services en
cause, le montant du litige, ainsi que toute autre information pertinente.

Cette étape est essentielle car elle permet d'identifier les litiges les plus fréquents et les plus
importants, ainsi que les tendances émergentes. Ces informations sont ensuite utilisées pour mettre
en place des solutions préventives et pour améliorer les processus internes afin de réduire le nombre
de litiges à l'avenir.

L'analyse et l'identification des litiges permettent également de déterminer le traitement à appliquer

à chaque cas. Certains litiges peuvent être résolus rapidement en contactant le client concerné, tandis
que d'autres nécessitent une enquête plus approfondie pour déterminer les causes sous-jacentes du
litige. Dans tous les cas, cette étape est essentielle pour garantir une résolution efficace et rapide des
litiges et pour assurer la satisfaction des clients de l'entreprise.

c) Traitement du litige
Le traitement des litiges est souvent considéré comme la partie la plus difficile du processus. Chaque
litige est unique et nécessite une analyse approfondie pour comprendre les causes sous-jacentes du
problème. L'équipe en charge des litiges doit donc faire preuve d'une grande rigueur et d'un haut
niveau d'expertise pour trouver des solutions efficaces.

Le traitement des litiges peut prendre différentes formes en fonction de la nature du litige. Il peut
s'agir par exemple d'un remboursement, d'un échange de produit, d'une compensation financière, d'un
accord à l'amiable ou encore d'une prise en charge de la réparation d'un produit défectueux. Dans tous
les cas, il est essentiel de trouver une solution satisfaisante pour le client tout en préservant les intérêts
de l'entreprise.

64
 d) Envoi de la réponse au client
Une fois que l'équipe chargée des litiges a trouvé la solution la plus appropriée pour résoudre le
problème, il est important d'informer le client concerné de la décision prise. Cette étape est cruciale
pour maintenir une bonne relation avec les clients et pour leur donner la confiance qu'ils ont besoin
pour continuer à faire affaire avec l'entreprise.

Plusieurs réponses peuvent être données au client en fonction de la nature et de la résolution du litige.

Tout d'abord, si le litige a été résolu favorablement pour le client, une réponse d'accord peut être
envoyée, confirmant la solution proposée pour résoudre le problème. Dans certains cas, une réponse
peut inclure une compensation pour le client, comme un avoir, un remboursement ou un geste
commercial.

En revanche, si la demande du client ne peut être satisfaite, une réponse de refus peut être envoyée,
expliquant les raisons pour lesquelles la demande ne peut être acceptée. Dans certains cas, une
alternative peut être proposée au client.

Il est également important de communiquer avec le client à travers tout le processus de résolution du
litige, en le tenant informé des avancées et des délais. Cela peut être fait par e-mail, par téléphone ou
par tout autre moyen de communication jugé approprié.

e) Suivi du litige
L'étape de suivi des litiges est une étape clé dans le traitement des litiges en entreprise. Après avoir
proposé une solution pour régler le litige, il est important de s'assurer que cette solution a bien été
mise en place et que le client est satisfait. Pour cela, l'équipe en charge des litiges effectue un suivi
régulier de chaque litige, en vérifiant que toutes les actions nécessaires ont été entreprises et que le
problème a été résolu de manière satisfaisante pour le client.

Le suivi des litiges permet également d'identifier les éventuels problèmes récurrents et d'apporter des
améliorations aux processus internes de l'entreprise. En effet, en identifiant les causes sous-jacentes
des litiges, l'entreprise peut mettre en place des actions correctives pour éviter que ces problèmes ne
se reproduisent à l'avenir.

Dans le cas où le client n'est pas satisfait de la solution proposée, l'équipe en charge des litiges doit
être en mesure de trouver une solution alternative qui réponde aux attentes du client. Le suivi des
litiges permet donc de s'assurer que chaque litige est résolu de manière satisfaisante pour le client et
contribue ainsi à maintenir une bonne relation entre l'entreprise et ses clients.

65
 f) Analyse des tendances
L'étape d'analyse des tendances est essentielle pour permettre à l'entreprise de se préparer à l'avenir
en évitant les litiges et en améliorant l'expérience client. En analysant les données recueillies sur les
litiges, l'entreprise peut identifier les problèmes récurrents et les tendances émergentes, ce qui lui
permet de mettre en place des solutions préventives.

Par exemple, si l'entreprise remarque qu'un produit donné génère souvent des litiges, elle peut
enquêter pour identifier les causes sous-jacentes du problème et mettre en place des mesures
correctives pour améliorer la qualité du produit ou du service. De même, si l'entreprise constate que
les litiges surviennent souvent dans une région ou dans un magasin particulier, elle peut se concentrer
sur la formation du personnel pour améliorer la qualité de service ou la communication avec les
clients.

En identifiant les tendances et les problèmes récurrents, l'entreprise peut également améliorer ses
processus internes pour réduire le nombre de litiges à l'avenir. Par exemple, elle peut mettre en place
des procédures de contrôle qualité plus strictes, améliorer la formation du personnel ou établir des
politiques plus claires et plus transparentes pour les clients.

3. Identification des causes principales des litiges

Les raisons des réclamations clients peuvent être diverses et dépendent du type d'entreprise, de produit
ou de service proposé. Cependant, pour Jacob Delafon les principales raisons des litiges sont :

a) Produit défectueux ou endommagé :

Un produit peut être défectueux ou endommagé lorsqu'il est livré au client ou après son utilisation.
Dans ce cas, le client peut être en droit de demander un remboursement, un échange ou une réparation.

b) Service de mauvaise qualité

Les clients peuvent se plaindre de la qualité du service fourni par l'entreprise, comme un temps
d'attente trop long, un mauvais traitement par le personnel, des erreurs dans les commandes, etc.

c) Facturation incorrecte

Les erreurs de facturation peuvent entraîner des réclamations clients, qu'il s'agisse de factures
erronées ou de frais supplémentaires inattendus.

1. Livraison tardive ou non livraison : Si le produit n'est pas livré dans les délais convenus ou
s'il n'est pas livré du tout, cela peut entraîner des réclamations de la part des clients.

66
 2. Produit non conforme : Le produit livré ne correspond pas à la description faite par l'entreprise
ou ne répond pas aux normes de qualité requises.

3. Mauvaise communication ou manque d'information : Les clients peuvent être insatisfaits si

l'entreprise ne communique pas clairement sur les produits, les services ou les politiques de
retour et de remboursement.

Il est important pour les entreprises de prendre en compte ces raisons courantes des réclamations
clients et de mettre en place des mesures pour les prévenir ou les résoudre de manière efficace. Cela
peut inclure une formation du personnel sur la qualité du service client, une vérification des produits
avant leur livraison, une politique de remboursement et de retour claire et facilement accessible, et
une communication transparente sur les produits et services proposés.

B. Impact des litiges sur la performance financière de l’entreprise

1. Analyse des litiges : évaluation des valeurs et répartition par type

a) Les types de flux dans l’organisation

Avant d'expliquer les flux qui peuvent engendrer des litiges, nous allons d'abord définir les trois types
de flux

Les flux physiques

Les flux physiques regroupent les fonctions d’approvisionnement, de maintenance, de gestion des
stocks et d’entrepôt, ainsi que le transport. En clair, cela fait référence aux mouvements de la
marchandise au sein de l’organisation. On parle également de chaîne logistique. Le but ultime de la
gestion des flux physiques d’une entreprise est l’acheminement des bons produits au bon endroit, au
bon moment, dans les bonnes quantités et en bon état, tout en minimisant au maximum les coûts pour
le destinataire final.

Les flux d’informations

La notion de flux d’informations est associée à celle de Big Data. En effet, dans le cadre de ses
activités, une entreprise conçoit et stocke une importante base de données dans ses serveurs. Celle-ci
est constituée de l’ensemble des informations relatives aux clients, aux fournisseurs et aux
prestataires, pour une gestion efficiente de la Supply Chain. On y retrouve par exemple :

• L’historique des ventes et des mouvements ;

• Les différents intervenants du process ;

67
• Les stratégies adoptées ;
• Les moyens mis à disposition ;
• Les indicateurs de performances.

Les informations sur les prix (des marchandises, du transport et des prestations effectuées par les
prestataires d’une entreprise) sont également répertoriées dans la base de données. En présence de
toute cette documentation, le défi pour les entreprises est de faciliter l’accès à l’information. Pour ce
faire, il est conseillé aux sociétés de se doter de logiciels informatiques performants.

Les flux financiers et administratifs

Par flux financiers et administratifs, il est fait référence à l’ensemble des documents qui circulent
entre les différents acteurs de la Supply Chain (partenaires, fournisseurs, sous-traitants, etc.), ainsi
qu’à toutes les transactions qui sont opérées dans le cadre de l’exécution d’un contrat commercial.
On regroupe ainsi dans ce type de flux toutes les activités qui se rapportent :

• Au traitement des commandes ;

• Au contrôle du calendrier de livraison ;
• Au contrôle des commandes et des paiements ;
• Aux rapports de gestion.

Il faut noter que toutes les actions qui découlent de la mise en œuvre des activités énumérées ci-dessus
doivent être réalisées à temps pour éviter que des problèmes ne surviennent. Par exemple, un retard
de facturation peut avoir des conséquences sur la planification de l’approvisionnement, ce qui aura
certainement un impact indirect sur la gestion des stocks et la trésorerie.

b) Schématisation des flux

Figure 8 : cartographie des flux

68
69
Le schéma illustre les différentes étapes du processus de commande, de son origine chez le
fournisseur jusqu'à sa destination finale chez le client.

• Prise de commande : Le client passe sa commande en fournissant les détails nécessaires tels
que les produits ou services souhaités, les quantités, les options, etc.
• Vérification de la disponibilité : Le système vérifie la disponibilité des produits ou services
demandés afin de s'assurer qu'ils sont en stock ou peuvent être fournis dans les délais requis.
• Confirmation de la commande : Une fois la disponibilité confirmée, une confirmation de
commande est envoyée au client, récapitulant les détails de la commande, y compris les
prix, les dates de livraison estimées, les conditions de paiement, etc.
• Préparation de la commande : Les produits ou services commandés sont préparés, emballés
et étiquetés conformément aux instructions spécifiées.
• Livraison ou expédition : La commande est expédiée ou livrée au client selon les modalités
convenues, que ce soit par voie électronique, par courrier, par transporteur ou tout autre
moyen approprié.
• Réception de la commande : Le client reçoit la commande et vérifie son contenu pour
s'assurer qu'il correspond à ce qui a été commandé, deux situations sont possibles :
➢ Commande acceptée : Si la commande est conforme aux attentes du client, celui-ci
accepte la livraison et passe à l'étape suivante.
➢ Commande refusée : Si la commande ne correspond pas aux attentes du client, celui-
ci peut la refuser et un processus de gestion des litiges est déclenché. Cela peut
entraîner le remplacement des produits, un remboursement, une négociation ou
d'autres mesures visant à résoudre le litige.
• Facturation et paiement : Une fois que la commande est reçue et acceptée par le client, une
facture est émise, indiquant le montant à payer et les modalités de paiement.
➢ Paiement effectué à la fin du mois : Si le client règle la facture selon les modalités
convenues, le paiement est reçu par le fournisseur, ce qui équilibre les flux financiers.
➢ Facture bloquée : Si un litige est en cours concernant la livraison ou tout autre aspect de la
commande, la facture peut être bloquée (le litige doit être déclenché par le client dans les 24
heures suivant la réception). Cela crée un écart dans les rapports financiers (rapports Air
DATA), indiquant qu'il y a une divergence entre le chiffre d'affaires prévu et le montant
réellement encaissé en raison du litige en cours.

70
 • Suivi et service après-vente : Tout au long du processus, il peut y avoir un suivi de la
commande pour s'assurer de sa bonne exécution. Le service après-vente est également
assuré pour répondre aux questions ou résoudre les problèmes éventuels après la livraison.

Il est important de gérer efficacement les différentes situations liées à l'acceptation ou au refus de la
commande, ainsi qu'au paiement ou au blocage de la facture, afin de maintenir de bonnes relations
avec le client, d'assurer la satisfaction client et de garantir une bonne gestion financière.

Tableau 3 : Suivi de l’évolution des montants litiges/CA

2022 2023
Motif oct nov déc janv Résultats
DEMANDE DE FACTURE 0,005% 0,551% 0,450% 2,552% 0,889%
Litige Casse 0,003% 0,003% 0,004% 0,015% 0,006%
Litige Prix 0,022% 0,406% 0,109% 0,191% 0,182%
Litige sur avoir SAVEO 0,007% 0,098% 0,040% 0,037% 0,045%
Marchandise retournée mais intraitable 0,113% 0,078% 0,183% 0,126% 0,125%
Produit non reçu 0,480% 0,217% 0,458% 0,403% 0,390%
CA 99,370% 98,646% 98,756% 96,676% 98,362%
1,638%

1% Résultats
1%
DEMANDE DE FACTURE

Litige Casse

Litige Prix

98%
Litige sur avoir SAVEO

Marchandise retournée mais

intraitable

L'analyse du tableau met en évidence les proportions des différents types de litiges par rapport au
chiffre d'affaires total sur une période de quatre mois, d'octobre 2022 à janvier 2023.

En octobre 2022, le motif de litige prédominant est le "produit non reçu" avec une part de valeur de
0,480% par rapport au chiffre d'affaires. Cela indique qu'un nombre significatif de litiges ont été
signalés en raison de produits non livrés. Il est suivi de près par le litige "marchandise retournée mais
intraitable" avec une part de valeur de 0,113%.

71
En novembre 2022, le type de litige qui occupe la plus grande part de valeur est la "demande de
facture" avec 0,551%, ce qui suggère que de nombreux clients ont exprimé des préoccupations ou des
désaccords concernant la facturation. Il est suivi de près par le litige lié aux prix avec une part de
valeur de 0,406%.

En décembre 2022, le type de litige dominant reste la "demande de facture" avec une part de valeur
de 0,450%, indiquant que les problèmes liés à la facturation persistent. Le litige "produit non reçu"
suit de près avec une part de valeur de 0,458%. Il est intéressant de noter que ces deux types de litiges
sont proches en termes de proportion, ce qui suggère une certaine instabilité dans le processus de
livraison ou de suivi des produits.

En janvier 2023, la "demande de facture" représente la part de valeur la plus élevée parmi tous les
types de litiges, atteignant 2,552%. Cette augmentation significative peut indiquer des problèmes plus
importants dans le système de facturation ou des erreurs fréquentes dans l'établissement des factures.
Le litige "produit non reçu" reste également présent, bien que moins prononcé, avec une part de valeur
de 0,403%.

Cette analyse met en évidence l'importance de surveiller les litiges récurrents, qui représentent une
part significative du chiffre d'affaires de l'entreprise. Ces litiges peuvent entraîner des retards de
paiement et des conflits avec les clients, ce qui constitue un risque pour la rentabilité. Il est
recommandé d'identifier les causes sous-jacentes de ces litiges et d'améliorer les processus de
traitement pour réduire les risques futurs. Une attention particulière doit être accordée aux problèmes
de produits non reçus. La résolution de ces litiges contribuera à améliorer la rentabilité en réduisant
les coûts, en augmentant la satisfaction client et en renforçant la réputation de l'entreprise.

2. Impact des litiges sur la situation financière de l’entreprise

a) Création des avoirs

Dans le système SAP, différents types de commandes sont utilisés pour gérer les commandes bien
que les EDI plus les processus financiers ou commerciaux avec les clients.

Parmi ces types de commandes, nous avons ZOR, ZRE, ZCW, ZCR et ZPRC, chacun jouant un rôle
spécifique dans la génération de factures.

ZOR (Commande Standard) : ZOR est le type de commande standard utilisé pour générer une facture
pour le client. Lorsqu'une commande est passée et exécutée avec succès, une facture est créée pour
refléter les articles vendus, les quantités, les prix et autres détails pertinents. Cette facture représente

72
le montant dû par le client pour les biens ou services fournis, le type de commande ZOR est créée par
saisie manuelle dans le système SAP ou via EDI (Échange de Données Informatisé) depuis le système
informatique du client vers le système informatique du fournisseur, sans nécessiter de saisie manuelle
(EDI fait référence à un processus automatisé de transmission électronique des commandes entre les
partenaires commerciaux.

ZRE (retour de marchandises) : ZRE est utilisé lorsqu'il y a un retour de marchandises par le client.
Lorsque les produits sont réceptionnés et acceptés en retour, une facture d'avoir ou une note de crédit
est générée. Cette facture d'avoir annulé ou réduit le montant de la facture initiale et crédite le client
en conséquence. Cela permet de refléter correctement les articles retournés et d'ajuster les montants
dus.

ZCW (avoir Défaut de Qualité) : ZCW est utilisé pour générer un avoir en cas de défaut de qualité
des produits livrés. Ce type de commande est créé suite au PDF SAV (Service Après-Vente) qui
répertorie lr produit, le prix, la quantité, le magasin et les motifs du défaut de qualité, Lorsqu'un
produit est retourné en raison de défauts ou de problèmes de qualité, un avoir est émis pour
rembourser ou créditer le client.

ZPRC (XXX) : ZPRC est utilisé pour gérer les avoirs liés aux litiges de prix. Lorsqu'il y a un
désaccord ou un litige concernant les prix convenus, une note de crédit prix est créée pour rectifier la
situation. Cela peut inclure des ajustements de prix, des remises ou des crédits pour résoudre le litige
et s'assurer que le client est facturé de manière appropriée.

ZCR (demande d’avoir) : Le type de commande ZCR est utilisé pour générer un avoir dans divers
scénarios tels que la casse, les produits défectueux, les erreurs de chargement et d'autres motifs
similaires. Lorsqu'une situation se produit un avoir est créé pour résoudre le problème.

Les avoirs peuvent être générés de deux manières différentes dans SAP :

Dans le premier cas, lorsque des avoirs sont créés, ils sont généralement basés sur une facture de
référence qui est liée à la commande initiale ZOR. Cela signifie que l'avoir est directement associé à
une transaction commerciale précédente. Les informations de cette facture de référence, telles que les
articles, les quantités, les prix et les conditions de paiement, sont utilisées pour générer l'avoir
correspondant. Cela garantit une traçabilité et une cohérence entre la commande initiale et l'avoir
émis.

Dans le deuxième cas, les avoirs peuvent également être saisis manuellement dans le système. Cela
peut se produire lorsque des ajustements de prix, des remises ou d'autres situations nécessitant un

73
avoir surviennent indépendamment de la commande initiale ZOR. Les utilisateurs peuvent créer
manuellement les avoirs en fournissant les informations appropriées, telles que les motifs de l'avoir,
les articles concernés, les montants à créditer, etc.

Tableau 4 : les avoirs créés avec leurs motifs

Type de document par motif ZCR ZCW ZPRC ZRE

Ajustement de garantie/Défaut 231
partiel
Casse transport 43 2 132
Défaut qualité 4 4 2
Erreur de commande par le client 2 1 8
Erreur lieu de livraison / Colis perdu 30 2
Erreur prix 2 13
Geste commercial 5 40 39
Magasin: erreur conditionnement 3
Manque prix cotisé d'offre 1 58
Produit défectueux 9 1489 3
Promotion 2
RE - Livraison refusé par le client 4 81
Réclamation suite erreur de 64 39
chargement
Redressement frais de transport 5
Remise promo/expo manquante 28
Retour modification commande par 59
client
Autres motifs 6 11 31
Total général 170 1726 162 395

Ce tableau présente le nombre total des avoirs créés en 2023, classés par motif pour rembourser les
clients suite à différents litiges. Le motif le plus fréquent est celui de "Produit défectueux" avec 1501
avoirs créés, représentant près de 61% de l'ensemble des avoirs. D'autres motifs importants incluent
"Casse transport" avec 177 avoirs, "Réclamation suite erreur de chargement" avec 103 avoirs, "Geste
commercial" avec 84 avoirs, et "RE - Livraison refusé par le client" avec 85 avoirs. Cette situation

74
peut indiquer des problèmes dans la chaîne d'approvisionnement, le transport ou la qualité des
produits, ce qui peut avoir un impact négatif sur la satisfaction des clients, la rentabilité de l'entreprise
et la trésorerie.

b) Les risques sur la trésorerie

La création fréquente des avoirs peut avoir plusieurs risques sur la situation financière de l'entreprise
:

• Impact sur la trésorerie : La création des avoirs peut entraîner des sorties de trésorerie, réduisant
ainsi la disponibilité des liquidités de l'entreprise. Cela peut affecter sa capacité à honorer d'autres
obligations financières ou à investir dans des projets futurs.
• Impact sur les liquidités : La création fréquente des avoirs peut affecter la trésorerie à court terme,
car cela réduit le montant des encaissements prévus et peut augmenter les sorties de trésorerie.
Cela peut perturber les prévisions de trésorerie et nécessiter une gestion plus attentive des
liquidités.
• Impacts sur les délais de recouvrement : La création des avoirs peut prolonger le délai nécessaire
pour récupérer les montants dus, car le remboursement ou le crédit accordé au client peut retarder
les paiements ultérieurs. Cela peut allonger le cycle de recouvrement des créances et avoir un
impact sur les rentrées de trésorerie.
• Réduction des revenus : Les avoirs réduisent le montant total des ventes enregistrées, ce qui peut
diminuer les revenus de l'entreprise. Cela peut avoir un impact négatif sur les performances
financières globales, en particulier si les avoirs représentent une part importante des ventes.
• Perturbation des prévisions financières : La création fréquente d'avoirs peut rendre difficile la
prévision des revenus futurs. Les fluctuations constantes des montants des ventes et des avoirs
peuvent rendre incertaines les projections financières, ce qui peut compliquer la planification et
la prise de décision.
• Augmentation des coûts administratifs : La gestion des avoirs nécessite des ressources
administratives supplémentaires, telles que le traitement des demandes, la vérification des
informations, l'émission des avoirs, etc. Cela peut entraîner des coûts administratifs plus élevés
pour l'entreprise.
• Risque de litiges supplémentaires : La création d'avoirs fréquents peut augmenter le risque de
litiges avec les clients. Des désaccords peuvent survenir concernant les montants des avoirs, les
motifs de remboursement, etc. Cela peut entraîner des conflits supplémentaires et des coûts liés à
la résolution de ces litiges.

75
 II. Démarche d’amélioration du processus de litiges

A. Automatisation des processus et les indicateurs clé de performance

1. Mise en place d’une solution RPA pout automatiser le processus de création des avoirs
des dossier SAV

a) Planification (PLAN)

Tache Responsable Durée Avancement Début Fin

estimée
Estimation du délai de
projet
Planification (Plan)

1 - Identification des Chaymae 7 100% 16/1/23 23/1/23

besoins
2- Répartir les Chef de projet 5 100% 16/1/23 21/1/23
responsabilités
3- Définition des Equipe du projet 5 100% 16/1/23 21/1/23
objectifs à délais
atteindre
4- Établir le calendrier Fabien & 15 100% 16/1/23 31/1/23
et le budget du projet Chaymae
5- Communication et Salma 7 100% 16/1/23 23/1/23
collaboration avec
l'équipe IT de Kohler
Identification des besoins

En analysant les données précédentes, nous avons constaté que le plus grand nombre d’avoirs créés
sont liés au type de commande ZCW, dossier SAVEO, représentant un total de 1700 avoirs au cours
des quatre derniers mois. Cette catégorie de commandes génère également une charge de travail
significative, représentant 50% de l'ensemble des tâches liées aux avoirs.

La constatation précédente met en évidence la nécessité d'optimiser ce processus répétitif pour

économiser du temps et améliorer les performances globales de notre équipe. L’automatisation de ce
processus de génération des avoirs pour les commandes de type ZCW est la solution proposée, nous
pourrons libérer des ressources précieuses, qui pourront être réaffectées à des tâches d'analyse plus
stratégiques et à plus forte valeur ajoutée. Cela permettra à chaque membre de l'équipe de se
concentrer sur ses compétences spécifiques et d'apporter sa contribution maximale à l'analyse
approfondie des demandes SAV.

Répartir les responsabilités

76
Nous avons pris soin de définir clairement les rôles et les responsabilités de chaque membre de
l'équipe, en fonction de leurs compétences et de leurs disponibilités. Cette étape est cruciale pour
assurer une mise en œuvre efficace du projet et une collaboration harmonieuse entre les différents
acteurs

Définition des objectifs à délais atteindre

L’objectif principal de ce projet d’automatisation est de réduire de manière significative le temps et

les efforts nécessaires pour créer ces avoirs de défaut qualité, par exemple si chaque avoir nécessite
10 minutes pour être traité manuellement, 1700 avoirs nécessitent un total de 283,3 heures de travail
(1700 avoirs x 10 minutes / 60 minutes par heure). En réduisant ce temps, nous réduirons les coûts
opérationnels associés à la main-d'œuvre.

Nous avons identifié plusieurs objectifs clés pour notre projet :

Améliorer l'efficacité : En automatisant le processus de création d'avoirs, nous cherchons à accélérer

le temps de traitement global. L'objectif est de réduire le temps requis pour chaque avoir de 10
minutes à un temps beaucoup plus court, en éliminant les tâches manuelles répétitives associées à la
création d'avoirs.

Réduire les erreurs : Les processus manuels sont sujets aux erreurs humaines. En automatisant le
processus de création d'avoirs, nous visons à minimiser les risques d'erreurs et de saisies incorrectes
d'informations. Cela contribuera à améliorer la précision et la qualité globale des avoirs générés.

Accroître la productivité : En libérant le personnel de la tâche fastidieuse de création manuelle

d'avoirs, nous permettons aux employés de se concentrer sur des tâches à plus forte valeur ajoutée.
Cela stimulera la productivité globale de l'équipe et libérera du temps pour se consacrer à d'autres
activités critiques.

Assurer une traçabilité améliorée : L'automatisation du processus de création d'avoirs nous permettra
de disposer d'un suivi précis et d'une traçabilité complète. Nous serons en mesure d'enregistrer toutes
les étapes du processus et de générer des rapports détaillés, ce qui facilitera l'audit, l'analyse des
données et la prise de décisions basées sur des informations précises.

Minimiser les pertes financières : En estimant un coût horaire moyen pour la main-d'œuvre impliquée
dans la création des avoirs, nous pouvons évaluer les pertes financières actuelles liées au temps alloué
à cette tâche manuelle. Par exemple, en supposant un coût horaire moyen de 20 €, les 283,3 heures
nécessaires pour traiter les 1700 avoirs manuellement représentent une dépense de 5 666,7 € (283,3

77
heures x 20 €/heure). En automatisant le processus, nous économiserons une grande partie de cette
somme

Communication et collaboration avec l'équipe IT de Kohler

Nous avons initié une communication claire et ouverte dès le début du projet, en organisant des
réunions régulières et en partageant des informations pertinentes. Cette communication régulière nous
a permis de rester alignés sur les objectifs du projet, de partager les progrès réalisés, et d'aborder
rapidement les défis ou les problèmes éventuels.

Grâce à cette communication constante, nous avons pu bénéficier de leur expertise technique et de
leur connaissance approfondie des systèmes existants pour prendre des décisions éclairées tout au
long du projet.

b) Mise en œuvre (Do)

Tache Responsable Durée Avancement Début Fin

estimée
Estimation du délai de projet
Mise en œuvre (Do)
1- Faire une Chaymae 15 100% 1/2/23 16/2/23
documentation détaillée du
processus à automatiser
2- Évaluer les différentes Equipe IT 15 100% 1/2/23 16/2/23
options d'automatisation et
sélectionner l'outil le plus
adapté
3- Configuration initiale Equipe IT 15 100% 16/2/23 3/3/23
de l'outil d'automatisation
4- Intégrer l'outil Equipe IT 22 100% 13/2/23 7/3/23
d'automatisation avec les
systèmes existants
5- Faire des tests unitaires Equipe IT 35 100% 13/2/23 20/3/23
pour vérifier le bon
fonctionnement de
l'automatisation
6- Lancer le projet Abderrahim 100% 20/3/23 20/3/23

Documentation détaillée du processus à automatiser

L'équipe du service client litiges reçoit la demande d’avoir par e-mail avec le document PDF standard
en pièce jointe.

La référence du document PDF doit être convertie en informations KOHLER (c'est-à-dire, produit,
référence client).

78
Ensuite, l'équipe du service client litiges doit trouver dans SAP la facture correcte pour lier la future
note de crédit en se basant sur les informations précédentes (produit et référence client).

Créer la note de crédit SAP (cette séquence est déjà créée dans le projet KBFI003 Warranty Credit
Note (Kohler France)).

Envoyer par e-mail la référence de la note de crédit ainsi que le document PDF original au client et
aux services de vente internes.

Simple process map

79
 c) Vérification (Check)

Tache Responsable Durée Avancement Début Fin

estimée
Estimation du délai de projet
Vérification (Check)
1- Exécuter des tests de Fabien & 30 100% 20/3/23 25/3/23
validation Chaymae
2- Documenter les résultats Chaymae 42 100% 20/3/23 25/3/23
des tests
3- Collecter les Equipe du projet 42 100% 20/3/23 25/3/23
commentaires des utilisateurs
4- Signaler les problèmes et Abderrahim 49 100% 20/3/23 8/5/23
les points à améliorer

Les tests de validation

Une série de tests a été réalisée pour garantir le bon fonctionnement du système. Pendant ces tests,
l'objectif était d'identifier les problèmes, les erreurs et les éventuels dysfonctionnements. En
travaillant en étroite collaboration avec l'équipe de développement, des ajustements ont été effectués
pour résoudre ces problèmes et apporter les corrections nécessaires au système pour améliorer la
qualité et la fiabilité du système d'automatisation

Documenter les résultats des tests

Tableau 3 : les résultats du robot des avoirs SAVEO

Month Faile Successf Tot Exception Day Full Time Time % Success
d ul al s Automati Savin Savings(Hou (Full
on Time gs rs) Automatio
Applicati Busine
(mins) (Mins) n)
on ss
Feb'2 13 27 40 2 11 13 10 270 4.50 67.50
3
Mar'2 22 21 43 10 12 13 10 210 3.50 48.84
3
Apr'2 11 27 38 0 11 13 10 270 4.50 71.05
3

Ce tableau présente les résultats des tests effectués sur une période de trois mois, Il indique le nombre
d'échecs et de réussites, ainsi que le nombre total de tests effectués.

80
Les colonnes suivantes, "Temps d'automatisation complet", "Économies de temps" et "% de réussite
(automatisation complète)", donnent des informations sur les performances du système
d'automatisation des factures d'avoir. Elles indiquent le temps total d'automatisation nécessaire, les
économies de temps réalisées grâce à l'automatisation et le pourcentage de réussite global du
processus d'automatisation.

Collecte des commentaires des utilisateurs

C’est une étape importante dans le processus d'amélioration continue de ce projet. Elle consiste à
recueillir les retours et les commentaires des utilisateurs qui ont interagi avec le système pour
maintenir et améliorer constamment la satisfaction et l'utilité de ce système.

Signaler les problèmes et les points à améliorer

Certains problèmes peuvent survenir, tels que des erreurs de saisie de données, des problèmes de
reconnaissance optique de caractères (OCR), des erreurs de traitement automatique, des difficultés
d'intégration avec les systèmes existants, des performances lentes, des difficultés d'utilisation de
l'interface utilisateur et des problèmes de génération de rapports. Il est important de signaler ces
problèmes afin d'identifier les points à améliorer et de garantir un système plus efficace et fiable.

d) Action (ACT)
Tache Responsabl Durée Avancement Date de Date de fin
e de la estimé début
tache e
Action (ACT)
1- Mettre en œuvre les Fabien 42 80% 9/4/23 14/4/23
ajustements et les améliorations
identifiés
2- Suivre et mesurer les KPI de Chaymae Indéfi 70% In In
l'automatisation ni Progress Progress
3- Réaliser des évaluations Equipe IT Indéfi 50% In In
régulières ni Progress Progress
4- Suivre les KPI service litige Chaymae Indéfi 90% In In
ni Progress Progress

81
e) Diagramme de Gant du projet

82
 2. Les indicateurs clés de performance (KPI) pour le suivi des litiges

a) B2B Customer indicateur d’analyse globale

Number of Claims 264 115 144 74
Number of Rejected Claims 208 87 82 31
Number of Accepted Claims 42 26 58 22
Ongoing/under processing claims 14 2 4 21
Total number of returns 23 2 38 12
Derivative Workload LEROY MERLIN Total amount credited 9523,5 10584 23428,73 17220
* ZRE ( Returns ) 3723,05 296,72 15604,06 760,11
* ZCR ( Crédit ) 1022,02 3803 3026,17 9548,7
* ZPRC ( Price dispute ) 403,52 393,18 886,65
* SAVEO 4778,38 6080,5 4405,32 6025
CS owned Claims: % lines vs. tot.order lines

B2B Customer Dashboard Report est un indicateur mis en place pour le suivi mensuel des litiges et
la situation globale du service ADV. Cette analyse vise à tracker le nombre global des réclamations
par client.

Parmi les indicateurs utilisés pour mesurer la performance et l'efficacité de ce processus, nous
retrouvons le nombre de réclamations, qui permet de quantifier la fréquence des litiges sur une
période donnée. Ce chiffre est important car il offre une vision globale de l'ampleur des problèmes
rencontrés par les clients et de l'impact sur l'activité de l'entreprise.

D'un autre côté, le nombre de réclamations acceptées est également un indicateur important. Il permet
de quantifier le pourcentage de litiges résolus avec succès, ce qui témoigne de l'engagement de
l'entreprise envers la satisfaction client et la résolution efficace des problèmes. Un taux élevé de
réclamations acceptées est généralement associé à une meilleure perception de l'entreprise par les
clients.

En ce qui concerne les litiges en cours de traitement, il est essentiel de surveiller leur évolution. Cet
indicateur permet de mesurer le nombre de réclamations en attente de résolution, offrant ainsi une
vision en temps réel de la charge de travail et de la capacité du service client à gérer les litiges de
manière opportune.

Outre ces indicateurs de base, d'autres mesures spécifiques sont également utilisées. Le nombre total
de retours permet de quantifier les produits renvoyés par les clients en raison de problèmes ou de
litiges. Cela peut aider à identifier les tendances et les problèmes récurrents qui nécessitent une
attention particulière.

83
Le montant total crédité aux clients, représenté par l'indicateur ZCR (Crédit), reflète les
compensations financières accordées aux clients pour résoudre les litiges. Ce chiffre est important car
il a un impact direct sur la rentabilité financière de l'entreprise.

De plus, l'indicateur ZPRC (Différend de prix) permet de surveiller les litiges liés aux problèmes de
tarification des produits. Il aide à identifier les écarts de prix, les erreurs de facturation et les
ajustements nécessaires pour assurer une facturation précise et transparente.

Dans l'ensemble, l'analyse mensuelle des litiges menée par B2B Customer, en utilisant une gamme
d'indicateurs tels que le nombre de réclamations, les réclamations rejetées, les réclamations acceptées,
les litiges en cours de traitement, les retours et les crédits accordés, permet d'obtenir une vue complète
de la gestion des litiges au sein de l'entreprise. Ces mesures aident à identifier les domaines où des
améliorations sont nécessaires, à résoudre les problèmes rapidement et efficacement, et à garantir une
performance optimale en termes de satisfaction client et de rentabilité financière.

b) Les KPI de suivi de litiges

Tableau 5 : Total des avoirs créés entre octobre et janvier 2023

Motif ZCR ZCW ZPRC ZRE Total

général
Ajustement de garantie/Défaut partiel 32 592 624
Casse transport 200 40 288 528
Défaut qualité 304 304
Erreur lieu de livraison / Colis perdu 8 16 24
Erreur prix 56 56
Geste commercial 8 8 40 56
Magasin : erreur conditionnement 32 32
Manque prix cotisé d'offre 20480 8 20488
Produit défectueux 600 600
RE - Livraison refusé par le client 24 416 440
Réclamation suite erreur de chargement 16 40 56
Redressement frais de transport 8 8
Remise promo/expo manquante 8 144 152
Total général 20776 1536 224 832 23368

84
La connaissance des motifs et du nombre des avoirs créés dans la gestion des litiges nous a été d'une
importance capitale pour plusieurs raisons.

Tout d'abord, nous avons pu identifier les motifs des avoirs, ce qui nous a permis de repérer les
problèmes récurrents dans nos processus. Par exemple, nous avons constaté un nombre élevé d'avoirs
liés à des défauts de qualité, ce qui nous a indiqué des lacunes dans notre chaîne d'approvisionnement
ou nos contrôles de qualité. En comprenant ces motifs, nous avons pris des mesures correctives pour
résoudre ces problèmes à leur source, améliorant ainsi la qualité globale de nos produits ou services.

De plus, en examinant les motifs des avoirs, nous avons pu cibler des domaines spécifiques
nécessitant des améliorations dans notre processus de livraison. Par exemple, nous avons observé un
nombre significatif des avoirs liés à des casses lors du transport ou à des erreurs de lieu de livraison,
ce qui nous a alertés sur des problèmes dans notre chaîne logistique ou des lacunes dans la formation
de nos livreurs. En prenant des mesures pour améliorer ces aspects, nous avons réussi à réduire les
erreurs et à garantir une expérience de livraison plus satisfaisante pour nos clients.

De plus, l'analyse des motifs des avoirs nous a également aidés à identifier des problèmes internes.
Par exemple, nous avons constaté un nombre élevé des avoirs liés à des erreurs de conditionnement
en magasin, ce qui nous a révélé des faiblesses dans nos procédures de stockage ou dans la formation
de notre personnel. En apportant les ajustements nécessaires, nous avons réussi à réduire ces erreurs
et à améliorer l'efficacité de nos opérations.

85
Tableau 6 : liste des transporteurs

Erreur de Erreur lieu de RE - Livraison Réclamation suite

Magasin: erreur
Transporteur/ Motif Casse transport commande par le livraison / Colis Geste commercial refusé par le erreur de Total général
conditionnement
client perdu client chargement
CALBERSON PARIS EUROPE 84 3 2 4 9 103 4 209
A.A.C GLOBE EXPRESS 2 3 5
EUROMATIC 1 4 5
DPD FRANCE SAS 4 4
TRANSPORTS GRIMONPREZ 2 2 4
TPTEUR TPT/V FRANCE PASSEL 1 2 3
Transporteur EXW 1 1 2

La connaissance des transporteurs pour les commandes en litiges, pour lesquels nous avons effectué
des avoirs, a revêtu une grande importance. Cela nous a permis de comprendre plusieurs aspects clés
et d'en tirer des bénéfices significatifs. En identifiant les transporteurs associés aux litiges et aux
avoirs, nous avons pu évaluer leur performance globale. Nous avons analysé les motifs des litiges liés
à chaque transporteur, tels que les casse lors du transport, les erreurs de livraison, ou les colis perdus.
En comprenant ces motifs, nous avons été en mesure de déterminer si certains transporteurs
rencontraient régulièrement des problèmes spécifiques. Cela nous a permis de prendre des décisions
éclairées concernant les partenariats avec ces transporteurs et d'envisager des mesures correctives
pour améliorer leur performance. De plus, en examinant les transporteurs impliqués dans les litiges,
nous avons pu identifier les tendances ou les schémas récurrents. Si nous constations que plusieurs
litiges étaient liés à un transporteur spécifique, cela pouvait indiquer des problèmes systématiques ou
des lacunes dans leurs processus. Cela nous a donné l'occasion de dialoguer avec le transporteur pour
résoudre les problèmes sous-jacents et améliorer notre relation avec eux. En connaissant les
transporteurs pour les commandes en litiges, nous avons également pu évaluer l'efficacité de notre
processus de sélection des transporteurs. Nous avons revu nos critères de choix et nos exigences en
matière de performances afin de minimiser les risques de litiges futurs.

86
Tableau 7 : la liste des articles

Erreur lieu Magasin: RE - Réclamation

Erreur de
Casse de livraison Geste erreur Livraison suite erreur Total
Produits commande
transport / Colis commercial conditionne refusé par de général
par le client
perdu ment le client chargement
ACRYLIQUE 33 2 1 2 1 43 3 85
COMPOSANTS DOUCHE 6 24 30
ROBINETTERIE CUISINE 14 1 13 28
MELANGEUR & PANNEAUX DOUCHE 2 1 8 5 16
MATERIAUX COMPOSITE 7 8 15
PORCELAINE 7 1 3 2 13
ROBINETTERIE SALLE DE BAIN 8 1 1 10
BALNÉÏDES ACRYLIQUE 1 1 2 4 8
ACCESSOIRES ROBINETTERIE 3 4 7
PAROIS DE DOUCHE 2 4 6
PR SALLES DE BAIN 5 5
MEUBLES 1 1 1 3
ABATTANTS 2 2
PR ROBINETS 2 2
DIVERS 1 1
FONTE 1 1

Cette liste nous a permis de cibler les articles les plus problématiques de la marque Jacob Delafon, et
les motifs des avoirs créés. Grâce à une analyse approfondie, nous avons pu prendre des mesures
correctives spécifiques pour améliorer la qualité de ces produits. Cette démarche a renforcé notre
chaîne d'approvisionnement, tout en augmentant considérablement la satisfaction de nos clients. En
identifiant ces articles clés, nous avons pu allouer nos ressources de manière plus efficace, en
concentrant nos efforts sur la résolution des problèmes récurrents et en mettant en place des mesures
préventives pour éviter de futurs litiges. Ces actions ont grandement contribué à consolider la
réputation de la marque Jacob Delafon et à maintenir notre engagement envers la qualité et la
satisfaction client.

87
Tableau 8 : la liste des magasins LM

TOP 20 Magasins ZCR ZCW ZDR ZPRC ZRE Total général

MONDEVILLE 72 9 28 109
SAINT BARTHELEMY D'ANJOU 47 10 21 1 2 81
LANGUEUX 39 1 17 1 7 65
VEDENE CEDEX 41 4 14 2 2 63
IVRY SUR SEINE 30 4 13 6 9 62
SAINT AUNES 34 4 15 8 61
AUBAGNE 35 4 16 4 59
LA SENTINELLE 33 5 16 2 1 57
NICE 32 4 14 6 56
VILLENEUVE D'ASCQ 34 6 16 56
BOIS D'ARCY 26 8 13 6 53
QUETIGNY LES DIJON 31 7 15 53
EPAGNY 30 8 14 1 53
PLEURTUIT 30 2 12 2 7 53
ROSNY SOUS BOIS 35 17 1 53
TOURVILLE LA RIVIERE 35 1 14 2 52
CABRIES 33 3 16 52
ISNEAUVILLE 31 3 15 2 51
REZE 28 11 12 51
MONTIGNY LES CORMEILLES 31 4 15 1 51

Grâce à cette analyse approfondie, nous avons pu évaluer la performance de chaque magasin et
identifier les facteurs contribuant aux litiges. En comprenant les motifs des litiges associés à chaque
magasin, nous avons identifié les mesures d'amélioration appropriées pour renforcer les processus et
les pratiques dans ces magasins.

B. Synthèse et analyse des résultats obtenus

1. Principales réalisations et des résultats obtenus

a) Résultats de l’automatisation du processus des demandes SAVEO

88
Tableau 9 : Situation avant la création du robot

ZCW Octobre Novembre Décembre Janvier Total

ZCW
KO127U0 272 608 336 344 1560
Total général 272 608 336 344 1560

Avant l'installation du robot, la création des avoirs s’effectuait manuellement, ce qui demandait
beaucoup de temps et d'efforts. Sur une période de 4 mois, un total de 1560 avoirs a été réalisé, avec
une moyenne de 390 avoirs par mois et 16 avoirs par jour. Chaque avoir nécessitait en moyenne 10
minutes pour être traité, ce qui représentait un temps total de 156 minutes par jour, soit 2,6 heures
pour chaque dossier saveo.

En termes de coûts, cela signifiait que l'entreprise dépensait quotidiennement 39 euros (2,6 heures x
15 euros) pour effectuer ces avoirs saveo. Sur une période de 4 mois, les dépenses totales atteignaient
3900 euros (39 euros par jour x 4 mois).

Il est important de souligner que cette situation manuelle entraînait une utilisation significative des
ressources humaines de l'entreprise. Les employés consacraient une quantité considérable de temps à
cette tâche spécifique, ce qui aurait pu être utilisé plus efficacement dans d'autres domaines, tels que
l'analyse des défauts qualité, l'amélioration des processus ou d'autres tâches à plus forte valeur
ajoutée.

Tableau 10 : Récapitulatif des couts de traitement

Mois Nombre Temps moyen pour Coût quotidien (en

traitement (Minutes) euros)
Octobre 272 10 68
Novembre 608 10 152
Décembre 336 10 84
Janvier 344 10 86
Total 1560 10 390

Coût total sur 4 mois : 3900 euros

Coût annuel (estimation) : 11,700 euros

89
Tableau 11 : Situation après l’automatisation du processus de traitement des demandes
SAVEO

ZCW Février Mars Avril Mai Total

BT00035P 288 221 279 223 1011
KOCENU6 136 102 158 94 490
Total général 424 323 437 317 1501

Après l'installation du robot de traitement des demandes SAVEO, la charge de travail a

considérablement diminué. L'identifiant du robot est BT00035P, et il a traité 1011 avoirs au cours des
4 derniers mois. En comparaison, les membres du personnel (ADV) ont saisi 490 avoirs pendant la
même période, ce qui équivaut à une moyenne de 122,5 avoirs par mois et 5 avoirs par jour.

Avant l'automatisation, chaque avoir nécessitait en moyenne 10 minutes de traitement, ce qui

représentait un temps total de 50 minutes par jour ou 0,82 heure pour chaque dossier SAVEO.

En termes de coûts, aprés l'automatisation, l'entreprise dépensait quotidiennement 12,30 € pour

effectuer ces avoirs SAVEO contre 39 euros avant. Sur une période de 4 mois, les dépenses totales
atteignaient 1225 € (12,30 € par jour x 4 mois). Comparativement aux dépenses précédentes de 3900
€, cela représente une économie de 2675 € par mois, soit un total de 8025 € sur la période de 4 mois.

Ces chiffres témoignent des améliorations significatives en termes d'efficacité et de réduction des
coûts après l'automatisation des processus de traitement des avoirs SAVEO. L'entreprise a pu
optimiser considérablement son temps et son budget grâce à cette automatisation

Ces économies financières ont un effet direct sur la rentabilité de l'entreprise. En réduisant les coûts
opérationnels liés au traitement manuel des avoirs, l'entreprise peut allouer ces ressources
économisées à d'autres domaines d'investissement ou de développement. Cela peut inclure
l'amélioration des infrastructures, l'expansion des activités, l'investissement dans des technologies
supplémentaires ou l'augmentation des budgets marketing et de vente pour stimuler la croissance de
l'entreprise.

De plus, l'optimisation des processus grâce à l'automatisation permet d'augmenter l'efficacité globale
de l'entreprise. En réduisant le temps nécessaire pour traiter chaque dossier SAVEO de 10 minutes à
seulement 2 minutes, l'entreprise peut gérer un plus grand volume de demandes en moins de temps.
Cela se traduit par une augmentation de la productivité et une meilleure utilisation des ressources
disponibles.

90
L'impact positif de cette optimisation sur la performance financière de l'entreprise se traduit
également par une meilleure satisfaction client. En traitant les demandes SAVEO de manière plus
rapide et précise, l'entreprise peut offrir un meilleur service à ses clients, renforçant ainsi leur fidélité
et leur confiance.

Dans l'ensemble, cette optimisation a un effet direct sur la performance financière de l'entreprise en
générant des économies, en améliorant l'efficacité et en renforçant la satisfaction client. Ces facteurs
contribuent à une meilleure rentabilité et à une position plus solide sur le marché, permettant à
l'entreprise de prospérer et de saisir de nouvelles opportunités de croissance.

b) Résultats globaux de l’optimisation du processus litige

Tableau 12 : Les litiges reçus avant la mise en place de l’étude

Motifs litiges Octobre Novembre Décembre Janvier Total

DEMANDE 4 41 45 159 249
DE FACTURE
Litige Casse 1 1 1 2 5
Litige Prix 4 13 6 31 54
Litige sur 1 20 12 11 44
avoir SAVEO
Marchandise 14 21 20 26 81
retournée mais
intraitable
Produit non 54 24 47 35 160
reçu
Total général 78 120 131 264 593

Tableau 13 : Les litiges reçus après l’optimisation du processus de litiges

Motifs litiges Février Mars Avril Mai Total

DEMANDE DE 24 7 7 9 38
FACTURE
Litige Casse 3 2 3
Litige Prix 51 46 23 5 120

91
 Litige sur avoir 12 9 9 6 30
SAVEO
Marchandise 7 16 12 6 35
retournée mais
intraitable
Produit non reçu 18 66 18 27 102
Total général 115 144 69 55 328

En comparant le premier tableau avec le deuxième, nous pouvons observer des tendances
intéressantes en ce qui concerne les litiges.

Tout d'abord, en termes de tendance générale, nous remarquons une diminution significative du
nombre total de litiges entre les deux périodes. Dans le premier tableau, le total des litiges sur les
quatre mois s'élevait à 593, tandis que dans le deuxième tableau, ce chiffre était de 328. Cette
réduction de près de 45% témoigne de l'efficacité des analyses et des nouvelles méthodes mises en
place pour résoudre les litiges entrants.

En examinant les motifs spécifiques des litiges, nous constatons des améliorations dans certaines
catégories. Par exemple, les litiges liés à la demande de facture ont montré une diminution dans les
deux tableaux, passant de 249 en total dans le premier tableau à 38 dans le deuxième. Cela suggère
que les mesures prises pour améliorer le processus de facturation ont été efficaces.

De même, les litiges sur les avoirs SAVEO ont également connu une réduction significative, passant
de 44 dans le premier tableau à seulement 30 dans le deuxième. Ces chiffres indiquent que les
nouvelles méthodes mises en place pour traiter ces litiges spécifiques ont été efficaces dans la
résolution des problèmes.

En revanche, certains motifs de litiges ont montré des variations différentes entre les deux tableaux.
Par exemple, les litiges liés au prix ont augmenté dans le premier tableau, passant de 54 à 120, tandis
que dans le deuxième tableau, le nombre de litiges liés au prix a diminué de manière significative,
passant de 120 à 55. Il est important de comprendre les raisons de cette différence pour identifier les
mesures les plus efficaces à prendre pour résoudre ces litiges.

La diminution des litiges a permis de générer plusieurs bénéfices significatifs, contribuant ainsi à
améliorer le chiffre d'affaires et la performance financière de l'entreprise :

92
Augmentation de la satisfaction client : Grâce à une gestion plus efficace des litiges, l'entreprise a pu
répondre aux préoccupations des clients de manière rapide et satisfaisante. Cela a conduit à une
amélioration de la satisfaction client, renforçant ainsi la fidélité et encourageant les clients à
recommander l'entreprise à d'autres personnes. Une clientèle satisfaite se traduit généralement par
une augmentation des ventes et du chiffre d'affaires.

Réduction des coûts de résolution : En diminuant le nombre de litiges, l'entreprise a pu réaliser des
économies importantes sur les coûts liés à leur résolution. Moins de ressources ont été nécessaires
pour traiter les litiges, tels que les remboursements, les compensations financières et les frais
juridiques. Cette réduction des coûts a directement contribué à améliorer la performance financière
globale de l'entreprise.

Optimisation des processus opérationnels : La mise en place de nouvelles méthodes d'analyse et de

gestion des litiges a permis à l'entreprise d'identifier les problèmes récurrents et les points de friction
potentiels. En apportant des améliorations ciblées à ses processus opérationnels, l'entreprise a pu
réduire les erreurs, les retards et les problèmes liés aux litiges. Cette optimisation des processus a
permis une utilisation plus efficace des ressources, favorisant ainsi une meilleure rentabilité.

2. Perspectives d’amélioration pour l’avenir

Après le succès de l'automatisation des avoirs pour les demandes SAVEO (type de document ZCW)
au sein du groupe Kohler. Forts de cette expérience fructueuse, notre objectif est désormais d'étendre
cette automatisation à tous les types de commandes et à la création des avoirs.

Pour y parvenir, nous avons décidé d'exiger que toutes les commandes soient passées par le biais de
l'EDI (Échange de Données Informatisé) et qu'aucune commande ne soit saisie manuellement. Cette
transition vers un processus entièrement automatisé présente de nombreux avantages, notamment en
termes de réduction des erreurs et de gains d'efficacité.

En automatisant le traitement des commandes et la création des avoirs, nous pourrons optimiser les
flux de travail, réduire les délais de traitement et améliorer la précision des données. De plus, cela
permettra d'assurer une traçabilité complète de toutes les opérations, facilitant ainsi la gestion des
litiges et des réclamations.

Cette évolution vers une automatisation complète des commandes et des avoirs renforcera également
notre collaboration avec nos partenaires commerciaux. En utilisant l'EDI comme canal privilégié pour

93
les transactions, nous simplifierons les échanges d'informations, favoriserons l'harmonisation des
processus et renforcerons la confiance mutuelle.

Dans cette perspective, nous mettrons en place des formations et des ressources adéquates pour
faciliter la transition vers l'EDI et encourager l'adoption de ce mode de communication électronique.
Nous travaillerons étroitement avec nos clients et nos fournisseurs pour les accompagner dans cette
évolution et garantir une transition fluide et réussie vers ce nouvel environnement automatisé.

En conclusion, ce chapitre a permis de mettre en évidence l'importance du processus de traitement

des litiges dans la performance financière de l'entreprise Jacob Delafon. Nous avons examiné en détail
la problématique de la gestion des litiges, en identifiant les coûts associés et les conséquences sur les
résultats financiers. La démarche d'amélioration du processus de gestion des litiges, notamment par
l'automatisation des processus et l'utilisation d'indicateurs clés de performance, a été présentée. Nous
avons également réalisé une synthèse et une analyse des résultats obtenus grâce à cette amélioration.
Ce chapitre constitue une étape cruciale de notre étude, en soulignant l'importance de la gestion
efficace des litiges pour améliorer la performance financière de l'entreprise.

94
 Conclusion générale

En conclusion, la mise en place d'améliorations des processus est un élément essentiel pour améliorer
la performance globale d'une entreprise. En identifiant les inefficacités, en analysant les processus
existants et en proposant des solutions d'optimisation, les entreprises peuvent réduire les coûts,
augmenter l'efficacité opérationnelle et améliorer la qualité des produits ou services. Une meilleure
performance des processus se traduit généralement par une meilleure satisfaction des clients, une
productivité accrue, des délais de livraison plus courts et une rentabilité améliorée. Il est donc crucial
pour les organisations de consacrer du temps et des ressources à l'identification et à l'amélioration
continue de leurs processus afin de rester compétitives sur le marché.
• Rappel de la problématique
L’objectif principal du présent travail, était de proposer des améliorations au processus de traitement
des litiges d’où l’intérêt d’aborder la problématique suivante « Quel est l’impact de l’optimisation
du processus litige sur la performance financière de l’entreprise ».

La réponse à cette question a nécessité d’opter pour une posture épistémologique à dominante
constructiviste. Nous avons commencé notre étude en partant du terrain pour terminer par la théorie.
Au travers de notre étude, nous avons pu mettre en évidence les lacunes du processus de litiges
existant, ce qui nous a poussés à entreprendre rapidement la mise en place d'un projet d'automatisation
et de suivi des litiges grâce à des indicateurs adaptés.
Les résultats de cette recherche se sont traduits par une amélioration notable de la performance
financière et une optimisation du temps requis pour les tâches quotidiennes, entraînant ainsi une
réduction des coûts et une meilleure rentabilité financière. En conclusion, l'analyse de ce processus
au sein de la société Jacob Delafon a permis de générer des bénéfices tangibles, tels qu'une meilleure
efficacité opérationnelle et des résultats financiers plus favorables.
• Vérification des hypothèses

Pour avoir une réponse préalable à notre problématique, nous avons formulé trois hypothèses,
descriptive, explicative et prescriptive.
Hypothèse descriptive : l'entreprise rencontre des problèmes dans son processus de gestion des litiges,
tels que des retards dans le traitement, des erreurs de communication ou une mauvaise coordination
entre les départements concernés.
La réponse à cette question était à travers de la description détaillée du processus de traitement de
litige et ce qui nous a permis de détecter quelques problèmes tels que les tâches quotidiennes
répétitives qui prennent beaucoup de temps.

95
Hypothèse explicative : les lacunes dans le processus de gestion des litiges ont un impact négatif sur
la performance financière de l'entreprise, notamment en termes de coûts supplémentaires, de pertes
de clients et de réputation, et d'inefficacité opérationnelle.
La réponse à cette hypothèse était à travers la détermination des coûts et du temps nécessaires pour
le traitement d’une demande SAVEO.

Hypothèse prescriptive : L'optimisation du processus de gestion des litiges, par le biais de

l'amélioration des procédures et de l'automatisation des tâches répétitives, peut conduire à une
amélioration de la performance financière de l'entreprise.
Le dernier chapitre répond parfaitement à cette hypothèse en présentant le projet d’automatisation
mis en place ainsi toutes les analyses mensuelles des indicateurs de suivi de litiges et qui ont permis
à l’entreprise à être plus performante et de réduire les couts de ce processus.

• Apport de la recherche

Cette recherche nous a permis de proposer une étude développée visant à améliorer le processus de
gestion des litiges, en mettant l'accent sur des solutions telles que l'automatisation des processus et
l'utilisation d'indicateurs clés de performance pour le suivi des litiges. Les résultats obtenus
fournissent des orientations précieuses pour prendre des décisions et mettre en place des actions visant
à optimiser les processus et à améliorer la performance financière au sein des organisations.

Ce rapport se compose de trois chapitres qui abordent la problématique de manière approfondie. Le

premier chapitre offre une approche théorique et conceptuelle en définissant les principaux concepts
liés aux processus et à la performance financière. Le deuxième chapitre se concentre sur l'analyse des
processus spécifiques de l'entreprise Jacob Delafon. Enfin, le troisième chapitre propose un diagnostic
de l'impact financier des litiges et présente des propositions d'amélioration pour ce processus.

• Les limites de la recherche

Tout travail connait des limites et insuffisance et le nôtre ne fait pas l’exception. De ce fait, certaines
limites se sont présentées, nous en-citons les suivantes,

➢ La charge horaire de notre stage et le nombre de missions attribuées nécessite un effort double
et une organisation pointue du temps afin de pouvoir avancer notre stage et notre projet de fin
d’études ;
➢ Contraintes et limites liées essentiellement l’insuffisance de la documentation et le manque de
certains documents internes ;

96
➢ En tant que stagiaire occupant un poste, j'ai été directement supervisé par un gestionnaire ou un
responsable. Les attentes étaient élevées et il y avait une pression pour que je livre des résultats
conformément aux objectifs fixés.

97
 Tables des figures

• Figure 1 : signes de présentation du processus

• Figure 2 : Mode d’utilisation : un cheminement logique, des outils à chaque étape

• Figure 3 : Structure organisationnelle du département finance JDM

• Figure 4 : Répartition du Chiffre d’affaires de Jacob Delafon

• Figure 5 : Exemple du processus comptable

• Figure 6 : Processus de gestion de la chaine logistique

• Figure 7 : Répartition des litiges reçus du premier trimestre 2023

• Figure 8 : cartographie des flux

98
 Liste des tableaux
• Tableau 1 : Fiche signalétique de Jacob Delafon

• Tableau 2 : Analyse SWOT

• Tableau 3 : Suivi de l’évolution des montants litiges/CA

• Tableau 4 : les avoirs créés avec leurs motifs

• Tableau 5 : Total des avoirs créés entre octobre et janvier 2023

• Tableau 6 : liste des transporteurs

• Tableau 7 : la liste des articles

• Tableau 8 : la liste des magasins LM

• Tableau 9 : Situation avant la création du robot

• Tableau 10 : Récapitulatif des couts de traitement

• Tableau 11 : Situation après l’automatisation du processus de traitement des demandes SAVEO

• Tableau 12 : Les litiges reçus avant la mise en place de l’étude

• Tableau 12 : Les litiges reçus avant la mise en place de l’étude

99
 Bibliographie

• Cattan, Michel. Guide des processus – Passons à la pratique ! Ed. 3. AFNOR, 2022.

• Checkland, P. Systems thinking, systems practice. John Wiley & Sons, 1981.

• Holland, J. H. Emergence: From chaos to order. Oxford University Press, 1998.

• PAUCHER, Pierre. Mesure de la performance financière de l’entreprise. Collection de la

gestion en plus : Office des Publications Universitaires, 1993. P. 20.

• Profesion Directeur financier : Relever les défis techniques et managériaux de la fonction.

Auteurs: Sion, Michel, Brault, David, Blandin De Chalain, Hervé. Dunod, 2014.

• SAHUT, Jean Michel, JS Lantz. La création de valeur et performance financière. La revue du

financier, 2003. P.28.

• Salva, Michel. Comprendre l'analyse financière: Une méthode d'apprentissage pour tous les

acteurs de l'entreprise. Ed. 6. Vuibert, 2018.

• Simon, H. A. (1962). The architecture of complexity. Proceedings of the American

philosophical society, 106(6), 467-482.

100

Annexe 1 : Fiche technique du projet
# Item
1 Process full name
2 Process area
3 Department
Process short description
4
(Operation, activity, outcome)
5 Process schedule and frequency
# Of items processes /reference
6 ~60/ month business as usual
period
7 Average handling time per item
8 Peak period (s)
Transaction volume during peak
9 120
period
Annexes
Description
Quality Credit Noes SAVEO LM
Customer litigation
Finance and Accounting
1 - The litigation customer services team is
receiving the credit note request by email with
the attached standard pdf document
2 - The reference from the pdf document should
be converted to KOHLER information (i.e.,
product, customer reference)
3 - then the litigation customer services team
need to find in SAP the correct invoice to link
the future credit note based on the previous
information (product & customers reference)
4 - raise the SAP credit note (this sequence is
already created in the KBFI003 Warranty
Credit Note (Kohler France) project)
5 - send the credit note reference & the original
pdf document to the customer and the internal
sales services by email.
Daily, Monday to Friday, 9 am – 5 pm
10 min
March
101
 Total # of FTEs supporting this
10 1
activity
Expected increase of volume in the
11 Volumes will increase with 2%
next reference period
12 Level of exception rate 05%

13 Input data SAP

14 Output data

102
Annexe 2 : Exemple d’une demande SAVEO
1 - SAVEO
number

8 – Store Name

6- Customer
Post code (5
digit)
5 – Customer
email
address5code
2 – N° Bon de
client)
sortie (8 digits)

3 - référence article
LM (13 digits starting
with 344******
4 - Date
d’achat (french

7format)
– Sales
quantity

1- Numéro du demande saveo

2- Numéro de bon de sortie
3- Référence article
4- Date achat
5- Code client
6- Code postal
7- Quantité
8- Magasin

103
 Tables des matières

Dédicace _____________________________________________________________________ 4

Remerciement _________________________________________________________________ 5

Résumé ______________________________________________________________________ 6

Introduction générale ___________________________________________________________ 7

Chapitre 1 : Cadre conceptuel de l’optimisation des processus et la performance financière __ 13

I. Notion de processus et approche par processus ................................................................ 13

A. La définition d’un processus _____________________________________________ 13

1. Processus, procédure et procédé __________________________________________ 14

2. Proposition de définition ________________________________________________ 15

3. Processus et objectif ___________________________________________________ 15

4. Processus et activité ____________________________________________________ 16

5. Processus et rôle/acteur _________________________________________________ 16

6. Processus et ressource __________________________________________________ 17

7. Processus et événement _________________________________________________ 17

8. Processus et structure interne_____________________________________________ 18

a) Approche mécaniste __________________________________________________ 19

b) Approche systémique _________________________________________________ 19

c) Approche émergente _________________________________________________ 19

B. Approche par processus : un moyen pour allouer les ressources _________________ 20

1. Types de processus ____________________________________________________ 20

a) Processus métier _____________________________________________________ 20

b) Processus support ____________________________________________________ 21

c) Processus de management _____________________________________________ 21

II. Notion de performance financière .................................................................................... 24

A. Généralités sur la performance ___________________________________________ 24

104
 1. Définition ____________________________________________________________ 24

2. Types de la performance ________________________________________________ 24

3. Pourquoi piloter la performance __________________________________________ 25

4. Comment améliorer la performance de l’entreprise ___________________________ 26

a) Adoption d’un management participatif __________________________________ 26

b) Une gestion concertée ________________________________________________ 26

c) Une délégation de pouvoir maitrisée _____________________________________ 27

d) La fixation des objectifs concrets________________________________________ 27

e) Un engagement fort __________________________________________________ 27

f) Une stratégie de communication efficace _________________________________ 27

B. La performance de l’entreprise : indicateurs et outils __________________________ 28

1. Indicateurs de la performance de l’entreprise ________________________________ 28

2. Les outils de gestion des processus ________________________________________ 29

a) Le logigramme ______________________________________________________ 29

a) Mode d’utilisation ___________________________________________________ 29

b) La méthode de résolution de problèmes __________________________________ 30

Chapitre 2 : Diagnostic et préparation à la mission ___________________________________ 32

I. Présentation de l'entreprise étudiée : Jacob Delafon Maroc et son secteur d‘activité ...... 32

A. Genèse de Jacob Delafon et état du marché de la céramique au Maroc ____________ 32

1. Contexte et origine de création de Jacob Delafon _____________________________ 32

2. Le marché de la céramique au Maroc ______________________________________ 34

B. Présentation de l’entreprise ______________________________________________ 35

1. Fiche signalétique de l’entreprise _________________________________________ 35

2. Les services internes de la société _________________________________________ 36

a) La direction générale _________________________________________________ 36

b) La direction de l’usine ________________________________________________ 36

c) La direction administrative et financière __________________________________ 38

105
 d) La direction de ressources humaines _____________________________________ 39

e) La direction commerciale export ________________________________________ 40

f) La direction Supply chain _____________________________________________ 40

• Service Planning ___________________________________________________ 41

• Le service Product Data Management (PDM) ____________________________ 42

• Service marketing __________________________________________________ 43

C. Les principaux clients de Jacob Delafon ____________________________________ 45

1. POMPAC DEVELOPPEMENT __________________________________________ 46

2. ADEO France ________________________________________________________ 47

3. RICHARDSON _______________________________________________________ 48

4. GIE Ibana ____________________________________________________________ 49

5. ALGOREL ___________________________________________________________ 49

6. TEREVA ____________________________________________________________ 49

7. MAILLARD SAS _____________________________________________________ 50

II. Analyse de l'environnement externe et processus clés de l'organisation .......................... 51

A. Analyse de l'environnement externe de l'entreprise ___________________________ 51

1. Analyse PESTEL ______________________________________________________ 51

2. Analyse de la concurrence : forces, faiblesses, opportunités, menaces (SWOT) _____ 53

Tableau 2 : Analyse SWOT _________________________________________________ 53

B. Quelques processus clés de l'organisation : du développement à la mise en œuvre ___ 54

1. Processus de gestion financière ___________________________________________ 54

2. Processus de Production ________________________________________________ 57

3. Processus de gestion de la chaîne logistique _________________________________ 58

Chapitre 3 : Impact du processus de traitement des litiges sur la performance financière _____ 60

I. Présentation de la problématique traitée ........................................................................... 60

A. Service gestion de litiges ________________________________________________ 60

1. Définition des différents types de litiges ____________________________________ 60

106
 a) Litige casse _________________________________________________________ 60

b) Litige prix__________________________________________________________ 61

c) Litige réception _____________________________________________________ 61

d) Litige marchandise retournée mais intraitable ______________________________ 61

e) Litige sur avoir SAVEO _______________________________________________ 62

f) Litige demande de facture _____________________________________________ 62

2. Présentation du processus de traitement des litiges ____________________________ 63

a) Réception des litiges par mail __________________________________________ 63

b) Analyse et identification du problème ____________________________________ 64

c) Traitement du litige __________________________________________________ 64

d) Envoi de la réponse au client ___________________________________________ 65

e) Suivi du litige _______________________________________________________ 65

f) Analyse des tendances ________________________________________________ 66

3. Identification des causes principales des litiges ______________________________ 66

a) Produit défectueux ou endommagé : _____________________________________ 66

b) Service de mauvaise qualité ____________________________________________ 66

c) Facturation incorrecte ________________________________________________ 66

B. Impact des litiges sur la performance financière de l’entreprise __________________ 67

1. Analyse des litiges : évaluation des valeurs et répartition par type ________________ 67

a) Les types de flux dans l’organisation _____________________________________ 67

b) Schématisation des flux _______________________________________________ 68

2. Impact des litiges sur la situation financière de l’entreprise _____________________ 72

a) Création des avoirs ___________________________________________________ 72

b) Les risques sur la trésorerie ____________________________________________ 75

II. Démarche d’amélioration du processus de litiges ............................................................ 76

A. Automatisation des processus et les indicateurs clé de performance ______________ 76

107
 1. Mise en place d’une solution RPA pout automatiser le processus de création des avoirs
des dossier SAV __________________________________________________________ 76

a) Planification (PLAN) _________________________________________________ 76

b) Mise en œuvre (Do) __________________________________________________ 78

c) Vérification (Check) _________________________________________________ 80

d) Action (ACT) _______________________________________________________ 81

e) Diagramme de Gant du projet __________________________________________ 82

2. Les indicateurs clés de performance (KPI) pour le suivi des litiges _______________ 83

a) B2B Customer indicateur d’analyse globale _______________________________ 83

b) Les KPI de suivi de litiges _____________________________________________ 84

B. Synthèse et analyse des résultats obtenus ___________________________________ 88

1. Principales réalisations et des résultats obtenus ______________________________ 88

a) Résultats de l’automatisation du processus des demandes SAVEO _____________ 88

b) Résultats globaux de l’optimisation du processus litige ______________________ 91

2. Perspectives d’amélioration pour l’avenir ___________________________________ 93

Conclusion générale ___________________________________________________________ 95

Tables des figures _____________________________________________________________ 98

Bibliographie _______________________________________________________________ 100

Tables des matières __________________________________________________________ 104

108